Kotter – Paso 5 – Capacitar a los empleados para que actúen

“Si oigo otra vez la palabra ​capacitar,​ creo que acabaré vomitando”, me comentó una persona
recientemente. Con ello pretendía expresar su exasperación ante el hecho de que cuanto más se utiliza la
palabra en cuestión, más pierde su significado. “Está convirtiéndose en un mantra políticamente
correcto”, dijo. “Capacitar, capacitar, capacitar. Cuando le pregunto a la gente a qué se refiere con eso, se
quedan sin saber que responderme o me miran como si fuese un idiota”.

Hace unos años, habría coincidido plenamente con sus reservas. Pero hoy en día, no. Sigue sin
entusiasmarme la idea de utilizar palabras de moda, pero en un mundo que se mueve a tanta velocidad
como el nuestro, creo que la idea de ayudar a la gente a tener más poder de actuación cobra especial
relevancia.

El cambio medioambiental exige un cambio organizativo. Las grandes transformaciones internas rara vez
se producen a menos que mucha gente colabore. Pero si, además, los empleados se sienten relativamente
carentes de poder no ayudarán, o no podrán ayudar. De ahí la importancia de capacitarles con el poder
necesario para que actúen.

Barreras que impiden capacitar adecuadamente a los empleados

La ejecución efectiva de las fases 1 a la 4 del proceso de transformación, capacita de por sí a los
empleados. Pero aun en los casos en los que el sentido de urgencia es elevado, la coalición rectora ha
creado una visión correcta, y la visión se ha comunicado bien, siguen existiendo numerosos obstáculos
que impiden a los empleados generar el cambio necesario. El objetivo de la fase 5 es capacitar a una base
amplia de individuos para que puedan actuar, eliminando todas las barreras contras las que puede
tropezar la implementación de la visión del cambio en este momento del proceso. ¿Cuáles son los
principales obstáculos que suelen encontrarse? Hay cuatro especialmente importantes: estructura,
habilidades, sistemas y supervisores.

Proporcionar la formación necesaria

Hace casi 20 años, observé a una empresa pionera del sector de recambios de automóvil intentar llevar a
cabo un gran cambio en sus plantas de fabricación con el objetivo de rebasar a su competencia. Mucho
antes de que otros empezaran a suprimir niveles de mandos intermedios y a dar más autoridad a los
empleados de niveles inferiores, esta empresa tuvo la visión de que esta estrategia les llevaría a mejorar
la calidad de sus productos y a rebajar los costos. La coalición rectora cometió muchos errores, como
siempre sucede con los pioneros, pero acabó construyendo con éxito una planta de fabricación en el
sudeste de Estados Unidos con muy pocos mandos intermedios, dirigida básicamente por equipos de
trabajadores y claramente adelantada a su época. No fue nada fácil poner en marcha la fábrica, pero todo
el mundo esperaba que fuese un éxito. Después de alcanzar el 70% del objetivo diario de producción, la
directiva de la planta decidió que la fase más dura estaba ya superada. Se equivocaban.

La producción se estabilizó en el 75% de su objetivo, un resultado inaceptable desde el punto de vista

económico. Los trabajadores estaban cada vez más quejosos. En uno de los equipos de fabricación
empezaron las peleas. Los directivos que se habían mostrado escépticos empezaron a preguntarse en voz
alta si los “trabajadores” podían realmente tener responsabilidades “directivas”. Unos cuantos empleados
descontentos empezaron a escuchar las propuestas del sindicato. Y alguien en la sede central sugirió que
se suspendiera ese nuevo método de hacer las cosas antes de que el tema se descontrolara.

Como suele suceder en estos casos, había algunos que habían diagnosticado el problema correctamente,
pero nadie les había hecho caso. Para encontrar la solución, el director de la planta terminó hablando con
prácticamente todo el mundo y decidió que quien mejor apuntaba la respuesta de por qué se habían
quedado atascados en el 75% de la producción era un joven especialista en relaciones con los empleados.
Lo que dijo aquel joven, en resumen, fue lo siguiente:

Hemos cogido 200 personas, directivos y trabajadores, y las hemos colocado en una situación que no
tenía nada que ver con cualquier cosa que hubieran experimentado antes. Todas ellas, sobre todo
las más mayores, tenían costumbres adquiridas a lo largo de los años que dejaron de ser relevantes,
y que incluso eran inoperantes en algunos casos. Muchos de nuestros trabajadores han cultivado
habilidades relativamente sofisticadas para eludir responsabilidades. Ninguno de ellos posee
muchos conocimientos sobre cómo trabajar con efectividad en equipo dentro de un entorno de
trabajo. La mayoría de nuestros directivos ha aprendido, a lo largo de entre 5 y 35 años de
experiencia, que su trabajo consiste en tomar decisiones, no en capacitar a los demás para que las
tomen. Viéndolo en retrospectiva, la cantidad de formación que se ha recibido para afrontar esta
nueva situación es deplorablemente deficiente. La mayoría deseaba que la nueva planta fuese un
éxito y trabajamos de manera excepcionalmente dura en los inicios. En cierto sentido, nos servimos
del esfuerzo puro y duro para superar nuestra falta de aptitud. Pero esa solución no funciona a
largo plazo. Nos agotamos, y luego caímos en la frustración.

Es un problema que hoy en día se observa a menudo en las grandes iniciativas de reingeniería de
procesos. Se ofrece formación, pero no es suficiente, o no es la que se necesita, o no se hace en el
momento adecuado. Se pretende que, con sólo 5 días de formación, la gente altere unas costumbres
adquiridas a lo largo de muchos años o décadas. Se enseñan habilidades técnicas, pero nunca las
aptitudes o habilidades sociales necesarias para que el nuevo orden de cosas funcione. Los empleados
asisten a cursos antes de empezar a desempeñar un nuevo puesto, pero no hay ningún tipo de
seguimiento que les ayude a afrontar los problemas que encuentran al llevar a cabo su trabajo.

Pienso que los motivos por los que caemos en esta trampa son básicamente dos. En primer lugar, muchas
veces no reflexionamos con el suficiente nivel de detalle sobre la conducta, las habilidades y las actitudes
que necesitaremos cuando se inicien los grandes cambios. Como resultado de ello, no reconocemos ni el
tipo ni la cantidad de formación que será necesaria para ayudar al personal a aprender estas nuevas
conductas, habilidades y actitudes. En segundo lugar, a veces comprendemos correctamente lo que
necesitamos, pero cuando lo traducimos en tiempo y dinero, el resultado que obtenemos nos abruma.
¿Cómo justificar el envío de 10,000 personas a un curso de formación de dos días? ¿O un gasto de 3
millones de dólares en una iniciativa de formación especial?

Dos de las transformaciones de mayor éxito mundial de mediados de la década de 1980 se produjeron en
dos compañías aéreas europeas que enviaron a decenas de miles de personas a sesiones de formación que
duraban dos días, y que invirtieron en ello millones de dólares. En ambos casos, las empresas tenían
visiones en las que el cliente se situaba por encima de todo. En ambos casos, las coaliciones rectoras
llegaron a la conclusión de que era necesario implementar importantes cambios de actitud para que las
visiones y las estrategias se hicieran realidad. En el curso de dos días, excepcionalmente bien diseñado
por una empresa consultora danesa, no se pensó como una panacea que de un solo plumazo abordara
todos los problemas de conducta, habilidades y actitud. Pero una serie de conferencias y ejercicios sirvió
para demostrar que la conducta que “pone a las personas por encima de todo” daba unos resultados
estupendos en la vida, tanto dentro como fuera del trabajo. Todas las evidencias sugieren que estos dos
días de formación fueron un elemento crítico y capacitaron a los empleados para poner en
funcionamiento la nueva visión. Y ambas compañías aéreas emergieron del proceso mucho más fuertes y
con mucho más éxito que sus competidoras.

Como demuestra el caso de las compañías aéreas, la formación de la actitud suele ser tan importante
como la formación de habilidades. A lo largo del siglo pasado, las empresas y los sindicatos han enseñado
a millones de empleados no directivos a no aceptar grandes responsabilidades. No se trata de decirles
ahora: “Muy bien, ahora tienen poder, vayan por ello”. Algunos, simplemente, no le creerían, otros
pensarían que se trata de un truco para explotarlos, y aun otros pensarían que no son capaces de hacerlo.
Se necesitan nuevas experiencias que borren estas creencias corrosivas, y la formación ayuda a
conseguirlo.

No veo datos que indiquen que todas las organizaciones deban gastar millones de dólares en formación al
intentar llevar a cabo importantes iniciativas de cambio. En algunos casos, no es necesario reservar
presupuestos importantes a formación porque no se exige a todos los empleados que aprendan
habilidades, conductas o actitudes nuevas. En otros muchos, un diseño inteligente de las experiencias
educativas puede proporcionar un impacto mayor por la mitad del costo, o menos aún, que las estrategias
convencionales. Pero pienso también que si el mensaje que lleva implícita la formación es “cierra la boca
y hazlo así” en lugar de “vamos a delegar más y, por lo tanto, te ofrecemos este curso para ayudarte a
asumir tus nuevas responsabilidades”, dicha formación podría fácilmente acabar convirtiéndose en una
experiencia que restara poder.

En resumen, es muy posible que en esta fase de la transformación deba implementarse algún tipo de
formación, pero tendrá que ser siempre el tipo de experiencia más adecuada a las circunstancias. Tapar el
problema a base de dinero o hablar con condescendencia a la gente no son buenas ideas.

Alinear los sistemas con la visión

“Lo hemos hecho todo”, me explica un directivo, “pero siguen resistiéndose”.

“Está bien”, le digo, “cuéntame más detalles”.

“Hemos trabajado como posesos en desarrollar un concepto excitante de lo que queremos ser. Hemos
comunicado estas ideas sin parar a través de todos los mecanismos que se nos han ocurrido. El año
pasado llevamos a cabo una reorganización para que la estructura fuera consistente con el nuevo
concepto. Hemos dado nueva formación a los empleados allí donde ha sido necesario. Todo esto ha
exigido mucha dedicación y energía, pero lo hemos hecho”.

“Y ¿dónde está el problema?”

“En que mucha gente sigue llevando el negocio a la antigua manera”, se queja.

“Y ¿por qué crees que es así?”

“Empiezo a sospechar que se trata simplemente de la resistencia al cambio implícita en la naturaleza

humana”

“Si ganases 10 millones de dólares en la lotería”, le digo, “¿te negarías a aceptar el dinero?”
“¿Bromeas?”, me responde.

“Hay muchas pruebas que demuestran que cuando la gente gana mucho dinero su vida cambia en muchos
sentidos”

“¿Y?”, me pregunta.

“Y me dices que no te resistirías a ese cambio”, le respondo.

“Está bien, está bien”, me dice, “tal vez la gente no se resiste a todo tipo de cambios”.

“Y ¿cuando no se resisten?”, le pregunto.

“Supongo que cuando ven que es para su bien”, me responde.

“Y ¿piensas que los sistemas de recursos humanos implementan la nueva visión pensando en el bien de la
gente?”, le pregunto

“¿Los sistemas de recursos humanos?”, me pide precisar.

“La evaluación de rendimiento. Los sueldos. Los ascensos. Los planes de sucesión. ¿Están en línea con la
visión?”, le preciso y le pregunto.

“La verdad es que tal vez no del todo”, me responde.

El examen de los sistemas de recursos humanos de la empresa revela:

1. El formulario de evaluación de rendimiento no incluye prácticamente ninguna mención de los

clientes, pese a ser el punto central de la nueva visión.
2. Las decisiones relativas a los sueldos se basan mucho más en no cometer errores que en generar
un cambio útil.
3. Las decisiones relativas a los ascensos se llevan a cabo de forma muy subjetiva y, en el mejor de
los casos, tienen una relación limitada con la iniciativa de cambio.
4. Los sistemas de reclutamiento y contratación tienen 10 años de antigüedad y solo apoyan a la
transformación de un modo marginal.

Investigaciones adicionales muestran además que los sistemas de gestión de la información han cambiado
muy poco para apoyar la transformación; lo mismo sucede con el proceso de planificación estratégica, que
sigue excesivamente centrado en la información financiera a corto plazo y demasiado poco en el análisis
de mercado y de la competencia.

Durante la primera mitad de una iniciativa de cambio importante, y debido a las limitaciones de tiempo,
energía y/o dinero, resulta imposible alterarlo todo. Las barreras asociadas con la cultura de la
organización, por ejemplo, resultan extremadamente difíciles de eliminar por completo hasta los
momentos finales del proyecto de cambio, una vez han quedado patentes las mejoras en el rendimiento.
Los sistemas son más fáciles de mover, pero si lo que se pretende es limar las diferencias en cada pequeña
incoherencia que pueda existir entre la nueva visión y los actuales sistemas, el fracaso está asegurado.
Antes de que las victorias a corto plazo estén sólidamente establecidas, la coalición rectora rara vez
tendrá la inercia o el poder necesario para generar tanto cambio. Pero pese a ello, cuando los incentivos y
los procesos predeterminados e inamovibles están gravemente en contra de la nueva visión, es
imprescindible afrontar directamente esa realidad. Eludir el problema resta poder a los empleados y
puede poner en peligro el cambio.

P: ¿con qué frecuencia se interponen en el camino los distintos sistemas, especialmente los de recursos
humanos?
R: Con demasiada frecuencia.

Históricamente, el personal de recursos humanos ha desarrollado funciones altamente burocráticas, lo

que desanima el liderazgo y convierte en un desafío enorme alterar las prácticas de ese departamento.
Romper con ese modelo no es fácil. Pero en transformaciones de éxito, veo cada vez más hombres y
mujeres impetuosos del departamento de recursos humanos que proporcionan el liderazgo necesario
para que los sistemas cambien y se adapten a la nueva visión. En algunos casos, lo hacen pese al escaso
apoyo que reciben por parte de otros directivos o incluso de sus colegas de departamento. Y lo hacen
porque los empleados les preocupan y les aterra las consecuencias que pueda tener una iniciativa de
cambio mal llevada.

El trato con los supervisores problemáticos

Frank no lo capta. Se le ha dicho docenas de veces que la empresa está intentando ser más innovadora
por que la creatividad es un factor muy rentable en su sector. Pero él se niega a cambiar un estilo de
mando y control que aniquila cualquier iniciativa e indicio de creatividad con la misma rapidez que CO2
sofoca el fuego. Viéndolo operar, cualquiera se preguntaría si no está en posesión de un título de
especialista en quitar el poder a los demás. “Eso ya lo hemos probado”, dice una y otra vez. “Tienen que
analizar más los posibles inconvenientes”, le dice a su gente. “No tenemos tiempo para eso, tú limítate a
hacer eso, por favor”. “Sí, sí, parece muy interesante, pero… no, no, no hagas circular este informe, nadie
necesita esa información”. “Por favor, Martha, la próxima vez verifícalo conmigo antes de hacer nada”.

Frank dirige un departamento de casi 100 empleados. Las olas del cambio llaman a su puerta, rompen
contra ella y luego se retiran mar adentro. Por mucho que se esfuerce Frank, no puede evitar que algunos
de sus empleados intenten apoyar el programa de renovación de la empresa. Pero la mayoría no lo hace.
Algunos lo intentan al principio y lo dejan correr. Otros, como Frank, no lo captan. Otros se muestran
cautelosos y diplomáticos, y comprenden las indirectas que lanza su jefe.

Los fanáticos del cambio demonizan a Frank, pero en realidad no es una mala persona. Hasta cierto
punto, como todos nosotros, es el producto de su propio historial. Aprendió a trabajar desde sus inicios
con un determinado estilo de mando y control y, viendo que dicho comportamiento le funcionaba y le
ayudaba a progresar dentro de la empresa, el estilo acabó convirtiéndose en un conjunto de costumbres
profundamente enraizadas.

Si el problema de Frank tuviera que ver con sólo un único elemento, el cambio llegaría mucho más
fácilmente. Pero no es el caso. Tiene docenas de costumbres interrelacionadas que conforman todo un
estilo de gestión. Si altera aunque sólo sea un aspecto de su conducta, los demás elementos
interrelacionados ejercen una presión enorme sobre él para que vuelva a poner en su debido lugar esa
pequeña parte de su conducta. Lo que necesita es cambiar todas esas costumbres en conjunto, algo que
puede parecerle tan difícil como dejar a la vez de fumar, de beber y de comer alimentos cargados en
grasas.

El hecho de que Frank no crea totalmente en la nueva visión “innovadora” complica la cuestión mucho
más, igual que el hecho de que no esté del todo seguro de lo que debería hacer para ayudar a implementar
esa visión. Y, como todos nosotros, es muy hábil y sabe racionalizar la situación de modo que, bajo su
punto de vista, él es un buen ciudadano corporativo y los demás son diplomáticos, interesados o
incompetentes.

En todos los casos de reingeniería de procesos, reestructuración o cambio estratégico nos encontramos
con personas como Frank. Y si resulta que son muchos o están al cargo de un gran número de empleados,
acaban siendo un enorme problema. Si el problema de personas como Frank no se aborda desde el
principio del proceso de cambio, puede acabar socavando todo el esfuerzo.
He sido testigo de al menos una docena de casos en los que 3 o 4 de los protagonistas eran parecidos a
Frank. En lugar de enfrentarse al problema, un entusiasta agente del cambio y unos cuantos colegas
consiguieron arrastrar a estas personas entre la fase 1 y la 4 de la transformación. Pero al llegar a la fase
5, la negativa de estos supervisores a dejarse ir y capacitar a sus empleados con la autoridad necesaria,
acabó interrumpiendo aquella forzada iniciativa.

Una de las principales razones por las que son muy pocos los que se enfrentan a los Frank de este mundo
es porque la mayoría teme que esta gente sea incapaz de cambiar pero, aun así, no están dispuestos a
bajarlos de categoría o despedirlos. A veces, esa poca voluntad de cambio está guiado por un sentimiento
de culpa, sobre todo si esas personas que se niegan a facultar autoridad a sus empleados son amigos o
antiguos mentores. En estos casos, las consideraciones políticas juegan también un papel importante. La
gente teme que si se produce una pelea, los Frank sean lo bastante poderosos como para ganarla e incluso
forzar la despedida de los agentes del cambio. En muchas otras situaciones, la negativa a actuar tiene que
ver con los buenos resultados a corto plazo que ofrecen personas como Frank.

Este tipo de problemas no tiene fácil solución. Cuando los directivos se enfrentan a esta realidad,
confeccionan estrategias políticas increíblemente complicadas. Intentan manipular a los Frank y
arrinconarlos en un lugar donde puedan ser reprimidos o aniquilados. El problema de esta estrategia es
que suele ser lenta y, si sale a relucir, puede parecer terrible, sórdida, cruel e injusta.

Por lo que visto, la mejor solución a este tipo de problemas no es otra que el diálogo sincero. “Esto es lo
que pasa con el sector, la empresa, esta es nuestra visión, la ayuda que necesitamos de ti y el margen de
tiempo en el que lo necesitamos… ¿Qué podemos hacer para ayudarte a que nos ayudes?” Cuando se
inicie este tipo de diálogo quedará en evidencia enseguida si la situación es desesperada y si es
imprescindible sustituir a esa persona. Si esa persona desea ayudar pero se siente bloqueada, la
discusión servirá para identificar soluciones. Si esa persona desea ayudar pero es incapaz de hacerlo,
cuanto más claras sean las expectativas y el calendario, menos contenciosa será su destitución. La justicia
que ampara esta estrategia ayuda a superar el sentimiento de culpa. El diálogo racional y bien pensado
ayuda también a minimizar el riesgo de que unos buenos resultados a corto plazo se vuelvan
repentinamente malos o de que Frank y otros como él puedan lanzar con éxito un contraataque político.

El sentido de culpabilidad, las consideraciones políticas y la preocupación por los resultados a corto plazo
impiden que la gente mantenga discusiones sinceras. Cuando estudian el caso en retrospectiva, muchos
ejecutivos expresan su arrepentimiento por no haberse enfrentado a los directivos problemáticos en un
momento más temprano del proceso. Si lo he escuchado una vez, es lo que he oído un centenar de veces:
“Debería haber afrontado mucho antes el tema de Frank”.

La poca disposición a enfrentarse a directivos como Frank es algo muy común en las iniciativas de
cambio. Y pocas veces resulta útil. Son elementos de bloqueo que detienen la acción. Y quizás incluso
más importante, los demás ven que nadie se enfrenta a ese tipo de gente y se desaniman. Los empleados
desanimados no producen los éxitos a corto plazo que tan vitales son para poner en marcha la inercia de
una iniciativa de transformación. Y lo que hacen, en cambio, es claudicar mucho antes de llegar a la línea
de meta y de que la nueva forma de ver las cosas haya echado raíces en la cultura de la organización.

Capacitar a los empleados para hacer realidad el cambio

● Comunicar a los empleados una visión sensata: empleados con un sentido compartido del
objetivo del cambio, inician las acciones más fácil.
● Compatibilizar las estructuras con la visión:​ las estructuras mal alineadas bloquean la acción.
● Ofrecer la formación que los empleados necesitan: sin la actitud y las habilidades necesarias,
los empleados se sienten desautorizados.
● Alinear los sistemas de información y personal con la visión: ​los sistemas mal alineados
bloquean la acción necesaria.
 ● Hacer frente a los supervisores que menoscaban el cambio: ​nada desautoriza más a los
empleados que un mal jefe.

Explotar una fuente enorme de poder

Una empresa con empleados desanimados y desprovistos de poder jamás podrá triunfar en un entorno
económico globalizado​. Pero gracias a la estructura, la formación, los sistemas y los supervisores
adecuados ​para hacer realidad una visión bien comunicada, cada vez serán más las empresas que se den
cuenta de que pueden explotar una fuente enorme de poder para mejorar el rendimiento de la
organización. Pueden movilizar a centenares o miles de personas que ayuden a proporcionar el liderazgo
necesario para producir los cambios.

Kotter – Paso 6 – Generar éxitos a corto plazo

La utilidad de los éxitos a corto plazo: un ejemplo

Una compañía aseguradora tiene en marcha una importante reingeniería de procesos. Conscientes de que
el proceso tardará un mínimo de 4 cuatro años en completarse, los integrantes de la coalición rectora se
preguntan: “¿Cómo podemos apuntar a y luego producir un aumento del rendimiento que no dé lugar a
ambigüedades en un plazo de entre 6 y 18 meses?” Después de reflexionarlo concienzudamente,
identifican tres áreas: un departamento en el que los costos podrían caer de forma significativa en el plazo
de un año, una mejora de procesos que se haría visible rápidamente y que gustaría a los clientes, y una
pequeña reorganización que subiría la moral en un grupo. Para cada una de las tres áreas, se definen
objetivos concretos y se incluyen planes en el presupuesto de operaciones de 2 años de la empresa. Una
persona de la coalición asume la responsabilidad de controlar las 3 iniciativas. Los 3 mini-proyectos se
revisan en las reuniones del comité ejecutivo como mínimo cada dos meses.

Hacer realidad estas mejoras de rendimiento en un período tan breve de tiempo supone un auténtico
reto. Los mandos intermedios intentan retrasar la reorganización. Incluso los más acérrimos seguidores
de la iniciativa de reingeniería de procesos quieren ralentizar las mejoras que serán visibles para los
clientes. Y para sumarle complicación al asunto, los sistemas de información de la empresa no siempre
siguen la trayectoria de los datos que mejor demuestran los progresos. De no haber habido nadie
controlando estos temas de rendimiento, es muy probable que la empresa nunca hubiera conseguido tres
éxitos inequívocos a corto plazo.

Las distintas presiones habrían provocado retrasos o alterado la agenda. Los sistemas existentes no
habrían realizado el seguimiento de los datos necesarios para demostrar esos éxitos con claridad.

E incluso con esos éxitos, los escépticos encontraron algunas evidencias que apuntaban a que la
reingeniería de procesos era muy cara, muy lenta o, simplemente, errónea. Pero las mejoras de
rendimiento acallaron su entusiasmo. Además, la obtención de esos éxitos proporcionó a la coalición
rectora un feedback muy concreto sobre la validez de su visión. Y para aquellos que estaban trabajando
duro para conseguir un cambio significativo, la planificación para obtener resultados a corto plazo sirvió
para proporcionarles hitos hacia los que poder apuntar sus esperanzas y una oportunidad de darles a sí
mismos una buena palmadita en la espalda.

La naturaleza y el momento de los éxitos a corto plazo

Los resultados requeridos en la fase 6 de un proceso de transformación tienen que ser tanto visibles como
inequívocos. Las sutilezas no sirven de nada. Tampoco salvarse por los pelos.

Tener una reunión positiva no es el tipo de éxito inequívoco que se necesita en esta fase, como tampoco lo
es conseguir que dos personas dejen de pelearse, ni crear un nuevo diseño que le parezca estupendo al
director de ingeniería, o hacer circular por la empresa 5 mil copias de folletos explicando la visión.
Cualquiera de estas acciones tiene su importancia, pero ninguna de ellas es un buen ejemplo de éxitos a
corto plazo.

Un buen éxito a corto plazo debe incluir como mínimo las tres características siguientes:

1. Ser visible: que un gran número de gente pueda ver por sí misma si el resultado es real o un
simple bombo publicitario.
2. Ser inequívoco: tiene que tratarse de un tema que ofrezca poco espacio a discusiones.
3. Estar claramente relacionado con la iniciativa de cambio

Cuando una iniciativa de reingeniería de procesos promete que las primeras reducciones de costos se
producirán en 12 meses y las previsiones se cumplen, podemos hablar de un éxito significativo. Cuando
al principio de una transformación se lleva a cabo una reorganización que reduce de 10 a 3 meses la
primera fase del ciclo de desarrollo de nuevos productos, es un éxito importante. Cuando la pronta
asimilación de una adquisición se gestiona tan bien que incluso el propio Business Week escribe un
artículo elogiando la iniciativa, estamos ante otro éxito.

En pequeñas empresas o en unidades pequeñas de empresas grandes, los primeros resultados tienen que
verse en medio año. En grandes organizaciones, los éxitos inequívocos tienen que aparecer hacia los 18
meses. Independientemente del tamaño de la organización, esto significa que cuando la fase 6 obliga a
producir alguna cosa, se sigue aún trabajando en la mayoría de las primeras fases.

P: Y ¿no es complicado eso de tener que operar en varias fases a la vez?

R: Sí. Pero es lo que ocurre en los cambios importantes que alcanzan éxito.

El papel de los éxitos a corto plazo

Las mejoras de rendimiento que se obtienen a corto plazo ayudan a las transformaciones de seis maneras
distintas, como mínimo.

El papel de los éxitos a corto plazo

● Proporcionan evidencias de que los sacrificios valen la pena: ​los éxitos ayudan a justificar los
costos a corto plazo
● Recompensan a los agentes de cambio: ​después de trabajar muy duro, una retroalimentación
positiva aumenta la moral y la motivación
● Ayudan a afinar la visión y la estrategia: ​los éxitos a corto plazo ofrecen datos concretos a la
coalición rectora sobre la viabilidad de sus ideas,
● Hunden a los cínicos y a los opositores:​ las mejoras claras de rendimiento impiden que la
gente pueda bloquear el cambio
● Sirve para que los jefes sigan interesados:​ al proporcionar pruebas que el cambio va por buen
camino.
● Crean inercia:​ transforman a los neutrales en seguidores, a los regañadientes en colaboradores
activos, etc.

En primer lugar, proporcionan a la iniciativa el refuerzo necesario. Demuestran a la gente que los
sacrificios merecen la pena, que salen reforzados de ello.

En segundo lugar, para los que dirigen el cambio, estas pequeñas victorias ofrecen la oportunidad de
relajarse un poco y celebrarlo. La tensión constante durante períodos prolongados no es sana para nadie.
La pequeña celebración posterior al éxito es buena tanto para el cuerpo como para el espíritu.
En tercer lugar, el proceso de producir éxitos a corto plazo ayuda a la coalición rectora a poner a prueba
su visión frente a condiciones concretas. Lo que se aprende en estas pruebas resulta extremadamente
valioso. A veces, la visión no es del todo adecuada. Lo más normal es que las estrategias necesiten algún
que otro ajuste. Sin el esfuerzo concentrado y dirigido a producir éxitos a corto plazo, estos problemas
pueden hacerse aparentes en un momento excesivamente tardío.

En cuarto lugar, las mejoras rápidas del rendimiento hunden los esfuerzos de los cínicos y de la liga
principal de opositores. No quiero decir con ello que los éxitos silencien necesariamente a toda esa gente
(lo que probablemente es bueno, pues la diversidad de opinión impide que una empresa camine
ciegamente hacia el precipicio), sino que roban a los opositores parte de su munición y hacen que les
resulte mucho más difícil lanzar ataques violentos contra los que intentan implementar cambios. Como
regla general, cuanto más cínicos y opositores al cambio haya, más importantes son los éxitos a corto
plazo.

En quinto lugar, los resultados visibles ayudan a mantener el esencial apoyo de los jefes. Si la jerarquía
que va desde los mandos intermedios hasta el comité de dirección pierde la fe en la iniciativa de
transformación, habrá muchos problemas.

Finalmente, y quizás en términos más generales, los éxitos a corto plazo ayudan a generar la inercia
necesaria. Los que observan la evolución desde la barrera se convierten en seguidores, los seguidores a
regañadientes en participantes activos, etc. La inercia es crucial porque, como veremos en la fase
siguiente, para completar esta (la fase 7) se necesitará una cantidad enorme de energía.

Planificación o rezar para obtener resultados

A veces, las transformaciones no llegan a buen puerto porque la gente no valora adecuadamente el papel
que las mejoras rápidas del rendimiento juegan en la iniciativa de cambio. Pero más frecuente aún es que
la iniciativa fracase porque los directivos no planifican sistemáticamente la creación de éxitos a corto
plazo.

“¿Qué tipo de evidencia de que la iniciativa va por buen camino crees que veremos en el plazo de 24
meses?”, preguntó.

“Hay 4 o 5 posibilidades”, me responde un miembro de la coalición rectora.

“¿Posibilidades?”, digo.

“Sí. Con un poco de suerte, los costos habrán bajado de forma considerable en el área de proceso de
pedidos o en el grupo de despacho de pedidos”, me dice.

“Con un poco de suerte”, repito.

“Si marketing consigue arreglárselas pronto, y gracias a la nueva estrategia de nichos, podríamos
ver por entonces un incremento real en los ingresos”, me indica.

“¿Podrían?”, pregunto.

“Sí. Y es posible, me imagino, que la nueva agencia publicitaria (estamos ahora en pleno proceso de
selección) tenga ya implementada una estrategia en Internet que nos permita ver una mejora en la
cuota de mercado mensurable”, me apunta.

“¿Es posible?”, vuelvo a preguntar.

“Sí, podría pasar cualquiera de estas cosas…”

Diálogos como éste no son muy frecuentes en las iniciativas de cambio de mayor éxito. Los éxitos a corto
plazo no son nunca el resultado de un poco de suerte. No son simples posibilidades. Los agentes de
cambio no se limitan a esperar y rezar para que se produzcan mejoras en el rendimiento. Planifican para
obtener éxitos a corto plazo, se organizan en consecuencia e implementan el plan para que todo se haga
realidad. No se trata de maximizar los resultados a corto plazo a expensas del futuro. Se trata de
asegurarse de que los resultados visibles aporten credibilidad a la iniciativa de transformación.

P: Parece evidente. Entonces, ¿por qué no lo hace todo el mundo?

R: Por tres razones, como mínimo.

En primer lugar, la gente está agobiada y no planifica lo suficiente para obtener estos éxitos. Sucede a
menudo que el nivel de urgencia no es lo bastante alto, o que la visión no está del todo clara. Como
resultado de ello, la transformación no funciona como cabría esperar y la gente lucha por todos los
medios para que las cosas salgan bien. Con una situación de pánico así, la planificación para obtener
éxitos a corto plazo no recibe ni el tiempo ni la atención suficiente.

En otros casos, ni siquiera se pone empeño en generar estos éxitos, pues nadie cree posible realizar un
gran cambio y obtener además resultados excelentes a corto plazo. A miles y miles de directivos les han
enseñado que la vida en las empresas es un juego de concesión entre el corto y el largo plazo. Bajo este
sistema de creencias, o te concentras en el largo plazo y no paras de darte coscorrones ahora, o lo haces
bien ahora y tiras el futuro por la borda. Según este planteamiento, llevar a cabo un programa de cambios
significa mirar sólo a largo plazo, lo que a su vez significa esperar a que los resultados a corto plazo sean
problemáticos. Claro está que el futuro inmediato no puede obviarse, pero a nadie le pasa por la cabeza la
posibilidad de conseguir ahora buenos resultados. Es imposible, así de simple.

Hace 10 años habría estado de acuerdo con este punto de vista. Pero las evidencias de las que he sido
testigo recientemente lo contradicen. Según un famoso ejecutivo, “El trabajo del director consiste en
triunfar a corto plazo y asegurarse de que en el futuro estará en una posición más fuerte incluso para
seguir triunfando”. A lo largo de la última década he visto docenas de empresas conseguirlo en ambos
sentidos: se transforman para ser mejores organizaciones en el futuro y siguieron generando buenos
resultados trimestre tras trimestre.

Un tercer elemento que impide la planificación necesaria para obtener éxitos es la falta de dirección
gestora, especialmente en la coalición rectora, o la falta de compromiso con el proceso de cambio por
parte de los principales directivos. En gran medida, el liderazgo tiene que ver con el largo plazo y la
dirección con el futuro inmediato. Si no existe una cantidad suficiente de buena dirección, la
planificación, la organización y el control de los resultados no serán suficientes.

Sin una dirección competente, todo el tema de las medidas del rendimiento queda mal planteado. Los
sistemas de información existentes no registran las mejoras de rendimiento importantes o infravaloran
su tamaño. Sin una dirección competente, las decisiones tácticas se tratan superficialmente o se
implementan mal. Las adquisiciones se realizan más por una cuestión de impulso que por un apoyo
racional a la visión. La secuencia de acontecimientos (¿hacemos la reestructuración este año o después
de que la iniciativa de calidad ya esté en marcha?) no recibe la atención necesaria.

Debido al énfasis que se ha puesto en la gestión directiva a lo largo del siglo XX, existen muy pocas
organizaciones (con la excepción de empresas jóvenes y de pequeño tamaño) que tengan una perspectiva
distinta a la predominante. Hasta cierto punto, las empresas pequeñas consiguen avanzar con poca
planificación o control. Si el fundador de la empresa es un visionario poco amante de las cosas
estructuradas (una situación bastante normal), se resistirá a la intromisión del pensamiento directivo, lo
que puede acabar siendo un problema en esta fase de la iniciativa del cambio.
En empresas mayores y más antiguas, el problema de la falta de dirección suele estar asociado o bien a un
nuevo líder que ignora a sus directivos, o bien a una falta de compromiso con la transformación por parte
de dichos directivos. El primero fue el caso de aquel director de división tan carismático que acabó
perdiendo el empleo. En el fondo de su corazón, pensaba que la gente que hasta entonces había
mantenido en el sistema en marcha carecía de importancia. Nunca llegó a articularlo, pero se leía entre
líneas. De modo que cuando alguna de esas personas intentó alertar sobre la posibilidad de obtener
éxitos económicos a corto plazo, él hizo oídos sordos.

La falta de compromiso por parte de los directivos en las organizaciones grandes y antiguas aparece casi
siempre cuando las primeras fases de la transformación no se han gestionado debidamente. Sin la
sensación de urgencia necesaria, sin la presencia de directivos clave en la coalición rectora, sin una buena
comunicación de la visión del cambio y sin poner mucho esfuerzo en capacitar a los empleados, las
personas que trabajan en organizaciones con un exceso de gestión y una falta de liderazgo, acaban viendo
el cambio desde la tribuna, algo que resulta especialmente nefasto cuando se trata de directivos que
podrían ser esenciales para generar los tan necesarios éxitos a corto plazo.

Un poco más de presión tampoco está tan mal

Buscar éxitos a corto plazo durante un proceso de transformación aumenta la presión sobre todo el
mundo. Hay quien argumenta que estas exigencias adicionales son inadecuadas. “Ya tenemos bastante
entre manos como para tener que soportar más carga. Dennos un respiro”, dicen.

Y este planteamiento tiene su razón de ser. Pero con más frecuencia de lo esperado he visto que la
presión a corto plazo puede ser una forma útil de mantener el nivel de urgencia adecuado. Cuando la
iniciativa de cambio lleva un par de años en marcha y no se divisa aún su final, la gente tiende a
abandonar. Todo el mundo empieza a pensar: “Si esto aún va para 4 años más, no pasa nada porque se
prolongue 4 años y medio”. Pero tan pronto como desciende el nivel de urgencia, todo empieza a ser
mucho más difícil de conseguir. Las tareas de menor índole que se completaban antes en un mes
requieren ahora tres meses.

Naturalmente, la presión no siempre aumenta la sensación de urgencia. Es posible que la carga que
supone tener que generar éxitos a corto plazo dé como único resultado estrés y agotamiento. En las
iniciativas de cambio con éxito, los ejecutivos vinculan la presión con la urgencia a través de la
articulación constante de la visión y las estrategias. “Esto es lo que estamos intentando hacer y éste es el
motivo por el que es tan importante. Sin estos éxitos a corto plazo, podríamos perderlo todo. Todo lo que
queremos llevar a cabo para nuestros clientes, accionistas, empleados y sociedad, acabaría
complicándose. Y es por ello que es necesario que generemos estos resultados”. Este tipo de
comunicación da sentido a las tribulaciones e incita a los empleados. Cuando el proceso de cambio lleva
ya entre 12 y 36 meses en marcha, los empleados cansados necesitan renovar su motivación.

Los éxitos a corto plazo no son trucos a corto plazo

Hasta cierto punto, toda dirección es manipulación… y en ello se incluyen las mejoras de rendimiento a
corto plazo. Pero he sido testigo de algunos casos en los que esta manipulación ha alcanzado nuevas
cúspides, con el consiguiente aumento de consecuencias tanto buenas como malas.

Para que la inercia de una importante iniciativa de cambio no se detenga, Phil se convierte en un mago de
las finanzas. Amortiza esto, desprecia aquello, aprieta a ese grupo y liquida unos cuantos activos. El
resultado final es un balance que sube trimestre tras trimestre, lentamente pero sin parar. Cada vez que
alguien critica su programa de cambio, él le pasa por la cara los datos de ingresos netos con la misma
temeridad con la que un caza-vampiros agitaría el crucifijo. Y la estrategia funciona, al menos durante un
tiempo.
Ser un mago de las finanzas puede resultar útil en determinadas situaciones difíciles. Pero los riesgos que
conlleva son importantes. En primer lugar, pueden crear adicción. Cuando te metes en el juego, dejarlo
puede ser muy complicado. Los trucos a corto plazo pueden generar problemas futuros que sólo logran
camuflarse con más trucos a corto plazo. En segundo lugar, puede generar la aparición de más cínicos y
más elementos de resistencia entre los altos ejecutivos, individuos en general lo bastante sofisticados
como para darse cuenta de lo que está sucediendo en realidad. Los cínicos con poder pueden ser
tremendamente destructivos. En tercer lugar, puede enajenar a quienes consideran esa práctica poco
ética.

Parte de los riesgos negativos se eliminan si la coalición rectora discute el tema y acuerda utilizar estos
métodos. Pero incluso en este caso, los resultados amañados rara vez proporcionan una base lo bastante
sólida sobre la que seguir construyendo el cambio en las fases 7 y 8. Los éxitos a corto plazo que apoyan
la transformación son genuinos. No son producto de espejismos.

El papel de la dirección

Apuntar de forma sistemática a distintos objetivos y presupuestar pensando en ellos, crear planes para
alcanzar dichos objetivos, organizar su implementación y luego controlar el proceso para mantenerlo por
el buen camino; esta es la esencia del trabajo del buen director. Y con esto en mente, es fácil ver que la
necesidad de generar éxitos a corto plazo durante una iniciativa de cambio sirve para demostrar un
importante principio: la transformación no es un proceso que tenga que ver únicamente con el liderazgo,
sino que también es esencial una buena gestión directiva. El equilibrio entre ambos aspectos es básico, tal
y como se muestra en el cuadro a continuación.

La relación entre liderazgo, direccion, resultados a corto plazo y el éxito de la transformación

Los líderes son un elemento tan esencial en cualquier iniciativa de cambio que a veces se llega a la
conclusión de que la transformación equivale a liderazgo. Cierto es que, sin varias personas que ejerzan
un liderazgo fuerte y capaz, las reestructuraciones, los cambios radicales y los cambios culturales nunca
se desarrollan como es debido o ni siquiera acaban teniendo lugar. Pero hay más. Una reestructuración
necesita también experiencia financiera, una reingeniería de procesos necesita conocimientos técnicos,
las adquisiciones necesitan perspectiva estratégica. Y el proceso implícito en cualquier proyecto
importante de cambio necesita una gestión directiva que impida que la operación se descontrole o vaya
por mal camino.

P: Pero ¿no es evidente que la gestión directiva es necesaria?

R: En general, sí, aunque no necesariamente para los líderes carismáticos que a veces dirigen las
transformaciones.

Los líderes carismáticos sueles ser malos directivos pero, aun así, consiguen convencernos que es
imprescindible seguirlos. “No importan los detalles mundanos; basta con tengan siempre presente la
visión” “No importan las cuestiones financieras; a la larga los números saldrán” “Normalmente, nuestro
intelecto se muestra escéptico ante esta manera de ver las cosas, pero al corazón se le gana así”.

No pretendo sugerir con todo esto que el carisma sea malo. Las pruebas confirman que el atractivo
personal puede resultar extremadamente útil durante una iniciativa de cambio. Pero cuando un líder
carismático no es también un buen directivo y no valora las habilidades directivas de los demás, resulta
muy complicado conseguir éxitos a corto plazo. Y en consecuencia, se hace difícil conseguir la
credibilidad y la inercia necesarias para llevar a buen puerto la fase 7 de una transformación. Como
veremos en el siguiente capítulo, la magnitud del cambio en la fase 7 suele ser enorme. Las alteraciones
de esa envergadura y alcance nunca se consiguen sin una base sólida de credibilidad y una fuerza motriz
potente que empuje hacia adelante.

En cierto sentido, el principal propósito de las seis primeras fases del proceso de transformación es
generar la inercia suficiente para dinamitar los robustos muros de granito que abundan en muchas
organizaciones. E ignorar cualquiera de estas fases pone en peligro todos nuestros esfuerzos.

Las empresas consolidadas suelen tener muros de granito muy gruesos. Extremadamente gruesos, a
veces.

Caso de Negocio 05

El nuevo presidente de una firma australiana de servicios financieros presiona para aumentar el nivel de
urgencia, reúne una coalición rectora y la ayuda a desarrollar una nueva visión centrada en la excelencia
en el servicio al cliente. El concepto básico es muy sencillo: desarrollar la capacidad básica no sólo para
ganar cuota de mercado en Australia, sino también para que la empresa compita con éxito en los
mercados emergentes de Asia. El éxito del equipo en la comunicación de la nueva visión deja a muchos
empleados convencidos de que la empresa va por buen camino. Cuando los miembros de la directiva ven
la respuesta entusiasta que reciben sus propuestas, llegan a la conclusión que la parte más difícil de la
transformación ya está superada… razón por la cual, probablemente, alejan la vista del objetivo.

Veinticuatro meses después, un grupo frustrado y enojado de directivos intenta averiguar que ha ido mal.
Tienen la sensación que han hecho lo que han debido de hacer. Han visitado clientes por toda la región,
han ayudado a poner en marcha nuevos sistemas para medir la satisfacción del cliente, han llevado a cabo
presentaciones dentro de la empresa para reforzar el mensaje del servicio al cliente y han trabajado con
consultores para rediseñar sus productos y servicios de modo que satisfagan mucho mejor las exigencias
del mercado. Pero por algún motivo, las tropas, antes entusiastas, han dejado de rendir.
Un análisis posterior de la situación descubre lo siguiente. Muchos empleados deseaban sinceramente
ofrecer productos y servicios mejores, y lo intentaron. Pero la estructura organizativa de la empresa
fragmentaba los recursos y la autoridad hasta tal punto, que se hacía prácticamente imposible ofrecer de
forma correcta los nuevos productos financieros. Cualquier producto estándar exigía que personas de
cuatro organizaciones funcionales distintas trabajaran en perfecta colaboración. Y en los casos en que
diversos empleados habían intentado crear equipos multidisciplinarios, enfocados al producto y al
cliente, el proceso había resultado tremendamente frustrante. Los fuertes silos estructurales socavaban
los esfuerzos de los equipos de las formas más sutiles, haciendo virtualmente imposible la oferta puntual
de los nuevos servicios al cliente final. Si los empleados se quejaban a sus supervisores, éstos les decían
que tenían que intentar ser mejores jugadores de equipo. Y si sugerían que tal vez el problema radicaba
en la estructura organizativa, recibían como respuesta docenas de excusas argumentando que cambiar
aquella estructura era imposible, que no serviría de nada, o que llevaría mucho tiempo. Carentes de
cualquier tipo de poder, los empleados acabaron desistiendo de su intento de intentar implementar la
nueva visión.

Cuando el director general planteó a sus directivos el problema estructural y les pidió consejo, le dijeron
que:

1. La implementación de la nueva visión era un tema complicado.

2. Cabía la posibilidad de que no dispusiesen del tipo adecuado de empleados, una cuestión que
tardarían mucho tiempo en corregir.
3. Los mandos intermedios estaban agotados después de dedicar muchas horas a intentar hacer
lo correcto, y
4. Eran problemas que no tenían una solución evidente.

Y todo era verdad hasta cierto punto. Las semanas laborales se hacían interminables, por ejemplo, pero
los individuos clave dentro del grupo de mandos intermedios estaban aún más estresados por la presión
que les suponía intentar preservar sus feudos funcionales, pese a que las evidencias apuntaban cada vez
más a que para ofrecer nuevos productos y servicios acabaría siendo imprescindible someterse a una
reorganización. Y como suele suceder con los cambios, no todo el mundo oponía resistencia. Los que
avanzaban a regañadientes eran solo unos pocos. Pero era difícil influir sobre ellos, en parte porque se
habían convencido de que estaban haciendo lo correcto para la empresa.

Colin era el ejemplo típico. Con veinticinco años de experiencia comprendía muy bien las virtudes de la
organización funcional en la que había invertido tanto tiempo y energía. Los diversos esquemas de
reorganización no sólo desintegraban su grupo, sino que además eliminaban algunos de los beneficios de
la estructura tradicional. De haber aceptado por completo la nueva visión, Colin habría que tenido que
acceder a regañadientes a la idea de que las pérdidas que comportaba una reestructuración no eran tan
relevantes. Pero veía a la visión como un sueño agradable con un 25% de probabilidades de hacerse
realidad. De modo que viendo muy claro y seguro lo que perdía, y los beneficios potenciales confusos y
poco probables, decidió levantar el pie. El resultado fue que la empresa conservó una estructura
organizativa que sistemáticamente bloqueaba los esfuerzos de los empleados por implementar la nueva
visión.

La estructura de la empresa no siempre es una barrera importante para las transformaciones, al menos
en las primeras fases, más hemos sido testigos de muchos casos en los que las estructura organizativas, al
restar poder a los empleados, acaban destrozando una visión (ver cuadro adjunto). El caso de la empresa
australiana de servicios financieros es muy común. Las visiones que se centran en el cliente fracasan a
menos que se modifiquen todas aquellas estructuras dentro de la organización que no estén centradas en
el cliente. Otro ejemplo típico sería el de una empresa del sector eléctrico cuya visión de que los
empleados que trabajan de cara al público asuman mucho más responsabilidades, tropieza contra una
estructura con demasiados niveles de jerarquía y unos mandos intermedios con excesiva capacidad de
toma de decisiones. Cuando los empleados intentan hacer realidad la visión, la acumulación de mandos
intermedios cuestiona sus decisiones y las aniquila constantemente. ​“¿Has tenido en cuenta esto?​”
“​Tendrías que haberlo consultado antes con Jones​” “​¿Te das cuenta del precedente que establecerías?”​ . Es
de esperar que, pasado un tiempo, los empleados que trabajan de cara al público acaben dejándolo correr
y volviendo a su vieja forma de hacer las cosas.

Como la visión se afecta por la estructura de una organización

La visión La estructura

● Centro en el cliente ● Fragmenta recursos y responsabilidad

● sobre productos y servicios
● Más responsabilidad a empleados de ● Mandos intermedios cuestionan y critican
nivel inferior a los empleados
● Aumentar la productividad, bajar costos ● Reuniones grandes, centralizadas y
● m costosas inician procesos y programas
muy costosas
● Acelerar todo ● Silos funcionales no se comunican, y
ralentizan todo

Si las barreras estructurales no se derriban a tiempo, se corre el riesgo de que los empleados se sientan
tan frustrados que acaben agriando la iniciativa de transformación. Si eso sucede, y aunque al final se
lleva a cabo una reorganización sensata, se habrá perdido la energía necesaria para aprovechar la nueva
estructura y poder hacer realidad la nueva visión.

¿Por qué suceden estas cosas? A veces, y quizá porque llevamos décadas utilizándolo, estamos tan
acostumbrados a un diseño organizativo básico que no vemos las posibles alternativos al mismo. A veces,
la gente ha invertido tantas cosas en una estructura, tanto en términos de lealtades profesionales como de
experiencia funcional, que teme las posibles consecuencias que el cambio puede tener sobre su carrera
profesional. A veces, los altos directivos saben que la reforma es necesaria, pero no están dispuestos a
iniciar una batalla contra los mandos intermedios o contra sus colegas de rango. Pero lo que sucede más
a menudo es que la base de la iniciativa de cambio no es lo bastante sólida. Los mandos intermedios
acabarán resistiéndose al cambio estructural si no sienten la urgencia del cambio, si no ven un equipo
directivo entregado encabezando la iniciativa, si no ven una visión sensata del cambio o si no perciben
que los demás creen en la visión.

Caso de negocio 06

Cuando uno de los ejecutivos más visionarios y carismáticos que he conocido fue nombrado presidente de
una división de una gran empresa norteamericana que gestionaba un negocio de 1,700 millones de
dólares, el nivel de excitación de dicho negocio creció de forma dramática. Para muchos empleados, su
primer año fue como un maravilloso y necesario soplo de aire fresco. De repente, en las reuniones se
discutían atrevidas ideas en lugar de aparentes trivialidades. Las vacas sagradas fueron apartadas y se
prestaba atención a cualquiera que pudiera aportar información válida sobre problemas y oportunidades.
Y en cuanto emergió una coalición en torno al nuevo líder, el equipo empezó a hablar de cambios en la
dirección estratégica básica de la empresa.

Empezó a emerger la visión de una empresa de servicios global, de una firma que exploraría las nuevas
tecnologías para ofrecer materiales de construcción básicos y de gran calidad a precios notablemente
bajos. Hacia la mitad del segundo año, la comunicación de la nueva visión había calado en todos los
rincones de la organización. Al principio del tercer año, se habían llevado a cabo muchos cambios más
que ayudaban a hacer realidad la nueva visión. Se lanzaron nuevos productos. Se introdujeron nuevos
programas de formación. Se reorganizaron departamentos. Se inició una importante reingeniería de
procesos en el área financiera. Uno de los altos ejecutivos se acogió a una jubilación anticipada. Se
destinaron casi 500 millones de dólares a una importante adquisición. La actividad era desenfrenada.
Incluso la prensa especializada estaba encantada con todo ello; hacia mitad del tercer año, 4 revistas
distintas publicaron artículos elogiosos sobre los cambios llevados a cabo en la empresa.

La historia me impresionó mucho. Y no es que no viera en ella algún que otro semáforo rojo. La coalición
rectora de nuestro héroe nunca estuvo fuertemente vinculada a la sede central de la empresa. Pero lo que
estaba haciendo era tan acertado que, si alguien me hubiese preguntado durante el tercer año,
seguramente habría dicho que aquel negocio acabaría convirtiéndose en el líder de su sector en el
transcurso de los 48 meses siguientes. No me imagina que el proceso de transformación acabaría
descarrilando.

Me equivocaba.

Para resumir lo que es en realidad una larga historia, diré que el carismático líder fue despedido a
mediados del cuarto año. Muchas de sus iniciativas se fueron a pique o desaparecieron en el transcurso
de los 12 meses siguientes. Durante ese tiempo, 2 o 3 directivos más fueron invitados a abandonar la
empresa y al menos otros 6 se fueron por voluntad propia. La moral de los empleados cayó por los
suelos. Los resultados financieros mejoraron durante unos trimestres antes de iniciar una larga caída en
picado. Y en el momento de escribir esto, la división sigue siendo un caos.

Con el beneficio que ofrece la visión retrospectiva de los acontecimientos, resulta sencillo detectar los
errores. En la coalición rectora había sólo un ejecutivo de la sede central, un individuo que no era
especialmente influyente. A mediados del segundo año, se ignoró a todo aquel que no estuviera de
acuerdo con la coalición, aunque intentara ser de utilidad. Pero el peor error fue que no se prestó
suficiente atención a los resultados de corto plazo. Estaban todos tan centrados en sus grandes
ensoñaciones que dejaron de gestionar con efectividad la realidad del día a día. Cuando los críticos
pidieron pruebas de que aquella gran actividad, pese a las escasas mejoras en el rendimiento, si es que
había alguna, estaba moviendo a la empresa en la dirección correcta, nadie ofreció evidencias
convincentes. Cuando la coalición acusó a los descontentos de ser un puñado de inútiles poco visionarios,
la sede central empezó a mostrarse cautelosa. Cuando al tercer año la división estuvo a punto de no
alcanzar prácticamente ninguna de sus proyecciones financiera, sin avisar a la sede central con la
suficiente antelación, el director general empezó a mostrarse cauteloso. Y cuando la división perdió
dinero en el segundo trimestre del cuarto año, de nuevo sin apenas previo aviso, el carismático presidente
de la división fue despedido.

Hay quien, dentro y fuera de la empresa, sigue pensando que el director general cometió un terrible error
con eso. Pero el carismático director de la división cometió sin duda un error aún mayor. Al no poder
apenas énfasis en los resultados a corto plazo, no generó la credibilidad necesaria para sustentar sus
iniciativas a largo plazo.

Un cambio importante lleva su tiempo, a veces muchísimo tiempo. Los que creen fanaticamente en él
resistirán hasta el final pase lo que pase. El resto esperará a ver pruebas convincentes de que el esfuerzo
merece la pena. Los no creyentes buscarán pruebas más convincentes aún. Querrán ver datos que
indiquen con claridad que los cambios funcionan y que el proceso de cambio no absorbe tantos recursos a
corto plazo como para poner en peligro la organización.

Dirigir una iniciativa de transformación sin prestar atención alguna a los éxitos a corto plazo es una
estrategia extremadamente arriesgada. A veces hay suerte y se producen resultados visibles. Pero a
veces no los hay, como le sucedió a aquel visionario director de división.
La influencia de los éxitos a corto plazo sobre la transformación del negocio