LA MEJOR MANERA DE PREDECIR EL FUTURO ES INVENTARLO….

ALVIN TOFFLER

El Shock del Futuro

3
 Si no conoces al enemigo, ni te conoces, es seguro que estás en peligro en
cada batalla.
 Cuando conozcas al enemigo y te conozcas, las probabilidades de victoria o
derrota son iguales.
 Conoce al enemigo, conócete, y en cien batallas no correrás el más mínimo
peligro.
Sun Tzu “ EL ARTE DE LA GUERRA “
General Chino que vivió alrededor del siglo V. A. C.

4
5
 EN QUE CONSISTE ADMINISTRAR UNA EMPRESA

Analizar el entorno y lo interno de la empresa para decidir:

1. PREVER: ¿ COMO PODREMOS APROVECHAR OPORTUNIDADES Y REDUCIR LAS AMENAZAS,
APROVECHANDO NUESTRAS FUERZAS ?
Decidir:
2. PLANEAR: ¿ CON BASE EN LO ANTERIOR CUAL SERA NUESTRO RUMBO Y METAS?

Decidir:
3. ORGANIZAR: ¿ CON QUIENES LO HAREMOS. QUE ORGANIZACION, CUANTA GENTE Y DE QUE
TIPO ?
Decidir:
4. INTEGRAR: ¿COMO CONSEGUIREMOS LOS RECURSOS NECESARIOS, FINANCIEROS,
HUMANOS, TECNICOS, MATERIALES ?
Decidir:
5. DIRIGIR: ¿COMO INFLUIREMOS AL PERSONAL PARA QUE ALCANCE LOS OBJETIVOS ?

Decidir:
6. CONTROLAR: ¿ COMO ASEGURAREMOS EL LOGRO DE LOS RESULTADOS, MEDIREMOS Y
CORREGIREMOS LAS DESVIACIONES ENCONTRADAS ENTRE LO HECHO Y LO
PLANEADO?

6
“ La administración estratégica, según Peter Drucker es “…hacer bien lo que se
debe hacer, pues no hay nada más frustrante para el ser humano que hacer bien
lo que no sirve para nada”.

7
 CONCEPTO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Administración Estratégica es el proceso de formulación e implementación de

acciones, que habrán sido elaboradas a partir del análisis y diagnóstico,
tanto del ambiente externo, como del ambiente interno de la organización,
enfatizando las ventajas competitivas de la organización, para aprovechar las
oportunidades o defenderse de las amenazas que el entorno presenta a la
organización en orden de conseguir sus objetivos declarados.

8
 EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

PLANEACION ESTRATEGICA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

VENTAJAS ESTRATEGICAS
Análisis del ambiente Análisis del ambiente COMPETITIVAS O
externo interno DIFERENCIALES

OPORTUNIDADES FUERZAS
AMENAZAS DEBILIDADES

Presentes Presentes
Potenciales Potenciales FORMULACION DE ESTRATEGIAS

FORMULACION DE POLITICAS Y
OBJETIVOS ESTRATEGICOS

9
 MODELO MCKINSEY PARA LA GESTION ESTRATEGICA DE LA
ORGANIZACION
ESTABLECER
VISION

OBJETIVOS
PLANEACION ESTABLECER VENTAJA
ESTRATEGIAS
ESTRATEGICA MISION COMPETITIVA
POLITICAS

ESTABLECER
FILOSOFIA DE LA ESTRUCTURA
EMPRESA ORGANIZACIONAL
(VALORES)

INTEGRACION DE INTEGRACION DE
PERSONAL INSTALACIONES

CORRECCION DE SISTEMAS DE
DESVIACIONES INFORMACION
PARA EL CONTROL PLANES Y
E PRESUPUESTO DE
PROGRAMAS DE
INNOVACION CAPITAL
TRABAJO
 LAS SIETE ESES DE MCKINSEY
Es un modelo de gestión que describe los 7 factores necesarios para organizar una
compañía de una manera holística y eficiente.

Fueron mencionadas por primera vez en EL ARTE DE LA ADMINISTRACION

JAPONESA de Richard Pascale y Anthony Athos en 1981 investigando cómo la
industria japonesa había logrado ser tan exitosa. Al mismo tiempo, Tom Peters y
Robert H. Waterman explorabas qué hacía excelente a una organización “ EN
BUSCA DE LA EXCELENCIA ”. De la reunión de estos 4 autores nacieron las 7 eses.

11
 LAS SIETE ESES DE MCKINSEY

STRUCTURE

STRATEGY SYSTEMS

SHARED
VALUES

SKILLS STYLE

STAFF

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 SIGNIFICADO DE LAS SIETE ESES DE MCKINSEY

SHARED VALUES: El Centro de interconexión del Modelo McKinsey es

VALORES COMPARTIDOS
STRATEGY: Planes para la asignación de los recursos escasos de la
empresa en plazo determinad, para alcanzar metas
identificadas.
STRUCTURE: Manera como las unidades de la organización se
relacionan entre sí, en todas direcciones.
SYSTEMS: Los procedimientos, los procesos y las rutinas que
configuran cómo debe hacerse el trabajo.
STAFF: Número y tipo de personal dentro de la organización.
STYLE: Estilo cultural de la organización.
SKILLS: Capacidades distintivas del personal y de la
organización en su totalidad.

13
FODA

14
POR ELLO EL MONITOREO DEL ENTORNO DEBE SER RAPIDO Y CONTINUO PARA PREVER
O REACCIONAR DE INMEDIATO A LOS CAMBIOS

15
EL ANALISIS FODA

16
 EL ORIGEN DEL ANALISIS FODA

El análisis DOFA surgió de la investigación conducida por el Stanford Research

Institute entre 1960 y 1970. Sus orígenes nacen de la necesidad descubrir por qué
falla la planificación corporativa. La investigación fue financiada por las empresas
del Fortune 500, para averiguar qué se podía hacer ante estos fracasos. El equipo
de investigación consistía de Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Albert Humphrey,
Robert Stewart y Birger Lie.

DOFA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta
analítica que permitirá trabajar con toda la información que se poseamos sobre un
negocio, útil para examinar las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y
Amenazas.

17
EL ANALISIS DE ENTORNO

18
 LA PLANEACION POR ESCENARIOS

Escenarios

Posibles Realizables Deseables

Tendenciales Referencial Contrastados

(escenario más (ideales o más
probable) favorables)

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 OPORTUNIDADES AMENAZAS
ANALISIS FODA

FUERZAS Qué FUERZAS tengo que aumentar Qué fuerzas tengo que aumentar
o adquirir para aprovechar las o adquirir para evitar o reducir el
oportunidades: impacto de las amenazas:

DEBILIDADES Qué debilidades tengo que Qué debilidades tengo que

suprimir para aprovechar las suprimir para que no me
oportunidades: disminuyan o destruyan las
amenazas:

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 Matriz FODA
Deje en blanco Fortalezas-F Debilidades-D

Liste las fortalezas Liste las debilidades

Oportunidades-O Estrategias FO Estrategias DO

Liste las oprtunidades Use las fortalezas para Supere las debilidades
tomar ventaja de las tomando ventaja de las
oportunidades oportunidades

Amenazas-A Estrategias FA Estrategias DA

Liste las amenazas Use fortalezas para Minimice debilidades y

evadir amenazas evite amenazas
 OPORTUNIDADES AMENAZAS

O1 O2 O3 A1 A2 A3

FORTALEZAS

F1

F2

F3

Suma

DEBILIDADES

D1

D2

D3

Suma
PUNTUACION DE INCIDENCIAS O IMPACTOS

0 NINGUNA
1 BAJA
2 MEDIA
3 ALTA
4 MUY ALTA
MARCO ESTRATEGICO
VISION
MISION
OBJETIVOS INSTITUCIONALES

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EL MARCO ESTRATEGICO ES EL ELEMENTO ALINEADOR Y UNIFICADOR DE
LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

VISION

MISION ESTRATEGIA

SINERGIA – PRODUCTIVIDAD - RENTABILIDAD DISPERSION DE ESFUERZOS Y RECURSOS

25
 QUE INTEGRA EL MARCO ESTRATEGICO DE LA ORGANIZACION

VISION

COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
VALORES ORGANIZACIONALES

VENTAJAS COMPETITIVAS
MISION

OBJETIVOS
INSTITUCIONALES

ESTRATEGIAS

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

26
PLANES ESTRATEGICOS, TACTICOS Y OPERATIVOS

27
Los Planes son el resultado del proceso de planeación y pueden definirse como
diseños o esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro, y las
especificaciones necesarias para realizarlos.
La planeación se realiza en todos los niveles de la organización y se generan
los siguientes tipos de planes:

Planes Estratégicos.

Son los que establecen los lineamientos generales de la planeación, sirviendo

de base a los demás planes (táctico y operativos), son diseñados por los
miembros de mayor jerarquía de la empresa y su función consiste en regir la
obtención, uso y disposición de los medios necesarios para alcanzar los
objetivos generales de la organización, son a largo plazo y comprenden a
toda la empresa.

28
Tácticos o funcionales.

Son planes más específicos que se refieren a cada uno de los departamentos de
la empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos. Son establecidos y
coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en práctica los
recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecución se dan a
mediano plazo y abarcan un área de actividad específica.

Operativos.

Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeación Táctica y su

función consiste en la formulación y asignación de actividades más desarrolladas
que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa. Los planes
operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se
divide un área de actividad.

29
 QUE ES UNA MISION

Normalmente se suele decir que la MISION del negocio es SU RAZON DE SER y suele
expresarse con frases inspiradoras de impacto, como por ejemplo...ser los número
uno...ser los líderes...y otras semejantes.

Sin embargo, para que la definición de la MISION pueda servir para la elaboración
de estrategias y planes de trabajo prácticos requiere ser más descriptiva, debe
incluir:
Qué necesidad Para qué Con qué Mediante qué Con qué Con qué
del mercado mercados productos se actividad se ventajas rentabilidad
conviene conviene hace: tipos, hace: producir, competitivas o me he
atender ahora hacerlo: tamaños, comercializar, diferenciales propuesto
segmento, número... distribuir se pretende actuar
región... captar la
preferencia del
mercado

30
 EJEMPLO DE UNA MISION
CADENA DE GIMNASIOS PARA DAMAS
Qué necesidad Para qué Con qué Mediante qué Con qué Con qué
del mercado mercados productos SE actividad SE ventajas rentabilidad
conviene conviene HARA: tipos, LLEVARA A competitivas o me he
atender hacerlo: tamaños, CABO: diferenciales. propuesto
segmento, número... producir, actuar
región... comercializar,
distribuir

Satisfacer la Del mercado A través de En una cadena Con las % de Utilidad

necesidad de femenino de proporcionarse de puntos de ventajas sobre activos
mejorar la clase alta de la servicios venta propios competitivas de totales de
imagen zona pacífico integrados de ubicados en profesionalismo operación.
personal, la de la República imagen y lugares , seriedad, alta
salud y la Mexicana. acondicionamie comercialmente tecnología y
condición física. nto físico así estratégicos con amplia
como mezcla de cobertura
distribución de personal geográfica en
productos de propio y la zona
marcas subcontratado, pacífico.
reconocidas así como
relacionados cadena de
con ello. distribuidores.

31
 QUE ES UNA VISION

Se suele expresar el concepto de la VISION de la empresa como EL SUEÑO COMUN

de la misma y trata de expresar en forma emocional el sitio o meta de progreso que
desea alcanzar la empresa sin hacerlo en forma concreta.

El concepto de VISION es uno de los más importantes de la inteligencia de negocios y

requiere servir como base para elaborar prospectiva o planes de crecimiento
CONCRETOS, por lo que debe incluir:

Qué necesidad Para qué Con qué Mediante qué Con qué Con qué
del mercado mercados productos se actividad se ventajas rentabilidad
convendrá convendrá hará: tipos, hará: producir, competitivas o me propondré
atender en el hacerlo: tamaños, comercializar, diferenciales actuar
futuro segmento, número... distribuir se pretenderá
región... captar la
preferencia del
mercado

32
QUE SE TIENE QUE HACER PARA PASAR REALISTAMENTE DE LA
MISION A LA VISION

PROSPECTIVA

 PLAN DE MERCADO.
 PLAN FINANCIERO.
 PLAN DE PROCESOS.
MISION  PLAN DE ORGANIZACIÓN Y VISION
RECURSOS HUMANOS.
 PLAN DE SISTEMAS.

ASEGURAR LA SUPERVIVIENCIA Y DESARROLLO INSTITUCIONAL

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 EJEMPLO DE UNA VISION PROSPECTIVA

LINEAS
PROSPECTIVAS AÑO 2009 AÑO 2010 AÑO 2011 AÑO 2012 AÑO 2013

Cubrir las Cubrir 3 Cubrir 10 Cubrir dos Cubrir 5

MERCADO ciudades de entidades entidades países del sur países del sur
León, federativas federativas de América de América
Irapuato y
Celaya
Cubrir la Cubrir la Cubrir la Cubrir la Cubrir la
CAPACIDAD demanda de demanda de demanda de demanda de demanda de
INSTALADA 300,000 1,000,000 de 5,000,000 de 10,000,000 de 25,000,000
unidades unidades unidades unidades de unidades
Contar con $ Contar con $ Contar con $ Contar con $ Contar con $
RECURSOS Millones de Millones de Millones de Millones de Millones de
FINANCIEROS pesos. pesos. pesos. pesos. pesos.

RECURSOS Implantar Implantar la Implantar la Implantar la Implantar la

HUMANOS plan para estructura estructura estructura estructura
preparación organizacional organizacional organizacional organizacion
de personal necesaria necesaria necesaria al necesaria
para cuatro
años adelante

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 QUE SON LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALES

Los OBJETIVOS INSTITUCIONALES son las metas GENERALES que busca lograr la empresa como
tal y que posteriormente darán lugar a los objetivos de AREA:

Ejemplos de objetivos institucionales:

 RENTABILIDAD QUE SE PRETENDE SOBRE EL CAPITAL SOCIAL.

 RENTABILIDAD QUE SE PRETENDE SOBRE EL TOTAL DE ACTIVOS.
 VUELTAS QUE SE PRETENDE DAR AL ACTIVO CIRCULANTE.
 ESTRUCTURA FINANCERA DE LA EMPRESA.
 QUE PARTICIPACION DE MERCADO SE DESEA TENER.
 QUE INDICE DE SATISFACCION Y FIDELIZACION DEL CLIENTE.
 QUE INDICE DE DESEMPEÑO DEL PERSONAL SE PRETENDE OBTENER.

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 LA CONTRIBUCION A LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS

OBJETIVO DIRECTOR GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE CONTADOR

ESTRATEGICO GENERAL VENTAS PRODUCCION COMPRAS GENERAL
Aumentar en 10 Conseguir Aumentar Reducir a 3 % Desarrollar un Proporcionar de
% la utilidad fuentes de rentabilidad de los pedidos plan de manera
neta del crédito más las ventas en 10 faltantes en desarrollo de oportuna y
ejercicio convenientes % almacén. nuevos confiable la
anterior: Aumentar la proveedores. información
cartera de mensual sobre
clientes nuevos rentabilidad de
en 5 % mensual. clientes

Reducir en 10
% costos
directos:
Reducir en 10
% gastos de
operación:
Precio 5 %
abajo del
promedio de la
competencia

36
 PUESTO:

PLAN DE TRABAJO OCUPANTE:

FECHA:

OBJETIVO DE LA OBJETIVO DEL ACTIVIDADES RESPONSABLE INDICADOR SITUACION META SITUACION DESVIACION CAUSAS MEDIDAS
EMPRESA PUESTO A REALIZAR O FUENTE ACTUAL PLANEADA ACTUAL CORRECTIVAS
PARA PARA IMPLANTADAS
LOGRARLO MEDIR

37
 PLAN DE TRABAJO SEMAFORIZADO

INICIATIVAS RESPONSABLE GRADO DE GRADO DE PESO VALOR A CAUSAS DE LAS SOLUCIONES

O AVANCE AVANCE % LA FECHA DESVIACIONES IMPLANTADAS
ACTIVIDADES REQUERIDO REAL A LA
A LA FECHA FECHA
% %
Desarrollo Gerente de 80 % 55 % 25 % 13.75 % Falta de Adopción del
de dos Mercadotecnia: práctica en el método de
nuevos Eliseo Duarte uso de alguna Análisis
productos metodología Conjunto y el de
por Estrategia del
trimestre Océano Azul

Apertura de Gerente de 100 % 100 % 12 % 12 %

cuatro Mercadotecnia:
puntos de Eliseo Duarte
venta
nuevos en
el periodo

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 PLAN DE TRABAJO POR PROYECTO

META A LOGRAR:
LIDER DEL PROYECTO:
INTEGRANTES DEL EQUIPO:
FECHA DE INICIO: FECHA EN QUE DEBE TERMINARSE:

ACTIVIDAD RESPONSABLE SECUENCIA FECHA FECHA RECURSOS PERIODICIDAD

DE DE NECESARIOS DE REVISION
INICIO TERMINO

39
 La estructura de una organización puede
definirse como el conjunto de todas las
formas en que se divide el trabajo en tareas
distintas, considerando luego la
coordinación de las mismas.
 Para estructurar una empresa hay que:
◦ Conocer la división del trabajo que predomina.
◦ Analizar como se coordinan las diferentes tareas.

41
 Lineal
 Funcional
 Línea staff
 Matricial
 Por proyectos
 Libres de forma

42
 Se agrupan a las unidades organizativas,
según:
◦ Las Funciones
◦ Las Zonas geográficas
◦ El Producto
◦ El Cliente
◦ El Tiempo
◦ La Operación a desarrollar
 Varían según:
◦ Si hay una línea de mando ó varías
◦ Se acepten especialista ó no en la organización

43
 Personas  Flujos de trabajo
 Grupos de trabajo  Flujos de
 Grupos formales información
 Grupos informales  Flujos de decisiones
 Grupos ad hoc  Flujos de control
 Flujos de autoridad
 Procesos decisión
ad hoc

44
 Las actividades que se llevan a cabo en una
organización
 Las decisiones que se toman en la misma
 Las relaciones que se establecen entre
personas y grupos

45
 División del trabajo  Remuneración
 Autoridad personal
 Responsabilidad  Estabilidad personal
 Disciplina  Orden
 Unidad de mando  Equidad
 Unidad de dirección  Iniciativa
 Centralización  Espíritu de equipo
 Cadena escalar

46
 Organización formal
◦ estructura planificada de forma deliberada de los
papeles a desempeñar por las personas en una
organización.
 En la organización informal
◦ las personas buscan ser aceptadas, sentirse
solidarias con otras, protección, ser escuchadas.
◦ Los componentes comparten objetivos, valores,
filosofías, tienen sentido de pertenencia al grupo
y desarrollan sus normas de funcionamiento, sus
premios y sus castigos.

47
 Autoridad formal
◦ está establecida y oficialmente reconocida en el
organigrama, en descripciones puestos de trabajo y
en manuales de organización.
 Autoridad informal
◦ se reconoce a las personas y los grupos y que
suelen ser conducidas por un líder.
 Entre Ambas hay que lograr armonía
◦ para lograr los objetivos de la organización.

48
 Actividades
◦ requeridas para el desarrollo del
trabajo.
 Interacciones entre individuos
◦ derivadas de la división del
trabajo y de la necesidad de
coordinación e interdependencia
para llegar al resultado deseado.
 Motivos que inducen a las
personas a trabajar:
◦ prestigio, deseo de formar parte
de empresa de reputación, etc.

49
 Actividades
◦ Espontáneas no exigidas por el
desarrollo del trabajo.
 Interacción entre individuos
◦ Derivadas de los contactos sociales
entre personas.
 Sentimientos y actitudes que
surgen en el trabajo:
◦ Simpatía, antipatía, aprobación,
crítica, amistad, interés.

50
El diseño de estructuras clásico
1. La estructura jerárquica pura ó lineal
2. La estructura funcional
3. La estructura mixta, línea-staff ó consultiva
Diseños organizativos modernos
1. La estructura matricial
2. Diseños por proyecto
3. Diseños libres de forma

51
 1. ¿Cuántas tareas deben corresponder a un puesto
determinado y qué grado de especialización debe
tener cada una de ellas?
 Especialización del cargo
 2 ¿Hasta qué punto debe normalizarse el contenido
del trabajo de cada puesto?
 Formalización del comportamiento
 3. ¿Qué habilidades y conocimientos se necesitan
para cada uno de los puestos?
 Preparación y adoctrinamiento
 4. ¿Sobre qué bases deben agruparse los puestos
en unidades y las unidades, a su vez, en otras
mayores?
 Agrupación de unidades

52
 5. ¿Qué tamaño debe tener cada unidad? ¿Cuántos individuos
deben estar bajo el mando de un directivo determinado?
 Dimensión de la unidad
 6. ¿Hasta qué punto hay que normalizar el output de cada
puesto o unidad?
 Sistemas de planificación y control
 7. ¿Qué mecanismos de coordinación hay que establecer para
facilitar la adaptación mutua entre puestos y unidades?
 Dispositivos de enlace
 8. ¿Cuánto poder de decisión debe delegarse a los directivos
de unidades de línea, descendiendo por la cadena de
autoridad?
 Descentralización vertical
 9. ¿Cuánto poder de decisión debe pasar de los directivos de
línea a los especialistas del staff y a los operarios?
 Descentralización horizontal

53
Grupo de diseño Parámetros de diseño
Diseño de Puestos Especialización del cargo
Formalización del comportamiento
Preparación y adoctrinamiento
Diseño de la superestructura Agrupación de unidades
Tamaño de la unidad
Diseño de los enlaces laterales Sistemas de planificación y control
Dispositivos de enlaces
Diseño del sistema de toma de Descentralización vertical
decisiones Descentralización horizontal

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 Mecanismo Parte clave Tipo
Configuración fundamental de la de Estrategia Fuerza Neurosis
coordinación organización descentralización
Organización Supervisión Ápice Centralización Visionaria Presión para Drámatica
Empresarial Directa Estratégico Vertical y Horizontal Liderar
Organización Normalización Tecno Descentralización Deliberada Presión para Compulsiva
Maquinal Procesos Estructura Horizontal limitada Planificada Racionalizar
Organización Normalización Núcleo de Descentralización Profesionales Presión para Paranoide
Profesional Habilidades Operaciones Horizontal Colectivos Profesionalizar
Organización Normalización Línea Descentralización Corporativa Presión para Depresiva
Diversificada Outputs Media Vertical limitada Análisis cartera Balcanizar
Organización Adaptación Staff de Descentralización Aprendizaje Presión para Esquizoide
Innovadora Mutua Apoyo Selectiva Colaborar
Organización Normalización Ideología Descentralización Misión Ideología: Megalómana
Misionera Reglas Aglutinante
Organización Ninguno Ninguna Varios Política: Todas
Política Segregante

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