capítulo

MANUFACTURA ESBELTA

403 Six-Sigma esbelta en Solectron

404 Lógica esbelta

Definición de producción esbelta

405 El sistema de producción de Toyota

Eliminación del desperdicio Definición del esquema de la cadena de valor
Respeto por la gente Definición de Tecnología de grupos (TG)
Definición de calidad en la fuente
Definición de carga uniforme en la planta (heijunka)
Definición de kanban
Definición de sistema de demanda kanban

412 Requisitos de implantación esbelta

Disposición física y diseño de flujos esbeltos Definición de mantenimiento preventivo
Aplicaciones esbeltas para flujos lineales Definición de programación nivelada
Aplicaciones esbeltas para talleres de trabajo Definición de ventana congelada
Calidad Six-Sigma Definición de flujo invertido
Programación nivelada
Trabajo con los proveedores

417 Servicios esbeltos

418 Conclusión

420 Caso: Quality Parts Company

422 Caso: Método para trazar el esquema de la cadena de valor

12 SIX-SIGMA ESBELTA EN SOLECTRON

S
olectron es proveedor líder en servicios de manufactura de aparatos electróni-
cos y cadena de suministro integrada. En Solectron, Six-Sigma esbelta se enfoca
en eliminar el desperdicio y la variabilidad en toda la cadena de suministro, y
exige que todas las actividades de la compañía agreguen valor para los clientes.

En Solectron la producción esbelta, con fundamentos en el Sistema de Producción

de Toyota, se basa en cinco principios clave:

• Valor: Entender el valor del trabajo realizado mediante su definición como

algo por lo que los clientes quieren pagar.
• Cadena de valores: Diagramar los pasos del proceso en toda la cadena de
suministro mediante la identificación de aquellos que agregan valor y la elimi-
nación de aquellos que aumentan el desperdicio.

• Demanda: Eliminar las fuentes primarias de desperdicio (sobreproducción)

produciendo sólo lo que los clientes quieren, cuando lo quieren. Esto significa
iniciar la producción sólo cuando el cliente lo demanda.
• Flujo: Eliminar otras fuentes de desperdicio importantes (el inventario inútil y la
espera) garantizando que los bienes fluyan de manera continua en toda la cadena de
suministro y nunca dejen de hacerlo.
• Mejora kaizen/continua: Luchar por la eliminación total del desperdicio a través de una su-
cesión de eventos menores orientados hacia la acción (kaizen) en el proceso de producción.
Fuente: www.solectron.com
404 sección 3 DISEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Para completar el esquema esbelto, Six-Sigma es el más conocido grupo de estándares de datos con
el que Solectron impulsa la calidad excepcional de sus operaciones. Se requieren exhaustivas mediciones
estadísticas para analizar la calidad en todos los niveles de la cadena de suministro y eliminar los defectos.
Six-Sigma, combinado con un esquema esbelto, sirve para identificar fácilmente y resolver con prontitud las
dificultades o los problemas de calidad, y pronto cosecha resultados. Todo esto, al tiempo que mantiene a
la gente con ojo avizor a nuevas y mejores posibilidades en los pisos de las plantas.

Six-Sigma esbelta es un diferenciador de la industria de EMS y es fundamental en la estrategia general

de Solectron, así como de su prosperidad venidera. Mejora de manera importante la calidad de Solectron
y reduce los desperdicios. Reinventa la manera de atender a los clientes. Faculta a los empleados para que
hagan mejoras radicales en el desempeño de la compañía. Refuerza las asociaciones con los principales pro-
veedores de la cadena de suministro. Además, impulsa nuevas formas de pensar en el negocio.

El método de administración de la producción más importante de los últimos 50 años es la producción

esbelta1 o justo a tiempo (JIT). En el contexto de las cadenas de suministro, la producción esbelta se
refiere al enfoque en eliminar la mayor cantidad posible de desperdicios. Los movimientos innecesarios,
pasos de producción que no hacen falta y el exceso de inventarios en la cadena son objetivos para me-
jorar en el proceso de esbeltez. Asesores de la industria acuñaron la frase cadena de valor para referirse
al énfasis en que cada paso del proceso de la cadena de suministro que lleva productos o servicios a los
clientes, debe generar un valor. Si un paso no genera valor, debe suprimirse del proceso.
El término producción esbelta evolucionó del concepto de producción JIT ideado por Toyota en Ja-
pón. Los sistemas JIT ganaron preponderancia mundial en la década de 1970, pero parte de sus doctrinas
se remontan a Estados Unidos, a comienzos del siglo xx. Henry Ford aplicó conceptos de producción
JIT cuando modernizó sus líneas móviles de montaje de automóviles. Por ejemplo, para eliminar los
desperdicios, usó el fondo de los cajones de embalaje de los asientos como piso de los autos. Aunque
elementos de producción JIT se han usado en Japón ya desde la década de 1930, no se perfeccionó hasta
la década de 1970, cuando Tai-ichi Ohno, de Toyota Motors, aplicó dicha producción JIT y llevó los autos
Global de Toyota a la vanguardia en tiempos de entrega y calidad.
En la década de 1990, muchas compañías adoptaron el término esbelta en lugar de JIT para resaltar
la meta de eliminar sistemáticamente los desperdicios de su cadena de suministro. La producción JIT
se ha enfocado en revisar principalmente los aspectos de la producción, como los sistemas basados en
empujar la demanda, que forman la base de la doctrina esbelta.
En este capítulo se relata la justificación de la producción esbelta, su evolución en Toyota, Japón,
cómo se implanta y sus aplicaciones en las compañías de manufactura y servicios, como Solectron, la
cual se describe en la viñeta introductoria.

LÓGICA ESBELTA
Producción esbelta La producción esbelta es un conjunto integrado de actividades diseñado para lograr la producción
utilizando inventarios mínimos de materia prima, trabajo en proceso y bienes terminados. Las piezas
llegan a la siguiente estación de trabajo “justo a tiempo”, se terminan y se mueven por todo el proceso
con rapidez. La producción esbelta se basa también en la lógica de que no se va a producir nada hasta
que se necesite. La ilustración 12.1 muestra el proceso. La necesidad de producción se crea con base en
la demanda real del producto. En teoría, cuando un artículo se vende, el mercado jala un reemplazo de la
última posición en el sistema; el ensamblado final, en este caso. Esto da lugar a una orden en la línea de
producción de la fábrica, donde un obrero jala otra unidad de una estación hacia arriba en el flujo para
reemplazar la unidad tomada. Esta estación hacia arriba jala a su vez de la siguiente estación más arriba y
así sucesivamente, hasta la liberación de la materia prima. Para que este proceso funcione sin problemas,
la producción esbelta requiere de altos niveles de calidad en cada etapa del proceso, fuertes relaciones
con los proveedores y una demanda predecible del producto final.
 MANUFACTURA ESBELTA capítulo 12 405

Sistema de jalar en la producción esbelta ilustración 12.1

Fab Fab Proveedor

Sub Fab Fab Proveedor

Clientes Ensamble final
Sub Fab Fab Proveedor

Fab Fab Proveedor

Cada etapa del sistema está

estrechamente relacionada. Fab
El material es jalado en todo el sistema Sub  Subensamble
sólo cuando existe una demanda. Fab  Fabricación

EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA

En esta sección, se analiza la filosofía y los elementos de la producción esbelta creada en Japón e inte-
grada en el Sistema de Producción de Toyota, la evaluación comparativa para la manufactura esbelta.
El Sistema de Producción de Toyota se creó para mejorar la calidad y la productividad, y se basa en dos
filosofías centrales para la cultura japonesa: la eliminación del desperdicio y el respeto por la gente.2

ELIMINACIÓN DEL DESPERDICIO

El desperdicio, según lo define el ex presidente de Toyota, Fujio Cho, es “cualquier cosa que no sea la
cantidad mínima de equipo, materiales, piezas y obreros (horas de trabajo) absolutamente esencial para
la producción”. Una definición amplificada de la producción esbelta dada por Fujio Cho identifica siete
tipos principales de desperdicio a eliminar de la cadena de suministro: 1) el desperdicio de la sobrepro-
ducción, 2) el desperdicio del tiempo de espera, 3) el desperdicio del transporte, 4) el desperdicio del
inventario, 5) el desperdicio del procesamiento, 6) el desperdicio del movimiento y 7) el desperdicio de Global
los defectos en los productos.3
Un enfoque que ha sido adoptado para analizar un proceso con el fin de identificar los pasos que
es posible mejorar se conoce como esquema de la cadena de valor. La idea consiste en desarrollar un Esquema de la cadena
diagrama detallado de un proceso que muestra con claridad aquellas actividades que agregan valor, las de valor
actividades que no lo agregan y los pasos que sólo comprenden una espera. Véase el ejemplo que propor-
ciona Superfactory Learning Center en el cuadro. Trazando un diagrama que identifica las actividades
que no agregan valor, se puede entender qué cambios podrían tener el mayor impacto al volver esbelto
el proceso.
El esquema de la cadena de valor es una manera muy efectiva de analizar los procesos existentes. Los
siguientes principios de diseño guían el diseño de las cadenas de suministro esbeltas:

1. Redes de fábricas enfocadas.

2. Tecnología de grupos.
3. Calidad en la fuente.
4. Producción justo a tiempo.
5. Carga uniforme en la planta.
6. Sistema de control de producción kanban.
7. Tiempos de preparación minimizados.

Redes de fábricas enfocadas Los japoneses construyen pequeñas plantas especializadas, en lugar
de grandes instalaciones de manufactura integrada verticalmente (Toyota tiene 12 plantas ubicadas den-
tro y en los alrededores de la ciudad de Toyota y otras áreas de la prefectura de Aichi). Consideran que
406 sección 3 DISEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

ESQUEMA DE LA CADENA DE VALOR

El esquema de la cadena de valor se utiliza con mucha frecuencia como un medio para eliminar el desperdicio en un proceso de
la cadena de suministro. La cadena de valor es una red de pasos de principio a fin que da un resultado para el cliente. (Un ejemplo
del enfoque del esquema de la cadena de valor se presenta al final del capítulo.)

Rehacer el ciclo
Inicio Final

Rehacer el ciclo
Tiempo de entrega

Actividades con valor agregado Actividades sin valor agregado Espera (sin actividad)

Algunas actividades agregan valor al resultado, otras no le agregan valor y, en ocasiones, el proceso se detiene y no hay ninguna
actividad.

PRINCIPIOS DE LA CADENA DE VALOR

1. Mantener la cadena de valor en movimiento a máxima velocidad. 3. Concentrarse en eliminar el desperdicio, en lugar de acelerar las
2. Eliminar el desperdicio que detiene, vuelve más lenta o distrae operaciones que agregan valor.
la cadena de valor. 4. Buscar el desperdicio en la fábrica, la oficina y las operaciones
físicas, de procedimientos y técnicas.

Lo que PENSAMOS que es…

Lo que REALMENTE es…

Lo que se puede LOGRAR…

Fuente: Superfactory Learning Center, http://www.superfactory.com/.

 MANUFACTURA ESBELTA capítulo 12 407

Tecnología de grupo versus Especialidad departamental ilustración 12.2

Celdas de manufactura en la tecnología de grupos… En lugar de la especialidad departamental…

Esmeriladora
Sierra Torno Torno Prensa 2 Sierra Sierra Sierra Esmeriladora Esmeriladora

1 2
3

Tratamiento
Tratamiento con calor
con calor 1
4

A 5 6
Esmeriladora
Sierra Torno Torno Prensa B Torno Torno Torno Prensa Prensa Prensa

las operaciones extensas y sus burocracias son difíciles de manejar y no van de acuerdo con sus estilos
administrativos. Las plantas diseñadas para un propósito se pueden construir y operar en forma más
económica. Casi todas las plantas japonesas, alrededor de 60 000, tienen entre 30 y 1 000 trabajadores.

Tecnología de grupos La tecnología de grupos (TG) es una filosofía en la cual las piezas similares Tecnología de grupos
se agrupan en familias y los procesos necesarios para hacer las piezas se organizan en una celda de trabajo (TG)
especializada. En lugar de transferir trabajos de un departamento a otro a los trabajadores especializados,
la TG considera todas las operaciones necesarias para elaborar una pieza y agrupa esas máquinas. La
ilustración 12.2 muestra la diferencia entre los grupos de diversas máquinas en los centros de trabajo
en comparación con la distribución departamental. Las celdas de la tecnología de grupos eliminan el
movimiento y las filas de espera entre las operaciones, reducen el inventario y minimizan el número de
empleados requeridos. Sin embargo, los trabajadores deben ser flexibles para manejar varias máquinas
y procesos. Debido al nivel de habilidad avanzado, estos trabajadores tienen cada vez mayor seguridad
laboral.

Calidad en la fuente Calidad en la fuente significa hacer bien las cosas desde la primera vez y, Calidad en la fuente
cuando algo sale mal, detener de inmediato el proceso o la línea de ensamblado. Los obreros de las
fábricas se convierten en sus propios inspectores y son responsables de la calidad de su producción. Los
trabajadores se concentran en una parte del trabajo a la vez, de modo que descubren los problemas de
calidad. Si el ritmo es demasiado rápido, si el obrero descubre un problema de calidad o si encuentra
algún problema de seguridad, el trabajador está obligado a presionar un botón para detener la línea y
encender una señal visual. La gente de otras áreas responde a la señal de alarma y al problema. Los
trabajadores tienen la autoridad para realizar el mantenimiento hasta que el problema se corrija.

Producción justo a tiempo Justo a tiempo significa producir lo que se necesita cuando se necesita
y no más. Cualquier cantidad que exceda el mínimo requerido se considera un desperdicio, porque se
invierte esfuerzo y material en algo que no es necesario en ese momento. Este enfoque contrasta con el
almacenamiento de material adicional por si algo sale mal.
La producción justo a tiempo se aplica en la manufactura repetitiva, que es cuando se fabrican artículos
iguales o similares uno tras otro. Esta producción no requiere de volúmenes muy altos y se puede aplicar
en cualquier segmento repetitivo de un negocio, sin importar dónde aparecen. En la producción justo a
tiempo, el tamaño de lote ideal es uno. Aunque las estaciones de trabajo pueden estar geográficamente
dispersas, los japoneses minimizan el tiempo de tránsito y mantienen las cantidades a transferir en un
nivel bajo, casi siempre una décima parte de la producción de un día. Incluso los proveedores hacen
envíos varias veces al día con el fin de manejar lotes pequeños y mantener bajo el inventario. La meta es
408 sección 3 DISEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

En Kawasaki Motors, Estados Unidos, el sistema Andon permite a los trabajadores controlar la operación
de las bandas transportadoras y ayuda a mantener los estándares de calidad al indicar a los supervisores
tan pronto enfrentan un problema para el que necesitan ayuda. El trabajador puede presionar los botones
detener, en marcha o precaución para cambiar de inmediato el estado de la línea de producción. La
información visible para todos los obreros de la línea proporciona datos en tiempo real sobre el estado de
la producción durante el turno. Es evidente que la comunicación de las expectativas y la retroalimentación
sobre el progreso hacia el cumplimiento de estas expectativas son factores importantes para el éxito.

que todas las filas de espera en el inventario queden en cero, minimizando así la inversión en inventario
y acortando los tiempos de entrega.
Cuando los niveles de inventario son bajos, los problemas de calidad se vuelven muy visibles. La
ilustración 12.3 muestra esta idea. Si el agua en un estanque representa el inventario, las rocas represen-
tan los problemas que pueden ocurrir en una empresa. Un nivel de agua alto oculta los problemas (las
rocas). La gerencia supone que todo está bien, pero cuando el nivel de agua baja durante una recesión
económica, aparecen los problemas. Si uno hace que el nivel de agua baje en forma deliberada (sobre
todo en tiempos de bonanza económica), es posible dejar expuestos los problemas y corregirlos antes de
que provoquen otros peores. La manufactura justo a tiempo deja expuestos los problemas que, de otra
manera, permanecerían ocultos por el exceso de inventarios y personal.

Carga uniforme en la planta El hecho de uniformar el flujo de producción para evitar las reacciones
Carga uniforme que por lo regular ocurren como respuesta a las variaciones en la programación se conoce como carga
en la planta uniforme en la planta (o, en japonés, heijunka). Al realizar un cambio en el ensamblado final, los
(heijunka) cambios se amplifican en toda la línea y la cadena de suministro. La única forma de eliminar el proble-
ma es realizar pequeños ajustes adaptando el plan de producción mensual de la empresa para el cual se
congeló el índice de producción.

ilustración 12.3 El inventario oculta los problemas

Tiempo de
inactividad de
las máquinas

Desperdicio Faltas de
los proveedores
PROBLEMAS DE
INVENTARIO Filas de PRODUCTIVIDAD
espera Redundancias
del trabajo en el diseño Cambio
en proceso de ingeniería de pedidos
(“bancos”)
Acumulación
Acumulación Acumulación Acumulación de decisiones
de inspecciones de papeleo de pedidos de
entrada
 MANUFACTURA ESBELTA capítulo 12 409

Ejemplo del ciclo de producción de modelos mixtos de Toyota en una planta de ensamblado japonesa ilustración 12.4
Tiempo de ciclo
Cantidad Cantidad del modelo
Modelo mensual diaria (minutos)
Sedán 5 000 250 2
Hardtop 2 500 125 4
Camioneta 2 500 125 4

Secuencia: Sedán, hardtop, sedán, camioneta, sedán, hardtop, sedán, camioneta, y así sucesivamente (con un minuto de diferencia).

Toyota descubrió que podía hacer esto creando la misma mezcla de productos todos los días en can-
tidades pequeñas. Por tanto, siempre tienen una mezcla total disponible para responder a las variaciones
en la demanda. Un ejemplo de Toyota se muestra en la ilustración 12.4. Las cantidades de estilos de autos
mensuales se reducen a las cantidades diarias (suponiendo que el mes tiene 20 días) con el fin de calcular
un tiempo de ciclo del modelo (definido como el tiempo entre la terminación de dos unidades idénticas
en la línea). La cifra del tiempo de ciclo se utiliza para ajustar los recursos con el fin de producir la can- Administración
tidad exacta necesaria. La velocidad del equipo o de la línea de producción se ajusta de modo que cada interactiva
día se produce sólo la cantidad necesaria. La producción justo a tiempo busca producir de acuerdo con de operaciones
lo programado, el costo y la calidad.

Sistemas de control de producción kanban Un sistema de control kanban utiliza un dispositivo de Kanban
señalización para regular los flujos justo a tiempo. Kanban significa “signo” o “tarjeta de instrucción”
en japonés. En un sistema de control sin papel, es posible utilizar contenedores en lugar de tarjetas. Los Sistema de demanda
contenedores o tarjetas constituyen el sistema de demanda kanban. La autoridad para producir o sumi- kanban
nistrar piezas adicionales proviene de las operaciones hacia abajo. Considere la ilustración 12.5,
donde se muestra una línea de ensamblado que recibe las piezas de un centro de maquinado. El
centro de maquinado hace dos piezas, A y B. Estas dos piezas se almacenan en contenedores locali-
zados junto a la línea de ensamblado y junto al centro de maquinado. Cada contenedor junto a la
línea de ensamblado tiene un kanban de retiro, y cada uno de los que están junto al centro de
maquinado tiene un kanban de producción. Esto se conoce a menudo como un sistema kanban
de dos tarjetas.
Cuando la línea de ensamblado toma la primera pieza A de un contenedor lleno, un tra-
bajador toma el kanban de retiro del contenedor y lleva la tarjeta al área de almacenamiento
del centro de maquinado. En el área del centro de maquinado, el trabajador encuentra un con-
tenedor de la pieza A, quita el kanban de producción y lo reemplaza con el kanban de retiro.
La colocación de esta tarjeta en el contenedor autoriza el movimiento de éste a la línea de
ensamble. El kanban de producción se coloca en un anaquel cerca del centro de maquinado, lo
que autoriza la producción de otro lote del material. Un proceso similar se sigue para la pieza
B. Las tarjetas en el anaquel se convierten en la lista de despachos para el centro de maquinado.
Las tarjetas no constituyen la única forma de indicar la necesidad de producir una pieza; hay
otros métodos visuales, como lo muestra la ilustración 12.6.

Flujo de dos kanbanes ilustración 12.5

Kanban
de retiro

Almacenamiento Almacenamiento
de las de las
Centro de piezas piezas Línea
maquinado AyB AyB de ensamble

Kanban Flujo de material

de producción Flujo de tarjetas (señales)
410 sección 3 DISEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

ilustración 12.6 Diagrama de punto de inventario externo con marcador de advertencia

A5
93
El marcador de advertencia B1
colgando de un poste para la pieza 62
C584 muestra que es necesario C5
84
iniciar la producción de esa pieza.
El poste se localiza en un punto
donde los obreros pueden verlo
con facilidad.

Marcador de advertencia
en una pila de cajas
C5
84
B1
62
A Los números de las
59 piezas marcan la ubicación
3
de una pieza específica

Los siguientes son otros posibles enfoques:

Cuadros kanban. Algunas compañías utilizan espacios marcados en el piso o en una mesa para
identificar el lugar donde se debe guardar el material. Cuando el cuadro está vacío, las operaciones de
suministro tienen autorización de producir; cuando el cuadro está lleno, no se necesita ninguna pieza.
Sistema de contenedores. En ocasiones, el contenedor mismo se puede utilizar como un dispositi-
vo para señalar. En este caso, un contenedor vacío en el suelo de la fábrica señala en forma visual la
necesidad de llenarlo. La cantidad de inventario se ajusta agregando o quitando contenedores.
Pelotas de golf de colores. En una planta de motores Kawasaki, cuando una pieza que se utiliza en
un subensamble está más abajo del límite de piezas en cola de espera, el ensamblador envía una pelo-
ta de golf de colores por un tubo que llega hasta el centro de maquinado. Esto indica al operador qué
pieza se necesita a continuación. Se han puesto en práctica diversas variaciones de este enfoque.

El enfoque kanban se puede usar no sólo en una instalación de manufactura, sino también entre ins-
talaciones de manufactura (al tomar motores y transmisiones en una operación de ensamble automotriz,
por ejemplo) y entre fabricantes y proveedores externos.

Cómo determinar el número de kanbanes necesarios Al establecer un sistema de control kanban

es necesario determinar la cantidad de tarjetas (o contenedores) kanban requeridos. En un sistema de dos
tarjetas, se busca el número de grupos de tarjetas de retiro y producción. Las tarjetas kanban representan
la cantidad de contenedores de material que fluye hacia adelante y hacia atrás entre el proveedor y las
áreas de usuarios. Cada contenedor representa la producción mínima a suministrar. Por lo tanto, el núme-
ro de contenedores controla directamente la cantidad de inventario de trabajo en proceso en el sistema.
El cálculo preciso del tiempo de entrega necesario para fabricar un contenedor de piezas es la clave
para determinar el número de contenedores. Este tiempo de entrega esta en función del tiempo de proce-
samiento del contenedor, cualquier tiempo de espera durante el proceso de producción y el tiempo reque-
rido para transportar el material al usuario. Son necesarios suficientes kanbanes para cubrir la demanda
esperada durante este tiempo además de la cantidad adicional de existencias de seguridad. El número de
grupos de tarjetas kanban es
 MANUFACTURA ESBELTA capítulo 12 411

Demanda esperada durante el tiempo + Existencia de seguridad

k=
Tamaño del contenedor

[12.1] DL + (1 + S)
=
C
donde
k = Número de grupos de tarjetas kanban
D = Número promedio de unidades demandadas por periodo (el tiempo de entrega y la demanda se
deben expresar en las mismas unidades de tiempo)
L = Tiempo de entrega de un pedido (expresado en las mismas unidades que la demanda)
S = Existencias de seguridad expresadas como un porcentaje de la demanda durante el tiempo de entre-
ga (puede ser con base en un nivel de servicio y la varianza, como se muestra en el capítulo 17).
C = Tamaño del contenedor

Observe que un sistema kanban no produce cero inventario; en vez de ello, controla la cantidad de
material que puede estar en proceso en un momento determinado; el número de contenedores de cada
artículo. El sistema kanban se puede ajustar con facilidad a la forma en que opera el sistema, porque los
grupos de tarjetas se pueden agregar o quitar con facilidad del sistema. Si los trabajadores se dan cuenta
de que no pueden reabastecer el artículo a tiempo, es posible agregar un contenedor más del material, con
las tarjetas kanban correspondientes. Si se dan cuenta de que se acumulan demasiados contenedores de
material, es posible eliminar grupos de tarjetas con facilidad, reduciendo así la cantidad de inventario.

EJEMPLO 12.1: Cómo determinar el número de grupos de tarjetas kanban

Arvin Automotive, compañía que hace silenciadores para los Tres Grandes, utiliza el sistema kanban para
tomar el material en todas las celdas de manufactura. Arvin diseñó cada celda para fabricar una familia espe-
cífica de silenciadores. La fabricación de un silenciador comprende cortar y doblar las piezas de tubo que van
soldadas a éste y a un convertidor catalítico. Los silenciadores y convertidores catalíticos se llevan a la celda
con base en la demanda actual. Los convertidores catalíticos están hechos en una celda especializada.
Los convertidores catalíticos se producen en lotes de 10 unidades y se mueven en carros manuales espe-
ciales hasta las celdas de fabricación. La celda del convertidor catalítico está diseñada de modo que es posible
hacer distintos tipos de convertidores prácticamente sin ninguna pérdida. La celda puede responder a un pedi-
do de un lote de convertidores en un tiempo aproximado de cuatro horas. Como la celda para los convertidores
catalíticos está junto a la celda de fabricación de silenciadores, el tiempo de transporte es casi de cero.
La celda de fabricación de silenciadores produce un promedio de ocho ensambles por hora. Cada ensamble
utiliza el mismo convertidor catalítico. Debido a cierta variabilidad en el proceso, la gerencia decidió tener
existencias de seguridad equivalentes al 10% del inventario necesario.
¿Cuántos grupos kanban se necesitan para manejar la reposición de los convertidores catalíticos?

SOLUCIÓN
En este caso, el tiempo para la reposición de los convertidores (L) son cuatro horas. La demanda (D) de con-
vertidores catalíticos es de ocho por hora. El inventario de seguridad (S) es 10% de la demanda esperada y el
tamaño del contenedor (C) es de 10 unidades.

8 × 4(1 + 0.1) 35.2

k= = = 3.52
10 10

En este caso, se necesitan cuatro grupos de tarjetas kanban, y se tendrían cuatro contenedores de conver-
tidores en el sistema. En todos los casos, al calcular k, se redondea el número hacia arriba porque siempre se
necesita trabajar con contenedores llenos de piezas.
•
412 sección 3 DISEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Tiempos de preparación minimizados Como la norma es manejar lotes pequeños, es necesario

preparar las máquinas con rapidez para producir los modelos mezclados en la línea. En un ejemplo muy
conocido de finales de la década de 1970, los equipos de operadores de prensas de Toyota que producían
capotas y defensas para autos pudieron cambiar una prensa de 800 toneladas en 10 minutos, comparado
con un promedio de seis horas para los obreros estadounidenses y cuatro horas para los alemanes (sin
embargo, en la actualidad, esa velocidad es común en casi todas las plantas automotrices de Estados
Unidos). Para lograr una reducción así del tiempo de preparación, el proceso se divide en actividades
externas e internas. La preparación interna se debe realizar mientras la máquina está detenida. La pre-
paración externa se puede llevar a cabo mientras la máquina está operando. Con el fin de acelerar la
preparación, también se utilizan otros dispositivos que ayudan a ahorrar tiempo como tener por dupli-
cado herramientas para sostener aparatos.

RESPETO POR LA GENTE

El respeto por la gente es fundamental en el Sistema de Producción de Toyota. Por tradición, la compañía
ha buscado asegurar un empleo de por vida para los puestos permanentes, así como mantener nóminas
niveladas aun cuando las condiciones del negocio estén deterioradas. Los trabajadores permanentes (casi
una tercera parte de la fuerza laboral total de Japón) tienen una seguridad laboral y suelen ser más flexi-
bles, permanecer en una compañía y hacer todo lo posible para ayudar a una empresa a lograr sus metas
(la reciente recesión en Japón provocó que muchas empresas de ese país abandonaran este ideal).
Los sindicatos en Toyota y en todas las empresas de Japón existen para fomentar una relación de coope-
ración con la gerencia. Todos los empleados reciben dos bonos al año en tiempos de bonanza. Los emplea-
dos saben que, si la compañía tiene un buen desempeño, recibirán un bono. Esto motiva a los trabajadores
a mejorar la productividad. Los gerentes ven a sus empleados como activos y no como máquinas humanas.
La automatización y la robótica se utilizan en forma generalizada para realizar los trabajos aburridos o
rutinarios, de modo que los empleados tienen la libertad de enfocarse en las tareas más importantes.
Global Toyota depende en gran medida de las redes de subcontratistas. De hecho, más de 90% de todas las
compañías japonesas forman parte de la red de distribuidores de las pequeñas empresas. Algunos pro-
veedores son especialistas en un campo limitado y casi siempre sirven a varios clientes. Las empresas
tienen convenios a largo plazo con sus proveedores y clientes. Los proveedores se consideran a sí mismos
parte de la familia de sus clientes.
Un estudio realizado por Christer Karlsson de la Facultad de Economía de Estocolmo señala que las
ideas esbeltas encontradas aquí no se usan de manera universal en todas las empresas de manufactura en
Japón. En vez de ello, se aplican de acuerdo con la situación y donde es apropiado. Sin embargo, las ideas
fundamentales de la eliminación del desperdicio y el respeto por los trabajadores siguen siendo las bases
de la productividad excepcional de la mayor parte de las compañías manufactureras japonesas.4

REQUISITOS DE IMPLANTACIÓN ESBELTA

Esta sección está estructurada alrededor del modelo mostrado en la ilustración 12.7 y analiza las for-
mas de lograr una producción esbelta. Estas sugerencias están dirigidas a los sistemas de producción
repetitivos, aquellos que fabrican los mismos productos una y otra vez. Asimismo, tenga en cuenta que
estos elementos están relacionados: cualquier cambio en una parte del sistema de producción tendrá un
impacto sobre otras características del sistema.

DISPOSICIÓN FÍSICA Y DISEÑO DE FLUJOS ESBELTOS

La producción esbelta requiere que la disposición de la planta esté diseñada para garantizar un flujo de
trabajo equilibrado con un inventario mínimo de trabajo en proceso. Cada estación de trabajo forma par-
te de una línea de producción, ya sea que exista una línea física o no. La capacidad se equilibra utilizando
la misma lógica para una línea de ensamble y las operaciones están relacionadas a través de un sistema
kanban. Además, el diseñador del sistema debe visualizar de qué manera se relacionan todos los aspectos
del sistema de logística externa e interna con la distribución.
Mantenimiento Se enfatiza el mantenimiento preventivo para garantizar que no se interrumpan los flujos debido
preventivo al tiempo de inactividad o al mal funcionamiento del equipo. El mantenimiento preventivo comprende
la inspección periódica y el diseño de reparaciones para que una máquina sea confiable. Los operadores
llevan a cabo gran parte del mantenimiento porque están más familiarizados con sus máquinas y éstas
son más fáciles de reparar, ya que las operaciones esbeltas favorecen el uso de varias máquinas sencillas
en lugar de una compleja.
 MANUFACTURA ESBELTA capítulo 12 413

Cómo lograr la producción esbelta ilustración 12.7

1. Diseño del flujo del proceso

Vincular operaciones
Equilibrar las capacidades en las estaciones de trabajo
Rediseñar la distribución para el flujo
Enfatizar el mantenimiento preventivo
Reducir los tamaños de los lotes
Reducir el tiempo de preparación/cambio

2. Control de calidad total

7. Mejorar el diseño del producto Responsabilidad de los trabajadores
Configuración de productos estándar Medida: SQC
Estandarizar y reducir el número de piezas Reforzar el cumplimiento
Diseño de procesos con diseño de productos Métodos de protección contra fallas
Expectativas de calidad Inspección automática

Solucionar los problemas

en forma concurrente
Causa de origen
6. Reducir más el inventario Solución permanente
Buscar otras áreas Enfoque de equipos 3. Estabilizar la programación
Tiendas Responsabilidad de la línea Nivelar la programación
Tránsito y los especialistas Subutilizar la capacidad
Carruseles Capacitación permanente Establecer ventanas congeladas
Bandas transportadoras
Medir el desempeño
Enfatizar la mejora
Rastrear
las tendencias

5. Trabajar con los proveedores

Reducir los tiempos de entrega 4. Demanda kanban
Envíos frecuentes La demanda jala
Proyectar los requerimientos de uso Flujo invertido
Expectativas de calidad Reducir el tamaño de los lotes

Este diagrama es un modelo basado en el que se utiliza en la planta Boise de Hewlett-Packard para cumplir con su programa de
producción esbelta.

Las reducciones en los tiempos de preparación y cambios que se analizaron antes son necesarias para
lograr un flujo uniforme. La ilustración 12.8 muestra la relación entre el tamaño del lote y los costos de
preparación. En un enfoque tradicional, el costo de preparación se maneja como una constante y la can-
tidad óptima de pedidos es seis. En el enfoque kanban, el costo de preparación se reduce en gran medida
y la cantidad óptima de pedidos baja. En la ilustración, la cantidad de pedidos se redujo de seis a dos con
los métodos esbeltos utilizando procedimientos para ahorrar tiempo de preparación. Con el tiempo, esta
organización va a buscar un tamaño de lote de uno.

APLICACIONES ESBELTAS PARA FLUJOS LINEALES

La ilustración 12.9 muestra un sistema simple para desplazar material a lo largo de una línea de flujo. En
un ambiente esbelto puro, ningún empleado realiza trabajo alguno hasta que el mercado toma el producto
del final de la línea. El producto puede ser un producto final o un componente utilizado en la produc-
ción posterior. Al tomar el producto, se toma la unidad de reposición de las operaciones hacia arriba.
En la ilustración, un artículo es tomado de los productos terminados en F, del inventario de productos
terminados. Luego, el encargado del inventario va a la estación de procesamiento E y toma el producto
de reposición para llenar el vacío. Este patrón continúa línea arriba hasta el trabajador A, quien toma el
material del inventario de materia prima. Las reglas de distribución del flujo exigen que los empleados
mantengan las unidades terminadas en su estación de trabajo y, si alguien se lleva el trabajo terminado,
el empleado debe moverse hacia arriba en el flujo para terminar el trabajo adicional.
414 sección 3 DISEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

ilustración 12.8 Relación entre el tamaño del lote y el costo de preparación

Tradicional Kanban

Costo
total Costo de
almacenamiento

Costo Costo de Costo Costo

almacenamiento total

Costo de
preparación Costo de
preparación

0 2 4 6 8 10 0 2 4 6 8 10
Cantidad Cantidad
Definiciones: el costo de almacenamiento incluye los costos de guardar el inventario y el costo del dinero relacionado con el inventario.
El costo de preparación incluye los costos salariales atribuibles a los trabajadores que se encargan de la preparación, así como los
diversos costos administrativos y de suministro. (Éstos se definen en el capítulo 17, “Control de inventarios”.)

ilustración 12.9 La esbeltez en la distribución de un flujo en la línea

Materia A B C D E F
prima para
Mercado
la operación
A

APLICACIONES ESBELTAS PARA TALLERES DE TRABAJO

Aunque los centros de trabajo se caracterizan por un volumen bajo y una variedad alta, la producción
esbelta se puede usar si es posible estabilizar la demanda para permitir una manufactura repetitiva. Por lo
general, es más fácil estabilizar la demanda cuando ésta proviene de una etapa de producción inferior que
del cliente final. (La lógica es que los clientes internos puedan ajustar sus requerimientos de producción
con más facilidad que un distribuidor o un comprador individual.)
Los centros de maquinado en las fábricas, los talleres de pintura y la elaboración de camisas son
ejemplos de operaciones en el centro de trabajo que procesan las piezas y los componentes antes de lle-
gar a las etapas de producción finales. Como ejemplo de lo anterior, considere el sistema de producción
en la ilustración 12.10. Si un centro de trabajo produce nueve piezas diferentes utilizadas en diversos
productos que se fabrican justo a tiempo, el centro de trabajo mantiene contenedores de las nueve piezas
en el centro para que las tomen los usuarios. Los operadores podrían realizar rondas periódicas en toda
la planta (cada hora o con mayor frecuencia) para recoger los contenedores vacíos y dejarlos en el centro
de trabajo correspondiente. En la ilustración 12.10, vehículos guiados automáticos recogen y entregan
las piezas número M5 y M8 en las líneas 2 y 3 para el procesamiento. Estos procedimientos de manejo
pueden ser manuales o automatizados, pero de cualquier manera estas tareas periódicas permiten que el
sistema opere justo a tiempo.

CALIDAD SIX-SIGMA
La calidad Six-Sigma y Six-Sigma esbelta surgió en la teoría y en la práctica. La calidad Six-Sigma es la
práctica de crear calidad en el proceso, en lugar de depender de la inspección. Asimismo, se refiere a la teoría
de que los empleados asumen la responsabilidad por la calidad de su propio trabajo.
 MANUFACTURA ESBELTA capítulo 12 415

La distribución de un taller de trabajo esbelto que muestra la ruta de los vehículos que manejan los ilustración 12.10
materiales y que conecta los centros de trabajo y las operaciones de la línea

Línea 1

M1 M2 M3

Línea 2

M4 M5 M6

Línea 3

M7 M8 M9

El vehículo recorre la
ruta cada 30 minutos

Cuando los empleados son responsables de la calidad, la producción esbelta funciona mejor porque
por el sistema sólo pasan productos de buena calidad. Cuando todos los productos son buenos, no es
necesario un inventario adicional “por si acaso”. Por lo tanto, las organizaciones pueden lograr una alta
calidad y una alta productividad. Mediante el uso de métodos de control estadístico de la calidad y la
capacitación de los trabajadores para mantener la calidad, es posible reducir las inspecciones a las pri-
meras y las últimas unidades producidas. Si son perfectas, se puede suponer que las otras unidades entre
estos puntos también lo son.
Un fundamento de la calidad es el diseño mejorado de productos. Las configuraciones de productos
estándar, una menor cantidad de piezas y las piezas estandarizadas son elementos importantes en la
producción esbelta. Estas modificaciones del diseño reducen la variabilidad en el artículo fi nal o en los
materiales que van en el producto. Además de mejorar la facilidad de fabricar un producto, las activi-
dades de diseño de productos pueden facilitar el procesamiento de los cambios de ingeniería (la calidad
Six-Sigma se describe en el capítulo 9.)

PROGRAMACIÓN NIVELADA
Como se dijo antes, la producción esbelta requiere de una programación estable durante un tiempo
prolongado. Esto se logra mediante una programación nivelada, las ventanas congeladas y la subuti-
lización de la capacidad. Una programación nivelada es aquella en la que el material requerido para Programación nivelada
ser dispuesto como ensamble final se base en un patrón suficientemente uniforme para permitir que los
distintos elementos de la producción respondan a las señales. Esto no significa por necesidad que el uso
de cada una de las piezas en una línea de ensamble se identifique hora tras hora todos los días; pero sí
que un sistema de producción determinado equipado con distribuciones flexibles y una cantidad fija de
material puede responder.5
El término ventana congelada se refiere al periodo en el que la programación está fija y no es posible Ventana congelada
ningún cambio. Un beneficio adicional de la programación estable es la forma en que las piezas y los
componentes se toman en cuenta en el sistema. Aquí, se emplea el concepto del flujo invertido, donde Flujo invertido
las piezas que forman parte de cada unidad del producto se retiran periódicamente del inventario y se
toman en cuenta en el número de unidades producidas. Esto elimina gran parte de la actividad de reco-
pilación de datos en el taller, misma que se requiere cuando es necesario rastrear cada pieza y tomarla
en cuenta durante la producción.
La subutilización y la sobreutilización de la capacidad son características controvertidas de la pro-
ducción esbelta. Los enfoques convencionales usan existencias de seguridad y entregas anticipadas como
416 sección 3 DISEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

una protección contra los problemas de producción como mala calidad, fallas de las máquinas y cuellos
de botella inesperados en la manufactura tradicional. Bajo la producción esbelta, el exceso de mano de
obra, las máquinas y el tiempo extra proporcionan esta protección. La capacidad excesiva de mano obra y
equipo resultante es mucho más económica que manejar un inventario en exceso. Cuando la demanda es
mayor a la esperada, es necesario recurrir al tiempo extra. A menudo, la mano de obra de medio tiempo
se utiliza cuando se necesita una capacidad adicional. Durante los periodos de inactividad, el personal se
puede poner a trabajar en proyectos especiales, actividades de grupos de trabajo y limpieza de la estación
de trabajo.

TRABAJO CON LOS PROVEEDORES

Así como los clientes y los empleados son componentes clave de los sistemas esbeltos, los proveedores
también son importantes para el proceso. Si una empresa comparte sus requerimientos futuros de uso
con sus proveedores, éstos tienen un panorama a largo plazo de las demandas en sus sistemas de pro-
ducción y distribución. Algunos proveedores están vinculados en línea con un cliente para compartir el
programa de producción y la información sobre las necesidades de insumos. Esto les permite poner en
Servicio práctica sistemas de producción nivelados. La confianza en el compromiso de entrega del proveedor per-
mite reducciones en los inventarios de seguridad. Mantener las existencias en un nivel esbelto requiere
de entregas frecuentes durante el día. Algunos proveedores incluso entregan en la línea de producción y
no en un puerto de recepción. Cuando los proveedores adoptan prácticas de calidad, es posible eliminar
las inspecciones de recepción de sus productos.

Creación de una cadena de suministro esbelta Como se estudió en el capítulo 10, una cadena de
suministro es la suma total de las organizaciones involucradas, desde las empresas de materia prima,
pasando por los grupos de proveedores, hasta los fabricantes de equipo original, la distribución y la
entrega del producto terminado al cliente. Womack y Jones, en su influyente obra Lean Thinking, pro-
porcionan los siguientes lineamientos para implementar una cadena de suministro esbelta:6
Cadena
• Es preciso definir el valor de manera conjunta para cada familia de productos con un costo meta
de suministro basado en la percepción del valor por parte del cliente.
• Todas las empresas a lo largo de la cadena del valor deben obtener una recuperación adecuada de
sus inversiones relacionadas con la cadena del valor.
• Las compañías deben trabajar juntas para identificar y eliminar la muda (desperdicio) hasta el
punto en el que se logre el costo meta y la recuperación de las inversiones de cada empresa.
• Al alcanzar los costos meta, las empresas en la cadena realizarán de inmediato análisis nuevos
para identificar la muda restante y establecer nuevos objetivos.

SOFTWARE ESBELTO

PLANEACIÓN Y EJECUCIÓN DE LA CADENA to oportuno, el lugar adecuado y la cantidad correcta. Hace

poco, algunos distribuidores de software como i2 Technolo-
DE SUMINISTRO BASADA EN LOS ÍNDICES gies (www.i2.com) crearon la frase “planeación basada en índi-
La administración de la cadena de suministro esbelta consiste ces” para describir su enfoque hacia la programación esbelta.
en planear, ejecutar y diseñar entre todos los socios de la ca- La siguiente es una breve comparación de la planeación y la
dena de suministro para entregar los productos en el momen- ejecución convencionales contra las basadas en los índices:

PLANEACIÓN Y EJECUCIÓN BASADAS EN LOS ÍNDICES PLANEACIÓN Y EJECUCIÓN CONVENCIONALES

1. La capacidad se ajusta a la variación en la demanda. Los cam- 1. El inventario se ajusta a la variación en la demanda. Se utiliza
bios en la demanda se reflejan en los cambios en el índice del un inventario de seguridad como protección contra la variación
flujo en todo el sistema. en la demanda.
2. Se utilizan proyecciones para la planeación. El índice de flujo se 2. Se utilizan proyecciones y se generan planes para producir anti-
basa en la demanda proyectada. cipándose a la demanda.
3. Se establecen índices para los artículos terminados y los com- 3. No se establecen índices para los artículos ni piezas finales. Las
ponentes. Los artículos y los componentes se arman con base piezas se fabrican con base en los pedidos discretos generados
en estos índices. por el sistema.
4. Los índices se transmiten por toda la cadena de suministro, de 4. Los pedidos discretos se usan para comunicar los requerimien-
modo que los proveedores están conscientes de los niveles tos en toda la cadena de valor.
de manufactura actuales.
 MANUFACTURA ESBELTA capítulo 12 417

• Cada empresa participante tiene el derecho de examinar todas las actividades en todas las compa-
ñías relevantes para la cadena de valor como parte de la búsqueda conjunta de desperdicio.

En pocas palabras: ¡para ser esbeltos todos deben estar en la misma página!

SERVICIOS ESBELTOS
Las empresas de servicios han aplicado con éxito muchas técnicas esbeltas. Al igual que en la manufac-
tura, la adecuación de cada técnica y los pasos de trabajo correspondientes dependen de las característi-
cas de los mercados de la compañía, su producción y tecnología de equipo, sus habilidades y la cultura
corporativa. Las empresas de servicios no son diferentes en este aspecto. Éstas son 10 de las aplicaciones
más exitosas.
Servicio
Grupos organizados para la solución de problemas Honeywell amplió sus círculos de calidad de
la manufactura a las operaciones de servicios. Otras corporaciones tan diversas como First Bank/Dallas,
Standard Meat Company y Miller Brewing Company utilizan enfoques similares para mejorar el servi-
cio. British Airways usó círculos de calidad como parte fundamental de su estrategia para implementar
nuevas prácticas de servicios.

Mejorar la limpieza Una buena limpieza no sólo significa pasar la escoba, sino también que en el
área de trabajo se mantengan sólo los artículos necesarios, que haya un lugar para cada cosa y que todo
esté limpio y en un estado constante de preparación. Los empleados limpian su propia área.
Organizaciones de servicios como McDonald’s, Disneylandia y Speedi-Lube reconocen la naturaleza
crítica de la limpieza. Su dedicación a ésta significa que los procesos de servicio funcionan mejor, es más
fácil desarrollar una actitud de mejora continua y los clientes perciben que reciben un mejor servicio.

Mejorar la calidad La única forma efectiva en costos de mejorar la calidad es poner en práctica
capacidades de procesos confiables. La calidad de procesos es la esencia misma de la calidad; garantiza
la producción de productos y servicios consistentes y uniformes desde la primera vez.
McDonald’s es famosa por crear calidad en su proceso de prestación de servicios. Literalmente,
“industrializó” el sistema de prestación de servicios de modo que los trabajadores de medio tiempo
ofrezcan la misma experiencia al comer en cualquier parte del mundo. La calidad no significa producir
lo mejor; sino producir de manera consistente productos y servicios que den a los clientes más valor por
su dinero.

Clarificar los flujos de procesos La clarificación de los flujos, con base en los temas justo a tiempo,
puede mejorar en gran medida el desempeño del proceso. Éstos son algunos ejemplos.
Primero, Federal Express Corporation cambió los patrones de vuelo del lugar de origen al destino
por el del lugar de origen al centro de distribución, donde la carga se transfiere a un avión que se dirige
a un destino determinado. Esto revolucionó la industria de la transportación aérea. Segundo, el departa-
mento de entrada de pedidos de una empresa de manufactura convirtió los departamentos funcionales en
grupos de trabajo centrados en el cliente y redujo el tiempo de procesamiento de pedidos de ocho a dos
días. Tercero, el gobierno de un condado empleó el enfoque justo a tiempo para reducir 50% el tiempo de
transferencia de un pago. Por último, Supermaids envía un equipo de limpiadores de casas, cada uno con
una responsabilidad específica, para limpiar cada casa con rapidez empleando procesos paralelos. Los
cambios en los flujos de procesos literalmente revolucionan las industrias de servicios.

Revisar las tecnologías de equipo y procesos La revisión de las tecnologías comprende la eva-
luación del equipo y los procesos en cuanto a su capacidad para cumplir con los requerimientos de los
procesos, para procesar de manera consistente dentro de una tolerancia y para adecuarse a la escala y
la capacidad del grupo de trabajo.
Speedi-Lube convirtió el concepto de la estación de servicio estándar en un centro especializado de
lubricación e inspección cambiando las bahías de servicio y eliminando los elevadores y construyendo
fosas debajo de los autos desde donde los empleados tienen acceso total a las áreas de lubricación del
vehículo.
Un hospital redujo el tiempo de preparación de la sala de operaciones con el fin de tener flexibilidad
para realizar más operaciones sin disminuir la disponibilidad de esta sala.
418 sección 3 DISEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Nivelar la carga en las instalaciones Las empresas de servicios sincronizan la producción con la
demanda. Han creado estrategias únicas para nivelar la demanda con el fin de evitar que los clientes ten-
gan que esperar el servicio. McDonald’s ofrece un menú especial para desayunar. Las tiendas detallistas
utilizan sistemas de turnos. La oficina de correos cobra más por las entregas al día siguiente. Éstos son
ejemplos del enfoque de servicios para crear cargas uniformes en las instalaciones.

Eliminar las actividades innecesarias Un paso que no agrega valor es un candidato para la elimi-
nación. Un paso que no agrega valor puede ser un candidato para la reingeniería con el fin de mejorar
la consistencia del proceso o reducir el tiempo invertido en realizar las tareas.
Un hospital descubrió que se invertía mucho tiempo durante una cirugía al esperar un instrumento
que no estaba disponible al iniciar la operación. De modo que puso en práctica una lista de verificación
con los instrumentos necesarios para cada categoría de operaciones. Speedi-Lube eliminó algunos pasos,
pero también agregó otros que no mejoran el proceso de lubricación, pero que hacen que los clientes se
sientan más seguros con el trabajo realizado.

Reorganizar la configuración física Con frecuencia, las configuraciones del área de trabajo requie-
ren de una reorganización durante una implementación esbelta. A menudo, los fabricantes logran esto
estableciendo celdas de manufactura para producir artículos en lotes pequeños, en sincronía con la
demanda. Estas celdas constituyen microfábricas dentro de la planta.
La mayor parte de las empresas de servicios están muy por debajo de los fabricantes en esta área. Sin
embargo, hay algunos ejemplos interesantes provenientes del sector de servicios. Algunos hospitales, en
lugar de mover a los pacientes por todo un edificio para realizarles pruebas, análisis, rayos X y aplicarles
inyecciones, reorganizan sus servicios en grupos de trabajo con base en el tipo de problema. Los equipos
que sólo tratan traumatismos son muy comunes, pero se han formado otros grupos de trabajo para tratar
condiciones que requieren de una atención menos inmediata, como las hernias. Esto da lugar a miniclí-
nicas dentro de las instalaciones de un hospital.

Introducir la programación basada en la demanda Debido a la naturaleza de la producción y el

consumo de servicios, una programación basada en la demanda (dirigida al cliente) es necesaria para
operar un negocio de servicios. Además, muchas empresas de servicios separan sus operaciones en
instalaciones “al fondo” y “de contacto con el cliente”. Este enfoque da lugar a nuevos problemas en la
coordinación de la programación entre las instalaciones. Los restaurantes Wendy’s originales estaban
construidos de modo que los cocineros podían ver los autos cuando entraban al estacionamiento. De
manera que colocaban un número previamente establecido de carnes para hamburguesa en la parrilla
para cada auto. Este sistema se diseñó con el fin de tener una carne para hamburguesa fresca en la
parrilla incluso antes de que el cliente hiciera su pedido.

Creación de redes de proveedores El término redes de proveedores en el contexto esbelto se refie-

re a la asociación cooperativa de proveedores y clientes trabajando a largo plazo para beneficio mutuo.
Las empresas de servicios no han enfatizado las redes de proveedores de materiales porque los costos de
los servicios a menudo se basan sobre todo en la mano de obra. Algunas excepciones notables incluyen
organizaciones de servicios como McDonald’s, uno de los compradores de productos alimenticios más
grandes del mundo, que ha implantado prácticas esbeltas. Las agencias de empleos han establecido rela-
ciones esbeltas con un servicio de empleos temporales y una escuela comercial para generar una fuente
confiable de obreros capacitados.

CONCLUSIÓN
La producción esbelta ha probado su valor en miles de compañías de todo el mundo. La idea detrás de la
producción esbelta es lograr un volumen alto con un inventario mínimo. Toyota es la pionera en las ideas
relacionadas con la producción esbelta con el Sistema de Producción de Toyota. Existen siete elemen-
tos en el concepto: redes de fábricas enfocadas, tecnología de grupos, calidad en la fuente, producción
justo a tiempo, carga uniformes en la planta, control de producción kanban y tiempos de preparación
minimizados. Los conceptos esbeltos se aplican mejor en ambientes en los que los mismos productos se
producen una y otra vez a un volumen relativamente alto.
S730U P L E M E Nsección
TO B
1 S TRATEGIA

TECNOLOGÍA DE OPERACIONES
Gran parte del aumento que ha registrado la productividad en tiempos recientes se debe a la aplicación de
la tecnología de las operaciones. En el campo de los servicios, ésta se deriva principalmente de la tecno-
logía blanda, es decir, el procesamiento de información. En el campo de la manufactura se deriva de una
combinación de tecnologías blandas y duras (máquinas). Dado que casi todos los lectores de este libro
habrán cubierto las tecnologías de la información en los cursos de servicios de SMI, este suplemento se
concentrará en la manufactura.

TECNOLOGÍAS EN LA MANUFACTURA
Algunos de los adelantos tecnológicos registrados en decenios recientes han tenido un efecto generali-
zado en las compañías fabriles de muchas industrias. Dichos avances son el tema de esta sección y se
pueden categorizar de dos maneras: los sistemas de hardware y los de software.
Las tecnologías de hardware por regla general han dado por resultado una mayor automatización de
los procesos; desempeñan tareas que llevan mucho trabajo y que antes eran desempeñadas por humanos.
Algunos ejemplos de estos tipos importantes de tecnologías de hardware son las máquinas herramienta
controladas numéricamente, los centros de maquinado, los robots industriales, los sistemas automatiza-
dos para el manejo de materiales y los sistemas flexibles de producción. Todos ellos son instrumentos
controlados por computadora que se pueden usar para la fabricación de productos. Las tecnologías ba-
sadas en software ayudan al diseño de los productos manufacturados y al análisis y la planeación de las
actividades fabriles. Entre estas tecnologías se tiene el diseño asistido por computadora y la planeación
automatizada de la manufactura y los sistemas de control. En las siguientes secciones se describe cada
una de estas tecnologías con mayor detalle.

Sistemas de hardware Las máquinas controladas numéricamente (CN) están compuestas por 1)
una máquina herramienta típica usada para girar, perforar o troquelar diferentes tipos de piezas, y 2) una
computadora que controla la secuencia de procesos que desarrolla la máquina. Las máquinas CN fueron
adoptadas, por primera vez, por las empresas aeroespaciales de Estados Unidos en la década de 1960 y,
desde entonces, han proliferado en muchas otras industrias. En los modelos más recientes, los ciclos del
control de retroalimentación determinan la posición de la herramienta de la máquina que está trabajan-
do, comparan constantemente la situación actual con la programada y la corrigen cuando se necesita.
Con frecuencia esto se llama un control de adaptación.
Los centros de maquinado representan un grado mayor de automatización y complejidad en com-
paración con las máquinas de CN. Los centros de maquinado no sólo ofrecen control automático de una
máquina, sino que también llevan muchas herramientas que pueden ser cambiadas automáticamente
dependiendo de la herramienta requerida para cada operación. Además, una sola máquina podría estar
equipada con un sistema de trenes de enlace de modo que la pieza terminada pueda ser descargada y
la pieza sin terminar cargada, mientras la máquina está trabajando en una pieza. Para que usted pueda
visualizar cómo es un centro de maquinado se ha incluido un diagrama en la ilustración SB.1A.
Los robots industriales son empleados para sustituir a los trabajadores en muchas actividades ma-
nuales repetitivas y en tareas que son peligrosas, sucias o aburridas. Un robot es una máquina progra-
mable, que cumple con muchas funciones y que puede estar equipada con un actuador final. Algunos
ejemplos de actuadores finales serían unas pinzas para agarrar cosas o una herramienta como una llave,
un cautín o un rociador de pintura. La ilustración SB.1B estudia los movimientos humanos que puede
reproducir un robot. Ahora se han añadido capacidades a los robots para que haya una coordinación vi-
sual, de sensibilidad táctil y mano a mano. Además, a algunos modelos se les puede “enseñar” una secuencia
de movimientos en un patrón tridimensional. Cuando un trabajador va llevando el extremo del brazo del
robot por los movimientos requeridos, el robot registra este patrón en su memoria y lo repite cuando se le
manda. Los sistemas robóticos más recientes pueden hacer inspecciones de control de calidad y después
transferir, por vía de robots móviles, esas piezas a otros robots que se encuentran corriente abajo. Como
 TECNOLOGÍA DE OPERACIONES suplemento B 731

A. El centro de maquinado CNC B. Ejes móviles típicos de un robot ilustración SB.1

3
1 3
2
1
Cambiador de herramientas 3
1
2
Herramienta cortante 2
Controlador
Brazo articulado Coordinador esférico Coordinador cilíndrico
Pieza trabajada

or
iad 1 2
c a mb rmas
r fo
Inte plata
de Ejes de muñeca

Fuente: L.V. Ottinger, “Robotics for the IE: Terminology, Types of Robots”,
Industrial Engineering, noviembre de 1981, p. 30.

Fuente: J.T. Black, The Design of the Factory with a Future (Nueva York: McGraw-
Hill, 1991), p. 39. Con autorización de The McGraw-Hill Companies.
732 suplemento B TECNOLOGÍA DE OPERACIONES

FÓRMULA PARA EVALUAR LA INVERSIÓN EN UN ROBOT

Muchas compañías usan la siguiente modificación de la fór- Ejemplo:
mula básica de la devolución para decidir si deben comprar
l = $50 000
un robot.
l L = $60 000 (dos trabajadores × $20 000 cada uno, trabajan-
P= do en uno de dos turnos; gastos indirectos $10 000 cada
L − E + q(L + Z)
uno)
donde
E = $9 600 ($2/hora × 4 800 horas/año)
P = Periodo de la devolución en años q = 1.5 (robot trabaja 150% más rápido que un trabajador)
l = Total de la inversión de capital requerida en el robot y los Z = $10 000
accesorios
L = Costos laborales anuales sustituidos por el robot (salario Entonces
y costo de prestaciones por horas de trabajador multipli- $50 000
cado por el número de turnos por día) P=
$60 000 − $9 600 + 1.5($60 000 + $10 000)
E = Costo anual de mantenimiento del robot = 1/3 año
q = Factor de aceleración (o reducción) fraccional
Z = Depreciación anual

Uno de los cuatro grandes

centros de maquinado
(vea ilustración SB-2) que
forman parte del sistema
de producción flexible de
la planta de Cincinnati
Milacron, en Mt. Orab, Ohio.

muestra el recuadro “Fórmula para evaluar la inversión en un robot”, los robots normalmente están jus-
tificados porque ahorran mano de obra.
Los sistemas para el manejo automatizado de materiales (AMH, por sus siglas en inglés) mejoran la
eficiencia del transporte, el almacenamiento y la recuperación de materiales. Algunos ejemplos serían
las bandas computarizadas y los sistemas automatizados de almacenamiento y recuperación (AS/RS, por
sus siglas en inglés), en cuyo caso las computadoras dirigen cargadores automáticos que levantan y colo-
can los artículos. Los sistemas de vehículos automatizados guiados (AGV, por sus siglas en inglés) usan
cables incrustados en el piso para dirigir a vehículos sin conductor hacia distintos puntos de la planta.
Algunos de los beneficios de los sistemas AMH son un movimiento más rápido de los materiales, inven-
tarios y espacio de almacén más pequeños, menos daños a productos y mayor productividad laboral.
Estas piezas individuales automatizadas pueden ser combinadas para formar células de producción
o incluso sistemas flexibles de producción completos (FMS, por sus siglas en inglés). Una célula de
 TECNOLOGÍA DE OPERACIONES suplemento B 733

Sistema de producción flexible de Cincinnati Milacron ilustración SB.2

12

8
2

4 9
13

5
11

Salón de 10
conferencias

Clave:
1 Cuatro centros de maquinado Milacron 5 Cambiador automático de trabajo 10 Estación para armar plataformas/piezas fijas.
T-30 CNC2 (10 plataformas) para la cola de 11 Centro de control, sala de computadora
2 Cuatro estaciones de intercambio de plataformas en línea. (en alto).
herramientas, una por máquina, para 6 Un módulo de inspección–máquina tipo 12 Sistema centralizado de chip/recolección
almacenar herramientas entregadas por horizontal para medir la coordinación. líquido refrigerante/sistema de recuperación
la cadena, por medio de carro controlado 7 Tres estaciones de la cola para las (... ruta de emisiones).
por computadora. cadenas de entrega de herramientas. 13 Tres carros controlados por computadora,
3 Estación de mantenimiento de carros. 8 Estaciones de carga/descarga de la con ruta guiada por cable.
Monitoreo de líquido, área de cadena de entrega de herramientas. Estación de rotación de carros (viraje
mantenimiento. 9 Cuatro estaciones de carga/descarga de 360° sobre su eje).
4 Estación de lavado de piezas, manejo de piezas.
automático.

Fuente: Folleto de recorrido de la planta.

producción podría constar de un robot o de un centro de maquinado. El robot podría estar programado
para que introduzca y saque, automáticamente, piezas del centro de maquinado, permitiendo con ello
una operación no asistida. Un FMS es un sistema de producción totalmente automatizado que consta de
centro de maquinado con carga y descarga automatizada de piezas, un sistema de vehículos automati-
zados guiados para mover las piezas entre máquinas y otros elementos automatizados que permiten la
producción no asistida de piezas. En un FMS, se usa un sistema de control general de computadora para
manejar el sistema entero.
Un buen ejemplo de un FMS son las instalaciones de Cincinnati Milacron, en Mt. Orab, Ohio, que
llevan operando más de 20 años. La ilustración SB.2 muestra la distribución de este FMS, en el cual las
piezas son cargadas sobre aditamentos fijos estándar (llamados “elevadores”) que están montados sobre
plataformas que son movidas por AGV. Los trabajadores cargan y descargan las herramientas y las pie-
zas sobre los aditamentos fijos estándar de las estaciones de trabajo, como se ve en el lado derecho del
diagrama. La mayor parte de esta carga y descarga se realiza en un solo turno. El sistema puede operar
prácticamente solo durante los otros dos turnos del día.
Dentro del sistema hay espacios para guardar las herramientas (área 7) y otros para las piezas (área 5).
Este sistema ha sido diseñado para maquinar grandes fundiciones usadas para producir las máquinas
herramienta que fabrica Cincinnati Milacron. Los cuatro centros de maquinado CNC (área 1) efectúan
el maquinado. Una vez terminado el maquinado de una pieza, ésta es enviada a la estación de lavado de
734 suplemento B TECNOLOGÍA DE OPERACIONES

piezas (área 4) para limpiarla. De ahí, la pieza es enviada a la estación automatizada de inspección (área
6) para la revisión de calidad. El sistema es capaz de producir cientos de piezas diferentes.

Sistemas de software El diseño asistido por computadora (CAD, por sus siglas en inglés) es un
enfoque para el diseño de productos y procesos que está basado en la potencia de la computadora.
El CAD cubre varias tecnologías automatizadas, como las gráficas de computadora, para examinar
las características visuales de un producto y la ingeniería asistida por computadora (CAE, por sus
siglas en inglés) para evaluar sus características de ingeniería. Rubbermaid usó el CAD para afinar las
dimensiones de sus carritos ToteWheels para cumplir con los requerimientos de las líneas aéreas para la
facturación de equipaje. El CAD también incluye tecnología ligada al diseño de procesos de producción,
llamada planeación de procesos asistidos por computadora (CAPP, por sus siglas en inglés), la cual
se usa para diseñar en la computadora los programas de las partes que sirven de instrucciones para las
máquinas herramienta controladas por computadora así como los usados para establecer la secuencia
de las piezas que pasan por los centros de maquinado y por otros procesos (como lavado e inspección)
necesarios para terminar una pieza. Estos programas se llaman planes del proceso. Los sistemas sofis-
ticados de CAD pueden hacer pruebas en pantalla, reemplazando así las primeras fases de las pruebas
y la modificación de prototipos.
El CAD se ha usado para diseñar de todo, desde chips de computadora hasta papas fritas. Frito-Lay,
por ejemplo, usó el CAD para diseñar sus papas fritas acanaladas O’Grady de doble grosor. El problema
del diseño de estas papas es que, si no se cortan debidamente, se pueden quemar por fuera y quedar me-
dio crudas por dentro, quedar demasiado crujientes (y romperse cuando se meten en la bolsa) o exhibir
otras características que las hacen inservibles para, por ejemplo, mojar en una salsa de guacamole. No
obstante, gracias al CAD, fue posible determinar matemáticamente el ángulo y el número adecuado de
papas acanaladas y el modelo O’Grady pasó su prueba de presión en la infame “aplastadora” de Frito-
Lay y llegó a los anaqueles de la tienda. Sin embargo, a pesar de algunos leales consumidores, O’Grady’s
ha sido descontinuada en razón de sus escasas ventas.
Ahora el CAD se está usando para diseñar trajes de baño a la medida. Las medidas del usuario son
alimentadas al programa del CAD, así como el modelo de traje que desea. Trabajando con el cliente, el
diseñador modifica el diseño del traje que aparece en la pantalla de la computadora en una imagen de
forma humana. Una vez decidido el diseño, la computadora imprime un patrón y el traje es cortado y
cosido de inmediato.
Los sistemas automatizados de planeación y control de la producción (MP&CS, por sus siglas en
inglés) son simples sistemas de información computarizada que ayudan a planear, programar y vigilar
una operación fabril. Éstos obtienen constantemente información del taller de la planta acerca de la si-
tuación del trabajo, las llegadas de materiales, etc., y libran las órdenes de compras y de producción. Los
sistemas complejos de producción y control de la planeación incluyen el procesamiento de las órdenes
que ingresan, el control del taller de la planta, las adquisiciones y la contabilidad de costos.

MANUFACTURA INTEGRADA POR COMPUTADORA (CIM)

Todas estas tecnologías automatizadas quedan reunidas en la manufactura integrada por computadora
(CIM, por sus siglas en inglés). La CIM es una versión automatizada del proceso de producción, en la
cual las tres funciones básicas de ésta (diseño del proceso y el producto, la planeación y el control, y el
proceso de producción mismo) son reemplazadas por las tecnologías automatizadas que se acaban de
describir. Es más, los mecanismos tradicionales de integración de la comunicación oral y escrita son
reemplazados por la tecnología de cómputo. Esta producción tan integrada y automatizada también se
conoce con el nombre de automatización total de la fábrica y fábrica del futuro.
Todas las tecnologías de la CIM quedan reunidas mediante una red y una base de datos integrados.
Por ejemplo, la integración de datos permite ligar los sistemas de CAD a la manufactura asistida por
computadora (CAM), la cual está compuesta por programas de control numérico de las piezas y el sis-
tema de planeación; además, es posible ligar el sistema de planeación y control de la producción con los
sistemas automatizados de manejo de materiales a efecto de que se genere la lista de piezas que se to-
marán. Así pues, en un sistema plenamente integrado, las áreas de diseño, prueba, fabricación, montaje,
inspección y manejo de materiales no sólo están automatizadas sino también están todas integradas entre
sí y con la función de planeación y programación de la producción.

EVALUACIÓN DE LAS INVERSIONES EN TECNOLOGÍA

Las tecnologías modernas como los sistemas flexibles de producción o los sistemas computarizados de
procesamiento de órdenes representan cuantiosas inversiones de capital. Por lo mismo, antes de adqui-
 TECNOLOGÍA DE OPERACIONES suplemento B 735

rir una tecnología, la empresa debe evaluar con sumo cuidado los beneficios financieros y estratégicos
que obtendrá de ella. La evaluación de estas inversiones es especialmente difícil porque el propósito de
adquirir nuevas tecnologías no es tan sólo reducir los costos del trabajo, sino también elevar la calidad
y la variedad de los productos, acortar los tiempos de espera de la producción y aumentar la flexibilidad
de una operación. Algunos de estos beneficios son intangibles en relación con la reducción de costos del
trabajo, por lo que resulta muy difícil justificarlos. Es más, el veloz cambio de la tecnología hace que el
equipamiento nuevo quede obsoleto en pocos años, complicando aún más la evaluación de los costos y
los beneficios.
Sin embargo, jamás suponga que las nuevas tecnologías de automatización siempre tienen costos efec-
tivos. Incluso cuando no exista incertidumbre con respecto a los beneficios de la automatización, podría
no valer la pena adoptarla. Por ejemplo, muchos analistas supusieron que los sistemas integrados CAD/
CAM serían la respuesta a todos los problemas de producción. Sin embargo, una serie de compañías que
invirtieron en estos sistemas perdieron dinero al hacerlo. La idea era sacar a un montón de trabajadores
calificados del proceso de preparar las máquinas para productos nuevos o rediseñados y acelerar el pro-
ceso. No obstante, podría tomar menos tiempo fabricar piezas complejas en volúmenes pequeños que
programar la máquina fresadora, y el tiempo del programador es más caro que el del operador de la fresa.
Además, toda la experiencia y el conocimiento especializado que un operador fresador ha adquirido a lo
largo de los años no siempre se podrá transferir con facilidad a un programa de computadora. El software
integrado CAD/CAM ha alcanzado niveles de calidad y eficiencia de costos bastantes para justificar que
se use, de forma rutinaria, hasta en contextos fabriles que manejan gran variedad y poco volumen.

BENEFICIOS DE LAS INVERSIONES

EN TECNOLOGÍA
Los beneficios típicos de adoptar nuevas tecnologías de producción son tangibles e intangibles. Los tan-
gibles se pueden emplear en las formas tradicionales del análisis financiero, como el flujo de efectivo des-
contado, para tomar decisiones de inversión sólidas. Los beneficios específicos quedarían resumidos así:

REDUCCIÓN DE COSTOS
Costos laborales. Reemplazar a las personas con robots o permitir que un número menor de traba-
jadores maneje equipamiento semiautomático.
Costos de materiales. Usar con más eficiencia los materiales existentes o permitir el uso de mate-
riales de gran tolerancia.
Costos de inventarios. Equipamiento que se puede cambiar rápidamente, lo cual permite la admi-
nistración de un inventario JIT.
Costos de calidad. Inspección automatizada y menor variación en los productos elaborados.
Costos de mantenimiento. Equipamiento que se ajusta solo.

OTROS BENEFICIOS
Mayor variedad de productos. Economías de alcance en razón de sistemas flexibles de producción.
Mejores características de los productos. Capacidad para hacer cosas que no se podrían hacer a
mano (v. gr., microprocesadores).
Ciclos más cortos de tiempo. Mayor velocidad para preparar las máquinas o cambiarlas.
Mayor producción de productos.

Riesgos de adoptar las nuevas tecnologías Si bien la adquisición de nuevas tecnologías entraña
muchos beneficios, ésta también implica varios tipos de riesgo. Antes de adoptar las tecnologías es
preciso evaluar estos riesgos y sopesarlos con los beneficios. A continuación se describen algunos de
los riesgos.

RIESGOS TECNOLÓGICOS
Una compañía que es de las primeras en adoptar una nueva tecnología tiene el beneficio de llevarle la
delantera a la competencia, pero también corre el riesgo de adquirir una tecnología que no ha sido proba-
da y que podría traer problemas que alteran las operaciones de la empresa. También está el riesgo de la
obsolescencia, sobre todo en el caso de las tecnologías electrónicas donde el cambio es veloz y el costo
fijo de las nuevas tecnologías o el costo de las actualizaciones son elevados. Asimismo, las tecnologías
alternativas podrían representar costos más efectivos en el futuro, anulando los beneficios de la tecno-
logía de hoy.
736 suplemento B TECNOLOGÍA DE OPERACIONES

RIESGOS PARA LAS OPERACIONES

También puede haber riesgos cuando una empresa aplica una nueva tecnología a sus operaciones. La
instalación de una nueva tecnología por lo general produce alteraciones sustantivas, cuando menos al
corto plazo, en la forma de reorganizar toda la planta, la recapacitación del personal, etc. Otros riesgos se
deben a las demoras y los errores que se introducen en el proceso de producción y las demandas inciertas
y repentinas impuestas a diversos recursos.

RIESGOS PARA LA ORGANIZACIÓN

Las empresas podrían carecer de la cultura organizacional y el compromiso de la alta gerencia necesa-
rios para absorber las alteraciones y las incertidumbres de corto plazo asociadas a la adopción de una
nueva tecnología. En estas organizaciones existe el riesgo de que los empleados o los administradores
de la empresa puedan abandonar rápidamente la tecnología cuando se presentan fallas a corto plazo o
evitarán cambios mayores automatizando simplemente el viejo proceso ineficiente de la empresa y, por
lo tanto, no se obtendrán los beneficios de la nueva tecnología.

RIESGOS PARA EL AMBIENTE O EL MERCADO

En muchos casos, una empresa podría invertir en una tecnología concreta, tan sólo para encontrar pocos
años después que los cambios en algunos factores del ambiente o del mercado hacen que su inversión
no valga nada. Por ejemplo, en cuestiones ambientales, las compañías automovilísticas no han querido
invertir en tecnología para fabricar automóviles eléctricos porque no están seguras de cuáles serán las
normas de los gobiernos estatales y el federal que rijan las emisiones en el futuro ni del potencial para
disminuir las emisiones de los automóviles de gasolina y el potencial para mejoras sustantivas en la tec-
nología de las baterías. Algunos ejemplos típicos de los riesgos del mercado son las fluctuaciones de los
tipos de cambio de las divisas y de las tasas de interés.

CONCLUSIÓN
La tecnología ha tenido un papel preponderante en el aumento de la productividad de casi todos los
países y ha brindado una ventaja competitiva a las empresas que la han adoptado pronto y la han instru-
mentado con éxito. Si bien cada una de las tecnologías de la información y la producción descritas aquí
es una potente herramienta en sí misma, y puede ser adoptada por separado, sus beneficios aumentan
exponencialmente cuando quedan integradas entre sí. Éste es el caso particular de las tecnologías CIM.
Con tecnologías más modernas, los beneficios no son del todo tangibles y muchos beneficios sólo se
realizarían al largo plazo. Por lo tanto, los métodos típicos de la contabilidad de costos y el análisis finan-
ciero estándar podrían no captar debidamente todos los posibles beneficios de tecnologías como la CIM.
De ahí que se deban tomar en cuenta los beneficios estratégicos cuando se evalúan estas inversiones. Es
más, dado que los costos de capital de muchas tecnologías modernas son sustantivos, las diversas tareas
ligadas a estas inversiones deben ser estudiadas con sumo cuidado.
La implementación de sistemas flexibles de producción o sistemas complejos de apoyo a las decisio-
nes requiere que casi todas las empresas adquieran un importante compromiso. Estas inversiones inclu-
sive podrían estar fuera del alcance de las empresas medianas y pequeñas. No obstante, a medida que las
tecnologías sigan mejorando y sean adoptadas más extensamente, sus costos podrían bajar, colocándolas
al alcance de las empresas pequeñas. Dada la naturaleza compleja e integradora de estas tecnologías, el
compromiso total de la alta gerencia y de todos los empleados es fundamental para el éxito de la instru-
mentación de estas tecnologías.

PREGUNTAS DE REPASO Y DISCUSIÓN

1. ¿Es preciso entrenar a los robots? Explique por qué.
2. ¿La máxima usada en las ventas industriales que dice: “Uno no vende el producto, vende a la compa-
ñía” cómo se aplicaría a la tecnología de la manufactura?
3. Enumere tres herramientas analíticas (que no sean el análisis financiero) cubiertas en otros puntos del
libro y que se puedan emplear para evaluar las alternativas tecnológicas.
4. Belleville, de Ontario, Canadá, es una subsidiaria de Interface Inc., con domicilio en Atlanta, y uno de
los fabricantes de pisos comerciales más grandes del mundo, que acredita gran parte de su rentabilidad
a la “producción verde” o a la “ecoeficiencia”. ¿Qué supone que quieren decir estas palabras? ¿Cómo
podrían estas prácticas llevar a la reducción de costos?
5. Ofrezca dos ejemplos de cada una de las innovaciones recientes de la tecnología para procesos y
productos.