Resumen Administración 2

Unidad 4
Estructura
Es la parte de la funcion organziar, segunda de la funciones (planificar, organziar, dirigir, y
controlar)
Propositos para organIzar:
- Dividir el trabajo a realizarse en tareas específicas y departamentos.
- Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos individuales.
- Coordinar diversas tareas organizacionales.
- Agrupar puestos en unidades.
- Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.
- Establecer líneas formales de autoridad.
- Asignar y utilizar recursos de la organización.

Organizacion Formal
Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos
para la toma de decisiones, la comunicación y el control. El uso de tales mecanismos hace posible
definir de manera explícita dónde y cómo se separan personas y actividades y cómo se reúnen de
nuevo.
Caracterizada por:
- Reglas y normas

Organización Informal
Este tipo de organizaciones consiste en medios no oficiales pero que influyen en la comunicación,
la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una
organización Prácticamente todas las organizaciones tienen cierto nivel de formalización, también
todas las organizaciones, incluso las más formales, tienen un cierto grado de informalización. Se
caracteriza por:
- Espontaneidad
- Medios no formales
- Las organziaciona actuales invierten en la informalidad
- No se puede impedir que dos personas se comuniquen
- Empresas modenas estimulan etse proceso para generar creatividad, motivacion, etc.

Estructura Organizacional Y Diseño Organizacional

 Estrucutra
La distribución formal de los puestos de una organización.
 Diseño organizacional:
Implica desarrollar o modificar la estructura de una organización. Ej. Mover personal a otro
departamento. Es un proceso que implica decisiones respecto de 6 elementos clave:
1. Especialización del trabajo
2. Departamentalización
3. Cadena de mando

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 4. Tramo / ámbito de control / Amplitud de control
5. Centralización y descentralización en la toma de decisiones
6. Formalización
Se representa a traves de un Organigrama
Ejemplo:

 Diferenciacion
La diferenciación es la división del trabajo (vertical u horizontal)
Dividir el trabajo en unidades más pequeñas llamadas tareas. Cuanto mas horizontal mas
especializada está la división.
 Integracion
La Integración es la coordinación de dicha división del trabajo.
Se debe integrar las actividades y conjuntos de tareas realizándolas de una forma coordinada. Esta
coordinación se denomina Integración y es la responsabilidad principal de los directivos

Varios Tipos de Estructura Según Niveles

 Vertical
Se necesita de alguien que posea una visión más amplia porque al especializarse un operario
horizontalmente le resulta dificultoso relacionar sus tareas con las de los demás, por esto, el
control pasa a una persona de nivel superior que posee una visión global y puede coordinar por
medio de la supervisión directa o de la estandarización.

 Plana

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 Alta
Al tener tantos niveles, la comunicación no fluye de manera rapida

 Horizontal
 Horizontal Simple

 Horizonal Compleja

6 Elementos Clave del Diseño Organizacional

 Especializacion
- Surge por la división del trabajo, la cual crea tareas simples y de aprendizaje fácil y rápido.
- Se consigue que los individuos se vuelvan hábiles en una tarea, que la realicen cada vez
mejor y más rápido.
- Permite el aprovechamiento eficiente de los recursos humanos
- Permite encontrar en el mercado a las personas indicadas: ya que es más fácil encontrar en
el mercado a una persona que esté especializada que aquella generalista.
Problemas de la especializacion:
No genera rentabilidad cuando aparecen las “des-economías” humanas provocadas por:
- aburrimiento
- alienación
- fatiga
- renuncia del personal
- disminución de la calidad
- crecimiento del ausentismo

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 Departamentalizacion
El grado en que los trabajos de una organización están estandarizados y las reglas y
procedimientos guían el comportamiento de los empleados. Los puestos muy formalizados
ofrecen poca discreción sobre lo que tiene que hacerse. La baja formalización significa menores
restricciones a la forma en que los empleados hacen su trabajo.
Es la agrupación de las actividades que son similares o que poseen una relación lógica para estar
juntas.

Una vez que se ha especializado el trabajo, deben coordinarse las diferentes tareas. Para hacerlo
es preciso agruparlas en departamentos por medio de algún patrón común, siguiendo el criterio
de la homogeneidad de contenido que permita obtener operaciones más eficientes y económicas.
- Está en relación directa con el tamaño de la organización y la complejidad de las tareas
- Se da en cualquier nivel jerárquico
- Es diferente en cada organización
- Cuanto mas departamentalizacion, mayor especialziacion.

 Cadena de Mando
Cuanto mayor sea la especialización horizontal; más alta será la especialización vertical; se
necesitarán niveles jerárquicos que coordinen todas las actividades, que tengan una visión más
amplia como para poder integrar el trabajo individual y hacer que se cumplan los objetivos de la
empresa. Los niveles jerárquicos que van desde la cima de la organización hasta la base inferior se
los conoce como cadena de mando o jerarquía
- ¿Quién tiene autoridad sobre quién?
- ¿A quién se le debe rendir cuentas?
- ¿A quién exigirle responsabilidad por el trabajo realizado?

 Autoridad: Es el poder institucionalizado, inherente a un puesto, que tiene una persona

para: tomar decisiones dar órdenes y esperar que los que están debajo cumplan, y exigir
obediencia

 Poder: Es la capacidad que tienen las personas para inducir o influir sobre las acciones y los
comportamientos de los demás individuos.

 Responsabilidad: Cuando a los integrantes de una organización se les da el derecho de

realizar algo, también adquieren la obligación de hacerlo y de cumplirlo correctamente

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 Amplitud de Control
La Integración es mediante la Amplitud de Control. Es la cantidad de subordinados que un
directivo puede supervisar de manera eficaz y eficiente Esta cantidad depende del número de
relaciones que se establecen.
 Los factores para tener una Amplitud efectiva son:
- Capacitación de los subordinados: cuanto mejor sea la capacitación, preparación y
experiencia de los subordinados, menor será el número de relaciones necesarias con su
superior.
- Claridad de la delegación de autoridad
- Claridad de los planes
- Uso de estándares objetivos: para asegurarse el cumplimiento de la planificación, se deben
diseñar los estándares que serán medidos y el sistema de control.
- Técnicas de comunicación: No es lo mismo comunicar cada plan, instrucción, regla u orden
de forma verbal, que por medio de un manual.
- Cantidad de contacto personal necesario: Hay situaciones que demandan el contacto
personal: Ej.: Temas de índole estratégica, los resultados de las evaluaciones de
desempeño

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 Centralizacion de la toma de decisiones

Descentralizacion de la toma de decisiones

 Formalizacion
El grado en que los trabajos de una organización están estandarizados y las reglas y
procedimientos guían el comportamiento de los empleados.
Los puestos muy formalizados ofrecen poca discreción sobre lo que tiene que hacerse.

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La baja formalización significa menores restricciones a la forma en que los empleados hacen su
trabajo.

Ogranizacion Mecanica vs Organización Organica

ORGANIZACIÓN MECANICA ORGANIZACIÓN ORGANICA
 La autoridad se encuentra centralizada  La autoridad esta descentralizada y
 Presenta un alto grado de especializacion dispersa
 Importante cantidad de normas y  Bajo grado de especializacion
procedimientos  Poca cantidad de normas y procedimientos
 Tramo de control reducido y los mismos se consensuan
 Cadena de mando clara  Tramo de control amplio
 Las tareas son especializadas y rutinarias  Libre flujo de la informacion
 Equipos y fuerzas de tarea practicamente  Las tareas son compartidas e innovadoras
no existen  Son muchos los equipos y las fuerzas de
 La coordinacion de las distintas unidades tareas
administrativas es formal e impersonal  La coordinacion se ejerce en forma
informal y personal

Partes de la Organización

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 1. Núcleo operativo: están directo con el producto/servicio. Nivel más bajo. La empresa
depende de ellos para operar.( en la uade son los profesores.) Trabajan con producto o
servicio o cliente.
2. Línea media: Son el enlace entre núcleo operativo y el Apice estratégico. Tienen que
verificar las estrategias, hacer controles de los resultados planificados. Acompañan
3. Apice estrategico presidente, vicepresidente, CEO. Es responsable por crear los objetivos,
estrategias de la organización. La línea media los controla.Es respomsable de la toma de
decisiones. Formular
4. Tecno-estructura: responsables de desarrollar manuales, procedimientos, métodos
operativos, normas de convivencia, etc.( empresas orgánicas >baja tecnoestructura,
empresas burocráticas > alta tecnoestructura)
5. Staff de apoyo: tienen el objetivo de dar apoyo (ej. Auditoría, seguridad, limpieza). No son
vitales para la organización, no necesariamente son externos auqnue se puede tercerizar.
Ejemplo: si no vienen los que limpian en UADE las clases las puedo dar, pero con algunas
limitaciones, capaz funcionan menos baños.
6. Ideología: son los valores de la organización, la cultura , conjunto de costumbres,
comportamientos, lenguaje. Abarca toda la organización, todos los niveles son afectados
por la cultura.( la manera en q la empresa trabaja, se desarrolla). Adoctrinamiento e
induccion. Cuanto mas fuerte es, mas se supone que me debo sentir parte de la
organización.

Mecanismos de coordinación (son 5) – Estandarización de resultados es el más importante

1. Ajuste o adaptación mutua: como trabaja la empresa mediante comunicación informal

(contribuye para el desarrollo de la empresa). Hablar de un tema por ejemplo en un pasillo
(y que no esté programado, es sin procedimientos) Cuanto mas compleja es la tarea, mas
comunicación informal se necesita( porque da un intercambio de ideas)
2. Supervisión directa: dando órdenes a otros. Autoridad formal ( la delegación del poder)
3. Estandarización: mínimo indispensable para el trabajo
a. De destrezas o habilidades (el empleado ya llega a la empresa con las
habilidades): adquiere habilidades fuera de la organización para aplicar en un
trabajo. La empresa ya los contrata con esa habilidad para mejorar la empresa no
los entrena. (Por ej, Mcdonalds no contrata gente con habilidades porque son
tareas simples q se entrenan, en cambio la uade si contrata a un profesor ya
recibido porque no lo va a entrenar)
b. Del trabajo: mediante la especificación y programación de los procesos de trabajo
a seguir. Siempre lo mismo.
c. De resultados / productos: estándar de resultados, especificación de resultados,
por ej. Todas las sucursales deben vender 30% productos.

Parámetros de diseño (son 4)

Explica las formas fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo. Se los debería
considerar como los elementos fundamentales de la estructura. De estos mecanismos parte todo
lo demás.

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1. Diseño de puestos
o Especialización de las tareas: número de tareas de un puesto y control que un
empleado tiene sobre ellas. Puede ser vertical u horizontal:
 Muy horizontal: pocas tareas rigurosamente definidas.
 Muy vertical: el trabajador no tiene control sobre sus tareas.
o Capacitación (es formarlo) y adoctrinamiento: Capacitación para establecer y
estandarizar en conocimientos y habilidades para un trabajo. Adoctrinamiento para
internalizar los estándares en forma de creencias. Hay tanto involucramiento en la
organización, que el empleado se convierte en un misionaría, promueve su
organización.
o Formalización del comportamiento: estandarización de procesos de trabajo mediante
descripciones de puestos, reglas, reglamentos. Representa la manera de la
organización de proscribir la libertad de sus miembros. El comportamiento puede ser
formalizado por:
1) Por poseción siendo atribuida las especificaciones a la tarea misma
2) Por la corriente de trabajo siendo atribuida las especificaciones al trabajo
3) Por reglas siendo emitidas las especificaciones en general
¿Por qué formalizar el comportamiento? Para reducir su variabilidad, para poder controlarlo y
coordinar sus actividades.

2. Diseño de la estructura
o Sistema de Planeamiento y Control: como voy a planear y controlar lo planeado. Se
utiliza para estandarizar los resultados, y así medirlos. El proposito de un plan es
especificar una produccion determinada y el proposito del control es apreciar si este
estandar ha sido apreciado o no. No hay control sin planeamiento previo.
o Dispositivos de Enlace: mecanismos para estimular la adaptación mutua dentro y
entre unidades. Pueden ser grupos de trabajo, gerentes integradores. (Reuniones que
se hacen cuando hay algún problema específico)
- Grupos de trabajo
- Gerentes integradores
3. Diseño de la superestructura:
o Agrupamiento de unidades: crear un departamento( cuanto mas grande es la empresa
mas grande son)
o Tamaño de la unidad: numero de posiciones
4. Sistema decisor
o Centralización
o Descentralización
 Vertical: descentralizo en la línea central. De arriba para abajo entre los
mandos altos y medios, no llega abajo.
 Horizontal:entre departamentos.
 Selectiva: es centralizado pero se descentralizan determinadas unidades.
Algún departamento determinado tiene autonomía.

Factores de contingencia
Factores que definen la organización. Los factores de contingencia hacen referencia a la situación,
a los estados o a las condiciones organizativas relacionadas con el uso de determinados
parámetros de diseño

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 1. Edad y tamaño:
- Mas antigua, es mas formalizada
- Mas grande, es mas formalizada
- Mas grande , es mas especializada
2. Ambiente o entorno:
- Mas dinamico, mas organico
- Mas complejo, mas descentralizada
- En casos de extrema hostilidad se puede descentralizar temporalemnte hasta que se
resuelva el problema.
3. Poder
- Coalición interna: rivalidad entre sí (como poder entre jefes) adentro de la
organización.
- Coalición externa: influencias externas (como ONGs que se oponen a la influyendo de
forma negativa, stackholders, como competencia, proveedores, etc)
4. Sistema Tecnico: Instrumentos que se utilizan en el Núcleo Operativo para producir los
productos.
- Mas regulado, mas formalizado
- Mas complejo, mas elaborado
- Mas profesional el personal de apoyo.
- La automatización del nucleo operativo transforma la burocratica en organica.

Las Configuraciones de Mintzberg, Estructuras

Cada organización puede estructurarse siguiendo distintas “Configuraciones” planteadas por
Mintzberg. No existen organizaciones cuya estructura se corresponda completamente con una
Configuración, pero es posible identificarlas en función de sus principales parámetros.

 Estructura Simple
Como su nombre lo indica, se trata de una estructura sencilla, informal y flexible. Corresponde a
empresas pequeñas cuyas actividades giran en torno al director general, quien efectúa en forma
directa la supervisión de los empleados y además asume varias funciones. Para empresas nuevas,
familiares. Coordinación basada en supervisión directa. Suele ser una pyme manejada por el
dueño. Estructura sencilla, informal y flexible. Corresponde a empresas pequeñas y las actividades
giran en torno al dueño, quien supervisa y asume muchas funciones.
Pero no se circunscribe únicamente a microempresas, pues también una empresa con decenas de
empleados puede tener una estructura simple al carecer de un equipo de dirección.

 Organización Divisional
Cuenta con una estructura basada en divisiones autónomas, cada una tiene su propia estructura,
poco unidas entre si, aunque existe una dirección administrativa única, la casa matriz. Se ve en
empresas grandes con varias sedes administrativas. En compañías multinacionales.
Características:
- Cada división tiene su propia estructura.
- No hay buena comunicación entre ellas.
- Líneas de productos diversificadas.
- Autónoma en la toma decisiones, limitada descentralización en la cadena de mando.
- Sistemas de control de desempeño (estandarización de resultados). Tecnoestructura.
- No es una organización integrada.

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 - Estructura administrativa indefinida.

 Adhocracia
Del latín ad hoc (para esto o para este fin), la adhocracia se refiere a cualquier estructura
altamente flexible y descentralizada capaz de adaptarse rápidamente a las condiciones cambiantes
del entorno. Conformada por equipos multidisciplinarios coordinados, capaces de adaptarse
fácilmente a los cambios, con directivos integradores y con una estructura de matriz. Este tipo de
organización trabajan con creatividad, innovación, tecnología, y con equipos multidisciplinarios
coordinados, por proyectos, y directivos integradores. Ej, una empresa publicitaria o Google,
NASA. La estandarizacion es de afuera, contrato gente de afuera ya especializada.

 Burocracia Maquinal
Este concepto se basa en el descrito por el sociólogo alemán Max Weber Trabajan con reglas,
normas y comunicación formal.
El poder de decisión está centralizado y posee una elaborada estructura administrativa. Mintzberg
señala, con gran evidencia empírica, que cuando mayor es la edad de una organización más
formalizado es su comportamiento. De modo que una organización con burocracia maquinal no
suele ser una organización joven. Está todo estandarizado. Mientras más grande es la empresa,
más formalizada está.
El experto subraya la existencia de una obsesión por el control en todos los niveles jerárquicos,
buscando la eliminación de toda incertidumbre para que la maquinaria burocrática funcione bien.
A este tipo configuración pertenecen las oficinas de correos, las agencias de seguridad, las
empresas siderúrgicas, las prisiones, las líneas aéreas, los grandes fabricantes de automóviles, etc.

 Burocracia Profesional
Cuenta con la normalización de las habilidades profesionales y con el adoctrinamiento. Incorpora
especialistas debidamente preparados y adoctrinados, es decir, profesionales, quienes asumen un
control significativo sobre su propio trabajo. La naturaleza burocrática de esta configuración radica
en el empleo de normas que predeterminan lo que se debe hacer al interior de la organización.
A diferencia de la burocracia maquinal, en la burocracia profesional las normas surgen fuera de su
propia estructura, especialmente en las asociaciones profesionales que reúnen a los operarios con
sus colegas de otras burocracias profesionales. Trabaja en un ambiente más estable, que puede
ser complejo también. La parte operativa necesita autonomía de trabajo y no puede adaptarse a
muchas normas ni reglas. Esto se debe a que hay especialistas preparados, profesionales, que
pueden controlar su propio trabajo.
Así, Mintzberg pone como ejemplos de burocracia profesional a las universidades, los hospitales,
los centros escolares, las empresas de contabilidad y de producción artesanal. Todas ellas cuentan
con profesionales que tienen las habilidades y los conocimientos para producir bienes y servicios
normalizados

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Es así como elabora cinco configuraciones ideales que se constituyen "como una tipología de
formas ideales o puras, cada una de las cuales es una descripción de un tipo básico de estructura
organizativa". Y añade:
"no hay estructura (real) que se ajuste perfectamente a una configuración, pero a algunas les
falta realmente poco". Mintzberg sostiene que las organizaciones son atraídas por una de las
configuraciones en busca de una armonía estructural interna.

Unidad 5
Un aspecto fundamental en la toma de decisiones es la percepción de la situación por parte del
individuo o grupo de personas implicadas. Determinada circunstancia puede ser percibida por una
persona como un problema y por otra como una situacion normal o hasta favorable. Se dice que
las decisiones son el motor de los negocios, y de estas depende el éxito de una organización.
La toma de decisiones es un proceso, por el que los administradores responden a las
oportunidades y amenazas que enfrentan cuando analizan las opciones y toman determinaciones,
sobre las metas y cursos de acción de la organización. El proceso decisorio es el camino mental
que el administrador utiliza para llegar a una decision.

La Naturaleza de las tomas de decisiones

Constantemente se decide
En respuesta a las oportunidades ocurren cuando los administradores buscan los medios de
mejorar el desempeño de la organización para beneficiar a clientes, empleados y otros grupos de
interesados.
En respuesta a las amenazas ocurren cuando los acontecimientos dentro o fuera de la
organización lesionan el desempeño de esta y los administradores buscan los medios para
fomentarlo.

Tipos de decisiones
 Decisiones programada: Decisiones basadas en la rutina, repetitivas, prácticamente
automática. Ya está predeterminada porque la decisión fue tomada muchas veces. Como el
tiempo es valioso y escaso, deben tener identificadas aquellas situaciones que, por su
recurrencia o importancia relativa, puedan ser tipificadas de manera tal que, al ocurrir, ya se
tenga decidido lo que se debe hacer.
 Decisiones no programadas: son situaciones nuevas, imprevistas o muy importantes que
requieren una solución específica y particular. Normalmente no estaba planeada. No rutinaria,
para reaccionar a oportunidades y amenazas imprevisibles. Ejemplo: Se rompe una máquina,
no tiene arreglo. Es muy cara, importada de Europa y debo contactar varios proveedores para
obtener el mejor beneficio. Toma de decisiones no rutinarias, para reaccionar a oportunidades
y amenazas inusitadas e imprevesibles.
Requisitos para tomar decisiones no programadas eficaces: (por la importancia de la situacion que
involucran, se reservan a personal de un nivel superior debido al impacto de sus consecuencias en
la organizacion)
- Capacidad técnica
- Dominio de algún método para tomar decisiones
- Experiencia, determinación suficiente
- Capacidad para asumir responsabilidades y enfrentar consecuencias.

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A falta de reglas de decision los administradores se apoyan en:
 Intuición: son sentimientos, ideas que saltan a la mente, requieren poco esfuerzo y se
manifiestan como decisiones instantáneas. Ocurre cuando no hay tiempo.
 Juicios razonados: son decisiones que requieren esfuerzo y tiempo, y son resultados de
información disponible en el momento y evaluación de opiniones.

En cuanto a las decisiones no programadas, es necesario tener cuidado con el exceso de

confianza. Es una tendencia humana a confiar demasiado en nuestras capacidades y en nuestra
influencia sobre acontecimientos imprevisibles.

Modelo Clasico
Esquema prescriptivo de toma de decisiones basado en la suposición de que quien decide puede
identificar y evaluar todas las opciones posibles y sus consecuencias y elegir racionalmente el
mejor curso de acción.
 Decisión optima: es la decisión mas apropiada a la luz de los que se consideran los resultados
mas deseables para la organización.

Modelo Administrativo
Esquema de toma de decisiones con el que se explica por que esta es inherentemente insegura y
arriesga, y por qué casi nunca los administradores toman decisiones como el modelo clásico.
Se basa en 3 conceptos
1. Racionalidad acotada: limitaciones cognitivas que restringen la capacidad de interpretar,
procesas y actuar a partir de la información.
2. Información incompleta: si tuvieran capacidad ilimitada para evaluar la información, no
serían capaces de llegar a la decisión óptima porque la información estaría incompleta. Esta
se da a través de 3 Formas:
a. Riesgos e incertidumbre
 Riesgo: Se produce cuando somos capaces de diagnosticar con certeza el resultado de
alguna alternativa, y contamos con suficiente información como para prever la
probabilidad que tenga para llevarnos a un estado de cosas deseado.
 Incertidumbre: condición bajo la cual no se tiene la información necesaria para asignar
probabilidades a los resultados de soluciones alternativas. (Ej. Crisis económicas,
desastres, de personal, etc.)
b. Información ambigua: información que puede ser interpretada de muchas maneras y a
veces contradictorias, en base a la percepción de cada uno, momento, experiencias
previas.
c. Restricciones de tiempo y costos de la información: los administradores muchas veces
no tienen tiempo ni dinero para buscar todas las soluciones posibles y evaluar todas las
consecuencias de las opciones.
3. Elección satisfactoria: respuesta aceptable a problemas y oportunidades, más que la mejor
decisión.

Prejuicios Cognitivos y Toma de Decisiones

 Prejudicial de la hipótesis previa: resultado de propender a basar las decisiones en ideas
firmes previas, incluso de las pruebas demuestren que esas ideas están equivocadas. (Ej. Tenés

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 una idea previa optimista de un lugar, y aunque el lugar actualmente esté mal, seguís
sosteniendo tu pensamiento previo)
 Prejuicio de la representatividad: resultado de propender (tender a) a generalizar
injustificadamente a partir de una muestra pequeña o de un solo suceso o episodio vivido. (Ej.
Me roban en un lugar y no paso más por ahí)

 Ilusión de control: resultado de propender a sobrestimar las capacidades propias para

controlar actividades y sucesos.
 Compromiso agravado: resultado de tender a dedicar más recursos a un proyecto, incluso is
las pruebas que está condenado al fracaso
 Insensibilidad al tamaño de la muestra: los individuos esperan que una secuencia de datos
generada por un proceso aleatorio parezca “aleatoria” incluso cuando la secuencia es
demasiado corta para que estas expectativas sean válidas. (Ej. Aprobado por el 80% de los
odontólogos, COLGATE.)
 Asociaciones presupuestas: individuos tienden a sobreestimar la probabilidad de que 2
eventos ocurren paralelamente con base en el número de asociaciones similares que pueden
recordar fácilmente, sea por influencia social, o por la experiencia.(Ej. Estereotipos, “todo
europeo es frío”)

Etapas del Proceso de Decisión

1. Identificación y diagnóstico del problema: reconocer la necesidad de tomar una decisión;
Algunos estímulos suelen despertar la conciencia de que es preciso tomar una decisión. Estos
estímulos se manifiestan por los cambios en el entorno y dan como resultados nuevas
oportunidades y amenazas.
Una organización posee un cumulo de habilidades, competencias y recursos en sus empleados y
en departamentos. Aplicar esto genera necesidad de toma de decisión.
2. Generación de soluciones alternativas: genero alternativas para resolver los problemas y
aprovechar las oportunidades. Los administradores deben dejar de lado sus modelos mentales
del mundo y generar opciones creativas. Una técnica es el brainstorming: todas las ideas que
pueden surgir tirando ideas, quizás incoherentes. Los criterios que se deben tener en cuenta
son:

- Historia de hechos análogos o relacionados con el tema

- Opiniones de personas valiosas por su experiencia o formación

- Experiencias de directivos o gestores

- Grupos de opinión, comités, etc.

- Consultas a personas o directores de otras organizaciones

- Publicaciones existentes

3. Evaluación de alternativas: Evaluar la ventaja y desventaja de cada una. La clave esta en

definir exactamente la oportunidad o amenaza y especificar los criterios de selección de cada
una para responder al problema u oportunidad.

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Se puede aplicar 4 criterios:
a. Legalidad: asegurar que es legal y no infringe leyes ni regulaciones gubernamentales.
b. Moralidad: asegurar que es moral y no causara danos innecesarios a ningún grupo de
interesados.
c. Viabilidad económica: asegurar que es viable en lo económico.
d. Viabilidad practica: asegurar que tienen la capacidad y los recursos para implementar esta
alternativa.
Tambien existen factores que pueden restringir ciertas solcuiones pueden ser cualitativos, o
cuantatitativos.
 El tiempo disponible  El dinero
 Los recursos materiales  La movilidad de las personas
 Escasez de recursos humanos  Ética
 La cualificación de las personas
Con cada alternativa se determina lo positivo y negativo.
4. Selección de alternativas: elijo la mejor alternativa. Clasificar las opciones considerando todas
las informaciones. Muchas veces se ignoran informaciones aun que el administrador las
tengan. Algo mas grave que el carácter incompleto de la información es la tendencia del
administrador a ignorar información crucial.
5. Implementación de la decisión elegida: Implantar y tomar muchas decisiones subsiguientes.
Se requiere muchas decisiones para implantarla. Se debe dar a los gerentes que van a terminar
de implantar el curso de acción los recursos necesarios. Además de la responsabilidad de
tomar otras decisiones necesarias.
Si consiguen establecer la decisión deben ser recompensados. Si fallan deben ser sometidos a
sanciones.
6. Evaluación de la decisión: si estuvo bien o no la decisión, logré o no mi objetivo. Ademas de
aprende de la retroalimentacion.
 Comparar lo que ocurrió realmente con lo que se esperaba que sucediera como resultado
de la decisión
 Examinar por que no se cumplieron las expectativas de la decisión
 Derivar normas que sirvan en adelante para tomar decisiones

Toma de decisiones grupal

 Ventajas de la toma de decisiones grupal
1. Los grupos pueden seguir mayor cantidad de propuestas.
2. Aportan conocimientos y experiencias diversos.
3. Se promueve el involucramiento de todos los miembros en la aplicación de la solución.
4. Se asumen mejor las consecuencias.
5. Información acerca de la decisión fluye mejor en la Empresa.
6. La estrategia de la solucion es mas compleja

 Desventajas de la toma de decisiones grupal

1. El grupo tiende a decidir en base a situaciones conocidas.
2. Los grupos siguen a su líder, no lo contradicen
3. Tardan más en tomar decisiones
4. Los grupos emplean mas tiempo en decidir y no siempre llegan a tomar una decision.

 Características:

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  Abogado del diablo y la indagación dialéctica: es un rol importante, que hace ver una
realidad que por lo general esta cegada por los líderes del proyecto. Disminuye los
prejuicios de las personas.
 Diversidad entre quienes toman las decisiones

Unidad 6
Motivacion
La motivación es la voluntad para hacer un gran esfuerzo por alcanzar las metas de la
organización, condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad
personal. La motivación es un estado interno que incita, dirige y mantiene la conducta. Motivar es
buscar que una persona haga lo que debe hacer porque uniere, no por una recompensa o castigo.
Para motivar es fundamental conocer las necesidades y apetencias de los sujetos a quienes
queremos motivar, saber qué es lo que les mueve.
Existen 2 tipos de motivacion:
 Motivación intrínseca: asociada con las actividades que son reforzadoras en sí mismas. Lo que
nos motiva a hacer algo cuando no tenemos que hacerlo. (Ej. Sacar un 10 en parciales aunque
la nota que importa es la del final)
 Motivación extrínseca: motivación creada por factores externos como las recompensas y los
castigos. Cuando hacemos algo para obtener una calificacion, evitar un castigo, complacer al
maestro, o por alguna otra razon que tiene poco que ver con la tarea.

Motivacion ≠ Satisfaccion
 La motivación: es el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta, es anterior al
resultado. Me motiva estudiar
 La satisfacción: es el gusto experimentado cuando alcanzamos el deseo, es posterior al
resultado. Aprobar seria la satisfaccion.
Las motivaciones son cambiantes y complejas; el gran desafio de las organizaciones modernas es
saber que motiva al empelado.

Teoría de los X e Y
Su autor fue Douglas McGregor, lo que plantea es que existen dos formas de pensamiento
en los directivos, son dos teorías contrapuestas de dirección
1. Teoría X: A los trabajadores les disgusta el trabajo, son perezosos, tratan de evadir la
responsabilidad y es necesario obligarles a trabajar. Tienen tendencia natural al ocio y el
trabajo es considerado una forma de castigo. Si nadie los supervisa no hace nada, por lo
que deben ser controladas constantemente. Además la única manera de motivar a los
empleados es mediante estímulos económicos, también son frecuentes las sanciones y
castigos. Ejemplo: Homero Simpson.
2. Teoría Y: Los empleados son creativos, desean asumir responsabilidades y son capaces de
dirigirse por sí mismos, tienen autocontrol. Se da gracias a que los empleados encuentran
satisfacción en su empleo, y como consecuencia de eso siempre intentaran obtener los
mejores resultados para la organización.

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Ciclo Motivacional

- Equilibrio: estoy bien

- Estimulo o Incentivo: sueño
- Necesidad: Necestio despertarme
- Tension: Busco una tienda de café
- Comportamiento o accion: tomo café
- Satisfaccion.

Estamos todo el día en equilibrio, hasta que aparece un estímulo o incentivo que nos va a generar
una necesidad, por esto entramos en un estado de tensión, que genera malestar e incomodidad.
Por eso debemos tener un comportamiento o acción para satisfacer esta necesidad y volver a un
estado de equilibrio. Se puede dar varias veces en el día, las necesidades son psicológicas o
biológicas. En caso de no satisfacer la necesidad, se da la frustración.

 Frustración
Surge cuando se presenta una barrera en el ciclo. Puede conducir a reacciones de comportamiento
tales como:
1. La desorganización de la conducta.
2. Agresividad
3. Reacciones emocionales
4. La alienación y apatía

¿Por qué se rompe una motivacion?

Una motivacion se puede romper por las expectativas que nose asemejan con la realidad. Aunque
no signifca que se rompa siempre, ya que hay personas que les gustan los desafios.

Teoria de las Necesidades

 Jerarquía de las Necesidades. Pirámide de Maslow
Maslow se basaba en la teoría de que para motivar a alguien se necesitaba entender en que nivel
de necesidad dentro de la jerarquía se encuentra esa persona y concentrarse en satisfacer las
necesidades de ese nivel o sobre ese nivel. Es decir que había necesidades mas importantes que
otra y que para que se cumpla una tiene que cumplirse la anterior.
Necesidades:
1. Fisiológicas: Las que necesitamos para estar
vivos.
2. Seguridad: Las necesitamos para sentirnos a
salvo de amenazas.
3. Sociales: Relacionado con las relaciones
interpersonales.

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 4. Reconocimiento: Sentirnos importantes y respetados, internas (autoestima) y externa
(posición social, prestigio)
5. Autorrealización: Encontrar el sentido de la vida.

 Teoria Bifactorial o Teoria de lá Higiene

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El autor es Herzberg. Planteaba que el factor higiénico tiene valor cuando no lo tenes. Son factores
higienicos ya que son importantes para que la persona no trabaje insatisfecha pero no sirve para
motivarlas o mejorar el desempeño. Se llama higienico ya que proviene de una analogia con la
medicina, en donde una buena higiene previe enfermedades pero la salud no se mejora; si dejo de
tener higiene lo mas probable es que me enferme.
Existen factores que motivan al individuo y estos hacen que el individuo quiera producir mas o
involucrarse en mayor medida con el trabajo.
Entonces hay que aclarar que los factores de motivacion son diferentes a los facotres higienicos.
Ya que los factores de motivacion, generan motivacion mientras que los factores higienicos en
caso de no tenerlo generan falta de motivacion, pero que si los tengo no me generan satisfaccion.
Factores de Motivación Factores higiénicos:
~ Los logros ~ La política de la empresa
~ El trabajo en sí mismo ~ La relación con el jefe
~ Los ascensos ~ La relación con los
~ El reconocimiento compañeros
~ La responsabilidad ~ La Supervisión
~ El crecimiento ~ Las Condiciones de trabajo
~ El Sueldo

Teorías contemporáneas sobre la motivación

1. Teoría del establecimiento de metas : propone que establecer metas que sean aceptadas,
específicas y desafiantes (pero alcanzables) dará como resultado un mayor desempeño,
comparado con no tener metas o que éstas sean fáciles.
Beneficios:
- aumenta la aceptación de metas
- impulsa el compromiso con metas difíciles
- proporciona una retroalimentación al individuo (locus interno de control) que guía su
comportamiento y motiva su desempeño (autoeficacia).
Si hay metas hay logro, y si hay logro hay satisfacción. Según Edwin Locke, es necesario que los
empleados estén involucrados con las metas, y para esto ellos deben ayudar en el
establecimiento de las metas.

2. Teoría de la equidad: propone que los empleados perciban lo que obtienen por su situación
laboral (resultados) en relación con lo que ellos contribuyen a él (insumos) y entonces
comparan esa relación insumos-resultados con los de otros empleados.
- Si la relacion se percibe como igual entonces existe un estado de equidad (justicia)
- Si la relación se percibe como desigual, hay inequidad y la persona siente que su
compensación es insuficiente o excesiva. (injusticia)
- Cuando hay inequidad, los empleados intentarán hacer algo para volver a equilibrar las
relaciones (buscan justicia).
Considera que nos sentimos más o menos motivados para el trabajo en la medida en que
percibimos, o no, una presencia de justicia, de igualdad en las relaciones de trabajo.
Respuestas de los empleados a las inequidad es percibidas:
 Distorsionar sus relaciones de los demás
 Inducir a otros para cambiar sus propios insumos o resultados
 Dejar el puesto

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  Elegir una comparación diferente: otra persona, sistema o mismo individuo
 Cambiar sus propios insumos (aumentar o disminuir sus esfuerzos) o resultados
(buscar mayores recompensas)
Hay que considerar las distintas capacidades de los empleados a la hora de aplicar esta
teoría.

3. Teoría de las expectativas: Voy a hacer en funcion de los que espero; postula que un individuo
tiende a actuar de cierta manera con la expectativa de que se va a dar una secuencia esperada
y en lo atractivo que pueda resultar para el individuo esa consecuencia. Es importante
entender:
 Esfuerzo: capacidades de los empleados y capacitación/desarrollo.
 Desempeño: sistemas válidos de evaluación (viendo índices de presentismo,
metas logradas, etc.)
 Recompensas (dadas en función de metas): entender las necesidades de los
empleados
Ej: consideramos que si pasamos toda la noche estudiando, el profesor nos va a elogiar, y si eso
queremos, pasaremos toda la noche estudiando. De lo contrario, si creemos que el profesor no le
va a dar pelota seguimos durmiendo.

Liderazgo
Liderazgo: proceso por el cual un individuo ejerce influencia sobre otra gente y la inspira, motiva y
dirige sus actividades para ayudarla a alcanzar los objetivos del grupo o la organización.
Líder: individuo que puede ejercer influencia sobre otras personas para ayudarla a alcanzar los
objetivos del grupo o de la organización.
Cuando los líderes son eficaces, sus subordinados o seguidores se hallan fuertemente motivados,
comprometidos y alcanzan un alto desempeño. Si no es así, pueden estar insatisfechos,
desmotivados y por debajo de sus potencialidades.
El Estilo de liderazgo define la forma en que un administrador busca organizar, planear o
organizar. El estilo varia, no solamente entre individuos, si no también entre culturas y naciones.
La clave para un buen liderazgo radica en el poder que tiene el líder para afectar la conducta de
otra persona y lograr que actúa de cierta manera.

Empowerment
Proceso de delegar autoridad a los empleados para que tomen decisiones sin tener que
consultarlas a niveles superiores. Este tipo de liderazgo es bueno porque:
- Los empleados se sienten responsables por los resultados de la empresa.
- Los equipos buscan mayores niveles de productividad. ØLa institución genera confianza en su
personal.
- Ayuda a desarrollar un sentimiento de confianza personal.
- Ayuda a los empleados a superar sentimientos de impotencia.
- Vigoriza a las personas para que tomen acción.
- Crea motivación intrínseca

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Millones de empleados como individuos y equipos de empleados están tomando decisiones
operacionales importantes que afectan directamente sus trabajos. Desarrollan presupuestos,
programan cargas de trabajo, controlan inventarios, resuelven problemas de calidad y participan
en actividades similares que hasta hace muy poco tiempo eran vistas sólo como parte del trabajo
del gerente.
Una razón por la que más compañías están otorgando facultades de decisión a los empleados es la
necesidad de decisiones rápidas por parte de las personas que tienen más conocimientos sobre los
asuntos, a menudo quienes están en los niveles más bajos de la organización.
Si las organizaciones desean competir con éxito en una economía global dinámica, los empleados
deben poder tomar decisiones e implementar cambios rápidamente.

 Modelo de contingencia de Fiedler

Describe el liderazgo orientado a las relaciones y el orientado a las tareas, y situaciones en las que
será más efectivo cada tipo de líder. Un general del ejercito eficaz, podria no ser un rector eficaz;
un gerente de tienda eficaz, podria no ser un buen gerente de restaruante.

 Liderazgo en diferentes culturas

La cultura nacional afecta el estilo de liderazgo porque influye en la manera en que los seguidores
responderán. Los líderes no pueden (ni deben) simplemente elegir sus estilos al azar. Están
restringidos por las condiciones culturales que sus seguidores esperan.
- Se espera que los líderes coreanos muestren una actitud paternalista con sus empleados.
- Los líderes árabes que muestran amabilidad o generosidad sin que se les solicite, son vistos
como débiles por otros árabes.
- Se espera que los líderes japoneses sean humildes y hablen con frecuencia.
- Se considera que los líderes eficaces de Malasia deban mostrar compasión y a la vez emplear
un estilo más autocrático que participativo.
- Los líderes alemanes eficaces se caracterizan por una elevada orientación al desempeño, baja
compasión, baja autoprotección, baja orientación al equipo, alta autonomía y alta
participación.

 Modelo de sustitutos de liderazgo

Sostiene que una característica de un subordinado, o de una situación o contexto, que actúa en
lugar de la influencia de un líder, vuelve innecesario el liderazgo. Los sustitutos del liderazgo
pueden elevar la eficiencia y eficacia organizacional pues liberan parte del valioso tiempo de los
administradores.

Distintos tipos de Poder

 Experto: se basa en la experiencia, habilidades especiales o conocimiento. Si un empleado
tiene habilidades, conocimientos o experiencia importantes para un grupo de trabajo, su
poder experto resalta. (Ej. Quiero ser como mi jefe porque el tiene mucho conocimiento y voy
a hacer lo que me diga porque confío en que esta bien)

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 Referente: surge por los recursos o rasgos personales deseables. Si admiro a alguien y quiero
que me asocien con esa persona, ese alguien puede ejercer poder sobre mí porque yo deseo
complacerlo.
 Legítimo/autoridad: es la autoridad, es debido a su posición dentro de la organización. Se
tiene que hacer sí o sí
 Recompensa: poder para otorgar recompensas positivas. Éstas pueden ser cualquier cosa que
una persona aprecie, como dinero, evaluaciones de desempeño favorables, ascensos,
funciones interesantes, compañeros de trabajo amistosos y turnos laborales o territorios de
ventas preferenciales.
 Coercitivo: poder para castigar o controlar. Los seguidores reaccionar ante este por miedo a
los resultados negativos que se dan si no cumplen.

Liderazgo transofmracional (gerentes):

Es el resultado de un liderazgo que se fue transformando a lo largo del tiempo porque fue
necesario a base de adaptaciones. Son carismaticos, esti,uulan intelectualmente a los
subordinados, muestran consideracion de desarrollo. Sus subordinados estan mas concientes de la
importancia de sus puestos y de un desempenio de alto nivel, trabajan para el bien de la
organización y no solo para su beneficio personal

Tipos de Liderazgo
 Estilo Democrático las directrices se debaten y deciden en grupo estimulado y ayudado por
el grupo. El grupo colabora con las medidas y técnicas para alcanzar el objetivo y solicita
consejo técnico líder cuando se necesita. La división de tareas queda a cargo del grupo y los
miembros tienen libertad de escoger a sus compañeros de trabajo. El líder trata de ser un
miembro normal del grupo. Es objetivo y se limita a los hechos en sus criticas y elogios. El
énfasis está en en líder y en el grupo. Ellos discuten juntos y llegan a una conclusión, el grupo
participa con ayuda del líder.
 Estilo Autocrático: establece directrices sin la participación del grupo. Toma medidas
necesarias y determina técnicas para ejecución de tareas, sin consultar al grupo. Determina
qué tarea hace cada uno. Es dominante y personal en los elogios y en críticas al trabajo de
cada miembro. El líder propone y toma decisiones. El énfasis esta en el líder.
 Estilo Liberal/ Laissez-Faire: existe completa libertad en las decisiones grupales o
individuales, participación mínima. La participación del líder en debate es limitada, presenta
materiales variados al grupo y aclara que puede suministrar información si la necesitan.
División de tareas totalmente a cargo del grupo, no hace falta el líder. El líder no evalúa el
regular curso de los acontecimientos, solo si se le pregunta. El líder no hace nada, el énfasis
esta en el grupo. El líder delega las responsabilidades. Está solo cuando lo necesita el grupo.
Deja hacer a cada uno lo que cree conveniente.

Comunicación
Transmision de informacion y compresion mediante el uso de simbolos verbales y no verbales.
Proceso para la transmision de mensajes, ideas, emociones, pensamientos y sentimientos
mediante signos comunes entre emisor y receptor con una reaccion o un efecto determinado.

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 3 Funciones de la Comunicación:
- Controlar el comportamiento del empleado de muchas maneras
- Motiva, ya que aclara a los empleados lo que se debe hacer, que tan bien lo esta haciendo
y lo que se puede hacer para mejorar el desempeño
- Proporciona la informacion

 Proceso de Comunicación Interpersonal

 Emisor: Persona con Ideas, intenciones, información

 Codificación: Se traducen las ideas del comunicador un conjunto sistemático de símbolos
 Mensaje: Es el resultado de la codificación
 Medio/ Canal: Lo que transporta el mensaje
 Receptor: Decodifica; Interpretación del mensaje por el que lo recibe
 Retroalimentación: Comunicación en dos sentidos
 Ruido: Factores que distorsionan el mensaje pretendido
 Tipos de Lenguaje:

 Verbal  Corporal  Escrito

Barrera de filtrado
Es la manipulación de la informacion para hacerla mas favorable al receptor. Por ejemplo: se filtra
la información cuando una persona le dice a su gerente lo que éste quiere oír; o si los emisores
condensan la información que se está comunicando hacia arriba a través de los niveles
organizacionales, se filtra la información.
 Las barreras creadas por el emisor son:
 Problemas semanticos
 Filtrado (Barreras)
 Lenguaje interno del grupo (grupo interno de amigos y solo ellos entienden eso quizas
el resto no.)
 Diferencia de estatus (las diferencias entre hablar con un juez, con un amgio, con el
jefe, etc)
 Presiones de tiempo (Tener 2hs para contar alho que dura 4hs)
 Barreras creadas por el receptor
 Escucha selectiva (escucho lo que me conviene o me gusta, en base a distintos prejuicios.
Ej. El presidente me cae mal entonces tomo como negativo su discurso)

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  Juicios de valor (todo el tiempo juzgamos, es una barrera porque puede ser negativo)
 Actitud defensiva
 Fuentes de credibilidad (no crees en una persona, porque en algún momento ya mintió o
personas que dicen una cosa y hacen otra)
 Sobrecarga de comunicación (te llenan de información muy rápido o en mucha cantidad, y
dejás de prestar atención, o no se recuerda todo)
 Velocidad de la información

Habilidades de comunicación para los administradores como receptores

 Poner atención (estar atento a lo que me dicen)
 Ser un buen escucha
 Mostrar empatía

Mejorar la comunicación
 Seguimiento (para saber resultados y ayudar en el proceso, ej. Preguntar como va un
trabajo a un empleado)
 Regular el flujo de información
 Uso de retroalimentación (preguntar cada tanto como va algo ej)
 Repetición
 Alentar la confianza mutua
 Coordinación eficaz del tiempo (llegar en tiempo y hora a una reunión)
 Lenguaje de simplificación (simplificar un lenguaje técnico ej)
 Escuchar activamente
 Limitar las emociones (estar enojado pero tratar de seguir con las actividades)
 Vigilar las señales no verbales

Rol de Comunicador
Se debe lograr que los mensajes sean claros, concisos y comprensibles. Para todos los miembros
de la organización
Comportamiento de los oyentes activos
 Evite interrumpir a la persona que está hablando
 No hable demasiado
 Sea empático
 Haga contacto visual
 Asiente con la cabeza y con expresiones faciales apropiadas
 Haga preguntas
 Evita acciones o gestos que distraigan la atención
 Parafrasee (mencionar la fuente)

Comunicación dentro de las organizaciones

 Descendente: de arriba hacia abajo, de jefe a empleados (adoctrinamiento, instrucción sobre
tareas, justificacion del trabajo, procedimientos organizacionales)
 Ascendente: de abajo hacia arriba. De subordinados a jefes ( problemas en el trabajo,
sugerencia de mejora, como se sienten los miembros de la org)
 Horizontal: entre personas del mismo rango o departamento ( coordinacion de tareas, socion
de conflictos, apoyo social)

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Tipos de comunicación
 Comunicación interpersonal: comunicación entre 2 personas o más
 Comunicación masiva: comunicación a muchas personas a la vez (ej. Radio, discurso, etc.). Es
un monólogo, no hay respuestas.
 Comunicación organizacional: dentro de la empresa

Comunicación organizacional formal

Es importante porque incrementa la eficiencia, eficacia, calidad, capacidad de respeusta a los
clientes y a los procesos de innovacion.
 Controlada y sujeta a reglas
 Es direccionada
 Es descendente, ascendente, horizontal o diagonal.
 Distintos medios: Memorándum, Reuniones con agenda escrita y entregada previamente,
Correo Electrónico, Intranet, otros.

Comunicación organizacional informal

Basada en la espontaneidad, no en la jerarquía. Surge de la interacción social entre los miembros,
del desarrollo del afecto o amistad entre personas
 Ventajas: genera comodidad, permite intercambio de información, fomento de la
creatividad y nuevas ideas, vínculos, amplia la red de contactos, ayuda a la flexibilidad de
trabajo, buen clima laboral, mejora el desempeño del trabajo. Ayuda en la toma de
decisiones debido a diferentes puntos de vista.
 Desventajas: genera chismes, prejuicios, rivalidad, distorsión de la información. Esto
demora y perjudica a las personas y a la organización.

Comunicación Agresiva
 Se expresa lo que se siente, quiere y piensa sin pensar en los derechos.y sentimientos de los
demás, no tiene empatía.
 Se tiende a humillar y atacar cuando uno no puede salirse con la suya
 Se utiliza el sarcasmo y la intimidación para dominar a otros
 El comportamiento agresivo puede promover un círculo vicioso. (Si el gerente contesta mal,
después los empleados se hablan mal entre ellos)

Comunicación efectiva
 El mensaje que se desea comunicar llega a las personas o grupos considerados apropiados
para recibirlos.
 Se logra el propósito, tanto de lo que se quiere transmitir como también lo que se quiere
recibir.
 No es unilateral, sino que estimula la retroalimentación
 Existe coherencia entre el lenguaje verbal y el corporal
 Cuando se ha elegido el momento, las palabras y la actitud apropiada.

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Tipos de Comunicación
 Interna: Conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización para la creacion y
mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros. A traves del uso de diferentes
medios de comunicación que mantenga informados integrados y motivados para contribuir
con su trabajo.
 Externa: Conjunto demensajes emitidos por cualquier organización a sus diferentes publicos
externos (accionistas, proveedores, clientes, distribuidores, autoridades, etc). Encaminados a
mantener o mejorar sus relaciones con ellos.

Innovacion
Es la acción de introducir o producir algo novedoso, alguna idea, método, instrumento, modos de
pensar en: negocios, servicios, entradas al mercado, producir, formar u organizar, solucionar
problemas, realizar adaptaciones y modificaciones de bienes y servicios destinados a solucionar
necesidades o descubrimiento de necesidades.
“La innovación es la herramienta clave de los empresarios, el medio por el cual se aprovechan los
cambios como una oportunidad”. “La innovación es la creación de cualquier bien, servicio o
proceso que sea nuevo para la unidad de negocios”. La innovación incluye dos partes: la
generación de una idea o invención, y la comercialización fructífera de dicha invención/idea (es
decir, innovación = invención + nivel de uso).
 Proceso de innovación: Es necesario tener una idea/invención/reconocimiento de necesidad
acerca de productos, técnicas y servicios útiles para que sean comerciales aceptados.
 ¿Qué podemos conseguir con la innovación?
 Renovación y ampliación de la gama de productos y servicios
 Renovación y ampliación de los procesos productivos,
 Cambios en la organización y en la gestión
 Cambios en la cualificación de los profesionales

 Características de la Innovación:
 La innovación no está restringida a la creación de nuevos productos: una innovación
puede también referirse a un nuevo servicio o a cómo se vende o distribuye un producto.
 La innovación no está restringida a desarrollos tecnológicos: Una innovación puede
también obtenerse a través de diferentes estructuras organizativas (franquicias), de la
paquetización de la oferta actual (Airlines) o de una combinación de tecnología y
marketing (ipod).
 La innovación no está restringida a ideas revolucionarias: muchas empresas sufren a
menudo del complejo de "o soy Thomas Edison o no soy nada". Sin embargo, una serie de
pequeñas innovaciones "incrementales" son tan deseables como un (potencial) gran
cambio que tenga lugar cada diez años.

La Innovacion Como Fuente de Valor

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  Capital

Intelectual:
 Humano: educacion, experiencia, know how, conocimientos, habilidades
 Estructura: estructura organizativa formal e informal, metodos y procedimientos de
trabajo, software, base de datos
 Relacional: cartera de clientes, relaciones con los proveedores, bancos y accionistas,
acuerdos de cooperacion

 ¿Qué debe hacer la empresa para conseguir ese capital intelectual?

 Humano: realizaruna selección adecuada, motivar e ilusionar eliminando resistencias y
fomentando la innovacion, formar y retener
 Estructural: crear conocimiento y como compartirlo, implantar tecnologias, centralizar o
descentralizar el poder
 Relacional: diseniar sistemas de conocimiento y colaboracion con clientes, proveedores,
partners y instituciones

Caracteristicas Innovadoras
Para que una empresa sea innovadora debe tener caracteristicas que generen una cultura
innovadora. Estas caracteristicas son que cuenta con una estrategia de desarrollo definida, tener
una vision para indentificar tendencias de mercado, capacidad de entender el macro entorno,
actitud para lograr la cooperacion interna y externa, inters por la superacion profesional, generar
estrateigas de motivacion para que el empleado se sienta valorado y parte del proceso de
innovacion

Cultura Innovadora
Una organización inteligente es una organización que aprende y busca conocimiento. Siempre
intenta aprender de sus experiencias tanto postiivas como negativas para generar nuevos
conocimientos.

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La innovacion debe estar introducida en toda la organización Para adaptarse a cambio, lo principal
es aprender. El conocimiento nos hace lo suficientemente capaces de responder a los cambios en
el entorno.
Una organización inteligente es aquella que, de forma continua y sistemática, aborda los procesos
necesarios para aprovechar al máximo sus experiencias y aprender de ellas.
Las empresas exitosas serán las que dispongan de entrenamientos y generen contextos de
aprendizaje constante. Aquellas que dejen de aprender, de innovar, se auto conducirán al fracaso.
Si yo voy a pedir que la empresa tenga una cultura innovadora lo mínimo que debo hacer es
acompañar el cambio implementando una cultura fuerte en cuanto a la innovación

Creatividad
- Capacidad de generar nuevas ideas, conceptos o asociaciones para producir soluciones
originales.
- Habilidad de generar relaciones mentales originales y únicas. Crear, modificar y relacionar
entidades para obtener cosas nuevas.
- Herramienta indispensable del proceso de innovación

Formatos de Innovacion

 Controlable
 Innovacion del producto: es la manifestación más visible del proceso de innovación. Las
características del producto que consume el mercado representan las huellas visibles del
proceso o acto de la innovación. Los productos nuevos son el resultado del proceso de la
innovación. Son impulsada por la tecnologia o por el marketing, el avance tecnologico esta
incluido en las caractersiticas del producto. Ejemplo: cambio de las maquinas de escribir
mecanicas por electricas.
 Innovacion del proceso: Se refiere al cambio en la conduccion de las actividades
organizacionales de una empresa; cambio en la forma en la que la empresa se organiza y
ejecuta sus funciones, con frecuencia puede ser un avance tecnologico o quizas surja de la
adopcion de una nueva configuracion estructural u operacional orientada mediante
innovaciones en los metodos administrativos. Ejemplo: Henry Ford revoluciono los sistemas
de produccion mediante el desarrollo de una linea de ensamble para la produccion en
masa
 Innovacion estrategica: implica con frecuencia ya sea un cambio adaptativo significativo en
el modelo actual de negocios de la organización, o bien, la adopción de un nuevo modelo
de negocios. En ocasiones, el cambio estratégico es impulsado por innovaciones que
ocurren dentro de la misma organización, como innovaciones de productos y procesos, o es
impulsado por innovaciones y desafíos externos. Ejemplo: La llegada de Internet originó el
desarrollo de modelos de negocio electrónico.

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 No Controlable
 Innovacion Social: La sociedad está en un estado constante de cambio. Cada vez más
individuos participan en un movimiento global con a tendencia a guiar los cambios en las
necesidades, los gustos y las aspiraciones. Parcialmente como resultado de un marketing
inteligente; por ejemplo, la sociedad moderna se ha vuelto más orientada hacia el consumo
y hacia sí misma, lo cual brinda a las compañías un mayor alcance para crear y sostener
marcas de primera calidad
 Innovacion Politica: Los cambios en el escenario político a menudo tienen consecuencias
importantes en términos de la dirección y el desarrollo de la sociedad, así como de las
organizaciones. Las innovaciones políticas adquieren cualquier número de formas; no
obstante, con mayor frecuencia toman la forma de legislación, reforma institucional,
dirección social y gobierno. Ejemplo: Después de la Segunda Guerra Mundial, el gobierno
japonés promulgó un entorno legal complejo, caracterizado por la confidencialidad en los
acuerdos de apoyo institucional del gobierno.
 Innovacion Filosofica: El pensamiento filosófico orienta a la sociedad al suministrar
conocimientos de vanguardia, así como también al definir lo que es correcto y lo que es
incorrecto. El pensamiento filosófico abre el camino para la acción y el comportamiento de
la sociedad. Ejemplo: Las leyes de Newton de la mecánica apuntalan una gran cantidad de
innovaciones, desde puentes hasta naves espaciales, otras cuestiones de debate como la
píldora anticonceptiva, la clonación humana y el alimento genéticamente modificado, por
lo general, empiezan en el dominio de la filosofía antes de su aceptación por parte de
poderosos institutos sociales y agentes u organizaciones de gran influencia.

Como lograr el equilibrio creativo en la empresa

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