PARTICIPACIÓN

DE LOS INTERESADOS
CONTENIDO
INTRODUCCIÒN............................................................................................................3

LOS STAKEHOLDERS Y EL BENEFICIO DE INVOLUCRAR SU

GESTIÓN........................................................................................................................... 4

LAS PRÁCTICAS EN LOS PROYECTOS ÁGILE....................................................... 9

Práctica 1: Alineamiento del entendimiento de los
Stakeholders..................................................................................................... 10

PRÁCTICA 2: COMUNICACIÓN CON LOS STAKEHOLDERS........................ 18

PRÁCTICA 3: USO DE HABILIDADES BLANDAS CRÍTICA............................. 25

PRÁCTICA 4: LIDERAZGO EFECTIVO.................................................................. 44

DOCE CONCEPTOS PARA LIDERAR PROYECTOS ÁGILES........................... 51

BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................. 52

2
INTRODUCCIÓN
La gestión de los interesados es un área de gestión
de todo proyecto que debe ser abordada de forma
profunda y con un enfoque estratégico. Muchos
proyectos en la actualidad fracasan debido a una
gestión poco profunda e incompleta. La realidad
es que los stakeholders (en español, interesados)
son realmente la esencia de la gestión de todo
proyecto y por lo tanto será un factor crítico de
éxito (o de fracaso) el haberlos (o no) identificado,
calificado, priorizado y monitoreado, lo cual es
independiente del tamaño del proyecto o de la
metodología seguida.

La necesidad de negocio sobre la cual nace el

proyecto proviene de un conjunto de stakehoders.
Otro conjunto de éstos desarrollará el proyecto;
otro más será generador de riesgo; otros aceptarán
o rechazarán los productos del proyecto y otros
más determinarán si el proyecto siguió o no,
buenas prácticas.

Por tanto, su capacidad de impactar el proyecto

y sus decisiones de forma positiva o de forma
negativa conllevan a que no sea un elemento
de gestión opcional; al contrario, es imperativo
contar con una guía metodológica que permita
obtener lineamientos estructurados para realizar
esta gestión en las relaciones con los stakeholders,
buscando conseguir el objetivo final de proyecto:
Satisfacer sus necesidades, lograr un proyecto
exitoso para las partes involucradas y gestionar el
conflicto.

Asimismo, las metodologías ágiles se desarrollan

por la necesidad de abordar proyectos que no
siguen un patrón estándar de inicio hasta el cierre.
Esto quiere decir que los procesos asociados a la
gestión deberán ser muy flexibles y dinámicos.

En este capítulo se abordará el proceso sobre

el cual el PMI® propone, a través de buenas
prácticas, abordar este tipo de proyectos en el
contexto de los stakeholders.

3
 01
LOS STAKEHOLDERS
Y EL BENEFICIO DE
INVOLUCRAR SU GESTIÓN
Los grupos de interés han sido siempre el centro de la gestión de las empresas.
Nunca una empresa ha podido permitirse el lujo de ignorar los legítimos
intereses de sus accionistas, clientes, proveedores, empleados etc.

En la actualidad los grupos de interés se han extendido y tienen más poder

para influir en las organizaciones, donde las expectativas de unos y otros
no se balancean en asuntos comunes compartidos. Este poder se debe,
principalmente, al potencial de comunicación que los mismos poseen, el
cual aumenta en la medida que disminuye el control que la organización
puede ejercer sobre ellos. En proyectos ágiles, el manejo requiere establecer
permanentemente quiénes son aquellos “relevantes” y modificar de forma
dinámica las estrategias de gestión.

¿Quiénes son los stakeholders?

En la gráfica siguiente se puede ver algunos grupos y algunos
cuestionamientos importantes sobre éstos.

4
Los grupos de interés han sido siempre el centro de la gestión de las empresas.
Nunca una empresa ha podido permitirse el lujo de ignorar los legítimos
intereses de sus accionistas, clientes, proveedores, empleados etc.

En la actualidad los grupos de interés se han extendido y tienen más poder

para influir en las organizaciones, donde las expectativas de unos y otros
no se balancean en asuntos comunes compartidos. Este poder se debe,
principalmente, al potencial de comunicación que los mismos poseen, el
cual aumenta en la medida que disminuye el control que la organización
puede ejercer sobre ellos. En proyectos ágiles, el manejo requiere establecer
permanentemente quiénes son aquellos “relevantes” y modificar de forma
dinámica las estrategias de gestión.

¿Cuáles son los elementos clave?

Es importante comprender que su manejo requiere una comprensión
clara de sus expectativas, influencias, grado de incertidumbre (en ambas
direcciones), la interpretación y la percepción asociada a la relación y su
dinámica requerida para el logro de los objetivos del proyecto.

5
En este orden de ideas, no hacerlo puede generar re-trabajo, diferentes
percepciones asociadas a un posible incumplimiento, relaciones conflictivas,
fracaso del proyecto o en la peor de las situaciones, pérdidas, cancelaciones,
demandas o daño de reputación (Ver Figura N° 2 – Elementos clave en la
relación con los stakeholders).
Direccionar cada una de estas variables será un elemento fundamental en
la gestión del proyecto, que redundará en relaciones armoniosas y visión
compartida de logro.

Entre los beneficios de una buena relación con los grupos de interés puede
resaltarse:

- El desarrollo de nuevos procesos, productos y servicios a partir de la

información recopilada en el proceso de relación establecido con cada
uno de los grupos de interés, favoreciendo, por tanto, la innovación en la
empresa.

- Un incremento del nivel de comprensión del contexto social, económico

y ambiental actual y futuro, que permite identificar nuevos mercados y
oportunidades de negocio y por lo tanto nuevos proyectos.

- Mejoramiento de los indicadores asociados a la reputación de la

empresa y de cómo ésta aborda los proyectos.

- El diálogo con los grupos de interés forma parte fundamental de la

sostenibilidad de cualquier organización y por lo tanto de la construcción
de una visión a largo plazo, a través de los proyectos.

6
A su vez, se pueden identificar aspectos claves a tener en cuenta los cuales se
presentan en la Figura N° 3, a continuación:

7
8
 02
LAS PRÁCTICAS EN LOS
PROYECTOS ÁGILES
La guía para certificación ágil, ACP®, establece un conjunto de prácticas para
trabajar de forma exitosa con los stakeholders. Esto incluye el alineamiento
y entendimiento del proyecto, comunicación, uso de habilidades blandas
críticas, así como un proceso de aprendizaje efectivo.

Se han determinado 4 prácticas importantes:

a. Alineamiento del entendimiento de los stakeholders.

d. Comunicación con los stakeholders.

c. Uso de habilidades blandas críticas.

d. Liderazgo efectivo.

En este capítulo, se presentará cada práctica y los elementos esenciales a

tener en cuenta en un contexto de un proyecto ágil.

9
PRÁCTICA 1: ALINEAMIENTO DEL
ENTENDIMIENTO DE LOS STAKEHOLDERS
Los métodos ágiles reconocen la importancia y el reto de superar la “brecha
semántica” o “golfo de evaluación” entre lo que los clientes piden y cómo
el equipo lo interpreta. Es así como un alineamiento con los stakeholders
respecto a una búsqueda de entendimiento común es clave para direccionar
los planes de acción y el posterior monitoreo. Para esto, es muy importante
desarrollar técnicas que faciliten las discusiones, evidencian “desajustes” y
promueven trabajar hacia el consenso y el acuerdo.

En proyectos ágiles, fallar es posible siempre y cuando sea posible identificar

rápidamente la falla, su causa, y se logre reducir el costo del reproceso y se
facilite una recuperación en el modelo de producción.

Es ideal descubrir desconexiones en el entendimiento abordado con los

stakeholders al menor costo posible, para que la organización invierta
recursos en otros proyectos (ágiles o no).

Esta práctica cuenta con diversas técnicas y herramientas (algunas enfocadas

al desarrollo de software, aunque pueden ser adaptadas a cualquier tipo de
proyecto, como se verá en el desarrollo del tema). Asimismo, se requieren
conocimientos y habilidades que permitirán un manejo integral de la relación,
en la búsqueda del citado alineamiento.

Esta práctica puede ser vista de la siguiente manera:

10
 Herramientas

Diagramas de estructura o bosquejos (wireframes)

Los “wireframes” son métodos que permiten crear modelos rápidos de

productos. Son diagramas que ayudan a confirmar que todos tienen el mismo
entendimiento del producto. Promueve el consenso y son una forma de
“prototipo de baja fidelidad”, de bajo costo y rápido de lograr.

Algunos beneficios de ésta técnica es que permite desarrollar rápidamente

el modelo y explorar múltiples posibilidades y levantar requerimientos de
forma rápida.

A continuación, se presentan 2 ejemplos de productos de aplicación de esta

técnica:

Personas

Son guías rápidas o recordatorios de los principales stakeholders y sus

intereses particulares en el producto. Esta técnica puede basarse en perfiles
de personas reales o compuesto de múltiples personajes.

Debería:

- Proporcionar una descripción estructurada de los personajes.

- Estar basada en la realidad.
- Ser orientada a objetivos, específica y relevante.
- Ser tangible y procesable.
- Permitir focalizar.

11
Al aplicar esta técnica y lograr “personalizar” la necesidad, se facilita que el
equipo priorice su trabajo, se mantenga enfocado en los usuarios y aumente
el conocimiento sobre quiénes utilizarán el producto del proyecto. Además,
ayuda a generar empatía con el mismo.

- Nombre
- Descripción
- Información personal
- Rol
- Experiencia
- Metas personales
- Necesidades
- Expectativas
- Prioridades
- Otros

Historias de usuario (userstory)

Las “Historias de usuario” pueden ser de hecho las herramientas que de

manera más difundida permiten reunir requisitos en un proyecto ágil.
Básicamente, en una “historia” se representa una meta que a un usuario (un
stakeholder) le gustaría lograr. De forma colectiva, permiten construir un
mecanismo ligero para la recopilación y verificación de requisitos. Se pueden
representar así en no más de uno o dos renglones:

“Debido a <rol>, Yo quisiera <Funcionalidad> de tal manera que <beneficio

para el negocio>”

Un ejemplo de esta técnica, en el lenguaje anterior, sería:

“Debido a la cercanía a la zona (y a la falta de escenarios para recreación

de niños), quisiera un parque con áreas verdes, de tal forma que el espacio
contribuya a mejorar la socialización de los niños”.

El acrónimo INVEST es usado para recordar las características de historias

de usuario efectivas. Una “historia de usuario” debería cumplir con cada
una de las características allí definidas y por lo tanto permitir construir un
producto “a la medida” de las necesidades (ver figura 5 a continuación).

12
Después de crear historias, es posible visualizar el trabajo a ser realizado en
una lista (userstorybacklog) que permite priorizar, discutir y gestionar cambios.
Este conjunto de historias son la base de la construcción del “mapa”, el cual
trataremos a seguir y establece el orden en el tiempo y la manera como cada
una de estas historias priorizadas serán ejecutadas y entregadas.

13

Jerarquía de historia de usuario

En grandes proyectos, la estimación de los requerimientos es compleja

y pesada, por lo que se requiere dividir el proyecto en pequeñas piezas,
incrementando la refinación y precisión.

Esta división debe generar pequeñas partes que permitan estimarse

y construirse en “ítems”. Esto se logra a través de planeación iterativa
en proyectos ágiles. Es fundamental recordar que un proyecto “ágil” no
necesariamente cuenta con toda la información ni el producto final está
totalmente definido.

Para tal fin, la jerarquía de requerimientos determinará la manera como serán

abordados los requerimientos acorde con su importancia y correlación.

14
Mapas de historia (storymaps)

Los mapas de historia son una técnica propuesta por Jeff Patton la cual
consiste en desarrollar talleres de discusión con los clientes finales, lo cual
les permita “descubrir” las historias, agruparlas y ordenarlas, en diferentes
niveles de prioridad. El resultado final es muy similar a un “storyboard” (guión
gráfico) de cine.

Los “valores” del cliente comienzan a ser priorizados, y finalmente se

convierten en “roadmaps” (mapas de ruta) o caminos que muestran cuándo
van a ser entregadas “las crónicas” o sus características. Así, se vuelve posible
determinar cuál va a ser la 1ra entrega, 2da entrega y todas las siguientes.

Es un muy interesante como medio informativo para los stakeholders y al ser

un formato visual, genera un entendimiento claro y motivador de lo que será
el producto final.

Conocimiento/ Habilidad

Incorporar los valores de los stakeholders

La incorporación de los valores de los stakeholders permite un alineamiento

de las prioridades de los mismos con las prioridades del proyecto. Permite
un proceso de verificación del acuerdo por parte de los stakeholders para la
planificación y la puesta en marcha de cualquier trabajo.

15
Consiste en 2 técnicas y sus resultados esperados:

Gestión de las relaciones con los stakeholders

En el proceso de identificación de los stakeholders algunos roles son obvios

(el Sponsor, Usuarios, Gerentes). Otros roles son menos obvios (auditores,
proveedores o consumidores). Incluso, otros pueden ser pasados por
alto (comunidades, organizaciones de la sociedad civil, prensa). El lograr
establecer “quienes” facilita el manejo del proyecto y permite manejar los
niveles de exposición al riesgo.

Es así como es fundamental conocer expectativas, preocupaciones, roles y

perfiles de cada uno de ellos.

Por ejemplo:

16
El conocimiento de los intereses será clave para resolver potenciales
conflictos. Para los proyectos ágiles, el estar en contacto permanente (y
breve) con los stakeholders es fundamental.

También, las estrategias de relacionamiento deben permitir que el equipo

logre una participación deseada y un involucramiento positivo. El proceso
de gestión, asimismo, debe contener mecanismos claros de escalamiento, de
tal forma que roles de mayor autoridad puedan intervenir en el momento
necesario.

Gestión de proveedores

Para productos o servicios provistos por entes externos al proyecto,

es fundamental construir relaciones de cooperación, seleccionando y
contratando equipos entrenados para desarrollarse en un ambiente ágil.

En caso que el proyecto tenga características particulares en su enfoque,

metodología, técnicas o herramientas ágiles, para lo cual los proveedores
deban contar con “skills” (habilidades) particulares, el proyecto (y su
presupuesto) debe estimar este esfuerzo y plantearlo en los costos base.

17
 A diferencia de un proyecto totalmente definido, un proyecto ágil se
construye en el proceso. Esto genera riesgos que pueden ser generados por
compromisos y contratos demasiado formales. Se sugiere sustituir esto con
modelos de Value-DrivenDelivery (Entrega con base en valores), incluyendo
precios fijos de paquetes de trabajo (pay as yougo) y precios fijos que
gradualmente se van ejecutando y pagando conforme las actividades se van
desarrollando en el marco de los contratos.

A su vez, es importante que antes de entrar en la siguiente práctica conocer

como debe ser el “hecho y terminado”, que se espera como debe ser
consensuado y todos de acuerdo y sobretodo comprendida por todos los
interesados siendo “hecho” como será construido, como será testeado, como
será valorado, como será entregado, etc.

PRÁCTICA 2: COMUNICACIÓN CON LOS

STAKEHOLDERS
Es común que los proyectos fallen debido a que las comunicaciones no
funcionan. Es por esto que el equipo del proyecto debe asegurar que TODOS
los stakeholders están al día en el proceso que se está llevando a cabo.

En muchos proyectos, en alguna parte del camino, algún error que no fue
comunicado debidamente y a tiempo ocasionó que el proyecto iniciara un
ciclo hacia el fracaso. Los métodos ágiles deben permitir y facilitar el manejo
ágil de la información, de tal forma que se logre: Conocer el estado de cada
entrega, se comuniquen los eventos (ocurridos y posteriores) y se logre
retroalimentación ágil en la construcción de cada producto.

Asimismo, en las metodologías ágiles es muy utilizada la comunicación

osmótica, cara a cara, por el solo hecho de estar cerca del equipo ya que en
estos equipos no se tienen oficinas de trabajo individuales, se está en un
mismo ambiente todos juntos frente a frente, comunicándose osmótica, que
dice que uno por estar en el mismo ambiente de otras dos personas que están
tratando un tema solo por estar al lado está aprendiendo del tema.

18
 Herramientas

Radiadores de información (informationradiator)

Siendo uno de los valores de esta metodología es la franqueza y transparencia

en la información, es por ello que esta herramienta, “Radiador de información”,
hace alusión al número de formas visibles de mostrar información, incluyendo
gráficas, diagramas y resúmenes de los datos del proyecto.

Todas estas herramientas, referidas algunas veces como “controles visuales”,

permiten informar a los stakeholders de una manera rápida el status
del proyecto y generalmente se muestran en zonas “de alto tráfico” para
maximizar su visibilidad.

Este término también fue utilizado por Alistair Cockburn en contraste a la

práctica de bloquear la información del proyecto en un “refrigerador” donde
nadie sabe lo que está pasando.

Por lo contrario, los radiadores de información utilizan elementos visuales

para comunicar rápidamente a cualquier interesado.

Básicamente se sugiere contar con una gran pizarra/pantalla de información

crítica del proyecto que se actualiza de manera continua y que está situado
en un lugar donde el equipo lo puede ver en todo momento. Como también
las diferentes jerarquías de la organización que quieran informarse del
proyecto.

19
Este instrumento permitirá mejorar la comunicación del equipo amplificando
el feedback entre sus miembros y ayudará a que el equipo se mantenga
enfocado en la consecución de resultados.

Gráficas de integración y desintegración

Las gráficas de integración y desintegración se utilizan de manera común

para determinar cuándo el proyecto (o una entrega específica) debe ser
completado. Las gráficas de desintegración (Burndown chart) muestran el
esfuerzo estimado restante en el proyecto, y las integradoras (Burn up chart)
muestran todo lo que ya ha sido entregado.

Esto significa que a mayor cantidad de trabajo entregado, una gráfica de

desintegración (Burndown chart) va a mostrar un indicador de progreso en
caída, el cual indica simplemente la cantidad reducida de trabajo que falta
por hacer. En contraste, el indicador de progreso en una gráfica integradora
(Burn up chart) va a ir cuesta arriba, reflejando el incremento en el trabajo
completado.

Las gráficas desintegradoras (Burndown chart) son generalmente estimadas

en base al tiempo restante. Si el equipo del proyecto está rastreando el
progreso por puntos, entonces hablamos de los puntos restantes.

20
Una debilidad de las gráficas desintegradoras es que ellas pueden mezclar los
cambios descontrolados al alcance (scopecreep) y las variables de progreso.
Estos instrumentos son valiosos a la hora de generar tableros de control, que
permiten un mayor control de los indicadores del proyecto:

Velocidad (velocity)

Velocidad es la medida de la capacidad de trabajo del equipo por iteración.

Ésta métrica nos ayuda a estimar cuánto trabajo es capaz de realizar el equipo,
basado en el número de historias completadas en iteraciones pasadas. Ésta
métrica es una herramienta para comunicar lo que ya se ha logrado, lo que
probablemente se va a lograr y cuándo se espera que el proyecto (o una
entrega) sea realizado.

Esta medida está basada en cualquier tipo de unidad que maneje el equipo
para su trabajo, por lo tanto se puede tratar de horas, días, puntos o incluso
gomitas (sí, las gomitas son de hecho usadas en muchos proyectos).

Cuando la velocidad ha sido rastreada en múltiples iteraciones, ésta métrica

puede ser utilizada para predecir cuándo un proyecto va a ser terminado.
Por ejemplo, si el proyecto tiene una velocidad promedio de 50 puntos
por iteración y los atrasos contienen 500 puntos válidos por trabajo no
desarrollado, dividiríamos entonces 500 entre 50 para alcanzar 10. Los
datos indican que el proyecto va a ser completado probablemente en 10
iteraciones.

21
La velocidad varía mayoritariamente en las primeras iteraciones y luego tiende
a estabilizarse. Esto es debido a que el equipo ha tenido que acostumbrarse
al trabajo conjunto, se han familiarizado con las herramientas del proyecto y
se sienten cómodos en la interacción con los stakeholders.

Mientras pueda parecer lógico predecir el incremento constante de la

velocidad a medida que el equipo va ganando experiencia, la velocidad de
hecho tiende a alcanzar una constante. Una de las razones es que mientras
el producto se agranda a medida que se va construyendo, hay más para
mantener, rehacer y posiblemente mejorar si las versiones tempranas del
producto han sido desplegadas.

Modelado ágil (agile modeling)

El término de “modelado ágil” se refiere a varias técnicas de modelado que

son comúnmente usadas en proyectos ágiles. Un reflejo de esto en modelos
ágiles es cuando generalmente estos se dibujan rápidamente en un tablero y
luego se registran por medio fotográfico. El valor está entonces en la creación
y no en el embellecimiento ni la preservación del modelo en una programa de
modelado especializado.

22
Por lo general, los modelos ágiles son ligeros o “apenas suficientes”,
capturando simplemente el diseño sin necesidad de alcanzar la perfección.
Podemos crear un modelo con fines predictivos que nos ayude a clarificar
un diseño e identificar los problemas, riesgos y elementos que necesitamos
probar. También podemos usar un modelado con el fin de reflejar problemas
investigados y ayudar en la búsqueda de soluciones.

Scott Ambler, un experto en modelado ágil, enfatiza sobre el valor del

modelado de picos en etapas tempranas del proyecto, aún más que lo que la
teoría nos ha llevado a creer.

Fuente: http://agilemodeling.com/essays/barelyGoodEnough.html, del libro Agile Modeling, Scott

Ambler.

Ambler recomienda limitar el modelado al punto de que sea “justo lo

necesario” y luego seguir con la tarea siguiente. Sin importar el tipo de modelo
que se cree, es importante recordar que la meta es entregar documentación
de valor más no documentación pesada. Así que el propósito es “déjalo simple,
avanza rápido y se adaptable a los cambios”.

23
 Conocimiento/Habilidad

Gestión de las comunicaciones

La forma más ágil de comunicarse es cara a cara (F2F, face to face). En este tipo
de comunicación, la cual incluye comunicación verbal, no verbal (actitudinal
o gesticular) y paralingual, se transmite la mayor cantidad de información en
el menor tiempo posible.

Puede parecer lógico pero en el modelo de efectividad en la comunicación

de Alistair Cockburn podemos apreciarlo de forma más concreta. Alistar
Cockburn describe varios modelos de comunicación que las personas
eligen usar cuando trabajan juntas. Este autor construyó un diagrama de
comparación de los modos de comunicación, su efectividad y la riqueza del
canal de comunicación empleado (Tomado de http://www.dosideas.com/
noticias/liderazgo/870-la-comunicacion-en-los-proyectos-agiles.html).

24
 Así, se muestra en este diagrama:

- La comunicación menos efectiva es por medio del papel.

- De las opciones de documentación, la más efectiva es la grabación de
video.
- La comunicación más cálida está dada por la opción de F2F con tablero.
- La opción de video conferencia siempre será mejor a una conversación
por mail.

Este modelo es interesante desde los puntos de vista de técnicas de

construcción de equipo (team-building) ya que permitirán una mayor
integración y visión conjunta de las necesidades y retos del proyecto.

PRÁCTICA 3: USO DE HABILIDADES BLANDAS

CRÍTICAS

El dicho “Las cosas blandas son las cosas duras y las cosas duras son las cosas
fáciles” habla sobre el hecho de que las habilidades blandas son por lo general
más difíciles de dominar que las habilidades técnicas. La buena noticia es
que mientras nuestro IQ (Intelligence Quotient) está en su punto más alto
alrededor de nuestros 20 años, nuestro EQ (Emotional Quotient) continúa
su desarrollo a lo largo de los 40s y 50s.

Las habilidades blandas se convierten en elementos críticos para la dirección

de proyectos, y más aún en proyectos ágiles en los cuales la comunicación
efectiva (y ágil) es un factor clave de éxito.

La razón, por la cual se establece la siguiente lista es principalmente debido

a la incertidumbre sobre el resultado final (no es un proyecto en “cascada”),
la velocidad en la que se requieren resultados, la necesidad de integrar y
producir valor sin requerir gran re-trabajo, y la obligatoriedad, por lo tanto,
de proyectos y equipos transformados en modelos participativos, con bajo
nivel de conflicto, conocedores de los problemas que deben resolver, capaces
de escuchar y negociar, y claramente, comunicarse.

Las habilidades blandas, al ser potencialmente adquiridas, son una

oportunidad para los equipos que integran un proyecto. Los procesos de
formación, coaching o la misma interacción con objetivos de transformación,
son vías para “despertar” o “mejorar” las capacidades del equipo, lo cual
generará una interacción efectiva con los stakeholders.
Las habilidades blandas son elementos de conducta. Es posible enumerar
muchas de éstas, tales como:

25
Para el marco ágil de proyectos, el foco particular se desarrollará sobre las
presentadas en la figura siguiente.

26
A su vez, esta práctica puede ser vista de la siguiente manera:

Herramientas

Negociación

En las prácticas de proyectos, uno de los elementos clave para gestionar las
relaciones con los grupos de interés es la negociación.
El gerente del proyecto siempre está negociando: Negocia por sus recursos,
negocia los requerimientos, negocia los tiempos y el presupuesto, negocia
las prioridades, negocia los criterios de aceptación y entrega, negocia con
terceras partes, incluso, debe negociar con su equipo el trabajo a desarrollar.
En un proyecto ágil, la negociación ocurrirá permanentemente y con mayor
velocidad que en proyectos desarrollados en entornos predictivos. Y ésta
deberá darse igualmente de forma ágil. Lo más importante es mantener en
el ámbito de la negociación el concepto “gana-gana”, es decir, ninguna parte
debe gana a costa de lo que la otra pierde.

A continuación, se presenta a manera de ejemplo el método de negociación

según principios, desarrollados en el Método de Negociación de Harvard.
Este método consiste en decidir los problemas según sus méritos. Sugiere
que si es posible se busquen ventajas mutuas y que cuando haya conflicto
de intereses, debe insistirse en que el resultado se base en algún criterio
objetivo y ajeno de la voluntad de las partes.

El foco del método es el problema, y pretende aislar a las personas del

mismo. Es por esto que permite un nivel de “justicia” y da lineamientos para
proteger la negociación de potenciales conflictos de interés. Es un método
diseñado para producir resultados prudentes en forma eficiente y amistosa
denominado negociación según principios o negociación con base en los
méritos, que se resume en cuatro premisas:

27
En la negociación basada en principios hay que considerar que:

- Los participantes no son amigos ni están enfrentados.

- Están intentando solucionar juntos un problema.
- El objetivo es lograr un resultado sensato en forma eficiente y amistosa.
- Debe ser suave con las personas y duro con el problema.
- Procede de manera independientemente a la confianza.
- Es necesario explorar los intereses y concentrase en ellos.
- Se debe evitar tener una última posición.
- Es fundamentar crear múltiples opciones de mutuo beneficio.
- Se deben aplicar criterios objetivos.
- La apertura es clave para entender argumentos.
- Se debe ceder ante los principios, no ante las presiones.

28
Resolución de conflictos

El conflicto es una parte inevitable del trabajo del proyecto. Siempre que
un grupo de personas se reúne para resolver un problema, se generarán
diferencias de opinión y competencia de intereses. Algún grado de conflicto
es sano pues asegura que las ideas han sido lo suficientemente probadas
antes de ser adoptadas. Sin embargo, desde la perspectiva de los proyectos
ágiles, es necesitamos generar un esquema de abordaje del conflicto de tal
manera que no interrumpa la creatividad y el desarrollo de cada proceso de
producción en el proyecto.

Crear un ambiente en donde la gente pueda usar el conflicto de forma

constructiva es parte del éxito que compromete a los stakeholders en el
proyecto. Los procesos de escalamiento claros, las definiciones de roles y
responsabilidades, los espacios de debate abiertos y focalizados, siempre
serán elementos positivos.

J.P. Lederach establece que el conflicto viene determinado por una separación
entre la Persona, el Proceso y el Problema, de tal forma que al situarse frente
a una situación de conflicto se debe aprender a separar y tratar de manera
diferente estos tres aspectos presentes en todo conflicto:

De esta manera, Lederach estableció la siguiente definición de cada tipo de

elemento, lo cual favorece el entendimiento del conflicto y su abordaje.

29
De esta manera, se establece que, dependiendo del peso de cada elemento,
el abordaje debe permitir equilibrar los tres de tal forma que ninguno se
superponga sobre los demás.

Thomas y Kilmann desarrollaron un “Instrumento de Encuesta de Conflicto”,

como herramienta para identificar el estilo de manejo de conflicto. Los estilos
de conflicto son preferencias. No tienen nada que ver con las habilidades,
personalidad o el rango de habilidades de manejo de conflictos que se
puedan desarrollar. Para cada persona, es el estilo más natural de abordar
el conflicto; no quiere decir que no pueda usar los otros estilos, sino que su
primer impulso es utilizar el estilo que le es conocido y más cómodo.

Este instrumento permite medir cinco estrategias de resolución de conflictos

definidas en sus estudios y publicaciones:

30
31
Speed B. Leas, en Discover Your Conflict Management Style, emitido en 1978,
ofrece un marco de trabajo que ayuda a juzgar la seriedad de un conflicto
para comprender mejor su camino de escalamiento, de Nivel 1 (Problema a
resolver) a Nivel 5 (Guerra Mundial).

32
Entender el cuadro de trabajo de Leas sobre las diferentes etapas del conflicto
puede ayudar a ver la situación de una forma más objetiva, dejando a un lado
juicios propios para determinar lo que realmente está pasando. Identificar
la etapa del conflicto puede ayudar a determinar qué acciones deben ser
tomadas o cuales técnicas/herramientas pueden funcionar en determinada
situación.

Por lo tanto, cuando un equipo está en un estado de conflicto, primero debería

tomarse un tiempo de observación para asegurar que se ven ambos lados
de la disputa, y no simplemente buscar resolverlo a través de una reacción
instintiva.

Asimismo, se requiere un tiempo apropiado para la observación, conversación

e intuición sobre los problemas antes de tomar cualquier tipo de acción.
Esto significa que al principio solo se escucharán quejas, probablemente, y
éstas no se resolverán de inmediato. Debe sentirse la energía del grupo, y
asesorarse con los niveles de conflicto. Se buscan señales tales como miradas,
expresiones faciales y palabras que salgan en medio de las conversaciones
para identificar si el conflicto está fluyendo abiertamente o si se está dando
por debajo de la mesa.

Una de las formas para evaluar el nivel de conflicto es focalizarse en el

lenguaje que el equipo usa y luego comparar la conversación contra los
niveles de 1 a 5 en la escala.

A continuación, el lenguaje particular de cada nivel con mayor detalle:

Nivel 1 (Problema a resolver): El lenguaje es generalmente de corazón

abierto y constructivo y la gente usa declaraciones de hecho para
justificar sus puntos de vista. Por ejemplo, miembros del equipo pueden
hacer declaraciones tales que “Oh, ya veo lo que quieres decir. De todas
formas prefiero la otra perspectiva pues en el pasado hemos visto menos
inconvenientes y hemos tenido que re-trabajar menos con dicha técnica”.

Nivel 2 (Desacuerdo): El lenguaje comienza con una defensiva incluida.

Por ejemplo, los miembros del equipo van a hacer juicios tales que “Yo
sé que piensas que mi idea no va a funcionar pero intentamos la tuya la
anterior vez y tuvimos muchos problemas”.

Nivel 3 (Contienda): Los miembros del equipo comienzan a usar un

lenguaje distorsionando, generalizando, presumiendo y magnificando
las posturas. Pueden hacer comentarios como “Él siempre quiere
apoderarse del test” o “Si tan sólo ella no estuviera en el equipo…”

33
 Nivel 4 (Cruzada): El conflicto se vuelve mucho más ideológico y
polarizado. Los miembros del equipo comienzan a hacer declaraciones
como “Están haciendo una mala planeación” y “Ni siquiera vale la pena
hablar con ellos”.

Nivel 5 (Guerra Mundial): El lenguaje es de combate puro. Los bandos del

equipo raramente se hablan directamente entre ellos y los comentarios
son de tipo “En el lado de ellos…”, “Es ellos o nosotros” o “¡Tenemos que
ganarles!”

Una vez se haya observado y diagnosticado el nivel de conflicto, es posible

decidir qué hacer sobre ello. Si el conflicto está entre el nivel 1 y 3, no se debe
tomar ninguna acción inmediata para resolverlo. En su lugar, es importante
darle una oportunidad al equipo para que lo solucionen entre ellos mismos.
Si logran hacerlo, habrán logrado construir nuevas habilidades.

También, es aceptable que ellos experimenten cierta incomodidad pero esa

experiencia pero los va a equipar para manejar conflictos del mismo tipo en
el futuro. Sin embargo, si la situación no mejora, y de lo contrario parece estar
escalando, se pueden emplear los siguientes guiamientos para resolverlo:

Nivel 1 (Problema a resolver): Para un conflicto de nivel 1, se trata

de construir un escenario colaborativo para ilustrar los problemas en
cuestión y se usa para llegar a un consenso sobre una decisión que todos
puedan apoyar.

Nivel 2 (Desacuerdo): A este nivel, la resolución de un conflicto involucra

típicamente empoderar a los miembros relevantes del equipo para que
resuelvan el problema. Esta perspectiva construye el apoyo y la toma de
decisiones de los miembros del equipo y repara un sentido de seguridad
en el grupo.

Nivel 3 (Contienda): En este nivel, el conflicto se ha vuelto acusatorio,

para ayudar a reparar dicho problema, se requiere acomodar los
diferentes puntos de vista. A pesar de que esto pueda involucrar un gran
compromiso en el trabajo para que sea hecho, no se deben comprometer
los valores del equipo.

Nivel 4 (Cruzada): Resolver el nivel 4 de conflicto requiere diplomacia.

Desde que las comunicaciones entre los dos bandos han sido bastante
resquebrajadas, el equipo puede necesitar ayuda de un facilitador que
transmita mensajes entre las diferentes partes. El enfoque debe ser en
des-escalar el conflicto en un esfuerzo por bajarlo a nivel 2.

34
 Nivel 5 (Guerra Mundial): Si el conflicto llega a nivel 5, tal vez pueda
no tener solución. En vez de tratar de arreglarlo, se debe ver cómo es
posible darle a las personas formas de lidiar con él. Sólo en el nivel 5
se deben separar los individuos oponentes para prevenir que se hagan
mayor daño.

En resumen, el conflicto es normal e inevitable desde que las personas

trabajan cerca y en conjunto.

Conocimiento/Habilidad

Escucha activa (Active listening)

Escucha activa es oír lo que alguien quiere realmente transmitir más allá de
los simples significados de las palabras que están siendo pronunciadas. La
expresión “Haz lo que quiero decir, no lo que hablo” se refiere a este concepto.
En proyectos ágiles, es fundamental escuchar el mensaje entre líneas.

La escucha activa es una herramienta que puede ser mejorada con la práctica.
De acuerdo al libro “Co-Active Coaching: Changing Business, Transforming
Lives”, nuestras habilidades de escucha progresan en tres niveles, como se
puede observar en la figura siguiente:

35
Entrenar equipos ágiles requiere de escucha activa, y ésta no es posible si
sólo se escucha el interior. Elementos de buenas prácticas tales como:

- Esperar a que otros hablen.

- No contaminar la conversación con percepciones (ruido).

- Retroalimentar para asegurar entendimiento.

- Usar canales de comunicación adecuados con cada stakeholder.

- Entender y prever lo que el stakeholder está interesado en escuchar.

- Usar los métodos de comunicación de forma asertiva.

36
Permitirán un diálogo útil y beneficioso para el proyecto y las partes
involucradas.

A continuación, se presenta un flujo recomendado en un proyecto, de tal

manera que a través de la escucha activa se logre comprender, involucrarse
con las necesidades y comprometerse con los diversos grupos de interés en
un proyecto de beneficio mutuo.

Métodos de facilitación (Facilitation Methods)

Los métodos de facilitación establecen las buenas prácticas asociadas al

desarrollo de reuniones y talleres, para que éstos se lleven a cabo de manera
efectiva.

Es importante tener claro que al facilitar una sesión interactiva con diversidad
de grupos de interés, se deben tener en cuenta los siguientes elementos
esenciales:

37
Globalización, cultura y diversidad del equipo
(Global, culturally diverse team)

Con la expansión de las fronteras, el acceso a los medios de comunicación, el

enfoque de producción a bajo costo, las facilidades de inversión en diversos
mercados, entre otros, se ha generado una dinámica en los negocios, y por
ende en los proyectos que imponen situaciones donde por ejemplo, los socios
y clientes pueden estar en diferentes continentes, el equipo de proyecto
puede estar disperso y por lo tanto factores como la globalización, la cultura
y la diversidad se vuelven cada vez más importantes.

38
Siendo que el conocimiento sobre el trabajo es invisible, los medios de
comunicación son los que facilitan (o complejizan) el compartir información
sobre el proyecto. Diferentes culturas traen consigo retos de comunicación
pero éstos pueden también traer una mayor cantidad de recursos de dónde
escoger.

La reunión de Kick-off (patada inicial) debería ser un escenario de presentación

del proyecto a todos los stakeholders clave, y esto incluye al equipo de
trabajo. Es deseable que al menos este escenario sea face-to-face.

De esta forma, este modelo puede ser expandido para acomodar reuniones
de entregas y planeaciones cara a cara a medida que va progresando el
proyecto. Otros modelos que pueden funcionar bien incluyen una rotación
en los lugares donde se ejecutan los trabajos, como por ejemplo dar tareas
temporales en las diferentes regiones de los miembros del equipo y así hacer
que todos experimenten diferentes culturas.

Respecto a la diversidad, una buena práctica es agrupar en parejas con

orígenes, creencias o patrones culturales diversos, el equipo. Esto permite
abrir espacios para aprender a escuchar al otro, exponer problemáticas
y aportar ideas en conjunto. Al conducir reuniones en retrospectiva16,
es importante conocer las diferencias culturales dado que, patrones que
funcionan por ejemplo muy bien en la cultura occidental, pueden no serlo en
una cultura oriental. Por lo tanto, el tema de discusión así como la forma con
la cual se aborda la discusión, será importante.

39
También puede ser útil dejar preguntas retrospectivas abiertas al final de la
reunión para que la gente pueda responderlas en salas de reuniones fuera
del grupo de retrospectiva y vía email o foros virtuales.

Equipos distribuidos (Distributed teams)

Stakeholders distribuidos presentan un reto de comunicación cara a cara

y de herramientas tales como “dadores de información”, los cuales están
fundamentados en la colocación para trabajar mejor. Sin embargo, éste
es un reto que la mayoría de los proyectos deben afrontar; encuestas han
encontrado que más del 50 por ciento de los equipos ágiles han tenido por lo
menos alguna vez algún miembro en un lugar diferente al resto del equipo.

Para ayudar a sobrellevar este reto, los equipos distribuidos usan las
tecnologías de la comunicación tales como video conferencias, el chat en
vivo y otras herramientas que ayudan a simular el ambiente compartido y
permiten a los stakeholders distribuidos chatear e interactuar como si fueran
colegas en conversaciones cara a cara. Además, hay herramientas ágiles
online que ofrecen características como tableros electrónicos de tareas
o “storyboards” que pueden ser usados por múltiples personas en lugares
remotos.

Modelos de decisión participativa (Participatory decision models)

Modelos de decisión participativa son aquellos que presentan formas

diferentes de comprometerse con el equipo en el proceso de toma de
decisiones. La velocidad a la cual se toman estas decisiones y el nivel de
acuerdo dentro del equipo van a impactar tanto el rendimiento como la
cohesión del equipo.

También, como el conocimiento del trabajo del proyecto no es tangible si no

hay productos emergentes a lo largo de la línea, la comunicación y la toma de
decisiones se hace crítico pues es necesario tener a todo el mundo informado
y comprometido.

A pesar de que los métodos ágiles usan muchas herramientas para

promover la comunicación efectiva entre los stakeholders (ej. Co-locación,
reuniones diarias, talleres de planeación, retrospectivas, etc.), no hay mucho
desarrollado sobre las herramientas para la toma de decisiones.

40
Esto no significa, sin embargo, que la participación de los stakeholders sea
menos importante. El equipo debe ser involucrado en la toma de decisiones,
para favorecer el alineamiento. En caso de no promoverlo, es probable se
torne en niveles reducidos de compromiso y participación por parte de los
stakeholders y podría resultar en pasar por alto una perspectiva importante
que puede prevenir caídas en el futuro del proyecto.

Los métodos ágiles favorecen el empoderamiento del equipo y es necesaria

una menor dirección de “comando-y-control” en los proyectos. A pesar del
alto nivel de empoderamiento que aumenta la satisfacción y la productividad
de los stakeholders, también levanta la necesidad de un proceso de toma de
decisiones más efectivo. Entonces, sin un dictador sobre el proyecto, ¿cómo
hacen los equipos para tomar decisiones y avanzar?

La primera tarea es darse cuenta de que no es realista esperar que el equipo

logre un total acuerdo sobre todas las decisiones. Tarde o temprano se van a
requerir mecanismos para la toma de decisiones difíciles mientras se busca
mantener a todos comprometidos con el proyecto. Estos mecanismos son
llamados modelos de decisión participativa.

Votación simple (simple voting):

Una forma simple de abordar una votación de una idea es preguntar al

equipo quién está de acuerdo y quién está en contra. A pesar de que
esta técnica es fácil, limita las oportunidades de refinar el resultado de la
decisión. En la lucha por un resultado rápido, este método puede detener
al equipo de discutir mejores alternativas.

¿Qué pasa si alguien tiene una sugerencia para cambiar las opciones
sobre las cuales se está votando? Un simple “a favor” o “en contra” omite
el refinamiento con un paso integral.

Para ayudar a manejar esta limitación, los equipos discuten sus

pensamientos antes de votar, pero para decisiones más directas, esta
discusión sería un pobre uso del tiempo del equipo.

41
Votación simple (simple voting):

Preguntar por mostrar dedos arriba, abajo o hacia el lado en un cuarto es

mucho más eficaz al momento de querer discutir otras opciones en vez
del “si” o el “no”.

Con esta técnica, se pregunta a aquellos que están con el dedo hacia el
lado por qué no llegan a estar completamente de acuerdo en algo.
A veces estas personas tienen una idea neutra, pero otras veces pueden
tener un conflicto, una preocupación o una pregunta que necesita mayor
investigación. Este acercamiento es más rápido que preguntarle a cada
uno en el grupo su propia opinión, pues la mayoría no va a presentar
inconvenientes y sólo quieren avanzar en la reunión.

Espectro de decisión de Jim Highsmith

(Highsmiths’s decisión sprectrum)

Jim Highsmith subraya las características principales de una gran

herramienta de toma de decisiones en su libro: Manejo Ágil de Proyectos:
Creando Productos Innovadores.

Usando el modelo de Highsmith, los miembros del equipo indican cómo

se sienten en cuanto a la decisión de poner un checkmark (marca de
verificación) en un espectro que va desde “completamente a favor” hasta
“sentimientos mezclados” o “No rotundo”.

El modelo Highsmith es efectivo pues permite a la gente indicar si

apoyan una decisión pero si al mismo tiempo se reservan opiniones al
respecto. Es importante darle a la gente la oportunidad de decir sus
preocupaciones, esperando llegar a un acuerdo si queremos seguir
adelante mientras respetemos los puntos de vista de los demás para
lograr un involucramiento total del equipo en nuestro proyecto.

42
Este método invita a todos aquellos que no están totalmente de acuerdo
a que compartan también su opinión al respecto. Generalmente, con el
simple hecho de darles participación y registro sobre sus inquietudes
alcanzamos un compromiso de todos encaminado en una nueva dirección.

El siguiente es un ejemplo sobre el espectro de decisión. Puede ser

creado con marcadores en un tablero y puede ser fácilmente rechazado
en el transcurso de varias sesiones de toma de decisiones.

Mano de las 5 Votaciones (fist of five voting)

El enfoque de la “mano de cinco” tiene una ventaja de velocidad (similar

al simple método de voto), pero permite indicar el grado de acuerdo
(similar al método de espectro de decisión).

Usando el enfoque de la “mano de 5”, las personas votan mostrando el

número de dedos que indica su nivel de apoyo.

Un pequeño inconveniente con esto es que dos estándares han surgido.

Para contrarrestar este problema, necesitamos clarificar si los 5 dedos
significan total acuerdo o “no, paren”.

Una versión de este método, la cual se ha popularizado en el American

Youth Foundation, registra el nivel de apoyo por medio de los 5 dedos
levantados; la mano (sin dedos) quiere decir desacuerdo, mientras que

43
 Otra idea popular es la versión que usa este medio es la que registra la
cantidad de resistencia o apoyo a la idea.
Con dicho método, el número de dedos arriba indica lo siguiente:

Un dedo: “Yo apoyo totalmente esta opción”.

Dos dedos: “Apoyo esta opción pero con algunas reservas que
probablemente no necesitan de discusión”.

Tres dedos: “Tengo dudas que necesitamos discutir”.

Cuatro dedos: “Tengo una objeción y deseo discutir sobre el

inconveniente”.

Cinco dedos: (como si fuera una seña de “paro”): “Deténganse, estoy

en contra de esta decisión”.

Con los modelos de decisión participativa es esencial recordar que “no

involucrado significa no comprometido”. Se necesita encontrar formas
de llegar a los stakeholders involucrados en decisiones importantes
del proyecto, incluyendo las iteraciones, el plan de entrega, las
estimaciones y las retrospectivas. Si la gente no está involucrada,
no van a comprometerse frente a la decisión y, finalmente, puede no
comprometerse con el proyecto.

PRÁCTICA 4: LIDERAZGO EFECTIVO

Ágil es un concepto más humanístico que mecánico, como lo evidencia el

valor fundamental de ágil “Individuos e interacciones sobre procesos y
herramientas”. El concepto de valorar las personas sobre el proceso va mucho
más allá de cómo manejamos el trabajo a realizar en el proyecto; también
impacta la forma en la que organizamos y motivamos a los miembros del
equipo y cómo se asume nuestro rol como líder.

El liderazgo apunta a llegar hasta las motivaciones intrínsecas de las personas.

El ser líder eficaz necesita comprender el por qué las personas quieren hacer
las cosas, comprender lo que las motiva y alinearlas con las tareas del proyecto
y las metas respectivas. Es cuando los objetivos del proyecto se unen con los
objetivos personales y se logra mayores niveles de productividad.
Esta práctica puede verse de la siguiente manera:

44
Aquí, vale la pena tomarse un momento para analizar el siguiente punto.

Management versus liderazgo

De acuerdo con un artículo publicado en el “Management Journal”, en el cual

se aborda la discusión sobre las diferencias entre “Jefe” y “Líder”, se identifican
elementos que permiten comprender la importancia que los líderes tienen
al establecer un equipo de trabajo y promover a través de ellos un ejercicio
colaborativo e inspirador para el logro de unos objetivos específicos.

http://www.managementjournal.net/actualidad/10-
diferencias-entre-ser-jefe-y-lider

45
Este artículo establece las siguientes diferencias:

46
Desde este punto de vista, el liderazgo es la clave para un equipo cohesionado,
inspirado y comprometido. Management tiene más enfoque mecánico que
de liderazgo; su mayor preocupación son las tareas, el control, la velocidad.

En contraste, el liderazgo asume un enfoque humanístico sobre la gente y los

propósitos; se preocupa más sobre el empoderamiento, la efectividad y el
hacer bien las cosas.

La siguiente figura ilustra las diferencias entre enfoque de manejo y enfoque

de liderazgo:

Entonces, ¿quiere esto decir que el liderazgo es mejor que el management?

¿Se puede tener sólo liderazgo sin gerencia? No, definitivamente se necesita
las mecánicas de la gerencia en marcha. Pero para ser verdaderamente
efectivos, se necesita crear niveles de liderazgo sobre dichas mecánicas; es
posible amplificar la productividad del equipo a través de una combinación
entre gerencia y liderazgo.

47
 Herramienta

Liderazgo de servicio (servant lidership)

El marco ágil promueve un modelo de liderazgo de servicio, el cual reconoce

que los miembros del equipo son los que verdaderamente hacen el trabajo
técnico y logran el valor del negocio.

El enfoque en liderazgo de servicio redefine el rol del líder en relación al

equipo. Se enfoca en proveer lo que los miembros del equipo necesitan,
removiendo impedimentos en el progreso y realizando tareas de soporte
para maximizar la productividad del equipo.

Asimismo, hay cuatro tareas principales que lleva un líder dentro de su rol de
servir al equipo:

1. Resguardar el equipo de interrupciones: Los líderes serviciales

necesitan aislar los miembros del equipo de diversiones, interrupciones
y peticiones de trabajo que no hacen parte del proyecto.

Cuando los representantes del negocio están involucrados de cerca con

el proyecto, puede ser tentador hacer peticiones de cambios o mejoras
directamente a los desarrolladores, lo cual puede desviar el esfuerzo
planificado de desarrollo. Mientras que el método ágil fomenta estas
percepciones y peticiones, estas deben recorrer los caminos adecuados.

De este modo, los representantes de negocio deberían hacer peticiones

durante las reuniones de planeación de iteraciones, sprintsplanning
(planificaciones rápidas), o enviarlas al dueño del producto, quien
maneja los atrasos. Parte de ser un líder al servicio involucra el recordar
a las personas sobre los canales estipulados para que el equipo pueda
mantenerse enfocado y establecer un ritmo de trabajo confiable. Dichas
métricas de progreso pueden ser usadas para planear el trabajo futuro.

A pesar de que es importante resguardar al equipo de las diversiones

internas, el gerente del proyecto debe prestar particular atención de
proteger a su equipo de las diversiones externas. La fragmentación del
tiempo (separando a las personas del trabajo del proyecto y moviéndolos
de un lado a otro entre diferentes iniciativas) agota la productividad.
En contraste, alejar al equipo de requerimientos externos no-críticos
aumenta la productividad.

48
Co-localizar físicamente los miembros del equipo es una forma efectiva de
prevenir interferencia externa Si las personas están todavía localizados
en sus viejos apartamentos o sitios de trabajo, es muy fácil que caigan en
trabajo que no está relacionado al proyecto.

2. Remover impedimentos del progreso: Los líderes al servicio, necesitan

remover obstáculos que se encuentren en el camino del equipo y que
puedan ocasionar retrasos o trabajo adicional sin valor. Estos obstáculos
pueden incluir trabajo desperdiciado o actividades de conformismo que
divergen el equipo de completar los objetivos de la iteración en marcha.
En vocabulario raso, trabajo de conformismo se refiere a los esfuerzos
que no están directamente enfocados a entregar algo de valor al
negocio. Por ejemplo, esto podría incluir duplicar el tiempo registrando
tareas, reuniones no relacionadas con el proyecto y otras actividades
administrativas.

En las reuniones del inicio del día (daily meeting), donde el equipo reporta
sus progresos, su trabajo planeado y los inconvenientes, el líder necesita
anotar todos los inconvenientes y el trabajo que se necesita hacer para
resolverlos, el mismo día si es posible. Remover aquellos impedimentos
permitirá el desarrollo del equipo para que trabajen más rápido y que al
final entreguen mayor valor al negocio.

Algunas herramientas para proyectos ágiles incluyen soporte a los

impedimentos de los atrasos. Estos atrasos son el tipo de prioridades a
remover de la lista. Los líderes serviciales usan dichas herramientas para
impedir remover el trabajo.

3. (Re) comunicar la visión del proyecto: Puede parecer extraño poner

dentro del proyecto la categoría del líder servicial, pero comunicando
y re-comunicando la visión del proyecto es de suma importancia para
liderar exitosamente un equipo. Tan sólo si los stakeholders tuvieran una
imagen clara de las metas para el producto completo y el proyecto, se
podrían alinear las decisiones y trabajar en conjunto para un fin común.

En su libro “The Leadership Challenge”, de James Kouzes y Barry Posner,

dicen que los líderes necesitan revelar una “cumbre de señas” hacia la cual
otros puedan “dirigir su ruta”. En otras palabras, una visión común ayuda
a guardar la gente sobre el mismo camino. Puntos de vista divergentes
desarrollan, por lo general, miembros de equipo con buenas intenciones
pero no efectivos.

49
En proyectos de software, por ejemplo, el deseo de un desarrollador por
la simplicidad o por una nueva tecnología puede causar que su trabajo
se aleje de los requerimientos del usuario. El deseo de un analista o
de un especialista en garantía de calidad puede ser la integridad y la
conformidad, pero estos pueden alejarse de los requerimientos del
gerente del proyecto y del sponsor para su progreso y su terminación.
Comunicando y re-comunicando la visión del proyecto ayuda a los
stakeholders a reconocer estas divergencias y traerlas de nuevo a la
línea directiva de los objetivos del proyecto.

Los líderes más efectivos (líderes de nivel) dedican mucho más porcentaje
de su trabajo y tiempo a comunicar y re-comunicar el proyecto y la visión
corporativa que otros que tienen menores niveles de liderazgo. Kouzes
y Posner creen que es casi imposible para los líderes sobre-comunicar
la visión del proyecto y estipular lo importante de hacerlo para la
efectividad del liderazgo.

Entonces, los proyectos ágiles no deberían sólo tener un ejercicio de

visión desde el inicio del proyecto o cuando se están desarrollando
las metas de las iteraciones. Un enfoque tan limitado no es suficiente.
En su lugar, dos líderes serviciales necesitan buscar constantemente
oportunidades para comunicar la visión del proyecto y encontrar nuevas
soluciones para ilustrar y reforzar dicha visión.

4. Lleva comida y agua: Esta tarea no es literalmente sobre llevar agua y

comida, es sobre proveer los recursos esenciales que necesita un equipo
para mantenerse nutrido y productivo.

Tales recursos podrían incluir herramientas, compensaciones, estímulos.

La gente que ha sido impulsada por el profesionalismo y el deber ya no
pueden seguir contribuyendo tan solo con su mejor habilidad, iteración
tras iteración. Los líderes necesitan aprender qué motiva a los miembros
de su equipo como individuos y encontrar recompensas para su buen
trabajo. Como una simple medida, un gran lugar para comenzar es un
sincero “gracias” a alguien por su arduo trabajo.

Los líderes también celebran las victorias (las grandes, por supuesto,
pero también las pequeñas) a lo largo que el proyecto progresa. Es muy
tentador a veces salvar el proyecto de celebraciones para el final pero si
los miembros del equipo no reciben reconocimiento alguno, el proyecto
puede nunca llegar a un cierre exitoso.

Las celebraciones y el reconocimiento ayudan a construir un momentum

(impulso). Los líderes deben nutrir a sus equipos con frecuentes
recompensas para que el proyecto avance productivamente.

50
 Entrenamiento y otras actividades de desarrollo profesional son
también ejemplos de recursos que el equipo puede necesitar para ser
más productivo. El gerente del proyecto debería tomar iniciativas para
proveer entrenamientos apropiados para los individuos del equipo. Al
construir las habilidades de los miembros, el proyecto no sólo va a ganar
beneficios sobre su conocimiento propio sino que también aquellas
acciones van a mostrar cómo los miembros del equipo quieren crecer
como individuos y no solo extraer la información de ellos.

Doce conceptos para liderar proyectos ágiles

Además de los cuatro deberes principales ya discutidos, hay otras actividades
que los líderes serviciales deberían guardar en mente. Jeffrey Pinto en
Project Leadership: de la Teoría a la Práctica, ofrece esta maravillosa lista de
principios a seguir por los líderes:

51
BIBLIOGRAFÍA
El presente escrito es un apunte (diseño) del
texto que en su fase de elaboración inicial, están
desarrollando los siguientes co-legas-profesionales:
Edna Liliana Rodríguez Macías PMP, Ezequiel
Pablo Kahan PMP PMI-ACP, Fernando Padilla PMP
PMI-ACP, Joaquín de Rosas, Juan Carlos González
PMP, Juan Francisco Esquembre PMP, María de los
Ángeles Corti PMP, Matías Feldman, Mauricio Garay
PMP, Mónica Colombo PMP, Raúl Bellomusto PMP,
Rocío Zelada PMP, Stalin Rivas PMP PMI-ACP y
Walter F. Torre, sobre Metodologías Ágiles en Gestión
de Proyectos. Junto con la finalización y aprobación
del texto completo, se incorporarán las referencias
bibliográficas, citas y notas correspondientes.

The Leadership Challenge, James Kouzes and

Barry Z. Posner, Ed. Wiley. 1987.

Collins, Jim. (2001); “Good to great”, Deusto

ediciones.

Carry food and wáter (provide training,

encouragement, and support).

Project Leadership: From Theory to Practice

Paperback – Jul 1 1998 by Jeffrey K. Pinto
(Author), Peg Thoms (Author), Todd S. Palmer
(Author).

52
ADEN.ORG