UNIVERSIDAD YACAMBÚ

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ANALISIS DE PROBLEMAS

Alumno:
Andrés Amaro
C.I. 26.447.102

Cabudare, octubre 2021

 Análisis de problemas

En el texto de Koontz-Weirich esto se fundamenta en que “La toma de

decisiones es la selección de un curso de acción, entre varias alternativas, y
constituye, por tanto, la esencia de la planeación. No puede decirse que
existe un plan si no se han tomado las decisiones de compromiso, entre
otras”.
Pasos para el análisis del problema
1. Valorar la importancia
Muchas veces se están en situaciones donde se invierten medios
excesivos para solucionar problemas que no tienen tanta importancia como
otros. De ahí se determinar la importancia con criterios objetivos, por lo que
valorar la importancia de un problema/oportunidad consiste en hacer un juicio
previo sobre la trascendencia que dicho problema/oportunidad va a tener
sobre los objetivos o metas.
2. Acotar. Definir los límites
Del problema se conoce sus consecuencias, por lo menos inmediatas, por
eso aparece como tal. Sin embargo muy a menudo se arreglan “cortando por
lo sano”, cuando un análisis más minucioso encontraría el límite concreto de
lo problemático. Los problemas generalmente aparecen de forma confusa e
indefinida, por lo que antes de acometer su solución se tiene que conocer
bien y llegar a un acuerdo grupal acerca de qué es y qué no es el problema.
3. Conocer las causas y consecuencias
Mediante las técnicas de acotar el problema se indaga sobre las causas
del mismo al tiempo que se descubren; pero analizar las causas de un
problema puede llevar a descubrir relaciones más profundas entre los
distintos elementos del entorno laboral.
Los especialistas relacionan el proceso de toma de decisiones con el
análisis y solución de problemas, aclarando que, en el plano de la
administración (dirección), un “problema” se define como la brecha existente
entre el Estado Actual y el Estado Deseado. Existe un problema cuando hay
una diferencia entre lo que está sucediendo y lo que uno desea que suceda.
Por tanto, el primer paso en la toma de decisiones es identificar el(los)
problema(s) sobre lo(s) que es necesario decidir. Para Drucker, una de las
habilidades principales de un dirigente es su capacidad para identificar los
problemas principales, es decir, las situaciones más importantes que deben
mejorarse en su organización.
Un especialista amplía esta definición planteando que existe un problema
cuando:
1.- Existe una discrepancia entre lo que ocurre y lo que debería estar
ocurriendo.
2.- Quiero hacer algo al respecto.
3.- Hay algo que yo pueda hacer.
Lo primero que se destaca es que, para resolver un problema, es decir,
tomar una decisión, se tiene que estar dispuesto a enfrentarlo y, por tanto,
asumir las consecuencias. Lo segundo, es que se tenga alguna certeza de
que pueda hacer algo para resolverlo, de lo contrario, no tiene sentido que
dedique tiempo y energías a enfrentar “ese problema” que, como dicen los
especialistas está “fuera de su área de influencia”. Estos son criterios que se
aplican para determinar las prioridades sobre los problemas de que se
ocupará el dirigente.
Las principales fuentes de información a las que puede acudir un dirigente
para identificar problemas son:
1.- Incumplimiento de planes.
2.- Desviación (disminución, deterioro) de resultados anteriores.
3.- Quejas de clientes.
4.- Desempeño de competidores, que pueden ocasionar pérdidas de
clientes y mercados a la empresa.
5.- Preocupaciones sobre el desempeño y resultados de su entidad que le
planteen sus superiores, colegas, inclusive subordinados.
 6.- Cambios en el entorno que modifican tecnologías, tendencias en el
mercado, expectativas de clientes, entre otros factores.
7.- Varios especialistas proponen que la identificación de problemas se
asuma como una búsqueda de oportunidades. Stoner plantea: “No siempre
está claro si la situación que enfrenta un administrador presenta un problema
o una oportunidad. Así, las oportunidades no aprovechadas crean problemas
a las organizaciones, y a menudo se encuentran oportunidades mientras se
explora un problema”.
Drucker define un “problema”, como: “algo que pone en peligro la
capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos”; y una
“oportunidad” como: “algo que le ofrece a una organización la posibilidad de
ir más allá de los objetivos que se ha fijado”.

Análisis como problema y como oportunidad

Tipos de problemas y de decisiones.

Hay coincidencia al clasificar los problemas y las decisiones en dos
grupos: los problemas y decisiones “estructurados” y los(as) “no
estructurados”.
Las Decisiones Estructuradas (Programadas): son las que se toman
para resolver problemas y situaciones que se producen de manera rutinaria,
sistemática, por ejemplo: el sueldo a pagar a un trabajador. Se establecen
mediante la definición de políticas, procedimientos, sistemas de trabajo,
definición de la autoridad para aprobar documentos, excepciones, entre
otros.
Una tarea del dirigente, en esta esfera, es identificar las actividades y
situaciones que se presentan de manera repetitiva y definir los instrumentos
que le permitirán decidir “por una sola vez” cómo deben resolverse esos
problemas.
Las Decisiones No Estructuradas: son las que se toman para resolver
problemas que no se presentan constantemente y que requieren soluciones
únicas, como pueden ser: adquisición de una nueva tecnología, aprobación
de un plan de mercadotecnia, entre otros. Este es el tipo de decisiones que,
con mayor frecuencia, tienen que tomar los dirigentes, estas situaciones
exigen soluciones innovadoras, que no pueden seguir políticas trazadas.
Para este tipo de decisiones se utilizan procesos de análisis de problemas,
grupos de expertos, contratación de estudios especiales, entre otros.

El proceso de análisis de problemas y toma de decisiones

Existen diferentes “modelos” para el análisis de problemas. En cualquiera
que se tome como referencia se pueden identificar cuatro momentos: 1-
Identificación del problema; 2-Análisis de las causas; 3-Generación y
selección de alternativas de solución y; 4-Aplicación, control y evaluación,
1-Identificación del problema: El objetivo de este primer paso es: Definir el
problema en términos que todos comprendan y que posibilite trabajar sobre
el mismo. La pregunta clave es: ¿Qué deseamos cambiar?
La definición del problema debe describir la situación que se desea
cambiar como realmente existe y de la forma más objetiva posible. Otra
manera de definirlo es expresándolo en términos del “estado deseado”, es
decir lo que se desea obtener cuando esté resuelto el problema.
2-Análisis de las causas: El objetivo de este paso es: Identificar la(s)
causa(s) principal(es) del problema. La pregunta clave: ¿Qué nos impide
alcanzar la “condición deseada”?
Algunas sugerencias para trabajar en este paso:
1.- Identificar las causas potenciales. Puede ayudar un análisis de Causa-
Efecto (Espina de pescado).
2.- Seleccionar la causa más probable, o de más significación, en la
ocurrencia del problema.
3.- Determinar los datos necesarios para verificar esto. ¿Cuáles? ¿Dónde
están? ¿Quién los tiene?
 4.- Considerar las “Fuerzas positivas” y “Negativas” que pueden incidir en
el problema, para centrarse en la(s) causa(s) de mayor impacto.
3- Generación y selección de alternativas de solución: El objetivo de este
paso es: Generar las alternativas de solución. La pregunta clave: ¿Qué
podemos hacer para alcanzar el “estado deseado”, actuando sobre en la(s)
causa(s) principal(es)?
Este paso se sub-divide en tres tareas: una, la generación de todas las
alternativas posibles de solución; dos, determinar los criterios que
aplicaremos para seleccionar la(s) alternativa(s) con la que trabajaremos
(costo, tiempo, impacto, etc.) y; tres, aplicar los criterios acordados a cada
alternativa y seleccionar la(s) que más los satisfaga.
4- Aplicar la alternativa de solución, controlar y evaluar los resultados: El
objetivo de este paso es: Ejecutar y controlar la aplicación de la solución de
acuerdo con el plan desarrollado en el paso anterior. La pregunta clave:
¿Estamos siguiendo el plan, qué resultados estamos logrando?
Recomendaciones de tareas a realizar en este paso.
1-.- Dividir la ejecución en etapas controlables, para un monitoreo más
efectivo.
2.- Mantenerse preparado para modificar el plan, en caso de que se
produzcan eventos esperados o inesperados.
3.- Utilizar un sistema de control para medir el avance.
4.- Recopilar los datos para la evaluación de la eficacia de la solución.
5.- Poner en práctica los planes de contingencia según las necesidades.

Técnicas para el análisis de problemas

A. Clasificación de problemas erim
B. El método de los seis interrogantes
C. La lista de 20 causas
D. El diagrama de espina de pez
E. Mapas mentales
 La indecisión en la dirección
Si las decisiones inician el proceso gerencial y mueven el trabajo en las
organizaciones, su ausencia o postergación pueden afectar su efectividad e
impacto en el entorno. No obstante, hay que saber diferenciar dos
situaciones: una, la postergación de la decisión, para la búsqueda de más
información o de mejores alternativas; otra, la que se dilata, sin proporcionar
nuevos elementos, y que puede conducir a lo que los especialistas llaman
“parálisis por análisis”.
La “parálisis por análisis” surge cuando se coloca tanto énfasis en el
proceso de análisis, que se quedan atascados en él y no se llega a decidir.
Cuando se convierte en hábito, este estado termina impregnando cada vez
más el proceso de decisiones, hasta llegar a las más simples y triviales.
Entre los factores que los especialistas señalan como propiciadores de la
indecisión, están:
Indeterminación. Precisión de los objetivos (resultados) esperados, las
estrategias y medios para alcanzarlos, los recursos disponibles, entre otros.
Insuficiente información. Sobre los antecedentes del problema,
experiencias anteriores y, principalmente, sobre la situación futura del
entorno y resultados esperados.
Inoportunidad. Considerar que el momento y las circunstancias no son
las mejores para adoptar una decisión.
Sensación de precipitación o improvisación. Falta de seguridad,
percepción de que el problema no está suficientemente “maduro” para
atacarlo.
Desorganización. Imprecisión de roles en una estructura, dispersión de
documentación relevante, ausencia de políticas y procedimientos.

Algunas sugerencias prácticas para la toma de decisiones

1.- Sobreponerse al temor al fracaso y adoptar una disposición a asumir
riesgos no puede limitarse a un “acto de fe y voluntad”. Esto puede apoyarse
con la utilización de determinadas técnicas. Entre las técnicas sugeridas por
especialistas se encuentran las siguientes.
1.- Establecer prioridades. Centrarse en las decisiones de mayor
impacto, (el 20×80 de Pareto).
2.- Recopilar y analizar la mayor cantidad de información relevante
posible. (Antecedentes, experiencias anteriores, criterios de expertos).
3.- Aplicar el “benchmarking”. Analizar lo que hacen y cómo, los que
han tenido éxito.
4.- Dividir un problema grande, en pequeños problemas.
5.- Generar la mayor cantidad posible de alternativas y separar la
generación de ideas de su análisis y selección.
6- Evaluar cada alternativa desde diferentes ángulos (criterios). Entre los
criterios que se proponen están: aporte a los objetivos, tiempo requerido,
costo, duración de sus efectos, impacto en el entorno, nivel de riesgo o
probabilidad de ocurrencia.
Se recomiendan los siguientes comportamientos:
1.- No decidir “en caliente”. Si es posible, tomarse un tiempo prudencial
para analizar la situación y las posibles decisiones.
2.- Escribir las opciones posibles. Lo que no está escrito es fácil
olvidarlo; cuando lo escribimos, podemos recordarlo, mejorarlo, tenerlo
presente; además, nos “compulsa” a decidir.
3.- Valorar y anotar las ventajas e inconvenientes de cada una de las
alternativas. Es el “campo de fuerzas” que planteó Kurt Lewin, y la técnica
del P-N-I (Positivo-Negativo-Interesante) que propone De Bono, para el
análisis creativo de alternativas.
4.- Mirar al pasado. Contéstese: ¿Cómo me fue cuando decidí algo
parecido? Pensar en los cambios que pueden producirse en el entorno en
un futuro cercano. “Lo que fue exitoso en el pasado puede no serlo en el
futuro”, alerta Drucker.
5.- Pensar en posibles “escenarios”. Se refiere a diferentes posibles
tendencias en variables clave que se puedan proyectar para un futuro
cercano, donde van a operar las decisiones que se tomen.
6.- Preparar “planes de contingencia”. Responde a la pregunta: ¿Qué
hacemos si sucede ?.
Nunca se quede sin posibles acciones ante cambios imprevistos.
Acepte las consecuencias. No piense!Ojalá hubiese elegido otro camino!.
Asuma los errores como una vía de aprendizaje.
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Análisis de problemas y toma de decisiones. Reto principal para una

gerencia efectiva. Disponible en: https://degerencia.com/articulo/analisis-
de-problemas-y-toma-de-decisiones-reto-principal/

Toma de decisiones y solución de problemas. Disponible en:

https://servicios.unileon.es/formacion-pdi/files/2013/03/TOMA-DE-
DECISIONES-2014.pdf