Examen - Manufactura

Código Revisión:
INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN
F-SGC-033 00
DATOS GENERALES DEL INSTRUMENTO.

División: Industrial
FDC*/Carrera: Ingeniería en Mecatrónica
Asignatura: Sistemas de manufactura flexible
Cuat.-Gpo(s): Fecha de aplicación:
Unidad(es) de aprendizaje y/o tema(s) a evaluar.
I.- características y aplicaciones de un sistema de manufactura flexible (Examen Investigación)
Especificar con una “X” el tipo de instrumento de evaluación a utilizar (señalar sólo uno).
Tec. evaluación para el SABER Tec. evaluación para el SABER HACER + SER
Prueba oral (entrevista) Otro (Especificar): Proyectos Otro (Especificar):
Prueba escrita x Prácticas, ejercicios, demostraciones
x Trabajo investigación Rúbrica
Ensayo, informe Lista de cotejo
Guía de observación
Profesor(es) de la asignatura: Max Ríos Gutiérrez

Avalos Nava Luis- Galera Quijano Jesus –
Nombre del alumno: Calificación (puntaje):
Pacheco Poot Walter
CONTENIDO DEL INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN
Instrucciones: Realiza una investigación para responder los siguientes preguntas de los
temas planteados y respóndelas en un PowerPoint con el número de secuencia marcado, el
día del examen el maestro seleccionara un tema para que el grupo responda y seleccionara
una pregunta para cada integrante.
1. Competencia y Manufactura de clase mundial
1. ¿Cuáles son las tendencias globales actuales?

1 inteligencia Artificial (IA) y automatización de tareas
La innovación tecnológica de la programación y la gestión automática de procesos también
desempeñará un papel importante en el control y la supervisión de las máquinas que forman
parte de la cadena de producción.
Los avances actuales en los procesos de fabricación se basan en la mejora de las
capacidades proporcionadas por la Inteligencia Artificial y la Automatización de Procesos.
2. 5G y fabricación inteligente
La tecnología de quinta generación es una de las tendencias tecnológicas más esperadas en
los próximos años en la industria.
Las redes de comunicaciones móviles han sufrido durante mucho tiempo problemas de
saturación. En los países desarrollados, el uso de 4G es masivo, y en los países en
desarrollo, la 3G sigue siendo utilizada, con resultados similares.
*FDC: familia de carreras
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3. Internet de las cosas (IoT)

La llegada del Internet de las Cosas (IoT) está revolucionando todos los sectores. Según un
estudio realizado por la Business Insider Intelligence revela que el mercado de la IoT crecerá
hasta superar los 3 billones de dólares anuales en 2026.
4. Tecnología de impresión 3D
Otra gran tendencia en la transformación digital de la producción es la tecnología de
impresión 3D o también conocida como fabricación aditiva. Esta tecnología permitirá a las
empresas seguir fabricando prototipos de forma rápida y económica, ya que es un sistema
muy rentable para que los diseñadores de productos prueben y solucionen los problemas de
sus productos.
5. Eficiencia energética
La eficiencia energética es más un reto que una tendencia, pero no cabe duda de que los
nuevos sistemas implicados en el sector manufacturero deben garantizar la optimización
energética. Es la única manera de perseguir la sostenibilidad de la industria y la preservación
del medio ambiente.
6. Fabricación distribuida
En la fabricación distribuida, la materia prima y los procesos productivos se descentralizan y
el producto final se fabrica próximo al consumidor.
7. Técnicas de mantenimiento predictivo

Con las crecientes innovaciones en software, conectividad y la tecnología del Internet
Industrial de las Cosas (IIoT), en los próximos años se aplicarán métodos más avanzados y
eficaces de supervisar los equipos utilizando varias métricas de rendimiento.
8. Compromiso con los clientes
A medida que tecnologías como la 5G aumentan la conectividad, la relación entre empresas y
clientes es más próxima que antes. Los clientes esperan estar estrechamente involucrados en
el proceso de fabricación y la tendencia es tener cada vez más opciones de personalización.
9. Mayor capacidad de respuesta

Una vez más, la tecnología está dando a los fabricantes la capacidad de mejorar su
rendimiento, sobre todo en la capacidad de respuesta e inmediatez. Para dirigir una gran
empresa en un entorno tan incierto, es esencial ser capaz de reaccionar rápidamente ante los
cambios y minimizar los desajustes.
2. ¿Cuáles son los requerimientos de clientes actuales en un ambiente global?

 Subsistir.
 Protección
 Aprecio
 Entendimiento
 Participación
 Tiempo libre
 Creatividad
 Identidad
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3. ¿Qué características deben tener las empresas para competir en los mercados de
clase mundial?
 1.- Liderazgo visionario y de Campeonato
 2.- Nueva cultura “metas y pensamientos
3.- Dirección y plan estratégico a 3 ó 5 años
 4.- Involucramiento y compromiso de los empleados
 5.- Desarrollo continuo del recurso humano
 6.- Integración de objetivos de todos los departamentos
 7.- Organizaciones enfocadas por cliente o por producto
 8.- Sistemas y prácticas de muy buena comunicación
 9.- Soporte para la investigación y la educación
 10.- Desarrollo de productos de acuerdo a las necesidades del cliente
 11.- Equipos de diferentes áreas
 12.- Responsabilidad individual y mejora continua de calidad
 13.- Control estadístico del proceso
 14.- Énfasis en la experimentación e innovación
 15.- Sociedades con proveedores que tenga calidad certificada
 16.- Manufactura celular-flujo continuo
 17.- Proceso basado en la demanda, no en la capacidad
 18.- Cambios Set-Up
 19.- Énfasis en la simplificación y en la estandarización antes de automatizar:
 20.- Programas de mantenimiento preventivo y predictivo
2. La empresa Lean
Introducción a la empresa Lean
4. ¿Qué significa Empresa Lean?

Se llama así a una forma simplificada y minimalista de dirigir una empresa. Surgió en Estados
Unidos en la década de los 80’s como una forma de luchar contra los costos excesivos, con la
finalidad de hacer que los procesos y la producción sean más eficientes y para eliminar, en la
medida de lo posible, el desperdicio.
Este tipo de gestión empresarial se enfoca en desechar todos aquellos recursos poco
necesarios con los que cuenta la compañía. Además, el cliente es la razón de ser de estas
empresas por lo que una mayor eficiencia no debe ir en detrimento de la satisfacción del
mismo.
5. ¿Cuáles son algunos objetivos específicos de la empresa Lean?

los objetivos del lean manufacturing son mejorar la calidad de los productos, eliminar el
desperdicio, reducir los tiempos de producción y reducir los costos totales. Ahora
seguro que vas a tener una visión mejor de lean manufacturing y por qué es una filosofía tan
popular y tan utilizada en el mercado actual.
6. ¿Cuáles son algunos beneficios de la empresa Lean?
 Reducir tus costes y aumentar tu rentabilidad.
 Implantar planes de mejora a todos los niveles.
 Ganar competitividad
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 Definir e implantar Indicadores en planta con tu propio sistema de Gestión Visual.

 Poner en marcha el OEE
 Eliminar problemas de calidad.
 Implicar a todas las personas de tu empresa hacia la Mejora Continua de los
resultados.
 Reducir tus pérdidas de mermas y reprocesos.
 Planificar y optimizar los recursos de tu empresa.
 Cumplir tus plazos de entrega.
 Implantar Lean Manufacturing.
 Mejora Continua y productividad con formación
 Implantar un sistema de productividad sostenible, gestionar más
fácil, controlar todos tus procesos, estar más tranquilo y vivir mejor.
7. ¿Qué aspectos atiende la empresa Lean en relación a: lanzamiento de nuevos
productos, manufactura y procesamiento de la información?
La filosofía Lean se enfoca más en el proceso y menos en el producto/servicio en sí mismo. ...

El objetivo primordial es eliminar los “desperdicios” para proporcionar al cliente la mejor
calidad, con el mejor servicio y plazo de entrega al menor costo posible.
8. ¿En que áreas de la empresa se puede aplicar este concepto?
Área de ventas
9. ¿Cuáles son las aportaciones de Ford a la Manufactura?
Henry Ford revolucionó el transporte y la industria en Estados Unidos. Fue un inventor
prolífico que obtuvo 161 patentes registradas en ese país. A él se le atribuye el FORDISMO,
sistema que creó mediante la fabricación de un gran número de automóviles de bajo costo,
mediante la producción en cadena.
10. ¿Cuáles son las aportaciones de Toyota a la Manufactura?
Eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción, utilizado para alcanzar
reducciones de costos, cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos más bajos
posibles. El Sistema de Producción Toyota es una metodología basada en Manufactura
Esbelta (Lean Manufacturing), cuyo objetivo principal es reducir el desperdicio (Muda) y aplicar
el Justo a Tiempo (Just in Time) en el proceso de producción.
11. ¿Cómo nace el concepto Lean y quién lo desarrolla?
Kiichiro Toyoda desarrolló esta filosofía, y apostó por crear una “situación ideal de creación,
donde máquinas, instalaciones y personas trabajan juntos para añadir valor, sin generar
desperdicios”. Creó metodologías y técnicas para eliminar los desperdicios entre operaciones,
tanto líneas y procesos. El resultado fue el método Just-in-Time (JIT).
Fue Eiji Toyoda quien aumentó la productividad de los trabajadores, añadiendo valor al
sistema JIT, y estableció el Toyota Production System (TPS). El modelo se basaba en
producir solo lo que se demanda y cuando el cliente lo solicita, esto se complementó con la
reducción de los tiempos de cambio de herramientas, a través del sistema SMED y con
diferentes técnicas que enriquecieron el sistema Toyota. Taiichi Ohno, apoyado por Eiji
Toyoda, ayudó a establecer el Toyota Production System, y crear las bases del espíritu de
Toyota para “crear las cosas”, o el «Modelo Toyota».
12. Dar algunos ejemplos de actividades que no agregan valor o Muda

 La Sobre producción innecesaria
 El Sobre procesamiento
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 Las esperas prolongadas
 Los Inventarios abultados
 Los Defectos en el producto o servicio
 El Transporte
 Los movimientos innecesarios como parte de las actividades que no agregan valor
 El Talento no aprovechado
13. Dar algunas acciones para reducir los desperdicios o Muda
 Limitar estrictamente el WIP (trabajo en proceso) en la documentación de trabajo

estandarizado y con gestión visual. Eliminar pasos innecesarios entre procesos y
optimizar la distribución del área para minimizar el transporte en el proceso productivo.
 Desarrollo de proveedores y procesos estables y confiables, esquemas productivos
pull, estándares SWIP, implementación Kanban
 Implementar y hacer cumplir la estandarización de trabajo incluyendo actualización y
difusión de Takt Times, subordinación/ eliminación de cuellos de botella,
implementación de TPM y SMED.
 Establecer y difundir Takt Times por producto, trabajar hacia una producción JIT (Just-
in-time) en esquema pull.
 La solución es igualar el nivel de procesamiento a las necesidades del cliente por las
cuales está dispuesto a pagar. Siempre se debe tener al cliente en mente antes de
iniciar a trabajar en cualquier tarea.
 Estandarizar procesos y capacitar regularmente al personal. Implementar poka yokes,
procesos a prueba de error, en donde sea posible y especialmente en ítems CTQ
(critical to quality). Desarrollar rutinas de inspección y auditoría de procesos.
14. Dar algunas acciones para reducir el tiempo de ciclo.

 Optimice los procesos constantemente
 Actualice su maquinaria
 Invierta en sus trabajadores
 Automatice los procesos
15. Dar ejemplos de acciones para reducir los costos totales

 Hacer una auditoría
Para determinar el gasto que genera la empresa, lo primero que se aconseja es efectuar una
auditoría en la que se estudie de forma minuciosa cada puesto de trabajo, sus funciones u
horario de trabajo, entre otros aspectos. Se recomienda que esta auditoría sea llevaba a cabo
por una consultora en recursos humanos de reconocida trayectoria y experiencia.
Al contar con la información completa y adecuada, es posible generar un plan para la mejor
gestión de los recursos humanos. Así pues, se podrán aplicar las medidas necesarias para
controlar y reducir gastos asociados a esta parte medular de la actividad de la empresa.
 Formar al personal
La formación nunca debe entenderse como un gasto, sino como una inversión. Y es que un
personal más formado será más productivo a medio y largo plazo y, por ende, ahorrará costes
a la empresa.
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Cuando se forman continuamente, los trabajadores aprenden nuevas técnicas administrativas,

de uso de software y tecnologías, de gestión de recursos e incluso se les prepara para cubrir
distintas funciones. Todo ello redunda en la mejora de la calidad y atención al cliente y permite
sustituir a personal de baja sin incrementar los gastos.
 Establecer pagos por objetivos
Otra manera de reducir costos es motivando al personal mediante unos objetivos que
deben de ser medibles y entenderse como posibles. Así, se esforzarán para obtenerlos, los
ingresos serán mayores y, si hay alguien que no tenga las habilidades necesarias para el
puesto, no supondrá un sobrecoste para la compañía.
 Controlar el horario de trabajo
El asunto de las horas extras es más importante de lo que parece a la hora de ahorrar en
gastos, puesto que evitarlas y controlarlas, utilizando herramientas adecuadas,
permite optimizar el rendimiento de la empresa y gestionar el registro y control horario de
los trabajadores en tiempo real. Con el apoyo de las métricas, se pueden automatizar y
planificar los recursos humanos, garantizar la reducción en los costos de las tareas de control
y asegurar la rentabilidad.
16. ¿A qué presiones competitivas están sujetas las empresas hoy en día?
Amenaza de nuevos competidores.
Productos sustitutivos.
Poder de negociación de los clientes.
Poder de negociación de los proveedores.
Rivalidad entre los competidores.
Formación Relacionada.
17. ¿Qué aplicaciones puede tener la Manufactura Lean en la empresa?

para desarrollar los principios y metodologías propias de Lean Manufacturing en la industria existe un
amplio abanico de posibilidades, técnicas y herramientas
Crear un mapa de flujo de valor

Gestión de datos
Producción bajo demanda
Just in Time
5s
Kanban
Single Minute Exchange if Die
18. ¿Cuáles son los métodos principales de la Manufactura Lean?

1. VSM (Value Stream Mapping)
Qué es Value Stream? Son todas las actividades en un negocio que son necesarias para
diseñar y producir un producto y entregarlo al cliente final.
Qué Es Value Stream Mapping“? Es una herramienta que ayuda a ver y entender el flujo de
material e información de cómo se hace un producto a través del Value Stream.
2. 5S es la base de Lean Manufacturing y los fundamentos de un enfoque disciplinado del
lugar de trabajo.
5 Pasos para poner al día el lugar de trabajo:
1- Seiri – Clasificar, implica revisar todos los elementos del lugar de trabajo y quitar lo que
no sea realmente necesario.
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2- Seiton – Organizar, implica poner todos los elementos necesarios en su sitio, definidos,

facilitando su localización.
3- Seiso – Limpieza, implica limpiar todo, mantener diariamente todo limpio, utilizar la
limpieza para inspeccionar el lugar de trabajo y los equipos para encontrar posibles defectos.
4- Seiketsu – Estandarizar, implica crear controles visuales y pautas para mantener el lugar
de trabajo organizado, ordenado y limpio.
5- Shitsuke – Disciplina, Implica mantener una formación y disciplina para asegurar que
todos y cada uno sigan las normas de 5 S.
Beneficios de 5S
– Seguridad
– Eficiencia
– Calidad
– Eliminar desperdicios
– Control en lugar de trabajo
3. TRABAJO ESTANDARIZADO, sincronización entre el Tiempo Ciclo y el Tiempo Takt
Hoja de Trabajo Estandarizado
– Proporciona instrucciones claras y completas para el operador.
– Organiza métodos de trabajo sin exceso de desperdicio.
Takt Time, Es el tiempo requerido para hacer una pieza de acuerdo a la demanda del cliente.
Tiempo Ciclo
Tiempo mínimo requerido para realizar un ciclo de una secuencia de trabajo.
– Tiempo de trabajo manual: es el tiempo que toma al operador para realizar un proceso.
– Tiempo maquina: es el tiempo en el que la maquina realiza una pieza
8 Tipos de Desperdicio
1. Sobreproducción.
2. Retrabajo
3. Transporte
4. Defectos
5. Inventario
6. Espera
7. Movimiento
8. Ideas no utilizadas
4. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
TPM es una metodología que asegura mejoras rápidas y continuas en la manufactura al
eliminar averías en los equipos
Esta metodología la basamos en actividades de:
– Mantenimiento Predictivo
– Mantenimiento Preventivo
– Mantenimiento Correctivo
5. ERROR PROOFING
Error Proofing es un proceso de mejora para prevenir un defecto específico que pueda ocurrir.
6. SET UP REDUCTION
Un método para analizar y reducir significativamente el tiempo de cambio de modelo.
Cambio de Modelo
El tiempo entre la última pieza de una corrida de producción y la primera pieza de la siguiente
corrida de producción después del cambio.
Internas
Actividades desempeñadas mientras la máquina esta parada.
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Externas
Actividades realizadas mientras la máquina esta produciendo
7. FLUJO CONTINUO
Es un sistema de manufactura en el cual los procesos de producción de adelante jalan a los
de atrás.
Un sistema efectivo será:
– Producir lo que el cliente demanda
– Proporciona un control visual de un sistema de producción Material (Cantidad, tipo,
localización )
– Fácil de observar si la producción esta adelantada o atrasada
– Si los procesos de producción están trabajando al mismo paso, tiene un programa de
producción que se regula por si mismo
– Elimina la re-evaluación continua de las necesidades de producción y resultara en
incremento real en la productividad por la producción solo de productos costeables
(Kanban)
– Estandarizar Inventarios en Proceso
– Controlar la producción y el manejo del material
– Herramienta de control visual, para administrar estaciones de trabajo
– Elimina la sobreproducción
– Estandariza los procesos de producción
– Minimiza la cantidad de producto en proceso
– Identifica cuellos de botella en el proceso
KAIZEN
19. ¿Qué es un evento Kaizen?

Un evento KAIZEN™ está diseñado para permitir la resolución de problemas dentro de una
organización; involucrando a los empleados en todos los niveles de la organización. ...
Los eventos KAIZEN™ se centran en áreas de trabajo específicas con objetivos y resultados
específicos en mente.
Kaizen implica descomponer un proceso, eliminar cualquier elemento innecesario y luego
volver a armarlo de una manera nueva y mejorada. El proceso ahora debería funcionar de
manera más fluida y utilizar las habilidades de todos los involucrados.
20. ¿Cuáles las etapas del evento Kaizen?
Proposición de oportunidades de mejora. Oportunidades planteadas por los trabajadores o por
la gerencia (mejora enfocada).
Elección del líder del equipo (liderazgo y conocimiento en la metodología Kaizen).
Miembro del equipo con capacidad de toma de decisiones, cuya función es la de apoyar las
propuestas del equipo.
Conformación del equipo: Se recomiendan entre 7 y 10 participantes interdisciplinares
(operarios, ingenieros, personal de calidad y seguridad).
Preparación logística: Espacios físicos, calendarización del proyecto.
Comunicar a los participantes.
Se registra la definición del evento Kaizen en una forma estándar.
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21. ¿En donde se puede aplicar la metodología Kaizen?

El Kaizen es un sistema de calidad que se enfoca en la mejora continua a través de esfuerzos progresivos
a fin de cambiar el statu quo. ... Pero en la mística japonesa el Kaizen se puede aplicar a todos los
ámbitos de las actividades empresariales, desde procesos, tangibles y los recursos humanos.
22. ¿Qué se requiere para implantar eventos Kaizen?

1. Identifique las metas para el evento KAIZEN ™ y prepare una lista de áreas de trabajo para
enfocarlas durante el evento.
2. Identifique a los empleados en cualquier nivel de la organización relacionada con las áreas de trabajo
que se van a tratar para decidir quién participará en el evento.
3. Organizar una reunión previa al evento con todos los participantes; explica el concepto de KAIZEN
™ a los participantes y cómo usar el proceso KAIZEN ™ durante el evento.
4. Revisa el proceso KAIZEN ™ en el día del evento. Crea un mapa del estado actual que presente la
información y los flujos de materiales a través de todos los procesos que se realicen en áreas de trabajo
específicas. Incluye datos como el tiempo y los recursos adoptados para el material y el flujo de
información en cada paso.
5. Identifique dónde hay redundancias y residuos en cada paso del proceso, decida cómo pueden ser
eliminados. Crea un mapa de estado futuro que describe los objetivos específicos para cada etapa del
flujo de trabajo; puede incluir una representación visual de cómo se encuentra la información final y el
flujo de material.
6. Decida de qué manera se implementarán las metas para el mapa del estado futuro y si se han cumplido
todos los objetivos del evento; identifica los elementos que hay que resolver o abordar en el futuro.
23. Dar un ejemplo de los pasos y herramientas que utilizan los equipos de trabajo para la
mejora de calidad y productividad
 AMFE
El AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos) es una herramienta que permite identificar las
variables significativas de un proceso o producto para poder establecer las acciones
correctoras necesarias, con lo que se previenen los posibles fallos y se evita que lleguen al
cliente productos defectuosos. Por tanto, la metodología AMFE está orientada a maximizar la
satisfacción del cliente gracias a la eliminación -o minimización- de posibles problemas.
El AMFE, en lo que atañe el proceso de diseño de un producto, es de aplicación durante las
fases de diseño conceptual, desarrollo y proceso de producción. En ellas se complementa con
otras herramientas de calidad como pueden ser la QFD o el Benchmarking, entre otras.
 Benchamarking
Benchmarking es un proceso continuo que consiste en comparar y medir los procesos
internos de una organización con los de otra con mejores resultados. Es una herramienta para
mejorar las prácticas de un negocio y, por ende, su competitividad.
El Benchmarking involucra a dos organizaciones que deciden compartir información referente
a los procesos fundamentales necesarios para diseñar, fabricar y distribuir su producto. Como
resultado de esta colaboración, se ayuda a establecer dónde es necesario asignar recursos
para la mejora. En cualquier caso, los participantes tienen total libertad para no facilitar la
información que consideren privada.
 Brainstorming
El Brainstorming o Tormenta de Ideas es una técnica de trabajo en grupo con la que se
pretende obtener el mayor número de ideas a cuestiones planteadas, aprovechando la
capacidad creativa de las personas. Las ideas que surgen de estas reuniones deben ser
estructuradas y analizadas a posteriori utilizando otras herramientas de mejora.
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La efectividad del Brainstorming viene condicionada por unos requisitos imprescindibles como
son que el número de participantes oscile entre 3 y 8; que la cuestión planteada sea conocida
y comprendida por todos; que todas las sugerencias se anoten; y que todos los participantes
tengan las mismas oportunidades para expresarse, entre otros.
Ejemplo
Mapeo de procesos
24. ¿Qué estructura tiene la cadena de valor en la empresa?

Se divide en dos tipos de actividades:
- Las actividades primarias: Un grupo de acciones enfocadas en la elaboración física
de cada producto y el proceso de transferencia al comprador.
Se distinguen cinco actividades primarias:
-Logística interna: Almacenamiento de los productos terminados y distribución del

producto al consumidor.
-Operaciones (producción): Procesamiento de las materias primas para
transformarlas en el producto final.
-Logística externa: Comprende operaciones de recepción, almacenamiento y
distribución de las materias primas.
-Marketing y ventas: Actividades con las que se publicita el producto para darlo a
conocer.
-Servicio: de post-venta o mantenimiento, las actividades de las que se encarga
están destinadas a mantener, realzar el valor del producto y aplicar garantías.
- Las actividades de apoyo: Son un soporte de las primarias y en ellas se incluye la

participación de los recursos humanos, por ejemplo.
Se distinguen las siguientes:
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-Infraestructura de la organización: Actividades que prestan apoyo a toda la

empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.
-Dirección de recursos humanos: Búsqueda, contratación y motivación del personal.
-Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: Generadores de costes y valor.
-Compras: Es todo aquello cuyo objetivo es abastecer y almacenar materias primas
o materiales para producir.
25. ¿Qué es un macroproceso, proceso y subproceso?

-Macroproceso: Conjunto de procesos relacionados con características similares que
mutuamente generan valor.
-Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionados o que interactúan entre sí,
las cuales transforman elementos de entrada en resultados
-Subproceso: Un subproceso es un proceso en si mismo (Conjunto de actividades que
tienen una secuencia lógica que cumple propósitos claros), cuya funcionalidad es parte
de un proceso más grande
26. Dar un ejemplo de sistema formado por procesos indicando sus interrelaciones
Se divide en 3 grupos:
-Procesos básicos y de soporte
-Procesos de gestión
-Procesos externalizados
Ejemplo:
Procesos Básicos y de Soporte
 Proceso de Ventas. Vender también supone llevar a cabo un proceso y una

secuencia de actividades que en su versión más simplificada van desde la
introducción en nuestro sistema del pedido de un cliente hasta la entrega del
producto/servicio.
 Proceso de I+D. Es el proceso de diseño y desarrollo de un nuevo producto/servicio
de acuerdo a los requerimientos de nuestros clientes o a una investigación de
mercado.
 Proceso de Suministro de Productos y Servicios. Es el proceso principal por el que
creamos valor para nuestros clientes, por el que producimos un bien o servicio
destinado a satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
 Proceso de Aprovisionamiento. Proceso que llevamos a cabo para adquirir o reunir
todos los recursos necesarios para poder ejecutar los distintos procesos de
Suministro de Productos y Servicios.
 Proceso de Almacenamiento. Proceso que seguimos para almacenar tanto los
productos ya terminados como las materias primas necesarias para la producción.
Procesos de gestión
 Responsabilidad de la Gestión. Es el proceso a través del cuál se definen

responsabilidades, políticas y estrategias de la organización.
 Gestión de Recursos. Es el proceso por el que los responsables de gestión de
alto nivel proporcionan recursos financieros y otros recursos (por ejemplo,
recursos humanos) con el fin de garantizar que se ejecuten otros procesos.
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 Medición, análisis y mejora. Procesos mediante los cuáles los responsables de

Gestión o Administración de la organización validan los requisitos del/los
producto/s, los procesos que se llevan a cabo dentro de la organización, el
sistema que se sigue para gestionar la calidad y los procedimientos en marcha
para asegurar la mejora continua.
Procesos Externalizados
 Marketing e Investigación de Mercados. Procesos que se siguen para descubrir

nuevas necesidades de los clientes y la forma de aportarles una solución.
 Transporte. Proceso de entrega de los productos a un cliente.
 Contabilidad. Procesos que recogen aquellas actividades relacionadas con
registrar las entradas y salidas de dinero en una organización o empresa.
 Mantenimiento de equipos. Procesos y procedimientos que ponen en marcha
con el objetivo de mantener y reparar los equipos empleados en la producción y
evitar que ésta se pueda ver afectada por un mal funcionamiento.
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27. Dar un ejemplo de proceso con el modelo SIPOC
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28. Dar un ejemplo de proceso con el modelo de tortuga
29. Dar un ejemplo de diagrama de pulpo para procesos orientados al cliente
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30. Dar un ejemplo de diagrama de flujo de actividades
31. Dar un ejemplo de diagrama de hilos
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32. Dar un ejemplo de mapa de proceso de manufacturaron símbolos de Womack
33. ¿Qué diferencias hay entre los clientes internos y los externos?
Cliente interno:
Un cliente interno es alguien que tiene una relación con su compañía, aunque puede o
no comprar el producto. A menudo es una persona que trabaja dentro de la empresa,
como empleados o gerentes.
Cliente externo:
Los clientes externos son las personas que pagan y utilizan los productos o servicios
que ofrece su empresa. Cuando se crean ideas y se diseñan soluciones, estos clientes
son las personas para quienes se está diseñando.
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Un cliente externo es una persona que no está directamente conectada a su

organización salvo por la compra de su producto o servicio.
34. ¿Cómo se establece un mapa del proceso desplegado multidisciplinario?
Paso 1: Identifica el problema:

¿Cuál es el proceso que se debe visualizar? Escribe su nombre en la parte
superior del documento.
Paso 2: Realiza una tormenta de ideas de todas las actividades que estarán
involucradas:
En este punto, ordenar los pasos no es importante, pero puede ayudarte a
recordar los pasos necesarios para tu proceso. Decide qué nivel de detalle deseas
incluir. Determina quién hace qué y cuándo se hace.
Paso 3: Establece los límites:

¿Dónde o cuándo comienza el proceso?
¿Dónde o cuándo se detiene el proceso?
Paso 4: Determina y ordena los pasos:

Es útil usar un verbo para comenzar la descripción. Puedes mostrar el flujo
general o cada decisión o acción detallada.
Paso 5: Dibuja símbolos básicos de diagramas de flujo:

Cada elemento de un mapa de procesos está representado con un símbolo
específico de los diagramas de flujo, que en conjunto representan los símbolos de los
mapas de procesos:
Los óvalos muestran el principio o el final de un proceso.
Los rectángulos muestran una operación o actividad que debe llevarse a cabo.
Las flechas representan la dirección del flujo.
Los diamantes muestran un punto donde se debe tomar una decisión. Las
flechas que se desprenden de los diamantes, por lo general, tienen la etiqueta "Sí" o
"No". Solo una flecha sale del recuadro de una actividad. Si se necesita más,
probablemente debas usar un diamante de decisión.
Los paralelogramos muestran entradas o salidas.
Paso 6: Finalizar el diagrama de flujo del proceso

Revisa el diagrama de flujo con los otros interesados (miembros del equipo,
empleados, supervisores, proveedores, clientes, etc.) para asegurarte de que todos
estén de acuerdo.
35. ¿Cómo se establece un mapa de proceso de valor y para que se utiliza?

Los pasos para la implementación del Mapeo de la cadena de valor son:
Selección de un área crítica productiva

Preparación del mapa del estado actual:
Revisión documentación existente
Identificación procesos principales
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Definir qué datos hacen falta y deben recopilarse

Recoger la información
Análisis del mapa
Mapa del estado futuro:
Cálculo del Tack Time
Establecer tiempo deseado
Implementación de herramientas de mejora
En definitiva, el Mapeo de la Cadena de Valor es una herramienta muy útil porque

permite analizar y distinguir los pasos y actividades que se pueden mejorar o eliminar
en el proceso de producción de una empresa. El uso de la VSM permite que la
organización tenga consigo un diagnóstico que permite la mejora continua de la
productividad, y de una manera sostenible.
36. En base a un mapa de proceso den ejemplo, ¿que mejoras se pueden proponer en la
operación?
Como propuesta, sería la implementación o el anexo de códigos, códigos de las

máquinas, códigos de los camiones, código del proveedor o del cliente, para el
monitoreo de la producción.
37. ¿Cómo se estructura un plan de calidad para mantener y mejorar los nuevos procesos?
Un plan de calidad puede ser utilizado tanto si la empresa tiene un sistema de gestión
de la calidad en conformidad con la norma ISO 9001 2015, como si no lo tiene.
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Los planes de calidad son aplicables para un proceso, producto, proyecto o contrato,
cualquier categoría de producto y a cualquier tipo de industria.
Es necesario establecer los pasos que se deben dar para concretar un plan de calidad.
Primero es necesario identificar las necesidades de un plan:
Nuevos productos o procesos.

Casos específicos.
Ausencia de un Sistema de Gestión de Calidad.
Necesidad de optimizar recursos.
Entradas para el plan:
Requisitos del cliente.

Legales y reglamentarios.
Evaluaciones de riesgos.
Lista de recursos.
Otros planes pertinentes.
El alcance del plan:
Se trata de determinar que será cubierto por el plan de calidad, y qué está o será
cubierto por otros controles.
Preparación del plan:
Inicio y organización.
Documentación
Responsabilidades
Coherencia / compatibilidad.
Presentación y estructura.
El contenido del plan de calidad será el siguiente:
Alcance del plan.

Elementos de entrada.
Objetivos y cómo se lograrán.
Responsabilidades de la dirección.
Control de documentos y datos.
Control de los registros.
Gestión de los recursos.
Requisitos especificados.
Comunicación con el cliente.
Diseño y desarrollo.
Compras.
Producción y prestación del servicio.
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Identificación y trazabilidad.
Propiedad del cliente.
Preservación del producto.
Control del producto no conforme.
Seguimiento y medición.
Auditoría.
Se deberá realizar una revisión y aceptar el plan. Es necesario tener en cuenta la

adecuación y eficacia, además se debe aprobar por una persona autorizada. Se puede
requerir aprobación de las situaciones contractuales especificadas por el cliente.
A la hora de implementar el plan se debe incluir:
Distribución del plan.

Formación en el uso del plan.
Seguimiento a la conformidad y aplicación.
Es necesario realizar una revisión del plan.
Se deberá retroalimentar y mejorar el plan de calidad.
38. ¿qué pasos se sugieren para manejar el cambio durante una reingeniería de proceso
Para plantear un rediseño exitoso se necesitan principalmente aplicar 5 características
que serán las que ayudarán a crear e implementar el proceso:
Establecer una meta en la que se involucre a toda la empresa y que suponga un reto
por todos y para todos.
Dedicar un tiempo determinado al desarrollo e implementación de los procesos. En
una primera fase el tiempo de inversión debe ser un 20% del tiempo, para
posteriormente seguir creciendo en la fase de implementación, llegando a alcanzar un
50%. Ningún proceso de rediseño llegará a completarse y triunfar si no se cambian las
prioridades dentro de la compañía.
Estudiar y profundizar en las necesidades de los usuarios potenciales y de los
clientes. De esta forma se conocerán las necesidades y se cumplirán uno de los
objetivos de la reingeniería de procesos. Para completar esa fase de pueden realizar
desde focus group, entrevistas a clientes o potenciales, estudios de mercado, etc.
Establecer a un líder que tenga una visión completa del proyecto. Sobre todo, en la
fase de implementación.
Probar, probar y probar: conocer si funcionan los rediseños antes de lanzarlo y
establecerlo como vía principal de negocio.
Las 5S’s
39. ¿Cuál es el propósito de las 5S’s?

Su principal objetivo es mantener y mejorar las condiciones de organización, orden y
limpieza, así como mejorar las condiciones de trabajo, seguridad, clima laboral,
motivación personal y eficiencia.
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40. ¿Cuáles son los beneficios que aporta?
 Involucrar a todos los empleados en una herramienta eficaz y sencilla.

 Ayudar en la eliminación de desperdicios.
 Reducir los riesgos de accidentes.
 Reducir el estrés de los empleados al no tener que hacer tareas frustrantes.
 Mejora de los procesos de comunicación interna.
 Reducir el tiempo de búsqueda de los elementos que se necesitan.
 Suavizar el flujo de trabajo.
 Mejorar nuestra disposición ante el trabajo.
 Proveer un proceso sistemático para la mejora continua.
 Menos movimientos y traslados inútiles.
 Aumentar la fiabilidad de las entregas debido a los retrasos.
 Mejorar nuestra imagen ante los clientes.
 Menor nivel de existencias almacenadas.
 Mejor identificación de los problemas.
 Contribuir a desarrollar buenos hábitos.
Y todo está orientado a una única cuestión: reducir el tiempo de ejecución de los
trabajos reduciendo el despilfarro, la accidentabilidad, es decir, aumentar la
productividad y la seguridad.
41. ¿Cómo se puede implementar este método?

Las “5S” son las iniciales de cinco palabras japonesas que nombran a cada una de las
cinco fases que componen el método:
SEIRI – CLASIFICACIÓN. Consiste en identificar y separar los materiales necesarios

de los innecesarios y en desprenderse de estos últimos.
SEITON – ORDEN. Se trata de establecer el modo en que deben ubicarse e
identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos,
utilizarlos y reponerlos.
SEISO – LIMPIEZA. Basada en identificar y eliminar las fuentes de suciedad,
asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado.
SEIKETSU – ESTANDARIZACIÓN. El objetivo es distinguir fácilmente una situación
normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos dando lugar a
un control visual.
SHITSUKE – DISCIPLINA. Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con
las normas establecidas.
Mientras las tres primeras fases son operativas y orientadas al entorno físico, las dos
últimas están orientadas a las personas. La cuarta tiende a mantener el estado
alcanzado en las anteriores, y la quinta permite adquirir el hábito de su práctica y
mejora continua en el trabajo.
42. ¿Qué problemas se presentan normalmente al implantarlas?

Colaboradores poco comprometidos porque no se cumple con lo prometido
inicialmente.
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Nunca se definieron indicadores para evaluar los avances y el impacto en la

organización, por lo tanto, toda evaluación se basa en percepciones de los
participantes.
El resultado inicial, tanto visual como de energía de los colaboradores, se pierde al
cabo de unas semanas.
5S se posiciona como una iniciativa que no generó resultados positivos, sino más bien
costos, y por ende se instala la idea de que “5S no es para nosotros”.
Hay un gran error en hacer entender que 5S tiene que ver con la “limpieza y el orden”
y, por lo tanto, se pierde el verdadero foco de generación de valor a través del
mantenimiento de puestos de trabajo ordenados, simples y que apoyan el flujo del
proceso.
43. ¿Cómo se vence la resistencia?

1 . Comunica las razones del cambio
Un proceso de innovación debe involucrar a todo el personal de la empresa, desde el

empleado de menor rango hasta el director general. Transmite con claridad cuál es la
nueva estrategia, sus causas y objetivos, para convencer al equipo de sus beneficios. Y
escucha siempre la opinión de los empleados más antiguos, para que se sientan
motivados y parte de la nueva etapa. Imponer nunca es una buena idea.
2. Promueve el trabajo en equipo
Para que la transformación sea posible, cada empleado debe cumplir una tarea
específica en función del plan estratégico. Si quieres garantizar el trabajo coordinado,
organiza reuniones semanales o mensuales con los directores de cada departamento,
para dar seguimiento a los avances y detectar problemas a tiempo.
3. Asegura la capacitación necesaria
Un proceso innovador o el desarrollo de un producto suelen demandar nuevos

conocimientos y habilidades por parte de los empleados. Organiza los cursos, talleres y
otras actividades necesarias para que puedan adquirir y aprender a aplicar las nuevas
herramientas. Solo así podrán convertirse en actores importantes de los nuevos
proyectos.
4. Comparte los resultados
La transformación de una compañía es el resultado del esfuerzo de todo el personal, no

solo del director general o el líder del proyecto. Así que comparte continuamente los
avances alcanzados y el camino que falta por recorrer para seguir fortaleciendo e
incentivando el trabajo en equipo. Puedes hacerlo organizando reuniones periódicas
con los empleados o a través de correos electrónicos. Por supuesto, ten cuidado con la
información confidencial, ya que siempre existirá el peligro de filtraciones a la prensa o
la competencia.
44. ¿Qué es y cómo se implementa la primera S – Seiri (Sort)?
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Este primer S se refiere al uso más eficiente de recursos y materiales. En las

empresas, esto requiere una reflexión sobre lo que realmente es necesario.
Con esta evaluación, es posible hacer un levantamiento de todos los documentos,

equipos, herramientas y stock de la empresa, separando y descartando aquello que ya
no sirve más y puede, eventualmente, quedarse entubando el espacio.
Esto sirve para optimizar determinados ambientes físicos, evitar el desperdicio, reducir
costos y facilitar la limpieza o el mantenimiento de estos materiales.
45. ¿Qué es y cómo se implementa la segunda S – Seiton (Straighten)?

Con el Seiton (sentido de organización), llega la hora de colocar todo en su
debido lugar
La organización es crucial para el éxito de cualquier trabajo, por lo que en ese

momento, una detallada clasificación de los objetos es muy útil. En la práctica, el
segundo «S» facilita la localización de cualquier objetivo, archivo o material en la
compañía y trae un enorme ahorro de tiempo.
46. ¿Qué es y cómo se implementa la tercera S – Seiso (Scrub / Shine)?

Entonces saltamos al Seiso. En el tercer S, se crea la conciencia de que la limpieza es
responsabilidad de todos – y no sólo del encargado de la limpieza. Así, cada
colaborador es responsable de mantener la higiene de sus ítems de trabajo, velando
también por la buena utilización y el mantenimiento de los espacios comunes.
Este S también se refiere a la apariencia personal, afirmando que la persona debe

presentarse adecuadamente. La posibilidad de accidentes es reducida, los equipos se
vuelven más conservados y las relaciones interpersonales acaban mejorando.
47. ¿Qué problemas se presentan con este paso?

Cuando limpiamos un área es inevitable hacer alguna inspección esto puede evitar
grandes problemas en los equipos tipos de problemas
Sin embargo, a veces no tenemos la costumbre de limpiar, por lo cual ocurren diversos
accidentes.
48. ¿Qué aspectos contempla una auditoria de Autoevaluación?

La Comisión de Auditoría debe evaluar periódicamente su desempeño y su propia
efectividad. Para ello, debe procurar averiguar si el consejo de administración está
satisfecho con su desempeño y comparar las actividades de la comisión con:
cualesquiera directrices o recomendaciones relevantes; mejores prácticas en diferentes
sectores; criterios de efectividad preestablecidos; deficiencias previamente
identificadas; así como el mandato, sus aspiraciones y los objetivos establecidos por el
consejo.
49. ¿Qué es y cómo se implementa la cuarta S – Seiketsu (Systematize)?

Seiketsu es la etapa de conservar lo que se ha logrado aplicando estándares a la práctica de
las tres primeras “S”. Esta cuarta S está fuertemente relacionada con la creación de los
hábitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones. La implantación de este
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paso es también más difícil que los tres pasos anteriores y requiere mucho más creatividad y
planificación que las etapas anteriores.
Cuando se lleve a cabo la estandarización o control visual, los trabajadores harán su trabajo
con mayor eficiencia, lo que llevará a reducir los costos y aumentar la productividad. Los
trabajadores también tienen una mayor comprensión de sus expectativas de trabajo cuando
los requisitos y las responsabilidades se aclaran a través de la estandarización.
50. ¿Cómo se llega a la quinta S – Shitsuke (Standardize)?
Shitsuke implica el desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si la
dirección de la empresa estimula a que cada uno de los integrantes aplique el Ciclo Deming
en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que la práctica del Shitsuke no tendría
ninguna dificultad. El Shitsuke es el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de mejora
continua. Los hábitos desarrollados con la práctica se constituyen en un buen modelo para
lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo.
51. ¿Qué aspectos debe contemplar la lista de verificación de las 5S’s?
 Fase 1:Planificación Preliminar
 Etapa 1: Compromiso de la alta Dirección
 Etapa 2:Comité 5´S
 Etapa 3:Difusión de las 5´S
 Etapa 4:Planificación de objetos
 Etapa 5:Capacitación del personal
 Fase 2:Ejecución
 Etapa 1:Implementación del Seiri
 Etapa 2:Implementación del
 Seiton
 Etapa 3:Implementación del Seiso
 Seiketsu
 Shitsuke
 Fase 3:Seguimiento y Mejora
 Etapa 1:Elaborar plan de
 seguimiento
 Etapa 2:Evaluaciones
 Etapa 3:Revisión de las
 evaluaciones y Resultados
 Etapa 4:Plan
52. ¿Qué se sugiere para mantener en operación las 5S’s y mejorar en forma continua?
tener el apoyo de la dirección para sus esfuerzos en lo que se refiere a recursos, tiempo,
apoyo y reconocimiento de logros.
53. ¿Qué es el TPM y cual es su propósito? –
El SMED (Single-Minute Exchange of Dies) aplica un método sencillo de aplicar, consiguiendo
resultados bastante rápidos. Se trata de cambiar partes de la máquina en minutos. Así, uno de
los objetivos que se persiguen con esta metodología es que cualquier cambio de máquina no
supere la cifra de 10 minutos.
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La metodología SMED se originó durante las décadas de los 50´s y 60´s, de la mano de
Shigeo Shingo, ingeniero japonés que por entonces ejercía como consultor de, entre otras, la
empresa Toyota Motors.
54 ¿Cuál es el objetivo del SMED?
El SMED nació de la necesidad de reducir el tamaño de los lotes que pasaban por las prensas
de estampación, optimizando para ello el tiempo de cambio empleado en pasar de una matriz
a otra.
El SMED sirve para reducir el tiempo de cambio y para aumentar la fiabilidad del proceso de
cambio, lo que reduce el riesgo de defectos y averías. La reducción del tiempo de cambio de
referencia puede aprovecharse de dos maneras:
Para incrementar el OEE y la Productividad. Manteniendo tanto la frecuencia de cambio de
las referencias como el tamaño de los lotes.
Para reducir el stock en proceso. Incrementando la frecuencia de cambio de las referencias y
reduciéndose el tamaño de los lotes.
Desde el punto de vista del Lean Manufacturing siempre interesará reducir los niveles de
stock. El incremento del OEE y Productividad quedará vinculado a lo justa que vaya nuestra
capacidad para satisfacer la demanda del cliente
55 ¿Qué beneficios proporciona?
 Los sistemas de producción se basan en los pedidos por encargo, hay una mayor
especialización
 Las variaciones de la demanda no afectan negativamente al proceso, ya están
preparados para este factor
 Reducción de existencias tanto en curso como acabadas, dando lugar a una
minimización de costes
 Simplificar las tareas de preparación de maquinaria
 Reducir la cantidad de operaciones preparatorias
 Garantizar la seguridad de los operarios responsables del cambio
 Reducir o eliminar errores del proceso de cambio
 Optimizar el stock de material en proceso y de producto terminado
 Reducir el plazo de entrega del producto
 Ajustar la producción a la demanda cambiante (JIT)
 Flexibilizar la línea de producción
 Reducir las colas a la entrada de cada proceso productivo
 Obtener el máximo partido del trabajo de los operarios
 Aumentar el rendimiento de producción de la maquinaria en planta
56. ¿Cuántos tipos de preparaciones hay?
Preparación: operaciones necesarias para el cambio de referencia. Toda preparación es
desperdicio (MUDA), ya que no aporta valor para el cliente.
Preparación interna: operaciones de la preparación que sólo pueden realizarse con máquina
parada.
Preparación externa: operaciones de la preparación que pueden realizarse con la máquina en
marcha.
57. ¿Cómo se pueden identificar áreas de oportunidad?
Las áreas de oportunidad personales tienen mucho que ver con nuestros puntos débiles, pero
también con limitaciones que nos hemos puesto nosotros mismos, con frustraciones no
superadas, miedos, inseguridades, etc. Identificar estos pequeños puntos débiles o “baches”
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que nos impiden desarrollar nuestras potencialidades al máximo nos permitirá sentirnos más
seguros y mejor con nosotros mismo
58. ¿Cuáles son los pasos de la metodología SMED?
 Preparación Previa
 Analizar la actividad sobre la que se va a centrar el taller SMED.
 Separar lo interno de lo externo.
 Organizar actividades externas.
 Convertir lo interno en externo.
 Reducir los tiempos de actividades internas.
 Realizar el seguimiento.
59. ¿En qué áreas de la empresa se puede aplicar esta metodología?
Las 5S son universales, se pueden aplicar en todo tipo de empresas y organizaciones, tanto
en talleres como en oficinas, incluso en aquellos que aparentemente se encuentran
suficientemente ordenados y limpios. Por tanto, cualquier tipo de organización, ya sea
industrial o de servicios, que desee iniciar el camino de la mejora continua puede
implementarlo en áreas como el mantenimiento de activos e instalaciones.
60. Dar algunos ejemplos de cómo se puede implantar esta metodología en la empresa
Metodología para aplicación de la técnica en línea de empaque de fármacos
Máquina objetivo
Esta etapa la incluyo en la implementación de SMED, ya que al igual que la implementación
de la
metodología Toyota como ya se dijo fue creada en los años 50 por Shigeo Shingo, primero fue
desarrollada para ensamble de vehículos y después se extendió a otros sectores de la
industria y a
diferentes tipos de negocios, primero tuvo que ser probada en un tipo de industria y al ver que
funcionó se copió a otra empresa del mismo giro y más adelante a industrias que se
dedicaban a
algo totalmente distinto.
Al implementar mejoras en una empresa primero se debe tener definida el área de trabajo, ya
que en empresas grandes se tienen muchas áreas de producción y empaque, como en el
caso que presenta la industria farmacéutica. Cuando no se tienen los recursos en personal en
el departamento de mejora continua para atacar más de una línea se debe acotar la técnica y
se debe empezar por una de ellas, esta primera iteración para implementar la metodología
SMED se replicará a futuras líneas contando ya con un caso de éxito, tareas, pasos y
experiencias que nos ayudarán a replicar la mejora más rápido en las demás líneas.
En este caso se tiene que empezar a implementar la metodología por la línea de empaque
que presenta el mayor número de cambio de lotes en la misma línea, o dicho de otra manera,
que presente más variantes en los productos que acondiciona, que hagan forzoso un cambio
de herramientas para la fabricación del nuevo lote. Se debe seleccionar la línea o máquina
que presente mayor número de cambios ya que esta línea o máquina de producción
presentará un mayor número de tiempo no productivo, lo que se traduce en un mayor tiempo
perdido en ajustar y preparar la línea para una nueva producción, es aquí donde debemos
atacar con la mejora de SMED ya que reduciendo los tiempos de cambio de formato menor de
la línea con más cambios las demás serán más fáciles de replicar. En cualquier caso, la
máquina o línea seleccionada, debe tener un objetivo de mejora muy ambicioso para
conseguir una mejora radical. El objetivo típico es pasar de horas a minutos en los cambios,
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permitiendo la fabricación de pequeños lotes de diversos productos, lo que dará stocks más
pequeños.
Reducir el tiempo de cambio puede:
 Incrementar el OEE
 Aumento de la disponibilidad y el desempeño del equipo
 Incrementar la Productividad (se pueden fabricar más piezas)
 Mejorar la Calidad
 Mejorar la motivación del personal
 Simplificar las instrucciones de la preparación
Documentar la condición inicial

En esta parte se documentan todas las actividades que se llevan a cabo dentro de un cambio
de
formato en la línea que se va a someter a una mejora con SMED. Durante esta fase se
observa y
analiza detenidamente el proceso que se planea mejorar, así como, el procedimiento de
preparación usado.
Antes de empezar con el análisis de actividades conviene tener en cuenta lo siguientes
puntos:
 Conocer el producto: Esto nos servirá para el análisis posterior, al proporcionarnos una idea
sobre qué cosas se pueden quitar o poner, para que esto no afecte la calidad y las
especificaciones que el producto debe cumplir.
 Conocer la operación: Al igual que el punto anterior, este punto, nos proporciona los
elementos y el conocimiento para dar opiniones que permitan ajustar las actividades
realizadas en los cambios de herramienta.
 Conocer la máquina: Se tienen que conocer las partes de la máquina o línea, para que en el
posterior análisis, se puedan explicar las mejoras, ya que se debe ser claro al momento de
dar las mejoras tanto a operarios, como a los gerentes, para que se realicen los cambios
que se proponen.
 Conocer las instrucciones de la preparación: Se tiene que conocer si existen manuales
referentes al cambio de herramientas en las líneas o máquinas, y con estos analizar qué
tipo de cambios se pueden realizar, y verificar que tan apegado esta el estado actual a lo
que dice el instructivo o manual referente al cambio de herramientas.
 Conocer a la gente: Es el punto más importante antes de comenzar el estudio de la
condición inicial pues al tener a la gente como aliada se obtendrán mejores resultados en el
trabajo, ya que se tendrán aliados en la línea.
Al observar la preparación nos damos cuenta que frecuentemente esta no se hace como
indican
las instrucciones, pero no pretendamos cambiar nada en este punto. La situación inicial es la
preparación real, no la que debería ser según las instrucciones.
Se debe entender la condición inicial, observar y analizar sin dar conclusiones ni juicios en
esta
parte. Se debe tener un lugar estratégico que permita observar claramente todo el cambio de
herramienta sin perder detalles.
Al final se obtiene un registro de la secuencia y tiempos de cada operador que participan
dentro
del cambio de herramienta de la máquina.
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Los formatos que nos ayudaran en esta primera etapa son los siguientes:
 Formato para toma de tiempos.
 Formato curso-grama analítico.
 Diagramas de recorrido (se necesita tener el layout de la línea objetivo).
Cada una de estas herramientas que nos ayudaran a tener documentada toda la información
de las actividades y tiempos de nuestra secuencia de cambio de formato menor sin cambio,
serán explicadas en el capítulo 2 “Análisis de la condición inicial”, donde se mostrarán los
formatos, su utilización y la forma de llenarlos.
Balancear las actividades del cambio de formato menor en campaña sin cambio Las líneas de
empaque al realizar tareas repetitivas en un cambio de formato menor en campaña sin
cambio, o cambio de formato mayor, pueden ser balanceadas de tal manera que un operador
apoye a otro operador en su estación de trabajo a realizar actividades cuando uno tenga
tiempos muertos, detectados en la clasificación de actividades del cambio. Como se observa
en la ilustración 3 (Actividades sin balancear) un operador puede estar con mucho tiempo
muerto mientras espera que su compañero en otra área de trabajo termine sus actividades y
el operador con mucho tiempo muerto no le ayuda a su compañero por la simple razón que
los operadores argumentan, que siempre lo han realizado de esa forma y nadie les daba una
retroalimentación, mentalidad que se debe cambiar cuando se de la capacitación sobre la
implementación de la metodología SMED.
Al realizar el balanceo de actividades, la línea de empaque podrá tener una primera reducción
de tiempos de cambio de formato menor sin modificar el número de actividades que se
realizan actualmente; esto dará el primer resultado en la reducción de tiempos de cambio de
formato menor en la línea de empaque como se muestra en la ilustración 4, donde todos los
operadores terminan de realizar la limpieza y los ajustes del equipo al mismo tiempo
disminuyendo el tiempo que el equipo permanecía parado sin producir nada.
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Para realizar el balanceo se tienen que tener bien definidas las actividades y los tiempos de
duración de cada una, para poder traspasar una actividad de un operador en un área de
trabajo a otra área, verificando que este operador pueda realizar sus actividades sin un
aumento extra en el tiempo. De esta manera al mover actividades de un operador a otro los
tiempos totales requeridos por operador se igualan. La meta es crear un flujo continuo en la
limpieza y el ensamble del nuevo formato, con un mínimo de tiempo ocioso por cada
operador, lo que da una gran ventaja en la utilización de los recursos y en la equidad de la
cantidad de trabajo por persona.
Clasificar las actividades del Cambio En esta parte se lleva a cabo el estudio de la
documentación actual, lo primero que se debe realizar es reunir todos los reportes que se
generaron (toma de tiempos, videos, diagramas etc.), se deben clasificar las actividades que
se realizan dentro del periodo de cambio de herramienta y limpieza (estas dos actividades
forman parte del cambio de formato menor), en internas y externas, detectar tiempos de ocio
de los operadores, así como definir qué actividades son de valor para el proceso y cuales no
agregan valor al proceso. Esto dará como resultado la pauta para realizar las siguientes
etapas de la metodología SMED ya que nos entrega la lista de actividades (internas, externas
y tiempos de ocio de operadores) que componen el cambio de formato menor y su
importancia dentro del proceso de empaque. En este punto es importante analizar la situación
actual, generar una hipótesis sobre nuestra situación ideal y comparar.
En esta etapa utilizamos un formato:
 Formato “asignación de actividades”
En el capítulo 3 se mostrara los formato, su utilización y la forma de llenarlo, al igual que los
formatos de la primera etapa (documentar la condición inicial).
Convertir actividades internas a externas
En esta etapa se tienen todas las actividades mezcladas, lo que podría ser un ajuste externo
se
está marcando como interno.
Se deben estudiar a fondo las políticas de la empresa, manuales y normas, para saber que
ajustes
se pueden modificar y cuales no son aptos para el cambio, y no desperdiciar esfuerzos
realizando
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propuestas que intenten cambiar todo a algo ideal.

Ajustes Internos: Tienen que ejecutarse cuando la máquina esta parada.
Ajustes Externos: Pueden ejecutarse mientras la máquina está operando.
En este punto el objetivo es sacar todos los ajustes internos del cambio de formato menor y
realizarlos cuando la línea o maquina estén trabajando.
Reducir tiempo de actividades internas Al llegar a esta parte se deben generar todas las
soluciones para reducir todos los ajustes que quedaron como internos; se debe formar un
equipo con todas las áreas que creamos necesarias para disminuir los tiempos ya que a cada
área se le asignaran responsabilidades específicas.
Reducir tiempos de Ajuste
 Se deben ubicar las herramientas y el equipo en el lugar adecuado y de fácil acceso
para
 realizar los cambios de manera rápida.
 Se debe analizar la secuencia y eliminar pasos, idas de material y pérdidas de tiempo
por
 búsqueda de herramental adecuado.
 Establecer puntos de referencia claros para realizar los ajustes.
 Delimitar áreas de trabajo para herramientas, materiales y personal.
 Se deben balancear las actividades entre operarios.
 Dejar todo claro (parámetros, puntos de referencia, instrucciones), para que cualquier
operario pueda realizarlo
Reducir tiempo de actividades externas
Debemos estandarizar todas las actividades externas, por ejemplo si un operario se ve
obligado a dejar su línea para ir por materiales estos deben estar listos y lo más cerca de la
línea, si se requiere hacer carga de consumibles estos deben estar preparados. El punto
importante de esta etapa es analizar la actividad y ayudar a que esta se realice en el menor
tiempo posible.
Estandarizar e implementar las actividades
Cuando se tengan definidas las actividades de cada operario, y los ajustes o actividades
internos y externos, se debe proceder a implementarlos, dando una capacitación o platica a
los operarios y las áreas involucradas, para que lleven a cabo los cambios que se realizaron
en los pasos anteriores.
Algunas veces se alcanzara el tiempo objetivo, más al principio cuando se esta monitoreando
la mejora, pero esto puede dejar de suceder sino se le da la importancia necesaria a la
estandarización, por lo que se deben crear calificaciones para cada operario para que ellos se
sientan motivados; no se debe dejar de monitorear la nueva secuencia, así se lograran
actividades bien definidas y cada vez más agiles.
“No puedo dejar de decir que el JIT es muy efectivo en dirección industrial, pero el JIT es un
fin, no un medio. Sin dominar los métodos prácticos y técnicas que forman su núcleo, el JIT no
tiene sentido en sí mismo. Creo firmemente que el sistema SMED es el método más efectivo
para conseguir la producción JIT.” (Shingo 1983).
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61. ¿Qué mecanismo es necesario para mantener y mejorar el SMED?

1. OBSERVAR y comprender el proceso de cambio de lote
2. IDENTIFICAR y SEPARAR las operaciones internas y externas
3. CONVERTIR las operaciones internas en externas
4. REFINAR todos los aspectos de la preparación
5. ESTANDARIZAR el nuevo procedimiento
62. ¿Qué es el TPM y cual es su propósito?
TPM significa Total Productive Maintenance (literalmente «mantenimiento productivo total») es
una estrategia de mantenimiento industrial. En otras palabras, defiende la idea de que todos
los trabajadores de la fábrica deben participar en el mantenimiento diario, en lugar de que
toda la responsabilidad sea de los técnicos de mantenimiento. tiene como Propósito en las
acciones cotidianas que los equipos operen sin averías y fallos, eliminar toda clase de
pérdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la capacidad
industrial instalada.
63. ¿Cuáles son los beneficios esperados al implementar el TPM?

 Mejora de condiciones ambientales.
 Cultura de prevención.
 Identificación de problemas potenciales.
 Ayudar a reflexionar el por qué de las normas establecidas.
 Calidad en las relaciones interdepartamentales.
 Mayor control de las operaciones.
 Cultura responsabilidad, disciplina y aceptación de las normas.
 Favorece la comunicación.
 Eliminación de paradas y pérdidas.
 Mejora de la calidad.
64. ¿Por qué etapas ha evolucionado el TPM (correctivo, preventivo, etc.)?

Para llegar al Mantenimiento Productivo Total hubo que pasar por tres fases previas. Siendo
la primera de ellas el Mantenimiento de Reparaciones (o Reactivo), el cual se basa
exclusivamente en la reparación de averías. Solamente se procedía a labores de
mantenimiento ante la detección de una falla o avería y, una vez ejecutada la reparación todo
quedaba allí. Con posterioridad y como segunda fase de desarrollo se dio lugar a lo que se
denominó el Mantenimiento Preventivo. Con ésta metodología de trabajo se busca por sobre
todas las cosas la mayor rentabilidad económica en base a la máxima producción,
estableciéndose para ello funciones de mantenimiento orientadas a detectar y/o prevenir
posibles fallos antes que tuvieran lugar. En los años sesenta tuvo lugar la aparición del
Mantenimiento Productivo, lo cual constituye la tercer fase de desarrollo antes de llegar al
TPM. El Mantenimiento Productivo incluye los principios del Mantenimiento Preventivo, pero
le agrega un plan de mantenimiento para toda la vida útil del equipo, más labores e índices
destinamos a mejorar la fiabilidad y mantenibilidad. Finalmente llegamos al TPM el cual
comienza a implementarse en Japón durante los años sesenta. El mismo incorpora una serie
de nuevos conceptos a los desarrollados a los métodos previos, entre los cuales caben
destacar el Mantenimiento Autónomo, el cual es ejecutado por los propios operarios de
producción, la participación activa de todos los empleados, desde los altos cargos hasta los
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operarios de planta. También agrega a conceptos antes desarrollados como el Mantenimiento

Preventivo, nuevas herramientas tales como las Mejoras de Mantenibilidad, la Prevención de
Mantenimiento y el Mantenimiento Correctivo.
El TPM adopta cómo filosofía el principio de mejora continua desde el punto de vista del
mantenimiento y la gestión de equipos. El Mantenimiento Productivo Total ha recogido
también los conceptos relacionados con el Mantenimiento Basado en el Tiempo (MBT) y el
Mantenimiento Basado en las Condiciones (MBC).
65. ¿Cuáles son los pilares del TPM?

 Enfoque en las mejoras
 Autonomía
 Gestión de la calidad
 Mantenimiento planificado
 Gestión de equipos nuevos
 Formación continua
 Higiene y seguridad en el trabajo
 TPM a nivel administrativo
66. ¿Cuáles son los pasos para la implantación del TPM?

Fase Preparación
1. Decisión de aplicar el TPM en la empresa
2. Información sobre TPM
3. Estructura promocional del TPM
4. Objetivos y políticas básicas TPM
5. Plan maestro de desarrollo del TPM
Fase Introducción
6. Arranque formal del TPM
Fase Implantación
6. Mejorar la efectividad del equipo
7. Desarrollar un programa de mantenimiento
8. Desarrollar u programa de mantenimiento planificado
9. Formación para elevar capacidades de operación y mantenimiento
10. Gestión temprana de equipos
Fase Consolidación
12. Consolidación del TPM y elevación de metas
67. ¿Cuáles son las causas principales de los tiempos muertos en las máquinas?
Una linea de conexión de mal tiempo
Averías frecuentes en las maquinas
Transporte lento de las unidades producidas
Unidades defectuosa frecuentes
Tomar inventario
Tiempo de preparación o ajustes de equipos
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Puesta en marcha de las maquinas

Perdida de velocidad por mal funcionamiento
Falta de materia prima
Material defectuoso
Ordenes de trabajo equivocas o mal gestionadas
Mala capacitación a operadores
Malas decisiones de los operadores
Falta de corrugado
68. ¿Qué son las pérdidas de velocidad y cuáles pueden ser sus causas?
La velocidad reducida representa el tiempo en el que el equipo funciona más lento que el
tiempo de ciclo ideal (el tiempo teórico más rápido posible para fabricar una pieza). Otro
nombre para la velocidad reducida es ciclos lentos. La velocidad reducida es una pérdida de
rendimiento.
Sus causas equipo sucio o desgastado, mala lubricación, materiales deficientes, malas
condiciones ambientales, inexperiencia del operador, puesta en marcha y parada.
69. ¿Qué son las pérdidas por defectos y cuáles pueden ser sus causas?
Los defectos de proceso explican las piezas defectuosas producidas durante la producción
estable (estado estable). Esto incluye piezas desechadas, así como piezas que se pueden
volver a trabajar, ya que OEE mide la calidad desde la perspectiva del rendimiento del primer
paso. Los defectos del proceso son una pérdida de calidad.
70. ¿Cuándo ocurre una falla, que otras la pudieron causar en relación con las fallas
ocultas, es decir que no se manifiestan explícitamente?
Los equipos suelen tener dispositivos de protección, es decir, dispositivos cuya función
principal es la de reducir las consecuencias de otras fallas (fusibles, detectores de humo,
dispositivos de detención por sobre velocidad / temperatura / presion, etc.). Muchos de estos
dispositivos tienen la particularidad de que pueden estar en estado de falla durante mucho
tiempo sin que nadie ni nada ponga en evidencia que la falla ha ocurrido. (Por ejemplo, un
extintor contra incendios puede ser hoy incapaz de apagar un incendio, y esto puede pasar
totalmente desapercibido (si no ocurre el incendio). Una válvula de alivio de presion en una
caldera puede fallar de tal forma que no es capaz de aliviar la presión si está excede la
presion máxima, y esto puede ´ pasar totalmente desapercibido (si no ocurre la falla que hace
que la presion supere la presión máxima).) Si no se hace ninguna tarea de mantenimiento
para anticiparse a la falla ó para ver si estos dispositivos son capaces de brindar la protección
requerida, entonces puede ser que la falla solo se vuelva evidente cuando ocurra aquella otra
falla cuyas consecuencias el dispositivo de protección esta para aliviar. (Por ejemplo, es
posible que nos demos cuenta que no funciona el extintor recién cuando ocurra un
71. ¿Cómo se determina la disponibilidad, tasa de eficiencia y tasa de defectos en una
máquina?
DISPONIBILIDAD
La Disponibilidad se calcula al dividir el tiempo que la máquina ha estado produciendo
(Tiempo de Operación) por el tiempo que la máquina podría haber estado produciendo y no lo
hizo. El tiempo que la máquina podría haber estado produciendo (Tiempo Planificado de
Producción) es el tiempo total menos los periodos en los que no estaba planificado producir.
RENDIMIENTO
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El Rendimiento o Eficiencia se obtiene de dividir la cantidad de piezas realmente producidas

por la cantidad de piezas que se podrían haber producido. La cantidad de piezas que se
podrían haber producido se obtiene multiplicando el tiempo en producción por la capacidad de
producción o velocidad de la máquina.
CALIDAD
La Calidad se calcula al restar las unidades defectuosas de todas las fabricadas. Las pérdidas
de Calidad implican tanto las pérdidas por las unidades mal fabricadas como las pérdidas de
Tiempo Productivo, el tiempo empleado en fabricar las unidades defectuosas. También
pueden incluir el tiempo de reprocesado o el coste de tirar o reciclar las unidades defectuosas.
49. ¿Cómo se determina la eficiencia total del equipo o máquina?
El Rendimiento o Eficiencia se obtiene de dividir la cantidad de piezas realmente producidas

por la cantidad de piezas que se podrían haber producido. La cantidad de piezas que se
podrían haber producido se obtiene multiplicando el tiempo en producción por la capacidad de
producción o velocidad de la máquina.
50. ¿Es posible implantar el TPM en áreas administrativas? Dar un ejemplo.
Para que las empresas puedan alcanzar el objetivo global de reducir continuamente sus
costos mejorando al mismo tiempo la calidad de los productos y servicios que brindan se
requieren áreas administrativas que den soporte eficaz.
Al contrario que producción, los departamentos administrativos (compras, administración,
ingeniería, RRHH, etc.) no añaden valor de manera directa. Se requiere entonces con más
razón, que sean ágiles y eficientes.
Desde el punto de vista del TPM existen 3 grupos de responsabilidades principales para las
Áreas Administrativas.
Procesar información, aconsejar y ayudar a las actividades de Producción en su objetivo de

mejorar continuamente y reducir los costos.
Facilitar a la empresa la tarea de responder rápidamente a los cambios lo cual implica mejorar
su propia productividad y reducir sus costos. Incluye también ayudar en el desarrollo
estratégico de la compañía velando por los objetivos de largo plazo.
Por último y como consecuencia de los otros dos, las Áreas Administrativas deben ganar la
confianza de los clientes y contribuir a la creación de una sólida imagen empresarial.
51. ¿Cuáles son los elementos del mantenimiento productivo total TPM?
Los 8 pilares de TPM son la base fundamental de esta metodología, cada uno de ellos nos
dice una ruta a seguir para lograr los objetivos de eliminar o reducir las pérdidas: como son
Paradas programadas, Ajustes de la producción, Fallos de los equipos, Fallos de los
procesos, Pérdidas de producción normales, Pérdidas de producción anormales, Defectos de
calidad y Reprocesamiento. Por ello para decidir con que pilares empezar, lo primero que el
departamento de contabilidad de la planta debe analizar son las perdidas, y con ello nos darán
la guía para definir con cuales y cuantos pilares debemos empezar.
1) Mejoras Enfocadas (Kobetsu Kaizen)

2) Mantenimiento Autónomo (Jishu Hozen)
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3) Mantenimiento planificado
4) Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen)
5) Prevención del mantenimiento
6) Actividades de departamentos administrativos y de apoyo
7) Formación y Adiestramiento
8) Gestión de Seguridad y Entorno
52. ¿Qué es el mantenimiento preventivo?
El mantenimiento preventivo se cataloga como una revisión de los aparatos para su buen
funcionamiento, y evita los fallos del equipo previniendo las incidencias antes de que ocurran.
53. ¿Cómo se implanta el mantenimiento preventivo y en que puede basarse su

periodicidad?
Hay algunos aspectos básicos que debe incluir un plan de mantenimiento preventivo básico,
independientemente de si utilizas software GMAO o sistemas más rudimentarios.
DESGLOSE DE ACTIVOS
Deben localizarse todas las máquinas e instalaciones que van a ser objeto del plan de
mantenimiento preventivo.
En fábricas con muchas máquinas, o con varias unidades del mismo modelo, resulta útil
asignar un código único a cada una.
Así es más fácil identificarlas.
PROCEDIMIENTOS
Hay que definir cada procedimiento preventivo:
 Trabajos para realizar

 Materiales y herramientas necesarias
 Medidas de seguridad específicas
 Tareas o pasos para seguir
 Etc.
PLANIFICACIÓN DE LAS ACCIONES

Es necesario planificar las acciones preventivas, para definir de qué forma van a repetirse, y
cuándo toca la siguiente operación.
Así la planificación se hace mucho más simple. Se pueden organizar siguiendo varios
indicadores:
 Tiempo natural, repitiendo la acción cuando ha transcurrido un tiempo determinado

desde la última acción. Se usa cuando es difícil calcular el desgaste o medir otros
parámetros.
 Tiempo de trabajo, contando las horas de trabajo de la máquina. Es necesario que ésta
tenga un contador de horas incorporado. Con este sistema el tiempo contado guarda
mayor relación con el desgaste de la máquina.
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 Ciclos de trabajo. Algunas máquinas cuentan los ciclos de trabajo (en el caso de una
sierra el número de cortes, en una envasadora la cantidad de envases producidos…).
Usar este factor es preferible a los anteriores.
 Distancia recorrida. En los vehículos es más fácil usar el cuentakilómetros para calcular
la siguiente acción preventiva.
54. ¿Qué es el mantenimiento predictivo y cuáles son algunos de sus métodos?
El mantenimiento predictivo se hace a partir de una predicción de la avería, cuando algún

indicador (consumo, temperatura, vibración) revela que se están produciendo las condiciones
que desencadenarán una avería en poco tiempo.
Esta predicción puede hacerse automáticamente (la máquina detecta la anomalía y activa un
aviso).
Si se detecta durante una revisión programada, en realidad es una variante del mantenimiento
preventivo, aunque se usen técnicas predictivas.
Estas técnicas consisten en analizar y medir el desgaste de los elementos para sustituirlos en
cuanto muestran síntomas que predicen el fallo, antes de que se llegue a materializar la
avería.
Se suelen utilizar técnicas analíticas como:
Termografía (monitorización de zonas con temperaturas anormales)

Análisis de vibraciones (partes móviles deformadas o con rodamientos dañados)
Medidas eléctricas (aumento de consumo o pérdidas de aislamiento eléctrico)
Este sistema es el óptimo en cuanto a fiabilidad, porque permite saber con certeza que un
elemento debe ser sustituido.
También tiene inconvenientes, el principal es que medir todos los elementos que pueden fallar
suele ser muy laborioso.
En máquinas con elementos críticos se suelen instalar equipos de medida automáticos, que
activan una alarma indicando que es necesario intervenir.
Las condiciones de trabajo de una máquina pueden ser distintas según las condiciones
ambientales o los sobreesfuerzos a los que pueda verse sometida.
Por eso es mejor medir que predecir, para ajustar los trabajos a las circunstancias reales.
55. ¿Cómo puede apoyar un sistema de cómputo a la administración del mantenimiento?
La Gestión de Mantenimiento Asistido por Computadora, más conocida por sus siglas GMAO,
es una herramienta de software que facilita en gran medida la gestión de servicios de
mantenimiento en una determinada compañía. Se trata de una herramienta muy valorada por
empresas de todos los tamaños y sectores de actividad ya que actúa a modo de base de
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datos, en la que se almacena datos sobre la compañía y las distintas operaciones de

mantenimiento. Datos que posteriormente son transformados en información de valor para la
toma de decisiones en tiempo real y la gestión.
56. ¿Qué es el mantenimiento correctivo planeado?
Falla que es detectada durante la ejecución del mantenimiento preventivo o inspecciones y su

atención y solución no es ejecutada de inmediato, sino que es programada.
57. ¿Qué es el mantenimiento orientado hacia la confiabilidad (RCM) realizado por

Ingeniería?
El mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM por sus siglas en inglés) es una

metodología altamente reconocida y de uso extendido para elaborar planes de mantenimiento
que incluyan todo tipo de estrategias de mantenimiento (preventivo, predictivo, búsqueda de
fallas, etc.). Esta metodología fue desarrollada inicialmente por la industria comercial de
aviación de los Estados Unidos para mejorar la seguridad y confiabilidad de sus equipos, fue
definida por los empleados de la United Airlines Stanley Nowlan y Howard Heap en 1978 y ha
sido utilizada para determinar estrategias de mantenimiento de activos físicos en casi todas
las áreas de trabajo en los países industrializados del mundo.
El RCM es una técnica de organización de las actividades y de la gestión del mantenimiento

para desarrollar programas organizados que se basan en la confiabilidad de los equipos. El
RCM asegura un programa efectivo de mantenimiento que se centra en que la confiabilidad
original inherente al equipo se mantenga. John Moubray definió el RCM como un proceso
utilizado para determinar que se debe hacer para asegurar que cualquier activo continúe
haciendo lo que sus usuarios quieren que haga en su contexto operacional.
En la actualidad, el RCM es utilizado con frecuencia no solo para identificar tareas de

mantenimiento, también se utiliza como marco de referencia para analizar el riesgo en
equipos, clasificar por importancia los componentes significativos para el mantenimiento o
detectar áreas de oportunidad de mejora en el mantenimiento de equipos complejos como
turbinas eólicas. También se busca mejorar los resultados del RCM al combinarlo con otras
metodologías tales como el mantenimiento radical, el mantenimiento basado en la condición y
el proceso de jerarquía analítica.
58. ¿Cómo se interpreta la curva de la bañera para la confiabilidad del equipo?
la curva de la bañera ilustra el comportamiento típico de un equipo / componente con relación

a la tasa de fallas a lo largo del tiempo. Esta curva encierra muchas informaciones para el
Mantenimiento, pero, sin embargo, hay muchos aspectos poco conocidos respeto a este
tema.
59. ¿Qué es confiabilidad y mantenabilidad?
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Confiabilidad: Es la capacidad de un componente, equipo o sistema, de no descomponerse o

fallar durante el tiempo previsto para su funcionamiento bajo condiciones de trabajo
perfectamente definidas. Entre mayor sea el tiempo que funciona un activo, equipo o sistema
entre paro y paro se dice que es más confiable y se utilizan métricas como Tiempo medio
entre paros o tiempo medio entre fallas para medir la confiabilidad. Este tiempo de
funcionamiento óptimo que generalmente se define desde el diseño mediante un proceso
llamado DfR (Design for reliability) diseño para la confiabilidad y se estima mediante pruebas
en el diseño del equipo o componente y con herramientas estadísticas que estiman y
pronostican probabilidades de falla.
Mantenibilidad: Es la probabilidad de restituir o volver al servicio, en un tiempo determinado, a

un sistema que ha sufrido una falla o interrupción en su funcionamiento. La mantenibilidad es
la característica inherente de un elemento o sistema, asociada a su capacidad de ser
recuperado para el servicio cuando se realiza la tarea de mantenimiento necesaria bajo
condiciones prescritas, con procedimientos y medios adecuados, la cual restablece su función
original nuevamente. Se mide por el tiempo medio para reparar e indica severidad de falla y
también que tanto estamos preparados o capacitados para atender las fallas, tomando en
cuenta tiempos efectivos de reparación, tiempos logísticos y tiempos administrativos o de
preparación.
60. ¿Qué es MTBF, MTTF, MTTR?
El parámetro u objetivo MTBF es, dentro del campo de la Ingeniería RAMS, el más utilizado,
solicitado y extendido. El MTBF (Mean Time Between Failures, Tiempo medio entre fallos),
nos indica cual es la previsión que se tiene de cada cuanto el sistema fallará. Es decir,
responde a la pregunta, ¿cada cuanta hora se prevé que aparezca un fallo al sistema bajo
análisis? El MTBF está totalmente ligado a la fiabilidad del equipo, producto o instalación. Es
decir, el parámetro cuantitativo de la fiabilidad (la reliability, "R") es el MTBF. Más aun, la tasa
de fallo λ, es 1/MTBF.
El parámetro MTTF son las siglas de Mean Time To Failure (Tiempo medio hata el fallo) y es
el tiempo en que el sistema está activo, cumpliendo las funcionalidades por las cuales ha sido
diseñado. En los sistemas reparables (donde el sistema puede ir a un fuera de servicio y
ponerse en marcha de nuevo una vez reparado), el MTTF y el MUT (Mean Up Time, Tiempo
medio en servicio) son exactamente iguales.
El MTTR es el tiempo medio en que se tarda a reparar el equipo, producto o instalación bajo
análisis. De este modo, el MTTR nos indica la capacidad o bondad de reparación y el objetivo
es que este sea lo más pequeño posible. Como se observa en el gráfico, el MTTR se divide
en el diagnóstico del fallo en cuestión, la posible sustitución de equipos, el ajuste de los
mismos o del propio sistema al introducir un equipo nuevo y finalmente, su puesta en servicio
de nuevo. El MTTR está totalmente ligado a la mantenibilidad de equipo, producto o
instalación. Es decir, el parámetro cuantitativo de la mantenibilidad (la maintenability, "M") es
el MTTR.
61. ¿Cómo se determina la mantenabilidad de los equipos?

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El cálculo de la mantenibilidad es una disciplina en sí misma. No hay una fórmula simple para
calcular la mantenibilidad. Como se trata de una probabilidad, es una estimación basada en
otros indicadores de mantenimiento.
1. Tiempo Medio de Reparación (MTTR).

El tiempo medio de reparación es una de las principales métricas del mantenimiento industrial.
La fórmula es simple y probablemente ya la conoce:
En que el tiempo de mantenimiento correctivo incluye todas las horas que pasan desde que
se detecta la avería hasta que el equipo recupera su funcionamiento normal. El número de
reparaciones se explica por sí mismo y debería poder recopilar estos datos a través de sus
registros o en su historial de GMAO.
El MTTR es un buen indicador de la mantenibilidad en sí mismo. Es decir, cuanto menor sea

el tiempo medio de reparación, más probable será que se corrija una avería. O, si lo prefiere,
el downtime es menor en los activos con mayor mantenibilidad. Si se está guiando por esta
métrica, un buen estándar sería un MTTR de 5 horas. Un downtime de 50H a lo largo del año
debería corresponder a por lo menos 10 averías.
Existe todavía una función de mantenibilidad, M(t), que corresponde a la estimación de la

probabilidad de completar una acción de reparación en un período de tiempo determinado. La
forma más común de hacer el cálculo es a través de la distribución logarítmico normal que
resulta de los valores asociados con el MTTR y otros dos indicadores:
2. Mediana del Tiempo Medio de Reparación

El tiempo necesario para realizar la mitad de las acciones de reparación (representada por el
punto 2 del gráfico).
3. Tiempo Máximo de Reparación

Mmax, que es el tiempo máximo establecido para completar un determinado porcentaje de
todas las acciones de reparación (por ejemplo, el 90% de las acciones de reparación deben
realizarse en una hora). Debes utilizar los datos reales de tu software de gestión de
mantenimiento para calcular tiempos máximos de reparación realistas.
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62. ¿Cómo se determina la confiabilidad de los equipos en fallas aleatorias y en zona de

desgaste?
La confiabilidad como parámetro adaptado al criterio de mantenimiento se define como la

probabilidad de que un equipo no falle estando en servicio dentro de un período de tiempo
determinado y su principal característica está definida por la rata de fallas, R (t), expresada en
unidades de fallas por hora la cual se obtiene a partir del comportamiento histórico de la
información generada del equipo.
La rata de fallas se define como la probabilidad de falla casi inmediata de un equipo de edad
T, donde:
Donde,
P (T): es la probabilidad casi inmediata de fallar.
PS (T): es la probabilidad de supervivencia.
La rata de fallas está dada usualmente en fallas por hora.
Como la confiabilidad es un parámetro que depende de los tiempos de operación,

podemos definir la media de estos valores como la sumatoria:
Donde,
N: es el número de datos o muestras.
TPS: es el tiempo promedio de operación o servicio.
Algoritmo para calcular la confiabilidad de un equipo en cualquier etapa de su vida útil
1. Obtener los tiempos de operación o TAF
2. Ordenar los tiempos de menor a mayor
3. Enumerar los tiempos, donde cada número asignado corresponda al ordinal del TAF.
4. Determinar los valores correspondientes a los rangos de mediana para el número de datos
correspondientes a los tiempos de operación o TAF.
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5. Llevar los valores de TAF y rangos de mediana al papel Weibull, colocando el primero en el
eje de las abscisas y el último en el de las ordenadas.
6. Ajustar la curva
7. Trazar una paralela a la recta obtenida, que pase por el punto base, prolongándola hasta la
escala superior; para obtener el factor b. El valor obtenido de esta escala representa el factor
de falla que especifica el estado de un equipo.
8. Luego se proyecta una línea paralela al eje de las abscisas que parta del punto base y corte
la línea trazada inicialmente (unión de puntos) y la intersección de ambas se proyecta en
forma perpendicular hasta el eje de las abscisas, encontrándose de esta forma el valor de h
que es el parámetro de posición, siendo esta una magnitud de tiempo (horas, minutos)
9. Ecuación de confiabilidad
63. ¿Qué es el mantenimiento autónomo?
El término «mantenimiento autónomo» se refiere a la realización de tareas de mantenimiento

industrial por parte de operadores de máquinas o equipos, no por técnicos de mantenimiento
profesionales.
64. ¿Qué tipo de entrenamiento es necesario para participantes en el mantenimiento

autónomo?
Antes de tomar cualquier medida, es necesario explicar a los operadores de las máquinas los
objetivos del automantenimiento para que puedan apropiarse de él y proponer mejoras.
Por lo tanto, es necesario respetar ciertas reglas que las compañías japonesas llaman «5 S»:
Clasificación eliminación del espacio de trabajo lo que sea inútil (seiri);

Orden y metodo méthode (seiton);
Limpieza y control (seiso);
Estandarización (seiketsu);
Disciplina y respeto (shitsuke).
El éxito de la aplicación del mantenimiento autónomo y la optimización de las operaciones de

mantenimiento posteriores depende de la observancia de estas normas. Por esta razón,
puede ser necesario establecer un sistema de vigilancia y control para comprobar el
cumplimiento de estas normas.
65. ¿Cuáles son los pasos para implantar el mantenimiento autónomo?

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Inspección y limpieza inicial

Este primer paso debe ser llevado a cabo meticulosamente por todas las personas
involucradas en la operación de las máquinas. El objetivo es asegurar que la identificación de
la actuación esté actualizada y eliminar los signos de deterioro.
Se trata, por ejemplo, de la detección de fugas, la inspección general de todos los puntos de
fijación, la reparación de piezas defectuosas, la limpieza de manchas, la eliminación de fallos
eléctricos, etc.
Aplicación de medidas correctivas

Después de la limpieza inicial, es importante hacer todo lo posible para evitar un mayor
deterioro. Se deben eliminar todas las fuentes de suciedad y residuos y evitar las
salpicaduras. Además, hay que reducir las dificultades de acceso para facilitar la limpieza y el
engrase de las zonas afectadas.
En esta etapa es útil desarrollar el control visual, por ejemplo colocando luces en el interior de
las máquinas o pintando con colores claros las partes que no son muy visibles pero que
requieren inspecciones regulares.
Desarrollar normas de inspección, limpieza y lubricación.

La aplicación de esas normas es la manifestación concreta del mantenimiento autónomo. Ya
sensibilizados por las medidas anteriores, los operadores podrán elaborar sus propias normas
sobre la base de la documentación ya existente. Así, definen los elementos que deben ser
inspeccionados, limpiados, lubricados o apretados, así como la frecuencia y los métodos a
seguir.
Entrenar a los equipos

Al mismo tiempo, es esencial entrenar a los operadores para que mantengan sus máquinas
de forma independiente. Para ello, los técnicos de mantenimiento y los jefes de equipo
pueden impartir formación para mejorar las aptitudes y los conocimientos de los equipos de
operarios y desarrollar así su autonomía.
Al final de estos entrenamientos, un buen ejercicio consiste en repetir el primer paso para
ponerlo en práctica y tomar conciencia de los conocimientos adquiridos. Los equipos de
producción podrán entonces fijar sus propios objetivos en el marco de la política de la
empresa y gestionar ellos mismos sus métodos de mejora.
Establecimiento de inspecciones autónomas

Gracias a los pasos anteriores, los operadores de las máquinas pueden ahora realizar su
inspección por sí mismos. Podrán realizar tareas como comprobar los niveles de aceite,
detectar fugas, volver a apretar los cierres o hacer ajustes mecánicos por sí mismos.
66. ¿En que apoyan el Kaizen, SMED, Poka Yoke al TPM?
Kaizen
Kaizen es una estrategia donde los empleados trabajan todos juntos proactivamente para
conseguir mejoras continuamente.
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Utiliza el talento de la unión de todo el mundo para crear una búsqueda constante de
eliminación de desperdicios del proceso de producción.
SMED
SMED es una técnica empleada para disminuir los tiempos de cambios de utillaje en
máquinas y herramientas.
Permite fabricar con lotes pequeños, reduce inventario intermedio y permite adaptarse a
cualquier imprevisto del plan de producción.
Poka-Yoke
Poka-Yoke permite detectar errores y prevenirlos en el proceso de producción, con el objetivo
de conseguir cero defectos.
Encontrar los defectos con una inspección de calidad y después corregirlos, es mucho más
caro que si se detectan antes o directamente si no se producen.
Con esto apoyan a TPM a evitar las paradas en las maquinas causadas por averías,
mejorando la productividad ya que reduce tiempos muertos, disminuye el tiempo de ciclo y
elimina defectos.
67. ¿En que apoyan las áreas de compras, almacenes, calidad, ingeniería y sistemas al
TPM?
Mejorando la eficiencia de los propios departamentos.
Mejorar la eficiencia significa aumentar el output mientras se disminuye el input. Para

aumentar el output hay que eliminar todo lo que reduzca la eficiencia del sistema de
producción aumentando la eficacia de las funciones de trabajo.
Para reducir el input hay que eliminar las pérdidas administrativas asociadas con el trabajo y
crear un sistema administrativo eficaz que facilite información fiable, de alta calidad y oportuna
en cuanto a plazo.
Desarrollando personas capaces de sostener y mejorar continuamente los sistemas de
trabajo.
Mejorar las personas requiere clarificar las competencias críticas y desarrollar personas
hábiles en el manejo de la información.
68. Explicar algunos de los indicadores utilizados para medir la efectividad del TPM.
Los principales indicadores del TPM son:
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El OEE es un indicador que mide la eficacia de la maquinaria industrial, y que se utiliza como
una herramienta clave dentro de la cultura de mejora continua. Sus siglas corresponden al
término inglés “Overall Equipment Effectiveness” o “Eficacia Global de Equipos Productivos”
¿Y por qué existe el OEE? En las empresas a menudo existe la necesidad de poder
cuantificar la productividad y eficiencia de los procesos productivos. Además hay que tener en
cuenta que sólo lo que se mide se puede gestionar y mejorar. Ahí es donde entra el OEE.
Esta herramienta es capaz de indicar, mediante un porcentaje, la eficacia real de cualquier
proceso productivo. Esto es un factor clave, para poder identificar y paliar posibles
ineficiencias que se originen durante el proceso de fabricación.
Empresa Lean en la Calidad
69. ¿Cuál es el propósito de las normas ISO 9000 y cuáles son los aspectos principales
que atiende?
ISO 9000 es una de las normas más ampliamente reconocidas en el mundo. ISO 9000 es una
norma de Gestión de Calidad que contiene las directrices que permiten aumentar la eficiencia
de un negocio y la satisfacción del cliente. El objetivo de la ISO 9000 es implementar un
sistema de gestión de calidad dentro de una organización, aumentar la productividad, reducir
los costos innecesarios y garantizar la calidad de los procesos y productos.
ISO 9000 es aplicable a empresas y organizaciones de cualquier sector. El enfoque orientado

a procesos hace que la norma sea aplicable también a organizaciones que prestan servicio.
Sus directrices generales permiten la flexibilidad necesaria para el diverso mundo empresarial
de hoy.
ISO 9000 está configurado como un grupo de directrices que ayuda a una empresa a
establecer, mantener y mejorar un sistema de gestión de calidad. Es importante hacer
hincapié en que la ISO 9000 no es un conjunto rígido de requisitos, y que las organizaciones
tienen la flexibilidad en cómo implementan su sistema de gestión de calidad. Esta libertad
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permite que la ISO 9000 se pueda utilizar en una amplia gama de organizaciones y empresas
grandes y pequeñas.
Un aspecto importante de la ISO 9000 es su enfoque orientado hacia los procesos. En lugar
de revisar los departamentos y procesos individuales de una compañía, ISO 9000 requiere
que se vea como un todo. ¿Cómo interactúan los procesos? ¿Pueden integrarse con otros?
¿Cuáles son los aspectos importantes de los productos y servicios?
70. ¿Cuál es el propósito de las normas ISO 14000 y cuáles son los aspectos principales
que atiende?
La ISO 14000 es un estándar para Sistemas de Gestión Ambiental que se aplica a cualquier
empresa, independientemente de su tamaño, ubicación o ingresos. El objetivo de la norma es
reducir la huella medioambiental de un negocio y para disminuir la contaminación y los
residuos que produce una empresa.
El objetivo principal de las normas standard de la serie ISO 14000 es "promover más eficaz y
eficiente la gestión ambiental en las organizaciones y de ofrecer herramientas útiles y
manejables que sean rentables, basadas en sistemas, flexibles y que reflejen las mejores
organizaciones y prácticas de las empresas para recoger, interpretar y comunicar la
información de relevancia ambiental ". El resultado previsto final es la mejora del
comportamiento medioambiental.
Ofrece fuente de orientación para la introducción y la adopción de sistemas de gestión del

medio ambiente basados en las mejores prácticas de uso universal, de la misma manera que
lo hace la serie ISO 9000 sobre sistemas de gestión de calidad, que es muy amplia aplicación
actualmente, representa una herramienta para la transferencia de tecnología de las mejores
prácticas de gestión de calidad disponibles.
Las normas ISO 14000 de gestión ambiental existen para ayudar a cómo, las organizaciones,
minimizan las operaciones que afectan negativamente al entorno. La estructura es similar a la
gestión de calidad ISO 9000 y ambos pueden llevarse a cabo, coexistiendo conjunta y
perfectamente. Para que una organización que reciba un certificado ISO 14001 homologado
debe ser auditada por un órgano de auditoría acreditado por un Organismo de Acreditación.
En España la Entidad Nacional de Acreditación (ENAC). Los auditores de certificación deben
ser acreditados por el Registro Internacional de Auditores de Certificación (IRCA).
71. ¿Cuál es el propósito de las normas ISO 18000 (SAST) y cuáles son los aspectos
principales que atiende?
OHSAS 18001, la norma más conocida de la familia OHSAS 18000, (Occupational Health and
Safety Assessment Series), hace referencia a una serie de especificaciones relativas a la
salud y seguridad en el trabajo.
Puede ser implantada en cualquier tipo de entidad ya que la seguridad y la salud son
elementos fundamentales en todo puesto de trabajo.
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La familia de normas OHSAS 18000 está formada por una serie de estándares voluntarios,
reconocidos internacionalmente, relacionados con la gestión de la seguridad y salud de los
trabajadores. Esta serie tiene su origen en las normas 8800 de la British Standard.
Por su parte, OHSAS 18001 define los requisitos para la implantación de un Sistema de
Gestión de Salud y Seguridad en el Trabajo. Dicho Sistema de Gestión está orientado a
identificar riesgos y establecer las medidas de control necesarias para prevenir que tengan
lugar accidentes.
Se dirige tanto a clientes externos como son la comunidad, las familias u otras empresas, y a
clientes internos como los trabajadores expuestos, supervisores y jefes, las instalaciones o el
propio desarrollo de la salud laboral.
Esta norma garantiza la implantación efectiva de un Sistema de Salud y Seguridad Laboral, lo

cual aporta multitud de ventajas a la empresa entre ellas la de despuntar entre otras empresas
y ser de confianza para posibles accionistas.Además esta acreditación puede ser valorada por
los trabajadores ya que trabajar en un ambiente seguro les motiva y convierte en más
eficientes y productivos, por no hablar del ahorro en costes por accidentes.
72. ¿Cómo se identifican las necesidades y requerimientos de los clientes?
Identificar a sus clientes.

Entender por qué hacen sus compras.
Identificar los métodos preferidos de compras.
Considere sus hábitos de consumo.
Averigüe lo que piensan de usted.
La publicidad y la promoción de la investigación.
Los estudios de satisfacción del cliente.
73. ¿Cómo se construye la matriz de QFD y que resultados proporciona?
PASO 1: FIJACIÓN DEL OBJETIVO.

Normalmente la parte más difícil de un problema no es resolverlo sino plantearlo. Si el
problema no está bien planteado no es posible resolverlo. Por tanto, es necesario fijar
claramente “a qué se va a aplicar la metodología QFD” mediante una definición clara y
concreta, y que ésta sea entendida y compartida por los participantes.
PASO 2: ESTABLECIMIENTO DE LA LISTA DE

EXPECTATIVAS A SATISFACER, “QUÉS".
El siguiente paso consiste en definir la lista de las expectativas, es de decir de los
“Qué” que ha de satisfacer el producto o servicio. Para ello es conveniente establecer
una sesión de tormenta de ideas en la que participen un grupo interdisciplinar.
Interdisciplinar quiere decir, no solo que todas las áreas involucradas estén
representadas (marketing, ingeniería, producción, etc.) sino que lo estén con igual peso
en cuanto a número de personas y jerarquía.
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PASO 3: ASIGNAR COEFICIENTE DE PESO A LOS “QUÉS”.

Todos los “Qués” son importantes, pero no todos son igualmente importantes
PASO 4: EVALUACIÓN DE LOS PRODUCTOS O SERVICIOS

OFERTADOS POR LA COMPETENCIA.
El futuro de un producto o servicio que nazca con unas características inferiores a las de
sus competidores actuales son bastante obscuros. Por esta razón es evidente que conviene
ver si los productos o servicios ofertados por la competencia incorporan esos “Qués” y
qué grado de excelencia tienen en los mismos. Para ello se utilizan escalas y se pueden
aplicar las técnicas de consenso descritas anteriormente
PASO 5: ESTABLECIMIENTO DE “CÓMOS” CON LOS QUE

SE PUEDEN SATISFACER LOS “QUÉS” FIJADOS
ANTERIORMENTE.
De manera similar al paso 1, el grupo elabora una lista de los “Cómos” necesarios para
resolver los “Qués”. De manera análoga al caso de los “Qués”, debe estructurarse esta
lista de una manera arborescente.
SO 6: ANÁLISIS DE LOS “CÓMOS” .

En este paso se estudia si existe alguna correlación entre los “Cómos”. Por ejemplo, si
uno de los “Cómos” es “Catering externo precocinado” y otro “Cámara de
almacenamiento de alimentos frescos”, está claro que ambos se correlacionan en el
sentido que las necesidades de volumen de cámara serán menores con un servicio de
catering externo que cocinando los alimentos en la propia empresa.
PASO 7: ESTABLECIMIENTO DE LA MATRIZ DE

RELACIONES ENTRE “QUÉS” Y “CÓMOS”.
En este paso se trata de valorar la influencia que tienen los distintos “Qués” en la
obtención de los distintos “Cómos”. Para ello se adopta una escala de correlación como
la propuesta en la figura o también la clásica japonesa 1-3-9.
PASO 8: CUANTIFICAR OBJETIVOS DE LOS “CÓMOS”

En este paso se pretende llegar a la cuantificación de los valores objetivos de los
“Cómos”, es decir llegar a algo tan concreto como puede ser fijar un espesor de la capa
de pintura o un tiempo de espera máximo. Para ello es conveniente, una vez más,
observar qué es lo que hace la competencia (que se denomina habitualmente
“benchmark técnico”).
PASO 9: PUNTUACIÓN FINAL Y ANÁLISIS

Se ha visto anteriormente que no todos los “Qués” tienen la misma importancia y que
cada “Cómo” contribuye en la consecución de un “Qué” a través del coeficiente de la
matriz de relaciones.
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Y SUS RESULTADOS:
Establecimiento de la calidad de diseño y la calidad planificada

• Realización del benchmarking de productos de la competencia
• Desarrollo de nuevos productos que posicionaran a la empresa por delante de la
competencia
• Acumulación y análisis de información sobre la calidad en el mercado
• Comunicación a procesos posteriores de información relacionada con la calidad
• Identificación de puntos de control para el piso de la planta (genba)
• Reducción del número de problemas iniciales de calidad
• Reducción del número de cambios de diseño
• Reducción del tiempo de desarrollo
• Reducción de los costos de desarrollo y
• Aumento de la participación en el mercado
¿ 97. ¿Cómo se construye la matriz de causa efecto y cuales son sus resultados?
Estas Matrices consisten en una tabla de doble entrada, en la cual en la primera columna se
indica las actividades o acciones del proyecto y en cada una de las otras columnas se indica
los factores ambientales que pueden ser afectados por la acción respectiva. De esta forma, en
la intersección de una fila de la primera columna (acciones) con una de las otras columnas
(factores ambientales), se puede indicar, según el caso, algunas de las siguientes
características cualitativas de un impacto ambiental.
Importancia: la importancia del impacto estará caracterizada por el color de la celda, según la
siguiente clasificación,
 Impacto negativo importante = rojo
 Impacto positivo= verde
 Impacto negativo medio = amarillo
Magnitud:
 1 a 2 no se aprecia;
 3 a 4 : se aprecia pero es baja;
 5 a 6 : requiere analizar y considerar medidas de mitigación;
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 Mayor a 7 : puede significar conflictos en el desarrollo del proyecto y requiere de análisis o

estudios más detallados.
Tiempo:
 Temporal (T) si la duración está dentro del período de construcción;
 Permanente (P) si el impacto es durante la operación.
98. ¿Cuáles son los pasos de las 8Ds para solución de problemas?
 definir el equipo
 identificar el problema
 implementar acciones de contención de emergencia
 identificar y verificar la causa raíz
 desarrollar acciones correctivas permanentes
 implementar las acciones correctivas permanentes
 emplear lo aprendido en prevención
 felicitar y motivar al equipo
99. ¿Cuáles son los pasos de la Ruta de la calidad para la solución de problemas?
 Seleccionar y caracterizar el problema
 Buscar todas las causas posibles
 Investigar las causas mas importantes
 Considerar las medidas correctivas
 Implementar las medidas correctivas
 Revisar los resultados obtenidos
 Prevenir recurrencia del mismo problema
 conclusión
100. ¿Qué es el AMEF y como se aplica como herramienta de mejora continua?
El Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF), es un procedimiento que permite identificar
fallas en productos, procesos y sistemas, así como evaluar y clasificar de manera objetiva sus
efectos, causas y elementos de identificación, para de esta forma, evitar su ocurrencia y tener
un método documentado de prevención.
puede aplicarse a:
Productos: El AMEF aplicado a un producto sirve como herramienta predictiva para detectar
posibles fallas en el diseño, aumentando las probabilidades de anticiparse a los efectos que
pueden llegar a tener en el usuario o en el proceso de producción.
Procesos: El AMEF aplicado a los procesos sirve como herramienta predictiva para detectar
posibles fallas en las etapas de producción, aumentando las probabilidades de anticiparse a
los efectos que puedan llegar a tener en el usuario o en etapas posteriores de cada proceso.
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Sistemas: El AMEF aplicado a sistemas sirve como herramienta predictiva para detectar
posibles fallas en el diseño del software, aumentando las probabilidades de anticiparse a los
efectos que pueden llegar a tener en su funcionamiento.
Otros: El AMEF puede aplicarse a cualquier proceso en general en el que se pretendan
identificar, clasificar y prevenir fallas mediante el análisis de sus efectos, y cuyas causas
deban documentarse.
101. ¿Cómo se desarrolla un plan de control?
1. Implementar un documento centralizado y un sistema de gestión de problemas.

2. Reforzar su proceso de seguimiento de inspecciones con inspecciones de listas de
comprobación digital.
3. Correlación de inspecciones a sus planes de anticipación.
4. Realice inspecciones colaborativas con sus contratistas y subcontratistas.
102. ¿Por qué es importante la capacidad de los equipos de medición?

Los instrumentos de medición son muy importantes en nuestra vida ya que sin ellos no
podríamos saber en que día vivimos o en que hora estamos, esto se dice por que un
calendario mide un año un reloj la hora es por eso que es muy importante conocer sobre los
instrumentos de medición por que todos los días los utilizamos.
103. ¿Qué ventajas proporciona el Diseño de Experimentos?
1. Se elimina el efecto de las variables perturbadoras o extrañas, mediante el efecto de
la aleatorización.
2. El control y manipulación de las variables predictoras clarifican la dirección y
naturaleza de la causa.
3. Flexibilidad, eficiencia, simetría y manipulación estadística.
104. ¿Qué ventajas proporciona el Control Estadístico del Proceso?

– Mejora de la Productividad al hacer predecible el comportamiento de los procesos.
– Mejora de la Calidad de los Productos al poder reaccionar en tiempo real evitando defectos.
– Reducción de Desperdicios
– Mejora de la Satisfacción del Cliente
105. ¿Qué se entiende por capacidad del proceso potencial y real?
Indica el rendimiento real del proceso que experimenta el cliente y a veces se menciona como
capacidad real o a largo plazo.
La capacidad potencial solo considera la variación dentro de los subgrupos, mostrada por las
curvas más pequeñas. Indica qué tan bien funcionaría el proceso si usted eliminara la
variación entre los subgrupos. También se conoce como capacidad a corto plazo.
106. ¿Cómo se determina la fracción defectiva?
La fracción defectuosa de un turno se calcula dividiendo el número de productos defectuosos
por la producción de ese turno, es decir, los valores de la columna D divididos por los valores
de la columna C.
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107. ¿Qué es la planeación avanzada de la calidad de nuevos productos (APQP) y cuál

es su propósito?
La Planificación Avanzada de la Calidad (APQP) es una metodología estructurada para
desarrollar productos y servicios, cuya finalidad es asegurar el cumplimiento de los requisitos
del cliente involucrando a los proveedores y al cliente, facilitando asíla comunicación entre
todas las partes implicadas.
108. ¿Cómo se organiza el programa de APQP?
Formar un equipo de trabajo. Asignar a un dueño del proyecto y un equipo multifuncional

Definir el alcance
Equipo a Equipo. Establecer los medios de comunicación y colaboración entre los miembros
del equipo
Entrenamiento. Establecer un programa y plan de entrenamiento
Involucramiento de los Clientes y la Organización. La organización tiene la obligación de
establecer un equipo multifuncional para dirigir el proceso de planeación de calidad de un
producto.
Ingeniería Simultánea. Aplicar ingeniería simultánea, a diferencia de la ingeniería en fases
secuenciales
7. Planes de Control
8. Resolución de Puntos de Interés. Se recomiendan métodos disciplinados de solución de

problemas en situaciones con dificultades.
9. Plan de Esquema de Tiempo de la Calidad de un Producto
a) Una gráfica con un esquema de tiempo bien organizado debiera listar las tareas,
asignaciones, y/u otros eventos.
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b) Para facilitar el reporte de status, cada evento debe contar con una “fecha de inicio” y una
“fecha de terminación” con el punto actual de avances registrados.
c) Un reporte efectivo de status da soporte al monitoreo de un programa con el enfoque de

identificar aspectos que requieran atención especial.
109. ¿Cuáles son las principales etapas de la APQP?
Fase 1 Plan y definición de Programa para el desarrollo del producto.
Fase 2 Diseño y desarrollo del producto.
Fase 3 Diseño y desarrollo del proceso.
Fase 4 Validación del producto y proceso.
Fase 5 Lanzamiento, retroalimentación, evaluación y acción correctiva.
110. ¿Cuáles son las entradas y salidas de cada etapa?
111. ¿Cuáles son las etapas de desarrollo del producto utilizando DFSS?
 Define (D), como el DMAIC es la etapa inicial, donde se busca ver cuál es el objetivo
del proyecto, fijar las directrices para llegar al propósito. En esta fase se definen
conceptos sobre que nicho de mercado se va a trabajar, buscar ese servicio necesario
para el cliente aun sin cubrir mediante la VoC o voz de cliente, benchmarking sobre
productos similares, identificación de parámetros que sean críticos y puedan dar lugar
al fracaso del proyecto. La realización de un QFD podría ayudarnos en el
establecimiento de necesidades de cliente aplicándolas a un producto. Durante esta
etapa la utilización de análisis Kano puede ayudar a descubrir que agrada o no al
cliente.
 Measure (M), una vez focalizado el propósito el siguiente paso es saber que rasgos
deben ser diferenciadores frente al resto, de tal modo que se cubra la necesidad del
cliente de forma personalizada y sobresaliente. Es conveniente técnicas de
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brainstorming, scamper o 6-3-5, en definitiva que aumenten la creatividad e innovación

del producto, de tal modo que nos quedaremos con la idea más trasgresora, para ello
una buena herramienta de decisión sería la Matriz de Pugh.
 Analyze (A), hay que asegurar todos los componentes del equipo de proyecto van en
la misma dirección, de este modo se sigue con la definición más en detalle sobre el
producto, atar todos los cabos sueltos que puedan quedar y crear un producto/servicio
sin fisuras, se trataran de cerrar todas las posibles dudas que se pueda generar
alrededor del mismo.
 Optimize (O), obviamente todo proyecto necesita asegurar el éxito, para ello en esta
fase se trata de revisar el producto detectando posibles fallos y dándoles solución, de
este modo conseguimos crear un producto más uniforme y disminuyendo el índice de
error o variabilidad. Aquí se podrían herramientas como AMFE.
 Verify (V), como en todo proyecto se necesita una fase de dar el ok definitivo y
transmitir a la organización el método de implementación del nuevo servicio, muy
importante comunicar, el que, cuando, como, quien del nuevo servicio.
A prueba de errores o Poka Yokes
112. ¿Quién desarrolla el concepto de calidad cero y que aspectos comprende?
Philip Crosby
1) La calidad consiste en satisfacer las exigencias de los clientes
2) Prevenir es mejor que inspeccionar
3) El objetivo a alcanzar es un estándar de "defecto cero"
4) La calidad se mide monetariamente

113. ¿Qué son los Poka Yokes y cual es su propósito?
significa "a prueba de errores". Es un método que se implementa en las empresas con el
objetivo de prevenir y disminuir los errores en los procesos para generar productos o
servicios.
114. ¿Cuáles son las causas de los errores humanos más comunes?
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115. ¿Cuáles son los tipos de Poka Yokes A y B? Dar ejemplos.
Tomando acciones
Si los errores son tan fáciles de cometer, ¿cómo enviamos a nuestro cliente un producto
100% bueno?
Diseñando nuestros productos y procesos de tal manera que se minimice la oportunidad de
que se cometan errores
Aquí es donde entra el concepto de error proofing un sistema para combatir estos
inconvenientes:
a) Detectar un error en el proceso antes de que un producto defectuoso se pase a la siguiente
estación: siempre que sea posible antes de que se produzca
b) Realizar la detección y notificación al operador inmediatamente
Técnicas de error proofing

Diseño para fabricación: técnica que se traduce en un diseño que no puede ser mal fabricado
o ensamblado. Esta técnica también puede usarse para simplificar el diseño y por lo tanto
reducir costos
Poka-yoke (dispositivos del sistema): puesta en marcha de dispositivos o técnicas de
inspección que aseguren que la configuración se realiza correctamente. Producir piezas 100%
buenas desde el inicio. Todo el personal para ser eficaz en prueba de errores, tienen que
comprender cómo encajan todos los procesos del negocio. Sólo cuando se entiende
exactamente lo que hay que hacer, cómo se va a hacer y por qué se está haciendo, pueden
ser eficaces para garantizar que se haga bien a la primer
117. ¿Cuáles son los Poka Yokes sin contacto? Dar ejemplos.
Sensores de proximidad. Estos sistemas responden al cambio en distancias desde objetos y

los cambios en las líneas de fuerza magnética. Por esta razón deben de usarse en objetos
que sean susceptibles al magnetismo.
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Interruptores fotoeléctricos (transmisores y reflectores). Interruptores fotoeléctricos

incluyen el tipo transmisor, en el que un rayo transmitido entre dos interruptores fotoeléctricos
es interrumpido, y el tipo reflector, que usa el reflejo de las luces de los rayos. Los
interruptores fotoeléctricos son comúnmente usados para piezas no ferrosas, y los de tipo
reflector son muy convenientes para distinguir diferencias entre colores. Pueden también
detectar algunas áreas por la diferencia entre su color.
Sensores de luces (transmisores y reflectores). Este tipo de sistemas detectores hacen

uso de un rayo de electrones. Los sensores de luces pueden ser reflectores o de tipo
transmisor. Sensores de fibras. Estos son sensores que utilizan fibras ópticas.
Sensores de áreas. La mayoría de los sensores detectan solo interrupciones en líneas, pero
los sensores de áreas pueden detectar aleatoriamente interrupciones en alguna área.
Sensores de posición. Son un tipo de sensores que detectan la posición de la pieza.
Sensores de dimensión. Son sensores que detectan si las dimensiones de la pieza o

producto son las correctas.
Sensores de desplazamiento. Estos son sensores que detectan deformaciones, grosor y

niveles de altura.
Sensores de metales. Estos sensores pueden detectar cuando los productos pasan o no
pasan por un lugar, también pueden detectar la presencia de metal mezclado con material
sobrante.
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118. Indicar algunos ejemplos de dispositivos para uso en los Poka Yokes
 Cuando a tu carro se le está acabando la gasolina aparece un foco indicando que ya

llegaste a la reserva. Ese es un sistema de alarma Poka Yoke que previene que te
quedes parado en la carretera.
 Cualquier dispositivo con estrada USB tiene una sola manera de conectarse.
 Regularmente los elevadores tienen un peso máximo permitido, cuando este se
excede, suena una alarma e impide que se pueda utilizar hasta que uno se baje y se
llegue al peso permitido.
 Otro es el auto-corrector ortográfico instalado en varios software que te avisa si se te
pasó alguna falta y te la opción de corregirla.
 En algunos de los celulares cuando se están sobrecalentando, primero manda una
alarma de prevención para que lo apagues, si ignoras ésta medida preventiva el celular
se apaga y lo puedes prender hasta regresar a la temperatura ideal.
 Los contactos eléctricos que vienen con tres entradas están diseñados a prueba de
errores, para solo conectarlos en un sentido.
119. ¿Cuál es la metodología de desarrollo de los Poka Yokes?
 Paso 1: Determina el paso del proceso que quieres hacer a prueba de errores
¿No sabes por dónde empezar? Comienza por la estación o paso del proceso más propenso
a errores, o utiliza el mapeo del flujo de valor para identificar que paso del proceso, y por ende
que tipo de errores, tienen el mayor impacto en como los clientes perciben y pueden usar tu
producto. En principio, sin embargo, tus mediciones Poka-Yoke deben implementarse en la
etapa del trabajo que causa el error que se busca evitar.
 Paso 2: Identifica los errores potenciales
Usa los datos históricos en tu proceso, haz una sesión de Los 5 ¿Por qué?, o una caminata
Gemba para obtener la perspectiva de los trabajadores respecto a lo que normalmente sale
mal en su estación.
 Paso 3: Determina que enfoque usar para cada punto de fallo definido
Deberías:
prevenir que ocurra el error, e
implementar un mecanismo que lo repare apenas se presente. Y, si no es posible prevenir el
error, entonces deberías
aplicar un mecanismo de detección (como un Andon) que indicará al controlador que hay un
problema apenas se presente.
 Paso 4: Planea, implementa y prueba la solución
Como implementar esto depende de la naturaleza de tu proceso. Puedes usar Andones
digitales, luces de señalización, interruptores automáticos, tarjetas de información, tableros
Kanban automatizados, correos electrónicos, llamadas, hardware personalizado, y
programación de software, las posibilidades son infinitas. Pero a veces, la mejor teoría no
funcionará en la práctica, por eso, y en aras del mejoramiento continuo, debes asegurarte de
probar cada solución Poka-Yoke y hacerla posible para que los miembros del equipo te digan
lo que piensan de su funcionamiento en cualquier momento.
 Paso 5: Revisa los sistemas regularmente
Como con todo lo relacionado con Kanban, ninguna mejora será reconocida sin haber sido
medida. Por esa razón necesitarás comparar la eficiencia del proceso antes y después de
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hacerlo a prueba de errores. Esto será muy fácil de hacer con un diagrama básico de Tiempo
de Entrega y Tiempo de Ciclo. Cando veas una oportunidad por mínima que sea de mejorar el
proceso – debes aprovecharla y aplicarla, pero debes asegurarte de que el equipo está al día
con cualquier cambio que hayas propuesto. La comunicación es fundamental para la salud de
cada proceso, y también es necesario mejorarla.
Trabajo estandarizado
120. ¿Qué es el trabajo estandarizado?
Se refiere a la combinación más eficiente y efectiva de personas, material y equipo para

realizar el trabajo que es posible actualmente. "Posible actualmente" significa que es la forma
más conocida de hoy, que se puede mejorar.
121. ¿Qué se entiende por estandarización?
La estandarización es el proceso de ajustar o adaptar características en un producto, servicio

o procedimiento; con el objetivo de que éstos se asemejen a un tipo, modelo o norma en
común.
122. ¿Qué preguntas se deben hacer para auditar el nivel de trabajo estandarizado?
El trabajo estándar gira en torno a tres herramientas principales, y es importante entender

cada una de ellas lo máximo posible.
 Hoja de capacidad del proceso de trabajo estándar
 Hoja de trabajo estandarizada de la combinación de trabajo
 Cuadro de trabajo estandarizado
123. ¿Qué es el Takt Time?
Es el ritmo a la cual los productos deben entregarse de acuerdo a la demanda del cliente.
124. ¿Cuáles son los pasos para establecer una estandarización del trabajo?
Ocho pasos para desarrollar los estándares de operaciones:
 Establecer equipos de mejora

 Determinar el takt time Tiempo takt = Tiempo disponible de producción por día /
 Determinar el tiempo de cicloTiempo que toman las tareas requeridas para un proceso
o parte de él.
 Determinar la secuencia de trabajo
 Determinar el estándar de actividades de la estación
 Preparar un diagrama de flujo de las actividades estándar
 Preparar una hoja de estándares
 Mejora continuamente la hoja de operaciones estandarizadas
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125. ¿Cómo puede contribuir la metodología Kaizen al trabajo estandarizado?
Se basa en el compromiso dentro de todas las áreas de tu empresa. Sin él, no será posible
aplicarla eficazmente. Los cambios que debes realizar pueden aplicarse a cualquier aspecto
de la cadena, desde fomentar la agilidad en la salida de mercancías del almacén
a optimizar las rutas o la entrega de los paquetes a los clientes.
Just in time y Kanban
126. ¿Cómo se relacionan los aspectos de MRP II y Just in time?
A pesar de las diferencias entre ambos enfoques, si recogemos las potencialidades de cada
uno de ellos, su utilización conjunta puede llegar a ser enormemente beneficiosa para las
empresas. Y existen varios argumentos que así lo fundamentan:
 En esencia, ambos métodos comparten objetivos básicos, como la minimización de

costes, la reducción de inventarios o la consecución del máximo servicio al cliente.
 No todas las empresas desarrollan un tipo de producción al que podríamos denominar
puro, bien de tipo repetitivo, o bien por lotes, dado que a veces, pueden existir en una
misma empresa productos que deben ser fabricados de forma repetitiva y otros que
requieren operaciones por lotes. Además, el concepto de lote puede reducirse tanto
que se asemeje a una fabricación repetitiva.
 Ambos sistemas pueden llegar a ser complementarios; de esta forma, el MRP II puede
aportar al JIT:
 Potentes herramientas de planificación, tanto para determinar el Programa Maestro de
Producción, como para calcular las necesidades de componentes a suministrar por los
proveedores.
 Una ordenación de los pedidos de los clientes y conformar con ellos tasas equilibradas
de producción.
 Los cálculos sobre la capacidad necesaria a instalar en los distintos centros de trabajo
para adaptarse a las futuras tasas de fabricación.
 La planificación y control en el área productiva antes cualquier modificación de
ingeniería que pueda sufrir el producto.
 Los beneficios de su actuación on-line en aspectos como el control de las operaciones
o los aspectos contables.
 Con los cambios oportunos, las ventajas de su contabilidad integrada, sin duda más
eficiente que cualquier sistema contable informático individualizado.
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Por su parte, el JIT, podría complementar a MRP II:

 Utilizando el sistema Kanban en la gestión de talleres.
 Simplificando sus listas de materiales, al agrupar en células de trabajo la obtención de
subconjuntos procedentes de varios componentes. De esa forma solo aparecería en la
lista de materiales el subconjunto mencionado.
 Con la fabricación a través de células, donde toda la secuencia de operaciones se
realiza en un área muy reducida y de fácil control visual. Ello simplificaría la
programación de MRP en distintos aspectos: fechas de lanzamiento de órdenes,
estados de los inventarios, etc. Utilizando el enfoque JIT pueden conseguirse los
mismos resultados con sólo comunicar las necesidades del output final al supervisor de
la célula, siendo éste el responsable de la terminación en plazo de los productos
necesarios.
 Reduciendo considerablemente los costes generados con MRP para el control de
producción, las compras, el Programa Maestro de Producción, las previsiones, el
proceso y seguimiento de órdenes de clientes, etc.
127. ¿Qué significa Kanban y cuál es su propósito como aproximación al JIT?
La palabra Kanban viene del japonés y traducida literalmente quiere decir tarjeta con
signos o señal visual. El tablero más básico de Kanban está compuesto por tres columnas:
“Por hacer”, “En proceso” y “Hecho”. Si se aplica bien y funciona correctamente, serviría como
una fuente de información, ya que demuestra dónde están los cuellos de botella en el proceso
y qué es lo que impide que el flujo de trabajo sea continuo e ininterrumpido.
Kanban es un método para gestionar el trabajo que surgió en Toyota Production System
(TPS). A finales de los años 40, Toyota implementó en su producción el sistema “just in time”
(justo a tiempo”) que en realidad representa un sistema de arrastre. Esto significa que la
producción se basa en la demanda de los clientes y no en la práctica tradicional “pull” de
fabricar productos e intentar venderlos en el mercado.
128. ¿Qué sucede cuando se tienen inventarios altos?
• Eleva los costos financieros, pues la inversión se queda en almacén sin generar flujo de
efectivo ni rendimientos.
• Incrementa los costos de logística, pues el mantenimiento del almacén genera un gasto en
espacio y en mano de obra.
• Produce pérdidas por obsolescencia, ya que no todos los productos tienen el mismo tiempo
vida en anaquel, ya sea por fechas de expiración o por caer fuera de temporada.
• Ocupan un espacio en almacén y consumen recursos que podrían dedicarse a productos

con mayor demanda, lo cual puede producir el desabastecimiento de estos últimos.
• Altera el nivel de servicio al cliente al ofrecer algo que no requiere de momento (el producto
excedente) sin satisfacer realmente algo que sí esté demandando de inmediato.
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129. ¿Qué objetivos persigue el Kanban?
Objetivos
 Incrementar la fuerza de trabajo

 Minimizar el stock de inventario
 Recortar tiempos muertos
 Incrementar el nivel de servicio al cliente
 Incrementar productividad
 Reducción de desperdicios de materia prima
 Reducción de desperdicio de tiempo
 Reducción de Inventario en Proceso
130. ¿Cuál es el propósito de la administración visual?
La gestión visual tiene como objetivo fundamental simplificar la comunicación, separando

lo importante de lo que no lo es. Dicho de otro modo: se enfoca en los procesos que
requieren más atención que el resto.
131. ¿Qué es una planta escondida?
La fábrica oculta representa la capacidad sin explotar de su planta; La cantidad máxima de

producción adicional que se puede desbloquear sin inversión de capital. Utilizar
completamente su fábrica oculta significa producción perfecta durante todo el día, fabricar solo
piezas buenas, lo más rápido posible, sin tiempo de inactividad, cada hora de cada día.
132. ¿Qué características tienen las celdas de manufactura?
 Estas tienen un flujo continuo de una sola pieza

 Existe una mínima interacción y movimiento
 Minimizan el espacio, en vista de que por lo general ocupan muy poco
 A través de este proceso existe unos cero almacenamientos de piezas o partes
 Se puede reducir el inventario o existe un mínimo de el
 Se logra tener un mayor control visual
133. ¿Cómo se implementa la manufactura celular?
Proceso de implementación
Con el fin de implementar la fabricación celular, se deben realizar una serie de pasos. En
primer lugar, las partes que se harán deben agruparse por similitud en las familias. Luego
debe realizarse un análisis sistemático de cada familia, típicamente en forma de análisis de
flujo de producción para familias de fabricación, o en el examen de diseño. Este análisis
puede llevar mucho tiempo y ser muy costoso, pero es importante porque se necesita crear
una célula para cada familia de partes.
También hay una serie de modelos matemáticos y algoritmos para ayudar en la planificación
de un centro de manufactura celular, que tiene en cuenta un gran número de variables
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importantes, tales como “múltiples ubicaciones de la planta, la asignación de mercados

múltiples con la planificación de la producción y mezcla de diversas partes”.
Aunque las células de manufactura estén específicamente diseñas para líneas de producción
constantes y de familias de productos, este concepto también puede ampliarse a todos los
productos que se tienen en la compañía, agrupando las células que cuyos procesos sean
similares o cuyos componentes sean compartidos. Dicho de otra forma, una célula de células.
Si bien se han desarrollado metodologías para implementar células de manufactura basadas
en la ingeniería del proceso y en la optimización de tiempo, recursos y esfuerzos, es muy
importante que en el departamento de producción de toda organización se tenga siempre
presente la opinión de los operarios, y en general de los trabajadores involucrados en la
manufactura, en todas las etapas del diseño de la célula y en su implementación y evaluación.
134. ¿Cómo se realiza la nivelación de la producción?
Si lo que se busca es amortiguar las variaciones de la demanda comercial produciendo por

lotes pequeños, varios modelos diferentes en la misma línea y optimizar los recursos
humanos disponibles. Reducir los desperdicios mediante la racionalización del trabajo.
Mejorar la respuesta frente al cliente con una producción nivelada. El cliente recibe el
producto a medida que lo demanda a diferencia de tener que esperar a que se produzca un
lote. Estabilizar la plantilla de la empresa, al conseguir una producción nivelada. Reduce el
stock de materia prima directa e indirecta debido a que la producción nivelada se produce en
pequeños lotes y se facilitan los envíos frecuentes por parte de los proveedores.
135. ¿Qué características tiene la administración visual?
lean manufacturing es un modelo de gestión que busca minimizar pérdidas y estimula la

creación de valor para el cliente final a través de diferentes estrategias. Podríamos decir que
se trata de una especie de universo que engloba multitud de técnicas, entre las que se
encuentra la gestión visual. Y es en este concepto en el que vamos a detenernos.
La visual management, en inglés, se define como un conjunto de herramientas basadas en
gráficos, colores, esquemas y demás elementos aplicables al mundo del trabajo.
Gracias a esta fórmula, las personas comprenden más rápidamente el significado o el estado
de la información que se quiere transmitir. En otras palabras: facilita la tarea de todos los
componentes de la cadena de trabajo, incluyendo la toma de decisiones eficaz.
La gestión visual tiene como objetivo fundamental simplificar la comunicación, separando lo
importante de lo que no lo es. Dicho de otro modo: se enfoca en los procesos que requieren
más atención que el resto. Esto se puede conseguir de distintas maneras:
Basando la gestión visual en el aspecto gráfico.
Usando códigos de colores, dibujos significativos y otras técnicas de diseño que son
fácilmente asimiladas por las personas.
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136. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas del sistema de “empujar”?
Ventajas
 Una ventaja del sistema push es que la empresa siempre estará bastante segura de
tener suficientes productos disponibles para completar los pedidos de los clientes, lo
cual asegurará satisfacer la demanda de productos por parte de los clientes.
 Bajo un sistema push, las empresas y sus minoristas tienen la ventaja de la
previsibilidad en su cadena de suministro. Este sentido de previsibilidad permite a los
minoristas planificar con anticipación cómo almacenar el producto y organizar la
mercancía.
 Se sugiere una estrategia basada en push para productos con baja incertidumbre en la
demanda. Esto es porque el pronóstico proporcionará una buena indicación sobre qué
producir y mantener en inventario. También se sugiere para productos con alta
importancia en economías de escala, para reducir costos.
 Las compañías en industrias estables y altamente predecibles tienden a prosperar con
esta estrategia más que las compañías en industrias menos estables y con menor
previsibilidad.
Desventajas
 La desventaja del sistema push es que los pronósticos a menudo son inexactos, ya que
las ventas pueden ser impredecibles y varían de un año a otro. Esto puede llevar a un
suministro insuficiente o excesivo.
 Si se subestima la demanda de productos y no se reacciona rápidamente, se pueden
perder negocios y alejar los clientes.
 Una cadena de suministro basada en el sistema push toma más tiempo en responder a
los cambios en la demanda. Esto puede resultar en exceso de stock, cuellos de botella
y retrasos, niveles de servicio inaceptables y obsolescencia del producto.
 Otro problema con los sistemas push es que se puede dejar demasiada cantidad de
productos en el inventario.
 Esto aumenta los costos de la compañía por el almacenamiento de estos bienes.
Además, existe la posibilidad que estos productos tengan que ser desechados.
137. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas del sistema de jalar?
Ventajas
 El principal beneficio del sistema pull es evitar el exceso de inventarios, junto con los
gastos generales necesarios para administrar ese exceso de inventario.
 Es decir, reduce el desperdicio dentro de la empresa, al no realizarse una
sobreproducción. También libera espacio en el lugar de trabajo y reduce el costo de
almacenamiento del exceso de inventario.
 Las empresas que utilizan el sistema pull experimentan una mayor satisfacción del
cliente, ya que los productos se fabrican específicamente para satisfacer sus
solicitudes.
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 Dado que los productos se fabrican en pequeñas cantidades, los problemas de calidad
se identificarán más rápido.
 Un sistema pull permite ahorrar el tiempo utilizado planificando una demanda futura y
fabricando productos que nunca se venderán.
 También se experimenta una mayor flexibilidad, ya que se puede responder
rápidamente a cambios en la demanda.
Desventajas
 La principal desventaja es la susceptibilidad del sistema a interrumpirse. Un material

defectuoso o una ruptura del proceso pueden ser muy problemáticos. Esto requiere
anticiparse para corregir los problemas potenciales antes que ocurran.
 Otra de las desventajas del sistema pull es que es muy probable que se encuentren
dilemas al realizar pedidos. Por ejemplo, que un proveedor no pueda realizar un envío
a tiempo.
 Esto deja a la compañía incapaz de cumplir con el pedido del cliente y contribuye a su
insatisfacción.
138. ¿Cómo funciona el sistema de tarjeta sencilla del Kanban?
En realidad, la aplicación real de las tarjetas Kanban es visualizar el progreso de las tareas desde
el momento en que se solicitan hasta el momento en que se consideran hechas. Durante este
proceso, las tarjetas:
 Sirven como centros de información

 Reducen la necesidad de reuniones
 Mejoran la transparencia del flujo de trabajo
Algo muy importante es que la cantidad de tarjetas Kanban que están en progreso en el
tablero esté limitada. De esta forma evitará el cambio de contexto y los problemas con la
productividad.
139. ¿Cómo funciona el sistema de tarjeta doble del Kanban?
Es un sistema para controlar el flujo de material y la producción de acuerdo con el principio

«pull». Los llamados circuitos de control de autorregulación se aplican para garantizar el
suministro de material. En Kanban, la orden de material es impulsado por el consumo, esto
significa que sólo el consumo de la producción y el proceso de logística activan los puntos
de reorden.
140. ¿Cuáles son las reglas principales del Kanban?
Primeramente, es necesario establecer las reglas de operación, las cuales controlan el flujo de
materiales y producto durante el proceso de producción:
 El Kanban debe moverse solo cuando el lote que él describe se haya consumido
 No se permite el retiro de partes sin un Kanban (kanban de retiro)
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 El total de partes enviadas al proceso subsecuente debe ser exactamente el

especificado por el Kanban.
 Un kanban siempre debe acompañar a los productos físicos
 El proceso precedente siempre debe producir sus partes en las cantidades retiradas
por el proceso subsecuente.
 Las partes defectuosas nunca deben ser enviadas al proceso subsecuente
 El kanban debe ser procesado en todos los centros de trabajo de manera estricta en el
orden en el que llega a estos.
Flujo de una sola pieza
141. ¿Qué métodos se deben establecer antes del método de flujo de una pieza?
 El ritmo (takt time) en de producción es definido en base a la demanda del cliente y se

mantiene constante gracias al flujo de línea de producción. Cada vez que el cliente
ordena se produce. Si no, no.
 Sólo se produce la cantidad requerida por el cliente. No hay un pedido mínimo. Si el
cliente quiere una pieza, entonces es sólo una
 Cada etapa del proceso debe ser capaz de realizar las siguientes tres actividades,
como parte de su ciclo normal de trabajo:
 Inspección de entrada el producto. Deben de asegurarse que el producto venga
perfecto desde la estación anterior.
142. ¿Cómo se sugiere se implemente el flujo de una pieza?
Para poder trabajar eficientemente en flujo de una pieza es necesario realizar antes una serie
de acciones:
 Minimizar los tiempos de cambio (SMED) (la teoría del lote económico deja de tener
valor)
 Maximizar la eficiencia de los equipos (OEE) (ya no habrá stock que esconda los
problemas)
 Equilibrar la cadencia de los medios de producción (todos trabajan al mismo ritmo)
 Minimizar los transportes y desplazamientos (mediante el acoplamiento de los medios
de producción)
VALIDACION DE LA ACADEMIA*
Nombre de los integrantes de la academia Firma

MC. Diego Cisneros Castillo
MI. Manuel Loria Martinez
* Este apartado solo se llenará para la entrega de este instrumento a la División correspondiente.
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DATOS GENERALES DEL INSTRUMENTO.

Profesor(es) de la asignatura: Max Ríos Gutiérrez

CONTENIDO DEL INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN

1. Competencia y Manufactura de clase mundial

1. ¿Cuáles son las tendencias globales actuales?

3. Internet de las cosas (IoT)

7. Técnicas de mantenimiento predictivo

9. Mayor capacidad de respuesta

2. ¿Cuáles son los requerimientos de clientes actuales en un ambiente global?

Introducción a la empresa Lean

4. ¿Qué significa Empresa Lean?

5. ¿Cuáles son algunos objetivos específicos de la empresa Lean?

 Definir e implantar Indicadores en planta con tu propio sistema de Gestión Visual.

La filosofía Lean se enfoca más en el proceso y menos en el producto/servicio en sí mismo. ...

12. Dar algunos ejemplos de actividades que no agregan valor o Muda

13. Dar algunas acciones para reducir los desperdicios o Muda

 Limitar estrictamente el WIP (trabajo en proceso) en la documentación de trabajo

14. Dar algunas acciones para reducir el tiempo de ciclo.

15. Dar ejemplos de acciones para reducir los costos totales

Cuando se forman continuamente, los trabajadores aprenden nuevas técnicas administrativas,

17. ¿Qué aplicaciones puede tener la Manufactura Lean en la empresa?

Crear un mapa de flujo de valor

18. ¿Cuáles son los métodos principales de la Manufactura Lean?

2- Seiton – Organizar, implica poner todos los elementos necesarios en su sitio, definidos,

19. ¿Qué es un evento Kaizen?

21. ¿En donde se puede aplicar la metodología Kaizen?

22. ¿Qué se requiere para implantar eventos Kaizen?

24. ¿Qué estructura tiene la cadena de valor en la empresa?

Se distinguen cinco actividades primarias:

-Logística interna: Almacenamiento de los productos terminados y distribución del

- Las actividades de apoyo: Son un soporte de las primarias y en ellas se incluye la

Se distinguen las siguientes:

-Infraestructura de la organización: Actividades que prestan apoyo a toda la

25. ¿Qué es un macroproceso, proceso y subproceso?

 Proceso de Ventas. Vender también supone llevar a cabo un proceso y una

 Responsabilidad de la Gestión. Es el proceso a través del cuál se definen

 Medición, análisis y mejora. Procesos mediante los cuáles los responsables de

 Marketing e Investigación de Mercados. Procesos que se siguen para descubrir

27. Dar un ejemplo de proceso con el modelo SIPOC

28. Dar un ejemplo de proceso con el modelo de tortuga

29. Dar un ejemplo de diagrama de pulpo para procesos orientados al cliente

30. Dar un ejemplo de diagrama de flujo de actividades

31. Dar un ejemplo de diagrama de hilos

32. Dar un ejemplo de mapa de proceso de manufacturaron símbolos de Womack

Un cliente externo es una persona que no está directamente conectada a su

34. ¿Cómo se establece un mapa del proceso desplegado multidisciplinario?

Paso 1: Identifica el problema:

Paso 3: Establece los límites:

Paso 4: Determina y ordena los pasos:

Paso 5: Dibuja símbolos básicos de diagramas de flujo:

Paso 6: Finalizar el diagrama de flujo del proceso

35. ¿Cómo se establece un mapa de proceso de valor y para que se utiliza?

Selección de un área crítica productiva

Definir qué datos hacen falta y deben recopilarse

En definitiva, el Mapeo de la Cadena de Valor es una herramienta muy útil porque

Como propuesta, sería la implementación o el anexo de códigos, códigos de las

Primero es necesario identificar las necesidades de un plan:

Nuevos productos o procesos.