Comercialización

Autor: Lic. Gustavo Vivas Márquez

Diseño didáctico: Lic. Gabriela De Marco

Curriculum Vitae

Gustavo Vivas Márquez

Gustavo Vivas Márquez es Lic. en Comercialización graduado en la Universidad de Belgrano. Posee
títulos de posgrado en Management Estratégico, otorgado por la Universidad de Belgrano, y en
Responsabilidad Social Corporativa, UNED (España), como becario de la Fundación Carolina.

Realizó los cursos de especialización sobre liderazgo para gerentes sociales en el Instituto
Interamericano para el Desarrollo Social (InDeS) que depende de la OEA, y marketing en el IAE.

Es profesor adjunto en las cátedras Satisfacción de los clientes y Habilitación Profesional sobre
temática RSE y CSR pertenecientes a Licenciatura en Comercialización, y de Comercialización,
Marketing Estratégico y Management y Calidad Gerencial de la Licenciatura en Publicidad, que dicta
la Universidad de Belgrano.

Ha desempeñado posiciones gerenciales de presupuesto y control de gestión, planificación comercial,

marketing y atención al cliente en organizaciones como Telecom Argentina, Publicom y Yell Argentina.

Es Director Comercial de Estudio Etéreo y desarrolla actividades como consultor en Pymes,

organismos públicos y ONGs de nuestro país.
Presentación

Al transitar los contenidos que presentamos en este módulo, Ud. irá construyendo los conceptos
básicos de la carrera que eligió cursar. Luego, éstos serán retomados y profundizados en asignaturas
posteriores, integrándolos a los conocimientos de cada materia en particular.

A través de su lectura, se espera que Ud. comprenda la dinámica actual de los negocios y cómo se
integra la comercialización a los restantes macro procesos. A su vez, que pueda interpretar que los
resultados obtenidos por las organizaciones no son casuales, sino consecuencia de la implementación
conciente de las herramientas, técnicas y uso de los conceptos estudiados en esta materia y a lo largo
de toda su carrera.

“La suerte suele acompañar al éxito, pero el éxito no depende de esta compañía. El éxito es un
proceso racional y estudiado, potenciado por la presencia de condiciones favorables, que
habitualmente llaman suerte”

Organización de la materia
Esta asignatura se divide en cuatro secciones, correspondientes a cada una de las unidades didácticas.

En la primera unidad, abordaremos nociones generales acerca de la comercialización. Allí, Ud. se

encontrará con conceptos fundamentales que serán base sólida para comprender el resto de la
materia.

Una vez que los conocimientos clave estén claros y afianzados, nos embarcaremos hacia las siguientes
unidades. Cada una de ellas gira sobre un eje central, que se corresponde con tres acciones del
proceso comercial: planificar, ejecutar y evaluar.

La unidad dos inicia con el desarrollo de las cuatro variables que conforman el modelo básico de
análisis del marketing: mercado, producto, comunicación y precio. Luego, veremos cómo plasmar las
líneas de trabajo en un plan estratégico-operativo para ser llevado a la práctica por las organizaciones.

Llegado este punto, entraremos en terreno de la tercera unidad. En ella, desarrollaremos cómo
implementar los planes de trabajo y analizaremos los errores más comunes que pueden hacerlo
fracasar. Se focaliza en el segundo componente de la comercialización: la venta. Veremos qué
condiciones deben cumplir los directivos del área de ventas, cómo deben conformarse los equipos de
trabajo y las herramientas que toda organización debe tener para tomar decisiones sobre bases
concretas.

Por último, en la unidad cuatro, veremos el resultado del plan estratégico implementado en busca del
cierre del proceso comercial. Analizaremos el comportamiento y satisfacción de los consumidores o
clientes, la importancia de los servicios de postventa y por qué las organizaciones pierden clientes,
entre otros. Luego, desarrollaremos los pilares de atención para minimizar y neutralizar efectos
negativos. El objetivo es que Ud. pueda ver cómo lograr que el ciclo comercial se convierta en un
círculo de creación de valor para la organización.

Para ampliar y profundizar estos conocimientos, Ud. cuenta con bibliografía obligatoria y
complementaria detallada en el programa de la materia en orden de importancia. También allí
encontrará algunos sitios web de interés.
Programa de la materia

Esta materia tiene el propósito de brindarle un panorama global de lo que significa la comercialización
y qué aspectos particulares la componen. Para ello, le proporcionará una base de conceptos y
conocimientos que, a su vez, le servirán para comprender materias específicas que cursará a lo largo
de su carrera.

Se espera que Ud. logre:

 Integrar los distintos aspectos que conforman el proceso comercial para su uso habitual.

 Entender la dinámica de los negocios y la integración de la comercialización a los restantes

macro procesos de negocios, sobre una base teórica práctica acorde a los tiempos actuales.

 Comprender que los resultados que se esperados por las organizaciones son consecuencia
directa de la implementación de las herramientas, las técnicas y la puesta en práctica de lo
estudiado en esta y otras materias de su carrera.

Unidades didácticas
Unidad I: Comercialización. Conceptos básicos.

Las organizaciones

¿Qué es la comercialización?

Componentes de la comercialización

Visión de los negocios

Necesidades, deseos y satisfacciones

Unidad II: Modelo básico de análisis del marketing

El modelo de las cuatro P

Mercado

Consumidor

Producto

Innovación

Nuevo producto o servicio

Posición (punto de venta)

Comunicación (promoción)
 Precio

Unidad III: Ventas

Dirección de ventas

Equipos de ventas

El supervisor del equipo de ventas

Base de datos de ventas. Georeferenciación.

Planificación comercial

Unidad IV: Servicio de atención. Satisfacción de los clientes.

Etapas del proceso comercial

Empatía

Sistemas de gestión de atención al cliente

Anexos

Bibliografía obligatoria
Kotler, P. y Amstromg, G. (2007). Marketing versión para Latinoamérica. España: Pearson Educacion.

Lamb, Ch. (2006). Marketing. España: Thomson International.

Munuera Aleman, J. (2007). Estrategias de Marketing un enfoque basado en el proceso de dirección.

España: ESIC. Madrid.

Bibliografía complementaria
Porter, M. (2007). Estrategia competitiva. México: C.E.C.S.A.

Nalebuff, B. (2005). Coo-petencia. España: Norma S.A.

Levy, A. (2006) Mayonesa. Buenos Aires: Granica.

Sitios web recomendados
Emprendedores News (http://www.emprendedoresnews.com)

Intermanagers (http://www.intermanagers.com.ar)

MateriaBiz (http://www.materiabiz.com.ar)

Infobrand (http://www.infobrand.com.ar)
Unidad 1

Comercialización. Conceptos básicos

Introducción
¿Qué es la comercialización?

¿Cuál es el rol de la comercialización en la organización?

Comercialización, ¿es sinónimo de marketing?

En el desarrollo de esta unidad respondemos a estas preguntas y analizamos cómo se articulan estos
conceptos al “gran engranaje” de la organización.
Para comenzar, definimos el proceso de comercialización y su importancia dentro de la empresa.
Luego, trabajamos sobre los conceptos de “necesidades y deseos”, y vemos por qué deben tenerse en
cuenta al momento de definir el negocio a realizar. Entender esto y realizar un seguimiento permite a
las empresas alinearse eficientemente con la sociedad para lograr la permanencia y el desarrollo
sostenible de su actividad, mediante la detección de nuevas oportunidades de negocios.
Más adelante, hacia el final de la unidad, analizamos las estrategias de negocios tradicionales y
actuales con el fin de comprobar los beneficios que logra una empresa al establecer e implementar
una la estrategia adecuada.
A través de la lectura de esta unidad, de su análisis y la resolución de sus actividades, Ud. podrá sentar
las bases fundamentales de la materia. El objetivo es que Ud. logre conceptualizar cada uno de los
términos clave de la materia, discriminar el uso que se da en la vida cotidiana, indagar su significado y
determinar su alcance.

Conceptos clave
 Organización
 Comercialización
 Marketing y venta
 Visión de negocios
 Necesidad, deseo y satisfacción de clientes
Las organizaciones
ORGANIZACIÓN

Marca
Personas

Management Posicionamiento

Una organización empresaria tiene por finalidad lograr todo de tipo de beneficios, económicos o de
cualquier otra naturaleza, que le permitan proyectarse en el tiempo y, a su vez, mejorar las
condiciones de vida de la sociedad en la que se desempeña. No debemos olvidar que cualquier
organización es, en sí misma, un grupo de personas que tienen un marco de referencia común
-management y políticas de gestión- y se vale de determinados elementos de soporte para que su
accionar sea más sencillo -marca, posicionamiento, edificios, etc.-. El concepto de organización aplica,
de esta manera, a empresas, entidades sin fines de lucro, clubes, gobiernos, microemprendimientos y
hasta emprendimientos personales.

Para cumplir con todos los objetivos que se plantea, las organizaciones deben desarrollar una serie de
actividades básicas, tales como:

 Definir el negocio
 Producir (incluye recursos tecnológicos, adquisición y manejo de materia prima, procesos de
transformación y distribución).
 Comercializar
 Administrar (gestionar los recursos técnicos y tecnológicos, desarrollar capacidades de su
personal, cobrar y pagar).

Estas actividades definen el funcionamiento de una empresa y constituyen el modelo de engranajes

necesario para que su marcha esté asegurada.
¿Qué es la comercialización?
Esta es la primera gran pregunta que debemos responder para aclarar las dudas que habitualmente
existen.

La comercialización es una de las actividades que permite a una organización poner en evidencia para
qué ha sido concebida. Su objetivo primario es la generación de ingresos que le aseguren ser
sostenible a largo plazo.

La comercialización es una de las principales macro actividades que una organización debe realizar
para lograr su objetivo y, como tal, debe estar alineada con las restantes.

Definición del negocio

Estas actividades permiten que la organización despliegue todo su potencial para desarrollar los
negocios que se han fijado como objetivos, siempre y cuando actúen de manera coordinada y
coherente.

Analicemos el concepto de comercialización, partiendo de la definición de la Real Academia Española

(http://www.rae.es):

Comercialización 1. f. Acción y efecto de comercializar.

1. tr. Dar a un producto condiciones y vías de distribución para su
Comercializar venta.
2. tr. Poner a la venta un producto
La comercialización abarca dos tipos actividades claramente estipuladas:

 Dar condiciones a los productos

 Poner a la venta a los productos
Esta concepción plantea dos áreas funcionales de importancia que deben existir en toda organización:
el área de marketing y el área de ventas. En el caso de que no existan como áreas, como suele
suceder en pequeños emprendimientos, siempre hay alguien que realiza las actividades inherentes a
estas funciones.

Estas áreas existen, entonces cae el primer presupuesto con el cual, seguramente, muchos habrán
comenzado a leer este módulo: comercialización no es sinónimo de marketing.

La comercialización es mucho más que el marketing, siendo esta una de las dos principales actividades
que se deben realizar para asegurar los objetivos comerciales.

En muchas empresas, se puede observar la figura del director, gerente o responsable comercial, que
tiene la responsabilidad asegurar ambas actividades, necesarias y complementarias.

Una de los motivos por los cuales las organizaciones pierden capacidad de trabajo y, por ende,
oportunidades de negocios, es que dichas áreas no desarrollan sus actividades de manera consistente
ni actúan de manera integrada. No debemos olvidar que ambas áreas aseguran el objetivo final de la
comercialización.

¿Alguna vez Ud. compró un producto que, según el vendedor, poseía tal o cual característica, pero
cuando decidió utilizarlo, notó que no existía realmente? Esta situación se produce porque el
vendedor trata de cerrar la venta ofreciendo mayores beneficios de los que posee el producto. En
consecuencia, afecta la percepción de valor que la organización ha comunicado.
Otro caso habitual es estimular al cliente a comunicarse con la empresa a través de determinadas vías
-como teléfono o sitio web- para recibir indicaciones; sin embargo, ese medio no funciona o no está
habilitado.

Identifique en su organización si existen las dos áreas mencionadas y cuál es la figura responsable de
las mismas.

Componentes de la comercialización
La comercialización presenta dos grandes componentes:

 El marketing
 La venta

Cabe aclarar que como venta debe entenderse al área que trata de vender los bienes o servicios que la
organización tiene para generar ingresos.

En cualquier organización, estas dos áreas se encuentran separadas. A continuación, detallamos los
fundamentos de cada una de ellas.
Marketing
El marketing, también llamado mercadotecnia, es una de las ciencias sociales que mayor auge ha
presentado en los últimos 60 años. Tanto es así que muchas organizaciones asumieron la
comercialización como marketing.
Analicemos las diferencias partiendo, nuevamente, de la definición proporcionada por la Real
Academia Española (http://www.rae.es):

1. f. Conjunto de principios y prácticas que buscan el aumento del

comercio, especialmente de la demanda.
Mercadotecnia
(De mercado y -tecnia).
2. f. Estudio de los procedimientos y recursos tendentes a este
fin.

En esta definición, Ud. puede observar una visión parcial del marketing. Busca un aumento del
comercio, especialmente de la demanda, pero no a cualquier precio. Plantea la realidad desde una
base simplemente económica, haciendo énfasis en incrementar la cantidad de consumidores. En
realidad, a esta definición le falta un elemento imprescindible para conformar el concepto de
marketing. Demos una mirada a lo que dicen las principales entidades de marketing.
La Asociación Americana de Marketing (American Marketing Association) describe a la mercadotecnia
como un conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar valor a los clientes y para gestionar
las relaciones con los éstos, mediante procedimientos que beneficien a la organización y a todos los
interesados.
Según la Asociación Argentina de Marketing, el marketing trabaja para aumentar la calidad de vida de
las personas, al interpretar y descubrir sus deseos y necesidades para ser satisfechos por las empresas
a través de productos y servicios. De esta manera, se establece un vínculo permanente entre ellos que
permite encontrar soluciones a las inquietudes del consumidor.
Como puede observar, estas definiciones hacen énfasis al vínculo y las relaciones que deben
establecerse entre las organizaciones y clientes o consumidores para entregarles valor. Este no es un
tema menor, dado que aquí comienza a interactuar una nueva dimensión: el tiempo. Como veremos
más adelante, este factor es crucial para definir el alcance del marketing.

Los objetivos del marketing son:

- Entender las condiciones de contexto y operación para lograr el aumento del comercio.
- Anticiparse, definiendo los caminos a transitar, para construir las relaciones que mejoren las
condiciones de vida de todos: organización, consumidores, clientes y futuros clientes
principalmente.
- Contribuir a crear y poner a disposición de la sociedad todos aquellos productos y/o servicios
que permitan aumentar su desarrollo, a mediano y largo plazo, de la manera más equitativa
posible.

Para cumplir con estos objetivos, el modelo básico de marketing desarrolla cuatro elementos:
mercado (place), producto (product), comunicación (promotion) y precio (price). Esto, conocido
comúnmente como “el modelo de las cuatro P”, lo iremos profundizando a medida que avancemos en
el desarrollo del módulo.

Modelo básico de marketing (“las cuatro P”)

 Mercado (Place)
 Producto (Product)
 Comunicación (Promotion)
 Precio (Price)

El desarrollo de estas cuatro dimensiones, sumado al tiempo, conforma el marco de acción del
marketing. Éste debe permitir fijar los objetivos, las modalidades de trabajo y trato que la organización
utilizará. A mayor profundidad y conocimiento de estas dimensiones, mayor es el potencial de
concreción de negocios.

Un error común de las organizaciones es proporcionar un nivel importante de conocimiento al área de

marketing sin fijar las condiciones de operación. Este es el motivo por el cual la empresa no logra
realizar más y mejores negocios. Algunas veces, transmite sus conocimientos, pero no son tenidos en
cuenta y el resultado es el mismo.
Una vez más, afirmamos que el marketing, por sí sólo, no asegura el éxito del negocio. Es cierto que si
el marketing se realiza con un alto nivel de profesionalidad, mayores son las posibilidades de éxito,
pero se logra siempre y cuando el valor que genere sea la base de la siguiente actividad: la venta. Si no
existe una coherencia de trabajo para aprovechar los beneficios que una actividad aporta al conjunto,
el resultado final tiende a ser cada vez más estrecho y ajustado para la organización.

Venta
Un segundo componente de la comercialización es la venta. Esta actividad es la que manifiesta los
logros de la comercialización, acordes a los objetivos comprometidos.
La venta, tal como se la conoce comúnmente, implica traspasar los productos o servicios que las
empresas producen y poseen a sus consumidores o clientes (quienes han sido elegidos y analizados
por el área de marketing). Sin embargo, en los contextos donde se desenvuelven las organizaciones,
debemos entender a la venta como el acto donde se traslada la propiedad de un bien o servicio y que
implica el inicio de una relación entre la empresa y su nuevo cliente o consumidor.
Es erróneo pensar que la firma de un contrato es el fin de la relación comercial. Esto supone que el
vendedor deja de atender al cliente al lograr la venta aunque, en realidad, marca el inicio formal de
dicha relación. A lo sumo, puede decirse que la firma del contrato es el fin del proceso de venta, pero
esto no implica que culmine la relación.
No debemos olvidar que al trasladar el bien y/o servicio a los clientes, la organización está asumiendo:
 responsabilidades implícitas, en el caso que no medie un contrato formal, como en el caso de
los productos de consumo masivo.
 responsabilidades explícitas, cuando existe un contrato que firman tanto el cliente como la
organización.
Estas responsabilidades deben ser respaldadas por la organización a partir de la firma y/o la entrega
del producto o servicio (tal como dicen las promociones: “lo que suceda primero”).
Las organizaciones deben contar con personal especializado y entrenado para asegurar que el proceso
de venta sea lo más exitoso posible y permita sentar las bases de una relación comercial consistente,
minimizando los aspectos críticos que este proceso tiene.
El personal de ventas debe tener en cuenta los siguientes lineamientos:

 La manera que desarrolle su actividad para obtener resultados acordes a los objetivos
planteados, será la base de la relación cliente-organización. El proceso de venta debe asegurar
que los clientes desarrollen una identificación con la organización, tanto a corto como a
mediano y largo plazo.
 Debe contar con una formación basada en la visión a largo plazo del negocio, siendo este el
principal aporte de valor que esta actividad provea a los negocios y a la organización.
 Es el responsables de cuidar, ciento por ciento, la relación con el cliente durante el proceso de
venta. Según cómo esté establecida, la organización puede entregar actividades a terceros
pero nunca delegar la responsabilidad del cumplimiento de los compromisos que asume con el
cliente.

Una vez que el proceso de venta finaliza, es corresponsable de la relación comercial con todas las
áreas que la organización establece, como pueden ser: el área de atención al cliente, el área de
posventa, el área de implementación (ingeniería, instalaciones, etc.) u otra que sea definida.

Visión de negocios
La visión de negocios tiene que ver con la capacidad de interactuar y tomar decisiones a corto,
mediano y largo plazo, y ser la base que sostenga a los negocios que la organización encara.

El máximo responsable a cargo de la comercialización debe ver el contexto a lo largo de la dimensión

temporal, pero no es habitual encontrar personas que posean la cualidad de ver los negocios en las
tres versiones de la línea de tiempo. Por ende, la tarea “del número uno” de la organización es superar
esta limitación y seleccionar a personas que posean condiciones adecuadas y la capacidad de adquirir
esta habilidad.

Para concretar la evolución de la visión de los negocios a lo largo del tiempo, es necesario definir
estrategias y tácticas enfocadas en cada ventana temporal. Si bien cada actividad -marketing y venta-
tiene que tener en cuenta la dimensión tiempo, en el enfoque, varía.

Observe el siguiente gráfico:

 Corto plazo
Mediano Plazo
Largo Plazo

El marketing se enfoca en el mediano y largo plazo, sin descuidar el corto plazo. En cambio, la venta lo
hace en el corto plazo y no descuida el mediano y largo plazo. Por esta razón, a simple vista se
presume que los resultados comerciales son tan dependientes del accionar de las personas que
constituyen el área de ventas en las organizaciones.

El área de venta justifica su accionar basado en el corto plazo y puede convertir a toda la organización
en un modelo de gestión cortoplacista, apuntalado por el accionar de áreas como administración
debido a la necesidad de presentar balances y estados de resultados anuales. La manera de salir de
esta “falla” es entender que los momentos en los que se realizan la definición de la estrategia, el plan
y la ejecución, son distintos.
Para percibir mejor esta situación debemos remontarnos al inicio de las operaciones de las
organizaciones. En el momento inicial, se desarrolló la visión y se estableció la estrategia a seguir.
Posteriormente, se comenzó a ejecutar el proceso de venta, una vez definido que se vendía y a quién.
Entre el momento inicial y el comienzo de las ventas suelen transcurrir meses, en los que se ajustan
todos los aspectos operativos necesarios, luego y el ciclo vuelve a comenzar.
El área de marketing comienza a recibir el feedback de lo desarrollado por el área de ventas. Obtiene
datos de todos los elementos del ambiente donde se desarrollan los negocios (clientes, vendedores,
sociedad, economía, tecnología, marco legal, etc.) y los convierte en información para tomar las
decisiones de ajustar la estrategia y desarrollar nuevos planes de trabajo. Es responsable de proveer a
los restantes sectores de la organización la información necesaria para ajustar sus planes de trabajo
operativo y poder tener parámetros de comparación. Mientras tanto, el área de ventas está
ejecutando su tarea de vender.
La superposición que se manifiesta durante la gestión del negocio entre el accionar de ambas áreas
debe generar un espiral sin fin. Cada una interactúa aportando el valor necesario para que se
establezca un modelo virtuoso de crecimiento. De esta manera, hacen que gire el engranaje de
comercialización para que las restantes macro actividades se acoplen y generen una velocidad de
operación uniforme en conjunto.
 Ciclo del negocio de una organización
(Superposición de actividades de la comercialización)

Ventas Ventas Ventas Ventas Ventas

Marketing Marketing Marketing Marketing Marketing

Ciclo 1 Ciclo 2 Ciclo 3 Ciclo 4 Ciclo 5

“corto plazo” “corto plazo” “corto plazo” “corto plazo” “corto plazo”
Ciclo 2
Ciclo 1 Ciclo 2 Ciclo 3 “corto
Cicloplazo”
4 Ciclo 5
“mediano/largo plazo” “mediano/largo “mediano/largo “mediano/largo “mediano/largo
plazo” plazo” plazo” plazo”

El modelo virtuoso debe tener como base el accionar coordinado de las dos áreas, mediante una
comunicación fluida que permita acordar los objetivos. Entre ambas se deben desarrollar modelos de
gestión que apunten al análisis de los desvíos detectados, debido a que en cualquier proceso de
planificación no se trabaja con el ciento por ciento de certezas para todas las variables. Además, las
condiciones de análisis para fijar objetivos mutan permanentemente por la dinámica de los actores y
contextos donde se desarrollan los negocios de la organización, que incluso pueden ser afectados por
la variable del tiempo.

Un plan de trabajo definido en noviembre o diciembre de un año y que se debe implementar en abril
del año siguiente (cuatro a cinco meses después), en el mejor de los escenarios debe ser ajustado en
aspectos menores y, en el peor, debe ser totalmente replanteado. Por ejemplo, durante las crisis de
los años 2002/2003 y de 2007/2008 muchas organizaciones replantearon sus planes de negocios en su
totalidad, por los efectos de la coyuntura que alteraron casi todas las variables de negocios
presupuestas. Estas revisiones permiten ajustar la visión, las estrategias y los planes de ventas, a las
condiciones reales de operación para asegurar el éxito del proceso de comercialización. No realizar
estas actividades, asegura la pérdida de la visión de negocios necesaria a mediano y largo plazo (a
veces también a corto plazo) y compromete la base que sostiene a la organización, potenciando el
efecto final de su desaparición del mercado.
 Marketing
Definir estrategias
(Establecer escenarios posibles y medios a utilizar)
Mediano y largo plazo

Establecer causas de desvíos y corregir, para proyectar y redefinir estrategias y tá

Acordar

Ventas

Implementar las estrategias

(Tácticas y utilización de los medios)
Corto
plazo

Necesidades, deseos y satisfacciones

El gran desafío de las organizaciones de esta época es entender a sus clientes. Todos las
organizaciones, los empresarios y referentes de cualquier actividad económica, manifiestan de manera
contundente que los clientes son el motivo de su accionar y de su preocupación.

La gran pregunta a responder en este punto es: ¿qué implica hacer negocios? Cualquier bibliografía de
administración, comercialización, negocios, entre otras, hace referencia a que, para establecer un
negocio, hacen faltan dos figuras: un oferente (o productor) y un consumidor (o demandante).

Existen infinidad de productores y demandantes en el mundo, pero no todos hacen negocios entre
ellos; esto se debe a una simple razón: la necesidad.

Necesidad

El concepto de necesidad debe estar inmerso, por lo menos, en la figura del consumidor. Si, además,
guía el accionar del productor, el desarrollo del negocio tendrá una proyección interesante.

Antes de continuar, vamos a profundizar en la definición de necesidad. Posee varias acepciones pero,
desde el punto de vista de la comercialización, la más acertada es “Carencia de las cosas que son
menester para la conservación de la vida”, sin llegar al extremo de poner en juego la vida, claro está. Sí
haciendo foco en conservar un estilo de vida o aumentar el nivel de vida.
¿Quiénes tienen necesidades? La respuesta es: todos. No existe persona que no tenga necesidades,
por ello son inherentes a la condición humana y al contexto donde se encuentra cada persona, cada
consumidor, cada demandante. En otras palabras, toda persona tiene carencias que, una vez
manifiestas, busca satisfacerlas.

Observe el siguiente gráfico:

Se trata de la pirámide de necesidades de Abraham Maslow. Observe que en el nivel inferior se

encuentran las necesidades relacionadas con la supervivencia y, a medida que se asciende, se
satisfacen las vinculadas con el crecimiento personal hasta llegar a la autorrealización. ¿En qué se
relaciona esto con las necesidades de los consumidores? Es simple: a medida que éstos satisfacen sus
necesidades, se generan otras nuevas, pero de orden superior.

Es allí donde el concepto de necesidad comienza a jugar el papel de factor motivador para realizar
actividades comerciales. Las organizaciones deben entender las necesidades de sus consumidores
y/o clientes para poder evaluar claramente el potencial de negocios que se puede realizar a corto,
mediano y largo plazo.

Muchas organizaciones dicen que el cliente es el centro de su negocio. Por ende, desarrollan
productos y/o servicios acordes a sus capacidades, sin realizar la evaluación previa del potencial de
negocios adecuados. Fallan en el intento de comprender a sus consumidores y/o potenciales clientes.

Ya hemos analizado las necesidades de los consumidores y clientes, actuales y potenciales.

Desarrollaremos a continuación el concepto de deseo.

Deseo

El deseo es el medio que hace perceptibles a las necesidades. Es por ello que resulta importante su
correcta interpretación por parte de las organizaciones.

Ambos conceptos -necesidades y deseos- deben ser tratados en conjunto. Si no, la posibilidad de
realizar negocios se puede convertir en una actividad a corto plazo. No alcanza con saber cuáles son
las necesidades de las personas: se debe interpretar cómo las personas racionalizan dichas
necesidades.
Los deseos se construyen en relación a dos aspectos que influyen en las personas: la personalidad y el
marco cultural en donde se desenvuelve. Ambos establecen el contexto desde donde cada una
percibe a los objetos que van a satisfacer las necesidades insatisfechas.

Todas las personas no satisfacen sus necesidades de la misma manera, por ejemplo: la necesidad de
trasladarse a su trabajo todos los días. Mientras algunas piensan en los medios de transporte público,
otras eligen movilizarse en su propio vehículo. En este ejemplo podemos ver cómo los deseos se
ajustan a las condiciones y recursos que cada persona dispone.

Al establecer la relación necesidad-deseo, las personas definen su problemática y comienzan a buscar

en el mercado la solución. La búsqueda implica iniciar un proceso de evaluación de todos los objetos
posibles que solucionen su problema, eligiendo aquellos que le brinden el mayor nivel de satisfacción,
acorde a los recursos que disponen para adquirirlos.

A partir de la comprensión de estos aspectos, las organizaciones pueden establecer sus planes de
trabajo de forma más enfocada, al definir el tipo de soluciones que van a poner a disposición de las
personas y establecer el mercado objetivo de la organización. En base a esto, se está definiendo el
nivel de rentabilidad de sus potenciales y actuales consumidores y clientes.

Las organizaciones fijan el tamaño y volumen de negocios a realizar con las personas que pueden
convertirse en consumidores y/o clientes, alineando la racionalización de los mismos con los recursos
que la organización dispone para comercializar una solución en el mercado.

Satisfacción

La relación necesidad-deseo establece el nivel de satisfacción que alcanzan los consumidores y/o
clientes, acorde a los parámetros que personales con los que miden su situación y la cantidad de
recursos -tiempo, dinero, emociones, etc.- que le asignan al acto de minimizar o erradicar la carencia
que les ha surgido. A partir de este momento, las personas comienzan a buscar alternativas de
solución que le asegure el mayor nivel de satisfacción posible.

Es importante que las organizaciones no olviden que la satisfacción es una percepción propia del
consumidor y/o cliente. Es la única figura que puede establecer fehacientemente si está satisfecho.
Las organizaciones deben desarrollar los elementos y procesos de trabajo que le permitan obtener
este valor que el cliente/consumidor ha establecido.

Se pueden encontrar un número importante de organizaciones que asumen que sus clientes están
satisfechos con sus productos. Esto puede darse, por ejemplo, porque: sus propios integrantes se
encuentran orgullosos de los productos servicios a disposición de los demandantes; las ventas
aumentan; o la campaña de comunicación tiene una canción “pegadiza” que todo el mundo canta
hasta convertirla en el "hit del momento". En realidad, es el cliente quien realmente puede decir y
evaluar la satisfacción lograda.

La satisfacción de los clientes es uno de los resultados de negocios más difícil de obtener debido al
modelo de relación que elegido por las organizaciones.

Si bien satisfacer necesidades implica que las organizaciones establezcan relaciones con sus
consumidores y/o clientes -actuales y potenciales-, la realidad nos dice que muchas de ellas utilizan
modelos de trabajo para relacionarse de manera invasiva, como la publicidad, sin preguntar a los
clientes si desean ser contactados. En consecuencia, se impone la comunicación estableciendo un
esquema de trabajo con poco feedback.

El modelo de trabajo para establecer relaciones a largo plazo debe basarse en metodologías de
trabajos permisivas entre oferentes y demandantes. Esta manera de relacionarse es la que construye
situaciones a largo plazo porque, desde un primer momento, ambas partes se ponen de acuerdo para
dialogar e intercambiar información y así desarrollar la relación. En esto se debe basar un modelo de
negocio donde priva la satisfacción del cliente.

Un modelo de negocios basado en la satisfacción de los clientes y/o consumidores establece ventajas:

 La proyección de negocio es a largo plazo, porque las organizaciones están al tanto de las
necesidades futuras de sus clientes -éstos se las comunican- y así, pueden desarrollar las
soluciones de futuras necesidades.

 La rentabilidad actual es correctamente dimensionada, debido a que las organizaciones

desarrollan propuestas de valor que sus clientes y/o consumidores necesitan, y son
totalmente posibles para su estructura de negocios actual.

Se debe entender que la satisfacción de los clientes implica entregar la solución adecuada de una
situación que el cliente no podría haber solucionado por sí sólo.
Síntesis
La comercialización es una de las principales macro actividades fundamentales de toda organización
que permite poner en evidencia para qué ha sido concebida. Su objetivo primario es generar de
ingresos que la hagan sostenible a largo plazo. Sus componentes son el marketing y la venta.
Es importante que los responsables del área de comercialización cuenten con una visión de negocios
que les permita analizar el contexto en una dimensión temporal para tomar decisiones a corto,
mediano y largo plazo.
Para que las organizaciones puedan cumplir su objetivo, el gran desafío es entender a sus clientes.
Éstos son el motivo de su accionar y preocupación. Aquí entran en juego dos figuras: un oferente o
productor y un demandante o consumidor.
La necesidad de los consumidores es el motor que impulsa a hacer negocios. Ésta se manifiesta a
través de deseos. Ambos conceptos, necesidades y deseos, deben ser analizados en conjunto. De su
relación, se deduce el nivel de satisfacción que pueden alcanzan los consumidores, acorde a los
parámetros que personales con los que miden su situación.
La satisfacción es una percepción propia del consumidor. Él es la única figura que puede establecer
fehacientemente si está satisfecho o no. Por lo tanto, las organizaciones deben desarrollar elementos
y procesos para conocer este valor.
Actividades
1) Defina qué es la comercialización. ¿Cuál es su diferencia con el marketing?

2) Identifique una necesidad propia que actualmente considere insatisfecha. ¿Cuál es el deseo que la
pone de manifiesto? ¿Qué debería ofrecerle la organización “X” para que Ud. pueda percibir
satisfacción?

3) Lea el artículo “Todo es relativo”, de Gary Hamel, publicado en la Revista Gestión. Luego, responda:

a) ¿Cuáles son los desafíos a los que se enfrentan las organizaciones actuales?
b) Justifique la siguiente frase: “Todo negocio es exitoso hasta que no lo es”.
Unidad II

Modelo básico de análisis del marketing

Introducción
“British Airways sabía que sus pasajeros de negocios, algunas veces, también recurrían a la empresa
cuando salían de vacaciones. Sólo que en estas ocasiones, buscaban un servicio diferente, que BA no
sabía cómo brindar. Entonces apareció easyJet y analizó el contexto de los vuelos de pasajeros para
entender qué era lo que la gente no valoraba de la propuesta de BA. Pese a las apariencias, easyJet no
competía con BA por precio. De haberlo hecho hubiese quebrado de inmediato. easyJet se focalizó en
el contexto. Encontraron un segmento de clientes que no estaba atendidos: el de las personas que
querían realizar vuelos internacionales, de manera rápida y simple, y que no estaban interesadas en
los “adicionales” que encarecen el servicio. Antes los viajes en avión se vendían como un lujo porque
así era en los tiempos en que British Airways y las grandes aerolíneas empezaron a volar, y hasta el
momento nadie había logrado cambiar el modelo con éxito. Cuando llegó easyJet, el contexto y el
estilo de vida eran diferentes”.

“Entre la realidad y el mito” (fragmento), por CIM Insights Team y Paul Fifield. Revista Gestión

En esta unidad se desarrollan las condiciones de contexto en donde deben operar y ser gestionadas las
cuatros variables del modelo básico de análisis del marketing, conocido como las 4P (posición,
producto, comunicación y precio). Ud. encontrará el desarrollo de cada una de ellas, sin embargo,
notará que se da mayor énfasis a Producto. Esto se debe a que las restantes se profundizan en
diferentes materias específicas que cursará a lo largo de su carrera.

Luego veremos cómo plasmar las líneas de trabajo en un plan táctico – operativo para llevarlos a la
práctica, sin olvidar la gestión de las limitaciones físicas y actitudinales. El objetivo es que Ud. pueda
identificar quiénes generan estas limitaciones que atentan contra la generación de negocios rentables
y sustentables.

Conceptos clave
Producto

Posición

Comunicación

Precio

Mercado

Segmentación

Consumidor
Innovación

Nuevos productos
El modelo de las cuatro P
El modelo conocido como “modelo de las cuatro P” (4P) fue desarrollado por Jerry McCarthy en 1960,
pero fue popularizado por Philip Kotler en su bibliografía, convirtiéndose en uno de los principales
elementos que presenta este autor.

Implementar todos los pasos de del modelo de las 4P, ¿garantiza el correcto funcionamiento del
negocio?

Este modelo busca sintetizar la manera en que una organización debe encarar un proceso táctico de
implementación de los atributos principales de un negocio. Es importante aclarar que los cuatro
atributos que vamos a ver permiten alinear y asegurar el cumplimiento de los objetivos de una
organización para hacerse de recursos a corto, mediano y largo plazo haciendo foco en sus clientes,
pero no es suficiente. En muchas ocasiones, no se tienen en cuenta aspectos operativos que deben ser
alineados a estos atributos, tales como:

 cobranza,
 procesos de compra y adquisición de materia prima y materiales de soporte a la operación,
 actividades relacionadas con aspectos legales / regulatorios
 aspectos de implementación, tales como el modelo de planificación y despliegue de
vendedores, cuando la organización desarrolla un negocio B to B (business to business) donde
actúa como una empresa proveedora de materia prima.
Cuando no se alcanzan los resultados que la organización esperaba, se trata de identificar el por qué…
si se implementaron todos los pasos de las 4P. Es allí que nos damos cuenta que este modelo no
alcanza para tener un negocio en funcionamiento.

Una organización brasileña de pegamentos venía a instalarse en nuestro país, como parte de su plan
de crecimiento y apertura de nuevos mercados. En esa oportunidad, el trabajo que nos habían
encomendado era el desarrollo de la construcción de la imagen corporativa en nuestro país, acorde a
los lineamientos de su mercado origen. Cuando nos sentamos a ver el plan de negocio, mi sorpresa fue
mayor debido a que habían tenido en cuenta únicamente las 4P. Elevamos un informe de trabajo en el
que dejamos planteado la problemática que se presentaría para el ingreso de la compañía. El joven
ejecutivo a cargo de la operación agradeció el valor agregado que habíamos presentado, pero dejo
para después nuestras recomendaciones.
El resultado fue que el ingreso de la compañía se demoró por aspectos técnicos, tales como la elección
de la ciudad donde se situaría la empresa (teniendo en cuenta donde se iban a pagar menos
impuestos), donde se instalarían los depósitos de mercadería, la inscripción de la sociedad en la IGJ, la
inscripción en la AFIP y la emisión de facturación tipo M que le impide operar rápidamente, entre
otras cosas.
La compañía había elegido los grupos de clientes y consumidores de forma adecuada. Había
desarrollado los productos y sus correspondientes ajustes para el mercado argentino. Los puntos de
ventas estaban seleccionados (incluyendo al grupo de distribuidores). Nosotros aportábamos los
aspectos de comunicación y desarrollo de acciones de relaciones públicas.
Como se puede observar el plan de negocios, tenía en cuenta los lineamientos estratégicos y tácticos,
pero le faltaron los lineamientos operativos para que el plan fuera exitoso. Falló porque el plan de
lanzamiento de la operación en Argentina estaba fijado para la semana en que la empresa cumplía 55
años de vida. No pudo ser y se perdió una posibilidad irrepetible, por sólo haber tenido en cuenta las
4P.
En la esfera del marketing, el modelo equivalente a las 4P son las 4C correspondientes a los diferentes
actores: Compañía, Clientes, Canales y Competencia, donde cada actor es el elemento de mayor
preponderancia en relación a cada P que analizaremos.

P C

Producto Compañía

Posición Canal

Comunicación Competencia

Precio Cliente

El modelo presenta una secuencia lógica de trabajo. Presenta el orden en que serán expuestos los
atributos del modelo, teniendo en cuenta que es un proceso de interacción entre todos los
componentes.
Las 4P del modelo original de McCarthy son:

 Product
 Place, actualmente conocida como Posición
 Promotion, en la actualidad conocida como Comunicación
 Price

Producto Posición
(Product) (Place)

Comunica-
Precio
ción
(Price)
(Promotion)
Antes de comenzar a desarrollar el modelo de las 4P, vamos a definir dos grandes conceptos: mercado
y consumidor. Ambos se deben entenderse claramente, teniendo en cuenta que son los dos
elementos sobre los cuales se edifican las decisiones de trabajo que permiten el desarrollo de las 4P.

Mercado
La definición sobre la que se idealizó el modelo, correspondía a la figura de la plaza física donde los
productores, en los últimos años del siglo XIX y hasta mediados del siglo XX, concurrían a exponer sus
productos para que los consumidores los adquirieran.
En la actualidad, esta figura corresponde a las ferias itinerantes que suele observarse en las distintas
ciudades y que cada día de la semana se ubican en un lugar fijo.
Esta idealización es lo que muchos autores consideran la definición tradicional del concepto mercado,
debido a que convergen tres elementos:

 los productores (con sus productos)

 los consumidores
 el espacio físico donde se encuentran ambas figuras

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El mercado es el atributo de mayor amplitud del modelo porque debe responder y ayudar a aclarar los
primeros grandes conceptos de negocio de cualquier organización:
¿Qué problemática o necesidad va a solucionar la organización?
¿A quiénes va a tratar de solucionar esta problemática?

Por ejemplo, al definir que se van a solucionar las necesidades de comunicación de las personas, se
está definiendo el target del negocio, el que debe estar alineado con la visión y misión de la
organización. Aquí radica la importancia de la correcta definición del concepto de mercado, el cual se
comporta como el atributo base del modelo. Pero la conceptualización que vimos del atributo
mercado presenta un defecto que hace que no funcione correctamente.
En contextos actuales, el mercado debe entenderse como el grupo de compradores que la
organización debe determinar en base a actividades de análisis y entendimiento del área donde decide
operar. De esta manera, se debe desarrollar una actitud proactiva hacia ese grupo de compradores,
que pueden ser compradores actuales y/o compradores potenciales, según del momento en que se
encuentre la organización.
La visión actual del concepto mercado implica la proyección a largo plazo que debe tener cualquier
organización para asegurar una base de negocios sostenible en el tiempo.
Debemos distinguir los siguientes rasgos de esta nueva conceptualización de mercado:

 Debe ser evaluado y definido en relación a la situación actual y potencial.

 Debe responder a las necesidades de los consumidores y clientes bajo la misma medida
temporal, estableciendo claramente la situación actual y las posibles situaciones futuras que
se pueden llegar a determinar.
 El concepto del espacio físico tiende a alinearse con la naturaleza del negocio a desarrollar. La
idea de territorio bajo su significado tradicional, para algunos tipos de negocios no es
 aplicable, debido al avance de las comunicaciones, a la aparición de Internet y al desarrollo de
tecnologías de comunicación en tiempo real de acceso fácil y gratuito para la percepción de
los consumidores. Entre algunos ejemplos de empresas que lograron redefinir el concepto de
territorios físicos podemos citar a Amazon (sitio de ventas virtual que comercializa sus
productos en todo el mundo) a los supermercados Disco Virtual y Coto Virtual, o a la empresa
Ticketet que vende entradas para espectáculos.

Entonces, bajo una correcta definición, el mercado es un grupo de consumidores actuales y futuros,
sean personas físicas o jurídicas. En cambio, un grupo de productores y/o vendedores que ofrecen sus
servicios son una industria. Queda así presentado el concepto mercado desde el punto de vista del
marketing y separado del concepto de industria. Industria y mercado no son sinónimos. Cabe aclarar
que sin la interrelación de ambos no existiría el concepto de comercializar, pero la clara separación de
figuras permite construir adecuadamente el modelo de negocios de cualquier actividad.

¿Cuál es el mercado adecuado?

¿Cómo se alinea el concepto de mercado al negocio que se puede desarrollar?

Estas suelen ser las dos grandes preguntas que surgen una vez definidos los pasos anteriores.
El mercado adecuado es el mercado que tiene el tamaño acorde para la organización.
Desde el punto de vista del marketing, la definición de tamaño tiene como única relación a la cantidad
de consumidores actuales y potenciales que podrá acceder una organización, y de tal modo debe
evaluarse el mercado.
Para la evaluación del volumen del negocio se deben incluir otros factores externos, donde el principal
aspecto es la competencia.
Como Ud. verá, se ha incluido una nueva variable para comenzar a establecer una clasificación al
concepto de mercado: la dimensión tamaño. Comenzamos a hablar de un mercado particular y
dejamos de lado la idea de un mercado modelo. Esta afirmación implica que existe una clasificación de
este concepto, por lo cual hablar de mercado es hacer referencia a la máxima expresión que una
organización puede aspirar.
Partiendo de este concepto, la organización debe comenzar a analizar las distintas variables que
permitirán operar a la organización para llegar a su mercado meta (también conocido como mercado
target o mercado objetivo).
Las distintas variables que permiten construir el mercado meta deben estar asociadas a las
capacidades de la organización para poder atenderlo, tales como ubicación geográfica, cantidad de
producción y dotación de vendedores, entre otros.
Se puede establecer el siguiente esquema:

1. Mercado global: todos los consumidores que puede aspirar una empresa.
2. Mercado objetivo: todos los consumidores que decide atender una organización.
3. Mercado real: todos los consumidores que son atendidos por la organización.
4. Mercado perdido: todos los consumidores que dejaron de ser atendidos por la organización.
Para pasar de un mercado global a un mercado objetivo básico, como mínimo, se deben analizar tres
variables básicas:
  necesidades actuales y futuras, que se realiza al definir globalmente la variable mercado.
 Compradores, es decir, el universo de consumidores actuales y potenciales que pueden
acceder a las condiciones de comercialización que se van a implementar en el mercado.
 alternativas tecnológicas que se puedan utilizar para satisfacer los dos puntos anteriores.
Estas tres variables nos permiten definir el concepto de mercado objetivo. Se comienza a visualizar el
potencial de negocio y los aspectos que van a condicionar a nuestro mercado objetivo introduciendo,
con la tercera variable, a la figura del entorno competitivo (que se puede dar o no con la utilización de
la tecnología).
¿Qué hacemos cuando nos planteamos la definición del mercado objetivo? La respuesta es:
segmentamos. Estamos incurriendo en la segunda actividad que debe realizar cualquier organización.
Mientras que en la primera (definir la visión y misión de la organización) establecemos los objetivos
globales y definimos las variables a considerar, en la segunda (segmentar) aplicamos estas definiciones
para agrupar bajo determinados criterios. El objetivo es encontrar el tamaño real de los distintos
mercados que se constituirán para establecer, finalmente, cual será nuestro mercado objetivo.
Los grupos encontrados en el mercado poseen características que definen si el proceso de
segmentación ha sido exitoso. Podemos afirmarlo cuando los consumidores que componen el grupo
se comportan de manera homogénea entre sí y, al mismo tiempo, se comportan de manera
heterogénea en relación a los consumidores de los otros grupos. La “homogeneidad entre sí” y la
“heterogeneidad respecto al resto” son las nociones claves para la segmentación del mercado. Esta
manera de actuar es muy importante porque, a futuro, permitirá establecer qué grupos serán
considerados parte del mercado objetivo de la organización.
No obstante, lograr grupos con estas características implica que se haya utilizado un enfoque
metodológico adecuado, basado en conceptos estadísticos y de investigación de mercados del tipo
cualitativos y cuantitativos, y no de apreciaciones personales como suele ocurrir habitualmente. Si
bien las apreciaciones personales suelen ser acertadas, terminan condicionando la capacidad de
anticipación que puede tener una organización a futuro. Como ejemplo, basta con ver la tasa de
conversión de pymes transformadas en grandes organizaciones. Con esto debe quedar claro que se
pueden hacer negocios y que, habitualmente, lo que se pierde con comportamientos como el
descripto es la capacidad de hacer aún más negocios, lo cual puede ser positivo o negativo desde el
punto de vista de la persona que lo está evaluando ese negocio.
Una equivocación habitual al desarrollar una actividad de segmentación es tratar de establecer
segmentos acorde a los atributos que se tienen acerca del comportamiento pasado del cliente, como
ser la facturación. Esto es un error metodológico habitual en organizaciones con fuerte orientación al
volumen de ventas.
Una adecuada segmentación debe responder a cuestiones con vista hacia el futuro, tales como:

 ¿Los consumidores comprarán tal o cual producto/servicio?

 ¿Cuántas veces lo podrán comprar?
 ¿Lo harán inmediatamente?
Como se puede observar, estas preguntas están orientadas al comportamiento del consumidor, lo que
permite a la organización visualizar el potencial de negocios futuros. El potencial de negocios actual se
conoce desde el momento en que los clientes adquieren los productos o servicios de la organización.
Recién entonces se está en posibilidades de entender si la oferta presentada fue acorde al potencial
de negocios real. Muchas veces, por no contar con la información sobre los clientes (consumidores),
las organizaciones se dan cuenta que únicamente están entregando productos básicos.
Cualquier organización que desarrolla su modelo de segmentación basada en la variable facturación
está armando la pirámide de gestión para establecer prioridades de atención a clientes, por lo cual le
está asignando mayor valor a los aspectos operativos que a los aspectos estratégico. Entonces, deberá
revisar su enfoque de negocios.
Como variables de segmentación se pueden encontrar las tradicionales, como:

1. Variables geográficas: ciudad, barrio, dirección, código postal, etc.

2. Variables demográficas: edad, sexo, ingresos, nivel de educación, ocupación.
3. Variables psicográficas: clase social, estilo de vida, personalidad.
4. Variables referidas a la conducta a adoptar: ocasión de compra, grado de lealtad, grado de
conocimiento, entre otras.
El momento crítico se desarrolla cuando se deben seleccionar los mercados que establecerán el
mercado meta. Un mercado objetivo demasiado grande o demasiado chico desalienta a la
organización al punto que no cuenta con todos los recursos necesarios para atender al mercado
objetivo y termina generando un sentimiento de desánimo, tanto en forma interna como externa. Esto
demuestra que el tamaño del negocio no era el adecuado. También le puede quitar capacidad de
proyección a largo plazo porque una vez saturado el mercado, la capacidad de seguir creciendo
desaparece.

“Identificar los contextos es bastante sencillo. El gran desafío radica en ayudar a la organización a
apuntar a un contexto y no a una persona definida. Cuando hemos acertado con el contexto, no
importa quiénes son las personas: todas estarán incluidas en el segmento y, por lo tanto, se
comportarán en consecuencia”.

Paul Fifield

(“Entre la realidad y el mito”. Revista Gestión)

Seis pasos para el éxito de la segmentación

por CIM Insights Team y Paul Fifield

1. Identifique sus fortalezas hablando con sus clientes. Concéntrese en esas fortalezas, en lugar
de diversificarse en nuevos mercados cuando el actual madura.
2. Identifique los diferentes deseos, necesidades y motivaciones de sus clientes, y verá que el
mercado se segmenta por sí mismo.
3. No trate de complacer a todos: decida qué segmentos atenderá (y cuáles ignorará), y después
diferénciese para apuntar a ellos.
4. No sobreestime el valor de los datos: son útiles para apuntar a segmentos en función de las
necesidades, pero no garantizan de por sí una buena segmentación.
5. Trate de identificar necesidades y deseos que sus clientes todavía no saben que tienen. Lo
ayudará a innovar en el futuro.
 6. Los clientes buscan valor, no bajo precio. Muchas veces, la “necesidad latente” se esconde
detrás de la exigencia en el precio. Resístase. Si eso es lo único que lo diferencia, su empresa
fracasará.

Extraído de la nota “Entre la realidad y el mito”. Revista Gestión (ver Anexo Unidad II)

Otro aspecto a tener en cuenta es el modelo estructural del negocio donde se deben evaluar todos los
integrantes sociales que van a interactuar con los consumidores y/o clientes.
El modelo estructural del negocio es el que responde al modelo de cinco fuerzas de Michael Porter.
Hablar de este punto es entender claramente la posición y la capacidad de negociación que posee
cada uno de los integrantes en relación a los restantes participantes.
Un último aspecto a tener en cuenta es la alineación de los objetivos de la organización, de manera
que se adecúen los recursos y capacidades que la organización posee al grupo seleccionado como
mercado meta.
De esta manera se define el mercado adecuado. El mercado objetivo es el que organización está en
condiciones de atender hoy y sostenerlo a mediano y largo plazo, mediante la implementación de
actividades que lo aseguren.
A partir de este concepto de mercado se definen las estrategias a desarrollar por la organización para
lograr el posicionamiento establecido en la visión y misión declaradas.

Lea el siguiente ejemplo que describe la misión y visión de una organización y luego responda: ¿cuáles
cree que son las variables que toma en cuenta esta organización para establecer su mercado meta?

Visión
- Ser líder regional con foco en marcas y productos de valor agregado.
- Tener marcas que ofrezcan beneficios relevantes para los consumidores.
- Entender las necesidades y tendencias de los consumidores de alimentos.

Misión
Producir productos lácteos que satisfagan las necesidades de los consumidores, dado el estilo de vida
y tendencias de alimentación actual.

Consumidor
Si bien lo ideal en cualquier modelo de negocios es partir del poseer clientes, antes que estos
aparezcan, tenemos que hablar del consumidor.

¿Qué es un consumidor?

Básicamente, es un cliente potencial. Juega el rol de primer probador de un producto o servicio que las
organizaciones introducen al mercado. No debemos olvidar que la definición de consumidor proviene
de consumir y que todas las personas que poseen esta capacidad establecen el mercado de consumo
(que se puede equiparar con el concepto de mercado ideal).

¿Todas las personas pueden consumir todo tipo de productos?

En principio, la respuesta a esta pregunta es sí, pero se deben alinear sus necesidades a satisfacer al
consumir un producto/servicio y su capacidad de adquisición.

Una vez establecidas las condiciones anteriores y bajo la construcción de relaciones comerciales (base
para desarrollar negocios a largo plazo), el usuario/consumidor se convierte en la primera figura que
establece la relación comercial con la organización. A partir de ésta, y basado en la situación de
reiteración de compra de un producto/servicio, aparece la figura de cliente.

La siguiente clasificación surge como resultado de establecer y mantener relaciones perdurables con
los consumidores, los que convertimos en clientes:

1. Consumidor (usuario)
2. Cliente
3. Cliente leal
4. Cliente fiel
5. Cliente difusor

¿Cuál es la importancia de entender al consumidor? ¿Cuál es su ventaja para las organizaciones?

Entender al consumidor implica saber cómo minimizar las barreras de acceso entre la organización y
quienes adquirirán nuestros productos/servicios.

Aquí entra en juego una de las principales actividades del marketing, que es, justamente, comprender
cómo los consumidores toman las decisiones que los impulsan a realizar la compra de determinado
producto/servicio. Esto se realiza mediante una investigación para entender cómo van a responder los
consumidores.

Las organizaciones y principalmente las personas que toman decisiones en ellas (seguro que Ud. será
una de éstas en los próximos años) deben comprender que las acciones que se desarrollan, de todo
tipo y naturaleza, estimulan a los consumidores y provocan respuestas en ellos.

Afectados por la crisis del año 2001, los gerentes de una organización decidieron modificar la calidad y
claridad del producto principal que comercializaban, ya que significaba un importante ahorro de
costos en el proceso de edición y elaboración del mismo.

El problema comenzó cuando el producto estuvo en manos de los usuarios, consumidores y clientes,
unos tres meses después de elaborado. Lejos de favorecer la adquisición del producto, se produjo la
desaprobación de toda clase de organización: centros comerciales, asociaciones de consumidores,
ente regulador de la actividad comercial, el principal socio de esta empresa y hasta los medios de
comunicación locales quienes mostraban imágenes de los usuarios tirando los productos a
contenedores de basura ubicados en las calles de la ciudad.

El resultado de una decisión empresarial mal evaluada implicó la destrucción de valor que había
construido.

La organización tuvo que retirar el producto del mercado y volverlo a producir para ponerlos
nuevamente a disposición de los usuarios en tiempo record. Sin embargo, el daño ya estaba hecho
debido a que muchos usuarios del producto eran a su vez potenciales consumidores y actuales clientes
del mismo.

Hasta el año 2006 se realizaron monitoreos del recuerdo de este incidente en la comunidad. El mismo
estaba fuertemente establecido en la memoria de los consumidores. Los usuarios de mayor edad
destacaban el hecho en cualquier reunión de investigación de mercado que se realizaba. En
consecuencia, en muchos casos, esta reminiscencia era el principal obstáculo al momento de tratar de
cerrar ventas con potenciales consumidores.

El no entender a los consumidores, tanto en sus características como compradores/usuarios y la

manera en que elaboran su proceso de decisión, conlleva a altos riesgos empresariales que van de la
mano de la complejidad del negocio que la organización encara. Comprender a los consumidores se
convierte en una actividad estratégica y se alinea con las actividades de segmentación que definimos
anteriormente.

Durante el proceso de entender al consumidor, las organizaciones desarrollan un proceso de

conocimiento que va desde aspectos generales hasta aspectos propios e internos del consumidor.

Dentro de este marco de conocimiento, se deben analizar aspectos:

 Culturales que rodean al consumidor:

a) Los cambios culturales que lo afectan.

b) Si comparte valores que definen a un segmento dentro de la sociedad. Por ejemplo, las
denominadas “tribus sociales”, la hinchada de un determinado club de fútbol, entre otros.

c) Si el segmento presenta una organización de mayor complejidad, como puede ser una
estructura social.

 Sociales: la influencia que reciben de los grupos de pertenencia, el estilo de vida, la

composición de la familia y el rol que ocupa la misma durante el proceso de compra, y
actividades relacionada con la imagen que se desea proyectar a nivel social.
 Personales: etapa de la vida en que se encuentra el consumidor, cómo accede a los
productos/servicios acorde a su capacidad de generar dinero, la sensibilidad que presenta en
la generación de ingresos fijos y adicionales, que actividades y/o intereses reflejan su manera
de vivir, y como ha adquirido, usa y consume sus pertenencias actuales.
 Psicológicos: cómo percibe la información y la organiza, qué los motiva, cómo va cambiando
sus criterios en base a las experiencias personales que van adquiriendo, y qué lo afecta para
cambiar sus actitudes y cuán permeables es a cambiarlas.
Todos estos aspectos terminan condicionando el proceso decisorio de compra.

Actividad

Como consumidor, analice los aspectos que influirían en Ud. para decidir si adquirir o no un auto 0km.
 DESICION DEL CONSUMIDOR

CONDICIONAMIENTO:
CULTURAL

SOCIAL
¿COMPRA?

PERSONAL

PSICOLOGICO

Si estos aspectos son conocidos por las organizaciones y además se los mezcla adecuadamente con
metodología de segmentación, la definición del mercado objetivo culmina asegurando las mejores
condiciones de negocio a corto y mediano plazo.

Las actividades de segmentar y entender a los consumidores permiten tener la información necesaria
para entender a las “cuatro C” y así comenzar a pensar y planificar el modelo de las “cuatro P”.

Producto
Una vez establecidas y realizadas las actividades antes descriptas (segmentación y comportamiento
del consumidor), la primera decisión estratégica que debe tomar una organización es la definición del
producto o servicio que va a ofrecer al mercado.

Las actividades de desarrollo e investigación del producto/servicio a comercializar se deben comenzar

a partir de la información recaudada y las necesidades detectadas.

Cuando se toma la decisión de lanzar un negocio, en la casi todos los casos, esta se basa en haber
detectado una necesidad y en creer tener la idea para satisfacerla. Como en todo proceso de decisión,
esa idea debe estar alineada con los distintos aspectos de negocios relevados. Además, debe
investigarse el grado de aceptación potencial que presentará dicha idea para que se convierta en una
oportunidad estratégica. Para ello, se debe encarar un proceso de desarrollo e investigación, llevado
adelante como un proceso de depuración para establecer la viabilidad de la idea detectada.

Lo que no debemos olvidar es que en la actualidad, y en la mayoría de los mercados, se deben crear
son soluciones para las carencias y/o necesidades que los consumidores manifiesten. Tener esto en
claro es la mejor manera de comenzar a construir un conjunto de ventajas competitivas que generarán
valor para los consumidores, usuarios y futuros clientes.
Observe el siguiente esquema. Aquí se muestran los componentes que se deben tener en cuenta en la
evaluación del proceso mencionado:

Procesos de
Concepto de generación de
Nuevos productos
Producto / Innovación nuevos productos
Servicio

Es importante comprender cómo interactúan estos componentes entre sí para llevar adelante y con
éxito un modelo de desarrollo e investigación. Su objetivo final es establecer claramente la definición
de las necesidades que se van a satisfacer y definir cuáles serán los productos/servicios que se van a
comercializar para que el negocio sea sustentable.

Producto vs. Servicio

Desde que el acceso a la tecnología y a las posibilidades de realizar innovaciones basadas en su uso
fueron más accesibles para las organizaciones, los atributos tangibles que antes las diferenciaban
-tales como las dimensiones, los colores, las formas de los envases y packaging, los métodos de
producción, distribución y almacenamiento-, comenzaron a igualarse, al punto de hacer desaparecer
las diferencias. Esto ha llevado a desarrollar una mayor distinción en los servicios posventa, la marca,
la fórmula, la calidad de atención y el conocimiento del capital humano en las organizaciones y el
conocimiento de las necesidades de los consumidores, entre otros aspectos. Conceptos como el
timing y la capacidad negociadora se han vueltos importantes.

Esta nueva situación de mercado fue una de los principales motivos por los cuales la frontera entre
productos y servicios fue desapareciendo en forma gradual. Sus límites son tan confusos que se ha
llegado al punto de considerarlos sinónimos para algunas organizaciones.

Además, esta situación se debe a un cambio de filosofía. Las empresas, en ambientes competitivos, se
orientan hacia los consumidores. Comienzan a entender el mundo desde la perspectiva de las
necesidades que los clientes desean satisfacer y por las que están dispuestos a pagar.

Actividad

Piense en un producto o servicio y luego busque uno similar que sea su competencia en el mercado.
Luego, analice:

 ¿En qué se diferencian? ¿Comparten atributos tangibles?

 ¿Cuáles son las ventajas competitivas de uno respecto al otro? ¿Qué servicios adicionales
ofrecen cada uno de ellos?
 Elija uno de los dos productos y evalúe: ¿qué estrategias utilizaría para diferenciarse de la
competencia?

Evolución del servicio

VENDER PIZZAS
 En la actualidad
1980

Innovación
Dentro del plan de investigación y desarrollo del producto/servicio se determina el tipo de innovación
que introduce la organización en la sociedad donde se desenvuelve.

Debe quedar claro que como resultado de la evaluación de esta etapa se desprenderá la decisión
estratégica de avanzar en el armado y desarrollo del negocio, con la idea final que se obtenga de este
proceso.

Este proceso puede generar los siguientes resultados:

 La idea original es aprobada y robustecida durante el proceso de análisis.

 La idea original es reedificada durante el proceso de análisis y se genera una nueva propuesta
de valor para llevar adelante.
 La idea original es descartada y genera una idea totalmente distinta, lo cual implica comenzar
un nuevo proceso de análisis.
Innovar en productos o ideas implica que éstos se integren y pasen a ser de uso habitual por todos los
integrantes de la sociedad a la que estamos innovando. Existen distintos tipos de innovación. Entre
ellas, estudiaremos dos clasificaciones que son las mayormente desarrolladas por los diversos autores.

Tipo de innovación

Los autores Munuera Alemán y Rodríguez Escudero, en su obra Marketing Estratégico, describen dos
tipos de innovación: de producto y de proceso.

TIPOLOGIA BASICA

Innovación de producto Innovación de proceso

Evoca el diseño de productos y servicios originales Evoca la novedad en el proceso de fabricación,

introducidos con la finalidad de satisfacer una gestión, organización y comercialización de un
necesidad de la sociedad donde se desenvuelve. producto o servicio. Generalmente, son el
Generalmente, son el resultado exitoso del resultado de una estrategia de eficiencia en
propósito de acometer una estrategia de costes.
diferenciación.
Estos autores recalcan que en una situación de innovación de producto se incluye una innovación de
proceso debido a que no existe proceso alguno hasta este momento.

TIPOLOGIA INTENSIVA

Innovación incremental Innovación radical

Se refiere a la creación de valor agregado sobre un Esta se refiere a un cambio o introducción de un

producto ya existente, agregándole cierta mejora. nuevo producto, servicio o proceso que no se
Por ejemplo, mejoras en un producto existente conocía antes. Por ejemplo, el cambio radical de
como modificaciones en la carrocería de un usar caballos a usar motores en los coches.
vehículo.

Como se puede observar, ambas tipologías giran sobre los conceptos de creación y/o modificación de
productos/servicios.

Lo que se debe evaluar en que cada caso es el esfuerzo por el desarrollo de la totalidad de atributos
que serán necesarios para implementar exitosamente la introducción de la innovación. Entre las
distintas consideraciones deberán tenerse en cuenta elementos como marca, packaging, aspectos
legales, convenciones, proceso productivo, y demás aspectos necesarios para comercializar esta
innovación.

El nivel de esfuerzo de la innovación puede evaluarse desde el punto de vista del grado de libertad de
creación que se posee. En el caso de una innovación radical (o de producto) la creatividad es un
elemento clave, mientras que en una innovación de proceso, el posicionamiento actual debe ser
respetado, evitando atentar con los aspectos logrados hasta el momento.

Se pueden desarrollar mezclas de innovaciones con criterios, pero no son aconsejables. Esto se debe a
que una innovación radical no presenta posicionamiento y puede ocurrir que el esfuerzo desarrollado
sea percibido como una mera copia de un producto de la competencia.

En el caso de poner demasiada creatividad en una innovación de proceso, ésta puede ser vista como
algo distinto a lo existente, perdiéndose los beneficios del posicionamiento logrado. En ambos casos
se está efectuando un uso ineficaz de los recursos que la organización dispone, como es el tiempo y el
dinero para llegar en forma a introducir la innovación.

Actividad

Lea la descripción del producto iPhone3G de la empresa Apple.

“iPhone3G combina tres productos en uno: un teléfono, un iPod (reproductor de audio y video digital)
con amplia pantalla, acceso a internet y correo electrónico. Según la empresa, “iPhone3G redefine lo
que un teléfono móvil es capaz de hacer.”

Según la clasificación antes mencionada, ¿qué tipo de innovación realizó Apple al lanzar este producto
al mercado?

Nuevo producto o servicio

Hablar de nuevo producto o servicio, tal cual hemos establecido en el punto anterior tiene una
importancia sobresaliente en el proceso de investigación y desarrollo.

Hasta ahora hemos definido dos aspectos claves para el proceso de investigación y desarrollo:

 La satisfacción de las carencias o necesidades de los consumidores

 La introducción de tipos de innovaciones en la sociedad para satisfacer las carencias o
necesidades detectadas.
Pero el desarrollo del concepto de nuevo, es decir, introducir un producto y/o servicio que no se
conocía antes, plantea un dilema que debe alinearse con los dos aspectos claves mencionados
anteriormente.

La definición de producto nuevo presenta una dualidad de puntos de vistas que vamos a analizar a
continuación.

La primera visión parte desde la óptica de la organización, debido a que cualquier producto que deba
desarrollar o reajustar procesos internos actuales puede ser considerado nuevo. Este producto no
constituía la cartera actual de productos de la organización, por lo cual la clasificación de nuevo es
totalmente correcta. Esto puede suceder en aquellas organizaciones que poseen un negocio en
funcionamiento con un determinado números de productos y que deciden desarrollar nuevos
productos que están relacionados con su negocio actual.

La segunda visión parte de la óptica de la sociedad, que percibe a un producto tal cual lo expresa la
definición: algo que no se conocía antes. La clave para avanzar desde esta perspectiva está relacionada
con el concepto que la sociedad posee acerca de lo que la organización está introduciendo. Esta visión
es la más acertada.

El proceso de investigación y desarrollo debe tomar como base a las carencias y necesidades que
manifiestan los consumidores. La organización debe proveer soluciones para éstas y los consumidores
estarán dispuestos a pagar por ellas.

Para aclarar y poner un nuevo marco de perspectiva en relación al concepto de nuevo producto,
observe la siguiente matriz presentada por la empresa Booz, Allen y Hamilton (1982) que luego vamos
a analizar.

Matriz nuevos productos – percepciones

Productos nuevos para el consumidor

Si (69%) No (31%)

Si Innovación de producto/servicio o
producto/servicio nuevo Duplicados de un producto (20%)
(30%)
Producto (10%)
Extensiones de producto/ revisiones
nuevo para Viejos productos
Como puede observar, sólo el 10% de los esfuerzos realizados por las organizaciones corresponden al
desarrollo de un producto innovador, considerado nuevo para todas las partes.

Desde el punto de vista del consumidor, el 69% de los esfuerzos realizados por la empresa pueden ser
considerados nuevos productos, con lo cual se pone de manifiesto la relación entre lo que percibe el
consumidor y el tipo de innovación que la empresa debe emprender.

Matriz nuevos productos – percepciones. Tipología Intensiva

Productos nuevos para el consumidor

Productos nuevos para el
Si (69%) No (31%) consumidor

Si Si (69%) No (31%)
Innovación de
producto/servicio o Duplicados de un Si
(30% producto (20%) Innovación Radical
producto/servicio Copia de
) (30% (innovación de
Product nuevo productos
) Producto)
o nuevo Producto
Extensiones de
para la nuevo
producto/ revisiones
empres No Viejos productos para la
(26%) No Reducción
a empresa Innovación de costes
(70% Adiciones (26%) Reducción de costes (70% incremental
) (11%) ) (Innovación de (11%)
Reposicionamiento proceso)
(7%)

En la siguiente matriz se puede observa la relación que se da entre los dos aspectos mencionados y el
aspecto clave que optimiza el uso de recursos por parte de la organización.

Relaciones nuevos productos. Aspectos claves

Productos nuevos para
el consumidor

Si (69%)

Innovación de
Si producto/servicio o
producto/servicio Aspecto clave Tipo de innovación
(30% nuevo
) Innovación Radical
Product Creatividad (innovación de
(10%)
o nuevo Producto)
para la Extensiones de
empres Innovación
producto/ revisiones
a No incremental
(26%)
Posicionamiento (Innovación de
(70% Adiciones (26%) proceso)
)
Reposicionamiento
(7%)
El último aspecto que se puede tener en cuenta en el proceso de innovación para creación de nuevos
productos tiene relación con aspectos relacionados a la naturaleza de la idea, los cuales pueden ser:

 Nuevos productos basado en la introducción o uso de la tecnología: este tipo de productos se

generan en sectores industriales donde predominan la investigación y el desarrollo (son
productos que nacen en laboratorios) y se basan en atributos físicos tales como componentes
físicos, fórmulas, materia prima, etc. Por ejemplo: un nuevo software de gestión.
 Nuevos productos basados en mejoras de los aspectos comerciales: este tipo de productos se
generan básicamente en conceptos de organización, gestión o aspectos de comunicación,
logrando cambiar la percepción de los consumidores. En la mayoría de los casos son productos
existentes que desarrollan nuevas modalidades de comercialización. Se basan en atributos
intangibles, tales como el canal de comercialización, la marca, etc. Por ejemplo: la venta de
DVD de películas en kioscos.
 Novedad para la empresa: donde hace referencia al uso de tecnologías (nuevas o actuales)
con las cuales se desarrollan productos que no existían hasta el momento en la cartera de
productos de la empresa para atender a los mercados comerciales que decida.
 Novedad para el consumidor: hace referencia a la percepción que los consumidores
desarrollan con relación a los productos introducidos. Pueden ser:
- Continuos, donde hace referencia a cambios mínimos que van modificando el patrón
de consumo

- Continuos dinámicamente, lo cual implica cambios significativos en los patrones de

consumo.

- Discontinuos, que indica la generación de un nuevo patrón de consumo con su

consecuente proceso de aprendizaje.

Proceso de desarrollo de nuevos productos

El último punto que vamos a profundizar en relación al concepto de producto es el proceso,
propiamente dicho, de desarrollo de nuevos productos. Este proceso es un medio para establecer un
marco de trabajo, para orientar y ordenar el desarrollo de actividades que tiene por objetivo evaluar la
viabilidad del desarrollo. El cumplimiento de los distintos pasos de este proceso no asegura el
lanzamiento exitoso de un producto, sino que busca minimizar las posibilidades de fracaso que
habitualmente se dan.

Las estadísticas globales muestran que uno a tres de cada diez productos pensados para ser
introducidos al mercado, triunfan. Por lo tanto, la tasa de éxito, en el mejor de los casos, alcanza al
30% partiendo de una base del 10%. Entre las principales causas de fracaso en el lanzamiento de
nuevos productos se encuentran:

 Investigación y desarrollo mal efectuado o fuera de timing.

 Desarrollo desde la perspectiva de las necesidades de la empresa.
 Tiempo de introducción.
 Problemas durante el desarrollo de la etapa de producción.
  Problemas de recursos financieros.
 Cambios de hábitos durante el proceso de desarrollo.
 Reacción y anticipación de la competencia.
Todos los procesos que se pueden obtener en las diferentes bibliografías contemplan etapas muy
parecidas, denominadas de maneras similares y, en algunos casos, hasta desdobladas para hacer foco
en algún aspecto particular según la formación del autor.

Observe el siguiente esquema en el que se detallan las etapas habituales del proceso de desarrollo de
nuevos productos:

Generación de
ideas Prueba de
Filtrado de Plan de Prueba de Plan de
concepto y
ideas marketing mercado lanzamiento
producto

Los principales autores diferencian dos grandes grupos de actividades en las etapas enunciadas: las
actividades de desarrollo (etapas uno a cuatro) y las actividades de comercialización (etapas cinco y
seis). Las desarrollamos a continuación.

La generación de ideas debe ser un proceso sistemático y habitual por parte de todos los miembros
que conforman la organización. La metodología de generación de ideas tiene en cuenta las posibles
fuentes de generación de ideas. Tradicionalmente, esta etapa era concebida totalmente como una
actividad propia de la organización y en un principio se basaba en las percepciones internas de sus
directivos, pasando a los especialistas de desarrollo de negocios y concluyendo en todos los
empleados de la organización. Esto la hace totalmente consistente debido a que todos los miembros
de la organización están interactuando y desarrollando distintos tipos de actividades para asegurar el
funcionamiento de la misma.

En la actualidad, esta etapa ha sido ampliada en su concepción, pasando de la visión interna (que
describimos en el párrafo anterior) a una visión global que incorpora la mirada externa de las personas
que interactúan con la organización en cada uno de sus roles (proveedores, clientes, reguladores,
competidores, intermediarios, etc.).

Es importante que las organizaciones, independientemente de su tamaño, aseguren es que esta etapa
sea continua y sistemática, desarrollando procedimientos de generación, almacenamiento y
evaluación posterior de ideas para asignarle una clasificación y valor acorde a los lineamientos
estratégicos.

Por último, hay que tener presente a la naturaleza del los consumidores/clientes que la organización
atiende. Esta etapa es normalmente encarada en conjunto con el consumidor/cliente para el caso de
los productos o servicios industriales. En el caso de consumidores finales, esta responsabilidad recae
principalmente en la organización debido a ésta es quien debe salir a buscar y detectar las necesidades
sobre las cuales se pueden generar ideas.

Para el desarrollo de la etapa de filtrado de ideas se puede tener cuenta tanto a un determinado
grupo de criterios relacionados (estrategia actual, imagen de la organización, etc.) como a los
siguientes:
  Criterios de marketing: nivel de satisfacción de las necesidades de los consumidores,
estimación del volumen de mercado potencial importante, accesibilidad a una cuota de
mercado interesante, acompañamiento de la cartera de productos actuales (la idea genera
un producto que sí o sí debe estar), potencialidad de utilización de los canales comerciales
actuales, etc.
 Criterios de investigación: alta probabilidad de éxito técnico, tiempo y costos de desarrollos,
aplicaciones futuras, repercusiones sobre los productos de la organización, congruencia con
la estrategia de investigación y desarrollo. etc.
 Criterios financieros: costos acorde a los lineamientos de investigación y desarrollo,
inversiones requeridas, beneficios anuales estimados, margen, etc.
En esta etapa, la organización debe tratar de evitar dos criterios importantes que habitualmente son
las causas principal de los fracasos de lanzamientos de productos: el enamoramiento de ideas, que no
deberían pasar a la siguiente etapa por carecer de consistencia, y no pecar de conservadores,
eliminando ideas con potencial.

En la siguiente etapa, de prueba de concepto y producto, se busca comenzar a concretar la definición

del nuevo producto. Para ello, se desarrollan y presentan las características que tendrá y que serán
percibidas por los consumidores y potenciales clientes.

Aquí se comienzan a realizar las primeras comparaciones con los productos existentes que satisfacen
necesidades similares y se analizan aspectos como:

 Precios potenciales
 Modos de uso de productos similares
 Frecuencia de uso
 Calidad percibidas
 Motivos de compra
Esta etapa busca corroborar que el producto/servicio desarrollado pueda ser producido técnicamente,
comercializado y aceptado por los consumidores.

La realización de esta actividad presenta importantes ventajas de cara al futuro, independientemente

de los resultados obtenidos. Como ventajas, debemos considerar las siguientes:

 Nuevos puntos de vistas sobre las formas del producto

 Nuevas percepciones y maneras de posicionar y/o comunicar el producto
 Nuevas mejoras en general del producto
 Motivos por los cuales el producto es inviable técnica o comercialmente. Con esto se evitan
inversiones futuras que concluyen como fracasos y gastos innecesarios.

Avanzamos ahora hacia la siguiente etapa: el plan de marketing. Este plan debe partir de la
conceptualización y definición del mercado objetivo, estableciendo claramente una descripción del
mismo, las técnicas de selección y las variables de segmentación utilizadas.

Además, debe describir, de manera clara y específica, la elección del posicionamiento del producto
que se desea alcanzar. Desde el punto de vista económico–financiero, debe presentar, como mínimo:
 - Previsión de ventas esperadas en el corto, mediano y largo plazo
- Estimación de participación de mercado deseada
- Tiempo estimado de vida del producto
- Beneficios estimados, acordes a las etapas de vida del producto.
Para complementar el aspecto mencionado anteriormente, se debe dejar establecida claramente la
política de precios, descuentos, bonificaciones y promociones estimadas. Además, debe indicar la
evolución deseable de esta política de precios como también las metodologías de financiamiento,
precios mínimos y escenarios de trabajos posibles ante la reacción de los distintos actores del mercado
(consumidores, competidores, proveedores, etc.).

En lo que se refiere a aspectos de comunicación y distribución, se deben establecer las políticas macro
de cómo se va a realizar el lanzamiento del producto a nivel comunicacional y cuál será la política de
distribución y desarrollo de canales de comercialización con los cuales la organización pondrá a
disposición del mercado el nuevo producto.

En relación a los aspectos de distribución, se debe incluir: políticas de comisiones, medios de

transporte a utilizar en la distribución física, almacenaje y amplitud de canal de comercialización. Si
estos aspectos son ignorados, terminan constituyéndose en el principal punto de fracaso del
lanzamiento.

La etapa de desarrollo de prueba o test de mercado habitualmente se desarrolla en un ambiente

acotado y, de ser posible, lo más controlado posible por la organización mediante la selección de
ambientes representativos para la operación de la organización. Estos últimos pueden ser: una ciudad,
un grupo de comercios o una cadena de ventas, entre otros.

El objetivo principal de esta etapa es tratar de llevar a la realidad el proceso final de trabajo
desarrollado hasta el momento, comprobando que el producto desarrollado y el plan de marketing
propuesto funcionen tal como era esperado. Los resultados obtenidos deben ser utilizados para
mejorar los aspectos débiles y potenciar los aspectos fuertes o favorables que se detectaron.

Otros de los aspectos que se monitorean durante el desarrollo de prueba de mercado son el ajuste de
las previsiones de ventas estimadas en el plan de marketing y el comportamiento global de los
consumidores. Esto permite rearmar los aspectos económicos financieros del plan trazado, ajustar los
aspectos de las distintas políticas tanto de precio como de comunicación y establecer la base de la
información del sistema logístico para comenzar a realizar los análisis pertinentes que aseguraran la
introducción del nuevo producto en todo el mercado.

Las metodologías de desarrollo pueden variar: mercados de pruebas habituales, mercados controlados
(acotados) o hasta mercados de pruebas simulados.

Algunos aspectos importantes de esta etapa:

 El costo de desarrollo es importante.

 La posibilidad de probar todos los aspectos del plan es acotada, por lo cual se deben
establecer prioridades para cada actividad.
 La duración del test debe ser acotada en el tiempo
 Se debe planificar adecuadamente con relación al lanzamiento final para minimizar el tiempo
 entre ambos acontecimientos
 Puede permitir a la competencia reaccionar si detecta el desarrollo de esta actividad. Por
ejemplo, mediante el lanzamiento de otro producto, la realización de promociones
específicas, o el bloqueo a los canales de distribución, entre otros.
Por último, el plan de lanzamiento debe reflejar la totalidad de los resultados obtenidos en las etapas
anteriormente superadas. Con éste se busca responder a preguntas básicas, relacionando tantos
aspectos internos como externos de la organización para asegurar la introducción del nuevo producto
al mercado.

En este plan se plasman además, los objetivos iniciales y las premisas de análisis de resultados
esperados para la primera etapa de introducción al mercado. Esta información debe ser utilizada para
realizar los controles de gestión iniciales, que permitan detectar los desvíos y sus causas para realizar
las acciones correctivas necesarias.

Todo plan de lanzamiento debe responder las tres preguntas básicas:

 ¿Cuándo?
Establecer el momento de lanzamiento y las estrategias de ingresos es primordial

 ¿Dónde?
Hace referencia a los aspectos de planificación de despliegue de actividades logísticas. La
finalidad es que el producto se encuentre en todos los puntos de comercialización donde se
está comunicando que estará disponible. Un error habitual es, por ejemplo, comunicar una
línea telefónica para delivery o atención de consumidores que no funcione.

 ¿A quién?
Implica establecer quiénes serán los primeros consumidores que potenciarán y reforzarán la
introducción del nuevo producto al mercado. Se deben indicar los mejores perfiles de
consumidores que los aceptarán, quiénes lo utilizaran mucho y cuáles pueden cumplir el rol
de líderes de opinión para acompañar la estrategia de comunicación y difusión de la
organización.

Al considerar estos aspectos, la organización posee la información necesaria para tomar las decisiones
correspondientes y poner en el mercado el producto/servicio adecuado para las necesidades de los
consumidores detectadas.

Si hacernos un paralelismo entre esta “P” (producto) y el modelo de las 4C encontramos que existe
una interrelación preponderante con la “C” de Compañía.

A esta altura, Ud. debe entender que es la compañía quien debe desarrollar y encarar todos los
aspectos inherentes al desarrollo de producto/servicio, adecuándolos a las expectativas externas que
se han manifestado en todas las metodologías y procesos comentados. De esta manera, se comienzan
a articular los dos modelos de atributos que establecen la relación función – ejecutante.

Posición (punto de venta)

Tanto el concepto de posición como el de promoción han evolucionado en gran medida con respecto
a la idea original.
Esta “P” se refiere a cómo trabajar y desarrollar el punto de venta que les permita a las organizaciones
controlar y gestionar la puesta a disposición de los consumidores y clientes de los productos/servicios
que comercializa.

En la época donde se desarrolló el modelo, una de las principales problemáticas era poner a
disposición del consumidor o clientes los productos, con el agravante de que se comienzan a
desarrollar organizaciones que poseen grandes superficies como novedosos puntos de
comercialización. Los hábitos de consumo establecían que el consumidor se desplazaba hacia estos
centros de comercialización y allí adquiría los productos que buscaba.

En la actualidad, este contexto ha cambiado y esta variable apunta a controlar lo que hoy se conoce
como logística. Busca abarcar todo lo necesario para ubicar el producto al alcance de los consumidores
y tiene en cuenta los aspectos de gestión de la materia prima y todos los componentes para la
producción de los productos a comercializar.

Antes de continuar, para comprender la importancia de este concepto y entender la magnitud de lo

que representa en la actualidad esta variable, vamos tomar un ejemplo de la situación argentina en los
primeros meses de 2008.

En marzo de 2008 se inició una escalada de tensión entre el gobierno nacional (presidente, ministros y
secretarios) y los representantes de las cuatros entidades que agrupan a los distintos actores de la
cadena productiva agrícola y ganadera del país. El conflicto se extendió hasta agosto del 2008. Las
medidas que alentaban los reclamos a viva voz de los productores se convirtieron en manifestaciones
y cortes de rutas.

Este accionar buscaba presionar a los dirigentes políticos para que se sentaran a conversar, tratar de
encontrar una solución y finalizar los sucesivos discursos y demostraciones de “quien es más fuerte”.
Pero esa simple medida rápidamente comenzó a afectar a todos los demás miembros de la
comunidad, y se manifestó con:

 Aumentos de precios
 Armados de stocks
 Limitación de cantidad de productos de la canasta básica que cada consumidor podía
comprar en los supermercados, por ejemplo: dos botellas de aceite o dos kilos de azúcar por
persona.
 Desabastecimiento de todo tipo de productos. Por ejemplo, las estaciones de servicios que
no tenían combustible para vender a sus clientes porque el corte de rutas impedía la llegada
de camiones cisternas, o bien, llegaban unos pocos y la cantidad de combustible
proporcionada no era suficiente.
El escenario se había vuelto más complejo de lo que se estimaba. Esto se debió a un simple detalle que
las empresas no pudieron tener en cuenta durante su planificación de las actividades para ese año tan
particular. El conflicto había interferido con la variable distribución y, básicamente, se había roto la
cadena de logística y distribución general del país. De allí que existieran los faltantes. Algunas
empresas tomaron la decisión de volver a comenzar con el armado de stocks de determinados
productos para lograr una mayor diferencia de ganancia, otras apuntaron a limitar la libertad de
adquirir la cantidad de productos que cada uno necesitaba o deseaba comprar y, por último, otras
aumentaron los precios de los productos.
En nuestro país, donde la logística para movilizar los productos es, casi en su totalidad, vía terrestre,
esto resultó de gran importancia para el desenvolvimiento de las restantes variables económicas y la
resolución del conflicto. La “casi” desaparición del ferrocarril como medio de transporte de carga y los
altos costos que implican mover los productos por el país en avión (poca capacidad y alto costo)
potenciaron la situación.

La medida había puesto al desnudo la preponderancia que poseía esta variable en los contextos de
negocios actuales.

Hubo empresas que tuvieron que volver a definir líneas anuales de promociones y comunicaciones
debido a que la imposibilidad de distribuir sus productos en los puntos de ventas nacionales hizo que
bajaran las ventas y tuvieran que compensar a sus canales externos para que los mismos continuaran
funcionando. En algunos productos, tales como vacunas y productos farmacéuticos críticos, fue
necesario cambiar el medio de transporte (llevando estos productos en avión) con el correspondiente
incremento de costos y la imposibilidad de trasladar el ciento por ciento del aumento de costo a los
precios de venta.

La situación detallada en el ejemplo pone de manifiesto la real dimensión que esta variable ha
adquirido en los contextos actuales. Allí surgieron características sobresalientes que construyen el
concepto de logística.

El principal objetivo de la logística es lograr que los productos o servicios que la empresa desarrolla
para cubrir las necesidades de las personas (físicas o jurídicas) lleguen al punto adecuado, bajo las
condiciones deseadas y/o pactadas en el momento preciso y de esta manera permitir definir las
mejores condiciones de gastos posibles para apuntalar la ecuación económica del negocio.

Antes de continuar, le proponemos que nos acompañe a la época donde se conceptualizó este
atributo. En ese entonces, el mundo estaba acotado y los productos estaban desperdigados. Había que
realizar pedidos con anticipación para que se los enviaran desde las fábricas a los puntos de ventas, o
bien los consumidores debían viajar hasta los sitios de producción para adquirirlos y llevarlos a sus
lugares de consumos habituales. Imagínese la capacidad de adquirir productos perecederos…

En algunos lugares del mundo, en el actual siglo XXI, todavía se mantienen estas condiciones. Tal es el
caso de las tribus que habitan lugares desérticos o inhóspitos y que siguen produciendo todo lo que
necesitan para sobrevivir.

Basados en esta situación, el modelo plantea que la ejecución eficiente de esta variable podía permitir
el desarrollo de una ventaja competitiva. Esta permitiría destacarse de los competidores y aumentar el
nivel y la cantidad de clientes satisfechos, al conocer sus expectativas y poner los distintos tipos de
productos/servicios a su alcance.

La evolución de la logística pasó de analizar meramente cómo llegar a los puntos de venta a conformar
una serie de actividades empresariales. Estas tienen que asegurar la coordinación de la movilidad y la
acumulación de materiales y/o productos entre los lugares de adquisición y comercialización.

La logística empresarial tiene fundamentalmente dos ejes que son:

 la gestión preproducción
  la gestión previa a la venta
El primero implica el manejo de las materias primas hasta su introducción en el proceso productivo. El
segundo, hace referencia al manejo de los productos a comercializar y a las distintas actividades de
distribución de los mismos.

Nuevamente, retornamos en el tiempo.

Hacia el siglo XX, la mayoría de las teorías de negocios formuladas se vieron afectadas y surgieron
como consecuencia de la Segunda Guerra Mundial. Muchas cosas habían sido pensadas para apuntalar
las decisiones de los directivos de las fuerzas armadas y abastecer las tropas. Una vez concluida a la
guerra, las experiencias adquiridas se vuelcan al mundo de los negocios. Si a eso le sumamos aspectos
tales como los cambios de contexto introducidos por el aumento de la población, acompañados por el
efecto de la migración a las grandes urbes y la introducción de la tecnología en el mundo, se hace
evidente que las definiciones de la época se vieran afectadas en busca de ajustarlas a las nuevas
condiciones.

En este contexto, el objetivo secundario, que se encuentra íntimamente ligado con el anterior, es
lograr el mayor retorno de inversión posible en lo referido a las distintas actividades que se definen
como parte de la logística.

Hasta aquí hemos establecido cómo fue la evolución de la logística hasta nuestros días, desde el
concepto original de llegar al punto de venta al modelo actual que incluye el concepto de distribución.
La secuencia lógica para estos tres aspectos se estructura de la siguiente manera:

Posición en el punto de venta

Distribución

Logística

Pero, ¿cómo se aseguran los dos objetivos planteados? Lo primordial es desarrollar el modelo logístico
adecuado para la movilización de los productos o servicios. En primer lugar, se debe indicar en el
modelo logístico el mix de canales de comercialización que la organización va a utilizar. Esto significa
establecer cuántos tipos de canales va a utilizar la organización para llegar a sus consumidores o
clientes.

Entre los canales habituales se encuentran:

 Venta directa
Un grupo de personas, empleados directos de la organización, se acercan a los clientes de
manera personal o telefónica y comercializan los productos de la empresa. Luego,
organización hace llegar al cliente los productos o servicios que los clientes contratan.
  Marketing directo
Contacto directo con el cliente de manera personalizada mediante piezas de comunicación en
diversos medios, como pueden ser mailing, emailing e IVR, entre otros.

 Revendedores mayoristas
Corresponde a las tradicionales figuras de mayoristas. Aquí la empresa productora entrega el
producto bajo distintas modalidades, acorde a determinadas condiciones contractuales (como
consignación y venta, entre otras) para que este canal se haga cargo de la comercialización a
otros canales o al cliente de manera directa.

 Revendedores minoristas
Según el tipo de producto, se puede utilizar este canal para lograr una mayor penetración de
mercado y establecer un modelo de segmentación más cercano al consumidor y a la geografía
definida por el área de cobertura del minorista.

 Grandes superficies
Este grupo lo conforman las cadenas de comercialización de retail y/o supermercados, acorde
al tipo de producto que se va a comercializar.

La lista anterior presenta los tipos de canales más comunes, pero existen muchos otros no
mencionados, como ser las franquicias, a los cuales las organizaciones acuden para el desarrollo de su
modelo de negocio.

Cada tipo de canal presenta particularidades sobre las cuales deben construirse las condiciones de
trabajo.

La organización define su mezcla de marketing, el mejor mix de canales que:

 Asegure beneficios para todos (organización productora y distintas organizaciones que

componen el canal)
 Permita llegar al consumidor de la manera más sencilla posible, desarrollando el área de
cobertura de cada organización que conforma el canal para los productos que se han
decidido comercializar.
Alcanzado este punto, se debe comenzar a pensar en la primera decisión en relación a este aspecto
del modelo: preguntarnos cuál es la dimensión adecuada del mix de canales que la organización va a
implementar, de acuerdo a la naturaleza de la organización.

Una organización que comercializa servicios, seguramente puede llegar a tener un mix de canales
compuesto por un canal de venta directa y un canal de marketing directo. En cambio, en una
organización que comercializa productos de consumos masivos, la decisión de constituir un mix de
canales irá por el desarrollo de una estructura de revendedores mayoristas y minoristas, alternando
con canales de grandes superficies.

Ahora, estamos en condiciones de entender la primera parte del concepto, el cual radica en la
capacidad de establecer el tipo de dimensión que debe poseer el canal en determinado momento del
negocio.
El mix establecido define lo que se conoce como el número de niveles del canal, donde básicamente se
indican cuantos interlocutores van a existir entre la organización que produce y el consumidor final.
Para tomar esta decisión, se debe considerar que el canal definido es, en realidad, una asociación de
organizaciones que van a desarrollar la organización productora; por lo cual, se deben establecer
relaciones con todas y cada una de las empresas que van a participar en el canal.

No será suficiente con monitorear cómo llegan los productos desde la fábrica al distribuidor. Habrá
que seguir de cerca cómo avanzan en cada una de las organizaciones hasta llegar al
consumidor/cliente.

La responsabilidad de satisfacer la necesidad detectada es de la organización que define qué producir

(motivo por el cual comenzó a elaborar ese producto). Si deja en manos de terceros la satisfacción de
los clientes, como ser algunas de las organizaciones que componen el canal de distribución, en
realidad, está entregando el negocio a dicha organización.

Imagine qué sucedería si en un supermercado asignan la ubicación de productos alimenticios al lado

de insecticidas o alimentos para animales. La percepción de valor que el cliente encuentra en producto
alimenticio desaparece sólo por el hecho de que el canal no provee el valor que debe aportar.

Cuando optamos por un determinado mix de canal, en realidad estamos decidiendo cuál es el aporte
de valor que cada organización participante le va a agregar al producto/negocio en la percepción del
cliente.

Como ejemplo, para ver el desafío que plantea esta variable, analizamos el caso de la adquisición de
un teléfono celular por parte de un consumidor. Los jugadores son: la empresa productora del
terminal (o aparato), la empresa de comunicaciones, el distribuidor que envía el terminal al punto de
venta y, por último, la persona que le acerca el equipo al consumidor. Si no existe un control hasta el
último punto, la capacidad de concretar negocios por parte de cualquiera de las dos empresas
(productora de terminales y proveedora de comunicaciones) se ve limitada totalmente por el canal,
que en este caso llega a la persona que ofrece el servicio. Observe lo que sucede en la siguiente
situación:

“Hace poco, me sucedió que debía cambiar mi terminal celular. Vi una promoción de un determinado
equipo en una empresa de comunicaciones específica, fui al canal de ventas que más me convenía y la
persona que me atendió me dijo que la promoción que había visto en el diario ya no estaba
disponible, porque se le habían acabados los equipos. Me ofreció otro equipo similar de otra empresa
de comunicaciones. Como había tenido una mala experiencia con dicha empresa, le agradecí y decidí
cruzar a la vereda de enfrente, donde había otro local de la misma cadena de electrodomésticos. Allí
adquirí el equipo que deseaba con la compañía que me interesaba. De no haber tenido una mala
experiencia previa, seguramente la primera persona que me atendió me hubiese hecho cambiar de
decisión”.

El ejemplo demuestra el poder que hoy poseen los canales de distribución. Sin embargo, muchas
organizaciones lo que dejan librado al azar, en este caso, las dos organizaciones productoras.

Otra dimensión que se debe analizar una vez definido el mix de canales a utilizar está totalmente
ligada al concepto de mercado objetivo, el que se definió al momento de establecer el negocio. La
nueva dimensión debe responde a la preguntas ¿de qué manera llegamos a los
consumidores/clientes? Nos referimos a la calidad del canal. Básicamente, estamos definiendo con
quién vamos a asociarnos para llegar a los consumidores. Esta dimensión es lo que habitualmente
establece la estrategia del canal de comercialización, basada en la cantidad de puntos de ventas que la
organización va a tener que disponer en relación a la dimensión de mercado objetivo que ha definido.

Además de la cantidad de puntos de ventas, se debe tomar en cuenta la ubicación de los mismos. Hay
que alinear estos dos aspectos con las actividades logísticas, tales como los puntos de distribución -por
ejemplo, almacenes- y los medios de transporte de se van a utilizar.

Cada uno de estos aspectos debe guardar coherencia. Se encuentran íntimamente ligados al tipo de
negocio y a la necesidad que estamos satisfaciendo. Esto debe tenerse en cuenta al momento de
diseñar el producto y su packaging.

El desafío logístico de una organización productora de gas, que debe entregarlo a cada uno los
habitantes de una ciudad, es totalmente distinto al desafío logístico de una empresa de distribución de
guías telefónicas, debido a la concepción física del producto. Si bien comparten características
comunes en lo referido a la planificación del recorrido, el resto de los aspectos relacionados con el
punto de venta/comercialización son totalmente distintos. Por ejemplo, no es lo mismo planificar la
cantidad de presión necesaria para entregar el gas a todas las viviendas por igual que planificar la
cantidad de guías que cada camión debe llevar para ser entregadas en una ciudad.

En estos aspectos se basa la segunda dimensión, denominada intensidad del canal de distribución por
Kotler y otros autores. Es, justamente, lo que hemos establecido hasta ahora: cuáles son los canales
propiamente dichos.

Encontramos tres tipos de modelo de distribución, con los que coinciden varios autores de marketing:

 Distribución intensiva
Se eligen organizaciones que posean una amplia capacidad de cobertura para llegar a la
máxima cantidad de consumidores posibles. Esta es la clásica distribución de productos como
bebidas gaseosas y adhesivos, entre otros.

 Distribución selectiva
Se eligen determinadas organizaciones que poseen relación directa con el tipo de
consumidor/cliente que conforma el mercado objetivo definido para el negocio. Un típico
ejemplo de esto son las marcas de ropa.

 Distribución exclusiva
Se elige a una única organización que va a representar a la organización productora en
determinada área geográfica. Este es el caso de la indumentaria de alta costura, vehículos de
lujo tipo Ferrari o joyerías orfebres.

La intensidad del canal y el tipo de distribución a utilizar tienen que ver con el comportamiento del
consumidor, las características del producto propiamente dicho -como habíamos mencionado
anteriormente- y la estrategia competitiva que deba llevarse adelante. La compresión de estos tres
atributos va a permitir a cada organización establecer el tipo de distribución más adecuada y optimo
en cada momento.
En particular, esta variable -al igual que las otras tres variables de la mezcla de marketing- debe ser
revisada periódicamente. Aquí hay que considerar los contextos dinámicos actuales en los cuales, o
bien las necesidades mutan, o bien las condiciones de negocios entre las empresas del canal y la
organización productora se ven afectadas por las condiciones de contexto.

No hay que olvidar establecer un modelo de gestión operativo para monitorear el funcionamiento del
canal y detectar proactivamente los desvíos que puedan llegar a surgir, incluyendo los que se incurren
de manera temprana.

El aporte de valor que comentamos debe ser observado por la empresa que define el canal,
basándose en los siguientes dos aspectos en relación a la gestión operativa:

 La asociación con las distintas organizaciones intermediarias, que permitirán acercar los
productos a los consumidores/clientes, debe aumentar la percepción de valor por parte de
los consumidores de los mismos.
 Que exista un flujo de información constante entre el punto de venta y la organización
productora, evitando saltear a algunos de los miembros que constituyan el canal. No
debemos olvidar que en el punto de venta se puede relevar si el consumidor/cliente se
encuentra satisfecho con lo que le estamos ofreciendo.
Una organización orientada al mercado utiliza la gestión de los puntos de venta como el inicio del flujo
de información, el que debe ser constante para ajustar su propuesta de valor a los clientes. No debe
ser considerada sólo como el inicio del flujo de dinero. Es el gran valor final que la variable aporta al
modelo esta “P”.

La clave fundamental es obtener información del cliente para hacer crecer el negocio.

Comunicación (promoción)
El tercer atributo, promoción, es otro de los atributo que se ha modificado en los últimos años,
ajustándose a los cambios en las condiciones y maneras de hacer negocios.

El concepto original de promoción se ajustaba a las condiciones de la época:

 Había un marco de negocios donde la oferta superaba a la demanda y la capacidad de

producción era alta.
 La demanda era amplia porque los consumidores venían de una época de restricciones,
básicamente por la falta de productos específicos.
 Las grandes superficies tipo mall o supermercados se estaban instalando como los principales
puntos de ventas y se debían recuperar inversiones y pagar importantes gastos de
mantenimientos que estas estructuras poseían.
 Se comenzaba a notar la complejidad de mantener grandes cantidades de stock
almacenados.
Esta situación desarrolló el concepto de promoción, que significaba lo mismo que ahora: entregar más
producto a una proporción menor que la suma de los precios unitarios de las cantidades entregadas.
Esto es lo que habitualmente observamos como ofertas del tipo “2X1” o “compre ocho al precio de
seis”, por ejemplo.
Como la situación fue evolucionado, hace unos años se convirtió en la “P” de publicidad para cambiar
luego a comunicación, tal como se la considera actualmente.

En un mundo interconectado y totalmente saturado de información en todo tipo de formatos

-publicidad en todos los medios, marketing directo, boca a boca, etc.-, la promoción se había
convertido en una acción obsoleta para establecerse y realizar una diferencia.

Hoy hablamos de comunicación porque debe obtenerse un feedback de este proceso, en base al
incremento de ventas que una organización debería conseguir por el hecho de darse a conocer en el
mercado.

Pero la gran pregunta, que suele tener una respuesta difícil en las organizaciones, es: ¿cuál es el
retorno que tienen las campañas de comunicación?

Son muy pocas las organizaciones que miden estos resultados. Si la organización en la que Ud. trabaja
está obteniendo esta información, se encuentra en una posición de ventaja en relación a muchas otras
del mercado.

Pero antes de avanzar, vamos a aclarar conceptos. Uno de los errores comunes por parte de los
especialistas de comercialización y/o marketing es confundir propaganda y publicidad.

La publicidad busca realizar cualquier acción de comunicación que tenga objetivos comerciales o fines
de lucro, es decir, comunicación comercial. En cambio, la propaganda tiene por objeto propagar ideas
o doctrinas, buscando que las personas cambien de actitud en relación a un fin no comercial -que
puede ser político, religioso, etc.- Este último caso es una comunicación ideológica.

Incluso hoy en día, los dirigentes de muchas organizaciones siguen diciendo que realizan propagandas
para difundir las características de sus productos. Esta afirmación es totalmente opuesta a lo que la
“P” del modelo representa. Lo que se busca es comunicar el accionar de la organización y los
beneficios que proveen los productos. Veamos en el siguiente cuadro las diferencias:

Lo que se dice Lo que se debe decir Observaciones

Según la definición planteada, si se tiene como

Propaganda Publicidad
objetivo un fin de lucro, corresponde publicidad.

La difusión no espera un feedback, la

comunicación sí. Toda organización busca causar
Difundir Comunicar un efecto y la medida de ello es, precisamente, el
feedback que recibe del público que estableció
como destinatario de su mensaje.

Características de Accionar de la Lo que se debe comunicar es el accionar de la

sus productos organización y beneficios organización y los beneficios que provee al
que proveen los mercado los productos/servicios. Dar a conocer
productos. características de productos es lo que se debe
comunicar mediante los beneficios. Hay muchos
 productos que publicitan sus aspectos técnicos, sin
embargo, su público objetivo no conoce de
técnicas. Por ejemplo, no es lo mismo decir “el aire
acondicionado es de 4500 frigorías” a decir “es un
equipo que en 10 minutos enfría un ambiente
amplio”.

En el cuadro anterior, puede apreciarse el segundo gran error de concepto que habitualmente se
comete en muchos ámbitos: no es lo mismo difundir que comunicar. Como futuro comercializador, es
importante que entienda esta diferencia.

Aclarados estos aspectos, veamos cómo fueron evolucionando los negocios para comenzar a hablar de
promoción y culminar en comunicación.

Una vez que la oferta se comenzó a igualarse con la demanda, las empresas productoras vieron la
necesidad de “posicionarse” mejor en los puntos de venta, los que eran compartidos con sus
competidores -directos, sustitutos y potenciales- y con todo tipo de organizaciones que buscaban las
preferencias de los consumidores y la elección de los mismos para utilizar su dinero.

La primera modificación importante se da en dicho momento. El comprender que se estaba en un

contexto competitivo y que había que destacarse, resultó importante para dejar de lado el concepto
de promoción y comenzar a hablar publicidad para cumplir los objetivos comerciales planteados.

En la publicidad se buscaba apuntalar los resultados de posicionamiento y la cuota de ventas. Había

que comenzar a comunicar las ventajas que hacían destacable a la organización y por las cuales los
consumidores debían elegirla.

Cabe aclarar que en este módulo de estudio nos vamos a enfocar en aspectos de motivación que
deben desarrollar las organizaciones para llevar adelante sus acciones de comunicación,
independientemente de la metodología utilizada, con el objetivo de obtener el posicionamiento
dentro de las comunidades donde opera.

En la actualidad, y lo que motorizó el cambio de concepto -de promoción a comunicación- es

precisamente eso: alcanzar un posicionamiento que permita a cualquier organización destacarse. Ese
es el gran desafío: posicionarse es algo que todos intentan pero que pocos logran en su categoría.

En diversos contextos, Ud. habrán oído decir que “todos se acuerdan del primero y muy pocos del
segundo”. Cuando eso sucede, hay que crear la categoría para ser primero. Esa es la idea básica del
posicionamiento: destacarse.

Gaseosas, diarios, y muchas otras categorías ya tienen una organización posicionada. Cuando eso
sucede, competir para ganarle en posicionamiento será una tarea muy difícil y de largo plazo. Es más
fácil construir otra categoría para posicionarse, y esto es lo que sucede con comunicación, utilizando
estrategias y herramientas que se alinean con los demás atributos de negocios -visión, misión,
objetivos, productos, distribución, mercado, consumidores, clientes y precio-.
Para las acciones de comunicación -sean estrategias, medios, u otros elementos-, existen todo tipo de
clasificaciones que seguramente Ud. profundizará en asignaturas posteriores. Por ello, vamos a
presentar y utilizar sólo una de ellas, que apunta a la obtención de posicionamiento por parte de la
organización.

Las acciones de comunicación se pueden clasificar en:

 Institucionales (o comunicación corporativa)

Acciones cuyo objetivo es alcanzar el posicionamiento dando a conocer y transmitiendo los
atributos de la organización, tales como: la historia, la misión, la visión, los valores, las
relaciones con las comunidades y los demás elementos que se pueden considerar inherentes a
la empresa. El objetivo es construir y proyectar una imagen para establecer y afianzar el
vínculo con la comunidad donde opera.

 Beneficios (o comunicación de productos)

Acciones que habitualmente se pueden observar en el día a día y en cualquier lugar, sea en la
vía pública, medios de comunicación –como diarios, radio, tv, etc.- o internet. Tienen por
objetivo hacer foco en los beneficios que poseen los productos y que van a lograr la
satisfacción de los consumidores o clientes.

Esto no es habitual, dado que muchas comunicaciones de productos transmiten las

características de los mismos en lugar de los beneficios que obtendrá el consumidor o cliente
al adquirirlos y usarlos.

A pesar de lo que se fije en el modelo de comunicación de producto, no hay que dejar de transmitir
ambos tipos de acciones. La coordinación entre ellos establece un equilibrio para construir una
perspectiva única de la organización y los beneficios que el producto le acerca al consumidor.

Entre ambos tipos de acciones se establece un círculo virtuoso que, si bien no es fácil de alcanzar,
resulta necesario para que se reduzcan los procesos de resistencia que presentan las personas en
diversos momentos de verdad:

 Antes de la compra, si no se conocen al producto o servicio

 Luego de la compra, cuando buscan convencerse de que han realizado lo más provechoso.
Ambas acciones trabajan en construir la imagen y la percepción de la organización y de sus productos,
que los integrantes de la comunidad van a poseer.

Es difícil creer que una organización que no se destaque por la innovación y los avances tecnológicos
posea y comercialice productos con esas características y que, además, lo comunique.

En el siguiente ejemplo se puede ver cómo han cambiado las percepciones de una organización. Esto
es lo que sucedió con la Administración Fiscal de Ingresos Públicos (AFIP) en los últimos veinte años.

La Administración Fiscal de Ingresos Públicos (AFIP) pasó de la imagen de “tanque militar” o “perro
sabueso” a una organización que se basa en la tecnología, la modernización y el uso de normas y
procedimientos para su accionar. En este cambio de posicionamiento ha logrado mostrarse como una
organización más eficiente y mejor percibida por la comunidad, a pesar de encargarse de una actividad
poco agradable para todos los ciudadanos, como lo es la recaudación de impuestos y su distribución.
Precisamente, esto es lo que debe lograr este componente del modelo: hacer que las personas
perciban lo útil y agradable que puede ser una organización que no se conoce o que hace cosas poco
atractivas para la comunidad. La clave de este atributo es construir una identidad corporativa que
presente la menor diferencia posible con la imagen que los miembros de la comunidad poseen de la
organización.

Precio
El último atributo del modelo de las cuatro “P” es el que siempre se ha denominado como precio.
Pero, antes de comenzar a analizar su definición y cómo estructurarlo en el modelo, vamos a describir
algunas veracidades prácticas:

 Es el único componente del modelo que puede ser modificado fácilmente. Dicha
modificación, en forma y contexto, puede alterar completamente al modelo.
 Es el único componente del modelo responsable de los aspectos relacionados con los
ingresos de los negocios. Los restantes componentes, en cambio, tienen que ver con los
egresos o gastos que las organizaciones deben realizar.
Para comprender mejor este atributo, en los cursos presenciales que dicta la Universidad
habitualmente realizo un juego de subasta con mis alumnos. Le propongo participar de él.

La subasta

“Subasto mi teléfono celular. Éste me permite comunicarme con mis amigos, tiene una cámara de
fotos para tomar las mejores fotografías de mi familia cuando quiero, posee calidad de sonido única
para escuchar música -ya sea, proveniente de la radio o del reproductor mp3-, grabo mis canciones
preferidas en él y, además, guardo las planillas de Excel y los documentos de Word que realizo en mi
oficina de trabajo, junto con algunas presentaciones multimedia. Es ultra delgado, de tipo slider –
aquellos que se deslizan para abrirlos- y tiene acceso a internet, lo cual me posibilita leer mis mails
desde cualquier lugar.

En la actualidad, el valor de mercado es de u$s200. Escucho ofertas”.

(¿Cuánto ofrecería Ud. por él? Si su oferta está un 80% por debajo del valor de mercado, espere,
porque hay más detalles.)

“Dentro de su agenda, el celular tiene guardados los números de alguna gente conocida: Maradona,
Charly García, Pampita, Luis Miguel, Marcelo Tinelli, Gustavo Cerati y otros más”.

(Ahora, ¿cuánto pagaría por este teléfono? No me sorprendería que realice nuevas ofertas ni que el
valor ofrecido supere los u$s200).

“El celular también tiene grabado el último recital de Soda Stereo”

(Llegado este punto, las ofertas rondan los u$s500)

El valor final es de un 250% por encima del valor de mercado. Finalizo esta subasta y terminamos
estableciendo el precio de común acuerdo, debido a que el valor que yo estimaba se igualó al valor
que alguien podía pagar por mi celular.

¡Esto es el precio! ¿Qué sucedió para establecer el precio? Algo simple y básico: alineamos las
percepciones de valor entre las dos partes que actúan en la transacción comercial.

Es por ello que el precio es básicamente una percepción de valor compartida. Si se entiende esto, la
manera de fijar el precio o establecer la estrategia de precios se hace de manera sencilla.
Históricamente, la forma de establecer el precio final fue (y es) lo que conocemos como regateo.

El regateo se realizaba entre las partes de manera individual (comprador – productor) para fijar el
precio de común acuerdo. En esta situación, productor primordialmente establecía un precio para
cada comprador.

Desde este punto de vista, el regateo plantea las bases de las dos versiones de precios que se pueden
identificar:

 Valor pecuniario que se estima o cantidad de dinero que se cobra por la prestación y/o uso
de un bien o servicio, como una versión simplificada o reducida.
 Suma de valores que consumidores intercambian por el beneficio de poseer o usar un
producto o servicio, como una versión más amplia.
Observe que una acepción es más amplia que la otra y ambas son totalmente complementarias al
punto que coinciden con lo que se define en el atributo producto (servicio).

Mientras más valore el consumidor lo que la organización pone a su disposición para solucionarle sus
problemas o eliminar sus carencias, el precio a pagar puede ser mayor al estimado por la empresa.
Este ajuste de valor entre ambas partes es donde radica lo esencial y crítico de la definición de este
atributo.

¿Recuerda Ud. las dos verdades prácticas que mencionamos al principio de este atributo? Ahora,
estamos en condiciones de argumentarlas. Repasemos lo que expresa cada una.

La primera menciona que el precio “es el único componente del modelo que puede ser modificado
fácilmente y que dicha modificación, en forma y contexto, puede alterar completamente al
modelo”. ¿Por qué decimos esto? A continuación, las justificaciones:

Es fácilmente modificable desde los siguientes puntos de vistas:

 Desde el análisis, no es complejo y se puede realizar en un par de horas o, a lo sumo, en un

par de días. Tenga en cuenta que estamos hablando de un cambio de precio y no de un
cambio de estrategia de precios.
  Operativamente, implica cambiar el cartel que contiene el precio en la vidriera, exhibidor,
surtidor, góndola u otro elemento donde se entreguen los bienes y/o servicios, tanto como
en los sistemas de cobro automatizados y la modificación de las listas de precios publicadas.
Con estas aclaraciones, contamos con una idea más definida de lo que implica el cambio de precio y lo
sencilla que puede ser esta actividad. Pero la rapidez de la cual hablamos se refiere al tiempo de
implementación del cambio.

Veamos como impacta la variable “tiempo” en los otros atributos:

 Cambiar un producto -modificación del envase, ajuste de marca u otro tipo de modificación
menor que afecte a la línea de producción- en el mejor de los casos y como mínimo, demora
entre dos y tres meses.
 Cambiar la logística y distribución de los productos –lo que implica redefinir, a veces hasta el
concepto de mercados objetivos- también lleva entre dos y tres meses si cambiamos el
operador logístico y necesitamos tener una situación igual de operativa que la actual.
 Cambiar la comunicación de una línea de productos pequeña -redefinir el mensaje o
definirlo, coordinar con la agencia de publicidad/medios, renegociar tiempos, plazos y
montos, desarrollar la producción de las piezas publicitarias, y coordinar que todo esté
disponible para relanzar la campaña de comunicación- consume entre un mes y medio a dos
meses, aproximadamente.
Con esto, Ud. podrá darse una idea de cuán fácil y rápido es realizar el cambio de precio en relación a
las restantes variables del modelo. También debe tener en cuenta que la decisión de cambio de precio
puede alterar completamente el modelo. Un cambio de precio no analizado o mal realizado implica
perder todos los esfuerzos realizados en todas las variables previas del modelo.

Imagínese a una organización como Mercedes Benz lanzando un auto al valor de u$s$10.000 porque
se decidió ponerlo a disposición de un nuevo segmento de mercado. Seguro que los clientes
habituales o potenciales de sus productos tradicionales comenzarán a dudar de la organización.

Piense ahora en una empresa productora de harina que pone su producto principal a un precio de
$15, cuando el resto de los productos de sus competidores rondan los $5.

Ambas situaciones muestran que, para las personas que conforman los mercados objetivos, la
percepción del precio no coincide con el posicionamiento establecido. En consecuencia, se produce
una pérdida de ventas y de posicionamiento auto infligida por la propia organización.

Veamos ahora la segunda expresión: el precio “el único componente del modelo responsable de los
aspectos relacionados con los ingresos de los negocios. Los restantes componentes, en cambio,
tienen que ver con los egresos o gastos que las organizaciones deben realizar.”

Esta expresión busca alinearse con los efectos económicos financieros del negocio, teniendo en cuenta
la preponderancia que cada variable tiene en relación a los dos macro grupos contables del negocio,
como son los ingresos y los egresos.

Debe quedar claro que las cuatro variables afectan a ambos tipos de cuentas. Sin embargo, la variable
precio es la que tiene una gran preponderancia sobre los ingresos, debido a que los costos/egresos
necesarios para realizar y llevar adelante esta variables son los mínimos posibles. A lo sumo, los
egresos necesarios tienen que ver con las personas de la organización que tienen que realizar el
análisis y la puesta en operación de la variable.

Las restantes variables del modelo tienen mayor preponderancia en relación a los aspectos de
costos/egresos, porque la organización sí o sí debe destinar dinero para poder operarlas y
gestionarlas, más allá de la cantidad de personas internas que pueda asignar para gestionar a cada una
de las tres variables restantes. De allí que la definición y desarrollo de los productos, las acciones de
logísticas y distribución y las acciones de comunicación deban disponer de un presupuesto específico.
Éste último, luego debe ser contabilizado e incluido en las cuentas de gastos/egresos al momento de
analizar la rentabilidad (de manera numérica) del negocio.

Un tema no menor es la manera en que se suele distorsionar esta variable. Esto afecta a la percepción
de valor y altera los hábitos de consumo de determinados tipos de personas. En consecuencia, las
organizaciones deben replantearse las estructuras y variables de análisis desarrolladas para formar los
grupos de personas que conforman los segmentos establecidos.

Hay dos maneras de alterar el precio. Habitualmente son utilizadas:

 La promoción
 La bonificación y/o descuento
Estas alteraciones suelen ser cortas. Como dijimos anteriormente, algunas son estacionales y generan
un nuevo hábito de comportamiento.

Dentro de las acciones que producen esta situación podemos mencionar las promociones de eventos
específicos, tales como días festivos, navidad, del padre o de la madre y fin de temporada. En el caso
de las promociones de fines de temporada, se hace un uso extraordinario de este recurso, al punto
que al adelantar y extender el tiempo de la misma haga que el valor final de los productos quede
distorsionado.

Hasta hace un par de años, las promociones de fines de temporada tenían rebajas de entre 15% y 20%
durante menos de un mes; mientras que en la actualidad, establecen porcentajes de hasta un 50% en
rubros específicos y duran entre 30 y 45 días, reduciendo la temporada entre un 33% y 50%. Cabe
aclarar que una temporada suele durar, como mínimo, 90 días.

Una particularidad del concepto de promoción es que la mayoría de las legislaciones han comenzado a
regular el uso de esta herramienta, brindándoles mayores derechos a los consumidores. En el caso de
Argentina, las leyes de defensa al consumidor (Nº 24240/93 y Nº 26361/08) establecen las condiciones
mínimas para la realización de esta metodología por parte de las organizaciones. Según estas, la
promoción debe ser medida en dos dimensiones: el tiempo y la cantidad. Se debe establecer
claramente cuál de ellas se utilizará, limitando alcance geográfico de estas acciones. Las dimensiones
pueden ser comunicadas por separado o en conjunto, indistintamente.

En supermercados u otros canales de comercialización masiva como las cadenas de electrodomésticos,

es común encontrar promociones de determinados productos. Suelen establecen su vigencia con la
leyenda “válida hasta el… (día/mes/año) o hasta agotar el stock de 200 unidades -lo que ocurra
primero- en el ámbito de la república Argentina, excepto las provincias de Mendoza y Tierra del
Fuego”.
La característica más saliente de la promoción su alcance masivo.

Muchas veces, el lanzamiento de la promoción está en manos del canal de venta, más que en el
productor. A ningún productor le parece conveniente reducir el precio, debido a que está realizando
una baja en la percepción de valor de sus productos. Sin embargo, por condiciones de negocios
relacionadas a los costos de mantenimientos de stock, caen en este tipo de acciones. No debemos
dejar de observar que esto sucede porque han fallado las acciones de planificación de demanda por
parte de las empresas productoras. En consecuencia, quedan en una posición desfavorable en relación
al objetivo de aumentar el valor de sus productos para los consumidores.

Otra manera de alterar el precio es a través de las bonificaciones y/o descuentos. Estos poseen la
virtud de realizarse de manera puntual en relación a las condiciones comerciales que se establecen
entre el productor y cada uno de sus clientes/consumidores.

Una bonificación en el precio unitario a causa de un mayor consumo, es percibido por el consumidor
como una rebaja del precio desde el punto de vista unitario. Sin embargo, para las organizaciones,
implica un incentivo del aumento de consumo, lo que se traduce en una mayor facturación y, en
algunos casos, ínfimos aumentos de costos.

Lo mismo sucede desde el punto de vista del descuento, el cual culmina siendo una bonificación que
implica una rebaja en todo sentido, debido a un beneficio financiero que se suele obtener. Por
ejemplo, se realizan descuentos por pago en efectivo debido a que es la mejor forma de obtener
efectivo. Aquí no se aplica el concepto que describimos en el párrafo anterior, no hay una percepción
de rebaja del precio unitario para aumentar el monto total.

Los descuentos son sencillamente una rebaja del monto total, lo cual implica la disminución del monto
unitario.

Ejemplos de bonificaciones y descuentos

 Descuentos por pronto pago.

 Descuentos por pago en efectivo.
 Bonificación por consumo en determinado lugar destino.
 Bonificación por antigüedad.
 Bonificación en el pago del terminal (por ejemplo, teléfono celular) si adquiere determinado plan
(de llamadas).
 Bonificación en una cuota en determinado producto.
 Bonificación de un determinado producto comprando determinada combinación de productos.
Los conceptos de bonificación y descuento, aplicados sobre el valor comunicado como precio,
finalmente distorsionan el precio real, desarrollando otros dos conceptos:

 El precio efectivo
 El precio relativo
Ambos tienen que ver con la percepción del precio comunicado como precio real inicial. Éste último es
percibido por los consumidores/clientes como un atributo que posee un exceso de valor y que se
ajustará con el paso del tiempo, tal como ocurre en las promociones de fin de temporada.
En la actualidad, con promociones de entre 40% y 50% de un bien, un producto que se vende a $200,
luego de 35 días, se adquiere a $120.

La competencia de todos los integrantes de la cadena de comercialización también impacta en la

percepción de valor. En los últimos años, los medios de pago y los canales de comercialización de
dichos medios han irrumpido en el mercado con el desarrollo de promociones puntuales en
determinados canales y días para aumentar el uso del medio, como han sido:

 10% de descuento en combustibles los días domingos, en determinada empresa de expendio

de combustible.
 10% de descuento en supermercados comprando con tarjetas de crédito y debito de
determinado banco.
Este tipo de accionar contribuye a la construcción de una nueva percepción de valor, que los
consumidores y clientes atribuyen al precio.

A partir de la interpretación de estos conceptos se pueden desarrollar los lineamientos básicos de las
estrategias de precios, que deben estar alineados con la estrategia global de la organización de
manera muy articulada.

La estrategia de precios está directamente relacionada con el negocio de la organización. Puede ser
que el precio sea un factor crucial para el negocio o no. Si lo es, podemos establecer estrategias de
precios de liderazgo en costo; si no, desarrollar liderazgo en diferenciación. Existen otros factores que
condicionan la estrategia de fijación de precios, que se pueden deber a aspectos inherentes a la
organización -como los objetivos, la estructura de costo y el tipo de negocio encarado- o aspectos
ajenos a la organización pero que condicionan el marco de negocio -como la situación de oferta y
demanda del mercado objetivo o el accionar de la competencia-.

Una manera eficaz de llevar adelante un estrategia o política de precios efectiva es entendiendo cómo
los distintos aspectos que condicionan al precio influyen en los negocios. Entre ellos encontramos el
conocimiento de los consumidores/clientes, la competencia y su capacidad de influir en el mercado
objetivo y la estructura de costos de la organización. Hay que alinear estos aspectos a los objetivos
estratégicos, definir las metas de manera clara y, por último, establecer la táctica de gestión de todos
los atributos intervinientes.

Tipos de precios
Dentro de una tipología de precios se establece la metodología de análisis, las estructuras de costos y
su utilización. Lo importante es entender cuáles son los elementos base que se deben cubrir para que
el negocio comience a generar rentabilidad. El error más común es partir de las las necesidades de la
organización en vez de las de los consumidores. Otro, es utilizar las curvas de análisis de precios para
determinar el punto de equilibrio en unidades a vender, estableciendo, de esta manera, las cantidades
de ventas. En consecuencia, las posibilidades de fallar son muy altas.

En relación a este tema, en las diferentes bibliografías Ud. encontrará los siguientes conceptos:

 Precio límite o umbral

 Es el precio que permite saldar los costos directos variables, cubriendo los costos de sustitución de
los insumos para producir el bien. Cualquier venta por debajo de este precio implica una perdida
directa para la compañía, debido a que no puede reponer ni siquiera los materiales para producir.

 Precio técnico
Es el precio que permite recuperar los costos directos variables y los costos fijos. Está ligado al
nivel de actividad que la organización desarrolla.

 Precio objetivo
Es el precio técnico, pero incluye un margen de beneficio esperado. Según este modelo, es la
sumatoria de los siguientes componentes:

Costos de materiales (1) + costos directos de mano de obra (1) + costos de marketing directo (1) +
costos de fabricación indirecta (2) + costos de marketing indirectos (2) +

gastos generales (2) + monto de beneficios (3) = Precio de venta

Referencias: (1) son los costos directos, (2) son gastos fijos y (3) es el margen bruto.

Este es un modelo de fijación de precios en desuso, pero totalmente necesario para comprender los
aspectos que deben ser cubiertos sí o sí por las organizaciones. Cualquier política de fijación de precios
que no considere estos atributos genera una política de precios errada.

La forma actual de establecer la estructura de fijación de precios consta de definir contablemente las
estructuras de costos incrementales y no incrementales, afectados directamente por la variable
producción o aquellas condiciones extraordinarias asociadas a ésta, por ejemplo: la incorporación de
una nueva línea de producción. A este tipo de costos también se los conoce como costos pertinentes
porque se encuentran directamente ligados a los beneficios que se obtendrán por la implementación
de la política de precios, asociados a la variable producción.
Síntesis
Hemos explicado por qué nos referimos a un modelo de análisis cuando hablamos de las cuatro “P” y
cómo todas las definiciones de negocios van entrelazadas pero son interdependientes entre sí. Para
que la utilización del modelo sea lo más eficiente posible se debe establecer un marco de análisis
integral. Al definir correctamente la visión y misión de la organización se pueden deducir los objetivos
y, de estos, cuál es el mercado objetivo (mercado target).

El mercado objetivo debe ser investigado desde varios puntos de vista, con preponderancia sobre el
comportamiento de sus integrantes. Una vez realizado esto, se utilizan las conclusiones obtenidas para
comenzar a hablar de productos. Se desarrolla la modelización de los aspectos de distribución y
logística para establecer los lineamientos de comunicación. Éstos deben ser coherentes con los
precios. La integración debe darse en todo momento. Ajustar los componentes de manera aislada
conlleva a la destrucción del modelo para la toma de decisiones.
Actividades
1) Lea el siguiente fragmento extraído de la nota “Juegos de mente” por Stan Abraham, que se
encuentra en el anexo de esta unidad.

El caso de la cadena de especialidades comestibles Trader Joe’s Trader Joe’s

“De un puñado de tiendas ubicadas en el sur de California, Trader Joe’s pasó a tener 174 locales en
casi todo el país e ingresos de US$ 2.400 millones en el año 2001. Su fundador, Joe Coulombe, supo
reconocer desde el principio que no podía competir con las tiendas de conveniencia como 7-Eleven ni
contra gigantes como Safeway. Debía distinguirse; por eso convirtió su afición por viajar a Francia para
disfrutar de la comida y el vino en viajes de compras para sus locales. Así, Trader Joe’s logró
diferenciarse de cinco maneras: productos seleccionados con rápido movimiento de inventario,
productos exclusivos de marcas propias que se venden porque son confiables, un ambiente de
intimidad en sus tiendas que convierte a las compras en una experiencia social, un auténtico fanatismo
por los gustos del cliente y la creación de un valor extraordinario. Su modelo de negocios es inimitable:
tiene clientes fieles y elige los productos que vende, mientras que los supermercados se caracterizan
por tener un stock de productos de marcas de otros fabricantes y con más poder de negociación que
ellos. Esta es la razón por la que es más rentable.”

2) Defina al mercado objetivo de esta organización.

3) Analice este caso de ejemplo bajo el modelo de las 4P.

Las siguientes preguntas son a modo de guía. Ud. puede cuestionarse y analizar otros aspectos
relacionados con este modelo.

 ¿Cuáles fueron las necesidades detectadas que llevaron lanzar este negocio?
 ¿Cómo logró diferenciarse?
 ¿Cuál es el canal de venta que utiliza? ¿Cuáles son sus beneficios?
 Si Ud. fuera Joe Coulombe:

- ¿Cómo manejaría la logística para tener siempre a disposición de los consumidores y

clientes de los productos que comercializa?

- ¿Cómo comunicaría su negocio?

- ¿Cómo obtendría el feedbak de sus clientes?

- ¿Qué tendría en cuenta para establecer el precio adecuado para de productos?

- ¿Haría promociones o bonificaciones? ¿Cuáles?

Unidad III

Ventas

Introducción
Esta unidad se focaliza en el segundo componente de la comercialización: la venta. Todas las líneas de
trabajo planeadas durante las dos primeras etapas no tendrán sentido si aquí se falla en la
implementación. De allí, su importancia.

¿Qué es la venta?

¿Cómo trabaja el equipo de ventas? ¿Qué características personales deben tener sus integrantes?

¿Cuál es el rol del supervisor de ventas?

¿Cómo obtener información de los clientes? ¿Cómo conservarla y actualizarla? ¿De qué sirve hacer
esto?

Estas son algunas de las preguntas que iremos respondiendo a medida que avancemos en el desarrollo
de la unidad.

Además, presentaremos dos herramientas que deberían estar disponibles en toda organización para
facilitar la tarea de los equipos comerciales. La planificación, junto a una adecuada base de datos de
clientes y prospectos, asegurará a la organización un marco de control y análisis, tanto de su eficiencia
como la de sus colaboradores, permitiendo tomar decisiones sobre bases concretas.

Conceptos clave
Venta

Dirección de venta

Modelos de negocios

Equipos de ventas

Bases de datos y georeferenciación

Planificación comercial
Ventas
La venta es la concreción de las actividades planificadas durante la definición del negocio y
sustentada en el desarrollo de todas las actividades de marketing. Es la que debe asegurar
los ingresos de la organización.
Todo lo desarrollado hasta el momento por la organización, se concreta mediante el acto
de la venta y sus ejecutores son las personas que trabajan en esta área. Es allí donde
radica la importancia de esta área y de las personas que trabajan en ella.
Los representantes de la organización interactúan con los clientes/consumidores para
concretar el acto básico del negocio, que implica trasladar el bien desde la organización
hacia cada uno de ellos. De esta manera, la organización genera ingresos. Esta situación,
de gran responsabilidad, tiene gran peso en el desarrollo del negocio.
¿Qué es la venta en sí? Como establece su definición, es un acto de comercio que implica
el inicio de una relación comercial. Como vimos, muchas organizaciones piensan, sienten,
actúan y ven a la concreción de la venta como la finalización de la actividad comercial,
cuando en realidad es el inicio de la relación. Es el inicio del “matrimonio” entre la
organización y sus clientes.

Si estuviera interesado en alquilar de un departamento, ¿en qué momento se consideraría

inquilino? ¿Al realizar la búsqueda de la propiedad o al firmar el contrato de alquiler?

Consumidor y cliente sólo existen a partir del momento en que firman un contrato o pagan
por los productos/servicios que la organización comercializa.
Antes de la firma, el equipo de ventas y los potenciales clientes estudian y analizan las
alternativas para identificar el bien que responda a las necesidades planteadas. Luego de
la firma, comienza la verdadera relación. Los vendedores, y toda la organización,
comienzan a ser evaluados y mejor conocidos por los consumidores/clientes. De esta
manera, cuentan con mayores herramientas e información para comprobar si la relación
se mantiene o no.
La venta e uno de los principales momentos de verdad de la organización. Es una de las
mejores formas de autoevaluación, para conocer sus debilidades y fortalezas. Si el proceso
de venta es largo y arduo, esto dará señal de que ha ocurrido una falla en los procesos
previos de definición. Por ejemplo:
 No se han relevado correctamente las necesidades de las personas (físicas o
jurídicas) que la organización debía a satisfacer.
 Se ha demorado demasiado tiempo para concretar el desarrollo de los
productos/servicios, y las necesidades cambiaron.
 Hubo errores de interpretación, por lo que los productos/ servicios desarrollados no
son acordes al mercado.
 Se ha fallado en la definición del mercado target.
 Hubo fallas en la comunicación.
 El precio está fuera del alcance del mercado objetivo.
 La planificación comercial no ha sido lo suficientemente desarrollada para
minimizar las posibilidades de fracasos.
 No hay una buena imagen corporativa de la organización y esta se traslada al
equipo de ventas y asesores, o viceversa.
 La competencia ha sido más intensa de lo esperado.
Cuando el proceso de venta se sencillo y ágil, sucede todo lo contrario. A lo sumo, pueden
fallar aspectos relacionados a los participantes que construyen la relación organización-
cliente y el grado de aceptación que se logre entre ellos durante la etapa previa a la
venta. A partir del momento de concreción de la venta se debe comenzar a consolidar la
relación.
Para que las posibilidades de fracaso sean minimizadas, el área de ventas debe realizar el
planeamiento comercial. Debe lograr la interacción de las variables estudiadas en la
unidad anterior -4P, comportamiento del consumidor y mercados- con las personas, en
pos del lograr objetivo común: satisfacer el objetivo particular de cada organización.
La organización productora -mediante su equipo de ventas- y la organización compradora
–personas, empresas, ONG o estado- deben contribuir al cumplimiento global de cada
organización. Mientras que para la primera es vender más, para la segunda es comprar
menos o al menor precio posible.
Esto último se relaciona con el planeamiento comercial, que debe asegurar agilidad y
sencillez al proceso de venta. No debemos olvidar que, mientras más simple y rápido sea
este proceso, mayores serán las posibilidades de aumentar los ingresos y asegurar una
mejor productividad (mayor cantidad de procesos de ventas al mismo tiempo).

Dirección de ventas
La dirección de venta es un área que se encuentra en todo tipo de organización. Si la se
trata de una sin fines de lucro, esta función la desarrolla la persona encargada de buscar
patrocinadores.
Esta área tiene la responsabilidad de asegurar que las actividades de ventas cumplan los
objetivos especificados en un determinado periodo de tiempo para que la organización
mida los resultados. El período destinado suele ser anual, con revisiones mensuales de
cumplimiento y con ajustes trimestrales y/o semestrales.
La propuesta inicial es el presupuesto o budget. Los ajustes trimestrales y/o
semestrales se conocen como revisiones de presupuesto o forecast.
La importancia de la dirección de venta y su organización radica en:
 El desarrollo de las actividades de comercialización propiamente dicha.
 El desarrollo de las actividades de gestión y seguimiento de las operaciones de
comercialización.
Se debe partir de la idea de que únicamente se puede gestionar y controlar todo
aquellos que se mide. Si no hay medición no se logran alcanzar los resultados
esperados. Muchas veces, las organizaciones se preguntan por qué no lo han alcanzado y
dan cuenta de ello en momentos críticos, cuando debe presentar los resultados a sus
accionistas o dueños.
La fijación de los objetivos y la obtención de los resultados son las dos grandes
responsabilidades que posee esta área. Sobre esta base, las organizaciones deben definir
la estructura de la dirección de venta que responda al modelo de gestión y
administración de la organización, siendo el más adecuado aquel que este enfocado a las
necesidades de los clientes.
La estructura puede estar basada en criterios geográficos -y patrones de idiosincrasia de
cada región-, tipos de clientes o tipos de canales de ventas, tal como se observan en los
siguientes esquemas.
Estructura basada en criterios geográficos
Director nacional
de ventas

Director
Director Director Director
Gestión
Regional A Regional B Regional C
Comercial

Gerente Gerente Gerente

Zonal B1 Zonal B2 Zonal B3

Supervisor B11 Supervisor B12 Supervisor B21 Supervisor B22 Supervisor B31 Supervisor B31

Equipo A Equipo B

Estructura basada en tipos de clientes

Director nacional
de ventas

Director Director Director Director

Clientes Masivos Grandes empresas Pymes Gestión Comercial

Gerente
Gerente Gerente
Empresas
Gobierno Empresas Privadas
Públicas

Organismos Organismos
Entes
Gobiernos Gobiernos Bancos Industrias Entes autárquicos
centralizados
Provinciales Nacionales

Equipo A Equipo B
Estructura basada en tipos de canales de ventas

Director nacional
de ventas

Director Director Director

Director Director
Ventas personales Clientes Administración de
Ventas telefónicas Clientes VIP
mayoristas ventas

Gerente
Gerente Gerente
Revendedores
Grupo uno Revendedores
exclusivos

Organismos Organismos
Entes
Gobiernos Gobiernos Bancos Industrias Entes autárquicos
centralizados
Provinciales Nacionales

Equipo A Equipo B

¿Cuáles son los modelos de negocio posibles?

Cada actividad posee su modelo de negocio. Por ello, para responder la pregunta, se debe
tener en cuenta:
 La manera en que el “número uno” de la organización visualiza el negocio, al igual
que su grupo de colaboradores directos y, en particular, el principal responsable de
ventas de la organización.
 La orientación que se le da al modelo de negocio.

¿Qué orientación pueden tener los modelos de negocio?

En principio, los modelos de negocio pueden estar:
 Orientados a las ventas/productos o push
 Orientados al mercado o pull
Aquí se evidencia la importancia que posee la dirección de ventas en la organización. Es el
responsable del área de ventas quien culmina estableciendo la orientación real de la
organización.
Una empresa basada en el modelo de negocios orientado a la venta busca alcanzar el
objetivo propuesto sin el adecuado monitoreo de la llegada del producto/servicio al cliente.
Esto implica una pérdida de sensibilidad sobre la eficiencia de la solución entregada por la
organización. Se manifiesta en situaciones donde el vendedor realiza la comercialización
de los bienes y el acto de la venta concluye con la firma del contrato -o solicitud-, dejando
de realizar actividades de seguimiento de entrega y uso de los productos/servicios por
parte de los canales de distribución y el cliente respectivamente. Debe quedar en claro
que nos referimos a la figura del cliente como la persona física o jurídica que adquiere el
bien (para su consumo o no). No estamos hablando aquí de usuarios o consumidores
finales.
Situaciones como ésta suelen observarse en organizaciones que comercializan bienes
industriales o bienes de consumo mediante supermercados o grandes tiendas de
electrodomésticos, por ejemplo. En ocasiones, podemos notar alguna clase de seguimiento
en actividades específicas que se desarrollan bajo un proceso de comisiones, por ejemplo:
el seguimiento de clientes morosos o el tiempo que el cliente permanece con la
organización.
Estas son características de las organizaciones con enfoque push.

En el mercado argentino, muchas organizaciones llevan adelante el enfoque push por el

tipo de formación de sus dirigentes.
Cuando una organización se encuentra orientada al mercado, la primera pregunta que se
realizan los integrantes de la dirección de ventas es ¿qué necesitan nuestros clientes?
Ante su respuesta, las distintas áreas de la organización comienzan a articular las
actividades internas para apoyar y soportar a los negocios actuales. Las posibilidades de
negocios futuras, detectadas por todos los miembros de la organización y, en particular,
por los miembros de la dirección de ventas, deben ser corporizadas por la organización.
Una organización orientada al mercado siempre posee clientes rentables, en mayor o
menor medida.
Los miembros del equipo de venta que acompañan a sus clientes y trabajan en conjunto
para buscar las soluciones –que les puedan brindar los productos/servicios de la
organización- se encuentra en una posición muy ventajosa. En la mayoría de los casos, de
esta manera se detectan nuevas funcionalidades o usos, y se logra una mayor
comprensión de las necesidades y del negocio de los clientes.
Los modelos de negocios presentan dos grandes flujos de acción:
 El flujo de información, por ejemplo: ordenes de pedido, necesidades de los
clientes, formas de pagos, etc.
 El flujo de dinero
En una organización orientada al mercado (pull), ambos funcionan y se gestionan de
manera equilibrada. La fuente es la misma: el cliente. Los flujos corren en paralelo desde
la fuente y son enriquecidos por otras fuentes, por ejemplo: el flujo de información
interactúa y recibe aportes de los canales de distribución.

Circulación de
Dinero
Circulación de
Información

Prove Distrib Consu

edor uidor Retailer
Circulación de midor
Productos

Clientes “no rentables”

Cada organización es la que decide a quien atender. Por ello, no existen los clientes no
rentables. Existen organizaciones que poseen estructuras de costos y la eficiencia
necesaria para atender y dar servicios a clientes con determinado nivel de poder
adquisitivo.
Cuando se menciona que una organización posee clientes “no rentables”, la realidad es
que es ineficiente para atender a determinado tipo de clientes que cuentan con un poder
adquisitivo específico.

Su organización, ¿cuál es el enfoque que lleva adelante? Describa los síntomas que le
permiten establecer su respuesta. ¿Por qué piensa que esto sucede?

Es importante que la dirección de ventas posea un equipo de trabajo que se dedique a la

generación de información, mediante el análisis de los datos que genera cada área
operativa de ventas.
Cada transacción que realizan los miembros de los equipos de ventas da como resultado
un dato. Un equipo de colaboradores, preparados y dedicados para realizar la tarea, utiliza
estos datos para convertirlos en información.
Tanto la actividad de venta como la de generar información deben presentar un nivel de
importancia similar.

Call center de ventas

En las actividades de ventas de un canal telefónico, el análisis de los datos es
imprescindible. Es tan fundamental para determinar los resultados de las campañas de
venta como para percibir la performance de las personas que trabajan en dicha actividad.

En la mayoría de las organizaciones, en el área de ventas hay un sector específico

responsable de la realización y generación de informes de consolidación de actividades. Se
lo puede denominar calidad comercial, gestión comercial, administración de
ventas, etc.
Esta área es de gran importancia, dada la necesidad de contar con información para
gestionar el negocio, es decir, saber “lo que está sucediendo”. Permite realizar análisis de
control y conocer la marcha del negocio. De esta manera, se pueden desarrollar planes de
trabajo y, de ser necesario, actividades de ajuste o correcciones del rumbo para alcanzar
los objetivos establecidos.
Estas actividades suelen ser desarrolladas por el personal de las áreas de operación de
ventas, aunque lo ideal es que se encuentren separadas. Al contar con una estructura
independiente, las actividades cuentan con la prioridad adecuada que le brinda la
separación de tareas.
La automatización y/o sistematización del registro de actividades de ventas permite la
obtención de datos de manera más ágil, en especial a las organizaciones que cuentan con
volúmenes de actividades intensivas. Integrándolas con el resto de actividades de la
organización, se logran desarrollar soportes de información que deben ser utilizados por
los integrantes de los equipos de ventas para consolidar la relación con el cliente y la
concreción de las actividades comerciales encaradas.
La sistematización provee a la organización la capacidad de generar información pero, en
determinadas situaciones, puede ser limitada, ya sea por la capacidad de procesamiento
de la plataforma tecnológica o por la capacidad de análisis de los colaboradores de la
organización. En algunos casos, ambas situaciones se dan al mismo momento. Es allí
donde la organización comienza a fallar.
Son imprescindibles para el desarrollo de estas actividades:
 El equipo de ventas y los asesores comerciales
  El supervisor del equipo de venta
 La base de datos de la organización
 La articulación de las tres figuras anteriores en la actividad de planeamiento
comercial

Equipos de ventas
Los equipos de ventas forman las estructuras base del área. Su conformación es por
demás importante.

Las organizaciones deben sacar de sus modelos de trabajo –o modelos mentales, como
sugiere algunos autores y colegas- la denominación “integrantes de equipos de ventas”.
Es habitual que sean llamados “vendedores”. Sin embargo, si la organización posee un
enfoque más moderno y con orientación al mercado, el término adecuado sería “asesor
comercial”. Aunque parezca que estamos frente a un tema semántico, en realidad, supone
un cambio de paradigma en la gestión y organización de las actividades de
comercialización.
El concepto de vendedor implica realizar gestiones para entregar o trasladar un bien que
la organización posee a cambio de un beneficio. En cambio, el concepto de asesor implica
aconsejar y brindar información para tomar decisiones, y en la actualidad, los clientes
toman sus decisiones de compra.
Antes de continuar, vamos a detallar la importancia del trabajo en equipo, dado que es
fundamental para el desarrollo de esta actividad.

Características de los equipos de trabajo

El equipo de trabajo tiene características que lo identifican y lo diferencian del grupo de
trabajo. Estas son:
 Comparten sus objetivos con todos los miembros del equipo.
 Presentan roles y figuras claramente establecidos, que tienen la capacidad de ser
flexibles, acorde a las condiciones que se presentan en los distintos contextos
donde opera el equipo.
 Desarrollan actividades de carácter de interdisciplinario, donde las fortalezas de
unos sirven para minimizar las debilidades de otros.
 Sus integrantes se comunican mediante la clara expresión del dialogo para lograr la
mejor interacción posible.
 Cuentan con reglas claras que son conocidas por todos los integrantes. Estas son
respetadas y aceptadas.
 Poseen una figura de autoridad -un supervisor- que coordina a los integrantes del
equipo y reporta a un representante de la organización –gerente-.

Una de las principales actividades del equipo de ventas es la fijación de objetivos y metas
a cumplir por los integrantes del mismo. Estas deben estar coordinadas y ser comunicadas
a todos los miembros.
La fijación de objetivos es uno de los temas más críticos que afronta la organización.
Representa la distribución de los potenciales resultados se ha comprometido a realizar y
delega a cada uno de los integrantes de ventas.
Si bien los objetivos a cumplir son una parte importante para los integrantes de los
equipos de venta, su gran desafío es actuar como intermediarios entre las necesidades de
dos organizaciones, que habitualmente tienden a ser contrapuestas.
El asesor comercial debe mediar entre las necesidades de la organización que representa
-la que busca obtener mayores ingresos- y las necesidades del cliente -quien desea
productos que le proporcionen el mayor beneficio posible por el precio pagado-. Esta
situación se ve claramente en el caso de negocios BtoB. Allí, el asesor comercial trabaja en
contacto con el área de compras de la organización cliente, donde el principal objetivo es
adquirir bienes al menor precio posible.
Por ende, la empatía es una de las principales cualidades que debe poseer quien participe
de un equipo de ventas. Este debe “ponerse en los zapatos” de su cliente y de cada una
de las personas de la organización que adquiera los bienes que comercializa. Debe
detectar el rol que está jugando la persona en un determinado momento. No debemos
olvidar que un consumidor, en su proceso de compra, puede actuar de diferentes
maneras, asumiendo distintos roles para completar el proceso de aceptación de la compra.
Aquí, el papel del asesor comercial es tratar de asumir la mayor cantidad de roles
posibles. Mientras más roles logre, mayores son las probabilidades de concreción de la
operación.
En el caso de una relación comercial de venta de bienes industriales, los roles están
claramente definidos. Son los mismos que una persona física debe transitar en el proceso
de adquisición de un bien. El asesor debe identificar a los integrantes de la organización
compradora que asumirán cada rol. De esta manera, podrá detectar a la persona: que
usará el bien -usuario de la solución-, que lo recomienda, que se comporta como el
decisor, que influye en la decisión de compra, y al comprador o adquirente. Esto, sin dejar
de lado que cada una de las personas que participan en el proceso de compra puede tener
objetivos claramente contrapuestos y, a la vez, opuestos con las necesidades que
representa el asesor comercial.
Además, el asesor debe conciliar, entre otras cosas, las culturas corporativas de ambas
organizaciones. Como intérprete entre ambos modelos culturales, debe desarrollar todos
los elementos que constituyen el sustento técnico y social. El primero, es el conocimiento
que el asesor comercial posee sobre los beneficios de los bienes que comercializa y que la
organización le proporciona: la marca, la historia y el prestigio de la organización, entre
otras cosas. El segundo, es lo que proporciona, desde el punto de vista personal, para
construir la relación comercial y hacerla perdurable.
No debemos olvidar que los asesores comerciales son personas con puntos de vistas
propios -basados en sus creencias y sistemas de valores-, necesidades y objetivos
individuales. Su escala personal suele ser prejuzgada por jefes o miembros de la
organización. Por ejemplo: mientras para los gerentes de venta, las necesidades de un
buen asesor comercial son los buenos ingresos y la estabilidad laboral, para los asesores
son el reconocimiento de su trabajo -dado que las condiciones económicas ya fueron
establecidas al momento de fijar los objetivos- y la necesidad de estar informado de las
distintas actividades que suceden en su entorno.
Son pocas las personas que poseen la idoneidad para cumplir con el rol de asesor
comercial. Deben contar con características muy particulares. Éstas se encuentran
asociadas a las actividades que deben realizar para cada negocio y, a su vez, deben ser
supervisados de cerca para que los intereses personales sean los más coincidente posible
con los intereses de la organización. De esta manera, aumentan las probabilidades de
obtener los resultados esperados.

El supervisor del equipo de ventas

La figura del supervisor de ventas es muy importante en el desarrollo de las actividades de
comercialización. Debe desempeñar actividades con un alto impacto en la operación, que
inciden directamente en la gestión y la operación de las actividades de comercialización
propiamente dichas.
El supervisor debe lograr y asegurar un ambiente adecuado para que los integrantes de
los equipos de ventas alcancen los mayores niveles de efectividad posible y así obtengan
los objetivos planteados.

Entre las funciones y responsabilidades de esta figura se encuentran:

 Consenso de objetivos y metas

 Planificación

 Gestión de los miembros del equipo (seguimiento y monitoreo de la performance

de los miembros)

 Coordinación con el área de marketing (productos, precios, comunicación)

 Motivación

 Reclutamiento

Todas estas tienen el objetivo de desarrollar el ambiente adecuado de trabajo para todos
los integrantes del equipo de ventas, incluido el mismo supervisor.

Hay que resaltar que el desarrollo de cada actividad impacta en este objetivo común, por
lo tanto, el supervisor es la figura de inflexión en cualquier modelo de gestión.

Es común oír que el supervisor se encuentra “entre la espada y la pared” porque debe
negociar con ambas partes para lograr los objetivos y metas que ha consensuado y
asumido en su rol. Mientras el asesor comercial actúa como intermediario entre las
necesidades de la organización que representa y las necesidades de la organización
cliente, el supervisor comercial debe actuar como intermediario entre las necesidades de
los integrantes del equipo comercial y las necesidades de la organización, con la
particularidad de ser el responsable de las expectativas de ambas partes. Allí es donde
radica su gran diferencia con el asesor comercial.

Al supervisor se le asigna la función básica de administrar un equipo de colaboradores. Es

la primera figura que debe utilizar y realizar actividades de gestión basadas en el modelo
de planear, ejecutar, controlar y, de ser necesario, corregir. El resultado de su gestión
dependerá de la manera en que realice estas actividades, siempre en línea con el objetivo
global de crear un ambiente adecuado de trabajo.

El objetivo cuantitativo fijado por la organización es a corto plazo. A largo plazo se busca
el desarrollo de los integrantes del equipo para poder cumplir con los objetivos de corto
plazo, función que debe garantizar el rol del supervisor.

En organizaciones donde se detectan fallas en los niveles de supervisión, es habitual que

se confundan estos objetivos. En algunos casos, el supervisor se enfoca únicamente en los
objetivos cuantitativos a corto plazo, presionando a los integrantes del equipo para
cumplirlos. Si se centra en esto y no desarrolla actividades para conseguir el objetivo a
largo plazo genera falta de motivación en el grupo, lo que termina agravando la situación
final. Como resultado, no se cumplen ninguno de los dos objetivos.

A continuación, desarrollamos las funciones y responsabilidades de un supervisor de

ventas.
Cuando hablamos de consensuar metas y objetivos nos referimos a los objetivos
cuantitativos a corto plazo, que son los que la organización debe cumplir. Esta
responsabilidad es muy importante y es en la primera actividad donde el supervisor
comienza a negociar y construir la base de su gestión y la de sus colaboradores. Es de
importancia crucial para el futuro del equipo de trabajo. Aquí debe conciliar los números
que la organización necesita con los suyos y alinearlos con las capacidades y expectativas
de los integrantes de su equipo.

Un buen supervisor es la persona que puede justificar una posición de negociación basada
datos concretos, tales como:

 capacidad de sus colaboradores,

 potencial del mercado que se va a atender

 nivel de compromiso que debe asumir con sus superiores.

Si un supervisor sobreestima los objetivos, el resultado final será el cumplimiento de los

objetivos en sacrificio de la calidad de ventas -que compromete el resultado a mediano o
largo plazo- o el desgaste de los miembros del equipo de ventas, con el riesgo extremo de
perder colaboradores en el camino. Si, en cambio subestima los objetivos, en la mayoría
de los casos, implicará el cumplimiento de los objetivos asumidos pero tendrán las
siguientes particularidades:

 Sensación de pérdida de capacidad para hacer más negocios por parte de los
miembros del equipo de trabajo.

 Sensación de poca ganancia por parte de los integrantes del equipo de trabajo.

 Existencia de tiempos ociosos.

 Poco desarrollo del mercado, desde el punto de vista de la cartera de clientes, por
parte de ese equipo de trabajo.

 Potencial pérdida del mercado atendido por dicho equipo.

Todas estas particularidades dependen de que las condiciones de contexto y operación no

se vean afectadas por condicionantes externos, como los sufridos en el año 2001 en
nuestro país o lo sucedido a nivel mundial durante el año 2008. Es por ello que es tan
importante el equilibrio entre las capacidades y expectativas del equipo de ventas y los
objetivos de la organización.

Esencialmente, los objetivos planteados por la organización corresponden a un universo de

clientes y clientes potenciales que se encuentran identificados y ubicados
geográficamente. En esta situación, la tarea del supervisor es realizar la planificación del
área, lo cual implica:

 Volver a recomponer el mercado. Hay que convertir a números abstractos

provenientes de objetivos a la identificación de cada uno de los clientes y/o
potenciales clientes.

 Realizar un análisis sobre la historia de los clientes y su comportamiento en

ejercicios anteriores. Saber cuál es su potencialidad a futuro implica entender
quienes fueron los principales clientes del área, qué actividades fueron las más
representativas, cuántas veces hubo que visitarlos para concretar la venta, cómo
 marcha el negocio de los clientes y cuánto ha crecido el negocio del cliente, entre
otras cosas.

 Identificar la cartera histórica de cada asesor comercial en el mercado donde se

despliega el equipo de ventas. Analizar la conveniencia de reasignar o no dichas
cuentas, lo que es importante porque mantener el interlocutor histórico o cambiarlo
puede significar un impacto -positivo o negativo- en la construcción de la relación
comercial.

 Identificar la cartera de potenciales clientes que se le asignará a cada asesor,

acorde a los criterios más convenientes para cada área de ventas y/o contexto de
operaciones. Esta actividad está relacionada directamente con las capacidades de
los miembros de los equipos, las cuales pueden variar con el paso del tiempo. Es
decir, en algunos casos podemos asignar un vendedor a determinados potenciales
clientes, porque éste se ha especializado en una industria específica o posee ciertos
conocimientos; en otros, lo haremos por la cercanía geográfica que presenta su
situación laboral, por ejemplo.

 Organizar el tiempo de trabajo de los miembros del equipo, estableciendo las

prioridades de asignación de la cartera de clientes y potenciales clientes para cada
asesor. Esta organización implica establecer en qué periodo de la campaña los
asesores visitarán a los clientes. Por ejemplo: equipos de vendedores “viajantes” o
representante itinerantes que visitan a sus clientes en determinados periodos de
ventas, como ser en un determinado mes del año, en una semana del mes o un día
particular de la semana.

La planificación del supervisor es conocida como planeamiento del mercado. La que

realizan los asesores comerciales es la llamada planificación de cuentas de clientes.

Para gestionar a de los miembros del equipo, el supervisor debe estar al tanto de la
situación que está atravesando cada miembro de su equipo. En relación a esto, debe
realizar el seguimiento y monitoreo de la performance de los miembros, en especial de
aquellos que poseen menor experiencia o han sido incorporados al equipo recientemente.
Sobre este tipo de perfiles, la actividad de gestión le va a insumir mayor cantidad de
tiempo y dedicación.

La gestión también incluye el desarrollar un conocimiento acabado de cada uno de los

integrantes del equipo. Debe establecer el perfil del asesor comercial en base a los
conocimientos que posee, su formación, hobbies, vida familiar y situaciones personales,
entre otros, para evaluar las características del trabajo a realizar.

La gestión adecuada permite conocer las expectativas y motivaciones de cada uno de los
integrantes del equipo.

Si un asesor comercial está atravesando situaciones trascendentes de su vida familiar,

como el casamiento o la graduación universitaria de alguno de sus hijos, no es
conveniente asignarle cuentas importantes en ese momento.

Ante estos eventos como los citados en el ejemplo, la capacidad de gestionar las cuentas
se verá afectada e impactarán en su performance. No debemos olvidar que los
acontecimientos personales movilizan interiormente y repercuten en el estado de ánimo.

Al analizar el rendimiento de un equipo de supervisores, se detecto que el clima laboral de

un equipo de trabajo había sido afectado. El supervisor no estaba al tanto de que uno de
los miembros tenía un familiar en estado delicado de salud y había sido enviado a más de
mil kilómetros de distancia para trabajar en la apertura de un mercado de ventas. Esta
decisión generó un malestar entre los compañeros que consideraban más importante la
situación personal que el trabajo asignado para ese momento. El supervisor, una vez al
tanto, resolvió mantener su decisión inicial debido a los costos que representaría realizar
el traslado del empleado a la ciudad de origen y reemplazarlo por otro. En consecuencia,
la performance del equipo completo se vio afectada, al igual que la relación entre los
miembros del equipo y el supervisor.

Otra de las funciones del supervisor es gestionar la capacitación necesaria para sus
colaboradores. Es una manera de mejorar la performance de los miembros del equipo.
Para esto, debe tener en cuenta los perfiles de cada uno de ellos, lo cual implica el
desarrollo de un plan de capacitación individual. El supervisor debe negociar la
disponibilidad y cupo de capacitación con el gerente de área y el área de recursos
humanos. A su vez, debe coordinar los tiempos de capacitación con los momentos de
menor carga laboral, para no resentir el funcionamiento del grupo, en particular si el
grupo tiene una metodología de trabajo itinerante o de picos de trabajos.

Cualquier actividad que le permita aumentar la performance de los miembros del equipo,
funcionará como un catalizador positivo para el grupo. De esta forma, está dotando de
herramientas acordes a las responsabilidades que poseen. Esto contribuye al
reconocimiento de la posición de liderazgo del supervisor y a la mejora del ambiente de
trabajo del equipo.

El supervisor que consiga cursos de técnicas de ventas o negociación para empleados

nuevos o con poca experiencia será bien visto y beneficiará a todos los integrantes,
generando confianza en las decisiones que éste toma.

Otras de las responsabilidades apuntan a la coordinación con el área de de marketing,

para optimizar la información con la que deben contar los miembros del equipo.

Debe obtener -de las restantes áreas de la organización- las pautas globales y particulares
que afectaran al rendimiento de los miembros. Además, debe conocer y poder comunicar
los cambios en las políticas corporativas. A continuación, mencionamos algunos ejemplos
de pautas globales y particulares:

 Nuevas funcionalidades que poseen los productos/servicios que se van a

comercializar

 Capacitación de en el lanzamiento de los productos que componen la cartera de

oferta a comercializar. También se realiza cuando el producto sufre modificaciones.

 Cambios de precios

 Nuevas promociones desarrolladas para las áreas donde opera la empresa en caso
que haya más de un equipo de ventas funcionando simultáneamente. Si hay
promociones por áreas, éstas deben ser conocidas por todos.

 Análisis de la situación de contexto particular del área donde se opera, para tener
un relevamiento de las actividades y acontecimientos más importantes. Por
 ejemplo, autoridades notables, fechas de festejos locales, referentes de negocios,
nivel de actividad de la competencia, etc.

Todos estos elementos permiten que integrantes del equipo de ventas cuenten con
información para establecer contactos con sus clientes -más allá de la familiaridad que
posean con sus éstos- y les asegura tener argumentos para apuntalar el armado de la
oferta comercial a realizar.

El supervisor también tiene la responsabilidad de motivar y reclutar a nuevos miembros.

La motivación debe entenderse como la capacidad de crear y mantener un ambiente de

trabajo agradable, con incentivos para todos los integrantes del equipo. Se logra mediante
la presentación de desafíos, tanto grupales como individuales, a través de ejemplos
positivos y claro reconocimiento por los logros alcanzados, destacando los desempeños
personales. Es importante que el supervisor no exagere en el nivel de rendimiento pedido,
debido a que pueden causar el efecto contrario.

El objetivo de la motivación es construir una relación personal entre el supervisor y los

miembros del equipo en base a la empatía con los mismos. Esto es un desafío para el
supervisor. Se ponen al descubierto sus fortalezas, que deben ser minimizados para que
todos los miembros del equipo sigan confiando en él como el líder formal que acompaña e
impulsa el crecimiento profesional de todos ellos. Por ello, para llevar adelante esta tarea,
el supervisor haber planificado, con la mayor profundidad posible, todas las acciones a
encarar para lograr el efecto deseado.

El reclutamiento es una de las actividades con más trascendencia en el desempeño de

los supervisores. Implica la selección e incorporación de nuevos miembros al equipo; de
allí, su importancia.

El proceso de incorporar a una nueva persona al equipo de trabajo implica un proceso de

selección donde se evalúa exhaustivamente los aspectos técnicos, personales y
actitudinales del nuevo integrante.

Para esto, el supervisor debe preparar una entrevista que indague los antecedentes del
postulante para corroborar la veracidad y exactitud del perfil que presenta. Debe
establecer cuáles son los puntos de preferencia a profundizar, ya que el encuentro dura
unos pocos minutos. Además, debe evaluar aspectos como la capacidad de comunicación,
la confianza en sí mismo, la simpatía que despliega, sus motivaciones, sus intereses, los
objetivos personales y la energía que muestra ante la idea de ser miembro del equipo.

Un buen supervisor puede percibir, en los primeros minutos de la entrevista, el tipo de

vendedor con el cual se encuentra reunido, de acuerdo a las actitudes que muestra el
entrevistado. Éste último debe realizar una de las actividades de venta más importantes:
venderse a uno mismo.

Cubriendo todas estas responsabilidades tendrá bajo control gran parte de las para
asegurar sus objetivos a corto y a largo plazo, apuntalando a sus colaboradores y
logrando la confianza de sus superiores; y así obtener el reconocimiento personal y de sus
pares por la eficiencia de su gestión.

Por último, cabe aclarar que no existe una mejor evidencia del propio crecimiento que el
crecimiento de quienes fueron colaboradores. Éstos impulsan al supervisor a seguir
evolucionando y creciendo en lo profesional y personal.
Base de datos de ventas. Georeferenciación
El nivel y la calidad de la base de datos de una organización es otro de los elementos que
tiene importancia en el resultado de la gestión de comercialización. En la actualidad,
muchas organizaciones no tienen en cuenta este aspecto, lo cual implica un alto nivel de
desgaste y pérdida de efectividad por parte de los equipos de venta. En consecuencia, la
operación es más ineficiente, por la cantidad de tiempo que insume la planificación de
cuentas. También se da que los equipos de ventas trabajan “a ciegas”, basándose en
referencias de sus contactos y clientes para buscar nuevos clientes. Esto lleva a que cada
uno de los miembros del equipo de ventas mantenga registros de la relación bajo su
propiedad.
Muchas organizaciones usan únicamente la base de datos de facturación como base de
datos de clientes -en general, producto de las limitaciones tecnológicas que poseen-
siendo inaccesible al personal de venta de la organización. Uno de los problemas es que la
base de cliente se encuentra totalmente diseminada en cada uno de sus asesores
comerciales, perdiendo integridad y posibilidad de concreción de mayores y mejores
negocios.

En Argentina, los equipos de venta de las AFJP (hoy desaparecidas), día a día salían a
buscar nuevos clientes entre las personas que poseían empleo. Cada entrevista culminaba
con un pedido de recomendación de un referido para ser contactado. Aunque el asesor
hubiera logrado una buena relación con su potencial cliente, lo colocaba en una situación
de incomodidad y compromiso de proporcionarle esta información.

A partir de la necesidad que manifestaban los asesores comerciales de construir su base

de datos de clientes, comenzaron a observarse situaciones particulares debido a la
intensidad de la competencia por adquirir clientes. Muchos asesores resignaban parte de
sus comisiones entregándoselas a sus nuevos clientes -tanto en efectivos como en
obsequios- por cambiarse de compañía. Las compañías no notaban el agravante de que
cada vez que un asesor era tentado a cambiarse de empresa, volvía a llamar a “sus”
clientes para ofrecerles el cambio de compañía. Es importante destacar que la existencia
de una base de datos de clientes no asegura que estas situaciones puedan evitarse, pero
sí permite desarrollar acciones comerciales de defensa de los clientes logrados. No
debemos olvidar lo que mencionamos al inicio de este módulo: los clientes son unos de los
principales activos intangibles con los que cuentan las organizaciones.
El desarrollo de la base de clientes permite potenciar el negocio de la organización en todo
sentido. Es muy difícil establecer una proyección de negocios sin una base de clientes, así
como lo es tener una proyección de negocios sin una buena base de datos.
Para el desarrollo de este punto, vamos a basarnos en el supuesto de que todas las
organizaciones poseen bases de datos ideales, para luego analizar lo que sucede cuando la
base de datos pierde integridad.
Una base de datos permite a los estrategas de una organización dimensionar el potencial
de negocios que la operación presenta. Una base de clientes ideal, es la constituida por los
clientes actuales y potenciales, donde deben estar incluidos los ex clientes o clientes que
no fueron retenidos.
A continuación, se detallan algunas consideraciones que deben ser tenidas en cuenta al
momento de construir una base de datos de clientes:
 Poseer un identificador clave único para cada cliente
Si bien cada organización puede desarrollar un modelo propio, lo aconsejable es
utilizar claves como el CUIT, CUIL o DNI, debido a que estos elementos son
gestionados de manera integrada por una organización gubernamental y se han
 convertido en elementos indispensables para la validación de información de
cualquier naturaleza. La ventaja de utilizarlos como campos clave es la
improbabilidad de generar dos registros para una misma persona (física o jurídica).
 Normalizar los campos de identificación geográfica
En estos campos es en donde se producen los mayores errores de integridad y
generan la mayores tasas de duplicidad. Son los de mayor importancia y no deben
dejarse librados a los criterios de los operadores. En la mayoría de los casos que se
producen duplicidades de estos campos, el mayor impacto se observa en el envío
de correspondencia, que genera un sinnúmero de sobrecostos en el desarrollo de
estrategias de contacto por esta vía. En consecuencia, afecta al desarrollo de
cualquier técnica de marketing directo vía mail o estrategias de georeferenciación
que se desee implementar.

Una base que no es controlada en estos aspectos podría contar con infinidad de
clientes con calle sin nombre, sin altura o de igual nombre pero registradas de
manera diferente -por ejemplo, la calle llamada “San Martin”, puede aparecer como
“Gral. San Martin”. “Av. General San Martin”, “Avenida Gral. San Martin”, “AV.
GRAL. S. Martin” y todas las denominaciones que Ud. pueda imaginar.
 Normalización de nombres y campos de elementos de contacto
La normalización de nombres y apellidos permite establecer relaciones entre
registros comerciales y personales, por ejemplo: cuando una persona es presidente
de una SRL o miembro de una SA. Para lograr esto es necesario poseer
herramientas específicas o rutinas propias de normalización. Como elementos de
contacto se deben entender campos como números telefónicos (fijos y celulares),
email, páginas web, perfiles en redes sociales, aplicaciones de mensajería
instantánea entre los más representativos.
Existen otra serie de elementos a tener en cuenta. En el caso de personas físicas, se
pueden considerar:
 Sexo
 Estado civil
 Título profesional
 Nivel de estudios
 Nivel de ingresos
 Miembro de asociaciones o clubes

En el caso de personas jurídicas:

 Actividad comercial
 Condición impositiva
 Pagina web
 Tipo de organización
 Cantidad de sucursales
 Tecnologías que manejan
 Consumos de servicios públicos
 Situaciones ante impuestos municipales o provinciales

Todos estos atributos permiten desarrollar modelos de análisis y establecer los
fundamentos de los criterios de segmentación y separación de la base de clientes para la
gestión operativa.
A los atributos de clasificación mencionados se deben añadir los atributos propios de cada
negocio que desarrolla la organización. Por ejemplo: de consumo -de productos, servicios
o ambos-, facturación, reclamos, llamadas a los servicios de atención al cliente y acciones
de contactos por motivos diversos -promociones especiales, planes de lealtad, fidelidad,
pruebas de nuevos productos, actualización de información, encuestas, etc.-, entre otros.
Cuanta más cantidad de información posea la base de datos de clientes, mayor podrá ser
el nivel de análisis para clasificar a sus clientes en segmentos -a trabajar por las distintas
áreas de negocio, como marketing, atención al cliente, operaciones, los equipos de ventas,
los equipos de posventa, facturación, morosidad, etc.- para establecer prioridades
específicas de gestión, como ser de atención telefónica, de reparaciones, de atención de
reclamos, etc.
Todos estos datos, empleados de manera adecuada con herramientas de inteligencia de
negocios (herramientas BI – business inteligence) por analistas con experiencia en el
negocio, aumentan la capacidad de la organización para realizar negocios.
Poseer una base de datos organizada y limpia aporta muchos beneficios. Permite:
 Establecer el tamaño del negocio.
 Determinar el tamaño de la competencia. Se puede marcar los clientes que se
perdieron en manos de la competencia, o los clientes de la competencia
propiamente dicha con una buena base de datos.
 Establecer los segmentos de mercados.
 Dimensionar los canales de distribución.
 Dimensionar los puntos de ventas.
 Estimar la demanda potencial.
 Determinar el nivel y la cantidad de personas que debe poseer cada equipo de
trabajo de la organización (equipos de ventas, equipos de atención telefónica,
equipos de reclamos, etc.)
 Asignar las prioridades de atención de los clientes.
 Desarrollar estrategias de atención acordes a los segmentos.
 Desarrollar actividades de planeamiento estratégico, planeamiento comercial y
hasta planeamiento atención de cuentas por parte de los distintos.
 Establecer estrategias de contacto para aperturas de campañas de ventas.
 Establecer metodologías de contacto para acciones de lealtad y fidelidad.
 Establecer estrategias de marketing directo.
 Establecer estrategias de georeferenciación para análisis de negocios varios.
Como se puede observar, la capacidad de realizar actividades es acrecentada por la
existencia de una base de datos confiable. El gran desafío de las organizaciones de estos
tiempos es mantener confiable a las bases de datos.

En una ocasión, tuve la oportunidad de ver cómo se comercializaba la base de datos de

una organización, como parte de un servicio para potenciar las ventas de sus productos
tradicionales. La organización capturó nuevos clientes que, hasta el momento, no había
podido convencer. Antes, los clientes no consideraban útiles a los productos de la
organización debido a la estrategia de comunicación elegida. Este es el poder de la base
de datos.

En el ejemplo anterior, el contenido, nivel y grado de confiabilidad de la base de datos

permitió su utilización como un servicio adicional. Pero el grado de confiabilidad demanda,
cada vez, mayor inteligencia para su mantenimiento.
La tendencia actual nos demuestra que una base de datos se degrada, cada vez, a una
velocidad mayor. Hace unos años, una base de datos se perdía valor cada doce meses en
un negocio de alta rotación e intensidad. En la actualidad, la tasa es de seis meses,
aunque según el negocio, puede ser menor. Por ende, pasado este tiempo, de no
actualizar los datos, la información contenida en la base puede ser obsoleta.
Para mantener a la base de datos de manera confiable:
 Debe existir un área de gestión de base de datos de clientes, con analistas
específicos que se dediquen a analizar casos específicos y definan políticas de
mantenimiento.
 Hay que establecer estrategias de confiabilidad, basada en herramientas
específicas de limpieza de duplicaciones.
 Hay que determinar estrategias de contacto mediante un call center para relevar la
totalidad de la base de datos. Esto implicaba relevar el ciento por ciento de la base
de potenciales clientes cada año.
 Es necesario desarrollar una estrategia de investigación para potenciar aspectos
cualitativos de los clientes y potenciales clientes, mediante el relevamiento de
aspectos como posesión de equipos de ventas, tipo de necesidades y potencialidad
de crecimiento del negocio, entre otros, incluidos en la base de datos.
 Se debe integrar a las bases transaccionales de administración de ventas y
contactos comerciales, a la base de reclamos técnicos y comerciales de la
organización y a la base de facturación, morosidad e incobrabilidad.
 Hay que desarrollar una política de captura de novedades entre los equipos de
venta y el área de gestión de base de datos.
Todas estas actividades insumen tiempo y coordinación entre la gestión y las distintas
áreas de la organización, como es marketing, planeamiento comercial, sistemas, ventas,
facturación, atención al cliente y hasta los proveedores externos que brindan servicios de
call center e investigación de mercado.
Para tener una idea de lo que esto significa económicamente, observe la situación
planteada en el siguiente ejemplo.

El área a cargo de la gestión de base de datos poseía un presupuesto de operación para su

mantención de $750.000 anuales. Luego de un año, la base confiable dio como resultado
el aumento de la productividad y se incrementó la facturación por los nuevos clientes:
paso de $3.000.000 a $6.000.000. Esto representó un retorno de inversión del casi 300%,
dado que la inversión destinada al mantenimiento permitió recaudar 3 millones de pesos
adicionales.
Estas actividades fueron realizadas durante los siguientes cuatro años. Las mejoras de
resultados aumentaban exponencialmente debido a la experiencia adquirida, mientras que
los incrementos anuales de inversión en dinero no llegaron al 10%.
Se observaban mejoras de calidad de información por encima de lo esperado. En cada
etapa de relevamiento, las actividades se realizaban de manera más eficiente por la
experiencia adquirida por el personal de call center y la profundidad de la investigación
que se realizaba. Por ejemplo: en el primer año se tomaban datos como el número de
DNI, email y páginas web, mientras que el último año se relevaban datos como las
preferencias de premios para implementación de planes de lealtad, organigramas de la
organización y dotaciones de las empresas contactadas, entre otros aspectos.
Si bien el nivel de trabajo y complejidad crecía año a año, la calidad y capacidad de
realizar negocios aumentaba también. Las tasas de duplicidades habían caído a solo un
2% y las tasas de contactos efectivos se acercaban a un 95%. Todo esto redundaba en la
performance de todos los equipos de trabajo de la organización y, en especial, en los
equipos de venta que habían aumentado su productividad en un 80% en tres años. La
facturación presentaban saltos anuales de 20% y la tasa de morosidad había bajado de
9,5% a 0,5%. Además, la organización desarrollaba campañas de marketing directo con
tasas de contactos del 85% y tasas de concreción del 22%. Cabe aclarar que la media es
tener tasas de contacto menores al 50% y tasas de concreción no mayores al 12% o 15%.

Estos son algunos indicadores que se ven afectados por contar con una base de datos de
clientes confiable. Pero el mayor desafío es incorporarle un proyecto de georeferenciación
para poder visualizar gráficamente el negocio.
Las técnicas de georeferenciación logran darle una mirada distinta a la gestión y al análisis
de la información. Permiten ver de manera ágil y sencilla actividades como:
 Bolsones de negocios potenciales.
 Conglomerados de potenciales consumidores.
 Identificación de corredores de negocios.
 Ampliaciones de redes de servicios.
 Despliegue de políticas de abastecimiento de puntos de venta.
 Redefiniciones de modelos logísticos.
 Concentraciones de nichos de mercado.
 Especializaciones geográficas de negocios, por ejemplo: la calle Warnes de la
Ciudad de Buenos Aires, como punto de interés para negocios de repuestos de
autos.
 Seguimiento de performance de equipos de ventas.
 Análisis de cambios de perfiles de consumos o cambios de zonas comerciales.
Las herramientas de georeferenciación son bases de datos que se visualizan en mapas, en
lugar de ser mostrarse en tablas o planillas de cálculo. Google Earth es, esencialmente
una base de datos georeferenciada.

En una base de datos georeferenciada, además de los elementos ya mencionados,

incluidos en toda base, se observan dos datos adicionales:
 Mapas de la zona geográfica visualizada (cartografía satelital o basada en
aerofotografías)
 Información de latitud y longitud en cada registro de la base de datos, para poder
ser referenciado en la cartografía. La herramienta de georeferenciación obtiene
estos datos a través de algoritmos de cálculo en base a la dirección (calle y la
altura), la localidad y el país del punto visualizado.

Observe la siguiente imagen:

Se trata de una herramienta de georeferenciación. Aquí se realizó una búsqueda de
hoteles y ópticas ubicadas en la provincia de Santa Fe.

Con los datos referenciados se pueden realizar análisis desarrollando mapas temáticos,
con individualización de clientes y potenciales clientes. Por ejemplo, mapas que
constituyen indicadores consolidados, tales como zonas geográficas de más de $1000.
Esta es una nueva manera de visualizar la información, que permite tomar decisiones con
mayor precisión y agilidad.

Estas son algunas posibilidades de análisis que proporcionan las herramientas de

georeferenciación:

Cabe mencionar que la importancia de una base de datos radica en la capacidad de la

organización para desarrollar actividades de administración de un negocio. La base de
datos se convierte en el medio para desarrollar acciones de planeamiento, ejecución,
control y corrección. Mientras que en la etapa de lanzamiento de una organización, la base
de datos sólo permite realizar una planificación básica, en la etapa de ejecución, comienza
a sumar mayor valor. El accionar comercial comienza a registrarse en la base de datos y
esto debe convertirse en información para la toma de decisiones de la organización,
mediante el análisis de control y la reformulación de planes de ajustes o correcciones.
El gran problema de las organizaciones sin base de datos –o con bases de datos
guardadas por los asesores de ventas-, es reunir los datos. En situaciones como esta, se
instala un modelo de autogestión por parte de cada asesor y el supervisor se dedica a
desarrollar planillas de consolidación de actividades más que a conformar un ambiente de
trabajo. Pero más grave aún es tener una base de datos no confiable. Aquí se ingresa en
un terreno de conflictos, donde la presencia de una base de datos “sucia” justifica el
desarrollo de cualquier tipo de acción comercial. Cuando se realiza el control de las
acciones desarrolladas y se detectan las anomalías, las mismas suelen ser justificadas por
la falta de eficiencia de la base de datos y no por la falta de criterio o deshonestidad de los
miembros del equipo de ventas.

Una organización dejó de lado su base de datos por un tiempo determinado; en

consecuencia, las actividades de actualización no se habían efectuado. Durante ese
período se vivieron las siguientes situaciones:
 Justificación de los supervisores y gerentes de ventas. Ellos decían perder mucho
tiempo visitando o planificando clientes o potenciales clientes que se encontraban
duplicados en la base de datos.
 No se registraba el accionar de los asesores comerciales.
 Se justificaban bajas de rendimiento de productividad los asesores, dado que
realizaban tareas adicionales.
 Los distintos canales de ventas aprovechaban la situación para quitarse clientes
entre sí. Existían operaciones de venta mediante asesores telefónicos y asesores
personales que coexistían durante el desarrollo de la campaña de ventas;
entonces, se llamaba o visitaba a cualquier cliente para venderle y se ingresaba por
el canal que primero había logrado la venta, no por el canal que tenía la cuenta
asignada.
 Se fallaba en los controles de venta a empresas morosas o incobrables. Esto
sucedía porque las ventas se cargaban en registros duplicados para evitar los
controles de facturación, ya que los nuevos registros no tenían historia.
 Se registraba dos veces la misma venta realizada a un cliente: la primera se
ingresaba en el registro histórico y la segunda en el registro nuevo.
 Se registraban ventas para la misma empresa bajo el CUIT de la organización y el
CUIT de uno de los socios de la organización, generando doble facturación.
 La planificación de ventas se hacía incontrolable, debido a que la base de
información había sido corrompida por los mismos miembros de la organización y
la eficiencia de la organización se basa en este elemento.
 Se incurría en sobrecosto a causa de pago de comisiones por ventas no efectuadas.
En algunos mercados que se atendían, implicaba el mismo volumen de ganancia
lograda (entre el 10% y el 20% de la facturación total).
La situación generaba un constante desgaste de recursos, dado que se peleaba por
ingresar la primera venta lograda, afectando la capacidad de planear los ingresos de cada
asesor.
Para tener una idea de magnitud del caos de datos, al momento de depurar la base, se
borraron:
 1,2 millones de registros de clientes, dejando operativos a sólo 0,7 millones.
  13,5 millones de teléfonos fijos. Cabe aclarar que, en dicho momento, las líneas de
teléfonos declaradas por las compañías telefónicas eran 7 millones en
funcionamiento. Se dejaron 1,1 millones de números de teléfonos operativos.
 Se cargaron 390 mil números de CUIT en la base depurada. Antes sólo contaban
con este dato los 55 mil clientes que habían de los últimos dos años.
Como puede notar en el ejemplo, la magnitud de las tareas de depuración demostró que
la falta de gestión (voluntaria e involuntaria) había afectado de manera considerable a los
resultados de la operación. Sin embargo, la magnitud del impacto recién se pudo
establecer en el ejercicio siguiente, cuando se evaluaron las causas del incremento de
resultados que se lograron de un año al otro. A causa de la organización, se presentó una
tasa de rentabilidad positiva, con el consiguiente aumento de la cartera de clientes, baja
de morosidad y aumento de la penetración en casi todos los mercados donde operó.
Además, se logró reducir costos importantes y aumentar la productividad de los equipos
de ventas.

Planificación comercial
Esta es la última actividad que debe ser consensuada por la dirección de ventas con las
distintas áreas de planeamiento comercial.
Si bien la función de planeamiento comercial hace referencia a aspectos que tienen que
ver con la dirección de ventas, por criterios de administración, esta área debería estar
fuera del área de ventas. Como criterios de administración deben entenderse los criterios
de control cruzado que establece la teoría de management. Por ejemplo:
 El responsable del área de compra no debería ser, a la vez, el responsable del área
de pago.
 El responsable del área de ventas no debería ser el responsable del área que fija
las comisiones de ventas, o ser el responsable del área que las calcula y las paga.
 El responsable del área de administración no debería tener su cargo el área de
control de gestión.
Estas premisas de control cruzado deben respetarse en cualquier organización.
Cuando en un organigrama se observa a un director comercial del cual dependen ventas y
marketing (con una estructura llamada planeamiento comercial o administración
comercial), nos encontramos bajo un modelo de gestión cuestionable, pero correcto desde
el punto de vista teórico. Pero la situación se vuelve compleja cuando debajo del director
de ventas aparece esta área debido a que está ante un claro ejemplo de falta de control
cruzado.
La función de planificación de ventas es muy similar a la que realizan los supervisores
sobre un área de mercado específica. De todas formas, hay algunas particularidades que
iremos desarrollando.
La planificación comercial, tiene por objetivo actuar como la base de formulación de la
propuesta del presupuesto anual en lo referido a los ingresos y a los aspectos
particulares de costos directos asociados a las actividades de ventas. Excluye los costos
operativos del staff y áreas de operaciones.

Objetivos de ingresos de ventas por mercado

Implica saber cuánto dinero se facturará en cada uno de los mercados de la organización.
Se toma como base a la cantidad de registros de la base de clientes, donde se encuentran
identificados los clientes y potenciales clientes, descontando a los clientes que se
encuentran en algún proceso de recupero de mora o en proceso de incobrabilidad. De esta
manera, se conforma la cartera inicial sobre la que se realiza la aplicación de los
indicadores de operación. Presentados como una ecuación el modelo respondería a la
siguiente fórmula:
Ecuaciones sobre la variable cantidad (q)

Ecuación sobre los clientes

CA – CM – CI = CD * % retención =CEN
CA= clientes actuales
CM= clientes morosos
CI= clientes incobrables
CD= clientes totales
% Retención= tasa de retención deseada
CEN = clientes final del ejercicio nuevo

Ecuación sobre los clientes potenciales

CPI – CPM – CPI = CPD * % adquisición = CPEN
CPI= clientes potenciales inicio del ejercicio
CPM= clientes potenciales morosos
CPI = clientes potenciales incobrables
CPD = clientes potenciales totales
% adquisición = tasa de adquisición deseada
CPEN = cliente potenciales final del ejercicio nuevo

Ecuaciones sobre la variable Ingresos ($)

$CA - $CM - $CI= $CD * %incremento = $CEN

Ecuación sobre los clientes potenciales

Q CPEN * $compra promedio clasif. = $CPEN

Estas ecuaciones se pueden analizar según las siguientes visiones de negocios:

o Tipo de equipo de venta. Es una distribución de los mercados que
trabajan en el ejercicio actual, teniendo en cuenta el tipo de equipo de
ventas que comenzará a atenderlo. Por ejemplo: asesores personales,
canales alternativos, asesores telefónicos, asesores de cuentas vip, etc.
o Segmento de mercado. Es una distribución de los mercados según el
segmento que posee el cliente. Esta apertura es una de las más críticas. Por
ejemplo, es la que fija el monto de pesos de compra promedio para clientes
potenciales.
Estas permiten desarrollar la propuesta de tasas de comisiones y pagos de montos
variables, a percibir por los asesores comerciales. A su vez, posibilitan el desarrollo de
la política de productos, precios y promociones del ejercicio, donde se pueden
identificar qué tasas de incentivos se aplican en cada uno de los mercados/segmentos,
acorde a las necesidades globales que se proponga la organización.

Hay organizaciones que operan en un área geográfica importante y, por características

específicas -geográficas, idiosincrasia, disponibilidad de servicio por parte de la
organización, regulatorias, etc.- un nuevo producto/servicio debe comercializarse en
una determinada región exclusivamente.
 Para potenciar esta manera de trabajar se debe recurrir al modelo de incentivos de
ventas. Resulta necesario tener indicadores específicos que impongan aumentos de
tasas para que el asesor comercial pueda tenerlo en cuenta y lo comience a realizar.
Analicemos un caso concreto: se desea aumentar la tasa de adquisición de nuevos
clientes y mantener la tasa de retención. Esto se puede asegurar mediante el ajuste de
las tasas de comisiones que se pagan por los clientes nuevos, elevándola de manera
representativa para que cada peso que signifique la venta de un nuevo cliente tenga
más valor que el peso de un cliente retenido. Con esto, cada asesor comenzará a
ponderar qué le rinde más a una tasa de comisión del 4%: si vender un producto de
$1000 a un nuevo cliente o vender $3000 a clientes actuales; siendo la tasa de
comisión del 4% para un nuevo cliente y de 1,05% para un cliente actual. Estas tasas
implican que es más conveniente vender al potencial cliente que al cliente. Veamos
cómo lo calcula el asesor comercial:

Tipo Venta Tasa Base total para Comisión final

efectiva comisionar

Potencial cliente $1000 4,5 $4500 180

Cliente $3000 1,05 $3150 126
Potencial cliente 4,5
(nuevo producto $1000 *2,1 $11340 453,6
+ pago cheque) *1,2
Cliente 1,05
(nuevo producto $3000 *2,1 $6615 264,6
+ pago en cuotas) *1

Esta es la manera de ponderar el esfuerzo de venta que realizará el asesor comercial y

el monto final de comisión que obtendrá por las ventas que efectúe. De esta manera,
planificará su accionar.
Estos cambios deben estar contemplados en el modelo de planeamiento comercial para
que las estimaciones de gastos de comisiones no presenten desvíos significativos y se
encuentren distorsionadas al final de la campaña de ventas. Esto se establece en base
al patrón de comportamiento de los asesores comerciales, por la manera de pagar
comisiones en los ejercicios anteriores, debido a que es un hábito de comportamiento.

Calendario de desarrollo de campaña de ventas

Implica identificar en un calendario la cantidad de vendedores que trabajaran en el
mercado y las fechas más importantes del inicio de la campaña, como ser:
o Fecha de inicio del uso de la base de datos en actividades de planificación
o Fecha de disponibilidad de materiales soportes. Por ejemplo, promociones
de precios, nuevas listas de precios, muestras de productos, etc.
o Fecha de contacto de acuerdo a la campaña de marketing directo para
apertura de mercado. Por ejemplo: contactos telefónicos mediante IVR,
piezas de marketing directo, etc.
o Fecha de finalización de aspectos administrativos. Por ejemplo: reservas de
hotel, pasajes de medios de transporte, fechas de salidas de los asesores
comerciales al mercado de trabajo.
o Inicio de actividades.
o Total de semanas que se trabajaran.
 o Finalización de actividades.
Esta calendarización permite establecer la cantidad de personas ubicadas en cada
mercado de trabajo y los indicadores de gestión, tales como productividad,
velocidad de trabajo, ingresos por tipo de clientes que deberán tener por día de
trabajo, entre otros.

Calendario económico de ingresos

Indica el mes que se facturará la venta, el que debería coincidir con el mes de la venta. Se
utiliza para estimar las fechas de pago de comisiones a los miembros de los equipos de
ventas.

Calendario financiero de ingresos

Mes en que se comenzará a cobrar la venta, si el negocio genera financiación de las
operaciones, cobrándose o no en cuotas.
Todas estas aperturas permiten analizar y plantear la propuesta global de objetivos
anuales. Se deben utilizar para establecer las mejoras en los aspectos relacionados con las
otras áreas de operación de la compañía, como pueden ser:
 Áreas de facturación
 Atención al cliente
 Marketing
 Operaciones
 Instalaciones
 Posventa
Además, el análisis inicial de cada mercado debe servirle al supervisor del equipo de
ventas como información base para realizar sus actividades de planificación de mercado y
comenzar a bajar a detalle de cuenta la potencialidad real del negocio.
Toda la información tiene como fuente la base de datos de clientes de la organización. No
deberían existir diferencias significativas para los siguientes procesos:
 Las actividades de segmentación/re-segmentación de la base de manera periódica,
acorde a los algoritmos de análisis propuestos por los analistas de la dirección
marketing durante el proceso de definición de los mercados y segmentos.
 La realización de las actividades de planeamiento comercial para la fijación de
objetivos anuales.
 La realización de las actividades de planeamiento de mercado.

Las tres actividades deben ser evaluadas posteriormente para que las funciones cierren sus
ciclos de análisis.
En el caso de la actividad de planeamiento comercial, el cierre implica el análisis de la
situación alcanzada una vez finalizada la campaña de venta. El objetivo es entender los tipos
y naturalezas de los desvíos que se presentaron durante la ejecución de las actividades de
comercialización propiamente dichas.
El conocimiento que se adquiere debe ser utilizado para desarrollar el planeamiento comercial
de la siguiente campaña de ventas, con el fin de corregir los aspectos que no fueron tenidos
en cuenta e ir mejorando campaña a campaña.
Es habitual que no se cierren los ciclos y, en consecuencia, no se entienda si el resultado
alcanzado en un determinado mercado fue por esfuerzo propio, condiciones de contexto que
se dieron en ese periodo, nuevos patrones de consumo, u otros motivos. Como resultado, no
se pueden predecir comportamientos futuros de los clientes de dicho mercado.
Hay que analizar si los fracasos se deben a un uso abusivo de los conceptos de valores
promedios durante el proceso de fijación de objetivos, a una distorsión no contemplada en los
algoritmos de segmentación, a la falta de asesores en el medio de la campaña de venta, o la
baja de productividad de los asesores de ventas por motivos externos -mala receptividad del
mercado, inclemencias climáticas, nuevos marcos legales, etc.-
Entender por qué un mercado finalizó con un resultado específico, presente diferencias o no
con lo planificado, es una de las mejores maneras de poder anticiparse a los factores críticos
de éxitos, maximizándolos o tratando de reproducirlos y minimizando las situaciones que
afectaron negativamente al resultado. Nos encontramos ante una situación donde los
miembros de las organizaciones aprenden de sus aciertos y sus errores para ser cada vez más
eficientes.

Síntesis
La venta es la concreción de las actividades planificadas durante la definición del negocio y sustentada
en el desarrollo de todas las actividades de marketing. Implica el inicio de una relación comercial, el
comienzo del “matrimonio” entre la organización y sus clientes.
La dirección de ventas tiene la responsabilidad de asegurar que las actividades de ventas cumplan los
objetivos que se han especificado para un determinado periodo. En base a esto, la organización podrá
medir resultados. Por su parte, los equipos de venta, deben fijarse objetivos y actuar como
intermediarios entre las necesidades de la organización que representan - que busca obtener mayores
ingresos- y las necesidades del cliente -quien desea productos que le proporcionen el mayor beneficio
posible por el precio pagado. Aquí, la empatía es un rasgo fundamental. Por último, el supervisor de
ventas, debe propiciar un ambiente adecuado para el trabajo de todos los integrantes del equipo,
incluido él mismo. Bajo su responsabilidad se encuentran: el consenso de objetivos y metas, la gestión
de los miembros del equipo, la coordinación con el área de marketing, motivación y reclutamiento.
Todos los esfuerzos de los equipos para conseguir el “deleite” de sus clientes pueden perderse el
tiempo si no se desarrolla una base de datos de clientes con información confiable que le permita
tomar decisiones concretas a la organización. Una base de clientes ideal, contiene el historial de los
clientes actuales y potenciales, incluidos los ex clientes o clientes que no fueron retenidos. Entre las
herramientas de bases de datos actuales, se destacan las de georeferenciación, que permiten realizar
un análisis visual del negocio en las diferentes zonas geográficas en que fue implementado.
Actividades

1) Lea las notas publicadas en MateriaBiz sobre la técnica de SPIN Selling que se encuentran en el
anexo de la unidad tres.

2) ¿Cuáles son las ventajas del SPIN Selling? Justifique su respuesta.

3) Responda para sí las preguntas de situación, problemas, implicancias y necesidades, planteadas en

la nota “SPIN Selling, vender ayudando al cliente”.
Unidad IV

Servicio de atención. Satisfacción de los clientes

Introducción

“Una receta infalible para perder para siempre a un cliente insatisfecho: hágalo presentar su queja
en un call center atendido por operadores mal pagos y escasamente capacitados que carezcan de la
información (y los incentivos) para resolver su problema...”
(“El servicio falló, ¿cómo lidiar con los clientes frustrados?”
Publicado por MateriaBiz)

Esta última unidad integra el comportamiento de los consumidores o clientes al proceso comercial.
Trata sobre las actividades que los consumidores y clientes realizan para contactarse con la
organización con el fin de plantearles propuestas de diversa índole.

Comenzaremos la repasando las etapas del proceso comercial y, allí, nos centraremos en el cierre: el
servicio de atención a los clientes.

El servicio de atención al cliente y la satisfacción de los clientes son los conceptos necesarios para
cerrar el proceso comercial, que la organización ha encarado desde el momento de la definición del
negocio. Es en este punto donde muchas organizaciones comienzan a fallar. En consecuencia, se ven
afectadas todas las acciones realizadas hasta el momento, algunas veces porque no fueron
conceptualizadas desde el inicio por parte de la organización y, otras, porque no se le asignó la
importancia que debe tener.

Estos son algunos de los puntos que analizaremos:

¿Por qué se van los clientes?

¿Cómo debe ser el proceso de atención al cliente?

¿Cómo gestionar y monitorear la estrategia del servicio al cliente? ¿Qué herramientas tecnológicas
pueden facilitarnos esta tarea?

Conceptos clave
Proceso comercial

Disonancia cognoscitiva

Satisfacción

Empatía
CRM
Etapas del proceso comercial
El proceso comercial que las organizaciones deben llevar a cabo presenta tres actividades,
que deben ser comprendidas como las partes necesarias del proceso. Imagine este
proceso como la lectura de una historia. Justamente, esto es el proceso comercial.
Una organización decide contar una historia para que los consumidores o clientes la
adquieran y la recuerden. Como toda historia, deben transcurrir tres etapas para que sea
recordada adecuadamente. En primer lugar, debe entenderse la introducción para saber
de qué se trata. Debe entenderse el desarrollo para tener ganas de seguir escuchándola.
Por último, debe comprenderse el cierre para que signifique algo y luego la recordemos.

¿Cuáles son las etapas del proceso comercial?

Veamos:
 La “introducción” es lo que han leído en la primera y segunda unidad, lo que se
conoce como posicionamiento.
Todas las actividades que implican el posicionamiento tienen por objetivo
“contarles” a los consumidores y clientes cuál es la promesa de beneficios que la
organización proveerá y como lo realizará.
 El “desarrollo” es lo que han estudiado en la tercera unidad, que definimos como
el proceso de ventas. Es el acto de comercialización en sí mismo. Representa el
primer momento de verdad entre la organización y sus consumidores y clientes. Es
donde se pone a prueba lo definido en la “introducción”.
 El “cierre” es lo que vamos a desarrollar en esta unidad: el servicio de atención
a los clientes. Tal como se presenta en un modelo de negocios, se asemeja al
cierre de una historia contada en fascículos. Su objetivo es articularse con la
“introducción” del siguiente fascículo.
Como en toda historia, el esfuerzo por construir cada una de las distintas etapas puede
quedar trunco si la etapa anterior no se cierra correctamente.
Construir posicionamiento y desarrollar las distintas actividades del proceso de ventas
para generar beneficios para la organización, se puede lograr en el primer intento. En
cambio, la relación que se va construyendo con los clientes puede perderse cuando los
éstos deciden acercarse a la organización y no reciben respuesta alguna.
Para evitar estas situaciones, en el esquema de operaciones de las organizaciones aparece
la estructura de atención al cliente, como el área que trata con los clientes en las
principales actividades y eventos posventa.

Disonancia cognoscitiva
Una finalidad que debe asegurar el área de atención al cliente, es la reducción de lo que se
conoce como disonancia cognoscitiva. Según distintos autores, es un estado de tensión
que sufre la persona por las actitudes que lleva adelante y las ideas que tiene respecto a
las mismas. En el comportamiento del consumidor, esta disonancia se produce a
continuación de la adquisición del bien y lleva a cuestionarse sobre la conveniencia de
haber realizado dicha adquisición.
Este comportamiento es más frecuente cuanto mayor es el valor del bien adquirido. Dicho
valor no debe ser medido en términos monetarios sino también en términos afectivos y/o
sentimentales.

Ante la adquisición de una alarma para proteger la vivienda familiar se pueden manifestar
comportamientos de disonancia con los siguientes cuestionamientos:
  ¿Será una alarma de última generación?
 ¿Funcionará adecuadamente ante un corte electricidad?
 Si se activara la alarma, ¿funcionará la comunicación con la policía?
 ¿Será escuchada por los vecinos cuando se active?
 ¿Asustará a los ladrones?
 Si los ladrones la encuentran ¿será difícil para ellos desactivarla?
 ¿Tendré que tener un perro guardián además de la alarma?
Cuando se realizan estas preguntas, en realidad, lo que se está cuestionando es la
decisión tomada: cuán correcta y apropiada ha sido.
Las personas que sufren de esta disonancia tratan de auto-convencerse para reducir esta
sensación. Para ello, retoma el proceso de toma de decisiones. Toma a la organización
como la principal fuente de información técnica para descartar dudas relacionadas sobre el
bien adquirido. Esta situación constituye lo que hemos denominado “el segundo momento
de la verdad del proceso comercial”, donde la principal finalidad del área consiste en
establecer los mecanismos necesarios y adecuados para que los clientes puedan reducir su
disonancia cognoscitiva. Para ello el personal de la organización debe escuchar a los
clientes atentamente y darles los justificativos adecuados para convencerlos sobre los
beneficios que tendrán por la adquisición del bien. Si no logra su objetivo, los esfuerzos
realizados en las dos etapas anteriores del proceso comercial seguramente se habrán
resentido o, en el peor de los casos, se habrán perdido en su totalidad. El posicionamiento
percibido se habrá deteriorado y la de la relación que los asesores comerciales habían
construido también habrá impactado.
Los servicios de atención al cliente también tienen la función de registrar todos los
feedbacks que los clientes le entregan a la organización. Estos se manifiestan una vez
adquirido el bien. Los clientes pueden contactarse con la organización utilizando los
múltiples canales que ésta dispone. Cuando esta decisión ha sido asumida por el cliente,
se comienza a transitar el “segundo momento de verdad” en la relación comercial.
Todas las organizaciones pasan por este momento durante la construcción de la relación
comercial con sus clientes.
Desde el punto de vista operativo, el segundo momento de verdad del proceso comercial
es más crítico que su predecesor. Presenta ciertas particularidades:
 Obedece a necesidades de los clientes.
 Se realiza cuando el cliente decide.
 El cliente elige la manera de comunicarse e interrelacionarse con la organización.
Esta elección la realiza utilizando uno o todos los medios de comunicación que la
organización pone a disposición de sus clientes.
 El cliente realiza los contactos las veces que lo considera necesario.
 Para algunos clientes, este segundo contacto es la manera de evaluar globalmente
el servicio adquirido, según el trato recibido.
 Para otros clientes, es la manera de mantener el contacto con la organización, por
seguridad, convencimiento o insatisfacción.
Llegado este punto, los clientes comienzan a entregar información a la organización sobre
su accionar (feedback). Esto es un tema importante, ya que permite registrar la
apreciación de los clientes hacia los bienes que la organización comercializa.
El feedback también se consigue mediante el desarrollo de investigaciones de mercado,
que en esencia son recolecciones de opiniones sobre lo que los clientes sienten y piensan
del algún atributo, valor o componente de la organización: el producto, la marca, los
valores, el trato, los colaboradores, etc. Si bien sus costos suelen ser elevados, son un
medio excelente para obtener información externa. De esta forma, se aumenta el grado
de certidumbre que requieren los directores y/o gerentes para la toma de decisiones. Esta
necesidad de obtener información se contrapone la capacidad económica de adquirirla,
considerando lo finito que son los recursos económicos en las organizaciones.
Dada la necesidad de conocer lo que los clientes piensan y los importantes costos
requeridos para obtener esta información, Ud. podrá darse idea de la importancia de los
centros de atención al cliente. Deben ser reconsiderados como la estructura de negocio
ideal para la captura de información y, en particular, de las opiniones y sentimientos de
los clientes.
Los centros de atención al cliente suelen recibir un universo de llamados importantes en
dos sentidos: como responsables de generar el contacto (out bound) y como responsables
de su recepción (in bound). Estas actividades son medidas; y su nivel de detalle y
profundidad depende del tipo de target que posee el negocio (BtoB o BtoC) y de la
decisión de la organización de registrar esta información.
En los casos que el cliente inicia un reclamo, se deben registrar todos los aspectos del bien
comercializado: qué aspectos hacen que se perciba como útil, qué sirve y qué no sirve o
funciona. Las organizaciones deben entender que se encuentran frente a clientes
claramente insatisfechos, y deben aprovechar esta situación para conocer dónde se
encuentran sus puntos de falla.
A partir de aquí, la captura del feedback permite reducir la disonancia cognoscitiva que
sufren los clientes. Para ello, los empleados del centro de servicios al cliente deben
trabajar en todos los aspectos posibles, a fin de confirmar la promesa de beneficios que
los asesores comerciales les aseguraron al adquirir el bien. Esta manera de actuar ayuda a
la construcción de la relación comercial entre ambas partes.
Actividad
1) Como cliente, si Ud. compra una notebook para su hijo que inicia sus estudios
universitarios, imagine cuáles serían sus cuestionamientos en relación a la disonancia
cognoscitiva. Anótelos.
2) Como profesional del área de atención al cliente ¿qué respuestas daría a esos
cuestionamientos y qué medidas tomaría para disminuir la disonancia?
Los asesores que trabajan en esta área deben informar sobre: los defectos, cómo evitar
los malos usos y ayudar a los clientes a conocer los distintos aspectos de la organización o
de los bienes propiamente dicho.
Un buen proceso de atención al cliente logra:
 Escuchar a los clientes (a corto plazo).
 Aumentar la satisfacción de los clientes (a mediano plazo).
 Evitar daños a la reputación corporativa (a largo plazo).
Como los resultados son más que positivos, desde el punto de vista funcional, ¿qué
organización no desea evitar daños a su reputación corporativa, aumentar la satisfacción
de los clientes y obtener mayor capacidad de escucha? Si Ud. le pudiera preguntar esto a
los “número uno” de las organizaciones o miembros del “top management”, seguro todos
le responderán: “son parte de los objetivos buscados”. Entonces, la pregunta es:
¿Por qué se percibe que los servicios al cliente no funcionan? ¿Cuáles son las
causas por de esta percepción?
Las razones parecen estar, en casi todos los casos, en algunas de las siguientes
afirmaciones:
 “¿Por qué brindar servicios a los clientes, si soy la única empresa que da
estos servicios?”
 La participación de mercado de la organización es escasa.
 Los resultados a presentar en el balance influyen.
 Minimizar las cosas hasta equivocarse por accidente.
 Confusión.
A continuación, desarrollamos cada una de ellas.

¿Por qué brindar servicios a los clientes si soy la única empresa que da estos
servicios?
Aquí nos encontramos frente a organizaciones que gozan de una situación de mercado
monopólica, sea de hecho o real. El contexto monopólico, hace que se relajen las
estructuras de visión y pensamiento de los responsables de las organizaciones. En
consecuencia, consideran que las actividades de atención al cliente son superfluas, al
punto de cuestionar la necesidad de realizarlas. Al no existir competencia, no hay el
peligro de que el cliente se vaya.
Si bien en la actualidad se observa un cambio de tendencia, todavía se presentan
situaciones como esta en empresas de servicios, como empresas de telefonía, Internet o
empresas de televisión por cable. Muchas siguen denominando a sus áreas de servicio al
cliente como centro de atención al usuario. No estamos ante una diferencia semántica,
sino de percepción del negocio y del mercado.
No es la única situación donde se percibe esto. También sucede en determinadas
organizaciones que operan bajo condiciones particulares, estableciendo un monopolio de
hecho. Se comportan de igual manera que las organizaciones sustentadas en su posición
monopólica por condiciones legales o condiciones de derecho. Podemos mencionar
ejemplos que van desde pequeños negocios -como alquiler de carpas en una playa o
autoservicios en nuevas urbanizaciones, como los countries-, hasta monopolios de hecho
de grandes empresas -como las líneas áreas o las empresas de correo postal en áreas
exclusivas de prestación de servicio-.
En situaciones como estas, las organizaciones dejan de pensar en el cliente. Suelen tomar
decisiones como:
 Reducir las frecuencias de servicios.
 Bajar la calidad de los servicios prestados.
 Dejar de brindar servicios de catering o delivery.
 Aumentar el tiempo de demora del servicio. Por ejemplo, el tiempo de entrega de
correspondencia en determinadas localidad del interior.

La participación de mercado de la organización es escasa

Nos encontramos ante organizaciones que se encuentran ingresando en un mercado o que
sus políticas de adquisición de clientes son muy agresivas.
La falta de visión de sus dirigentes -independientemente del tamaño o envergadura de la
organización- representa una falla importante en su modelo de negocios que se traslada y
manifiesta en el modelo de gestión con resultados poco favorables a corto plazo. Esto
genera un gran stress organizacional que se detecta en la rotación de los colaboradores de
la organización, principalmente, en el equipo de ventas.
Esta situación responde al modelo orientado a las ventas (push) que definimos
anteriormente.
En estas organizaciones se observa la necesidad de adquirir clientes a cualquier precio,
ofreciéndoles promesas de beneficios que superan las capacidades y características
técnicas de sus productos/servicios y, en la mayoría de los casos, hasta los valores de la
organización.
Se logran resultados asombrosos a corto plazo, por ejemplo: el aumento de la cartera de
clientes que adquieren los productos/servicios que comercializa la organización.
Cuando clientes asumen que no van a obtener las prestaciones prometidas, la
organización responde, en un primer momento, minimizando el problema. Luego,
comienza a encarar la solución de los casos con mayor nivel de conflicto, quitando
importancia a los restantes.
Es común encontrar en este tipo de organizaciones a asesores comerciales que “se llevan
el mercado por delante” y a pasantes sin experiencia en el centro de servicios al cliente.

Los resultados a presentar en el balance, influyen

En estas organizaciones, los resultados financieros económicos son prioridad. Las áreas de
atención al cliente son consideradas como generadoras de gastos, con poca -o casi nula-
capacidad de generación de retorno sobre las inversiones realizadas.
Como han establecido que el área de atención al cliente es una parte de su modelo de
negocio y no debe ser eliminada o minimizada, desarrollan planes para optimizarla.
Se basan, casi siempre, en el modelo de Paretto, cayendo en la trampa de desarrollar
planes de trabajo enfocados en una variable del negocio.
Que el área de atención al cliente no sea rentable para la organización no significa que los
clientes no sean rentables.
El problema de Paretto establece los criterios para “tratar bien” a los clientes que nos van
a dejar más beneficios, en cada iteración de aplicación del modelo. En la primera iteración
considerar al primer 20% de la base de clientes, en las segunda al 20% del universo
resultante, y así hasta que el proceso alcance a la totalidad de la base. El tema de fondo
es que siempre se deben tratar bien a los clientes.
En base al modelo de Paretto, que implica segmentación en base a una variable, se
buscan desarrollar los modelos de retención en lugar de trabajar sobre modelos de
segmentación multivariables.
Los planes de retención se deben realizar con un alto nivel de análisis e inteligencia por
parte de la organización. El modelo de Paretto es una simplificación para solucionar
problemas reiterativos bajo procesos específicos.

Minimizar las cosas hasta equivocarse por accidente

Hace referencia a la capacidad de interpretación que desarrollan los directivos y a su
actitud de ver los negocios desde sus organizaciones hacia el mercado. Esto es habitual en
empresas orientadas hacia sus productos, donde los directores y gerentes “se enamoran”
de sus decisiones, sus productos y procesos. Esto les imposibilita ver las consecuencias de
sus decisiones, minimizando aspectos negativos. En consecuencia, cuando los clientes
detectan fallas, los directivos las ignoran debido al pensamiento de que “esto no pueden
estar sucediendo con los productos de la organización”.

La caída del banco de inversión Lehman Brothers

Antes de la caída de Lehman Brothers, su CEO y el grupo de mayor responsabilidad de la
organización hicieron oídos sordos a los consejos de sus clientes. Consideraban que sus
decisiones eran acertadas y que la organización era una de las más sólidas mercado. Para
esto, se basaban en la experiencia adquirida a lo largo de muchos años de trabajo y en los
conocimientos sobre el negocio.
Los indicadores de gestión suelen ser de uso común en áreas de atención al cliente.
Cantidad de llamados atendidos, duración promedio de la llamada y tiempos de espera,
entre otros, suelen obsesionar a los directivos de las organizaciones. Estos elementos
desgastan la relación con los clientes y fatigan a los colaboradores que los deben atender.
La construcción de una relación no puede quedar delimitada por un umbral de
operaciones, por ejemplo: “la duración máxima de la llamada debe durar tantos minutos”.
Acaso, ¿las problemáticas de los clientes son todas iguales o los clientes son todos iguales
y tienen los mismos problemas? Queda claro que no, pero muchas organizaciones insisten
que sí lo son.
Además, insisten con otras herramientas, como son las encuestas de satisfacción de
clientes -donde se pregunta sobre el contentamiento por servicio prestado- sin cuestionar
si la solución que la organización les vendió era la esperada. Por ejemplo: cómo fue
atendido, si el producto que le entregaron reunía las características A o B, si el tiempo de
instalación fue el adecuado, etc.
Luego, estas encuestas, son utilizadas para evaluar la gestión de las distintas aéreas de la
organización y, en muchos casos, para justificar y medir el rendimiento. En la mayoría de
los casos, su finalidad es definir objetivos internos de las áreas de trabajo y sus
respectivos gerentes. Por ejemplo: bonificaciones adicionales y/o pago de remuneraciones
adicionales que reciben los directivos de las mismas.
Otra situación que lleva a las organizaciones a realizar estas encuestas es la necesidad de
vincular la satisfacción de los clientes a los resultados.
La satisfacción que un cliente puede sentir, es una sensación y, por lo tanto, es muy difícil
de ponderar y traducir a un valor monetario.
Estimar el valor futuro de un cliente, en relación a información histórica, es sencillo. Sin
embargo, anticiparse a sus sentimientos de satisfacción es hacer futurología.
En el caso que la organización hubiese planteado prospectivos sobre su cartera de
clientes, la situación de vincular la satisfacción a los resultados económicos financieros
tendería a ser posible. Sin embargo, existen factores relacionados a la naturaleza humana
que pueden tener influencia sobre estos escenarios, hasta el punto de desvirtuar cualquier
planificación.
Un universo prospectivo implica desarrollar un plan de trabajo para cada cliente. Un claro
ejemplo de esto son los planes de retención, lealtad o satisfacción. Estos tienen por
objetivo construir los universos prospectivos a desarrollar como herramientas de
diferenciación, para potenciarse y mantenerse en la percepción de todos, en particular de
sus clientes.
Cuando las organizaciones deciden desarrollar un plan de esta naturaleza, recién allí
comienzan a controlar las principales variables. Cada tipo de plan controla determinadas
variables; por ello, estos planes deben ser desarrollados bajo modelos de análisis
estadísticos y con la ayuda de profesionales especialistas en aspectos humanos para que
el plan sea lo más eficiente posible.
Mientras no se tome la decisión de llevar adelante programas de este tipo y las
organizaciones no cuenten con un set de información confiable sobre el comportamiento
de los clientes, será una utopía trasladar, vincular o relacionar el futuro comportamiento
de un cliente a los resultados económicos financieros.
Los directores de las organizaciones son quienes autorizan el desarrollo de actividades de
esta naturaleza. Cuando la información no está disponible, ellos son los responsables y
primeros perjudicados por tener que justificar decisiones sin soporte de datos válido,
comprometiendo los resultados futuros de la organización.
Una situación similar se da en organizaciones donde los directivos consideran que el
encuentro con el cliente – en forma telefónica o personal- es una pérdida de tiempo. Es
evidente que esta organización no entiende la importancia de la creación de relaciones ni
la naturaleza de las relaciones de contacto, donde cada contacto está gestando una
oportunidad.
Las oportunidades que se generen tendrán que ver con algunos de los siguientes:
 Detección de nuevas necesidades de los clientes.
 Detección de nuevos negocios con los clientes.
  Detección de nuevas situaciones de consumo no previstas por las organizaciones.
 Detección de nuevas reglas de mercado a implementarse, las que afectarán al
negocio de la organización a futuro.
 Detección de nuevos clientes que proveen por los actuales clientes.
 Desarrollo de networking con otras organizaciones presentadas por los actuales
clientes, como ser sus clientes, sus proveedores, etc.

Confusión
Es el estado en el que se encuentran muchas organizaciones cuando implementan
servicios de atención al cliente, pero no alcanzan comprender qué percibe y desea el
cliente.
Suponen que si los procesos totales de la organización son eficientes se alcanzará la
satisfacción del cliente. Es decir, si cada área de la organización hace todo de manera
eficaz, el producto/servicio que recibirá el cliente debe ser satisfactorio para el mismo. Sin
embargo, no perciben que al cliente no le sirven de mucho los tales procesos. Por
ejemplo: existen organizaciones que publicitan que sus servicios han sido certificados bajo
“tal” o “cual” norma de calidad, pero cuando el cliente los contacta por una solución, la
respuesta recibida no es tan eficiente como lo avala la certificación.

Analicemos el siguiente ejemplo:

Una organización que brinda servicios en nuestro país, todos los meses envía su
facturación en un sobre, que tiene estampado sellos de toda clase, entre ellos, una
certificación ISO de calidad.
Un cliente tuvo un problema con la facturación del servicio de internet. Estuvo
“navegando” entre los equipos de respuesta automática y comunicándose con un par de
grupos de asesores de atención al cliente, quienes le daban indicaciones contrapuestas de
cómo solucionar el problema. Surgió la duda de si el reclamo era considerado como parte
del proceso de facturación.
Por experiencia profesional, desde el punto de vista de la organización, son dos procesos
distintos, pero para el cliente es un único proceso.
La confusión proviene de creer que se está pensando en el cliente al armar un modelo de
línea de producción para desarrollar el negocio cuando, en realidad, se está gestionando el
modelo de negocio bajo el modelo tradicional de trabajo.
Internamente, el proceso comercial es pensado, gestionado y administrado como una línea
de producción, donde interviene marketing, operaciones, ventas, logística, facturación y
cobranzas como si se tratara de un engranaje de piezas para atender a los clientes. Esto
se encuentra bastante alejado de lo que percibe el cliente. Los clientes quieren ser
escuchados y esperan que un especialista les ayude a solucionar su problema.
Los clientes también tienen un comportamiento racional al momento de adquirir bienes y
servicios, que es resultado de sus creencias, deseos, fundamentalmente, de sus
expectativas. Estas son el resultado de lo que las organizaciones proponen como servicios,
y allí radica gran parte de la problemática de los servicios de atención al cliente.
Las expectativas se han incrementado por el aumento de los beneficios prometidos por las
organizaciones al adquirir tal o cual bien. Los clientes sólo desean que cumplan lo que se
les promete. Las promesas son el medio para generar expectativas y son creadas por las
organizaciones.
Una pregunta que las organizaciones deberían realizarse -y Ud. también, como futuro
profesional de comercialización- es: ¿por qué es importante el servicio al cliente?
El servicio de atención al cliente acciona sobre el presente inmediato, prepara a la
organización para el futuro cercano y compromete el negocio en años venideros. Esto
significa que existen varias respuestas a la pregunta anterior, pero una sola razón que las
aglutina:
 Afecta a los valores construidos
No brindar servicios al cliente por debajo de lo establecido en las declaraciones de
visión, misión, objetivos y valores, afecta a la organización. Si la estrategia de
negocios es adecuada y coherente, debe estar coordinada con la estrategia de
comunicación.
La comunicación es el principal medio que poseen las organizaciones para
establecer las primeras relaciones con la comunidad. Mediante su uso se deben dar
a conocer sus declaraciones de valor que van a aportar mediante su existencia en
la comunidad, así como los beneficios que van a ofrecer a sus clientes y potenciales
clientes. Es aquí donde fallan la mayoría de las organizaciones. Algunas por acción
y otras por omisión. En multinacionales, las fallas más habituales se deben a no
adaptar adecuadamente los mensajes a la idiosincrasia de la gente en los mercados
donde operan.
Es común de encontramos con organizaciones que dicen ser innovadoras,
orientadas al cliente, y operan con los últimos adelantos tecnológicos; pero cuando
los clientes llegan a las oficinas de atención al cliente para ser escuchados se
encuentran con algunas de las siguientes situaciones:
o Para ser atendidos, tienen que esperar que el guardia de seguridad le
entregue un número.
o Escuchan gritos y quejas, porque se atienden a todo tipo de clientes y
problemas.
o Se les indica que, para determinado trámite, deben llamar por el teléfono,
utilizando el aparato que está colgado en la pared de la oficina de atención
telefónica. Al comunicarse, detectan que es el mismo 0800 al que han
estado llamando desde su casa y por el cual no han obtenido ninguna
respuesta.
Como vimos, el servicio al cliente es el cierre del proceso comercial y su éxito
implica dejar atraído al cliente hacia la organización. Para el cliente debe
representar, como mínimo, el ser escuchado por alguien que solucione sus
problemas, idealmente, al momento. Es aquí donde las organizaciones deben tomar
decisiones sobre lo que desean. Construir un cierre que aleje a los clientes en
condiciones normales de operación se lo puede considerar un “suicidio
empresarial”.
 Afecta a la ecuación de negocios actual
Muchas veces, las organizaciones no llegan a comprender que todo negocio se
desarrolla bajo una ecuación, como la que presentamos en la primera unidad.
Analizar los negocios en base a la tasas de retenciones (rotación) y adquisiciones
(penetración) es la manera más sencilla de poder evaluar y comparar la eficiencia
de las decisiones que se toman.
No tener una estrategia de servicio al cliente -que se manifiesta con no haber
instalado un buen centro de atención al cliente- impacta directamente en esta
ecuación de negocio.
La retención se fundamenta en la capacidad de la organización de proyectar a largo
plazo, debido a que debe actuar sobre los clientes. Mientras mayor sea la tasa de
retención que la organización alcance, mayores serán la estabilidad que posea el
negocio y sus posibilidades de proyección en el tiempo.
Como se puede observar, la falta de atención a los clientes impacta en el negocio.
La tasa de retención empeora y se entra en un círculo vicioso donde el negocio
comienza a decaer. Se debe desarrollar el otro aspecto de la ecuación, la
 adquisición, para mantener el volumen de negocios con los costos
correspondientes, los que terminan afectando a los indicadores particulares y
globales del negocio.
 Afecta a la reputación corporativa
La reputación corporativa es el resultado de la imagen que crean los clientes acerca
de la organización.
Las organizaciones comunican su identidad corporativa y su esencia a través de
todas las acciones que realizan. En base a esto, los clientes y potenciales clientes
pueden tomar decisiones de hacer negocios con ellas (o apoyarlas, en el caso de
las ONG).
A través del servicio de atención al cliente se comunica qué posee la organización.
La experiencia de los clientes que han tratado con el centro de atención al cliente
es considerada muy importante por el resto de los clientes. Estos comunican
opiniones sobre los servicios que brinda la organización, mediante el relato que
hacen de sus vivencias.
Nuevamente, la clase de servicio al cliente que tenga en funcionamiento una
organización terminará definiendo los aspectos que incorporará a su reputación
corporativa.
Una de las particularidades de la reputación corporativa es la facilidad con la cual
puede ser afectada. Construir la reputación de la organización insume grandes
cantidades de dinero y tiempo. Cada acto la afecta. Malas experiencias de los
clientes y mala gestión por falta de una estrategia de atención al cliente culminan
quitándole valor, al punto provocar la desaparición de la organización.
 Compromete el futuro a largo plazo
Esto es consecuencia directa de no poseer una estrategia de servicio al cliente,
dado que los tres aspectos anteriores llevan a este: comprometen el futuro de la
organización, su capacidad de brindar soluciones y mantenerse en funcionamiento.
En contextos actuales, se está potenciando el valor que los servicios de atención al cliente
han adquirido. Las organizaciones están a la búsqueda de nuevas fuentes de
diferenciación en aspectos como la reputación corporativa. Hoy, tal como estudiamos, la
capacidad de las organizaciones para desarrollar aspectos y atributos diferenciadores
sobre aspectos tangibles está limitada por las posibilidades de imitación, cada vez más
accesibles en todo sentido. Las diferenciaciones sostenibles han pasado al terreno de los
atributos intangibles y a las actitudes de las personas que conforman las organizaciones. A
esto se suma la marca, el servicio al cliente y otros aspectos intangibles para evitar la
facilidad de copia. El contexto de negocios se ha vuelto cada vez más complejo.
Se debe entender que las organizaciones están compitiendo a otro nivel y con nuevas
variables.
Antes de pensar en los competidores directos, como se suele ver en las herramientas de
análisis tradicionales, deben analizar los contextos con nuevas herramientas, por ejemplo:
el modelo de migración de valor. Estas nuevas herramientas nos muestran que la
competencia se basa en dos recursos escasos que tienen los clientes: su tiempo y su
dinero. Ambos son finitos para todos.
Los clientes no tienen más que veinticuatro horas al día y las organizaciones no pueden
interactuar permanentemente con ellos. Además, las personas han desarrollado
comportamientos y capacidades de atención diferenciadas para seleccionar qué desean y
qué quieren recibir de las organizaciones. Por ello, se ha vuelto tan importante
comprender a los clientes para ajustar la capacidad de satisfacerlos, generándole
inquietudes para conocer los beneficios que cada organización provee.
El dinero también es finito y está asociado a la capacidad de adquisición que cada persona
ha conseguido. Las organizaciones deben alcanzar la preferencia de los clientes para que
éstos entreguen su dinero. Además, deben lograr que los clientes prioricen los bienes que
comercializa sobre otros bienes que deben adquirir los clientes.
Una persona que desea divertirse puede: comprarse un libro, ir al cine, juntarse con
amigos en un bar, ver televisión, llamar a un amigo, navegar por internet, ir a un parque
de diversiones, ir de compras o pasear en un shopping, entre muchas otras actividades,
pero tiene en claro cuánto tiempo y dinero va a invertir para satisfacer su necesidad. Hoy,
la microsegmentación y el desarrollo de ofertas puntuales han generado un sinfín de
categorías que ha hecho que los clientes se vuelquen a necesidades genéricas para tomar
decisiones y elegir aquel bien que mayor utilidad y satisfacción le provea.
La competencia se ha vuelto totalmente genérica. Establecer modelos de gestión
relacionales, en lugar de los modelos transaccionales, es la mejor opción de inversión que
las organizaciones pueden instrumentar.
El servicio al cliente está destinado a cumplir un papel como fuente de diferenciación. Las
organizaciones que no lo detecten serán superadas por otras que ocuparán su lugar.

¿Por qué se van los clientes?

Según algunas investigaciones realizadas en Estados Unidos, existen diversos motivos por
los cuales los clientes se alejan de una organización. Observe el siguiente gráfico:

Si tomamos estos datos, 68 de cada 100 clientes se van por la indiferencia y la mala
atención que reciben, 14 porque buscan mejor calidad y 9 porque buscan mejores precios.
En síntesis, el 91% de los clientes se van por malas decisiones tomadas y asumidas por la
organización.
Si bien estos resultados corresponden a una muestra de mercado -el estadounidense- es
representativo para algunos sectores o mercados de argentinos. Este estudio pretende
mostrar el peso de dar un mal servicio.
Lo aconsejable es que cada organización realice su investigación de mercado para
establecer su propio análisis. Cada negocio tiene sus particularidades, asociadas a
variables propias, que deben ser establecidas y conocidas por todos los miembros de la
organización.
En algunos tipos de negocio, estos valores manifiestan resultados distintos a los
presentados. El tipo de negocio, el área donde opera, los clientes que posee, la historia de
la organización, el contexto económico, su posición de mercado, su marca y lo que
representa en el mercado, entre otros aspectos, deben ser tenidos en cuenta para el
análisis de resultados que el negocio presenta. Muchas veces, son las causas por las
cuales los resultados no presentan valores cercanos a los presentados. Por ejemplo, en un
negocio BtoB, se pierden clientes por el precio -u otros motivos económicos- en lugar de
ser por las mejoras de calidad, tal como se muestra en el cuadro analizado.
La información de las investigaciones de mercado puede ser recolectada y fácilmente
analizada a partir del registro en las bases de gestión de los centros de atención telefónica
al cliente.
Una estrategia de investigación de mercado debe combinar adecuadamente los dos
aspectos críticos de modelo de negocio, llevando adelantes investigaciones del tipo
reactivas y proactivas para asegurar una visión total del negocio.
Mientras que las organizaciones que se preguntan “por qué se van los clientes” están
tratando de entender el pasado, existen otras que se cuestionan “por qué se quedan los
clientes” y se preparan para el futuro. Las primeras, tratan de corregir su negocio con un
comportamiento reactivo: dejan de ver lo que necesita el cliente y se focalizan en lo que
necesitan mejorar. Las segundas, intentan anticiparse a las necesidades de sus clientes,
desarrollando un modelo de análisis prospectivo.
Cabe aclarar que un tipo de investigación no invalida a la otra. Lo ideal es aplicar los dos
modelos para obtener el marco de situación donde se ubica la organización. Por ejemplo,
si una organización posee un modelo de gestión multitargets, puede satisfacer a un grupo
de clientes y, a la vez, generando insatisfacción en otro.
Al de definir y establecer una estrategia integral de investigación de mercado, la
organización cuenta con herramientas para corregir las decisiones tomadas que han
construido el rumbo para cada grupo de clientes.
Hasta aquí, hemos establecido el rol del servicio de atención al cliente en el proceso
comercial, por qué fallan los servicios de atención, cuál es la verdadera importancia del
proceso y cómo se articulan, para entender por qué se pierden los clientes y lo que esto
significa en el modelo de negocios.
Las organizaciones deben entender que “se debe prometer lo que se puede dar y dar
lo que se prometió”. Si toda la organización se apega a este lineamiento y lo cumple,
los clientes perciben están actuando de manera correcta. Es lo mínimo que los clientes
esperan de la organización. Cuando las organizaciones no cumplen con lo que prometen,
generan un sentimiento de decepción en los clientes que, finalmente, difunden. Los
clientes recuerdan mejor las promesas incumplidas -y las comunican con mayor
fuerza- que las cumplidas. Esta es la premisa de negocio sobre la que se debe
establecer la estrategia de servicio al cliente. La base de la estrategia establecida debe ser
la planificación de los procesos de atención al cliente y las distintas etapas que el mismo
posee.
El proceso de atención al cliente se focaliza en los siguientes aspectos: atención y
empatía.

Atención
La organización debe comprender el valor de la atención.
La atención implica un conjunto de actividades que van más allá de la definición
tradicional del término en sí mismo. La componen los siguientes elementos:
 La predisposición de las personas que componen el área de atención al cliente.
 Los procesos internos que posee la organización.
 Los soportes físicos.
  Las normativas operativas.
Para tener una clara interpretación de cómo interactúan estos elementos se deben
entender que todos están estrechamente relacionados con la persona que realiza la
actividad de contacto con el cliente.
Ante falta de alguno de ellos, la calidad de atención radicará en la manera que la
organización subsane dicha deficiencia.
A continuación, vamos a analizar las normativas operativas, que son el conjunto de
reglas que la organización debe fijar a todos sus colaboradores.
La primera normativa operativa se relaciona con “prometer lo que se puede dar y dar lo
que se promete”, que mencionamos anteriormente, regla que debe estar asumida por
todos los miembros de la organización. A partir de esta normativa global se desprenden
las normativas particulares operativas de cada área.
Una normativa operativa básica contiene entre, otras cosas, aspectos como: el saludo
inicial o el uniforme del personal de contacto, formularios de contacto, especificaciones de
llenado de formularios, formas de registro de información en los sistemas corporativos,
normas legales que debe cumplimentar el personal -por ejemplo, normas de defensa al
consumidor o defensa de la competencia-, documentaciones que debe traer el cliente para
certificar o incluir en el proceso de registración del reclamo o la solicitud de servicios que
está planteando.
Toda esta normativa es conocida y aceptada por el colaborador y miembro del equipo de
atención al cliente. Lo correcto es que las normas sean acatadas, pero hayan sido
elaboradas teniendo en cuenta parámetros habituales o normales de operación.
El personal proveerá la gestión de las contemplaciones que se dan en cada situación. Las
mismas surgirán de la evaluación que se realice de la situación particular que se está
atendiendo. Cada uno de los miembros del equipo de atención deberá evaluar el riesgo
que asume al flexibilizar la normativa, en sintonía con el marco ético de valores de la
organización. Como resultado, es muy probable que logre una percepción favorable del
cliente y evite una situación de desgaste para la persona de atención al cliente.
Los soportes físicos también forman parte del concepto de atención. Son los sistemas
informáticos, la infraestructura donde los clientes son atendidos -como ser la comodidad o
incomodidad de la sala de espera-, el sistema que informa de los turnos y hasta la
impresora de los formularios que firmamos cada vez que presentamos un reclamo, entre
otros aspectos.
Cuando los clientes llegan a algunos centros de atención al cliente, se encuentran con un
panorama desolador: las computadoras se encuentran apagadas, las impresoras no tienen
el papel adecuado para los formularios y los recibos de los trámites que se deben entregar
no están disponibles. Esto condiciona el estado de ánimo del cliente, quien siente que lo
menosprecian como tal.

Como cliente, ¿le sucedió que al reclamar ante una organización por un error cometido por
ésta recibió respuestas del tipo: “fue un problema del sistema” o “venga en otro momento
porque hoy no hay sistema”? ¿Cómo se sintió? ¿Cuál fue su pensamiento en ese momento
acerca de la organización?
La falla del soporte físico es considerada por el cliente como una falla de la organización.
El sistema informático que tiene la organización para registrar y solucionar los problemas
que el cliente manifiesta es una parte de la organización.
Los procesos internos que posee la organización se refieren a la manera en que el área de
atención al cliente se relaciona con el resto de la organización y al grado de resolución de
problemas. Son la “llave” que tienen los miembros de los equipos de atención al cliente
para optimizar la gestión personal y la capacidad de asumir compromisos en nombre de la
organización. Cuando los procesos internos se encuentre establecidos y los circuitos
operativos funcionen adecuadamente, ante una falla ocasional, la predisposición de los
miembros del sector de atención al cliente la suplirá.
En síntesis, todas estas descripciones nos llevan al último punto en el que confluyen los
tres anteriores: la predisposición de las personas que componen el área de
atención al cliente. Esta es fundamental, porque los clientes tratan con personas que
representan a la organización. Si bien identifican que el problema está dado con la
organización, desean hablar con una persona que asuma, como mínimo, la escucha del
problema para recibir alternativas de solución al mismo. Entre tanto, el cliente evalúa los
cuatro aspectos que describimos para establecer y formar una opinión acerca de la calidad
del servicio de la empresa.
Si bien pueden fallar cualquiera de los elementos, el más crítico es este -la predisposición
de las personas- porque es el que substituye cualquier falencia de los tres anteriores. Pero
las organizaciones no deben olvidar que, desde la percepción del cliente, lo que falla es la
organización en su conjunto.
La mejor manifestación de buena predisposición de las personas se observa cuando ellas
“se adueñan” de los problemas de los clientes -sin caer en excesos- con educación y
respeto acerca de lo que plantea el cliente. En consecuencia, la evaluación del cliente es
positiva: siente que la atención ha sido excelente porque alguien de la organización se
hizo cargo de sus problemas y, además lo ha tratado correctamente.
¿Qué evalúa el cliente? La respuesta es: la calidad de atención. Esta va más allá de
productos sin fallas. Debe estar alineada a la generación de expectativas que posee y trae
el cliente.
Recordemos que conocer las necesidades de los clientes incluye conocer sus expectativas,
y éstas están relacionadas con las propuestas que reciben de las organizaciones,
construyendo un modelo de relaciones interdependientes.
Muchas organizaciones establecen medidas de calidad de servicios en base a indicadores
de gestión y este es un gran error. En consecuencia, suelen tomar decisiones equivocadas
que pueden potenciar el mal servicio de atención al cliente. Sólo los clientes pueden
evaluar la calidad de servicio de las organizaciones porque son los que
establecen si sus expectativas han sido superadas.
Si cliente evalúa la atención recibida como adecuada, el servicio de atención al cliente
habrá cerrado exitosamente la primera relación comercial. Aquí culmina el proceso
comercial y la organización alcanza el objetivo de satisfacer a sus clientes.

Empatía
Dentro del proceso de planificación, la segunda etapa corresponde la empatía. Implica la
preparación del asesor de atención al cliente para desarrollar la actividad de atender a los
clientes.
Al igual que los miembros del equipo de ventas, quienes formen este grupo de trabajo
deben tener un perfil particular que no es fácil, pero no imposible, de encontrar. En ambos
equipos debe haber empatía y capacidad de gestionar momentos críticos del proceso
comercial. Lo que los diferencia son sus distintas motivaciones.
Esta etapa está conformada por en tres grupos de actividades. Para su explicación, vamos
a focalizarnos en tres sentimientos desde el punto de vista del cliente:
 Recibir, dando la bienvenida
 Comprender, escuchando lo que se plantea
 Cerrar, haciendo sentir
Recibir, dando la bienvenida
Momento en que se establece el contacto entre ambas partes. Cada metodología de
contacto, personal o telefónica, posee sus características, las que deben ser contraladas
para que la situación llegue a buen puerto, es decir, al resultado esperado por las dos
partes.
La atención telefónica es una situación impersonal, donde el tono de voz y el respeto son
fundamentales para lograr un buen inicio. En un encuentro personal se agrega el lenguaje
corporal que muestra la persona.
Nos encontramos ante un momento crítico. Los primeros instantes son por demás
importantes, por lo que hay que gestionarlos adecuadamente. Al igual que sucedía con los
espacios de atención al cliente, si los aspectos básicos no son cuidados, los clientes
pierden interés de adquirir nuevos bienes de la organización en el futuro o aumentan el
malestar por el reclamo que vienen a realizar.
Por esto, es necesario que las organizaciones cuenten con el personal adecuado en la
recepción de sus oficinas. Es importante la buena presencia y gentileza para que el
momento inicial no sea la principal causa de falla. Tal como dice la frase: “sólo hay una
primera vez para causar una buena impresión”.
Póngase en la piel del cliente. Éste ingresa a la oficina a pedir explicaciones o a efectuar
sus reclamos. Se encuentra envuelto en sus pensamientos sobre el problema, piensa una
y otra vez lo que va a decir al respecto y tiene claro cuáles son las respuestas estarán
acordes a sus expectativas.
Ahora, ubíquese del lado de la organización. Lo primero será dar la bienvenida al cliente.
Saludarlo y decirle “Bienvenido” con una sonrisa, de manera cordial y sin caer en
exageraciones, es la mejor manera de distender la situación. Si se lo conoce, llamarlo por
su nombre es muy importante.
Habrá que presentarse y mostrar predisposición, por ejemplo, con el famoso saludo:
“Buen día. Mi nombre es Gustavo, ¿en que lo puedo servir?” Si al saludo cordial le
agregamos una sonrisa, resulta la manera ideal de comenzar la reunión.
Otro indicio a tener en cuenta es estrechar la mano con firmeza. Esta es una señal que
muchas personas tienen en cuenta y los predispone a sentirse de una manera u otra.
Por último, cabe destacar que no se debe perder nunca es la sonrisa. El horario de
atención al cliente tiene que coincidir con el horario sonrisas en el rostro.
La primera y última hora de trabajo se convierten en momentos críticos para el personal.
Los problemas particulares comienzan a aflorar y a condicionarlos, por ejemplo, con
pensamientos como: “cómo estarán mis hijos” o “qué voy a hacer esta noche para
cenar”. Por ende, dejan de prestar atención a los clientes, los que también están haciendo
un esfuerzo al presentarse en esos horarios a la reunión.
Es muy común en locales de ventas a la calle entrar la última media hora y encontrar con
personas que no atienden o ni siquiera escuchan a los clientes, hasta hacerlos sentir
ignorados. En estos lugares como puntos de ventas, si esto sucede en realidad se está
perdiendo una oportunidad de tener un nuevo cliente que deje su dinero en el negocio que
es el que se utilizará para pagar los sueldos entre otros gastos.

Los dueños de una cadena de peluquerías muy importante de Argentina trataban de

entender por qué sus clientes no percibían el valor de tener un ambiente relajado, a los
mejores estilistas y elementos de confort para que se encuentren satisfechos por demás.
En el relevamiento de trabajo se detectó que los clientes no percibían dichos detalles
porque la persona que los recibía y los despedía, que era la misma, no se presentaba con
los clientes ni les daba la bienvenida. Sólo se encargaba de llamar al estilista para
indicarle su cliente o, en su defecto, se lo avisaba al responsable de local. La falta de
cortesía de esta persona hacia que se perdieran todos el esfuerzo puesto en otros detalles.
Comprender, escuchando lo que se plantea
Aquí se hace referencia a tres tipos de acciones que el asesor comercial debe realizar:
 Ponerse en los zapatos del cliente
Hay que comenzar escuchando a la persona que se está atendiendo y ser
perceptivo. Cuando lo hacemos y aclaramos mediante el parafraseo de lo que ésta
va diciendo -para luego cerrar, cada tanto, las ideas expuestas por el cliente-, el
cliente reconoce una posición de escucha activa.
Es frecuente que algunos clientes agranden las situaciones para que tengan mayor
peso. A partir de este auto convencimiento, el cliente considera que debe ser
atendido para solucionar ese problema. Por ejemplo, el cliente dice: “Muchas veces
he vivido –tal o cual- situación”; entonces, se le pide que especifique cuántas veces
es “muchas”. En la mayoría de los casos, nos encontramos con que la situación se
produjo una o dos veces y desde hace tiempo que ya no sucede. En ese momento,
el cliente toma conciencia y se desiste el realizar reclamo.
 Escuchar a los clientes
Una vez convencido que el reclamo o el pedido deben seguir adelante, hay que
continuar la escucha activa del cliente y comenzar con las repreguntas.
Esta actitud le servirá al asesor para tener una idea más clara y acabada de la
situación que está atravesando el cliente. Por ejemplo, le permite detectar si el
cliente vive situaciones particulares que harán que el apoyo emocional del asesor
sea de una magnitud adecuada a la misma. Muchas veces, se comenta que los
asesores de atención al cliente son una especie de psicólogos de los clientes,
debido a éstos últimos comienzan presentando un reclamo y terminan comentando
sus vacaciones pasadas o los problemas que tienen en sus hogares. Esto es
habitual en casi todos los tipos de servicios de atención al cliente, al punto que
existen registros donde el cliente llama al asesor para conversar con alguien, sin
realizar consulta alguna.
 Atender los sentimientos del cliente
Una vez que se haya obtenido la información necesaria para solucionar la situación
planteada, debe comenzar el desarrollo de la propuesta de solución.
La mejor posición que se puede asumir es la de ponerse al lado del cliente,
tomando la posición de un amigo o socio, más que la de un proveedor. De esta
manera, la predisposición para cerrar la propuesta de solución será la más óptima
para ambas partes.
A partir de la aceptación de la propuesta y encontrada la solución, deberá
mantenerse la identificación del cliente con el asesor. Se debe reafirmar el
compromiso que, hasta el momento, ha asumido el asesor, haciéndele sentir al
cliente que será la persona responsable de la organización que seguirá el problema
hasta la solución definitiva. La mejor manera será demostrarle que esto sucederá
es darle al cliente el nombre, número de teléfono o el e-mail para ubicar al asesor.

Cerrar, haciendo sentir

Esta tercera etapa es la más sencilla de planificar. La situación está en vías de cerrarse y
sólo resta revisar lo acordado para que el cliente reafirme el acuerdo logrado. Esto
produce que el cliente acepte la propuesta como algo personal y permite al asesor
identificar al cliente.
Aquí, el asesor comercial debe cerrar la situación invitando al cliente a que vuelva,
dándole a entender que estará a su disposición ante cualquier otra inquietud para trabajar
en conjunto. Nuevamente, el asesor asume la posición de un socio o amigo. De esta
manera, el cliente percibe que ha sido bien atendido y evalúa la situación global como
satisfactoria.

Sistemas de gestión de atención al cliente

Para optimizar la gestión y monitorear los resultados de la estrategia de servicio al cliente,
hay que definir un sistema de soporte que lleve el registro de las actividades de contacto
con los clientes. Es usual éste contenga la información que se genera en el área de
atención al cliente. Esto es lo adecuado y mínimo que se debe realizar, pero no debe ser lo
único.
Cada acción de contacto con el cliente debe ser registrada para poder contar con una
gestión integral de la relación comercial. A su vez, esta información debe estar disponible
para cualquier integrante de la organización que deba interactuar con el cliente.
Una solución técnica disponible en la actualidad son los conocidos sistemas CRM
(Customer Relationship Management) o sistemas de gestión de relaciones.

Esta solución técnica surge de un modelo de gestión que se denomina de la misma

manera. La gestión de relaciones surge de lo que hoy se conoce como marketing
relacional, que implica el registro, la gestión, administración y análisis de todas las
actividades de relación con el cliente; y difiere del tradicional marketing transaccional
(el que gestiona las conocidas 4P).
Pasar a un modelo de relaciones es todo un desafío para las organizaciones. Se debe
recolectar información y alinearla entre todos los sistemas y aspectos de negocios para
construir una base de datos de clientes con la mayor cantidad de datos posibles. El desafío
radica en el ajuste de dos aspectos fundamentales de la organización: la cultura
organizacional y el soporte tecnológico disponible.
La cultura organizacional implica integrar a todas las fuentes de datos operativas, como
el sistema administrativo, el sistema de facturación, el sistema de reclamos, el sistema de
gestión de atención al cliente, los sistemas de usos y consumos de productos que la
organización posee.
Respecto a las plataformas tecnológicas, el desafío es que una nueva herramienta
informática se convierta en la bases de datos integrada de la organización para generar
información. Esta debería permitir recolectar mayor cantidad de datos al menor costo
posible, sin llegar a una situación de acoso por parte de la organización sobre los clientes
y potenciales clientes.
El gran reto de la plataforma tecnológica está basado en la calidad de datos que la
organización posea en cada una de las bases a integrar. Sucede que la naturaleza de cada
sistema plantea necesidades distintas que han hecho que los elementos principales -claves
de la base de datos- sean distintos. Por ejemplo, para una base de datos de cliente cuya
función sea administrar el stock de clientes, es habitual encontrar una clave de sistema
desarrollado bajo un algoritmo propio, la que termina siendo el número de cliente; pero
por motivos impositivos, para el sistema de facturación, la clave es el número de CUIT.
En los casos que se hayan integrado los sistemas transaccionales y operacionales de la
organización, no se debe olvidar de incluir los sistemas que las organizaciones no poseen,
por ejemplo, por haber sido tercerizados. Por ejemplo, el desarrollo y análisis de una
investigación de mercado, muchas veces se deja en manos de empresas de investigación
de mercado. Los datos recabados por esta organización deberían ser incluidos en el
sistema de gestión de relaciones para poder evaluar la totalidad de contactos realizados e
incluir las opiniones vertidas por el cliente en la investigación desarrollada.
Un error usual es omitir en las bases relacionales las acciones de marketing directo
realizadas, por ejemplo: las acciones de apertura de campañas de ventas, promociones
específicas, mailings de información (newsletter), acceso a las páginas web de la
organización, contactos realizado en el marco de gestión de planes de retención, lealtad o
satisfacción, entre otros. No registra esta información es perder parte de la historia y, por
ende, limita la capacidad de análisis para predecir los patrones de uso y comportamiento
de los clientes y potenciales clientes.
El objetivo del modelo de relaciones (CRM) es establecer y contener toda la información
necesaria para apuntalar y evaluar la ecuación de negocios, focalizándose en tres aspectos
claves:
 Crear el entorno de gestión y análisis de las actividades de retención y lealtad de
los clientes.
 Obtener capacidad por parte de la organización para crear oportunidades de cross
selling acorde al tipo de cliente que se detecta.
 Comportarse como la base de análisis de situaciones para establecer la política de
lanzamientos de nuevos productos/servicios por parte de la organización.
Todo esto explica la necesidad de contar con un modelo de gestión de relaciones con el
cliente por parte de las organizaciones. La finalidad es desarrollar y administrar la
optimización del ciclo de vida de los clientes que la organización posee, mediante la
gestión de las relaciones con los clientes de una manera más efectiva para generar
mayores niveles de rentabilidad a la organización.
Esto son los grandes desafíos que presenta el servicio al cliente. En primer lugar, hay que
establecer la concepción de esta faceta del negocio, reflejada en la definición de una
estrategia de servicio al cliente. Luego, establecer el sistema tecnológico que soporte la
gestión de relaciones día a día, para facilitar el acceso a los datos a toda la organización.
Por último, la generación de análisis por parte de las distintas áreas de negocios para
contar con información adecuada y consistente que sea de utilidad para tomar decisiones
por parte de la organización.
Síntesis
Las organizaciones deben ser creadas para solucionar problemas haciendo desaparecer las carencias
que los clientes (consumidores – usuarios) poseen y manifiestan. Cuando esta concepción es errada y
tergiversada por las organizaciones, se puede asegurar que se están aumentando las posibilidades de
su fracaso.

Entender que el proceso comercial es un proceso continuo y que su punto de inicio es cuando se firma
un contrato, es fundamental para cambiar los paradigmas que actualmente se poseen. A partir de
este momento las organizaciones deben trabajar y desarrollar un sinnúmero de actividades para
asegurar el desarrollo de las relaciones entre ellas y sus clientes, logrando ser sustentables en el
tiempo; es decir, perdurar en lugar de subsistir.

Es importante contar con servicios y actividades de posventas tan o más robustos que las actividades
de ventas, para que el ciclo comercial sea virtuoso y genere valor.

El nuevo momento de verdad, cuando el cliente vuelve a contactarse con la organización porque algo
ha fallado, es tan o más importante para el futuro de la relación que el momento de venta mismo que
del proceso comercial. Las organizaciones deben desarrollar los pilares de atención para minimizar y
neutralizar los efectos negativos que puedan surgir.

Aquí puede visualizarse el cierre y nuevo comienzo del proceso comercial, convirtiéndose en un círculo
virtuoso para la organización.
Actividades
1) Lea el artículo “El servicio falló, ¿cómo lidiar con los clientes frustrados?” publicado en MateriaBiz
que se encuentra en el anexo de la unidad cuatro. ¿Cuáles son las pautas que propone para mejorar la
atención a clientes insatisfechos?

2) Analice el siguiente caso en el marco de los contenidos desarrollados en esta unidad:

Un cliente, el Sr. Suárez, desea dar de baja el servicio de internet por cable que había contratado
tiempo atrás, no por estar desconforme con el servicio, sino porque se muda a otro barrio donde el
servicio no posee alcance. Se comunica telefónicamente con la organización y ésta le informa que “las
bajas se realizan únicamente en forma personal en la oficina central, ubicada en la calle Corrientes, de
8.30 a 15hs”. Además, debe devolver el módem que le fue entregado en comodato al instalar el
servicio.

Llega a un centro de atención al cliente apenas este abre, con intenciones de ser uno de los primeros
en ser atendido y así poder ingresar a su trabajo a las 10hs.

Al ingresar a la oficina, observa que ya tiene nueve personas delante de él, las computadoras no están
encendidas y la mayoría de los puestos de trabajo no cuentan con personal. “Deben estar de
vacaciones” –piensa-. El personal de seguridad es el único que está atento a los clientes. Éste se acerca
y le entrega un número para ser atendido luego por el personal de atención al cliente. En un minuto,
unas seis personas más ingresan al centro de atención y observan la misma situación. El hall de espera
se colma de gente. Ya no hay asientos disponibles, por lo que los clientes que ingresen de ahora en más
deben permanecer de pie.

El Sr. Suárez se pone a conversar con ellos y detecta que todos vienen a realizar reclamos diferentes
aunque, en su mayoría, se debe a errores en la facturación.

Pasados diez minutos, ve ingresar a algunos de los empleados que estaban ausentes con mucha calma.
Suárez considera que, como llegaron tarde a su trabajo, rápidamente se sentarían en su escritorio y
comenzarían a atender. Para su sorpresa, algunos los empleados se ponen a conversar con sus
compañeros y otros van directo a la cocina a prepararse una taza de café. Luego de un rato,
comienzan a realizar su tarea.

Los clientes que estaban delante de Suárez estaban muy enojados con la compañía, en su mayoría por
problemas de facturación o de falta de servicio, y discutían a gritos con los empleados de atención al
cliente. La situación generaba un clima incómodo para quienes esperaban ser atendidos. Viendo que
los casos de descontento se repetían, Suárez pensó: “Si no tuve problemas con la empresa, fue pura
suerte. De habilitarse el servicio en mi zona de residencia, no lo volvería a elegir.”

Luego de dos horas, Suárez fue atendido y nunca más tomó contacto con la organización.
Suárez debió esperar dos horas para ser atendido.
Anexos
Anexos Unidad I
 “Todo es relativo”, por Gary Hamel. Revista Gestión.

Anexos Unidad II
 “Entre la realidad y el mito”, por CIM Insights Team y Paul Fifield. Revista Gestión
 “Juegos de mente”, por Stan Abraham. Revista Gestión.

Anexos Unidad III

 “SPIN Selling, vender ayudando al cliente”, por Ing. Andrea Consolini. MateriaBiz
(http://www.materiabiz.com).
 “Venta Consultiva: convirtiendo una fuerza de ventas tradicional en un equipo de
consultores”, por Ing. Andrea Consolini. MateriaBiz (http://www.materiabiz.com).

Anexos Unidad IV
 “El servicio falló, ¿cómo lidiar con los clientes frustrados?” de la redacción de MateriaBiz
(http://www.materiabiz.com)
 “Sigue siendo el rey”, por Dipack Jain. Revista Gestión.
Anexos Unidad I

Todo es relativo

Anexos Unidad II

Entre la realidad y el mito

Juegos de mente

Anexos Unidad III

SPIN Selling, vender ayudando al cliente

Vender un producto o servicio es, en última instancia, ayudar al cliente a resolver un problema.
Pero, ¿cómo saber cuál es el problema del cliente? Una introducción a la técnica de SPIN Selling...

Por Andrea Consolini

En un artículo anterior en MATERIABIZ, presentábamos el concepto de Venta Consultiva, donde la

clave del éxito radica en ASESORAR y no en vender. Desde esta perspectiva, la venta es la
consecuencia de un proceso enfocado en lograr que el Cliente explicite sus necesidades para que la
empresa pueda brindarle una solución acorde.

Ahora bien, la técnica más recomendada para la Venta Consultiva se denomina SPIN Selling.
Elaborada por Neil Rackham y patentada por su empresa, propone desarrollar el proceso de ventas a
través de cuatro tipos de preguntas: Situación, Problema, Implicancias y Necesidades.
SPIN Selling es una poderosa técnica para planificar la estrategia de las entrevistas con el Cliente o
prospecto.

Preguntas de Situación
Las preguntas de Situación apuntan a comprender el contexto actual del Cliente. Es decir, el conjunto
de circunstancias que llevarán al Cliente a tomar una decisión de compra o no compra.
Mientras mayor sea la planificación previa a la entrevista, mayor será la comprensión de la situación
del Cliente y mayores serán las probabilidades de cerrar el trato.

Preguntas de Problemas
Estas preguntas buscan develar problemas que el prospecto pudiera tener y que el portafolio de
productos de su empresa podría resolver.
Antes de concurrir a la entrevista, escriba al menos tres problemas potenciales. Luego, escriba algunos
ejemplos de preguntas destinadas a develar cada uno de los problemas identificados.
Por ejemplo, si usted vende automóviles, puede realizar las siguientes preguntas: ¿su actual vehículo
consume mucho combustible? ¿Está satisfecho con los costos de mantenimiento?

Preguntas de Implicancias
Estas preguntas buscan develar las implicancias del problema del Cliente. El objetivo es lograr que él
mismo descubra la forma en que su producto puede ayudar a resolver su problema.

1) Escriba un potencial problema que el Cliente o prospecto pudiera tener. Luego, pregúntese a qué
dificultades puede conducir ese problema.

2) Piense en esas dificultades como las implicancias del problema y esté especialmente alerta a
aquellas que revelen que el problema es más severo de lo que parecía.

3) Para cada dificultad, escriba las preguntas que la misma sugiera.

Veamos un ejemplo para ilustrar este punto. Un asesor financiero identificó como potencial problema
la necesidad de una familia de financiar la educación privada de sus hijos.
Con las preguntas de situación, el asesor relevó que el potencial Cliente tiene cuatro hijos (de 6 meses,
un año y medio, tres años y cinco años).
Por lo tanto, en esta familia numerosa, los padres se verían afectados por un futuro incremento de
gastos en educación. Así, encontró la oportunidad de formular algunas preguntas de implicancias.
De esta forma, las preguntas de implicancias permiten que el Cliente descubra los problemas que
tiene en su actual situación y la necesidad de hacer algo para remediarlos.

Preguntas de Necesidades
Hasta este punto, el Cliente ya ha descubierto que tiene un problema. Ahora, es importante que esta
situación derive en una decisión de compra.
Para lograrlo, el vendedor debe proponer preguntas que orienten al Cliente hacia la solución.
El siguiente ejercicio es extremadamente útil para elaborar preguntas de Necesidades:

1) Pida ayuda a un amigo. La persona que elija no necesita saber nada sobre ventas.

2) Escoja un tema sobre una necesidad que considere que su compañero tenga (por ejemplo, una
videocámara)

3) Realice preguntas de Necesidad para lograr que la otra persona hable de los beneficios del tema
bajo discusión:

¿Por qué piensa que resultaría bueno tener una videocámara? ¿Qué le permitiría realizar que no
puede hacer ahora? ¿Podría alguien más resultar beneficiado si adquiere una? ¿Cree que tendría
alguna ventaja con respecto a la cámara de fotos?

A medida que transcurren las preguntas, usted irá construyendo notable entusiasmo en su Cliente. Y
este entusiasmo, en última instancia, se traducirá en una decisión de compra.

De esta forma, la técnica de SPIN Selling concluye con una venta que es resultado de un proceso de
asesoramiento.

El vendedor no se ha apresurado a ofrecer el producto al Cliente sino que lo ha ayudado a descubrir y

explicitar sus problemas y necesidades.

La decisión de compra del producto o servicio es, en este marco, una consecuencia del proceso.

Ing. Andrea Consolini

Directora de AC Consulting

Venta Consultiva: convirtiendo una fuerza de ventas tradicional en un

equipo de consultores
En el enfoque de Venta Consultiva, el objetivo del vendedor consiste en concretar operaciones,
ayudando a los clientes a resolver sus problemas. Pero implementar este enfoque puede ser todo un
desafío, pues exige reformar la cultura comercial de la compañía. ¿Cómo hacerlo?

Por Andrea Consolini

En un artículo anterior en MATERIABIZ, presentábamos el concepto de Venta Consultiva como un
enfoque donde la clave del éxito radica en ASESORAR y NO VENDER. Desde esta perspectiva, la venta
es la consecuencia de un proceso enfocado en lograr que el Cliente explicite sus necesidades para que
la empresa pueda brindarle una solución. No obstante, en la mayoría de las organizaciones, la fuerza
de ventas se compone de trabajadores educados en la "vieja escuela". Así, ¿cómo implementar este
nuevo enfoque para maximizar los resultados comerciales?

La técnica de SPIN Selling

La técnica más recomendada para lograr los objetivos de la Venta Consultiva se denomina SPIN Selling.
Este método, como hemos desarrollado en un artículo anterior, propone un proceso específico de
relevamiento y análisis de información provista por el cliente.

La técnica SPIN se basa en el concepto de que la función de ventas consiste, básicamente, en ayudar al
Cliente a resolver sus problemas en lugar de intentar demostrarle por qué debe comprar el producto
que se le está ofreciendo.

Ahora bien, este método exige ciertos cambios en las aptitudes y actitudes de la fuerza de ventas.

En primer lugar, desde luego, la dirección comercial debe comprometerse en capacitar a los
vendedores. El equipo de ventas debe recibir una guía para planificar sus entrevistas y obtener la
información que necesita para llevar adelante el proceso en la vida real.

Más allá del entrenamiento inicial, es fundamental que el gerente comercial actúe como coach del
equipo y como facilitador, promoviendo el intercambio de experiencias entre los vendedores para
que, progresivamente, todos vayan ganando habilidad en la aplicación de la técnica SPIN.

Manejo de la ansiedad

Es habitual que, en los primeros tiempos de la implementación de la Venta Consultiva, se registren

picos de ansiedad entre gerentes y vendedores.

A diferencia del enfoque tradicional, que pretende lograr una venta en cada contacto con el Cliente,
SPIN Selling implica una mayor elaboración y, por ende, mayor tiempo de ejecución.

Así, es frecuente que el equipo comercial comience a manifestar síntomas de frustración, ante las
dificultades por cumplir los objetivos de corto plazo. De esta forma, muchos extraen una conclusión
apresurada: "esto no funciona".

Para enfrentar esta situación, es crucial comprender que los problemas iniciales forman parte del
proceso de aprendizaje e implementación. Por eso, es importante que los directivos del área
mantengan la calma y transmitan este mensaje al equipo.

Por otro lado, la organización debería modificar las métricas utilizadas para medir el desempeño de los
vendedores y de su coach, el gerente comercial.

La técnica SPIN exige un nuevo comportamiento que no puede evaluarse con los indicadores
tradicionales.
Transformación de las operaciones de soporte

La esencia de la Venta Consultiva consiste en resolver los problemas de los Clientes. Y, para lograrlo, el
vendedor requiere de una serie de procesos de soporte como encuestas periódicas de satisfacción y
programas de atención de quejas.

En este punto, los sistemas de CRM son una herramienta crucial pues brindan información sobre los
Clientes, para planificar correctamente las entrevistas bajo la metodología SPIN.

En definitiva, cualquier proceso de cambio plantea una serie de desafíos. Y la incorporación del
modelo de Venta Consultiva en el equipo comercial no es la excepción.

No obstante, con la planificación y capacitación adecuadas, cualquier empresa puede convertir a sus
vendedores en un equipo de consultores entrenados que vayan siempre a buscar las necesidades y
motivaciones de compra de los Clientes.

Así, en el largo plazo, una compañía que logre internalizar la metodología de la Venta Consultiva
puede obtener una gran ventaja sobre la competencia a través del establecimiento de relaciones más
duraderas con los clientes y una operación comercial más rentable.

Ing. Andrea Consolini

Directora de AC Consulting

Anexos Unidad IV

El servicio falló, ¿cómo lidiar con los clientes frustrados?

Una receta infalible para perder para siempre a un cliente insatisfecho: hágalo presentar su queja en
un call center atendido por operadores mal pagos y escasamente capacitados que carezcan de la
información (y los incentivos) para resolver su problema...

Por más empeño y programas de Calidad Total que ponga en marcha una compañía, los errores
ocurren.

Inevitablemente, algunos productos saldrán fallados y algunos clientes quedarán insatisfechos con el
servicio.

Ahora, el desafío consiste en tener los procesos correctos para resolver los problemas de
consumidores frustrados.

Y, en este punto, es necesario tener en cuenta un aspecto crucial. Según una investigación del MIT, un
cliente es capaz de tolerar fallas en el servicio. Sin embargo, suele ser implacable con los defectos del
departamento de atención.

Un consumidor con una mala experiencia estará perdido para siempre (sumando, desde luego, el
marketing viral negativo que esta persona se encargará de difundir entre todos sus conocidos).
En este marco, se vuelve fundamental identificar los principales factores que causan defectos en los
servicios de atención.

Problemas de gestión

Resolver los problemas concretos de clientes individuales es importante.

No obstante, más allá de las particularidades de cada caso, el objetivo de los gerentes de atención
debería consistir en aprender de los inconvenientes aislados para detectar (y corregir) las causas
sistémicas del pobre servicio.

Y, sin embargo, la mayoría de las organizaciones estudia apenas una ínfima parte de las fallas.

En ocasiones, los habituales silos obstruyen la circulación de información entre los departamentos
involucrados.

En otros casos, los esquemas de incentivos resultan inconsistentes con la recolección de datos fiables.

Imaginemos, por ejemplo, a un gerente que cobra su bonus cuando se registra un descenso en las
tasas de quejas.

Bajo esta estructura de incentivos, ¿el directivo hará su mejor esfuerzo para lograr que todos los
clientes insatisfechos reporten su problema?

Los empleados en contacto con el cliente

Los empleados en contacto con los clientes suelen llevarse la peor parte. En efecto, los consumidores
insatisfechos suelen descargar en ellos sus frustraciones por los errores de la empresa (una historia
conocida por operadores de call centers).

Pero, si bien estos empleados desempeñan un papel crucial a la hora de brindar soluciones a clientes
furiosos, es notable el escaso apoyo que reciben en muchas organizaciones.

Así, no tarda en cumplirse una vieja máxima del management: "Los empleados tratarán a los clientes
como la empresa los trata a ellos".

Por lo tanto, si usted quiere una receta infalible para perder un cliente, hágalo presentar su queja en
un call center donde lo atenderán operadores mal pagos, escasamente capacitados y sin la
información (ni los incentivos) para resolver su problema.

Por el contrario, advierte la investigación del MIT, si lo que usted quiere es fidelizar, existen cinco
sencillas pautas para mejorar la atención a clientes insatisfechos:

1) Crear una lógica del servicio

En primer lugar, es crucial elaborar un mapa de todos los procesos que intervienen en la gestión de
clientes frustrados.

El diagrama debe incorporar la perspectiva de los distintos grupos de interés: ¿qué es lo que el cliente
pretende lograr? ¿Cómo se produce el servicio? ¿Qué están haciendo los empleados para lidiar con los
consumidores insatisfechos?
Gracias a este mapa, la organización podrá detectar (y corregir) los "cuellos de botella" en los procesos
de atención.

2) Difundir los casos de éxito

En sus canales de comunicación interna, Singapore Airlines difunde casos de éxito de empleados que
se han destacado por una excepcional atención a clientes insatisfechos.

3) Brindar libertad en el uso de recursos a los empleados en contacto con el cliente

La cadena de hoteles de lujo, Ritz-Carlton, autoriza al personal de recepción a compensar a clientes

insatisfechos con hasta dos mil dólares sin necesidad de consultar al supervisor.

Esta libertad es particularmente efectiva en negocios de alta personalización. En efecto, para Ritz-
Carlton, perder un cliente resulta muchísimo más costoso que una compensación de dos mil dólares
en el momento indicado.

4) Simplificar la presentación de quejas

Mientras más información disponga la empresa sobre las fallas del servicio, mayor será su eficacia a la
hora de ajustar los procesos de atención y resolución de problemas.

Así, un punto fundamental consiste en brindar a los clientes todas las facilidades posibles para
presentar sus quejas. A mayor cantidad de canales de comunicación, mayor número de quejas
reportadas y más información para corregir los procesos

Una aerolínea regional de Asia, por ejemplo, además de las encuestas anuales de satisfacción de
pasajeros, entrevistas personales con viajeros frecuentes y las tradicionales líneas telefónicas, tiene un
programa de radio donde los clientes pueden llamar para presentar sus problemas.

5) Equilibrar incentivos

Finalmente, ninguna de estas medidas funcionará si no se encuentran respaldadas por un sistema de

incentivos alineado con una atención de excelencia.

Y este concepto va mucho más allá de los bonus por los problemas exitosamente resueltos.

Además de los incentivos monetarios, la organización debería apoyar a aquellos con la ardua tarea de
atender a los clientes insatisfechos.

Y no es evidente que un call center con empleados poco valorados, subinformados y altísimas tasas de
rotación sea la mejor forma de lograrlo.

De la redacción de MATERIABIZ

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