Itil

“ITIL, un modelo para la Gestión de Servicios de TI en el Contexto
Empresarial Colombiano”
Ana Carolina Orozco Ortiz

Mauricio Valencia Echeverri
Proyecto de Grado para optar al título de

Ingenieros de Sistemas
Asesor:
Rafael David Rincón Bermúdez
Profesor del departamento de Informática y Sistemas
Departamento de Ingeniería de Sistemas

Universidad EAFIT
Medellín
2008
Autores:
ANA CAROLINA OROZCO ORTIZ

Código: 200327504010
Teléfono: 2134977
E-mail: aorozcoo@eafit.edu.co
MAURICIO VALENCIA ECHEVERRI

Código: 200110010010
Teléfono: 3134890
E-mail: mvalenc9@eafit.edu.co
Asesor:
RAFAEL DAVID RINCÓN BERMÚDEZ
Universidad EAFIT
Teléfono: 2619500 Ext: 493
E-mail: rrincon@eafit.edu.co
LISTA DE IMÁGENES
Figura 1.1. Ciclo de vida de las prácticas de ITIL
Figura 1.2. El ciclo de vida de ITIL
Figura 1.3. Arquitectura de procesos.
Figura 1.4. Ciclo continuo de retroalimentación
Figura 1.5. Ciclo de calidad de Demming
Figura 1.6. Tipos de elementos del modelo de gestión de servicios.
Figura 1.7. Elementos operacionales y de gobierno en el ciclo de vida del servicio.
Figura 1.8. Interacciones típicas de un proveedor de servicios tipo I
Figura 1.9. Interacciones típicas de un proveedor de servicios tipo II
Figura 1.10. Interacciones típicas de un proveedor de servicios tipo III
Figura 1.11. Principales elementos prácticos del ciclo de vida del servicio de ITIL.
Figura 1.12. Elementos básicos de los procesos del modelo de gestión de

servicios.
Figura 1.13. Portafolio del Servicio.
Figura 1.14. Elementos de la estrategia del servicio.
Figura 1.15. Diseño de la solución de servicio.
I
Figura 1.16. Transición del servicio.
Figura 1.18. Mejoramiento continuo del servicio.
Figura 1.19. Información que fluye en el mejoramiento continuo del servicio.
Figura 2.1. Capacidades y recursos del proveedor de servicio.
Figura 2.2. Portafolio del servicio
Figura 2.3. Elementos del portafolio de servicio y del catálogo de servicios
Figura 2.4. Gestión del portafolio del servicio
Figura 2.5. Fórmula para el cálculo del Retorno de la Inversión
Figura 3.1. Dependencias y alcance del diseño del servicio.
Figura 3.2. Proceso de gestión de niveles de servicio.
Figura 3.3. Elementos de gestión de la capacidad.
Figura 3.4. El proceso de gestión de la disponibilidad.
Figura 3.5. Ciclo de vida de la continuidad del servicio.
Figura 3.6. Proceso de gestión de seguridad de TI.
Figura 3.7. Gestión de proveedores, roles e interfaces.
II
Figura 4.1. Los procesos de la transición del servicio.
Figura 4.2. Modelo Normal de Cambio.
Figura 4.3 Modelo de actividades de Gestión de activo y configuración. Interfaces

en el ciclo.
Figura 4.4 Validación y pruebas de un servicio
Figura 5.1. Proceso de gestión de eventos.
Figura 5.2. Flujo del proceso de gestión de incidentes.
Figura 5.3. Proceso de gestión de problemas.
Figura 5.4. Ciclos de control y monitoreo simple y complejo
Figura 5.5. Ciclo de monitoreo y control del ITSM.
Figura 6.1 Modelo de mejora continua del servicio.
Figura 6.2 Los siete pasos del proceso de mejora.
Figura 7.1. Modelo para la implementación de ITIL en organizaciones

colombianas.
III
TABLA DE CONTENIDOS
LISTA DE IMÁGENES .............................................................................................. I

TABLA DE CONTENIDOS ..................................................................................... IV
AGRADECIMIENTOS .......................................................................................... VIII
INTRODUCCIÓN ................................................................................................... IX
OBJETIVOS ............................................................................................................. 1
MARCO TEÓRICO .................................................................................................. 3
1. EL CICLO DE VIDA DEL SERVICIO EN LA BIBLIOTECA DE
INFRAESTRUCTURA DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN (ITIL V3) .......... 3
EL VALOR DE ITIL ........................................................................................... 7
LAS MEJORES PRÁCTICAS DE GESTIÓN DEL SERVICIO .......................... 7
HACIA EL CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DE SERVICIO DE ITIL ............. 9
FUNCIONES Y PROCESOS A TRAVÉS DEL CICLO DE VIDA DEL
SERVICIO DE ITIL ......................................................................................... 10
LOS 5 COMPONENTES FUNDAMENTALES DEL CICLO DE VIDA DE ITIL 13
EL CONTROL DE LA CALIDAD DEL CICLO DE VIDA DEL SERVICIO ........ 16
MODELO DE LA GESTIÓN DE SERVICIOS DE ITIL .................................... 17
TIPOS DE ELEMENTOS DEL MODELO DE GESTIÓN DE SERVICIOS ...... 18
ELEMENTOS BÁSICOS ................................................................................. 20
CREACIÓN DE UN SERVICIO....................................................................... 23
2. ESTRATEGIA DEL SERVICIO ................................................................. 33
EVALUACIÓN ESTRATÉGICA ...................................................................... 34
DESARROLLANDO CAPACIDADES ESTRATÉGICAS ................................ 37
TIPOS DE PROVEEDORES DEL SERVICIO ................................................ 38
LOS SERVICIOS COMO ACTIVOS ............................................................... 41
DEFINIR EL ESPACIO DE MERCADO .......................................................... 43
PORTAFOLIO DEL SERVICIO ....................................................................... 44
IV
RETORNO DE LA INVERSIÓN (ROI) ............................................................ 53
GESTIÓN FINANCIERA ................................................................................. 54
AUMENTANDO EL POTENCIAL DEL SERVICIO.......................................... 58
DESARROLLO ORGANIZACIONAL .............................................................. 58
3. DISEÑO DEL SERVICIO .......................................................................... 61
EL VALOR DEL NEGOCIO ............................................................................ 62
ASPECTOS DEL DISEÑO DE SERVICIOS ................................................... 63
IDENTIFICANDO LOS REQUERIMIENTOS DE SERVICIOS ........................ 64
MODELOS DE DISEÑO DE SERVICIO ......................................................... 66
OPCIONES DE MODELOS DE ENTREGA .................................................... 67
GESTIÓN DEL CATÁLOGO DE SERVICIOS ................................................ 69
GESTIÓN DEL NIVEL DE SERVICIO ............................................................ 72
GESTIÓN DE LA CAPACIDAD ...................................................................... 79
GESTIÓN DE LA DISPONIBILIDAD ............................................................... 85
GESTIÓN DE LA CONTINUIDAD DE LOS SERVICIOS DE TI ...................... 92
GESTIÓN DE LA SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN. ............................... 95
GESTIÓN DE PROVEEDORES ................................................................... 104
4. TRANSICIÓN DEL SERVICIO ................................................................ 108
PLANEACIÓN Y SOPORTE DE LA TRANSICIÓN ...................................... 110
GESTIÓN DEL CAMBIO............................................................................... 117
GESTIÓN DE ACTIVOS Y CONFIGURACIÓN ............................................ 122
GESTIÓN DE LIBERACIÓN Y DESPLIEGUE .............................................. 128
VALIDACIÓN DEL SERVICIO Y PRUEBAS DE LA LIBERACIÓN ............... 131
5. OPERACIÓN DEL SERVICIO ................................................................ 134
GESTIÓN DE EVENTOS.............................................................................. 134
GESTIÓN DE INCIDENTES ......................................................................... 137
CUMPLIMIENTO DE SOLICITUDES ........................................................... 143
GESTIÓN DE PROBLEMAS ........................................................................ 147
V
GESTIÓN DEL ACCESO.............................................................................. 152
FUNCIONES DE LA OPERACIÓN DEL SERVICIO ..................................... 156
GESTIÓN DE OPERACIONES DE TI .......................................................... 171
GESTIÓN DE APLICACIONES .................................................................... 172
OPERACIÓN DE SERVICIOS Y GESTIÓN DE PROYECTOS .................... 179
EVALUACIÓN Y GESTIÓN DEL RIESGO EN LA OPERACIÓN DE
SERVICIOS .................................................................................................. 179
EQUIPO DE TRABAJO EN EL DISEÑO Y TRANSICIÓN DEL SERVICIO. . 180
6. MEJORA CONTINUA DEL SERVICIO ................................................... 181
EL PROPÓSITO DE CSI .............................................................................. 181
OBJETIVOS DE CSI ..................................................................................... 181
CONDUCTORES DEL NEGOCIO ................................................................ 185
CONDUCTORES DE TECNOLOGÍA ........................................................... 186
MEDICIÓN DE SERVICIO ............................................................................ 187
PROCESO DE MEJORA CONTINUA DEL SERVICIO ................................ 188
REPORTANDO SERVICIOS ........................................................................ 200
TRABAJO DE CAMPO ........................................................................................ 201
Ficha técnica de las entrevistas: ...................................................................... 201
ENTREVISTA ORGANIZACIÓN 1 ................................................................... 205
MODELO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE ITIL ............................................... 261
1. ESTRATEGIA DEL SERVICIO ............................................................... 263
2. DISEÑO DEL SERVICIO ........................................................................ 272
3. TRANSICION DEL SERVICIO ................................................................ 276
4. OPERACIÓN DEL SERVICIO ................................................................ 283
5. MEJORA CONTINUA DEL SERVICIO ................................................... 287
VI
VENTAJAS DEL MODELO PROPUESTO .......................................................... 289
DESVENTAJAS DEL MODELO PROPUESTO ................................................... 291
TRABAJOS FUTUROS ........................................................................................ 292
CONCLUSIONES ................................................................................................ 293
Conclusiones acerca de ITIL ........................................................................ 293
Conclusiones del Trabajo de campo ............................................................. 294
Conclusiones del modelo .............................................................................. 297
Conclusiones sobre las Ventajas y desventajas del modelo ........................ 300
Conclusiones sobre lo aprendido.................................................................. 301
GLOSARIO .......................................................................................................... 304
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................... 308
VII
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos muy sinceramente a las empresas que abrieron sus puertas para
contarnos sobre el tema y poner un granito de arena en nuestro trabajo de grado,
especialmente a las personas que nos atendieron y nos regalaron su valioso
tiempo para mostrarnos y enseñarnos cómo se viene implementando ITIL en cada
una de las organizaciones donde laboran. Muchas gracias por el apoyo a Juan
David Gutiérrez, a Jorge Andrés Peña, a Juan Guillermo Palacio, también a Jorge
Ignacio Estrada y a Mariana Luján.
De igual forma, queremos dar nuestros agradecimientos al docente Rafael David

Rincón Bermúdez, asesor de nuestro proyecto de grado, por su gran dedicación y
compromiso para el exitoso desarrollo del mismo, especialmente por ser nuestro
guía día tras día para que se dieran los resultados esperados. “Rafa muchísimas
gracias por todo”.
VIII
INTRODUCCIÓN
Desde hace cierto tiempo se está llevando a cabo una evolución en la concepción
de las TI en el negocio; antes se consideraban desde un punto de vista
puramente tecnológico, ahora se reconocen como habilitadoras del negocio,
enfocándolas principalmente a las necesidades y requerimientos del mismo,
mediante su integración con los procesos de negocio.
Esta evolución no ha sido un proceso simple, requiere tanto un cambio cultural del
área de TI como del cliente, para que las TI sean reconocidas como parte integral
del negocio y no como una función separada. Actualmente en la mayoría de las
organizaciones se observa que los resultados financieros dependen de los
procesos de negocio, que a su vez dependen de los servicios y sistemas de TI;
dichos servicios de TI se ven impactados positivamente si los procesos de TI son
controlados eficientemente y tienen cierto nivel de madurez. Finalmente, los
profesionales del área son los responsables directos de los procesos de TI.
Por lo anteriormente descrito, es necesario que la organización tenga claro que no

hay separación entre un proceso de negocio y la tecnología que lo soporta;
además, que las organizaciones de TI entiendan cuáles son los servicios que
proveen y los procesos que deben implementar para soportar dichos servicios de
forma eficiente y efectiva, y los componentes de tecnología que soportan los
servicios de TI; es importante también definir las estructuras para administrar tanto
los servicios como los procesos de TI, para poder eliminar los silos existentes en
la concepción anterior de las TI.
IX
Este cambio de concepción implica cambiar la perspectiva de administración de
tecnología a administración de servicios, para lo cual es necesario tener claro qué
es un servicio y más aún qué es un servicio de TI.
“Un servicio de TI es entregado a uno o más clientes por un proveedor de

Tecnologías e información. Está basado en el uso de TI y soporta los procesos de
negocio del cliente. Se compone de una combinación entre personas, procesos y
tecnología y debe ser definido en un acuerdo de nivel de servicio” 1. De lo anterior
podemos deducir que un servicio de TI cumple con una o más necesidades del
cliente, soporta los objetivos del negocio y es percibido por el cliente como un todo
coherente o un producto consumible; de manera concluyente, podemos decir que
un servicio es una capacidad, no una solución tecnológica, una aplicación o un
servidor.
Hay dos tipos básicos de servicios de TI, los servicios técnicos que son definidos
como capacidades tecnológicas que el cliente utiliza con el propósito de facilitar un
proceso de negocio o una función, los cuales pueden ser servicios de
aplicaciones, tales como sistemas de contabilidad, de recursos humanos, de
administración financiera, entre otros; y servicios de infraestructura, como
servicios de impresión, de acceso a internet, de mensajería y correo electrónico,
de almacenamiento, etc.
Los servicios profesionales son aquellas actividades que agregan valor y que el
personal de TI ofrece con el objetivo de soportar, mantener, monitorear o asegurar
la entrega consistente y confiable de los servicios técnicos, tales como
arquitectura de TI e ingeniería, seguridad de TI, desarrollo de aplicaciones y
mejoramiento de servicios, entre otros (dichas actividades consumen más del 60%
del presupuesto anual de TI y si no están definidas son reportadas como gastos y
1
Fuente: http://www.knowledgetransfer.net/
X
no como costos, por esta razón se debe invertir el tiempo necesario para definirlos
correctamente).
Es necesario considerar alguna práctica para poder gestionar tanto los servicios
técnicos como los profesionales de forma adecuada, garantizar la reducción en los
riesgos y por lo tanto los sobrecostos excesivos y potenciar el valor que estos le
prestan a la organización.
Actualmente hay definidos muchos conjuntos de mejores prácticas para diferentes

aspectos organizacionales, las cuales han sido probadas y comprobadas por
organizaciones a lo largo del planeta. Por esta razón no hay que reinventar la
rueda, simplemente se toman estas mejores prácticas y se adaptan a la
organización en cuestión. Para la gestión eficiente y eficaz de los servicios de TI y
su alineación con el negocio, la Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de
Información (ITIL) propone un conjunto de prácticas fundamentadas en el ciclo de
vida del servicio y con cinco componentes fundamentales, los cuales son:
estrategia del servicio, diseño del servicio, transición del servicio, operación del
servicio y mejora continua del servicio, es decir, todo gira en torno al concepto de
servicio.
Sin embargo, cada organización debe adoptar y adaptar dichas prácticas, es decir,
no todas las prácticas aplican a todas las organizaciones; las prácticas a utilizar
varían según, entre otros aspectos, el tamaño de la organización, el sector, la
industria, la ubicación geográfica, la cultura, la política y la economía del país en el
cual se encuentra ubicada, etc.
Se propone en este trabajo de grado, con base en las prácticas propuestas en la

versión 3.0 de ITIL y en lo visto en varias empresas locales, una guía de
XI
implementación que recoge las sugerencias y observaciones de las personas
entrevistadas, el asesor y por supuesto, los autores del mismo.
Se espera que este trabajo de grado proporcione apoyo a los estudiantes que
deseen profundizar en el tema de gestión de servicios de TI, como también a
docentes interesados en incluir el tema en sus cursos. Igualmente, como fuente de
consulta para gerentes y miembros de área de TI de las diferentes organizaciones.
Además se espera que al implementar las prácticas propuestas en él, las
organizaciones obtengan grandes beneficios tanto para el cliente, como para los
usuarios y las mismas áreas de TI, pues se tiene mayor claridad y alineación con
los objetivos del negocio, se mejora la gestión, la provisión y el soporte de los
servicios prestados a la organización.
XII
OBJETIVOS
Objetivo General
Definir un modelo basado en las mejores prácticas para la gestión de servicios de

TI contenidas en la Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información
(ITIL), implementando un conjunto de actividades y procesos en cuanto al soporte
y provisión de dichos servicios, que pueda ser utilizado por las empresas
colombianas para realizar una adecuada gestión de servicios de TI, que genere
valor para la organización.
Objetivos Específicos
 Estudiar profundamente las mejores prácticas que propone la Biblioteca de

Infraestructura de Tecnologías de Información (ITIL) con el fin de
seleccionar cuáles son de gran utilidad para el entorno y las empresas
Colombianas.
 Reconocer los puntos clave para una adecuada gestión de servicios de TI

en una organización, basados en la investigación resultante sobre el tema.
 Relacionar las mejores prácticas de ITIL en la gestión de servicios de TI con

la labor que está realizando el sector empresarial Colombiano en el área de
tecnología.
 Seleccionar los procesos de gestión de servicios de TI que puedan ser

aplicados por las empresas del país.
1
 Detallar cada uno de los procesos y actividades seleccionadas previamente
y relacionarlos entre sí.
 Analizar las posibles falencias que tenga el modelo al ser implementado en

una empresa.
 Verificar la importancia y la facilidad de uso del modelo presentado.
 Presentar las ventajas alcanzadas por una organización al aplicar el

conjunto de procesos y actividades para la gestión de servicios de TI.
2
MARCO TEÓRICO
1. EL CICLO DE VIDA DEL SERVICIO EN LA BIBLIOTECA DE

INFRAESTRUCTURA DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN (ITIL V3)
Durante los años 70‟s, las Tecnologías de Información y los Sistemas de

Información (TI/SI) se enfocaban específicamente al desarrollo de aplicaciones
software; en esta época cuando se mencionaba este término se daba por
entendido que se hablaba de desarrollo y puesta en marcha de aplicaciones
software, dado que estas se implementaban con el fin de obtener beneficios que
servían al negocio como fuente para alcanzar una ventaja a nivel empresarial. Sin
embargo, debían ser administradas para aprovecharlas eficientemente,
concentrando así todas las fuerzas en la entrega del servicio que brindaban al
negocio. Es en este punto donde comienza el concepto de Gestión del Servicio de
Tecnologías de Información (ITMS).
En los 80‟s, la práctica de la gestión del servicio de TI se incrementó basándose

en las expectativas futuras y el desarrollo tecnológico de las empresas; esta
práctica se inició con la implementación y el diseño de nuevas arquitecturas,
plataformas y redes. Los empresarios vieron la necesidad de aprovechar las TI
como fuente de apoyo para cumplir con la estrategia empresarial, reinterpretando
la perspectiva de usar la gestión del servicio no sólo para las aplicaciones a
desarrollar, sino también como un núcleo fundamental para tratar aspectos de la
entrega del servicio que estas tecnologías brindaban al negocio. Es en esta
década donde emerge el término “help desk” (mesa de ayuda), con la intención de
3
administrar todos los asuntos de entrega y provisión de los servicios que brindan
las tecnologías y los sistemas de información (TI/SI) al negocio, siendo puesto en
marcha por las empresas proveedoras de servicios tecnológicos de la época.
Sin embargo, en forma lineal, en el Reino Unido, también se veía la necesidad de

ir más allá en este campo, buscando la forma de incrementar la eficiencia en
cuanto a la entrega y administración de los servicios de TI, tratando de
estandarizar y documentar de manera efectiva las mejores prácticas en cuanto a
la gestión de los servicios que las TI y los SI prestan al negocio, con el fin de
lograr que las organizaciones obtuvieran un mejor rendimiento y éxito en cuanto a
la gestión del servicio. Con la documentación realizada sobre lo mejor de lo mejor
en la gestión de servicios de TI, se obtuvo una serie de libros en los cuales se
presentaba un pequeño acercamiento al término. A esta documentación e
interpretación sobre los servicios, el Reino Unido la llamó Biblioteca de
Infraestructura de Tecnologías de Información, con sus siglas en inglés da como
resultado el famoso ITIL.
La Biblioteca de Infraestructura de TI (ITIL) originalmente fue muy extensa,

llegaron a ser más de 40 libros distribuidos a nivel nacional por toda Inglaterra. Sin
embargo, a mediados de los 90‟s el término gestión de servicios aún era muy
pobre, pues no existía una documentación bien descrita y estándar de esta
expresión. Con el paso del tiempo comenzó a popularizarse por toda la comunidad
interesada en la administración de las TI, dando como resultado la creación de un
foro llamado (ITIMF) Foro de Gestión de Información de TI. En este foro, gran
cantidad de usuarios a nivel global se reunieron para dar opiniones, ideas y
aprender más a fondo sobre la gestión de servicios de TI, específicamente sobre
la Biblioteca de Infraestructura de TI (ITIL). Este foro con el paso del tiempo
evolucionó y su nombre fue sustituido por (itSMF) Foro de la Gestión del Servicio
de TI, hoy en día posee millones de miembros en el mundo interesados en ITIL,
4
que contribuyen a su actualización y adaptación a las características cambiantes
de los negocios.
La segunda revisión de ITIL comenzó a mediados de los 90‟s y duró

aproximadamente 10 años, dándose a conocer en el año 2004 y tuvo como
resultado la versión 2 de ITIL, que era un conjunto de 9 libros que se enfocaron en
salvar la brecha existente entre las TI y el negocio, con una guía efectiva y
especializada en los procesos requeridos para dar un mejor servicio en el ámbito
de TI a todas las compañías. Pero, la revisión no bastó; en el año 2004 la Oficina
de Gobierno de Comercio (OGC) del Reino Unido, comienza su tercera iniciativa
de renovación de las mejores prácticas de la gestión del servicio que propone ITIL,
como una necesidad urgente, debido a los altos avances y retos que están
ocurriendo con las TI y los SI: desarrollos de alto nivel, como arquitecturas
tecnológicas más modernas, diferentes formas de administración de las
tecnologías, como la tercerización de procesos internos, nuevas plataformas que
requieren de nuevos servicios, más escalabilidad en los procesos y
procedimientos, que han dado como resultado la necesidad de mejorar cada vez
más el soporte y la entrega de las TI en las compañías. De aquí la importancia de
ITIL para mejorar sus procesos, tratando de enfocarlos a los nuevos retos
tecnológicos que hoy en día se vienen ejecutando, para tener una efectiva gestión
del servicio que se vea representada en los objetivos y estrategias empresariales.
Con esto se implementa la tercera versión de ITIL llamada el ciclo de vida del
servicio de ITIL.
Hoy en día ITIL permanece como uno de los estándares más robustos a nivel
mundial, pero a pesar de esto ha evolucionado y cambiado fuertemente tratando
de alinearse a las necesidades de la empresa, conservando los conceptos
fundamentales de la práctica. Lo que lo ha posicionado como un conjunto de las
mejores prácticas, debido a que ITIL trabaja en una adaptación fuerte y común de
5
prácticas que une a todas las áreas del negocio hacia una provisión del servicio de
TI, llegando a una sola meta: agregarle valor a los negocios.
Mejores prácticas Prácticas comunes
Buenas prácticas
Figura 1.1. Ciclo de vida de las prácticas de ITIL
Fuente: Realizado por Carolina Orozco y Mauricio Valencia
ITIL posee 4 características fundamentales que han hecho de estas prácticas un

éxito a nivel global, estas son: no tiene propietario, es decir, las prácticas de la
gestión del servicio de TI de ITIL son aplicables para cualquier tipo de
organización que maneje TI, porque sus prácticas no se basan en una tecnología,
plataforma particular o tipo de industria. ITIL pertenece al Gobierno del Reino
Unido y no restringe ninguna práctica de uso en cualquier negocio. No prescribe,
ITIL ofrece robustez, prácticas maduras y probadas en el tiempo, por esto no es
relevante el tipo de organización que las vaya aplicar, pues es útil para sectores
públicos y privados, empresas grandes, pequeñas o medianas y además su
funcionamiento puede ser ejecutado en cualquier ambiente técnico. Otra
característica es que las prácticas de la gestión del servicio de ITIL son mejores
prácticas, es decir, representan experiencias educativas y de liderazgo pensando
en lo mejor del mundo, de acuerdo con todos los tipos de proveedores de
servicios. Finalmente, la última característica son las buenas prácticas: las
6
mejores prácticas que al ser utilizadas diariamente se pueden convertir en
prácticas comunes, dando lugar a que las buenas prácticas las sustituyan.
EL VALOR DE ITIL
Las organizaciones proveedoras de servicios de TI deben alinearse a métodos o

estándares que apoyen las capacidades inherentes que proveen de valor al
negocio (estrategia, uso sistemático del servicio y provisión continua del servicio),
sin embargo, estas capacidades no se desarrollan solas. Para esto, el ciclo de
vida de ITIL proporciona las mejores prácticas como fuente de valor al negocio,
por ayudar a gestionar de manera efectiva las capacidades que las organizaciones
desarrollan.
LAS MEJORES PRÁCTICAS DE GESTIÓN DEL SERVICIO
El uso de las Tecnologías de Información (TI) se ha convertido en una utilidad

necesaria en los negocios a nivel mundial, sin embargo, simplemente teniendo la
mejor tecnología no se asegura la fiabilidad y total utilidad de ésta, es decir, el
hecho de comprar e invertir en nueva tecnología siendo de última generación, no
implica que sea lo más útil para el negocio si esta no se sabe administrar y
aprovechar.
El objetivo de ITIL es proveer todos los servicios necesarios a los clientes que
tengan interés en ejecutarlos de manera que el negocio los use establemente, de
forma confiable y adecuada. Para esto ITIL ofrece la mejor guía de prácticas
aplicable a todos los tipos de servicios que proveen los negocios; cada publicación
del ciclo de vida del servicio de ITIL se ocupa de las capacidades fundamentales,
teniendo impacto directo en las funciones que desempeña la compañía o el
proveedor del servicio. La estructura práctica se realiza de acuerdo al ciclo de vida
del servicio, de forma interactiva y multidimensional, donde se asegura que las
7
organizaciones que las establecen, las utilizan para apalancar las necesidades
requeridas, aprendiendo y mejorando la calidad del servicio en el negocio.
Con el núcleo completo del ciclo de vida del servicio se espera que se tenga una
estructura fuerte y estable con capacidad de mantener y gestionar de forma
efectiva las necesidades administrativas con métodos y herramientas durables en
el tiempo, tratando de proteger las inversiones y proveer la base necesaria para la
medida, el aprendizaje y la mejora en los negocios, puesto que puede ser
adaptada para su uso en diversos ambientes de negocio y estrategias
corporativas. Y al ser puesta en marcha, ayuda a aumentar la durabilidad y
portabilidad de los activos de conocimiento de las empresas, así como también las
inversiones en función de las necesidades administrativas.
Para entender la gestión del servicio es necesario tener presente qué es un

servicio. La gestión de servicios es más que un simple conjunto de capacidades
prácticas sobre una tecnología. Es una práctica profesional soportada por un
cuerpo de conocimientos, experiencias y habilidades. Los orígenes de la gestión
de servicios se encuentran en los negocios tradicionales prestadores de servicios
como bancos, aerolíneas, compañías telefónicas, entre otras. Sin embargo, la
práctica del servicio crece con la adopción de las organizaciones y departamentos
de TI orientados al servicio de las aplicaciones directas de TI, infraestructura y
procesos. En cuanto a las estrategias, se encuentran progresivamente en forma
de servicios, pues ahora la contratación de estos, ha incrementado el número de
organizaciones que son proveedoras del servicio, con esto se ha intensificado la
práctica de la gestión del servicio y ha impuesto más retos en ella. Entonces, un
servicio es la manera de dar valor a los clientes facilitando los resultados que
quieren lograr, sin adquirir sobrecostos y riesgos innecesarios para ellos. Como
concepto básico, es la manera de dar valor a las organizaciones.
8
HACIA EL CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DE SERVICIO DE ITIL
Las prácticas de la gestión de servicios están formadas bajo dos focos

importantes, a resaltar, el primer foco son las prácticas de la gestión de servicios
de TI, es decir, el core del ciclo de vida del servicio, el segundo son las prácticas
complementarias que contienen situaciones reales sobre la gestión del servicio.
En cuanto al core del ciclo de vida del servicio, están 5 componentes

fundamentales que forma la gestión del servicio de ITIL, cada uno de los cuales
contiene unos principios de servicio, procesos, roles y medidas de desempeño.
Figura 1.2. El ciclo de vida de ITIL
Fuente: http://www.osiatis.es/formacion/Formacion_ITIL_web_V3Bridge.pdf
9
En el centro del ciclo de vida se encuentra el componente Estrategia del Servicio,
formando un círculo que contiene todo el ciclo, se fundamenta en las habilidades,
objetivos y metas del negocio para lograr servicios efectivos. En el siguiente nivel
del ciclo se encuentra el diseño, la transición y la operación del servicio, son
etapas giratorias del ciclo de vida del servicio, que son ancladas completamente
por la mejora continua del servicio, es decir, tanto la estrategia del servicio ejerce
fuerza sobre el diseño, la transición y la operación, como estos con la mejora
continua, con información y aportes entre unos y otros.
El corazón del ciclo de vida es la clave principal, los servicios deben proveer valor
medible a los resultados y objetivos del negocio y deben estar alineados con las
estrategias. La gestión de servicios de ITIL enfoca la atención al valor de los
objetivos y metas primarias del negocio y cada práctica se encarga de asegurar
todos los servicios que brinda el proveedor de TI, medidos y cuantificados en
términos de la estrategia del negocio. Hoy en día esta práctica se ha vuelto muy
importante en las organizaciones y departamentos de TI, dado que deben dirigirse
ellos mismos para demostrar el rendimiento de capital de inversión y el
desempeño del servicio.
FUNCIONES Y PROCESOS A TRAVÉS DEL CICLO DE VIDA DEL SERVICIO

DE ITIL
En el ciclo de vida del servicio y las prácticas de ITIL las funciones son unidades
de la organización especializadas en realizar ciertos tipos o formas de trabajo,
además son las responsables de resultados específicos en los negocios. Son
autónomas con capacidades y recursos necesarios para su función y sus
resultados, incluyen métodos de trabajo interno. Las funciones además poseen un
cuerpo de conocimiento basado en experiencias, proveen una estructura y
estabilidad a las organizaciones. Típicamente las funciones definen roles,
autoridad y responsabilidad para un cumplimiento específico con resultados. La
10
coordinación entre funciones es un patrón muy común en el diseño de la
organización. Las funciones tienden a optimizar sus métodos de trabajo y el
enfoque en resultados asignados. Mientras que los procesos proveen cambios y
transformaciones hacia una meta, usando como fundamento principal la
retroalimentación de los mismos procesos, de acuerdo con las necesidades que el
negocio perciba. Los procesos describen acciones, dependencias y secuencias
con las siguientes características: son medibles y su función es conducida, tienen
resultados específicos, efectúan la entrega para los clientes y se originan de un
conocimiento específico. Ver Figura 1.3.
Figura 1.3. Arquitectura de procesos.
Fuente: Texto El ciclo de vida de la gestión de servicios con ITIL. ITIL Versión 3. Página 20.
La información retroalimentada y el control entre las funciones y los procesos

dentro y a través de los elementos hacen posible la especialización y coordinación
de todo el ciclo de vida del servicio, que son factores determinantes para el
acercamiento al negocio.
El patrón dominante en el ciclo de vida es el progreso secuencial a partir de la

estrategia del servicio con la entrega del servicio, la transición del servicio, la
11
operación del servicio y el regreso a la estrategia del servicio a través de la mejora
continua del servicio. Sin embargo, no es el único patrón de acción existente, cada
elemento del ciclo de vida provee puntos de retroalimentación y control que
ayudan al mejoramiento de la estrategia del negocio alineada al servicio.
Figura 1.4. Ciclo continuo de retroalimentación
Durante todo el ciclo de vida del servicio que propone ITIL, este se retroalimenta,
asegurando que la optimización del servicio sea administrada conforme a las
estrategias del negocio y medida con respecto a los términos del valor de las
metas, objetivos y diferencia del negocio. En el ciclo de vida del servicio hay un
diseño no lineal donde en cada punto del ciclo se puede tener un monitoreo, una
valoración, unos flujos de retroalimentación, conduciendo así a que en cada etapa
12
del ciclo siempre haya necesidad de corregir, reparar y mejorar todas aquellas
condiciones que el negocio necesita.
LOS 5 COMPONENTES FUNDAMENTALES DEL CICLO DE VIDA DE ITIL
ITIL propone 5 componentes fundamentales del ciclo de vida de servicio que

proveen un conjunto de mejores prácticas que incluyen completamente al negocio
y se alinean con las estrategias y objetivos de éste.
El componente principal es la estrategia del servicio, constituye una guía completa

relacionada con la forma de ver la gestión de servicios, no solamente como una
capacidad organizativa sino como una manera de llegar a la estrategia
empresarial, es decir, siendo una fuente activa de valor a las empresas. Esta guía
se encuentra provista de principios prácticos de la gestión de servicios, útiles para
lograr una efectiva gerencia del servicio en desarrollo con las líneas directivas y
procesos fuertes del negocio, respaldados por el ciclo de vida del servicio de ITIL.
Con la estrategia del servicio, se cubren todos los temas de mercados de
desarrollo del servicio, características internas y externas de los proveedores del
servicio, servicio de los activos de TI alineados a la estrategia empresarial, el
portafolio de servicios y la implementación de la estrategia, con el apoyo completo
y la retroalimentación del ciclo de vida de los servicios de TI. Se encuentra
también la relación con los procesos fundamentales de todo negocio, como la
administración financiera de los recursos, la administración de la demanda, el
desarrollo organizacional y los riesgos estratégicos.
Las organizaciones deberían usar la estrategia del servicio para poder ser
objetivas y cumplir con las expectativas que llevan al mejor desempeño,
identificando, seleccionando y priorizando las competencias y oportunidades,
generando un mayor valor al negocio, porque con la estrategia del servicio y el
apoyo entero del portafolio del servicio se logra que las organizaciones manejen
13
efectivamente los costos y los riesgos, no únicamente con la obtención de
resultados sino como una forma distintiva de lograr el alto desempeño interno y
externo.
Por eso, ahora las compañías están usado ITIL, específicamente el comienzo del
ciclo de vida de los servicios, la estrategia del servicio, con el fin de guiar y llevar
las estrategias del negocio a su máximo aprovechamiento, mejorando así todas
las capacidades y alineando las TI con sus respectivos servicios a las estrategias
y objetivos empresariales, porque con la estrategia del servicio obtienen el por qué
de algo antes de pensar en cómo hacerlo.
El segundo componente es el diseño del servicio. Para que los servicios tengan
valor o le den valor al negocio, deben ser diseñados de acuerdo con los objetivos
empresariales y estratégicos de éste o simplemente de aquellos que son
estudiados para ejecutarse. En el ciclo de vida, el diseño del servicio constituye la
etapa puente entre los servicios de TI y la estrategia de estos servicios. El diseño
del servicio provee una guía para delinear y desarrollar servicios y prácticas para
la gestión efectiva de estos servicios. Cubre los principios de diseño y métodos
para lograr los objetivos estratégicos, donde se encuentran el portafolio del
servicio y los activos del servicio. En cuanto al alcance del diseño del servicio, no
existe limitación para los nuevos servicios, puesto que incluye los cambios y
mejoras necesarias para aumentar y mantener el valor para los clientes, es decir,
para gestionar la continuidad de los servicios, logrando acuerdos de niveles de
servicio, estando en conformidad con los estándares y reglas y desarrollando
todas las capacidades de diseño de gestión del servicio.
El siguiente componente del ciclo de vida del servicio se encuentra en el mismo

nivel del diseño del servicio. Es la transición del servicio, ésta provee una guía
para el desarrollo y la mejora de las habilidades para efectuar nuevos servicios o
cambiarlos de operación. Aquí se encuentran explícitos aquellos requerimientos
14
que la estrategia del servicio propone, decodificados por el diseño del servicio o
simplemente los requerimientos que la operación del servicio necesita para el
control de los riesgos de interrupciones y anticipación a eventos, incidentes y
problemas. En este componente se combinan las prácticas de cambio,
configuración, activos, liberación e implementación, que se administran para evitar
completamente los riesgos a los que se expone el negocio. Además, tiene la
capacidad de manejar la complejidad derivada de los servicios administrativos y
de gestión de la empresa en sí, así como los lineamientos provistos para el control
de los servicios entre los clientes y el personal de apoyo de la empresa que
provee el servicio.
La transición del servicio introduce a los sistemas basados en conocimiento,

lecciones aprendidas y acciones resueltas, donde la información y los datos
actuales o anteriormente conseguidos sobre configuración, cambios y demás, se
amplían como base para los servicios que requiere el negocio y sus necesidades
futuras, apoyando la toma de decisiones y una excelente gestión del servicio.
Estos sistemas se llaman Sistemas de Gestión de Servicio de Conocimiento.
Otro componente que se encuentra bajo el mismo nivel de servicios que tiene la
transición del servicio y el diseño del servicio, es la operación del servicio. Este
contiene las prácticas más efectivas de la gerencia de infraestructura y
operaciones, incluyendo una guía eficiente sobre la entrega y el soporte de los
servicios, asegurando así la estrategia del negocio y del mismo proveedor del
servicio. En la operación del servicio es donde se encuentran los objetivos
estratégicos del negocio, porque incluyen todas las tecnologías y los sistemas de
información (TI/SI) en línea para cumplir con las metas propuestas por el negocio,
que finalmente generan la ventaja competitiva y el valor agregado que se necesita.
Por lo tanto, en la operación del servicio se mantienen y administran todas
15
aquellas tecnologías que sirven para las organizaciones, siempre teniendo en
cuenta la estrategia del servicio y el diseño del mismo.
ITIL en la operación del servicio brinda la capacidad de que las líneas directivas y
administrativas de la empresa tomen decisiones con libertad sobre las prácticas
que desean desempeñar y poner en marcha, además aquellas que se consideren
más pertinentes en la actividad cotidiana de la empresa. También con la operación
del servicio se pueden soportar los modelos y arquitecturas nuevas que se
encuentran vigentes en la actualidad como son las redes neuronales, la
computación móvil, el utily computing, los servicios web y demás.
Finalmente, el último y más importante componente del ciclo de vida es la mejora

continua del servicio, ésta tiene una guía instrumental para la creación del valor de
la empresa a través del mejor diseño, la transacción y operación de los servicios.
Combina los principios, las prácticas y los métodos de administración de calidad,
con un enfoque más gerencial que técnico, de manera que los organismos
comienzan a darse cuenta de mejoras incrementales y de gran escala en la
calidad del servicio, la eficiencia operacional y la continuidad del negocio. Con
esta guía alineada a la estrategia del servicio, el diseño, la transición y la
operación se buscan mejorar los esfuerzos y los resultados. Son esfuerzos de
calidad basados en el sistema PHVA de proyectos, es decir, en el ciclo de
Demming donde se establecen y se capturan las mejoras en cualquier perspectiva
planificadora.
EL CONTROL DE LA CALIDAD DEL CICLO DE VIDA DEL SERVICIO
ITIL y su ciclo de vida del servicio son consistentes con las estructuras adoptadas
por el alto desempeño de los estándares y prácticas que se establecen a nivel
mundial. Por lo cual ITIL es totalmente compatible con el ciclo de calidad de
Demming o PHVA, pues se complementan mutuamente para adoptar y
16
monitorear el proceso de planeación de manera efectiva, ayudando a planear,
hacer, verificar y actuar, siempre y cuando se constituyan en un proceso sin fin, es
decir, que se planee, se tome una acción, se verifiquen si los resultados eran los
esperados y se actúe sobre dichos resultados para reiniciar el proceso.
Figura 1.5. Ciclo de calidad de Demming
MODELO DE LA GESTIÓN DE SERVICIOS DE ITIL
El concepto básico de usar gestión de los servicios se utiliza para la manipulación

e implementación de éstos de acuerdo con las diferentes perspectivas en que se
vea. A partir del contexto organizativo tendrá diferentes matrices adaptables. El
modelo de gestión de servicios de TI de ITIL tiene diferentes niveles o grados de
interpretación, puesto que los propósitos de aprender los fundamentos se toman a
través de construcciones o elementos básicos que dan la apariencia de cómo
diseñar un servicio.
El ciclo de vida del servicio de ITIL maneja procesos para la ejecución de las
actividades involucradas en la gestión del servicio. Los elementos dentro del
17
modelo de gestión del servicio cambiarán la profundidad, la adaptación y la
decodificación entre las distintas organizaciones, de acuerdo con las
circunstancias, culturas y estructuras. Sin embargo, este modelo de gestión de
servicios de ITIL es diseñado para ser adaptable, de manera que las
organizaciones lo puedan realizar de acuerdo con sus necesidades y
requerimientos.
El modelo de gestión de servicios es totalmente completo y utilizable. Muchas

organizaciones buscando aumentar sus capacidades corporativas lo usan
sacando el mayor provecho del modelo. Sin embargo, la puesta en marcha debe
hacerse con cautela, pues podría avanzarse muy rápidamente adaptándolo a
tecnologías que aún no lo soportan o en el futuro no alcanzarían a satisfacer las
necesidades.
Hay que tener presente dentro del modelo de gestión de servicios de TI, que no
todos los elementos que interactúan son procesos puros. Mientras algunos
elementos poseen características puras de un proceso, muchos otros no lo hacen.
El término Disponibilidad no cabe dentro de la palabra proceso puro, sin embargo,
pertenece a los elementos críticos de la gestión de servicios que funcionan a
través del ciclo de vida del servicio y que deben manipularse de forma normal.
TIPOS DE ELEMENTOS DEL MODELO DE GESTIÓN DE SERVICIOS
El modelo de gestión de servicios de ITIL posee dos elementos fundamentales, los

elementos de autoridad del ciclo de vida del servicio y los elementos
operacionales del ciclo de vida del servicio. Ver figura 1.6.
18
Figura 1.6. Tipos de elementos del modelo de gestión de servicios.
Los elementos de autoridad del ciclo de vida del servicio ejercen influencia a lo
largo de la retroalimentación del ciclo de vida del servicio, además generan valor a
todas las etapas del ciclo. Estos elementos son predominantes en la estrategia del
servicio y la mejora continua de este.
La estructura del ciclo de vida de ITIL apalanca elementos de proceso y de

actividad a lo largo de las distintas etapas del ciclo de vida. En la figura 1.7. se
muestran los elementos que interactúan dentro de los procesos operacionales y
de gobierno; cada proceso se describirá más adelante.
19
ELEMENTOS BÁSICOS
Las interacciones que se tendrán en el desarrollo y la entrega de los servicios para

el negocio dependerán del tipo de proveedor de servicios que sea:
Figura 1.7. Elementos operacionales y de gobierno en el ciclo de vida del servicio.
Tipo I: Es un tipo de proveedor que constituye el punto focal del negocio, donde
las necesidades de TI están bajo la dirección de un proveedor de servicios usando
el valor de una red de asociaciones o partners. En la figura 1.8. se presentan las
interacciones típicas de este tipo de proveedor de servicios con el negocio. Un
ejemplo de este tipo de proveedor es el área de TI que presta sus servicios al
negocio, en las industrias locales es el más común de los casos.
20
Figura 1.8. Interacciones típicas de un proveedor de servicios tipo I
Tipo II: Es un tipo de proveedor que es parte de un modelo de gestión de servicios

compartido que provee los servicios a clientes del negocio tanto internos como
externos. En la figura 1.9. se presentan las interacciones típicas de este tipo de
proveedor de servicios con el negocio.
Figura 1.9. Interacciones típicas de un proveedor de servicios tipo II
21
Tipo III: Es un tipo de proveedor que se vuelve organización externa al negocio,
interactuando de acuerdo a lo que el cliente necesite o requiera. En la figura 1.10.
se presentan las interacciones típicas de este tipo de proveedor de servicios con el
negocio. En este caso el área de TI se terceriza completamente.
Figura 1.10. Interacciones típicas de un proveedor de servicios tipo III
A pesar del tipo de proveedor, cada uno requerirá del uso de un rango de
elementos del modelo de gestión de servicios para que se practique el servicio
eficazmente y mida el valor previsto para el cliente.
Las figuras 1.11. y 1.12 presentan los elementos básicos y las principales
prácticas del modelo de gestión de servicios en forma de diagrama de flujo,
mostrando las interacciones que ocurren durante el ciclo de vida.
En el momento en que un negocio identifica un resultado necesitado, la estrategia

del servicio debe definir un número de elementos de soporte para que sean
entregados, se tiene que incluir perspectivas, posiciones, planes y patrones de
acción evaluando y estudiando el mercado. Sin embargo, esto no se puede
realizar simultáneamente, por esto, se asume que se tiene un portafolio ya
definido de servicios que está evaluado y donde se encuentra el estudio actual de
22
los servicios existentes. El portafolio de servicios muestra la totalidad de los
servicios y elementos que necesitan ser evaluados para tomar un curso de acción
y ponerlos en marcha. Ver la figura 1.13.
Figura 1.11. Principales elementos prácticos del ciclo de vida del servicio de ITIL.
CREACIÓN DE UN SERVICIO
Decisión del curso de acción de un nuevo servicio
Etapa 1 – Elementos de la estrategia del servicio.
La estrategia del servicio evalúa el portafolio del servicio para determinar si las
capacidades existentes se ubican en el lugar del nuevo servicio a crear,
23
entregando así el valor agregado al negocio deseado por las diferentes partes del
ciclo de vida que ITIL propone.
Figura 1.12. Elementos básicos de los procesos del modelo de gestión de servicios.
24
Figura 1.13. Portafolio del Servicio.
La estrategia del servicio evalúa el portafolio de servicios para determinar si las

habilidades existentes tienen la capacidad de crear el servicio y entregar los
resultados deseados al negocio. En este proceso se involucran otras etapas del
ciclo de vida como el diseño de servicios. La transición del servicio se ve
involucrada cuando el nuevo servicio es diseñado, ya sea a partir de las
habilidades existentes en el portafolio o catálogo de servicios o adicionado a
éstos. Si en la valoración que realiza el negocio se decide que no puede
ejecutarse, la mejora continua del servicio revisará periódicamente para
25
determinar si en el futuro es apropiado tomar las medidas necesarias y crear el
servicio, o si este puede accederse desde cualquier punto del ciclo. Este proceso
se muestra en el flujograma de la figura 1.14.
Figura 1.14. Elementos de la estrategia del servicio.
Etapa 2 – Diseñar la solución.
En este punto todas las etapas del ciclo de vida de ITIL son necesarias y
requeridas.
Cada entrada del ciclo de vida tiene un aporte indiscutible con el fin de asegurar
una vista enfocada al servicio completo, comprendida y apalancada con el diseño
del servicio. Por tanto, los beneficios en los que se involucran las partes del
proveedor de servicios son: la habilidad para volver a emplear tecnología existente
26
y recursos en la operación y soporte de nuevos servicios, comprender el impacto
que implica al proveedor de servicios introducir un nuevo servicio y asegurar que
el nuevo diseño es consistente con las capacidades previstas y estrategia de
inversiones futuras de la organización.
Es importante resaltar que en la etapa de diseño del servicio del ciclo de vida
también se diseñan actividades que aseguran la disponibilidad, la capacidad, la
seguridad y la continuidad del servicio, partes que se desarrollan durante el diseño
de la solución. Ver la figura 1.15.
Etapa 3 – Transición del Servicio.
27
Un servicio comienza a desarrollarse una vez que el paquete del diseño del
servicio (SDP) ha sido creado durante la etapa de diseño de la solución, el servicio
puede estar planeado, construido, revisado y desarrollado. Durante la etapa de
transición del servicio, los elementos ejecutados son la clave para los procesos de
la transición del servicio: Planeación y soporte de la transición, administración y
gestión del cambio, activo del servicio y gestión de la configuración, validación del
servicio y gestión de pruebas y finalmente la administración de la liberación e
implementación. Ver la figura 1.16.
Figura 1.16. Transición del servicio.
Fuente: Texto El ciclo de vida de la gestión de servicios con ITIL. ITIL Versión 3. Página 160 .
Etapa 4 – Operación del servicio
28
Ahora se tiene un escenario donde la operación en línea contiene muchas
interacciones y flujos de información que son trabajadas durante todo el ciclo de
vida. Con frecuencia el soporte en línea es muy crítico, requiere de planeación,
construcción, pruebas e instalación que producen y predicen los acontecimientos
que ocurren en el negocio y que se quieren dar como resultado estratégico al
mismo.
Más allá de un soporte anticipado a lo que ocurra en el negocio, el servicio debe

mantenerse monitoreado y controlado, pasando a formar parte del valor de
utilización del cliente de manera global.
El diagrama de flujo que se muestra en la figura 1.17 se presentan las actividades

de alto nivel dentro de la operación del servicio.
29
En el soporte en línea la transición del servicio y la operación trabajan juntas. La
información es registrada en los acontecimientos, incidentes, errores y demás. El
diseño del servicio, la estrategia y la mejora continua podrán proveer
retroalimentación sobre el desempeño del nuevo servicio.
En esta etapa los sistemas de métricas y medidas creados en la fase de diseño

comienzan a generar y acumular los reportes del servicio.
Figura 1.18. Mejoramiento continuo del servicio.
Etapa 5 – Mejora continua del servicio
Aún un servicio recién diseñado experimentará mejoras con el paso del tiempo.
Existen muchas razones para esto: los resultados del negocio cambian
continuamente de acuerdo con las necesidades. Las nuevas tecnologías buscan
siempre mejorar la calidad de los servicios. Las fuerzas competitivas internas o
externas exigen la capacidad rápida de cambio para los servicios al igual que para
30
el negocio. Es decir, esta fase ofrece los medios para probar el desempeño, la
utilidad y la garantía del nuevo servicio.
La figura 1.18. muestra algunos de los elementos principales y los procesos que
se ponen en marcha en la mejora del servicio.
Todo ciclo de vida del servicio documenta los elementos del proceso
completamente. Con un nuevo servicio, las actividades aseguran el valor del
negocio y los resultados que están siendo logrados, además de identificar dónde
hay más oportunidades para mejorar.
El la figura 1.19. se puede ver la información que fluye dentro de los elementos del
proceso de mejora continua. Contiene las 5 etapas que forman el modelo de
31
gestión integrado y muestra cómo éste debería ser aplicado para la creación de un
nuevo servicio.
En la figura 1.20. se muestran los elementos fundamentales que consistieron en la

creación de un nuevo servicio como fuentes del ciclo de vida del servicio,
conteniendo las interacciones y dependencias necesarias para asegurar el valor y
la estrategia empresarial.
32
2. ESTRATEGIA DEL SERVICIO
En el ciclo de vida del servicio de ITIL, la estrategia del servicio es la primera fase
donde se ponen a prueba todas las capacidades y las habilidades de implementar
servicios efectivos de TI con el apoyo de los proveedores de servicios de la
organización, cumpliendo con las estrategias del negocio. Constituye la base
fundamental de medida de viabilidad y costeo para poner en marcha los servicios
de TI, a partir del retorno de la inversión, la utilidad efectiva en el tiempo y la
verdadera importancia para el negocio.
La estrategia del servicio tiene la responsabilidad junto con los gerentes de

sistemas, del negocio y de TI, de generar decisiones actuales y futuras que sean
efectivas y eficientes para la organización; desde las decisiones sobre el gasto en
la inversión tecnológica que dan como resultado los objetivos y metas del negocio
hasta aquellas que son de bienestar y crecimiento y se ven representadas en las
utilidades de la empresa. De este modo, es muy importante estudiar e investigar la
estrategia del servicio con el fin de generar los mejores resultados, colocando a
prueba todas las necesidades estratégicas que requiere el negocio alineadas con
las necesidades del servicio, buscando siempre encontrar la mejor solución en
cuanto a los costos de inversión, la viabilidad de la implementación, la garantía, la
funcionalidad y el valor agregado.
El marco práctico que propone la estrategia del servicio consiste en una serie de
conceptos que representan una guía a seguir por las organizaciones para generar
una verdadera estrategia del servicio. Estos son: La creación del valor, los activos
del servicio, los tipos de proveedores del servicio, las capacidades, recursos y
estructuras del servicio, definición del mercado del servicio, desarrollo de ofertas
33
de servicio, la gestión financiera, los portafolios del servicio, la gestión de la
demanda de servicios, la evaluación del servicio y el retorno de la inversión.
Cada etapa del ciclo de vida del servicio de ITIL contiene una serie de conceptos
relevantes, sostenidos en un marco de trabajo que posee un conjunto de procesos
a seguir para una efectiva gestión de servicios de TI. Estos procesos y conceptos
muestran al detalle el conjunto de mejores prácticas que debe alcanzar una
organización para lograr una buena administración de servicios. A continuación, se
detallan los conceptos fundamentales de la estrategia del servicio.
EVALUACIÓN ESTRATÉGICA
Durante la elaboración e implementación de la estrategia del servicio, los

proveedores de servicios deben, en primera medida, tener cuidado con la
estrategia actual que está siguiendo la organización, pues, es muy frecuente que
los proveedores de servicios no se enfoquen mucho en el core de los procesos del
negocio o que tengan un entendimiento pobre sobre los diferenciadores
empresariales y las metas a largo y mediano plazo. Por eso es importante
interrogar a los proveedores del servicio sobre sus habilidades y capacidades para
ver si se encuentran alineados realmente con la estrategia y los procesos
empresariales, siempre buscando una formación sólida entre el negocio y los
servicios de TI.
Primero el proveedor del servicio debe entender completamente cuáles son los
servicios o formas del servicio más distintivos, se debe distinguir el conjunto de
servicios que son más relevantes para el proveedor del servicio, visualizando si
esta serie de servicios son también importantes para la organización. De igual
forma, el proveedor debe preguntarse sobre cuáles de los servicios no pueden
sustituirse fácilmente en el negocio y mucho menos para la gestión con los
clientes. Esto es muy común cuando por ejemplo, una empresa que posee un
34
“know how” con los clientes o una gran amplitud de oferta del servicio, no puede
cambiar los servicios que brinda al negocio porque puede afectar el nombre de la
empresa, los costos generados, la especialización del servicio o simplemente el
servicio completo de outsourcing. El negocio y el cliente no pueden sustituir
fácilmente servicios, puesto que es un atributo muy particular que no es factible de
cambiar, requiere de productos de conocimiento, un cumplimiento regulatorio y
unas técnicas o estructuras de soporte global que concluyan que estos servicios
realmente sí pueden ser sustituidos.
El proveedor de servicios asimismo, deberá preguntarse sobre cuáles son los

servicios o el conjunto de servicios que son más rentables, constituye el valor
monetario que genera la puesta en marcha de los servicios en la empresa, los
costos y gastos, incluyendo seguros e impuestos; para las organizaciones sin
ánimo de lucro este tipo de servicios son los que permiten mejorar el desempeño
de la misión en la empresa. También sobre cuáles de los clientes o stakeholders
están más satisfechos, es muy importante medir si los clientes y los socios de
capital están satisfechos con el proveedor de servicios, verificando qué los hace
estar satisfechos y cuáles son los puntos de insatisfacción de algunos de estos
socios y clientes. Además, indagarse sobre cuáles de los clientes y los canales
usados son los que generan más beneficios, pues es muy relevante medir si los
clientes y los canales que se utilizan brindan mejores beneficios con respecto a la
forma de valor monetario, es decir, cuáles de estos generan en la empresa mayor
ganancia de dinero. Por último, preguntarse sobre cuáles de las actividades en la
cadena de valor o el valor de la red son los más efectivos y distintivos, es decir, si
las actividades de la cadena de valor utilizada por el negocio y el proveedor de
servicios son verdaderamente efectivos en el tiempo y se distinguen de las demás
actividades de los procesos del negocio.
35
Las respuestas a estas preguntas son probablemente los patrones para seguir en
las decisiones estratégicas futuras del negocio, formando la base de evaluación
estratégica de la organización.
Para una evaluación estratégica hay que tener presente que los proveedores del
servicio pueden tener varios espacios del mercado y funcionar en muchos de
estos. Por lo tanto, los proveedores del servicio deben analizar su presencia a
través de varios espacios del mercado con el fin de usar uno solo para la
evaluación. La revisión de la estrategia incluye un estudio sobre el espacio de
mercado, haciendo un análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas, es decir, un análisis estilo matriz DOFA. De la misma forma, los
proveedores del servicio deben analizar el potencial del negocio basados en los
servicios prestados y los espacios de mercado. Todos estos análisis constituyen
un aspecto importante de dirección y liderazgo en la provisión de la gestión
gerencial del proveedor de servicio.
Otro punto importante en la evaluación estratégica es ver cómo se comportan a

largo plazo los proveedores del servicio. A veces con el tiempo, los proveedores
del servicio externo o de la compañía, le restan importancia a las cuestiones de
soporte de las necesidades de los clientes en cuanto al cambio y el crecimiento de
la organización, generando una fuga o explosión desmesurada de nuevas
oportunidades que emergen para no ser usadas. Entonces, a largo plazo los
proveedores de los servicios se vuelven netamente operativos, sin pensar que
realmente pueden crecer en el tiempo con las nuevas oportunidades.
Con todo este análisis de la evaluación estratégica se identifican las oportunidades

actuales y el prospecto de la empresa en la gestión del servicio, generando una
lista de priorización sobre cuáles de las inversiones en los activos del servicio de
TI están basadas en el potencial de los espacios de mercado de interés de la
empresa. De modo que, si un proveedor tiene gran capacidad y recursos en los
36
servicios, la evaluación de la estrategia explora todos aquellos espacios del
mercado donde los activos de servicios pueden entregar valor al cliente o al
usuario.
DESARROLLANDO CAPACIDADES ESTRATÉGICAS
Para que una empresa pueda operar y crecer de manera exitosa a largo plazo, los
proveedores del servicio deben tener la capacidad y habilidad de pensar y actuar
de manera estratégica.
El propósito de la estrategia del servicio es ayudar a que las organizaciones

desarrollen sus capacidades y habilidades estratégicas. El logro de las metas y
objetivos estratégicos debe enfocarse en el uso y la utilización de los activos
estratégicos. El marco teórico de ITIL y específicamente el proceso de desarrollo
de las capacidades estratégicas transforman la gestión del servicio en un activo
estratégico, además de aquellos beneficios que vienen de las relaciones entre
servicios, sistemas y procesos, que son gestionados y modelados desde las
estrategias y los objetivos del negocio. Entonces, para el desarrollo de las
capacidades estratégicas y la transformación de los servicios a activos
estratégicos, ITIL necesita que el proveedor del servicio responda las siguientes
preguntas sobre la gestión de los servicios:
 ¿Cuáles servicios se deben ofrecer?

 ¿Cómo el negocio mismo diferencia las alternativas de competitividad?
 ¿Cómo hace el negocio para crearle valor a los clientes?
 ¿Cómo se puede hacer un “Business Case” para las inversiones
estratégicas?
 ¿Cómo se debe definir la calidad de los servicios?
 ¿Cómo se localizan efectivamente los recursos a través del portafolio de
servicios?
37
 ¿Cómo se resuelven las demandas de conflicto como parte de los
recursos?
Para responder tales preguntas es necesario un enfoque y conocimiento

multidisciplinario. El conocimiento técnico de TI es necesario mas no suficiente.
Por esto, el marco de trabajo de ITIL con el conocimiento de las disciplinas como
la gestión de operaciones, mercadeo, finanzas, los sistemas de información, el
desarrollo organizacional, la dinámica de sistemas y la ingeniería industrial, genera
un cuerpo robusto de conocimiento suficiente para ser efectivo a través de un
profundo rango de ambientes de negocio. Por lo que, algunas de las
organizaciones funcionan con los elementos fundamentales en la gestión del
servicio. Mientras otras son puestas en la curva de adopción de la gestión del
servicio, dispuestas a hacer frente a los cambios y las oportunidades con altos
niveles de complejidad y certeza.
De esta manera, con las respuestas a algunas de las preguntas anteriormente

enunciadas se puede obtener la lista de los servicios a transformar en activos
estratégicos y se logra concluir sobre cuáles capacidades estratégicas deben ser
desarrolladas en el negocio. Entonces, con este desarrollo de las capacidades
estratégicas, las organizaciones tienen mayor capacidad de obtener un mejor
alineamiento entre los servicios de TI y los procesos del negocio, generando
mayores ingresos a la compañía y nuevas oportunidades para la solución de los
objetivos estratégicos.
TIPOS DE PROVEEDORES DEL SERVICIO
El objetivo principal de la gestión del servicio es hacer que las capacidades y los
recursos estén disponibles de manera útil para los clientes de la organización, de
forma que sean altamente usables en los niveles de servicios aceptables de
calidad, costo y riesgo. Los proveedores del servicio son quienes ayudan a
38
controlar las restricciones con los clientes propios y los recursos específicos. El
valor de utilización de tales recursos se ofrece ahora como servicios, por esto, los
clientes deben evaluar el valor de los servicios para que los proveedores sean
competentes. La relación entre los clientes y los proveedores del servicio varía de
acuerdo con la especialización propia de cada cual.
La estrategia del servicio define tres tipos de proveedores de servicio, en los

cuales un cliente probablemente está comprometido en acceder a los servicios.
Tipo I – Proveedor de Servicio Interno
Este tipo de proveedor es un área de la organización que entrega los servicios a

las unidades de negocio. El proveedor de servicio tipo I tiene la habilidad de
acoplamiento con los clientes propios, disponiendo de los costos y los riesgos
asociados a la conducción del negocio con las partes externas.
Tipo II – Proveedor de Partes de un Servicio
En vez de utilizar ciertos servicios y funciones de áreas del negocio que no

representan una ventaja competitiva para la organización, como finanzas, recursos
humanos, logística, entre otros, estos son consolidados dentro de una unidad
autónoma especial llamada unidad dividida de servicios (SSU). Con este modelo
el proveedor permite el desarrollo de una estructura de gobierno en el cual la SSU
puede centrarse en servir a las unidades del negocio como a los clientes directos.
Las SSU‟s son aquellas que pueden crear, crecer y sostener un mercado interno
para sus servicios, además para el modelo mismo a lo largo de las líneas
proveedoras de los servicios en el mercado abierto.
Tipo III – Proveedor de Servicio Externo
39
El proveedor de servicio tipo III es una organización externa al negocio que puede
ofrecer un precio competitivo, además de manejar unos costos bajos en las
unidades de negocio para consolidar así la demanda. Las estrategias del negocio
no son adecuadas para servir a los proveedores internos del servicio tales como
los proveedores tipo I y tipo II. Mientras que los clientes del negocio pueden usar
las estrategias de Sourcing requiriendo los servicios desde los proveedores
externos para llegar a un uso efectivo de estos.
Poner en ejecución un proveedor tipo III requiere de cierta motivación que puede
ser accedida desde el conocimiento, la experiencia, la escala, el alcance, las
capacidades y los recursos más buscados por la organización o que se
encuentran fuera del alcance del portafolio de inversión.
Las estrategias del negocio muy a menudo requieren de reducciones en la base

de los activos, la combinación de los costos, los riesgos operacionales y
nuevamente el despliegue de los activos financieros. Los ambientes del negocio
competitivos requieren de organizaciones externas para flexibilizar las estructuras
y los modelos de éste, además bajar los costos de ejecución en la organización.
En tales casos, es mejor comprar los servicios, en vez de tener servicios propios.
Además, operar los activos necesarios para ejecutar las funciones y los procesos
del negocio de forma certera. En conclusión, para los clientes que requieren
flexibilidad y menor costo en los servicios, el proveedor del servicio tipo III es el
mejor en el establecimiento de éstos.
Hoy en día, es muy común ver los tres tipos de proveedores de servicios con la
combinación de las capacidades de cada uno para la gestión de servicios con los
clientes. El poder de este enfoque viene de la sensación de balance en todos los
aspectos y de la mezcla correcta, además depende mucho del tipo de negocio.
40
LOS SERVICIOS COMO ACTIVOS
Un buen modelo de negocio es aquel que describe los medios de cumplimiento de

los objetivos de la organización. Entonces, una estrategia de servicio es por lo
tanto definida como un único enfoque para mejorar la entrega de valor a la
organización.
La necesidad de tener una estrategia de servicio no es limitada para los

proveedores de servicios y mucho menos para aquellos que tienen sus procesos
de negocio enfocados en el área de servicios. Por esto, los proveedores de
servicios internos tan solo necesitan una perspectiva clara, con el uso de planes y
proyecciones para garantizar que los servicios de TI están correctamente
enfocados en las estrategias de negocio y que verdaderamente pueden generar
valor.
Los activos de servicios poseen dos características principales:
 La utilidad que consiste en el ¿para qué se usará? y si ¿realmente servirá la

inversión del activo de servicios? La utilidad es percibida por el cliente en
los atributos del servicio, de manera que poseen un efecto positivo en el
desempeño de las tareas que están asociadas con los resultados deseados
por el negocio.
 La garantía, en cambio, consiste en la derivación del efecto positivo que
está siendo disponible cuando sea necesario en el momento de algún
problema o incidente de cualquier tipo.
En conclusión, la utilidad es tomada por la percepción del cliente, mientras la

garantía es relativa al buen funcionamiento en el tiempo.
Los recursos y las capacidades constituyen diferentes tipos de activos que cuando
se combinan generan mayor productividad. Por lo tanto, las organizaciones usan
41
tanto los recursos como las capacidades para generar servicios con gran valor.
Los recursos son quienes están directamente en las entradas a producción, es
decir, son las herramientas que generan los resultados productivos, con apoyo de
la administración, la organización, las personas y el conocimiento de los servicios
ejecutados. Mientras que las capacidades representan la habilidad de la
organización para coordinar, controlar y desplegar los recursos para la producción
y generación de valor al negocio. Las capacidades son manejadas normalmente
por la experiencia, el conocimiento intensivo, la información embebida dentro de
las personas de la organización, los sistemas, los procesos y las tecnologías de
información. Ver figura 2.1.
Figura 2.1. Capacidades y recursos del proveedor de servicio.
Fuente: Texto Estrategia del Servicio. ITIL Versión 3. Página 65
Los clientes de la organización son quienes más perciben los beneficios en el

valor de los servicios, por su continua relación con la empresa. Mientras los
proveedores de servicios son quienes generan mayor crecimiento de valor al
negocio buscando las estrategias del negocio en alineación con las estrategias de
los servicios que prestan, sumando así, nuevos clientes y espacios de mercado
para ampliar la utilidad y el valor del negocio. Esto justifica que las inversiones en
42
la gestión de los servicios en términos de las capacidades y los recursos tienden a
reforzar el valor de las empresas, aumentando la capacidad de crecimiento futuro.
Sin embargo, al iniciar un contrato con un proveedor de servicios, es importante

incluir aquellos servicios que no son críticos, haciendo en el tiempo renovaciones
de los contratos para los nuevos servicios y los actuales, con esto, la organización
obtendría siempre grandes beneficios que generan mayor valor a los servicios que
se ejecutan.
Igualmente, para mantener este aumento de valor, la gestión de servicios y el

negocio deberán invertir en más activos estratégicos como procesos,
conocimiento, personal, aplicaciones, sistemas e infraestructura tecnológica, para
mantener la verdadera alineación con las metas estratégicas, permitiendo así, que
este tipo de activos generen grandes atractivos de valor.
DEFINIR EL ESPACIO DE MERCADO
Un espacio de mercado está definido por un conjunto de resultados del negocio

que facilita el exitoso comportamiento de éste por medio de los servicios. La
oportunidad de facilitar aquellos resultados definidos en un espacio de mercado
está dada utilizando mecanismos de computación que generen ganancias para el
negocio, como se muestra a continuación en los siguientes ejemplos:
 Los equipos de ventas son productivos con los sistemas de gestión de

ventas por medio de computación inalámbrica.
 El sitio web de comercio electrónico está establecido bajo el sistema de
gestión de “warehouse”.
 Las aplicaciones claves del negocio son monitoreadas y seguras.
 Los servicios de pagos en línea ofrecen más opciones para los
compradores.
43
 La continuidad del negocio es asegurada.
Un espacio de mercado representa por lo tanto un conjunto de oportunidades para

entregar valor a los clientes por medio de los proveedores del servicio a través de
uno o varios servicios. Sin embargo, esto no siempre es claro con respecto a la
entrega de valor a los clientes, puesto que los servicios son algunas veces
definidos en términos de los recursos disponibles y la falta de definiciones del
servicio son contextualizadas a los recursos, además, los resultados del negocio
justifican el costo desde la perspectiva de la organización y no del cliente.
Este problema es muy común en diseños pobres, con operación inefectiva y poco
desempeño en los contratos de servicios. Los clientes pueden entender y apreciar
mejor, solo dentro del contexto de su propio activo de negocio, los desempeños y
los resultados. Por lo tanto, es importante que los proveedores de servicio
identifiquen su espacio de mercado, garantizando que los servicios, lleguen a los
resultados del negocio y del cliente y generen mayor valor para ambos.
PORTAFOLIO DEL SERVICIO
El portafolio del servicio representa el conjunto de compromisos e inversiones

realizadas por el proveedor del servicio a través de los clientes y los espacios de
mercado (Ver figura 2.2). Esto simboliza los compromisos contractuales presentes,
el desarrollo de nuevos servicios y el curso de la mejora del servicio programado
inicialmente desde la etapa de mejora continua del servicio que pertenece al ciclo
de vida del servicio de ITIL. El portafolio también incluye los servicios de terceros,
los cuales son una parte integral de los servicios ofrecidos a los clientes. Es muy
importante tener presente que algunos de los servicios con terceros son visibles a
los clientes mientras otros son internos a la compañía.
44
El portafolio del servicio representa todos los recursos comprometidos o aquellos
que están siendo liberados en varias fases del ciclo de vida del servicio. Cada fase
requiere recursos para la terminación de los proyectos, iniciativas y contratos.
Estos son muy importantes en el aspecto del gobierno de la gestión del portafolio
del servicio (SPM).
Figura 2.2. Portafolio del servicio
Fuente: Texto Estrategia del Servicio. ITIL Versión 3. Página 116.
El portafolio del servicio debe tener la mezcla correcta de los servicios en el

desarrollo de los espacios del mercado y del catálogo del servicio, para asegurar
la viabilidad financiera del proveedor de servicio. De manera que, el catálogo del
servicio es la única parte del portafolio que recupera los costos o permite ganar
beneficios y se enfoca en los costos de los recursos, los cargos básicos, las
políticas, los términos y condiciones, los puntos de escalado y el soporte de los
45
productos al ponerlos en marcha. Todos los componentes principales que tienen el
catálogo y el portafolio del servicio se ilustran en la figura 2.3.
Cuando se piensa en la gestión del portafolio de servicios (SPM) como una

dinámica de establecimiento del proceso en curso, se deben incluir los siguientes
métodos de trabajo:
 Definir: Interventoría de los servicios, garantizando los “Business Cases” y

los datos válidos del portafolio.
 Analizar: Minimización del valor del portafolio, alineado y priorizado, y el
balance del suministro y la demanda.
 Aprobar: Finalización del portafolio propuesto, autorización de servicios y
recursos.
 Contratar: Comunicación de las decisiones, localización de recursos y
servicios exclusivos.
La figura 2.4, muestra el funcionamiento y la relación de los métodos de trabajo de

la gestión del portafolio de servicios.
La segmentación del servicio
La segmentación del servicio consiste en desarrollar y ejecutar servicios para

generar un espacio de mercado en la organización y por supuesto en los clientes.
Este tipo de servicios debe ser planificado en la operación del servicio por medio
de la transición del servicio, siempre y cuando el diseño, el desarrollo y las
pruebas hayan terminado satisfactoriamente.
46
Figura 2.3. Elementos del portafolio de servicio y del catálogo de servicios
Fuente: Texto Estrategia del Servicio. ITIL Versión 3. Página 118.
El término segmentación representa un proveedor de servicio que está creciendo

el futuro estratégico del negocio. El buen funcionamiento en general del proveedor
del servicio depende totalmente de la segmentación. Igualmente, con la
segmentación se da como resultado la implementación de nuevos servicios e
ideas para mejorar la estrategia del servicio, el diseño y la mejora continua.
Teniendo una buena gestión financiera, se garantiza en corto y largo plazo la

financiación adecuada para la segmentación.
Catálogo del servicio
El catálogo del servicio pertenece a un subconjunto del portafolio del servicio que
es visible a los clientes. El catálogo consiste en aquellos servicios que se
encuentran totalmente activos en la fase de operación del servicio y el conjunto de
los servicios que han sido aprobados para facilitar los procedimientos sobre los
procesos actuales y los que se quieren ejecutar a largo plazo.
47
Figura 2.4. Gestión del portafolio del servicio
Los ítems de configuración, herramientas y utilidades pueden ingresar al catálogo

del servicio únicamente luego de estudiar e investigar los costos, riesgos relativos
y la ganancia. Los recursos del catálogo son usados como alternativas para el
buen funcionamiento de los activos de soporte de los servicios prestados por el
proveedor.
El catálogo del servicio es muy útil para el desarrollo adecuado de las soluciones
de los clientes, desde el punto de vista de uno o más servicios. El conjunto de
ítems pertenecientes al catálogo del servicio pueden ser configurados, conforme a
los costos y al cumplimiento particular de las necesidades requeridas por la
organización. Además, es una herramienta que pertenece a la estrategia del
servicio y constituye una proyección virtual del proveedor del servicio actual y las
necesidades presentes en la organización. Muchos de los usuarios de los
proveedores de servicios únicamente se interesan en el tipo de proveedor
comprometido en la actualidad, es decir, en los aspectos en los que el proveedor
48
se enfoca para resolver las necesidades del negocio, en vez de pensar en el
ámbito futurista para apoyar totalmente las estrategias del negocio en el tiempo.
Outsourcing del servicio
La estrategia del servicio busca siempre incrementar el tamaño de la organización

generando mayores ganancias y ventas que representan mayor utilidad para el
negocio, usando especialmente un enfoque sobre las principales competencias de
la empresa. Por tanto, cada una de las competencias y componentes de la
estrategia del servicio refuerzan la estrategia del negocio, entonces cualquier
cambio, genera un modelo de negocio mucho más robusto, con el mejor
desempeño en la búsqueda de las competencias más esenciales y aquellas que
son conocidas en todas las áreas de la empresa e igualmente por fuera de esta.
En la actualidad el outsourcing es el movimiento que genera mayor actividad de

creación de valor en las organizaciones tanto fuera de esta como adentro. Para el
outsource los indicadores constituyen la actividad que determina las ganancias y
resultados en la organización, además del valor extra generado desde el
desempeño y el grado de utilización del tiempo de ocio.
Existen varios tipos de estructuras de Sourcing, entre las que se encuentran las
siguientes:
 Estructura Interna (Tipo I): La provisión y la entrega de todos los servicios

están por cuenta del personal interno de la empresa. No se utiliza un
enfoque estándar de la entrega del servicio a través de las unidades del
negocio, además provee mayor control pero con un mayor límite de escala
de términos.
 Parte del servicio (Tipo II): Constituye una unidad de negocio interna. A
veces opera como un beneficio o como una pérdida, su mecanismo de
49
utilización es por cargos básicos. De manera que si el costo de
recuperación no es usado, no hay un cargo de costo cobrado. Este tipo de
estructura mejora la estandarización.
 Outsourcing completo de un servicio: Constituye un simple contrato con un
proveedor de servicio, a quien se le transfiere los activos para su uso. Es el
tipo de estructura que provee la mejor escala sin limitar los términos de las
capacidades. La entrega de los riesgos son altas, más que la estructura
Prime, el consorcio y el outsourcing selectivo, pues parten de una
alternativa bien difícil, entregar todos los activos de la empresa.
 Prime: Hay un contratista y un proveedor de servicio que gestiona la
entrega de los servicios, mas no se comprometen en ser múltiples
proveedores. El contratista es quien estipula cuál vendedor de servicios
Prime, apalanque las capacidades de todas las otras clases de proveedores
del servicio. Las capacidades y los riesgos son mejorados siempre desde el
simple vendedor de servicios de outsourcing pero puede ir aumentando
complejamente.
 Consorcio: Constituye un conjunto de proveedores del servicio que son
explícitamente seleccionados por concurso, de acuerdo con los servicios
que prestan. Todos los proveedores de servicios son requeridos en la
reunión y cada uno debe presentar la interfaz de gestión definida sobre los
servicios a entregar, cumpliendo completamente con las necesidades que
no pueden ser satisfechas por proveedores de servicio de outsourcing. Este
tipo de estructura provee las mejores habilidades en el control, más que la
estructura prime. Existe riesgo, que es introducido por la competencia entre
los proveedores.
 Outsourcing selectivo: Consiste en una colección de proveedores del
servicio que se seleccionan de acuerdo con la gestión que proponen. Es
más difícil la estructura de gestión que proponen, puesto que requieren
cumplir con las necesidades del negocio. Quien dirige la escogencia es el
50
integrador del servicio y puede ser el responsable de los gaps y las disputas
entre los proveedores de la elicitación. El término co-sourcing es un caso
especial de outsourcing selectivo, puesto que el integrador mantiene los
servicios internos o parte de los servicios con proveedores externos.
El Sourcing requiere que los negocios usen la estrategia formalmente, con una
estructura y un rol definido. Cuando los servicios de Sourcing son puestos en
marcha, los negocios retienen las responsabilidades de los servicios a entregar.
De forma que, la empresa puede adoptar un enfoque de gobierno formalizado
para crear un modelo de trabajo en la gestión de servicios como la seguridad de la
entrega de valor de los negocios por el Sourcing, incluyendo la planeación
organizativa de la estrategia de Sourcing, la formalidad y la descripción de las
decisiones de los servicios realizados.
En particular, los proveedores socios de las organizaciones utilizan estándares de

enfoque internacional con el fin de reducir el riesgo de los servicios entregados por
el Sourcing, usando específicamente ISO/IEC 20000 y otros. Las organizaciones
de Sourcing buscan siempre lograr este tipo de certificaciones que constituyen la
base sostenida para la entrega de los niveles de servicio. Este tipo de certificación
es particularmente importante en ambientes de multisourcing donde un framework
común genera una mejor integración de los servicios. Los ambientes de
multisourcing, necesitan de un lenguaje común integrado a los procesos y a las
estructuras de gestión entre los proveedores internos y externos de la compañía y
al negocio mismo.
Gobierno de Sourcing
Existe en el medio empresarial una equivocación muy frecuente sobre la definición

del gobierno, particularmente en el contexto de Sourcing. Las empresas usan la
51
palabra gobierno para la gestión, administración y los acuerdos de Sourcing entre
las organizaciones. Sin embargo, el gobierno no es nada de esto.
La gestión y el gobierno son disciplinas totalmente diferentes. La gestión trata las

decisiones realizadas y la ejecución de los procesos, mientras el gobierno
solamente trata las decisiones de la puesta en marcha general de Sourcing y el
resultado. Es muy común que las organizaciones confundan la gestión y el
gobierno de Sourcing, pues ambos inevitablemente se centran en la ejecución de
las decisiones realizadas estratégicamente. Sin embargo, son asuntos más
complicados, es un requerimiento que parte de las decisiones correctamente
realizadas por los proveedores del servicio. Entonces, cuando las compañías
juegan con la operación únicamente, los resultados son inevitablemente pobres
niveles de servicios y continuas relaciones de gestión, pues no manipulan
conceptos de gobierno de servicios.
El gobierno de Sourcing es más débil en el establecimiento de la estrategia de

servicio de outsourcing. A continuación se muestran los componentes de
construcción que genera un gobierno de Sourcing con mejor conciencia:
 Un cuerpo de gobierno: El cuerpo de gobierno es un claro entendimiento de

la estrategia del servicio de Sourcing, las decisiones pueden ser realizadas
fuera de la escala de los altos niveles de gestión del personal senior y por
medio de la inclusión de cada proveedor del servicio donde pueden
realizarse grandes decisiones.
 Dominios de gobierno: Los dominios pueden cubrir las decisiones
realizadas por el área específica de la estrategia de servicios de Sourcing.
Los dominios cubren desde la entrega, comunicación, estrategia y contratos
del servicio. Los dominios de gobierno no incluyen la responsabilidad de la
ejecución, solo la decisión que es realizada estratégicamente.
52
 Creación de una matriz de decisiones correctas: Para revolver todos los
aspectos de decisión conjuntamente.
RETORNO DE LA INVERSIÓN (ROI)
El retorno de la inversión ROI es un concepto utilizado para cuantificar el valor de

la inversión y la utilidad de la gestión empresarial. Es usado en alto grado en las
compañías, pero no siempre es un enfoque preciso. Trata específicamente el área
financiera de las organizaciones y se enfoca en el concepto más útil, el retorno de
la inversión de capital ROIC mejorando el desempeño del negocio. En la gestión
de servicios, el ROI y ROIC son usados como medidas sobre las capacidades de
los activos comprados por la organización y la forma como estos generan un valor
adicional a la utilidad del negocio. Matemáticamente hablando, consiste en la
ganancia neta de la inversión dividida por el valor neto de los activos invertidos,
donde el porcentaje resultante expresa si realmente hubo retorno de la inversión
para poder ejecutar una renovación adicional del activo o para la eliminación del
costo del activo en la gestión financiera, es decir, la eliminación de la inversión
inicial; ver figura 2.5. Esto significa que si hay una eliminación del costo es que fue
totalmente útil para la organización, entonces está dando ganancias y se retribuyó
el costo de la inversión en las utilidades. Si ese porcentaje no da como resultado
un retorno quiere decir que el activo no ha generado utilidades ni mucho menos ha
retribuido la inversión inicial.
Figura 2.5. Fórmula para el cálculo del Retorno de la Inversión
Fuente: Realizado por Carolina Orozco y Mauricio Valencia.
En realidad, el retorno de la inversión en los negocios es muy inesperado,

específicamente para adoptar decisiones en la gestión de los servicios
53
empresariales y de TI. El ROI es algo muy evidente a largo plazo cuando
específicamente las medidas resultantes son numéricas; sin embargo, puede ser
también problemático cuando los cálculos de éste se centran en medidas a corto
plazo que no especifican los detalles del retorno de la inversión. La aplicación del
ROI en la gestión de servicios puede tener diferentes resultados, que muchas
veces no generan las respuestas correctas sobre el retorno de la inversión, puesto
que las medidas de cuantificación son más complejas en términos de los tiempos
de ejecución y vida de los servicios.
GESTIÓN FINANCIERA
La gestión financiera consiste en una herramienta estratégica que provee la

cuantificación del negocio y de TI en términos financieros, el valor de los servicios
entregados por TI, el valor de los activos que apuntan a la provisión de los
servicios y la calificación numérica operacional. Por tanto, una porción de la
gestión financiera es trabajar con TI y el negocio para ayudar a identificar,
documentar y acordar el valor de los servicios que está recibiendo la organización
y aquellos establecidos en la modelación de la demanda y la gestión del servicio.
Las organizaciones de TI están aumentando la incorporación de la gestión

financiera, buscando una serie de característica tales como: Ampliar las
decisiones a tomar, implementar velocidad de cambio, impulsar la gestión del
portafolio, generar control y cumplimiento financiero, control operacional y capturar
y controlar el valor de los servicios.
Entonces, la meta de la gestión financiera es garantizar la financiación correcta

para la entrega y el consumo de los servicios. La planeación de la gestión
financiera promueve la traducción financiera y la calificación esperada de la
demanda futura de los servicios de TI.
54
La planeación está categorizada de acuerdo a tres áreas principales, cada una
representa los resultados financieros que son requeridos por la visibilidad continúa
de los servicios y el valor de éstos:
 Operación y planeación de los procesos de capital comunes y

estandarizados medianamente. Esto contiene la traducción de los gastos en
los sistemas financieros corporativos como parte del ciclo de planeación
corporativo de la empresa, donde la importancia de estos procesos es la
comunicación esperada de los cambios en los préstamos de los servicios
de TI por consideración de otros dominios del negocio. El impacto de los
servicios de TI de capital en la planeación es estimado como bajo, pero es
de gran interés para los impuestos y los departamentos de activo fijo.
 La demanda de acuerdo con la necesidad y el uso de los servicios de TI.
 Ambiente regulatorio y relativo con la planeación que da a la gestión
financiera las entradas correctas financieras, donde la base es el valor
versus el costo.
Valoración del servicio
Cuantificar el valor de los servicios en términos financieros es una tarea difícil de

realizar puesto que son varios puntos específicos los que deben ser estudiados
para obtener el verdadero valor de éstos. Por tanto, la gestión financiera es quien
calcula y asigna el valor monetario a un servicio o componente del servicio que
una empresa quiere estimar sobre los servicios de TI y los servicios deseados
actualmente. Se evalúan los siguientes costos y cargos de los servicios para
generar el valor del servicio a la organización:
 Costos en las licencias de hardware y software.

 Cargos por mantenimiento anual para hardware y software.
55
 Recursos personales usados en el soporte o el mantenimiento de un
servicio.
 Utilidades, centro de datos u otros cargos característicos.
 Cargos por impuestos, capital o intereses.
 Costos de cumplimiento.
La gestión financiera juega un papel de traducción entre los sistemas financieros

corporativos y la gestión de los servicios. El resultado de esta traducción es
obtener una generación de datos que alimentan directamente los procesos de
planeación de la gestión financiera. Las funciones y las características de los
sistemas de gestión financiera y gestión de servicios contienen:
 El registro de los servicios: A cada servicio se le asigna un costo de

entrada, dependiendo de la definición de tal servicio.
 Los tipos de costos: Hay grandes categorías de niveles de gastos tales
como hardware, software, los laborales, los administrativos. Estos atributos
asisten al reporte y el análisis de la demanda, además al uso de los
servicios y sus componentes porque se encuentran representados en
términos financieros.
 Clasificación del costo: Existe también clasificaciones dentro de los
servicios que se diseñan con el propósito final de costearlos. Estos incluyen
clasificaciones tales como:
o Capital u Operacional: Es una clasificación que se direcciona sobre
las metodologías de conteo que son requeridas por el negocio y las
agencias regulatorias de éste.
o Directa o Indirecta: Esta designación determina cualquier costo que
sería asignado directamente o indirectamente por un consumidor o
servicio:
56
 Costos directos: Son cargados directamente a un servicio
desde que este sea el único consumidor del gasto.
 Costos indirectos o porcionado: Son localizados a través de
múltiples servicios, desde cada servicio que puede consumir
una porción del gasto.
o Fijo o Variable: Esta es una segregación de costos basada en los

compromisos contractuales de tiempo o precio. La cuestión
estratégica a lo largo de esta clasificación es que el negocio debe
buscar optimizar los costos fijos de servicios y minimizar los
variables de manera estable.
o Unidades de costos: Una unidad de costo es la unidad identificada
en los consumos tomados en consideración por un servicio particular
o un activo de servicio.
Dinámica de costo de variable
La dinámica de costo variable (VCD) pertenece a la gestión financiera y se centra

en el análisis y entendimiento de una multitud de variables que impactan los
costos del servicio, son aquellos elementos sensibles que varían y su valor relativo
es incremental en los cambios que resultan. Con esta dinámica, se puede obtener
los valores de costeo relativos de los servicios o componentes de éstos.
A continuación se presenta una lista de posibles variables sobre los componentes

de costos de servicio, que podrían ser incluidos en este tipo de análisis dinámico
de costo variable:
 Número y tipos de usuarios.

 Número de licencias de software.
 Costo de operación del centro de datos.
57
 Mecanismos de entrega.
 Número y tipos de recursos.
 Costo de añadir una o más unidades de almacenamiento.
 Costo de añadir una o más licencias de usuario final.
AUMENTANDO EL POTENCIAL DEL SERVICIO
Los recursos, las capacidades y habilidades usadas por un proveedor de servicio

representan la potencia del servicio o simplemente la disponibilidad de la
capacidad productiva sobre el conjunto de servicios. Los proyectos desarrollados
para mejorar las capacidades y los recursos del proveedor del servicio son
utilizados para potencializar los servicios. Entonces, si por ejemplo, se hace una
implementación en los sistemas de gestión de la configuración para tratar de
mejorar la visibilidad y el control de los servicios a través de la capacidad
productiva de los activos del servicio, usando las redes, las unidades de
almacenamiento y servidores, éstos ayudarían completamente a mejorar la
capacidad de restauración frente a eventos o fallas. Puesto que, existe gran
eficacia en la utilización de los activos por parte del proveedor del servicio, por lo
tanto se aumenta el potencial del servicio en cuanto a la capacidad de una mejor
gestión de la configuración.
Por esto, uno de los objetivos claves en la gestión del servicio es mejorar el
potencial de las capacidades y recursos de los servicios.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Cuando la gerencia de los negocios adopta una orientación basada en la gestión

de servicios, se está generando una visión para la organización; esta visión provee
el modelo en el cual el personal de la compañía trabajará. Sin embargo, este
cambio organizacional de orientación a la gestión de servicios no se hace de
58
manera instantánea, es complejo. Pues a menudo los gerentes de las
organizaciones cometen el error de pensar que los cambios de mentalidad en las
compañías son muy fáciles de implementar, por lo tanto, caen en fatales
cometidos que finalmente no traen al contexto lo que se deseaba.
En el diseño organizacional se deben tener presentes los elementos de escala,

alcance y estructura, que son dependientes de los objetivos estratégicos, para que
con el paso del tiempo, la organización probablemente impulse el diseño
pertinente. Sin embargo, hay que tener presente que los diseños organizacionales
de cambio son utilizados para identificar y seleccionar el nuevo valor agregado,
siguiendo un control y una coordinación sobre los intercambios de información y
los aspectos más relevante para la compañía.
Hoy en día, es muy común pensar en jerarquías organizacionales realizadas en

términos de funciones, producción, espacios de mercado, geográficos o de
procesos. Las estructuras organizacionales para las estrategias de servicio se
basan en los mismos términos y son ejecutadas por la entrega y el soporte del
portafolio del servicio contratado en un espacio de mercado dado. A continuación
se muestran las estructuras organizacionales básicas para los tipos de estrategias
de servicio:
 Funcional: Las consideraciones estratégicas: Especialización, estándares

comunes, tamaño pequeño.
 Producto: Las consideraciones estratégicas: centrado en el producto y gran
conocimiento del producto.
 Espacio del mercado y cliente: Las consideraciones estratégicas: Único
segmento del servicio, servicio al cliente, longitud de compras y servicio al
cliente rápido.
59
 Geografía: Las consideraciones estratégicas: Servicios en sitio, proximidad
para el cliente para la entrega y soporte y organización percibida como
local.
 Proceso: Las consideraciones estratégicas: Necesidad para minimizar los
ciclos de tiempo del proceso y proceso exitoso.
En conclusión, la estrategia del servicio es un componente clave que ha sido bien

delineado, porque ilustra aquellos beneficios que ofrece para la estrategia de cada
organización, se enfoca en la relación de los servicios de TI y los procesos del
negocio, con el fin de buscar el mejor acoplamiento y producir una mayor ventaja
competitiva en la compañía, generando un valor agregado para la cadena de valor
y mejores rendimientos y ganancias.
60
3. DISEÑO DEL SERVICIO
Después de la estrategia del servicio, el diseño de servicio es la siguiente etapa en

el ciclo de vida de ITIL, este ciclo no es lineal, sin embargo cada etapa describe
una progresión lógica.
Los conceptos claves del diseño de servicio giran alrededor del diseño de
servicios, los procesos de los servicios y las capacidades del servicio para conocer
la demanda del negocio. Los principales elementos que ilustran los objetivos de
esta etapa en el ciclo de vida, son: Aspectos del diseño de servicio, gestión del
catálogo de servicios, requerimientos de servicios, modelos de diseño de servicio,
gestión de la capacidad, gestión de la disponibilidad y gestión del nivel de servicio.
El principal propósito de la etapa de diseño del servicio en el ciclo de vida es

diseñar un conjunto de servicios nuevos o cambiantes que van a ser introducidos
en el ambiente de producción. Es importante tener una aproximación holística de
todos los aspectos de diseño que son adoptados, específicamente cuando se
cambian o modifican alguno de los elementos individuales del diseño, afectando
los demás aspectos. Así, cuando se diseña y se desarrolla una nueva aplicación,
esta no debe ser hecha en forma aislada, debe considerar también el impacto en
todo el servicio, la gestión de sistemas y herramientas, las arquitecturas, la
tecnología, el proceso de gestión de servicios y las métricas y medidas
necesarias. Esto asegurará que no solo los elementos funcionales sean
direccionados por el diseño, sino también que todos los requerimientos
operacionales estén direccionados como una parte fundamental del diseño y no
sean adicionados de forma tardía.
61
El principal objetivo del diseño de servicio es el diseño de servicios nuevos o
cambiantes. Los requerimientos para estos nuevos servicios son extraídos del
portafolio de servicios y cada requerimiento es analizado, documentado, acordado
y el diseño de la solución es producido y comparado con las estrategias y
restricciones de la estrategia del servicio para asegurar que es conforme a las
políticas de la organización.
EL VALOR DEL NEGOCIO
Con un buen diseño de servicios es posible entregar calidad, bajo costo y

asegurar que los requerimientos del negocio son conocidos. Los siguientes
beneficios son resultados de unas buenas prácticas de diseño de servicios:
 Reducción del costo total: el costo total puede ser minimizado si todos los
aspectos de los servicios, procesos y tecnología son diseñados
apropiadamente e implementados contra el diseño.
 Mejoramiento de la calidad del servicio: la calidad del servicio y su
operación pueden ser incrementados.
 Mejoramiento de la consistencia del servicio: dado que los servicios son
diseñados dentro de las estrategias, arquitecturas y restricciones
corporativas.
 Facilidad de implementación de los servicios nuevos o cambiados: desde la
concepción del servicio se asegura que los servicios nuevos o cambiantes
coincidan con las necesidades del negocio, con servicios diseñados para
alcanzar los requerimientos de los niveles de servicio.
 Desempeño más efectivo de los servicios: con la incorporación y
reconocimiento de la capacidad, financiamiento, disponibilidad y plan de
continuidad de los servicios de TI.
62
 Mejoramiento de la gobernabilidad de TI: con la implementación y
comunicación de un conjunto de controles para una gobernabilidad de TI
efectiva.
 Gestión de servicios y procesos de TI más efectiva: los procesos son
diseñados con calidad óptima y costos efectivos.
 Información y toma de decisiones mejorada: métricas y medidas más
integrales y efectivas que permitirán una mejor toma de decisiones y
mejoramiento continuo de las prácticas de gestión de servicios en la etapa
de diseño del ciclo de vida del servicio.
ASPECTOS DEL DISEÑO DE SERVICIOS
Hay cinco aspectos de diseño que es necesario considerar:
1. El diseño de los servicios, incluyendo todos los requerimientos funcionales,

recursos y capacidades necesarias y acordadas.
2. El diseño de la gestión de sistemas y herramientas del servicio,
especialmente el portafolio de servicios, para la gestión y control de
servicios a lo largo de su ciclo de vida.
3. El diseño de las arquitecturas tecnológicas y los sistemas de gestión
requeridos para proveer el servicio.
4. El diseño de los procesos necesarios para el diseño, la transición,
operación y mejoramiento de servicios, las arquitecturas y los procesos por
sí mismos.
5. El diseño de métodos de medición y métricas de servicios, de las
arquitecturas y sus componentes constitutivos y de los procesos.
Un acercamiento orientado a los resultados debe ser adoptado por cada uno de
los cinco aspectos anteriores. En cada uno, los resultados deseados y los
resultados planeados deben ser definidos de forma que la entrega cumpla con las
63
expectativas del cliente y los usuarios. Este acercamiento estructurado debe ser
adoptado dentro de cada uno de los cinco aspectos para proporcionar calidad,
consistencia y mejoramiento continuo a través de la organización. Todas las
organizaciones proveedoras de servicios de TI ya tienen algunos elementos para
su acercamiento a estos cinco aspectos, sin importar cuán básicos sean. Antes de
comenzar con la implementación del mejoramiento de las actividades y los
procesos, debe ser dirigida una revisión para verificar si los elementos están en su
lugar y se encuentran trabajando correctamente. Muchas organizaciones
proveedoras de servicios ya tienen procesos maduros para diseño de servicios y
soluciones de TI.
IDENTIFICANDO LOS REQUERIMIENTOS DE SERVICIOS
El diseño de servicios debe considerar todos los elementos del servicio, tomando
una aproximación holística en el diseño. Este acercamiento debe considerar el
servicio, sus componentes constitutivos y sus interrelaciones, asegurando que el
servicio es entregado de acuerdo con las expectativas del negocio en todas las
áreas:
 La escalabilidad del servicio para cumplir con los requerimientos futuros y

soportar a largo plazo los objetivos del negocio.
 Los procesos y las unidades de negocio soportados por el servicio.
 El servicio de TI de acuerdo con las funcionalidades y requerimientos del
negocio.
 El servicio mismo y sus requerimientos de nivel de servicio (SLR) y
acuerdos de nivel de servicio (SLA).
 Los componentes tecnológicos usados para desplegar y entregar el
servicio, incluyendo la infraestructura, el ambiente, los datos y las
aplicaciones.
64
 Los servicios, componentes y sus acuerdos de nivel de operación (OLA)
soportados internamente.
 Los servicios y componentes soportados externamente y sus contratos de
apoyo (UC), que a menudo tendrán sus propios horarios y acuerdos
relacionados.
 Las medidas de desempeño y métricas requeridas.
 Los niveles de seguridad legislados o requeridos.
Las relaciones y dependencias entre estos elementos se muestran en la figura 3.1.
El diseño necesita ser holístico y el principal problema hoy es que las

organizaciones solo se enfocan en los requerimientos funcionales. Un diseño o
arquitectura bien definidos necesita considerar todos los aspectos.
Las actividades del proceso de diseño, son:
 Recolección de los requerimientos del negocio, análisis e ingeniería para

asegurar que los requerimientos del negocio están claramente
documentados y acordados.
 Diseño de servicios, tecnología, proceso, información y medidas de
procesos apropiados para conocer los requerimientos del negocio.
 Revisión de todos los procesos y documentos contenidos en el Diseño de
Servicios, incluyendo diseños, planes, arquitecturas y políticas.
 Enlace con todos los demás diseños, actividades de planeación y roles.
 Producción y mantenimiento de las políticas de TI y los documentos de
diseño, incluyendo diseños, planes, arquitecturas y políticas.
 Revisión de todos los documentos de diseño y planeación para el desarrollo
e implementación de estrategias de TI utilizando un conjunto de directrices,
programa y planes de proyectos.
65
Figura 3.1. Dependencias y alcance del diseño del servicio.
Fuente: Texto Diseño del Servicio. ITIL Versión 3. Página 32
 Gestión y evaluación del riesgo de todos los procesos de diseño y

entregables.
 Aseguramiento de la alineación los diseños del servicio con todas las
políticas y estrategias de TI corporativas.
MODELOS DE DISEÑO DE SERVICIO
Antes de adoptar un modelo de diseño para un nuevo servicio mayor, debe ser
dirigida una revisión de las capacidades y provisiones actuales con respecto a
todos los aspectos referentes a la entrega de servicios de TI. Esta revisión debe
considerar todos los aspectos del nuevo servicio, incluyendo:
66
 Los impulsores del negocio y los requerimientos.
 El alcance y la capacidad de las unidades proveedoras de servicios
existentes.
 Demanda, objetivos y requerimientos del nuevo servicio.
 Alcance y capacidad de los proveedores externos.
 Madurez de las organizaciones involucradas en el proceso.
 La cultura organizacional de la empresa, cómo funciona y se gestiona.
 Infraestructura de TI, aplicaciones, datos, servicios y otros componentes
relacionados.
 Grado de gobernabilidad de TI y nivel de propiedad y control requeridos.
 Presupuesto y recursos disponibles.
 Nivel y habilidades del personal.
OPCIONES DE MODELOS DE ENTREGA
Aunque las evaluaciones tempranas determinan la brecha entre las capacidades

actuales y las deseadas, no es necesario que una organización de TI trate de
cruzar la brecha por sí misma. Hay muchas estrategias de entrega que pueden ser
usadas. Cada una tiene su propio conjunto de ventajas y desventajas, pero todas
requieren algún nivel de adaptación y personalización para la situación que se
está manejando. Las prácticas de entrega tienden a caer en una de estas
categorías o algunas variantes de estas. A continuación se presenta una lista de
las principales categorías de estrategias de suministro.
 Insourcing: Utiliza recursos internos de la organización para el diseño,

desarrollo, transición, mantenimiento, operación y/o soporte de los servicios
nuevos, cambiados, revisados o las operaciones del centro de datos.
 Outsourcing: Utiliza recursos de una o varias organizaciones externas en un
arreglo formal para proveer una porción bien definida de diseño, desarrollo,
67
mantenimiento, operación y/o soporte de los servicios, incluyendo el uso de
servicios desde Proveedores de servicio de aplicación (ASP).
 Co-Sourcing: Utiliza una combinación de insourcing y outsourcing, con un
número de organizaciones trabajando juntas para proporcionar los
elementos claves dentro del ciclo de vida. Generalmente incluye usar un
número de organizaciones externas trabajando juntas para diseñar,
desarrollar, mantener, operar y/o soportar una porción del servicio.
 Sociedad o Multi-Sourcing: Son acuerdos formales entre dos o más
organizaciones que trabajan juntas para diseñar, desarrollar, mantener,
operar y/o soportar servicios de TI. Este enfoque tiende a una asociación
estratégica que apalanca la experiencia y las oportunidades de mercado.
 Outsourcing de los Procesos de Negocio (BPO): Utiliza acuerdos formales
entre organizaciones en los que se reubican las funciones del negocio; en
este caso una organización provee y maneja todo el proceso de negocio o
algunas funciones de las demás organizaciones en una ubicación de bajo
costo, por ejemplo la contabilidad, la nómina o la operación de un call
center.
 Provisión de servicio de aplicaciones (ASP): Son arreglos formales con una
organización proveedora de servicio de aplicaciones (ASP) que entrega
servicios compartidos sobre una red para la organización cliente. Las
aplicaciones ofrecidas de esta forma son también denominadas como
aplicaciones software on-demand. A través de los ASP la complejidad y el
costo de software compartido puede ser reducido y proporcionado a
organizaciones que no podrían justificar la inversión de otra forma.
 Outsourcing de los procesos de conocimiento (KPO): Las organizaciones
KPO proveen procesos basados en el dominio y experiencia en el negocio
en vez de experiencia en el proceso y requieren habilidades especializadas
y análisis avanzado.
68
GESTIÓN DEL CATÁLOGO DE SERVICIOS
A través de los años, las organizaciones de infraestructura de TI han crecido y se

han desarrollado y es posible que después de un tiempo no reflejen una imagen
exacta de todos los servicios actuales provistos o de los clientes de cada servicio.
Para establecer una imagen precisa, es recomendable que se produzca y
mantenga un portafolio de servicios de TI que contenga un Catálogo de Servicios
para proveer un conjunto central preciso de información de todos los servicios y
para desarrollar una cultura enfocada en el servicio.
El objetivo de la gestión del catálogo de servicios es administrar la información

contenida dentro del catálogo de servicios y asegurar que es precisa y refleja los
detalles, estado, interfaces y dependencias actuales de todos los servicios que
están siendo preparados o están corriendo en el ambiente de producción.
El catálogo de servicios proporciona valor al negocio como fuente central de

información de los servicios de TI entregados por la organización proveedora de
servicios. Esto asegura que todas las áreas del negocio puedan ver una imagen
precisa y consistente de los servicios de TI, sus detalles y su estado. Contiene el
punto de vista del cliente para los servicios de TI en uso, la forma en que se usan,
los procesos de negocio que habilitan y los niveles y la calidad del servicio que el
cliente puede esperar de cada servicio.
La gestión del catálogo de servicios incluye:
 Definición del servicio.

 Producción y mantenimiento de un catálogo de servicios preciso.
 Interfaces, dependencias y consistencia entre el catálogo de servicios y el
portafolio de servicios.
69
 Interfaces y dependencias entre todos los servicios y los servicios
soportados dentro del catálogo de servicios y el sistema de gestión de la
configuración (CMS).
 Interfaces y dependencias entre todos los servicios, los componentes
soportados y los Ítems de configuración (CI) dentro del catálogo de
servicios y el CMS.
El catálogo de servicios es una tabla o matriz con la descripción de todos los

servicios. Muchas organizaciones integran y mantienen su portafolio y catálogo
como una parte de sus CMS. Al definir cada servicio como un ítem de
configuración y relacionarlo apropiadamente con la jerarquía de servicios, la
organización es capaz de relacionar eventos como incidentes y solicitudes de
cambios (RFC‟s) a los servicios afectados, y de esta forma proporcionar las bases
para el monitoreo y reporte de servicios usando una herramienta integrada. Es por
consiguiente esencial que los cambios dentro del portafolio de servicios y el
catálogo de servicios estén sujetos al proceso de gestión del cambio.
El catálogo de servicios puede ser usado también para otros propósitos de gestión
de servicios. El costo y el esfuerzo de mantener y producir el catálogo, con sus
relaciones apuntando a los componentes de tecnología, es fácilmente justificable.
Si se hace en conjunto con la priorización del análisis de impacto del negocio
(BIA), entonces es posible asegurar que los servicios más importantes son
cubiertos primero.
El catálogo de servicios tiene dos aspectos:
 El catálogo de servicios del negocio: Contiene detalles de todos los

servicios de TI entregados al cliente junto con las relaciones a las unidades
de negocio y los procesos de negocio que confían en los servicios de TI.
Esta es la vista del cliente del catálogo de servicios.
70
 El catálogo de servicios técnicos: Contiene detalles de todos los servicios
de TI entregados al cliente, junto con las relaciones a los servicios
soportados, compartidos a los componentes y a los ítems de configuración
necesarios para soportar la provisión del servicio al negocio. Debe apuntar
al catálogo de servicios del negocio y no formar parte de la vista del cliente.
Las actividades claves dentro de la gestión del catálogo de servicios deben incluir:
 Acordar y documentar una definición de servicio con todas las partes

relevantes.
 Interactuar con la gestión del portafolio de servicios para acordar los
contenidos del portafolio de servicios y del catálogo de servicios.
 Producir y mantener un catálogo de servicios y sus contenidos, en conjunto
con el portafolio de servicios.
 Interactuar con el negocio y la gestión de la continuidad en el soporte a los
servicios de TI de las unidades y procesos de negocio, contenidos dentro
del catálogo de servicios del negocio.
 Interactuar con los equipos de soporte, la gestión de configuración y de
proveedores en interfaces y dependencias entre los servicios de TI y los
servicios soportados, los componentes y los ítems de configuración
contenidos dentro del catálogo de servicios técnico.
 Interactuar con la gestión de relaciones con el negocio y la gestión de nivel
de servicio para asegurar que la información está alineada con el negocio y
con los procesos de negocio.
El catálogo de servicios hace parte integral de todo el portafolio de servicios y es

una clave para que el cliente vea los servicios en oferta. Establece las
expectativas de valor y potencia lo que los clientes pueden esperar de sus
proveedores de servicios de TI.
71
GESTIÓN DEL NIVEL DE SERVICIO
La gestión de nivel de servicio (SLM) negocia, acuerda y documenta

apropiadamente los servicios de TI con representantes del negocio, además
monitorea y produce reportes de la habilidad del proveedor de servicios para
entregar los niveles de servicio acordados. La gestión de nivel de servicio es un
proceso vital para todas las organizaciones proveedoras de servicios de TI que
son responsables de acordar y documentar los niveles de servicio esperados y las
obligaciones dentro de los Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA) y Requerimientos
de Nivel de Servicio (SLR), para todas las actividades de TI. Si estos objetivos son
apropiados y reflejan claramente los requerimientos del negocio, entonces el
servicio entregado por los proveedores de servicio estará alineado con los
requerimientos del negocio y alcanzarán las expectativas de clientes y usuarios en
términos de calidad del servicio. Si los objetivos no están alineados con las
necesidades del negocio, las actividades del proveedor de servicios y los niveles
de servicio no estarán alineados con las expectativas del negocio y surgirán
problemas.
Los acuerdos de nivel de servicio (SLA) brindan un nivel de aseguramiento o

garantizan el cuidado del nivel de calidad de los servicios entregados por el
proveedor al negocio. El éxito de la gestión de niveles de servicio (SLM) es muy
dependiente de la calidad del portafolio de servicios, del catálogo de servicios y
sus contenidos porque ellos proporcionan la información necesaria para que los
servicios sean administrados dentro del proceso de gestión de niveles de servicio.
Los objetivos de la gestión de niveles de servicio SLM, son:
 Definir, documentar, acordar, monitorear, medir, reportar y revisar el nivel

de los servicios de TI proporcionados.
72
 Proveer y mejorar las relaciones y comunicaciones con el negocio y los
clientes.
 Asegurar que objetivos específicos y medibles, que sean desarrollados para
todos los servicios de TI.
 Monitorear y mejorar la satisfacción del cliente con la calidad del servicio
entregado.
 Asegurar que TI y los clientes tengan expectativas claras y sin ambigüedad
del nivel de servicio que va a ser entregado.
 Asegurar que sean implementadas medidas proactivas para mejorar los
niveles de servicio entregados, siempre y cuando sus costos sean
justificables.
Las actividades claves dentro del proceso de gestión de niveles de servicio, son:
 Determinar, negociar, documentar y acordar requerimientos para los

servicios nuevos o cambiados en los Requerimientos de Niveles de Servicio
y gestionarlos y revisarlos a través del ciclo de vida dentro de los Acuerdos
de Niveles de Servicio.
 Monitorear y medir el desempeño alcanzado en los servicios operativos
contra los objetivos dentro de los Acuerdos de Niveles de Servicio.
 Comparar, medir y mejorar la satisfacción del cliente.
 Producir reportes de servicios.
 Conducir revisiones a los servicios e instigar mejorías dentro del plan de
mejoramiento de servicios.
 Revisar los Acuerdos de Niveles de Servicio (SLA), el alcance de los
servicios, Acuerdos de Niveles de Operación (OLA), contratos y cualquier
otro acuerdo de apoyo.
 Desarrollar y documentar contactos y relaciones con los negocios, clientes y
socios.
73
 Desarrollar, mantener y operar procedimientos para registrar, accionar y
resolver todas las quejas.
 Registrar y gestionar todas las quejas y felicitaciones.
 Proveer la gestión de información apropiada para ayudar a la gestión del
desempeño y exhibir los éxitos de los servicios.
 Hacer disponible y mantener actualizados los documentos, plantillas y
estándares de gestión de niveles de servicio (SLM). En la figura 3.2 se
puede ver el proceso completo de Gestión de Niveles de Servicio (SLM
process).
Hay varios tipos de SLA, incluyendo los siguientes:
 SLA basado en el servicio: En este caso un SLA cubre un servicio para

todos los clientes. Por ejemplo, un SLA puede ser establecido por una
organización de servicios de correo electrónico, cubriendo todos los clientes
de ese servicio. Este tipo de SLAs puede ser un acercamiento eficiente
cuando los niveles de servicio comunes son proporcionados a través de
todas las áreas del negocio, por ejemplo correo electrónico o telefonía.
También puede ser usado en varias clases de servicios para incrementar la
efectividad de los SLA basados en servicios, en el caso del correo
electrónico puede ser Premium, básico y estándar.
74
Figura 3.2. Proceso de gestión de niveles de servicio.
Fuente: Texto Diseño del Servicio. ITIL Versión 3. Página 113.
 SLA basado en el cliente: Es un acuerdo con un grupo individual de clientes

para cubrir todos los servicios que éstos usan. Por ejemplo, los acuerdos
pueden ser alcanzados con el departamento de finanzas de una
organización cubriendo el sistema financiero, el sistema de contabilidad, el
sistema de cuentas por pagar, el sistema de tesorería, el sistema de
compras y cualquier otro sistema de TI que utilicen. Los clientes prefieren
75
generalmente el logro de un acuerdo donde todos estos requerimientos
sean cubiertos en un solo documento.
 SLA multinivel: Algunas organizaciones han adoptado una estructura de
SLAs multinivel. Por ejemplo, una estructura de tres capas como las
siguientes:
o Nivel corporativo: Cubre todos los aspectos de los SLM genéricos
apropiados para todos los clientes a través de la organización. Estos
aspectos son los menos volátiles, entonces requieren una
actualización menos frecuente.
o Nivel de cliente: Cubre todos los aspectos de los SLM relevantes a
un grupo particular de clientes o una unidad de negocio,
independientemente del servicio que está siendo usado.
o Nivel de servicio: Cubre todos los aspectos de los SLM relevantes a
un servicio específico, en relación con un grupo especifico de
clientes (uno por cada servicio cubierto por el SLA).
La redacción de los SLA debe ser clara y concisa sin dejar espacio para
ambigüedades. Normalmente no es necesario que los acuerdos estén en
terminología legal, el lenguaje plano ayuda a un entendimiento común.
Comúnmente es de gran ayuda tener a una persona independiente que no esté
envuelta en la redacción para que haga una lectura final. Esto generalmente
resalta las posibles ambigüedades y dificultades que pueden ser direccionadas y
clarificadas. Por esta razón es recomendable que el SLA contenga un glosario,
donde se definan todos los términos y se proporcione claridad en cualquier área
de ambigüedad.
Requerimientos de Nivel de Servicio (SLR)
Es una de las actividades más sencillas dentro de la etapa de diseño del ciclo de
vida. Una vez el catálogo de servicios es producido y la estructura del SLA ha sido
76
acordada, un primer requerimiento de nivel de servicio debe ser elaborado. Es
aconsejable involucrar a los clientes desde el comienzo, pero en vez de comenzar
con una hoja en blanco, es mejor comenzar con un borrador inicial de los objetivos
de desempeño y los requerimientos operacionales y de gestión, como un punto
inicial para una discusión más detallada, sin embargo, no es aconsejable
presentarse ante el cliente con algo terminado.
No se debe estresar por el nivel de dificultad de la actividad de determinar los

objetivos iniciales que se deben incluir en los SLR y los SLA. Todos los demás
procesos necesitan ser consultados para determinar cuan realistas son los
objetivos que pueden ser alcanzados, como la gestión de incidentes y los
incidentes objetivos. Los procesos de gestión de capacidad y disponibilidad darán
un valor particular en la determinación de la disponibilidad de los servicios y
objetivos de desempeño.
Monitoreando el desempeño del nivel de servicio
Nada debe ser incluido en un SLA sin que sea monitoreado y medido
efectivamente en los puntos comúnmente acordados. Una inclusión de ítems que
no pueden ser efectivamente monitoreados, la mayoría de las veces resulta en
disputas y pérdida de fe eventual en el proceso de gestión de niveles de servicio.
Muchas organizaciones lo han descubierto de la forma difícil y como resultado han
asumido grandes costos, en sentido financiero y en términos de impactos
negativos o de pérdida de credibilidad.
Es esencial que en el monitoreo se dé lugar a la percepción verdadera del servicio

por parte del cliente, desafortunadamente esto es difícil de alcanzar la mayoría de
las veces. Por ejemplo, el monitoreo de los componentes individuales, como una
red o un servidor, no garantiza que el servicio estará disponible hasta que el
cliente lo vaya a utilizar.
77
Hay un número importante de aspectos “ligeros” que no pueden ser monitoreados
de forma mecánica o procedimental. Por ejemplo, la percepción general de los
clientes, es posible que aunque hayan reportado cierto número de fallas en el
servicio, los clientes puedan ser positivos porque se sienten satisfechos con las
acciones que se han tomado para mejorar las cosas. Por supuesto, lo opuesto
también puede suceder, un cliente puede sentirse insatisfecho con algunos
aspectos cuando algunos de los SLA objetivos han sido incumplidos. Desde el
principio es una forma sabia de manejar las expectativas de los clientes. Esto
significa establecer apropiadamente las expectativas en primer lugar, y poner los
procesos sistemáticos en lugar de gestionar las expectativas, yendo más allá.
En esta fórmula obtener cero o un puntaje positivo indica que el cliente está
satisfecho.
Los SLA son sólo documentos y por sí mismos no pueden alterar materialmente la
calidad del servicio prestado, sin embargo, pueden afectar su comportamiento y
ayudar a engendrar una cultura del servicio apropiada que puede tener un efecto
benéfico inmediato y hacer que las mejoras sean posibles a largo plazo.
Indicadores claves de desempeño
Los indicadores claves de desempeño (KPI) y las métricas pueden ser usados
para juzgar la eficiencia y efectividad de las actividades de gestión de niveles de
servicio. Estas métricas deben ser desarrolladas desde el servicio, los clientes y la
perspectiva del negocio, además deben cubrir tanto las medidas subjetivas como
las objetivas, por ejemplo:
 Objetivas
o Número o porcentaje de objetivos del servicio que son alcanzados.
78
o Número y severidad de los errores en los servicios.
o Número de servicios con SLA desactualizados.
o Número de servicios con reportes oportunos y revisión de los
servicios activos.
 Subjetivas
o Mejoras en la satisfacción del cliente.
Practicando la gestión de niveles de servicio se puede alcanzar un alto grado de

confiabilidad entre el negocio y el proveedor de servicios, se establece un patrón
de prácticas de calidad y gestión de servicios, además se demuestra a través de
reportes e interacciones con el cliente todo lo que puede incitar un sentido de
confianza y expectativa desde el negocio, que más tarde engendrará lealtad.
Ningún proveedor de servicios debe subestimar cuán importante es la gestión de
niveles de servicio SLM.
GESTIÓN DE LA CAPACIDAD
La gestión de la capacidad es un proceso que se extiende a través del ciclo de

vida del servicio. Un factor clave de éxito en la gestión de la capacidad es
asegurar que sea considerado dentro de la etapa de diseño del servicio. La
gestión de la capacidad es soportada inicialmente en la estrategia del servicio
donde las decisiones y el análisis de los requerimientos del negocio y los clientes
influencian el desarrollo de Patrones de Actividad del Negocio (PBA), Niveles de
Servicio (LOS) y Paquetes de Nivel de Servicio (SLP), que proporcionan la
capacidad predictiva y los indicadores necesarios para alinear la capacidad de la
demanda.
La gestión de la capacidad asegura que la capacidad y el desempeño de los

servicios de TI y los sistemas coinciden con la demanda acordada con el negocio,
79
con costos efectivos y puntualidad. La gestión de la capacidad consiste
esencialmente, en:
 Balancear los costos contra los recursos necesarios: la necesidad de

asegurar la capacidad de procesamiento adquirida no solo se justifica con
los costos, en términos de necesidades del negocio, también con la
eficiencia que genere el uso de estos recursos.
 Balancear el suministro contra la demanda: la necesidad de asegurar que el
suministro disponible de potencia de procesamiento de TI encaje con la
demanda por parte del negocio ahora y en el futuro, puede ser necesario
también gestionar o influenciar la demanda de un recurso en particular.
Los objetivos de la gestión de capacidad, son:
 Producir y mantener un plan de capacidad apropiado y actualizado, que

refleje las necesidades actuales y futuras del negocio.
 Aconsejar y guiar a todas las demás áreas del negocio y a TI sobre todos
los aspectos relacionados con la capacidad y el desempeño.
 Asegurar que el desempeño del servicio coincida o supere los objetivos
esperados, por medio de la gestión de desempeño y capacidad de los
servicios y los recursos.
 Asistir con el diagnóstico y la solución de incidentes y problemas
relacionados con el desempeño y la capacidad.
 Evaluar el impacto de todos los cambios en el plan de capacidad y el
desempeño y capacidad de todos los servicios y recursos.
 Asegurar que se implementen medidas proactivas para mejorar el
desempeño de los servicios siempre y cuando tengan un costo razonable.
El proceso de gestión de la capacidad debe incluir:
80
 Monitoreo de patrones de actividades de negocio y planes de niveles de
servicio a través del desempeño y utilización de los servicios de TI y la
infraestructura de soporte, ambiente, datos, componentes de aplicaciones,
la producción de reportes regulares y ad hoc de la capacidad y desempeño
de los servicios y componentes.
 Sintonización de las actividades para hacer un uso eficiente de los recursos
de TI existentes.
 Comprensión de los acuerdos existentes y la demanda futura de recursos
de TI que serán hechas por el cliente, haciendo pronósticos para futuros
requerimientos.
 Influenciamiento de la gestión de la demanda quizá en conjunto con la
gestión financiera.
 Producción de un plan de capacidad que permita al proveedor de servicio
continuar suministrando los servicios con la calidad definida en los SLA y
cubriendo un tiempo de planeación suficiente para conocer los niveles de
servicio requeridos a futuro definidos en el Portafolio de Servicios y los
SLR.
 Apoyo con la identificación y resolución de cualquier incidente y problema
asociado con el desempeño de un servicio o componente.
 El mejoramiento continuo del desempeño de los servicios y componentes
siempre que su costo sea justificable y alcance las necesidades del
negocio.
Los elementos de la gestión de capacidad son ilustrados en la figura 3.3.
Gestión de la capacidad del negocio
Este subproceso traduce las necesidades y planes del negocio en requerimientos

para el servicio y la infraestructura de TI, asegurando que los requerimientos
futuros del negocio de servicios de TI sean cuantificados, diseñados, planeados e
81
implementados oportunamente. Esto puede ser alcanzado usando los datos
existentes en la actual utilización de recursos por los servicios y recursos para
pronosticar tendencias, modelos o requerimientos futuros. Estos requerimientos
futuros vienen desde la estrategia del servicio y el portafolio de servicios
detallando nuevos procesos y requerimientos de servicios, cambios, mejoras y
también el crecimiento de los servicios existentes.
Figura 3.3. Elementos de gestión de la capacidad.
82
Gestión de la capacidad del servicio
El enfoque de este subproceso es la gestión, control y predicción del desempeño

extremo a extremo y la capacidad, uso y carga de los servicios operacionales de
TI en producción. Esto asegura que el desempeño de todos los servicios, como se
detalló en los objetivos de servicio dentro del SLA y SLR, es monitoreado y
medido, y los datos recolectados son grabados, analizados y reportados. Siempre
que sea necesario, deben provocarse acciones proactivas y reactivas para
asegurar el rendimiento de todos los servicios reconociendo los objetivos
acordados con el negocio. Esto es desempeñado por un equipo de trabajo con
conocimiento en todas las áreas de tecnología usadas en la entrega de los
servicios extremo a extremo y continuamente incluye la búsqueda de
asesoramiento de especialistas relacionados con la gestión de capacidad de los
recursos. Siempre que sea posible se deben utilizar límites automatizados para
gestionar todos los servicios operacionales garantizando que las situaciones
donde los objetivos de servicio son violados o fracturados sean identificadas
rápidamente y se implementen acciones de costo efectivo para reducir o evitar el
impacto potencial de éstas.
Gestión de la capacidad de componentes
El enfoque de este subproceso es la gestión, control y predicción del desempeño,

utilización y capacidad de los componentes individuales de TI, que asegura que
todos los componentes dentro de la infraestructura de TI que tienen recursos
limitados son monitoreados y medidos y que los datos recolectados son grabados,
analizados y reportados. De nuevo, siempre que sea posible se deben
implementar límites automatizados para gestionar todos los componentes y
garantizar que las situaciones donde los objetivos del negocio son violados o
fracturados por el uso de los componentes o el desempeño, son identificadas
83
rápidamente y se implementan acciones de costo efectivo para reducir o evitar el
impacto potencial de estas.
Hay muchas acciones similares que son llevadas a cabo por cada uno de los
subprocesos anteriores, pero cada subproceso tiene un enfoque diferente, la
gestión de la capacidad del negocio está enfocada en los requerimientos actuales
y futuros del negocio, mientras que la gestión de la capacidad del servicio está
enfocada en la entrega de los servicios existentes que soportan el negocio y la
gestión de la capacidad de componentes está enfocada en la infraestructura de TI
que apunta a la provisión del servicio.
 El sistema de información de gestión de la capacidad (CIMS) mantiene la

información necesaria por todos los subprocesos dentro de la gestión de la
capacidad. Por ejemplo, los datos monitoreados y recolectados como parte
de la gestión de recursos y de capacidad del servicio son usados en la
gestión de la capacidad del negocio para determinar qué componentes de
infraestructura o actualizaciones a los componentes son necesarias.
 El plan de capacidad es usado por todas las áreas del negocio y la gestión
de TI y es coordinado por los proveedores de servicios de TI y la alta
gestión de la organización para planear la capacidad de la infraestructura
de TI, también proporciona entradas de planeación para otras de TI y del
negocio. Contiene información del uso actual de los servicios, componentes
y planes para desarrollar la capacidad de TI y encontrar las necesidades en
el crecimiento de los servicios existentes y los nuevos servicios acordados.
El plan de capacidad debe ser activamente usado como base de la toma de
decisiones, a menudo los planes de capacidad son creados y nunca se
usan o se refieren a estos.
 La información de desempeño del servicio y reportes son usados por otros
procesos, por ejemplo, el proceso de gestión de la capacidad asiste la
84
gestión de niveles de servicio (SLM) con reportes y revisiones del
desempeño de los servicios, desarrollando nuevos SLR o cambiando los
SLA existentes, también asiste al proceso de gestión financiera
identificando cuando se necesita dinero para presupuestar actualizaciones
de infraestructura de TI o la compra de nuevos componentes.
 Los análisis de carga y reportes son usados por las operaciones de TI para
evaluar e implementar cambios en conjunto con la gestión de la capacidad,
para programar o reprogramar cuándo los servicios están corriendo, para
asegurar que se está haciendo el uso más efectivo y eficiente de los
recursos actuales.
 Los reportes Ad Hoc de desempeño y capacidad son usados por todas las
áreas de gestión de la capacidad, TI y el negocio para analizar y resolver
inconvenientes de servicios y rendimiento.
 Los pronósticos y reportes predictivos son usados por todas las áreas para
analizar, predecir y pronosticar escenarios particulares del negocio y de TI y
sus soluciones potenciales.
 Límites, alertas y eventos.
GESTIÓN DE LA DISPONIBILIDAD
La gestión de la disponibilidad es la ventana de la calidad del servicio al cliente del

negocio. Un proveedor de servicios que no aplica esta sólida práctica y que no
puede ofrecer confiabilidad, estabilidad y confiabilidad del servicio nunca tendrá la
lealtad de sus clientes.
Los objetivos de la gestión de la disponibilidad (AM), son:
 Producir, mantener y actualizar un plan de disponibilidad adecuado que

refleje las necesidades actuales y futuras del negocio.
85
 Proporcionar consejo y guía a las demás áreas del negocio y a TI en los
temas relacionados con la disponibilidad.
 Asegurar que los logros de disponibilidad alcancen o excedan los objetivos
acordados, por medio de la gestión del rendimiento disponible de los
servicios y recursos.
 Asistir con el diagnóstico y resolución de incidentes y problemas
relacionados con la disponibilidad.
 Evaluar el impacto de todos los cambios en el plan de disponibilidad, el
desempeño y la capacidad de todos los servicios y recursos.
 Asegurar que sean implementadas medidas proactivas para mejorar la
disponibilidad de los servicios siempre y cuando sus costos se justifiquen.
Se debe asegurar que el nivel acordado de disponibilidad sea suministrado. La

medición y monitoreo de la disponibilidad de TI es una actividad clave para
asegurar que los niveles de disponibilidad son consistentes. La gestión de la
disponibilidad debe buscar continuamente cómo optimizar y mejorar
proactivamente la disponibilidad de la infraestructura de TI, los servicios y la
organización de soporte, para conseguir mejoras en la disponibilidad, con costos
efectivos, que puedan entregar beneficios al cliente y al negocio.
El proceso de gestión de la disponibilidad debe incluir:
 Monitoreo de todos los aspectos de disponibilidad, confiabilidad y

mantenimiento de los servicios de TI y los componentes de soporte, con
eventos, alarmas y escalamiento y con scripts automatizados para la
recuperación.
 Mantenimiento de un conjunto de métodos, técnicas y cálculos para todas
las mediciones, métricas y reportes de disponibilidad.
 Asistencia con las actividades de gestión y evaluación del riesgo.
86
 Recolección de medidas, análisis y producción regular de reportes ad hoc
de la disponibilidad de servicios y componentes.
 Comprensión de las demandas acordadas con el negocio, actuales y
futuras, de los servicios de TI y su disponibilidad.
 Influenciamiento en el diseño de servicios y componentes para alinearlos
con las necesidades del negocio.
 Producción de un plan de disponibilidad que habilite al proveedor de
servicios para seguir suministrando y mejorando los servicios en forma
alineada con los objetivos definidos en los SLA, para planear y pronosticar
los niveles de disponibilidad requerida tal como se definen en los SLR.
 Mantenimiento de un plan de pruebas para todos los componentes y
mecanismos.
 Asistencia con la identificación y resolución de cualquier incidente y
problema asociado con la falta de disponibilidad de servicios y
componentes.
 Mejoramiento proactivo de la disponibilidad de los servicios o componentes,
siempre que sus costos se justifiquen y coincida con las necesidades del
negocio.
El proceso de gestión de la disponibilidad tiene dos elementos claves, como se

puede ver en la figura 3.4:
 Disponibilidad del servicio: Contiene todos los aspectos de disponibilidad y

falta de disponibilidad del servicio, además el impacto de la disponibilidad
de componentes o la falta de esta en la disponibilidad de los servicios.
 Disponibilidad de componentes: Contiene todos los aspectos de
disponibilidad y falta de disponibilidad de los componentes.
87
Un principio guía de la gestión de la disponibilidad es reconocer que es posible
ganarse la satisfacción del cliente incluso cuando las cosas van mal. La gestión de
la disponibilidad es requerida para garantizar que la duración de cualquier
incidente es mínima para continuar con las operaciones normales del negocio tan
pronto como sea posible. Un objetivo de la gestión de la disponibilidad es asegurar
que la duración e impacto de cualquier incidente que afecte los servicios de TI sea
minimizada para continuar con las operaciones del negocio tan pronto como sea
posible.
El análisis del “ciclo de vida de incidentes expandido” permite que el tiempo de

inactividad total de los servicios de TI para cualquier incidente sea desglosado y
mapeado contra los mejores escenarios de incidentes a lo largo del ciclo de vida.
Por lo tanto, la gestión de la disponibilidad debe trabajar estrechamente con la
gestión de incidentes y la gestión de problemas en el análisis de todos los
incidentes que causan falta de disponibilidad.
Identificando las funciones vitales del negocio
El término “funciones vitales del negocio” (VBF) es usado para reflejar los
elementos críticos del proceso de negocio soportado por un servicio de TI. El
servicio puede también soportar funciones menos críticas del negocio y procesos.
Es importante que los VBF sean reconocidos para proporcionar el enfoque y
alineamiento adecuado con el negocio.
Diseñando para tener disponibilidad
El nivel de disponibilidad requerido por el negocio influencia el costo completo del

servicio de TI suministrado. En general, mientras mayor es el nivel de
disponibilidad requerido por el negocio, mayor es el costo. Estos costos no son
solo las adquisiciones de la tecnología y los servicios de TI requeridos para la
88
alineación con la infraestructura de TI, se incurre en gastos adicionales para
proveer un proceso de gestión de servicios adecuado, gestión de sistemas,
herramientas y soluciones de alta disponibilidad requeridas para alcanzar los más
estrictos requerimientos de disponibilidad. El mayor nivel de disponibilidad debe
ser incluido en el diseño de los servicios que soportan las VBF más críticas.
Figura 3.4. El proceso de gestión de la disponibilidad.
Cuando se considera que son cumplidos los requerimientos del negocio es

importante asegurar que el nivel de disponibilidad que va a ser proporcionado por
un servicio de TI está en el nivel actualmente requerido, es asequible y sus costos
son justificables para el negocio. En la figura 3.4 se muestra el proceso de gestión
de la disponibilidad.
89
Análisis de fallas en los servicios
El análisis de fallas en los servicios (SFA) es una técnica diseñada para proveer
una aproximación estructurada para identificar las causas subyacentes de las
interrupciones de los servicios a los usuarios. Utiliza un rango de fuentes de datos
para evaluar dónde y cómo ocurre el déficit en disponibilidad. SFA permite una
vista holística que es utilizada no sólo para mejorar la tecnología, sino también
para mejorar la organización de soporte, los procesos, procedimientos y
herramientas. SFA es ejecutada como una tarea o proyecto y puede utilizar otros
métodos y técnicas de gestión de la disponibilidad para formular las
recomendaciones en las mejoras. El análisis detallado de las interrupciones de los
servicios puede identificar oportunidades para mejorar los niveles de
disponibilidad. El análisis de fallas en los servicios es una técnica estructurada
para identificar oportunidades de mejora en la disponibilidad de los servicios
extremo a extremo, que pueden traer beneficios para los usuarios. Muchas de las
actividades contenidas en el SFA están estrechamente relacionadas con la gestión
de problemas y en gran número de organizaciones estas actividades son
ejecutadas en forma integrada con la gestión de problemas y de disponibilidad.
Los objetivos de alto nivel del SFA, son:
 Mejorar la disponibilidad general de los servicios de TI produciendo un

conjunto de mejoras para la implementación o entradas para el plan de
disponibilidad.
 Identificar las causas subyacentes de la interrupción del servicio a los
usuarios.
 Evaluar la efectividad de la organización de soporte de TI y los procesos
claves.
 Producir reportes detallando los hallazgos más importantes y
recomendaciones.
90
 Asegurar mejoras a la disponibilidad derivadas de las actividades
conducidas y medidas por el análisis de fallas del servicio.
Las iniciativas del análisis de fallas de los servicios deben usar entradas de
todas las áreas y procesos, incluyendo el negocio y los usuarios. Cada tarea
de análisis de fallas en los servicios debe tener un patrocinador reconocido
(idealmente el co-patrocinio debe ser de TI y del negocio) e involucrar recursos
de las áreas técnicas y de procesos. El uso del análisis de fallas de los
servicios, permite:
 Proporcionar la habilidad de entregar mejores niveles de disponibilidad

sin incrementar los costos.
 Proveer al negocio con un compromiso visible desde la organización de
soporte de TI.
 Desarrollar habilidades internas y competencias para evitar costosos
trabajos de consultoría relacionados con el mejoramiento de la
disponibilidad.
 Fomentar los equipos de trabajo interdisciplinarios, romper las barreras
entre equipos y habilitar el pensamiento lateral, desafiando los
pensamientos tradicionales y proporcionando innovación y soluciones
sin costo.
 Proveer un programa de oportunidades de mejoramiento que pueda
hacer una diferencia real con la calidad del servicio y la percepción del
usuario.
 Proporcionar oportunidades enfocadas en la entrega de beneficios al
usuario.
 Proveer una revisión independiente de los procesos de gestión de
servicios de TI y estimular el proceso de mejoras.
91
El diseño para la disponibilidad es una actividad clave llevada a cabo por la
gestión de la disponibilidad, que garantiza que los requerimientos de disponibilidad
declarados para un servicio de TI pueden ser cumplidos. La gestión de la
disponibilidad debe también garantizar que las actividades de diseño se enfocarán
en el diseño de las actividades requeridas para asegurar que cuando un servicio
falle, pueda ser restablecido a las operaciones normales del negocio tan pronto
como sea posible. El “diseño para la recuperación” en un principio puede sonar
negativo. Claramente con el buen diseño de disponibilidad se trata de evitar las
fallas y entregar cuando sea posible una estructura tolerante a fallas; sin embargo,
con este enfoque hay mucha dependencia de la tecnología, además hace mucho
énfasis en la tolerancia a fallas de la infraestructura de TI. La realidad es que las
fallas ocurrirán. La forma en la que la organización de TI maneja estas situaciones
de falla puede tener un efecto positivo en la percepción del negocio, los clientes y
los usuarios de los servicios de TI.
Toda falla es un importante momento de la verdad, una oportunidad para mejorar

o dañar la reputación de la organización de TI con el negocio.
El proceso de gestión de la disponibilidad contiene un número de métodos,

técnicas y prácticas para evaluar, prevenir y analizar las fallas en los servicios.
GESTIÓN DE LA CONTINUIDAD DE LOS SERVICIOS DE TI
Las fallas de gran magnitud en los servicios no son algo que el negocio o el
proveedor de servicios quiera experimentar. Incluso los servicios mejor planeados
y gestionados pueden ser víctimas de fallas catastróficas a través de eventos que
no están en control directo del proveedor de servicios.
Los seguros dan tranquilidad si pasan cosas inesperadas, el valor del seguro
comprado está basado en el valor de reemplazo predicho de las posesiones, en el
92
tipo de desastre que puede ocurrir y el tiempo en que se pueden restaurar las
pérdidas.
La gestión de la continuidad del servicio de TI es la parte de la práctica de ITIL que

evalúa el nivel de aseguramiento necesario para proteger los activos del servicio y
tiene los pasos a seguir para recuperarlos ante un desastre.
El objetivo de la gestión de la continuidad del servicio de TI (ITSCM) es soportar el

proceso completo de gestión de la continuidad del negocio, asegurando que las
instalaciones y técnicos de TI (incluyendo sistemas de computadoras, redes,
aplicaciones, repositorios de datos, telecomunicaciones, ambiente, soporte técnico
y mesa de servicios) puedan ser restablecidos dentro de las escalas de tiempo
requeridas y acordadas.
Los objetivos de la ITSCM, son:
 Mantener un conjunto de planes de continuidad del servicio de TI y planes

de recuperación que soporten todos los planes de continuidad del negocio
(BCP).
 Completar el análisis de impacto del negocio (BIA) regularmente para
asegurar que todos los planes de continuidad son mantenidos en línea con
los requerimientos, impacto y cambios del negocio.
 Conducir evaluaciones de riesgo periódicas y ejercicios de gestión en
conjunto con el negocio y los procesos de gestión de la disponibilidad y
gestión de la seguridad que manejan los servicios de TI dentro de un nivel
acordado de riesgos del negocio.
 Aconsejar y guiar a las demás áreas del negocio y de TI en todos los
aspectos relacionados con continuidad y recuperación.
93
 Garantizar que son puestos en marcha los mecanismos apropiados de
continuidad y recuperación para asegurar que los objetivos de continuidad
acordados con el negocio son alcanzados o superados.
 Evaluar el impacto de todos los cambios en los planes de continuidad y los
planes de recuperación de TI.
 Asegurar que se implementen medidas proactivas para mejorar la
disponibilidad de los servicios siempre y cuando su costo sea justificable.
 Negociar y acordar los contratos necesarios con los proveedores para que
se suministre la capacidad necesaria de recuperación y poder soportar
todos los planes de continuidad en conjunto con el proceso de gestión de
proveedores.
El proceso de gestión de la continuidad del servicio de TI (ITSCM), incluye:
 El acuerdo del alcance de los procesos de ITSCM y las políticas adoptadas.

 El análisis de impacto del negocio (BIA) para cuantificar el impacto que la
pérdida de un servicio de TI puede tener en el negocio.
 Análisis de riesgos: identificación y evaluación de riesgos para encontrar
amenazas potenciales a la continuidad y la probabilidad que estas
amenazas se conviertan en realidad. También incluye medidas para
gestionar las amenazas identificadas siempre que sus costos sean
justificables.
 Producción de una estrategia completa de ITSCM que pueda integrarse en
la estrategia de gestión de la continuidad del negocio (BCM). Puede ser
producido incluyendo elementos de reducción de riesgo y seleccionando
opciones de recuperación apropiadas y detalladas.
 Producción de planes de ITSCM que se integren de nuevo con todos los
planes de BCM.
 Prueba de los planes.
94
 Operación y mantenimiento futuro de los planes.
La continuidad del servicio es implementada y gestionada en cinco etapas (ver

figura 3.5):
1. Iniciación: establecimiento de políticas, definición de alcance y términos de

referencia, planeación de proyectos y asignación de recursos.
2. Requerimientos y estrategia: análisis del impacto al negocio, evaluación del
riesgo.
3. Implementación: ejecución de las medidas de reducción de riesgos,
organización de las opciones de recuperación y prueba de los planes.
4. Operación futura: educación y concientización, control de cambios de los
planes de ITSCM, pruebas futuras.
Un buen lugar para comenzar a evaluar las amenazas y riesgos son las funciones
vitales del negocio (VBF). Esto ayudará a revelar las vulnerabilidades de las
operaciones vitales del negocio y asegurará que se tomen los planes de
prevención y recuperación. Las evaluaciones se deben realizar constantemente
para asegurar que todos los cambios a los servicios o requerimientos del negocio
no afectan la habilidad de los procesos de ITSCM para ser efectivos cuando sea
necesario.
GESTIÓN DE LA SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN.
Las organizaciones crean valor a través de la propiedad intelectual que poseen y

la usan para entregar productos y servicios. La protección del capital intelectual es
una necesidad primaria del negocio y es cada vez más regulada por la ley. La
tecnología hoy ofrece un potencial ilimitado para crear, reunir y acumular gran
cantidad de información. Un proveedor de servicios es responsable de garantizar
95
que la información del negocio está protegida de intrusiones, robos, pérdidas y
accesos no autorizados.
Figura 3.5. Ciclo de vida de la continuidad del servicio.
Fuente: Texto Introducción Oficial al Ciclo de Vida del Servicio de ITIL. ITIL Versión 3. Página 66.
La seguridad de la información es una actividad administrativa dentro del marco de

trabajo de gobierno corporativo, que proporciona las direcciones estratégicas para
las actividades de seguridad y asegura que los objetivos son alcanzados. Mas allá
asegura que los riesgos de seguridad de la información son gestionados
apropiadamente y que los recursos de información son usados en forma
responsable. El propósito de la gestión de la seguridad de la información es
proveer un enfoque para todos los aspectos de seguridad de TI y gestión de todas
las actividades de seguridad de TI.
La palabra información es usada como un término general que incluye almacenes

de datos, bases de datos y meta datos. El objetivo de la seguridad de la
96
información es proteger los intereses de aquellos que se apoyan en la información,
los sistemas y las comunicaciones, de los resultados perjudiciales que provocan
las fallas de disponibilidad, confidencialidad e integridad.
Para la mayoría de las organizaciones los objetivos de seguridad son alcanzados

cuando:
 La información es disponible y usable en el momento en que se requiere y

los sistemas que la proveen pueden resistir apropiadamente a ataques y
facilitan la recuperación o prevención de fallas (Disponibilidad).
 La información es observada sólo por quienes tienen derecho a conocerla
(Confidencialidad).
 La información está completa, precisa y protegida contra modificaciones no
autorizadas (Integridad).
 Las transacciones del negocio, como los intercambios de información entre
empresas o socios pueden ser de confianza (Autenticidad).
La priorización de la confidencialidad, integridad y disponibilidad debe ser

considerada en el contexto del negocio y de los procesos del negocio. La guía
primaria para definir qué debe ser protegido y su nivel de protección, proviene del
negocio. Para ser efectiva, la seguridad debe direccionar todo el proceso de
negocio contando los aspectos físicos y técnicos. Solo dentro del contexto de las
necesidades del negocio y los riesgos la gestión se puede definir la seguridad.
Las actividades de gestión de seguridad de la información deben ser enfocadas y

dirigidas por todas las políticas de seguridad de información y se debe establecer
un conjunto de políticas de apoyo a la seguridad que deben tener el soporte
completo de los altos ejecutivos de gestión de TI, además del soporte y el
compromiso de los altos ejecutivos del negocio. También, las políticas deben
97
cubrir todas las áreas de seguridad, ser apropiadas, conocer las necesidades del
negocio y además deben incluir:
 Una política completa de seguridad de la información.

 Políticas de uso y abuso de los activos de TI.
 Políticas de control de acceso.
 Políticas de control de contraseñas.
 Políticas de correo electrónico.
 Políticas de Internet.
 Políticas de Respaldo.
 Políticas de antivirus.
 Políticas de clasificación de información.
 Políticas de clasificación de documentos.
 Políticas de acceso remoto.
 Políticas de acceso de proveedores a los servicios de TI, información y
componentes.
 Políticas de disposición de activos.
Estas políticas deben estar ampliamente disponibles a todos los clientes y

usuarios y su cumplimiento debe ser referido en todos los SLR, SLA, contratos y
acuerdos. Las políticas deben ser autorizadas por los altos ejecutivos del negocio
y de TI y su cumplimiento debe ser avalado en forma regular. Todas las políticas
de seguridad deben revisarse por lo menos anualmente o cuando sea necesario.
Los cinco elementos dentro del marco de trabajo del sistema de gestión de
seguridad de la información ISMS, son:
 Control
Los objetivos del control de los elementos de ISMS, son:
98
o Establecer un marco de trabajo de gestión para iniciar y administrar
la seguridad de la información en la organización.
o Establecer una estructura organizacional para preparar, aprobar e
implementar las políticas de seguridad de información.
o Ubicar responsabilidades.
o Establecer y controlar la documentación.
 Planeación
El objetivo del elemento planeación del ISMS es idear y recomendar las

medidas de seguridad apropiadas, basados en una comprensión de los
requerimientos de la organización.
Los requerimientos serán obtenidos de fuentes como el negocio, el riesgo

del servicio, planes, estrategias, SLAs, OLAs y las responsabilidades
legales, morales y éticas de la seguridad de información. Otros factores
como la cantidad de financiamiento disponible, la cultura organizacional
prevaleciente y las actitudes hacia la seguridad deben ser considerados.
La política de seguridad define la actitud de la organización y la posición en

materia de seguridad; debe ser un documento que cubra toda la
organización, no que sólo sea aplicable al proveedor de servicios de TI. Sin
embargo, la responsabilidad del mantenimiento del documento es del
Administrador de Seguridad de la Información.
 Implementación:
El objetivo del elemento implementación del ISMS es asegurar que los

procedimientos, herramientas y controles adecuados se encuentran
alineados con las políticas de seguridad.
Entre las medidas están:
99
o Contabilidad de activos: la gestión de la configuración y el sistema de
gestión de la configuración (CMS) son muy valiosos en esta medida.
o Clasificación de la información: la información y los repositorios
deben ser clasificados de acuerdo con su sensibilidad y el impacto
de su difusión.
La implementación exitosa de los controles y medidas de seguridad es

dependiente de un número de factores:
o La determinación de unas políticas claras y acordadas, integradas

con las necesidades del negocio.
o Procedimientos de seguridad que son justificados, apropiados y
soportados por la alta gerencia.
o Mercadeo y educación efectivos en los requerimientos de seguridad.
o Mecanismos para la mejora.
 Evaluación:
Los objetivos del elemento evaluación del ISMS, son:
o Supervisar y revisar el cumplimiento de las políticas y requerimientos

de seguridad en los SLA y OLA.
o Llevar a cabo auditorías regulares de la seguridad técnica de los
sistemas de TI.
o Proveer información para auditorías externas y entes reguladores (si
es requerido).
 Mantenimiento:
Los objetivos de este elemento, son:
o Mejorar los acuerdos de seguridad especificados como los SLA y los

OLA.
100
o Mejorar la implementación de los controles y medidas de seguridad.
o Debe ser alcanzado utilizando el ciclo de mejoramiento continuo de
Demming o PHVA (planear-hacer-verificar-actuar) que es sugerido
por ISO 27001 para el establecimiento del marco de trabajo del
sistema de gestión de seguridad de la información ISMS.
Figura 3.6. Proceso de gestión de seguridad de TI.
Las medidas de seguridad pueden ser usadas en una etapa específica en la

prevención y manejo de los incidentes de seguridad, como se ilustra en la figura
3.6.
101
Los incidentes de seguridad no son solo causados por amenazas técnicas, las
estadísticas muestran que por ejemplo, la gran mayoría dependen de errores
humanos o de errores en los procedimientos y frecuentemente tienen
implicaciones en otros campos como el legal o el de la salud.
Las siguientes etapas pueden ser identificadas. Al comienzo está el riesgo de que
una amenaza se materialice. Una amenaza puede ser cualquier cosa que
desestabilice los procesos de negocio o tenga un impacto negativo en el negocio.
Cuando una amenaza se materializa se habla de un incidente de seguridad, este
puede resultar en daños (a la información o los activos) que pueden ser reparados
o corregidos. Las medidas adecuadas pueden ser seleccionadas para cada una
de estas etapas, la selección de medidas depende de la importancia asignada a la
información:
 Preventivas: las medidas de seguridad son usadas para prevenir la

ocurrencia de incidentes de seguridad. Por ejemplo, la asignación de
derechos de escritura a un grupo limitado de gente autorizada. Los
requerimientos asociados con esta medida incluyen los derechos de control
de acceso (permitiendo el mantenimiento y retiro de derechos), autorización
(identificando quien tiene acceso permitido a cual información y usando qué
herramientas), identificación y autenticación (confirmando quién está
solicitando acceso) y el control de acceso (asegurando que solo personal
autorizado pueda acceder).
 Reductivas: las medidas pueden ser tomadas para minimizar cualquier
posible daño que pueda ocurrir, por ejemplo, la realización de backups
regulares y el desarrollo, prueba y mantenimiento de planes de
contingencia.
102
 Detectivas: si los incidentes de seguridad ocurren, es importante
descubrirlos tan pronto sea posible, por ejemplo, monitorear y asociar
alertas a los procedimientos; otro ejemplo son los antivirus.
 Represivas: las medidas son usadas para contrarrestar cualquier
continuación o repetición de los incidentes de seguridad, por ejemplo, una
cuenta o dirección de red es bloqueada después de varios intentos fallidos
de registro.
 Correctivas: los daños son reparados tan pronto como sea posible usando
medidas correctivas, por ejemplo, la restauración del backup o volver a una
situación previa de estabilidad (roll-back, back-out).
La documentación de todos los controles debe ser mantenida para reflejar

adecuadamente su operación, mantenimiento y su método de operación.
La gestión de la seguridad de información presenta muchos desafíos en el

establecimiento de una política de información apropiada, con un soporte efectivo
de procesos y controles. Uno de los mayores desafíos es asegurar que hay un
soporte adecuado al negocio, la seguridad del negocio y la alta gerencia; si estos
no están disponibles, será imposible establecer un proceso de gestión de
seguridad de la información efectivo. Si hay soporte de la alta gerencia de TI, pero
no hay soporte del negocio, los controles de seguridad de TI y la evaluación de
riesgo estarán seriamente limitados en lo que pueden alcanzar; no tiene sentido
implementar políticas de seguridad, procedimientos y controles en TI si no son
ejecutados a través de todo el negocio. Los servicios y activos de TI son más
utilizados fuera del área de TI y es allá donde ocurren la mayoría de riesgos y
amenazas.
En algunas organizaciones la percepción del negocio es que la seguridad es una

responsabilidad del área de TI y entonces el negocio asume que TI será
responsable de todos los aspectos de seguridad y que los servicios de TI están
103
adecuadamente protegidos; sin embargo, sin el compromiso del negocio y el
personal, el dinero invertido en los controles de seguridad y los procedimientos
será desperdiciado y estos pueden ser inefectivos.
GESTIÓN DE PROVEEDORES
El proceso de gestión de proveedores asegura que los proveedores y los servicios

que ofrecen se gestionan para apoyar los servicios de TI, los objetivos y
expectativas del negocio. El objetivo de la gestión de proveedores es aumentar la
concientización de la empresa para trabajar con socios y proveedores, y cómo
este trabajo puede ser mejor dirigido a través de la realización de negocios
benéficos para la organización.
Es esencial que los procesos de gestión de proveedores y planificación estén

involucrados en todas las fases del ciclo de vida del servicio, desde la estrategia y
el diseño, a través de la transición y la operación hasta la mejora. Lo complejo de
estos negocios es que quienes lo demandan exigen una completa amplitud de
conocimientos y la capacidad para soportar la prestación de un conjunto completo
de servicios de TI para una empresa, por lo tanto el uso de redes de valor,
proveedores y de los servicios que estos prestan es parte integral de cualquier
solución. Los proveedores y la gestión de proveedores y socios son esenciales
para la prestación de servicios de TI de calidad. Véase la figura 3.7.
Los principales objetivos del proceso de gestión de proveedores son los

siguientes:
 Obtener valor por el dinero desde los proveedores y contratos.

 Velar porque los contratos consolidados y acuerdos con los proveedores
estén alineados con las necesidades de las empresas, además apoyarlos y
104
alinearlos con los objetivos acordados en SLRs y SLAs, en relación con el
SLM.
 Administrar las relaciones con los proveedores
 Administrar el rendimiento de los proveedores.
 Negociar y acordar los contratos con los proveedores y gestionarlos a
través de su ciclo de vida.
 Mantener una política de suministros y soportar la base de datos de
proveedores y contratos (SCD).
Figura 3.7. Gestión de proveedores, roles e interfaces.
El proceso de gestión de proveedores debe incluir:
105
 Implementación y ejecución de las políticas de suministros.
 Mantenimiento de la SCD.
 Categorización de contratos y proveedores y evaluación del riesgo.
 Evaluación y selección de proveedores y contratos.
 Desarrollo, negociación y acuerdo de contratos.
 Revisión, renovación y terminación de contratos.
 Gestión de proveedores y de su desempeño.
 Acuerdo e implementación de planes de mejoramiento de servicio y
proveedores.
 Mantenimiento de estándares, contratos, términos y condiciones.
 Gestión de la resolución contractual de disputas.
 Gestión de proveedores subcontratados.
La gestión de proveedores de TI a menudo tiene que cumplir con los estándares

organizacionales o corporativos, los lineamientos y requerimientos,
particularmente con los legales, financieros y de compras. Ver Figura 3.7.
La encuesta de satisfacción también juega un papel importante para revelar cómo

los niveles de servicio del proveedor están alineados con las necesidades del
negocio. Una encuesta puede mostrar instancias donde hay insatisfacción con el
servicio, aunque el proveedor esté aparentemente desempeñándose bien. Esto
puede suceder si los niveles de servicio están definidos de forma inapropiada y
puede resultar en una revisión de los contratos, acuerdos y objetivos. Algunas
alianzas de proveedores de servicios publican tablas basadas en sus resultados
de entrega, estimulando la competencia entre proveedores.
Aquellas relaciones significantes con los proveedores en los que el negocio y TI

han establecido sus objetivos para la relación y han definido los beneficios que
esperan obtener, forman la mayor parte de los casos de negocio para las
106
relaciones entrantes. Estos beneficios deben ser asociados, complementados,
medidos y gestionados.
Las relaciones fuertes y de confianza con los proveedores son un elemento

integral de una gestión de servicio exitosa, aumentan el valor de cualquier
proveedor de servicios para el negocio.
107
4. TRANSICIÓN DEL SERVICIO
En el mundo de los negocios, la mayoría de las innovaciones y nuevos procesos

son logrados por medio de las iniciativas y proyectos que pertenecen al mundo de
las tecnologías de información (TI). Estas producen grandes cambios en las
compañías, desde las mejoras en la operación de los servicios del negocio hasta
la estrategia empresarial.
La transición del servicio constituye la tercera etapa del ciclo de vida del servicio
de ITIL, encargada de la observación y evaluación, la creación y mejora de los
nuevos servicios en la organización y de los que están siendo transformados, es
decir, la transición del servicio es la encargada de vigilar y mejorar el conjunto de
servicios que son ejecutados desde la fase de diseño del servicio. Entonces, para
una exitosa implementación de la transición, se requiere del uso de la planeación,
buscando siempre lograr los objetivos esperados en la ejecución. El punto
principal de la transición del servicio es obtener la información y el conocimiento
que es generado desde la gestión del servicio en los ambientes de producción de
la compañía. Esto se refiere a analizar los movimientos de la administración de
servicios en los ambientes reales de la empresa.
La transición del servicio satisface un conjunto de propósitos para cubrir de

manera exitosa toda la gestión de los servicios en los negocios; consisten en:
planear y gestionar la capacidad de los recursos requeridos, construyendo,
probando y desplegando una liberación en el ambiente de producción y
estableciendo que el servicio está especificado en los requerimientos de los
clientes y de los stakeholders. Proveer un consistente y riguroso framework para
evaluar la capacidad del servicio y el perfil del riesgo antes de desplegar y liberar
un nuevo servicio o uno que se encuentra en cambio. Además, establecer y
mantener la integridad de todos los activos del servicio con sus respectivas
identificaciones y configuraciones. Proveer conocimiento e información de calidad
108
en la gestión de cambios, liberación y despliegue, de modo que puedan tomar
decisiones efectivas en la liberación de los servicios. Asimismo, repetir los
mecanismos de construcción e instalación que puedan ser usados para desplegar
liberaciones en el ambiente de producción y prueba, además ser reconstruidos, si
es requerido para un servicio de restaure. Y finalmente, garantizar que los
servicios pueden ser administrados, operados y soportados en concordancia con
los requerimientos y las constantes específicas dentro de la etapa de diseño del
servicio.
De la misma manera, posee una serie de conceptos claves que contienen el

conjunto de mejores prácticas para tener una eficiente gestión de los servicios de
TI. Los conceptos son: Planeación de la transición, gestión del activo y
configuración, gestión de la liberación y despliegue, gestión de cambios, validación
y pruebas.
Una efectiva transición del servicio puede mejorar significativamente la habilidad

de los proveedores de servicio en la generación de altos volúmenes de cambio y
liberación en los clientes. Esto permite que el proveedor del servicio, pueda:
 Alinear el servicio nuevo o cambiado con los requerimientos del negocio y

las operaciones del negocio.
 Garantizar que los clientes y los usuarios usen el nuevo servicio o el cambio
de servicio con el fin de minimizar el valor de las operaciones del negocio.
Específicamente, la transición del servicio agrega valor al negocio para mejorar:
 La habilidad y velocidad de adaptación de los nuevos requerimientos y el

desarrollo del mercado.
 La gestión de la transición genera adquisiciones y transferencias de
servicios.
109
 Las tasas actuales de cambios y liberaciones en el negocio.
 Las predicciones de los niveles de servicio, además las garantías para los
nuevos servicios y de aquellos que están siendo cambiados.
 La confidencialidad y el grado de cumplimiento de los requerimientos del
negocio y del gobierno durante la etapa de cambio.
 La variación de los planes de recursos actuales contra los presupuestos
aprobados y estimados.
 La productividad del personal del negocio y del cliente para una mejor
planeación y uso de nuevos servicios o de aquellos que están en proceso
de cambio.
 Entendimiento del nivel de riesgo durante y después del cambio.
Los procesos que cubre la transición del servicio, son (ver figura 4.1):
 Planeación y soporte de la transición.

 Gestión de cambios.
 Gestión de los activos del servicio y la configuración.
 Gestión de la liberación y despliegue.
 Validación y pruebas del servicio.
PLANEACIÓN Y SOPORTE DE LA TRANSICIÓN
Las metas de la planeación y soporte de la transición, son:
 Planear y coordinar los recursos para garantizar que los requerimientos de

la estrategia del servicio están codificados con el diseño del servicio, de
forma que estén siendo ejecutados efectivamente en la operación del
servicio.
 Identificar, gestionar y controlar los riesgos de fallas e interrupciones a
través de las actividades de transición del servicio.
110
Los objetivos de la planeación y soporte de la transición del servicio, son:
 Planear y coordinar los recursos para establecer exitosamente los nuevos

servicios o aquellos que están siendo cambiados en el ambiente de
producción con los costos, la calidad y los tiempos estimados.
 Garantizar que todas las partes adoptan un framework común con un
estándar de procesos reutilizables y sistemas de soporte para mejorar la
eficiencia y efectividad en la integración de las actividades, con planeación
y coordinación.
 Proveer planes claros y concretos que permitan a los clientes y a los
proyectos de cambio del negocio, alinear sus actividades con los planes de
la transición del servicio.
Figura 4.1. Los procesos de la transición del servicio.
Fuente: Texto Introducción Oficial al Ciclo de Vida del Servicio de ITIL. ITIL Versión 3. Página 77.
111
La organización debe decidir el enfoque más apropiado para la transición del
servicio basado en la naturaleza y el tamaño del core de servicio, además debe
tener presente el número y la frecuencia de las liberaciones requeridas y cualquier
necesidad especial por parte de los usuarios.
La estrategia de la transición del servicio define un enfoque en forma general para

organizar la transición del servicio y localizar los recursos. Los aspectos a
considerar, son:
 Propósitos, metas y objetivos de la transición del servicio.

 El contexto. (Por ejemplo: El servicio al cliente, los portafolios contratados).
 El alcance, las inclusiones y exclusiones.
 Los estándares de aplicación, los acuerdos legales, regulatorios y los
requerimientos contractuales.
 Las organizaciones y los socios contenidos en la transición.
 Framework para la transición del servicio.
 El criterio.
 Identificación de requerimientos y contenidos de los nuevos servicios o de
aquellos que están siendo cambiados.
 Las personas.
 El enfoque.
 Entregas desde las actividades de la transición incluyendo la
documentación de cada etapa del ciclo de vida.
 Planificación del hito.
 Requerimientos financieros, presupuestos y financiación.
El diseño del servicio colabora con los clientes, los proveedores internos y
externos y otros socios relevantes. Entonces, para desarrollar el diseño del
112
servicio y documentar esto en el paquete del diseño del servicio (SDP), se debe
incluir la siguiente información, requerida por el equipo de transición del servicio:
 Paquetes de servicio aplicables.

 Especificaciones del servicio.
 Modelos del servicio.
 Diseño arquitectónico requerido para la entrega de los nuevos servicios y
los cambiantes incluyendo las constantes.
 Definición y diseño de cada paquete de liberación.
 Diseño detallado sobre cómo los componentes del servicio serían
ensamblados e integrados dentro de un paquete de liberación.
 Los planes de liberación y despliegue.
 Los criterios de aceptación del servicio.
La planeación como una transición de servicio individual
Las actividades de liberación y despliegue deben ser planeadas en las etapas

finales de despliegue que no son conocidas en detalle inicialmente. Cada plan de
transición del servicio deberá ser desarrollado para probar el modelo en el
momento que sea posible. Aunque el diseño de servicio provee el plan inicial, el
planeador deberá localizar los recursos específicos para las actividades y poder
realizar la modificación del plan, además establecer cualquier nueva circunstancia.
Un plan de transición del servicio describe las tareas y las actividades requeridas
para la liberación y despliegue en los ambientes de pruebas y de producción,
incluyendo:
 Ambiente de trabajo e infraestructura para la transición del servicio.

 Planificación de las fechas de los hitos y las entregas.
 Tareas y actividades a ser desempeñadas.
113
 Personalización, requerimientos de recursos, presupuestos y escalas de
tiempo en cada etapa.
 Riesgos.
 Contingencias.
La localización de los recursos de cada actividad y la descomposición de los

recursos disponibles permitirán que el planeador de la transición del servicio lo
utilice para trabajar bajo cualquier transición que pueda ser desplegada en una
fecha requerida. Si los recursos no están disponibles, esto puede ser
necesariamente revisado por otro comité de transición y considerar los cambios de
prioridades. Tales cambios son discutidos en el proceso de gestión del cambio y
liberación.
Planeación integrada
Una buena planeación y gestión es esencial para desplegar una liberación a

través de la distribución y localización de ambientes de producción. Un conjunto
integrado de planes de transición deben ser mantenidos y establecidos en planes
de bajo nivel tales como la liberación, la construcción y los planes de pruebas.
Estos planes deben estar integrados con la planificación de cambios, los planes de
liberación y despliegue, estableciendo planes de buena calidad con los resultados
permitidos en la transición del servicio para gestionar y coordinar los recursos de
la transición. Por ejemplo, la localización de recursos, la utilización, la
presupuestación y la contabilidad.
El plan de transición del servicio debe incluir los hitos de las actividades para la
obtención de los componentes de liberación, los paquetes de liberación, la
construcción, las pruebas, el despliegue, la evaluación y el mejoramiento proactivo
de los servicios a través de la vida temprana del soporte. También las actividades
para la construcción y el mantenimiento de los servicios y la infraestructura de TI,
114
los sistemas y los ambientes, además los sistemas de medida para el soporte de
las actividades de transición.
Adoptando un proyecto
Esta es la mejor práctica para administrar liberaciones y despliegues con una

programación efectiva que es ejecutada como un proyecto. El despliegue actual
puede ser llevado por el personal dedicado a los proyectos, como parte de las
responsabilidades que tienen o también por medio de un equipo de compras, junto
con el propósito del despliegue. Los elementos del despliegue deben ser
entregados a través de los proveedores externos o aquellos que pueden entregar
una serie de despliegues en masa, generando un mejor rendimiento y
funcionamiento.
Los despliegues significativos se tomarían como proyectos complejos, con una

serie de pasos que son considerados por la planeación, incluyendo el rango de
elementos comprendidos en el servicio, por ejemplo, las personas, las
aplicaciones, el hardware, el software, la documentación y el conocimiento. Este
medio de despliegue contendría sub-despliegues para cada tipo de elemento
dentro de los servicios.
Revisando los planes
Dentro del rol de la planeación está también la revisión de la calidad de todos los
planes de la transición del servicio, de las liberaciones y de los despliegues.
Durante la planeación además se deberá incluir los elementos de contingencia con
base en la experiencia más que con la argumentación. Esta contingencia es muy
importante para los proveedores internos, pues no existe un contrato formal, lo
que genera mucho riesgo en la calidad del servicio entregado, de manera que la
idea es planear, que en caso de fallas haya una planeación sobre la transición del
115
servicio que incluya los aspectos de calidad y eficacia de los planes en las
liberaciones y despliegues. Por lo tanto, hay que tratar de que los tiempos sean
más largos en la planeación de la transición, para alcanzar a llevar una efectiva
revisión de la calidad de los planes.
Para verificar la calidad de los planes, la revisión deberá hacerse anticipado a la

liberación o despliegue de los servicios, por lo tanto el planeador debe indagar
sobre el comportamiento general de los planes y características principales que
generan una respuesta sobre la veracidad y el buen funcionamiento de estos,
preguntando lo siguiente:
 ¿Son estos los planes de transición del servicio y liberación actuales?

 ¿En los planes acordados y autorizados interactúan partes relevantes, es
decir, el personal de soporte, de operaciones, los usuarios o los clientes?
 ¿Los planes incluyen las fechas de liberación, las entregas y referencias
para los cambios de requisitos, los errores conocidos y los problemas?
 ¿Los planes tienen impacto en los aspectos de costos, organizacionales,
técnicos y comerciales que han sido considerados?
 ¿El riesgo en los servicios generales y las operaciones de capacidad han
sido evaluadas?
 ¿Hay riesgos de compatibilidad que garantizan los ítems de configuración
que son entregados como compatibles en cada ambiente del ítem de
configuración?
 ¿Qué circunstancias de cambio son necesarias para un enfoque de
reforma?
 ¿Cuáles reglas y guías de aplicación son relevantes para el servicio actual?
 ¿Cuáles personas necesitan usar y tener el entendimiento de las
habilidades de los requisitos en uso?
116
 ¿La liberación del servicio está dentro de los SDP y al alcance que
direcciona el modelo de transición?
 ¿El diseño del servicio tiene alterado el significado?
 ¿Los cambios potenciales han sido identificados en las circunstancias del
negocio?
Con las respuestas a las preguntas se obtiene sobre los planes una revisión
general especificada sobre la calidad y la veracidad de estos, además apoya la
verdadera planeación y el soporte que requiere la transición de los servicios en
una organización.
En conclusión, la transición propia de la planeación y el soporte reducirían la

necesidad de las medidas correctivas durante y después de la liberación en la
operación en vivo.
GESTIÓN DEL CAMBIO
El propósito de los procesos de gestión del cambio es asegurar que los métodos y
procedimientos estándares sean usados para el manejo eficiente y pleno de todos
los cambios. Además que todos los cambios en los activos del servicio y los ítems
de configuración se registren en el sistema de gestión de la configuración para que
los riesgos en el negocio sean finalmente optimizados.
Las metas de la gestión de cambios son: Responder a los clientes en los

requerimientos de cambio del negocio para minimizar y reducir los incidentes, las
interrupciones y el re-trabajo. Y responder al negocio y a TI, acerca de cuáles de
los cambios de servicios se alinearían con las necesidades del negocio.
La fiabilidad y la continuidad del negocio son esenciales para el éxito y

sobrevivencia de cualquier organización. Pero a veces, los cambios de servicio e
infraestructuras pueden tener un impacto negativo por las interrupciones y
117
demoras en la identificación de los requerimientos del negocio; para evitar esto, la
gestión del cambio permite que el proveedor de servicios genere valor agregado al
negocio:
 Priorizando las respuestas al negocio y los propósitos de cambio.

 Implementando los cambios que se encuentren en los requerimientos de los
acuerdos de servicios, mientras se está optimizando el costo.
 Contribuyendo al logro de los requerimientos de gobierno, legalidad,
contractuales y regulatorios.
 Reduciendo las fallas en los cambios y por consiguiente las interrupciones,
defectos y re-trabajos en los servicios.
 Entregando los cambios rápidamente para lograr las escalas de tiempo del
negocio.
 Estableciendo los cambios a través del ciclo de vida del servicio y los
activos de los clientes.
 Contribuyendo con mejores estimaciones de calidad, tiempo y costos en los
cambio.
 Evaluando los riesgos asociados con la transición de los servicio.
 Ayudando a la productividad del personal a través de la minimización de las
interrupciones y en los cambios de emergencia. Además maximizando la
disponibilidad del servicio.
 Reduciendo el tiempo medio para restaurar los servicios (MTRS), por la vía
más rápida y haciendo exitosas implementaciones de los cambios
correctivos.
 Enlazando los procesos de cambios del negocio para identificar las
oportunidades de mejora del negocio.
Políticas de la gestión del cambio:
118
 Creando una cultura de gestión de cambios dentro de la organización
donde hay cero tolerancias para los cambios no autorizados.
 Alineando los procesos de gestión de cambios del servicio con el negocio,
además, los proyectos y los procesos de gestión de cambios de los socios.
 Priorizando el cambio.
 Estableciendo un punto focal simple para los cambios, con el fin de
minimizar la probabilidad de los conflictos en los cambios y las potenciales
interrupciones para el ambiente de producción.
 Previniendo a las personas sobre cuáles cambios no están autorizados por
la alta gerencia, específicamente en los ambientes de producción.
 Integrándose con otros procesos de la gestión de servicio para establecer
una vía de cambio, detectando cambios no autorizados e identificando los
cambios sobre los incidentes relativos.
 Evaluando el desempeño y el riesgo de todos los cambios que impactan la
capacidad del servicio.
 Utilizando medidas de desempeño de los procesos, como eficiencia y
efectividad.
Las siete R’s de la gestión del cambio
Para una evaluación general de gestión de cambios, las siguientes preguntas

deberán ser respondidas para visualizar el impacto de los cambios ejecutados
dentro de la organización, además, con el fin de ver el balance del riesgo y el
beneficio de los cambios en los servicios, generando para el negocio un apoyo
sobre la entrega de los cambios en alineación con la estrategia empresarial. Se
llama las siete R‟s de la gestión del cambio, porque las 7 preguntas contienen 7
palabras en idioma inglés donde su primera letra es R, en español el léxico de las
palabras es en algunos casos distinto, sin embargo, el título es válido, debido a
que ITIL es un marco de trabajo británico. Entonces, las preguntas son:
119
 ¿Quién plantea el cambio?
 ¿Cuál es la razón para el cambio?
 ¿Cuál es el retorno requerido del cambio?
 ¿Cuáles son los riesgos que contiene el cambio?
 ¿Cuáles recursos son requeridos para entregar los cambios?
 ¿Quién es el responsable de la construcción, pruebas e implementación del
cambio?
 ¿Cuál es la relación entre este cambio y otros cambios?
Las solicitudes para cambios (RFC) son claves como fuentes de información sobre
los cambios, además catalizan las actividades de los cambios, haciendo creación
y registro, los revisan, los evalúan, los autorizan, los planean, los coordinan y los
cierran en el momento necesario.
Entonces, cada RFC sigue un modelo de cambio que es apropiado para cada
naturaleza y tipo de cambio. Los modelos de cambio son procesos
preestablecidos que fluyen con los pasos necesarios para satisfacer el tipo de
cambio y el nivel de autorización requerido, propiamente sobre la evaluación del
riesgo y del impacto.
Los tres modelos de cambio básicos son incluidos en la transición del servicio, los
cuales pueden ser adaptados para satisfacer las circunstancias organizacionales
individuales y aquellas que son requeridas.
 Modelo de cambio estándar: Modelo usado para cambios pre autorizados

de forma repetitiva, posee bajo riesgo. Pero este modelo a menudo es
utilizado para los cambios de mantenimiento operacional de los servicios.
 Modelo normal de cambio: El modelo completo para los cambios que
debe ir a través de la evaluación, autorización y el acuerdo con la tabla de
anuncios de cambios CAB (que se explica seguido de la figura) antes de la
120
implementación. El modelo normal de cambio se muestra en la figura 4.2 a
continuación.
Tabla de anuncio de cambios (CAB)
El CAB es una tabla que contiene los avisos de cambios de los negocios,
utilizada para soportar la autorización de los cambios y asistir a la gestión del
cambio en la evaluación y priorización de los cambios. Los CAB son realizados
por miembros que por su capacidad, garantizan que los cambios dentro del
alcance del CAB están adecuadamente evaluados sobre el negocio y el punto
de vista técnico.
Figura 4.2. Modelo Normal de Cambio.
Fuente: Texto Transición del Servicio. ITIL Versión 3. Página 89.
121
El CAB es una tarea a considerar, además recomendada para la adopción y
rechazo de los cambios por los niveles de autorización.
Los requerimientos de los CAB necesitan de las personas con un entendimiento

claro y con conocimiento de las necesidades de los socios, por lo tanto, el
administrador de los cambios normalmente es quien predice el CAB con los
miembros potenciales, como los clientes, el administrador de usuarios, el grupo
representativo de usuarios, los desarrolladores de aplicaciones, los consultores
especialistas y técnicos, el personal de servicios y operaciones, el personal de
oficina (cuando los cambios pueden afectar las acomodaciones) y el contratista o
los representantes de terceros.
 Modelo de emergencia de cambio: Es un modelo reservado sólo para

cambios de alto nivel crítico, requerido para restaurar las fallas de
disponibilidad o fallas en los servicios de gran cobertura, que previene la
falla que ocurre de forma inherente.
GESTIÓN DE ACTIVOS Y CONFIGURACIÓN
La gestión de los activos y la configuración se asemeja al ejemplo sobre los

sistemas del cuerpo humano. El cuerpo humano tiene un número intrínseco de
sistemas. El respiratorio, el nervioso y el circulatorio, que tiene distintas funciones,
pero también tienen una dependencia crítica en uno y otro. Si uno de los sistemas
falla, los otros eventualmente colapsarían, a menos que se tenga una intervención
de soporte adicional.
De la misma forma, los servicios son sistemas con niveles de interdependencia, en

los cuales hay activos de servicio que tienen configuraciones específicas sobre las
funciones claves de desempeño y en los servicios de entrega; la falta de
organización es la causa principal de la no eficiencia y efectividad de la gestión de
122
los activos de la empresa, específicamente para aquellos activos que son
realmente vitales en la ejecución de las áreas y funciones del negocio. Y se
complica más, cuando los procesos de gestión de los activos del servicio soportan
otros procesos de gestión del servicio.
La meta es por tanto, obtener una optimización del desempeño de los activos del
servicio y de las configuraciones, con el fin de mejorar la eficiencia general del
servicio, los costos y los riesgos que se generaría de una gestión de activos pobre.
Por ejemplo, las interrupciones de servicios, los cargos por licencias y la auditoría
por fallas.
La gestión de activos y configuración del servicio (SACM) provee visibilidad futura

y exacta sobre las representaciones de un servicio, liberaciones o ambientes que
permiten:
 Mejor pronóstico y planeación de cambios.

 Cambios y liberaciones a ser evaluados, planeados y entregados
exitosamente.
 Incidentes y problemas a ser resueltos dentro de los objetivos de los niveles
de servicio.
 Los niveles de servicio y las garantías a ser entregadas.
 Mejor adherencia de los estándares, las obligaciones legales y regulatorias.
 Mayores oportunidades al negocio, como permitir la demostración del
control de los activos y servicios.
 Los cambios a ser trazados desde los requerimientos.
 La creación de la habilidad para identificar los costos de un servicio.
Los ítems de configuración
123
Un ítem de configuración (CI) es un activo, componente de servicio u otro ítem el
cual es o será puesto bajo control de la gestión de la configuración. Los CI‟s
pueden variar profundamente en complejidad, tamaño y tipo, extendiéndose desde
un servicio completo o sistema incluyendo hardware, software, documentación y
personal de soporte para un simple módulo software o un componente menor de
hardware. Los CI‟s deben ser agrupados y gestionados para una liberación,
además deben ser seleccionados usando el criterio de aceptación establecido,
clasificados e identificados en vía tal, que sean administrables y trazables a lo
largo del ciclo de vida del servicio.
A continuación se muestra una variedad de CI‟s, siguiendo las categorías que

pueden ayudar a identificarlos.
 CI’s del ciclo de vida del servicio: Como los “Business Case”, los planes
de gestión de servicios, los planes del ciclo de vida del servicio, el paquete
de diseño del servicio, los planes de liberación y cambios, los planes de
pruebas. Son ítems que se preguntan sobre cómo los servicios serán
entregados, cuáles beneficios serán los esperados, en qué costos y cuándo
estos serán realizados.
 Los CI’s del servicio: Son un conjunto de ítems basados en la gestión de
servicios, como:
o Los activos de capacidad del servicio: La gestión, la organización, los

procesos, el conocimiento y las personas.
o Los activos de recursos del servicio: Capital financiero, los sistemas,
las aplicaciones, la información, los datos, la infraestructura y las
prestaciones, la gente.
o El modelo del servicio.
o El paquete del servicio.
o El paquete de liberación.
124
o El criterio de aceptación del servicio.
 La organización de los CI’s: La documentación define las características
de un CI, pero otra documentación define un CI como una necesidad a ser
controlada. Los requerimientos regulatorios o de estatus también forman
productos externos que requieren ser establecidos como partes de
productos entre más de un grupo.
 CI’s internos: Comprenden aquellos ítems que son entregados por
proyectos individuales sobre los activos tangibles (centro de datos) y los
activos intangibles, tales como el software que es requerido para entregar y
mantener el servicio y la infraestructura.
 CI’s externos: Son aquellos ítems que contienen los requerimientos
externos del cliente, los acuerdos, las liberaciones desde los proveedores,
los subcontratistas o los servicios de externos.
 Interfaz de CI’s: La interfaz es requerida para la entrega final de los
servicios a través de la interfaz del proveedor del servicio (SPI).
Sistema de gestión de la configuración (CMS)
Para gestionar servicios de TI e infraestructura grandes y complejos, la gestión de

activos y configuración del servicio (SACM) requiere usar un conocimiento general
sobre el soporte del sistema, ingresando al sistema de gestión de la configuración
(CMS).
Los CMS mantienen toda la información sobre los CI‟s diseñados, donde algunos
de estos ítems de configuración tienen especificaciones relativas o archivos con
contenidos específicos de cada uno.
Los CMS son también usados para diferentes propósitos, por ejemplo, el activo de
los datos que mantienen los CMS pueden estar disponibles para los sistemas de
125
gestión de activos financieros externos, con el fin de elaborar procesos específicos
del activo para el reporte de la gestión de la configuración.
Los CMS además tienen las relaciones entre todos los componentes de los
servicios y cualquier incidente, problema, error conocido, cambio o documentación
de liberación. También puede contener los datos corporativos sobre los
empleados, proveedores, locaciones y unidades de negocio, clientes y usuarios.
Atributos para los ítems de configuración
Los atributos describen las características de un CI a ser registrado, soportado por

SACM y por los procesos de la gestión de servicios.
El plan SACM referencia la configuración de la información y arquitectura de

datos. Esto incluye los atributos a ser registrados por cada uno de tipo de activos o
CI. Los atributos típicos incluyen:
 Identificador único.
 Tipo de CI.
 Nombre y descripción.
 Versión.
 Ubicación.
 Fecha provista.
 Detalles de licencias.
 Custodia o propiedad.
 Estado.
 Proveedor o fuente.
 Documentación maestra relativa.
 Software maestro relativo.
 Datos históricos.
126
 Tipos de relaciones.
 SLA‟s aplicables.
Estos atributos son quienes definirán la funcionalidad específica y las

características físicas de cada tipo de activo o CI. Por ejemplo: Tamaño o
capacidad, junto con cualquier documentación o especificación anexa.
El valor del negocio de la gestión de activos y configuración de servicio (SACM) no

es reconocido bajo el uso de los CMS, sino con otros procesos de gestión de
servicios dentro del ciclo de vida del servicio. Los CMS hacen parte de los
sistemas de gestión del conocimiento que manejan la efectividad y el valor de los
servicios de conocimiento.
La información de un CI es crítica para las respuestas de la provisión del servicio y

asiste en áreas, tales como:
 Mesa de servicios: El impacto de la falla del servicio, los objetivos de los

SLA asociados con el soporte de CI a los servicios, además de la
información de soporte técnico y de los cambios recientes en los CI (para
ayudar en los incidentes más relevantes).
 Gestión de eventos: Administra los eventos registrados y los verifica contra
los CI para posibles cuestiones de estabilidad del servicio.
 Gestión de incidentes: Registra las fallas contra los CI‟s y la habilidad de
ver la medida de los impactos positivos o negativos.
 Gestión financiera: El activo y el reemplazo de la información en el ciclo de
vida contribuye a la valoración de las actividades del servicio.
 Disponibilidad y continuidad: La identificación de un punto de vulnerabilidad
de falla a través de la relación con los CI, además chequea la información
redundante en los CMS.
127
 Gestión de niveles de servicio: Identificación de las dependencias y las
relaciones de los componentes que contribuyen al servicio final.
 Gestión de cambios: Identificación del impacto de los cambios en los
servicios.
En la figura 4.3 se ilustra todo el ciclo de las interfaces que interactúan en la

gestión del activo y la configuración, resumiendo cómo es la interacción entre los
diferentes componentes de la estrategia del servicio y sus elementos, además de
los aspectos básicos del diseño y transición del servicio, para el punto en el cual
se están administrando y configurando los activos, en relación con los elementos y
sistemas que posee la gestión de los activos y la configuración como los CI‟s, los
CMS, los RFC de cambio, los requerimientos de configuración y demás.
GESTIÓN DE LIBERACIÓN Y DESPLIEGUE
Las prácticas efectivas de la gestión de liberación y despliegue le permiten al

proveedor de servicio generar un valor agregado al negocio por medio de la
entrega del cambio, con velocidad, menores costos y minimización del riesgo:
 Evaluando que los clientes y los usuarios puedan usar los nuevos servicios
o aquellos que están siendo cambiados en una vía que soporta las metas
del negocio.
 Mejorando la consistencia en el enfoque de implementación a través de los
cambios del negocio y los equipos de servicio, los proveedores y los
clientes.
 Contribuyendo a la reunión de los requerimientos para auditarlos con
trazabilidad a través de la transición del servicio.
128
Figura 4.3 Modelo de actividades de Gestión de activo y configuración. Interfaces en el ciclo.
Con una buena planeación e implementación de la liberación y despliegue se

haría una diferencia significativa en la organización de los costos del servicio.
La meta de la gestión de liberación y despliegue es desplegar las liberaciones de

producción y permitir un efectivo uso del servicio para entregar valor al cliente.
El objetivo de la gestión de la liberación y despliegue es garantizar que:
 Hay planes claros y coherentes de liberación y despliegue que permiten al

cliente y al negocio cambiar los proyectos para alinear sus actividades con
estos planes.
129
 Un paquete de liberación sea construido, instalado, probado y desplegado
eficientemente para un despliegue en grupo o un ambiente objetivo.
 Un servicio nuevo o cambiado, los sistemas, la tecnología y la organización,
son capaces de entregar los requerimientos de los acuerdos de servicio.
 Hay un conocimiento a transferir para permitir a los clientes y los usuarios
optimizar el uso del servicio en el soporte de las actividades del negocio.
 Las habilidades y el conocimiento son transferidos para operaciones y el
personal de soporte, permitiendo que estos sean entregados efectiva y
eficazmente, además soportados y mantenidos de acuerdo con las
garantías requeridas y los niveles de servicio.
 Hay un mínimo impacto en la producción de los servicios, las operaciones y
el soporte de la organización.
 Los clientes, los usuarios y el personal de la gestión del servicio están
satisfechos con las prácticas y resultados de la transición del servicio.
La clave en la gestión de la liberación y despliegue es definir el tipo de paquetes

de las liberaciones apropiadas para dar un tipo de liberación.
El objetivo general es decidir el paquete de liberación más apropiado en cuanto al

nivel de unidad de las liberaciones sobre cada activo o componente del servicio.
Una organización puede por ejemplo, decidir cuál unidad de liberación es crítica
para las aplicaciones del negocio, además, si la unidad es completa para
garantizar que las pruebas son coherentes.
Los siguientes factores deben ser tomados en cuenta cuando se está decidiendo
cuáles unidades de niveles de liberaciones es más apropiada tomar:
 La facilidad y cantidad de cambios necesarios para liberar y desplegar la

unidad de liberación.
130
 La cantidad de recursos y el tiempo requerido para construir, probar,
distribuir e implementar una unidad de liberación.
 La complejidad de las interfaces entre la unidad propuesta y el resto de los
servicios e infraestructura de TI.
 La disponibilidad de almacenamiento en la construcción, las pruebas, la
distribución y los ambientes en vivo.
VALIDACIÓN DEL SERVICIO Y PRUEBAS DE LA LIBERACIÓN
Una gestión efectiva de construcción y pruebas es esencial para garantizar que

están siendo ejecutadas de forma repetitiva y bien administrada. La preparación
de los ambientes de pruebas incluye la construcción, el cambio y el incremento de
los ambientes de prueba disponibles para recibir la liberación.
Un servicio de TI es en muchas ocasiones construido por un número de recursos

de tecnología y gestión de activos. En la fase de construcción, los activos y la
tecnología son a menudo provenientes de distintos proveedores que instalan y
configuran juntos la solución a implementar. Las prestaciones de estandarización
en la integración de los diferentes bloques de construcción proveen una solución
de trabajo y servicio.
Los sistemas y aplicaciones de instalación automática en los servidores y las

estaciones de trabajo reducen las dependencias de las personas y dinamizan los
procedimientos. Dependiendo de los planes de liberación y despliegue, la
instalación debe ser desempeñada en avance (por ejemplo, si el equipo está
siendo reemplazado) o pueden ocurrir en una situación del ambiente en vivo.
Los elementos físicos de la infraestructura junto con el ambiente en el cual estos

operarían, requieren ser probados apropiadamente. Parte de las pruebas pueden
131
ser pruebas de replicación de la solución de la infraestructura desde un ambiente
a otro. Esto da una mejor garantía en la salida exitosa al ambiente de producción.
Las pruebas de ambientes deben ser mantenidas y protegidas usando las mejores
prácticas de gestión de servicios. Para cualquier cambio significativo de un
servicio, se debe fijar si estos cambios son una consecuencia de los datos de las
pruebas o si realmente vienen por otros motivos.
Durante las actividades de construcción y pruebas, las operaciones y los equipos

de soporte requieren guardar completamente el informe y contener cómo la
solución es construida para facilitar una estructura de transferencia desde el
proyecto de los equipos de operaciones.
La figura 4.4 provee un ejemplo de una prueba de servicio a lo largo de la etapa

de transición del servicio del ciclo de vida.
En conclusión, existe una separación invisible entre los cambios, la configuración,

la liberación y el despliegue. Cada uno trabaja duro para garantizar el mínimo
riesgo de interrupción de los servicio para el negocio durante la transición del
servicio.
132
Figura 4.4 Validación y pruebas de un servicio
133
5. OPERACIÓN DEL SERVICIO
La operación del servicio es la fase del ciclo de vida de ITIL responsable de las
actividades habituales del negocio. La operación del servicio puede ser concebida
como la “fábrica de TI”, las actividades del día a día y la infraestructura que es
utilizada para entregar los servicios. El objetivo de la operación del servicio es
entregar y soportar los servicios.
Los procesos bien planteados e implementados no serán provechosos si la

operación diaria de estos no es conducida, controlada y gestionada
apropiadamente. Es posible que las mejoras de los servicios no se puedan
ejecutar si las actividades diarias para monitorear el rendimiento, evaluar métricas
y acumular datos no están dirigidas sistemáticamente durante la operación del
servicio.
El propósito de la operación del servicio es coordinar y llevar a cabo las

actividades y procesos requeridos para entregar y gestionar servicios en los
niveles acordados con los usuarios del negocio y clientes. Es también responsable
de la gestión futura de tecnología que es usada para entregar y soportar los
servicios.
GESTIÓN DE EVENTOS
Un evento constituye cualquier ocurrencia detectable que tiene un significado para

la gestión de la infraestructura de TI, la entrega del servicio de TI o la evaluación
del impacto sobre la desviación de los servicios. Los eventos son comúnmente
notificaciones creadas por un servicio de TI, un ítem de configuración (CI) o una
herramienta de monitoreo. El proceso de gestión de eventos está compuesto por
una serie de pasos a seguir que comienza desde la ocurrencia, estudio y
notificación de un evento hasta el cierre del evento. La figura 5.1 muestra el
134
proceso de gestión de eventos representado en un flujograma.
Una efectiva operación de servicios es dependiente del conocimiento del estado

de la infraestructura y la detección de cualquier desviación sobre la operación
normal esperada, que es proporcionada por el correcto monitoreo y los buenos
sistemas de control, basándose en dos tipos de herramientas: Las herramientas
de monitoreo activo que obtienen ítems de configuración (CI) claves para
determinar su estado y disponibilidad.
Y las herramientas de monitoreo pasivas que detectan y correlacionan alertas

operacionales o de comunicaciones generadas por los ítems de configuración (CI).
La gestión de eventos puede ser aplicada a cualquier aspecto de la gestión de

servicios que necesita ser controlado y que puede ser automatizado, como:
 Ítems de configuración:
o Algunos CI son incluidos porque necesitan permanecer en un estado
constante; por ejemplo, un switch en una red debe permanecer
encendido, las herramientas de gestión de eventos lo confirman por
medio de las respuestas a los “ping”.
o Algunos CI deben ser incluidos porque su estado necesita cambiar
frecuentemente y la gestión de eventos puede ser usada para
automatizar estos cambios y la actualización del sistema de gestión
de la configuración (CMS); por ejemplo, la actualización de un
servidor de archivos.
 Condiciones ambientales, por ejemplo detección de fuego y humo.
 Monitoreo de licencias de software para asegurar la utilización y distribución
óptimas y bajo las leyes establecidas.
 Seguridad; por ejemplo, detección de intrusos.
135
Actividad normal; por ejemplo, rastreo del uso de un aplicativo o del
Figura 5.1. Proceso de gestión de eventos.
Fuente: Texto Operación del Servicio. ITIL Versión 3. Página 70.
136
 rendimiento del servidor.
¿Qué valor le genera al negocio?
El valor que le da al negocio la gestión de eventos es generalmente indirecto, sin

embargo es posible determinar los fundamentos de su valor con ayuda de otros
procesos dentro de las diferentes etapas del ciclo de vida.
 La gestión de eventos provee mecanismos para la detección temprana de

incidentes. En la mayoría de los casos es posible que el incidente sea
detectado y asignado a un grupo apropiado para que tome acciones antes
que ocurra cualquier interrupción en los servicios actuales.
 La gestión de eventos hace posible que ciertos tipos de actividades
automatizadas sean monitoreadas en excepciones, removiendo la
necesidad de monitoreo en tiempo real, que es costoso y ocupa grandes
recursos.
 Cuando se integra en otros procesos de gestión de servicios, como la
gestión de la disponibilidad o la capacidad, la gestión de eventos puede
señalar cambios en los estados o excepciones que permitan a la persona o
equipo apropiado responder de forma temprana, haciendo que el negocio
se beneficie de una gestión de servicios más efectiva y eficiente.
 La gestión de eventos provee una base para las operaciones automáticas
que incrementan la eficiencia y permiten que costosos recursos humanos
sean usados para un trabajo más innovador, como diseñar o mejorar
funcionalidades o definir nuevas formas en las que el negocio puede
explotar la tecnología para incrementar las ventajas competitivas.
GESTIÓN DE INCIDENTES
La gestión de incidentes incluye cualquier evento que interrumpa o que pueda
137
interrumpir un servicio, como los eventos que son comunicados directamente por
los usuarios, a través de la mesa de servicios o una interfaz entre la gestión de
eventos y las herramientas de gestión de incidentes. Los incidentes también
pueden ser reportados y/o registrados por el personal técnico.
La gestión de incidentes es altamente visible para el negocio y es más fácil

demostrar su valor que en la mayoría de áreas de operación de servicios; por esta
razón la gestión de incidentes es comúnmente el primer proceso implementado en
los proyectos de gestión de servicios. Los beneficios agregados de hacer gestión
de incidentes pueden ser usados para resaltar otras áreas que necesitan atención,
proporcionando así una justificación para el gasto en la implementación de otros
procesos. El valor que la gestión de incidentes le da al negocio está asociado con:
 La habilidad de detectar y resolver incidentes obteniendo así bajos tiempos

de inactividad en el negocio, que significa mayor disponibilidad del servicio,
o sea, que el negocio está en capacidad de explotar la funcionalidad del
servicio tal como fue diseñado.
 La habilidad de alinear la actividad de TI con las prioridades del negocio en
tiempo real, debido a que la gestión de incidentes incluye la capacidad de
identificar las prioridades del negocio y distribuir dinámicamente los
recursos necesarios.
 La habilidad de identificar las mejoras potenciales en los servicios, este es
el resultado de la comprensión de lo que constituye un incidente y también
de estar en contacto con las actividades del personal operativo del negocio.
 La mesa de servicios puede, durante su manejo de incidentes, identificar
servicios adicionales o formar requerimientos encontrados en TI o en el
negocio.
138
Modelos de incidentes
Muchos incidentes no son nuevos, es posible que estos ya hayan ocurrido y que
se repitan otra vez, es por eso que muchas organizaciones encuentran útil
predefinir modelos estándar de incidentes y aplicarlos a los incidentes apropiados
cuando ocurran.
Un modelo de incidente es una forma de predefinir los pasos que deben ser
tomados para manejar un proceso que está tratando con un tipo particular de
incidente, en una forma acordada. Las herramientas de soporte pueden ser
usadas para gestionar el proceso requerido, esto asegurará que los incidentes
estándar sean manejados en una forma predefinida y dentro de unas escalas de
tiempo dadas. El modelo de incidentes debe incluir: Los pasos que deben ser
tomados para manejar los incidentes. El orden cronológico en el que estos pasos
deben ser tomados, con cualquier dependencia o co-proceso definido.
Responsabilidades, ¿Quién debe hacer qué? Escalas de tiempo y umbrales para
la terminación de las acciones. Procedimientos de escalado, ¿Quién debe ser
contactado y cuándo? Y cualquiera de las actividades necesarias de evidencia y
preservación.
Los modelos deben ser entrada de las herramientas de soporte de manejo de

incidentes en uso y las herramientas deben automatizar el manejo, gestión y
escalamiento del proceso.
Proceso
El proceso de gestión de incidentes consiste en un conjunto de pasos que deben

ser seguidos por la organización para que se haga una gestión efectiva de
incidentes, estos pasos se detallan a continuación y se muestran en la figura 5.2.
Registro del incidente: Todos los incidentes deben ser completamente
139
registrados con la fecha y hora, ya sea que provengan de una llamada telefónica a
la mesa de servicios o sean detectados automáticamente por medio de una alerta
de evento.
Categorización del incidente: Debe ubicar adecuadamente el incidente en una

categoría dada, para que el tipo exacto de llamado sea atendido. Es importante
que después se busquen tendencias de incidentes por tipo y frecuencia, para
usarlas en la gestión de problemas, de proveedores y de otras actividades del
sistema de gestión de TI.
Priorización de incidentes: La priorización puede ser normalmente determinada

tomando en cuenta la urgencia del incidente, es decir, qué tan rápido el negocio
requiere la solución, y el nivel de impacto que causa; frecuentemente puede ser
medido por el número de usuarios afectados, sin embargo algunas veces la
pérdida del servicio de un solo usuario puede tener mayor impacto en el negocio.
Diagnóstico inicial: Si el incidente ha sido enrutado por la mesa de servicios, el

analista de la mesa de servicios debe llevar a cabo un diagnóstico inicial, tratando
de identificar todos los síntomas del incidente y determinando exactamente qué
está mal y cómo corregirlo. Es en esta etapa que los scripts de diagnóstico y la
información de errores conocidos puede ser más valiosa, permitiendo un
diagnóstico temprano y exacto.
Escalado del incidente:
 Escalado funcional: Tan pronto la mesa de servicios se da cuenta que no

está capacitada para resolver el incidente por sí misma, o cuando los
tiempos objetivos por resolución del primer punto han sido excedidos, el
incidente debe ser escalado inmediatamente.
 Escalado jerárquico: Si el incidente es de naturaleza grave, los
140
administradores de TI deberán ser notificados para que tengan el
conocimiento sobre lo que está sucediendo. Este tipo de escalado es
también usado si los pasos de “investigación y diagnóstico” y “resolución y
recuperación” toman mucho tiempo o presentan mucha dificultad. El
escalado jerárquico debe continuar ascendiendo por la cadena de gestión
hasta que los altos directivos estén conscientes y puedan estar preparados
y tomar las acciones necesarias, como asignar recursos adicionales o
involucrar a los proveedores o los de mantenimiento.
Investigación y diagnóstico: Incluye varias actividades que dependen del tipo de

incidente, pero siempre deben realizarse las listadas a continuación:
 Establecer exactamente qué está mal.

 Comprender el orden cronológico de los eventos.
 Confirmar el impacto completo del incidente, incluyendo el número y rango
de usuarios afectados.
 Identificar cualquier evento que pueda ser disparado por el incidente.
 Conocer incidentes o problemas previos grabados y/o bases de datos de
errores conocidos o registro de errores de fabricantes, proveedores o bases
de conocimiento.
Resolución y recuperación: Cuando una solución potencial ha sido identificada

debe ser aplicada y probada, las acciones especificas que van a ser tomadas y la
gente que estará implicada en la toma de acciones de recuperación puede variar,
dependiendo de la naturaleza de la falla, pero debe incluir:
 Se comunica a los usuarios que se van a emprender actividades dirigidas

en sus propios escritorios o en equipos remotos.
 La mesa de servicios implementa la solución de forma centralizada sobre
los equipos de cómputo o usando software remoto para tomar control del
141
escritorio del usuario y así diagnosticar e implementar la solución.
 Se consultan grupos de soporte especializados para implementar acciones
específicas de recuperación.
 Se consulta un tercero (proveedor o de mantenimiento) para resolver la
falla.
Cierre del incidente: La mesa de servicios debe verificar que el incidente está
completamente resuelto, que los usuarios están satisfechos y que están de
acuerdo con que el incidente sea cerrado. La mesa de servicios debe también
verificar:
 Cierre de la categorización: Verificar y confirmar que el incidente inicial

fue categorizado correctamente o el momento en que la categorización se
corrigió, actualizar el registro para realizar un correcto cierre de la
categorización para el incidente, buscando aconsejar o guiar para la
resolución.
 Revisión de la satisfacción del usuario: Llevar a cabo una llamada o una
revisión por correo para un porcentaje acordado de incidentes.
 Documentación del incidente: Perseguir cualquier detalle excepcional y
asegurar que el incidente ha sido completamente documentado y que se ha
almacenado correctamente, para tener un registro histórico completo con
un nivel de detalle suficiente.
 Problemas recurrentes o futuros: Determinar en conjunto con los grupos
de resolución si el incidente puede volver a ocurrir y decidir si alguna acción
preventiva es necesaria para evitarlo. En conjunto con la gestión de
problemas, aumentar el registro de problemas en todos los casos para que
sean iniciadas acciones preventivas.
 Cierre formal: Cerrar formalmente el registro del incidente.
142
CUMPLIMIENTO DE SOLICITUDES
El término “solicitud de servicio” es usado como una descripción genérica para

diferentes tipos de requerimientos que los usuarios generan al departamento de
TI. Muchos de estos son en realidad pequeños cambios, es decir, que son de bajo
riesgo, bajo costo y que ocurren frecuentemente, o también puede ser una
solicitud de información. Debido a la escala, frecuencia y naturaleza de bajo riesgo
de estas solicitudes, es conveniente manejarlas con un proceso separado, para no
dar lugar a congestiones y obstrucciones en los incidentes normales y el proceso
de gestión de cambio.
La necesidad del proceso de cumplir la solicitud puede variar, dependiendo

exactamente de lo que está siendo solicitado, pero comúnmente puede ser
dividido en un conjunto de actividades que son ejecutadas.
Algunas organizaciones se sienten cómodas al dejar que las solicitudes de

servicios sean manejadas a través del proceso de gestión de incidentes y sus
herramientas, con las solicitudes de servicios siendo atendidas como un tipo
particular de incidente, utilizando un sistema de categorización de alto nivel para
identificar estos incidentes que en realidad son solicitudes de servicios. Sin
embargo, hay una gran diferencia entre un incidente que es usualmente un evento
no planeado y una solicitud de servicio que es usualmente algo que puede y debe
ser planeado.
Muchas solicitudes de servicios son frecuentemente recurrentes, puede ser ideado

un flujo de proceso predefinido que incluya las etapas necesarias para el
cumplimiento de la solicitud, los grupos de soporte o individuos relacionados, los
tiempos objetivos y las rutas de escalamiento. El propietario de las solicitudes de
servicio reside en la mesa de servicios, quien monitorea, escala, remite y a
menudo completa la solicitud del usuario.
143
Modelos de solicitud
Algunas solicitudes de servicios ocurren frecuentemente y requieren un manejo

consistente para lograr los niveles de servicio acordados; entonces para
cumplirlos, muchas organizaciones crean unos modelos predefinidos de
solicitudes de servicio, que incluyen algunos formularios pre-aprobados por la
gestión de cambios. Es un concepto similar a los modelos de incidentes, pero
aplicado a las solicitudes de servicio.
La mayoría de las solicitudes son generadas a través de una llamada por parte del
usuario a la mesa de servicios o cuando el usuario completa algún formulario web
para hacer su solicitud, después hay una selección de los tipos de solicitud
disponibles en el portafolio.
Las interfaces primarias que deben cumplirse en la solicitud, son:
 Mesa de servicios/gestión de incidentes: Muchas solicitudes de servicios

pueden venir de la mesa de servicios y pueden ser inicializadas
manejándolas a través del proceso de gestión de incidentes. Algunas
organizaciones pueden escoger que todas las solicitudes sean manejadas
por esta ruta, pero otras pueden escoger tener procesos separados.
 Un fuerte enlace es también necesario para el cumplimiento, liberación,
evaluación de la solicitud y para la gestión de la configuración, pues
muchas de estas son para la implementación de nuevos componentes o
para la actualización de los existentes, que pueden ser desplegados
automáticamente. Después de la implementación, el sistema de gestión de
la configuración (CMS) debe ser actualizado para reflejar el cambio, es
necesario también verificar las actualizaciones y estado de las licencias de
software.
144
Figura 5.2. Flujo del proceso de gestión de incidentes.
145
Es necesario relacionar las solicitudes de servicio con cualquier incidente o
problema que haya comenzado la necesidad de la solicitud.
El cumplimiento de las solicitudes depende de los siguientes factores críticos de

éxito:
 Acuerdo sobre qué servicios deben ser estandarizados y quién está

autorizado para solicitarlos. El costo de estos servicios también debe ser
acordado, esto puede hacer parte del proceso de gestión de nivel de
servicios. Cualquier variante de los servicios también debe ser definida.
 La publicación de los servicios a los usuarios como parte del catálogo de
servicios. Es importante que esta parte del catálogo de servicios sea
fácilmente accedida, quizá en la intranet, además debe ser reconocida
como la primera fuente de información para los usuarios que buscan
acceso al servicio.
 Definición de procedimientos estándar de cumplimiento para cada uno de
los servicios solicitados, incluyendo todos los procedimientos, políticas y la
habilidad de generar órdenes de compra y órdenes de trabajo.
 Un solo punto de contacto que puede ser usado para solicitar el servicio,
este punto es comúnmente proporcionado por la mesa de servicio a través
de las solicitudes por intranet, pero puede ser una solicitud automática
directamente en el sistema de adquisiciones o de cumplimiento de
solicitudes.
 Herramientas de autoservicio necesarias para proporcionar una interfaz
front-end a los usuarios; es esencial que estas se integren con las
herramientas de cumplimiento back-end, comúnmente gestionadas a través
de la gestión de incidentes o de cambios.
146
GESTIÓN DE PROBLEMAS
ITIL define un “problema” como la causa desconocida de uno o más incidentes.
La gestión de problemas es el proceso responsable de todos los problemas de

gestión dentro del ciclo de vida. Los objetivos principales de la gestión de
incidentes son prevenir problemas e incidentes resultantes de la ocurrencia de
estos para eliminar incidentes recurrentes y minimizar el impacto de incidentes
que no pueden ser prevenidos.
Alcance
La gestión de problemas incluye las actividades que son requeridas para

diagnosticar la causa raíz de todos los incidentes y para determinar la resolución
de estos problemas. Es también responsable de asegurar que la solución sea
implementada a través de los procedimientos de control adecuados,
especialmente gestión de cambios y liberaciones.
También mantiene información acerca de los problemas y las soluciones

apropiadas, para que la organización esté en capacidad de reducir el número e
impacto de los incidentes. Con respecto a esto, la gestión de problemas tiene una
fuerte interfaz con la gestión del conocimiento y herramientas como las bases de
datos de errores.
Aunque la gestión de incidentes y la gestión de problemas son procesos

separados, están estrechamente relacionados y comúnmente utilizan las mismas
herramientas y pueden utilizar códigos de categorización, impacto y priorización
similares. Esto asegura la comunicación efectiva cuando se está tratando con
incidentes y problemas relacionados.
La gestión de problemas consiste en dos procesos mayores: Gestión de
147
problemas reactiva que es generalmente ejecutada como parte de la operación del
servicio. Y gestión de problemas proactiva que es iniciada en la operación del
servicio pero generalmente es conducida como parte del mejoramiento continuo
de servicios.
Proceso
Este proceso de gestión de problemas es descrito a continuación de forma

detallada desde que el problema es identificado hasta que es cerrado, ver en la
figura 5.3 el flujograma del proceso.
Detección del problema: Hay múltiples formas de detectar problemas existentes

en la organización. Así:
 Sospechas o detección de la causa de uno o más incidentes por la mesa de

servicios, resultando así en un registro de un problema que está siendo
levantado. La mesa puede resolver los incidentes sin determinar una causa
definitiva y si sospecha que son recurrentes, levantará un registro del
problema para permitir resolver la causa subyacente. Alternativamente esto
puede ser obvio inmediatamente por el comienzo de un incidente o un
conjunto de incidentes causados por un problema mayor, entonces será
levantado sin demora un registro del problema.
 Análisis del incidente por un grupo de soporte técnico que revela que existe
o que probablemente exista un problema subyacente.
 Detección automática de una falla en la infraestructura o en las
aplicaciones, usando herramientas de eventos o alertas automáticas para
levantar un incidente que puede revelar la necesidad del registro de un
problema.
 Una notificación de un proveedor o contratista de que un problema existente
fue resuelto.
148
 Análisis de incidentes como parte de la gestión proactiva de problemas,
resultando la necesidad de levantar el registro de un problema para que la
falla subyacente pueda ser investigada más adelante.
Registro del problema: Debe hacerse una referencia transversal que inicie el
registro del problema de forma que todos los detalles relevantes sean copiados
desde los registros de incidentes al registro del problema. Es difícil ser exacto, hay
casos en los que puede variar pero debe incluir: Detalles del usuario, detalles del
servicio, detalles del equipo, fecha y hora del registro inicial, detalles de
priorización y categorización, descripción del incidente y detalles del diagnóstico o
de las acciones de intento de recuperación tomadas.
Categorización del problema: Los problemas deben ser categorizados de la

misma forma que los incidentes, es recomendable usar los mismos sistemas de
codificación.
Priorización del problema: Los problemas deben ser priorizados de la misma

forma y por las mismas razones que los incidentes, pero su frecuencia e impacto
en los incidentes también debe ser tomado en cuenta.
La priorización de problemas también debe incluir la severidad del problema. En

este contexto, severidad se refiere a la seriedad del problema desde la perspectiva
de infraestructura; por ejemplo, ¿El sistema se puede recuperar o es necesario
reemplazarlo?, ¿Cuánto cuesta?, ¿Cuánta gente? ¿Qué habilidades son
necesarias para resolver el problema?, ¿Cuánto tiempo tomará resolver el
problema? y ¿Cómo se extiende el problema, es decir cuántos ítems de
configuración están siendo afectados?
Investigación y diagnóstico de problemas: Una investigación debe ser

conducida para tratar de diagnosticar la causa raíz del problema. La velocidad y
149
naturaleza de la investigación puede variar, dependiendo del impacto, la severidad
y la urgencia del problema.
El Sistema de gestión de la configuración (CMS) debe ser usado para ayudar a

determinar el nivel de impacto y asistir en la localización y diagnóstico del punto
exacto de falla. La base de datos de errores conocidos (KEDB) también debe ser
accedida y debe utilizar técnicas de búsqueda de problemas similares para ver si
el problema ha ocurrido antes y encontrar la solución.
Es valioso tratar de recrear la falla, para entender qué funcionó mal y así buscar
varias formas de encontrar la solución más efectiva y económica al problema.
Para hacerlo efectivamente sin causar molestias adicionales a los usuarios, será
necesaria una evaluación del sistema en el ambiente de producción. Hay muchas
técnicas disponibles de análisis, diagnóstico y solución de problemas.
Solución: En algunos casos puede ser posible encontrar una solución a los
incidentes causados por el problema; es una forma temporal de resolver las
dificultades, pero es importante trabajar continuamente en una solución
permanente para evitar que el problema ocurra otra vez.
En los casos donde la solución es encontrada, es importante que el registro del

problema permanezca abierto y los detalles de la solución sean documentados
dentro del registro del problema.
Construyendo un registro de errores conocidos: Tan pronto como se termina

el diagnóstico y particularmente si se ha encontrado una solución, un registro de
errores conocidos debe ser grabado en la base de datos de errores conocidos
(KEDB), de forma que si ocurren incidentes o problemas, estos puedan ser
identificados y el servicio pueda ser restaurado rápidamente.
Aunque en algunos casos puede ser beneficioso construir un registro de errores
150
conocidos, incluso si el diagnóstico no es completo o si la solución no ha sido
encontrada, no es aconsejable establecer un procedimiento concreto y puntual, un
registro de errores conocidos es construido cuando tenga verdaderas respuestas a
los problemas o incidentes.
Solución de problemas: Si una solución ha sido encontrada, esta debe ser

aplicada para resolver el problema, pero deben tomarse medidas de prevención
para asegurar que no causará dificultades posteriores. Si en algún cambio las
funcionalidades requieren una solicitud de cambio (RFC), esta debe ser generada
y aprobada antes de aplicar la solución. Si el problema es muy serio y por razones
del negocio es necesaria una solución urgente, entonces una solicitud de cambio
(RFC) de emergencia debe ser manejada por el tablero de avisos de cambios de
emergencia (ECAB) para facilitar esta acción urgente. Por otro lado, la RFC debe
seguir el proceso de gestión de cambios establecido para ese tipo de cambios; la
solución debe ser aplicada solo cuando el cambio ha sido aprobado y programado
para la liberación. Mientras tanto, la base de datos de errores conocidos (KEDB)
debe ser usada para ayudar a resolver rápidamente cualquier ocurrencia posible
de incidentes o problemas.
Cierre del problema: Cuando cualquier cambio ha sido completado, revisado

exitosamente y la solución ha sido aplicada, el registro del problema debe ser
formalmente cerrado, también cualquier registro de incidente relacionado; no debe
permanecer nada abierto. Una revisión debe ser ejecutada en este momento para
asegurar que el registro contiene una descripción histórica completa de todos los
eventos. El estado de cada registro de errores conocidos relacionados debe ser
actualizado para mostrar que la solución ha sido aplicada.
Revisión del problema principal: Después de cada problema principal

(determinado por el sistema de prioridad de la organización), mientras su memoria
aún permanece fresca, debe llevarse a cabo una revisión para aprender algunas
151
lecciones para el futuro. Específicamente, esta revisión debe examinar: Aquellas
cosas que se hicieron correctamente, aquellas cosas que se hicieron mal, qué se
puede hacer mejor en el futuro, cómo prevenir la recurrencia y si ha habido
cualquier responsabilidad externa.
Estas revisiones pueden ser usadas como parte de las actividades de

entrenamiento y percepción para el equipo de soporte; cualquier lección aprendida
debe ser documentada en los procedimientos adecuados, instrucciones,
diagnósticos o registros de errores conocidos.
Errores detectados en el ambiente de desarrollo: Es raro para algunas

aplicaciones, sistemas o actualizaciones de software que estén completamente
libres de errores. Es común que durante las pruebas un sistema de priorización
sea usado para erradicar las fallas más serias, pero es posible que las fallas
menores no sean rectificadas, esto se debe a menudo al balance que se hace
entre entregar nuevas funcionalidades al negocio tan pronto como sea posible y
asegurar código o componentes completamente libres de fallas.
Si hay alguna decisión para liberar algo en el ambiente de producción que incluye
deficiencias conocidas, estas deben ser registradas como errores conocidos en la
KEDB, junto con los detalles de las soluciones o actividades de solución; este
debe ser un paso formal en el cierre que asegure que la entrega siempre toma
lugar.
GESTIÓN DEL ACCESO
La gestión de acceso es el proceso en el que se garantiza que los usuarios

autorizados tengan derecho a usar el servicio, mientras se previene el acceso a
los no autorizados. La gestión de acceso ejecuta la gestión de disponibilidad y
seguridad de la información, permitiendo manejar la confidencialidad,
152
disponibilidad, integridad de los datos y propiedad intelectual de la organización.
La gestión de acceso asegura que un usuario tenga los permisos correctos para
usar un servicio, pero no asegura que este acceso esté disponible todo el tiempo
acordado (esto es responsabilidad de la gestión de disponibilidad). Es un proceso
que es ejecutado por todas las funciones de gestión de aplicaciones y por los
técnicos. Puede ser iniciada por una solicitud de servicio a través de la mesa de
servicio.
 El acceso controlado a los servicios asegura que la organización es capaz

de mantener más efectiva y confidencialmente su información.
 Los empleados tienen los niveles de permisos o acceso adecuados para
ejecutar sus trabajos efectivamente.
 Hay menos probabilidad de error en la entrada de los datos o en el uso de
servicios críticos por un usuario no calificado.
 La habilidad para auditar el uso de los servicios y para rastrear el abuso de
estos.
 La habilidad de revocar los permisos de acceso más fácilmente cuando se
necesita.
 Puede ser necesario para cumplir con las regulaciones (por ejemplo, SOX,
HIPAA, COBIT).
153
Figura 5.3. Proceso de gestión de problemas.
154
Conceptos básicos
Mientras cada usuario tienen una identidad individual y cada servicio de TI puede
ser visto como una entidad con sus propios permisos, es comúnmente útil
agruparlos para que puedan ser manejados más fácilmente. Algunas veces los
términos perfil de usuario, plantilla de usuario o rol de usuario son usados para
describir este tipo de agrupaciones.
La mayoría de las organizaciones tienen un conjunto estándar de servicios para

todos los usuarios, sin importar su posición o trabajo, se incluyen servicios como
mensajería, automatización de oficina, soporte de escritorio, telefonía, etc. Los
nuevos usuarios son provistos automáticamente con los permisos para usar estos
servicios. Sin embargo, la mayoría de usuarios también ejecutan funciones más
especializadas; además de los servicios estándar, el usuario puede desempeñar
un papel de mayor gestión de aplicaciones o sistemas. Algunos grupos pueden
tener requerimientos únicos con implicaciones de seguridad que deben ser
manejadas más estrechamente (por ejemplo, los usuarios de conexiones remotas
por VPN).
Para facilitar que la gestión de acceso proporcione los permisos adecuados, se

utiliza un catálogo con todos los roles y servicios que soporta cada uno en la
organización. Este catálogo de roles debe ser recopilado y mantenido por la
gestión de acceso en conjunto con recursos humanos, y comúnmente es
automatizado en las herramientas de directorio de servicios.
Además de tener diferentes roles, los usuarios pueden pertenecer a varios grupos
diferentes. Entonces, la gestión de acceso evalúa todos los roles que los usuarios
tienen, tanto como los grupos a los que pertenecen y asegura que se les
proporcionen los permisos para utilizar todos los servicios asociados.
155
Actividades del ciclo de vida
Dentro de la gestión de acceso es recomendado el siguiente flujo: Solicitar el

acceso, verificar, proporcionar permisos, monitorear el estado de identidad,
registrar y rastrear el acceso y remover o restringir permisos.
FUNCIONES DE LA OPERACIÓN DEL SERVICIO
Monitoreo y control
La medición y control de servicios está basada en un ciclo continuo de monitoreo,

reporte y acciones subsecuentes. Este ciclo es fundamental para la entrega,
soporte y mejoramiento de servicios. Es también importante notar que aunque
este ciclo toma lugar durante la operación del servicio, proporciona una base para
establecer las estrategias, diseñar, probar servicios y alcanzar una mejora
significativa. También es la base para las mediciones de los SLM. Sin embargo,
aunque el monitoreo es llevado a cabo por las funciones de operación del servicio,
no debe ser visto como un asunto puramente operacional, todas las fases del ciclo
de vida deben asegurar que las medidas y controles están claramente definidas y
ejecutadas.
Ciclo de monitoreo y control individual: Una actividad individual y sus

resultados son medidos utilizando una norma predefinida o estándar, para
determinar si está dentro de un rango aceptable de rendimiento o calidad (ver la
figura 5.4), si esto no se cumple, entonces se toman acciones para rectificar la
situación o restaurar el rendimiento normal.
Comúnmente hay dos tipos de ciclos de monitoreo y control:
 Sistemas de ciclo abierto: Son diseñados para desempeñar una actividad

específica independientemente de las condiciones ambientales. Por
156
ejemplo, un backup puede ser iniciado en un tiempo y frecuencia dados y
se llevará a cabo independientemente de otras condiciones.
 Sistemas de ciclo cerrado: Monitorean el entorno y responden a cambios
en el mismo. Por ejemplo, en una red de cargas balanceadas un monitor
evalúa el tráfico en el circuito; si este excede cierto rango el sistema de
control comienza a enrutar el tráfico a través de un circuito de respaldo. El
monitor continuará proporcionando una retroalimentación al sistema de
control que continuará regulando el flujo del tráfico de red entre los dos
circuitos.
Ciclo de control y monitoreo complejo: El ciclo de monitoreo y control que se

muestra en la figura 5.4, es una buena base para definir cómo trabaja la gestión
de operaciones, pero dentro del contexto de la gestión de servicios de TI (ITSM) la
situación es mucho más compleja; la figura ilustra un proceso que consiste en tres
actividades principales, cada una tiene una entrada y una salida, dicha salida se
convierte en la entrada de la siguiente actividad. En este diagrama cada actividad
es controlada por su propio ciclo de monitoreo y control usando un conjunto de
normas para esa actividad en específico. El proceso como un todo también tiene
su propio ciclo de monitoreo y control, que abarca todas las actividades y asegura
que todas las normas son apropiadas y están siendo seguidas.
El ciclo uno se enfoca puramente en la ejecución de un estándar definido y el

segundo evalúa el desempeño del proceso y los estándares donde los procesos
son ejecutados. El ciclo de control y monitoreo complejo es una herramienta de
aprendizaje organizacional, que incrementa la efectividad de liderazgo. El primer
nivel de retroalimentación es un nivel de actividades individuales que se preocupa
por monitorear y responder los datos (hechos simples, códigos o piezas de
información). El segundo nivel se preocupa por monitorear y reaccionar a la
información (una colección de un número de hechos sobre los que se puede sacar
157
una conclusión).
Figura 5.4. Ciclos de control y monitoreo simple y complejo
Los ciclos de monitoreo y control pueden ser usados para gestionar:
 El rendimiento de actividades en un proceso o procedimiento: Cada

actividad y sus resultados pueden ser potencialmente medidos para
asegurar que los problemas con el proceso se han identificado, antes que
este sea completado. Por ejemplo, en la gestión de incidentes, la mesa de
servicios monitorea si un equipo técnico ha aceptado un incidente en un
tiempo específico; de otro modo, el incidente es escalado, esto se hace
158
antes del tiempo de resolución objetivo para ese incidente, porque el
objetivo de el escalamiento de una actividad es asegurar que el proceso
como un todo es completado a tiempo.
 Efectividad de un proceso o un procedimiento como un todo: En este
caso, las actividades representan el proceso completo como una entidad
simple; por ejemplo, la gestión de cambios mide el éxito del proceso
verificando si un cambio fue implementado a tiempo, de acuerdo con las
especificaciones y dentro del presupuesto.
 Rendimiento de un dispositivo: Por ejemplo, el tiempo de respuesta de
un servidor bajo una carga de trabajo dada.
 Rendimiento de una serie de dispositivos: Por ejemplo, el tiempo de
respuesta del usuario final de una aplicación a través de la red.
Ciclo de monitoreo y control del ITSM: Cada actividad en el proceso de gestión

de servicios o cada componente usado para proveer un servicio, es monitoreado
como parte del proceso de operación del servicio. El equipo operativo o el
departamento responsable por cada actividad o componente aplicará el ciclo de
monitoreo y control como se define en el proceso, usando las normas que se
definen durante el proceso de diseño de servicio. El papel del monitoreo y control
operacional es asegurar que el proceso o servicio funcione exactamente como se
ha especificado.
Las normas y mecanismos de monitoreo y control son definidos en el diseño del

servicio, pero son basados en estándares y arquitecturas definidas durante la
estrategia del servicio; cualquier cambio a la estrategia del servicio organizacional,
portafolio de servicios o requerimientos de nivel de servicio (SLR) precipitan
cambios a lo que es monitoreado y como es controlado.
El ciclo de control y monitoreo está ubicado dentro del contexto organizacional,

esto implica que la estrategia del servicio será ejecutada en primer lugar por el
159
negocio y los ejecutivos de TI con el soporte de los gerentes de cuentas de
ventas. El diseño de servicio actúa como el puente entre la estrategia del servicio
y la operación del servicio e involucra representantes de todos los grupos. Las
actividades y controles generalmente son ejecutadas por el equipo de trabajo de
TI y soportados por los gerentes de TI y los vendedores. Las mejoras a los
servicios se extienden a todas las áreas, pero principalmente representan el
interés del negocio y sus usuarios.
El segundo nivel de monitoreo en este complejo ciclo de monitoreo y control es

llevado a cabo por el proceso de gestión de mejora continua del servicio (CSI) a
través de la estrategia del servicio y el diseño de servicios; estas relaciones son
representadas por las flechas numeradas en la figura 5.5:
 Flecha 1: En este caso, el proceso de mejora continua (CSI) ha reconocido

que el servicio será mejorado mediante un cambio a la estrategia del
servicio. Esto puede ser el resultado de necesidades del negocio, un
cambio en el portafolio de servicios o que la arquitectura no entrega lo que
se esperaba.
 Flecha 2: En este caso el requerimiento de los niveles de servicio (SLR)
necesita ser ajustado, esto puede ser porque el servicio es muy costoso o
la configuración de la infraestructura necesita ser cambiada para
incrementar el rendimiento, o porque la gestión de operaciones no está en
capacidad de mantener la calidad del servicio en la arquitectura actual.
 Flecha 3: En este caso las normas especificadas en el diseño de servicios
no están siendo apoyadas. Esto puede ser porque no son apropiadas o
ejecutables o por la falta de educación o comunicación; las normas y la falta
de cumplimiento necesitan ser investigadas y tomar una acción para
rectificar la situación.
160
Figura 5.5. Ciclo de monitoreo y control del ITSM.
Hay diferentes tipos de herramientas de monitoreo y diferentes situaciones en las

que pueden ser usados.
Monitoreo activo vs monitoreo pasivo:
 Monitoreo activo: Se refiere a los interrogantes futuros de un dispositivo o

sistema para determinar su estado. Este tipo de monitoreo puede usar
muchos recursos y es usualmente reservado para monitorear
proactivamente la disponibilidad de sistemas o dispositivos críticos, o como
161
un paso de diagnóstico cuando se intenta resolver un incidente o
diagnosticar un problema.
 Monitoreo pasivo: Es más común y se refiere a la generación y
transmisión de eventos a un dispositivo o agente de monitoreo. Depende de
la definición exitosa de eventos y la instrumentación de sistemas que están
siendo monitoreados.
Monitoreo reactivo vs monitoreo proactivo:
 Monitoreo reactivo: Es diseñado para solicitar o disparar acciones tras

cierto tipo de evento o falla. No es solo usado para excepciones, también
puede ser utilizado como parte de los procedimientos de operación
normales.
 Monitoreo proactivo: Es usado para detectar patrones de eventos que
indican que el sistema o servicio puede fallar. Es generalmente usado en
ambientes más maduros donde estos patrones han sido detectados
previamente muchas veces. Las herramientas de monitoreo son una
medida de la experiencia de un equipo de TI experimentado y a menudo
creado a través del proceso de gestión proactiva de problemas.
Monitoreo operacional y mejoramiento continuo del servicio: La calidad es el

objetivo clave del monitoreo para el mejoramiento continuo del servicio. Al
monitorear se enfoca en la efectividad de un servicio, proceso, herramienta,
organización o ítem de configuración (CI). El énfasis no es asegurar el desempeño
de los servicios en tiempo real, más bien es identificar dónde se deben realizar las
mejoras en los niveles de servicio existentes o el rendimiento de TI.
Al monitorear el mejoramiento continuo de servicios (CSI) se tiende a detectar

excepciones y soluciones; por ejemplo, CSI no está interesado en un incidente
que fue resuelto, pero si, en que se haya resuelto en el tiempo acordado,
162
monitoreando la resolución.
Además de las excepciones, el CSI también está interesado en determinar si el

nivel de rendimiento de un servicio consistente a través del tiempo, puede ser
sostenido a más bajo costo o si es necesario actualizarlo a un nivel de rendimiento
mejor. Es posible que el CSI necesite acceso regular a los informes de
desempeño.
Sin embargo, dado que el CSI tiene poca probabilidad de necesitar o ser capaz de
hacer frente a las cantidades de datos que son producidos por todas las
actividades de monitoreo, este se enfocará probablemente en un subconjunto
específico de monitoreos en un tiempo dado, que puede determinarse por las
entradas desde el negocio o las mejoras a la tecnología.
Lo anterior tiene dos implicaciones principalmente: El monitoreo para la mejora

continua del servicio (CSI) cambiará con el tiempo. Esto significa que la operación
del servicio y la mejora continua del servicio necesitan construir un proceso que
los ayude a acordar qué áreas necesitan ser monitoreadas y con qué propósito.
Mesa de servicios
Una mesa de servicios es una unidad funcional con un número de

responsabilidades para tratar con una variedad de eventos en los servicios,
comúnmente informados por vías telefónicas, web o eventos de infraestructura
reportados automáticamente.
La mesa de servicios es una parte vital del departamento de TI de la organización

y debe ser el único punto de contacto para los usuarios de TI, además debe
manejar todos los incidentes y solicitudes de servicios, usualmente utilizando
herramientas de software especializadas para registrar y gestionar los eventos.
163
El valor de una mesa de servicios efectiva no debe ser subestimado, una buena
mesa de servicios puede compensar las deficiencias de la organización de TI,
pero una mesa de servicios mala, o la falta de esta puede dar una pobre impresión
de una organización de TI. Es entonces muy importante que el personal correcto
sea usado en la mesa de servicios y que los gerentes de TI hagan el mejor
esfuerzo para hacer la mesa de servicios un lugar atractivo para trabajar, todo
para mejorar el rendimiento del personal.
El objetivo principal de la mesa de servicios es restaurar los servicios a su

operación normal para los usuarios, tan rápido como sea posible. Puede ser
reparar una falla técnica, o puede involucrar el cumplimiento de una solicitud de
servicio o la solución a una pregunta, cualquier cosa que sea necesaria para
permitir al usuario retornar a su trabajo satisfactoriamente.
Las responsabilidades específicas de una mesa de servicios, son:
 Registrar todos los incidentes relevantes y detalles de las solicitudes de

servicio, ubicando códigos de categorización y priorización.
 Proporcionar investigaciones y diagnósticos de primera línea.
 Resolver aquellos incidentes y solicitudes de servicio que se tiene
capacidad de solucionar.
 Escalar incidentes y solicitudes de servicio que no se puedan resolver
dentro de los tiempos acordados.
 Mantener a los usuarios informados del progreso.
 Cerrar todos los incidentes, solicitudes y otras llamadas ya resueltos.
 Realizar llamadas para confirmar la satisfacción del cliente o usuario según
lo acordado.
 Comunicarse con los usuarios, manteniéndolos informados del progreso de
los incidentes, notificándoles los bloqueos, cambios o interrupciones
164
acordadas, etc.
 Actualizar el CMS bajo la dirección y aprobación de la gestión de
configuración, si se acordó.
La mesa de servicios necesita los siguientes roles o cargos:
Gerente de la mesa de servicios: En grandes organizaciones, donde la mesa de

servicio es de un tamaño significante, los supervisores de mesa de servicios
pueden reportarle al gerente de mesa de servicios. Además, desempeñar las
siguientes responsabilidades: Administrar todas las actividades referentes con la
mesa de servicios. Actuar como el mayor punto de escalamiento para los
supervisores y el personal de la mesa de servicios. Tener capacidades de
atención al servicio a los clientes y usuarios. Reportar a la alta gerencia de
cualquier tema que pueda tener un impacto significativo para el negocio. Atender
las reuniones de la tabla de avisos de cambios (CAB). Asumir toda la
responsabilidad de los incidentes y las solicitudes de servicio manejadas en la
mesa de servicios. Esto también se puede expandir a otras actividades tomadas
por la mesa de servicios, por ejemplo el monitoreo de ciertas clases de eventos.
Supervisor de la mesa de servicios: En mesas muy pequeñas es posible que el

analista más experto también sea el supervisor, pero en mesas más grandes es
necesario un supervisor de mesa de servicios dedicado. Si hay varios turnos, es
posible que haya dos o más personas que cumplan el papel. El papel del
supervisor suele ser: Asegurar que la cantidad de personal necesaria con las
habilidades requeridas sea mantenida a través de las horas de operación por
medio de gestión, cambios en el personal, reuniones, etc. Emprender las
actividades de recursos humanos necesarias. Actuar como un punto de
escalamiento si se reciben llamadas difíciles o controversiales. Producir
estadísticas y reportes de gestión. Representar la mesa de servicios en las
reuniones. Arreglar el entrenamiento del personal. Enlazarse con la alta gerencia.
165
Vincularse con la gestión de cambio. Hacer reuniones informativas al equipo de
trabajo de la mesa de servicios de los cambios o desarrollos que pueden afectar
los volúmenes de trabajo en la mesa. Asistir a los analistas proporcionando
soporte de primera línea cuando las cargas de trabajo son altas, o si es necesaria
experiencia adicional.
Analista de la mesa de servicios: El papel de analista primario de la mesa de

servicios es el de proveer soporte de primer nivel a través de la recepción de
llamadas y el manejo de los incidentes resultantes o las solicitudes de servicio
usando los procesos de reporte de incidentes y cumplimiento de solicitudes.
Súper usuarios: Son los usuarios de negocio que actúan como puntos de enlace
con el área de TI, en general y la mesa de servicios particularmente. El papel de
un súper usuario puede ser resumido de la siguiente forma:
 Facilitar las comunicaciones entre TI y el negocio a un nivel operativo.

 Afianzar las expectativas de los usuarios con respecto a qué niveles de
servicio han sido acordados.
 Entrenar a los usuarios en su área.
 Proporcionar soporte para incidentes menores o cumplimiento de
solicitudes simples.
 Involucrarse con las nuevas liberaciones y puestas en marcha.
Se deben establecer métricas para evaluar el rendimiento de la mesa de servicios

a intervalos regulares; es importante para evaluar la salud, madurez, eficiencia
efectividad y cualquier oportunidad de mejora en las operaciones de la mesa de
servicios.
Las métricas para el desempeño de la mesa de servicios deben ser realistas y

seleccionadas cuidadosamente; es común seleccionar aquellas métricas que
166
están fácilmente disponibles y que pueden parecer un posible indicador de
rendimiento, sin embargo esto también puede desinformar.
Un análisis posterior y métricas más detalladas son entonces necesarias y deben

ser examinadas sobre un periodo de tiempo. Estas incluyen el manejo de
estadísticas de llamadas telefónicas y adicionalmente:
 El porcentaje de llamadas resueltas sin necesidad de escalarlas a otros

grupos de soporte; esta es la medida primaria del desempeño de la mesa
de servicios y es utilizada para comparar con el rendimiento de otras mesas
de servicios, hay que tener en cuenta que se debe ser cuidadoso al realizar
cualquier tipo de comparación.
 Tiempo promedio para resolver un incidente sin necesidad de escalarlo.
 Tiempo promedio para escalar un incidente.
 Costo promedio del manejo de un incidente en la mesa de servicios.
 Porcentaje de actualizaciones de clientes o usuarios, conducidas dentro del
tiempo ideal, como se define en los SLA objetivos.
 Tiempo promedio para revisar y cerrar una llamada resuelta.
 El número de llamadas estropeadas por tiempo en un día y por día a la
semana, combinado con el tiempo promedio de una llamada, que es crítico
en determinar la cantidad de personal requerido.
Gerencia técnica
La gerencia técnica se refiere a los grupos, departamentos o equipos que

proporcionan la experiencia técnica y la gestión completa de la infraestructura de
TI.
La gestión técnica juega un papel doble: Es el custodio del conocimiento técnico y

experiencia relacionada en la gestión de la infraestructura de TI; en este papel
167
asegura que el conocimiento requerido para diseñar, probar, gestionar y mejorar
los servicios de TI está identificado, desarrollado y refinado. Y provee los recursos
actuales para soportar el ciclo de vida de gestión del servicio (ITSM); en este
papel la gerencia técnica asegura que los recursos están efectivamente
preparados y desarrollados para diseñar, construir, trascender, operar y mejorar la
tecnología requerida para entregar y soportar los servicios de TI.
Mediante la ejecución de estos dos papeles, la gerencia técnica está en capacidad

de asegurar que la organización tiene acceso al tipo y nivel correcto de recursos
humanos para gestionar la tecnología y de esta forma, alcanzar los objetivos del
negocio. En conclusión, la definición de requerimientos para estos roles comienza
en la estrategia del servicio y se expande al diseño del servicio, se valida en la
transición del servicio y se refina en la mejora continua del servicio.
Organización de la gerencia técnica: La gerencia técnica no es normalmente un

solo grupo o departamento, uno o más equipos de soporte o departamentos son
necesarios para proveer la gerencia técnica y soportar la infraestructura de TI. En
casi todas las organizaciones son necesarios equipos o departamentos separados
para cada tipo de infraestructura usada, excepto para las organizaciones más
pequeñas, en donde un solo equipo combinado o departamento puede ser
suficiente.
La gerencia de operaciones de TI consiste en un número de áreas tecnológicas,

cada una de las cuales requiere un conjunto específico de habilidades para
gestionar y operar; algunos conjuntos de habilidades están relacionados y pueden
ser desempeñados conjuntamente, considerando que hay otros que son
específicos a un componente, sistema o plataforma.
El criterio principal para la estructura organizacional de la gerencia técnica es la

especialización o división de labores, las personas y roles deben estar agrupados
168
de acuerdo con sus habilidades técnicas y tecnológicas.
Equipos o departamentos típicos de la gerencia técnica:
 Departamento o equipo de mainframes, si uno o más tipos de mainframes

son usados por la organización.
 Departamento o equipo de servidores, comúnmente divididos por los tipos
de tecnología, por ejemplo servidores Unix, servidores Windows, servidores
Linux, etc.
 Equipo o departamento de almacenamiento, responsable por la gestión de
todos los dispositivos y medios de almacenamiento de datos.
 Equipo o departamento de soporte de redes, encargados de supervisar las
redes internas de la organización WAN o LAN y gestionar cualquier
proveedor externo de redes.
 Equipo o departamento de equipos de escritorio, responsable de todos los
equipos de escritorio instalados.
 Equipo o departamento de bases de datos, responsable por la creación,
mantenimiento y soporte de las bases de datos organizacionales.
 Equipo o departamento de Middleware, responsable por la integración,
pruebas y mantenimiento de todos los middleware en uso en la
organización.
 Equipo o departamento de directorio de servicios, responsable de mantener
acceso y permisos a los elementos de servicio en la infraestructura.
 Equipo o departamento de internet o web, responsable por gestionar la
disponibilidad y seguridad de acceso a los servidores y a contenido por
parte de clientes externos, usuarios y socios.
 Equipo o departamento de mensajería, responsable por los servicios de
correo electrónico.
 Equipo o departamento de telefonía basada en IP, por ejemplo VoIP.
169
Roles de la gerencia técnica
Los siguientes roles son necesarios en las áreas de la gerencia técnica:
Gerentes técnicos o líderes de equipo: Puede ser necesario un gerente técnico

o líder de equipo para cada uno de los equipos técnicos o departamentos,
dependiendo del tamaño o la importancia del equipo en la cultura y estructura de
la organización. Entre sus responsabilidades están: Tomar toda la responsabilidad
del liderazgo, control y toma de decisiones del equipo técnico o del departamento.
Proporcionar conocimiento técnico y liderazgo en el área específica cubierta por el
equipo o departamento. Asegurar que el entrenamiento técnico necesario y los
niveles de experiencia sean mantenidos dentro del equipo. Reportar a la alta
gerencia todos los asuntos técnicos relevantes a su área de responsabilidad.
Dirigir y alinear todos los miembros del equipo.
Arquitectos o analistas técnicos: Este rol posee las siguientes

responsabilidades: Trabajar con usuarios, patrocinadores, gestión de aplicaciones
(AM) y todos los otros socios para determinar sus necesidades en desarrollo.
Trabajar con gestión de aplicaciones (AM) y otras áreas en la gerencia técnica
para determinar el nivel más alto de requerimientos del sistema, necesarios para
alcanzar los requerimientos dentro del presupuesto y las restricciones
tecnológicas. Definir y mantener conocimiento acerca de cómo los sistemas se
relacionan y aseguran que las dependencias son comprendidas y gestionadas
consecuentemente. Llevar a cabo los análisis costo beneficio para determinar las
medidas más apropiadas y alcanzar los requerimientos establecidos. Desarrollar
modelos operacionales que aseguren un uso óptimo de los recursos y el nivel
apropiado de rendimiento. Asegurar que la infraestructura está configurada para
ser gestionada efectivamente, dada la infraestructura técnica de la organización,
las habilidades y herramientas disponibles. Asegurar un rendimiento consistente y
confiable de la infraestructura para entregar al negocio los niveles de servicio
170
requeridos. Definir todas las tareas requeridas para gestionar la infraestructura y
asegurar que estas tareas son llevadas a cabo apropiadamente. Entrar en el
diseño de los datos de configuración requeridos para gestionar y rastrear las
aplicaciones efectivamente.
GESTIÓN DE OPERACIONES DE TI
La gestión de operaciones de TI puede ser definida como la función responsable

por la gestión y mantenimiento de la infraestructura de TI de la organización para
asegurar la entrega de los niveles de servicio de TI acordados con el negocio.
Las operaciones de TI pueden ser definidas como un conjunto de actividades

contenidas en el día a día de la infraestructura de TI con el propósito de entregar
servicios de TI en los niveles de servicio acordados para alcanzar los objetivos de
negocio establecidos.
El rol de la gestión de operaciones de TI
El rol de la gestión de operaciones de TI es ejecutar las actividades y

procedimientos requeridos para gestionar y mantener la infraestructura de TI para
entregar soporte a los servicios de TI en los niveles acordados.
 Control de operaciones: Supervisa la ejecución y monitorea las

actividades operacionales y los eventos en la infraestructura de TI. Se
puede hacer con la asistencia de un bridge o centro de operaciones de red,
adicionalmente con la ejecución de tareas rutinarias de todas las áreas
técnicas; el control de operaciones puede también desempeñar las
siguientes tareas: Gestión de consola, planificación del trabajo, respaldos y
restauración, gestión de impresiones y resultados, actividades de
mantenimiento del rendimiento.
171
 Gestión de las instalaciones: Se refiere a la gestión del entorno físico de
TI, como los centros de datos, cuartos de computadores y sitios de
recuperación, junto con todos los equipos de energía y refrigeración,
también incluye la coordinación de la consolidación de proyectos a gran
escala. En algunos casos la gestión de centros de datos se hace por
outsourcing, en cuyo caso la gestión de instalaciones se refiere a la gestión
del contrato de outsourcing.
Los objetivos de la gestión de operaciones de TI, son:
 Mantener el status quo para alcanzar estabilidad en los procesos y

actividades de la organización diariamente.
 Escrutinio regular y mejoras para alcanzar servicios mejorados a bajos
costos y manteniendo la estabilidad.
 Rápida aplicación de las habilidades operacionales para diagnosticar y
resolver cualquier falla en la operación de TI.
GESTIÓN DE APLICACIONES
La gestión de aplicaciones es responsable de la administración de las aplicaciones

a través del ciclo de vida. Esta función es desempeñada por cualquier
departamento, grupo o equipo contenido en la gestión y soporte de aplicaciones
operacionales. Juega un importante papel en el diseño, pruebas y mejora de las
aplicaciones que forman parte de los servicios de TI; por esta razón puede estar
involucrada en los proyectos de desarrollo, pero no equivale usualmente a los
equipos de desarrollo de aplicaciones.
Rol de alto nivel de la gestión de aplicaciones: La gestión de aplicaciones es a

las aplicaciones lo que la gerencia técnica es a la infraestructura de TI. Esta juega
un papel en todas las aplicaciones, ya sean compradas o desarrolladas
172
internamente; ayuda a tomar decisiones claves que contribuyen a escoger entre
comprar una aplicación o construirla. Una vez tomada esta decisión, la gestión de
aplicaciones cumple dos papeles: En la custodia del conocimiento técnico y la
experiencia relacionada con el manejo de aplicaciones. De esta forma asegura
que el conocimiento requerido para diseñar, evaluar, gestionar y mejorar los
servicios de TI es identificado, desarrollado y refinado. Y provee los recursos
actuales para soportar el ciclo de vida de ITSM, así asegura que los recursos son
efectivamente preparados y desarrollados para diseñar, construir, trascender,
operar y mejorar la tecnológica requerida para entregar y soportar los servicios de
TI.
Con la ejecución de estos dos roles, la gestión de aplicaciones está en capacidad

de asegurar que la organización tiene acceso al tipo y nivel correcto de recursos
humanos para manejar las aplicaciones y por lo tanto para alcanzar los objetivos
del negocio.
Parte de este papel es asegurar un balance entre el nivel de habilidades y el costo

de estos recursos.
Adicionalmente a estos dos roles de alto nivel, también desempeña dos roles
específicos:
 Proporcionar guía a las operaciones de TI acerca de la mejor forma de

llevar a cabo la gestión operacional de las aplicaciones en curso. Este papel
es en parte ejecutado durante el proceso de diseño de servicios, pero
también es parte de las comunicaciones diarias con la gestión de
operaciones de TI, pues esta busca alcanzar estabilidad y un óptimo
rendimiento.
 La integración del ciclo de vida de gestión de aplicaciones dentro del ciclo
de vida de gestión de servicios de TI (ITSM).
173
Objetivos de la gestión de aplicaciones: Soportar los procesos de negocio de la
organización ayudando a identificar requerimientos funcionales y gestionables,
para aplicaciones software y luego asistir en el diseño y desarrollo de dichas
aplicaciones, además el soporte y mejoramiento de éstas. Estos objetivos son
alcanzados a través de: Aplicaciones bien diseñadas, elásticas y con costos
efectivos, asegurando que las funcionalidades requeridas están disponibles para
alcanzar los resultados requeridos por el negocio. La organización de las
habilidades técnicas adecuadas para mantener las aplicaciones operando en
óptimas condiciones. Y el uso rápido de las habilidades técnicas para diagnosticar
y resolver rápidamente cualquier falla técnica.
Actividades genéricas de la gestión de aplicaciones: La mayoría de los

equipos o departamentos de trabajo de una organización posee aplicaciones
específicas o conjuntos de aplicaciones en común que generan actividades
comunes, estas son:
 Identificar el conocimiento y experiencia requeridos para gestionar y operar

aplicaciones en la entrega de servicios de TI. Este proceso comienza con la
estrategia del servicio, es expandido en detalle en el diseño del servicio y
es ejecutado en la operación del servicio, las evaluaciones y
actualizaciones de estas habilidades son realizadas durante la mejora
continua del servicio.
 Iniciar programas de entrenamiento para desarrollar y refinar las habilidades
en los recursos de gestión de aplicaciones adecuados y mantener registro
de los entrenamientos para estos recursos.
 Reclutar o contratar personal con habilidades que no puedan ser
desarrolladas internamente o donde no hay gente suficiente para llevar a
cabo las actividades requeridas de gestión de aplicaciones.
 Diseñar y entregar capacitaciones para los usuarios finales, esta tarea
174
puede ser realizada por los grupos de desarrollo de aplicaciones y gestión
de aplicaciones, o por un tercero, pero la gestión de aplicaciones es
responsable de asegurar que el entrenamiento es conducido de forma
adecuada.
 Realizar insourcing para actividades específicas donde las habilidades
requeridas no estén disponibles interna y externamente, o donde sea más
eficiente en términos de costos.
 Definir estándares usados en el diseño de nuevas arquitecturas y participar
en la definición de arquitecturas de aplicación durante el proceso de
estrategia del servicio.
 Investigar y desarrollar soluciones que puedan ayudar a expandir el
portafolio de servicios o que puedan ser usadas para simplificar o
automatizar operaciones de TI, reducir costos o incrementar los niveles de
servicio.
 Involucrarse en el diseño y construcción de nuevos servicios, todos los
equipos de gestión de aplicaciones contribuyen al diseño de la arquitectura
técnica y los estándares de desempeño para los servicios de TI,
adicionalmente son responsables de las actividades operacionales
específicas, requeridas para gestionar aplicaciones en curso.
 Involucrarse en proyectos, no solo durante el proceso de diseño del
servicio, sino en la mejora continua del proceso o en proyectos operativos
como la actualización de sistemas operativos, movimientos físicos,
consolidación de servidores.
 Diseñar y llevar a cabo pruebas para la funcionalidad, desempeño y
gestionabilidad de los servicios de TI, estas pruebas deben ser controladas
y llevadas a cabo por un tester independiente.
 La gestión de disponibilidad y capacidad son dependientes de la gestión de
aplicaciones para contribuir al diseño de aplicaciones para alcanzar los
niveles de servicios requeridos por el negocio, esto significa que el
175
modelado y la predicción de la carga de trabajo son comúnmente realizados
conjuntamente con los recursos de la gerencia técnica y de aplicaciones.
 Asistir en la evaluación de riesgos, identificación de servicios críticos y
sistemas dependientes y definición e implementación de contramedidas.
 Gestionar los vendedores; muchos departamentos de gestión de
aplicaciones son los únicos que conocen exactamente qué es requerido de
un vendedor, cómo medirlo y gestionarlo, por esta razón muchas
organizaciones confían a esta área el manejo de contratos con vendedores
de aplicaciones específicas, en este caso asegurar que estas relaciones
son gestionadas como parte del proceso SLM.
 Involucrarse en la definición de estándares de gestión de eventos y
especialmente en la instrumentación de aplicaciones para la generación de
eventos exitosos.
 La gestión de aplicaciones como función provee los recursos que ejecutan
los procesos de gestión de problemas, su experiencia técnica y
conocimiento son usados para diagnosticar y resolver problemas, también
es usada para escalar y seguir problemas con los equipos de soporte de los
vendedores.
 Los recursos de la gestión de aplicaciones están relacionados con la
definición de sistemas de codificación que son usados en la gestión de
problemas e incidentes.
 Los recursos de la gestión de aplicaciones son usados para soportar la
gestión de problemas, validando y manteniendo la base de datos de errores
conocidos (KEDB) junto con los equipos de desarrollo de aplicaciones.
 La gestión del cambio confía en el conocimiento técnico y experiencia para
la evaluación de cambios y muchos cambios serán desarrollados por los
equipos de gestión de aplicaciones.
 La gestión de actualizaciones exitosa depende de la relación con el equipo
de gestión de aplicaciones, de hecho ellos frecuentemente conducen el
176
proceso de gestión de actualizaciones para sus aplicaciones.
 La gestión de aplicaciones definirá, gestionará y mantendrá los atributos y
relaciones de las aplicaciones, clústeres de aplicación en el CMS.
 La gestión de aplicaciones está relacionada con el proceso de mejora
continua del servicio, particularmente en la identificación de oportunidades
de mejora y en la evaluación de soluciones alternativas.
 Colaborar con la gerencia técnica en el análisis y mantenimiento del
inventario de habilidades necesarias en las capacitaciones.
 Asistir la gestión financiera de TI para identificar el costo de la gestión de
aplicaciones en curso.
 Se involucra en la definición de actividades operacionales, llevada a cabo
como parte de la gestión de operaciones de TI, muchos departamentos de
gestión de aplicaciones también llevan a cabo las actividades operacionales
como parte de las funciones de la gestión de operaciones de TI de la
organización.
 Sirve como entrada y mantenimiento de las políticas de configuración de
software.
 Junto con los equipos de desarrollo de software, realiza la definición y
mantenimiento de documentación relacionada con aplicaciones, incluyendo
manuales de usuario, manuales de administración y gestión, tanto como
procedimientos de operación estándar (SOP) requeridos para manejar los
aspectos operativos de la aplicación.
Roles de la gestión de aplicaciones
Líder o gerentes de equipo de aplicaciones: Sus funciones son: Tomar

completa responsabilidad de liderar controlar y tomar decisiones para los equipos
de aplicaciones. Proveer conocimiento técnico y liderazgo en las actividades de
soporte de las aplicaciones específicas cubiertas por el equipo. Asegurar que la
177
capacitación técnica necesaria, los niveles de experiencia y conocimiento son
mantenidos dentro del equipo. Relacionarse en las comunicaciones con los
usuarios y los clientes referentes al desempeño de las aplicaciones y los
requerimientos cambiantes del negocio. Reportar a la alta gerencia todos los
aspectos relevantes a las aplicaciones soportadas. Dirigir y alinear todos los
miembros del equipo.
Analista o arquitecto de aplicaciones: Son responsables de que los

requerimientos coincidan con las especificaciones de la aplicación, sus
actividades incluyen:
 Trabajar con usuarios, patrocinadores y todos los otros socios para

determinar sus necesidades cambiantes.
 Trabajar con la gerencia técnica para determinar el nivel más alto de
requerimientos del sistema, necesarios para alcanzar los requerimientos
dentro del presupuesto y las restricciones tecnológicas.
 Llevar a cabo los análisis costo-beneficio para determinar la medida más
apropiada de alcanzar los requerimientos establecidos.
 Desarrollar modelos operacionales que aseguran un uso óptimo de los
recursos y el nivel de rendimiento apropiado.
 Asegurar que las aplicaciones son diseñadas para ser gestionadas
efectivamente, dando a la arquitectura tecnológica de la organización las
herramientas y habilidades disponibles.
 Desarrollar y mantener estándares para el tamaño de aplicaciones,
modelado del rendimiento etc.
 Generar un conjunto de requerimientos de aceptación de pruebas, junto con
los diseñadores, ingenieros de pruebas y los usuarios, que determinen que
todos los requerimientos de alto nivel han sido alcanzados tanto en
funcionalidad como en manejo.
178
 Entrar en el diseño de los datos de configuración requeridos para gestionar
y rastrear las aplicaciones efectivamente.
OPERACIÓN DE SERVICIOS Y GESTIÓN DE PROYECTOS
Utilizando la gestión de proyectos para administrar actividades como la

actualización de la infraestructura principal, el desarrollo de nuevos
procedimientos o de cambios a los mismos, se pueden obtener los siguientes
beneficios:
 Hay más visibilidad de qué se está haciendo y cómo se está haciendo, lo

que facilita que otros grupos de TI y del negocio cuantifiquen las
contribuciones realizadas por los equipos operativos.
 Hace más fácil obtener recursos para los proyectos, cuyos costos
tradicionalmente son difíciles de justificar.
 Mayor consistencia y calidad mejorada.
 Alcance de los objetivos, resultando en alta credibilidad para los equipos
operativos.
EVALUACIÓN Y GESTIÓN DEL RIESGO EN LA OPERACIÓN DE SERVICIOS
En varias ocasiones es imperativo que la evaluación de riesgos en la operación de

servicios sea rápida y que las acciones se tomen a tiempo.
La tarea más obvia es la evaluación del riesgo de cambios potenciales o errores

conocidos, pero adicionalmente el equipo de trabajo de operación del servicio
puede necesitar involucrarse en la evaluación del riesgo y el impacto, de:
 Fallas ocurridas o potenciales reportadas por la gestión de eventos, de

incidentes, de problemas o las advertencias anunciadas por los
proveedores, fabricantes o contratistas.
179
 Nuevos proyectos que terminarán en el ambiente de producción.
 Riesgo ambiental, abarcando la continuidad de los servicios de TI, tipos de
riesgos en el entorno físico y local y los riesgos asociados con relaciones
políticas, comerciales o industriales relacionadas.
 Proveedores, particularmente nuevos o cuando los componentes claves del
servicio están bajo el control de terceros.
 Riesgos de seguridad, teóricos o actuales que se originan desde incidentes
o eventos relacionados con seguridad.
 Nuevos clientes o servicios soportados.
EQUIPO DE TRABAJO EN EL DISEÑO Y TRANSICIÓN DEL SERVICIO.
Todos los grupos de TI deben estar involucrados durante el diseño del servicio y la
transición del servicio, para asegurar que los nuevos componentes o servicios son
diseñados, probados e implementados para proporcionar los niveles correctos de
funcionalidad, usabilidad, disponibilidad, capacidad, etc.
Adicionalmente, el equipo de trabajo de la operación del servicio debe estar

involucrado durante las primeras etapas del diseño y la transición del servicio,
para garantizar que cuando los nuevos servicios llegan al ambiente de producción
son aptos para su propósito desde la perspectiva de operación del servicio y son
soportables en el futuro. Es decir, capaz de ser soportado desde un punto de vista
técnico y operativo dentro de los recursos y los niveles de habilidad existentes o
adiciones pre-acordadas, fuera del impacto adverso de otras prácticas de trabajo
técnicas u operativas, procesos o planes, fuera de cualquier costo operacional no
esperado o de gastos por escalar en el soporte, fuera de cualquier complicación
legal o contractual y sin rutas complejas de soporte entre varios departamentos de
organizaciones de terceros.
180
6. MEJORA CONTINUA DEL SERVICIO
La mejora continua del servicio (CSI) provee una guía práctica en la evaluación y
el aumento de la calidad de los servicios, especialmente sobre los servicios de
maduración de la gestión durante el ciclo de vida y los procesos. En la
organización hay tres niveles donde se aplica CSI, la gestión de servicios de TI en
general, el alineamiento continuo del portafolio de servicios de TI con las
necesidades actuales y futuras del negocio y la madurez de los procesos de TI
requeridos para soportar los procesos de negocio.
EL PROPÓSITO DE CSI
El propósito principal de CSI es alinear continuamente los servicios de TI para

actualizar y cambiar las necesidades del negocio, identificando e implementando
las mejoras para los servicios de TI que soportan los procesos de negocio. Estas
mejoras a las actividades de soporte están enfocadas a todo el ciclo de vida del
servicio de TI.
OBJETIVOS DE CSI
 Revisar, analizar y realizar las recomendaciones sobre las oportunidades de

mejora en cada fase del ciclo de vida, en la estrategia del servicio, el diseño
del servicio, la transición del servicio y la operación del servicio.
 Revisar y analizar los resultados a los logros en los niveles de servicio.
 Identificar e implementar las actividades individuales para mejorar la calidad
de los servicios de TI, mejorar la eficiencia y la efectividad de los procesos
de gestión de servicios de TI.
 Mejorar el costo y la efectividad en la entrega de los servicios de TI, a veces
sacrificando la satisfacción de los usuarios.
181
 Garantizar que los métodos aplicables a la gestión de la calidad sean
usados para soportar las actividades de mejora continua del servicio.
Las actividades que soportan el plan de mejora continua de los procesos, son:
 Revisar la gestión de la información y las tendencias para garantizar que los

servicios se encuentran en los acuerdos de niveles de servicios.
 Asegurar que las salidas de los procesos de ITSM permiten lograr los
resultados esperados. Conducir una evaluación periódica de madurez
contra las actividades y los roles de los procesos asociados para demostrar
las áreas de mejora.
 Realizar periódicamente las auditorías internas verificando el cumplimiento
de los procesos y del personal. Revisar las entregas existentes más
relevantes.
 Realizar encuestas periódicas de satisfacción del cliente.
 Revisar los servicios internos y externos para identificar las oportunidades
de CSI.
Estas actividades no se hacen automáticamente, deben ser propias de la

organización de TI, hechas con la responsabilidad y la autoridad apropiada para
generar las cosas de forma correcta. Además, deben ser planeadas y planificadas
desde la base. Por defecto, la mejora se convierte en un proceso dentro de TI con
actividades definidas, entradas, salidas, roles y reportes. Entonces, CSI debe
asegurar que los procesos de ITSM estén desarrollados y desplegados en una
estrategia de mejoramiento continuo para cada proceso y servicio.
La figura 6.1, muestra las oportunidades de CSI e ilustra el ciclo constante de

mejora. El proceso de mejora puede ser resumido en seis pasos:
182
1. Comprender la visión bajo el entendimiento de los objetivos del negocio de
alto nivel. La visión debe alinear el negocio con las estrategias de TI.
2. Evaluar la situación actual para obtener una visión exacta, imparcial e
instantánea de la organización. Esta evaluación es la línea base del
negocio, la organización, el personal, los procesos y la tecnología.
3. Entender y acordar las prioridades de mejora basado en el profundo
desarrollo de los principios definidos en la visión. La visión completa puede
despertar en años pero este paso provee las metas específicas y el tiempo
de gestión.
4. Detallar el plan CSI para lograr servicios altos de calidad de provisión por la
implementación de los procesos ITSM.
5. Verificar que las medidas y las métricas estén actualizadas para garantizar
que los hitos fueron logrados, que el proceso de cumplimiento es alto y que
los objetivos y las prioridades fueron encontradas por el nivel de servicios.
6. Finalmente, el proceso debe asegurar que la mejora de la calidad se haga
mediante la evaluación de los cambios que vienen embebidos en la
organización.
Perspectivas de beneficio
Hay 4 términos usados comúnmente en la discusión de los resultados de la mejora

del servicio, son:
 Mejoras.
 Beneficios
 Retorno de la inversión (ROI).
 Valor de la inversión (VOI).
Mucha de la ansiedad y la confusión en los procesos de TI para las iniciativas de

mejora pueden ser trazadas como abuso de estos 4 términos.
183
Figura 6.1 Modelo de mejora continua del servicio.
Fuente: Texto Mejora Continua del Servicio. ITIL Versión 3. Página 33.
Las mejoras: Son los resultados que se comparan con el estado actual, muestran
el aumento de las medidas sobre la métrica deseada o sobre la disminución de la
métrica no deseada. Por ejemplo: La empresa ABC logra un 15% de reducción en
las fallas de los cambios a través de la implementación de un proceso de gestión
de cambio formal.
Los beneficios: Son las ganancias logradas a través de la realización de las

mejoras, usualmente pero no siempre, son expresadas en términos monetarios.
Por ejemplo, en la empresa ABC el 15% de reducción en los cambios ha salvado
la productividad y los costos de re-trabajo en el primer año de la compañía en
395.000 dólares.
ROI: La diferencia entre el beneficio logrado y la cantidad gastada para lograr que
el beneficio esté expresado como un porcentaje. Lógicamente, uno debe gastar
184
menos para ganar más. Por ejemplo, la compañía ABC gasta 200.000 dólares
para establecer el proceso formal de la gestión de cambio que salva los 395.000
dólares de la empresa. El ROI al final del primer año de operación fue por
consiguiente 195.000 dólares o 97.5%.
El VOI: El valor extra creado para el establecimiento de los beneficios que incluyen
los resultados no monetarios o de largo plazo. El ROI es un subcomponente del
VOI. Por ejemplo, la compañía ABC establece un proceso formal de gestión del
cambio para mejorar la capacidad de la empresa en las respuestas rápidas a las
condiciones del mercado de cambio y a las oportunidades no esperadas que
resultan del incremento de las posiciones del mercado. De modo que, esta
colaboración de ascenso entre las unidades del negocio, la organización de TI y
los recursos, pueden ser hechas para trabajar en otros proyectos que de otro
modo no podrían ser completados.
CONDUCTORES DEL NEGOCIO
Los negocios se están convirtiendo en generadores de conciencia en TI, los

proveedores de servicio no sólo hacen soporte sino también permiten que las
operaciones del negocio fluyan efectivamente. Los líderes de los negocios de hoy
indagan más con respecto a la calidad de los servicios de TI, la competencia y
efectividad de sus proveedores. Específicamente, sobre los niveles que expanden
la necesidad de CSI, donde:
 TI permite más que las operaciones del negocio, el cambio del negocio y
por consiguiente un componente integral sobre el programa de los cambios
del negocio.
 Hay un foco adicional en la calidad de TI en términos de la disponibilidad,
responsabilidad, estabilidad, capacidad, seguridad y especialmente en el
riesgo.
185
 TI y el gobierno de TI son componentes integrales del gobierno corporativo.
 El desempeño de TI es mucho más visible.
 Las organizaciones de TI buscan ellas mismas aumentar su posición donde
estos tengan no solo la implementación netamente, sino la gestión de la
tecnología del negocio y de los servicios, para entregar la capacidad y la
calidad demandada por el negocio.
 TI debe demostrar el valor del dinero.
 TI dentro del comercio electrónico no solo es soporte a los procesos
primarios del negocio, sino que estos hacen parte del core de procesos.
CONDUCTORES DE TECNOLOGÍA
El paso más rápido de los desarrollos de tecnología dentro de las soluciones

provistas por TI viene en el componente de las operaciones del negocio. Como un
resultado, los servicios de TI deben:
 Entender las operaciones del negocio sobre las oportunidades de corto y

largo plazo en TI.
 Ser diseñadores con habilidad y agilidad para permitir la predicción de las
necesidades del negocio.
 Acomodar más cambios tecnológicos con un ciclo de tiempo reducido, para
la realización del cambio que equivale a reducir la ventana en el ciclo del
negocio.
 Mantener o mejorar la calidad de los servicios existentes, mientras se
suman o eliminan los componentes tecnológicos.
 Garantizar que la calidad de la entrega y el soporte equivale al uso de la
nueva tecnología del negocio.
 Llevar el escalado de los costos bajo control.
186
MEDICIÓN DE SERVICIO
Los elementos críticos de un framework de medición de servicios, son:
 Integrar en el negocio la planeación.

 Centrarse en los objetivos y metas de TI en el negocio.
 El costo beneficio.
 El balance enfocado sobre qué medir.
 Capacidad de resistir al cambio.
Medidas de desempeño, que:
 Son exactas y confiables.

 Son bien definidas, específicas y claras.
 Son relevantes para reunir los objetivos.
 No crean un comportamiento negativo.
 Tratan las oportunidades de mejora.
Las líneas base
Es importante para la mejora establecer las líneas base como rótulos o puntos de
comienzo para una comparación siguiente. Las líneas base son también usadas
para establecer un punto de datos inicial, determinando por si un servicio o
proceso necesita ser mejorado. Es importante que las líneas base documenten,
reconozcan y acepten a lo largo de la organización, además, que establezcan en
cada nivel, las metas estratégicas y los objetivos, los procesos de madurez
tácticos, las métricas operacionales y los KPIs.
¿Por qué medir?
Para validar: Monitorear y medir para admitir las decisiones previas.
187
Para dirigir: Monitorear y medir para el establecimiento de la dirección de las
actividades con el fin de encontrar el conjunto de objetivos. Esta es la razón más
prevaleciente para las medidas y el monitoreo.
Para justificar: Monitorear y medir para justificar con las evidencias el curso de
acción requerido.
Para intervenir: Monitorear y medir para identificar un punto de intervención

incluyendo los cambios subsecuentes y las acciones correctivas.
Las cuatro razones básicas para tratar de monitorear y medir es dada por tres
preguntas claves: ¿Por qué estamos monitoreando y midiendo?, ¿Cuándo
debemos parar? y ¿Cualquiera usa los datos? Para responder a estas preguntas,
es importante identificar cuáles razones están conduciendo al esfuerzo de la
medida, además, cuáles necesidades ya pasaron después de la medida.
PROCESO DE MEJORA CONTINUA DEL SERVICIO
Los siete pasos del proceso de mejora del servicio se encuentran ilustrados en la
figura 6.2.
Paso 1: Definir qué se debe medir
Recopilar una lista de lo que debe ser medido, a menudo los elementos de esta
lista son indicados por los requerimientos del negocio.
Se deben identificar y relacionar los siguientes ítems:
 Visión, misión, metas y objetivos corporativos.

 Visión, misión, metas y objetivos de TI.
 Factores críticos de éxito.
 Niveles de servicio objetivos.
188
 Descripción del trabajo para el personal de TI.
Figura 6.2 Los siete pasos del proceso de mejora.
Fuente: Texto Mejora Continua del Servicio. ITIL Versión 3. Página 54.
Entradas:
 Requerimientos de nivel de servicio (SLR) y metas.

 Catálogo de servicios.
 Visión y misión establecidas.
 Metas y objetivos corporativos, por división y por departamento.
 Requerimientos legislativos.
 Requerimientos gubernamentales.
 Ciclo del presupuesto.
 Cuadro de mando integrado (Balance Scorecard).
189
Paso 2: Definir qué se puede medir.
Una organización puede encontrar que tiene limitaciones sobre qué puede ser
realmente medido si hay algo que no se puede medir, entonces no debe ir en el
SLA.
Recopilar una lista de lo que cada herramienta actualmente puede medir sin
cualquier configuración o adecuación. Se debe evitar adecuar las herramientas, es
preferible solo tener que configurarlas.
Llevar a cabo un análisis de brecha entre las dos listas y reportar esta información
al negocio, los clientes y la gestión de TI. Es posible que sean requeridas nuevas
herramientas o que sea necesario configurarlas o adecuarlas para que las
medidas requeridas se puedan medir.
Entradas:
 Listado de lo que se debería medir.
 Flujos de procesos.
 Procedimientos.
 Instrucciones de trabajo.
 Manuales técnicos y de usuario de las herramientas existentes.
 Reportes existentes.
Paso 3: Recolectar los datos.
Recolectar los datos requeridos, teniendo alguna forma de monitoreo, éste puede
ser ejecutado usando tecnología como una aplicación, sistema, herramientas de
monitoreo de componentes o puede ser un manual de procesos para ciertas
actividades.
190
La calidad es el objetivo clave del monitoreo para la mejora continua del servicio.
El monitoreo se enfoca en la efectividad de un servicio, proceso, herramienta,
organización o ítem de configuración (CI). El énfasis no es asegurar el rendimiento
del servicio en tiempo real, es más bien identificar dónde se pueden realizar
mejoras a los niveles de servicio existentes o al desempeño de TI, es decir que el
monitoreo de TI tiende a enfocarse en la detección de excepciones y soluciones;
por ejemplo, la mejora continua del servicio (CSI) no está interesada en cómo un
incidente fue resuelto, pero si, en si fue resuelto en el tiempo acordado y si se
pueden prevenir incidentes futuros.
La oportunidad perfecta de asegurar las necesidades de la CSI se da cuando un

nuevo servicio está siendo diseñado o se cambia un servicio existente. Tiene dos
implicaciones principales:
 El monitoreo de la mejora continua del servicio (CSI) cambia todo el tiempo.

 La operación del servicio y la mejora continua del servicio (CSI) necesitan
construir un proceso que los ayude a acordar qué áreas deben ser
monitoreadas y para qué propósito.
Hay tres tipos de métricas que una organización necesita para recolectar las
actividades de soporte de CSI, tanto como otras actividades de procesos, los tipos
de métricas, son:
 Métricas tecnológicas: Estas métricas son comúnmente asociadas con

métricas basadas en componentes y aplicaciones como rendimiento,
disponibilidad, entre otras.
 Métricas del proceso: Son capturadas en forma de indicadores claves de
desempeño (KPI), factores críticos de éxito (CSF) y métricas de actividad
para los procesos de gestión del servicio, pueden ayudar a determinar la
salud completa del proceso. Hay cuatro preguntas claves que KPI puede
191
ayudar a responder sobre la calidad, rendimiento, valor y conformidad. La
mejora continua del servicio puede utilizar estas métricas como entrada en
la identificación de oportunidades de mejora para cada proceso.
 Métricas del servicio: Son el resultado de los servicios extremo a extremo.
Las métricas tecnológicas o de componentes son usadas para calcular
estas medidas.
Es necesario estandarizar las estructuras de datos tanto como sea posible, a

través de políticas y estándares.
La recolección de datos es definida como el acto de monitorear y recoger los

datos, esta actividad necesita definir claramente los siguientes aspectos:
 ¿Quién es el responsable de monitorear y recolectar los datos?

 ¿Cómo se recolectarán los datos?
 ¿Cuándo y con qué frecuencia se recolectarán los datos?
 ¿Cuáles son los criterios para evaluar la integridad de los datos?
El monitoreo del servicio permite identificar las áreas débiles para que se puedan
tomar acciones correctivas, siempre y cuando sean justificables para el negocio,
esto mejora la calidad futura del servicio. Además, puede mostrar las acciones de
los clientes que están causando la falla y así se induce a identificar dónde se
puede trabajar con eficiencia y en qué punto puede ser mejorada. También debe
direccionar los proveedores internos y externos para que su desempeño sea
evaluado y gestionado.
La gestión del monitoreo de servicios ayuda a determinar la salud y el bienestar

del proceso de gestión del servicio de la siguiente forma:
 Conformidad del proceso: Busca monitorear la conformidad de la

organización de TI al proceso de gestión del servicio nuevo o modificado, y
192
también el uso de herramientas de gestión de servicios autorizadas que
fueron implementadas.
 Calidad: Monitorea cómo las actividades claves o individuales se relacionan
con los objetivos del proceso extremo a extremo.
 Desempeño: Monitorea la eficiencia del proceso como el rendimiento del
proceso o los ciclos de tiempo.
 Valor: Monitorea la efectividad y el valor percibido del proceso a los
stakeholders y al personal de TI ejecutando las actividades del proceso.
El monitoreo es comúnmente asociado con el monitoreo de componentes de

infraestructura para el desempeño, como la disponibilidad o capacidad, pero el
monitoreo puede ser usado para monitorear el comportamiento del personal como
la adherencia a las actividades del proceso, el uso herramientas autorizadas
dentro del presupuesto y el cronograma del proyecto.
Es necesario que se consideren excepciones y alertas durante la actividad de

monitoreo, pues pueden servir como indicadores de alerta tempranos de las
averías del servicio. Algunas veces las excepciones y alertas vienen desde las
herramientas, pero, podrían venir generalmente desde aquellos que usan el
servicio o el proceso de gestión del servicio.
Las entradas para la actividad de recolección de datos, son:
 Nuevos requerimientos del negocio.

 Los SLA existentes.
 Las habilidades de monitoreo y captura de datos existentes.
 Los planes de disponibilidad y capacidad.
 Los planes de mejora del servicio.
 Los reportes y análisis de tendencias previas.
 Las listas de lo que debe ser medido.
193
 Las listas de lo que se puede medir.
 Los reportes de análisis de brechas.
 Las encuestas de satisfacción del cliente.
Paso 4: Procesar los datos.
Una vez los datos son recolectados, el segundo paso es procesarlos en el formato
requerido. Las tecnologías de generación de reportes son típicamente usadas en
esta etapa para condensar grandes cantidades de datos en información que
servirá para actividades de análisis. Los datos son también puestos en un formato
para proveer una perspectiva extremo a extremo del desempeño completo del
servicio. Esta actividad comienza con la transformación de datos en bruto en
información empaquetada. La información se utiliza para desarrollar un
entendimiento profundo del desempeño de los servicios y procesos.
Los resultados del agrupamiento lógico pueden presentarse en hojas de cálculo,

reportes generados directamente desde la suite de herramientas de gestión de
servicios, o herramientas telefónicas, como una herramienta de distribución
automática de llamadas.
El procesamiento de datos es una actividad muy importante en la mejora continua

del servicio que es olvidada comúnmente.
Las preguntas claves en la actividad de procesamiento, son:
 ¿Cuál es la frecuencia de procesamiento de datos? Al revisar con qué

regularidad se hacen actividades de análisis e investigación de tendencias,
se indica la frecuencia del procesamiento de los datos.
 ¿Qué información es requerida para el resultado?, ¿Cómo se realizan los
análisis? últimamente, ¿cómo se utiliza la información?
 ¿Qué herramientas y sistemas pueden ser usados para procesar los datos?
194
 ¿Cómo se evalúa la exactitud de los datos procesados?
Las entradas en la actividad de procesamiento de datos son: Datos recolectados a

través de monitoreo, requerimientos de reportes, los SLA, los OLA, el catálogo de
servicios, las listas de métricas, indicadores claves de desempeño (KPI), factores
críticos de éxito (CSF), objetivos y metas, la frecuencia de los reportes y las
plantillas de los mismos.
Paso 5: Analizar los datos
El análisis de datos transforma la información en el conocimiento de los eventos

que afectan la organización; para llevar a cabo un análisis de datos es necesario
tener más habilidades y experiencia que para recolectar los datos y procesarlos.
Durante esta actividad se espera que haya una comparación entre las metas y
objetivos de la organización y del área de TI, para así validar que los objetivos
sean soportados y que el valor requerido por el negocio esté siendo
proporcionado; no es suficiente con producir varias gráficas, hay que realizar
también conclusiones y observaciones que ayuden a responder las siguientes
preguntas:
 ¿Hay alguna tendencia clara?

 ¿Son las tendencias positivas o negativas?
 ¿Es requerido realizar algún cambio?
 ¿Se está operando de acuerdo al plan?
 ¿Se están alcanzando los objetivos?
 ¿Es necesario tomar acciones correctivas?
 ¿Son problemas principalmente estructurales?
 ¿Cuál es el costo de la brecha en el servicio?
195
Comúnmente las personas sólo señalan los números de una tendencia, sin
analizar si es buena, mala, si es la esperada y si se alinea con las metas. Lo más
importante no es ver los datos, es saber cuál es su significado, es hacer las
preguntas y el análisis correcto. Entonces, hay que transformar los datos en
conocimiento, se debe comparar la información obtenida en el paso tres contra los
requerimientos del paso 1 y lo que puede ser realmente medido en el paso 2.
Se deben comparar objetivos claramente definidos, contra metas medibles

establecidas en las etapas de diseño, transición y operación del ciclo de vida; para
compararlos, se debe buscar si estos objetivos e hitos fueron alcanzados, si no,
hay que preguntarse si se deben implementar iniciativas de mejora. Si se
implementan estas iniciativas, entonces se deben comenzar de nuevo las
actividades de recolección de datos, procesamiento y análisis para identificar si la
mejora deseada en la calidad del servicio ha sido alcanzada; al final de cada etapa
o hito se debe hacer una revisión para asegurar que los objetivos fueron
alcanzados, en este caso es posible usar revisión pos-implementación (o PIR por
sus siglas en inglés) del proceso de gestión del cambio, este incluye una revisión
de la documentación de soporte y de la percepción entre el personal del proceso o
servicio redefinido; es necesario comparar lo que se ha alcanzado contra las
metas originales.
Además, es recomendable que en la etapa de análisis, después de compilar y

analizar los datos y evaluar las tendencias, se realicen reuniones dentro de TI para
revisar los resultados e identificar colectivamente oportunidades de mejora. Es
importante que estas reuniones se tengan antes de continuar con el resto del
proceso de mejora continua del servicio. En el siguiente paso del proceso, que es
presentar y usar la información, la realización de estas reuniones previas pone a
TI en una mejor posición para formular un plan para presentar los resultados y las
acciones al negocio y a la alta gerencia.
196
Llevar a cabo los análisis adecuados de los datos también ayuda al negocio a
tomar decisiones estratégicas, tácticas y operativas, sobre la mejora de los
servicios. Desafortunadamente, el análisis casi no se hace, debido a la falta de
recursos con las habilidades indicadas o simplemente por falta de tiempo. Es claro
que sin un análisis apropiado los errores seguirán ocurriendo y los desaciertos se
repetirán, además habrá muy poca mejoría.
Cabe anotar que para poder realizar el análisis se debe considerar tanto el punto
de vista técnico como el de las interpretaciones realizadas. Cuando se analizan los
datos es importante resolver estas preguntas:
 ¿Las operaciones se llevan a cabo de acuerdo con el plan? Puede ser un

plan de proyecto, un plan financiero, un plan de capacidad, disponibilidad o
el plan de gestión de continuidad del servicio.
 ¿Los objetivos definidos en los SLA o en el catálogo de servicios están
siendo alcanzados?
 ¿Se pueden identificar los problemas estructurales subyacentes?
 ¿Es requerido que se tomen acciones correctivas?
 ¿Hay alguna tendencia? ¿Cuál es la tendencia mostrada? ¿Es esta
tendencia positiva o negativa?
 ¿Qué puede causar esta tendencia?
Se debe revisar periódicamente las tendencias, no es suficiente ver una imagen

de los datos en un momento específico del tiempo, se deben observar sobre un
periodo y compararlo con otros.
Paso 6: Presentar y usar la información.
En este paso se toma el conocimiento y se presenta, utilizando reportes,

monitores, planes de acción, revisiones, evaluaciones y oportunidades. Se debe
197
considerar la audiencia objetivo para asegurar que se identifican las excepciones
al servicio, los beneficios que ha revelado o que pueden ser esperados. La
recolección de datos ocurre en el nivel operativo de la organización, estos deben
ser convertidos en conocimiento, que en todos los niveles se puedan apreciar,
comprender y que esté dentro de sus necesidades, expectativas y le de algún
valor al negocio. Esta información permite generar estrategias, decisiones tácticas
y operativas.
La creación y presentación de reportes es una actividad realizada en la mayoría

de organizaciones, sin embargo es realizada incorrectamente muy a menudo.
Para muchas organizaciones esta actividad consiste solamente en tomar los datos
recolectados y presentarlos a los demás, sin procesarlos ni analizarlos.
Comúnmente hay tres audiencias diferentes para la información presentada:
 El negocio: Necesita entender si TI entrega los servicios prometidos en los

niveles esperados y si no es así, qué acciones correctivas están siendo
implementadas para mejorar la situación.
 Alta gerencia de TI: Se enfocan en los indicadores claves de desempeño
(KPI) y factores críticos de éxito (CSF), como satisfacción del cliente,
costos, objetivos, ingresos objetivos. Esta información determina
estrategias y tácticas de mejora a gran escala, la alta gerencia de TI a
menudo quiere este tipo de información en forma de (Cuadro de mando
integrado) Balanced Scorecard para ver una imagen estática en una sola
mirada.
 TI: Este grupo está interesado en los indicadores claves de desempeño
(KPI) y las métricas de las actividades que los ayudan a planear, coordinar,
programar e identificar oportunidades de mejora incrementales.
Ahora más que nunca, TI debe invertir tiempo en comprender los objetivos
específicos del negocio y traducirlos a las métricas de TI, para reflejar el impacto
198
contra estos objetivos. El mayor desafío es comunicar efectivamente los beneficios
del negocio de un buen equipo de soporte de TI, se debe promover una nueva
perspectiva de objetivos, medidas, reportes y cómo las acciones de TI afectan los
resultados del negocio, para de esta forma se responda a la pregunta ¿De qué
forma ayuda TI a generar valor para la compañía?
Es importante tener en cuenta que los reportes no solo se deben concentrar en las
áreas donde las cosas no están funcionando tan bien como se esperaba,
igualmente se deben generar reportes con buenas noticias. Un reporte donde se
presentan tendencias de mejora es la mejor forma de mercadear el área, es
importante que los reportes muestren si la mejora continua del servicio ha
realmente mejorado la provisión completa del servicio y si no, qué acciones se
toman para rectificar esta situación.
Paso 7: Implementar acciones correctivas.
Utiliza el conocimiento adquirido para optimizar, mejorar y corregir los servicios.

Los gerentes necesitan identificar las fallas, presentar soluciones y explicar cómo
las acciones correctivas son tomadas para mejorar el servicio.
La mejora continua del servicio identifica muchas oportunidades para mejorar, sin
embargo las organizaciones no pueden permitirse implementarlas todas.
Entonces, basados en los objetivos, metas y tipos de brechas de servicios, una
organización necesita priorizar las actividades de mejora. Las iniciativas de mejora
pueden ser dirigidas externamente por regulaciones, cambios en la competencia o
incluso decisiones políticas.
Después de decidir mejorar un servicio y/o un proceso de gestión de servicios,

entonces el ciclo de vida continua: Una nueva estrategia de servicio debe ser
definida, el diseño de servicios construye los cambios, la transición del servicio
199
implementa los cambios en producción y la operación del servicio gestiona las
operaciones diarias del servicio y/o proceso de gestión de servicios. Se debe tener
en cuenta las actividades de mejora continua del servicio a través de cada fase del
ciclo de vida del servicio.
Cada fase requiere recursos para construir o modificar los servicios y/o procesos
de gestión de servicios, la nueva tecnología o la existente, indicadores claves de
desempeño (KPI), otras métricas como acuerdos OLA o contratos de apoyo (UC)
para soportar los acuerdos de nivel de servicio (SLA).
Para la transición de un servicio nuevo o mejorado, una herramienta o un proceso

de gestión de servicios en producción, es necesario tener comunicación,
entrenamiento y documentación.
REPORTANDO SERVICIOS
Una cantidad significativa de datos son recogidos y monitoreados por TI,

diariamente en la entrega de la calidad del servicio para el negocio; sin embargo,
solo un pequeño subconjunto es de interés real y de importancia para el negocio.
Por lo tanto, la mayoría de los datos y medidas son más convenientes para la
gestión de las necesidades internas de TI.
A los negocios les gusta ver la representación histórica sobre desempeño de los
períodos pasados, que vienen de la experiencia, sin embargo, esto equivale a
aquellos eventos históricos que en el futuro serían una amenaza que TI podría
mitigar. Pero, estos reportes no son simples, requieren describir la adherencia con
los SLA‟s, para gestionar la ambigüedad estadística y obtener efectivos informes y
reportes.
200
TRABAJO DE CAMPO
Ficha técnica de las entrevistas:
Fecha Junio de 2008

Ubicación Diferentes empresas de la ciudad de Medellín
Metodología Entrevistas semiestructuradas basadas en un
utilizada guión pero con preguntas al aire dependiendo
del caso.
Duración De 00:45 a 1:15 aproximadamente.
Entrevistas
Empresas  Compañía Colombiana de Tabaco, Coltabaco.
entrevistadas  Familia Sancela
 Empresas Públicas de Medellín EPM
 XM
Objetivos  Conocer la forma en la que las empresas locales han

venido implementando ITIL.
 Detectar cuales son los puntos comunes y las
diferencias entre las áreas de TI en las empresas
locales.
 Identificar los puntos más relevantes para la
implementación de ITIL.
Guión Entrevistas 1. ¿Por qué decidieron implementar ITIL? ¿Desde cuándo

se viene implementando?
2. ¿Qué relación guarda el proyecto de implementación
ITIL con los objetivos del negocio?
201
3. ¿Qué área o dependencia de la organización lidera este
proyecto?
4. ¿Cómo han sido el proceso de implementación y
puesta en marcha, o cómo lo hicieron?
5. ¿Qué beneficios ha traído para su organización la
implementación de ITIL? ¿Y para el área de tecnología
de información?
6. ¿Cuáles son los riesgos que se han identificado en este
proyecto?
7. ¿Cuáles son las limitantes y desventajas más
importantes que se han encontrado? ¿Qué creen que le
falta?
8. ¿Tuvieron alguna asesoría externa (consultores) o fue
implementado únicamente por el área de TI
(investigación, plan de trabajo, diseño, etc.)?
9. ¿Qué herramientas han sido consideradas para esta
implementación?
10. ¿Qué tipo de empresas consideran ustedes que
deben implementar ITIL?
11. ¿Qué versión de ITIL está utilizando actualmente?
a. Si actualmente usan la versión 2 de ITIL,

considerando que la versión 3 toma el ciclo de vida
del servicio como algo más dinámico, donde cada
una de las etapas interactúa con la demás para
garantizar la calidad del servicio, ¿Estarían
interesados en migrar a esta nueva versión? ¿Qué
conocen de la versión 3 de ITIL?
b. Si están empezando a migrar a versión 3, ¿Cómo
202
ha sido el proceso de migración? (Están
reutilizando conceptos de la versión 2 o reiniciaron
todo el proceso de implementación).
c. Si usan versión 3, ¿En cuál de las etapas del ciclo
de vida ha decidido enfocarse y por qué?
12. Teniendo en cuenta que la Estrategia del Servicio

se enfoca en la relación de los servicios de TI y los
procesos del negocio, con el fin de buscar el mejor
acoplamiento y producir una mayor ventaja competitiva
en la compañía. ¿De qué forma lo están poniendo en
práctica?
13. La etapa de Diseño del Servicio busca crear o
modificar los servicios que van a ser utilizados por la
organización, para que estén alineados con todos los
requerimientos del negocio. ¿Cómo lo han venido
implementando?
14. La Transición del Servicio se encarga de la
observación y evaluación, la creación y mejora de los
nuevos servicios y de los que están siendo
transformados, es decir, vigilar y mejorar el conjunto de
servicios que son ejecutados desde la fase de diseño
del servicio. ¿De qué forma se ponen en marcha los
servicios nuevos o cambiados?
15. El propósito de la Operación de Servicios es
coordinar y llevar a cabo las actividades y procesos
requeridos para entregar y gestionar servicios en los
niveles acordados. ¿Cómo se está gestionando,
entregando y soportando los servicios de TI?
203
16. El propósito de la Mejora Continua del Servicio es
alinear continuamente los servicios de TI para
actualizarlo de acuerdo con las necesidades del
negocio, identificando e implementando mejoras para
los servicios de TI que soportan los procesos de
negocio. ¿Cómo llevan a cabo los procesos de mejora
continua?
17. ¿Qué consejo daría a una organización que desea
implementar ITIL?
18. ¿Cómo ven a los proveedores externos de servicios
de TI, en cuanto a ITIL, se ajustan a sus necesidades y
objetivos?
A continuación se presentan las entrevistas realizadas.
204
ENTREVISTA ORGANIZACIÓN 1
La ORGANIZACIÓN 1, es una de las empresas más prestigiosas en el sector de

tabaquería en Colombia, lleva aproximadamente 80 años elaborando muchas
marcas reconocidas de cigarrillos a nivel de Latinoamérica, que la convierte en un
símbolo de éxito y desarrollo para el país. En el año 2005 fue adquirida por una
multinacional, para entrar a formar parte de las tabacaleras más grandes a nivel
mundial con un portafolio de mercado muy amplio y con ventas por millones de
dólares.2
La entrevista fue realizada a Juan David Gutiérrez D, Gerente de Tecnología a

nivel nacional, quien es el responsable directo de todo lo que tiene que ver con la
gestión de servicios tecnológicos de la empresa y a cargo de él, se encuentra la
gestión de la mesa de ayuda y los servicios de TI en general.
Cuando se comienza el empalme con la multinacional ve la necesidad de seguir

las buenas prácticas en la gestión de servicios de TI que venía siguiendo la
multinacional; con esto empezaron a ver la importancia de poner en marcha las
mejores prácticas que propone ITIL.
A continuación se presentan las respuestas a las preguntas que se realizaron el

día 10 de junio de 2008, a las 11:00 AM en las instalaciones de la empresa en su
sede Medellín.
1. ¿Por qué decidieron implementar ITIL? ¿Desde cuándo se viene

implementando?
2
http://www.elempleo.com/sitios_empresariales/coltabaco/compania.asp
205
“El proceso formal de la implementación de ITIL no fue una decisión nuestra. Se
comenzó porque es una directriz global a seguir, pues en casi todas las
multinacionales se aplica este tipo de esquema para la organización de los
servicios tecnológicos. Por eso, este proceso no fue hecho por una iniciativa como
hacen las otras empresas locales, para facilitar las directrices y herramientas de la
administración del servicio y garantizar la satisfacción en el cliente. Sino que la
casa matriz nos dice qué hacer y nosotros las filiales tenemos que seguirlos, así
fue como se comenzó a implementar ITIL en nuestra compañía. Aunque uno
muchas veces, como es obligatorio, puede pensar por qué o para qué, pero si al
final ves el cambio, tienes una mejor ventaja competitiva en la administración de
los servicios tecnológicos.
El tema aquí se logró básicamente porque la multinacional puso en marcha una

aplicación que se llama HPOP Service Desk, que es una herramienta de gestión
de mesas de ayuda que administra los incidentes, problemas, esta viene con todo
un esquema enfocado en ITIL, entonces, esto fue lo que nos impulsó a seguir las
mejores prácticas de ITIL para la gestión de los servicios tecnológicos que la
empresa brinda a los usuarios internos y externos de la compañía.
Y referente a la otra pregunta, lo venimos haciendo desde Junio de 2006”.
2. ¿Qué relación guarda el proyecto de implementación ITIL con los objetivos

del negocio?
“Un objetivo del negocio es dar resultados, sin embargo eso depende mucho del
tipo de negocio. La misión de las empresas dice: hay que crecer y ser la empresa
número uno en tal cosa, o el plan interno para el año es crecer la participación en
el mercado en tanto. Yo no sabría decir hasta qué punto podría ayudar esto, lo veo
más desde este punto de vista, por ejemplo, la empresa vive de las ventas del
cigarrillo, eso está mal, yo no fumo, pero a mí me interesa que se venda, porque si
206
se vende, la empresa va a estar bien y todos los que trabajamos aquí vamos a
estar bien. Todo lo que tiene que ver con ventas y mercadeo obviamente está en
un departamento encargado de la comercialización, estos departamentos tienen
tecnologías y sistemas de información para poder trabajar y llegar a las metas de
ventas, entonces, estos son provistos por la gente de tecnología, es decir
nosotros, de modo que tecnología y los sistemas están contribuyendo de una u
otra forma al crecimiento del negocio. O sea, todo esto se va concatenando o por
transitividad te puede dar. El proyecto de ITIL que venimos implementando hace
que hagas una buena gestión del servicio y si la pones en marcha, pues generará
buen servicio y facilitará la gestión de las personas que trabajan para las áreas
productivas de la compañía o el objeto de negocio que sea, que se esté evaluando
en ese momento”.
3. ¿Qué área o dependencia de la organización lidera este proyecto?
“Es tecnología, sistemas, esto es ITIL. No creo que lo vaya a hacer otra área que
no tenga que ver con la de sistemas”.
- Entrevistador: Esta pregunta la hacemos, porque sabemos que es sistemas

quien lo ejecuta, pero lo preguntamos más por las áreas que están involucradas.
“Normalmente, los proyectos de ITIL son liderados por el área de tecnología o

infraestructura, eso depende mucho de la estructura organizacional de cada
empresa pero en nuestro caso es tecnología. Otras compañías, dependiendo de la
magnitud, el tamaño o de la gente que tengan trabajando, pueden tener área de
soporte de usuarios, área de redes y comunicaciones, área de seguridad y área de
sistemas de información en las cuales pueden aplicar ITIL. Al final todos lo
manejarían y lo usarían”.
207
4. ¿Cómo ha sido el proceso de implementación y puesta en marcha, o cómo
lo hicieron?
“La implementación normalmente se basa en estudiar los procesos, entenderlos y

saber la aplicabilidad de cada uno, de acuerdo con el negocio o el entorno de
negocio en el que se va a implementar, esto es vital. O sea, no se puede ser muy
teórico al final, porque el tema es práctico, hay que saber llevarlo a la práctica. Es
que la teoría lo que te da son las bases de conocimiento que se requieren para
saber cómo hacer algo, cuál es la mejor forma de hacerlo y cuál es la mejor forma
de aplicarlo. El tema es que cuando se lleva a la práctica, debe tener un sistema
de información, software o herramienta para eso, se debe colocar un esquema
central, entonces se pone una mesa de ayuda y se va dimensionando, de acuerdo
con el número de usuarios a soportar, cuántos empleados requieres, cuántos
especialistas de segundo nivel necesitas, etc. Pero, aquí se hizo al revés, nos
dijeron, tienen esta herramienta, comiencen a usarla, sin embargo, uno no sabe
cómo se usa, cómo hacerlo, pero la práctica sí te lo dice.
Mi experiencia aquí, fue que yo había implementado la gestión de servicios desde

hace dos años. Al hacer el curso previo a la certificación en ITIL Foundations, me
di cuenta que todo lo que se dice en ITIL uno lo aplica, pero no sabe los conceptos
en sí. En realidad, es jugar entre lo práctico y lo teórico para saber obtener las
bases y hacer una implementación exitosa. Este sería el proceso normal, obtener
la certificación en ITIL, saber qué hace y luego implementarlo. Aunque algunas
veces toque aprender en caliente, pero les puedo decir, aquí ha sido una
implementación de éxito”.
5. ¿Qué beneficios ha traído para su organización la implementación de ITIL?

¿Y para el área de tecnología de información?
208
“Yo diría que muchos, ha organizado las cosas, principalmente ITIL es un tema de
organización y cuando eres organizado, tienes procesos y procedimientos
organizados, documentados y formalizados, de forma que el Área de Tecnología
sobresale frente a las demás. Antes de implementar ITIL, pasaba que a mi
teléfono entraban mil llamadas diarias, mi celular se iba a explotar, todos los
usuarios que tenían problemas e incidentes me llamaban para que se los
solucionara, en esa época no teníamos vida, claro, no había organización, no
había registros de solicitudes, incidentes, problemas, soporte, es decir, no había
nada. Precisamente, el beneficio de ITIL es que crea una metodología que
estandariza los procesos de forma que se puedan medir, es decir, permite planear,
dimensionar y optimizar los recursos con los que cuenta la organización para ser
eficaz en las soluciones provistas a los usuarios finales.”
- Entrevistador ¿Finalmente eso es lo que genera ITIL?
“Si, una organización completa del negocio. Es una forma estructurada de

entregar servicio. Uno a veces piensa que eso no, uno lo ve como una teoría,
cuando lo traes a la práctica, ves que sí funciona y a mí como Gerente de
Tecnología me miden por eso precisamente; ahora salí de una reunión con mi jefe,
estamos hasta el gorro porque tenemos muchas cosas y precisamente para
planear necesitamos saber cuánto tiempo nos estamos demorando para
solucionar un problema y si lo estamos solucionando dentro del tiempo que está
estimado en el SLA. El SLA es un documento que es regulado por el negocio,
donde cada uno de los servicios está plasmado junto con unos tiempos de soporte
que debe cumplir la Gerencia de Tecnología. Por ejemplo: Supongamos que se
tiene el servicio de correo electrónico en la compañía, toda la organización lo ve
como bien o como algo que está ahí por defecto, es decir, creen que siempre va a
funcionar. Cuando este servicio se cae, la organización completa se vuelve un
caos, no produce igual que con el servicio. Por lo tanto, yo requiero tener
209
formalizado en papel, los tiempos de resolución de aquellos incidentes y
problemas críticos, entonces, negocio anualmente con el director de la compañía y
entrego el acuerdo general de servicios para cada servicio, para el caso, el correo
electrónico, donde especifico los tipos de fallas y los tiempos del restablecimiento
del servicio, todo con un respaldo general sobre el por qué y cuáles variables.
Cuando él lo aprueba y lo acepta, tengo la seguridad que el correo electrónico
puede ser restablecido en un tiempo que tiene conocimiento la dirección de la
empresa, por lo tanto, la gerencia de tecnología no va a tener ningún problema por
eso, a no ser que se demore más de lo estipulado ahí. Con esto, el área está
siendo efectiva y bien medida en la calidad del servicio”.
6. ¿Cuáles son los riesgos que se han identificado en este proyecto?
“El principal riesgo es el cambio en la cultura organizacional, este riesgo es el más

complejo, porque es que al final el resto de las cosas son cuestión de plata. Por
ejemplo: Nosotros tenemos 10 personas que trabajan para la mesa de ayuda,
entre los que están las personas de soporte en sitio, analistas, ingenieros de
soporte en sitio y especialistas. Es decir, es una estructura en sí, pero lo difícil es
cambiar esa percepción al usuario, que ahora tienen que llamar a una línea de
mesa de ayuda para que esta estructura les resuelva todos los inconvenientes que
se le presentan. Este riesgo es muy difícil de llevar y toma mucho tiempo esa
concientización. ¿Aún te llaman? ahora no, me llaman dos o tres personas, casi
siempre los directivos de la compañía o cuando algo está muy lento, pero de resto,
el único punto de contacto es ese, la mesa de ayuda. A veces, este tipo de cambio
hasta las mismas personas de Área de Sistemas les cuesta hacerlo; en
conclusión, el riesgo es que inviertes mucho tiempo, dinero, recurso humano y
técnico en implementarlo, para que la organización no lo siga, este es un proceso
doloroso; de hecho, nos ha tocado y ha sido difícil para nosotros, porque hay que
tratar de vender las ventajas de poner estas prácticas en ejecución y explicar el
210
por qué usarlo, no hacerlo como una imposición. Sin embargo, después de un año
y medio que llevamos con ITIL y la mesa de ayuda, les puedo decir que lo
superamos y el cambio cultural ha sido con problemas en un principio pero ahora
hay más concientización por parte de los usuarios”.
- Entrevistador: ¿Te pregunto sobre los especialistas, que tienen de más que los
analistas, fuera del conocimiento?
“Los especialistas poseen más experiencia, han seguido un proceso exacto, sobre
todo en la gestión de la infraestructura tanto de seguridad, técnica y
comunicaciones. Además el potencial de la persona. Los actuales especialistas
comenzaron desde cero y ahora espero que no se vayan por un rato”.
7. ¿Cuáles son las limitantes y desventajas más importantes que se han

encontrado? ¿Qué creen que le falta?
“Para mí la limitante más grande es el cambio de la cultura organizacional como lo

respondí anteriormente. Creo que nos falta, es decir, es que siempre nos va a
faltar algo, siempre va haber oportunidades de mejoramiento, de hecho, en este
momento estamos buscando mejorar. Es que ITIL es una balanza, se puede
mejorar el interior de la organización, pero a veces uno puede descuidar un poco
el exterior, es decir, a los clientes externos. La idea es buscar siempre el equilibrio,
aunque sea bien difícil de encontrarlo, a mí al final de todo lo que me interesa es
que la encuesta de satisfacción del usuario sea muy buena y el área de tecnología
cumpla con los acuerdos de niveles de servicio. Sin embargo, siempre va a faltar,
en este momento creo que nos falta más estandarización, mayor conocimiento
sobre lo que estamos soportando. Pienso que la estandarización es vital, siempre
se tiene que mejorar el esquema de soporte y eficiencia. Por ejemplo, nosotros lo
que estamos buscando en este momento es que todas las llamadas se queden en
el primer nivel de soporte de la mesa de ayuda, con unos buenos procedimientos
211
estandarizados se puede lograr, teniendo todo documentado en scripts, secuencia
de pasos, problemas conocidos, base de conocimiento, para que cuando llegue un
incidente o problema, tengan las personas del primer nivel de soporte, o sea la
mesa de ayuda, acceso a la resolución rápida de los incidentes.
- Entrevistador: Con respecto al ejemplo, ¿Actualmente cuánto tiempo se demora

una llamada en la mesa de ayuda, en ser resuelta o escalada?
“La llamada no debe durar en la mesa de ayuda más de 5 minutos, esa es la idea
que manejamos, pero a veces no pasa, para allá es donde queremos llegar. En
este momento en el mercado hay muchas herramientas que permiten medir las
actividades en cada uno de los sistemas en tiempo real sobre la disponibilidad de
los servicios, nosotros aún no las tenemos, pero queremos llegar a hacerlo con
este proyecto de ITIL”.
- Entrevistador: ¿La herramienta que ustedes tienen en la mesa de ayuda está

basada en este momento en una base de conocimiento o todavía no, o ustedes
registran el conocimiento?
“La mesa de ayuda posee en este momento una base de conocimiento interna,
que es una base de datos de la configuración, pero una base de conocimiento
como tal no la tenemos. Esta herramienta de configuración nos ofrece registrar
errores conocidos, pero lo que estamos definiendo en este momento son
procedimientos formales sobre respuestas a las preguntas frecuentes o los
problemas frecuentes”.
8. ¿Tuvieron alguna asesoría externa (consultores) o fue implementado

únicamente por el área de TI (investigación, plan de trabajo, diseño, etc.)?
“Yo diría que sí, la asociación con la multinacional Philip Morris. Ellos nos prueban
todos los servicios de tecnología, es decir, todas las herramientas globales o los
212
estándares, específicamente el Área de Gestión de Servicios, es quien más nos
ha ayudado, al menos en darnos la inducción, digamos la visión general de los
que teníamos que implementar y hacía donde teníamos que llegar. También
hemos sentido apoyo del outsourcing de la mesa de ayuda por parte de Integrupo,
quien nos ha asesorado en algunos de los procedimientos con respecto a ITIL. Es
que ahora muchas de las empresas se están certificando en la gestión de
servicios y la mesa de servicios, esto se está poniendo muy de moda en el
mercado, muchos están migrando hacia allá, es más, no me extrañaría que en
algún momento para certificar a una empresa en ISO, en algunas de las normas
nos pidan organización de las mejores prácticas de ITIL, es más creo que ya está,
es ISO 20000”.
9. ¿Qué herramientas han sido consideradas para esta implementación?
“Como les dije anteriormente, nosotros comenzamos con ITIL por la herramienta
que nos impuso la empresa. La herramienta se llama HPOP Service Desk, es una
aplicación muy completa sobre las mesas de ayuda, específicamente en los
registros de las solicitudes, tickets, incidentes, problemas. Para mí, es una de las
mejores. Aunque he escuchado de una herramienta que tiene Oracle, que es
excelente para las mesas de ayuda”.
10. ¿Qué tipo de empresas consideran ustedes que deben implementar ITIL?
“Yo diría que casi todas las organizaciones que están montando ITIL son grandes
empresas, a lo mejor, puede que la mediana empresa también lo esté haciendo,
pero digamos que en una escala menor. Sin embargo, si conocen los conceptos y
todo aquello que promulga ITIL, entonces lo más lógico es ponerlo en marcha,
pues al final ITIL es un conjunto de buenas prácticas que dice cómo debes hacer
el servicio, cómo lo debes brindar, cómo lo debes medir y cómo lo debes evaluar,
213
este es el motivo de la ejecución en nuestra organización, saber si lo que estás
haciendo en la gestión de servicios es bueno o no.
Para mí, todas las empresas que tengan que ver con servicio al cliente, más aún,
las organizaciones que tengan una infraestructura tecnológica compleja y con gran
cantidad de usuarios a atender, son quienes deberían pensar en hacerlo”.
d. Si actualmente usan la versión 2 de ITIL, considerando que la versión 3

toma el ciclo de vida del servicio como algo más dinámico, donde cada
una de las etapas interactúa con la demás para garantizar la calidad del
servicio, ¿Estarían interesados en migrar a esta nueva versión? ¿Qué
e. Si están empezando a migrar a versión 3, ¿Cómo ha sido el proceso de
migración? (Están reutilizando conceptos de la versión 2 o reiniciaron
f. Si usan versión 3, ¿En cuál de las etapas del ciclo de vida ha decidido
enfocarse y por qué?
“Les cuento, la gestión de la mesa de ayuda está basada en ITIL versión 2, pero
nosotros todos los del área somos certificados en la versión 3. Nos han interesado
dentro del ciclo de vida del servicio la etapa de mejora continua del servicio, pero
la herramienta no tiene la capacidad de sacar estadísticas, la idea es
implementarlo y estudiar nuevas herramientas, para tratar de ponerlo en marcha.
Estamos pensando que la versión 3 la vamos a montar el próximo año. ¿Entonces
están en un proceso de migración? Eso, exactamente. ¿Están empezando otra
vez desde cero o no? No, en realidad eso no es migrar, son implementaciones
globales, la migración la haremos sobre el software y las bases de datos para no
perder los registros de todo. Por lo tanto, la versión 3 aún no la estamos usando.
214
A nosotros nos gustaría enfocarnos, si ya la empresa tiene una madurez
suficiente, en la versión 2 en muchos procesos. En la versión 3 la respuesta es
clara, en mejora continua del servicio nos enfocaremos para que el Área sea
reconocida en la organización y haya más satisfacción por parte de los usuarios”.
12. Teniendo en cuenta que la Estrategia del Servicio se enfoca en la relación

de los servicios de TI y los procesos del negocio, con el fin de buscar el
mejor acoplamiento y producir una mayor ventaja competitiva en la
compañía. ¿De qué forma lo están poniendo en práctica?
“Como les dije en la pregunta 2, para mí lo más importante son los resultados que
el área de tecnología aporte al funcionamiento de la organización, mientras yo les
brinde el servicio de calidad y eficiencia, me estoy alineando con la estrategia
corporativa de la empresa, que al final, es vender cigarrillos. Entonces, si yo brindo
a las otras áreas de la compañía excelentes servicios estoy aportando a las metas
del negocio”.
13. La etapa de Diseño del Servicio busca crear o modificar los servicios que
van a ser utilizados por la organización, para que estén alineados con todos
los requerimientos del negocio. ¿Cómo lo han venido implementando?
“Nosotros en el momento, ya tenemos los servicios diseñados. El diseño del

servicio lo hacemos cuando formalizamos o queremos formalizar los SLA, los
acuerdos de niveles de servicio, porque en estos, está toda la descripción de los
servicios, qué buscan, cuáles son los objetivos, qué ítems o rango de ítems cubre,
a qué horas se brinda soporte al servicio, cuál es el nivel de criticidad de ese
servicio, la disponibilidad, la usabilidad. Entonces, cada año, los SLA se estudian,
se revisa cómo está el servicio y cuáles fallas ocurrieron en el año, con esto, se
busca cuáles fallas hacen sensibles los servicios, para poder modificarlo, crear un
nuevo servicio, rediseñarlo, mejorar los indicadores de éste o cambiarle su grado
215
de criticidad, digamos, anualmente lo hacemos por práctica interna de la empresa
y por práctica de ITIL”.
14. La Transición del Servicio se encarga de la observación y evaluación, la

creación y mejora de los nuevos servicios y de los que están siendo
transformados, es decir, vigilar y mejorar el conjunto de servicios que son
ejecutados desde la fase de diseño del servicio. ¿De qué forma se ponen
en marcha los servicios nuevos o cambiados?
“Lo voy a decir más práctico, por ejemplo, en la compañía se va a montar la red
inalámbrica, vamos hacer un wireless corporativo para que la fuerza de venta de la
empresa tenga acceso por su PDA o portátil, pudiendo sincronizar el movimiento
del día. Lo que se tiene que hacer es pensar en lo que te dicen los requerimientos,
qué quiere el negocio, cuánto cuesta, cuáles son las ventajas de implementarlo,
planear la implementación y al final, pensar si el servicio se alinea con los
acuerdos del negocio. Todo esto da como resultado la criticidad del servicio, la
clasificación del servicio, las tasas de disponibilidad, es decir, toda la definición del
servicio. Cuando es visible esta información desde el diseño, pasa a la transición,
que aquí en la empresa, es el área de infraestructura y telecomunicaciones, las
personas de esta área técnica prueban y revisan la funcionalidad del nuevo
servicio o del modificado y se pasa a producción para que opere en vivo. Cuando
el servicio está en producción, definimos los nuevos servicios en los SLA y
acordamos con el área encargada los tiempos del servicio. Así, es que hacemos
nosotros la transición de los nuevos servicios o aquellos que se modifican, los
pasamos a pruebas y los verifican, para llevarlos a producción”.
15. El propósito de la Operación de Servicios es coordinar y llevar a cabo las

niveles acordados. ¿Cómo se está gestionando, entregando y soportando
los servicios de TI?
216
“Los servicios pueden ser propiedad del negocio o simplemente el negocio está
haciendo uso de él, entonces, en la empresa todos los servicios, así no sean del
negocio, son administrados por la mesa de ayuda y el área de tecnología.
Les voy a contar: En la sede de Bogotá tenemos una red inalámbrica donde todos
los directivos tienen ingreso, esa red se cayó, yo estaba en Argentina en una
reunión de la empresa, pero como en los SLA teníamos definido un tiempo de
solución para este tipo de falla, me tocó meterme a los switches y los routers
desde el aeropuerto para poder cumplir con los acuerdos definidos, si no ese
soporte no lo estaría cumpliendo.
En cuanto a la gestión, entrega y soporte de los servicios de TI, lo manejamos así:

las llamadas ingresan a la mesa de ayuda, si hay un incidente, solución,
problemas, solicitud de soporte, de acuerdo con el tipo de inconveniente con los
servicios se determina la criticidad del servicio, la mesa de ayuda y todos los
especialistas debemos resolver ese inconveniente según el acuerdo de nivel de
servicio y los tiempos que están estipulados, entonces en caso de no resolverlo
rápidamente, nos ceñimos al SLA para cumplir con lo que exprese, porque es la
única defensa de nosotros como mesa de ayuda y como área de tecnología.
Vuelvo nuevamente al tema de la documentación y formalización, para tener un
buen soporte y gestión de los servicios de TI.
En conclusión, nosotros trabajamos así, gestionamos por medio del grupo de

tecnología, entregamos y soportamos los servicios de TI a través de la mesa de
ayuda y la herramienta que se utiliza”.
16. El propósito de la Mejora Continua del Servicio es alinear continuamente los

servicios de TI para actualizarlos de acuerdo con las necesidades del
negocio, identificando e implementando mejoras para los servicios de TI
217
que soportan los procesos de negocio. ¿Cómo llevan a cabo los procesos
de mejora continua?
“Para hacer una buena mejora, en realidad se empieza a mejorar cuando

comienzas a medir, eso es lo que estamos tratando de hacer en estos momentos,
buscando medir efectivamente los servicios tecnológicos, queremos ir más allá.
Actualmente, uno de los especialistas del grupo de la mesa de ayuda nos está
generando semanalmente estadísticas, porque aún no tenemos una herramienta
que nos mida y nos proporciona gráficos, conteo de registros de todo tipo. Estas
estadísticas que nos genera el especialista nos ayudan a ver cuál es nuestro nivel
de madurez para cada proceso y si finalmente, hay satisfacción en los clientes y
usuarios de la compañía.
Nosotros conseguimos esas medidas por medio de encuestas de satisfacción, que

son la base fundamental para mejorar, pues con estas, tenemos un cálculo
constante, donde se pueden tener los correctivos necesarios para mantener la
satisfacción de los usuarios en alto nivel. Finalmente, lo que desea toda mesa de
ayuda, es que todo funcione muy bien y que sea evaluada correctamente.
Aunque la herramienta no nos permite hacerlo automáticamente, nosotros lo

hacemos manual, porque sabemos que estas mediciones son vitales para el
mejoramiento de los servicios que entregamos”.
17. ¿Qué consejo daría a una organización que desea implementar ITIL?
“Por la poca experiencia que tengo, pienso que para implementar este proyecto de
ITIL en las empresas, aconsejaría tener mucho compromiso y dedicación, cuando
digo, compromiso es que debes estar convencido sobre qué requiere el negocio y
cuáles son los beneficios para la organización, porque si no hay un
convencimiento no te va a dar resultado. El otro tema, es estar preparado para el
218
choque organizacional, hay que tener la habilidad de persuasión, pero persuadir
sin mentiras, sino venderlo con los resultados y los beneficios que esta
metodología proporciona.
18. ¿Cómo ven a los proveedores externos de servicios de TI, en cuanto a ITIL,
se ajustan a sus necesidades y objetivos?
“Los veo bien, aunque ninguno de los proveedores actualmente están certificados
en ITIL, considero que Intergrupo trabaja de acuerdo con la metodología y sí tiene
personas certificadas en ITIL, quienes constantemente hacen un acompañamiento
a nosotros las empresas que los tenemos como outsourcing, para que
conozcamos y tengamos conocimiento sobre los procesos. En este momento,
desde mi punto de vista, Intergrupo le lleva mucha ventaja a otros proveedores,
pero como les digo, este es un camino muy inexplorado, falta mucho por
desarrollar y muchas compañías que entren en este mundo.
Eso es ITIL, por ese lado del proveedor de servicios estamos conformes más no
contentos, o sea, voy a estar contento cuando la satisfacción del cliente esté por
encima de lo que nosotros necesitamos y al final ITIL va ser una herramienta que
nos va a llevar a esto”.
219
Organización dedicada a la fabricación y comercialización de productos de aseo

personal para el hogar y empresas en general. En el año 2000, se fusionó con otra
para aumentar la variedad de los productos y obtener un mayor nicho de mercado.
Esta empresa se ha comprometido con el desarrollo del país y el cuidado del
medio ambiente, ahora es una multinacional con oficinas y plantas en varios
países de Latinoamérica.
Se entrevistó a Jorge Andrés Peña, Jefe del Centro de Atención a Usuarios. A

cargo de él, se encuentra todo lo que tiene que ver con la administración de la
mesa de servicios y las mejores prácticas en la gestión de servicios tecnológicos
de la compañía.
“La empresa comenzó con este tema de ITIL cuando yo ingresé a la compañía
como estudiante de práctica en el año 2000. Para este momento, el rol del
practicante era brindar el servicio de soporte técnico, era la única persona que
daba soporte en la compañía y aún no existía el área de servicios de soporte. En
el mismo año, se presentó la fusión de las dos compañías, por lo que se
incrementó de manera muy rápida el número de usuarios de los servicios
informáticos. Debido a esto, la empresa se vio en la necesidad de poner en
marcha una mesa de ayuda con las mejores prácticas; para ese tiempo no se
conocían como ITIL. El caso, es que este fue nuestro punto de arranque en la
gestión de los servicios de TI y también como área. Con el transcurso del tiempo,
se fueron mejorando los procedimientos a seguir, se maduró a mesa de servicios y
nos alineamos con ITIL. ITIL, es un compendio de mejores prácticas, que son
220
impulsadas por el gobierno de Gran Bretaña para generar el máximo provecho de
las tecnologías en las compañías.
Ahora, el Área que yo dirijo, Centro de Atención a Usuarios, es subcontratada, la

mesa de servicios y las personas que trabajan en ella, no pertenecen a la
compañía. Varios proveedores tenemos trabajando para nosotros, el más
conocido es Intergrupo, quien es el encargado de prestar los servicios de soporte
a la infraestructura y a las aplicaciones.”

día 19 de junio de 2008, a las 11:00 AM en las instalaciones de la sede Medellín.

implementando?
“En verdad, nosotros nunca hemos decidido implementar ITIL, no tenemos ningún
proyecto que se llame implementación de las mejores prácticas de ITIL, ni hay
integrantes, ni cronogramas. No le hemos dado esa seriedad en el aspecto de
proyecto, porque no tiene un alcance, ni fechas iniciales, ni fechas finales. Lo
venimos implementando de manera arrítmica, como comenzamos a trabajar con
unas mejores prácticas; lo que decidimos fue madurar esas prácticas. Todo lo que
tenía que ver con la mesa de ayuda, los horarios, los procedimientos, el soporte a
la tecnología, los registros, fueron los conceptos que los encaminaron a que hoy
apliquemos ITIL. Es decir, la maduración de los procesos de la mesa de servicios
nos ha dado la capacidad de ir en alineación con las mejores prácticas que define
ITIL.
Además, lo decidimos poner en marcha, para organizar más el área de TI, porque
a pesar de que teníamos una mesa de ayuda, siempre había muchas falencias por
resolver en la administración de los servicios, puesto que los ingenieros de
221
sistemas somos muy buenos para hacer las cosas, más no para documentarlas. El
mejor ejemplo es cuando hay un cambio que no se documenta, hay que volver a
estudiarlo nuevamente para poder resolverlo, porque según estadísticas, dicen
que el 40% de los incidentes que ocurren en la plataforma tecnológica son debidos
a los cambios que no se documentaron adecuadamente, porque si no se
documentan estos cambios, esto implica mayor desgaste para los ingenieros.
También, la parte de la gestión de la configuración nos motivó a implementar ITIL,

cuando una empresa es grande como esta, se hace necesario tener conocimiento
sobre cuáles servicios se encuentran disponibles, verificar cuáles son los más
críticos y urgentes para la compañía, tener información general sobre el
funcionamiento de los componentes de configuración de los servicios
tecnológicos, porque para nosotros era muy importante tener toda la gestión de
configuración organizada en una base de datos donde se tuviera todo el
conocimiento y la información, al menos sobre los componentes tecnológicos.
Con respecto a la otra pregunta, lo venimos implementando desde el 2000, sin

darnos cuenta, basándonos en que teníamos unas mejores prácticas en la mesa
de ayuda. La primera persona que trajo aquí ITIL fue el Gerente de Tecnología,
estuvo en un curso sobre este tema y dedujo que hacíamos lo mismo que decía la
teoría, pero sin saber que era ITIL, pues por la naturaleza de las mejores
prácticas. En el 2004 decidimos poner todos los conceptos que teníamos en
práctica y comenzar actualizar procesos alineados con las prácticas de ITIL, nos
interesó mucho mejorar los procesos que teníamos y relacionarlos con la teoría de
ITIL, aunque lo hacíamos de hobbie, acuérdense, no teníamos ningún proyecto
que se llamara ITIL. Yo comencé hacer cursos, me certifiqué en ITIL versión 2
practitioner con énfasis en la mesa de servicios y comenzamos a trabajar con la
teoría y la práctica de ITIL”.
222
del negocio?
“No hay proyecto. Pero sí tenemos la alineación con los procesos del negocio, en
la implementación de los acuerdos de niveles de servicios (SLA). En estos
definimos la prioridad de los incidentes y de los requerimientos, los tenemos
catalogados como incidentes mayores y menores, definimos los servicios más
críticos, es decir, para nosotros es muy crítica la red, los ERP‟s, porque si no hay
servicio de estos, no hay trabajo, entonces la compañía no tiene ganancias. De
forma que estos se alinean con los objetivos del negocio, detallando cuáles son
los más críticos para los procesos internos de la compañía y también cuáles son
los más urgentes para el funcionamiento eficiente de la empresa.
Cuando hay componentes de tecnología que son esenciales, los alineamos con
los servicios primarios de la organización y con el paso del tiempo los elementos
más críticos los actualizamos y los ordenamos con los procesos del negocio. Para
esta empresa, lo más crítico es la facturación, que se encuentra en la sede de
Girardota”.
“Es el área de TI, con el apoyo de la gerencia general. La idea es convertirlo en un

proyecto para la empresa”.

lo hicieron?
“ITIL en sí, es muy acartonado, llevarlo a la práctica es difícil, hay que tratar de
adaptarlo a la organización. Como les dije en la parte introductoria, nosotros
comenzamos sin darnos cuenta que era ITIL, creamos una mesa de ayuda
basados en mejores prácticas, con el paso del tiempo, se fueron madurando los
223
procesos y procedimientos en la mesa de ayuda y los empezamos alinearlos con
las prácticas de ITIL, la lectura de mi jefe que es el gerente de tecnología y yo
sobre ITIL, nos ha dado el conocimiento necesario de actualizarnos en todo lo que
tiene que ver con la gestión de los servicios de TI. Así es como ha sido el proceso
de implementación de ITIL y aún en el presente seguimos con esto.
Hay que resalta que cuando se ordenó el área de TI y la mesa de servicios

basados en ITIL, se hizo una gran labor de mercado del área, para que la gente de
la empresa la conociera. Lo que desarrollamos fue una gran campaña publicitaria
en diferentes formatos, como un tipo de planeación estratégica con una misión,
una visión, una explicación del área, etc. Entonces creamos un slogan sobre
nuestra razón de ser, implementamos unos logos del área y desarrollamos una
mascota muy particular para mostrar, esta mascota tiene su propio nombre, se
llama CATÚ, que quiere decir, Centro de Atención al Usuario. Toda esta
promoción fue puesta en el boletín interno que circula por toda la organización.
Hoy en día, estamos pensando nuevamente hacer un relanzamiento para informar
sobre el trabajo que está llevando el área con la versión 3 de ITIL.
También es importante contarles, que este año, nosotros contratamos un consultor

externo para que nos hiciera un chequeo sobre la madurez de los procesos de
ITIL que llevamos en la empresa, este estudio evalúa cada nivel de detalle del
proceso y la madurez en qué se encuentra. El resultado de este estudio fue que
los procesos que tenemos más maduros son los que se apoyan de la mesa de
servicios, porque son aquellos que para nosotros han sido vitales y muy bien
alineados con los procesos del negocio, además se han venido desarrollando en
el tiempo, específicamente, la gestión de incidentes y la gestión de problemas”.

224
“Hay varios beneficios:
 Lo que tiene que ver con el soporte técnico centralizado; hoy en día, las
personas tienen conocimiento de que el área los puede atender
satisfactoriamente. En muchas empresas la persona jefe de soporte a
usuario final no les podría atender esta reunión, porque todos los usuarios
los están interfiriendo con incidentes de soporte, etc. La idea es que todas
las personas que tengan algún problema con los componentes,
herramientas y PC‟s, se reporten ante la mesa de servicios, para que ellos
les solucionen esos inconvenientes.
 Ordena a los ingenieros de soporte de la compañía básicamente en la
documentación de las herramientas y la formalización de los
procedimientos.
 Que ITIL tiene tanta capacidad de adaptación, que hemos adoptado lo que
siempre queremos, aunque no es fácil.
 Mejor gestión de los inconvenientes que sufren los usuarios en la operación
normal de la compañía”.
“Hay varios riesgos:
 La puja grande existente, es la cultura de la organización. Determinar que

las personas de la mesa de servicios les resuelvan los inconvenientes a los
usuarios finales, es un trabajo difícil, porque ellos creen que los de sistemas
son quienes resuelven ese tipo de problemas.
 La poca curva de maduración en los procesos de servicios de TI genera
grandes inconvenientes en la gestión efectiva.
 Las personas de informática no documentan todo lo que resuelven, se
generan luego problemas de configuración.
225
 Otro riesgo que puede presentarse al implementar ITIL es ir muy rápido sin
definir un alcance, la idea es ir paso a paso, cuando uno implementa ITIL se
abarcan muchos campos, entonces, uno puede caer en el dilema o en la
frase: el que mucho abarca, poco aprieta. Se debe focalizar en ciertas
partes, por ejemplo, ir afianzando cada uno de los procesos de gestión de
incidentes, gestión de cambios, gestión de problemas, etc. Nosotros
estamos poco a poco con cada proceso, aunque en versión 2, tratando de ir
llevándolos a la versión 3”.

“Nosotros vemos que la principal limitante y desventaja son los procesos y toda su
descripción, más no la herramienta. Acordémonos que ITIL está compuesto por
personas, procesos, productos y proveedores, lo que es el modelo de las 4 P‟S. El
producto es la herramienta tecnológica de la implantación, entonces, la
herramienta ayuda, pero esta se monta con los procesos que se tienen
implementados por las personas. Otra limitante, es cuando los procesos no están
completamente definidos, todos los involucrados opinan que debe ser hecho así o
de tal forma; eso genera que aquellos procesos no sean bien definidos. En cuanto
a las personas, lo que se ha encontrado es que no hay una actitud de servicio y
para ITIL es básico atender bien a los usuarios y clientes de la compañía, porque
así se tiene a toda organización trabajando efectivamente”.

“Asesoría externa sí hemos tenido, las certificaciones y los cursos que cada uno
de los miembros de tecnología hemos recibido, son conocimientos básicamente
226
que hemos traído a la empresa, con el fin de contextualizarnos entre la teoría y la
práctica”.
“Consideramos importante para la gestión de la configuración una herramienta de

monitoreo y disponibilidad de los componentes tecnológicos de toda la
organización, esta herramienta se llama Intermapped. Nos motivó adquirirla para
saber cuándo algún componentes está caído, entonces podernos darnos cuenta
antes que el usuario, para evitar caos en la organización y llamadas a la mesa de
servicios. Esta herramienta contiene todos los componentes tecnológicos de la
compañía, entre ellos, los routers, los switches, los servidores, los ERP‟s, etc.,
manteniéndolos monitoreados constantemente. Además, como esta es una
empresa productiva, la herramienta posee la capacidad de verificar el estado de
las máquinas mecánicas que poseen componentes tecnológicos.
De igual forma, tenemos otra herramienta para el registro de incidentes,

problemas, cambios, solicitudes, configuraciones, esta se llama Track It. Es una
herramienta buena en los registros y escalamientos, más no en los incidentes
recurrentes. Es que es muy importante tener herramientas de registro, porque si
no, no hay nada, es vital y es una de las razones que apoya los procesos de ITIL.
Sin embargo, hay falla muy grande porque no tenemos base de errores conocidos
con la herramienta, necesitamos actualizarla más. La idea es que partir de otra
versión de la misma herramienta, se cree la base de conocimiento, de forma que
sea amigable en la administración”.
“Cualquier tipo de organizaciones pueden implementar ITIL, específicamente

donde los procesos de visión crítica estén alineados con algún componente
227
tecnológico y donde el área de tecnología de la empresa administre estos
componentes. Lógicamente, en una empresa donde todo lo hacen manual pues no
lo pueden hacer. La idea es que toda organización que tenga un área de sistemas
lo pueda hacer, al menos con la mesa de servicio como mínimo, para soportar los
servicios como deben ser”.
11. ¿Qué versión de ITIL están utilizando actualmente?
a. Si actualmente usan la versión 2 de ITIL, considerando que la versión 3

toma el ciclo de vida del servicio como algo más dinámico, donde cada una
de las etapas interactúa con la demás para garantizar la calidad del
b. Si están empezando a migrar a versión 3, ¿Cómo ha sido el proceso de
c. Si usan versión 3, ¿En cuál de las etapas del ciclo de vida ha decidido
“Nosotros venimos con la versión 2, si hay algo de la versión 3, es porque lo

hemos venido actualizando muy lentamente. Estamos aplicando conceptos de la
gestión de proveedores de la versión 3, porque esta versión lo tiene muy
completo, la idea es trabajarlo para formalizarlo más y cumplir con los objetivos.
Conozco todo lo referente a la versión 3 del ciclo de vida del servicio porque he
estado en varios cursos en esta versión, pero nosotros lo que queremos es
madurar la versión 2 que llevamos, para después actualizarlo a la versión 3.
Además, nos interesa mucho lo que es la mejora continua del servicio que está
alineada con el PHVA de la gestión de proyectos tecnológicos.
228
La empresa tiene una filosofía en la adaptación de nuevas tecnologías, que es: si
no tiene nada, lo que tiene está a medias y sale una nueva versión, se impulsa la
nueva versión. Si lo que tiene está funcionando bien y salió otra versión, entonces,
no se cambia porque está funcionando correctamente. Entonces, nosotros
tenemos la versión 2 muy bien montada, la idea es pasarla para adecuarla a la
versión 3 sin dañar todo lo que está funcionando correctamente, específicamente
en los conceptos que se solapan. Como digo, no nos gusta la gestión de
proveedores que venimos implementando, lo vamos hacer con la versión 3 de
ITIL”.

“Más bien, de qué forma lo pondré en práctica, es a futuro, porque aún no hemos
desarrollado la etapa de estrategia del servicio. La idea es que a partir de los
catálogos de servicio, podamos obtener los acuerdos de niveles de servicio (SLA)
diferentes para los distintos tipos de usuarios con esto, nos alinearíamos
completamente a la estrategia del negocio, por ejemplo, generar acuerdos para
personas VIP y otro para los usuarios que son de la fuerza de ventas de la
compañía. También hacerlo por las distintas plantas, sería bueno incluir un
acuerdo para cada una, pero tener presente que la herramienta sí los administre
eficazmente”.
229
“Básicamente, lo que tiene que ver con el diseño del servicio lo tenemos enfocado
con los acuerdos de niveles de servicio y el catálogo del servicio, aunque esto hay
que reestructurarlo para que más servicios sean incluidos y para los que están
incluidos tengan la suficiente claridad del alcance hasta donde llegan. Por ejemplo,
la impresión es un servicio que se brinda, pero si las hojas se acaban, hay que
conseguirlas, no se sabe quién las debe conseguir, digamos que esa claridad y el
nivel de detalle que no está, la idea es ingresarlo”.

“Se evalúan y mejoran los servicios con un informe que hacemos mensualmente
sobre la entrega y el soporte de los servicios tecnológicos de la empresa, donde
se encuentra toda la información y estadística de cada uno de los procesos que
estamos madurando, específicamente gestión de incidentes, eventos críticos,
problemas, cambios y configuración. Este informe tiene porcentaje de incidentes
que generan problemas, gráficos, indicadores de error, información general para
primer nivel en la mesa de ayuda. Entonces, el objetivo en la transición del
servicio es no generar muchas acciones de mejora, pero de las que se saque, hay
que escoger las de mayor relevancia y llevarlas a cabo, porque también, si se
hacen muchas a la vez no se tiene un buen fundamento y finalmente no
mejorarán, es decir, impulsar las más prioritarias, luego llevarlas a feliz término.
Para los servicios que se ponen en marcha, aún no tenemos una plantilla definida
que se caracterice por tener toda la información del cambio o del nuevo servicio a
ejecutar, aún nos falta mejorar en ese aspecto, no lo tenemos documentado, pero
la idea es hacerlo en el futuro. Sin embargo, lo que estamos queriendo
230
implementar es que la mesa de ayuda tenga conocimiento sobre los nuevos
servicios o los modificados que van a pasar a transición y despliegue”.

“En cuanto a la entrega de los servicios que ya fueron probados en la transición,

se ponen a funcionar en producción; hoy en día, no tenemos una documentación
previa, ni plantillas sobre estos servicios que van a ser entregados, sino que se
colocan en vivo, se avisa a las personas de los centros de cómputo o aplicaciones
y se ejecutan. Para la gestión de los servicios que están en operación, tenemos
como lo dije anteriormente, el informe mensual que tiene los gráficos y
estadísticos sobre todos los servicios de la empresa, específicamente sobre los
procesos que se apoyan de la mesa de servicios. Y en cuanto al soporte, el
soporte lo entregamos por medio de la mesa de servicios, esta mesa comenzó
como mesa de ayuda y la estamos progresando a mesa de servicios, utilizando
con gran fuerza y conocimiento los proveedores externos que nos acompañan en
la administración de los servicios de TI, específicamente Intergrupo”.

servicios de TI para actualizarlos de acuerdo con las necesidades del
de mejora continua?
“Nosotros tenemos los procesos de gestión de servicios de TI muy direccionados

con los procesos de gestión de calidad, de una forma u otra lo hacemos, tenemos
que informar al área de gestión de calidad, todo lo que ocurre, entonces al estar
231
alineados con el área de gestión de calidad la mejora se hace muy obligatoria,
puesto que estamos regulados por auditoría directamente. Además, no solo por la
exigencia del área de gestión de calidad, sino porque en todos los servicios que
tenemos hay que hacerles reingeniería de lo que no está funcionando
correctamente. Por eso, tenemos la costumbre de obtener indicadores mensuales,
alineándolos con la estrategia empresarial. Por lo tanto, medimos los procesos de
entrega y soporte del informe mensual, igualmente a los clientes, por medio de
encuestas externas de satisfacción y con esto tenemos como resultado una
mejora continua de los servicios de TI de la empresa, regulada por el área de
calidad”.
“Primero que todo, tener el patrocinio de la gerencia general y obviamente de la

gerencia de TI, hay que vender ITIL de la mejor manera para que sea bien
proyectado. En segunda instancia, hay que alinear a los compañeros en este
cuento de ITIL, específicamente los de la gerencia de TI, por lo menos en el
vocabulario y si se puede hacer reuniones exponiendo el tema, mucho mejor,
además porque en el día a día, lo van usando más y se puede ir adquiriendo ese
conocimiento. O también se puede hacer por medio de cursos internos o externos.
El tercer punto es tener procesos documentados, aunque no todos, al menos los
más relevantes para la organización, por lo menos procedimiento y no
configuraciones técnicas.
Si es indispensable, contar con el apoyo de la gerencia general, porque van a ver

muchos más compromisos, presupuestos, dinero, personal, herramientas, que se
deben tener presentes y deben ser respaldados”.
232
“Todos los proveedores que nosotros tenemos saben qué es ITIL y lo trabajan. Se
ajustan a nuestras necesidades propias de nuestro negocio. Yo veo a Intergrupo
entre los mejores en mesas de servicios localmente, faltan muchas cosas por
puntualizar, pero trabajan bien, o al menos como queremos. Por lo menos, los
informes mensuales reflejan estos cumplimientos para con nosotros”.
233
Su objeto social es la prestación de los servicios públicos domiciliarios de

acueducto, alcantarillado, energía, distribución de gas combustible, telefonía fija
pública básica conmutada y telefonía local móvil en el sector rural y demás
servicios de telecomunicaciones.
Durante la última década, la organización se ha expandido a otros mercados

regionales gracias a la adquisición de acciones de otras empresas, dando vida a
su Grupo Empresarial, que es hoy en día el grupo empresarial de servicios
públicos más grande del país.
La entrevista fue realizada a Juan Guillermo Palacio Quiroga, perteneciente a la

Subdirección de Tecnología de Información, quien es el principal encargado de
liderar el proceso de implementación de ITIL en la organización.

día 21 de junio de 2008 a las 02:00 PM, en las instalaciones de la empresa en
Medellín.

implementando?
“Decidimos meternos en ITIL porque estamos cambiando a un modelo de servicios

en el área de informática, el cambio fundamental originó esto. Decidimos hacer
ese cambio por dos razones; una es porque viene un objetivo de negocio, donde a
partir de una formulación del nuevo plan de negocio se dijo que las áreas de
apoyo deben convertirse en proveedoras de servicio. Además, porque hicimos un
análisis donde encontramos que debíamos mejorar la calidad de los servicios,
234
pues estábamos muy centrados en ser muy buenos administradores de
tecnología, aquí manejamos tecnología de punta, pero la satisfacción de los
clientes y usuarios no era tan alta para todo el esfuerzo que estábamos haciendo.
Entonces exigía un replanteamiento en la forma como nosotros operábamos;
entonces, si seguíamos así, la parte de tecnología se iba a volver una variable
costo, y con la variable costo lo que se hace es que cuando no agrega valor se
reduce al mínimo, ahí llegaron los temas de outsourcing y supervivencia para
nosotros como área de informática.
Estamos con ITIL desde el año 2007, llevamos un año y medio”.

del negocio?
“Guarda una estrecha relación, pues un objetivo del negocio es, que las áreas de
apoyo deben convertirse en proveedoras de servicios, y como área de informática,
para alinearnos con esta estrategia, lo mejor fue implementar mejores prácticas,
como las propuestas en ITIL”.
“El área de informática”.

lo hicieron?
“ITIL como tal es un modelo de referencia que se adopta y adapta, simplemente es

un modelo de referencia, no es prescriptivo, uno no tiene que ceñirse a lo que dice
y detrás de ITIL está toda una fundamentación de Deming de calidad del servicio y
mejoramiento continuo. ITIL tiene tres componentes básicas, como procesos, que
son las personas, los procesos y la tecnología; como tal, tiene siempre el tema de
235
procesos y toca tangencialmente aspectos de tecnología, porque considera para
ciertos procesos que es necesario tener herramientas para poder apoyar la
implementación de éstos, o sea, hoy en día montar todo el manejo de incidentes,
todo el manejo de la parte de ítems de configuración, manejar todos estos
procesos de incidentes, configuración con todos los elementos de infraestructura,
manejar la gestión de cambios; sin contar con herramientas sería muy difícil y
dispendioso, por eso la otra componente es tecnología. Finalmente, está todo el
tema de personas y eso tiene fundamentación en que un proceso en su definición
más simple, es un conjunto de actividades dirigidas a producir o generar algo, una
entrada, el flujo de proceso y una salida, pero quienes lo ejecutan son las
personas y como esto tiene detrás una fundamentación de servicios, entonces
para lograr que se adapten a ese modelo hay que cambiar las personas.
Hay que ver desde el punto de vista de su definición varias cosas: primero tiene
que hacer un diseño de los procesos y cómo se van a soportar, establecer unas
actividades relacionadas con la capacitación, tanto desde el punto de vista de las
personas que van a hacer el diseño de los procesos; por ejemplo, de las personas
que estamos haciendo el proyecto todos somos certificados, no sólo certificados
en fundamentos de ITIL en la versión 2, sino que ahora vamos a hacer un curso
que se llama Bridge, donde uno se recertifica en la versión 3. También los que son
gestores de procesos (el Process Manager, es la persona encargada del diseño
del proceso y dirige la parte de mejoramiento continuo, en la implantación del
proceso); estos gestores para poder hacer el diseño, deben certificarse en ITIL,
entonces, no sólo son certificados en ITIL versión 2 ó 3, sino que a su vez les
hemos hecho un currículo, de modo que requieren tomar un curso del practitioner,
con toda la fundamentación para que tengan mayor profundidad y conocimiento de
poder hacer el diseño, ese es el famoso gestor del proceso, que es quien además
de hacer este diseño de las actividades y herramientas, hace un componente
236
fundamental en el diseño que es la tabla de roles y responsabilidades, tabla RECI,
ARCI en inglés.
También los KPI‟s, porque estos controlan cómo se está avanzando en la

adopción y mejoramiento. Esto es lo fundamental para la implementación, ya con
base en eso lo que se hace es un diseño del proceso, organización de las
actividades, actividades previas, como hacer la formación de los ingenieros de los
diseños del proceso, capacitarlos para diseño, certificarlos en ITIL, especializarlos
por procesos, luego llega la actividad de diseño del proceso, después se prepara
cómo va a ser la parte de adopción del proceso, es decir, cómo se va a
implementar, cómo se va a poner en operación, se hace formación a los usuarios
y participantes del proceso y se incorporan herramientas. Entonces, lo que se
hace es ordenar las actividades, que es lo fundamental y que las personas
adopten lo que dice el proceso y lo ejecuten tal como se diseñó”.

“Ahora tenemos más claridad de quien es nuestro cliente, más claridad sobre
cuáles son los niveles de servicio, nos ha dado un mejor enfoque hacia el cliente,
se definió ahora quién es cliente y usuario, ahora nos fijamos metas claras de
mejoramiento, antes no; por ejemplo, un servicio en qué nivel se encuentra,
entonces decíamos, está bien o está mal, pero no teníamos elementos
estadísticos, ahora sí tenemos elementos estadísticos que nos dice cuántos
incidentes tiene cada servicio, qué problema lo está afectando, cuántos cambios
hay en lista. Esto se mide por los análisis del gestor, para eso es figura central de
la implementación, es quien realiza la parte de seguimiento y mejoramiento
continuo del proceso, está pendiente de muchas prácticas, hace acompañamiento
de las personas, posee una serie de responsabilidades que se establecen como
parte de la adopción del proceso”.
237
“Los riesgos grandes tienen que ver primero con el no contar con el apoyo de la
alta gerencia, porque si no se cuenta con el apoyo de la alta gerencia es muy
difícil que las personas cambien, y como la implementación de ITIL es un proyecto
de cambio organizacional, no es un proyecto de tecnología, no se puede confundir
el medio que es el cambio de los procesos, con el fin, que es tener una
organización de servicios con un mejoramiento continuo. Sobre todo la versión 3
es muy clara, porque en la versión 2 lo que había de servicios es nada, no había
mucho para definir servicios, de hecho no definían qué era un servicio.
Hay otro riesgo que es muy grande, es considerar que con la implementación de la
herramienta también basta, considerar que ITIL es montar una herramienta,
tampoco es una herramienta; ITIL es un asunto de cambio organizacional,
entonces, hay que tener muy presente que si uno no va a definir ese proyecto de
cambio y todo el esfuerzo de cambio que necesita hacer, probablemente, no va a
obtener los beneficios.
Otro riesgo es que si se hace una formación de unas personas, que van a ser
gestores de procesos, se certifiquen y se formen, y que luego van a ser asignadas
a otras funciones, entonces, se pierden la formación e inversión. Es decir, puede
haber fuga de conocimiento.
Otro es ponerse a diseñar muy detallado con unos flujogramas muy elaborados,
con muchas actividades, etc. Es decir, quedarse en el diseño de los flujogramas,
cuando más uno simplemente debe plantear las actividades y lo que debe hacer
es procedimientos que faciliten estas actividades”.

238
“Limitantes en el sentido en que en ITIL en la versión 2 están muy bien descritos lo
que es entrega y soporte del servicio, es decir, lo que en la versión 3 es diseño y
operación, pero los otros procesos, no se sabe muy bien en la versión 2 como se
integran, mientras que la versión 3 los integran completamente en el ciclo de vida
con el resto de procesos organizacionales.
Lo otro es conseguir los libros de la versión 3, aquí en Colombia son muy difíciles
de encontrarlos y obtenerlos, mientras que de la versión 2 sí tenemos los libros
montados.
No había casi consultores en ITIL, lo que había antes era consultores que traían
herramientas de Help Desk, compañías que buscaban vender las herramientas y
por ende vendían ITIL, buscando que uno les compre licenciamiento”.

“Ahora hay más posibilidad de tener consultores, de hecho, contamos con un

consultor chileno que lo trajo la firma que nos provee la herramienta de help desk;
él nos estuvo asesorando en la implementación, o sea, nosotros fuimos al curso
de ITIL y nos certificamos, estuvimos hablando con diferentes firmas, explorando
qué había y una vez trabajamos sobre cuáles procesos íbamos a montar,
diseñamos la estrategia, porque hay que tener una estrategia para decir sobre
cuáles procesos empiezo; no es decir, que por este o por este, sino que uno hace
su análisis gap y de acuerdo con sus objetivos decide cuál de los procesos se va a
escoger primero. Una recomendación clara y obvia es que no se debe comenzar
con todos los procesos, sino que a partir de la definición de la estrategia defina
cuáles procesos ataca primero, por fases y a su vez dentro de cada proceso, hay
procesos muy amplios en actividad, entonces uno decide diseñar primero cierto
conjunto de actividades. Diseñar es documentar en términos del flujo de
239
actividades, de los objetivos, los KPI‟s, de las políticas, de la tabla de roles y
responsabilidades”.
“Esta es una organización de mucha tradición, nosotros tenemos procesos con

cierta madurez, como es el tema de incidentes, de versiones de software, fuimos
los primeros que tuvimos en el país un help desk, que lo queremos volver ahora
una mesa de servicios como parte de esta evolución en ITIL.
Tenemos base de conocimiento en la parte de problemas, no solamente en la

parte de errores o soluciones conocidas sino en la parte del tema de
procedimientos, instalaciones y configuraciones, todas las configuraciones de los
sistemas de la empresa los tenemos documentados. Igualmente, utilizamos
mucha documentación en los diseños de los procesos, flujos de trabajos. Sin
embargo, se está queriendo incorporar la base de conocimiento con mayor
estructuración, la herramienta sí está, pero si uno no tiene procesos no hace nada.
Utilizamos una herramienta en tiempo real de help desk que lleva mucho tiempo
trabajando con la compañía, desde el año 98. Actualmente la mesa actual es un
outsourcing donde se reciben todos los incidentes, problemas, etc. El outsourcing
es una compañía del Grupo, son quienes tienen el call center también.
Se pueden ver incidentes de alta prioridad, baja y media. Todo lo que se va

pasando lo van documentando. Si no lo pueden resolver desde la parte central lo
escalan, lo refieren a otra persona; si no lo resuelven envían a la persona móvil, el
móvil es una persona que se encuentra en sitio, para revisar los incidentes o
problemas que se le escalan. Los móviles son por cada piso, uno o tres por piso.
Es una herramienta que contiene todo, busca en la base de datos de

conocimiento, esta es por así decirlo de las Mercedes Benz en Help Desk. El
240
incidente entra, se le ingresa el impacto y la urgencia, controla los tiempos de
ingreso del incidente y resolución. Esta herramienta está habilitada por la Web, los
incidentes de los usuarios ingresan a la Web y lo registra para que la mesa de
ayuda lo resuelva. Sin embargo, si hay una línea telefónica para cuando un
usuario llame si el computador no le funciona, en caso de mayor prioridad y
dependiendo del tipo de incidente. Después de que un incidente es resuelto, lo
documenta quien lo realizó y lo cierra; con el cierre la herramienta
automáticamente genera una encuesta para el usuario, es una encuesta de
satisfacción, aunque a veces la gente no responde; es más, antes hacíamos
estadísticas con esto, ya no tanto, porque estamos buscando que el índice de
satisfacción al cliente no sea netamente de esa encuesta; con esta encuesta se da
una medición pero no de satisfacción, más sobre el nivel de respuesta
satisfactorio, lo que mide es frente a lo que las personas colocaron.
Los de mesa de ayuda cuando están solucionando el problema o incidente

ingresan a la base de datos del conocimiento y buscan las soluciones que se
dieron. Cuando se encuentra un problema o incidente que no está documentado,
la herramienta no lo ingresa, sino el encargado, para incorporarlo en la base de
conocimiento. Aunque es difícil de crear gestión del conocimiento, las personas
encargadas son quienes estudian este tipo de ingreso a la base de datos del
conocimiento, estos analizan y verifican la veracidad de lo que se requiere. No es
automático.
La satisfacción del usuario no se mide con encuestas de la mesa de servicios sino

que se hace por una encuesta contratada, se contrata una firma. Esto se hace
anualmente, por medio telefónico. Esta es la que dice cómo nos encontramos y
cómo es la satisfacción de nuestros clientes y usuarios.
Los gestores de la mesa de servicios son quienes estudian si un incidente

recurrente es un problema con base en el análisis de las gráficas que genera la
241
herramienta. Aunque dice a los de soporte para que lo abran, la gestión de
problemas es difícil de poner en marcha.
Hoy nosotros estamos montando los procesos de niveles de servicio, incidentes,

problemas, configuración, disponibilidad y cambios.
La herramienta también posee el registro de solicitudes; muchas veces la

discusión es por los cambios de usuario y password, si es incidente o solicitud.
Esta es una herramienta de tipo framework, es decir, un conjunto que cubre varios
procesos, incidentes, requerimientos, cambios, base de datos de configuración,
etc.
Para disponibilidad tenemos otra herramienta, CA Spectrum, para la parte de

medición de disponibilidad; con esta se hace un diseño de servicios, con las
aplicaciones y componentes de éstas y con toda la configuración en general. Con
esto, se lleva a otra herramienta que muestra el nivel de servicios”.
“Para mí ITIL es el saber ser de toda organización de tecnología, informática y de

las proveedoras de servicios, si no creo que están condenadas a desaparecer.
ITIL no está hecho para organizaciones pequeñas; la idea es que sea utilizado por
compañías grandes, porque en una compañía pequeña esto implica una serie de
disciplinas, donde hay que capacitar gente, la capacitación no es barata, implica la
asignación de recursos, no es para cualquier compañía meterse en ese proceso”.

toma el ciclo de vida del servicio como algo más dinámico, donde cada una
242
de las etapas interactúa con la demás para garantizar la calidad del
“Vamos en la versión 2, nosotros aún no hemos empezado a implementar versión

3 porque la mejor práctica es acabar de implementar la versión 2, y al terminar esa
fase comienzas a ver qué actualización le haces conforme con la versión 3. Por
ejemplo, nosotros vamos a hacer una actualización en versión 2, que estaban
requerimientos de servicios, incidentes y problemas juntos como un solo proceso;
en cambio, en versión 3 ya está separado, entonces lo vamos a separar. En la
versión 2 uno produce un catálogo de servicios, en la versión 3 se produce el
portafolio de servicios, que tienen que ver más con componentes de mercadeo,
etc.; hoy la definición del catálogo es más técnica, mientras el portafolio es de tipo
más comercial”.

“Porque creamos el catálogo a partir de mirar la cadena de valor del negocio y en

la cadena de valor del negocio, vamos mapeando los sistemas de información y la
infraestructura tecnológica. O sea, nosotros partimos siempre de la cadena de
valor del negocio y los objetivos y metas a los que el negocio quiere llegar. Es
parte de los procesos del negocio, se hace un descubrimiento de los servicios a
243
partir de software y hardware, se van armando componentes, hasta las personas
que intervienen. El catálogo es un proceso de descubrimiento, con una serie de
prácticas y tecnologías”.
“Acuérdese que uno no hace todos los procesos al tiempo, del diseño nosotros
estamos tomando la parte de disponibilidad, para definir cuál es el nivel de
disponibilidad de cada uno de los servicios”.

“Hoy tenemos el proceso de gestión de cambios, que nos está ayudando con la
implementación de esta parte y tenemos para la parte de software el proceso de
versiones de software, digamos es un proceso que nos controla, todavía falta
madurarlo más, sin embargo aún no lo estamos actualizando.
Para cambios, se creó el comité de cambios y una forma de cambios, con esto
cuando alguien va a llevar algo a producción, se elabora un RFC y se envía al
gestor de cambios, quien lo completa y mira su viabilidad, si no lo devuelve y
justifica el por qué. Si lo aprueba lo remite al Comité de Cambios, que es todo los
jueves. Todas las documentaciones de cambios se realizan por el gestor de
cambios, pero queremos hacer automáticamente. También poseemos flujos de
244
documentos para hacer cambios, que es otro tipo de cambio, es decir, cómo se
cambia tal cosa”.

“Por eso tenemos el manejo de versiones, con toda la parte de versiones, estamos
haciendo esa parte de nuevos elementos que ingresan a producción, o sea,
versiones que nosotros trabajamos en la parte de software.
La parte de gestión de aplicaciones es un proceso SCM que controla la entrega de

las aplicaciones para producción, que trabaja mucho con liberación y despliegue
de los servicios”.

servicios de TI para actualizarlo de acuerdo con las necesidades del
de mejora continua?
“Lo que hacemos es que estamos montando el modelo operativo, que es

simplemente recoger los indicadores de los distintos procesos, hacer un análisis
de esos indicadores y su comportamiento frente a los servicios y los acuerdos de
nivel de servicios y encontrar dónde hay que hacer mejoras, ya sea, en el servicio
o a nivel del proceso. Aquí se llevan todas las ideas de mejoramiento, para
mantener un servicio de calidad, haciendo el plan de mejora continua”.
245
“Primero que consiga apoyo de la alta gerencia, además que tenga claridad de la
razón de este cambio y los jefes directivos de sistemas.
Segundo, entender que ITIL es un proceso de cambio organizacional; si no está

claro de lo que hace ITIL y cree que solamente es comprar una herramienta de
help desk o de documentar unos procesos, entonces no se meta, porque esto es
una cosa de cambio, si no las mejoras son muy bajas y las inversiones pueden ser
muy altas. Lo que hay que hacer es meter capacitación, formar gente en ITIL, no
es que me dio por leer ITIL y ya sé cómo implementarlo”.
“Casi no hay, hoy las firmas fuertes que proveen consultoría de servicios en ITIL
están casi todas por fuera del país; entonces, se hace a través de contratos con
distribuidores locales; por ejemplo, Intergrupo va entrar a trabajar con una firma
llamada Pink Elephant, que es una firma muy poderosa en ITIL, CDI que trabaja
con otra firma mexicana con FOX IT, HP, ITSM, Microsoft Operation Framework,
esos son los jugadores que tenemos ahora”.
246
Presta los servicios de planeación y coordinación de la operación de los recursos

del Sistema Interconectado Nacional y de administración del sistema de
intercambios comerciales de energía eléctrica en el Mercado Mayorista, además
se encarga de la liquidación y administración de los cargos por uso de las redes
de los sistemas nacionales y latinoamericanos.
La entrevista fue realizada a Jorge Ignacio Estrada Naranjo, quien hace parte del
equipo de administración de tecnología y tiene a cargo los proyectos de mejores
prácticas, y a Mariana Luján Sansón, Practicante de Ingeniería de Sistemas, quien
apoya el proyecto de implementación de ITIL en el tema de gestión de
liberaciones.
Según Mariana Luján: “la empresa es la administradora del mercado mayorista

energético del país, somos quienes administramos la energía, gestionamos el área
de Colombia, la interconexión con Ecuador que actualmente está activa, tenemos
interconexión con Venezuela aunque no está activa, tenemos conexión en el Perú,
en Brasil y estamos presentes en República Dominicana.
Somos los que manejamos el mercado, tenemos todas las transacciones con el
mercado regulado con la comisión de energía y gas de Colombia y con el mercado
no regulado, que son consultorías, asesorías, etc.”

día 24 de junio de 2008, a las 9:00 AM en las instalaciones de la empresa en su
sede Medellín.
247
implementando?
“Venimos trabajando ITIL desde hace un año o año y medio, aproximadamente

desde finales de 2006. Y por qué, porque digamos que es claro que en la industria
se está trabajando todo el tema de mejores prácticas y dada la problemática
nuestra en el interior del área de tecnología e informática con el tema de procesos,
vimos la necesidad de mejorar en muchos temas con las mejores prácticas que
ITIL propone. Entonces, básicamente fue por la necesidad de implantar mejores
prácticas con el objetivo que nos ayuden en los procesos del día a día.
No hay un proyecto específico, hace parte de iniciativas de proyectos declarados

en la organización de implementación de mejores prácticas, CMMI, ITIL, COBIT,
ISO, PMI, etc. ITIL es una más de las mejores prácticas que queremos
implementar, simplemente, estamos viendo en qué tenemos dificultades, vemos
de qué tipo son, qué hay, y respecto a lo que haya, tomamos lo mejor”.

del negocio?
“Básicamente esta es una empresa de conocimiento y tecnología, está claro que

para poder ser exitosos en la estrategia del negocio requerimos tener la tecnología
de forma estandarizada. ¿Cómo la estandarizamos? Con mejores prácticas.
También la empresa tiene un carácter internacional, y la estrategia del negocio es
ser una empresa con negocios en el exterior, entonces con el fin de mostrarse
afuera, es primordial estar estandarizado con prácticas internacionales. Es un
tema estratégico”.
248
“La dirección de gestión tecnológica, es una dirección que depende directamente
de la gerencia general y contamos con su apoyo. Para que este tema sea exitoso,
obviamente se requiere compromiso de la alta gerencia, no puede ser un tema
que venga aislado, los directivos del área de tecnología deben estar
comprometidos con él. En nuestro caso, el director está comprometido con el
tema, sabe que es importante, le apuesta al tema y asigna los recursos y personal.
Por esto no es solo un tema tecnológico sino un tema de negocio, entonces
requiere implementar cambios, cambios culturales, presupuesto, capacitación,
entonces, es un proyecto que debe venir apoyado desde la alta gerencia”.
4. ¿Cómo han sido el proceso de implementación y puesta en marcha, o cómo

lo hicieron?
“Implementamos una estrategia, digamos que la gente de tecnología comenzó a

asistir a capacitaciones, conocimos sobre ITIL, hasta dónde se aplica, por qué es
bueno. Luego comenzamos a escribir procedimientos relacionados con las
prácticas de ITIL, porque como ITIL es un modelo de procesos tengo que
adaptarlo a mi organización, no puedo coger ITIL y copiarlo e implantarlo, primero
lo tomo y lo adapto a mi organización; entonces, lo que hicimos fue conocer sobre
el tema y empezar a trabajar con esos elementos; afortunadamente tenemos una
coyuntura y es con el tema de ISO, aprovechamos la organización de nuestros
procesos con base en lo que decía ITIL, tuvimos suerte en ese tema porque
estábamos precisamente en la fase de organizar los procesos, entonces le
metimos todo el tema de ITIL de una vez. Pero también empezamos de abajo
hacia arriba, internamente empezamos a hacer los procesos con base en la mejor
práctica de ITIL. Es un tema iterativo, no es fácil porque insisto, involucra mucho
tema cultural de la organización, cambia la forma de trabajar, la forma de pensar,
no se piensa tanto en la tecnología, sino en los servicios hacia el cliente. Este es
un tema que tiene continuidad al interior de la organización, además de eso
249
contamos con una consultoría externa para tratar de formalizar más el
procedimiento. O sea, empezamos internamente y con la consultoría externa
vamos a mirar más a fondo temas de ITIL, de gestión de cambios, de solicitudes,
liberaciones, gestión de la configuración, pero cuando el consultor venga y esté
trabajando con nosotros, tendrá una base de la cual partir; no es que el consultor
empiece desde cero, sino que encuentra algo que ya está estructurado y
comenzamos nuevamente otra iteración sobre lo que hay para seguirlo mejorando.
Entonces, fue un tema interno pero también contamos con asesoría externa,
primero empezamos nosotros, específicamente para los temas de mesa de ayuda,
gestión de incidentes, problemas, liberaciones, los procesos los hemos venido
haciendo todos internamente, pero en poco tiempo tendremos un consultor
externo, que nos va a revisar los procesos y a seguirlos mejorando. Por eso, este
es un tema que también involucra recursos. Con las ayudas externas se hace
mucho más formal, pero no es un proceso que termine y entonces me voy, sino
que es un proceso de mejora continua, hay que mirar en qué estamos, ver la
brecha de lo que se debe hacer y lo que tengo, e irla cubriendo. Los procesos de
incidentes, problemas, cambios y los que tenemos implementados no están
escritos sobre piedra, aunque tenemos mucho por hacer ahí, todavía tenemos
brechas que hay que cubrir.
Lo que hicimos con cada proceso es evaluar qué es lo que queremos, qué es lo
que dice ITIL, qué queremos hacer con base en la mejor práctica y qué es lo que
estamos haciendo; entonces, empezamos a mirar primero cuáles son las
diferencias que hay ahí y comenzamos a trabajar sobre las brechas.
Además como somos certificados ISO, tenemos los procesos bien documentados
y definidos, miramos qué tenemos y qué dice la práctica, tomamos en cuenta
todos los elementos, cogemos cosas que ITIL llama a y que aquí en la empresa
llamamos b, pero en el fondo son lo mismo. Hacemos un paralelo con lo que
250
tenemos y lo que propone ITIL, pues hay que hacer lo que sirve para la
organización. Es decir, todo lo que tengo en la organización, cómo lo enriquezco
con la mejor práctica y cómo lo llevo a esa mejor práctica. Hay muchos elementos
que los teníamos pero no sabíamos cómo se llamaban en ITIL”.

“Digamos, en la teoría de ITIL uno puede recitar lo que dice la teoría, por qué es
bueno ITIL y es cierto, uno lo puede comprobar. Lo importante es llevar el nivel de
abstracción de lo que es la TI, una cosa es uno pensar en servidores, BD, en
PC‟s, redes, y otra cosa diferente es pensar en servicios; yo creo que esta es una
gran ventaja, cambia la concepción de lo que es la tecnología informática, es
pensar en un servicio, más que en un servidor. Yo no le voy a decir al usuario que
voy a bajar el servidor 30, no, voy a quitar el servicio. Lo que yo rescato es
cambiar la forma de pensar en la tecnología, sino en servicios.
Otro beneficio es que nos ha permitido tener mucho más control de los servicios,
pensar más en la gestión de tecnología, que en apagar incendios, que es un
problema muy común hoy en día en muchas organizaciones, nos mantenemos
apagando incendios, nos quedamos en el día a día, apagando otro y otro, y vuelvo
y lo apago, entonces salir de ese nivel de detalle tan bajo, y pensar un poquito
más en cómo las TI apoyan la organización, igual hay que seguir apagando
incendios, pero cómo hacer para que no se sigan presentando, nos ha permitido
pensar más a nivel de negocio, controlar más los servicios, definir los servicios,
qué servicios estoy prestando, obviamente seguir en el día a día apagando el
incendio, pero con un nivel de abstracción más alto, empezar a mirar en lo que yo
hago allá, sacar estadísticas, cada cuanto sucede, por qué se hace, por qué se
repite, cómo hago para que no se repita, cómo atiendo el incidente, cuál es el flujo
251
para que tenga un escalamiento adecuado. Entonces, permite pensar más en
procesos y no tanto en la complejidad del día a día”.
“Un riesgo muy importante es el cambio cultural, los procesos no se llevan a feliz
término por problemas culturales, porque la gente no quiere, esto pasa mucho;
cuando la gente se obliga a tener un único punto de contacto, es difícil; las
personas están acostumbradas muchas veces a llamar a alguien del área porque
los atiende muy bien. Con ITIL se deben seguir procedimientos, porque no son
sólo dos clientes, hay muchos clientes para atender llamando al mismo tiempo. En
conclusión, el riesgo es que la organización no acepte este estilo de trabajo. Este
riesgo se minimiza contando con el apoyo de la alta gerencia, porque si es un
tema estratégico para la empresa, la gente se adapta a estos cambios y le toca
montarse al bus.
Otro riesgo es que las personas que lo implementan crean que es un tema que se
escribió y funcionó y listo, no, este es un proceso adaptativo con grandes cambios
que implican mucho estudio y hay que tratar de retroalimentarlo día a día. La idea
es ir madurando en los procesos, versionarlos y actualizarlos”.

“Aún no estamos en la capacidad y madurez de decirlo porque apenas vamos en

proceso de aprendizaje, empezando, a pesar de que tenemos varios procesos
montados, todavía nos falta mucho tema por cortar ahí, entonces no me siento
como en capacidad de decir, a ITIL le falta esto, o no es bueno porque está débil
en esto, aún no estamos en ese nivel de madurez para calificar o descalificar algo.
252
Por ahora nos ha ido bien, todas las mejores prácticas que utilizamos en la
compañía se van complementando, tenemos CMMI, ITIL, ISO, etc.
Limitantes tampoco, las limitantes las coloca uno, una limitante es más cómo
aplico la práctica a la organización; ese es el punto importante, ahí es donde yo
limito las cosas. Hay prácticas que de pronto ITIL dice hágalas así, pero por la
cultura y la gente no se pueden hacer tal cual ITIL lo dice, entonces la idea es
buscar cómo cumplir esa práctica que es necesario hacerla, buscar alternativas y
opciones”.

“Ya tenemos asesoría externa”.
“Este es un tema que va ligado con las herramientas, no sólo se puede trabajar en
Excel o Word; claramente, si no se tienen herramientas tecnológicas, es difícil
llevarlo a cabo. Nosotros básicamente contamos con la mesa de ayuda, gestión de
incidentes y problemas, con la herramienta Service Center, es una herramienta
impuesta por nuestro administrador de plataforma que es Unisys, es la empresa
proveedora de todo el grupo, dando soporte a las plataformas tecnológicas; ellos
manejan internamente el esquema de ITIL, pero nosotros lo manejamos hacia la
organización. Cuando implementamos todo el tema de ITIL, nos tocó alinearnos a
esa herramienta que ellos manejaban.
La herramienta Service Center tiene falencias obviamente, nos hemos dado

cuenta que le falta interacción con el tema de liberaciones, la gestión de la
configuración. La idea es que para tener todo ligado se requiere la base de datos
253
de la configuración, es decir, gestión de la configuración y es de allí de donde
todas las personas se alimentan.
Venimos haciendo el trabajo de mirar herramientas, para tener una herramienta

integrada que dé soporte a todas las prácticas de ITIL.
Para el manejo de versiones tenemos Visual SourceSafe que es de Microsoft, y

también trabajamos aún con hojas de Excel, tenemos una bitácora de cambios,
control de los cambios; como les decía, ahora estamos en una etapa de análisis,
de verificación.
En cuanto a la gestión de disponibilidad, Unisys maneja este rol, ellos saben

cuándo un servidor está caído, etc.
No tenemos una base de datos de errores conocidos a nivel de aplicativo, hay

aplicativos que tienen mucha información, otras poca; pero en general no es muy
madura. El propietario de cada servicio en cambio, tiene su propia información y
documentación.
La herramienta no debe ser la limitante. La idea es hacer procesos”.
“Yo diría que cualquier empresa lo puede poner en marcha, no es muy exclusivo
para una empresa específica. Lo que sucede es que es un tema que tiene que ver
con la estrategia de la compañía, es decir, si la compañía considera que la
tecnología es parte de su función del negocio y objetivos, sería obviamente un
buen apoyo.
Si no es una empresa donde la tecnología esté en el primer nivel, pues obvio que
le van a decir, eso para qué me sirve, o si los costos son muy caros qué
254
resultados aportan. Es un tema de estrategia, es decir, si yo quiero que mi
empresa esté apalancada con la tecnología informática, tengo que implementar
mejores prácticas.
Insisto, lo puede hacer cualquier empresa, pero que valore la tecnología como
estratégica para la compañía”.

toma el ciclo de vida del servicio como algo más dinámico, donde cada
una de las etapas interactúa con la demás para garantizar la calidad del
“Partimos de lo que tenemos en la versión 2 y con eso estamos trabajando. Por

ejemplo, con el tema de incidentes en la versión 3 hay cambios, no son tan
profundos, pero aún no hemos llegado hasta ahí, trabajamos con la versión 2 en
incidentes, problemas y cambios. Pero queremos ir actualizando varios procesos a
la versión 3”.

255
“Primero tenemos que identificar cuáles son los servicios que ofrecemos, por ahí
empezamos nosotros, -entregamos esto y soportamos aquello, ofrecemos bases
de datos, servidores, identificamos una lista básica de servicios, tenemos soporte
y mantenimiento a las aplicaciones, etc.- La idea es identificar cual es el servicio
que yo le presto a la organización, para poder saber cómo prestarlo, esa es la
clave del tema. A veces da como resultado que hay cosas que no son un servicio,
además se detectan cosas que uno está haciendo que no debería hacer; esto es
lo que dicen los estudios, la gente de TI se enfoca en cosas que no se deben
atender, mientras que lo importante del negocio no se atiende en el nivel
requerido.
La identificación de los servicios no es un tema en el que partimos desde cero, ya

teníamos una infraestructura, unos procesos, etc. Fue fácil identificar que
hacíamos y poner en marcha los procesos y servicios.
Los servicios se estructuran de acuerdo con lo que la organización y la estrategia

requieren, haciendo un análisis sobre qué le doy a mis clientes y eso que le doy
cómo lo soporto internamente.
A los clientes se les ofrece un portafolio de servicios, procedimientos para esos

servicios. Para poder saber cuáles son los niveles de servicio es necesario
organizarse para ver todo lo que se tiene, esa es la clave”.
“Basados en las mejores prácticas de ITIL, tratando de atender los incidentes de

acuerdo con el impacto y la urgencia, pero verificando que no se repitan, creando
inteligencia sobre ellos.
256
Insisto ver la mejor práctica, cómo estoy y cómo cerrar la brecha. Nosotros lo
enfocamos mucho más en la versión 2, pues esta habla más de procesos y no de
etapas, miramos qué hay para cada uno y empezamos a implementar”.

“Tener el apoyo de la alta gerencia, ir construyendo el procedimiento e irlo

divulgando, primero se monta el procedimiento en papel, se va estudiando y se
formaliza, con los usuarios, poniéndolo en práctica con todos los involucrados en
la organización, la idea es mantener la divulgación y tratar de mejorarlo cada vez
más. Como somos ISO, en cada proceso definido hay indicadores y evolución
para cumplir con el PHVA, por tanto también se verifica en el tiempo.
Tenemos el proceso de gestión de cambios definido por ITIL, adaptado a nuestra

organización, básicamente, hay tres tipos de cambios, hay cambios por incidentes
o cambios programados por proyectos o aplicativos, estos cambios no ingresan a
la mesa de ayuda porque no son producto de un incidente. Los cambios por
incidentes, ingresan por la mesa de ayuda y se da una resolución temporal, los
hace un nivel tres o nivel dos. Hay cambios por incidentes programados, cambios
al software que van a un comité de compras, donde se estudia y analiza, hasta
que se resuelve; hay un procedimiento completo para esto”.

257
“Aquí cada proceso tiene un responsable, encargado de mantener y verificar el
proceso. Tratamos de llevar los mayores indicadores para los procesos, es decir,
para incidentes, cuántos incidentes se han recibido, etc. Utilizamos y verificamos
qué está pasando al interior del proceso, específicamente sobre los
procedimientos viendo cómo se mejora, también medimos al usuario final para
observar qué está percibiendo del servicio, cómo lo ve, qué posibles fallas o
mejoras encuentra, mediamos su satisfacción. Buscamos medirlo interna y
externamente para tratar de ver que dice el cliente y mantener la
retroalimentación, también verificamos los servicios que no son atendidos
formalmente en la gestión de servicios de la compañía y tratamos de formalizarlos,
llegando a un acuerdo con el cliente, para satisfacer lo que está esperando en ese
servicio. Con esto tratamos de cerrar las brechas, para llegar a los acuerdos con
los usuarios y los clientes; entonces, de acuerdo con lo que ellos digan, se
concreta el soporte y la entrega efectiva del servicio”.

servicios de TI para actualizarlo de acuerdo con las necesidades del
de mejora continua?
“Voy a poner un ejemplo, con eso respondo el tema de fondo. Cuando

empezamos con tema de los niveles de servicio y los servicios, nos encontramos
con un aplicativo que es muy crítico; cuando sucede un incidente en este
aplicativo, se tiene que correr a resolverlo, porque si no, el negocio tendría
problemas, entonces, lo que se hace es implementar un esquema general que
sirva para el aplicativo, de manera que si ocurre un incidente para ese aplicativo
tenemos quien lo atienda de manera inmediata, porque si no se hace
puntualmente, el cliente se empieza a sentir mal atendido.
258
En este mismo esquema, si un usuario comienza a quejarse porque no le atienden
las llamadas o se va a quien no debe ser, entonces, en este momento actúa la
mejora continua, -venga estudiemos y miremos, qué es lo que usted está pidiendo
y qué podemos hacer para resolver su pedido-, luego, si es crítico, se investiga y
se lleva a un nivel más alto, a la dirección gerencial y de acuerdo con la respuesta
se da o no.
Es decir, siempre se está mirando qué es lo qué el cliente piensa, qué siente,
cuándo tiene disparidad de criterios, por qué piensa que está mal atendido, por
qué cree que algo no es efectivo. Para ver entonces cómo mejorarlo, es parte del
PHVA, evalúo y tomo información de primera mano, para mejorar el tema. Lo
principal es que el usuario final sienta que hay alguien del otro lado tratando de
resolver todos los problemas; sin embargo, no cosas imposibles, detallar costos,
presupuestos, para llegar a un común acuerdo de lo que el cliente requiere. Al
principio se va a los grupos primarios de la gerencia, preguntando e indagando
sobre los servicios que tienen a cargo, verificando la satisfacción de ellos.
Entonces, se comienzan a estudiar datos y hechos de lo que el cliente quiere,
siempre que sea objetivo, pues si no lo es se rechaza. Hay que trabajar
objetivamente, no con base en lo que un grupo de personas diga. Luego cuando
hay casos puntuales, nos reunimos con la mesa de servicios para sacarlos
adelante y estudiar lo que pasa con cada uno”.
“Primero, que esté convencida que la mejor práctica le va a traer mejoras a la

organización; este es un tema también de convencimiento, no se deben
implementar cosas que no se conozca o que se tengan dudas sobre si esto
definitivamente va ayudar o no. La idea es que se esté totalmente convencido que
esa mejor práctica va ayudar a su situación actual.
259
Segundo, que haya apoyo de la alta dirección, es fundamental para montar
esquemas de este tipo.
Tercer punto, tener capacidad de llevar a cabo el proyecto con su

presupuestación”.
“Voy hablar en general, nuestra industria todavía no está muy montada en este
tema de ITIL, pero al menos uno sabe que ya hay empresas que van por el
camino de ITIL y que están trabajando. Pero yo creo que en general, todavía a
nuestros proveedores les falta mucho camino por recorrer en los temas de ITIL”.
260
MODELO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE ITIL
Con las entrevistas realizadas en varias empresas de la ciudad, se confirmó que

debido al grado de complejidad y detalle de ITIL, las organizaciones lo adaptan de
acuerdo con sus necesidades, es decir, no se utilizan todos los procesos
propuestos, muchas veces usan los que consideran más importantes, que podrían
agregar más valor o mejorar la prestación de los servicios.
En este modelo se tomaron los aspectos comunes observados en las

organizaciones entrevistadas y otros que se consideraron vitales para la
implementación de ITIL, presentándolos en el orden que se consideró más
conveniente. Sin embargo, si en el momento de seguir esta guía en una
organización se encuentra que hay otros aspectos que se deben agregar, se
puede hacer, al igual que ITIL este modelo no es estricto, es decir, si alguna
organización determina que se deben agregar o quitar elementos, lo puede hacer,
debido a que todas las organizaciones se comportan de formas diferentes.
El modelo de la figura 7.1. se presenta en cinco pasos o etapas secuenciales; sin

embargo, se puede observar mediante las flechas que cada etapa se relaciona
con las demás; esta aclaración es importante porque indica que el modelo no es
lineal y que no se puede considerar cada etapa como algo independiente, sino que
se involucra con las demás. Por ejemplo, no se pueden tomar decisiones
estratégicas sin antes haber observado la operación de los servicios, tomado
mediciones y determinado los aspectos a mejorar; después de decidir las
estrategias se diseñan y construyen los nuevos servicios o los cambios a los
servicios actuales, y posteriormente se llevan a un ambiente de producción, se
evalúa su operación para aplicar si es necesario mejoras a los mismos. Como se
puede ver en el ejemplo, todas las etapas se relacionan entre sí y es por esta
razón que se presentan las formas de estrella en el interior y la de pentágono en el
261
exterior; de esta forma según la geometría, un eje o etapa del modelo se
interconecta con todos los demás.
Figura 7.1. Modelo para la implementación de ITIL en organizaciones colombianas.
Fuente: Realizado por Carolina Orozco y Mauricio Valencia.
Una vez que se decide implementar ITIL para mejorar la gestión de servicios de
TI, se recomienda llevar a cabo los siguientes pasos para su puesta en marcha:
Siempre, antes de implementar una de las prácticas que propone ITIL es

necesario evaluar qué es lo que se está realizando actualmente y determinar qué
cambios se deben realizar en los procesos para poder aplicar estas prácticas
exitosamente. Este paso se ve representado en la figura 7.1. Mediante los ojos en
cada una de las etapas, si se entra en detalle en cada una de ellas, de igual forma
262
se debe evaluar la práctica existente, la práctica propuesta y los pasos necesarios
para llegar a ésta.
1. ESTRATEGIA DEL SERVICIO
En la etapa estrategia del servicio se busca verificar y acoplar los servicios de TI

con los procesos del negocio, con el fin de obtener un mayor valor agregado a la
organización. Se recomienda seguir los siguientes pasos:
1. Evaluar estratégicamente
La evaluación estratégica es vital para cualquier negocio y empresa que

desee poner en marcha las mejores prácticas de ITIL, puesto que es el
paso encargado de valorar cómo se encuentra la organización en la gestión
de los servicios de TI que presta, es decir, verificar cuáles son los servicios
que se están facilitando y si realmente generan la ventaja que el negocio
requiere para funcionar efectivamente.
Evaluar de forma estratégica busca que las organizaciones revisen los

servicios de TI y verifiquen que éstos se encuentran realmente alineados
con las estrategias, metas, retos y objetivos del negocio. Entonces, muchas
empresas al utilizarla impulsan diferentes métodos de valoración y
verificación de la madurez de los servicios y el negocio.
La idea es que el negocio estudie cada uno de los procesos y servicios que
generan valor a la cadena organizacional, realizando con ellos lo siguiente:
1. Listar los principales procesos y los servicios que se prestan a cada

proceso de la empresa, con sus respectivas descripciones, equipos
de trabajo relacionados, objetivos, entradas y salidas.
263
2. Para cada uno de los procesos y servicios listados anteriormente, se
debe verificar y detallar el grado de importancia en la organización.
3. Ordenar la lista de los procesos y servicios, de acuerdo con el grado
de importancia y vitalidad para el negocio.
4. Verificar si los servicios de TI son realmente servicios bien definidos,
que cumplen con una estructura de servicios, no de procedimientos.
En caso de encontrar servicios mal definidos, se deben estructurar
bien, de acuerdo con la normatividad que propone ITIL; para hacerlo,
referirse al marco teórico.
5. Listar los objetivos, estrategias y metas del negocio, con el fin de
poder visualizar de forma eficiente qué hace el negocio y a dónde
quiere llegar.
6. Verificar el cumplimiento de los procesos y servicios, de acuerdo con
lo que el negocio desea en sus metas y objetivos. Detallar el grado
de cumplimiento, el cual puede ser hecho en forma porcentual o
cualitativa.
7. Identificar cuáles de los procesos y servicios no están cumpliendo las
metas y objetivos del negocio y medir en qué grado no lo está
haciendo.
8. Detallar los puntos críticos para cada proceso y servicio que no
cumple con los objetivos que el negocio desea.
9. Generar un informe con todos los detalles encontrados en cada
proceso y servicios del negocio. Se sugiere resumir en una tabla que
posea qué aspectos se cumplen, cuáles no cumplen, el grado de
importancia y resto de detalles encontrados.
10. Hacer conclusiones sobre cada uno de los procesos y servicios en la
empresa, de acuerdo con lo encontrado.
264
11. Identificar las principales fortalezas y oportunidades actuales y
futuras sobre los procesos y servicios, respecto a lo que el negocio
posee.
12. Estudiar e investigar la manera de cómo aprovechar estas
oportunidades que se presentan en la gestión de servicios, en cada
proceso y servicio.
13. Estudiar e investigar la forma sobre cómo se pueden mejorar las
falencias que posee la compañía con respecto a los procesos y
servicios.
Con esta serie de pasos se obtiene una verdadera evaluación estratégica

para los procesos y servicios que posee actualmente el negocio. Entonces,
al realizar este informe detallado, el personal interesado en la gestión tiene
la capacidad y veracidad de demostrar cuál es el estado actual en el que se
encuentra la compañía con respecto a la gestión de servicios de TI,
resaltando específicamente el conjunto de puntos críticos que no se están
llevando a cabo de forma eficiente y efectiva, además teniendo presente
qué es lo que hace falta para mejorar completamente cada uno de los
procesos y qué servicios adicionales se requiere para entregar un servicio
de mejor calidad.
2. Crear el borrador del catálogo de servicios.
Con el informe resultado de la evaluación estratégica se tiene la capacidad

de implementar el catálogo de servicio, este es un documento que contiene
una lista de los servicios que la empresa posee actualmente, es decir, son
los servicios de TI que ofrece la empresa y aquellos que hacen falta para
una efectiva gestión de servicios.
265
La realización del catálogo de servicios es realmente simple, se trata de
listar de manera detallada los servicios de TI en forma ordenada, de
acuerdo con la importancia de estos para el negocio, buscando
formalizarlos. En el catálogo de servicios se ingresa cada servicio, con una
definición del servicio, el estado del servicio, el grado de cumplimiento, el
costo aproximado del servicio, las herramientas tecnológicas que utiliza, el
proceso al que pertenece y los procedimientos que ejecuta. Además, en el
catálogo de servicio de igual forma se ingresan los servicios que se
requieren a futuro, es decir, los servicios de TI que faltan. Estos servicios
que se necesitan se deben ingresar al catálogo haciendo el mismo
procedimiento anterior y añadiendo la importancia de ponerlo a funcionar en
el futuro, con un estudio breve que es resultado de la evaluación
estratégica. Antes de ingresar los servicios al catálogo de servicios es
necesario revisar nuevamente si los servicios están bien definidos como
servicios, no como procedimientos, con el fin de no tener confusiones
posteriores en la implementación del catálogo. En caso de no tenerlos bien
definidos, la idea es volver a redefinirlos y comenzar nuevamente el
modelo.
El catálogo de servicios deberá ser actualizado al menos una vez en el año,

puesto que los servicios de TI pueden modificarse o cambiarse en el
tiempo, esto permite, saber en cualquier momento cuáles son los servicios
actuales que posee la empresa, cuáles se han reemplazado y cuáles hacen
falta.
Actualmente, muchas organizaciones que están implementando las mejores

prácticas de ITIL evalúan estratégicamente y realizan catálogos con todos
los servicios que brinda la empresa, no sólo los servicios tecnológicos, sino
toda clase de servicios.
266
3. Valorar los servicios
Teniendo los servicios en un catálogo con sus respectivas descripciones

generales, se debe medir el valor de cada servicio para el negocio. Se trata
entonces de seleccionar servicio por servicio, estudiarlo y posteriormente
detallar para cada uno, cuál es el valor que agrega en la compañía o a la
cadena de valor, qué hace que sea tan importante, verificar si el costo de
los servicio es razonable para el valor que genera al negocio, resaltar los
puntos fundamentales de valor, es decir, por qué le da valor al negocio.
Con la información anterior, se hace un análisis sobre cuáles son los

servicios que generan mayor valor al negocio, que podrá incluirse ya sea en
el catálogo del servicio o en otro documento. Puede ser una tabla resumen
con el nivel de valor que brinda cada servicio, ordenada de forma
cronológica de acuerdo con el valor para el negocio y el detalle completo,
específicamente, los puntos de valor, la importancia del valor, el costo del
servicio vs el valor en la organización, etc.
4. Crear el borrador del portafolio de servicios.
Como resultado de la implementación y las conclusiones de la evaluación

estratégica, el catálogo y la valoración de los servicios de TI, se prosigue
con la implementación del portafolio de servicios.
El portafolio de servicios es un documento no muy largo, bien conciso, que

demuestra la importancia de ejecutar y visualizar la viabilidad del proyecto.
La idea es hacer un formato que muestre la siguiente información sobre el
proyecto: Descripción general del proyecto de implementación de ITIL para
la empresa, los objetivos del proyecto, tanto general como específicos, el
alcance, los beneficios de ejecutarlo, los riesgos actuales y futuros, un
267
análisis DOFA del proyecto, especificar el equipo encargado de la
implementación junto con los costos de cada rol, describir las prioridades y
urgencias sobre procesos y servicios, realizar una gestión financiera
general y detalladas para cada tipo de servicio, además incluir la forma
cómo la implementación y ejecución del proyecto se alinea con los objetivos
y metas del negocio.
Con el portafolio de servicios, la base primordial es utilizar la capacidad de

convencimiento de que el proyecto es realmente muy importante para la
generación de valor al negocio, vender un presupuesto de implementación
razonable a la compañía, hacer una verdadera relación sobre lo que está
pasando actualmente sin ITIL y lo que pasará al implementar ITIL en la
organización, todo esto genera que la empresa se decida a implementarlo
más rápidamente para mejorar la calidad de la entrega y soporte de los
servicios de TI. Lo importante es que el escrito del portafolio sea bien
redactado y legible, no tenga inconsistencias ni incoherencias y proponga
un nuevo enfoque de trabajo que satisfaga las expectativas de la gestión de
servicios de TI en el negocio para el corto, mediano y largo plazo.
5. Presentar el borrador del portafolio y el catálogo de servicios a la gerencia

general y los directivos de la organización.
Para impulsar y desarrollar un proyecto de ITIL en una organización se

debe contar en primera medida con el apoyo de la alta dirección de la
compañía. Porque ITIL no puede ejecutarse solo ni aisladamente, requiere
del estudio, actualización, modificación y mejora de muchos procesos de la
gestión del negocio, que sinceramente, sin el apoyo de la gerencia no
tendría ninguna validez. Además, necesita de inversión en gestión humana,
documentación y herramientas para poder entregar y soportar los servicios
268
tecnológicos efectivamente, cumpliendo con las mejores prácticas
propuestas.
Entonces, el personal responsable de la implementación y puesta en

marcha del proyecto deberá entregar a la alta gerencia y la gerencia de
informática, sistemas o TI, los borradores del catálogo y el portafolio de
servicios, para mostrar la importancia de implementarlo en la organización.
Los dos documentos no sólo son entregados, se deben “vender”, mostrar,
explicar, promover, presentar, aclarar y sustentar. Lógicamente, primero
debe llevarse ante la gerencia de TI, para que esta se encargue de
estudiarlo, visualizarlo, entenderlo, tomarlo, seguirlo, investigarlo, costearlo,
y luego será puesto ante la alta gerencia para que igualmente hagan su
análisis respectivo. Ambos modifican, indagan, buscan la veracidad del
proyecto y con esto, se lleva a revisión final por parte de la gerencia de TI
para que sea puesto en ejecución.
En caso de ser aprobado, se deben realizar las modificaciones de los

borradores del catálogo y portafolio, propuestas por la gerencia general y la
gerencia de TI.
Si no es aprobado, se tienen dos documentos con un conocimiento muy alto

de los servicios tecnológicos de la empresa y un orden importante que
posteriormente servirá como principal fuente de búsqueda para la
implementación de ITIL en el futuro.
6. Definir y entregar el catálogo y portafolio de servicios final.
Con la aprobación del proyecto de implementación de ITIL y el respaldo de

la gerencia general y de TI, se procede a definir el catálogo y portafolio de
servicios final, modificando las sugerencias y puntos que propusieron los
269
altos directivos de la organización, específicamente en los detalles de
inversión y riesgo, que son los puntos más críticos. Es muy importante
tomar en cuenta las sugerencias de ellos e incluirlas, para poderlos entregar
satisfactoriamente y comenzar a trabajar con la implementación del
proyecto. Además, porque estas sugerencias, propuestas y demás, generan
mejor retroalimentación y cultura para el desarrollo del proyecto.
Actualizado y modificado el portafolio y el catálogo del servicio se entregan

nuevamente a la Gerencia General y Gerencia de TI para que se aprueben
de forma definitiva y se cuente con el apoyo total por parte de dichas
gerencias.
7. Hacer mercadeo interno para el área de servicios de TI.
Teniendo el total apoyo de los altos ejecutivos de la compañía, la idea es

que el equipo de trabajo encargado de la implementación de ITIL busque
las estrategias más adecuadas para promover el proyecto a la organización.
Muchas organizaciones consideran que la tarea más difícil en la
implementación del proyecto de ITIL en las compañías es el cambio
cultural, que genera la modificación de muchos de los procesos que
propone este marco de trabajo de mejores prácticas. Por ello, se hace
necesario que el área que apoya el proyecto se muestre y la conozcan,
publique sus funciones, enseñe las ventajas de tenerla, detalle la
importancia de conocerla, etc. Es decir, se trata de hacer un mercadeo
interno del área de servicios de TI para que las personas que trabajan para
la compañía tengan el total conocimiento de la utilidad de tenerla y
aprendan sobre cuándo y en qué momento usarla.
Para realizar esto, se pueden tomar los planes de mercadeo del área o
trabajar conjuntamente con el área de mercadeo de la organización, con el
270
fin de estandarizar formas de publicación del área interna de servicios,
costos de la publicidad, promoción del área, etc. Por ejemplo, utilizar logos,
mascotas, diseño gráfico para el área de servicios de TI y publicarla por los
periódicos internos, revistas, correos electrónicos, página Web de la
Intranet. Lo fundamental es tener la capacidad de innovación y creación de
este tipo de concepto y siempre tener el respaldo de los altos directivos.
Este punto es muy importante, es necesario tenerlo presente porque ese

cambio cultural es muy fuerte y dañino para las compañías, por eso hay que
saber ponerlo en marcha.
8. Decidir qué tipo de proveedor utilizar.
El área de TI, con la implementación de ITIL, cambia de concepción en

muchos factores, específicamente en el tipo de proveedor al que se va a
convertir y de dónde se entregarán los servicios de TI. Además, definir
cómo va a funcionar este nuevo enfoque del área.
El personal de gestión y ejecución del proyecto deberá tener presente si el

área de servicios sigue siendo proveedor externo, interno o combinado.
(Para recordar el detalle de los tipos de proveedores, referirse al marco
teórico).
La decisión de usar el tipo de proveedor depende mucho de los costos de

inversión presupuestados para el proyecto, la forma de ejecución actual, el
nivel de madurez del negocio, la documentación del negocio, el cambio
cultural, el respaldo de la dirección general, la cantidad de servicios, la
estabilidad de los servicios, el tipo de servicios, la forma de entrega de los
servicios, las herramientas provistas para la gestión de servicios, además
de los beneficios que se generen para el negocio; esto obedece al core del
271
negocio de la empresa y la forma de trabajo. Sin embargo, cualquiera de los
tres proveedores de servicios de TI podrá ser aplicado en la implementación
del proyecto, mientras cumplan con las mejores prácticas propuestas. Pero
sí debe detallarse completamente en un documento escrito, que considere,
cómo este tipo de proveedor va a funcionar para la compañía. Este
documento deberá contener toda información relacionada con el proveedor
que va a llevar a cabo los servicios de TI, es decir, cómo va a funcionar,
detallar también los horarios de funcionamiento, las funciones que va a
realizar, la organización interna que va a llevar, la herramienta que va usar
y demás aspectos relevantes con la entrega y soporte de los servicios de TI
en los que trabajará.
2. DISEÑO DEL SERVICIO
En la etapa de diseño del servicio se busca precisar todos aquellos detalles

concernientes al servicio y a la prestación del mismo, tales como diseño de
servicios, sistemas y herramientas, métricas, arquitecturas tecnológicas y
procesos, entre otros. A continuación se presentan una serie de pasos
recomendados en la etapa de diseño del servicio.
1. Para poder definir los acuerdos de nivel de servicio (SLA) y los acuerdos de
nivel de operación (OLA) basándose en el catalogo de servicios, es
recomendable llevar a cabo las siguientes tareas, las cuales permiten que
la definición de SLA y OLA sea un proceso más natural.
 De acuerdo con lo descrito en el catálogo, se recomienda describir

los servicios y los componentes relacionados con estos, además de
los procesos del negocio soportados por los mismos, considerando
también los servicios que se van a diseñar, además de los servicios
ofrecidos actualmente.
272
También se debe definir el grado de importancia e impacto que tiene
cada uno de los servicios, de acuerdo con los objetivos del negocio,
permitiendo así que se tenga mayor claridad sobre el alcance e
impacto de los servicios en los procesos del negocio y ayudando a
determinar los procesos que pueden ser optimizados mediante
servicios.
 Llevar a cabo un análisis sobre la capacidad, uso y carga de los

servicios y los componentes de infraestructura actual y a futuro y
compararlos con los requeridos por el negocio. Posteriormente, con
base en los resultados de este análisis se debe implementar un plan
que equilibre de la mejor forma posible la capacidad requerida por el
negocio con la ofrecida por el servicio y por la infraestructura
actualmente y a futuro, teniendo en cuenta que los costos deben ser
justificables.
Cabe aclarar que esta es una actividad transversal, es decir que se

realiza a través de todas las etapas del ciclo de vida.
De esta forma se garantiza que el área de TI soporte adecuadamente

los procesos de negocio, optimizando costos y obteniendo ideas para
la mejora en la prestación de los servicios.
 Basándose en el impacto e importancia, es decir la criticidad, de

cada uno de los servicios de la organización, se debe realizar un
programa para garantizar la disponibilidad de estos cuando el
negocio los requiera, diseñando planes de contingencia, de forma
que si el servicio o componente presenta algún incidente o problema
que afecte su disponibilidad, transcurra el menor tiempo posible para
que los procesos normales del negocio se restauren.
273
Es de gran importancia definir cuál es el tiempo de restablecimiento
de cada servicio, dependiendo del grado de impacto del mismo y así
establecer fácilmente los acuerdos de nivel de operaciones y
servicios.
Además de planes de contingencia, se debe realizar un monitoreo

continuo de los servicios y la infraestructura para poder detectar a
tiempo mediante eventos, alertas y scripts, los incidentes o
problemas ocurridos, esto con el fin de solucionar el incidente lo más
pronto posible.
Se recomienda que si se realiza algún cambio, ya sea en el servicio

o en alguno de los componentes que afecte la disponibilidad del
mismo, se debe avisar con anticipación a la persona encargada de la
gestión de la disponibilidad para que se alerte a los usuarios
correspondientes acerca de los horarios y fechas en los que el
servicio no va a estar disponible.
 Es conveniente definir la forma como se va a garantizar la

continuidad de los servicios cuando se presente algún incidente,
pues, dependiendo del grado de criticidad del servicio es necesario
establecer planes de contingencia para no afectar el desarrollo de los
procesos de negocio, debido a que esto podría generar grandes
pérdidas de tiempo y por ende dinero para la organización y falta de
confianza en el área de TI por parte de los usuarios y los directivos
de la organización.
 Una vez se han definido los planes de disponibilidad y contingencia
para cada servicio se puede proceder a determinar los costos que
estos acarrean y por ende el costo completo del servicio; este costo
debe ser razonable y justificado por la criticidad del servicio para la
274
organización. Es importante determinar los costos completos de cada
servicio para poder distribuir correctamente los gastos y diseñar
estrategias para optimizarlos.
 Es necesario establecer políticas para la mesa de servicios, que es la
que gestiona los requerimientos, incidentes, eventos y problemas;
estas políticas incluyen horarios de atención, procedimientos y
tiempos de resolución, procedimientos de escalado del incidente,
entre otros (para mayor detalle remitirse al paso 4 “operación del
servicio”). Lo anterior, para lograr mayor claridad tanto con los
usuarios, como con los miembros de la mesa de ayuda, los directivos
de TI y de la organización.
 Es importante determinar durante qué periodo serán validos los SLA
y los OLA, para que durante el mismo se realicen evaluaciones y
cuando finalice se determine qué cambios se deben realizar en los
acuerdos; estos cambios se pueden deber a cambios en el negocio y
en el mercado, mejoras al servicio, soluciones a problemas
detectados, cambios en las políticas, entre otros.
 Definir y aclarar las responsabilidades del servicio de soporte y de los
usuarios permite saber hasta dónde debe llegar cada uno y cuáles
son sus deberes en cuanto al servicio. Además, es un punto
importante en las negociaciones saber cuáles son las
responsabilidades y el alcance de cada una de las partes; de esta
forma se pueden definir términos y condiciones, también se
determina qué penalizaciones se aplican si se incumplen dichas
responsabilidades.
2. La definición de métricas, mediciones e indicadores clave de desempeño

(KPI por sus siglas en inglés) es quizá uno de los pasos más importantes en
la implementación de ITIL, pues mediante ellas se pueden mostrar los
275
resultados obtenidos, detectar las fallas y oportunidades de mejora y
realizar una mejor gestión de los servicio y de las arquitecturas
tecnológicas, herramientas y recursos involucrados en la prestación de los
mismos. Por esta razón se deben acordar métricas que presenten cifras con
las que se pueda realizar un análisis detallado, que revelen detalles de la
operación de los servicios, de la satisfacción de los clientes, del nivel de
respuesta ante incidentes, entre otros.
3. Además de diseñar la prestación y el soporte a los servicios, es necesario
diseñar planes para que la información cumpla con los requisitos de
confidencialidad, integridad, autenticidad y disponibilidad, pues en el
entorno global actual la información juega un papel primordial para la
consecución de los objetivos del negocio, mediante el análisis y la
producción de estrategias y es de vital importancia asegurar que esta
información sea verídica, consistente y que no caiga en manos de personas
no deseadas, además que esté disponible cuando se le necesita.
4. No necesariamente el proveedor de servicios de TI es un área interna a la
organización, puede ser también un tercero o una combinación de ambos,
por esta razón es importante evaluar el rendimiento del proveedor y analizar
si sus costos son justificables o si se puede sustituir con una alternativa
más económica o que represente mayores beneficios para la organización,
es decir preste servicios más completos, mejor desempeño, entre otros.
3. TRANSICION DEL SERVICIO
El objetivo de la etapa transición del servicio es mejorar, evaluar y vigilar aquellos

servicios que están siendo ejecutados desde la etapa de diseño. A continuación,
se recomienda seguir los siguientes pasos:
1. Identificar los servicios provenientes de la etapa de diseño o de la gestión

de cambios.
276
La identificación de los servicios que se están ejecutando o aquellos que se
van ejecutar es una de las tareas más importantes en la transición del
servicio. Con ella, se puede coordinar cuáles servicios deben ser llevados a
la operación del servicio o cuáles no están en capacidad de hacerlo.
La idea general en este paso es mantener un chequeo continuo sobre

cuáles de los servicios deben ser modificados en el tiempo, cuáles de estos
servicios están siendo diseñados para ejecutarse o cuáles de estos
servicios ameritan cambios. Y seleccionar entonces, específicamente estos
servicios en qué etapa se encuentran para el despliegue y liberación en la
operación en vivo.
 Aquellos servicios que vienen de la gestión de cambios deberán seguir

para el registro formal del cambio. (Paso 2 de la transición del servicio).
 Los nuevos servicios o aquellos que se modificaron deberán entonces
llevarse a pruebas y validación para su futura liberación y despliegue.
(paso 3 de la transición del servicio).
2. Verificar, registrar y gestionar cambios en los servicios.
Los servicios de TI son generados por cambios previstos en el software o

en el hardware, errores conocidos, mejoras en el software, actualizaciones,
etc. Por lo tanto, ante un cambio previsto o imprevisto, el equipo encargado
del soporte del servicio deberá entonces hacer una solicitud de cambio
(RFC) ante la mesa de servicios o el área de tecnología de la empresa,
según las destinaciones de la compañía. De modo que esta solicitud de
cambio deberá ser registrada por alguno de los medios competentes para
ellos en la herramienta que utiliza el negocio.
277
La mesa de servicios del negocio es la mayoría de las veces la encargada
de registrar las solicitudes de cambios (RFC‟s) para ser escaladas por ellos
al equipo de gestión de cambios, quienes son los encargados de evaluar y
verificar los cambios. Sin embargo, la mesa de servicios debe tener
presente que existen diferentes tipos y estilos de cambios debido a su
ocurrencia. Hay cambios estándares que son aquellos que se encuentran
autorizados a ejecutarse cuando suceden y hay otros que tienen mayor
complejidad, puesto que tocan elementos fundamentales de la gestión de
los servicios de TI y de los procesos de la organización; por tanto, este tipo
de cambios posee un estándar que debe seguir, que se encuentra
representado en la tabla de anuncios de cambios (CAB), la cual es la
encargada de sugerir las acciones a tomar, además es realizada y
mantenida por el equipo de cambios según las necesidades empresariales
actuales y futuras. Y finalmente, está el cambio inmediato, este tipo de
cambio deberá ejecutarse cuando genera un nivel crítico en la organización.
Entonces, la mesa de servicios o el equipo de cambios deben hacer lo
siguiente:
1. Registrar la solicitud de cambios (RFC) en alguna herramienta de

gestión de servicios de TI.
2. Priorizar el cambio de acuerdo con el impacto y la urgencia del
mismo. La mesa de servicios prioriza todos los cambios de acuerdo
con impacto y la urgencia para el negocio, esta priorización podrá ser
de tipo inmediata, alta, media, baja, según lo que estipule la
compañía y los servicios que preste.
3. Categorizar el cambio. Estas categorizaciones deberán ser
impuestas por los gestores de ITIL, de acuerdo con el estudio de la
estrategia del servicio, quien da los resultados concretos sobre
cuáles son los servicios más y menos críticos de la organización. Se
278
sugiere categorizar de este modo: Cambios estándares, de menor
impacto, impacto significante, de mayor impacto y críticos.
4. Investigar las causas que producen el cambio, es decir, se verifica
por qué ocurre ese cambio y debido a qué ocurre.
5. El equipo de cambios deberá aceptar o rechazar la solicitud del
cambio (RFC), dependiendo de los resultados de la investigación en
el punto 5.
6. En caso que se acepte el cambio, se programa. La programación del
cambio contiene una planificación sobre cuándo se va a poner en
marcha, la fecha y la hora.
Con todos los pasos anteriores, las solicitudes de cambios (RFC‟s) se

encuentran totalmente registradas, aprobadas y programadas para la
implementación del cambio.
3. Ejecutar la Liberación y Despliegue
La liberación y el despliegue son dos conceptos fundamentales que se

utilizan para la puesta en marcha de los servicios que provienen de cambios
o que acaban de ser diseñados o modificados en la etapa de diseño del
servicio. La liberación y el despliegue de los servicios constituyen un paso
fundamental en la gestión de servicios de TI, puesto que son actividades
que llevan a los servicios a la operación en vivo del negocio. El equipo
encargado de la liberación y el despliegue realizan lo siguiente:
1. Verifican cuáles son los servicios a liberar y desplegar.

2. Proceden a realizar la liberación y el despliegue de acuerdo con una
evaluación previa de los ítems de configuración (CI) que se ven
afectados por estos servicios, esta evaluación se realiza buscando
en el sistema de gestión de la configuración (CMS) aquellos puntos
279
críticos que se degenerarían con la puesta en marcha de la
liberación y el despliegue del servicio sobre cualquiera de los
sistemas, herramientas y tecnologías de la organización.
3. Evalúan el desempeño de los servicios recién liberados, generan un
informe detallado sobre su funcionamiento (este informe debe
contener una descripción del servicio y adicionalmente cómo está
funcionando) y en caso de fallas o errores lo envían a diseño o a
cambios para su revisión.
4. Validan la efectividad del servicio liberado y desplegado.
5. Prueban la eficiencia.
6. Documentan la realización de la liberación efectuada, haciendo vital
importancia en los puntos más relevantes; es fundamental una buena
y completa documentación.
7. La documentación la entregan a la mesa de servicios o al área de TI,
para que sea guardada en la herramienta de gestión de la
configuración (CMS) para que sirva en futuros cambios y liberaciones
de otros servicios.
8. Entregan la información de la liberación y despliegue de los cambios
o servicios nuevos o modificados a los usuarios y personas
involucradas con ellos.
4. Revisar y probar la liberación y despliegue efectuada por cambios o

servicios nuevos y modificados.
Después de ejecutarse la liberación y el despliegue de los servicios

provenientes por cambios o por diseño del servicio, se deberá verificar el
buen funcionamiento de toda la infraestructura y servicios de TI en la
organización, específicamente sobre los nuevos servicios ejecutados. La
revisión y las pruebas deben seguir lo siguiente:
280
1. Deberá evaluarse el desempeño general del sistema, tecnología o
infraestructura de TI para verificar si su funcionamiento es correcto.
2. Verificar que los servicios liberados estén realmente funcionando.
3. Verificar que los ambientes y componentes estén trabajando
normalmente.
4. Elaborar un informe de prueba, para el caso que hayan fallas en
alguno de los servicios que fueron desplegados. Este informe deberá
contener el servicio que fue liberado, junto con los anexos de
funcionamiento, haciendo una breve explicación si funciona
eficientemente o no y debido a qué.
5. Informar a los responsables la realización de las pruebas ejecutadas.
6. Presentar el informe a las personas responsables de la liberación y
despliegue para que verifiquen lo ocurrido con el proceso y generen
un incidente, problema o evento sobre esa liberación y despliegue.
 Diseñar e implementar el proceso y el sistema de gestión de la

configuración (CMS) (Paso horizontal en la transición del servicio).
La gestión de la configuración es considerada una de las partes más

indispensables de la transición del servicio, debido a que es el proceso que
genera toda la documentación y los ítems de cada aspecto de entrega y
soporte de los servicios de TI. En la gestión de la configuración se
especifican los aspectos más relevantes de la organización de la
infraestructura tecnológica y se guardan en un sistema de gestión de la
configuración (CMS). Para hacer un diseño completo del proceso de gestión
de la configuración es necesario lo siguiente:
1. En el catálogo de servicios, seleccionar cada servicio y estudiar para

cada uno de estos qué herramientas, sistemas o tecnologías utiliza.
281
2. Verificar para cada servicio la documentación respectiva de todas las
herramientas, sistemas y tecnologías que usan.
3. Seleccionar aquellos servicios que no poseen herramientas, sistemas
o TI con documentación completa sobre la configuración.
4. Para aquellas TI que no poseen la documentación completa, la
persona encargada de la configuración deberá realizarla, haciendo
un proceso de indagación y verificación de la configuración de cada
una.
5. Teniendo toda la documentación completa de la configuración de
todas las tecnologías de información y sistemas, se procede guardar
en una herramienta habilitada para ello.
6. Investiga y costea las herramientas del mercado para visualizar cuál
de éstas puede ser la más eficiente, efectiva y eficaz para la
organización.
7. Compra la herramienta que sería la más adecuada y confiable para
la gestión de la configuración de los servicios de TI, es decir, el CMS.
8. Agrega la información y la documentación obtenida de todos los
sistemas, tecnologías y herramientas de cada uno de los servicios de
TI a ser administrados. Específicamente los ítems de configuración
(CI) provenientes de cada uno de los activos de TI, de la gestión de
servicios, la gestión de proyectos, los SLA‟s, los OLA‟s, etc.
9. Se entrega el CMS a la mesa de servicios adecuada si así lo quiere
el negocio y al personal de infraestructura de TI.
10. Se gestiona y administra continuamente el sistema de gestión de la
configuración (CMS), actualizándolo de acuerdo con las liberaciones
efectuadas, las lecciones aprendidas en proyectos, los incidentes
ocurrentes, los problemas, los eventos, cambios, etc.
282
Con la implementación de la gestión de la configuración y básicamente con
la ejecución del sistema de gestión de la configuración (CMS), las
organizaciones tendrán la capacidad de mantener las tecnologías,
herramientas, procesos y procedimientos asociados con la configuración de
los servicios de TI. La idea con este sistema o herramienta es que el equipo
de trabajo encargado de la gestión de la configuración mantenga
actualizada (es vital) toda la información respectiva sobre cada uno de los
ítems de configuración en los activos de la infraestructura de TI, con fin de
brindar la mejor entrega a quienes requieran de esta. Además, es muy
importante que este CMS sea claro, seguro, ordenado y confiable.
4. OPERACIÓN DEL SERVICIO
Durante la etapa de operación del servicio todas las actividades se deben realizar
de forma simultánea, es decir, que no se debe descuidar ninguna de ellas para así
garantizar una correcta prestación de los servicios, la satisfacción de los usuarios
y los clientes del mismo y los beneficios y ventajas que estos producen al negocio.
 Como se mostró en la etapa de diseño, es importante garantizar que la

información cumpla con ciertas características y para esto es necesario
asegurar que cada usuario tenga los permisos correctos para usar los servicios
que debe usar y no tenga permisos para los demás servicios, además que
posea los privilegios adecuados según su perfil, de esta forma se garantiza que
solo personas autorizadas pueden obtener y modificar cierta información.
 Durante la operación de cada uno de los servicios se debe realizar un
monitoreo y control permanentes para poder detectar incidentes, oportunidades
de mejora y cambio de servicios, así como modificaciones a los acuerdos
realizados previamente. Esta actividad es de vital importancia, pues ITIL está
basado en el ciclo de mejora continua de Demming o PHVA, que indica que
después de planificar y ejecutar es necesario verificar y tomar las acciones
283
correctivas o de mejora necesarias, por esta razón esta actividad tiene una
estrecha relación con la etapa de mejora continua.
 Una de las actividades que hacen parte de esta etapa del modelo es la gestión
y operación de la mesa de servicios, que es el único punto de contacto entre
los usuarios y el área de TI, encargada de recibir las solicitudes e incidentes
registrarlas y tramitarlas, ya sea que los miembros de la misma lo hagan o lo
escalen a otros niveles más especializados, dependiendo del incidente o
solicitud, buscando siempre que el servicio recupere lo más pronto posible su
operación normal.
Además de un paquete de software que permita como mínimo el registro y

seguimiento de incidentes, problemas y solicitudes, la mesa de servicios debe
contar con personal capacitado en ITIL para que puedan prestar el servicio
esperado y alineado con las estrategias del área de TI.
Es importante definir métricas, encuestas y evaluaciones que permitan realizar

un seguimiento a la operación de la mesa de ayuda, pues, al fin y al cabo esta
es la que interactúa directamente con los usuarios y son ellos quienes
determinan si están conformes o no con la operación del área de TI.
 Para poder garantizar la continuidad y la disponibilidad requerida por el

negocio es necesario que además de los servicios se monitoree y gestione la
infraestructura de TI, y así detectar antes que el usuario mismo, cualquier falla
en la infraestructura y por tanto en los servicios dependientes de ella.
Debido al alto grado de complejidad que alcanza la infraestructura tecnológica

en una organización, es recomendable organizarla por niveles y gestionarla
con un software que mediante notificaciones muestre los cambios en ella y
permita ver el estado de operación actual de cualquier elemento de la
infraestructura de la organización.
284
Es importante estar constantemente alerta y detectar los cambios en
cualquiera de los servicios o componentes, esto se puede lograr mediante
notificaciones generadas automáticamente por las herramientas de monitoreo
al detectar algún cambio.
 Con los constantes cambios en los negocios y en la tecnología cambian las

necesidades de la organización en cuanto a aplicaciones; por esta razón es
importante contar con un área encargada de identificar dichas necesidades,
convertirlas en requerimientos y apoyar o ejecutar las actividades de diseño,
desarrollo, pruebas, soporte, capacitación y mejora de las mismas.
Dependiendo del tamaño de la organización, sus necesidades y los

lineamientos estratégicos de la misma, el proceso de desarrollo puede ser
realizado dentro de la organización, ser contratado con terceros, ser una
mezcla de ambos o se puede comprar software pre-programado que satisfaga
las necesidades de la organización. Sea cual sea la elección se debe gestionar
todo el proceso de compra, de contratación, de desarrollo y de soporte y
capacitación, para garantizar que las soluciones provean los resultados
esperados.
 Para la ejecución de algunas actividades de gran complejidad es muy útil

gestionarlas como proyectos y así tener mayor visibilidad del avance de las
mismas, justificar sus costos y de esta forma obtener recursos fácilmente,
mejorar la calidad de las actividades, entre otros.
 En cualquier actividad hay un riesgo inherente y teniendo en cuenta que el
área de TI y los servicios que presta son tan importantes para la organización,
es necesario evaluar los posibles riesgos que se puedan presentar en la
operación y cambio de los servicios, en la infraestructura, en las relaciones con
los proveedores y en la ejecución de cada una de las etapas del modelo y
establecer actividades de prevención y contingencia con el fin de estar
285
preparados de la mejor forma posible, para evitar inconvenientes generados
por la ocurrencia de un riesgo.
 La interrupción de la operación normal de un servicio, denominada incidente,
se debe solucionar lo más pronto posible para poder proseguir con él. Es
importante registrarlo para poder generar estadísticas, detectar problemas,
definir procedimientos estándares de solución, después categorizarlo y
priorizarlo, de acuerdo con su impacto en el negocio y diagnosticarlo según sus
características. Si la solución está fuera del alcance del analista de la mesa de
servicios, se escala a otro nivel de experiencia y una vez solucionado se
procede a documentar la solución y cerrar el incidente. Cabe aclarar que es
necesario documentar todas las acciones tomadas antes de solucionar el
incidente.
Los incidentes se pueden categorizar según sus síntomas y de esta forma

definir procedimientos estándares que agilizan el proceso de solución de los
mismos y optimizan la gestión de la mesa de ayuda y del área de TI.
 Cuando se detecta la causa de varios incidentes esta se denomina problema,

el procedimiento para su solución requiere un poco más de análisis que el de
un incidente, pues precisamente busca eliminar la raíz del mismo y así evitar
que se vuelva a presentar; sin embargo, sigue un conjunto de pasos similar.
Las herramientas de gestión de incidentes, eventos y problemas utilizadas en
las mesas de servicios permiten documentar los mismos y así controlarlos
fácilmente.
 Una solicitud puede ser un cambio pequeño de bajo costo y alta frecuencia o
una petición de información realizada por un usuario. Es recomendable que se
manejen mediante un proceso diferente al de los incidentes, pues no implican
una interrupción en la operación de los servicios y que se agrupen según sus
286
características en diferentes modelos de solicitud para así estandarizar los
procedimientos de cumplimiento de ellas.
5. MEJORA CONTINUA DEL SERVICIO
El objetivo de ITIL es cambiar la operación del área de TI y convertirla en un área

de servicios, por esta razón la mejora continua es una etapa de vital importancia
en el ciclo de vida del servicio. Es conocido mundialmente que para garantizar la
calidad de un servicio, debe mejorar y ajustarse a las expectativas y necesidades
de los clientes, para poder determinar qué es lo que se debe cambiar. Es
necesario:
1. Dentro de la etapa de mejora, la medición de los servicios y la definición de

métricas son procesos transversales dentro de todo el ciclo, pues en todas
las etapas se tienen en cuenta las métricas para poder determinar si los
servicios están siendo prestados de acuerdo con lo acordado, si se deben
modificar los servicios para alcanzar los acuerdos o, si al contrario, lo que
se debe cambiar son los acuerdos, pues estos no son válidos en el contexto
del servicio y del negocio.
Se debe garantizar que las mediciones que se toman son exactas,

confiables, claras, específicas y relevantes para determinar la calidad del
servicio.
2. En el proceso de mejora continua primero se determina qué características

deben ser medidas, dependiendo de las necesidades del negocio; después
se define qué es lo que realmente se puede medir, se recolectan los datos
mediante encuestas, evaluaciones y mediciones; estos datos son
procesados, analizados y sintetizados de forma que generen información
clara y útil para determinar cuáles son las mejoras que se van a realizar y
287
se implementan las acciones correctivas necesarias y finalmente se lleva a
cabo un proceso de monitoreo y retroalimentación donde se evalúa si las
acciones tomadas fueron exitosas.
El procesamiento de los datos es el paso más importante dentro de esta

actividad, pues es allí donde se agrupan los datos en información
trascendente que refleja de una manera adecuada la operación de los
servicios. Si los datos son presentados de tal forma que permitan realizar
un correcto análisis, se pueden tomar las decisiones correctas sobre la
mejora de los servicios.
288
VENTAJAS DEL MODELO PROPUESTO
A continuación se muestran una serie de ventajas del modelo desarrollado,

resultado de nuestra investigación y trabajo de campo en la industria empresarial
colombiana.
 Es un modelo a seguir que recoge las mejores prácticas que propone ITIL
en la versión tres, con todas las sugerencias y experiencias de empresas
locales que detalla cómo poner en marcha ITIL en una organización de
cualquier tipo, tamaño y core.
 Las empresas investigadas y estudiadas en el trabajo de campo, cada una
pertenece a una industria y sector determinado, y además de ser de las
mejores compañías de la ciudad, son muy representativas en el país.
 Los departamentos de Sistemas y Tecnología de las empresas estudiadas y
visitadas prestan muchos servicios a la organización, servicios que están
siendo gestionados exitosamente mediante el uso de ITIL, por tanto hay
que aprovechar el desarrollo de este modelo para tomarlo como referencia
de nuevas organizaciones que deseen empezar con ITIL y sus conceptos.
 Es una guía que relaciona la teoría y la práctica, es decir, posee todo un
detalle teórico, mostrado desde la realidad del contexto empresarial
colombiano, su forma de trabajo, las necesidades y requerimientos
tecnológicos y de negocio.
 El modelo primero propone ver a lo que se quiere llegar, qué se tiene
actualmente y luego definir cómo se van a cubrir las brechas existentes,
trabaja de forma muy organizada pensando en que los efectos de
implementación de ITIL no sean los contrarios a lo que se desea.
289
 No usa los pasos de forma vertical, sino que pueden haber pasos que
podrán ser usados en cualquier orden simultáneamente, sin necesidad de
tener resultados de pasos anteriores.
290
DESVENTAJAS DEL MODELO PROPUESTO
A continuación se muestran una serie de desventajas del modelo desarrollado.
 Posiblemente hayan algunos aspectos que no fueron considerados, porque

a lo mejor el contexto colombiano no trabaja aún con ellos o porque la
tecnología colombiana no ha alcanzado ese punto de avance, pues ITIL es
un marco constituido por el gobierno de Inglaterra.
 Es posible que no todos los pasos propuestos apliquen o sean útiles en
alguna organización, pues depende mucho de la madurez de los procesos
al momento de empezar con la implementación.
 Hay que tener en cuenta que algunas veces el proceso de implementación
de las mejores prácticas es un proceso costoso que implica capacitaciones,
adquisición de tecnologías y tiempo, y no todas las organizaciones están en
capacidad de costearlo.
291
TRABAJOS FUTUROS
Debido a la amplitud del tema de ITIL, en este proyecto de grado se dejan

planteadas algunas posibles propuestas para futuras investigaciones y estudios
que ayuden a las empresas colombianas a la implementación de ITIL y mediante
las cuales se puede hacer cada vez más simple la gestión de los servicios de TI.
 Definir una serie de plantillas y formatos que contengan la información

necesaria para la elaboración de algunos de los documentos requeridos
para la implementación de ITIL, entre los cuales se encuentran los SLAs,
OLAs, Portafolio de Servicios y Catálogo de Servicios. Llevar dichas
plantillas a formatos Web que permitan su uso por parte de las compañías
nacionales.
 Definir formatos de evaluación para determinar el grado de madurez de la

implementación de ITIL en las organizaciones y evaluar varias empresas
nacionales para posteriormente realizar un análisis del grado de madurez
de la implementación de ITIL en esas empresas y presentar dichos análisis
mediante gráficos que ayuden a determinar cuáles son las fortalezas y
debilidades de la gestión de servicios en dichas organizaciones.
 Realizar un análisis cuantitativo y cualitativo de las empresas locales

proveedoras de servicios de outsourcing de TI y su capacidad actual en ITIL
y gestión de servicios.
292
CONCLUSIONES
Conclusiones acerca de ITIL
 El mayor marco de trabajo en la gestión de los servicio de TI en el mundo,

es implementado y documentado por el gobierno del Reino Unido desde
hace más de 20 años, se ha generado por la necesidad de alinear los
servicios de TI con los procesos de negocio de las empresas. Este marco
de trabajo se concibe como una Biblioteca de Infraestructura de
Tecnologías de Información, por sus siglas ITIL, que se ha venido
actualizando y mejorando año por año, buscando que las organizaciones lo
utilicen en las actividades diarias de los servicios tecnológicos, uniendo a
todas las áreas del negocio para un solo fin, generar mayores utilidades.
 Las prácticas que presenta ITIL son comunes, buenas, robustas, maduras,
y la consecuencia de muchas investigaciones y experiencias probadas en el
tiempo. Por esto, estas prácticas de ITIL son constituidas como las más
fuertes en el mundo en la administración de los servicios tecnológicos, dado
que ofrecen la capacidad de que los clientes las usen establemente, de
forma adecuada y confiable. Además tienen la habilidad de formalizarse, de
acuerdo con el tipo y core del negocio, sin importar el tamaño y profundidad
de la organización.
 ITIL mitiga los riesgos del gasto inoficioso de las tecnologías y sistemas de
información que supuestamente la empresa requiera, porque con los
procesos y fundamentos de ITIL, específicamente en la estrategia del
servicio y el concepto de gestión financiera, todos los costos y
presupuestos son regulados, además con la organización del catálogo de
servicios, la empresa tiene conocimiento de qué es lo que realmente
293
necesita adicionar a las inversiones de hardware y software. Es que ITIL
muestra ordenadamente qué tecnología tiene y cuál hace falta,
disminuyendo los costos inoportunos y generando mayor utilidad.
 Las prácticas de ITIL son muy acartonadas, no se trata de seguirlas al
máximo sino de adaptarlas a la empresa. ITIL muestra en sus libros las
prácticas muy ceñidas a un fin, producir una buena gestión de servicios,
pero, la idea es que las organizaciones no las sigan como tal, sino que las
adapten a su funcionamiento cotidiano para que dé como resultado la
excelente gestión de servicios de TI. Por esto, se debe tener muy en cuenta
que durante la lectura de las prácticas de ITIL pueden haber cosas
relevantes y otras menos importantes para la organización, aunque todas
en común son vitales.
 La mejora continua del servicio (CSI) constituye la práctica más relevante
de la versión 3 de ITIL, puesto que provee todas las medidas de
desempeño y calidad de los servicios de TI que el área de tecnología y
sistemas administra. Cuando se comienza a hacer mejora continua del
servicio, lo que se está buscando es ver y valorar los servicios de TI que
tiene la empresa con respecto a la gestión que viene realizando. Es decir,
busca la forma de alinear los servicios de TI de acuerdo con las
necesidades y los requerimientos del negocio, identificando y mejorando
aquellos puntos de la gestión que más se requiere satisfacer.
Conclusiones del Trabajo de campo
 La importancia de la gestión de servicios de TI ha generado que los altos

ejecutivos, en las organizaciones que se apalancan en las tecnologías y los
sistemas de información (SI/TI) para el desarrollo de las metas y objetivos
empresariales, investiguen y pongan en marcha las mejores prácticas sobre
la administración de la entrega, soporte y provisión de los servicios de TI,
294
utilizando modelos, marcos de trabajo y estándares a seguir, sacando el
máximo provecho de los servicios que poseen y organizando a las áreas de
TI y a la empresa como un todo.
 ITIL ha tenido muchos cambios en el tiempo, pues esta biblioteca ha sido
actualizada para mejorar la capacidad de la gestión de los servicios de TI
que las empresas han venido desarrollando. Por lo tanto, hoy en día, en el
medio empresarial colombiano y latinoamericano están en vigencia la
versión 2 y 3 de ITIL, ambas contienen las mejores prácticas en cuanto a la
gestión del servicio, sin embargo, la versión 3 se ha enfocado más en el
ciclo de vida del servicio y en ese ciclo ha incluido cada una de las mejores
prácticas de gestión. Pero, no se trata de usar una u otra versión, la idea es
que las organizaciones implementen la gestión de servicios de TI con el fin
de obtener los mayores beneficios para el negocio. Es más, muchas
empresas actualmente están usando la versión 2 de ITIL y las prácticas las
están acoplando a la versión 3, sin necesidad de migrar todo lo que estaba
hecho en la versión 2.
 A pesar de que ITIL y la gestión del servicio de TI son temas muy nuevos
en el mundo empresarial colombiano, constituyen unos componentes
fundamentales para las áreas de sistemas y tecnología, porque enseña los
pasos a seguir en la gestión tecnológica y da las bases necesarias sobre
una efectiva gestión de los servicios de TI. Especialmente ahora que las
empresas han venido creciendo gradualmente, donde la complejidad de las
tecnologías son mayores debido al desarrollo y se ha convertido en una
clave principal para las estrategias del negocio.
 La implementación de la prácticas de ITIL en la mayoría de la empresas
colombianas, específicamente en las estudiadas en el trabajo de campo, no
han tenido un proceso formal, sino que proviene de la misma ejecución de
las tecnologías y la empresa como tal, porque ITIL por sí mismo viene de la
vida cotidiana de las organizaciones y se refleja en una serie de conceptos
295
a seguir, que son desconocidos por las organizaciones hasta que se
instruyen en dichas prácticas. Como efecto del aprendizaje de las prácticas,
las empresas recogen las mejores, de acuerdo con lo que necesitan; lo
adaptan a los procesos y los objetivos del negocio, modificando y
reorganizando aquellos puntos que se consideran viables, necesarios,
relevantes y únicos para la verdadera gestión de servicios de TI en la
organización.
 Que las personas participantes en la realización de un proyecto de ITIL en
una organización tengan certificaciones sobre el tema, no indica que son
las únicas que deben ejecutarlo, pues fuera de la certificación, se necesita
tener fuertes conocimientos y apoyo de terceros que asesoren de forma
efectiva la implementación de los conceptos y procesos de ITIL en la
empresa. No se trata de seleccionar un proceso y hacerlo, requiere mucho
más que una simple descripción; es vital tener presente una serie de
actividades a desarrollar, para madurarlas y ponerlas en práctica. De modo
que, si existe un apoyo de asesores externos, se logra con mayor éxito el
proyecto, porque éstos proporcionan el concepto teórico y ayudan a llevarlo
a la práctica, es decir, a la vida real.
 A nivel local son muy pocos los proveedores de servicios de outsourcing
que tienen fuertes conocimientos sobre ITIL y específicamente sobre los
procesos y la mesa de servicios. Sin embargo, en cuanto a la gestión de la
mesa de servicios hay varios que sí se adaptan a lo que el mundo
empresarial colombiano requiere, pero en cuanto a la consultoría son muy
pobres, dado que no tienen los conocimientos fuertes sobre cada actividad
fundamental de ITIL, lo que hace necesario que todos los proveedores y
empresas comiencen a aprender y a certificarse en ITIL para que el
desarrollo de las áreas de TI y sistemas se fortalezcan, de modo que si
llegan empresas multinacionales, fuente de la globalización, las empresas
296
de Colombia que se apoyan de las TIC para su estrategia empresarial,
posean la capacidad de competir en mayor grado y fuerza.
 Las empresas en el contexto empresarial colombiano están comenzando a
usar marcos o referentes de trabajo a seguir para la gestión de servicios de
TI, con el fin de impulsar el mejoramiento continuo de las organizaciones y
poner en práctica lo que debe hacer y la forma de hacerlo en cuanto a este
tema. Por lo que la mayoría están utilizando las mejores prácticas de ITIL
buscando obtener mejores beneficios en la gestión, como un ordenamiento
de los procesos, mayor organización de los métodos y actividades de
trabajo, mejor soporte de las herramientas y sistemas tecnológicos, orden
en los cargos y roles de la empresa, específicamente en el área de
sistemas y tecnología y una mayor reputación del área de sistemas en las
organizaciones.
Conclusiones del modelo
 El modelo resultado del trabajo de campo corresponde a una serie de

pasos a seguir por los gerentes de TI o sistemas que desean implementar
ITIL en una compañía, contiene 5 etapas que no necesariamente se siguen
paso a paso, sino que pueden desarrollarse de forma paralela y debe
conservarse actualizado en el tiempo. Este modelo se constituye como una
base fundamental para el desarrollo de la gestión de servicios basada en la
versión 3 de ITIL. Sin embargo, este sería el principio de la ejecución en
una empresa, porque con el paso del tiempo se deben añadir nuevos
servicios, modificarlos y eliminarlos, como también los procesos del negocio
y los cambios organizacionales que generan grandes cambios en la
operación y entrega de los servicios que se gestionan por ITIL, es decir,
siempre este modelo para que funcione efectivamente, deberá tener
297
retroalimentación, que posibilite que el negocio y los servicios estén
formados para el mismo fin. De igual forma, se debe tener en cuenta que el
modelo deberá mantenerse de acuerdo con los estándares internacionales
que se desarrollan a la par con ITIL para el control y eficiencia de la gestión
de servicios de TI, para así garantizar un exitoso resultado.
 ITIL en la versión 3 se enfoca en el ciclo de vida del servicio y con cinco
componentes fundamentales, estrategia del servicio, diseño del servicio,
transición del servicio, operación del servicio y mejora continua del servicio,
es decir, todo gira en torno al concepto de servicio. Por este motivo, es muy
importante para las compañías que pongan en ejecución las mejores
prácticas de ITIL, entender qué es un servicio, dado que los negocios
tienden a confundir los servicios con las herramientas, los sistemas y las
arquitecturas tecnológicas, dando como resultado una administración
errada, donde no se pueden aplicar las prácticas de los servicios y que en
definitiva genera más pérdida de tiempo y más caos en la organización.
 Para la puesta en marcha de las prácticas de ITIL en cualquier
organización, es necesario que las áreas de sistemas y tecnología cuenten
con todo el respaldo de la autoridad general de la empresa, es decir, la
presidencia o en su defecto la gerencia general. Es muy significativo contar
con el apoyo de estas personas, porque la ejecución de ITIL como tal,
genera un cambio organizacional y una reestructuración de los
departamentos y algunas de las áreas que tienen que ver o dependen de
tecnología y sistemas. Además, se requiere de capacitación, presupuesto,
personal y herramientas, porque sin ese aporte, el desarrollo y realización
de las prácticas quedaría escrito solo en papel y no sería exitoso.
 Los CIO‟s y altos ejecutivos del área de sistemas y tecnología deben tener
la capacidad de abstraer la importancia de implementar ITIL en las
compañías y saber “venderla” con sus ventajas y riesgos a toda la
organización. Porque con las actividades, procesos y procedimientos de las
298
mejores prácticas para la ejecución de ITIL, la organización se puede ver
afectada para bien, pero, si la compañía completa no tiene conocimiento del
cambio que se va a realizar, las personas de otras áreas de la organización
no lo toman para bien, generando un caos en el negocio y un desorden
peor al que se tenía antes de la puesta en marcha. Por esto, se hace
necesario que los gerentes de TI y sistemas propongan diferentes formas
de mostrarle a la organización, el área, haciendo labores de mercadeo de
esta, para que los usuarios y clientes de la empresa conozcan más a fondo
todo el tema y el nuevo funcionamiento, efecto de la reestructuración y
cambio que propone ITIL.
 Los procesos de gestión de incidentes, problemas y solicitudes son
aquellos donde las empresas centran más su atención; sin embargo, hay un
grave error que no están considerando muchas organizaciones, ITIL no sólo
es operación del servicio y mesa de servicios, es decir, no solo es soportar,
gestionar y entregar los servicios, sino mucho más que eso, porque para
hacer un buen soporte y entrega se deben tener buenos procesos en
cuanto al diseño, estrategia, transición y mejora continua de los servicios de
TI. Se requiere alinear los servicios con las estrategias corporativas, diseñar
aquellos que se necesitan para efectuar mejoras en la calidad de la entrega
de los procesos del negocio y de los servicios de TI, definir qué servicios
cambian en el tiempo y cuáles deben ser evaluados antes de entrar en
operación, además, mantener una retroalimentación y actualización sobre
aquellos que deben mejorarse, para finalmente obtener los beneficios
producto de la implementación de ITIL.
 Al momento de poner en marcha el proyecto o actividad de ITIL, la clave
principal es que cambie el modelo de trabajo del área de TI en cuanto al
soporte, entrega y desarrollo de los servicios de TI, y si es posible, del resto
de la organización. Sin embargo, esto constituye el mayor riesgo en la
implementación de ITIL, debido a que las personas no se adaptan al
299
concepto y al cambio total que se genera al poner una mesa de servicios
como único punto de contacto y al lenguaje en sí de ITIL. Por lo tanto, es
necesario minimizar el riesgo tratando de apalancarlo con los procesos
implementados, el apoyo de la gerencia y la organización del área que lo
impulsa.
Conclusiones sobre las Ventajas y desventajas del modelo
 Ejecutar ITIL en las organizaciones no sólo es poner en marcha una

herramienta de mesa de ayuda o de servicios, que por defecto tenga los
conceptos de ITIL. Es ir mucho más allá, con un estudio previo sobre el
ciclo de vida de los servicios y la gestión de estos, especificando cuáles
procesos del negocio tienen servicios estratégicos que se pueden tomar, y
dimensionar aquellos procesos que se pueden apalancar con la gestión de
servicios de TI. En definitiva, implementar los procesos de los servicios,
alineados con los procesos del negocio.
 ITIL como práctica no posee una limitante específica, las limitantes las pone
la misma empresa de acuerdo con la capacidad, desarrollo y ejecución de
las estrategias empresariales. ITIL es un conjunto de prácticas que
muestran cómo hacerlas si la empresa las necesita, porque hay
organizaciones que dependiendo de la cultura organizacional no pueden
utilizar algunas de esas prácticas, es decir, ITIL muestra cómo y qué hacer,
mientras que la empresa decide cómo hacerlo mejor, de acuerdo con lo que
tiene, hace y trabaja.
 ITIL no se implementa de la noche a la mañana, requiere de mucha
dedicación y tiempo de estudio y realización de cada uno de los procesos
que son pertinentes para la compañía. Es decir, con ITIL no se pueden dar
pasos muy grandes y acelerados porque generarían mayor caos
organizacional. Lo principal es ir paso a paso, de acuerdo con lo que el
300
negocio vaya requiriendo, focalizarse en ciertos puntos vitales y tratar de
irlos madurando con el tiempo.
Conclusiones sobre lo aprendido
 La gestión del servicio de TI es el resultado del desarrollo, nuevo enfoque,

investigación, creación y actualización de los sistemas y tecnologías de
información (TI/SI) a nivel empresarial, enfocándose en la administración de
la calidad y la entrega de los servicios tecnológicos que se prestan a los
procesos del negocio. De aquí la importancia de utilizar una excelente
formulación de la gestión de los servicios de TI, organizada, bien
documentada y estandarizada, que recoja lo mejor de lo mejor en cuanto a
la administración efectiva de los servicios que TI/SI brindan al negocio,
específicamente sobre aquellos que generan más valor agregado.
 Las tecnologías actualmente se han venido convirtiendo en un bien muy
necesario para los negocios en el mundo, pero las organizaciones no deben
tratar de adquirir y comprar la mejor tecnología, sino aquella que pueda ser
administrada eficientemente, que se adapte a los procesos de negocio, a
las estrategias y los objetivos empresariales, porque teniendo la mejor
tecnología no se asegura una fiabilidad y utilidad total de ésta en la
organización. Además, de qué sirve gastar mucho dinero en la compra de
equipos y herramientas tecnológicas si no se sabe cómo se van a gestionar
y aprovechar en su totalidad. Por eso, hay que aplicar la gestión de
servicios que propone ITIL para mejorar la capacidad de las tecnologías y
alinearlas con el negocio, extrayendo el máximo valor y generando mayor
impacto en las ganancias.
 El catálogo del servicio es un documento clave para una efectiva gestión de
servicios de TI de ITIL, porque muestra al detalle la cantidad y descripción
301
de servicios que posee la organización y aquellos que se quieren poner en
marcha, dando la base primordial para el arranque de la implementación,
porque con este, la empresa tiene conocimiento de los servicios de TI
actuales y futuros, tomándolos como referencia para poder saber qué
procesos de servicios hacer y cómo alinearlos con los procesos y objetivos
del negocio.
 Para el funcionamiento de las mejores prácticas de ITIL es vital y de gran
importancia que los gerentes de sistemas y tecnología implementen un
acuerdo de niveles de servicio (SLA) muy completo y detallado sobre la
ejecución de cada servicio en la organización. Esto para que la compañía y
básicamente el área de sistemas y tecnología midan la efectividad de los
servicios, la capacidad de soportarlos y entregarlos a los usuarios y
clientes. Además, para que se tenga un oportuno control y regulación de
estos en el tiempo.
 Es necesario tener presente que en ITIL es muy distinto el concepto de
mesa de ayuda a mesa de servicios. La mesa de ayuda constituye un punto
único de contacto, al igual que la mesa de servicios, pero no proporciona en
completitud las mejores prácticas de ITIL, porque no está alineada con el
concepto de servicios, sino más al de soporte de herramientas y
arquitecturas tecnológicas; por lo tanto, no administran toda la información
como un todo basado en los procesos de gestión de servicios de TI sino en
la configuración de los sistemas y tecnologías de la organización. Mientras
que la mesa de servicios va mucho más allá, es más inteligente, además su
organización está basada en los procesos de ITIL, es decir, que todo
procedimiento que realiza es fundamentado por ITIL, trata de hacer una
gestión del conocimiento por medio de bases de conocimiento y
herramientas fuertes en cada proceso del ciclo del vida del servicio.
 Los SLA‟s (acuerdos de niveles de servicio) deben ser documentos muy
claros y explícitos, además deben cumplir con los pactos en la gestión,
302
entrega y soporte de los servicios de TI. Se necesita que los SLA‟s sean
muy bien investigados y estudiados, para no tener problemas e
inconvenientes posteriores al momento de la entrega y la administración de
los servicios tecnológicos de la empresa, porque podrían afectar la
reputación de los gerentes de tecnología, el área en sí y estaría en juego la
implementación de ITIL, pues así, la organización entera no tendría buena
imagen de los proyectos que se desarrollan en las áreas de sistemas y
tecnología.
 La gestión de cambios que hace parte de la tercera fase del ciclo de vida
del servicio, llamada transición del servicio, es fundamental en toda la
gestión de servicios de TI que una empresa esté desarrollando basada en
ITIL, debido a que las tecnologías, los sistemas y arquitecturas de TI y SI,
están cada vez más adelantados y actualizados en cuanto al
funcionamiento, velocidad y almacenamiento, generando que los servicios
que hoy tenga la empresa, dentro de 1 año o más no sean iguales, es decir,
en unos años los servicios cambian debido a la rapidez tecnológica que han
venido teniendo los grandes productores de software y hardware. Por lo
tanto, como los servicios cambian en el tiempo, debe hacerse una
excelente gestión de cambios que sea fuerte, organizada y presupuestada
dentro del área de TI o sistemas, con el fin de que cada vez que un servicio
varíe se gestione efectivamente de acuerdo con las estrategias del negocio,
los objetivos y las metas, para que finalmente se logre que la compañía sea
día a día más competitiva.
303
GLOSARIO
Ad Hoc: locución latina que significa literalmente «para esto». Generalmente se

refiere a una solución elaborada específicamente para un problema o fin preciso y,
por tanto, no es generalizable ni utilizable para otros propósitos. Se usa pues, para
referirse a algo que es adecuado sólo para un determinado fin.
AM: Availability Management; en español, gestión de la disponibilidad.
Balance Scorecard: Cuadro de mando integrado
BCM: Business Continuity Management; en español, gestión de la continuidad del

negocio.
BCP: Business Continuity Planning; en español, plan de continuidad del negocio.
BIA: Business Impact Analysis; en español, análisis de impacto del negocio.
CAB: Change Advisory Board; en español, Tabla de anuncio de cambios.
CI: Configuration Item; en español, Ítems de configuración.
CIMS: Capability Information Management System; en español, sistema de

información de gestión de la capacidad.
CMS: Configuration Management System; en español, sistema de gestión de la

configuración.
CSF: Critical Success Factor; en español, factores críticos de éxito.
CSI: Continual Service Improvement; en español, mejora continua del servicio.
304
ECAB: Emergency Change Advisory Board; en español, tablero de avisos de
cambios de emergencia.
Help Desk o Mesa de Ayuda: Conjunto de servicios, que de manera integral, bien
sea a través de uno o varios medios de contacto, ofrece la posibilidad de gestionar
y solucionar todas las posibles incidencias, junto con la atención de requerimientos
relacionados con las TICS, es decir, las Tecnologías de Información y
Comunicaciones.
ITIL: Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información („Information

Technology Infrastructure Library‟), es un marco de trabajo de las mejores
prácticas destinadas a facilitar la entrega de servicios de tecnologías de la
información (TI).
ITSCM: IT Service Continuity Management; en español, gestión de la continuidad

del servicio de TI.
ITSM: IT Service Management; en español, gestión de servicios de TI.
itSMF: IT Service Management Forum (itSMF) organización internacional

independiente, dedicada a la gestión de servicios de TI, con gran influencia en el
desarrollo y promoción de un código estandarizado de mejores prácticas
mundiales en este ámbito.
KEDB: Known Errors Database; en español, base de datos de errores conocidos.
Know How: Habilidad con que cuenta una organización para desarrollar sus
funciones, tanto productivas como de servicios, aunque también incluye áreas
como contabilidad y recursos humanos, entre otras.
KPI: Key Performance Indicator; en español, indicadores claves de rendimiento.
305
LOS: Level Of Service; en español, Niveles de Servicio.
MTRS: Mean Time to Restore Service; en español, tiempo medio para restaurar
los servicios.
OLA: Operation Level Agreement; en español, acuerdos de nivel de operación.
Outsourcing: En español, Subcontratación o tercerización, es un proceso

económico en el cual una empresa determinada mueve o destina los recursos
orientados a cumplir ciertas tareas, a una empresa externa, por medio de un
contrato.
PBA: Pattern Business Activity; en español, Actividad del Negocio.
PIR: Post Implementation Review; en español, revisión pos-implementación.
RFC: Request For Change; en español, solicitudes de cambios.
ROI: Return of Investment; en español, Retorno de la inversión.
SACM: Asset and Configuration Management; en español, gestión de activos y

configuración del servicio.
SCD: Supplier and Contracts Database; en español, base de datos de

proveedores y contratos.
SDP: Service Design Package; en español, paquete del diseño del servicio.
Servicio De TI: Conjunto de actividades que buscan responder a una o más

necesidades de un cliente por medio de un cambio de condición en los bienes
informáticos, potenciando el valor de éstos y reduciendo el riesgo inherente del
sistema.
306
Servicio: Es una manera de entregar valor a los clientes, a través de facilidades
que les permitan alcanzar sus objetivos, sin la propiedad, costos y riesgos de los
recursos y actividades asociadas.
SFA: Service Failure Analysis; en español, análisis de fallas en los servicios.
SLA: Service Level Agreement; en español, acuerdos de nivel de servicio.
SLM: Service Level Management; en español, gestión de nivel de servicio.
SLP: Service Level Package; en español, Paquetes de Nivel de Servicio.
SLR: Service Level Requirement; en español, requerimientos de nivel de servicio.
SOP: Standard Operating Procedure; procedimientos de operación estándar.
SPM: Service Portfolio Management; en español, gestión del portafolio del

servicio.
Stakeholders: involucrados o interesados, son todas aquellas personas u

organizaciones que afectan o son afectadas por las actividades de la organización.
El término fue utilizado por primera vez por R. E. Freeman en su obra: “Strategic
Management: A Stakeholder Approach”.
UC: Underpinning Contract; en español, contrato de apoyo.
VBF: Vital Business Functions; en español, funciones vitales del negocio.
VCD: Variable Cost Dinamic; en español, dinámica de costo variable.
VOI: Value of Investment; en español, Valor de la inversión.
307
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310
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311

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“ITIL, un modelo para la Gestión de Servicios de TI en el Contexto

Ana Carolina Orozco Ortiz

Proyecto de Grado para optar al título de

Departamento de Ingeniería de Sistemas

ANA CAROLINA OROZCO ORTIZ

MAURICIO VALENCIA ECHEVERRI

Figura 1.1. Ciclo de vida de las prácticas de ITIL

Figura 1.2. El ciclo de vida de ITIL

Figura 1.3. Arquitectura de procesos.

Figura 1.4. Ciclo continuo de retroalimentación

Figura 1.5. Ciclo de calidad de Demming

Figura 1.6. Tipos de elementos del modelo de gestión de servicios.

Figura 1.7. Elementos operacionales y de gobierno en el ciclo de vida del servicio.

Figura 1.8. Interacciones típicas de un proveedor de servicios tipo I

Figura 1.9. Interacciones típicas de un proveedor de servicios tipo II

Figura 1.10. Interacciones típicas de un proveedor de servicios tipo III

Figura 1.12. Elementos básicos de los procesos del modelo de gestión de

Figura 1.13. Portafolio del Servicio.

Figura 1.14. Elementos de la estrategia del servicio.

Figura 1.15. Diseño de la solución de servicio.

Figura 1.17. Diseño de la solución de servicio.

Figura 1.18. Mejoramiento continuo del servicio.

Figura 1.19. Información que fluye en el mejoramiento continuo del servicio.

Figura 1.20. Información que fluye en el mejoramiento continuo del servicio.

Figura 2.1. Capacidades y recursos del proveedor de servicio.

Figura 2.2. Portafolio del servicio

Figura 2.3. Elementos del portafolio de servicio y del catálogo de servicios

Figura 2.4. Gestión del portafolio del servicio

Figura 2.5. Fórmula para el cálculo del Retorno de la Inversión

Figura 3.1. Dependencias y alcance del diseño del servicio.

Figura 3.2. Proceso de gestión de niveles de servicio.

Figura 3.3. Elementos de gestión de la capacidad.

Figura 3.4. El proceso de gestión de la disponibilidad.

Figura 3.5. Ciclo de vida de la continuidad del servicio.

Figura 3.6. Proceso de gestión de seguridad de TI.

Figura 3.7. Gestión de proveedores, roles e interfaces.

Figura 4.2. Modelo Normal de Cambio.

Figura 4.3 Modelo de actividades de Gestión de activo y configuración. Interfaces

Figura 4.4 Validación y pruebas de un servicio

Figura 5.1. Proceso de gestión de eventos.

Figura 5.2. Flujo del proceso de gestión de incidentes.

Figura 5.3. Proceso de gestión de problemas.

Figura 5.4. Ciclos de control y monitoreo simple y complejo

Figura 5.5. Ciclo de monitoreo y control del ITSM.

Figura 6.1 Modelo de mejora continua del servicio.

Figura 6.2 Los siete pasos del proceso de mejora.

Figura 7.1. Modelo para la implementación de ITIL en organizaciones

LISTA DE IMÁGENES .............................................................................................. I

De igual forma, queremos dar nuestros agradecimientos al docente Rafael David

Por lo anteriormente descrito, es necesario que la organización tenga claro que no

“Un servicio de TI es entregado a uno o más clientes por un proveedor de

Actualmente hay definidos muchos conjuntos de mejores prácticas para diferentes

Se propone en este trabajo de grado, con base en las prácticas propuestas en la

Definir un modelo basado en las mejores prácticas para la gestión de servicios de

 Estudiar profundamente las mejores prácticas que propone la Biblioteca de

 Reconocer los puntos clave para una adecuada gestión de servicios de TI

 Relacionar las mejores prácticas de ITIL en la gestión de servicios de TI con

 Seleccionar los procesos de gestión de servicios de TI que puedan ser

 Analizar las posibles falencias que tenga el modelo al ser implementado en

 Verificar la importancia y la facilidad de uso del modelo presentado.