Universidad Autónoma de Honduras

Trabajo de investigación:

Evaluación del desempeño

Descripción y análisis del puesto

Clase: administración de recursos humanos.

Catedrático:
Lic. Ángel Oswaldo Ávila

Presentado por:
Josué Moisés López Reyes 20121008707
Deisy carolina Núñez 20031010209
Kellin Jaritza Osorto López 20131005798
Kevin Alejandro Coello 20151020431
Rovin Yoger Carbajal Sanchez 20141032160
Juan Francisco Vindel David 20031001655

12 DE JULIO DEL 2012

 EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño o evaluación del rendimiento es un sistema formal para

estimar el cumplimiento de las obligaciones laborales de un empleado. Su importancia es
documentar cuán productivo es un empleado y en qué áreas podría mejorar. Una de las
responsabilidades principales de los gerentes es valorar el desempeño de sus empleados.

Es un proceso que sirve para juzgar o

estimar el valor, la excelencia y las
competencias de una persona, pero,
sobre todo, la aportación que hace al
negocio de la organización. Este
proceso recibe distintos nombres, como
evaluación de méritos, evaluación
personal, informes de avance,
evaluación de la eficiencia individual o
grupal, etc., y varía enormemente de
una
Organización a otra.

Objetivo
La evaluación del desempeño tiene por objetivo poder hacer una estimación cuantitativa y
cualitativa, por parte de los jefes inmediatos.

¿Cuál es el punto central de la evaluación del desempeño?

La evaluación del desempeño se puede enfocar en el puesto que ocupa la persona o en las
competencias que aporta a la organización para contribuir al éxito de ésta.
Así, surge la pregunta: ¿qué es más importante, el desempeño en el puesto o la aportación
de las competencias que requiere la organización?
SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Contar con un sistema formal de evaluación de desempeño permite a la gestión de recursos

humanos evaluar sus procedimientos. Los procesos de reclutamiento y selección, de
inducción, las decisiones sobre promociones, compensaciones y adiestramiento y desarrollo
del recurso humano requieren información sistemática y documentada proveniente del
sistema de evaluación de desempeño.

En este orden de ideas, al puntualizar el impacto de

la evaluación del desempeño sobre la gestión de
recursos humanos, sus principales contribuciones
son las que se indican a continuación:

a.- Captación de Recursos Humanos

 revisar y valorar los criterios de selección

 Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de una

determinada selección

 Revisar programas de reclutamiento y selección a realizar en el futuro

b. Compensaciones

 Completar en forma eficaz la política de compensaciones basada en la

responsabilidad de cada puesto y en la contribución que cada persona realiza en
función de los objetivos del puesto

c. Motivación.

 Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivación, y no sólo

de valoración cuantitativa
d. Desarrollo y Promoción.

 Es una magnífica ocasión para analizar la acción, definir objetivos y planes de

actuación

 Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerárquicos y

abordar los problemas de relaciones interpersonales, así como el clima de la
empresa.

 Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional, sirviendo

de base a la programas de planes de carrera

e. Comunicación.

 Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto en la

comunicación de resultados como en la planificación y proyección de acciones a
seguir en el futuro y de objetivos a conseguir.

f. Adaptación al Puesto de Trabajo.

 Facilitar la operación de cambios

 Obtener del trabajador información acerca de sus aspiraciones a largo plazo

 Integrar al trabajador al puesto a través de un proceso de seguimiento

g. Descripción de Puestos.

 Analizar las características del puesto desempeñado, así como su entorno.

 Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo

 Capacitación.

 Detectar necesidades de Capacitación, tanto personal como colectiva.

A estos efectos, deberá tenerse presente que evaluar el desempeño del trabajador no debe
ser considerado un ejercicio de examen anual, ni un procedimiento para juzgar y sancionar,
sino fundamentalmente ayudar, colaborar y mejorar las relaciones humanas en la empresa.
Es, en definitiva, un análisis del pasado, en el momento presente, para proyectar el futuro.
¿Quién debe Evaluar el Desempeño Laboral?

La evaluación disminuye la incertidumbre del colaborador porque le proporciona

retroalimentación respecto de su desempeño y debe mostrar al colaborador lo que las
personas piensan de su trabajo y de su aportación a la organización y al cliente.

AUTOEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: Lo ideal es que cada persona evalúe su

propio desempeño.

En organizaciones más democráticas y abiertas, el propio individuo, con ayuda de su

superior, es responsable de su desempeño y de su monitoreo.

Cada persona puede y debe evaluar su desempeño como vía que le permita alcanzar las
metas y los resultados establecidos y superar las expectativas.

EL GERENTE: Responsable por el desempeño, de su constante evaluación y de la

comunicación de resultados de sus subordinados con ayuda de RRHH, quienes establecen
los parámetros de evaluación.

EL INDIVIDUO Y EL GERENTE: El gerente funciona como el elemento que guía y

orienta, mientras que el colaborador evalúa su desempeño en función de la
retroalimentación que le proporciona el gerente, quien proporcional al colaborador todos
los recursos necesarios (orientación, entrenamiento, asesoría, información, equipo, metas y
objetivos por alcanzar) y obtiene resultados, mientras que el colaborador recibe recursos del
gerente y proporciona el desempeño y los resultados.

EL EQUIPO DE TRABAJO: El propio equipo evalúa su desempeño como un todo, ya

que es responsable de la evaluación de cada participante, y define metas y objetivos.
LA EVALUACIÓN DE 360°: Todos los elementos
que tienen alguna interacción con el evaluado califican
su desempeño. La evaluación es más rica porque
produce información distinta y sirve para asegurar la
adaptación y acoplamiento.
No es fácil para el individuo estar sobre una pasarela
recibiendo un verdadero tiroteo de opiniones.
Lo recomendable, es que tenga mente abierta y acepte
el sistema.

LA EVALUACIÓN HACIA ARRIBA: El equipo evalúa a su gerente, qué tan bien

proporciona al equipo los medios y recursos para que alcance los objetivos y cómo podría
incrementar la eficacia de éste y ayudar a mejorar sus resultados.

Y permite sostener negociaciones con el gerente para exigir nuevos enfoques de liderazgo,
motivación y comunicación, que dará lugar a relaciones laborales más libres y eficaces.

LA COMISIÓN DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO: Evaluación colectiva a cargo

de un grupo de personas directa o indirectamente interesadas en el desempeño de los
colaboradores.
Es habitual que la comisión esté compuesta por personas que pertenecen a distintas
unidades de la organización y por miembros permanentes (presidente de la empresa,
ejecutivo mayor de Recursos Humanos y especialista en evaluación de desempeño) y por
miembros transitorios (gerente de cada colaborador).

Esta forma recibe muchas críticas por su claro aspecto centralizador y por su ánimo de
juzgar el pasado.

EL ÓRGANO DE RECURSOS HUMANOS: Según Alicia Alles, Martha, en muchas

organizaciones, tanto en Recursos Humanos como las otras áreas “piensan” que las
evaluaciones de desempeño son herramientas que pueden “dar poder”, ya que permiten
tomar decisiones sobre el futuro de las personas. Esto es, desde ya, un grave error.
 Hoy es muy común en organizaciones conservadoras, pero en abandono por su carácter
centralizador, monopolizador y burocrático. Con ella el órgano asume toda la
responsabilidad de evaluación y tiene la desventaja de trabajar con promedios y medias, y
no con el desempeño individual y singular de cada persona.

La evaluación del desempeño les sirve a los trabajadores para:

1. Identificar los criterios y las prioridades por los cuales va a ser valorada su actividad
laboral.
2. Identificar sus puntos fuertes y débiles.
3. Obtener ayuda en el proceso de mejora.
4. Mejorar la comunicación con su responsable inmediato.
5. Obtener reconocimiento por sus esfuerzos.

Para que exista una buena evaluación y un buen desempeño, lo primero que el trabajador
tiene que tener es motivación y sentirse bien en el centro laboral, además de gozar de todos
los recursos disponibles para realizar mejor sus funciones. A su vez la persona encargada de
evaluar tiene que estar apoyándolo, ver en qué le puede ayudar a mejorar y tomar acciones
correctivas.
 A mi parecer y al parecer de varios, consideramos muchísimo más
efectivo el que exista “autoevaluación” por parte del mismo trabajador, pero para lograr
ello, la organización tiene que ser democrática y participativa, a fin de reducir la diferencia
jerárquica entre jefe y subordinado.

Cabe resaltar que las empresas no tienen una misma filosofía, cada una es diferente, así
como las familias, y como el fin de una empresa es crecer y hacerle un bien a la sociedad,
necesitan tener a personas capaces de empujar a la empresa a la meta. Tal vez, ya pueden
tener a las personas o tal vez no, pero para definir ese pequeño inconveniente que puede ser
muy importante, se requiere saber si los trabajadores realmente están haciendo bien las
cosas, sin son eficientes y eficaces y optimizan su potencial. Es por ello que se evalúa.

METODOS TRADICIONALES DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO

El problema de la evaluación del desempeño de grupos de personas en las organizaciones
condujo a encontrar soluciones que se transformaron en métodos de evaluación bastantes
populares, denominados métodos tradicionales de evaluación del desempeño, los cuales
varían de una organización a otra porque cada una tiende a construir su propio sistema para
evaluar su desempeño de las personas. En muchas empresas es corriente encontrar varios
sistemas específicos que cambian según el nivel y las áreas de asignación del personal; por
ejemplo, sistema de evaluación de gerentes, trabajadores por meses, por horas, vendedores,
etc. Cada sistema sirve a determinados objetivos específicos y a determinadas
características del personal involucrado. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación del
desempeño o estructurar cada uno de estos en un método de evaluación adecuado al tipo y a
las características de los evaluados. Esta adecuación es de importancia para la obtención de
resultados.
La evaluación del desempeño es un medio, un método, una herramienta, y no un fin en si
misma. Es un medio para obtener datos e información que puedan registrarse, procesarse y
canalizarse para mejorar el desempeño humano en las organizaciones. En el fondo, la
evaluación del desempeño solo es un buen sistema de comunicaciones que actúa en sentido
horizontal y vertical en la empresa
Los principales métodos tradicionales de evaluación del desempeño son:
1. Método de las escalas graficas
2. Método de elección forzada
3. Método de investigación de campo
4. Método de incidentes críticos
5. Métodos mixtos

Método de escala gráfica

El método de escala gráfica es sin duda el más utilizado y divulgado método de
evaluación del desempeño.

Características
Se trata de un método que evalúa el desempeño de las personas mediante factores de
evaluación previamente definidos y graduados. Este método utiliza un formulario de doble
entrada en el cual las líneas horizontales representan los factores de evaluación del
desempeño, en tanto que las columnas (sentido vertical) representan los grados de variación
de tales factores.

Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que
se intenta evaluar. Cada factor se define con una descripción sumaria, simple y objetiva,
para evitar distorsiones.

El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede implementarse

mediante varios procesos de clasificación, de los cuales los más conocidos son:
- Escalas gráficas continuas.
- Escalas gráficas semicontinuas.
- Escalas gráficas discontinuas.

Ventajas
a.- Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de
aplicación simple.
b.- Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de las
características de desempeño más destacadas por la empresa y la situación de cada
empleado ante ellas.
c.- Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica
enormemente.

Desventajas
a.- No permite al evaluador tener mucha flexibilidad, y por ello debe ajustarse al
instrumento y no éste a las características del evaluado.
b.- Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores. Tal
interferencia subjetiva y personal de orden emocional y psicológico lleva a algunos
evaluadores al efecto de estereotiparían. Este efecto hace que los evaluadores consideren a
un empleado como óptimo o excelente en todos los factores. Este mismo efecto es el que
lleva a un evaluador muy exigente a considerar a todos
sus subordinados como mediocres o débiles en todos los aspectos.
c.- Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
d.- Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones
e influencia personal de los evaluadores; tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes
para todos sus subordinados.

Método de elección forzada

El método de elección forzada es un método de evaluación del desempeño desarrollado por
un equipo de técnicos estadounidenses durante la Segunda Guerra Mundial para la
escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su país que debían ser promovidos. El
ejército deseaba lograr un sistema de evaluación que neutralizara los efectos de halo, el
subjetivismo y el proteccionismo propios del método de escala gráfica, posibilitó resultados
bastante satisfactorios, y después varias empresas lo adoptaron e implantaron.

Características
El método de elección forzada consiste en evaluar el desempeño de lo individuos mediante
frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeño individual. En cada
bloque o conjunto de dos, cuatro o más frases, el evaluador debe escoger forzosamente sólo
una o las dos que más se aplican al desempeño del empleado evaluado. Esto explica la
denominación de "elección forzosa".

La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de
composición:
a.- Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo.
Al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que más se ajusta y, luego, la
que menos se ajusta al desempeño evaluado.
b.- Se forman bloques de sólo cuatro frases de significado positivo. Al juzgar al empleado,
el supervisor o evaluador elige las frases que más se ajustan al desempeño del evaluado.

En el formulario con bloques de significados positivo y negativo, el supervisor o el

evaluador están en condiciones de percibir y localizar las frases que posiblemente suman
puntos, pudiendo así, con cierta argucia, distorsionar el resultado de la evaluación. En el
formulario con bloques de significado solamente positivo, la presencia de frases con un
único sentido positivo dificulta mucho la evaluación dirigida, llevando al supervisor o al
evaluador a reflejar y a ponderar sobre cada bloque y escoger las frases más descriptivas
del efectivo desempeño del evaluado. Así, se evitan las influencias personales, la
experiencia ha demostrado que entre las dos, la segunda presenta los mejores resultados.

Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que deben
seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadístico tendiente a
verificar su adecuación a los criterios existentes en la empresa, a través de dos índices: el
índice de aplicabilidad y el índice de discriminación.

Ventajas
a.- Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y personales,
por cuanto elimina el efecto de generalización.
b.- Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los
evaluadores.

Desventajas
a.- Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento muy
cuidadoso y demorado.
b.- Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta resultados globales;
discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar mayor información.
c.- Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una
complementación de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial
de desarrollo, etc.
d.- Deja al evaluador sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus
subordinados.

Método de investigación de campo

Desarrollado con base a entrevistas de un especialista en evaluación de desempeño con el
superior inmediato, mediante el cual se verifica y evalúa el desempeño de sus
subordinados.

Características
Mediante este método, la evaluación del desempeño la efectúa al superior (jefe), pero con
asesoría de un especialista (staff) en evaluación del desempeño. El especialista va a cada
una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus respectivos
subordinados. Aunque la evaluación sea responsabilidad de línea de cada jefe, hay un
énfasis en la función de staff en asesorar de manera más completa a cada jefe.

El especialista en evaluación del desempeño hace una entrevista de evaluación con cada
jefe, cumpliendo aproximadamente el siguiente itinerario.
a.- Evaluación inicial: el desempeño de cada funcionario se evalúa inicialmente en uno de
los tres aspectos siguientes:
- Desempeño más que satisfactorio.
- Desempeño satisfactorio.
- Desempeño menos que satisfactorio.

b.- Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial del desempeño de cada
funcionario, ese desempeño pasa a ser evaluado con mayor profundidad a través de
preguntas del especialista al jefe.

c.- Planeamiento: una vez analizado el desempeño se elabora un plan de acción, que puede
implicar:
- Consejería al funcionario.
- Readaptación del funcionario.
- Entrenamiento.
- Desvinculación y sustitución.
- Promoción a otro cargo.
- Mantenimiento en el cargo actual.
d.- Seguimiento: se trata de una verificación o comprobación del desempeño de cada
funcionario.

Ventajas
a.- Cuando está procedido de dos etapas preliminares de análisis de la estructura de cargos
y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor
una profunda visualización no sólo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad,
sino también de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.
b.- Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quien presta al
supervisor una asesoría y también un entrenamiento de alto nivel en la evaluación de
personal.
c.- Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario,
localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas.
d.- Permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar
mejoramiento del desempeño.
e.- Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras y demás áreas de
actuación de la ARH.
f.- Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación d personal.
g.- Es el método más completo de evaluación.

Desventajas
a.- Tiene elevado costo operacional, por la actuación de un especialista en evaluación.
b.- Hay retardo en el procesamiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a
cada funcionario subordinado y al supervisor.

Métodos de los incidentes críticos

Este se basa en el hecho de que el comportamiento humano existen ciertas características
fundamentales capaces de llevar a resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso). Es una
técnica sistemática por medio de la cual cada superior inmediato investiga, observa y
registra los hechos, positivos o negativos, más destacados del desempeño de cada
subordinado en sus tareas.
Este método puede dividirse en tres fases
Fase 1: observación del comportamiento de los subordinados
El superior inmediato hace seguimiento y observa detallada y cuidadosamente el
comportamiento de sus subordinados en el desempeño de sus tareas.

Fase 2: registro de hechos significativos.

El superior inmediato anota y registra todos los hechos realmente significativos y
destacados del comportamiento del subordinado, o sea, todos los incidentes críticos, que
podrán referirse al desempeño altamente positivo (éxito) o el desempeño altamente
negativo (fracaso).

Fase 3: investigación de la aptitud y el comportamiento

Esta fase se desarrolla en intervalos regulares de tiempo, mediante entrevistas entre el
superior inmediato y el empleado evaluado. El superior inmediato anota conjuntamente con
el empleado evaluado las observaciones, los hechos y cambios respectivos.
El formulario de evaluación, por el método de los incidentes críticos es estandarizado para
toda la empresa, cualquiera sea los niveles o áreas involucradas. Cada factor de evaluación
ocupa una hoja del formulario, que incluye hojas adicionales donde el evaluador puede
anotar factores no previstos entre los factores de evaluación seleccionados
Aspectos negativos Aspectos positivos
a) Trabajo lento a) Trabaja rápidamente
b) Pierde tiempo durante la jornada b) Economiza tiempo en el expediente del trabajo
c) No inicia su tarea prontamente c) Iniciar inmediatamente una nueva tarea, a pesar
de tener otros trabajos en desarrollo
Ventajas
Es una técnica barata que suministra buenas informaciones.
Ayuda al acentuar los rasgos o aspectos que hacen más vulnerable a un sistema.
Es apropiada para identificar eventos menos usuales y que no serían tenidos en cuenta por
otras técnicas orientadas más a las actividades ordinarias o rutinas.
Puede ser especialmente interesante en usuarios de sistemas que deban informar también
sobre “casi-crisis” (similar a las casi-colisiones aéreas), para tomar medidas preventivas.

Desventajas
Una dificultad proviene del tipo del incidente referido, pues la técnica se apoya en los
informes de personas y requiere veracidad y objetividad, algo a veces difícil por el
inevitable sesgo individual en la misma forma de experimentar una situación.
Además hay que contar con fallos o distorsiones en la memoria.
Por último, la técnica subraya sólo eventos no ordinarios, y puede pasar por alto situaciones
de continuado riesgo.

Métodos Mixtos
Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las ventajas, se
recomienda utilizar métodos mixtos. Éstos son combinaciones eclécticas de dos o más
métodos de análisis. Los más utilizados son:

a.- Cuestionario y entrevista: en principio el ocupante llena el cuestionario y después se

hace una entrevista rápida; el cuestionario se tendrá como referencia.
b.- Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para profundizar y
aclarar los datos obtenidos.
c.- Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
d.- Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior.
e.- Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante.
f.- Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante, etc.
La elección de estas combinaciones se hará según las particularidades de cada empresa,
tiempo, objetivos del análisis y descripción de cargos.
EVALUACION EN 360°
La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una
herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas.
Como el nombre lo indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados una
perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los
ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos, etc.
Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente
está utilizándose para medir el desempeño, para medir competencias, y otras aplicaciones
administrativas (forma parte de la compensación dinámica).
CRITICAS A LOS MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Cuando las personas involucrada en la evaluación la perciben como una situación de
recompensa castigo por el desempeño anterior.
Cuando se hace más énfasis en el diligenciamiento de formularios qué en la evaluación
crítica y objetiva del desempeño.
Cuando las personas evaluada perciben el proceso como injusto tendencioso. La falta
equidad perjudica profundamente el proceso de evaluación.
Cuando la evaluación es inocua, es decir, cuando está basada en factores de evaluación que
no conducen a nada y no agregan valor a nadie
El éxito de una organización depende en gran medida de los recursos humanos.
La evaluación del desempeño es un proceso que identifica, observa, mide y valora
los resultados y comportamientos.
La evaluación del desempeño puede utilizarse con fines administrativos, desarrollo y
defensa legal.
La evaluación del desempeño no es un fin en sí misma, sino un medio para lograr un
objetivo.
La evaluación del desempeño utiliza dos formas de medir: (i) En función del juicio absoluto
o relativo y (ii) Centrado en rasgos de personalidad, comportamiento o los resultados.

Métodos para realizar la evaluación de desempeño

Un aspecto importante es el estudio de los métodos para la evaluación del desempeño, en la

literatura especializada, se describen métodos de evaluación y cada uno presenta sus
ventajas y desventajas, no existiendo un método ideal o universal aplicable a todas las
personas, todos los puestos, todas las organizaciones y todas las situaciones. La utilización
de uno u otro método dependerán en gran medida de las características de la organización,
de la actividad que se realice, de su cultura, así como, de los indicadores a evaluar, de los
tipos de puesto y de los objetivos que se persigan. No se debe utilizar un único método de
evaluación sino una combinación de varios, teniendo en cuenta los indicadores definidos, el
nivel de conocimiento de los evaluadores, la periodicidad con que se realizará la
evaluación.

Cuesta Santos, (2005) plantea que los métodos de evaluación del desempeño parten para su
aplicación de los indicadores u objetivos a medir o valorar. Incorporados a los sistemas de
evaluación del desempeño, sus recurrencias no son excluyentes; así, por ejemplo, puede
recurrirse al método de evaluación por objetivos y, a la vez, al método de auto evaluación.
Este divide a los mismos en dos grupos teniendo en cuenta los indicadores tangibles e
intangibles, un primer grupo denominado Métodos relacionados con indicadores tangibles
vinculados estrechamente a la observación directa y otro grupo, métodos relacionados con
indicadores intangibles que no dejan de tener en cuenta los indicadores tangibles pero que
además sirven para evaluar las tareas más complejas, el trabajo en equipo. Estos se
clasifican como se describe a continuación:

Método de escalas gráficas. Consiste en la determinación de una serie de indicadores (I) o

rasgos relacionados con el rendimiento en el trabajo. El evaluador deberá decidir en qué
grado el empleado cumple con esos indicadores o dimensiones.

Entre sus ventajas aparecen que es de fácil comprensión y de aplicación sencilla, los
evaluadores requieren escasa capacitación y puede ser aplicado a grandes cantidades de
personas. Sus desventajas son las distorsiones involuntarias, la retroalimentación se ve
menoscabada, el evaluado tiene poca oportunidad de mejorar aspectos deficientes o de
reforzarlos, es rutinaria y generaliza los resultados de las evaluaciones.
Método de incidentes críticos: Consiste en la observación y posterior registro por parte del
evaluador de aquellos comportamientos (incidentes) del empleado que conducen a
situaciones positivas o a la consecución de los objetivos deseados. Este método se basa en
la determinación precisa de conductas que conducen al éxito, por lo que previamente es
necesario un cuidadoso estudio para tal determinación. En el caso de la evaluación de
competencias, esos “incidentes” son precisamente las dimensiones o pautas de conductas.

Método de elección forzosa: Consiste en la presentación de una serie de frases que

describen el desempeño de los empleados, presentados preferiblemente en pares, de tal
forma que el evaluador escoja aquella que mejor ajuste al empleado. Todas las frases
describen rasgos o comportamientos positivos. También podrían hacerse con frases o
conductas negativas, pero son preferibles las positivas.

Método de clasificación por rangos: Consiste en la clasificación, por parte del o los
evaluadores, de los empleados, de tal forma que se establece una jerarquía en la que cada
empleado ocupa una posición, desde el primero al último. La clasificación puede
establecerse sobre la base de los diversos indicadores. El resultado final, en definitiva, es
una lista en la cual aparecen todos los empleados clasificados por orden de eficiencia.

Método de las comparaciones pareadas: Es también un sistema de clasificación jerárquica

de los empleados (o directivos). Consiste en la comparación de cada empleado con todos
los demás. Se comparan de dos en dos, eligiéndose al empleado más eficiente de cada par.
Con respecto al método anterior introduce una lógica en el proceder que propicia mayor
objetividad y sistemática en el análisis.

Método de frases descriptivas: Se presenta un listado de frases descriptivas y el evaluador

señala las que describan y caracterizan el rendimiento del empleado y aquellas que
realmente demuestran lo opuesto de su desempeño. En la evaluación de competencias, las
dimensiones definidas constituyen lo esencial de esas frases.

Método de investigación de campo: se basa en entrevistas realizadas por un especialista en

evaluación con el superior inmediato, mediante las cuales se evalúa el desempeño de los
subordinados, se buscan las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, mediante
el análisis de hechos y situaciones para emitir un diagnostico del desempeño del evaluado y
planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización. La
participación de un profesional calificado permite que aumente la confiabilidad, una de las
variantes utilizadas es el examen de conocimiento y de habilidades.

Método de la autoevaluación: Generalmente se usa como complemento o fase previa en la

evaluación de profesionales y directivos. Es la propia persona la que se evalúa a sí misma,
atendiendo a indicadores o parámetros preestablecidos para posibilitar posteriores
comparaciones. Este método es muy eficaz para la obtención de evaluaciones que ilustren
con mayor veracidad el desempeño del trabajador, concientiza más sobre los logros y
deficiencias que se presentan, genera un mayor involucramiento con el proceso y con los
objetivos de la organización.
Método de evaluación por objetivos: Asociado al establecimiento de la administración por
objetivos (APO). Este método se basa en el establecimiento previo de los objetivos a
cumplir.

Se proponen los objetivos, los períodos de cumplimiento de los mismos y las fechas para la
revisión de la consecución de los objetivos propuestos.

Método de evaluación de 360°: Consiste en registrar el juicio evaluativo de distintas

personas relacionadas con el evaluado y desde distintos “ángulos”. Registrar el juicio de
subordinados, de jefes, de iguales u homólogos (clientes internos) y de clientes externos
caracteriza este método.

Administración del Desempeño Empresarial

 El desempeño continuo no sólo es acerca de medir y monitorear, es acerca de

anticipar y actuar. No es suficiente con manejar su negocio hacia adelante mientras
mira por el retrovisor. Una Administración de Desempeño competente requiere de
establecer objetivos financieros y operativos, y la capacidad de informar a tiempo
sobre los resultados de desempeño a todos aquellos en la organización que puedan
impactar en ellos.

La aplicación de Administración del Desempeño Empresarial, le ayuda a establecer

una cultura de alto desempeño en donde todos los accionistas están ávidamente al
tanto de lo que es importante para la compañía, como se encamina la compañía, y
dónde encaja su trabajo.

Aplicación de la evaluación del desempeño

Evaluación de desempeño
Cuando implementan un esquema de gestión por competencias, las empresas se preguntan:
¿Cómo están mis ejecutivos, gerentes y demás colaboradores en relación con las
competencias definidas? ¿Las cubren? ¿Deberé reemplazarlos? ¿Es posible desarrollar la
competencia?
Muchas de estas preguntas sólo podrán responderse si la organización realiza una medición
del nivel de desarrollo de las competencias de su personal. La medición de competencias
puede realizarse a través de las siguientes herramientas:
•Assessment (ACM).
•Entrevistas por incidentes críticos (BEI).
•Fichas de evaluación.
•Una evaluación de desempeño por competencias.
La evaluación del desempeño por competencias, se basa en la observación de las conductas
requeridas para el empleado según la descripción de su puesto basado en competencias.
 ANALISIS DE PUESTOS

El análisis de puestos pretender estudiar y determinar los requisitos, responsabilidades y

condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeño. Por medio del análisis los
puestos posteriormente se valoran y se clasifican para efectos de comparación.
CUESTIONARIO: El cuestionario debe ser elaborado por un analista de puestos
en función de los factores de análisis. Con el cuestionario el analista de puestos tiene toda
la información necesaria sobre cada uno de los puestos de la organización.
DESCRIPCION DE PUESTOS: Muestra la relación de la tareas, obligaciones y
responsabilidades del puesto.
ENTREVISTA: Consiste en obtener datos relativos al puesto que desea analizar por medio
de un contacto directo y verbal con el ocupante del puesto o su jefe inmediato.
FATORES DE ANALISIS: Los factores de análisis funcionan como puntos de referencia
que permiten estudiar de manera objetiva una gran cantidad de puestos. Constituyen
verdaderos instrumentos de medición de acuerdo a la naturaleza de los puestos que existen
en la entidad. Los factores son:
Requisitos intelectuales
Requisitos físicos
Responsabilidades adquiridas
Condiciones de trabajo.
METODOS MIXTOS: Son combinaciones ecléticas de dos o más métodos de análisis.
PUESTO: Se puede definir como una unidad de la organización y responsabilidades que lo
separan y distinguen de los demás puestos. Estas obligaciones y responsabilidades
pertenecen al empleado que desempeña el puesto y proporcionan los medios con los cuales
los empleados contribuyen al logro de los objetivos de una organización.

Preguntas de análisis
1. ¿Cuáles son las nociones fundamentales en el concepto de puesto?
El concepto de puesto, igual que el concepto de departamento, es un subproducto
del modelo burocrático de administración. Es la consecuencia del método cartesiano y de la
división del trabajo organizacional que imperó durante casi toda la era industrial. Dentro de
la concepción burocrática, términos tales como puestos o departamentos son definidos,
inmutables y permanentes, debido a que no se toman en cuenta los cambios ambientales y
la necesidad de adaptación de la organización al mundo de los negocios, razones estás por
las que muchas organizaciones exitosas sustituyen ahora sus departamentos
multifuncionales. ¿Cuál es la razón? Sencilla: flexibilidad,
agilidad, integración, coordinación e innovación. En la era de la información, al parecer, el
concepto de puesto tiene ya los días contados.
Qué es puesto? Se puede definir como una unidad de la organización y responsabilidades
que lo separan y distinguen de los demás puestos. Estas obligaciones y responsabilidades
pertenecen al empleado que desempeña el puesto y proporcionan los medios con los cuales
los empleados contribuyen al logro de los objetivos de una organización.
Básicamente, tareas o responsabilidades "son los elementos que componen una función de
trabajo y deben ser realizados por el ocupante". Las diversas fases del trabajo constituyen el
puesto completo. De este modo, un puesto, "es el conjunto de todas aquellas actividades
desempeñadas por una única persona, que pueden ser consideradas en un concepto
unificado y que ocupan un lugar formal en la organización".

2. Explique lo que es la descripción y análisis de puestos

Descripción de puestos: es un proceso que consiste en enunciar las tareas o
responsabilidades que lo forman y lo hacen distinto a todos los demás puestos que existen
en la organización. Así mismo, su descripción es la relación de las responsabilidades o
tareas del puesto (lo que hace el ocupante), la periodicidad de su realización (cuándo lo
hace), los métodos que se emplean para el cumplimiento de esas responsabilidades o tareas
(cómo lo hace) los objetivos (por qué lo hace). Es básicamente la enumeración por escrito
de los principales aspectos significativos del puesto y las obligaciones y responsabilidades
adquiridas.
Análisis de puestos: Una vez hecha la descripción, sigue el análisis de puestos, en otras
palabras, una vez identificado el contenido (aspectos intrínsecos), se analiza el
puesto en relación con los aspectos intrínsecos, es decir, en la relación con los
requisitos que el puesto impone a su ocupante. Aunque íntimamente relacionados en
sus propósitos y los procesos de obtención de información, la descripción de
puestos y el análisis de puestos son dos técnicas perfectamente distintas. Mientras la
descripción se preocupa por el contenido de puesto, el análisis de puestos pretende
estudiar y determinar los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto
exige para su adecuado desempeño.
3. Explique la estructura de análisis de puestos
El análisis de puestos se concentra en cuatro tipos de requisitos que se aplican a cualquier
tipo o nivel de puestos:
1. Requisitos intelectuales: Comprenden las exigencias del puesto por lo que se refiere a los
requisitos intelectuales que deben tener el ocupante para poder desempeñar adecuadamente
el puesto. Entre los requisitos intelectuales están los siguientes factores de análisis:

 Escolaridad indispensable

 Experiencia indispensable

 Adaptabilidad del puesto

 Iniciativa requerida

 Aptitudes requeridas

2. Requisitos físicos: comprende la cantidad y continuidad de la emergía yd el esfuerzo

físico e intelectual que se requieren y la fatiga que ocasionan. Consideran también la
complexión física que debe tener el ocupante para el desempeño adecuado del puesto. Entre
los requisitos intelectuales están los siguientes factores de análisis:

 Esfuerzo físico requerido

 Concentración visual

 Destrezas o habilidades

 Complexión física requerida

3. Responsabilidades adquiridas: consideran las responsabilidades que además del

desempeño normal de sus atribuciones, tiene el ocupante del puesto en relación con
la supervisión directa de sus subordinados, de material, de las herramientas o equipo que
utiliza, el patrimonio de a la empresa, el dinero, los títulos o documentos, etc. Comprenden
por responsabilidades por:

 Supervisión del personal

 Material, herramientas o equipo

  Dinero, títulos o documentos

 Relaciones internas o externas.

 Información confidencial.

4. Condiciones de trabajo: comprenden las condiciones del ambiente y los alrededores en

que se realiza el trabajo, lo hace desagradable, adverso o sujeto a riesgos, exige del
ocupante una dura adaptación, a fin de conservar la productividad y el rendimiento en
sus funciones. Evalúan el grado de adaptación de la persona al ambiente y el equipo de
trabajo para facilitarle su desempeño. Comprende los factores de análisis siguientes:

 Ambiente de trabajo

 Riesgos de trabajo

3. Explique las características, ventajas y desventajas de la observación directa

Características:
a. La obtención de datos sobre un puesto se hace mediante observación visual de las
actividades del ocupante del puesto, realizada por el analista especializado.
b. Mientras que la participación que tiene el analista en la obtención de los datos es activa,
la participación del ocupante es pasiva
Ventajas:
a. Veracidad en los datos obtenidos
b. No requiere la paralización del ocupante del puesto
c. Método ideal para puestos sencillos y repetitivos
d. Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica del u de puestos
(¿Qué hace?, ¿Cómo lo hace?, ¿para qué lo hace?)
Desventajas:
a. Costo elevado, pues para que el método sea completo se requiere de
un tiempo prolongado en el análisis de puestos.
b. La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del puesto, no
permite la obtención de datos verdaderamente importantes para el análisis.
c. Contraindicado para puestos que no sean sencillos y repetitivos.
4. Explique las características, ventajas y desventajas de la entrevista
Características:
a. La obtención de datos sobre el puesto se hace por medio de una entrevista, con preguntas
y respuestas verbales entre los analistas y el ocupante del puesto.
b. La participación es activa, tanto del analista como del ocupante del puesto en la
obtención de los datos.
Ventajas
a. Obtención de los datos del c n a través de las personas que mejor lo conocen.
b. Posibilidad de discutir y aclarar todas la dudas.
c. Es el método de mayor conveniencia y el que proporciona mayor resultado en el análisis,
debido a la obtención estandarizada y racional de los datos.
d. No tiene contraindicaciones: se puede aplicar a puestos de cualquier tipo o nivel.
Desventajas:
a. Una entrevista mal dirigida puede llevar a reacciones negativas en el personal, que
resultan en una falta de comprensión y o aceptación de sus objetivos.
b. Posibilidad de una confusión ente opiniones y hechos.
c. Pérdida de tiempo si el analista de puestos no se prepara bien para esa tarea.
d. Costo operacional elevado: se necesitan analistas con experiencia y paralización del
trabajo del ocupante.

5. Explique las características, ventajas y desventajas del cuestionario

Características:
a. La obtención de datos sobre el puesto se realiza por medio del llenado de un cuestionario
que realiza el ocupante del puesto o su superior para el análisis de puestos
b. Mientras la participación del analista de puestos en la obtención de los datos (llenado del
cuestionario) es pasiva, la participación del ocupante es activa (quien lo contesta)
Ventajas
a. El cuestionario puede ser contestado, por los ocupantes del puesto o por sus jefes
directos, de manera conjunta o secuencial, con ello se obtiene una visión más amplia del
contenido de sus características, además de contar con la participación de vari s niveles.
b. Es el método más económico para el análisis de puestos.
c. Es el método más completo; el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes
de los puestos, contestando por ellos y devuelto con la relativa rapidez. Esto no ocurre con
los demás métodos para el análisis de puestos.
d. Es el método ideal para analizar puestos de alto nivel, si afectar el tiempo y las
actividades delos ejecutivos.
Desventajas:
a. El cuestionario está contraindicado para puesto de bajo nivel de los cuales los ocupantes
pueden tener dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
b. Exige planeación y realización cuidadosa-
c. Tiende a ser superficial y distorsionada.

6. Explique los posibles métodos mixtos

Los métodos mixtos más utilizados son:
a. Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto, este último llena el
cuestionario y después es sometido a una entrevista rápida, con el cuestionario como
referencia.
b. Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para ampliar y aclarar los datos
obtenidos.
c. Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
d. Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior.
e. Cuestionario y observación directa, ambos del mismo ocupante.
f. Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante, entre otros.

7. Explique las etapas de análisis de puestos

Etapa de planeación:
Es la etapa en la que se planea todo el trabajo para el análisis de puestos. Es una etapa de
trabajo de escritorio y de laboratorio. La planeación del análisis de puestos exige los
siguientes pasos:
1. Determinar los puestos a describir, analizar e incluir en el programa de análisis.
2. Elaborar el organigrama de puestos para ubicarlos
3. Elaborar el cronograma de trabajo
4. Elegir el o los métodos de análisis a emplear
5. Seleccionar los factores de análisis: Lo cual se hace con base en dos criterios conjuntos:
a. Criterio de la generalidad: los factores de análisis debe estar presentes en la totalidad o
por los menos en 75% de los puestos a estudiar, para que se puedan comparar las
características ideales a los ocupantes.
b. Criterio de la variedad o discriminación: los factores de análisis deben varias de acuerdo
al puesto. Es decir no pueden ser constantes ni uniformes.
6. Dimensionar los factores de análisis
7. Graduar los factor4es de análisis
Etapa de preparación:
Es la etapa en la que se preparan las personas, los esquemas o los materiales de trabajo, a
saber:
1. Reclutamiento, selección y capacitación de los analistas de puestos, que conformarán el
equipo de trabajo.
2. Preparación del material de trabajo (formularios, impresos, materiales, etc)
3. Preparación del ambiente (aclarar a la dirección, gerencia, supervisores y a todo el
personal involucrado en el programa de análisis de puestos)
4. Obtención de datos previos (nombres de los ocupantes de los puestos que van a analizar,
relación de los equipos, herramientas, materiales, formularios, etc., utilizados por los
ocupantes de los puestos)
La etapa de preparación puede realizarse en forma simultánea a la etapa de
preparación.
Etapa de preparación:
Es la etapa en la que se obtienen los datos respecto a los puestos que se van a analizar y en
la que se redacta e análisis:
1. Obtención de los datos sobre los puestos mediante el(los) método(s) de análisis
elegido(s) (con el ocupante del puesto o con el supervisor inmediato.
2. Selección de datos obtenidos
3. Redacción provisional del análisis hecha por el analista de puestos.
4. Presentación de la redacción provisional al supervisor inmediato, para que la ratifique o
la rectifique.
5. Redacción definitiva del análisis de puestos.
6. Presentación de la redacción definitiva del análisis de puestos, para la aprobación.
8. ¿Cuáles son los objetivos de la descripción y análisis de puestos?
1. Obtener apoyo económico para la elaboración de anuncios, demarcación del mercado de
mano de obra, donde se debe reclutar, etc., que es la base para el reclutamiento del
personal.
2. Determinar el perfil del ocupante del puesto, con lo cual se aplicará la batería adecuada
de exámenes, que es la base para la selección de personal.
3. Obtener el material necesario para el contenido de los programas de capacitación, que es
la base de la capacitación del personal.
4. Determinar mediante la valuación y clasificación de puestos, los niveles salariales de
acuerdo con la importancia relativa de los puesto dentro de la organización y del nivel de
los salarios en el mercado de trabajo, que es la base del administración de sueldos y
salarios.
5. Estimular la motivación del personal para facilitar la evaluación del desempeño y del
mérito funcional.
6. Servir de guía tanto al supervisor en el trabajo con sus subordinados, como el empleado
en el desempeño de sus funciones.
7. Proporcionar información para la higiene y seguridad industrial, con objeto de minimizar
la insalubridad y el peligro en determinados puestos.