Gestión Por Procesos Clase2 - pdf1

Gestión por Procesos
1 © Ast urias Corporación Universitaria

Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Conceptos sobre Procesos............................................................................................................................ 3
2.1 Definición de proceso .......................................................................................................................... 3
2.2 Características de los procesos ..................................................................................................... 5
2.3 Definición de los procesos................................................................................................................ 5
2.4 Propietarios de los procesos .......................................................................................................... 6
2.5 Clasificación de los procesos .......................................................................................................... 7
2.6 Mapa de procesos ................................................................................................................................ 8
2.7 Diagrama de flujo de los procesos ............................................................................................. 9
2.8 Sistema de medida de los procesos ......................................................................................... 12
2.9 Mejora continua de los procesos ................................................................................................ 14
3 La Gestión Tradicional: Organización Funcional ............................................................................. 15
4 La Gestión por Procesos ............................................................................................................................... 17
4.1 Establecimiento de una gestión por procesos .................................................................. 18
4.1.1 La mejora de las empresas en la gestión por procesos................................. 19
5 Conclusiones ....................................................................................................................................................... 22
6 Referencias Bibliográficas ........................................................................................................................... 23
02 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o uso total o
parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
Objetivos
 Conocer qué se entiende por proceso en las empresas, cómo se definen y clasifican,
qué es un mapa de procesos, cómo se representan los procesos mediante gráficos
de flujo y cómo se miden y mejoran los procesos.
 Saber en qué consiste la gestión por procesos y qué ventajas presenta frente a la
organización funcional o departamental.
 Aprender cómo se implanta una gestión de procesos y cómo se mejora.
1 Introducción
En esta unidad se va a explicar la idoneidad de una Gestión por Procesos para

conseguir que todos los procesos de la organización sean los más eficaces y eficientes,
y estén integrados y orientados a la estrategia y objetivo de la empresa.
El enfoque basado en procesos es uno de los principios de la Gestión de la Calidad

Total (TQM). Este principio supone la identificación y gestión sistemática de los
procesos que se realizan en la organización y en particular las interacciones entre tales
procesos, pues los resultados se alcanzan más eficientemente cuando las actividades y
los recursos se gestionan como procesos.
Las organizaciones son tan eficientes Antes de exponer qué es la Gestión por Procesos y compararla con el modelo de
como lo son sus procesos.
gestión tradicional de la Organización Funcional, se va a establecer qué es un proceso.
2 Conceptos sobre Procesos
2.1 Definición de proceso
Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan,

que transforman unas entradas en salidas deseadas, añadiendo valor. Estas actividades
tienen un orden o secuencia.
Los resultados de un proceso pueden ser elementos de entrada del siguiente proceso.

Todo proceso incluye, por tanto, una sucesión de actividades que, necesariamente,
tienen cada una de ellas alguna actividad precedente y lógicamente tendrán otra a
continuación hasta su final. Los límites establecidos para cada proceso configuran el
ámbito del proceso.
Para transformar las entradas de un proceso en salida es necesaria la utilización de

recursos (materia prima, mano de obra, medios o equipos, medio ambiente) y métodos
o procedimientos de trabajo (para referirse a estos cinco elementos, se utiliza la
Proceso es un conjunto de recursos y
expresión abreviada de las “5M”).
actividades interrelacionadas que
transforman elementos de entrada en Las salidas o resultados de todo proceso están destinados a satisfacer las necesidades,
elementos de salida aportando un
requerimientos y expectativas del cliente. Los clientes de los procesos pueden ser
valor añadido.
externos (ajenos a la empresa; son los clientes finales, los que disfrutan de los
productos o servicios de la empresa) o internos (pertenecientes a la empresa; otros
procesos y personas de la propia organización que reciben los productos o servicios
del proceso para utilizarlos en su trabajo).
Ejemplos de procesos en una empresa industrial:
 Comercial (captación de clientes y venta de productos).
 Diseño de los productos.
 Fabricación de los productos.
 Compras de materiales.
 Aprovisionamiento y gestión logística (almacenes).

 Mantenimiento de los equipos.
 Recursos humanos.
No cualquier conjunto de actividades constituyen un proceso. Conformar un proceso

cuando éste cumple:
 Tener un propósito o misión clara.
 Contener entradas y salidas, de tal manera que se pueden identificar los

proveedores, clientes y producto final.
 Poder descomponerse en actividades y tareas.
 Poder asignarle un responsable.
 Poder estabilizarse mediante la aplicación de una metodología de gestión por

procesos (recursos, tiempo, costes).
2.2 Características de los procesos
Los procesos deben tener las siguientes características:
 Definibles: Poder ser descritos y documentados. Deben tener establecidos sus

procedimientos, requisitos, indicadores y mediciones.
 Repetibles: Poder repetirse en los mismos términos y condiciones (para ellos es

necesario que sean comunicados para que sean entendidos y seguidos y por el
personal que los realiza y mejora).
 Predecibles: Poder alcanzar los resultados esperados y objetivos establecidos (ello

Los procesos deben ser definibles, requiere un seguimiento y control de las actividades del proceso para asegurar su
repetibles y predecibles. estabilidad).
2.3 Definición de los procesos
Para definir un proceso se deben seguir los pasos siguientes:
 Establecer su misión. La misión identifica la razón de ser y el objetivo

fundamental del proceso.
 Determinar su alcance o ámbito, a partir de sus límites (dónde empieza y dónde

termina), sus entradas y sus salidas.
 Identificar sus salidas (productos, información, registros,…) y sus destinatarios o

clientes. Es necesario conocer las necesidades y expectativas de los clientes

para poder atenderlas satisfactoriamente (tanto si se trata de clientes externos

como internos).
 Identificar las entradas (demandas o productos a transformar) y sus

proveedores. En los procesos iniciales, el proveedor es externo; en los demás
procesos, los proveedores son otros procesos de la organización.
 Establecer los objetivos del proceso (cantidad, tiempo, calidad, coste).
 Determinar la estructura del proceso, es decir, los subprocesos, actividades y

tareas que lo integran, así como su secuenciación e interacciones (los
subprocesos, actividades y tareas también tienen entradas y salidas). Para su
representación y más fácil compresión se recurre a representarla mediante un
diagrama de flujo.
 Asignar los recursos que el proceso consume o necesita utilizar para poder
generar las salidas: materias primas, medios productivos (máquinas,
herramientas, etc.), información,...
 Definir los puestos de trabajo del proceso y su perfil competencial.
 Asignar los miembros o intervinientes del proceso (realmente es otro recurso, la

mano de obra). Éstos han de estar adecuadamente formados para el
desempeño de su trabajo de manera correcta (han de responder al perfil
competencial requerido, y formales en aquellas competencia de las que
puedan carecer o hay que fortalecer; además dado que las competencias
necesarias van cambiando, es necesaria una formación continua).
 Determinar el procedimiento, es decir, la metodología o manera de hacer las

cosas (no hay que confundir los términos proceso y procedimiento; el proceso
se refiere a lo que hay que hacer –por ejemplo, fabricar tornillos– en tanto que
el procedimiento se centra en el cómo hay que hacerlo –todos los pasos a
seguir para la fabricación de los tornillos–).
Procedimiento es la forma específica de
llevar a cabo una actividad o un proceso.
 Nominar un responsable o “propietario” del proceso.
 Establecer un sistema de medida del funcionamiento del proceso: indicadores

(de eficacia o eficiencia del proceso), puntos y momento de las medidas.
 Evaluar y mejorar el proceso continuamente.
2.4 Propietarios de los procesos
Las responsabilidades de los “propietarios de procesos” son:

 Asumir la responsabilidad global del proceso, de sus objetivos y de sus resultados

(supervisión y gestión del proceso).
 La mejora continua del proceso.
 Asegurar las relaciones y la eficacia y eficiencia en las interfaces con otros procesos
(coordinación con otros procesos).
 Asegurar la existencia de puntos de control, indicadores y medidas como fuente de

información de la eficacia y eficiencia del proceso y sus actividades, y base para la
mejora.
Para asegurar que los “propietarios de los procesos” sean capaces de cumplir sus
responsabilidades, es muy importante elegirlos adecuadamente. Los criterios a
considerar en la nominación de los propietarios son:
 Experiencia en relación con el proceso y prestigio profesional.
 Capacidad de liderazgo.
 Afectación importante en el proceso de su responsabilidad funcional.
 Conocimiento y experiencia sobre la mejora de procesos.
Para que los “propietarios de los procesos” puedan cumplir sus responsabilidades,
deben disponer de atribuciones sobre los recursos, los procedimientos, los integrantes,
los resultados, indicadores y medidas, y la mejora de sus procesos.
2.5 Clasificación de los procesos
No todos los procesos de una organización tienen la misma incidencia en los resultados
Los procesos pueden ser Estratégicos, del negocio, en la satisfacción de los clientes, en la estrategia y objetivos, en los costes,
Operativos o de Apoyo.
en la imagen corporativa o en la satisfacción del personal. Además, algunos están más
enfocados a atender la visión de la empresa (lo que la empresa quiere ser) y otros a la
misión (lo que la empresa quiere hacer).
Según la incidencia de los procesos en estos ámbitos y de su enfoque, se clasifican en

tres tipos: Estratégicos, Operativos y de Apoyo.
Procesos Estratégicos:
Los procesos estratégicos intervienen en la visión de la empresa. Son los que permiten
definir y desplegar las estrategias y objetivos de la organización. Hay procesos
estratégicos que son genéricos y comunes a la mayor parte de negocios (marketing,
I+D, gestión de la calidad cuando está enfocada a la prevención de errores, la

satisfacción de los grupos de interés y la mejora continua, etc.). Pero también hay
procesos que su consideración como estratégicos o de otro tipo, depende de la
estrategia de la empresa. Por ejemplo, en una empresa de consultoría que pretenda ser
reconocida en el mercado por la elevada capacitación de sus consultores, los procesos
de formación y gestión del conocimiento deberían ser considerados estratégicos. En
cambio, en otros negocios donde la preparación de los operarios no pretenda ser un
elemento diferenciador, los procesos de formación y gestión del conocimiento serían
considerados de apoyo. También se les conoce como procesos
Procesos Operativos:
También se les conoce como procesos Clave o Misionales, dado que son los que
intervienen directamente en la misión de la empresa. Constituyen la secuencia de valor
añadido con que la organización satisface las necesidades de los clientes (de ahí que
sean Clave).
Procesos de Apoyo:
También se les llama procesos de Soporte. Los procesos de Apoyo no intervienen

directamente en la visión ni en la misión de la organización, pero son esenciales para el
funcionamiento de los procesos operativos. Ejemplos de procesos de Apoyo son
Compras, Almacenamiento, Mantenimiento, Sistemas de Información, Recursos
Humanos o la Calidad en su componente de auditorías, inspección y control, y la
gestión de productos no conformes.
2.6 Mapa de procesos
El mapa de procesos es un diagrama que muestra la estructura de la empresa,

El mapa de procesos es un diagrama que representando todos los procesos que la forman y sus relaciones. Para elaborarlo se
representa los procesos que forman la deben conocer las interrelaciones, las entradas y las salidas de cada proceso, teniendo
estructura de la empresa y sus relaciones.
en cuenta que la entrada tiene unos objetivos marcados en relación al cliente y la salida
tiene que satisfacer las necesidades del cliente.

El mapa de procesos debe ser claro y conciso en cuanto a la información que refleja
para cumplir con su finalidad. Todos los procesos deben constar en el mapa y deben de
estar unidos a los procesos con los que se interrelacionan.
El mapa de procesos permite organizar la empresa de acuerdo a sus procesos y

orientar los mismos para el cumplimiento de la estrategia y objetivos de la empresa
(visión y misión).
2.7 Diagrama de flujo de los procesos
Para visualizar fácilmente los flujos de los procesos se recurre a los diagramas de flujo o
El diagrama de flujo muestra la secuencia
flujogramas, en los que, mediante flechas que conectan unas actividades con otras, se
operativa de las actividades que constituyen representa la secuencia de las actividades del proceso.
los procesos.
El flujograma debe ser elaborado para todos los procesos y a todos los niveles de
jerarquía del proceso.
Los símbolos básicos utilizados en los diagramas de flujos son:

A modo de ejemplo, se muestra el diagrama de flujo del proceso de “Atención de

reclamaciones de clientes”:

Puede ser habitual que debido a la complejidad del proceso no se pueda representar
en un único diagrama. Se puede entonces recurrir a fraccionar el proceso en varios
diagramas o representar partes del proceso en diagramas complementarios.
Los diagramas de flujo tienen las siguientes ventajas:
 Permiten una comunicación con una única interpretación.
 Proporcionan un impacto visual que hace visible el proceso de forma global.
 Ayudan a clarificar las responsabilidades (“QUIÉN hace QUÉ”).

 Ayudan a definir los puntos de control y dentro de éstos aquellos que son
especialmente críticos para conseguir los requisitos del cliente.
 Ayudan a analizar la efectividad de las diferentes actividades desde la

perspectiva del valor añadido para el cliente o para conseguir los objetivos del
proceso.
 Son muy útiles en el momento de mejorar y rediseñar un proceso (detección de

Para establecer el sistema de medida de “cuellos de botella”, actividades repetitivas, actividades necesarias que faltan,
un proceso hay que establecer los criterios
etc.).
y los indicadores.
 Permiten comparar los tiempos de proceso frente a los tiempos de ciclo.
2.8 Sistema de medida de los procesos
Para establecer el sistema de medida de un proceso hay que:
 Definir los criterios que orientan al mismo (por ejemplo, la agilidad en la respuesta a
las reclamaciones de los clientes).
 Determinar los aspectos a medir: parámetros o características de los procesos,

productos, servicios, clientes, proveedores, personal, etc. (tiempo de atención de las
quejas de los clientes).
 Determinar para cada uno de estos aspectos:
- Los indicadores y su unidad de medida (por ejemplo, tiempo desde que se

recibe la queja hasta que se contesta al cliente medido en días).
- El procedimiento y frecuencias de realización.
- El tratamiento y análisis de la información recogida.
- Las acciones derivadas y su seguimiento.
- El propietario del indicador.
- El cese del indicador.
 Vigilar y controlar el sistema de medida.
Los indicadores (Key Performance Indicators, KPI) son mediciones del funcionamiento
de un proceso. Pueden ser de eficacia o eficiencia.
Los indicadores de eficacia miden el cumplimiento con las necesidades y deseos de los
destinatarios del mismo. Por ejemplo:
 Porcentaje de tornillos fuera de tolerancia.

 Porcentaje de máquinas entregas con retraso.
 Número de quejas de clientes.
Los indicadores de eficiencia miden el consumo de recursos del proceso. Por ejemplo:
 Toneladas de acero consumidas por cada tonelada de tornillos fabricados.
 Porcentaje de tiempo en que una máquina está parada.
 Número de horas de ausencia de los empleados en el año.
Los indicadores de eficacia y los de eficiencia son los indicadores de resultados del
Los indicadores de eficiencia miden el proceso. Permiten medir las variaciones habituales que se producen en el proceso y la
consumo de recursos del proceso.
eficacia de las acciones de mejora. Se pueden aplicar al funcionamiento global del
proceso.
Se pueden además establecer otros indicadores auxiliares que miden la eficacia o la

eficiencia del funcionamiento de una parte o actividad del proceso. Por ejemplo, si el
porcentaje de productos defectuosos fuera de tolerancia es un indicador de eficacia
global del proceso, un indicador parcial asociado al mismo puede ser, por ejemplo, el
porcentaje de equipos defectuosos en la fase de pintado.
Resulta conveniente la utilización simultánea de ambos tipos de indicadores, pues

mientras los indicadores globales dan información del funcionamiento del proceso, los
parciales aportan información del funcionamiento de una parte del proceso, y pueden
contribuir a explicar el valor que toman los indicadores globales.
La existencia de indicadores requiere la dedicación de tiempo a la recogida de datos

(medición). Cuanto mayor sea el número de indicadores, mayor será tiempo y esfuerzo
tanto de recogida como de análisis. Esto hace necesario elegir cuidadosamente los
indicadores (son más útiles tres indicadores bien elegidos que 10 mal elegidos).
En los procesos también pueden existir otro tipo de medidas, pero que no se
corresponden con indicadores del proceso pues no reflejan el funcionamiento del
mismo, sino que corresponden a requisitos relativos a la forma de proceder para la
realización correcta del trabajo (por ejemplo, la temperatura que debe tener una pieza a
estampar en caliente, la densidad de la pintura para su adecuada sujeción a la pieza
metálica a pintar, o la temperatura y tiempo que tiene que estar asándose un pollo –en
el caso de un restaurante–).

2.9 Mejora continua de los procesos
Para llegar a la mejora del proceso primero, antes tiene que estar puesto en marcha. Es
decir hay que:
 Definir la forma de ejecutar el proceso (procedimiento e instrucciones de trabajo).
 Ejecutar las actividades del proceso siguiendo el procedimiento (¿es adecuado el

procedimiento?).
 Comprobar que el proceso se desarrolla conforme al procedimiento.
 Asegurar que cada vez que se repita el proceso se va a desarrollar de acuerdo con el
La mejora continua de los procesos procedimiento (¿qué desviaciones se han producido respecto al procedimiento?,
optimiza su estabilidad, su eficacia y su
¿cómo pueden evitarse en próximas ocasiones?).
eficiencia.
Se esta forma se garantiza que existe una forma definida y estabilizada de ejecutar el
proceso.
La mejora continua de los procesos optimiza los procesos existentes, eliminando las
operaciones que no aportan valor y reduciendo los errores o defectos del proceso.
Una mejora es toda acción destinada a cambiar la forma en que queremos que
funcione un proceso para mejorar alguno de sus resultados. Las mejoras lógicamente
se deben reflejar en la mejora de los indicadores del proceso (por ejemplo, el indicador
de porcentaje de tornillos fuera de tolerancia estaba en un 10%, y tras realizar una
mejora el valor de este indicador ha bajado al 3%).
Las mejoras de los procesos pueden ser de dos tipos: estructurales o de

funcionamiento.
La responsabilidad de la mejora de todo proceso debe corresponder al “propietario del

proceso”, aunque las soluciones pueden requerir la autorización de un nivel superior
(por ejemplo, la inversión en nueva maquinaria, o la contratación de operarios). El
proceso de mejora será más eficaz si en el mismo se implica y participan activamente
los propios empleados.
Para la mejora de los procesos se requiere un método: el ciclo PHVA (Planificar – Hacer
– Verificar – Actuar) o el modelo ISAMA (Identificar – Seleccionar – Analizar – Mejorar –
Actuar), herramientas (las 7 herramientas básicas de la calidad) y una estructura para
gestionar los esfuerzos individuales o de grupo.

3 La Gestión Tradicional: Organización Funcional
Tradicionalmente las estructuras organizativas de las empresas se han desarrollado a

partir de los principios de Taylor (s. XIX) de división y especialización del trabajo por
departamentos o funciones, enmarcados en un organigrama jerárquico.
Se trata de organizaciones “verticales” (o “piramidales”) que responden a una agregación

de funciones (organización funcional):
 La organización se presenta como una agregación de departamentos que funcionan

La organización funcional no está claramente autónomamente.
enfocada a atender las necesidades y
expectativas del cliente.  La dirección establece objetivos, logros y actividades independientes para cada
departamento.
 La suma de los logros parciales de los departamentos da como resultado el logro de

los objetivos globales de la organización.
 La descripción gráfica de la organización vertical es el organigrama. En el

organigrama las casillas representan departamentos y define claramente las
relaciones jerárquicas entre los distintos cargos de una organización (cadena de
mando).
La organización funcional tiene varios inconvenientes:
 La atención y satisfacción de los clientes de la empresa (clientes externos) acaba

teniendo una importancia secundaria (fuera de los departamentos y personas que
tienen el objetivo de atenderlos). Cada persona o “pieza” de la organización pone su

empeño en atender y satisfacer a su superior jerárquico que es el que puede

procurar su promoción profesional y económica. Se olvida la acertada frase de Henry
Ford:"El empresario no paga los sueldos. El empresario solo gestiona el dinero. El
cliente es quien paga los sueldos", y se puede poner en riesgo la viabilidad de la
empresa.
 El establecimiento de objetivos departamentales o individuales en ocasiones

incoherentes y contradictorios con los objetivos globales de la empresa.
 La independencia y autonomía de los departamentos no favorece el trabajo en

equipo. El trabajo fluye de unos departamentos a otros, pero del destinatario interno
del trabajo no se le concibe como un “cliente”, al que hay que atender sus
La organización funcional no promueve la necesidades y deseos.
implicación y motivación de los trabajadores.
 Fallos en el intercambio de materiales, productos semi-elaborados e información
entre los diferentes departamentos (especificaciones no definidas, actividades no
estandarizadas, actividades duplicadas, indefinición de responsabilidades, etc.).
 La proliferación de actividades departamentales que no aportan valor ni cliente ni a la

propia empresa, generando una injustificada burocratización de la gestión.
 Falta de implicación y motivación de las personas, por la separación entre “los que
piensan” y “los que trabajan” y por un estilo de dirección impositivo en vez de
participativo.

En la Organización Funcional también existen procesos, es decir, el trabajo fluye entre

actividades y personas de diferentes departamentos, hasta que los productos finales
llegan a los clientes. Pero en este modelo de gestión, los procesos no están ni definidos
ni gestionados, lo que propicia variabilidad, ineficacias e ineficiencias en los mismos,
que acaban repercutiendo en la satisfacción de los clientes y en los resultados de la
empresa.
4 La Gestión por Procesos
Las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos. La mayoría de las
organizaciones que han tomado conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia
que representa las organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su
inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco
común y trabajando con una visión de objetivo en el cliente.
La gestión por procesos ( Business Process Management, BPM) es una forma sistémica
de identificar, comprender y aumentar el valor agregado de los procesos de una
empresa para cumplir con la estrategia y objetivos del negocio y elevar el nivel de
La organización funcional no promueve la
satisfacción de los clientes.
implicación y motivación de los trabajadores.
La gestión por procesos percibe la organización como un sistema interrelacionado de
procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfacción del cliente.
Supone una visión alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas
de corte jerárquico - funcional, que en buena medida dificulta la orientación de las
empresas hacia el cliente.
Con la gestión por procesos se pretende:
 Reducir la variabilidad innecesaria que aparece habitualmente.
 Eliminar las ineficiencias asociadas a la repetitividad de las actividades o tareas.
 Optimizar el empleo de los recursos.
 Mejorar continuamente las actividades desarrolladas.
Todo ello acaba incidiendo en una mayor calidad, reducción de los plazos de entrega y
costes más bajos.
En la gestión por procesos es muy importante una visión sistémica, es decir, no “ver” las
partes aisladamente sino integradas en un todo, porque las partes o procesos,
interaccionan entre sí, de tal manera que un cambio en un proceso puede afectar a otro

u otros procesos, incluso a toda la organización. Por ello es muy importante el trabajo
en equipo, no sólo dentro de cada proceso, sino además entre ellos.
La gestión de procesos con base en la visión sistémica permite el aumento de la

productividad y la mejora en variables claves, como por ejemplo, la calidad, el tiempo o
plazos y el coste.
El siguiente cuadro compara resumidamente la Organización Funcional con la Gestión

por Procesos:
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL GESTIÓN POR PROCESOS
Visión y funcionamiento vertical. Visión y funcionamiento horizontal.
Enfoque a la línea jerárquica. Enfoque al cliente externo.
La línea jerárquica ejerce su poder Los recursos humanos y técnicos se

personal sobre recursos humanos y utilizan para aportar valor a los
técnicos. clientes.
Las actividades se encuadran en los Las actividades se estructuran en

departamentos (compartimentación). procesos (eliminación de barreras).
El organigrama es visible. Los procesos son más esotéricos.
No hay responsabilidad de los Existen responsabilidades para cada

procesos. proceso.
El cliente ve la jerarquía. El cliente ve el proceso

horizontalmente.
4.1 Establecimiento de una gestión por procesos
Describir la empresa como una red de procesos proporciona a la dirección de la

organización una herramienta útil de gestión. Los pasos para establecer una gestión por
procesos son:
1. Establecer el concepto de empresa que se desea (Visión, Misión y Valores).

2. Identificar los clientes y sus necesidades.
3. Definir los productos (artículos o servicios).

4. Identificar y clasificar los procesos (estratégicos, operativos o de apoyo)

5. Desarrollar el mapa de procesos.
6. Definir y describir los procesos (misión, ámbito, entradas, salidas, objetivos, recursos,
procedimientos, responsables, sistemas de medida).
7. Elaborar los diagramas de flujo de los procesos.

Para establecer una gestión por procesos
hay que comenzar por establecer la Visión,
8. Establecer mecanismos de medición (indicadores y cuadro de mando) para evaluar
Misión y Valores de la empresa. la eficacia y eficiencia de la organización y sus procesos.
9. Establecer planes de actuación y mejora a corto, medio y largo plazo (mejora

continua de la organización, y de los procesos y sus interrelaciones).
En algunas empresas conviven la organización jerárquica vertical y la organización por

procesos horizontal (organizaciones matriciales). Esto supone que cada empleado a
menos tiene dos mandos directos. Cada una de estas dos vías de gestión está
destinada a cometidos diferentes y teóricamente no deben chocar entre ellas. En la
práctica, sin embargo, la cohabitación de los dos modelos de gestión es complicada y
fácilmente se producen problemas por intereses contrapuestos.
4.1.1 La mejora de las empresas en la gestión por procesos
La mejora de los procesos es una parte de la gestión de los procesos, cuya finalidad es
la mejora de las metas que debe alcanzar.
Frente a una gestión cualitativa sustentada en intuiciones o creencias (cómo la

dirección cree que es la organización y cómo la dirección cree que debería ser la
organización) se contrapone la gestión mediante datos. Un sistema de indicadores
proporciona a la dirección datos concretos sobre cómo funciona la organización en un
determinado momento, y permite establecer objetivos cuantificables que pueden ser
contrastados en el tiempo.
Un sistema de indicadores (KPI) o cuadro de mando de una empresa consta de

indicadores de resultados y de indicadores de procesos.
En los indicadores de resultados de la empresa están:
 Indicadores de resultados económicos del negocio.
 Indicadores de satisfacción de los clientes finales.
 Indicadores de satisfacción del personal de la organización.
 Indicadores de impacto en la sociedad.

Las empresas recurren a diferentes técnicas para la mejora de sus procesos:

Los indicadores de una empresa comprenden
 La realización de proyectos de mejora siguiendo la filosofía la mejora continua, esto
indicadores de resultados e indicadores de
procesos. es realizar de forma continua pequeñas mejoras en el proceso, bien a través de los
objetivos que periódicamente se establecen para cada proceso, bien mediante
equipos de mejora.
 El empleo del benchmarking (análisis comparativos de lo que hacen otros para

conocer las debilidades propias y adoptar aquellas características que mejoren los
procesos propios).
 El rediseño de los procesos.
 La reingeniería de los procesos (denominada también “nuevo diseño” o “innovación

del proceso”).
El empleo de cada una de estas técnicas depende de la necesidad que tenga la

organización con respecto al proceso que debe mejorar.
4.1.1.1 Mejora continua de los procesos
En el enfoque sobre procesos, la mejora continua parte del principio de que cualquier
actividad puede mejorarse si se planifica sistemáticamente su mejora, se comprende la
práctica existente, se planifican las soluciones y se ponen en práctica, se analizan los
resultados y sus causas, y se comienza el ciclo de nuevo.
Todas las empresas responden, en el fondo, al modelo de un proceso (un gran proceso
en este caso, o macroproceso): están definidas su visión, misión y objetivos, sus
entradas y salidas, los recursos necesarios, sus “propietarios” y sus indicadores de
medida. Su proceso de mejora continua es equiparable al visto para los procesos.
Por otra parte, la empresa como macroproceso, se puede descomponer en procesos, y

éstos en subprocesos, y la suma de las mejoras de los subprocesos y procesos (todas
ellas acorde con la misión y objetivos de cada proceso, y éstos con la misión y objetivos
de la organización) componen las mejoras de procesos de la empresa.
4.1.1.2 Rediseño de los procesos
Los propósitos del rediseño de los procesos pueden ser:

Una empresa puede considerarse un
 Desarrollo de mejoras.
macroproceso con su misión y objetivos,
entradas y salidas, recursos, procedimientos,  Eliminación de problemas sobre la calidad y fiabilidad.
propietario e indicadores de control y mejora.
 Eliminación de actividades u operaciones obsoletas.

A partir de las anteriores actividades, se continúa con las siguientes actividades de

ensayo de la efectividad del proceso rediseñado, la preparación para el proceso de
producción, y la gestión del proceso de desarrollo del servicio.
En el rediseño de un proceso hay que realizar las siguientes actividades:
1. Documentar el proceso actual.

2. Identificar las deficiencias en el flujo actual, que impide la eficacia o eficiencia del
proceso.
3. Analizar las causas "raíces" de las deficiencias (diagrama de causa y efecto, y análisis
y resolución de problemas).
4. Redefinir las metas del proceso para pasar de como es actualmente a como debería
ser.
5. Diseñar las actividades de la nueva concepción del proceso.

6. Establecer los nuevos indicadores y controles del proceso rediseñado.
7. Presentar el rediseño del proceso y justificar las mejoras que aporta para su
aprobación por la dirección.
8. Desarrollar un plan de implantación.
4.1.1.3 Reingeniería de procesos
Fue ideada por Michael Hammer y James Champy en 1993 y recogida en su libro
“Reengineering the Corporation: A manifesto for business revolution”: “ Se deberá
analizar desde cero (o desde la raíz) todos los procesos de la empresa buscando, más
que la simple mejora, un cambio profundo, con el fin de despojar a los procesos de
todo aquello que no añade valor ”.
Es la técnica más radical y es como si se diseñara por primera vez el proceso y la
La reingeniería de procesos es una forma estructura que lo soporta. El objetivo de la reingeniería es diseñar un proceso ideal y
especial de mejora de los procesos a través toma la ventaja de los agentes facilitadores más modernos (tecnología, mecanización,
de un cambio radical, en vez de un cambio
etc.).
gradual.
Cuando se aplica correctamente es capaz de alcanzar alta cota de mejora (por ejemplo
reducciones del coste y el ciclo de tiempo entre un 60-90%, y de la tasa de errores
entre un 40-70%), pero es la técnica más costoso, la que más tiempo requiere y la que
más riesgo asume. Técnicamente incluye las 4 fases siguientes:
 Análisis de qué es lo mejor (establecimiento de la visión del proceso).
 Qué debe ser hecho desde la entrada hasta el suministro del producto o salida.

 Simulación del proceso.
 Ensayo piloto del nuevo proceso.
5 Conclusiones
La Organización Funcional tradicional no es la más adecuada para asegurar una

adecuada atención a las necesidades y expectativas de los clientes, y para optimizar la
eficacia y eficiencia en la empresa.
La Gestión por Procesos es una alternativa de gestión empresarial para dar respuesta a
las deficiencias de la Organización Funcional.
La base de la gestión por procesos es el proceso, que se define como un conjunto de

actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, que transforman unas entradas en
salidas deseadas, añadiendo valor. Estas actividades tienen un orden o secuencia.
La empresa, que en el fondo se puede considerar como un gran proceso o

macroproceso, se estructura en procesos a través de los cuales fluye el trabajo y se
atienden las necesidades y deseos de los clientes.
Para definir los procesos es necesario determinar su misión y objetivos, sus entradas con
sus proveedores y sus salidas con sus clientes (internos o externos), los recursos que
requiere (materiales, medios y personas), las metodologías de trabajo o procedimientos,
sus “propietarios” o responsables, y los indicadores y medidas necesarios para su
control y mejora.
Los procesos pueden ser de tres tipos: estratégicos, operativos y de apoyo.
El mapa de procesos es un diagrama que muestra la estructura de la empresa,

representando todos los procesos que la forman y sus relaciones.
Para conocer en detalle la estructura de los procesos resulta muy útil la representación
gráfica del flujo de mismo mediante los diagramas de flujo.
Los procesos deben mejorarse continuamente para que resulten más competitivos. En
la mejora de los procesos debe implicarse a todos sus miembros.
La mejora de los procesos debe hacerse a partir del análisis de datos reales de ahí la
importancia de establecer indicadores de medida para evaluar la variabilidad, eficacia y
eficiencia de los procesos.

Cuando los procesos requieren mejoras profundas se recurre a su rediseño e incluso a

la reingeniería de procesos.
6 Referencias Bibliográficas
 Amordazarían, M. (1999): La gestión por procesos. España, Editorial Mondragón

Corporación Corporativa.
 Beltrán Sanz, Jaime; Carmona Calvo, Miguel A.; Carrasco Pérez, Remigio; Rivas
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Andaluz de Tecnología.
 Berger, Cedric; Guillard, Serge (2001). Descripción gráfica de los procesos. AENOR.
 Bravo Carrasco, Juan (2008). Gestión de procesos. Santiago de Chile, Editorial

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 Harrington, H. James (1998). Mejoramiento de los procesos de la empresa. Edit. Mc

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 Hammer, Michael; Champy, James (1993). Reingeniería de la empresa. Edit. Parramón.
 Hoyle, David; Thompson, John (2002). Del aseguramiento a la gestión de la calidad: el

enfoque basado en procesos. Madrid, AENOR.
 Ibarzabal Aramberri, Eugenio (4ª edición – 2011). La pasión de mejorar. Ediciones Díaz
de Santos, S.A.
 ISO/TC 176/SC2. ISO/TC 176/SC 2/N1289. The process approach in ISO 9001:2015.
International Organization for Standardization (www.iso.org/tc176/sc02/public).
 Morries, Daniel; Brandon, Joel (1995). Reingeniería. Cómo aplicarla con éxito en los
negocios. Edit. Mac Graw Hill
 Pérez Fernández de Velasco, José Antonio. Gestión por procesos. ESIC Editorial.
 Trischler, William E. (1998). Mejora del valor añadido en los procesos. Barcelona:
Ediciones Gestión 2000.
 Zaratiegui, J. R. La gestión por procesos: su papel e importancia en la empresa.

Economía Industrial. Vol.VI


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Gestión por Procesos

1 © Ast urias Corporación Universitaria

02 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

 Aprender cómo se implanta una gestión de procesos y cómo se mejora.

En esta unidad se va a explicar la idoneidad de una Gestión por Procesos para

El enfoque basado en procesos es uno de los principios de la Gestión de la Calidad

2 Conceptos sobre Procesos

2.1 Definición de proceso

Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan,

03 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Para transformar las entradas de un proceso en salida es necesaria la utilización de

Ejemplos de procesos en una empresa industrial:

 Comercial (captación de clientes y venta de productos).

 Diseño de los productos.

 Fabricación de los productos.

 Aprovisionamiento y gestión logística (almacenes).

04 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

 Mantenimiento de los equipos.

No cualquier conjunto de actividades constituyen un proceso. Conformar un proceso

 Tener un propósito o misión clara.

 Contener entradas y salidas, de tal manera que se pueden identificar los

 Poder descomponerse en actividades y tareas.

 Poder asignarle un responsable.

 Poder estabilizarse mediante la aplicación de una metodología de gestión por

2.2 Características de los procesos

Los procesos deben tener las siguientes características:

 Definibles: Poder ser descritos y documentados. Deben tener establecidos sus

 Repetibles: Poder repetirse en los mismos términos y condiciones (para ellos es

 Predecibles: Poder alcanzar los resultados esperados y objetivos establecidos (ello

2.3 Definición de los procesos

Para definir un proceso se deben seguir los pasos siguientes:

 Establecer su misión. La misión identifica la razón de ser y el objetivo

 Determinar su alcance o ámbito, a partir de sus límites (dónde empieza y dónde

 Identificar sus salidas (productos, información, registros,…) y sus destinatarios o

05 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

para poder atenderlas satisfactoriamente (tanto si se trata de clientes externos

 Identificar las entradas (demandas o productos a transformar) y sus

 Establecer los objetivos del proceso (cantidad, tiempo, calidad, coste).

 Determinar la estructura del proceso, es decir, los subprocesos, actividades y

 Definir los puestos de trabajo del proceso y su perfil competencial.

 Asignar los miembros o intervinientes del proceso (realmente es otro recurso, la

 Determinar el procedimiento, es decir, la metodología o manera de hacer las

 Establecer un sistema de medida del funcionamiento del proceso: indicadores

 Evaluar y mejorar el proceso continuamente.

2.4 Propietarios de los procesos

Las responsabilidades de los “propietarios de procesos” son:

06 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

 Asumir la responsabilidad global del proceso, de sus objetivos y de sus resultados

 La mejora continua del proceso.

 Asegurar la existencia de puntos de control, indicadores y medidas como fuente de

 Experiencia en relación con el proceso y prestigio profesional.

 Afectación importante en el proceso de su responsabilidad funcional.

 Conocimiento y experiencia sobre la mejora de procesos.

2.5 Clasificación de los procesos

Según la incidencia de los procesos en estos ámbitos y de su enfoque, se clasifican en

07 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

También se les llama procesos de Soporte. Los procesos de Apoyo no intervienen

2.6 Mapa de procesos

El mapa de procesos es un diagrama que muestra la estructura de la empresa,