INNOVAG / Número 3

El Gerente Coach en las Organizaciones

Guido Humberto Bravo Monteverde

Licenciado en Ciencias Administrativas por la Universidad de Lima, Magister en
Administración por la Universidad del Pacífico y Executive Master Coach por Gadex,
Madrid. Director de GBM & Asociados SAC, asociado a BDI con presencia en Chile, Ar-
gentina y Perú. Docente de la Facultad de Gestión de la Pontificia Universidad Católica
del Perú. gbravo@pucp.edu.pe

Resumen
El desarrollo personal es una preocupación para muchos, siendo diversos los caminos que se
pueden seguir en la búsqueda de dicho desarrollo; el actuar de las personas, es lo más importante
en la vida porque es lo visible: lo que se hace es más fuerte e importante que lo que se dice. En
este sentido, el coaching en general y la Gerencia-Coach en particular, tienen una oportunidad
para contribuir a este mejor desempeño.

En el presente artículo se comparan las actuaciones de los gerentes tradicionales con los de un
Gerente-Coach, el cual tiene como principal objetivo lograr un mayor compromiso con sus
colaboradores para alcanzar resultados superiores. El Gerente-Coach emplea técnicas conversa-
cionales, comprende los procesos que se atraviesan y facilita a que sus colaboradores encuentren
las respuestas que cada situación requiere, contribuyendo a que ganen confianza y seguridad en
lo que hacen.

Palabras clave
Coaching, liderazgo, gerente coach, desempeño

Abstract
Personal development is a concern for anyone with various paths that can be followed in the
search for such development; the actions of people are the most important things in life, because
they are what is visible: what I do is stronger and more important than what I say. In this sense,
coaching in general and Management - Coach in particular, have an opportunity to contribute to
this better performance.

In the present article, the actions of traditional managers are compared with those of a Manager
- Coach, which is, mainly to achieve a greater commitment with their people, to achieve supe-
rior results. The Manager - Coach uses conversational techniques, understands the processes

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that are traversed and makes it easier for his collaborators to find the answers that each situation
requires, contributing to gain confidence and security in what they do.

Key words
Coaching, leadership, coach manager, performance

E
l coaching puede verse como un pro- descubrir el camino más adecuado tanto en lo
ceso, una metodología o una filosofía que busca como en la manera de lograrlo.
de vida que busca la mejora de una
persona para que pueda dar lo mejor de Es así como, se habla mucho del coaching y de
sí, aprovechando el potencial que posee y sus efectos positivos en diferentes campos y
subutiliza o, por otro lado, que desconoce y disciplinas en donde actúa, lo cual ha permitido
termina por descubrir en estos procesos. Esto aplicarlo al tomar decisiones importantes, al
toma relevancia en un mundo como el actual, planificar o incluso en aspectos cotidianos; el
en donde las organizaciones deben renovarse coaching se lleva a cabo en el deporte, en la
permanentemente producto de los cambios carrera profesional y en la vida misma; a nivel
constantes que exigen dejar la zona de confort de organizaciones, se da el coaching ejecutivo,
en donde se encuentren, a fin de impulsar de equipos y de negocios. Todos encaminados
modificaciones en todo aspecto. a un mismo fin: ser mejores en lo que se hace.

Dado que las personas buscan alcanzar ob-

jetivos en las actividades que realicen, sean El Coaching y las personas
laborales, deportivas o de otra índole, deben
aprovechar las capacidades que poseen y Es importante mencionar que cuando una
desplegar acciones específicas para lograrlo. En persona hace algo, despliega energía y la mejor
este camino, es posible que surjan inconvenien- manera de generarla es haciendo lo que a uno
tes que dificulten conseguir sus propósitos, le apasiona. Como indica Meidaner (2002), lo
esto puede ser causado por hechos reales, sin importante es la energía de cada uno; sin em-
embargo, en muchos casos puede tratarse de bargo, se deben alejar las cosas que hacen que la
aspectos imaginarios. Cualquiera fuese el caso, energía se desperdicie o se consuma sin sentido,
lo cierto es que el coaching puede ayudarle a para enfocarse en las cosas que la proporcionan.

Valores

Normas Actitudes
Creencias Conductas Resultados

Experiencia

Fuente: tomado de Dolan, S. (2014).

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Dolan (2014) narra una metáfora sobre si una Veamos algunas diferencias entre las organi-
persona usa un zapato de una talla que no zaciones que tuvieron éxito el siglo pasado y las
es la suya. Tanto si le queda grande o chico que se espera lo tengan en el futuro; las antiguas
tendrá problemas; sin embargo, de no en- eran rígidas con estructuras y jerarquías sóli-
contrar los de su talla tendrá que ir de tienda das, con reglamentos y horarios establecidos
en tienda buscando los que le queden bien; al por igual para todos. A futuro, se requieren
lograrlo caminará mejor que con cualquiera organizaciones ágiles y, por ello, las personas
de los anteriores, por tanto, se sentirá mejor. que laboran en ellas cada vez requieren mayor
Con aspectos ligados a nuestro desarrollo autonomía de alguna manera interconectada,
pasan cosas similares, es posible que no nos pero sin líneas rígidas basadas en reglamentos.
sintamos cómodos con lo que hacemos, de- Antes se aplicaba premios y castigos como me-
biendo buscar algo que sea de nuestra “talla” canismos de “motivación” cuando en realidad
para “caminar” mejor por la vida. Como el premio y el castigo son modificadores del
nada puede ser eterno, el zapato comprado comportamiento. Sin embargo, el verdade-
será adecuado por un tiempo, luego habrá ro motivador es interno, por ello, ahora se
que buscar otro; de igual manera, lo que una requiere cada vez más del compromiso.
persona busca puede requerir nuevos rumbos Antes las organizaciones enfatizaban en los me-
y nuevos cambios en el futuro, debiendo canismos de supervisión y control en las tareas,
buscar adecuarse a la nueva realidad en cada algo impensado en el mundo actual en el que se
oportunidad. debe lograr la autodisciplina y responsabilidad
para que cada uno esté en condiciones de actuar
El coaching contribuye a que las personas se por convicción y no por obligación.
enfoquen en lo que buscan lograr, se sientan
mejor con lo que hacen y le encuentren mayor Actualmente, esta comparación permite obser-
sentido al hacerlo. var como inadecuada la práctica antigua de que
los colaboradores se enfoquen en hacer lo que
sus jefes quieren, incluso siendo muchas veces
El Coaching y las organizaciones perjudicial para la organización. A todas luces
se ve el error común de asumir que el jefe está
En el contexto de las organizaciones se toman en condiciones de establecer lo que es mejor
los servicios de consultoras y Coaches profe- para la organización, siendo el colaborador
sionales con la finalidad de mejorar la gestión incapaz de determinarlo. Todos los colabora-
de personas y equipos, buscando mejorar el de- dores, a todo nivel, deben estar en condiciones
sempeño y los resultados; sin embargo, es claro de aportar para lograr los objetivos busca-
que el desarrollo del personal es responsabili- dos, respetando siempre la visión, valores y
dad de sus directivos y los temas que se tratan misión de la institución, así como actuando
en las sesiones de coaching tienen mucho que éticamente y sin causar ningún perjuicio al
ver con aspectos ligados a este desarrollo. Es entorno, directo e indirecto.
aquí donde aparece el rol del Gerente-Coach
como principal protagonista para lograr un Veamos algunos ejemplos con clientes. En un
desarrollo beneficioso para sus colaboradores, proceso de coaching, un Gerente Comercial
la organización y todos los que interactúan con quería establecer mecanismos de control a
ella, a través de una mejor gestión y aprove- los vendedores que tenía la empresa a nivel
chamiento de los talentos. Como indica Dolan nacional. Para ello, estableció un programa de
(2016, p. 492( “el coach plantea preguntas y reportes que debían ser completados todos los
desafía al profesional a aprender a través de meses para “asegurarse” que estén trabajando.
sus destrezas innatas”. En este sentido, mucho Una vez que detectó que un vendedor colocó
tiene que ver la influencia de las creencias, los información falsa en uno de los reportes, entró
valores y las experiencias en los resultados que en pánico, perdió el control de sí mismo y
se obtienen. comenzó a dudar de todos los integrantes del

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equipo. Pensó en colocar a una persona que experiencia, estaban aptas para ocupar los cargos,
lo supervise directa y jerárquicamente, sin lo que les faltaba era encontrar una salida adecua-
embargo, no estaba presupuestado ese cargo; da a sus preocupaciones a través de mecanismos
por ello, se le preguntó si estaría tranquilo si se válidos que se deben descubrir para poder ejecu-
consiguiera a alguien que lo supervise sin costo tar algo más relacionado con las actitudes.
alguno, lo cual le pareció una posible pero
lejana solución; cuando se le insistió que, de si Con procesos de coaching, ambos gerentes
poder hacerse, esa sería una solución; afirmó mejoraron la relación con sus colaboradores, lo
que sí, pero luego se le preguntó por el riesgo cual es bueno, sin embargo, todavía se puede
de que hicieran amistad y dejaran las responsa- lograr mayores cosas con el desarrollo de la
bilidades laborales por irse juntos a divertirse, Gerencia-Coach.
con lo cual su preocupación retornó. Luego
de unos segundos de silencio, se le preguntó si
estaría satisfecho con que una persona los su- “Un Gerente-Coach em-
pervise a ambos. Su rostro era desconcertante, pieza la transformación
su problema existía sólo en su mente y hubo consigo mismo, buscando
que trabajar en ello.
mejorar para lograr que
Si bien esta costumbre del Gerente pertenece al su equipo y organización
pasado, no deja de ser frecuente en muchas or-
ganizaciones que parten de la premisa de que se
también lo hagan ”
debe desconfiar de las personas. Lo cierto es que,
con o sin control, una persona que hace malas Otro de los errores que se presenta en muchas
prácticas lo seguirá haciendo, pero si se confía organizaciones es el de hacer premiaciones
será descubierta más pronto de lo pensado. Por individuales en una época donde se requieren
otro lado, desconfiar de personas que no han equipos más sólidos. Esto origina una compe-
hecho nada para merecerlo es una muy mala tencia interna que desgasta y elimina energía
práctica que daña la moral de toda institución. que podría ser empleada de manera positiva
a través de la colaboración. ¿Cómo se puede
En otro proceso, un cliente no permitía que lograr un verdadero trabajo en equipo si se hace
su personal tome decisiones, todo tenían que competir internamente a cambio de obtener un
consultarlo con él, llegando incluso a llamar premio individual? Estos sistemas son perversos
la atención a quienes actuaban en beneficio de porque llevan a disminuir la verdadera produc-
algún cliente (sin afectar las normas), evitan- tividad del equipo al generar conflictos que no
do que tuviera que regresar o esperar tiempo son vistos con facilidad, producto de estar más
de manera innecesaria. Esta inseguridad del enfocados en los resultados que se obtienen que
ejecutivo lo llevaba a desconfiar de su personal en el nivel de relación, compromiso y confianza
de manera irracional. que se debe mantener en todo equipo. Cuando
los resultados alcanzados son positivos, puede
Como indica Dolan (2016), la inseguridad es un existir la apariencia de que se está pasando un
obstáculo difícil de superar por algunos directi- buen momento, creer que los escenarios son los
vos, con lo cual contar con personal preparado y adecuados y mantener las costumbres, pudiendo
autónomo se torna difícil, asimismo, indica que causar con ello una real miopía que con el tiem-
si los temores continúan y no se delega, la em- po podría terminar erosionando a largo plazo a
presa máximo tendrá una dimensión personal cualquier grupo humano.
impedida de seguir su desarrollo.
Perspectivas del Gerente Coach
En estos dos casos, ¿no se trataba de personas
preparadas para ocupar los cargos gerenciales? Según Wolk (2009), los hechos que ocurren
Sin duda, no se trata de falta de conocimientos o son únicos, pero nuestras interpretaciones son

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diversas, es decir, tanto lo bueno como lo malo personal, sino que emplea técnicas conver-
que vemos contienen la subjetividad de nues- sacionales del coaching, comprendiendo los
tra observación, por ello es que creemos haber procesos que se atraviesan, ayudando a sus
observado la verdad, pero ésta puede ser otra colaboradores a encontrar las respuestas que la
en realidad. Los casos mencionados anterior- situación amerita y en esencia, empoderando a
mente, pueden parecernos inadecuados, sin su gente para que tome decisiones con libertad,
embargo para aquellos gerentes lo que hacían seguridad y responsabilidad.
era lo correcto, no consideraban que estaban
haciendo algo erróneo. El Gerente-Coach debe aprovechar todo lo
que hasta el momento no ha logrado de sus
Hoy en día, las organizaciones tienen la opor- colaboradores; por lo general las personas
tunidad y necesidad de contar con Geren- pueden dar más de lo acostumbrado y el
tes-Coach. La finalidad de un Gerente- Gerente-Coach tiene mayores oportunidades
Coach es lograr un mayor compromiso con de conseguirlo. Como indican Lértora y
su gente para alcanzar resultados superiores. Bravo (2014), una persona puede reciclarse en
Un Gerente-Coach empieza la transformación cualquier momento dado que las capacidades
consigo mismo, buscando mejorar para lograr físicas, mentales y emocionales están presentes
que su equipo y organización también lo en todas las personas sin importar la edad o
hagan. antigüedad en la organización, pues más im-
portan la actitud y la voluntad.
Contar con personal más libre y responsable no
requiere de órdenes, requiere de comprensión, Una distinción adicional entre el Gerente
sintonía e involucramiento, aspectos que el tradicional y el Gerente-Coach está dado
Gerente-Coach enfoca en su día a día, dado que en los procesos de evaluación de desem-
sabe escuchar a sus colaboradores. Como indica peño que se realizan. En las organizaciones
Echeverría (2012), el escuchar le da sentido a tradicionales es común encontrar procesos
lo que vamos a hablar, a lo que vamos a decir, de evaluación de un solo evento anual, con
por tanto sólo tendrá sentido lo que le digamos lo cual, se pierde el sentido de oportunidad;
a nuestra gente si primero la escuchamos. Los los Gerentes-Coach aprovechan los procesos
ejemplos que hemos mencionado tienen como de feedback en tiempo real, en el mismo
característica inicial a Gerentes sin la capacidad momento en que ocurren las cosas y todo está
de escuchar a sus colaboradores, tanto cuando más fresco. La evaluación anual tiende a ser
les daban indicaciones como cuando les solicita- escasa porque no considera todo lo aconteci-
ban alguna autorización, anulando con ello toda do, terminando en un resumen anual incom-
iniciativa y actitud proactiva. pleto y rutinario, además de tardío, producto
de hacerse en un momento donde los hechos
Saber escuchar no es una tarea sencilla, implica no se pueden evaluar en detalle.
tener la intención de comprender lo que la otra
parte nos quiere comunicar, enfocando todos
nuestros sentidos en captar el mensaje. Cuando El Valor de la Confianza
un Gerente da instrucciones a sus colabora-
dores, pueden existir dudas o inquietudes las Un punto bastante comentado, pero que
cuales se debe fomentar que sean expuestas merece una ampliación por ser considerado
para que estas sean absueltas; sin embargo, en el principal factor dentro de cualquier pro-
muchos casos en vez de escuchar, interrumpi- ceso de coaching y que, por tanto, todo
mos o vamos pensando en nuestra respuesta Gerente-Coach debe tener presente en todo
cuando nos toque el turno de hablar. Casos momento: la confianza.
terribles son los de Gerentes que dicen: “no pre-
guntes nada y anda a hacer lo que te he dicho”. Como indica Covey (2011), existen unos
El Gerente-Coach no le hace coaching a su impuestos a la confianza cuando esta no se

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encuentra presente en las organizaciones, en- personal. Cualquier acto en sentido contrario
tre los cuales tenemos los siguientes: aparecen impedirá ganar confianza o destruirá la con-
las redundancias, pues se realizan trabajos fianza ganada. En segundo lugar, se requiere
dobles; se incrementa la burocracia dando conseguir liderazgo de equipo.
demasiado énfasis a las normas y las políticas
a fin de mantener el poder; la organización Cuando se busca vincular de manera perma-
se desconecta de sus objetivos estratégicos, nente ciertas competencias en los colabora-
pues se privilegian las áreas sobre la organi- dores, se debe lograr un nivel de confianza
zación; los colaboradores buscan mantener institucional, de lo contrario se perderá el foco
sus empleos evitando posibles llamadas de de lo que se pretende lograr. Finalmente, se
atención de los jefes en vez de actuar con requiere conseguir liderazgo organizacional.
mayor libertad y criterio; se incrementa la No hay que olvidar que cuando se tiene
rotación del personal, minando la imagen de colaboradores a cargo, la responsabilidad es
la organización frente a sus stakeholders y en muy grande, porque se les debe cuidar y ello
el mercado en general; y se fomenta un con- se plasma en sacar lo mejor de cada uno sin
texto para la aparición de fraudes o acciones limitaciones. El Gerente-Coach valora y apre-
deshonestas hacia la organización. cia a su gente, haciendo todo lo que pueda por
ayudarlos en su desarrollo.
Por el contrario, se incrementan los divi-
dendos cuando la confianza se encuentra
presente en las organizaciones: aumenta el Bibliografía
valor para los accionistas y para los clientes;
aumenta las ventas y beneficios; se fomenta • Covey, S. (2011). El Factor Confianza. Edito-
una cultura organizacional innovadora; au- rial Paidós. Buenos Aires, Argentina
menta el nivel de colaboración y el trabajo en
equipo; mejora la ejecución de estrategias; y • Dolan, S. (2014). Coaching por Valores. LID
aumenta la lealtad de colaboradores, clientes, Editorial Empresarial. España
proveedores, intermediarios, etc.
• Dolan, S. (2016). Liderazgo, Dirección y
La confianza tiene varios niveles los cuales el Coaching por Valores. Editorial Círculo Rojo.
Gerente debe ir desarrollando de a pocos con España
paciencia, sin perder la brújula del camino que
ha emprendido cuando ha decidido iniciar su • Echeverría, R. (2012). Ontología del Len-
formación como Gerente-Coach. guaje. Ediciones Gránica. Argentina

El primer nivel es la confianza en sí mis- • Lértora y Bravo (2014). El Servicio que nos
ma, por ello, indicábamos líneas arriba, que merecemos. Aguilar. Lima, Perú
los procesos para ser un Gerente-Coach
empiezan con uno mismo, lo que implica • Miedaner, T. (2002). Coaching para el Éxito.
ser íntegros y actuar de acuerdo a lo que se Ediciones URANO. España
pregona. Si este paso no se logra, será mejor
no continuar, porque no se logrará nada. Por • Wolk, L. (2009). Coaching: el arte de soplar
tanto, en primer lugar, se requiere conseguir brasas. Gran Aldea Editores. Buenos Aires.
liderazgo personal.

El siguiente nivel se basa en lograr la confian-

za en las relaciones personales, familiares,
profesionales, comerciales y organizacionales;
esto se consigue cuando las personas con las
que uno se relaciona comprueban la integridad

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