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Audi Oper Adm444

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Nombre: Alisbel Polanco Cruz

Matricula: 213-4994

AUDITORIA OPERAT Y ADM

La organización

Organización es un término que se utiliza en diferentes sentidos y campos, por ejemplo,


para referirnos a las actividades que va a realizar un grupo de personas. Pero a nosotros
nos interesa el significado de esta palabra en términos administrativos. Así,
organización, según la mayoría de los estudiosos de la Administración, es una
estructura formalizada de funciones y puestos diseñados de antemano.

En otras palabras, la organización es el diseño de una estructura formal, en


donde se establecen las funciones a desempeñar y sus relaciones, la jerarquía y
los niveles de autoridad, de acuerdo con las actividades y objetivos de la
empresa (identificar y clasificar las actividades requeridas, agrupar todas las
acciones necesarias para el cumplimiento de los objetivos, asignar a cada
grupo, de acuerdo con sus tareas, un administrador dotado de autoridad
[delegación] necesaria para supervisarlo, establecer las coordinaciones
horizontal [en un nivel organizacional igual o similar] y vertical [entre las
oficinas generales de una división y un departamento] en la estructura de la
empresa).

Principios Generales
Los principios generales de la organización, según Munch Galindo,
son nueve, los cuales a su vez más adelante vemos inmersos o
resumidos en la División del trabajo, en la departamentalización y en
la jerarquización.
1. Del objetivo. Todos y cada una de las actividades establecidas en
las organizaciones deben relacionarse con los objetivos y
propósitos de la empresa.”
2. “Especialización. El trabajo de una persona debe limitarse hasta
donde sea Posible a la ejecución de una sola actividad.”
3. “Jerarquía. Es necesario establecer centros de autoridad de la
que emane la comunicación necesaria para lograr los planes en
los cuales la autoridad y responsabilidad fluyan en una línea clara
ininterrumpida.”

4. “Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de


responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de
autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.”
5. Unidad de mando. Al determinar un centro de autoridad y
decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe, y que los
subordinados no deberán reportar a más de un supervisor.”
6. “Difusión. Para maximizar las ventajas de la organización, las
organizaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y
autoridad, deben publicarse y ponerse por escrito a disposición de
todos aquellos miembros de la empresa que tengan relación con
las mismas.”
7. “Amplitud o tramo de control. Hay un límite en cuanto al número de
Subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que éste pueda
realizar todas las funciones eficientemente.”
8. “Coordinación. Las unidades de una organización siempre
deberán mantenerse en equilibrio.”
9. Continuidad. Una vez que se ha establecido la estructura
organizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las
condiciones del medio ambiente.”

Organismos estructurales y procesos de funcionamiento.

1. Organización lineal o militar. La autoridad y responsabilidad se


concentra en una sola persona, es decir cada persona tiene un
solo jefe (unidad de mando). Las decisiones son tomadas por un
solo gerente, y las comunica a un subordinado, quien a su vez
también toma decisiones y las comunica al siguiente nivel, y así
sucesivamente hasta llegar al último nivel en una sola línea.
Asimismo éste gerente es el encargado de distribuir las
funciones a realizar. Sin embargo este tipo de estructuras solo se
recomienda para empresas pequeñas, sería muy difícil concentrar
toda la autoridad en un solo gerente de una empresa grande. De
igual forma se carece de la especialización.
2. Organización funcional o de Taylor. La organización
funcional o también llamada de Taylor (pues fue Taylor quien al
darse cuenta que la organización lineal impedía la especialización,
buscó otra forma de organización), como su nombre lo indica lo
que busca es reducir el mínimo de actividades o funciones a
realizar ya sea por un gerente, un supervisor o un trabajador, con
el fin de hacer una división del trabajo y así conseguir la
especialización.

3. Organización lineo-funcional. En éste tipo de organización

se combinan los tipos de organización de línea y funcional,

con la intención de aprovechar las ventajas que ofrece tanto

una como la otra, por ejemplo en la lineal, se ve muy claro

la línea de mando (principio de unidad de mando),

pero de la funcional podemos rescatar precisamente esa

división del trabajo que nos lleva justamente a la especialización.


4. Organización staff. A medida que las
actividades dentro de las organizaciones se van
haciendo más complejas, y que en la actualidad ya la tecnología
nos rebasa, se requiere contar con expertos o especialistas que
sin tener una autoridad directa dentro de la organización, sobre
los subordinados, “aconsejen” de acuerdo a sus conocimientos,
habilidades y experiencias a los gerentes o encargados de los
departamentos para que estos tomen las decisiones que se
considere son as más adecuadas. Por loregular éste tipo de
expertos esta muy cerca de los directivos generales. Dentro de
una estructura organizacional, al staff se le representa con líneas
punteadas, mientras que la autoridad directa se presenta con líneas
continuas.

5. Organización por comité. La organización por comités de da


cuando se decide asignar los carácter administrativo a un grupo
de personas, quienes a su vez se encargarán de resolver diversos
asuntos o problemas que se presenten dentro de la organización,
formando así grupos de comités. Éstos comités pueden ser a nivel
directivo, ejecutivo, consultivo, de vigilancia o deliberativo
El proceso

1. Listar todas las funciones del organismo social.


2. Clasificarlas.
3. Agruparlas según su orden jerárquico.
4. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación
entre funciones y puestos.
6. Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los
departamentos.
7. El tamaño, la exigencia y el tipo de organización de un departamento
deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas del
organismo y de las funciones involucradas.

La dirección:
Principios directivos y la revisión de sus mecanismos de ejecución
Podemos que la dirección: Es la aplicación de los conocimientos en la toma de
decisiones; para la discusión de este papel s debe saber como es
el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada
para alcanzar los objetivos de una organización.
Según Cluester Bornor; considera la dirección como:
"El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran
el sistema cooperativo". Se hace notar debido que es l parte esencial y central de
la administración, a la cual se debe ordenar los demás elementos.
En fin la dirección es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de
la empresa.
Principios de la dirección administrativa:
Ahora, existen diferentes tipos de dirección administrativa: la dirección autocrática, la
dirección paternalista, la dirección Laizzes-Faire y la dirección democrática, cada una
con sus particularidades, sin embargo, sea cual sea el tipo de dirección que cada negocio
decida incorporar, el ejercicio correcto de la dirección administrativa deberá regirse en
todo momento por los siguientes principios fundamentales:
Coordinación de intereses
Aunque el éxito de los objetivos planteados por una empresa se logra con trabajo en
conjunto, la eficiencia de la dirección administrativa determinará, en gran medida, su
realización.
La dirección administrativa deberá lograr la unificación de los objetivos individuales o
sectoriales para un proyecto en donde confluyan todos los implicados en el bien común
de la empresa.

Impersonalidad de mando
En toda organización existen jerarquías y estructuras específicas que deben
desempeñarse de forma impersonal y con la mayor objetividad posible. Esto exige
que la dirección administrativa se conduzca de forma imparcial. Además, debe
garantizar que sus actos y decisiones se rijan por la integridad y estén libres de cualquier
preferencia o prejuicio. Esto, sin duda, beneficiará la organización interna de la
empresa.
Supervisión directa e indirecta
La dirección administrativa no podría llevarse a cabo sin la vinculación y el trabajo de
todos los subordinados. Por esto, es imprescindible una estrecha y clara
comunicación con todo el equipo, ya sea de manera directa o indirecta, es decir, que sea
canalizada de forma jerárquica, a través del organigrama interno.
Este principio tiene la finalidad de transmitir las directrices e información de la empresa
de manera precisa y, con ello, llegar a una oportuna toma de decisiones. Además, se
deberá tomar en cuenta que toda decisión importante derivará de la aprobación plena de
su gerencia.

Resolución de conflictos
Si algo está garantizado en el camino del emprendimiento es que cualquier negocio u
organización se enfrentará a múltiples conflictos e imprevistos. Ante esta constante, la
dirección administrativa deberá estar preparada para poder enfrentar los retos, dar
solución y convertir los problemas en áreas de oportunidad. Deberá gestionar de forma
estratégica sus recursos y, desde luego, desarrollar la habilidad para resolver conflictos
de forma atinada.
El control
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa
cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección
eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización i no
existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los
objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto
organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.
Procesos de control
Son tres pasos separados y diferentes, es muy importante que la planificación anteceda
al control debido a que en una planeación, se establecen los estándares para el trabajo en
un proyecto y el control se hace dependiendo de unos estándares de rendimiento
anteriormente especificadas por la empresa.
Estos tres pasos son:
 Medición: Se necesita tener información sobre el proyecto para determinar el
rendimiento real. Los gerentes usan con frecuencia cuatro fuentes ordinarias de
información para medir el rendimiento real.
Estos son: La observación personal, los informes estadísticos, los informes verbales y
los informes escritos. El método de observación personal provee información que no se
ha filtrado por los demás, lo malo de la observación personal es que puede ser muy
subjetiva y no todo gerente pueda serlo. Los informes estadísticos pueden hacerse por
medio de computadores, de graficas, de barras,…etc., lo malo de los informes
estadísticos es que dan una información limitada. Los informes verbales como
conferencias, reuniones, diálogos o llamadas telefónicas, lo malo es que esto no se
puede documentar aunque ahora la tecnología lo puede llegar a lograr. Los informes
escritos se hacen a mano o escribiendo a computador, son lentos y más formales.
 Comparación: Se trata principalmente de comparar el grado de variación entre el
rendimiento real y estándar. Si el grado de variación es demasiado alto, el gerente
tiene la obligación de buscar la forma para que el rendimiento que se esta dando,
llegue a ser parecido o igual al rendimiento deseado y estandarizado.
 Acción Administrativa: La tercera y última etapa del proceso de control es poner
en marcha una acción administrativa. Cuando el gerente vea que tiene que tomar una
acción, puede hacer tres cosas: No hacer nada, corregir el rendimiento real o revisar
los estándares. Si la acción es revisar estándares, toca buscar unos estándares más
realistas que los anteriores para que puedan ser conseguidos los objetivos esperados.
Principios de control
 Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el grado
de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los
mecanismos suficientes para verificar que se están cumpliendo con la
responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente
ejercida. Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto
es imprescindible establecer medidas específicas de actuación, o estándares, que
sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido mismas que se determinan con
base en los objetivos. Los estándares permiten la ejecución de los planes dentro de
ciertos límites, evitando errores y, consecuentemente, pérdidas de tiempo y
de dinero.
 De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse
antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas
correctivas, con anticipación.
 De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es
decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos
preestablecidos. Ningún control será valido si no se fundamenta en los objetivos y si,
a través de él, no se revisa el logro de los mismos. 
 De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en
relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea
posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para
evitarlas en futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de las
mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.
 De la contabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar
el costo que este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales
que este reporte. Un control sólo deberá implantarse si su costo se justifica en los
resultados que se esperen de el; de nada servirá establecer un sistema de control si
los beneficios financieros que reditúa resultan menores que el costo y el tiempo que
implican su implantación.
 De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades
excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente que funciones estratégicas requieren el control. Este principio se
auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios.
 De la función controladora: La función controladora por ningún motivo debe
comprender a la función controladora, ya que pierde efectividad de control. Este
principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control
no debe estar involucrada con la actividad a controlar. 

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