Introd A Las Org - Unidad 3 Punto 3

Estrategias, políticas y premisas de planeación
En su concepto, la planeación estratégica es engañosamente simple: analizar la situación

actual y la que se espera a futuro, determinar la dirección de la empresa y desarrollar medios
para lograr la misión. En realidad, éste es un proceso en extremo complejo que demanda un
enfoque sistemático para identificar y analizar factores externos a la organización y
compararlos con su capacidad.
La naturaleza y el propósito de las estrategias y políticas
Estrategias y políticas están estrechamente relacionadas, ambas orientan, son el marco de los
planes, la base de los planes operativos e influyen todas las áreas de la administración. El
término estrategia (derivado de la palabra griega strategos, que significa general) se ha
utilizado de diferentes maneras, y los autores difieren en al menos un aspecto importante:
algunos se enfocan en los dos puntos finales (misión/propósito y metas/objetivos) y los medios
para alcanzarlos (políticas y planes), otros resaltan los medios para los fines en el proceso
estratégico, más que los fines en sí.
La estrategia se refiere a la determinación de la misión (o el propósito fundamental) y los

objetivos básicos a largo plazo de una empresa, seguidos de la adopción de cursos de acción y
la asignación de los recursos necesarios para alcanzar las metas; por tanto, los objetivos son
parte de la formulación de la estrategia. Las políticas son declaraciones que orientan las
reflexiones de los gerentes para la toma de decisiones y aseguran que éstas se realicen dentro
de ciertos límites; casi nunca requieren una acción, sino que tienen el propósito de orientar a
los gerentes a comprometerse con la decisión que finalmente tomaron.
El proceso de planeación estratégica
Aunque los pasos específicos para la formulación de una estrategia pueden variar, el proceso
puede desarrollarse, al menos conceptualmente, con base en los elementos clave que se citan
a continuación:
1. Insumos a la organización
Los diversos insumos organizacionales, incluidos los insumos meta de los solicitantes
2. Análisis de la industria
Michael Porter sugiere que la formulación de una estrategia necesita la evaluación del
atractivo de una industria mediante el análisis del ambiente externo, atendiendo tanto al tipo
de competencia dentro de una industria y a la posibilidad de que nuevas empresas ingresen al
mercado, como a la disponibilidad de productos o servicios sustitutos y a las posiciones de
negociación de los proveedores, compradores o clientes.
3. Perfil de la empresa
El perfil de la empresa es casi siempre el punto de partida para determinar en dónde se

encuentra y hacia dónde debe ir; así, la alta gerencia fija la misión de la compañía y aclara su
orientación geográfica, incluido si debería operar en determinadas regiones, en todo el país de
origen o, incluso, en diferentes países, además evalúa la posición competitiva de la
organización.
4. Orientación, valores y visión de los ejecutivos
Son las personas quienes conforman el perfil de la empresa; en especial, los ejecutivos, y su
orientación y valores son importantes para formular la estrategia; establecen el clima
organizacional y determinan la dirección de la compañía a través de su visión al contestar la
pregunta: “¿qué queremos llegar a ser?”4 En consecuencia, sus valores, preferencias y
actitudes hacia los riesgos deben examinarse con cuidado, porque influyen a la estrategia.
5. Misión (propósito), objetivos principales e intención estratégica
La misión (en ocasiones también llamada propósito) es la respuesta a la pregunta: ¿cuál es

nuestro negocio?, ¿en qué negocio estoy? Los principales objetivos son los puntos finales hacia
los que se dirigen las actividades de la empresa.
La intención estratégica es el compromiso de ganar en el ambiente competitivo. La intención

estratégica requiere esfuerzo y compromiso personal. La declaración de intención se conserva
a lo largo del tiempo y se enfoca en la esencia de ganar.
6. Ambiente externo presente y futuro
El ambiente externo presente y futuro debe evaluarse en términos de amenazas y

oportunidades. La evaluación se enfoca en la situación competitiva, así como en factores
económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos; además, el ambiente se
examina en busca de desarrollos tecnológicos, productos y servicios en el mercado, y otros
factores pertinentes para determinar la situación competitiva de la empresa.
7. Ambiente interno
De igual modo, el ambiente interno de la empresa debe auditarse y evaluarse respecto de sus
recursos, fortalezas y debilidades en investigación y desarrollo, producción, operación,
compras, marketing, productos y servicios. Para formular una estrategia también deben
evaluarse otros factores internos importantes, incluidos los recursos humanos y financieros,
así como la imagen de la compañía, la estructura y el clima de la organización, el sistema de
planeación y control, y las relaciones con los clientes.
8. Desarrollo de estrategias alternativas
Las estrategias alternativas se desarrollan sobre la base de un análisis del ambiente externo e
interno. Una organización puede buscar muy diferentes tipos de estrategias: especializarse o
concentrarse como hizo la coreana Hyundai al producir autos de menor precio (en contraste
con General Motors, por ejemplo, que tiene una línea de productos completa que va desde los
baratos hasta los de lujo); bajo el liderazgo de Chung Mong Koo, su director ejecutivo, la
compañía introdujo el vehículo utilitario Santa Fe a un precio competitivo que fue bien
recibido en el mercado.10 Otra opción es que la empresa se diversifique, esto es, que extienda
sus operaciones a mercados nuevos y rentables. Kmart Corporation formó un grupo detallista
especializado que incluyó a tiendas como Walden Book Company, Builders Square, Designer
Depot y PayLess Drug Stores. Otra estrategia más es la expansión internacional. . Otros
ejemplos de posibles estrategias son las inversiones conjuntas y las alianzas estratégicas, que
pueden ser apropiadas para algunas empresas, que son especialmente adecuados en los
grandes negocios en que las empresas tienen que conjuntar sus recursos.
9. Evaluación y elección de estrategias
Hay que evaluar con cuidado las diversas estrategias antes de elegir alguna; las elecciones
estratégicas deben considerarse a la luz de los riesgos que se involucran en una decisión
particular: quizá se desaprovechen algunas oportunidades rentables, porque fracasar en un
proyecto arriesgado ocasionaría la quiebra de la empresa. Otro elemento difícil al elegir una
estrategia es el momento adecuado: hasta el mejor producto puede fracasar si se introduce al
mercado en un momento inapropiado. También debe considerarse la reacción de los
competidores.
10. Pruebas de congruencia y planeación de contingencias
El último aspecto clave del proceso de planeación estratégica es la prueba de congruencia y la

planeación de contingencias. Las pruebas de congruencia son esenciales durante todas las
fases del proceso de planeación estratégica. Como el futuro no puede predecirse con un alto
grado de certidumbre, es necesario preparar planes de contingencia; por ejemplo, una
estrategia puede prepararse previendo que el PIB se incremente 3% anual en los próximos tres
años, y un plan de contingencia puede elaborarse con un escenario que incluya una
importante recesión.
La matriz FODA: herramienta moderna para el análisis de la situación
El análisis FODA se ha utilizado para identificar las fortalezas, oportunidades debilidades y

amenazas de una compañía. La matriz FODA ofrece un marco conceptual para un análisis
sistemático que facilita la comparación de amenazas y oportunidades externas respecto de las
fortalezas y debilidades internas de la organización.
Es común sugerir que las compañías deberían identificar sus fortalezas y debilidades, así como
oportunidades y amenazas del ambiente externo, pero lo que a menudo se ignora es que
combinar estos factores puede requerir distintas elecciones estratégicas. Para sistematizar
dichas elecciones se ha propuesto la matriz FODA, donde F representa las fortalezas, O las
oportunidades, D las debilidades y A las amenazas. El modelo FODA inicia con la evaluación de
las amenazas, porque en muchas situaciones una compañía emprende la planeación
estratégica por una crisis, problema o amenaza percibidos.
Cuatro estrategias alternativas de la Matriz FODA
1. La estrategia DA busca minimizar debilidades y amenazas, y se conoce como estrategia

mini– mini (por minimizar-minimizar); puede requerir que la compañía, por ejemplo,
establezca una coinversión, se reduzca o hasta se liquide.
2. La estrategia DO intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Así, una
empresa con debilidades en algunas áreas puede desarrollarlas desde el interior o adquirir las
competencias necesarias (como tecnología o personas con las habilidades necesarias) en el
exterior para aprovechar las oportunidades en el ambiente externo.
3. La estrategia FA utiliza las fortalezas de la organización para ocuparse de las amenazas en el

ambiente. La meta es maximizar a las primeras y minimizar a las segundas. Así, una compañía
puede usar sus fortalezas tecnológicas, financieras, gerenciales o de marketing para hacer
frente a las amenazas de un nuevo producto introducido al mercado por su competidor.
4. La estrategia FO, que capitaliza las fortalezas de una compañía para aprovechar las
oportunidades, es la más deseable; de hecho, la meta de las empresas es moverse desde otras
posiciones en la matriz hacia ésta. Si tienen debilidades buscarán superarlas para convertirlas
en fortalezas; si enfrentan amenazas lidiarán con ellas para poder enfocarse en las
oportunidades.
Dimensión temporal y la matriz FODA
Hasta ahora los factores que se muestran en la matriz FODA se refieren al análisis en un
momento particular; sin embargo, los ambientes internos y externos son dinámicos: algunos
factores cambian con el tiempo, en tanto que otros lo hacen muy poco. Por tanto, los
diseñadores de estrategias deben preparar varias matrices en diferentes momentos así, se
puede empezar con un análisis FODA del pasado, continuar con uno del presente y, quizá lo
más importante, enfocarlo en diferentes periodos del futuro.
Ejercicios
1. ¿Cómo puede distinguirse estrategias y políticas?

2. ¿Por qué son importantes los planes de contingencia?
3. Elija una organización que conozca e identifique sus fortalezas y debilidades. ¿Cuáles
son sus oportunidades y amenazas especiales en el ambiente externo?
1. La estrategia se refiere a la determinación de la misión (o el propósito fundamental) y

los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, seguidos de la adopción de cursos de
acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar las metas. Las políticas
son declaraciones que orientan las reflexiones de los gerentes para la toma de
decisiones y aseguran que éstas se realicen dentro de ciertos límites; casi nunca
requieren una acción, sino que tienen el propósito de orientar a los gerentes a
comprometerse con la decisión que finalmente tomaron.
2. Las pruebas de congruencia son esenciales durante todas las fases del proceso de
planeación estratégica. Como el futuro no puede predecirse con un alto grado de
certidumbre, es necesario preparar planes de contingencia.
3. La empresa en la que trabajo se llama Ferrazza Telecom, servicio de internet. Sus
fortalezas son la rapidez del servicio, alcance del servicio donde otras empresas no
llegan. Debilidades: modesto capital. Amenazas: incursión de varias empresas grandes
donde hasta el momento solo llegaba la empresa. Oportunidades: Este tiempo de
pandemia donde se requiere el servicio en todas partes.

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Estrategias, políticas y premisas de planeación

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