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    Ensayo United Grain Growers

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    United Grain Growers Ltd. era la empresa más antigua de distribución de cereales en Canadá. Los directivos encargaron un estudio de riesgos debido a que el negocio agrícola era riesgoso. El riesgo de mayor impacto identificado fue el cambio climático que podía afectar el volumen de la cosecha. La empresa se modernizó y diversificó sus operaciones a través de tres divisiones. A pesar de identificar el riesgo climático como de alto impacto, la empresa decidió enfocarse en riesgos que pudieran

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    United Grain Growers Ltd. era la empresa más antigua de distribución de cereales en Canadá. Los directivos encargaron un estudio de riesgos debido a que el negocio agrícola era riesgoso. El riesgo de mayor impacto identificado fue el cambio climático que podía afectar el volumen de la cosecha. La empresa se modernizó y diversificó sus operaciones a través de tres divisiones. A pesar de identificar el riesgo climático como de alto impacto, la empresa decidió enfocarse en riesgos que pudieran

    Título original

    ENSAYO UNITED GRAIN GROWERS

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    United Grain Growers Ltd. era la empresa más antigua de distribución de cereales en Canadá. Los directivos encargaron un estudio de riesgos debido a que el negocio agrícola era riesgoso. El riesgo de mayor impacto identificado fue el cambio climático que podía afectar el volumen de la cosecha. La empresa se modernizó y diversificó sus operaciones a través de tres divisiones. A pesar de identificar el riesgo climático como de alto impacto, la empresa decidió enfocarse en riesgos que pudieran

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    UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE HONDURAS

    MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE RECURSOS


    HUMANOS

    MÁSTER JULIO MURILLO

    DIRECCIÓN FINANCIERA

    ENSAYO UNITED GRAIN GROWERS Ltd.

    SAIDA MONTALBAN

    202120060049

    02 DE SEPTIEMBRE DE 2021
    UNITED GRAIN GROWERS Ltd.

    Los directivos de la empresa denominada United Grain Growers Ltd leían


    detenidamente una presentación que resumía los riesgos que enfrentaba su firma, las
    cuatro personas reunidas eran el Director General, Director General Financiero,
    Tesorero y Gerente de Riesgos, quienes representaban a la firma más antigua de
    distribución de cereales en Canadá, estos ayudaban a los agricultores a vender sus
    cereales, proporcionándoles almacenaje, servicios de clasificación y transporte. La
    decisión de sus representantes de encargar un estudio de riesgos para la firma ya que su
    responsabilidad era asegurar que en un mañana se continuara con el negocio ya que el
    negocio agrícola era riesgoso. La división de asesoramiento en riesgos de Willis
    Corroon había cuantificado la probabilidad y gravedad potencial de los seis principales
    riesgos. Siendo el de mayor impacto el cambio climático afectando el volumen de la
    cosecha.

    United Grain Growers fue una empresa establecida en 1906 fue una cooperativa de
    propiedad y dirigida por agricultores, en 1993 UGG se restructuro como una empresa
    pública y emitió acciones ordinarias con voto limitado en la Bolsa de Toronto, con el fin
    de reunir capital para iniciativas estratégicas. La firma jugaba un papel importante en la
    intermediación entre los agricultores y los mercados abiertos para la comercialización
    de los cereales, los agricultores transportaban sus cereales a centro de distribución local
    o regional, llamados elevadores de grano donde se almacenaban los cereales por
    categoría y luego eran agrupados en grandes lotes destinados a compradores específicos
    o sitios de exportación. Para UGG el ingreso promedio por cereales de venta al estado,
    incluyendo el de los elevadores locales y gestiones en terminales disminuyo de $23 en
    1998 a $19 en 1999. La tendencia de la industria agrícola canadiense constituyo la base
    de la visión estratégica de UGG con un cambio hacia un entorno de negocio dirigido
    mas por la fuerza comercial y menos por la intervención gubernamental y la integración
    de la tecnología a la agricultura convencional.
    La modernización fue apreciada por el reemplazo de muchos de los elevadores de
    cereales, de 224 elevadores de madera se paso a 128 plantas de mayor tamaño. Los
    elevadores más modernos de cemento tenían y más capacidad entre 15,000 y 40,000
    toneladas que atendían entre 25 y 100 o mas vagones de cereales por vez. Esta
    modernización obedecia a mejorar los gastos operativos anuales, lo que pasaron a ser de
    $ 1.25 millones que correspondían a un 75% de costos fijos durante un ciclo de vida
    previsto en 50 años.
    Se diversificaron las operaciones de UGG en las que se expandieron tres de sus
    divisiones, la mayor era Crop Production Services que vendía productos agropecuarios
    como ser fertilizantes, semillas patentadas y servicios de asesoramiento, este negocio
    era altamente estacional, el segundo Livestock producía y vendia ganado para cría y
    Farm Business Communications proporcionaba un punto de venta, que suministraba
    información necesaria para los agricultores.
    Para estas estrategias UGG necesitaba grandes inversiones de capital que fueron
    obtenidos a través de oferta pública de sus acciones internas y decidieron obtener
    fondos a través de deuda.
    En 1995 el Gobierno comenzó a rever las regulaciones de la industria, desregularizo
    parcialmente el sistema de transporte, los ferrocarriles empezaron a consolidar las rutas.
    Estas tensiones promovieron que dos de los competidores de UGG iniciaran una oferta
    de adquisición hostil conjunta de UGG. Posterior al intento de adquisición, UGG
    integró una alianza estratégica con Archer Daniels Midland Company (ADM).
    Con la función de gestión de riesgo este tema trajo mucho interés a la firma, este interés
    de riesgo insto a UGG a participar en una revisión comparativa de las mejores prácticas
    en el tema.
    La reunión entre directivos y empleados para un intercambio de ideas era identificar los
    riesgos que enfrentaba la firma, lo siguiente era clasificarlos de acuerdo a su
    importancia relativa. Los riesgos se consolidaron en veinticinco categorías y se fijaron
    las prioridades en grupos de seis para el análisis cuantitativo.
    Los riesgos categorizados fueron los siguientes: riesgo del precio de la materia prima,
    riesgo de gestión de inventario, riesgo de la contraparte cliente y proveedor, riesgo de
    cuentas por cobrar y créditos, riesgos del medio ambiente y riesgos climáticos.
    Cada uno de ellos fue abordado de modo que se realizaban análisis estadísticos, estudios
    con datos tradicionales de actuarios de seguros. Los consultores consideraron que el
    riesgo climático era el de mas fuerte impacto por lo que se desarrolló una recolección y
    análisis de datos que duro un aproximado de 18 meses.

    En conclusión, de acuerdo al análisis de riesgos presentado, el riesgo ambiental debía


    ser controlado utilizando un seguro de propiedad y responsabilidad, junto con un
    procedimiento operativo bien definido y ejecutado, pero esta opción era puede ser
    manejada ya que históricamente no habían existido productos financieros que mitigasen
    de manera efectiva el riesgo. Por lo que la firma a pesar que este representaba un riesgo
    de impacto debía enfocarse en estar preparado para los riegos a los cuales si tenían una
    salida que respaldara el enfrentarlos y que significara que la empresa siga en operación.

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