Estudio de viabilidad técnico-económica para la

ubicación de una empresa manufacturera y su

organización para aumentar la productividad.

MAYO 2021
RESUMEN

Resumen

Introducción

Objetivo

Metodología
Resumen

La gestión de la producción industrial es un tema que está cada vez más en

auge, especialmente en tiempos de crisis. Para lograr el éxito en este sector es
necesario reducir los costes y aumentar la productividad de los empleados y las
máquinas.

Sin embargo, entiendo que muchas industrias tienen dificultades en esta

gestión tan importante. Por lo tanto, he decidido enumerar los 10 pasos
principales que la empresa debe realizar para lograr la excelencia en su gestión
de la producción.

A continuación, también explico la importancia de optimizar la gestión de la

producción en la industria, el papel de la tecnología en la consecución de este
objetivo, los errores que dificultan su gestión, cómo mapear y reducir los
cuellos de botella, etc.
INTRODUCCIÓN

La normalización es la base para estructurar una política de calidad. Es la

capacidad de hacer siempre el mejor producto final, sin perder tiempo ni
recursos. Para ello, es fundamental garantizar la seguridad de todos los
trabajadores que intervienen en la línea de producción y crear una cultura de la
calidad dentro de la organización.

Cuando la industria adopta la normalización, busca organizar sus rutinas de

producción para aumentar la competitividad, la productividad y la rentabilidad.
Esto requiere planificación, creatividad y flexibilidad por parte del pequeño
empresario para abandonar procesos obsoletos y proponer nuevas formas de
trabajo más productivas.
CÓMO SE PUEDE APLICAR EL SISTEMA DE FORMA BENEFICIOSA PARA
LA EMPRESA

La gestión de la rutina de trabajo y la elaboración de procesos formalizados es

la base de la sistematización de la industria y su línea de producción. Conozca,
a continuación, las fases para la implantación de una buena gestión y
estandarización de los procesos:

PLANIFICACIÓN

En esta fase inicial, se trata de estudiar toda la documentación disponible en la

organización, identificar los procesos (primarios, de gestión y de apoyo) y
definir los indicadores de rendimiento.

ANÁLISIS

Análisis detallado de la documentación y de cómo se están ejecutando los

procesos en la línea de producción para, a partir de ahí, hacer una valoración
de lo que podría o debe mejorarse.

RENDIMIENTO

Esta es la fase de decisión. Consciente de los fallos, es el momento de alinear

los procesos con los objetivos estratégicos de la empresa y realizar
simulaciones de escenarios, incluyendo las mejoras necesarias.

APLICACIÓN

Puesta en marcha de los procesos definidos en forma de flujo de trabajo. Para

esta fase, algunas industrias utilizan tecnologías y programas informáticos
específicos para documentar esta aplicación y ayudar en los siguientes pasos.
MONITORIZACIÓN

En este momento, es importante controlar si los procesos están logrando

realmente los objetivos fijados. Los indicadores más comunes para este
seguimiento son: coste, tiempo, productividad y calidad.

REFINANDO

Siempre serán necesarios pequeños ajustes y es a partir de este

perfeccionamiento que la industria practica la mejora continua. El objetivo debe
ser siempre aumentar el rendimiento, la competitividad y satisfacer las
necesidades de los clientes.

Las ventajas de la normalización del proceso de producción

La normalización ofrece varias ventajas a la pequeña industria. Entre ellos,

podemos mencionar

Control de procesos

Los empleados pueden recibir formación estandarizada para la realización de

los procesos de una línea de producción. En los eventuales cambios de
empleados, no se pierde la experiencia del proceso. Esta documentación sirve
como una especie de método para cada nuevo empleado que entra en la
industria. Por supuesto, esto no es una garantía, pero la organización puede
disponer de un manual de buenas prácticas para los nuevos operarios que aún
no están acostumbrados a los procedimientos de su línea de producción.
AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

La normalización permite prever los problemas, reducir las pérdidas y

estabilizar los procesos. Con la mejora de las técnicas de producción se
produce, gradualmente, el aumento de la productividad de la industria.

Calidad del producto

Con procesos organizados y estandarizados, es más fácil garantizar un

aumento de la calidad del producto final, cumpliendo las expectativas del
cliente de la mejor manera posible.

La normalización de los procesos de producción se basa en el desarrollo de

rutinas de producción formalizadas para las actividades realizadas en una
unidad industrial. Favorece la reducción de las tasas de error y retrabajo,
mediante la implantación de una cultura de "hacerlo bien a la primera", lo que
garantiza el aumento de la productividad y la calidad en el proceso de
producción.

Los que están directamente relacionados con el mundo de los negocios

conocen la importancia de tener la mayor cantidad de información y datos a
mano antes de hacer la inversión en un nuevo producto, servicio o incluso
iniciar un nuevo modelo de negocio.

Han surgido varios métodos y modelos para obtener estos datos, el Estudio de
Viabilidad Técnica es uno de estos métodos que pretenden ayudar a los
directivos a tomar decisiones que den a la empresa más posibilidades de
beneficio y éxito. Estos cálculos y estudios son cada vez más necesarios a
medida que aumenta el capital invertido en el nuevo producto.
Cuando surge una nueva idea, lo mejor es aplicar el estudio de viabilidad
técnica y, a partir de él, obtener información sobre los costes que se generarán,
desde la mano de obra hasta el almacenamiento del producto, además de
analizar la capacidad técnica de su equipo para identificar si es capaz de poner
en marcha el nuevo producto, o si será necesario contratar nuevos
profesionales.

Los productos en los que se aplican estudios de viabilidad técnica antes de

iniciar sus fases de producción, presentan un gran ahorro en su materia prima y
almacenamiento, lo que genera un coste mucho menor a la empresa,
intensificando su beneficio.

Después de todo, ¿qué es un estudio de viabilidad técnica?

Podemos definir el estudio de viabilidad técnica como un análisis técnico

realizado en el paso previo a la realización de toda la producción de un nuevo
producto. Cuando el objetivo principal es evaluar la viabilidad de un
determinado proyecto, y para ello se deben tener en cuenta los costes de
producción y las materias primas, el almacenamiento y la posibilidad de retorno
financiero.

De forma práctica, el estudio de viabilidad técnica analizará todo el proyecto del

nuevo producto, considerando los costes y gastos para su producción, así
como analizando la posibilidad de retorno financiero que tendrá el producto, si
tendrá un público consumidor.
Para comenzar la ejecución del estudio de viabilidad técnica, es necesario
diseñar todo el recorrido de uso del producto, y sólo después de este diseño
debe reunirse con el equipo técnico y éste debe proponer el alcance del
proyecto, con sus reglas de negocio y tecnologías implicadas, y presentar los
costes estimados de desarrollo del nuevo producto.

Será a partir de estos pasos que se podrá descubrir la posibilidad de

desarrollar la solución con la tecnología que se disponga y si se puede añadir
valor de desarrollo al equipo.

También podemos contar con estudios de mercado para dar el estudio de

viabilidad técnica, principalmente los valores de la materia prima, el transporte
y el propio producto en el mercado. Con estos datos será posible fijar el precio
del producto de forma justa y compararlo con otros competidores que llevan
más tiempo en el mercado.

Es importante que hagas pruebas durante la creación de un nuevo producto,

probando sus funciones para identificar si están realizando sus actividades
correctamente y cómo el público está aceptando el nuevo producto. Disponer
de un flujo de caja fiable durante la ejecución de un estudio de viabilidad
técnica es esencial. A partir de este análisis podrá dimensionar toda la
planificación del producto y los recursos que se necesitan para poner en
práctica la producción.
IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE VIABILIDAD TÉCNICA

La aplicación de un estudio de viabilidad técnica tiene como objetivo principal

ayudar a la empresa a tomar decisiones sobre el nuevo producto posible. A
partir de este estudio se recogerán datos y estadísticas reales de la empresa y
del mercado para ese nuevo producto.

Además de reunir información técnica sobre los equipos de la empresa, para

conocer sus capacidades técnicas, si son compatibles con la producción de
este nuevo producto. Si no son compatibles, hay que analizar los costes con la
formación y la contratación de profesionales que cumplan los requisitos
necesarios para el puesto.

Un buen estudio de viabilidad técnica incluye todos los gastos necesarios para
desarrollar el nuevo producto, desde el desarrollo del proyecto y la adquisición
de materias primas, hasta su producción y venta al consumidor final.

Este estudio promueve beneficios no sólo para la empresa, sino también para
el consumidor final que podrá adquirir el producto por un valor más justo. Como
se hará un estudio en relación con el producto, con sus costes desde el
desarrollo del proyecto hasta la producción y distribución, el coste del producto
será el mínimo posible.

Lo que no sólo genera un ahorro para la empresa, siendo ésta más productiva
y sostenible, sino que además ofrece a los clientes un precio final más bajo y
adecuado a su coste real de producción.
Y, como decíamos, el estudio de viabilidad técnica da a la empresa una mejor
idea de su propia salud financiera, además de ayudar a controlar los gastos y
las inversiones.

Este es otro factor que atrae a los clientes, porque se sentirán mucho más
seguros y cómodos cuando compren productos de una empresa
financieramente estable. Porque así estará seguro de que el producto se
entregará según lo acordado y tendrá a mano un producto de calidad.

El estudio de viabilidad técnica ayuda a los directivos de la empresa a tomar

decisiones difíciles en relación con el nuevo producto, como por ejemplo si ese
producto tiene la capacidad de seguir siendo rentable sin convertirse
rápidamente en un derroche de recursos.

Sin la información obtenida a través del estudio, habría una posibilidad mucho
mayor de invertir en un proyecto que presenta un rendimiento financiero muy
bajo, o incluso de perder dinero con su producción, poniendo en peligro la
propia sostenibilidad de la empresa.

Por lo tanto, como en casi todas las actividades humanas, es necesario prestar
atención a la planificación para no desperdiciar recursos, mano de obra y
costes innecesarios. El estudio de viabilidad técnica tiene este mismo objetivo,
reducir los costes para la empresa y ofrecer un producto de calidad a los
consumidores.
Un estudio de viabilidad económica, como su nombre indica, implica una serie
de análisis sobre el mercado para saber si el proyecto es viable de ejecutar.
Por lo tanto, debe realizarse antes de poner en práctica cualquier plan de una
empresa.

El estudio de viabilidad económica también evita que la empresa pierda dinero

con inversiones que no generan el rendimiento esperado. Y es que, aunque
algunas ideas parezcan buenas en teoría, en la práctica las cosas pueden no
ser como se imaginan.

Además de evitar grandes pérdidas financieras que a menudo pueden ser

irreversibles, el estudio de viabilidad económica también representa otros
beneficios para una empresa. Conozca a continuación dos ventajas del estudio.

Con proyecciones basadas en números y estadísticas, es más fácil predecir el

rendimiento potencial real de un proyecto concreto.

Estos datos también le permitirán saber en cuánto tiempo se recuperará el

capital invertido y evaluar cómo será el negocio en un horizonte más lejano,
como por ejemplo al cabo de cuatro o cinco años. Este tipo de información es
fundamental para una administración financiera eficaz de cualquier empresa.

El estudio de viabilidad financiera también puede ser exigido por las

instituciones financieras al iniciar una línea de crédito empresarial. A partir de
esta información, el banco evalúa si debe liberar o no el crédito, en función de
la previsión de rentabilidad.
Este diagnóstico permitirá medir el rendimiento de las inversiones para saber si
una empresa será rentable. Sin embargo, el estudio debe realizarse no sólo
antes de iniciar un negocio, sino también cuando se necesite llevar a cabo
nuevos proyectos.

Los principales ejemplos de situaciones ideales para aplicarlo son:

Llevar a cabo la ampliación de la zona de operaciones;

Antes de lanzar nuevos productos;

Crear un nuevo público objetivo.

Para ser eficaz, el estudio de viabilidad económica debe tener en cuenta varios
factores, que pueden ser más o menos relevantes según la naturaleza del
proyecto evaluado. Por lo tanto, cada estudio es único y debe hacerse para
cada plan antes de ejecutarlo.

El primer paso para el estudio es realizar un análisis del mercado en el que se

pretende operar. También es necesario realizar la planificación estratégica de
la empresa. La recopilación de información sobre el sector ayuda no sólo a
entender a la competencia, sino también a conocer la rentabilidad media
habitual de otras empresas del mismo sector. Así, podrá proyectar sus ingresos
y costes, comprender las estacionalidades y las influencias económicas.
OBJETIVO

PROYECTAR LOS COSTES Y GASTOS

En este momento debe identificar todos los costes que conlleva la planificación,
desde las inversiones hasta los costes operativos y fiscales.

Para que la proyección se acerque más a la realidad, es necesario tener en

cuenta los costes fijos -como el alquiler, la electricidad, los salarios- y los
variables, que dependen directamente de la producción, como los honorarios,
las comisiones y las materias primas.

Los gastos, por su parte, no están asociados al proceso de producción

directamente, sino que tienen como objetivo final aumentar los ingresos de la
empresa.

Algunos tipos de gastos fijos de las empresas son:

Alquiler de muebles e inmuebles;

Sueldos de empleados, colaboradores y administradores;

Facturas de agua, electricidad, gas e Internet;

Impuestos fijos y variables;

Subcontratación de servicios.
PROYECTAR LOS INGRESOS

Este paso es muy importante para definir si el proyecto debe seguir adelante o
no. Para ello, los ingresos procedentes del negocio deben superar los costes,
de modo que el tiempo estimado para recuperar la inversión sea admisible.

A continuación, debe tener en cuenta el público objetivo, la ubicación, el

alcance y la tasa de conversión de los clientes. La búsqueda de datos relativos
a otras empresas que operan en sectores similares también ayuda a crear una
proyección más concreta.

Esta proyección también debe tener en cuenta diferentes escenarios en los que
el empresario definirá diferentes informaciones sobre precios, productos y
costes en cada uno de los posibles panoramas. Con ello, las posibilidades de
riesgo disminuyen, ya que el gestor habrá planificado de antemano las
acciones que debe realizar en cada una de las posibles situaciones hipotéticas.

HACER UNA PROYECCIÓN DEL FLUJO DE CAJA

Con todos los datos sobre ingresos, gastos y costes en la mano, puede
proyectar el flujo de caja de su empresa. De este modo, podrá obtener una
estimación de las entradas y salidas de ingresos, de los posibles saldos futuros
y de la cantidad que tendrá en caja su empresa en uno o dos años.

REPRESENTACIÓN EN FÓRMULA MATEMÁTICA:

Flujo de caja = Cantidades a recibir - costes y gastos a pagar.

Esta proyección servirá para evaluar la salud financiera de su empresa y sus

necesidades de capital circulante.
SEPARAR LAS INVERSIONES NECESARIAS

Pero para poner en marcha cualquier proyecto se necesitan inversiones

iniciales, aunque el importe sea mínimo. Por lo tanto, sepa cuánto necesitará al
principio para cubrir ciertos gastos y haga una reserva inicial de valores. Con
eso podrás los costes y gastos iniciales.

CONSIDERAR LOS IMPREVISTOS

El consejo anterior también es importante en caso de imprevistos. Así, aunque

cuentes con inversores desde el principio es importante hacer una reserva,
porque en momentos de crisis, necesidades de emergencia o incluso pérdida
de inversores y financiación, tendrás un capital ahorrado para mantener el
negocio en marcha.

ANALIZAR LOS INDICADORES

Hay algunos indicadores económicos que se pueden obtener a través del

estudio de viabilidad económica y que también le ayudarán a decidir si la
inversión merece la pena o no.

Consulte los principales a continuación.

VALOR ACTUAL NETO - VNP

A través de ella, se señala, a lo largo del tiempo, que los resultados obtenidos
han sido económicamente positivos en base a la comparación entre el capital
invertido y el coste del capital implicado.
TASA INTERNA DE RENDIMIENTO - TIR

Permite una visión más amplia de la rentabilidad de la inversión basada en el

flujo de caja libre. El tipo se mide en porcentaje, lo que facilita su comparación
con otro tipo de inversión de forma más clara.

INDICADOR DE RETORNO DE CAPITAL - IRC (O PAYBACK)

Indica cuándo el flujo de caja deja de ser negativo y pasa a ser positivo, de
modo que la inversión pasa a ser rentable. En otras palabras, es el periodo
para que la empresa tenga un retorno.

TASA MÍNIMA DE ATRACCIÓN - TMA

Representa el valor mínimo que el inversor pretende ganar al realizar la

inversión, o cuánto se propone pagar por la financiación. Considera el valor del
dinero a través del tiempo y los riesgos del mercado.

Estos indicadores guiarán al gestor durante el análisis de la viabilidad

económica, permitiendo una visión más amplia del rendimiento potencial de las
inversiones. Para ello, es necesario ponerlos todos en una hoja de cálculo
electrónica que se consultará si hay que hacer nuevas observaciones y
actualizaciones.

HACER LA IDENTIFICACIÓN DE LOS RESULTADOS

Como en un plan estratégico, es necesario identificar los resultados esperados

para el futuro. De este modo, puede insertar los datos ya recogidos, como
ingresos, gastos, costes y otras variables en una hoja de cálculo.

Con esto se pueden identificar los resultados y proyectar nuevas acciones de

inversión para el futuro. También puede crear varios escenarios y proyectar el
rendimiento de la empresa en cada uno de ellos.
ACTUALIZAR PERIÓDICAMENTE EL MODELO

La hoja de cálculo construida se utilizará para realizar otros análisis en el

futuro. Para ello es fundamental que se actualice constantemente con nueva
información y perspectivas empresariales. De este modo, será posible calcular
y prever las nuevas condiciones económicas.

Como ha podido comprobar, el estudio de viabilidad económica de una

empresa es un paso importante que deben dar los gestores que deseen tener
rentabilidad financiera. Es él quien permitirá reducir los riesgos y hacer que la
empresa siga las indicaciones necesarias para obtener beneficios e
inversiones. También permitirá la previsión de inversiones, sabiendo cómo
hacer frente a los cambios inesperados en la industria.
¿CUÁL ES LA DIFERENCIA ENTRE UN PLAN DE NEGOCIO Y UN ESTUDIO
DE VIABILIDAD?

Por último, hay una diferencia entre un plan de negocio y un estudio de

viabilidad. Aunque ambos tienen el objetivo de hacer un diagnóstico del
mercado, mientras que el segundo hace un análisis de los factores financieros
que deja claro si será viable, el primero explica cómo se gestionará el negocio,
sus objetivos y perspectivas.

Para muchos estudiosos, la viabilidad económica es una parte inicial del plan
de negocio y es el primer indicador para saber si es rentable o no abrir la
empresa. Es decir, en primer lugar es necesario tener listo el estudio en
cuestión. A partir de ahí será posible crear un plan con sus metas, estructura y
objetivos eficaces.

¡Eso es! Ahora ya sabes la importancia de crear el estudio antes de abrir un

negocio. También ha comprendido que es igualmente eficaz crear productos o
cambiar el público objetivo. Así que asegúrese de hacerlo, porque puede ser la
diferencia para el éxito financiero de su empresa.
En este sentido, los parámetros técnicos que intervienen en el proceso son
esenciales en una producción y, por tanto, deben estudiarse previamente.
Como ejemplo de parámetros iniciales que hay que conocer, podemos
mencionar

La materia prima más adecuada según las propiedades buscadas en la ruta de

producción en cuestión. Algunas características que pueden influir en la
elección son: temperaturas de fusión y/o ebullición, coeficiente de dilatación
térmica, resistencia mecánica, entre otras);

Los equipos, y sus tipos específicos, componentes de la línea de producción en

su conjunto (tuberías, bombas, compresores, reactores, etc.);

Operaciones unitarias y pasos específicos de cada proceso. Las operaciones

unitarias son las reacciones químicas y la transferencia de masa, energía y
movimiento;

Información sobre las corrientes implicadas (temperatura, presión y caudal),

que puede observarse en los diagramas del proceso.

A partir de un buen conocimiento de estos primeros pasos ya es posible seguir

con elecciones conscientes y centradas en las necesidades de la puesta en
marcha del proceso productivo.
PERSPECTIVA CUALITATIVA

El ser humano es un ser social; es decir, dependemos de otras personas para

casi todo lo que hacemos en nuestra vida cotidiana, ya sea en espacios
públicos o privados, como una fábrica o un laboratorio. Por lo tanto, es esencial
que el contacto con terceros esté muy bien planificado para dar continuidad a la
aplicación de nuevas ideas.

Así, verificar si la materia prima pedida está de acuerdo con las

especificaciones que su empresa exige para el proceso de producción que se
va a implantar es primordial; ya que, sólo así, se asegurará la calidad final del
nuevo producto y la satisfacción del cliente.

Además, es importante la preparación del equipo que estará directa o

indirectamente vinculado al proceso. Esta preparación se refiere tanto al
número de empleados que deben ser asignados a cada paso, como al nivel de
preparación de los mismos. Esto puede ser un requisito previo del puesto o
ofrecerse a través de la formación, por ejemplo.

Por último, la elección de lugares con buenas condiciones es indispensable. Se

trata de saber si el lugar cuenta con todo el personal y los equipos necesarios y
si no interfiere negativamente en la producción gracias a factores abióticos
(como la luminosidad y la humedad).
PERSPECTIVA CUANTITATIVA

Un proceso bien desarrollado desde el punto de vista químico presenta una

multitud de indicadores objetivos. Éstas pueden evaluarse mediante los
cálculos, estimaciones y estadísticas antes mencionados que conlleva un
análisis técnico. Durante los años de formación de los profesionales, como los
ingenieros, por ejemplo, estos indicadores son objeto de estudio, para que en
la vida real puedan aplicarse con el fin de optimizar los procesos de
producción, nuevos o no.

El análisis dimensional es un buen ejemplo a mencionar: es una forma de

expresar adecuadamente los datos recogidos y de simular correctamente los
fenómenos con el fin de obtener resultados para resolver problemas reales. En
otras palabras, si un prototipo y un sistema real geométricamente similar tienen
parámetros adimensionales similares/proporcionales, son dinámica y
cinéticamente equivalentes y los datos del prototipo pueden extenderse al
sistema real. Este concepto puede entenderse mejor en el contenido
"Principios para una ampliación exitosa".

Leyes fundamentales como la Primera Ley de la Termodinámica y la Ley de

Conservación de las Masas son también conceptos a tener en cuenta para
determinar la viabilidad técnica de cualquier proceso de producción.
Respectivamente, dicen, en términos simplificados, que la energía y la materia
del universo en su conjunto no se crean ni se destruyen, sólo se transforman,
es decir, son constantes. Por lo tanto, es posible calcular la cantidad de energía
utilizada y perdida en cada paso del proceso y/o la cantidad de materia prima
necesaria para conseguir una cantidad específica de producto final, lo que
determina su viabilidad técnica.

Por lo tanto, un buen análisis de viabilidad técnica es un paso muy importante

para una buena planificación y funcionamiento del proyecto.
ANÁLISIS PARA LA ADQUISICIÓN DE TERRENOS

El primer punto para iniciar una obra es la elección del terreno, sobre todo
cuando hablamos de construcción civil, ya que el lugar donde se desarrollará la
obra es uno de los puntos principales de la misma. El análisis del terreno dirá si
la ubicación elegida es realmente la más adecuada para el desarrollo del
proyecto. El terreno debe ser compatible con el modelo de proyecto en relación
con la topografía, la ubicación y el precio.

En esta fase se realiza un análisis de la oferta de la región elegida para

identificar posibles nichos de mercado y comprender las posibles dificultades y
oportunidades que se encuentran en la región, que pueden optimizar o retrasar
el desarrollo del proyecto.

Las leyes urbanas de la ciudad y la región también son objeto de la

investigación de este estudio, como el Plan Director, el Plan Regional, los
requisitos de seguridad, etc. Hay que seleccionar los puntos más relevantes
para encontrar las soluciones necesarias para la realización de la obra. Una de
las ventajas de esta etapa es que a menudo es posible encontrar soluciones de
diseño que son alentadas por los organismos de supervisión, lo que puede
hacer que el proyecto sea mucho más económico y eficiente.
ESTUDIO DE MERCADO

Mediante la realización de un estudio de mercado, se definirán las expectativas

de venta, por lo que se podrá entender si la demanda es suficiente y si el
momento económico es el más adecuado para el desarrollo del proyecto. Esto
también indicará si la elección del terreno se hizo de forma correcta.

CONTABILIDAD Y GASTOS

En este momento es necesario incluir todos los gastos posibles para que la
obra tenga un funcionamiento completo, los gastos con materiales y compra del
terreno, las tasas e impuestos impuestos y otros gastos. Tenga en cuenta la
siguiente investigación para una buena planificación de los gastos:

Tasas de subvención municipal;

Valor total y coste de la adquisición del terreno;

Impuestos e ingresos;

Importe gastado en publicidad, marketing y difusión del nuevo proyecto;

Costes totales con la construcción y realización del proyecto.

Con estos datos en la mano, es mucho más fácil identificar si la ubicación y el

terreno son idóneos para el proyecto previsto, y si los gastos gastados en la
compra del terreno son acordes con la disponibilidad del proyecto.
FLUJO DE CAJA

El análisis del flujo de caja es fundamental para orientar la toma de decisiones

empresariales. Básicamente, el estudio aporta la dimensión de los gastos y los
desembolsos e indica los recursos necesarios para desarrollar el proyecto. Su
principal indicador es la tasa interna de rendimiento (TIR), que indica la
remuneración y el rendimiento que se obtendrá en función de la cantidad
invertida en todas las fases del proyecto.

En esta fase, deben incluirse todos los costes y gastos para obtener un
resultado real del rendimiento de la inversión. Datos como el coste de
adquisición de clientes, el capital circulante necesario, los costes fijos y
variables para el funcionamiento de la obra son algunos puntos relevantes para
saber si la obra es viable o no.

METODOLOGÍA
LA RELACIÓN DEL ESTUDIO DE VIABILIDAD TÉCNICA Y ECONÓMICO-
FINANCIERA

El análisis completo de viabilidad técnica dirá si el proyecto es factible o si hay

que hacer cambios para que la obra se lleve a cabo. Por lo tanto, se definen las
ubicaciones, teniendo en cuenta la topografía, el mercado de consumo, los
obstáculos o incentivos fiscales, así como los esfuerzos financieros para la
compra de material y la publicidad de la empresa son coherentes con la
realidad de la empresa.

Después de identificar todos los gastos y desembolsos para materializar el

proyecto, es mucho más fácil saber si es económicamente viable o no. Por lo
tanto, el estudio de viabilidad técnica es complementario al estudio de
viabilidad económica, ya que indicará todos los costes implicados y hará la
proyección correcta del rendimiento que se obtendrá con la obra.

Para el desarrollo de cualquier empresa es necesario realizar un estudio de

viabilidad técnica. En el sector de la construcción, las leyes son específicas y
estrictas y las inversiones suelen ser muy elevadas, por lo que se hace
imprescindible.

Conocer y medir las tasas, los impuestos, así como los gastos con la
adquisición de terrenos y la publicidad son algunos de los datos necesarios
para hacer un trabajo viable.
PARÁMETROS Y VARIABLES DEL ANÁLISIS DE VIABILIDAD FINANCIERA.

A la hora de tomar una decisión sobre la viabilidad de un proyecto, se utilizan

factores que permiten su aceptación desde el punto de vista financiero. Los
parámetros y variables del análisis de viabilidad financiera son medidas
indicativas basadas en estimaciones de costes. Es importante destacar que los
cálculos se realizan sobre valores estimados y es imposible eliminar los riesgos
de la empresa, dadas las incertidumbres de las proyecciones. Estas
incertidumbres se generan debido a las variaciones del mercado y las
realidades regionales, y aunque no es posible eliminarlas, el análisis debe
buscar la mayor precisión posible. Algunos de los métodos que deben utilizarse
para los análisis de viabilidad financiera son: Tasa Interna de Retorno (TIR),
Valor Actual Neto (VAN) y Tasa Mínima de Atracción (TMA). Para que la
comparación entre estos parámetros tenga sentido, deben calcularse para el
mismo periodo de tiempo.
TASA MÍNIMA DE ATRACCIÓN - TMA.

La Tasa Mínima de Atracción - TMA corresponde a la tasa mínima de

rendimiento que espera un inversor al realizar una inversión. Otra definición
utilizada para el MIR corresponde al máximo que se propone pagar un
prestatario de dinero al realizar una financiación. La TMA depende del riesgo
de la inversión, del coste de oportunidad y de la liquidez de la inversión. El TMA
se considera único porque varía según la inversión y el inversor. En el caso de
los particulares, es habitual que el TCA sea igual a la rentabilidad de la cuenta
de ahorro. Para las empresas, sin embargo, la determinación es más difícil, ya
que depende de las condiciones y las alternativas. Una inversión a corto plazo
puede tener como TMA la tasa de remuneración de los bonos bancarios a corto
plazo, mientras que en una inversión a largo plazo la TMA se convierte en un
objetivo estratégico. Este parámetro se utilizará en el proyecto para analizar las
inversiones necesarias para cada modalidad y también para ayudar a elegir la
mejor opción. Como todavía no existe una fórmula matemática o un algoritmo
para calcular la TMA, en la próxima fase del proyecto se evaluará un valor que
se considere adecuado.
VALOR ACTUAL NETO - VNP.

El Valor Actual Neto - VAN puede interpretarse como el beneficio neto del
proyecto y se utiliza para calcular el atractivo de una determinada inversión. El
VAN es el resultado de la diferencia entre el valor invertido y el valor adquirido
al final de la inversión, llevado al momento actual. El valor del VAN será un
valor monetario, hallado mediante la Fórmula 1.

𝑉𝑃𝐿 = ∑ 𝐹𝐶𝑡 (1 + 𝑖) 𝑡

Donde: FC = flujo de caja por periodo "t"; t = periodo en el que se invertirá el

dinero en el proyecto; n = número de periodos i = tasa mínima de atracción
(TMA)

El VAN de una aplicación puede asumir valores positivos, negativos o incluso

ser cero. Los valores positivos significan que la inversión es viable, es decir,
que el proyecto cubrirá tanto la inversión inicial como los gastos mensuales. Si
el valor encontrado es cero, a veces llamado punto de indiferencia, significa
que las ganancias del proyecto son iguales a sus costes. Los valores
negativos, en cambio, indican que el proyecto es económicamente inviable,
mostrando al inversor que es más interesante asignar su capital a otra
alternativa. A pesar de ser un método sencillo, el VAN tiene algunas
desventajas. Hummel y Taschner (1995) afirman que no se deben comparar
proyectos con diferentes plazos, ya que esto podría dar lugar a resultados
incoherentes. También existe una correlación positiva entre el VAN y la
inversión, la tendencia es que cuanto mayor es la inversión inicial, mayor es el
VAN. Es necesario conocer estas características del factor para que su uso no
se produzca de forma errónea
TASA INTERNA DE RENDIMIENTO - TIR .

La Tasa Interna de Retorno - TIR es la tasa hipotética necesaria para igualar el

flujo de caja previsto con el valor de la inversión. El flujo de caja anticipado es
el valor del flujo de caja en el presente, es decir, cuánto valdría hoy.
Básicamente, la TIR es una medida que demuestra el rendimiento de un
proyecto considerando la misma periodicidad de los flujos de caja. La TIR se
encuentra cuando el VAN es igual a cero. Así, la fórmula 2 puede utilizarse
para calcular la TIR.
La productividad en las empresas aumenta cuando los procesos se facilitan
con agilidad y en un entorno en el que cada colaborador puede centrarse en lo
que hace, con las herramientas y estructuras adecuadas y la menor burocracia
posible.

LO QUE PUEDE AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD

La automatización es una de las formas más obvias de aumentar la

productividad. Permite a los empleados y a los líderes centrarse en la
estrategia y en la producción de valor, en lugar de perder el tiempo en tareas
repetitivas. En otras palabras, las acciones operativas de su empresa deben
quedar relegadas, cada vez más, a la máquina.

CÓMO LA ORGANIZACIÓN PUEDE MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD

Evitar hacer críticas destructivas; elogiar siempre una tarea bien hecha;
compartir los buenos resultados con el equipo e incluso algunas bonificaciones
son opciones que redundarán en un mayor compromiso de sus empleados. Y,
con ello, la productividad en las organizaciones también tiende a aumentar.
CÓMO EL CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD LLEGÓ A DONDE ESTÁ HOY:

Durante siglos, la fabricación de cualquier producto se hacía manualmente, en

su mayoría por artesanos, y no era necesario preocuparse mucho por los
cálculos y las estrategias de productividad. Sin embargo, tras las revoluciones
industriales, el inicio de la producción a gran escala y la creciente
competitividad del mercado, aumentar la productividad de su empresa en
relación con sus competidores ya no es una opción, sino una necesidad.

Ante este nuevo escenario, han surgido varios métodos de estandarización de

la producción, como el toyotismo y el fordismo, con el fin de reducir el tiempo
de producción y aumentar el resultado del ejercicio. Sin embargo, con el
avance de las nuevas tecnologías, sólo estos métodos no garantizan el éxito de
las empresas en el siglo XXI. Además, actualmente es necesario gestionar una
enorme cantidad de información, no sólo para el control, sino también para la
planificación y la toma de decisiones.

Hoy en día estos sistemas buscan identificar y analizar profunda y

sistemáticamente la producción y se aplican no sólo en el ámbito industrial,
sino también en el comercial, en la producción de servicios y en varios otros.
Dentro de este universo, es muy importante conocer los conceptos y algunos
métodos que pueden ayudar a entender y controlar la línea de producción de
una empresa.
MAPEO DE LOS PROCESOS

Puede parecer sencillo, pero saber correlacionar los distintos procesos que se
dan en una cadena de producción es esencial para dar fluidez. Sin embargo,
muchas empresas todavía no reciben una dirección clara en este sentido
porque no pueden ver los beneficios inmediatamente. Pronto, acaban dando
siempre con la misma tecla y no consiguen alcanzar la productividad deseada
con el coste estipulado.

El mapeo de procesos, entonces, aparece como una herramienta que pretende

correlacionar todas las fases de un producto, a través de una visión analítica de
todos los actores, elementos y eventos que pueden haberlo modificado para
llegar a ese resultado. Además, una entrada puede tener varias salidas
diferentes, y estos elementos pueden aparecer en forma de datos, gráficos o
piezas.
PRIORIZACIÓN Y OPTIMIZACIÓN PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD

No es necesario tener una estructura empresarial perfecta para tener éxito en

el aumento de la productividad en su medio de autenticidad. Saber lo que se
aplica a su realidad y hacer ese trabajo metódicamente es lo que traerá
prosperidad a su negocio. Existen varios métodos de priorización, como el ciclo
PDCA, la matriz GUT y el diagrama de Pareto, y todos ellos aportan puntos
importantes que deben aplicarse.

El ciclo PDCA, por ejemplo, es una herramienta muy presente en la priorización

de las empresas. El acrónimo significa Plan (plan), Do (hacer), Check
(comprobar), Act (actuar), cuatro palabras que se utilizan para estructurar y
supervisar los planes de acción. Además, la matriz GUT y el Diagrama de
Pareto se relacionan con ella proponiendo formas sencillas y fundamentadas
de priorizar las tareas.

Basándose en estas herramientas, es posible identificar con seguridad los

problemas que hay que abordar y los procesos que hay que mejorar en su
empresa.
CÓMO VER LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación estratégica es una forma importante de que la empresa

establezca prioridades y no se pierda en las urgencias del día a día. También
garantiza la alineación de todo el equipo en la misma dirección y la
comprensión de por qué se deben tomar determinadas acciones.

Entendemos que hay diferentes maneras de llevar a cabo la planificación

empresarial, y esto es particular de cada gerente.

Hay quienes empiezan de forma más macro, analizando cómo está el mercado
y las tendencias. Otros empiezan a pensar en dónde les gustaría ver la
empresa dentro de 10 años, y luego piensan en el año siguiente. Y también los
que empiezan basándose en el deseo para el próximo año y luego analizan el
macro movimiento del mercado y de los competidores para comprobar si hay
alineación.

Para nosotros, más importante que la forma de planificar o el objetivo de

facturación son las premisas en las que se basa. Se trata de tener un plan que
deje claro a todo el mundo qué movimientos son necesarios para el año y qué
oportunidades deben aprovecharse (y cuáles no). Una buena estrategia,
independientemente de la metodología, le ayudará a llegar a su destino.
TENER CLARA LA DIRECCIÓN A LARGO PLAZO

Para nosotros, una premisa esencial es garantizar que la planificación se

construya en consonancia con las convicciones internas y las orientaciones a
largo plazo de la empresa. En este sentido, es importante haber definido el
propósito, la visión y la misión de la organización.

Tenga clara la razón de ser, lo que quiere conseguir en el futuro y lo que la

empresa hace (o deja de hacer) para conseguir esa visión de futuro.

Siempre que pensamos en la estrategia anual, en un objetivo a alcanzar o en

acciones a realizar, nos preguntamos: ¿contribuirá esto a alcanzar nuestra
visión a largo plazo? ¿Está alineado con nuestro propósito y misión? Esta
alineación ayuda a transmitir a los empleados lo que están haciendo hoy y
cómo se conecta con el movimiento más amplio.

Más allá de esta definición, hay un ejercicio muy sencillo para alinear lo que
significa el éxito para ti y tu equipo, complementario a lo que estamos hablando
aquí. Hay 4 preguntas orientativas: se lee una, se responde individualmente, se
comparte con el equipo, se lee la siguiente, y así sucesivamente.

Estamos en 2025 (dentro de 5 años). Abrimos el periódico y leemos el titular

que pregona lo bien que nos ha ido. ¿Qué dice ese titular? ¿Qué significa que
"lo hicimos bien"?

¿Qué hemos hecho entre 2020 y 2025 para que la empresa haya logrado este
resultado o alcanzado este escenario?

Estamos en 2025 (dentro de 5 años). Abrimos el periódico y leemos el titular

que informa de que nos hemos equivocado mucho. ¿Qué dice ese titular?
¿Qué significa que "nos equivocamos"?

¿Qué hemos hecho entre 2020 y 2025 para que la empresa haya conseguido
ese resultado o haya llegado a ese escenario?

Es un ejercicio muy sencillo y ayuda tanto a alinear el significado del éxito entre
el equipo, como a anticipar las acciones que deben realizarse a medio plazo.
Se puede realizar pensando en un horizonte de cinco o diez años.
Determinar la Teoría del Cambio de su negocio de impacto también puede
ayudar en este sentido, aportando claridad sobre la transformación que desea
generar y los resultados esperados en cuanto al impacto social o
medioambiental positivo generado a corto y largo plazo.

En resumen, antes de planificar, hay que reconocer y determinar lo que se

quiere ser.

HACER UNA LECTURA MACRO DEL MERCADO: CONSIDERAR EL

ESCENARIO Y LAS TENDENCIAS DEL PAÍS

A la hora de trazar una estrategia para su empresa, es importante tener en

cuenta que ésta forma parte de un sistema mucho más amplio y que, por tanto,
influye y se ve influida por las acciones de los actores que la rodean.

¿Qué ocurre con el mercado del que forma parte? ¿Los consumidores han
comprado más en un sentido que en otro? ¿Ha influido algún movimiento social
o cultural en el mercado? ¿Hay algún escenario ecológico que deba entrar en
juego?

Lo más importante de estas preguntas sobre el mercado es componer una

imagen de las tendencias que pueden darse en los próximos 1-3 años. A partir
de ahí, es más fácil pensar en el papel de la empresa en este contexto.

Analice también los competidores y los sustitutos. ¿Qué están practicando? ¿A

qué público se dirigen? ¿Pueden las innovaciones que aportan debilitar su
ventaja competitiva? ¿Hay algún espacio de mercado que su empresa deba
ocupar?

Este análisis le ayuda a identificar las oportunidades y amenazas para su

empresa a corto y largo plazo.
Lo importante es saber hacer esta lectura con discernimiento. El hecho de que
sus competidores hagan un movimiento no significa que usted tenga que
seguirlos. Puede tratarse de mantenerse al día (por ejemplo, actualizando la
tecnología que utiliza actualmente) o de ir en la dirección contraria (por
ejemplo, diferenciando su canal de venta en relación con lo que utiliza el
mercado).

CONOZCA LAS NECESIDADES DE SU CLIENTE

La visión del cliente aporta información fundamental para la planificación. En

otro texto ya hemos hablado de la importancia de escuchar la opinión de los
clientes y socios comerciales.

En este aspecto de la estrategia hay que tener en cuenta las mejoras en el

producto/servicio, la experiencia del cliente, el servicio, la relación y la
reputación. Identifique lo que hay que resolver y mejorar a corto plazo, para
poder alcanzar sus objetivos a largo plazo.

¿Qué producto se ha vendido mejor? ¿Por qué? ¿Cuál ha sido el mejor canal
de venta? ¿Hay alguna queja o sugerencia recurrente? ¿Cuál es su tasa de
retención?

Piensa en cómo quieres que se vea la empresa y qué propuesta de valor

quieres que vea tu cliente.
MIRE HACIA ADENTRO: CONSIDERE SU CAPACIDAD INTERNA Y SUS
LÍMITES

Tan importante como analizar el escenario externo es entender dónde estás en

relación con él y qué factores internos te sitúan en ese lugar. Las
oportunidades y amenazas del mercado le darán pistas sobre cómo explotar
sus puntos fuertes y cuidar sus puntos débiles.

Evaluar los puntos débiles y fuertes en los procesos internos, la gestión de

personas y las finanzas, entre otros aspectos.

La evaluación de los procesos internos es importante para entender qué

funcionamiento debe tener para entregar la solución al cliente. La
productividad, el uso de la tecnología, la gestión del conocimiento, el coste y el
tiempo de desarrollo deben tenerse en cuenta para mejorar la calidad y el
grado de innovación de los procesos de la empresa. Aquí es importante
cuestionar la eficiencia y la capacidad de la empresa para la mejora continua,
especialmente en un escenario de crecimiento.

En el aspecto de las personas, hablamos del equipo necesario para la

operación, y también del aprendizaje y el crecimiento. Comprenda los talentos
clave que necesita atraer o retener para lograr los objetivos y el nivel de
antigüedad del equipo necesario para cumplirlos.

En este punto es importante considerar la perspectiva del crecimiento del

equipo a largo plazo. ¿Qué infraestructura se necesita para garantizar la
calidad del equipo en un escenario de crecimiento? La respuesta está
relacionada con el desarrollo de las personas, la cultura, la compensación, la
garantía de la satisfacción, la motivación y el compromiso. Intente pensar en
estos activos "intangibles" que son fundamentales para que la empresa tenga
éxito.

Desde el punto de vista financiero, evalúa el coste de esta operación, cuál es tu

capacidad de inversión para el año y los resultados que pretendes conseguir.
Aunque el rendimiento financiero es lo que permite que la empresa funcione al
final del día, entendemos que los números deben servir como indicadores de
resultados y de la salud de la empresa y no deben ser lo que guíe
exclusivamente la estrategia en su conjunto.

Esta dimensión es importante para analizar la relación entre las decisiones que
hay que tomar en otras áreas (personas, procesos, producto) para que se
consiga el rendimiento financiero, y para entender en qué se puede invertir o no
en este momento.

DEFINIR LO QUE ES NECESARIO PARA EL MOMENTO ACTUAL DE LA

EMPRESA Y PRIORIZAR

¿Cómo será el próximo año? ¿Se trata de un reto en la construcción del

producto? ¿O estamos hablando de gestionar un equipo que tendrá que
duplicar su tamaño? ¿Será necesario aumentar la inversión?

Lleve este debate a un entorno entre socios o líderes y, si puede, involucre

también a los empleados para definir juntos estas prioridades.

Este paso es fundamental para establecer objetivos y asignar recursos

financieros, tiempo y esfuerzo. Comunicar de forma clara y transparente a todo
el equipo, para que entiendan lo que hay detrás de los objetivos y metas que se
establecerán para cada uno.

Una pregunta lúdica que utilizamos en el ejercicio de priorización de objetivos

es "¿qué nos hará abrir el champán a final de año? ¿Qué es lo que, si no
ocurre, hará que dejemos de celebrarlo este año? Y lo que mola es que ocurra,
pero aunque no ocurra, ¿querremos seguir celebrándolo?". Por supuesto, el
champán es una broma para simbolizar el momento de la celebración, pero
puede ayudar en el ejercicio de visualización sobre lo que realmente es
prioritario que ocurra, de cara a todos los temas que quieres sacar del papel.
Vale la pena prestar atención aquí para diferenciar lo que usted quiere como
socio y lo que de hecho su empresa necesita y es necesario que ocurra. Una
buena planificación estratégica debe ir más allá del beneficio individual y
valorar la mirada colectiva.

Ya hemos mencionado esta frase antes, pero vale la pena repetirla aquí: "Un
no para B es un sí para A". Dado que hay un límite a lo que usted y su equipo
pueden absorber, centrarse en los objetivos prioritarios es una forma de
protegerlos y asegurarse de que se cumplan. Demasiados objetivos distintos
pueden dispersar la atención del equipo y correr el riesgo de que ninguno de
ellos se logre con excelencia.

También cabe mencionar otro aspecto que influye en la construcción de la

estrategia: el impacto social o medioambiental positivo generado. Puede y debe
sesgar su priorización en relación con los lugares de operación, los
servicios/productos realizados, el público atendido y los clientes, entre otros
muchos aspectos de su negocio. En otras palabras, además de lo que quieres
y lo que tiene que ocurrir internamente, puede tener sentido considerar también
lo que tiene que ocurrir en la sociedad con carácter de urgencia.
DETERMINAR LOS CICLOS DE PLANIFICACIÓN

Ya hemos hablado de la planificación a largo y corto plazo, tanto si piensas en

cinco o diez años como en el año en curso.

Aquí en Quintessa, además de la planificación anual, nos organizamos con una

planificación trimestral para tener momentos de ajustar las acciones según el
escenario y la consecución de los objetivos gradualmente a lo largo del año.

En Quintessa y Accelerated Businesses, utilizamos la herramienta OKR

(Objetivos y Resultados Clave) en nuestra planificación anual. Esta entrada del
blog explica cómo funciona en la práctica y nuestros aprendizajes al respecto.

El uso de cada herramienta trae consigo creencias implícitas y, en este punto,

vale la pena destacar lo que hay detrás del OKR. Se recomienda para aquellos
que quieren actuar con enfoque en los resultados, ya que todos los objetivos
tienen resultados clave medibles y asignados a un empleado o grupo. Además,
se parte de la base de que las cosas cambian rápidamente, y más que
planificar el año, se hace una planificación y revisión cada trimestre.

¿DESPUÉS?
Es una vez realizada la planificación estratégica cuando se empieza a pensar
en el presupuesto, asignando los recursos en función de las acciones que
serán necesarias para alcanzar los objetivos priorizados.

Después del presupuesto, ¡es hora de la vida real! Seguramente su

planificación no se hará exactamente como la imaginó. Puede haber sido
demasiado optimista en su creación, demasiado pesimista, el mercado puede
cambiar, entre otros muchos factores. La buena noticia es que cuanto más
años pasan y llevas a cabo la planificación, más asertiva se vuelve, porque
ganas más previsibilidad sobre el comportamiento del mercado, tus clientes,
equipo, etc. y aprendes más sobre dónde tiendes a ser optimista o pesimista.

A algunas personas les gusta hacer escenarios presupuestarios al principio,

con un escenario pesimista - realista - optimista. Tener estos escenarios en
mente puede ayudarle a sentirse más seguro sobre lo mejor o lo peor que
imagina que puede ocurrir, así como a determinar las expectativas de
resultados del equipo con bastante claridad.

Aun así, recuerda lo que decíamos al principio: la planificación sirve de guía

para tus acciones, con la conciencia, la tranquilidad y el desapego de que las
cosas no van a suceder exactamente como las imaginaste.

Así, la planificación se convierte en algo vivo, experimentado, que puede y

debe ajustarse si es necesario. Casi tan importante como crearla es hacer un
seguimiento de la misma. Comprobar mensualmente si se están cumpliendo
los objetivos, si el escenario macro requiere alguna adaptación, si el
incumplimiento recurrente de un objetivo requiere la reducción de algún coste o
gasto presupuestado, entre otros análisis. Lo importante es mantenerlo,
durante todo el año, como ese instrumento que guía y coordina a tu equipo.

En el momento de escribir este artículo, estamos en plena cuarentena debido al

virus Corona. Vamos a contar con la ayuda de nuestra junta directiva y
estamos ayudando a nuestros empresarios a pensar en cómo adaptarse a este
nuevo escenario y ajustar su planificación.

Sin duda tendremos que hacer cambios en nuestra planificación, pero sin la
claridad de cómo será, es difícil hacer un plan único y asertivo.

Si es necesario, permítase rehacer la planificación por fases, o ciclos,

pensando en lo que puede decidir ahora y lo que tendrá que esperar unas
semanas más y un escenario más claro para decidir.

El aumento de la productividad es una de las prácticas para el éxito de

cualquier empresa. Hacer más con menos es el sueño de cualquier directivo, y
hay actitudes sencillas que pueden contribuir a ello. Sin embargo, la realidad es
un poco diferente. Por varias razones, los empresarios se enfrentan a la baja
productividad y al absentismo laboral. La ausencia de empleados en el lugar de
trabajo puede ser el resultado de la falta de motivación, por ejemplo.

Ante este panorama, los directivos deben comprender, en un primer momento,

la importancia de contar con un equipo motivado, que es el primer paso para
aumentar la productividad en la empresa. Además, debería adoptar algunas
acciones estratégicas con este objetivo.
LA IMPORTANCIA DE UN EQUIPO MOTIVADO

El logro profesional de una persona está vinculado a los resultados positivos

que generan sus esfuerzos. De ahí surge la motivación que contribuye
activamente a la empresa. La dificultad para un director de empresa es
mantenerla siempre alta. Al fin y al cabo, un equipo motivado es la mejor
manera de aumentar la productividad, pero esto sólo ocurre si la motivación se
ejerce a diario.

¿Y cuál es la mejor manera de hacerlo? En primer lugar, es necesario

averiguar qué motiva a un equipo. El directivo debe conocer a sus empleados
para entender sus demandas. Si los empleados están satisfechos,
seguramente producirán más y mejor. En general, la satisfacción está
relacionada con el reconocimiento del trabajo. Puede venir por medios
financieros (aumento de sueldo, gratificaciones y primas) o no financieros
(oportunidad de crecimiento y aprendizaje, reconocimiento verbal, inversión en
cualificación).

Pero hay otros puntos que interfieren en un equipo motivado, que ayuda a
aumentar la productividad en la empresa. Factores como el buen ambiente de
trabajo, la cultura organizativa, la comunicación abierta y la política de
promoción de la empresa son buenos ejemplos que el directivo debe tener en
cuenta.

Teniendo esto en cuenta, puede adoptar prácticas que motiven a sus

empleados para aumentar la productividad de la empresa.

INVERTIR EN LA GESTIÓN DE PERSONAS

Realizar una buena gestión de personas es un gran reto para cualquier

empresa. Hay muchos puntos de atención, que implican desde la formación
hasta un buen ambiente de trabajo. El líder debe gestionar las individualidades
al mismo tiempo que las dirige a la ejecución de las tareas de forma excelente,
lo que puede aumentar la productividad de la empresa.

Por lo tanto, es necesario invertir en la formación de los empleados. El

desarrollo de nuevas habilidades y la mejora de los conocimientos aportan
grandes resultados a la empresa. Al fin y al cabo, un empleado cualificado
puede realizar una tarea de forma eficiente en el menor tiempo posible.
Además, realizar una inversión de este tipo no sólo orienta a los profesionales
hacia las necesidades de la empresa, sino que también demuestra al equipo
que la dirección se preocupa por su desarrollo.

También es importante destacar que es la formación la que mantiene a los

profesionales al día con la actividad principal de la empresa. Y el resultado es
que los empleados pueden desarrollar mejor sus talentos y pensar en
innovaciones.

Otro punto sobre la gestión de personas se refiere al mantenimiento de un

buen ambiente de trabajo. El bienestar de los profesionales de la empresa es
esencial para su buen desempeño. Esto implica un entorno limpio, organizado
y seguro, equipos de buena calidad y un clima de confianza y respeto entre los
equipos de la empresa.

Un buen ambiente de trabajo también está relacionado con la apreciación y el

reconocimiento de los empleados. Además de ofrecer salarios y beneficios
compatibles con el mercado, es necesario valorar la comunicación abierta entre
directivos y empleados, las normas de cortesía y buenos modales, la
autonomía de acción, los planes de carrera y otras demostraciones de valor.

Si todo el mundo es consciente de sus responsabilidades individuales, es más

fácil entenderlas en el contexto del flujo de trabajo, lo que contribuye a
aumentar la productividad.

VALORAR LA BUENA COMUNICACIÓN

Una buena comunicación se compone de varios factores. En particular, canales

de comunicación interna y externa bien definidos. ¿Qué pasa con los
empleados de la empresa? El director debe tener esta información a mano en
todo momento, y para ello debe estar en contacto con sus equipos.
Este es un punto importante de la gestión que se descuida. Pero cuando existe
una comunicación abierta entre RRHH, los empleados y la dirección, la
posibilidad de mejora continua aumenta. En otras palabras, es más fácil
aumentar la productividad en la empresa cuando hay espacio para la
retroalimentación y la libertad de admitir errores.

Un ejemplo sencillo se refiere al tipo de error cometido. Un error por falta de

atención y un error por intento de innovación tienen pesos diferentes. Cuando
hay diálogo, el directivo puede acercarse a ambos de forma amistosa. En el
primer caso, debe entender la razón de la falta de atención y ver cómo
corregirla. En el segundo caso, hay que procurar no recriminar el intento para
que el empleado no se sienta desmotivado para innovar.

La idea central es comunicar siempre de la mejor manera posible. Los líderes

son figuras inspiradoras dentro de una empresa y también cometen errores. Y
hablar con los empleados sobre ellos genera más confianza que tratar de
ocultarlos. Si tomó una decisión sobre el flujo de trabajo que está
comprometiendo la productividad, probablemente sólo se dará cuenta si es
informado por los profesionales. Y esto sólo ocurrirá si se fomenta el diálogo
entre todos.

DEFINIR METAS Y OBJETIVOS

Un barco en alta mar sin brújula puede ir a la deriva eternamente. Lo mismo

ocurre con una organización que no define metas y objetivos. Sin un punto de
llegada, hay infinitos caminos, y no todos conducen al éxito. Por lo tanto, si
quiere aumentar la productividad en su empresa, establezca metas, objetivos y
prioridades claros y específicos. Pueden ser a corto, medio o largo plazo y, en
cualquier caso, deben comunicarse a los empleados.

Un punto que hay que tener en cuenta a la hora de establecer objetivos es que
deben ser factibles. Por ello, el directivo puede utilizar herramientas para
definirlos, como el BSC (Balanced Score Card), la metodología S.M.A.R.T. o el
OKRS (Objetivos y Resultados Clave). Luego, es necesario divulgarlos a los
equipos para que todos conozcan los objetivos individuales y colectivos.
Destacar las publicaciones en los tablones de anuncios, los carteles grandes y
los correos electrónicos internos son buenas opciones.

Desde el momento en que cada empleado entiende su papel en la consecución

de los objetivos, puede establecer prioridades. Este alineamiento entre
empresa y empleados en torno a objetivos comunes es lo que garantiza un
mayor compromiso con el desarrollo de sus funciones. En otras palabras, es lo
que permite aumentar la productividad. Incluso a la hora de contratar nuevos
empleados, el directivo debe tener en cuenta esta consonancia de valores y
objetivos entre la organización y el interesado.

Otro punto de atención sobre la definición de metas y objetivos es que va

acompañada de la asignación de responsabilidades. Cada empleado tendrá
tareas específicas dentro del flujo de trabajo. Y debe entender exactamente lo
que se espera de él. Por ello, el directivo debe realizar el reparto de tareas de
forma clara y detallada, especificando qué es del equipo y qué es individual.
Además, es necesario dejar claro qué es prioritario. Un buen consejo es poner
las tareas más difíciles como prioridad, ya que pueden requerir más tiempo
para realizarlas, bien por depender de otro acto, bien por la complejidad.

Por último, es fundamental dejar el canal de comunicación abierto para que

haya aclaraciones sin recriminaciones, como se ha señalado anteriormente. Y,
por supuesto, supervisar al equipo para asegurarse de que todos se esfuerzan
por alcanzar los objetivos y las metas fijadas.
REFERENCIAS

de Projeto de Interseções. 2. ed. Río de Janeiro: DNIT, 2005. 528 p. Disponible

en:

<http://www1.dnit.gov.br/ipr_new/..\Narchivos_internet_nuevo_manual_INTERS
EPCION_PROYECTO_MANUAL

RSECOES_Versao_Final.pdf>. Consultado el: 23 feb. 2017.

BRASIL. Secretaría Nacional de Transporte y Movilidad Urbana. Ministerio de

Ciudades. Manual de BRT:

Guía de planificación del tránsito rápido en autobús. Brasilia: Instituto de

Políticas de Transporte y Desarrollo, 2008.

883 p.

BRTRIO (Río de Janeiro). CCO - Centro de Control Operacional cumple un año

de funcionamiento. 2015.

Disponible en: <http://www.brtrio.com/noticia/cco-centro-de-controle-

operacional-faz-um-ano>. Accedido el:

22 feb. 2017.

COLESANTI, Marlene de Muno (Coord.). Estudio preliminar de viabilidad

técnica para la implantación de un vehículo ferroviario ligero

sobre raíles - VLT en Uberlândia-MG. Uberlândia: UFU, 2014. 178 f.

FUENTES BIBLIOGRÁFICAS

https://www.siteware.com.br/blog/produtividade/produtividade-nas-
organizacoes/

https://blog.operand.com.br/organizacao-empresarial-8-dicas-para-aumentar-a-
produtividade/

https://www.todacarreira.com/como-aumentar-a-produtividade-de-uma-
empresa/