Cuaderno Veru Gelvezz

VERUSCA GELVEZ CONTADURIA PUBLICA III SEMESTRE
EL ADMINISTRADOR NO DEBE CONFUNDIR EL PROBLEMA A

SOLUCIONAR, CON LAS CONSECUENCIAS DEL PROBLEMA
SOLUCIONAR.
Habilidades de un administrador.
1. Diseño
2. Conceptualización
3. Técnico
4. Humano
Definición de administrador
Es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que trabajando en grupo
los individuos cumplan específicamente los objetivos
5 funciones administrativas
1. Planeación
2. Organización
3. Integración de personal
4. Dirección
5. Control
10-02-2021
En esta epoca habita esta tribu llamadas nomadas el jefe de familia tenia la
autoridad para la toma de desiciones caza pesca
1
CUADERNO FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION
DEFINICIONES DE ADMINISTRACION.
La administración es el proceso de planear, organizar, dirigir

y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos
organizacionales.
° IDALBERTO CHIAVENATO°
La administración es la “coordinación de las

actividades de trabajo de modo que se
realicen de manera eficiente y eficaz con otras
personas y a través de ellas”
ROBBINS Y COULTER.
Define la administración como “un

conjunto de actividades dirigido a
aprovechar los recursos de manera
eficiente y eficaz con el propósito de
alcanzar uno o varios objetivos o metas
de la organización.
REINALDO O DA SILVA.
2
Es la selección y la relación de hechos, así

como la información y el uso de suposiciones
respecto al futuro en la visualización y
formulación de las actividades, propuestas
que se creen son necesarias para alcanzar los
resultados deseados.
GEORGE R TERRY
Afirma que la toma de decisiones también

hace parte de las funciones de la
organización, señalo como las funciones
del administrador la prevención,
organización, coordinación y control, que
expresado en términos más actuales no es
cosa que la planeación, organización,
dirección y control.
PROCESO ADMINISTRATIVO: PLANEACIÓN, ORGANIZACIÓN,

DIRECCIÓN Y CONTROL.
3
El proceso administrativo y sus componentes, planeación, organización,

dirección y control, resultan de la mayor importancia para la empresa dentro del
sistema de toma de decisiones.
La planeación es la primera ficha de este rompecabezas, dentro

de ella se siguen los siguientes pasos: investigación del entorno e
interna, planteamiento de estrategias, políticas y propósitos, así
como de acciones a ejecutar en el corto, medio y largo plazo.
La organización, la segunda ficha, es un conjunto de reglas,
cargos, comportamientos que han de respetar todas las personas
que se encuentran dentro de la empresa, la función principal de la
organización es disponer y coordinar todos los recursos
disponibles como son humanos, materiales y financieros.
La dirección es la tercera ficha del rompecabezas, dentro de ella
se encuentra la ejecución de los planes, la motivación, la
comunicación y la supervisión para alcanzar las metas de la
organización.
El control, la ficha de cierre, es la función que se encarga de
evaluar el desarrollo general de una empresa
 PLANEACIÓN
Planear implica que los administradores piensen con antelación en sus metas y
acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en
corazonadas. La planificación requiere definir los objetivos o metas de la
organización, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y
desarrollar una jerarquía completa de Planes para coordinar las actividades. Se
ocupa tanto de los fines (¿qué hay que hacer?)
4
KOONTZ Y O’DONNELL
Junto a Terry apoya a Fayol al decir que la previsión es la base de la

planeación. Considera la planeación como: “una función administrativa que
consiste en seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, las políticas,
los procedimientos y los programas de una empresa”
 ORGANIZACIÓN:
Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o
más personas; la cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la
organización. Una organización sólo existe cuando hay personas capaces de
comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un
objetivo común.
 DIRECCIÓN
La dirección como etapa del proceso administrativo comprende la influencia del

administrador en la realización de planes, obteniendo una respuesta positiva de
sus empleados mediante la comunicación, la supervisión y la motivación.
Los elementos del concepto son:
1. ejecución de los planes de acuerdo con la estructura

organizacional.
2. motivación.
3. guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
4. comunicación.
5. supervisión.
6. alcanzar las metas de la organización.
 DEFINICIÓN DE CONTROL
El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el

rendimiento.
5
 Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de

regular actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron
planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa"
 Sin embargo, Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control
administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades
reales se ajusten a las actividades proyectadas"
En conclusión podemos definir el control como la función que permite la
supervisión y comparación de los resultados obtenidos contra los resultados
esperados originalmente, asegurando además que la acción dirigida se esté
llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organización y dentro de
los límites de la estructura organizacional.
La integración del personal: es el proceso mediante el cual las organizaciones

resuelven sus necesidades de recursos humanos, entre ellas el pronóstico de sus
necesidades futuras, el reclutamiento y selección de candidatos y la inducción de
los empleados de nuevo ingreso.
Clase 3 febrero de 2021.
Profe, Oscar Eduardo Carvajal Labastida.
La administración es un arte aplicando ciencia, Harold Koontz
TEORIA SISTEMA
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1. Sistema:es un conjunto de elementos que interactúan entre si.

2. Subsistema: un sistema que forma parte de un sistema mayor.
3. Supra sistema
4. Entropía
5. Regulación homeostática.
09/02/2021
En la teoría de sistemas establecemos las bases para el conocimiento
empresarial desde el punto de vista de los procesos así:
supra sistema = macro procesos,
un sistema= procesos
subsistemas = subproceso
entropía: perdida de equilibrio del sistema,un sistema pierde equilibrio cuando

es afectado. Ejemplo cuando se desarma un reloj
Corporación autónomas regionales: CAR.
Subsistema las corporaciones autónomas regionales – en Norte de Santander

Corponor.
Entropía: la contaminación ambiental del rio que suministra el servicio de agua
potable al departamento de Norte de Santander.
Proceso financiero:
Tesoreria:
Presupuesto
Contabilidad
Recaudo
Cartera
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La Entidades tienen 4 macro procesos
1.macro procesos estratégicos

2.macro procesos misionales
3.macro Procesos de apoyo
4.macro procesos de evaluación
proceso financiero
subproceso:
tesorería,presupuesto, contabilidad,recaudo,cartera.
Clase 16 de feb. de 21.

El egipcio nos da evidencia de la existencia de fondos productos de impuesto
cobraba de los habitantes de reinos nos quiere decir que tenía un fondo y un
banco nacional para financiar el pago de los trabajadores porque existían
niveles de trabajos hay unos fondos de tesorería para pagarle a los
trabajadores
Había un conjunto de trabajadores para diseñar la pirámide y existía unos
miembros del buro cercanos del emperador que eran destinados al manejo de
esos bancos y trabajadores
Egipto desarrollo algo que hoy se llama negocios internacionales que no es
otra cosa que la comunicación marítimo filial
Nacen los niveles de administración
Nivel directivo
Nivel asesor
Nivel jurídico
Profesional
Técnico
Se establecieron los pagos según la capacidad y el puesto
Época antigua
Egipcios (4000 a.c)
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Aplicaban las bases de las funciones de la administración.
Jefatura de personal=gerencia de talento humano
Babilonia (2000 a 17000 a.c)

Se desarrolla el primer código de leyes.
Establecieron las oficinas jurídicas
Establecieron el código Hammurabi
Derecho positivo: se aplica la ley que está escrita.
Hebreos: Moises fue uno de los hebreos más prominentes y fue administrador
y con habilidades en gobierno legislación y relaciones humanas. Elegía a su
personal. Buscaba su capacitación y orientación. Debido al alto número de
personas que tenía a cargo estableció la delegación de autoridad.
China (1100 a.c)

Las estructuras o funciones administrativas eran planeación organización
integración dirección y control
Desarrollaron la primera guía de deberes del emperador, lo que hoy se llama
manual de función, se estableció con mencius 500 años a.c documentos
modelos para eficiencia de la administración.
Los chinos destacaron la especialización en las funciones y las hicieron
hereditarias.
Tiempo: 01:20:00
El gran filósofo Confucio escribió sobre el buen gobierno. A través de un buen

sistema ordenado.
Grecia: (500 a.c)

Grecia desarrollo un modelo de gobierno democrático, manejaban los sistemas
de producción con base en tiempo, lo que hoy se llama análisis de tiempo y
movimiento
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Sócrates: separo el conocimiento técnico de la experiencia
Platón: hablo de la actitud natural de los hombres y hizo énfasis en la

especialización en las funciones
Aristóteles: hablo de cómo lograr un estado de gobierno perfecto
17-02-2021
Principales aportaciones de Elton mayo
Tras una serie de estudios para evaluar el comportamiento de los trabajadores
en las industrias y determinar los aspectos que aumentaban la productividad,
Mayo descubrió el “efecto de Hawthorne”, el cual predice que dicho aumento se
da, no solo por las relaciones humanas, sino también cuando los trabajadores
perciben que están siendo observados. Llegó a las siguientes conclusiones:
1. Aunque la productividad viene dada, según la teoría social, por la
capacidad física o fisiológica del trabajador, también las normas sociales son
un aspecto importante.
2. El comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo.
3. Los obreros que producían muy por encima o muy por debajo de la
norma socialmente determinada, perdían el afecto y el respeto de los
compañeros.
4. En Hawthorne, los investigadores se concentraron en los aspectos
informales de la organización. Los grupos informales definen sus reglas de
comportamiento, sus recompensas y sanciones sociales, sus objetivos, su
escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante
los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento.
5. En la organización es muy importante tener en cuenta los aspectos y las
decisiones que tienen los empleados para enfocar y establecer las relaciones
humanas.
6. A mayor interacción, mayor capacidad productiva.
Aportaciones de F. Taylor
Taylor desarrolla cinco principios de la administración los cuales le dan
atribuciones y responsabilidades a la gerencia, ellos son:
1. Principio de Planeamiento: sustituir el trabajo del improvisado del obrero,
por métodos basados en procedimientos.
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2. Principio de Preparación: selección de los trabajadores de acuerdo con

sus aptitudes y habilidades para producir más y mejor.
3. Principio de Control: controlar el trabajo para verificar que el mismo se
esté ejecutando correctamente.
4. Principio de Ejecución: distribuir las atribuciones y responsabilidades
para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.
5. Estudiar y Analizar el trabajo realizado por el obrero, es decir como lo
hace
De los catorce principios de Fayol, periodo

agricoa,Egipto,babilonia,sumerios,hebreros,china,grecia,edad mieda
Taylor.
Que pasaba si demoraba mas de 90 minutos era eneficiente,
El cronometraba todo
1) Seleccionar a los mejores hombres para el trabajo.
2) Instruirlos en los métodos más eficientes y los movimientos más

económicos, que debían aplicar a su trabajo.
3) Conceder incentivos en forma de salarios más altos para los mejores

trabajadores.
Elton mayo: decía que si los trabajadores no se sentían respestados por su

smayores.
Habilidad diseño
Habiliad técnica Taylor.administracion cientifica
Habilidad humana mayo relaciones humanas.
Habilidad conceptualización: todo y las partes.
Preveer,organizar,controlar,dirigir,controlar,
No dirigía Fayol integración de personal
Quien era mas amigo de la reglas Taylor,

Quien era mas amigo de los principios, mayo y fayol
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Para tener autoridad hay que tener responsabilidad
La responsabilidad no es la delegable
Unidad dirección: cumplir la misión.
Taylor los trata como animales y helto mayo le dice trátelos bien.
Fayol llega y dice hay principios operemos bajo principios
Taylor, consideraba que el hombre trabajaba por plata, con respecto a la

remuneracion
Fayol, era un principio la remuneración
Mayo. El hombre no vive solo del dinero,es amabilidad, trato respetuoso
El primer síntoma que hay orden en una empresa, es que usted ha sido
seleccionado adecuadamente para el puesto.
Primitiva
Periodo agrícola
Egipto
Babilonia
Hebreos
China
Grecia
Roma
Edad media
La iglesia católica
11 filas
Clase 15 marzo de 2021.
1. PRINCIPIOS: Se conoce como principios a los valores, principios y

normas que rigen a una empresa; en la administración son las pautas o
códigos que deben utilizarse para establecer una distribución del trabajo
en una organización .
2. VALORES: son el conjunto de principios éticos y profesionales que las
compañías se comprometen a respetar durante toda su actividad.
3. MISIÓN: es el motivo por el que existe dicha empresa, su razón de
ser. Indica la actividad que realiza la empresa. Suele plasmarse en
una declaración escrita (una frase o un párrafo) que refleja la razón
de ser de la empresa.
 Ejemplo de Misión: En Microsoft, nuestra misión es permitir a las
personas y empresas en todo el mundo para desarrollar todo su
potencial. Consideramos que nuestra misión un compromiso con
nuestros clientes. Entregamos en ese compromiso de esforzarse para
crear la tecnología que sea accesible a todo el mundo de todas las
edades y habilidades. Microsoft es uno de los líderes de la industria en
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innovación accesibilidad y en la construcción de los productos que son

más seguros y fáciles de usar.
4. VISIÓN: Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visión se
define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve
de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de
crecimiento junto a las de competitividad
 Ejemplo de Visión: Nos proponemos consolidar y lograr el
reconocimiento del Programa a nivel regional, como líder en formación
de empresarios y profesionales con capacidad para liderar los cambios y
transformaciones necesarias en las organizaciones, de tal manera que
conduzcan al éxito, a la competitividad y a la productividad. Para este
propósito, es necesario dotar a los futuros profesionales de herramientas
científicas y tecnológicas, al igual que una formación humanística y con
compromiso social, de tal manera que logren el reconocimiento a nivel
regional y nacional en las diferentes áreas de desempeño como
profesionales líderes.
5. OBJETIVOS GENERALES: Por lo general se plantea un único objetivo
general, aunque esto no constituye una regla, pudiendo plantearse más
de uno. Se entiende que es el propósito que se desea alcanzar, expone
de manera clara y realista el alcance y derivaciones que se desea
obtener en una investigación, un emprendimiento, en una empresa, etc.
Deben ser claros, concisos, realistas y apuntados a logros, mas no a
procesos o actividades. Se trazan abordando con infinitivos como
encontrar, definir, registrar, etc. Y teniendo en cuenta el tipo de
comprensión que se quiere obtener bien sea exploratorio, descriptivo,
explicativo, etc.
6. OBJETIVOS ESPECÍFICOS: sirven para delimitar la estrategia de
planificación general, hacia las metas fijadas a nivel general. Son la parte
más concreta de los objetivos empresariales, los que hacen referencia a
las cosas más pequeñas, pero que forman parte de un todo.
7. DIAGNOSTICO INTERNO: Consiste en establecer la filosofía, misión,
objetivos y recursos de la organización en su conjunto y la identificación
de las áreas críticas de la empresa.
(https://aed1035gestionestrategica20181.files.wordpress.com/2018/03/di
agnc3b3stico-interno-de-la-empresa.pdf)
A. DEBILIDADES: son un factor clave para detectar las deficiencias de una
empresa y alcanzar los objetivos definidos dentro de un proyecto. A lo
largo del análisis DAFO, las debilidades y fortalezas de una empresa
estudian qué tareas pueden ser un impedimento para el trabajo diario y
cuáles son los posibles caminos para solventarlo a partir de sus puntos
potenciales.
B. FORTALEZAS: Se definen como aquellos elementos que le permiten a
una empresa destacar en un mercado, a veces por encima de
sus competidores, y que sin duda alguna la potencian. Otros las definen
como los aspectos que hacen mejor a una marca en temas esenciales:
desde los organizativos hasta los económicos.
(https://www.obsbusiness.school/blog/fortalezas-y-debilidades-de-una-
empresa-como-identificarlas)
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8. DIAGNOSTICO EXTERNO: supone determinar los factores estratégicos

del entorno, a fin de detectar las posibles amenazas y oportunidades
para la empresa. Así serán factores significativos de estudio los
competidores actuales, su cuota de mercado, los posibles competidores
futuros, el desarrollo tecnológico, los sistemas de información y
comunicación, productos sustitutivos, etc.
A. OPORTUNIDADES: las oportunidades como ideas o invenciones para

alcanzar fines eco- nómicos, creencias acerca de lo favorable de estos y
acciones para imple- mentarlos.
B. AMENAZA: se refiere a las situaciones adversas o negativas
procedentes el exterior a las que se enfrentan las organizaciones.
Muchas de las amenazas son situaciones originadas por el surgimiento
de nuevos competidores o a consecuencia del contexto sociopolítico.
 Aumento en ventas de artículos sustitutivos.

 Entrada de nuevos competidores.
 Modificaciones en los gustos y necesidades de los clientes.
 Crecimiento a ritmo muy lento del mercado.
 Modifaciones demográficas adversas.
9. MATRIZ DOFA: son un acrónimo de las palabras fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas, e identifican una matriz de
análisis que permite diagnosticar la situación estratégica en que se
encuentra una empresa, organización, institución o persona, a fin de
desarrollar con éxito un determinado proyecto.
10. ESTRATEGIAS: Por definición, “la estrategia es el patrón de los

movimientos de la organización y de los enfoques de la dirección que se
usa para lograr los objetivos organizacionales y para luchar por la misión
de la organización” (Thompson y Strickland, 1998).
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A. OFENSIVAS: Estas estrategias tratan de obtener una ventaja

competitiva mediante actuaciones agresivas contra rivales
competidores, antes de que estos puedan establecer una estrategia
defensiva.
 Atacar puntos fuertes de nuestros rivales.
 Lazar un producto de igual calidad, pero con menor precio.
 Atacar los puntos débiles de nuestros competidores.
 Atacar las áreas donde tenga poca cuota de mercado.
 Atacar en segmentos descuidados por la competencia.
 Lanzar campañas de imagen para fortalecer nuestra
competencia y debilitar la del rival.
 Ocupar líneas de mercado no trabajadas por la competencia.
De la combinación de oportunidades y amenazas con las
fortalezas y debilidades (DAFO)
B. DEFENSIVAS: En los mercados competitivos y globalizados, todas las
compañías están sujetas de sufrir ataques de sus competidores. Los
ataques suelen ser de dos tipos por empresas nuevas o por empresas
que buscan reponerse en el mercado. El propósito de la estrategia
defensiva es disminuir el riesgo de ataque y debilitar el impacto de los
niveles. Aunque por lo regular la estrategia defensiva no aumenta la
ventaja competitiva de una compañía. Existen varias formas de proteger
la posición competitiva de una compañía:
 Ampliar líneas de productos de las compañías para ocupar los nichos y
las brechas vacantes que podrían tomar los retadores.
 Introducir modelos o marcas que concuerden con los módulos de la
competencia.
 Mantener precios bajos en dichos modelos.
 Firma de acuerdos exclusivos con proveedores y distribuidores.
 Capacitacion barata o libre de costo.
 Promociones en ofertas, cupones y descuentos oportunos.
 Reducir los tiempos de entrega.
C. ADAPTATIVAS: Son los resultados de combinar una oportunidad de futuro
con una debilidad del presente.
D. supervivencia: Son las que la empresa debe afrontar para corregir un punto
débil presente y una amenaza que se dará en el tiempo.
11. POLÍTICAS. La política es el conjunto de actividades que se asocian con la

toma de decisiones en grupo, u otras formas de relaciones de poder entre
individuos, como la distribución de recursos o el estatus.
12. REGLAS: ordena que se realice o no una acción específica y definida, con
respecto a una situación. Una regla puede ser o no parte de un
procedimiento. Limitan tareas específicas que los empleados no tienen más
opciones que obedecerlas y seguirlas. Algunas características, son:
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 Se deben cumplir al pie de la letra
 Son rígidas
 Determinan lineamientos precisos
 Su incumplimiento se sanciona
13. PLANES: Para Alfonso Ayala Sánchez Plan se define como el conjunto
coherente de metas e instrumentos que tiene como fin orientar una
actividad humana en cierta dirección anticipada.
14. PROGRAMAS: Koontz y Weihrich definen así a los programas: “Son un
conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de
tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios
para llevar a cabo un determinado curso de acción”. Por lo general,
cuentan con apoyo de presupuestos.
15. PROYECTOS: REAL ACADEMIA DE LA LENGUA ESPAÑOLA, define
proyecto como: “Designio o pensamiento de ejecutar algo, conjunto de
escritos, cálculos y dibujos que se hacen para dar la idea de cómo ha de
ser y lo que va a costar una obra de arquitectura o de ingeniería,
disposición que se forma para la ejecución de una cosa de importancia,
anotando y extendiendo todas las circunstancias principales que deben
concurrir para su logro”.
 MONTEALEGRE M. (2008) un proyecto se refiere a un conjunto
articulado y coherente de actividades orientadas a alcanzar uno o varios
objetivos siguiendo una metodología definida, para lo cual precisa de un
equipo de personas idóneas, así como de otros recursos cuantificados
en forma de presupuesto, que prevé el logro de determinados resultados
sin contravenir las normas y buenas prácticas establecidas, y cuya
programación en el tiempo responde a un cronograma con una duración
limitada.
 YAMAL CHAMOUN, en su libro “Administración profesional de
Proyectos, la guía, define proyecto como un conjunto de esfuerzos
temporales, dirigidos a generar un producto o servicio único.
16. TABLEROS DE MANDO: El Tablero de Mando Equilibrado de Control,
según sus autores Robert Kaplan y David Norton, es un sistema de
administración o sistema administrativo, que va más allá de la parte
financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de la
empresa.
El cuadro de mando Integral (CMI), también conocido como “balanced

scorecard”, fue introducido por Kaplan y Norton en 1992, y consiste en un
método para medir el desempeño de las organizaciones en términos de su
visión y estrategia.
16
17. PRESUPUESTO: Según Burbano (2005), el presupuesto es una expresión

cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la administración
de la empresa en un período con la adopción de las estrategias necesarias
para lograrlas, de igual forma, este autor indica que es una estimación
programada, de manera sistemática. Un presupuesto es un plan integrador y
coordinador que se expresa en términos financieros respecto a las
operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo
determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.
La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la

realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o
delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan
en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.
 Por su parte, Koontz y O’Donnell adoptan el término dirección, definiendo

ésta como “la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados”.
 Fayol define la dirección indirectamente al señalar: “Una vez constituido el

grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la
que consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los
elementos que componen su unidad, en interés de la empresa”.
 Burt K. Scanlan Consiste en coordinar el esfuerzo común de los

subordinados, para alcanzar las metas de la organización.
 Leonard J. Kazmie La guía y supervisión de los esfuerzos de los

subordinados, para alcanzar las metas de la organización.
 Robert B. Buchele Comprende la influencia interpersonal del administrador a

través de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la
organización mediante la supervisión, la comunicación y la motivación.
 Joel J. Lerner y H.A. Baker Consiste en dirigir las operaciones mediante la

cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de
productividad mediante la motivación y la supervisión.
CONTROL
Según Henri Fayol,
el control en una empresa consiste en que todo se efectúe de acuerdo al plan
que ha sido adoptado, a las órdenes dadas y a los principios establecidos. ...
El control es el proceso que verifica el rendimiento mediante su comparación
con los estándares establecidos.
Para Koontz,
el control es definido como “la medición y corrección del desempeño a fin de
garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes
ideados para alcanzarlos” (Koontz & Weihrich, 2004, pág. 640).
17
Chiavenato:
El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo
que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se
necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
Según Henri Fayol,
el control en una empresa consiste en que todo se efectúe de acuerdo al plan
que ha sido adoptado, a las órdenes dadas y a los principios establecidos. Su
objeto es señalar los errores a fin de que sean rectificados y prevenir de que
ocurran nuevamente.
Administración
Ciencia y arte son complementarios para la administración
Pg. 14 (administración de Harold Koontz): como todas las demás prácticas. la
administración es un arte es como saber algo es hacer cosas en vista de las
realidades de una situación, aun así, es un arte
Teoría de sistemas
1. Sistema
2. Subsistema
3. Suprasistema
4. Entropía
5. Regulación homeostática
TEORIA DE SISTEMAS
SISTEMA: Conjunto de elementos que se interrelacionan entre sí para llegar
un fin común.
SUBSISTEMA: es un sistema que forma parte de un sistema mayor.
SUPRASISTEMA: un conjunto de sistemas.
ENTROPÍA: perdida de equilibrio del sistema, deja de funcionar.
REGULACIÓN HOMEOSTÁTICA: busca una solución a la entropía.
En la teoría de sistemas establecemos las bases para el conocimiento
empresarial desde el punto de vista de los procesos así
Suprasistema = macroprocesos,
sistemas = procesos,
subsistemas = subprocesos
Ecopetrol:
Entropía: el ingeniero ambiental encargado de un proyecto se está quedando
con los recursos de la empresa
regulación homeostática: es despedirlo
sistema financiero:
18
tesorería
presupuesto
contabilidad
recaudo
cartera
Las entidades tienen 4 macroprocesos
1. Macroprocesos estratégicos
2. Macroprocesos misionales
3. Macroprocesos de apoyo
4. Macroprocesos de evaluación
APORTE DE LA EVOLUCION DE LA ADMINISTRACION
Evolución primitiva
División de trabajo en aldeas antiguas
Líder de la aldea
PERIODO AGRICOLA
SEDENTARIOS
Caza
Pesca
Siembra
Se enfocan en la siembra
Se hacen más eficaces
Casas
Fuertes
Ciudades
EPOCA ANTIGUA
SUMERIA (5000 AC)
Nace la escritura
Progreso al mundo
Relación de transacciones de mercado
Registros comerciales
Cuadernos en arcilla
Casas de cultos
En esta época se establecieron los pagos, según la capacidad y el puesto.
INSTITUCIONES QUE PERDURARON EN EL MUNDO
(familia)
Ejercito
19
Iglesia(religiosas)
(palacios, reyes, templos)
Centros administrativos
Tarea artesanal
Se estableció por primera vez niveles de jerarquía

NACEN LOS NIVELES DE LA ADMINISTRACION
NIVEL DIRECTIVO
NIVEL ASESOR
NIVEL PROFESIONAL
NIVEL TECNICO
MAESTROS
ARTESANOS
APRENDICES
*NIVEL DIRECTIVO: GERENTES Y SUBGERENTES

*NIVEL ASESOR: JURÍDICOS Y PLANEACIÓN
PAGOS
Según la capacidad de trabajo
(trueques)
Cobre
4000(AC)-2000(AC)
EGIPCIOS
PLANEAR
ORGANIZAR
CONTROLAR
OBGETIVOS TRASADOS A LARGO PLAZO
PIRAMIDES
(20 años de construcción)
100000 personas en construcción
Mueren la mitad
Promedio de vida = 30
PRODUCTOS DE IMPUESTOS
(bancos nacionales)
Fondos en especies y metales
“financiar pago de trabajadores”
Pago de diferente forma
OFICINAS DE PLANEACION
(gerencia de talento humano)
(jefes de personal)
20
NEGOCIOS INTERNACIONALES
(comunicación marítima publial)
(embajadores)
Consolidar para lograr su prosperidad
BABILONIA 2000(AC)-1700(AC)
LEY Y JUSTICIA COMO CONSEPTO DE VIDA

TRIBUNALES Y JUECES
PRIMER CODIGO DE LEYES
CODIGO HABURABI (CONDENAS)
PROPORCIONABAN MARCO GENERAL DE LEY Y MARCO GENERAL DE
CLASES SOCIAL
DESTIERRO
TRIBUNALES QUE ENJUICIABAN
COMPRA Y VENTA
CANTIDADES DE PAGO
PRECIOS
HEBREOS 1700(AC)-1200(AC)
MOISES (PROMINENTE, LIDER Y ADMINITRADOR)
GOBIERNO
ADMINISTRACION
RELACIONES HUMANAS
SELECCIÓN DE PERSONAL
CAPACITACION Y ORIENTACION
DEBIDO AL ALTO NUMERO DE PERSONAS QUE TENIA A CARGO,
GENERO LA DELEGACION DE AUTORIDAD
CHINA 1100(AC)
ESTRUCTURAS O FUNCIONES ADMINITRATIVAS
PLANEACION
ORGANISACION
DIRECCION
CONTROL
GUIAS CON TAREAS Y LEYES DEL EMPERADOR

(MANUALES DE FUNCIONES)
SE ESTABLECIO CON MENCIOS 500(AC), DOCUMENTOS, MODELOS

PARA UNA EFICIENTE ADMINISTRACION
ESPECIALISACION EN LAS FUNCIONES(EDERITARIAS)

CONJUCIO ESCRIBIO SOBRE EL BUEN GOBIERNO
GRECIA 500(AC)-200(AC)
MODELO DE GOBIERNO DEMOCRATICO

SISTEMAS DE PRODUCCION CON BASES EN TIEMPOS
(ANALISIS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS)
21
SOCRATES
PLATON
ARISTOTELES
SOCRATES
(INVENCION DE PLATON)
PLANTEO EN LA ORGANIZACIÓN ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
CONOCIMIENTO TECNICO DE LA EXPERIENCIA
PLATON
HABLO DE LA APTITUDES NATURALES DE LOS HOMBRES
NECESIDAD DE LA ESPECIALIZACION
ARISTOTELES
HABLO DE COMO LOGRAR UN ESTADO DE GOBIERNO PERFECTO
PERICLES
DIO BASES A PRINCIPIOS BASICOS DE ADMINISTRACION
SELECCIÓN DE PERSONAL
3 personajes, consultar
 Frederick Taylor, quien fue y sus aportes a la administración
 Elton mayo, quien fue y sus aportes a la administración
 Henry Fayol, quien fue y sus aportes a la administración
Buscar los 14 principios de Fayol para la administración
Frederick Winslow Taylor
(Germantown, Pennsylvania, 1856 - Filadelfia, 1915) Ingeniero norteamericano
que ideó la organización científica del trabajo. Procedente de una familia
acomodada, Frederick Taylor abandonó sus estudios universitarios de derecho
por un problema en la vista y a partir de 1875 se dedicó a trabajar como obrero
en una de las empresas industriales siderúrgicas de Filadelfia.
Taylor se hizo ingeniero asistiendo a cursos nocturnos y, tras luchar
personalmente por imponer el nuevo método en su taller, pasó a trabajar de
ingeniero jefe en una gran compañía siderúrgica de Pennsylvania (la
Bethlehem Steel Company) de 1898 a 1901. Taylor se rodeó de un equipo con
el que desarrolló sus métodos, completó sus innovaciones organizativas con
descubrimientos puramente técnicos (como los aceros de corte rápido, en
1900) y publicó varios libros defendiendo la «organización científica del
trabajo» (el principal fue Principios y métodos de gestión científica, 1911).
Taylor desarrolla cinco principios de la administración los cuales le dan
atribuciones y responsabilidades a la gerencia, ellos son:
1. Principio de Planeamiento: sustituir el trabajo del improvisado del obrero, por
métodos basados en procedimientos.
2. Principio de Preparación: selección de los trabajadores de acuerdo con sus
aptitudes y habilidades para producir más y mejor.
22
3. Principio de Control: controlar el trabajo para verificar que el mismo se esté

ejecutando correctamente.
4. Principio de Ejecución: distribuir las atribuciones y responsabilidades para que
la ejecución del trabajo sea disciplinada.
5. Estudiar y Analizar el trabajo realizado por el obrero, es decir como lo hace.
Elton Mayo:
Elton Mayo (1880-1949) fue un psicólogo, profesor e investigador australiano
cuyo legado es reconocido por sus aportes en el campo de la sociología
industrial en Estados Unidos en la primera mitad del siglo XX.
Mayo desarrolló investigaciones en diferentes fábricas estadounidenses para
comprender la forma en que las relaciones sociales determinan la productividad
de las empresas. Gracias a estos estudios elaboró teorías sobre las
interacciones laborales que siguen vigentes hasta hoy.
Los aportes de Elton Mayo
El principal aporte de mayo consistió en demostrar la importancia de las
relaciones sociales dentro de los ambientes de trabajo. Con el tiempo sus
teorías fueron revaluadas y cuestionadas, pero siguen siendo una base
importante para los estudios de las relaciones laborales.
El efecto Hawthorne
Durante sus investigaciones en Hawthorne, mayo descubrió lo que llamaría el
“Efecto Hawthorne”. Este se refiere al aumento de la productividad de los
trabajadores cuando perciben que están siendo estudiados.
Así fue como estableció la teoría de que los trabajadores eran más productivos
en la medida en que eran más observados.
La dimensión social de la industria

Según mayo, la comprensión de los problemas sociales es tan necesaria como
la comprensión de los problemas materiales. Este fue un aporte fundamental a
comienzos del Siglo XX, cuando los esfuerzos de la ciencia estaban
concentrados en el desarrollo de la industria. Además, afirmaba que los
trabajadores no pueden ser tratados aisladamente, sino que deben ser
analizados como miembros de un grupo. Las normas sociales de los grupos
dentro de los ambientes de trabajo son determinantes en la productividad de
una empresa.
Las bases de nuevas disciplinas
De acuerdo con las teorías de mayo, conocer las capacidades de un trabajador
no es suficiente para predecir su productividad dentro de la empresa.
23
Según él, las aptitudes pueden dar una idea del potencial físico y mental del
empleado. Sin embargo, la eficiencia también se puede ver determinada por
sus relaciones sociales dentro del ámbito laboral.
Henri Fayol
Henri Fayol (1841-1925) fue un ingeniero y teórico de la administración de
empresas, que nació el 29 de julio de 1841 en Constantinopla (Estambul), y
que falleció el 19 de noviembre de 1925 en París, a la edad de 84 años.
Fayol es considerado uno de los principales contribuyentes al enfoque clásico
de la administración, debido a que desarrolló la llamada teoría clásica de la
administración, que veremos más adelante.
Se trata de un autor muy relevante en el el ámbito de la administración de
empresas; ingeniero y teórico de este sector, nacido en Estambul, Fayol
desarrolló un modelo administrativo llamado Fayolismo, además de la Teoría
Clásica de la Administración.
El Fayolismo
Henri Fayol desarrolló un modelo administrativo que denominó Fayolismo.
Otros sinónimos que ha recibido este modelo son: Administración Positiva,
Enfoque del Proceso Administrativo o Enfoque Anatómico.
A través del Fayolismo, Henri Fayol analizó problemas no tratados por
Frederick Taylor, entonces considerado padre de la Administración Científica.
En su caso, Taylor había desarrollado el Taylorismo, un método de
organización industrial basado en dividir las tareas en el proceso de
producción, dentro de la organización del trabajo.
Taylor investigó sobre todo en el ámbito de la fábrica o de los talleres; en
cambio, Fayol investigó las direcciones de las organizaciones. Además, Fayol
creó “Escuelas de jefes”, y aportó grandes ideas relacionadas con los
diferentes niveles administrativos que encontramos en el seno de una
organización.
En qué consisten sus teorías y el valor que todavía tienen hoy en día
Fayol destaca que toda organización debe de cumplir con una serie de
funciones básicas, que son las siguientes:
1. Funciones técnicas. Son las funciones empresariales y primordiales de la
empresa, ligadas a la producción de bienes y servicios, como las funciones
productivas.
2. Funciones comerciales. Se enfocan en las actividades de compra, venta e
intercambio. Tratan de la importancia de la producción eficiente y de que los
bienen puedan llegar bien y ser consumidos.
3. Funciones financieras. Implican la búsqueda y la gestión del capital, donde el
administrador juega un papel fundamental, ya que controla toda la economía de
la empresa, evitando actos imprudentes de uso de capital.
24
4. Funciones de seguridad. Hacen referencia al bienestar de la organización y de

los trabajadores, teniendo en cuenta la seguridad tanto industrial como
personal, de higiene, entre otros.
5. Funciones contables. Esta serie de funciones se enfoncan en todo lo
relacionado a los costos, inventarios, y estadísticas empresariales. Trata de
llevar un buen control de los recursos y de informar constantemente de cada
estado financiero y de las operaciones que se van realizando.
6. Funciones administrativas. Son las encargadas de la regulación, integración y
control de las cinco funciones anteriores. Estas deben ser coordinadas de
forma eficaz y eficiente para conseguir una buena coordinación y control
general de la organización en su totalidad.
Los 14 principios de gestión de Fayol
1. División del trabajo. Cada empleado tiene una habilidad distinta y un

punto fuerte que hay que explotar. En función de la experiencia de cada uno
pueden considerarse especialistas en algo, incluso generalistas. Si hay cierta
especialización en un ámbito, esta aumenta la eficiencia y la productividad, ya
que hay mayor precisión en cada tarea que se realiza. Este principio es
aplicable a todos los trabajadores y mandos de la empresa.
2. Autoridad y responsabilidad. La autoridad conlleva responsabilidad y
cierto riesgo, y los encargados de hacer que la empresa funcione deben
asumir dichas responsabilidades haciendo que el equipo de dirección tenga el
poder de dar órdenes a los demás empleados.
3. La disciplina. La disciplina conlleva obediencia y respeto hacía
los valores fundamentales. Una buena conducta y la creación de relaciones
basadas en el respeto es la clave que sustenta una relación de calidad entre
todos miembros de la organización, desde dirección a los mandos más bajos.
4. Unidad de mando. Se refiere a la importancia de que cada empleado
recibe órdenes sobre las tareas que debe realizar de un único mando, y que
explique los resultados de cada faena a esa misma persona. Cuando se
reciben órdenes de diferentes personas esto puede llevar a la confusión y
entrar en conflictos que, están al mando de una sola persona, pueden ser
evitables. Con la unidad de mando se pueden establecer responsabilidades y
asociar errores de forma mucho más sencilla.
5. Unidad de dirección. Esta hace referencia al enfoque y a la unidad de
las actividades, es decir, todas deben trabajar hacía un mismo objetivo,
detallado específicamente en el plan de acción. Los que se encargan de la
dirección son los máximos responsables del plan y tienen la función de
supervisar la evolución de las tareas planificadas para cumplir los objetivos
establecidos. En este caso cobra mucha importancia la disciplina y la
organización de los equipos.
6. Subordinación del interés individual al general. En todo tipo de
empresas existen diferentes clases de intereses, ya que cada empleado tiene
intereses particulares, pero nunca deben prevalecer sobre el interés de la
empresa. La estrategia y enfoque empresarial está enfocado hacía los
objetivos de la entidad, y este principio debe ser respetado por todos los
integrantes, sobre todo por la dirección.
25
7. Remuneración. Es importante contar con empleados que estén

motivados y que sean totalmente productivos. La remuneración debe ser
coherente y justa para todos, para que se sientan felices en sus trabajos y de
esta forma aumente la productividad. Existen dos tipos de remuneración, la
económica y la no económica, la segunda trata sobre promociones dentro de
las empresas, premios, reconocer méritos y esfuerzos, entre otros
reconocimientos.
8. Jerarquía. Fayol exige un respeto máximo a los mandos más altos,
estableciendo así una línea muy clara de autoridad y jerarquía en la
organización, pasando por todos los niveles de esta. Resalta que debe haber
un organigrama bien definido donde se estipule el nivel en el que se encuentra
cada persona, para poder reportar información a la persona adecuada en todo
momento y así evitar errores de comunicación innecesarios.
9. Centralización. La autoridad a la hora de tomar decisiones debe estar
repartida de forma equilibrada y coherente, sobre todo en empresas grandes
con mayor volumen de negocio y personal. Para ello, Fayol propone la
centralización, que implica una cierta concentración de autoridad en manos de
la parte más elevada de la jerarquia. Pero, sin duda, en algunos casos dicha
autoridad debe delegarse, siguiendo la estructura de cada entidad. Para un
correcto funcionamiento hay que mantener la autoridad en manos de los
niveles de la jerarquia pertinentes.
10. Orden. Cada empleado debe tener los medios y recursos necesarios
para poder desarrollar de forma adecuada las funciones que se le han
asignado. Además, cada uno debe ocupar el sitio de trabajo que sea más
adecuado según sus puntos fuertes y capacidades. Y, sobre todo, en cada
momento hay que mantener el orden a todos los niveles para poder garantizar
un ambiente de trabajo óptimo y en buenas condiciones.
11. Equidad. Remarca que los trabajadores deben ser tratados en todo
momento con equidad, amabilidad y por igual, independientemente de su
función o procedencia. Cada uno debe estar en el sitio más correcto para él,
para poder ofrecer el máximo rendimiento y contribuir a una mejora de
resultados. Todos merecen ser tratados de forma justa e imparcial sean o no
subordinados.
12. Estabilidad. Este principio fundamental hace referencia a la importancia
de la estabilidad del personal, es decir, de la especialización. Remarca que una
elevada rotación puede perjudicar un correcto funcionamiento de las áreas y
reducir de forma notoria la seguridad que sienta la persona en el lugar de
trabajo.
13. Iniciativa. Incentiva de forma clara la importancia de la iniciativa de cada
trabajador para realizar tareas, es decir, la flexibilidad y libertad para poder
aportar valor en su puesto de trabajo. Debe prevalecer la tolerancia ante
errores, ya que todos somos humanos y podemos cometerlos. Para ello, es
importante ser empático y tolerar posibles erratas.
14. Espíritu de cuerpo. En este caso se promueve el trabajo en equipo,
esencial para que haya colaboración y participación en todos los aspectos.
Además, es vital para la unidad entre todos los miembros de las empresas. De
esta forma, se contribuye a un buen desarrollo de la cultura empresarial y
favorece en cierta medida a la confianza que puedan tener unos con otros.
26
Taylor= técnica
Elton mayo= humana
Planeación
Organización
dirección
Integración de personal
Control
PRINCIPIOS
Los principios son el conjunto de valores, creencias, normas, que orientan y
regulan la vida de la organización. Son el soporte de la visión, la misión, la
estrategia y los objetivos estratégicos. Estos principios se manifiestan y se
hacen realidad en nuestra cultura, en nuestra forma de ser, pensar y
conducirnos.
VALORES
Según García (1998), "valor es aquello que hace a una cosa digna de ser
apreciada, deseada y buscada; son, por tanto, ideales que siempre hacen
referencia al ser humano y que éste tiende a convertir en realidades o
existencias".
Los valores organizacionales son la convicción que los miembros de
una organización tienen en cuanto a preferir cierto estado de cosas por encima
de otros (la honestidad, la eficiencia, la calidad, la confianza, etc.) ...
Compromiso con el logro de la calidad y satisfacción del cliente.
VISIÓN
Según Bengt Karlof, visión “es una concepción del futuro distante, según la
cual los negocios se desarrollan de la mejor manera posible y de acuerdo con
las aspiraciones de sus propietarios o líderes.” (Práctica de la estrategia.) ...
Como se ve la visión ligaba los objetivos de la empresa a valores humanos
muy básicos.
La visión es la declaración que señala a dónde se quiere llegar como
organización en un tiempo determinado. Es una mirada hacia el futuro que se
basa en la imaginación, sueños, ambiciones y análisis lógico derivadas de
informaciones sólidas (Rodríguez, 2008).
La visión es una imagen de la situación de la organización en el futuro, en el
que se quiere y se puede encontrar. Define el punto de vista de la gerencia
sobre la forma futura y el tamaño de la organización.
MISIÓN
Para los autores O. C. Ferrel y Geoffrey Hirt “La misión de una organización es
su propósito general. ... Los 3 autores Stanton, Etzel y Walker definen misión
como lo que “Enuncia a qué clientes sirve, qué necesidades satisface y qué
tipos de productos ofrece.
La misión es el propósito genérico o razón que justifica la existencia de la
organización. Describe en términos amplios, su actividad e identifica la
necesidad básica de la sociedad a la que la organización destina sus productos
o servicios (Munuera, 2007).
OBJETIVOS GENERALES
27
Según Arias (2006), un objetivo general expresa "el fin concreto de la

investigación en correspondencia directa con la formulación del problema" (p.
45).
El objetivo general de un proyecto, una investigación o una organización, es la
meta principal y global del mismo, es decir, su cometido último. Le da sentido al
conjunto, el cual sólo puede alcanzarse una vez completados también
los objetivos particulares o específicos.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Según Arias (2006) los objetivos específicos "indican con precisión los
conceptos, variables o dimensiones que serán objeto de estudio. Se derivan
del objetivo general y contribuyen al logro de éste".
Los objetivos específicos o auxiliares son aquellas metas concretas y medibles
que la empresa espera alcanzar en un plazo determinado de tiempo y siempre
bajo las directrices de los objetivos generales. Por tanto, podemos decir que
estos serían aquellos necesarios para la consecución del objetivo principal.
DIAGNOSTICO INTERNO
Serna (2006, p. 119), define el análisis interno: “Es una evaluación del
desempeño de la compañía comparado con el de su competencia, es
indispensable, por tanto, que el análisis interno de la compañía se
complemente y valide con un estudio profundo del entorno y la competencia”.
Consiste en establecer la filosofía, misión, objetivos y recursos de la
organización en su conjunto y la identificación de las áreas críticas de la
empresa.
A) DEBILIDADES
Serna (1999, p. 31) define las Debilidades como “actividades o atributos
internos de una organización que inhiben o dificultan el éxito de una
empresa”.
B) FORTALEZAS
Serna (1999, p. 31) define las Fortalezas como “actividades y atributos
internos de una organización que contribuyen y apoyan el logro de los
objetivos de una institución”
DIAGNOSTICO EXTERNO
Por su parte el análisis externo, se define como el estudio de todos los factores
que provienen de la capacidad de la empresa, en este caso, del entorno en
que se desenvuelve la empresa, siendo estos factores: las oportunidades y las
amenazas. Según Zambrano (2006)
A) OPORTUNIDADES
(2003), define las oportunidades como ideas o invenciones para alcanzar fines
eco- nómicos, creencias acerca de lo favorable de estos y acciones para imple-
mentarlos.
Singh (2000), considera que una idea se convierte en oportunidad cuando esta
es deseada por los clientes y considerada posible.
B) AMENAZAS
En el ámbito empresarial el concepto de amenazas se refiere a las situaciones
adversas o negativas procedentes el exterior a las que se enfrentan las
organizaciones. Muchas de las amenazas son situaciones originadas por el
surgimiento de nuevos competidores o a consecuencia del contexto
sociopolítico.
MATRIZ DOFA
28
La matriz de análisis dafo o foda, es una conocida herramienta estratégica de

análisis de la situación de la empresa. ... La matriz de análisis dafo permite
identificar tanto las oportunidades como las amenazas que presentan nuestro
mercado, y las fortalezas y debilidades que muestra nuestra empresa.
ESTRATEGIAS
Por definición, “la estrategia es el patrón de los movimientos de la organización
y de los enfoques de la dirección que se usa para lograr los objetivos
organizacionales y para luchar por la misión de la organización” (Thompson y
Strickland, 1998).
Igor Ansoff en 1976, define la estrategia como la dialéctica de la empresa con

su entorno. Este autor considera que la planeación y la dirección estratégica
son conceptos diferentes, plantea la superioridad del segundo. ... Estrategia es
el medio, la vía, es el cómo para la obtención de los objetivos de la
organización.
A) OFENSIVAS
Una estrategia ofensiva es la que pone en práctica una empresa para atacar a
un competidor que participa dentro del mercado al que se dirige o en el que
quiere incursionar. De la misma forma podría incursionar en un segmento o
segmentos de mercado que le pueden generar altos márgenes de utilidad.
B) DEFENSIVAS
Una estrategia defensiva es una estrategia que utiliza una empresa para
defenderse del ataque de las empresas competidoras. Además, una estrategia
defensiva también ayuda a que el efecto que puede causar el ataque de la
competencia pueda ser menos riesgoso.
C) ADAPTATIVAS
Las estrategias adaptativas intentan lograr que todos dominen los objetivos
básicos; para ello, plantean la necesidad de realizar un análisis de la realidad.
D)DE SUPERVIVENCIA
Una estrategia de supervivencia persigue subsistir en un entorno hostil,
conservando su cuota de mercado. En general, las estrategias de estabilidad
y supervivencia son estrategias defensivas, esto es, estrategias que pretenden
mantener la posición competitiva alcanzada por la empresa.
POLÍTICAS
La política es el conjunto de actividades que se asocian con la toma de
decisiones en grupo, u otras formas de relaciones de poder entre individuos,
como la distribución de recursos o el estatus.
REGLAS
En términos generales se denomina regla a cualquier proposición prescriptiva.
Los diccionarios jurídicos suelen definida como un precepto de conducta
establecido en función del deber ser e impuesto por parte de una autoridad
constituida legítimamente. ... Para García Máynez es la que impone deberes o
confiere derechos.
PLANES
Para Alfonso Ayala Sánchez Plan se define como el conjunto coherente de
metas e instrumentos que tiene como fin orientar una actividad humana en
cierta direcci n anticipada.
PROGRAMAS
Koontz y Weihrich definen así a los programas: “Son un conjunto de metas,
políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tarea, pasos a seguir,
29
recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un

determinado curso de acción”. Por lo general, cuentan con apoyo de
presupuestos.
PROYECTOS
Es un conjunto autónomo de recursos, es una solución a un problema o
necesidad
Verbo-sujeto-lugar
Pre-inversion
Inversión
Operación
REAL ACADEMIA DE LA LENGUA ESPAÑOLA, define proyecto como:

“Designio o pensamiento de ejecutar algo, conjunto de escritos, cálculos y
dibujos que se hacen para dar la idea de cómo ha de ser y lo que va a costar
una obra de arquitectura o de ingeniería, disposición que se forma para la
ejecución de una cosa de importancia, anotando y extendiendo todas las
circunstancias principales que deben concurrir para su logro”.
PAOLO PORTOGHESI define proyecto como el proceso conjunto de los actos
y hechos necesarios para prefigurar un objeto y predisponer su producción.
EDWARD ROGERS define proyecto como idea, plan o iniciativa para lograr un
objetivo específico, Iniciar un negocio o innovar en uno ya existente, resolver
un problema, satisfacer una necesidad, mejorar el bienestar social de las
personas´
MONTEALEGRE M. (2008) un proyecto se refiere a un conjunto articulado y
coherente de actividades orientadas a alcanzar uno o varios objetivos
siguiendo una metodología definida, para lo cual precisa de un equipo de
personas idóneas, así como de otros recursos cuantificados en forma de
presupuesto, que prevé el logro de determinados resultados sin contravenir las
normas y buenas prácticas establecidas, y cuya programación en el tiempo
responde a un cronograma con una duración limitada.
YAMAL CHAMOUN, en su libro “Administración profesional de Proyectos, la
guía, define proyecto como un conjunto de esfuerzos temporales, dirigidos a
generar un producto o servicio único.
TABLEROS DE MANDO
El Tablero de Mando Equilibrado de Control, según sus autores Robert Kaplan
y David Norton, es un sistema de administración o sistema administrativo, que
va más allá de la parte financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar
la marcha de la empresa.
El cuadro de mando Integral (CMI), también conocido como “balanced

scorecard”, fue introducido por Kaplan y Norton en 1992, y consiste en un
método para medir el desempeño de las organizaciones en términos de su
visión y estrategia.
PRESUPUESTO
Según Burbano (2005), el presupuesto es una expresión cuantitativa formal de
los objetivos que se propone alcanzar la administración de la empresa en un
período con la adopción de las estrategias necesarias para lograrlas, de igual
forma, este autor indica que es una estimación programada, de manera
sistemática
30
Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en

términos financieros respecto a las operaciones y recursos que forman parte de
una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos
fijados por la alta gerencia.
PARTICIPANTES EN EL PROCESO DE COMPRAS

Comprador (señora)
Decisor (yo, leche alpina)
Influyente (radio, televisión, prensa)
Usuario (yo)
Manda a la señora del aseo a comprar leche alpina
Oscar va a la venta de bicicleta para niños con su niño Andrés

Comprador (Oscar)
Decisor (Andrés)
Influyente (Oscar y vendedor (la marca))
Usuario (Andrés)
Para realizar el diagnostico externo de nuestra empresa, se debe tener en

cuenta los factores si son oportunidades o amenazas para mi empresa
Factor económico
Apertura económica
Ley de mercado de valores
Oferta de entidades financieras
La venta externa
Modelo de gobierno
Ley de exportaciones e importaciones
Política cambiaria
Incremento o reducción de la inflación
Políticas laborales
Creación de nuevos impuestos
Crecimiento del producto interno bruto
Tasas de interés
Factor político
Políticas del país
Responsabilidad pública de los políticos
Renovación de la clase dirigente
Mayor participación empresarial
Madures de la clase política
Credibilidad de las instituciones
Factor social
31
Paz
Discriminación racial
Reformas a la seguridad social
Empleo
Seguridad
Responsabilidad social empresarial
Delincuencia
Crisis de valores
Sistema educativo
Migraciones
Conformismo de la sociedad
Factor tecnológico
Automatización de procesos
Acceso a tecnología de punto
Comunicaciones
Telecomunicaciones
Velocidad de desarrollo tecnológicos
Resistencia a cambios tecnológicos
Factor competitivo
Alianzas estratégicas
Desarrollo de la banca de inversiones
Inversión extranjera en Colombia
Talento humano
Nuevos competidores
Factor geográfico
clima
dificultad de transporte aéreo
dificultad de transporte terrestre
topografía
ubicación o localización
EN QUE CONSISTE LA CRITICA DE ARNOLDO HAX A MICHAEL PORTER

 LAS 5 FUERZAS MUESTRA EL GRADO DE ATRACCION DEL
SECTOR INDUSTRIAL, OPTICA EXTERNA, PLANTEA QUE HAY
SECTORES INDUSTRIALES BUENOS.
 TIENE ESTRATEGIA DE RIVALIDAD Y EL ÉXITO IMPLICA
DERROTAR A TUS ENEMIGOS .
 CONLLEVAN A UNA REFLEXIÓN DE RIVALIDAD .
 ES TREMENDAMENTE CONFLICTIVA Y ES UNA
COSA PROFUNDAMENTE A MI JUICIO QUE ES CONFLICTIVA, ÉL
DICE Y ENTRE PARÉNTESIS HAY SOLAMENTE DOS MANERAS DE
COMPETIR QUE ES BAJO COSTO O DIFERENCIACIÓN.
 RIVALIDAD Y LA COMPETITIVIDAD
 UN MODELO DE COMPETITIVIDAD BASADO EN DERROTAR A UNA
PERSONA NO ME PARECE UN ESQUEMA MENTAL QUE SEA MUY
ATRACTIVO
 EL COMPETIDOR COMO LA FUERZA MOTRIZ
 LA AGREGACIÓN CREO QUE ES UNA COSA MUY SINGULAR TE
AGREGA EL CLIENTE Y TE LO PLANTEA COMO UN CONFLICTO
32
 COMODITIZACION
QUE PROPONE ARNOLDO HAX
En síntesis, ¿para qué sirve el Modelo Delta? Una de las características
distintivas del Modelo Delta es que ofrece una guía y entrega herramientas
para seleccionar el posicionamiento estratégico de cada negocio de una
empresa, con este énfasis en el cliente.
Al respecto, ofrece tres opciones estratégicas diferentes para alcanzar dicho
objetivo (en los extremos del triángulo) y ocho posicionamientos (en los ejes del
triángulo).
El modelo Delta, planteado por Arnoldo Hax, se contrapone radicalmente al
modelo de Porter. Empieza indicando que el cliente no es un “commodity” y
que no debemos “comoditizarlos”. En la actualidad, la estrategia no debe estar
basada en las bondades o los costos de los productos o servicios. Nuestra
fuerza impulsora debe ser el cliente.
La empresa debe realizar esfuerzos particulares en segmentar a sus clientes.
La segmentación de clientes puede tener diversos criterios, pero nunca perder
por qué se hace realiza la misma. Ésta debe llevarse a cabo con el objetivo de
crear estrategias particulares para cada cliente o para cada segmento, en
función de la importancia del mismo. Cada vez debemos impulsar más la
estrategia de cliente por cliente o segmento por segmento, particularmente
cuando entregamos productos o servicios de alto valor o tenemos clientes
altamente estratégicos. En el caso de sectores más amplios como se da en las
ventas al detalle, se debe tener una segmentación adecuada que permita
aprender de los clientes para identificar las necesidades del sector y aprender a
satisfacerlas con productos y/o servicios que agreguen valor.
Los clientes no son iguales. Hay que insistir en que no son un “ commodity”, se
deben generar estrategias particulares para cada uno. Esto requiere la
implementación de acciones constructivas, que permitan integrar al cliente, a
nuestros proveedores y a nuestra empresa en el juego. No podemos seguir
jugando solos, debemos hacerlo en equipo. Esto requiere un esfuerzo sobre la
praxis de conocer a nuestros clientes. Preguntas básicas que debemos poder
responder en todo momento: ¿Qué hace nuestro cliente?, ¿Qué productos o
servicios podemos proporcionarle?, ¿Cuáles productos o servicios son aquellos
que le agregan valor?, ¿Cuáles son sus necesidades reales?, ¿Cuáles son sus
principales problemas u obstáculos?, ¿Cómo podemos complementar sus
líneas de producción o servicios para apoyarle en su operación?, entre otras.
De la misma forma el modelo propone que actuemos de manera similar con
nuestros proveedores, debemos conocerlos tanto o más que a nuestros
clientes con la finalidad de integrarlos al tablero de juego de la manera más
eficiente posible. Todo esto crea sinergias positivas, es un ganar-ganar que nos
permitirá, seguramente, llevar a mejores niveles los productos y servicios, ya
que la fuerza que impulsa a la empresa estará centrada en proporcionar mayor
valor para todos y no desgastarnos en analizar lo que hace nuestra
competencia. Probablemente nos convirtamos en la empresa que rebasa por la
derecha o los demás, sin tenerlos a ellos como centro de nuestra estrategia.
33
Es básico redefinir el pensamiento de la empresa. Es necesario que nuestros

colaboradores comprendan que no vendemos productos sino soluciones que
agregan valor. Debemos orientar a nuestra organización para que redefina su
relación con los clientes y con sus segmentos amplios, debemos aprender a
transferir conocimiento al cliente. No debe haber temor en darle elementos,
información, prácticas y consejos que le permitan mejorar su operación, ya que
esa es la forma en que podremos fidelizarlo.
Finalmente, la aplicación de una estrategia de “system-locking” permitirá cerrar
el círculo, en donde nos ocuparemos de aprender y ayudar a nuestros
proveedores. Esto generará la sinergia positiva que queremos lograr. El centro
de nuestra estrategia debería entonces basarse en alcanzar la confianza de
nuestro clientes y proveedores, es un modelo constructivo de relaciones a largo
plazo.
Por último, no debemos soslayar que las empresas tienen dos tipos de
recursos: tangibles e intangibles.
Los recursos tangibles son los activos (equipo, maquinaria, instalaciones,
programas, etc.). Todo esto se puede comprar y no necesariamente nos
proporciona una ventaja competitiva. Es evidente que debemos contar con los
recursos necesario para poder participar en un mercado, pero no nos hará
diferente a otra empresa que tenga los recursos para comprar las mismas
cosas. Como dice la sabiduría popular “Es necesario, pero no suficiente”.
Los recursos intangibles son las personas y el conocimiento del colectivo de la
empresa. Además de impulsar la adquisición de conocimiento sobre nuestros
mercados, clientes y proveedores, debemos esforzarnos en el desarrollo de
capacidades diferentes y superiores en nuestros colaboradores. Esas
capacidades no se pueden adquirir como un equipo o herramienta, es parte del
desarrollo humano de nuestra gente y avanza de forma paulatina con base en
las experiencias y en la capacitación que le proporcionemos. Los beneficios,
inequívocamente, serán mucho mayores que los costos.
Nuestro recurso intangible es el que establecerá la atracción, satisfacción y
retención de nuestros clientes.
Nunca olvidemos que los resultados de una estrategia se basan en no perder
de vista para qué la creamos: Aumentar el valor de nuestra empresa y buscar
permanentemente la satisfacción de nuestros clientes.
34
MICHAEL PORTER
Las Cinco Fuerzas
El modelo de Porter asume que hay cinco fuerzas importantes que determinan
el poder competitivo de nuestra organización:
 1. Poder de negociación del cliente
 2. Poder de negociación del proveedor
 3. Amenaza de nuevos competidores
 4. Amenaza de productos o servicios sustitutos
 5. Rivalidad entre los competidores existentes
Nota
Una de las críticas que se hace a este modelo, es que no incluye un factor de
gran importancia para la competitividad de las organizaciones: el gobierno. En
este artículo dividiremos la influencia del gobierno entre las fuerzas de
proveedor y cliente.
Según Porter, el estudio de estas cinco fuerzas nos permite llegar a un mejor
entendimiento del grado de competencia de nuestra organización y nos
posibilita la formulación de estrategias, bien para aprovechar las oportunidades
del propio mercado, bien para defendernos de las amenazas que detectemos.
35
Las vemos individualmente y establecemos las diversas estrategias que

podemos utilizar para minimizar las amenazas que cada una conlleva:
1. Poder de negociación del cliente
El cliente tiene la potestad de elegir cualquier otro producto o servicio de la
competencia. Esta situación se hace más visible si existen varios proveedores
potenciales, ya que nuestro cliente tiene más posibilidades para no elegirnos.
Los clientes, además, tienen la oportunidad de organizarse entre ellos para
acordar qué precio máximo están dispuestos a pagar por un producto o
servicio, o incluso, aumentar sus exigencias en cualquier otra materia (calidad,
plazos de entrega, etc.), lo que repercutirá en una reducción de nuestros
beneficios.
Estrategias
 . Aumentar la inversión en marketing y en publicidad: especialmente en
la diferenciación de nuestro producto y en comunicación
 . Mejorar/aumentar los canales de venta
 . Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
 . Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a
nuestro cliente
2. Poder de negociación del proveedor
Es obvio que necesitamos a nuestros proveedores y que estos también tienen
su poder de negociación, especialmente si el proveedor tiene unas
características que valoramos. Tendrá menos impacto con proveedores que no
tengan productos o servicios diferenciados. En este último caso, podríamos
cambiar de proveedor sin demasiados riesgos.
Aquí medimos lo fácil que es para nuestros proveedores variar precios, plazos
de entrega, formas de pago o incluso cambiar el estándar de calidad. Cuanta
menor base de proveedores, menor poder de negociación tendremos.
Los factores a tener en cuenta son, entre otros: nuestro volumen de compra, la
existencia de otros proveedores potenciales, la situación del mercado, el nivel
de organización de los proveedores, la importancia relativa del producto o lo
que nos costaría cambiar de proveedor.
Estrategias
 . Aumentar nuestra cartera de proveedores
 . Establecer alianzas a largo plazo con ellos
 . Pasar a fabricar nuestra propia materia prima
3. Amenaza de productos sustitutos
Al producto que es capaz de satisfacer la misma necesidad que otro, se le
llama ‘sustituto’. La amenaza surge cuando el cliente puede alterar su decisión
de compra, especialmente si el sustituto es más barato u ofrece mayor calidad.
Otros factores a tener en cuenta son: la disponibilidad, la poca publicidad de los
productos existentes, la lealtad de los clientes, el coste o la facilidad del
cambio, etc.
La presencia de otros productos sustitutos influye de manera importante en el
precio máximo que se puede cobrar por un producto. Si es mucho más elevado
que el del sustituto, los clientes podrían optar por cambiar de marca.
Deberemos estar siempre muy atentos a las novedades de nuestro sector y a
la influencia que dichas novedades puedan tener sobre nuestra organización.
Estrategias
 . Aumentar la inversión en marketing y en publicidad
36

 . Diversificar la producción hacia posibles productos sustitutos
4. Rivalidad entre los competidores
El quinto factor es, realmente, el resultado de los cuatro anteriores y es el que
proporciona a la organización la información necesaria para el establecimiento
de sus estrategias de posicionamiento en el mercado.
Cada competidor establece las estrategias con las que destacar sobre los
demás. Debemos estar atentos para superarlas o reaccionar ante ellas lo antes
posible.
La rivalidad entre los competidores aumenta especialmente cuando el producto
es perecedero, la demanda disminuye o no existe una clara diferenciación
entre los productos.
Estrategias
 . Aumentar la inversión en marketing y en publicidad: especialmente en
la diferenciación de nuestro producto y en comunicación
 . Rebajar nuestros costes fijos
 . Asociarse con otras organizaciones
nuestro cliente
5. Amenaza de nuevos competidores
En este contexto, tomaremos como competidores a empresas con
características o productos similares a los nuestros. Cuanto más fácil sea para
nuestros nuevos competidores entrar en nuestro mercado, mayor será la
amenaza que represente para nosotros.
¿De qué barreras disponemos para la entrada de nuevos competidores a
nuestro mercado? ¿En qué hemos de trabajar para potenciarlas, o incluso
crearlas?
Las barreras de entrada más importantes para preservar nuestra cuota de
mercado son:
 . Menor coste: bien por ser capaz de producir más barato o por utilizar
economías de escala
 . Acceso a los canales de distribución: el cliente final no podrá
adquirir el producto si no llega al punto de venta y, de conseguirlo,
tardará en tener la confianza suficiente para que sea su favorito
 . Barreras legales: toda normativa (legislación, patentes, licencias,
aranceles, impuestos, etc.) marca una obligación de cumplimiento que
varía en cada país o incluso en cada región. No acatar todas ellas,
puede derivar en sanciones y descrédito para nuestra organización
 . Identificación de marca: el cliente final ha de tomar la decisión de
cambiar sus costumbres. En muchos casos tiene relación con el
concepto de marca y su posicionamiento en la mente del cliente y de
nuestra Proposición Única de Venta (PUV). Por eso solemos olvidar que
la NASA no es la única agencia espacial que existe
 . Diferenciación del producto: si el espacio destinado al nuevo
producto ya está ocupado, su introducción se complica enormemente. El
nuevo competidor deberá construir su propia PUV y comunicarla desde
cero para poder diferenciarse
37
 . Inversión inicial: la introducción de un producto o servicio en el

mercado lleva consigo una inversión inicial significativa. Gastos como
publicidad, comercialización del producto o servicio, formación, etc.
pueden llegar a ser muy altos y establecer una barrera de entrada muy
importante
 . Experiencia acumulada: el nuevo competidor ha de enfrentarse a las
organizaciones ya establecidas que conocen el mercado y que ya
disponen de sistemas robustos de gestión, calidad, etc.
 . Movimientos de organizaciones ya asentadas: es obvio que éstas
tratarán de boicotear la entrada de un nuevo competidor con
reducciones de precio, campañas agresivas de publicidad, asociaciones
estratégicas, etc.
Estrategias
 . Aumentar la inversión en marketing y publicidad
nuestro cliente
Representación gráfica
Las Cinco Fuerzas de Porter pueden representarse gráficamente de la
siguiente forma:
Nota
Se ha nombrado la bajada de precios como estrategia en algunos de los
factores anteriores. Aunque es una estrategia siempre válida, suele tener mal
resultado a largo plazo, ya que nuestros clientes encajarán mal un futuro
repunte de los mismos.
Buscaremos, siempre que sea posible, ofrecer a nuestros clientes valor
añadido mediante nuestra PUV.
38
Acerca de la Estrategia
Para establecer la estrategia debemos tener en cuenta los objetivos a
conseguir y los recursos con los que contamos, siempre en sintonía con
nuestra misión, visión y valores.
Según Porter no podremos establecer estrategias sólidas hasta haber definido
estos tres últimos puntos.
¿Cómo utilizar la herramienta?
Realizaremos un estudio de cada una de las fuerzas por separado y las
organizaremos en un diagrama como el que mostramos arriba.
En cada fuerza, junto a los datos objetivos de los que dispongamos,
realizaremos un Brainstorming o Rolestorming con nuestro equipo para
encontrar los factores clave que nos afectan dentro del mercado.
Trasladamos todos estos factores clave al diagrama y registramos su influencia
para nuestra organización. Esta escala puede ser tan simple como un «+» si es
positiva para nosotros, un «-» si es negativa o un «0» si es neutra. En caso de
que sea muy positiva o muy negativa, podemos añadir un «+/-» para dar más
fuerza a ese factor en concreto. Otro método sería puntuarlos del uno al diez,
siendo el uno el factor con menos fuerza y el que nos servirá de referencia para
los demás por comparación.
Con toda esta información ya podemos ver qué nos afecta y con cuánta fuerza.
Tener toda la información disponible en un solo diagrama nos ayuda a detectar
fácilmente qué cambios implementar, bien aumentando nuestro poder, bien
reforzando nuestra posición en algún área en la que seamos más débiles.
Ejemplo
Holos es una tienda online de zapatos en crecimiento que quiere explorar la
posibilidad de establecer una tienda física en el centro de una gran ciudad.
Después de analizar la situación se obtiene el siguiente diagrama:
39
Vemos claramente que a nuestro favor tenemos que existen muchos

proveedores disponibles, que el sitio elegido para instalarnos es el correcto y
que nuestros puntos fuertes son la diferenciación y la identificación de la
marca.
Observamos así mismo, que el poder del proveedor lo hemos calificado como
nulo, por lo que no supondrá un problema para el establecimiento de la tienda
física.
Aunque contamos con muchos factores negativos, concluimos que son
problemas habituales de cualquier tienda, por lo que ninguno de ellos debería
tener un efecto devastador sobre el modelo de negocio.
Detectamos también que tendremos que reforzar nuestra acción comercial para
que nuestros clientes nos elijan frente a nuestros competidores: es fácil que
cambien de proveedor ya que su coste de cambio es bajo y existe alta
posibilidad de sustitución. También dedicaremos tiempo a la formación de
nuestro personal para potenciar la diferenciación y la identificación de nuestra
marca; paliando así, lo antes posible, la falta de experiencia.
Conceptos Clave
El modelo de Las Cinco Fuerzas de Porter nos permite desarrollar nuestras
estrategias de negocio, especialmente de diferenciación, al poder analizar el
nivel de competencia de nuestra organización dentro del sector al que
pertenecemos.
Las cinco fuerzas son:
 . Poder de negociación del cliente
 . Poder de negociación del proveedor
 . Amenaza de nuevos competidores
 . Amenaza de productos o servicios sustitutos
 . Rivalidad entre los competidores existentes
Aunque pueden estudiarse por separado, todas ellas están relacionadas entre
sí. Las primeras cuatro fuerzas afectan de manera notable a la última, por lo
que se considera que es ésta la más poderosa de todas.
Porter nos enseña a estar siempre alerta sobre lo que sucede en el mercado y
poder reaccionar de manera adecuada a lo que haga nuestra competencia.
LA CADENA DE VALOR DE PORTER

La Cadena de Valor de Porter es un modelo de análisis de las actividades
internas que se realizan en las empresas y de las interrelaciones que existen
entre ellas, de manera que es posible detectar cuáles son las que proporcionan
valor de forma directa al cliente (actividades primarias) y cuáles son las que, sin
proporcionar valor directamente (actividades de apoyo), ayudan a que las
primarias se puedan realizar.
Porter diseñó esta herramienta, como complemento del análisis interno de la
empresa y del análisis de la industria que definió desde las Cinco Fuerzas de la
Competencia.
En el libro Ventaja Competitiva, se puede encontrar por primera vez el
concepto de Cadena de Valor de Porter.
Vamos a explicar el modelo a partir de un ejemplo que es el de la cadena de
moda Mango.
40
ACTIVIDADES DE APOYO
Como se comentó con anterioridad, las actividades de apoyo son aquellas que
no aportan valor directamente al cliente, pero sin ellas sería imposible realizar
las actividades primarias. Las actividades de apoyo en La cadena de valor de
Porter tradicional son:
Infraestructura:
Entre las actividades incluidas en la infraestructura podemos
destacar administración, planificación, las finanzas y contabilidad,
administración de calidad… La infraestructura, a diferencia de las otras
actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a
actividades individuales.
Como se puede comprobar, todas y cada una de las actividades incluidas en la

infraestructura son básicas en el funcionamiento de cualquier empresa. De
hecho, esta primera parte incluye varias de las funciones empresariales como
son: dirección, administración y la función financiera. Si entramos en mayor
detalle, podemos ver que además que la definición de la cultura empresarial se
realiza aquí. Además el análisis nos muestra que la planificación y ejecución de
la RSC, parte también de esta actividad.
Aquí encontramos también el control de la producción (aunque la fabricación

en sí, esta externalizada), desde el diseño hasta su posterior disponibilidad en
las tiendas aunque forma parte de la función logística de salida. Podemos
observar que estas actividades son trasversales al resto de actividades de la
empresa.
41
Organización del reaprovisionamiento buscando la exclusividad (envía a las

tiendas un mínimo de modelos y en función de la demanda envía nuevas
colecciones/”pocas” prendas de cada colección).
A su vez, separamos las actividades de infraestructura en dos tipos:
EH1: Horizontales
 Cartera de productos: Aunque la función de marketing establecerá la

estrategia operativa de lanzamiento de productos, en en infraestructura
donde se definirá la parte estratégica de la cartera de productos.
 Actividades clave: diseño y venta. Aquí cada empresa selecciona cuál
es el núcleo de su actividad. Lo que se denomina “core business”. En el
caso de Mango tenemos diseño (más de 100 diseñadores trabajan en
su sede central para desarrollar las ideas que provienen del análisis de
los gustos y preferencias del consumidor) y venta. Mango cuanta con
cerca de 3.000 tiendas repartidas a lo largo de 107 países, siendo la
cadena de moda presente en más naciones diferentes del mundo. De
esta manera la empresa cumple con su estrategia de diseño y venta.
 Cultura empresarial basada en la humildad y en las personas. Sabemos
de la importancia para cualquier empresa de tener bien definida su
cultura empresarial y sus valores. En este caso, Mango pone su foco en
el grupo humano que conforma su organización.
 Segunda empresa del sector en España.
 Actividades de responsabilidad social corporativa: económica, social y
medioambiental. Se desarrolla esta parte en las actividades verticales
de la infraestructura, definiendo concretamente cuáles son las
actividades que se van a realizar. Por ejemplo, el derrumbe de un
edificio en Bangladesh en 2011 donde se encontraba un taller de la
empresa, hace que la dirección reaccione incluyendo la seguridad de
los trabajadores en el tercer mundo como una de las claves de su
estrategia de RSC
EV: Verticales
 Acuerdos de colaboración con otras entidades para el desarrollo de

proyectos:
o Compensación de emisiones de CO2.
o Seguridad de edificios en Bangladesh.
o Proyecto DETOX para limitar el uso de sustancias químicas en
los tejidos.
o Cátedra de responsabilidad social de Mango. Junto con la
Universidad Pompeu Fabra de Barcelona, Mango patrocina esta
cátedra que intenta destacar la RSC en contxtos internacionales.
Gestión de RRHH
Para la compañía el personal es uno de sus “activos” más importantes.
Mantiene al personal motivado (promoción) y busca mantener un buen
42
ambiente en todos los centros fomentando la relación entre los empleados

(buscando personal con unos perfiles muy específicos).
EH2
 Profesionales jóvenes, con potencial de desarrollo e involucrados en la

cultura organizativa (EH1). La política de Recursos Humanos de Mango
es muy valorada cuando se analiza y compara con las de otras
empresas. Por ejemplo la red social profesional Linkedin ha premiado a
la empresa por su gestión de personal
 Formación y promoción interna de los RRHH. Con una política de
formación permanente, atiende a necesidades técnicas, habilidades
blandas, idiomas…El clima laboral si se analizan los comentarios de las
personas que han trabajado en la empresa es muy bueno y además las
personas que trabajan en Mango tienen muchas posibilidades de
desarrollar su carrera laboral dentro de la empresa. De hecho muchos
de sus directivos provienen de escalones jerárquicos más bajos.
 Retribución variable según ventas. Para ser coherentes con su núcleo
de negocio (recordemos: diseño y ventas) fomentan la venta en sus
tiendas gracias a una retribución que es en parte variable, de sus
dependientas.
Innovación tecnológica
Software propio que le permite controlar todos los procesos (precisa de 200
personas entre ellos ingenieros, informáticos, analistas…) y comunicación con
los proveedores. En www.mangoshop.com envió gratuito en un plazo de 5
días y la posibilidad de realizar devoluciones.
EH3
 Capacidad tecnológica y de innovación.

 Diseño de productos de gran acogida en el mercado. A partir del estudio
de las tendencias de moda se diseña en Mango. De esta manera el éxito
de las colecciones lanzadas está asegurado.
 Capacidad de innovación en nuevos canales de distribución. Por
ejemplo su tienda online es un referente en el sector tanto a nivel de
diseño como de resultados, ya que el 10% de todas sus ventas se
realizan a través de esta plataforma de ventas.
Aprovisionamiento
Diversificado por todo el mundo en unos 145 proveedores. Incorporaciones
anuales de nuevos proveedores. La selección de los proveedores desde que
empiezan las conversaciones hasta que realmente se incorporan a su cadena
de suministro tiene una duración superior a 1 año y existe un código ético de
comportamiento que puedes encontrar en este enlace.
EH4
43
 Sólidas relaciones con proveedores a l/p. Premiando las relaciones

antes que las transacciones. Como se comentaba anteriormente, no solo
es importante la adecuación a estándares de calidad sino que también
es fundamental que se respete el código ético impuesto por la empresa.
¿Te suena haber leído en la actividad de infraestructura de la empresa
la RSC de la empresa? Vuelve a aparecer en este momento.
 Elevada exigencia para seleccionar proveedores y socios comerciales.
 Sistema Just In Time. Implementado en la mayor parte de las empresas
relevantes de este sector y de muchos otroa. Ahorro en costes de
aprovisionamiento de materias primas, productos en curso, productos
semiterminados y productos terminados.
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Pasamos a analizar las actividades primarias de Mango que son las que
aportan valor directamente al cliente de la empresa.
Logística Interna
Logística propia con infraestructura propia (almacenes, hangar, tiendas propios
o franquicia) y arrendamientos (almacenes). Todo el sistema logístico está
controlado por la sociedad a excepción del transporte pesado que esta
externalizado.
 Capacidad de almacenamiento y gestión de activos tangibles (SLM)

(EH3)/(EH4) e intangibles.
 Centrales logísticas en China (Shenzen y Hong Kong) y Barcelona
(Lliçà d’Amunt). En este caso Mango diferencia entre el mercado chino y
el resto del mundo para la recepción de sus mercancías una vez son
finalizadas por sus proveedores. Mango presenta un problema de
liquidez en los últimos años y ha usado la estrategia de vender su centro
logístico de Lliçà d’Amunt al grupo de inversión inmobiliaria VGP, que lo
alquilará a la empresa por 30 años. Así goza de liquidez que no tenía de
la otra manera. Además la amortización de las instalaciones estaba
lastrando su rentabilidad económica. Es probable que en este periodo,
las necesidades de la empresa hayan cambiado y sean necesarias
nuevas instalaciones.
La disponibilidad de estos centros de producción permiten Permite un gran

control y eficacia de toda la cadena logística.
Diseño y Operaciones (producción y diseño)

Control de todo el proceso y calidad en ambos tipos de producción (talleres o
fábrica) desde el diseño (siempre centralizado en la sede de la compañía)
hasta du distribución en vehículos ligeros.
 100 diseñadores (EH2) junto con Marketing deciden diseños a lanzar.

 2700 tiendas repartidas por 107 países (EH1)/(EH2).
 Tienda Online con alto rendimiento (EH2)/(EH3).
44
 Segmentación de clientes.
Logística Externa
 Dos centrales logísticas chinas para proveer el mercado chino (EH3).

 Central logística Lliçà d´Amunt, para abastecer los puntos de venta del
resto del mundo (EH3).
 Dto. De Gestión de Distribución del Producto.
Marketing y ventas
Renuevan la imagen de la compañía anualmente y planifican su estrategia
global de forma específica en cada país fidelizando a los clientes.
Diseñan las características de los puntos de venta desde el escaparate o la

iluminación hasta como se exponen las colecciones independiente mente que
sean tiendas propias o franquicias.
Uso de la franquicia como estrategia de crecimiento y para la expansión

internacional.
www.mangoshop.com
 Sistema de Información de Marketing (EH1)/(EH3)

o Detección de preferencias del consumidor
o Estudio competencia
o Nuevas tecnologías
 Publicidad (EH1)/(EH3)
o Estrellas de la moda.
o Uso de diferentes plataformas publicitarias (catálogo, televisión,
prensa y revistas, online, mupping y cartelería.
 Merchandising (EH3)
o Departamento Customer Experience para mejorar la experiencia
del cliente en la tienda.
 Personal de ventas (EH2)

o Implicación con la empresa.
o Formación continua.
o Retribución variable por venta.
 Promoción de ventas (EH1)/(EH3)

o Rebajas verano/invierno
o Ofertas Flash
 Reconocimiento de marca (EH1)/(EH2)
45
Servicio Post- Venta: (EH1)/(EH2)/(EH3)
Devoluciones o cambios tanto en tienda como en las plataformas online.
 Fidelización del cliente.

 Solución de incidencias.
¿Qué te ha parecido la interrelación entre las diferentes actividades de la

cadena de valor de Mango? ¿Y en tu empresa, la tenéis bien definida?
¡Hasta pronto!
PRINCIPALES
1. Logística interna: La primera actividad primaria de la cadena de

valor es la logística interna. Las empresas necesitan gestionar y
administrar de alguna manera las actividades de recibir y almacenar
las materias primas necesarias para elaborar su producto, así como
la forma de distribuir los materiales. Cuanto más eficiente sea la
logística interna, mayor es el valor generado en la primera actividad.
2. Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las
operaciones. Las operaciones toman las materias primas desde la
logística de entrada y crea el producto. Naturalmente, mientras más
eficientes sean las operaciones de una empresa, más dinero la
empresa podrá ahorrar, proporcionando un valor agregado en el
resultado final.
3. Logística Externa: Después de que el producto está terminado, la
siguiente actividad de la cadena de valor es la logística de salida.
Aquí es donde el producto sale del centro de la producción y se
entrega a los mayoristas, distribuidores, o incluso a los consumidores
finales dependiendo de la empresa.
4. Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad
primaria de la cadena de valor. Aquí hay que tener cuidado con los
gastos de publicidad, los cuales son una parte fundamental de las
ventas.
5. Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los
servicios cubren muchas áreas, que van desde la administración de
cualquier instalación hasta el servicio al cliente después de la venta
del producto. Tener una fuerte componente de servicio en la cadena
de suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza
necesaria, lo que aumenta el valor del producto.
46
diagnostico
DIAGNOSTICO EXTERNO
Analizar oportunidades y amenazas
 Factores externos: económicos, políticos, sociales, competitivos,
geográficos.
 5 fuerzas de Porter: clientes, proveedores, sustitutos, rivalidad, nuevos
competidores
DIAGNOSTICO INTERNO
Analizar debilidades y fortalezas
 Cadena de valor:
 a) variables de apoyo o secundarias: infraestructura, gestión de recursos
humanos, desarrollo de la tecnología, desarrollo de la tecnología,
compras o adquisiciones
 b) variables primarias: logística de entrada, operaciones, logística de
salida, marketing, servicio post venta
 Capacidades: capacidad directiva, competitiva, financiera, tecnológica,

talento humano
CAPACIDAD DIRECTIVA
Imagen corporativa
Uso de planes estratégicos
Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes
Orientación empresarial
Agresividad para enfrentar la competencia
Sistemas de control
Sistemas de toma de decisiones
Evaluación de la gestión
CAPACIDAD COMPETITIVA
Fuerza del producto
Lealtad y satisfacción del cliente
Participación en el mercado
Uso de la experiencia
Administración del cliente
Portafolio de productos
CAPACIDAD FINANCIERA
Acceso a capital cuando lo requiera
Rentabilidad
Liquides
Habilidad para competir en precios
Inversión de capital
Estabilidad de costos
CAPACIDAD TECNOLOGICA
Habilidad técnica
Capacidad de innovación
47
Nivel de tecnología utilizado

Valor agregado del producto
Flexibilidad en la producción
CAPACIDAD DE TALENTO HUMANO
Experiencia técnica
Estabilidad
Rotación en los cargos
Sentido de pertenencia
Nivel de remuneración
Accidentalidad
Nivel de desempeño
Ausentismo
Capacitación
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTO

Por su parte, la departamentalización por producto se implementa cuando los
productos son un elemento muy importante para la empresa. Cada
departamento se ocupa de un producto en todas sus fases de producción y
comercialización.
Por supuesto, la división de tareas puede hacerse por producto o por la línea
de producto, esta forma de departamentalización es usada por empresas de
gran tamaño que tienen muchas gamas y líneas de producto. En este caso se
justifica la especialización por producto, puesto que permite mejorar la calidad y
el servicio ofrecido al cliente.
48
se toma en cuenta el tipo de producto o servicio que se ofrece.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTES

De modo similar, este tipo de departamentalización logra que la empresa se
enfoque más en la atención al cliente y en lograr satisfacer de forma más
eficiente sus necesidades. Todo el trabajo se organiza de acuerdo con
las necesidades de cada cliente, para ello se debe conocer muy bien a
cada segmento de clientes.
se organiza según el tipo de servicio que se presta a un determinado
cliente, de acuerdo con sus necesidades.
49
GRUPO DE CLIENTES
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR GEOGRÁFICA

Sin duda, la departamentalización por área geográfica se utiliza cuando la
empresa tiene presencia en distintos lugares, por lo que puede organizar el
trabajo por regiones geográficas. Para ello se deben conocer las necesidades y
las costumbres de cada región, pero igualmente se debe tener la autoridad
para tomar sus propias decisiones dentro del área asignada.
50
según el área geográfica donde se brindan los servicios.
51
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS

Así mismo, la departamentalización por procesos se utiliza especialmente por
las empresas que buscan optimizar el trabajo dentro de la organización y
alcanzar la mejora continua dentro de sus procesos.
Para ello se deben planificar y gestionar todas las tareas para lograr maximizar
el uso de los recursos y obtener un nivel adecuado de rentabilidad. La empresa
se enfoca más en el proceso de producción.
se busca optimizar y hacer rentable la producción, a través de procesos
que contribuyen con un mejor rendimiento.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROYECTOS

Desde luego, la departamentalización por proyectos se aplica de forma
temporal para poder desarrollar ciertas actividades que se deben coordinar e
interrelacionar, con el propósito de alcanzar fines y objetivos determinados.
La realización de un proyecto es una organización temporal que se encuentra
dentro de la organización funcional que opera de forma permanente dentro de
la empresa.
se realizan equipos diferentes de acuerdo con cada proyecto planificado.
52
DEPARTAMENTALIZACIÓN EN FORMA MATRICIAL

Ahora bien, en la departamentalización matricial se realiza una combinación de
la departamentalización funcional y de producto o de proyecto. Esto genera una
organización mixta, donde se combina la forma vertical de la forma de
organización funcional y la horizontal de la organización de producto o de
proyecto. Es matricial porque las dos formas de organización se encuentran
superpuestas.
53
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPO

aquella que se realiza de acuerdo con el turno de trabajo o la jornada laboral.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR EQUIPO
se dividen equipos de trabajo para que las actividades sean realizadas a
plenitud y disminuya su costo.
TIPOS DE LIDERES
54
Líder coercitivo
El liderazgo coercitivo se define como un estilo autoritario, con escasa
resonancia y que puede perjudicar la motivación de los empleados hasta
provocar que éstos se marchen de la empresa.
Líder visionario
El liderazgo visionario se basa en contagiar a los seguidores del líder con una
visión única del rumbo que se ha de tomar y que aumenta el compromiso y la
fidelidad. Consigue una movilización a gran escala gracias a una avanzada
percepción de la realidad que guía a la organización y sus trabajadores
directamente a la consecución de los objetivos fijados.
Líder afiliativo
En el liderazgo afiliativo, las personas están antes que cualquier otra cosa. Los
líderes entrelazan relaciones con las personas de su alrededor y consiguen
generar un gran ambiente de trabajo, aunque en contraposición no está
especialmente orientado a los resultados.
Líder democrático o participativo
En el caso del liderazgo democrático o participativo, las personan que ejercen
el rol de líderes delegan con frecuencia en su equipo, lo cual puede implicar
una carencia de visión estratégica que se presupone a la persona que guía y
dirige un grupo u organización.
Líder ejemplar
El liderazgo ejemplar se caracteriza por que la persona que lo ejerce fija un
rumbo a seguir y se encarga de mantenerlo con todas sus implicaciones. Se
dice de él que es efectivo, pero poco eficiente a la hora de desarrollar el
talento.
Líder capacitador
En el grupo del liderazgo capacitador están los llamados líderes “coach”, que
potencian las capacidades de su equipo fomentando la mejora continua a
través de técnicas propias del coaching.
EJEMPLOS CON PERSONALIDADES NACIONALES O INTERNACIONALES

https://liderexponencial.es/tipo-de-liderazgo-de-adolf-hitler-lider-dictador/
J.F. Kennedy,
Líder democrático
J.F Kennedy tenía la capacidad de generar entusiasmo. Consiguió grandes
avances estratégicos en la consecución de los objetivos organizativos ante una
situación óptima, mientras que ante situaciones más críticas administró
soluciones consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una
planificación de alta calidad. No dudaba en compartir decisiones y éxitos con
los integrantes del equipo, haciéndoles partícipes de sus decisiones.
55
Margaret Thatcher,
líder autocrático (coercitivo)
Margaret Thatcher, denominada por muchos la Mujer de Hierro, fue la primera
mujer primer ministro de Gran Bretaña. Fue una líder de fuertes convicciones
además de una de las mujeres más influyentes del siglo XX.
Margaret Thatcher tomaba decisiones sin contar con su equipo, aunque éstas
no fueran del todo populares. Ella afirmaba que los verdaderos líderes deberían
de tomar las decisiones correctas, aunque éstas no fueran apoyadas o sean
impopulares por parte de aquellos a quienes se lidera, Era rápida y eficiente en
su toma de decisiones. La crítica situación de recesión de Gran Bretaña
cuando ella llegó al poder, la obligó a actuar drásticamente. Tuvo que tomar
decisiones difíciles como recortar el gasto público y privatizar ciertas industrias
como la del petróleo, agua y electricidad.
Benazir Bhutto,
líder democrático
Sin duda alguna, Benazir Bhutto gracias a su coraje, convicción, entrega y
empatía a su pueblo, se ha convertido en una de las grandes líderes de nuestra
nueva era. Se preparó psicológicamente para desarrollar la habilidad de
escuchar a su pueblo; de leer apropiadamente sus necesidades; de interpretar
bien los mensajes e interesarse sinceramente por el progreso de su gente. Su
pueblo la seguía porque se identificaba con ella.
56
Adolf Hitler,
líder dictador(coercitivo)
Adolf Hitler tenía un fuerte carisma mediante el cual imponía sus ideas al
equipo, en lugar de permitir a los demás integrantes, hacerse responsables de
sus propias conductas, no permitiéndoles con ello, ser independientes. Todo
giraba alrededor del él, considerado como la única persona capaz de tomar
decisiones: marcaba objetivos, tomaba decisiones, controlaba los procesos y
no delegaba responsabilidades.
Adolf Hitler (1889-945) fue un político, militar, pintor y escritor alemán, de
origen austríaco; canciller imperial desde 1933 y Führer (líder) de Alemania
desde 1934 hasta su muerte. Llevó al poder al Partido Nacionalsocialista
Obrero Alemán o Partido Nazi, y lideró un régimen totalitario durante el período
conocido como Tercer Reich o Alemania nazi. Dirigió a Alemania durante la
Segunda Guerra Mundial, que inició con el propósito principal de cumplir sus
planes expansionistas en Europa.
CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO DE ADOLF HITLER:

LIDERAZGO DICTADOR O AUTOCRÁTICO
Adolf Hitler (1889-945) fue un político, militar, pintor y escritor alemán, de

origen austríaco; canciller imperial desde 1933 y Führer (líder) de Alemania
desde 1934 hasta su muerte. Llevó al poder al Partido Nacionalsocialista
Obrero Alemán o Partido Nazi, y lideró un régimen totalitario durante el período
conocido como Tercer Reich o Alemania nazi. Dirigió a Alemania durante la
Segunda Guerra Mundial, que inició con el propósito principal de cumplir sus
planes expansionistas en Europa.
Mediante este post quiero analizar su estilo de liderazgo (líder dictador) a
través de sus frases.
“Ante Dios y el mundo, el más fuerte tiene el derecho de hacer prevalecer
su voluntad”
Adolf Hitler tenía un fuerte carisma mediante el cual imponía sus ideas al
equipo, en lugar de permitir a los demás integrantes, hacerse responsables de
sus propias conductas, no permitiéndoles con ello, ser independientes. Todo
giraba alrededor del él, considerado como la única persona capaz de tomar
decisiones: marcaba objetivos, tomaba decisiones, controlaba los procesos y
no delegaba responsabilidades.
“Cuando se inicia y desencadena una guerra lo que importa no es tener la
razón, sino conseguir la victoria”
Totalmente orientado al resultado el cual estaba por encima de todo a pesar de
cualquier otro tipo de consecuencias.
57
“Logré comprender igualmente la importancia del terror físico para con el

individuo y las masas”
Adolf Hitler tenía la creencia de que los colaboradores necesitaban de alguien
que les guíara, asumiendo al ciento por ciento ese rol.
“Hay millones de huérfanos, lisiados y viudas entre nosotros. ¡También
ellos tienen derechos! Para la Alemania de hoy ninguno ha muerto ni ha
quedado lisiado, huérfano o viuda. ¡Tenemos la deuda con estos millones
de construir una nueva Alemania!”
Gobernó en situaciones adversas que aprovechó para empatizar con las
personas que pasaban necesidad, las cuales compraron la totalidad de su
discurso.
“Mañana muchos maldecirán mi nombre”.
Tenía una gran personalidad y era firme en sus convicciones. Tomaba
decisiones críticas aun teniendo consecuencias devastadoras. No se dejaba
influencias por las opiniones y juicios de otros. Era inflexible y le gustaba
ordenar. Fue un verdadero destructor de la creatividad de los demás miembros
de su equipo. Buscaba la motivación de sus colaboradores a base de un
sistema de recompensas y castigos qué el mismo elegía.
“No es mi ambición esto de estar en guerra, pero sí lo es crear un nuevo
estado nacional y social de la más alta cultura”
El fin justificaba los medios. El resultado estaba por encima de las personas.
Defendía sus acciones, por impolares que fueran, distorsionando la realidad
gracias a su fuerte capacidad de comunicación, influencia y carisma.
ESTILO DE LIDERAZGO DE HITLER BAJO LA TEORÍA DEL WILLIAM
MOULTON MARSTON
El dr. en Psicología de Harvard, William Moulton Marston desarrolló una teoría
para entender el comportamiento de las personas con normalidad psicológica.
En dicho estudio identificó cuatro estilos de comportamiento. Cada estilo de
comportamiento tendrá una tendencia natural a liderar de una manera muy
concreta. El liderazgo de Adolf Hitler es un estilo más afín a los perfiles rojos –
dominantes. Si quieres saber más sobre esta teoría, puedes participar en
esta Masterclass totalmente gratuito. Además, te llevarás un informe de
cortesía para que conozcas tu propio estilo conductual y tu estilo de
liderazgo Por todo ello, podemos concluir afirmando que el estilo de liderazgo
de Adolf Hitler era el autocrático o autoritario. Si quieres saber más sobre
el liderazgo autocrático haz clic aquí. Encontrarás todas las
características, ventajas, inconvenientes y mejor uso del Estilo de
liderazgo autocrático
58
José Mourinho
Líder autocrático (coercitivo)
Desde el punto de vista conductual observamos que Mourinho es una persona
dominante, ambiciosa, de ritmo rápido, poco tolerante, valiente en sus
propuestas futbolísticas y que se mueve como pez en el agua en el conflicto.
Por su carácter dominante, necesidad de control en todos los procesos, y su
imposición de sus sistemas parece que el estilo de liderazgo que más define la
figura de Mourinho es el Liderazgo Autocrático Esto le lleva a tener buenos
resultados a corto y medio plazo pero se convierte en una bomba de relojería
en el largo plazo
Mahatma Gandhi,
líder transformador (ejemplar)
Los inspiradores y transformadores son los centrados en el corazón, con un
buen uso de la inteligencia emocional. No tienen muchos recursos y lideran con
el ejemplo. Son congruentes, muy alineados con aquello con lo que predican.
Tienen la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las
creencias de los colaboradores. Alinean los objetivos corporativos con los
objetivos de los integrantes del equipo. Son muy intuitivos y tienen mucha
capacidad para identificar, desarrollar y retener el talento. Adaptan los objetivos
a los recursos y potencialidades de los colaboradores. Favorecen la autoestima
mostrándose interesados por el equipo y sus necesidades
Tienen discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, proponen
nuevas alternativas con capacidad de ilusionar y convencer a sus
colaboradores. Generan un buen clima laboral que favorece la automotivación
y productividad.
Los líderes transformacionales prestan atención a sus seguidores de manera
individual y personalizada promoviendo su crecimiento y desarrollo. Los
estimulan tanto intelectual como personalmente.
La comunicación fluye en todos los sentidos. Todos los miembros se sienten
escuchados y valorados
59
Steve Jobs,
líder audaz (visionario)
El líder audaz son generalmente los fundadores o creadores de la institución o
compañía. Poseen la pasión y el genio para hacer realidad los sueños que
otros creen inalcanzables.
Son personas que apuestan su patrimonio y reputación personal al éxito de los
cambios significativos que realizan en el modo en el que operan sus
organizaciones. Muchas veces crean productos, servicios o causas que de otra
manera no hubieran existido jamás. Son temerarios y apuestan todo para
conseguir sus sueños y metas.
Tienen grandes habilidades comunicativas e intelectuales. Creen firmemente
en que pueden cambiar el mundo y usan todas sus técnicas persuasivas para
convencer a sus colaboradores que ellos también pueden hacerlo.
Son personas apasionadas y obsesionadas con las metas que se proponen.
El Líder audaz tiene una alta autoestima y no se preocupan demasiado por lo
que los demás piensen de ellos o de sus acciones.
Barack Obama,
Líder diplomático
El liderazgo diplomático se basa en liderar, pero saber ceder cuando se tiene
que ceder, en estar más próximo a la gente que se tiene que liderar.
Si tuviéramos que luchar por alguien voluntariamente sería por un líder
diplomático ya que son más justos y más humanos.
Tiene un alto sentido ético y toma en cuenta los efectos de las medidas
adoptadas, las consecuencias para uno mismo y para los demás, y la norma
moral por la que mide la acción.
Une los esfuerzos por un objetivo común teniendo en cuenta todas las voces
de los integrantes del equipo. Define y comunica la visión y misión trabajando
la estrategia en la consecución de la misma. Es conciliador y negociador. Se
mantiene en calma en situaciones de crisis. Crea ambientes de trabajo
colaborativos con un buen clima laboral.
60
Nelson Mandela,
líder democrático
El líder Democrático es aquel que prioriza la participación del equipo, permite
que el grupo decida por la política a seguir y toma las diferentes decisiones a
partir de lo que el equipo opine.
Potencia la discusión del equipo y agradece las distintas opiniones que se
vayan generando. Cuando se está en la necesidad de resolver un problema el
líder ofrece diversas soluciones, entre las cuales el equipo decide cuál es la
solución más apropiada y eficiente.
Está atento a las necesidades de sus colaboradores. Ofrece orientación y
soporte.
Fomenta el trabajo en equipo reconociendo que varias personas piensan mejor
que una. Potencia la discusión del grupo agradeciendo todas las sugerencias y
opiniones. Delega tareas de forma efectiva no creyéndose superior a sus
colaboradores
PIRÁMIDE DE NECESIDADES DE MASLOW
1. Necesidades fisiológicas
Incluyen las necesidades vitales para la supervivencia y son de orden
biológico. Dentro de este grupo, encontramos necesidades como: necesidad de
respirar, de beber agua, de dormir, de comer, de sexo, de refugio.
61
Así pues, en este estrato de necesidades se encuentran aquellas que hacen

posibles los procesos biológicos más fundamentales que hacen que la
existencia del cuerpo sea viable. Proporcionan cobertura a las funciones
fisiológicas que mantienen el equilibrio en nuestros tejidos, células, órganos y,
especialmente, nuestro sistema nervioso.
Maslow piensa que estas necesidades son las más básicas en la jerarquía, ya
que las demás necesidades son secundarias hasta que no se hayan cubierto
las de este nivel.
2. Necesidades de seguridad
En esta parte de la pirámide de Maslow se incluyen las necesidades de
seguridad son necesarias para vivir, pero están a un nivel diferente que las
necesidades fisiológicas. Es decir, hasta que las primeras no se satisfacen, no
surge un segundo eslabón de necesidades que se orienta a la seguridad
personal, al orden, la estabilidad y la protección.
Puede decirse que las necesidades que pertenecen a este nivel de la pirámide
de Maslow tienen que ver con las expectativas y con el modo en el que las
condiciones de vida permiten desarrollar proyectos a medio y a largo plazo. Se
fundamentan en una especie de "colchón" basado tanto en bienes como en
derechos y capital social.
Aquí figuran: la seguridad física, de empleo, de ingresos y recursos, familiar, de
salud, etc.
3. Necesidades de afiliación
Maslow describe estas necesidades como menos básicas, y tienen sentido
cuando las necesidades anteriores están satisfechas.
Para Maslow, esta necesidad se expresa cuando las personas buscan superar
los sentimientos de soledad y sentir que hay vínculos afectivos entre ellas y
ciertas personas. Es decir, cuando se intenta trascender el ámbito individual y
establecer vínculos con el entorno social.
Estas necesidades se presentan continuamente en la vida diaria, cuando el ser
humano muestra deseos de casarse, de tener una familia, de ser parte de una
comunidad, ser miembro de una iglesia o asistir a un club social. La
pertenencia a un colectivo, ya sea más o menos pequeño, ayuda a aportar
sentido a lo que se hace en el día a día, y además el contacto personal y las
relaciones sociales que favorecen estos lazos nos estimulan de un modo que,
para Maslow, la experiencia resultante puede ser calificada de necesidad.
Ejemplos de estas necesidades son el amor correspondido, el afecto y la
pertenencia o afiliación a un cierto grupo social.
4. Necesidades de reconocimiento
Este nivel de la jerarquía de necesidades humanas también es conocido como
necesidades de estima, y tiene que ver con el modo en el que nos valoramos
nosotros y nos valoran los demás, el resto de la sociedad.
Tras cubrir las necesidades de los tres primeros niveles de la Pirámide de
Maslow, aparecen las necesidades de reconocimiento como aquellas que
favorecen el fortalecimiento de la autoestima, el reconocimiento hacia la propia
persona, el logro particular y el respeto hacia los demás; al satisfacer dichas
necesidades, la persona se siente segura de sí misma y piensa que es valiosa
dentro de la sociedad. Cuando estas necesidades no son satisfechas, las
personas se sienten inferiores y sin valor.
62
Esta necesisad de la jerarquía de Maslow se entiende mejor como una manera

de sentirse bien con el propio autoconcepto a través de esas cosas de nosotros
mismos que vemos reflejadas en el modo en el que los demás nos tratan.
Según Maslow existen dos necesidades de reconocimiento: una inferior, que
incluye el respeto de los demás, la necesidad de estatus, fama, gloria,
reconocimiento, atención, reputación, y dignidad; y otra superior, que determina
la necesidad de respeto de sí mismo, incluyendo sentimientos
como autoconfianza, competencia, logro, independencia y libertad.
Así pues, este nivel de la jerarquía de necesidades humanas se basa en todas
aquellas ventajas que supone el hecho de gozar de un buen estatus a los ojos
de los demás.
5. Necesidades de autorrealización
Por último, en el nivel más alto se encuentran las necesidades de
autorrealización y el desarrollo de las necesidades internas, el desarrollo
espiritual, moral, la búsqueda de una misión en la vida, la ayuda desinteresada
hacia los demás, etc.
Este nivel de la pirámide de Maslow es uno de los rangos de la jerarquía de
necesidades más difíciles de definir, porque tiene que ver con objetivos
altamente abstractos y que no se consiguen con acciones concretas, sino con
cadenas de acciones que se producen durante periodos relativamente largos.
Por consiguiente, cada individuo tendrá necesidades de autorrealización
diferentes y personalizadas.
Políticas
guías
Reglas
Se deben seguir
Proyecto en pre-inversion nacional, Inversión, Operación

Proyecto en pre-inversion departamental, Inversión, Operación
Proyecto en pre-inversion Cúcuta
SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD

Para conocer un sistema de gestión de calidad debemos tener en cuenta varios
puntos a identificar, saber cómo se implanta, como se preparan y utilizan los
recursos para poder implantarla, como identificar que políticas y normas de
calidad deberán establecerse para implantarla, como establecer objetivos de
calidad, como saber quién debe liderar el sistema de calidad, etc. Es
importante implementar un sistema de gestión de calidad ya que nos ayudara a
ver la organización desde diferentes fases o puntos de vista.
Para entender qué es un Sistema de Gestión de Calidad voy primero a definirte

qué es un Sistema de Gestión, un Sistema de Gestión es un conjunto de
elementos relacionados entre sí orientados en una forma de trabajar basado en
procesos, con una política de trabajo para alcanzar objetivos. Dichos elementos
pueden ser recursos humanos, recursos económicos, infraestructura y equipos,
conocimientos y experiencia, etc. Por tanto ... El sistema de gestión de la
calidad es una serie de elementos interrelacionados en el proceso de trabajo
encaminados a lograr la calidad del producto o servicio. Los elementos que
63
componen un sistema de gestión de la calidad pueden ser los mismos que

cualquier sistema de gestión, pero todos los elementos están enfocados a la
calidad de los productos o servicios utilizados por la organización. La gestión
se produce de la interrelación que existe entre: los recursos disponibles en la
organización, los procesos de trabajo, las políticas de trabajo definidas y los
objetivos que hayas determinado.
Para implantar un sistema de gestión de calidad se puede determinar

interrelacionando y alineando los recursos humanos, recursos económicos,
infraestructura y equipos, conocimientos y experiencia.
Los recursos humanos son el elemento más importante a la hora de

implementar un sistema de gestión de calidad. Sin personas las organizaciones
no funcionan así que sí, sé exigente con tus trabajadores, pero a la vez
cuídalos porque son el activo más importante que tiene tu empresa.
Evidentemente no todos los trabajadores son iguales y no todos los
trabajadores están igualmente comprometidos con la organización…Yo te
hablo de cuidar a los que se desviven por tu empresa, los que no estén
comprometidos tanto sabes como yo que deberás sentarte a hablar con ellos y
si no observas cambios pues deberás tomar una decisión… No todos los
trabajadores funcionan de la misma manera para trabajar en todos los puestos
de trabajo. Con lo cual, para tener un sistema de gestión de calidad que
funcione deberás de describir los puestos de trabajo que existen en tu
organización. A la hora de describir los puestos de trabajo ten en cuenta de
definir: las tareas que debe realizar ese puesto de trabajo y las competencias
que ha de tener, Una vez tengas descritos cada puesto de trabajo levanta la
cabeza y mira a cada uno de los trabajadores que componen la plantilla de tu
organización en busca de necesidades formativas/capacitación. “sí consigues
que la persona que ejecuta cada puesto de trabajo sea la persona idónea
habrás ganado mucho en la implantación de tu sistema de gestión.” Iván
Torres, Licenciado en Administración y Dirección de Empresas, colegiado
nº1498 por el colegio de economistas de Las Palmas de Gran Canaria, IRCA
Certified ISO 9001 Lead Auditor con nº ENR-00555531
necesitamos dinero para casi todo en nuestras vidas, pero les daré buenas
noticias... Para implementar un sistema de gestión, necesitas muy poco dinero
o nada de dinero. Digo muy poco porque habrá ciertas actividades dentro de tu
organización que se consideren necesarias, como, por ejemplo: •
Mantenimiento de la infraestructura • Capacitación que crea necesaria para sus
empleados
Todo sistema de gestión de la calidad debe cuidar su infraestructura ya que,

tanto sin trabajadores, como infraestructura, tu empresa no podrá funcionar. La
infraestructura que tengas en tu organización deberá de ser proporcional a al
tamaño de tu empresa. Como puedes imaginar, el esfuerzo y la clave está en
realizar un buen mantenimiento preventivo de tu infraestructura para evitar
averías en el momento que menos te las esperes y tener que reparar ciertos
equipos que posiblemente te ocasione una merma en la producción de tu
organización.
64
El conocimiento y la experiencia son dos activos intangibles, no los ves en tu

organización, pero importantísimos en cualquier empresa. La gestión de la
calidad y la excelencia se consigue con la especialización y la especialización
te la van a dar los años de experiencia y conocimientos adquiridos durante la
vida de tu negocio. Durante todo este tiempo seguro que habrás tenido en tu
organización proyectos de éxito, pero errores también habrás cometido. Del
conocimiento generado y experiencia en tu organización dependerá el know-
how con el que trabajas, es decir el cómo llevas a cabo tus procesos y cómo
llevas un control de calidad de los mismos. “Utiliza la experiencia de los
éxitos y errores del pasado e implementa un registro de lecciones
aprendidas, te ayudará a gestionar cada vez mejor tu negocio…” Iván
Torres, Licenciado en Administración y Dirección de Empresas, colegiado
nº1498 por el colegio de economistas de Las Palmas de Gran Canaria, IRCA
Certified ISO 9001 Lead Auditor con nº ENR-00555531
Existe una estrecha relación entre un sistema de gestión de la calidad y la

norma ISO 9001. la norma ISO 9001 se trata de una norma internacional que
está basada en los recursos, los procesos de trabajo, las políticas y los
objetivos. Por lo tanto, la norma ISO 9001 se trata de un sistema de gestión de
la calidad, pero bajo los requisitos de esta propia norma ISO 9001. La principal
diferencia que existe entre la ISO 9001 y un sistema de gestión de la calidad es
que, la norma ISO 9001 aparte de centrarse en los elementos principales
descritos, tiene desarrollados otros requisitos que se han de cumplir. Además,
con la norma ISO 9001 tendrás la posibilidad de certificar tu organización
mediante la visita de unos evaluadores externos. Deberás analizar qué
necesitas en tu organización, si implementar un sistema de gestión de la
calidad bajo los requisitos de la norma ISO 9001 o simplemente mediante un
sistema de gestión de la calidad sin ninguna norma que imponga sus
requisitos.
Los procesos de trabajo eficaz y eficiente también afectan al sistema de gestión

de calidad, La mejor herramienta que te ayuda a entender y reflejar elementos
de entrada y salida de un proceso es la caracterización de procesos. Una de
las actividades que puedes hacer en tu organización cuando estés
implementando el sistema de gestión de calidad es dibujar un mapa de
procesos de tu empresa. Por tanto, si quieres trabajar con calidad estudia tus
procesos y analiza si para realizar cada actividad requiere de todos los pasos
que tienes establecidos o igual puedes agrupar ciertas actividades en una o
eliminar otras. Evidentemente sin perder el control de dichos procesos. De esta
forma tendrás unos procesos eficaces, pero además de la forma más eficiente.
Un procedimiento de trabajo es la descripción detallada de cómo se lleva a

cabo un proceso. A esto le llamo «documentar procesos». Imagina la situación
por un momento… dentro de tu empresa existe sólo una persona que lleva los
pedidos de tu mejor cliente , imagina que estos pedidos se realizan de una
forma determinada y única para tu mejor cliente Ahora imagina que esa
persona está de vacaciones y da la casualidad que entra un pedido de este
cliente, tu mejor cliente… Empiezas a preguntar al resto de compañeros para
preparen el pedido pero nadie sabe cómo hacerlo… preguntas de nuevo, miras
en la mesa de esta persona y nada… no ves nada que te de pistas sobre cómo
preparar este pedido….¿Crees que es demasiada imaginación esta situación?
65
ocurre en más ocasiones de las que nos imaginamos. Pero la pregunta es,
¿por qué pasa esto? ¡Pues porque NO HAS DOCUMENTADO TUS
PROCESOS!
Para redactar un buen procedimiento de trabajo debes de estructurar el mismo

en los siguientes apartados: Hoja de portada: en la primera hoja del
documento describe el nombre del procedimiento y crea un cajetín para llevar
el control de revisiones del procedimiento. Ese cajetín lo puedes dividir en
columnas tales como: Revisión: número secuencial de la revisión. Si empiezas
por 0, la siguiente revisión será la 1 y así sucesivamente. Modificaciones
realizadas: en qué consiste el cambio de versión del documento. Haz
referencia brevemente al cambio y apunta en qué epígrafe del procedimiento
estará el cambio. Quién realiza el cambio: nombre de la persona que redacta
el cambio de procedimiento. Fecha del cambio: fecha en que se modificó el
procedimiento, Quién lo revisa y aprueba: detallar quién realiza esa revisión
aprobación de la nueva versión del documento. Fecha de aprobación: fecha
en la cual se ha aprobado el documento. Objeto del procedimiento: describe
cuál es el objeto del procedimiento, para qué lo escribes, qué quieres conseguir
con ese procedimiento. Ámbito de aplicación: describe qué alcance tendrá el
procedimiento, en qué área de trabajo o departamento se desarrolla el
procedimiento, en qué actividades se aplica el procedimiento. Responsables
del procedimiento: describe quién o quiénes son los responsables de que el
procedimiento que estás redactando se cumpla.
Definiciones/Abreviaciones: menciona las definiciones o abreviaciones que
contendrá el procedimiento para que sea más fácil su lectura.
Descripción: esta es la parte en donde describirás la secuencia de actividades
del proceso o procesos que quieres documentar. A la hora de describir estos
procesos divídelos de forma cronológica en el tiempo, es decir, describe
primero lo que pasa al inicio de ese proceso y luego continúa describiendo lo
segundo que pasa, luego lo tercero y así sucesivamente. Al final lo que debes
de obtener es la secuencia lógica, el ciclo de ese proceso o el ciclo de esa
actividad que estás describiendo
Una vez tengas redactados los procedimientos entrégaselos a la persona o

personas que serán responsables de ejecutarlos para comunicarles cómo se
ha establecido que se deben ejecutar los procesos. Aprovecha para
comunicarles que en unos días o semanas (lo que tú estimes necesario)
deberán realizar una pequeña auditoría para comprobar que los procesos se
están llevando a cabo tal y como se han descrito.
Cuando termines la redacción de tus procedimientos de trabajo lo que

debes hacer es probarlos, Esto que parece una auténtica trivialidad es
sumamente importante ya que, no sé por qué, pero todos tendemos a redactar
nuestros procesos de una forma idílica, es decir redactamos lo que para
nosotros sería lo ideal de cómo deberían de funcionar nuestros procesos en
lugar de redactar lo que realmente hacemos. Sé realista con tus
procesos, redacta la forma en la que se ejecutan tus procesos hoy y luego ya
podrás modificarlos cuando quieras abordar ese asunto. A no ser que desees
aprovechar la redacción de tus procedimientos para modificar tu forma de
trabajar y hacer cambios en tus procesos entonces sí que tendría sentido que
describas el cómo quieres que se hagan las cosas en tu organización a partir
66
de cuándo redactaste estos procedimientos de trabajo. Si has realizado

cambios en tus procesos, la actividad de probar tus procedimientos de trabajo
es cuando cobra más importancia.
Tener descrito qué es lo que se hace y cómo se hace en tu organización te

ofrece la posibilidad de medir si estás alcanzando los resultados esperados. De
cualquier forma, estas devoluciones son gestiones que consumen tiempo no
productivo y no facturable a la organización por lo que debes
minimizarlo. Imagina una asesoría fiscal que tiene preparado un procedimiento
para la elaboración y presentación de modelos tributarios. Podrías cuantificar el
número de modelos tributarios que llegan devueltos por los organismos
oficiales derivados de errores u omisiones de datos.
El resultado de esta cuantificación te puede dar una idea de la calidad del

trabajo que realizas o el porcentaje de éxito que tienes presentando modelos
tributarios. Esta forma de medir el rendimiento de tus procesos que te he
descrito se consigue estableciendo indicadores de gestión para cada proceso.
Los indicadores debes de plantearlos siempre mediante una fórmula, una
métrica o de cualquier otra forma que pero que te permita cuantificar lo que
estás analizando.
La periodicidad con la que deberías medir tus indicadores de gestión la pones

tú en tu organización. Tú decides si lo que quieres medir lo harás de forma
mensual, bimensual, trimestral, etc. Pero una cosa te digo, entre más se dilate
en el tiempo la periodicidad de tus mediciones menos capacidad de reacción
tendrás para revertir la situación. Si mides todos los meses y te das cuenta que
llevas tres meses consecutivos por debajo del valor que esperas podrás
estudiar qué está pasando y tomar medidas. Bueno, ya sabes que tienes que
establecer una periodicidad corta en las mediciones de tus indicadores de
gestión para tener tiempo de reacción si los resultados no son los esperados.
Una política de la calidad es una manifestación que realiza una empresa

acerca de cómo actúa y cuáles son las pautas o reglas que se establecen en el
día a día para trabajar que le lleven a mejorar continuamente y hacer las cosas
bien a la primera.
Una parte crítica de tu sistema de gestión de la calidad es detectar y analizar

los problemas que aparecen en tu organización y los resultados no alcanzados.
Las fuentes por las cuales pueden aparecer no conformidades en nuestra
organización pueden ser por medio de clientes: las más graves ya que si un
cliente detecta un fallo y te lo dice es que en tu organización no se han dado
cuenta. internas: las que se detectan internamente, puede que la detección de
estas no conformidades haya evitado que el error hubiese llegado al cliente. Es
muy importante registrar las no conformidades aparecidas ya que serán estas
las que te brinden la oportunidad para mejorar tus procesos y en general tu
organización. Una vez surge la no conformidad y te has decidido a registrarla
para poder mejorar tu sistema de gestión de la calidad deberás seguir lo
siguiente.
67
Describe qué ha pasado y qué ha ocurrido. Con tu descripción debe quedar

claro por qué esa situación es una no conformidad. Si ha ocurrido algo negativo
en tu organización deberás de solventarlo cuanto antes. Te estoy hablando de
tomar una acción inmediata para revertir esa situación de no conformidad. Esta
parte es la más importante y crítica cuando estás registrando y analizando una
No conformidad. Deberás hacer un análisis tan profundo como importante sea
la conformidad que ha aparecido en tu organización. A problemas importantes
soluciones importantes y éstas se consiguen, de lo normal, con un buen tiempo
dedicado a analizar qué ha pasado y por qué ha pasado. la parte final del
registro de una no conformidad. Esta parte es, lo que a un proceso comercial
es el servicio post venta. Por lo tanto se trata de verificar que efectivamente la
acción correctiva anterior, es decir, que la acción que has implementado
anteriormente es eficaz ya que no aparece una no conformidad similar o igual a
la que has registrado.
Lo importante es preguntarse 3…4… 5 veces seguidas Verificar la eficacia de

la acción correctiva Hacer estar verificación de la implementación de una
acción correctiva implica que has de realizar un seguimiento a la acción que
has propuesto. Esto te podrá llevar algunos días, semanas o quizás meses
hasta verificarlo. Todo dependerá de tiempo que tarde en aparecer una
situación similar o igual a la que causó la No Conformidad pero que gracias a la
implementación de la acción correctiva se ha solucionado el problema de raíz y
ya no aparece ninguna No Conformidad.
Es importante tener un sistema de gestión de calidad Porque podrás

implementar una metodología de trabajo orientada a alcanzar los objetivos
planteados, identificarás qué procesos de trabajo existen en la organización y
como se orientan para satisfacer las necesidades de los clientes, Porque te
ayudará a definir cómo realizar tus tareas del día a día y cómo deben realizarse
de una forma eficiente con los recursos que disponemos, Porque sabrás
describir qué debe hacer cada persona en la organización para alcanzar los
resultados esperados, Porque conocerás cómo desarrollar una estrategia
empresarial de los objetivos planteados conociendo los recursos humanos,
económicos e infraestructura de la que disponemos, Porque te ayudará a llevar
una mejor gestion empresarial de tu negocio Y por muchos otros motivos que
cualquier director o alto cargo de una organización pueda identificar para su
empresa.
68

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VERUSCA GELVEZ CONTADURIA PUBLICA III SEMESTRE

EL ADMINISTRADOR NO DEBE CONFUNDIR EL PROBLEMA A

La administración es el proceso de planear, organizar, dirigir

La administración es la “coordinación de las

Define la administración como “un

Es la selección y la relación de hechos, así

Afirma que la toma de decisiones también

PROCESO ADMINISTRATIVO: PLANEACIÓN, ORGANIZACIÓN,

El proceso administrativo y sus componentes, planeación, organización,

La planeación es la primera ficha de este rompecabezas, dentro

Junto a Terry apoya a Fayol al decir que la previsión es la base de la

La dirección como etapa del proceso administrativo comprende la influencia del

Los elementos del concepto son:

1. ejecución de los planes de acuerdo con la estructura

El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el

 Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de

La integración del personal: es el proceso mediante el cual las organizaciones

Clase 3 febrero de 2021.

Profe, Oscar Eduardo Carvajal Labastida.

La administración es un arte aplicando ciencia, Harold Koontz

1. Sistema:es un conjunto de elementos que interactúan entre si.

entropía: perdida de equilibrio del sistema,un sistema pierde equilibrio cuando

Corporación autónomas regionales: CAR.

Subsistema las corporaciones autónomas regionales – en Norte de Santander

La Entidades tienen 4 macro procesos

1.macro procesos estratégicos

Clase 16 de feb. de 21.

Aplicaban las bases de las funciones de la administración.

Jefatura de personal=gerencia de talento humano

Babilonia (2000 a 17000 a.c)

Derecho positivo: se aplica la ley que está escrita.

China (1100 a.c)

El gran filósofo Confucio escribió sobre el buen gobierno. A través de un buen

Grecia: (500 a.c)

Sócrates: separo el conocimiento técnico de la experiencia

Platón: hablo de la actitud natural de los hombres y hizo énfasis en la

Aristóteles: hablo de cómo lograr un estado de gobierno perfecto

2. Principio de Preparación: selección de los trabajadores de acuerdo con

De los catorce principios de Fayol, periodo

2) Instruirlos en los métodos más eficientes y los movimientos más

3) Conceder incentivos en forma de salarios más altos para los mejores

Elton mayo: decía que si los trabajadores no se sentían respestados por su

No dirigía Fayol integración de personal

Quien era mas amigo de la reglas Taylor,

Para tener autoridad hay que tener responsabilidad

Unidad dirección: cumplir la misión.

Taylor, consideraba que el hombre trabajaba por plata, con respecto a la

Clase 15 marzo de 2021.

1. PRINCIPIOS: Se conoce como principios a los valores, principios y

innovación accesibilidad y en la construcción de los productos que son

8. DIAGNOSTICO EXTERNO: supone determinar los factores estratégicos

A. OPORTUNIDADES: las oportunidades como ideas o invenciones para

 Aumento en ventas de artículos sustitutivos.

9. MATRIZ DOFA: son un acrónimo de las palabras fortalezas,

10. ESTRATEGIAS: Por definición, “la estrategia es el patrón de los

A. OFENSIVAS: Estas estrategias tratan de obtener una ventaja

11. POLÍTICAS. La política es el conjunto de actividades que se asocian con la

 Se deben cumplir al pie de la letra

 Determinan lineamientos precisos

El cuadro de mando Integral (CMI), también conocido como “balanced