Trabajo Con Camila

DISEÑO DE UNA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA EMPRESA
"TRAPICHE VICTORIA" DEL MUNICIPIO DE TULUÁ - VALLE PARA EL

PERÍODO 2016 - 2019
DIANA MARÍA HERNÁNDEZ PEÑA
VIVIANA ANDREA OSPITIA GAÑAN
UNIVERSIDAD DEL VALLE
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
TULUÁ
2016
DISEÑO DE UNA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA EMPRESA
"TRAPICHE VICTORIA" DEL MUNICIPIO DE TULUÁ - VALLE PARA EL
PERÍODO 2016 - 2019
DIANA MARÍA HERNÁNDEZ PEÑA
VIVIANA ANDREA OSPITIA GAÑAN
Trabajo de Grado para optar al Título Profesional de Administración de

Empresas
Director
MBA. JAIME ALBERTO DE LA CRUZ GODOY
UNIVERSIDAD DEL VALLE
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
TULUÁ
2016
Nota de Aceptación
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Presidente del Jurado
_______________________
Jurado
_______________________
Jurado
Tuluá, Junio de 2016

DEDICATORIA
Este logro y gran paso para mi vida profesional va especialmente dedicado a mí

querida madre, porque gracias a su apoyo incondicional y su confianza en mí, hoy
soy una mejor persona. También agradezco de todo corazón a mi tío Wilson
Hernández por su compromiso con mis estudios y por tenderme la mano siempre
que lo necesite, A mi hermanita Tatiana que es uno de mis grandes motores de
lucha y motivación para ser el mejor ejemplo de mujer que ella pueda seguir, A
mis familiares más cercanos por creer en mis capacidades y a los pocos amigos
que tengo por estar ahí en las buenas y malas. Por último, dedico este logro a las
personas que me encaminaron, me ayudaron y querían verme graduar, pero que
lastimosamente ya no están conmigo.
Los amo inmensamente y deseo compartir este y todos mis éxitos con ustedes.
Diana María Hernández Peña
Dedico este logro principalmente a Dios por darme la voluntad y oportunidad para
llegar hasta aquí. A mi madre que ha sido mi apoyo incondicional y mi ejemplo a
seguir y quien con su dedicación pudo educarme para el bien. A mi familia quienes
siempre guían mis pasos, me fortalecen y me han apoyado e incentivado para
cumplir mis sueños. A mi hermana que siempre ha estado a mi lado. A mis primos,
pues son mi motor para avanzar y seguir creciendo profesionalmente. A mi novio
Andrés por el apoyo incondicional. A mis amigos que estuvieron presentes en el
camino para complementar mis conocimientos y ayudaron a cumplir este sueño.
También dedico este logro a mis profesores quienes fueron los que me guiaron
por el camino del conocimiento y dieron todo de sí para enseñarme a ser una
mejor persona para el mundo. Y por último, pero no menos importante, dedico
este logro a las personas que ya no están conmigo y que quisieron verme
graduada.
A todos los amo con todo mi corazón y quiero compartir este y muchos éxitos que
están por venir.
Viviana Andrea Ospitia Gañan

AGRADECIMIENTOS
Agradecemos especialmente a la Universidad del Valle sede Tuluá y a todos los

docentes que nos impartieron todos los conocimientos y bases para ser unas
profesionales íntegras.
Damos gracias a Dios por dotarnos de sabiduría, inteligencia y guiarnos por el

camino correcto.
También agradecemos enormemente a nuestro Director de trabajo de grado, el

Docente Jaime De la Cruz, por su apoyo y guía en este difícil recorrido.
De igual manera damos las gracias a la empresa Trapiche Victoria y a todos sus
colaboradores por abrirnos las puertas en la realización de esta Planeación
Estratégica.
Finalmente, agradecemos a cada una de las personas que aportaron un granito de

arena en el desarrollo de nuestra carrera, porque sin ellos no habría sido posible
lograr este anhelado objetivo.
TABLA DE CONTENIDO
GLOSARIO.............................................................................................................14
INTRODUCCIÓN....................................................................................................15
1. METODOLOGÍA............................................................................................. 16
1.1. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN...................................................... 16
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .......................................................... 19
1.3. SISTEMATIZACIÓN ................................................................................. 19
2. OBJETIVOS ................................................................................................... 20
2.1. OBJETIVO GENERAL .............................................................................. 20
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..................................................................... 20
3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ................................................... 21
3.1. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA ...................................................................... 22
3.2. JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA ........................................................ 23
3.3. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA.................................................................... 24
4. MARCO REFERENCIAL ................................................................................ 25
4.1. ESTADO DEL ARTE................................................................................. 25
4.2. MARCO TEÓRICO ................................................................................... 26
4.2.1. Planeación Estratégica....................................................................... 26
4.2.2. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE). ............................ 29
4.2.3. Análisis del Ambiente Competitivo. .................................................... 31
4.3. MARCO CONCEPTUAL ........................................................................... 40
4.4. MARCO LEGAL ........................................................................................ 42
5. DISEÑO METODOLÓGICO ........................................................................... 46
5.1. TIPO DE ESTUDIO................................................................................... 46
5.2. METODOLOGÍA DE ESTUDIO ................................................................ 46
5.3. PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN ............................................. 46
5.3.1. Fuentes de Información Primarias...................................................... 46
5.3.2. Fuentes de Información Secundarias. ................................................ 48
6. CARACTERIZACIÓN ..................................................................................... 50
6.1. LA EMPRESA ........................................................................................... 50
6.2. RESEÑA HISTÓRICA............................................................................... 51
6.3. MISIÓN ..................................................................................................... 52
6.4. VISIÓN...................................................................................................... 53
6.5. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS ............................................................. 53
6.6. CLIENTES DE TRAPICHE VICTORIA ..................................................... 54
7. ANÁLISIS DEL ENTORNO ............................................................................ 55
7.1. ENTORNO GEOFÍSICO REGIONAL Y LOCAL ....................................... 55
7.2. ENTORNO DEMOGRÁFICO .................................................................... 56
7.3. ENTORNO AMBIENTAL........................................................................... 58
7.4. ENTORNO SOCIOCULTURAL ................................................................ 60
7.5. ENTORNO ECONÓMICO ........................................................................ 63
7.6. ENTORNO TECNOLÓGICO .................................................................... 66
7.7. ENTORNO JURÍDICO .............................................................................. 69
7.8. MATRIZ INTEGRAL DEL ENTORNO: ...................................................... 73
8. ANÁLISIS DEL SECTOR ............................................................................... 79
8.1. CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR ........................................................ 79
8.2. ANÁLISIS DEL AMBIENTE COMPETITIVO ............................................. 81
8.2.1. Condiciones de los Factores. ............................................................. 81
8.2.2. Dotación de Factores. ........................................................................ 82
8.2.3. Jerarquías entre Factores. ................................................................. 82
8.2.4. Condiciones de la Demanda. ............................................................. 86
8.2.5. Sectores Proveedores y Conexos. ..................................................... 87
8.2.6. Estrategias y Estructuras de las empresas del Sector. ...................... 92
8.2.7. El Papel del Gobierno en el Sector: ................................................... 94
8.3. MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER ................ 97
8.3.1. Amenaza de Nuevos Competidores. .................................................. 98
8.3.2. Poder de Negociación de los Proveedores. ..................................... 101
8.3.3. Poder de Negociación de los Clientes.............................................. 102
8.3.4. Amenaza de Productos Sustitutos. .................................................. 102
8.3.5. Rivalidad entre los Competidores del Sector. .................................. 104
8.3.6. Análisis estructural del sector. .......................................................... 107
9. BENCHMARKING ........................................................................................ 108
9.1. EMPRESAS COMPETIDORAS .............................................................. 108
9.1.1. Industria Alimenticia El Trébol S.A. .................................................. 108
9.1.2. Trapiche San Diego (Prodecaña). .................................................... 109
9.1.3. Trapiche La Alsacia. ......................................................................... 109
9.1.4. Trapiche Victoria. ............................................................................. 110
9.2. FACTORES CLAVE DE ÉXITO .............................................................. 110
9.2.1. Acceso a la Materia Prima. .............................................................. 111
9.2.2. Calidad de la Materia Prima. ............................................................ 112
9.2.3. Personal Capacitado. ....................................................................... 112
9.2.4. Tecnología en Producción. ............................................................... 113
9.2.5. Calidad del Producto Terminado. ..................................................... 114
9.2.6. Gestión Comercial. ........................................................................... 115
9.2.7. Precio del Producto. ......................................................................... 116
9.2.8. Cumplimiento en la Entrega. ............................................................ 117
9.2.9. Portafolio de Productos. ................................................................... 118
9.2.10. Innovación y Desarrollo del Producto Terminado. ........................ 119
9.3. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO ................................................... 121
10. ANÁLISIS INTERNO .................................................................................... 128
10.1. DIAGNÓSTICO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO ......................... 128
10.1.1. Planeación. ................................................................................... 128
10.1.2. Organización. ................................................................................ 129
10.1.3. Dirección. ...................................................................................... 133
10.1.4. Evaluación y Control. .................................................................... 133
10.2. MATRIZ DE DIAGNÓSTICO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO ..... 134
10.3. ANÁLISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL .............................. 135
10.4. ANÁLISIS DE LA GESTIÓN EN LAS ÁREAS DE LA EMPRESA ....... 136
10.4.1. Área de Campo. ............................................................................ 136
10.4.2. Área de Cosecha y Maquinaria. .................................................... 138
10.4.3. Fábrica. ......................................................................................... 139
10.4.4. Gestión Comercial. ....................................................................... 142
10.4.5. Área de Gestión Humana.............................................................. 145
10.4.6. Área Financiera............................................................................. 146
10.5. MATRIZ INTEGRADA DE LOS FACTORES INTERNOS ................... 149
11. ANÁLISIS DE LAS AMENAZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y
FORTALEZAS (DOFA) ....................................................................................... 156
11.1. MATRIZ DE LA EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)
............................................................................................................ 156
11.2. MATRIZ DE LA EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI) ...
............................................................................................................ 158
11.3. LISTADO DOFA .................................................................................. 162
11.4. MATRIZ DOFA .................................................................................... 165
12. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ...................................................... 167
12.1. MISIÓN ................................................................................................ 167
12.2. VISIÓN ................................................................................................ 168
12.3. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ........................................................... 168
12.4. ESTRUCTURA DE LA EMPRESA ...................................................... 170
13. PLAN DE ACCIÓN ....................................................................................... 172
13.1. OBJETIVOS DE CORTO PLAZO ........................................................ 172
13.2. OBJETIVOS A CORTO PLAZO VS ACTIVIDADES, RESPONSABLES ...
............................................................................................................ 173
13.3. CRONOGRAMA .................................................................................. 178
13.4. FORMULACIÓN DE POLÍTICAS: ....................................................... 181
13.4.1. Políticas. ....................................................................................... 181
13.5. INDICADORES DE SEGUIMIENTO .................................................... 183
14. CONCLUSIONES ......................................................................................... 184
15. RECOMENDACIONES................................................................................. 186
BIBLIOGRAFÍA....................................................................................................187
WEBGRAFÍA........................................................................................................188
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1 Producción y venta de panela 2003 - 2007 ............................................... 16

Tabla 2 Pasos para la Planeación ......................................................................... 28
Tabla 3 Pasos para la elaboración de la Planeación Estratégica .......................... 29
Tabla 4 Guía de Análisis del Macro Ambiente ....................................................... 30
Tabla 5 Evaluación Integrada del Análisis Externo ................................................ 30
Tabla 6 Matriz del Perfil Competitivo - MPC .......................................................... 35
Tabla 7 Guía del Análisis Interno ........................................................................... 36
Tabla 8 Evaluación Integrada de la situación Interna ............................................ 37
Tabla 9 Análisis DOFA ........................................................................................... 38
Tabla 10 Objetivos de corto plazo Vs Actividades ................................................. 39
Tabla 11 Cronograma de Actividades .................................................................... 39
Tabla 12 Recursos y Presupuesto ......................................................................... 39
Tabla 13 Marco Legal ............................................................................................ 42
Tabla 14 Fuentes de información primarias ........................................................... 47
Tabla 15 Fuentes de Información Secundarias ..................................................... 48
Tabla 16 Portafolio de Productos ........................................................................... 53
Tabla 17 Análisis del Entorno Geofísico Regional y Local ..................................... 56
Tabla 18 Análisis del Entorno Demográfico ........................................................... 58
Tabla 19 Análisis del Entorno Ambiental ............................................................... 60
Tabla 20 Análisis del Entorno Sociocultural ........................................................... 62
Tabla 21 Análisis del Entorno Económico .............................................................. 66
Tabla 22 Análisis del Entorno Tecnológico ............................................................ 68
Tabla 23 Análisis del Entorno Jurídico ................................................................... 72
Tabla 24 Matriz Integral del Entorno ...................................................................... 73
Tabla 25 Área, Producción, Rendimiento y Unidades Productoras del cultivo de
caña panelera por Departamentos en 2009 ........................................................... 80
Tabla 26 Análisis estructural del Sector Panelero................................................ 107
Tabla 27 Acceso a la materia prima ..................................................................... 111
Tabla 28 Calidad de la materia prima .................................................................. 112
Tabla 29 Personal capacitado.............................................................................. 113
Tabla 30 Tecnología en producción ..................................................................... 114
Tabla 31 Calidad del producto terminado ............................................................ 115
Tabla 32 Gestión Comercial ................................................................................ 116
Tabla 33 Precio del producto ............................................................................... 117
Tabla 34 Cumplimiento en la entrega .................................................................. 118
Tabla 35 Portafolio de productos ......................................................................... 119
Tabla 36 Innovación y Desarrollo del producto terminado ................................... 120
Tabla 37 Matriz del Perfil Competitivo ................................................................. 121
Tabla 38 Funciones de las áreas de la empresa ................................................. 132
Tabla 39 Matriz de Diagnóstico del Proceso Administrativo ................................ 134
Tabla 40 Análisis de la cultura organizacional ..................................................... 136
Tabla 41 Análisis Área de Campo........................................................................ 137
Tabla 42 Análisis del Área de Cosecha y Maquinaria .......................................... 139
Tabla 43 Análisis del Área de Fábrica ................................................................. 142
Tabla 44 Análisis del Área Comercial .................................................................. 145
Tabla 45 Análisis del Área de Gestión Humana................................................... 146
Tabla 46 Análisis del Área Financiera .................................................................. 148
Tabla 47 Matriz Integrada de los Factores Internos ............................................. 149
Tabla 48 Matriz de Evaluación de los Factores Externos - EFE .......................... 157
Tabla 49 Matriz de Evaluación de los Factores Internos ..................................... 159
Tabla 50 Listado DOFA ....................................................................................... 163
Tabla 51 Matriz DOFA ......................................................................................... 166
Tabla 52 Criterios para la elaboración de la Misión de Trapiche Victoria ............ 167
Tabla 53 Criterios para la elaboración de la Visión de Trapiche Victoria ............. 168
Tabla 54 Objetivos Estratégicos con relación al DOFA ....................................... 169
Tabla 55 Organigrama propuesto para Trapiche Victoria .................................... 171
Tabla 56 Objetivos a corto plazo con relación a los Objetivos Estratégicos ........ 172
Tabla 57 Objetivos a corto plazo - Actividades - Responsables .......................... 173
Tabla 58 Cronograma de Actividades .................................................................. 178
Tabla 59 Indicadores de Seguimiento .................................................................. 183
TABLA DE ILUSTRACIONES
Pág.
Ilustración 1 Modelo del Diamante Competitivo de Michael Porter ........................ 31

Ilustración 2 Matriz de las cinco fuerzas de Michael Porter ................................... 32
Ilustración 3 Análisis estructural del sector ............................................................ 33
Ilustración 4 Mapa de Tuluá ................................................................................... 50
Ilustración 5 División Política - Urbana del Municipio de Tuluá .............................. 51
Ilustración 6 Presentaciones Panela Victoria ......................................................... 54
Ilustración 7 Empresas pertenecientes al clúster del Azúcar ................................. 91
Ilustración 8 Clúster del Azúcar ............................................................................. 92
Ilustración 9 Modelo de las 5 Fuerzas de Michael Porter ...................................... 97
Ilustración 10 Cadena de distribución de la panela................................................ 99
Ilustración 11 Costos de cultivo por actividad para grandes cultivadores ............ 106
Ilustración 12 Radar de competitividad de las empresas productoras de panela 122
Ilustración 13 Radar de competitividad según los valores sopesados ................. 123
Ilustración 14 Radar de valor Trapiche Victoria ................................................... 124
Ilustración 15 Radar de valor El Trébol ................................................................ 125
Ilustración 16 Radar de valor San Diego ............................................................. 126
Ilustración 17 Radar de valor La Alsacia .............................................................. 127
Ilustración 18 Organigrama Trapiche Victoria por áreas ...................................... 130
Ilustración 19 Organigrama Trapiche Victoria por cargos .................................... 131
GLOSARIO
Suerte: así se le denomina a cada lote o división en la que se cultiva caña de

azúcar.
Tacho: es la olla o recipiente en que se cocina el jugo de la caña pero llevado a

proporciones industriales.
Sedimento: Conjunto de partículas sólidas que queda depositado en el fondo del

recipiente que contiene un líquido. En el caso del agua de panela también se le
puede llamar cuncho.
Cachaza: La cachaza es el principal residuo de la industria del azúcar de caña,

produciéndose de 30 a 50 Kg. por tonelada de materia prima procesada, lo cual
representa entre 3 y 5% de la caña molida.
Melaza: La melaza es una mezcla compleja que contiene sacarosa, azúcar

invertido, sales y otros compuestos solubles en álcali que normalmente están
presentes en el jugo de caña localizado, así como los formados durante el proceso
de manufactura del azúcar.
Caldera: es una máquina o dispositivo de ingeniería diseñado para generar vapor.

Este vapor se genera a través de una transferencia de calor a presión constante,
en la cual el fluido, originalmente en estado líquido, se calienta y cambia su fase a
vapor saturado.
Gavera: Aparato de madera, con varios compartimientos donde se enfría y espesa

la miel de caña.
Bagazo: Residuo orgánico resultante del prensado de la caña de azúcar. Puede

usarse como combustible y causar contaminación atmosférica por emisión de
humos.
14
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, las organizaciones se encuentran cada vez más inmersas en la

era de la globalización y en una constante batalla para lograr mayor ventaja
competitiva en el sector al que pertenecen. Esto las lleva a enfrentarse a nuevos
cambios que las obligan a volverse flexibles y adaptarse a nuevas situaciones,
personas, entornos, entre otras cosas.
Para disminuir el riesgo de que las organizaciones vayan al fracaso y no

prosperen en el mercado, se hace indispensable la necesidad de una planificación
estratégica para el sostenimiento de las empresas a largo plazo, ya que esta es
una herramienta que le permite a la empresa tomar decisiones de nivel estratégico
para el día a día, y además de esto le permite evaluar tales decisiones con el fin
de guiar a la compañía por la mejor directriz.
La planeación estratégica es entonces, un proceso mediante el cual los altos

mandos de la empresa recopilan información tanto interna como externa de esta,
para después ser analizada en profundidad y así poder dar un diagnostico
situacional bien sea positivo o negativo. Todo con la finalidad de darle un nuevo
rumbo y proyección a la organización.
El verdadero éxito de una planificación estratégica no solo depende en sí de su

sola aplicación, sino que también va de la mano con el compromiso y total apoyo
de toda la organización y sus colaboradores, en especial de la alta gerencia, quien
es la que tiene la obligación de orientar a la empresa para alcanzar los objetivos
propuestos y mantener un nivel de motivación y comunicación constante.
En el presente trabajo, se establecerán las variables internas y externas que le

afectan o le benefician a la empresa TRAPICHE VICTORIA para después
analizarlas, establecer un diagnóstico y finalmente, un plan de acción con unas
estrategias a aplicar; esto será con ayuda de la elaboración y desarrollo de
distintas matrices las cuales facilitan el proceso, volviéndolo más práctico y más
preciso en sus resultados.
15
1. METODOLOGÍA
1.1. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
La producción de la panela se destina principalmente al consumo doméstico. Pese

a que la India es el mayor productor de panela, Colombia es el mayor consumidor.
En la última década, el consumo per cápita de panela ha presentado una
disminución gradual pero significativa en el sector. Entre las razones atribuibles al
descenso en el consumo se destacan el cambio de preferencias y de hábitos
alimenticios de los consumidores. Así mismo, el consumo de panela se ha visto
desplazado por otros productos sustitutos directos, como el azúcar y los
edulcorantes sintéticos, e indirectos, como las bebidas gaseosas y los refrescos
de bajo valor nutritivo. De hecho, tanto el campesino como el residente en las
ciudades han sustituido la tradicional agua de panela por gaseosas, refrescos y
similares, lo cual ha incidido en la pérdida gradual de participación del producto en
la canasta de alimentos de los colombianos, especialmente en la de hogares de
ingresos medios y altos. (Mojica Pimiento & Paredes Vega, 2004)
En la siguiente tabla se observa que la cantidad de panela vendida ha venido

disminuyendo en la misma proporción que su producción. Lo anterior conlleva a
una inevitable perdida de participación en el mercado panelero como
consecuencia de estas disminuciones.
Tabla 1 Producción y venta de panela 2003 - 2007
CANTIDAD CANTIDAD
AÑO
PRODUCIDA VENDIDA
2003 21.473.866 21.616.157
2004 27.572.198 27.418.986
2005 25.359.781 24.740.567
2006 23.222.648 23.369.440
2007 23.330.697 23.153.072
Fuente: Departamento Administrativo Nacional de Estadísticas DANE 2003
Esta pérdida de participación gradual de la panela se ve reflejada principalmente

en los estratos medio y alto, ya que en estas clases sociales actualmente existe el
paradigma de que el agua de panela es una bebida “para los pobres”, o que es
exclusiva de los estratos más bajos porque estos no poseen la capacidad
adquisitiva para consumir otras bebidas de alto precio. Tal como lo afirma
16
(Benavides & Roa, Revista Ecom, 2013), “Algunas personas creen que la panela
es un producto para personas pobres, inclusive en Brasil es considerado “azúcar
para pobres”, pero creo que debemos analizar detalladamente esta categoría. Las
personas de bajos recursos consumen normalmente panela y con solo una taza
en la que esté disuelta obtienen las calorías, vitaminas y minerales que necesitan,
permitiéndoles seguir con sus labores diarias. El producto no está diseñado para
pobres, por lo contrario es un producto natural con un alto valor nutricional.”
En este orden de ideas, lo que pretenden muchos productores de panela es

desmentir este paradigma, y sensibilizar a los consumidores de estratos altos de
que la panela es un alimento muy nutritivo y de gran importancia en la dieta diaria
de una persona por sus muchos beneficios.
La empresa TRAPICHE VICTORIA, es una organización dedicada a la producción

y comercialización de panela con su respectiva marca “Panela Victoria”, la cual
debe competir con gran cantidad de marcas nuevas que han surgido en los
últimos años y que ofertan sus productos a precios muy bajos, con los que la
mayoría de veces a la Organización le queda muy difícil competir.
También existe el problema de los clientes, los cuales tienen un paradigma que
está muy ligado a la cultura de los consumidores de ciertas zonas del país.
Poseen un concepto errado en lo que se refiere al color versus calidad en la
panela. Éstos prefieren comprar una panela que sea de un color claro o
amarillento, porque piensan que el color oscuro es sinónimo de poca calidad o
mucho sedimento en ella, cuando lo que realmente influye en el color de la panela
es el tipo de caña de azúcar y su respectivo tratamiento. Según (INVIMA, 2013),
“Es necesario un cambio en el pensamiento por parte de algunos de los
comercializadores y consumidores de panela, quienes asocian los colores oscuros
de este producto con condiciones adversas frente a la calidad del mismo, y de
esta manera, desde el consumo minimizar el riesgo de que se usen insumos no
permitidos en la elaboración de este alimento… Así mismo hace un llamado a los
consumidores para que al momento de adquirir este tipo de alimento, tengan en
cuenta que coloraciones muy claras de la panela, si bien son más atractivas,
pueden estar asociadas al uso de sustancias prohibidas para la elaboración de la
panela.”
Teniendo en cuenta lo anterior, la caña de azúcar es la materia prima fundamental

en la producción de panela, la cual debe de ser de muy buena calidad para poder
cumplir con los requerimientos físicos y químicos que solicitan los clientes a la
hora de pedir el producto; la caña de azúcar al ser un insumo agrícola requiere de
17
un proceso manual, por ende es un producto que no está estandarizado y que
puede variar en forma, tamaño, color y el tipo de jugo que se extrae. Lo anterior
depende en gran medida de las condiciones de siembra y cosecha de la misma,
los cuales son a su vez determinadas por el tipo de suelo, las condiciones
climáticas y las buenas prácticas en el área de Cosecha; esta área es la
encargada de compra, corte, alce y transporte de la caña de azúcar. También se
encarga de conseguir la caña necesaria para suplir la necesidad existente en el
momento, bien sea con el proveedor existente o consiguiendo uno nuevo. Al variar
las condiciones físicas y químicas de la caña de azúcar, los lotes de producción de
panela serán diferentes el uno del otro y afectaran directamente a la
estandarización del producto.
Por otro lado, uno de los inconvenientes encontrados en el área Comercial

(relaciones comerciales y mercadeo), es el no poder cumplirle a los clientes con
los pedidos en las fechas solicitadas, debido a que ocasionalmente el producto no
cumple con los requerimientos exigidos por ellos. Como consecuencia de esto se
genera una inconformidad por parte de los clientes. Otro motivo por el cual se les
incumple a los clientes es el hecho de que en lagunas ocasiones se produce
panela de otras marcas, es decir se le maquila a otras empresas productoras de
panela, dejando en un segundo plano la producción de la marca propia que es
“Panela Victoria” y ocasionando una competencia directa contra otras marcas que
han sido producidas en el Trapiche Victoria.
La programación de las entregas de panela se realiza de acuerdo a las

especificaciones de cada cliente, la cantidad solicitada y la zona en la que se
encuentran; de esto se encarga el área de Despachos, además de coordinar el
transporte y facturar el producto a los clientes. Cuando la panela no alcanza los
estándares requeridos por el cliente altera la programación que se tenía
anteriormente, debido a que ésta se hace de acuerdo a los pedidos que se
realizan semanalmente y a las rutas de los camiones, lo que ocasiona desorden
en los despachos y que las personas encargadas tengan que reprogramar los
pedidos. Otra de las razones por las cuales se ve afectada la programación de los
despachos es el hecho de que algunos clientes tienen prioridad y se les realizan
las entregas sin cumplir con el tiempo proyectado, lo que ocasiona un
incumplimiento a los demás clientes.
Lo que se pretende por lo tanto es, corregir y disminuir los problemas

mencionados anteriormente en el menor lapso de tiempo posible, para que en un
futuro no se agraven ni se conviertan en un obstáculo en el logro de los objetivos
de la empresa. Esto se llevara a cabo por medio de la realización de una
18
Planeación Estratégica aplicada a la empresa que permita generar y emplear
estrategias que contrarresten Amenazas, aprovechen Oportunidades, minimicen
Debilidades y desarrollen Fortalezas.
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cuál es la planeación estratégica que requiere la empresa TRAPICHE VICTORIA

del municipio de Tuluá - Valle, para el período de tiempo 2016 - 2019?
1.3. SISTEMATIZACIÓN
 ¿Cuál es la descripción general de la empresa Trapiche Victoria?

 ¿Cuáles son las variables del entorno que afectan positiva o negativamente
a la empresa Trapiche Victoria?
 ¿Cuáles son los factores que determinan la competitividad de las empresas
del sector panelero?
 ¿Cuáles son los principales competidores de la empresa Trapiche Victoria?
 ¿Cuáles son las variables internas de la empresa Trapiche Victoria que
benefician o afectan sus procesos?
 ¿Qué variables externas e internas que impactan positiva o negativamente
a la empresa Trapiche Victoria?
 ¿Cuál es el direccionamiento estratégico que le favorecen a la empresa
Trapiche Victoria?
 ¿Cuál es el plan de acción para la implantación de las estrategias en la
empresa Trapiche Victoria?
19
2. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GENERAL
Diseñar una planeación estratégica para la empresa TRAPICHE VICTORIA del

municipio de Tuluá - Valle para el período 2016 - 2019.
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Realizar la descripción general de la empresa Trapiche Victoria.

 Identificar las variables del entorno que afectan positiva o negativamente a la
empresa Trapiche Victoria.
 Establecer los factores que determinan la competitividad de las empresas del
sector panelero.
 Definir los principales competidores de la empresa Trapiche Victoria.
 Determinar las variables internas de la empresa Trapiche Victoria que
benefician o afectan sus procesos.
 Seleccionar las variables externas e internas que impactan positiva o
negativamente a la empresa Trapiche Victoria.
 Formular el direccionamiento estratégico que le favorecen a la empresa
Trapiche Victoria.
 Proponer el plan de acción para la implantación de las estrategias en la
empresa Trapiche Victoria.
20
3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
La panela es el sustento monetario y alimenticio de miles de familias campesinas

en el país, esto debido a que es un alimento muy saludable en tanto que puede
utilizarse como edulcorante natural, aporta energía y nutrientes esenciales para el
organismo; por ende se puede decir que es uno de los productos más necesarios
en la canasta familiar, pues además de tener las propiedades mencionadas
anteriormente, es un producto de fácil acceso para todo el público y puede ser útil
para varios usos en la cocina. Por otra parte, la cadena de producción de la panela
se ha diversificado de tal manera que la mano de obra de campesinos ha sido
reemplazada por máquinas eficientes que hacen el trabajo de recolección y
molienda de la caña de azúcar.
La cadena agroindustrial de la panela en Colombia ha marcado este sector debido

a diferentes factores que la hacen parte esencial de éste, dentro de estos factores,
se encuentra la generación de empleo, pues se sitúa en el segundo lugar de
generador de empleo después del café, tiene el quinto lugar en cultivos del país
hablando en términos de área cultivada, además de ello, existen
aproximadamente 18.000 trapiches en todo el país, diferenciados por factores
tecnológicos, de infraestructura, de transporte, entre otros factores. Dado lo
anterior, se aprecia que es de suma importancia y despierta el interés de muchas
personas el hecho de estudiar a fondo éstas organizaciones y generar estrategias
que vayan a la vanguardia con el cambio en gustos y preferencias de los clientes
que consumen Panela.
Los necesidades de las personas cambian constantemente y es en lo que la

empresa TRAPICHE VICTORIA debe enfocarse, pues el hecho encontrarse en el
mercado productos que suplen las mismas necesidades de la panela, hace que
las ventas de ésta bajen y se requiera de expertos para generar ideas y
estrategias que solidifiquen la imagen que los clientes tienen de éste producto y no
lo vean como un endulzante más del mercado; con esto se permite sostener el
mercado que ya se tiene. Por otra parte, esta organización no cuenta con un
direccionamiento estratégico definido, lo que hace aún más difícil la permanencia
en el mercado habiendo tantos competidores existentes en él, pues todas las
organizaciones sin importar en qué sector se muevan deben estar a la vanguardia
de los cambios, deben prever las cosas antes de que sucedan y tener planes de
acción para contrarrestar estos cambios.
21
La planeación estratégica es una de las mejores herramientas en las
organizaciones, debido a que en ella se evalúa tanto interna como externamente
el estado actual de la empresa, además permite elaborar estrategias para
compensar entre lo positivo y lo negativo con lo que cuenta la empresa.
En ese orden de ideas, se ve la necesidad de realizar una planeación estratégica

a la empresa TRAPICHE VICTORIA que permita realizar un análisis para
identificar las fortalezas y debilidades de cada área, así como las amenazas y
oportunidades del sector, plantear estrategias que puedan minimizar estas
debilidades y llevarlas a cabo por medio de un plan de acción, para lograr dar
solución a los problemas planteados anteriormente como lo son contrarrestar las
amenazas externas de los productos sustitutos e incrementar la participación de la
empresa en el mercado panelero.
Todas las organizaciones independientemente del nicho del mercado al que

apunten, sufrirán de cambios constantes en éstos mismos, cambios en los gustos
o preferencias de las personas, cambios políticos o gubernamentales, entre otros.
Con lo anterior podemos concluir que la necesidad de realizar una planeación
estratégica a la empresa Trapiche Victoria es fundamental, ya que con una
efectiva planeación de sus actividades y adopción de estrategias adecuadas a los
problemas ocasionados en el camino, la empresa puede incrementar su poder
competitivo y lograr tasas altas de crecimiento.
3.1. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA
La creación de un plan estratégico para la empresa TRAPICHE VICTORIA busca,

además de solucionar los problemas tanto internos como externos que la afectan
actualmente, poner en práctica las principales teorías sobre planeación estratégica
y aplicar los conocimientos hasta ahora adquiridos a lo largo de toda la carrera
universitaria.
Para poder cumplir con este propósito, se pretenden aplicar estrategias y teorías
creadas por diferentes autores, tales como Humberto Serna, Idalberto Chiavenato,
Michael Porter, Ackoff Russel, entre otros; los cuales servirán de soporte para
demostrar que realizarle un plan estratégico a una organización resulta efectivo y
de gran utilidad para las empresas que todavía no se han trazado un rumbo
definido, bien sea por falta de experiencia, o por poca credibilidad en la aplicación
22
de teorías y conceptos y en vez de eso han preferido conformarse con el
aprendizaje empírico.
Es de vital importancia para la empresa TRAPICHE VICTORIA implantar un plan

estratégico, ya que debido a que tienen tantos años de experiencia en el mercado,
han logrado un gran posicionamiento en la ciudad de Tuluá y otras ciudades del
país y por lo tanto, el desarrollo de una buena planeación estratégica seria el
complemento ideal para que esta empresa incremente su competitividad con
muchas posibilidades de éxito.
3.2. JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA
Para lograr los objetivos planteados, se empleara la planeación estratégica como

método. El concepto central en que se debe desarrollar esta planeación
estratégica es que será el corazón de la empresa, el cual identifica hacia donde se
quiere llegar y porque. Permite tener un enfoque global para administrar un
proceso correctamente. También proporciona esquemas de las actividades a
realizar y hacia qué fin llevan estas actividades, de una manera clara y explicando
por qué y cómo se pretender alcanzar.
Las matrices DOFA, MPC, EFE y EFI y su correcto análisis, son las herramientas
clave para identificar factores de éxito y fracaso tanto a nivel interno como externo
en las empresas. Estas herramientas generan estrategias que por medio de
actividades ayudan a la empresa a mejorar su situación y con su correcta
implementación, definen las metas que se quieren alcanzar en un periodo de
tiempo específico (Direccionamiento Estratégico).
Todos los procedimientos, técnicas e instrumentos que se emplearan son de

entera validez y confiabilidad, y con el fin de demostrarlo, se utilizara como base
literatura especializada en planeación estratégica y análisis organizacional, que
puedan establecer pautas para resolver concisamente problemas de toma de
decisiones tanto a nivel interno como externo en la empresa.
23
3.3. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA
Los resultados obtenidos en esta investigación, le permitirán a la empresa

TRAPICHE VICTORIA tener una misión y visión definida y que le acceda a fijar
unos objetivos claros para guiar a todo el equipo de trabajo; además de ello,
adaptarse al cambio constante de una manera más eficiente y conocer el mercado
de una mejor manera, para así trazar las estrategias y los procedimientos a seguir
de acuerdo con lo estipulado en el plan de acción. Con ayuda de estos objetivos y
planteamiento de estrategias y tácticas, se actuara directamente sobre la
problemática de la empresa para hacer mejoras y realizar cambios que
contribuyan a crear ventaja competitiva, aumentar la producción y por ende, la
rentabilidad de la empresa.
24
4. MARCO REFERENCIAL
4.1. ESTADO DEL ARTE
Para la elaboración del presente trabajo se tuvo como referencia algunas

investigaciones de la región realizadas anteriormente, que tratan temas similares y
del mismo sector industrial, con base a estos trabajos se recopiló la siguiente
información:
 Diseño de un plan estratégico para la empresa NETWAN CONNECTION"

del municipio de Riofrío para el período 2016-2020. Autor: Karla Andrea
Angulo Leyton y Mónica Alexandra Suárez Zuluaga.: en esta investigación
se establecieron los criterios de análisis tanto internos como externos que
afectan a la organización, con el fin de obtener un diagnóstico certero de la
realidad que vive y poder proporcionar asesoría en el ámbito estratégico,
mediante una serie de matrices que ayuden en la determinación de los
objetivos correctos y las tácticas que mejoren su situación en cuanto a
satisfacción del cliente, competitividad en el sector, formalidad en las
funciones de los empleados y el aumento en las utilidades. Debido a que
este trabajo es una planeación estratégica, la metodología aplicada es de
gran apoyo porque el tipo y método de investigación utilizados son el
descriptivo y deductivo, los cuales también se utilizan en el presente
trabajo.
Este trabajo fue de utilidad en cuanto al planteamiento y estructura del
marco teórico, de los cuales sobresalen autores como Humberto Serna e
Idalberto Chiavenato; además, el modelo para la realización de las matrices
EFE, EFI y la Matriz del Perfil Competitivo (MPC).
 Plan estratégico 2006 - 2008 para la empresa de alimentos Frutos del
Campo "LA LECHERITA" Tuluá - Valle. Autor: Jhon Jairo Sánchez Rincón.:
Este trabajo tiene como objeto determinar un plan estratégico para una
empresa ya creada y en funcionamiento. El estudio permitió identificar las
variables que más intervienen en el desarrollo de la microempresa y como
se interrelacionan. En la metodología utilizada para esta investigación
intervienen los procesos de: observación, descripción, explicación, análisis,
deducción e inducción.
En este trabajo el autor hace un diagnóstico por áreas funcionales,
describiendo las debilidades y fortalezas en cada una de ellas. Esto sirve de
25
guía para la elaboración de un diagnóstico general significativo en el
desarrollo del presente trabajo.
 Diseño de un plan de mercadeo estratégico para la comercialización de la
panela marca Barrancas en almacenes de cadena de la ciudad de Cali.
Autor: Álvaro José Bolaños Durán. En este trabajo se encuentran
detalladas características, oportunidades y posibles obstáculos que debe
asumir la empresa en el proceso de ampliación comercial, en donde
Agropanela ha decidido realizar un proceso de búsqueda de nuevos
mercados para empezar a comercializar sus productos y así obtener mayor
posicionamiento y recordación de marca en la ciudad de Cali. La
metodología usada fue de carácter cuantitativo descriptivo porque se
describieron los fenómenos de los factores y hechos reales que afectan el
plan de mercadeo, los investigadores encuestaron al consumidor final en el
punto de venta, examinando así variables que llevaron a realizar
predicciones.
4.2. MARCO TEÓRICO
4.2.1. Planeación Estratégica.

La planeación estratégica es una herramienta de gestión que permite apoyar la
toma de decisiones de los directivos en las organizaciones en torno al quehacer
actual y al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y
a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia y
calidad en los bienes y servicios que se proveen a los clientes.
Para Fayol, gerencia significa mirar adelante, lo cual hace del proceso de previsión
y planeación una actividad central de la actividad de negocios. La gerencia debe
evaluar el futuro y estar preparado para éste. Una organización de negocios para
funcionar adecuadamente necesita de un plan, el cual tenga las características de:
“unidad, continuidad, flexibilidad y precisión”. Los problemas de planeación que la
gerencia deberá vencer son: asegurarse de que los objetivos de cada parte de la
organización están bien alineados (unidad); usar la planeación a corto y a largo
plazo (continuidad); ser capaz de adaptar el plan a la luz de las circunstancias
cambiantes (flexibilidad); e intentar predecir acertadamente los cursos de acción
(precisión). La esencia de la planeación es permitir la óptima utilización de los
recursos. (Vélez Bedoya, Los Clásicos de la Gerencia, 2007)
26
Koontz O'Donnell junto a Terry apoyan a Fayol al decir que "la previsión es la base
de la planeación. Considera la planeación como: “una función administrativa que
consiste en seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, las políticas, los
procedimientos y los programas de una empresa. Definen la planeación con un
puente que se erige donde nos encontramos y donde queremos ir. Es un proceso
intelectual, es la determinación consciente de vías de acción". (Koontz &
O'Donnell, 1985)
Rusell Ackoff al igual que Koontz es consciente de la necesidad de planear en las

organizaciones, pero además considera que procurar que ésta sea útil es
realmente difícil, pues es una de las actividades humanas de mayor complejidad,
por lo tanto equivocarse no es un error pero conformarse con ello si lo es. Para
Ackoff la planeación es: "...un proceso de toma de decisiones, pero es igualmente
claro que la toma de decisiones no siempre equivale a la planeación". (Ackoff, Un
concepto de planeación de empresa, 1988)
Idalberto Chiavenato describe a la planeación como: “la función administrativa que

determina anticipadamente cuáles son los objetivos que deben alcanzarse y qué
debe hacerse para alcanzarlos, se trata de un modelo teórico para la acción futura.
La considera como la primera función administrativa, pues ella es la base para que
se den las demás. La planeación comienza con una definición de los planes con
los que se pretenden llevar a cabo". (Chiavenato, 1986)
"La estrategia es la determinación de las metas y objetivos de una empresa a

largo plazo, las acciones a emprender y la asignación de recursos necesarios para
el logro de dichas metas. El énfasis de Chandler en cuanto al largo plazo hace
presumir que una organización no se hace de un día para otro, y que se requiere
de mucho tiempo y de la aplicación de recursos suficientes para alcanzar la
madurez. El uso de recursos no se limita exclusivamente a los financieros,
también se incluyen los logísticos y humanos. Los procesos de capacitación en las
organizaciones deben ir encaminados a la cualificación por competencias de su
recurso humano con el fin de establecer ventajas competitivas con relación a la
competencia". (Chandler, 1962)
La planeación es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más

apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción. Como
manifiesta Rusell Ackoff, profesor en Wharton Business School y destacado
consultor en planeación estratégica: “La planeación…se anticipa a la toma de
dediciones. Es un proceso de decidir… antes de que se requiera la acción”.
(Ackoff, Lo mejor de Ackoff, 2004). Por otra parte, para George A. Steiner, la
27
planeación es un proceso que comienza por los objetivos, define estrategias,
políticas y planes detallados para alcanzarlos, establece una organización para la
instrumentación de las decisiones e incluye una revisión del desempeño y
mecanismos de retroalimentación para el inicio de un nuevo ciclo de planeación
(Steiner, 1998). Esta fase de planeación tiene una serie de pasos, los cuales se
muestran en el siguiente cuadro.
Tabla 2 Pasos para la Planeación
1. Definición de los objetivos. En este paso nos preguntamos ¿A dónde

queremos ir?
2. ¿Cuál es la situación actual? En este nos preguntamos ¿en dónde
estamos ahora?
3. ¿Cuáles son las premisas acerca del futuro? En este paso nos
preguntamos ¿Qué tenemos en frente?
4. ¿Cuáles son las alternativas de acción? En este paso nos preguntamos
¿Cuáles son los caminos posibles?
5. ¿Cuál es la mejor alternativa? En este paso nos preguntamos ¿Cuál es la
mejor alternativa?
6. Implementación del plan elegido y evaluación de los resultados. En esta
etapa nos preguntamos ¿Cómo lo recorremos?
Fuente: Chiavenato, Idalberto. Administración en los Nuevos Tiempos. Editorial
Mc Graw Hill, México, 2002. Pág. 19
Para lograr que una planeación estratégica sea realmente célebre, se deben
verificar los factores claves de éxito, los cuales son elementos condicionantes en
la consecución de los objetivos que se ha fijado la organización. La planeación
trae consigo beneficios que se han mencionado anteriormente, pero además de
ellos, todas las personas que intervienen en la consecución de la misma se
esfuerzan por obtener un mismo objetivo y existe una mayor flexibilidad en la
ejecución de los planes, una mayor orientación hacia los resultados, una mejor
coordinación de las actividades y un mejoramiento del control, pues es más fácil
evaluar el desempeño y evaluar acciones correctivas para mejorar el proceso.
Finalmente, se mejora la administración del tiempo.
Goodstein, Nolan y Pfeiffer, definen la planeación estratégica como “el proceso por
el cual los miembros guía de una organización prevén su futuro y desarrollan los
procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo” (Goodstein, Nolan, &
Pfeiffer, 1998). Con este punto de vista se ve la posibilidad de que éstas sean las
herramientas que se deban implementar y desarrollar en una empresa que se
28
prepara para afrontar situaciones futuras que pueden ser perjudiciales para el
sostenimiento a largo plazo de la organización.
El modelo de planeación estratégica es más un plan para el futuro; ayuda a una

organización a comprender que el proceso de planeación estratégica es más que
un plan a largo plazo; ayuda a la empresa a crearlo. Este propósito permitiría
establecer el plan estratégico que necesita la organización para poder seguir
permaneciendo donde hoy en día se encuentra y a dónde quiere proyectarse a
futuro. A continuación se detalla el proceso de planeación estratégica y los pasos
que este comprende.
Tabla 3 Pasos para la elaboración de la Planeación Estratégica
Paso 1 - DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Definición de
Descripción
Cultura Análisis Externo Análisis Interno
Organizacional
Organizacional
Perfil de
Oportunidades y
Perfil de
amenazas
Capacidad
(POAM).
Interna (PCI).
Análisis del
Análisis DOFA.
Perfil
Competitivo.
Paso 2 - DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Misión Visión Objetivos Corporativos
Paso 3 - FORMULACIÓN Y ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO
ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO:
PLANES ESTRATÉGICOS
Mapas Estratégicos.
Paso 4 - SISTEMA DE MEDICIÓN ESTRATÉGICA
Indicadores de Gestión Matriz de Seguimiento
Fuente: Serna, Humberto. Gerencia Estratégica. Décima Edición. Bogotá: Editorial
3R Editores, 2008.
4.2.2. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE).

Con la elaboración de esta matriz, se puede resumir y evaluar información de los
factores externos de la organización, como el económico, social, cultural, político,
demográfico, legal, entre otros. El autor (Betancourt Guerrero, Guía práctica para
planes estratégicos - Papeles de trabajo para grupos de investigación, 2013)
propone el siguiente análisis:
29
 Macro ambiente: un factor distintivo en los enfoques de planificación
actuales es la disposición externa, entendida como las fuerzas que influyen
y determinan el comportamiento de la organización investigada. Son
fuerzas de carácter global, regional y local, así como factores económicos,
sociales, culturales, demográficos, jurídicos, políticos, ecológicos y
tecnológicos.
 Análisis del sector: hace referencia al entorno institucional y al conjunto de
organizaciones, grupos, centros e instituciones investigadas, que ofrecen
productos o servicios similares a los ofrecidos por la empresa en cuestión,
identificando con esto la actividad socioeconómica o cultura en la cuál
actúan.
En el análisis externo se debe investigar y analizar las diferentes dimensiones, las

cuales son sociales, demográficas, culturales, económicas, jurídicas, políticas,
tecnológicas y ecológicas; las que determinarán las variables más importantes y
así poder clasificarlas en las amenazas y oportunidades existentes en el sector
que rodea a la empresa y poder evaluarlas en mayores o menores.
A continuación se presentan las matrices necesarias para la sistematización y

clasificación de los resultados arrojados en la investigación.
Tabla 4 Guía de Análisis del Macro Ambiente
VARIABLE A/O AM Am Om OM
Fuente: Betancourt Guerrero, 2013, Guía práctica para planes estratégicos -

Papeles de trabajo para grupos de investigación.
Tabla 5 Evaluación Integrada del Análisis Externo
IMPACTO SOBRE
VARIABLE RELACIÓN CON JUSTIFICACIÓN
LA
CLAVE EL SECTOR Y TENDENCIA
ORGANIZACIÓN
Fuente: Betancourt Guerrero, 2013, Guía práctica para planes estratégicos -

Papeles de trabajo para grupos de investigación.
30
4.2.3. Análisis del Ambiente Competitivo.
4.2.3.1. El diamante Competitivo.

El modelo del Diamante Competitivo de Michael Porter donde se gestan las
ventajas competitivas en el sector consta de cuatro factores los cuales son:
condiciones de los factores, condiciones de la demanda, empresas relacionadas
horizontal y verticalmente y la estructura y rivalidad de las industrias. Todos estos
atributos conforman un sistema, al cual Porter denominó El Diamante. Porter
sostiene que las empresas más competitivas provienen de las bases nacionales
que en sí mismas son fuertes y competitivas. Esto agudiza el instinto de triunfo y
brinda un valioso apoyo grupal de industrias relacionadas e igualmente exitosas
que actúan como compradores y proveedores.
Ilustración 1 Modelo del Diamante Competitivo de Michael Porter
Estrategia,
Estructura y
Gobierno Rivalidad de la
empresa
Condiciones de los Condiciones de la

factores Demanda Interna
Sectores Conexos y Azar

de Apoyo
Fuente: Elaboración propia basada en Benjamín Betancourt Guerrero a partir del

modelo de Michael Porter (1997)
4.2.3.2. Análisis de la Estructura del Sector.

La estrategia competitiva debe ser fruto de una perfecta comprensión de la
estructura del sector y cómo está cambiando. En cualquier sector bien sea
31
nacional o internacional, la naturaleza de la competencia se compone de cinco
fuerzas competitivas a saber: amenaza de nuevos competidores, amenaza de
productos o servicios sustitutos, poder de negociación de los proveedores, poder
de negociación de los clientes y la rivalidad entre los competidores existentes en el
sector.
La intensidad de las cinco fuerzas varía de un sector al otro y determina la

rentabilidad a largo plazo del sector en cuestión. En la Ilustración 2 se muestran
las cinco fuerzas y la relación que existe entre ellas.
Ilustración 2 Matriz de las cinco fuerzas de Michael Porter
Fuente: Elaboración propia basada en Baena, Ernesto. Scientia et Technica IX.

2003
Con los análisis anteriores, el autor (Betancourt Guerrero, Análisis Sectorial y

Competitividad, 2014) propone la Matriz del Análisis Estructural del Sector, la cual
32
permite conocer la atracción o repulsión de los factores del diamante competitivo
con el fin de establecer el perfil competitivo del sector y conocer qué tan atractivo
es para el ingreso de posibles competidores o repulsivo limitando el ingreso de
nuevos competidores.
Ilustración 3 Análisis estructural del sector
SECTOR PERFIL COMPETITIVO DEL SECTOR

REPULSIÓN ATRACCIÓN
VARIABLES N.
-- - + ++
Concentración Alta Baja
Diversidad de
Alta Baja
competidores
Rivalidad entre
Condiciones en costos Alta Baja
las empresas
competidoras Diferenciación del
Baja Alta
producto
Barreras de salida Alta Baja
Rentabilidad del sector Bajo Alta
Economías de escala Baja Alta
Curva de experiencia Pequeño Grande
Amenaza de
Diferenciación del
entrada de Baja Alta
producto
nuevos
competidores Acceso a canales de
Limitado Amplio
distribución
Inversión necesaria Alta Baja
Factor de adquisición Alto Baja

Poder de
de materia prima
negociación de
Concentración de
los Bajo Alta
proveedores
proveedores
Impacto de los
Alta Baja
insumos
Poder de Concentración de los
Bajo Alta
negociación de clientes
los
Volumen de compras Bajo Alto
compradores
Amenaza de
ingreso de Disponibilidad de
Alto Bajo
productos productos sustitutos
sustitutos
Perfil Numérico (suma)
Fuente: Adaptación del autor (Betancourt Guerrero, Análisis Sectorial y
Competitividad, 2014) a partir del modelo de Michael Porter (1980)
33
4.2.3.3. Benchmarking Competitivo.
El Benchmarking es tanto método como proceso de gestión estratégica. Es un
método para mejorar las prácticas y operaciones empresariales. La naturaleza del
método consiste en analizar otras empresas u organizaciones y aprender de ellas
por medio de una comparación o referenciación. Es un método que involucra a
toda la organización en la investigación y búsqueda de las mejores prácticas
existentes en su entorno competitivo; esta búsqueda implica un método para
conocer el problema a tratar, es decir, el cómo se hace y cuáles son las causas
que lo ocasionan para proceder a la solución. (Betancourt Guerrero, Análisis
Sectorial y Competitividad, 2014)
Así mismo, el benchmarking o referenciación es un proceso de análisis por

comparación que permite estudiar una organización en su desempeño,
referenciándola con otras de su misma actividad. En el mundo empresarial el
concepto se utiliza como cita David T. Kearns director general de Xerox
Corporation: "un proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra
los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes de la
industria". (Camp, 1993)
Por otra parte, la matriz del perfil competitivo (MPC) muestra los principales
competidores de una empresa así como sus debilidades y fortalezas principales
en contraste con la posición estratégica de una organización que se toma como
punto de referencia. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE
tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen
cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las
debilidades.
4.2.3.3.1. Metodología para elaborar un estudio de benchmarking.

A continuación se presenta la metodología a seguir en el desarrollo de un estudio
de benchmarking:
a) Organización del equipo que va a desarrollar el proceso.

b) Selección de las organizaciones a comparar. En esta parte se seleccionan
tres o cuatro o más organizaciones con las cuales se hará la comparación,
teniendo en cuenta su desempeño, prestigio, reconocimiento como las
mejores en su campo de actividad o sector.
c) Caracterización de las empresas u organizaciones comparables. Una vez
seleccionadas las empresas a comparar se investiga sobre sus
características, factores de éxito, reconocimiento y se organiza una base de
información sobre sus asuntos más relevantes y competitivos.
34
d) Identificación de los factores clave de éxito - F.C.E (Ohmae, 1985). La
determinación de los factores claves (o críticos) de éxito, es un método
aplicado a un número limitado de áreas cuyos resultados, si son
satisfactorios, aseguran un resultado exitoso a la organización.
e) Descripción de los factores clave de éxito. Una vez que el equipo de
benchmarking ha identificado y seleccionado los factores clave de éxito de
su organización procede a describirlos, justificando la importancia que
tienen para el desempeño organizacional.
f) Elaboración de la Matriz del Perfil Competitivo - MPC (David, 1997). Una
vez seleccionado y descritos cada uno de los factores clave de éxito se
procede a elaborar la matriz del perfil competitivo, tal como se muestra en
la tabla 6:
Tabla 6 Matriz del Perfil Competitivo - MPC
Organización Organización
Organización C Organización D
A B
FACTORES
Sopesado
Sopesado
Sopesado
Sopesado
CLAVE DE PESO
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
Valor
ÉXITO
Total 0% 0 0 0 0 0
Fuente: Betancourt, Benjamín. Análisis Sectorial y Competitividad. 2014.
g) Radares de comparación. La gráfica de radar también conocida como

diagrama de araña (spider diagram), por la similitud que posee con una
telaraña, es una herramienta efectiva en mostrar las diferencias o brechas
(gaps) que existen entre el estado actual y el estado ideal de un factor.
h) Análisis e interpretación de los resultado arrojados por la matriz del perfil
competitivo y los radares.
35
4.2.3.4. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI).
Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración
estratégica consiste en constituir una matriz de Evaluación de Factores Internos
(EFI). Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fortalezas y
debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y
además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas
áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que
el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe
interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Para la sistematización y
ordenamiento de los resultados, se deben tener en cuenta las matrices del análisis
interno, las cuales se identifican de la siguiente manera:
 F: Fortaleza
 D: Debilidad
 FM: Fortaleza Mayor
 Fm: Fortaleza menor
 DM: Debilidad Mayor
 Dm: Debilidad menor
Tabla 7 Guía del Análisis Interno
VARIABLES F/D FM Fm Dm DM
Fuente: Betancourt Guerrero, Benjamín; 2013, Guía práctica para planes

estratégicos - Papeles de trabajo para grupos de investigación.
Otra matriz sirve de instrumento para realizar el análisis de las variables clave de
forma integral, la cual se denomina como la matriz de la evaluación integrada de la
situación interna de la organización. Mediante esta herramienta se pretende
detectar y evaluar tanto las debilidades como las fortalezas de la organización, así
también como los recursos y capacidades con los que cuenta. Todo lo anterior
elaborado por medio de un análisis detallado de los aspectos más relevantes de
las áreas de la organización para así generar un diagnóstico de cómo se
encuentra actualmente la organización posteriormente. La matriz detallada
anteriormente se realiza como se presenta a continuación:
36
Tabla 8 Evaluación Integrada de la situación Interna
IMPACTO SOBRE LA
VARIABLES CLAVE SITUACIÓN ACTUAL
ORGANIZACIÓN F/D
Fuente: Betancourt Guerrero, Benjamín. Guía práctica para planes estratégicos -

Papeles de trabajo para grupos de investigación. 2013.
A saber, en la primera columna de la Tabla 8 denominada Variable Clave, se

seleccionan aquellos recursos, capacidades y situaciones internas que son muy
importantes para la organización y que permiten dar una respuesta adecuada al
entorno. En la segunda columna denominada Situación Actual se analiza el
comportamiento de la variable y se estima como fortaleza o debilidad, buscando
mantenerlas o convertirlas en factor de éxito. La última columna designada
impacto sobre la empresa, sirve para estudiar la importancia que tiene la variable
clave y su grado de incidencia positiva o negativa para la organización.
4.2.3.5. Matriz de Amenazas, Oportunidades, Debilidades y Fortalezas

(DOFA).
Para el tratamiento de la información y ordenamiento de los resultados del análisis
estratégico, es necesario tomar en cuenta las deducciones del análisis externo en
las guías de amenazas y oportunidades y los resultados del análisis interno
registrado en las guías de fortalezas y debilidades. Estos resultados se registran
en un resultado DOFA previa selección de las variables más importantes de mayor
impacto en la organización y de acuerdo con las matrices EFE y EFI.
La matriz DOFA es de gran utilidad en la dirección estratégica, esto debido a que

en ella se presenta un diagnóstico en tiempo real de la organización, cómo está y
hacia dónde se dirige en un futuro próximo con las decisiones tomadas en el
presente. En ella se identifican las estrategias de fortalezas y oportunidades (FO),
las estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de oportunidades
y amenazas (FA) y las estrategias de debilidades y amenazas (DA). (Betancourt
Guerrero, Guía práctica para planes estratégicos - Papeles de trabajo para grupos
de investigación, 2013)
37
Tabla 9 Análisis DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Estrategias (FO) Estrategias (DO)
OPORTUNIDADES Utilizar las Fortalezas para Superar las Debilidades al
aprovechar las Oportunidades. aprovechar las Oportunidades.
Estrategias (DA)
Estrategias (FA)
Reducir al mínimo las
AMENAZAS Utilizar las Fortalezas para
Debilidades y evitar las
evitar las Amenazas.
Amenazas.
Fuente: Elaboración propia basada en SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica.
Octava edición. Bogotá: 3R Editores, 2003. p. 147.
4.2.3.6. Direccionamiento Estratégico.

Requiere de una planificación, un proceso continuo de toma de decisiones por
parte de la alta gerencia en donde se decide anticipadamente qué hacer, cómo
hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer. Allí, se establecerán los conceptos
que servirán de guía a la organización en donde se define a ésta con su estado
del arte; éste direccionamiento lo compone:
 La misión: define la razón de ser de la empresa y para qué fue creada.

Condiciona las actividades realizadas en el presente y define exactamente
las funciones específicas que realiza.
 La visión: es lo que la organización desea para un futuro, la meta que se
quiere alcanzar de acuerdo a lo planteado en el presente.
 La filosofía: define el sistema de valores y creencias de una organización,
la guía para sus colaboradores de cómo debe ser el comportamiento de
ellos con sus colegas y/o clientes.
4.2.3.7. Plan de Acción.

Es en donde se determinan y asignan las tareas a realizar por los colaboradores
involucrados en el proceso de planeación; se definen los plazos de tiempo para
cumplir con los requerimientos y se calcula el uso de recursos con los cuáles se
cuenta para realizar dicho seguimiento. Es el momento en el que se discute y
plasma el qué, cómo, cuándo, dónde y con quién se realizará las acciones para
cumplir con los objetivos propuestos.
Es un instrumento para la evaluación continua de un programa establecido; la

presentación de las tareas que se deben realizar, asignando responsables, tiempo
y recursos para lograr un objetivo.
38
Los planes de acción deben considerar las distintas áreas y procesos establecidos
en la organización, tales como: dirección, recursos, capacidades, personal,
infraestructura, mercadeo, logística, entre otros. El plan de acción sirve para guiar,
comunicar y apoyar la implementación de las estrategias planeadas por la
organización para cumplir con los objetivos propuestos. Estos planes comprenden:
 Los objetivos de corto plazo.

 Actividades para lograr los objetivos.
 Cruzar objetivos de corto plazo con las actividades.
 Los responsables de realizar las actividades para el cumplimiento de los
objetivos.
 Las políticas, procedimientos y normas.
Tabla 10 Objetivos de corto plazo Vs Actividades
OBJETIVO DE CORTO PLAZO ACTIVIDADES

Tabla 11 Cronograma de Actividades
MESES
1 2 3 4 5 6
ACTIVIDAD
Fuente: Betancourt Guerrero, Benjamín. Guía práctica para planes estratégicos -

Papeles de trabajo para grupos de investigación. 2013.
Tabla 12 Recursos y Presupuesto
ACTIVIDAD RECURSOS PRESUPUESTO TOTALES

Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
39
4.3. MARCO CONCEPTUAL
A continuación se presenta el recopilado conceptual del contexto de este trabajo;

para dicha compilación se tuvo en cuenta la opinión y definición de diferentes
autores.
Amenazas: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que

inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo.
Caña de Azúcar: es una planta de tallo leñoso, tejido dulce y esponjoso, de la que
se extrae el azúcar o jugo de caña para la preparación de diferentes alimentos.
Debilidades: Actividades o atributos internos de una organización que inhiben o

dificultan el éxito de una empresa.
Desarrollo organizacional: Es el esfuerzo planeado efectuado por la

organización con el propósito de aumentar la eficiencia y la eficacia de la empresa
aplicando la ciencia del comportamiento humano. Es aquel donde toda la
organización trabaja en pro de la empresa.
Diagnóstico: es el producto de la recolección, análisis e interpretación de datos

para obtener un resultado que permita evaluar la condición en que se encuentre
una persona, cosa, empresa, etc.
Direccionamiento Estratégico: es un instrumento mediante el cual se establecen

los principales enfoques, logros esperados, indicadores, incidencia sobre el mapa
estratégico institucional y procesos responsables de la gestión de la empresa
durante un periodo de tiempo, en concordancia con la misión, la visión y los
objetivos establecidos en el Plan Estratégico correspondiente. Es el insumo
fundamental para el despliegue de la planeación estratégica y operativa en una
organización, pues fija los lineamientos generales que orientarán el que hacer
institucional durante el tiempo especificado en dicha planeación.
Entorno: son todas aquellas circunstancias o factores de índole cultural, social,

económica, legal, etc., que rodean a una persona u organización y que influyen en
su desarrollo o estado actual.
Estrategia: procedimientos y acciones que se realizan con inteligencia y

raciocinio, y que tienen como objetivo final superar o derrotar a la competencia.
40
Estructura organizacional: Exposición sistemática de los órganos que integran
una institución conforme a criterios de jerarquía y especialización, ordenados y
codificados de tal forma que sea posible visualizar los niveles jerárquicos y sus
relaciones de dependencia.
Fortalezas: Actividades y atributos internos de una organización que contribuyen

y apoyan el logro de los objetivos de una institución.
Objetivo: es el planteamiento de un propósito o meta que se desea lograr de

manera efectiva, una variable fundamental en el proceso de la planificación y
contiene cierto nivel de dificultad.
Oportunidades: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización

que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de ésta, si se aprovechan en forma
oportuna y adecuada.
Panela: también es llamada piloncillo, es un alimento cuyo único ingrediente y

materia prima fundamental es el jugo de caña de azúcar, el cual se cocina a altas
temperaturas para formar una melaza y se lleva a unos moldes donde se seca y
solidifica para obtener el producto terminado.
Plan: es un modelo o diseño sistemático que se realiza antes de llevar a cabo

alguna acción, con el propósito de ejecutar alguna idea y dirigirla, especificando
todos los detalles que se deben tener en cuenta.
Planeación: es la formulación del estado futuro que desea la organización,

determinando en ella los objetivos para lograr la meta deseada por medio de unas
estrategias establecidas.
Planeación Estratégica: es el proceso a través del cual se declara la visión, la

misión y los valores de una empresa, se analiza su situación externa e interna, se
establecen sus objetivos a largo plazo, y se formulan las estrategias que permitan
alcanzar dichos objetivos. Es realizada por la cúpula de la empresa y proyectada a
largo plazo, teóricamente para un periodo de 5 a 10 años, aunque hoy en día, en
la práctica, debido a los constantes cambios que se dan en el mercado, se
proyecta para un periodo de 3 a un máximo de 5 años.
Plan de acción: es una presentación resumida de las tareas que deben realizarse
por ciertas personas, en un plazo de tiempo específicos, utilizando un monto de
recursos asignados con el fin de lograr un objetivo dado. Es un espacio para
discutir qué, cómo, cuándo y con quien se realizaran las acciones.
41
Problema: Discrepancia entre la situación actual y la situación deseada.
Toma de decisiones: la toma de decisiones es un proceso integral, no solo un

acto de elección entre alternativas. El proceso de toma de decisiones empieza por
identificar un problema y los criterios de decisión, así como asignar pesos a esos
criterios; avanzar al desarrollo, analizar y elegir una alternativa que pueda resolver
el problema; implementar la alternativa; y concluye con la evaluación de la eficacia
de la decisión.
Trapiche: es el molino que se utiliza para extraer el jugo de algunos productos
agrícolas, en este caso el de la caña de azúcar para elaborar panela.
Ventaja competitiva: Michael E. Porter denomina ventaja competitiva al valor que

una empresa es capaz de crear para sus clientes, en forma de precios menores
que los de los competidores para beneficios equivalentes o por la previsión de
productos diferenciados cuyos ingresos superan a los costes. Para analizar el
valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores, Porter utiliza lo
que él llama la cadena de valor, o sucesión de actividades empresariales en las
que surge el valor.
4.4. MARCO LEGAL
Los aspectos legales más importantes para el sector panelero se presentan a

continuación.
Tabla 13 Marco Legal
DOCUMENTO EMISOR DESCRIPCIÓN

Ley 9 de 1979 Congreso de la Código Sanitario Nacional, Por el cual se
Republica dictan medidas sanitarias.
NTC 1311 de ICONTEC Productos agrícolas. Panela. Esta norma
2009 establece los requisitos y los ensayos que
debe cumplir la panela destinada para el
consumo humano.
42
Resolución 4125 Ministerio de la Por la cual se reglamenta el Título V
de 1991 protección social Alimentos, de la Ley 09 de 1979, en lo
concerniente a los CONSERVANTES
utilizados en alimentos.
CODEX STAN Codex Norma general del Codex para los aditivos
192 de 1995 alimentarios, en la cual se expone que en
los alimentos sólo se reconocerá como
adecuado el uso de los aditivos
alimentarios que se indican en esta Norma.
Resolución 333 Ministerio de la La presente resolución tiene por objeto

de 2011 Protección establecer el reglamento técnico a través
Social del cual se señalan las condiciones y
requisitos que debe cumplir el rotulado o
etiquetado nutricional de los alimentos
envasados o empacados nacionales e
importados para consumo humano que se
comercialicen en el territorio nacional, con
el fin de proporcionar al consumidor una
información nutricional lo suficientemente
clara y comprensible sobre el producto, que
no induzca a engaño o confusión y le
permita efectuar una elección informada.
Resolución 683 Ministerio de la Por medio de la cual se expide el
de 2012 protección social Reglamento Técnico sobre los requisitos
sanitarios que deben cumplir los
materiales, objetos, envases y
equipamientos destinados a entrar en
contacto con alimentos y bebidas para
consumo humano, con el fin de proteger la
salud humana y prevenir las prácticas que
puedan inducir a error a los consumidores.
NTC 512-2 de ICONTEC Industrias alimentarias, Rotulado o
2006 etiquetado. Parte 2: rotulado nutricional de
alimentos envasados. La presente norma
tiene por objeto establecer las condiciones
43
y requisitos que debe cumplir el rotulado
nutricional de los alimentos envasados que
se comercialicen en el territorio nacional,
en cuyos rótulos o etiquetas declaren
información nutricional, propiedades
nutricionales, propiedades de salud, estén
adicionados de nutrientes o, cuando su
descripción produzca el mismo efecto de
las declaraciones de propiedades
nutricionales o de salud.
Resolución 16379 Ministerio de Por la cual se reglamenta el control
de 2003 comercio, metrológico del contenido de productos en
industria y preempacados.
turismo
Decreto 1575 de Ministerio de la Por el cual se establece el Sistema para la
2007 protección social Protección y Control de la Calidad del agua
para el consumo humano
Decreto 475 de Presidente de la Por el cual se expiden normas técnicas de
1998 República calidad del agua potable.
Resolución 1023 Ministerio de Por la cual se adopta el Protocolo para el
de 2010 ambiente, monitoreo y seguimiento del Subsistema de
vivienda y información sobre uso de recursos
desarrollo naturales renovables-SIUR para el sector
territorial manufacturero. Instrumento que establece
el marco conceptual, la estructura y la
metodología necesaria para llevar a cabo el
acopio, almacenamiento, procesamiento,
análisis y consulta de indicadores e
información sobre el uso y/o
aprovechamiento de los recursos naturales
renovables, originado por los
establecimientos del Cont.
Decreto 4741 de Ministerio de Por el cual se reglamenta parcialmente la
2005 ambiente, prevención y el manejo de los residuos o
vivienda y desechos peligrosos generados en el
desarrollo marco de la gestión integral. El presente
territorial decreto tiene por objeto prevenir la
44
generación de residuos o desechos
peligrosos, así como regular el manejo de
los residuos o desechos generados, con el
fin de proteger la salud humana y el
ambiente.
Resolución 1362 Ministerio de Por la cual se establecen los requisitos y el
de 2007 ambiente, procedimiento para el Registro de
vivienda y generadores de residuos o desechos
desarrollo peligrosos, a que hacen referencia los
territorial artículos 27° y 28° del Decreto 4741 del 30
de Diciembre de 2005.
Fuente: Elaboración propia investigadores (2016)
45
5. DISEÑO METODOLÓGICO
5.1. TIPO DE ESTUDIO
Esta investigación es de tipo descriptivo, debido a que ésta se caracteriza por

proporcionar información para dar un diagnóstico real de la situación del objeto de
estudio. Dado lo anterior, en esta investigación se quiere conocer la situación tanto
interna como externa de la empresa TRAPICHE VICTORIA, para así poder brindar
un dictamen sobre los problemas o situaciones encontradas y posteriormente
realizar un plan de acción con unas estrategias que les sirva de herramienta para
guiarse en la resolución de dichos problemas.
Para este estudio, se recogerán datos por medio de métodos cualitativos y

cuantitativos.
5.2. METODOLOGÍA DE ESTUDIO
Los métodos de investigación que se emplearán para este trabajo serán

deductivo, porque se partirá de situaciones y hechos generales para
posteriormente enfocarlos en un problema o situación concreta y así llegar a
soluciones más certeras; y de análisis, debido a que se recolecta una información
acerca del tema investigado, se analiza en base a las teorías para poder
establecer un diagnóstico de la situación actual de la empresa y se sugieren
cambios para mejorar los procesos que no se realizan correctamente.
5.3. PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
5.3.1. Fuentes de Información Primarias.

La información que se recolectará para las fuentes primarias serán por medio de
reuniones con el Gerente y demás empleados de la empresa TRAPICHE
VICTORIA, en donde se tratarán temas referentes al manejo que se le ha dado a
la compañía tanto interna como externamente, el clima organizacional, mercadeo,
servicio al cliente, entre otros.
46
Tabla 14 Fuentes de información primarias
TÉCNICA A APLICAR PROPÓSITO ÍTEMS - PREGUNTAS ACTORES

1. Entrevista Obtener información  ¿Cuáles son los objetivos Gerente de
estructurada sobre los objetivos estratégicos de Panela la empresa
estratégicos que Victoria?
posee actualmente la  ¿Qué acciones está
empresa y cuál es el llevando a cabo para
método planeado por cumplirlos?
los altos mandos  ¿Considera que su
para alcanzar dichos empresa es totalmente
objetivos. sólida y que está en
capacidad de llegar
mucho más lejos?
 ¿Cuál cree usted que sea
el nivel de satisfacción de
sus empleados al trabajar
en esta empresa?
 ¿Provee a sus empleados
las herramientas
necesarias para que
lleven a cabo sus
funciones correctamente?
 ¿Se considera una
persona flexible frente a
los cambios en el entorno
que podrían afectar
positiva o negativamente
su empresa?
 ¿Cómo visualiza usted a
su empresa en un futuro
cercano?
 Si descubre que su
empresa posee ciertas
debilidades y que deben
ser corregidas, ¿Cuál
sería su forma de
proceder frente a ellas?
 ¿Cree usted que los
estudios de diagnóstico
empresarial que generan
estrategias para mejorar
el funcionamiento de una
organización funcionan
realmente? ¿Por qué?
2. Entrevista Informarse sobre  ¿Cuáles son las Jefes de
47
TÉCNICA A APLICAR PROPÓSITO ÍTEMS - PREGUNTAS ACTORES
semiestructurada cómo funcionan los funciones que cada área
procesos de las desempeña en su cargo? de la
diferentes áreas de  ¿Cuántas personas están empresa
la empresa, que bajo su mando
procedimientos y inmediato?
funciones ejerce  ¿Considera usted que su
cada área y como es cargo tiene un alto nivel
el ambiente laboral de importancia en esta
que se maneja empresa? ¿Por qué?
dentro de la  Cuando se presentan
organización. conflictos laborales dentro
de su área, ¿Cuál es su
forma de actuar para
solucionarlos?
 ¿Está de acuerdo con
que se realice un estudio
de clima laboral para
detectar las debilidades y
fortalezas que posee la
empresa y sus
colaboradores?
 También se incluirán
preguntas sobre cómo se
llevan a cabo algunos
procedimientos
específicos de cada área
de la organización.
5.3.2. Fuentes de Información Secundarias.

Esta información es de fácil acceso, por ser obtenida en las Bibliotecas, libros,
revistas, red de Internet, periódicos, revistas especializadas, diccionarios y
enciclopedias.
Tabla 15 Fuentes de Información Secundarias
TÉCNICA A REFERENCIAS
PROPÓSITO AUTORES
APLICAR BIBLIOGRÁFICAS
Se acudirá a fuentes Permitirá ampliar la  Introducción a la - Idalberto Chiavenato
secundarias como información teoría general
estadísticas recolectada sobre el de la
municipales, trabajo y la empresa Administración
48
TÉCNICA A REFERENCIAS
PROPÓSITO AUTORES
APLICAR BIBLIOGRÁFICAS
investigaciones en la que se está  Cadena - http://www.sic.gov.co/d
relacionadas con la trabajando, productiva de la ocuments/10157/16006
temática de ésta, justificando y dando panela en 58/Panela2012.pdf/e33
teorías aplicadas al fundamento a los Colombia f1254- ef41-4359-9e64-
tema y demás datos e información 46efde033871
retórica relacionada que se exponga.
con el Toda la información
direccionamiento secundaria  Administración - Koontz
estratégico de la recolectada servirá  Un concepto de - Russel
empresa y vinculada para hacer más planeación de
con la planeación, certeros los empresa.
ejecución y control conocimientos y Limusa.
de metodologías resultados obtenidos  Los TLC abren - http://www.dinero.com/
aplicadas en las en el presente las puertas al actualidad/noticias/artic
organizaciones para trabajo ya que sus sector panelero ulo/los-tlc-abren-
posicionarse en el fuentes de colombiano. puertas-sector-
mercado. recolección fueron  Esbozo histórico panelero-
seguras, reales y sobre la caña colombiano/160301
acertadas en sus de azúcar. - Patiño, V.M.
conocimientos.  Fedepanela - http://www.fedepanela.
org.co/index.php?optio
n=com_content&view=
article&id=47:inportanci
a-dela-
panela&catid=58:articul
os&Itemid=68
49
6. CARACTERIZACIÓN
6.1. LA EMPRESA
Trapiche Victoria es una empresa tulueña dedicada a la producción y

comercialización de panela (100% jugo de Caña) con su marca propia “Panela
Victoria”, cuyo representante legal es el señor Eduardo José Tafur Orejuela,
registrado ante cámara y comercio como persona jurídica. Esta organización
cuenta actualmente con 98 empleados contratados directamente por la empresa,
distribuidos entre la planta de producción y las oficinas, y aproximadamente con
40 empleados indirectos (por medio de contratistas), como corteros de caña y
personal de mantenimiento. Según la clasificación por tamaños establecida por
Fedepanela, Trapiche Victoria se clasifica como una gran unidad productora de
panela con un aproximado de 375kg de panela por hora laborada.
La planta de Producción del Trapiche Victoria se encuentra ubicada en la vereda

Zabaletas del municipio de Tuluá- Valle. Por otro lado, las oficinas y el área
administrativa de la organización se encuentran ubicadas en el municipio de Tuluá
– Valle en la Carrera 21 # 36ª – 27 del barrio Alvernia, Comuna 2.
Ilustración 4 Mapa de Tuluá
Fuente: Google Maps. Tuluá. Colombia
50
Ilustración 5 División Política - Urbana del Municipio de Tuluá
Fuente: Anuario estadístico de la ciudad de Tuluá año 2013.
6.2. RESEÑA HISTÓRICA
Conociendo que la problemática de la alimentación Nacional era por el

acostumbrado uso de químicos en sus procesamientos, surgió la idea de crear un
producto 100% natural. Trapiche Victoria se creó en el año 1998, y durante estos
18 años se ha trabajado buscando un continuo mejoramiento para obtener una
panela de calidad para los clientes. La empresa está cumpliendo con las normas
requeridas por las diferentes instituciones gubernamentales como son: Ministerio
de agricultura, Ministerio de Protección Social, INVIMA, y demás instituciones
comprometidas, elaborando un excelente producto implementando tecnologías y
aprovechando el conocimiento natural combinándolo con un proceso artesanal.
Trapiche Victoria es propiedad del Sr. Eduardo José Tafur Orejuela, oriundo de la
de ciudad de Tuluá. En un principio se dedicaba al cultivo de granos, después
incursiono en el cultivo de Caña de Azúcar, llegando a ser proveedor de caña del
51
Ingenio Carmelita. También trabajo junto a su hermano, el Sr. Francisco Javier
Tafur, propietario del Trapiche El Esfuerzo de la ciudad de Palmira, por lo cual
adquirió experiencia en el negocio panelero. Esto sumado a la experiencia con
cultivos de caña y propiedad de los mismos, le dio la iniciativa de tener su propio
trapiche hace ya casi dos décadas. La empresa lleva su nombre en honor a la
esposa del Sr. Eduardo Tafur, la Sra. María Juliana Victoria Lozano.
Trapiche Victoria se ubicó en la Vereda Sabaletas (vía Andalucía – Tuluá), en el

Callejón Agua clara, el cual fue tomado primero en calidad de arrendamiento en el
predio donde anteriormente funcionaba el Trapiche La Carmelita y Con el pasar
del tiempo la propiedad fue comprada por el Sr. Eduardo Tafur. Debido a que la
infraestructura del anterior trapiche era muy artesanal y se encontraba
abandonada, el Sr. Eduardo Tafur comenzó a modernizar el trapiche poco a poco
hasta convertirlo en lo que es hoy en día. Entre los cambios más importantes se
encuentran las ampliaciones y adecuaciones en la estructura física, mejoras en el
sistema de molienda (molino y motor), mejora en el sistema de combustión y
evaporación (se pasó de hornillas o gurres al sistema de caldera), ampliación y
mejora de la estructura organizacional, creación de un laboratorio en la planta,
ampliaciones constantes para dar cumplimiento a las exigencias de ley en materia
de Calidad, Seguridad Industrial, Inocuidad, Salud Ocupacional, etc.
A través de estos 18 años Trapiche Victoria y su Producto “Panela Victoria”, han

logrado gran reconocimiento y posicionamiento en el mercado, basados en la
calidad de su producto, el cual es fruto del trabajo arduo y constante de todos
aquellos que hacen parte de esta empresa.
Actualmente Trapiche Victoria produce y comercializa panela en tres marcas:

Victoria (marca propia), Merkepaisa (exclusiva de los supermercados Merkepaisa
en Antioquia), Doña Lupe (exclusiva de las súper tiendas Cañaveral en el Valle) y
MerkaCaldas (exclusiva de los supermercados MerkaCaldas en Antioquia), siendo
la marca propia la de mayor relevancia para la empresa.
6.3. MISIÓN
Panela Victoria es una empresa encargada de producir y comercializar panela con

estándares de calidad y con un equipo de empleados calificados y comprometidos
con nuestra labor, contribuyendo así al desarrollo sostenible de nuestra región.
52
6.4. VISIÓN
Para el año 2.020 convertirse en una empresa líder en el mercado, reconocidos

por ofrecer un producto de excelente calidad a nivel Nacional, contribuyendo con
el medio ambiente y comprometidos con la excelencia.
6.5. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
Trapiche Victoria cuenta actualmente con el portafolio de productos mostrados en

la tabla 16.
Tabla 16 Portafolio de Productos
UND DE PESO X
NOMBRE EMBALAJE
EMPAQUE UND
Redonda en termoencogible Dos panelas x500g 1000g caja x24und
2x500g c/u (24kilos)
Redonda en termoencogible Una panela x500g 500g caja x48und
1x500g (24kilos)
Redonda en termoencogible Dos panelas 833g caja x24und
2x416,5g x416,5g c/u (20kilos)
Redondita en termoencogible Ocho panelas 1000g caja x24und
8x125g x125g c/u (24kilos)
Redondita en termoencogible Cuatro panelas 500g caja x48und
Redondita 1x125g Una panela x125g 125g caja x96und
(12kilos)
Cuadradita en termoencogible Ocho panelas 1000g caja x24und
Cuadradita en termoencogible Cuatro panelas 500g caja x48und
Cuadradita 1x125g Una panela x125g 125g caja x96und
(12kilos)
Cubitos Mazamorrera tarro Cubitos de panela 400g caja x24und
x400g x400g (9,6kilos)
Pastilla en termoencogible Dos panelas x250g 500g caja x48und
2x250g c/u (24kilos)
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la empresa.
53
Ilustración 6 Presentaciones Panela Victoria
Fuente: Documentos internos Trapiche Victoria.
6.6. CLIENTES DE TRAPICHE VICTORIA
Los clientes de Panela Victoria son en su gran mayoría las grandes cadenas de
supermercados de país, graneros y tiendas mayoristas. Estos clientes obran como
intermediarios entre la empresa y el consumidor final, quien es la persona que
compra la panela en un supermercado o tienda para llevar a su casa.
Entre los principales clientes de Panela Victoria se encuentran las grandes

cadenas de Supermercados a nivel nacional tales como, Supertiendas y
Droguerías Olímpica y Jerónimo Martins Colombia S.A.S (Tiendas Ara), a nivel
regional los más destacados son Almacenes La 14, Supertiendas Cañaveral,
Supermercados Comfandi y Surtifamiliar S.A, en el departamento de Antioquia sus
clientes más fuertes son los Supermercados Merkepaisa y MerkaCaldas, y Otro
importante cliente para Panela Victoria es la empresa exportadora C.I Fruticol de
la ciudad de Cali, a la cual se le suministra panela tipo exportación.
54
7. ANÁLISIS DEL ENTORNO
El análisis del entorno permite conocer el estado actual que tiene Trapiche Victoria
frente al medio donde se encuentra, además de ello, muestra claramente los
elementos geofísicos tanto regionales como locales, demográficos, ambientales,
sociales, culturales, económicos, tecnológicos y jurídicos que influyen en el
comportamiento y desarrollo de la compañía en el sector. Para ello, se hace
importante indagar y conocer la realidad del entorno de la ciudad de Tuluá y su
área de influencia, para comprender la manera en que influye tanto positiva como
negativamente en la sostenibilidad de Trapiche Victoria.
El análisis de las variables externas se realiza a partir de las variables más

importantes que se presentan en los diferentes entornos, en donde cada una se
clasifica de acuerdo a su estado y cómo se presenta para la organización, bien
sea como una oportunidad o como una amenaza; éstas a su vez son valoradas de
acuerdo al nivel de impacto frente a la compañía.
Los significados a las abreviaturas a utilizar en los cuadros será la siguiente
A: Amenaza
O: Oportunidad
AM: Amenaza Mayor
Am: Amenaza Menor
Om: Oportunidad Menor
OM: Oportunidad Mayor
7.1. ENTORNO GEOFÍSICO REGIONAL Y LOCAL
En el Suroccidente del país se encuentra ubicado el departamento del Valle del

Cauca, entre las cordilleras occidental y central y el rio Cauca. En el centro del
departamento se halla el municipio de Tuluá, el cual es considerado como una de
las ciudades intermedias más importantes del país a 102 Km de la capital. Es
atravesado de sur a norte por el rio Tuluá. En el límite norte de este municipio se
encuentra ubicado el Trapiche Victoria en la vereda Sabaletas, la cual colinda con
el municipio de Andalucía. Por ser una ciudad céntrica, Tuluá cuenta con vías de
55
acceso que permiten contacto con otros municipios de la región, esto también
facilita el transporte de panela hacia los diferentes destinos. A esta ciudad se tiene
acceso por las carreteras Panamericana y Panorama, las cuales conectan con las
principales ciudades del país.
El departamento del Valle del Cauca tiene 270 mil hectáreas dedicadas al cultivo
de caña de azúcar, por esta razón es reconocido como el departamento de mayor
producción de Caña de Azúcar del país, además existen muchos agricultores en la
región dedicados a esta actividad. En ese sentido, el hecho de que el Trapiche
Victoria se encuentre ubicado en esta región Vallecaucana, es propicio para el
fácil acceso a la caña de azúcar, el cultivo y transporte eficaz de la misma y la
producción de panela.
Teniendo en cuenta lo anterior, la ubicación geográfica del Trapiche Victoria en el

centro del Valle es clave, porque facilita el buen desempeño de sus actividades
productivas y comerciales y por lo tanto al desarrollo y sostenimiento de la
organización.
Tabla 17 Análisis del Entorno Geofísico Regional y Local
VARIABLE A/O AM am Om OM
Tuluá cuenta con vías de acceso que permiten O X
contacto con otros municipios de la región, por el
hecho de ser ciudad céntrica, esto también facilita el
transporte de panela hacia los diferentes destinos.
El departamento del Valle del Cauca es reconocido O X
como el departamento de mayor producción de Caña
de Azúcar del país, lo cual es propicio para el fácil
acceso a la caña de azúcar.
Fuente: Elaboración propia de los investigadores (2016)
7.2. ENTORNO DEMOGRÁFICO
Con base en el último censo realizado en la Ciudad de Tuluá en el año 2005 por el
Departamento Administrativo Nacional de Estadística - DANE, la población
proyectada para el año 2015 en el municipio de Tuluá fue de 211.581 habitantes,
con una tasa de crecimiento anual del 1,18% con respecto al año anterior. La
distribución de la población fue de 86% urbana y 14% rural. La población
proyectada por sexo fue de 101.693 para los hombres y 109.888 para las mujeres,
56
con una esperanza de vida al nacer de 72 y 82 años respectivamente. La
distribución socioeconómica proyectada se clasifica en seis estratos, de los cuales
la mayor población se concentra en los estratos 1, 2 y 3 con 53.688, 75.910 y
54.768 respectivamente. La tasa bruta de mortalidad es del 7% y la de natalidad
es del 9%.
Dado que la población en Tuluá cuenta con un mayor número de mujeres, y son
estas las principales decisoras de compras en las familias por ser consideradas
como las administradoras del hogar, las ventas de panela se ven beneficiadas
porque la decisión final de compra de panela seria en estos casos de la mujer, a la
cual se le ha inculcado la costumbre de utilizar la panela como ingrediente en la
preparación de bebidas y otras recetas tradicionales. Según (Geifman, 2011) "en
los países desarrollados, la mujer decide sobre qué y cuánto consumir en un 80%
de los casos, de acuerdo a la información publicada en Why Women Mean
Business. A pesar del dejo de machismo existente en América Latina, la mujer
tiene un alto porcentaje de poder en las decisiones de compra y la administración
del presupuesto familiar".
Teniendo en cuenta que en Tuluá la mayor cantidad de población se concentra en

los estratos 1, 2 y 3 y que la panela es consumida en su mayoría por las familias
pertenecientes a estos estratos socioeconómicos, se evidencia como una gran
ventaja para el Trapiche Victoria el hecho de que el 87% del total de la población
tulueña pertenezca a estos, considerando a esta población como cliente potencial
en el consumo del producto. (Benavides & Roa, 2013) Explican que “La panela es
un tesoro oculto para las personas con bajos recursos que no pueden comprar
gaseosas, bebidas refrescantes, o cualquier otro tipo de producto que es
endulzado artificialmente con productos más dañinos que el azúcar blanca. La
panela a diferencia de estos endulzantes contiene vitaminas, minerales, glucosa,
fructuosa, calcio, magnesio, cobre, zinc. Es un alimento que digiere el cuerpo de
forma natural y no como los actuales productos bajos en calorías que usan
edulcorantes artificiales y de los cuales no se conoce sus efectos secundarios”.
Por costumbre, las mamás dan de tomar agua de panela con leche a sus hijos en
los teteros, éste producto es usado para los biberones debido a su gran contenido
vitamínico. (Ordóñez, 2006) Argumenta que "si es cierto el refrán 'el hombre es lo
que come', entonces los colombianos somos agua panela, pues es con lo que nos
criaron, a punta de teteros preparados con panela cocinada, que se diluía en agua
o en leche". Esta preparación en los biberones es más usada por personas que
57
viven en estratos 1, 2 y 3, ya que es un producto que es económico y al alcance
de cualquier persona.
El hecho de que en Tuluá la tasa bruta de mortalidad sea de un 7% (incluyendo

muerte por accidentes, violencia y enfermedades), genera intranquilidad y
desconfianza por parte de sus habitantes. Esto podría ocasionar desplazamientos
hacia otras ciudades e inseguridad al salir de sus casas, lo que afectaría al
mercado local en cuanto a la compra de productos, o en este caso de panela.
Concluyendo con este entorno, podemos afirmar que la panela es un producto de

consumo masivo, sin un nicho de mercado específico debido a que por su
consumo tradicional en las familias colombianas y por su gran aporte nutricional,
es considerado un producto de la canasta familiar.
Tabla 18 Análisis del Entorno Demográfico
Tuluá cuenta con una mayor población femenina, la O X
cual decide qué y cuánto consumir en un 80% de los
casos, por ser en su mayoría las administradoras del
presupuesto familiar. Esto beneficia las ventas de
panela por la costumbre que tienen las mujeres de
usar el producto en muchas recetas tradicionales.
El 87% del total de la población tulueña pertenece a O X
los estratos 1, 2 y 3, los cuales son los mayores
consumidores de panela.
El agua de panela sola o con leche es muy usada O X
como bebida en teteros para los bebés.
Tasa bruta de mortalidad de un 7% que puede A X
ocasionar inseguridad e intranquilidad en los
habitantes de Tuluá.
7.3. ENTORNO AMBIENTAL
El municipio de Tuluá cuenta con un clima tropical y una temperatura promedio de

26 a 28°C. Como centro agrícola del Valle del Cauca, el municipio está favorecido
por la variedad en sus climas que pasan desde los 10° en la zona cordillera hasta
los 28° en la zona plana. Tiene una eficiente red de vías de penetración de agua y
fertilidad en el suelo. En la parte cálida se produce café, maíz, fríjol, caña de
58
azúcar, entre otros. El cultivo de caña se hace en forma continua durante todo el
año, el desarrollo de ésta depende en gran medida de la luz solar, razón por la
cual su cultivo se realiza en zonas tropicales que poseen un brillo solar alto y
prolongado. lo que hace que Tuluá sea una de las mejores regiones cañeras, pues
posee las condiciones idóneas para el crecimiento de la caña de azúcar, tales
como el brillo solar permanente e intenso, la caída adecuada de temperatura entre
el día y la noche, disponibilidad de agua, lluvias adecuadas y fertilidad en los
suelos (Perafán, 2009).
A pesar de esto, el clima ha cambiado considerablemente en los últimos meses.

Aunque aún la ciudad cuenta con un clima tropical, durante varios meses se
sostiene una oleada de calor que no sólo se mantiene en el municipio, sino
también a nivel mundial. El cambio climático se ha vuelto impredecible por el mal
uso que se tiene de los recursos naturales, por lo que también se debe contar con
un posible fenómeno de la Niña para el próximo año. El fenómeno del Niño podría
extenderse e incluso llegar a su máxima intensidad en el segundo trimestre del
2016 y después dará paso al fenómeno de la Niña, el cual se viene con exceso de
lluvias en el país, según afirma la Oficina Australiana de Meteorología. Hasta la
fecha, el actual “Niño” sigue figurando entre el grupo de los eventos más fuertes
desde el año 1950 y podría estar entre los tres primeros de continuar ganando
fuerza (Betancur Alarcón, 2016).
Estos constantes cambios climáticos mencionados anteriormente, implican

indirectamente una ventaja para el sector panelero y para el Trapiche Victoria ya
que tanto el exceso de calor como el exceso de frio, promueven un aumento en el
consumo de panela bien sea como bebida fría o caliente según sea el caso.
Según (Botero, 2016), con esta temporada de calor los expendedores de bebidas
refrescantes se ven beneficiados, puesto que éstos son los productos de mayor
consumo ya que quitan la sed y refrescan a los clientes; además de esto, durante
las temporadas frías el consumo de café y agua de panela también aumentan. Por
ende, para la organización es beneficioso el cambio climático en cualquiera de sus
dos extremos porque se aumenta el consumo en bebidas tanto frías como
calientes.
Un aspecto que tiene en gran preocupación al sector cañero y panelero es el

hecho de que el fenómeno del Niño trajo consigo una disminución en las lluvias y
una fuerte elevación de la temperatura incluso en ciudades de clima frio,
ocasionando olas de calor y fuertes sequias en cultivos y en los principales ríos del
país. La falta de lluvias generada por este fenómeno, causa angustia entre los
agricultores del país por la pérdida de productividad y daños en los cultivos de
59
arroz, maíz y caña de azúcar, sobre todo en la Costa Atlántica, Tolima, Huila y
Valle del Cauca. Los cultivos de caña son de los más damnificados por el clima,
pues una caña que no absorba la suficiente agua y nutrientes del suelo en los
primeros meses de cultivo, estará destinada a ser una caña de baja calidad y
rendimiento, esto significa que se deberá procesar más caña de lo habitual para
producir menos panela. "Las precipitaciones han estado muy por debajo de lo
normal, pero lo que ha afectado es la cantidad de producción, porque pérdida total
de cultivos no ha habido, pero sí se han limitado las renovaciones; la gente
renueva una producción de caña cuando la anterior ya ha dado sus producciones,
pero como no hay agua, no se puede hacer eso" (Perea Bonilla, 2015).
Tabla 19 Análisis del Entorno Ambiental
Tuluá es una de las mejores regiones para cultivar O X
caña de azúcar porque posee todas las condiciones
para su óptimo crecimiento y desarrollo.
Los constantes cambios climáticos en la zona bien O X
sea por exceso de calor o de frio, aumentan
indirectamente el consumo de panela ya sea como
bebida fría o caliente.
La reciente sequía y escases de lluvias genera A X
daños en los cultivos y la productividad de la caña,
esto conlleva a que se coseche una caña de bajo
rendimiento para la producción de panela.
7.4. ENTORNO SOCIOCULTURAL
En Tuluá, una de las actividades más representativas y que genera el sustento de

muchas familias es el comercio. Los municipios con los que la ciudad tiene más
actividad comercial son: Andalucía, Bugalagrande, Riofrío, Trujillo, Zarzal, La
Victoria, La Unión, Toro, Roldanillo y Bolívar. Las actividades comerciales están
coordinadas por la Cámara de Comercio, cuya jurisdicción comprende los
municipios de Tuluá, Andalucía, Riofrío, Trujillo, Bugalagrande, Bolívar y Zarzal.
Tuluá también cuenta con cinco centros comerciales de los cuales los dos más
destacados son el Centro Comercial La 14, ubicado sobre la carrera 40 en la
salida sur, y el Centro Comercial La Herradura, cuya ubicación también es clave
ya que se encuentra diagonal a la Terminal de Transportes de este municipio.
60
Dentro de los eventos comerciales más populares del Occidente Colombiano se
encuentra la Feria de Tuluá, en la que se reúnen muestras de maquinaria agrícola
e industrial, exposición artesanal, micro empresarial, entre otras. Todo esto la
constituye como la gran vitrina comercial y de negocios de la región centro valle
caucana. La Feria es visitada por más de cien mil personas cada año, venidas de
los muy diversos puntos de la geografía nacional e internacional.
En el país, culturalmente se utiliza la panela para diferentes usos que van desde
una bebida refrescante hasta una simple mascarilla que sirve para eliminar grasa
en el cutis. Desde los antepasados, la panela era usada por los chamanes para
mitigar la gripe u otras enfermedades, también es utilizada para preparar bebidas
alcohólicas; es entonces cuando las personas ven la importancia de mantener
siempre en sus hogares este producto. En un artículo de la Revista Semana se
explican algunos de los usos que los colombianos le dan a la panela: "De
mezclarla con jugo de limón o naranja agria resulta el guarapo. Y, como si fuera
poco, en la Costa Atlántica se usa como base para chichas de frutas como el
mamón, corozo y tamarindo. Pero su importancia va más allá. Es importante para
curar enfermedades bronquiales y mitigar la tos. En Cesar se mezcla con jengibre
molido y ron, como cura de chamán. En el altiplano cundiyabocense, con ron,
aguardiente o brandy y hojas de eucalipto, como remedio para las afecciones del
pecho. Desde la colonia adquirió algo de posición social, ya que se hizo costumbre
colar el café con agua panela caliente. También se utilizó para disolver las
choculas, o bolas de chocolate, batiendo el molinillo para luego mezclarlas con
leche y preparar así el chocolate santafereño" (Ordóñez, 2006). La cultura
Tulueña, así como la cultura Valluna en general, tiene una tendencia muy alta
hacia el consumo de panela, en especial como bebida ya sea caliente o fría. Esto
se debe a que la región cuenta con una gran cantidad de trapiches paneleros y la
panela ha sido un producto de gran distribución en todo el comercio de la zona.
Un aspecto negativo que cabe resaltar dentro de la sociedad Tulueña, es el de las

constantes denuncias por extorsión y violencia contra los comerciantes y dueños
de empresas en el municipio. Son muy constantes las denuncias de los habitantes
de Tuluá por el flagelo de la extorsión y porque los obligan a pagar unas llamadas
“vacunas” por medio de amenazas constantes. Esto conlleva a que los grandes
empresarios opten por abandonar la ciudad y trasladarse junto con su negocio a
otra ciudad más segura para poder seguir desarrollando sus actividades con
tranquilidad, ya que para una empresa sería una dificultad el hecho de crecer
económica y tecnológicamente en un entorno donde haya violencia e inseguridad.
61
Además de esto, la ciudad se ha visto marcada por el flagelo del microtráfico que
se extiende a lo largo del municipio; y es en gran medida por el hecho de que la
ubicación de Tuluá sea un epicentro de negociaciones delictivas y un lugar donde
se puede acceder más fácil al mercado al que apuntan las personas que se
dedican a este negocio. Existe una estigmatización frente a Tuluá por parte de las
personas que viven a los alrededores y/o en otras ciudades del país, y no sólo por
la violencia que actualmente se vive en ella, sino también por el pasado delictivo
de algunos ciudadanos que residían en el Corazón del Valle.
"Pero va más allá de esas consideraciones, el estigma de la violencia,

lastimosamente, ha perseguido al Corazón del Valle. Inicialmente, en lo que
respecta a los últimos 65 años, los homicidios, supuestamente, tenían móviles de
un tipo político... Muchos de aquellos crímenes, la gran mayoría, como casi
siempre sucede, quedaron en la impunidad, pero los dolientes, los hijos o nietos
de algunas víctimas, con el paso de los años tomaron la justicia por cuenta propia,
con sus manos y desde entonces la ciudad ha estado atormentada y sometida a
una serie de homicidios y hechos violentos que la posicionan en el deshonroso
podio de una de las ciudades más violentas de Colombia... La aparición del
narcotráfico, su extensión encontró, no sólo en este municipio, sino en otras zonas
del centro y norte del departamento, condiciones ideales para asentarse y traer
consigo la estela de sangre que hoy estigmatiza a Tuluá" (HSB Noticias, 2009)
Tabla 20 Análisis del Entorno Sociocultural
Tuluá es una de las ciudades de mayor actividad O X
comercial gracias a su ubicación centro vallecaucana
y es reconocida a nivel nacional por sus eventos
comerciales.
La cultura tulueña y valluna en general posee una O X
tendencia muy alta hacia el consumo de panela,
gracias a la gran cantidad de usos que se le dio a
esta desde la época de nuestros antepasados.
Tuluá es azotada por delitos como la extorsión y el A X
micro tráfico, lo que genera un entorno de violencia e
inseguridad para el desarrollo de las empresas
locales.
62
7.5. ENTORNO ECONÓMICO
El Producto Interno Bruto (PIB) se define como el valor de todos los bienes y
servicios finales producidos dentro de un país en un año determinado; este valor
permite calcular si la economía analizada genera más o menos riqueza cada año.
Por lo tanto, La utilidad del PIB es saber de manera general si la economía está
creciendo o bajando. En Colombia, el PIB en el año 2015 aumento un 3.1% con
respecto al año anterior.
Respecto a la inflación del país, en el 2016 este indicador anual llego a un record
de 7,98% en marzo, afectando a los consumidores y a las industrias del país. Con
esto cada vez más aumenta la posibilidad de que después de 16 años Colombia
podría volver a un costo de vida de dos dígitos. Según estimaciones de Casa de
Bolsa “una vez inflación rompa el límite del 8% podría subir al 10%, luego de
analizar el comportamiento histórico del indicador. Sería la primera vez desde
mayo de 2000, hace 16 años, que el país tendría un dato de dos dígitos…
Técnicamente, así es como funciona la teoría: Si la inflación mensual de abril de
2016 es más alta que la de abril de 2015 el acumulado anual va a subir. La
proyección de la comisionista es que en abril, mayo, junio y julio la cifra de IPC
seguirá sumando y acercándose al 10%, incluso estimando datos conservadores
para los próximos cuatro meses” (Revista Dinero, 2016).
De igual manera, la tasa de desempleo también es un factor preocupante para la

economía del país. Según datos del Departamento Administrativo Nacional de
Estadística (DANE), el desempleo en Colombia subió al 11,9% en el mes de enero
de 2016, incrementándose en un 1,1% con respecto a enero del 2015 donde la
tasa se ubicó en el 10,8%. "En este periodo, el comercio, las actividades
inmobiliarias y los servicios fueron las ramas que más jalonaron la generación del
empleo en el total nacional. Para la medición de los últimos doce meses móviles
se destaca que el desempleo lleva 29 periodos consecutivos con tasas de un
dígito al ubicarse en 9,0% siendo la más baja de los últimos 16 años, con las tasas
de participación y ocupación más altas para ese periodo. Para el mismo periodo
en 2015, la tasa de desempleo fue de 9,1%", indicó la entidad en un comunicado
(Noticias Caracol, 2016).
Pasando al plano económico de la ciudad de Tuluá, en este municipio existen más

de 30 sucursales financieras de las entidades económicas más importantes del
país como bancos, corporaciones y cooperativas. También se cuenta con un
parque Industrial ubicado en la salida sur del municipio, sobre la carretera
63
panamericana. Este parque suple las necesidades de establecimiento y seguridad
de muchas empresas industriales, comerciales y de servicios de la región como
Colombina, Nestlé, Levapan, Pollos bucanero, entre otras, por su ubicación
estratégica con Buenaventura, para el transporte y almacenamiento de mercancía.
Entre las facilidades operacionales con las que cuenta el parque están las áreas
comunes destinadas a administración, portería, parqueadero interno de 5.000 m² y
cafetería. Teniendo en cuenta lo anterior, y resaltando el hecho de que Tuluá se
encuentra cerca de la ciudad de Buenaventura, y que cuenta con una
infraestructura vial que le permite un fácil acceso a esta ciudad, es un factor
atractivo para muchas empresas ubicadas en el municipio ya que se facilitan
actividades como el transporte y almacenamiento de mercancía, y la meta que
tienen muchas organizaciones de llegar a cubrir mercados internacionales se
vuelve mucho más fácil y sencilla de realizar teniendo el puerto de Buenaventura a
solo unos kilómetros de distancia de la empresa.
Lo anterior se convierte en una ventaja para las empresas del sector panelero
ubicadas en la región, que ya que la producción de panela es una de las
principales actividades agroindustriales de Colombia, por el número de
establecimientos productivos, mano de obra vinculada en el proceso y el área
sembrada. En el año 2004 la caña panelera contribuyo con el 4.1% del valor de la
producción de la agricultura sin café y con el 1.9% de la actividad agropecuaria
nacional.
La panela es un producto artesanal elaborado en su mayoría por mano de obra

campesina, el cual se produce en casi todo el país durante todo el año. Se estima
que esta actividad genera alrededor de 350.000 empleos, siendo con esto el
segundo generador de empleo después del café, además constituye la economía
básica de 236 municipios en 12 departamentos.
La panela es considerada un producto básico de la canasta familiar, es por tal

motivo que se encuentra excluido de pagar IVA gracias a la expedición de la Ley
818 del año 2003; esto es una medida que beneficia tanto a productores como a
consumidores de panela. El Estatuto Tributario en su artículo 424 hace mención
de los productos que se encuentran excluidos de IVA, entre los que se encuentra
la subpartida arancelaria 17.01.11.10.00, adicionada por la ley 818 de 2003,
artículo 1° en los siguientes términos: "17.01.11.10.00 Chancaca (panela,
raspadura). Obtenida de la extracción y evaporación en forma artesanal de los
jugos de caña de azúcar en trapiches paneleros" (Rodríguez Vargas, 2010)
64
En temas de exportación, se encontró que anualmente se exportan más de 2.500
toneladas de panela a países como Estados Unidos, España, Holanda y
Venezuela. En el año 2015 las exportaciones de panela aumentaron un 31%
respecto del año 2014. En efecto, mientras en 2014 se exportaron 3.410
toneladas, en 2015 se alcanzó la cifra de 4.487 toneladas. Lo anterior, genera una
expectativa en el sector en cuanto a exportar el producto a países aliados donde
los nichos de mercado y la demanda son mayor que la nacional. Además, el precio
actual del dólar juega un papel clave en el tema de las exportaciones ya que sus
tasas de cambio al peso colombiano se encuentras elevadas, esto significa que el
dinero que se recibirá por las exportaciones representara al cambio, más valor en
la moneda nacional sin importar si el valor en dólares que pagan por exportar el
producto incrementa o no.
Por otro lado, un tema que amenaza al sector panelero desde el año 1990, es una
actividad ilegal llamada “derrite” que se lleva a cabo en el país, y que consiste en
usar la sacarosa (azúcar) o residuos de la misma, adicionarles agua y a partir de
ello elaborar panela. El temor del sector panelero es que se empiece a importar la
sacarosa con un arancel bajo, ya que esto fomenta la producción ilegal de panela,
lo que causaría perjuicios a los 350.000 productores legales en el mercado.
El derrite se da cuando los precios de la panela están por encima de los del
azúcar, esto significa que una vez se empiece a importar azúcar a muy bajo precio
la gente se dedicara al derrite, el cual es muy difícil de controlar ya que se puede
llevar a cabo en cualquier espacio, causando afectaciones económicas,
productivas y nutricionales, pese a todas las campañas de fomento al consumo o
cualquier esfuerzo interinstitucional que se lleve a cabo. “El panorama se complica
porque la gente que se dedica a esto perfecciona la técnica y se dice que lo hacen
hasta en garajes. Como salen a un costo de producción bajo, obligan a que el
precio de la panela se reduzca, que el producto falso inunde los mercados, que los
paneleros no reciban un precio justo y que el consumidor no lleve algo de calidad”,
explicó el Gerente de Fedepanela (Mayorga, 2015)
Finalmente, otro de los inconvenientes que enfrenta el sector panelero, es la

variabilidad en el precio del producto, ya que dependiendo de la oferta que haya
en el mercado, su valor puede disminuir en gran medida y termina afectando a los
pequeños productores, que no cuentan con las garantías para el sostenimiento de
sus trapiches.
65
Tabla 21 Análisis del Entorno Económico
Inflación de un 7,98% para marzo de 2016, con A X
posibilidades de seguir incrementado y alcanzar un
10%, cifra que no se veía desde mayo del 2000.
La tasa de desempleo incremento en enero de 2016 A X
al 11,9%.
Facilidad para exportar el producto dado la cercanía O X
y fácil acceso por la doble calzada que existe entre
Tuluá y el puerto de Buenaventura.
La panela es un producto excluido de pagar IVA, O X
esto es una medida que beneficia tanto a
productores como a consumidores de panela.
El alza que ha tenido el dólar en los últimos meses O X
beneficia a los exportadores debido a que el dinero
que se recibirá por las exportaciones representara al
cambio, más valor en la moneda nacional.
Actividad ilegal denominada “derrite” propiciada por A X
importaciones de azúcar a muy bajo precio.
Variabilidad en el precio del producto causada por la A X
gran oferta y la competencia que hay en el mercado.
7.6. ENTORNO TECNOLÓGICO
Actualmente, la tecnología es un aliado estratégico en el mundo empresarial, pues

gracias a ésta se optimizan los procesos y se estandariza la producción. Las
organizaciones deben apuntar a obtener tecnología de punta que ayude con las
diferentes áreas funcionales y apoye en gran medida a que la producción sea
eficiente.
En cuanto a telefonía y redes de telecomunicación, entre las grandes empresas

proveedoras del servicio en el municipio se encuentran Telefónica y Claro quienes
se encargan de proveer a la ciudadanía el servicio de telefonía fija o celular,
además del servicio de internet y TV cable, esto permite que Tuluá este
permanentemente comunicada con el resto de Colombia y el mundo. También se
reportan 6 puntos TIC, algunos ubicados en corregimientos de la zona rural plana
y media y se cuenta con 19 Kioscos Vive Digital ubicados en la zona rural plana,
media y alta. Además de esto, el municipio registra más de 24.295 participantes
66
en las diferentes redes sociales en donde tiene presencia, de los cuales el 41%
son en YouTube y el 40% en Facebook. La web del municipio reporta 802.559
visitas para el año 2014.
En cuanto a servicios públicos, las empresas que proveen los servicios de agua,
energía y gas son de carácter privado, brindándoles a sus suscriptores calidad y
seguridad en el servicio. Según datos del anuario estadístico del municipio año
2014, En total existen 49.553 suscriptores al servicio de acueducto y 49.142 al
servicio de alcantarillado. El servicio de energía cuenta con 46.715 suscriptores,
concentrando la mayor cantidad de usuarios en los estratos 2 y 3. Las Empresas
Municipales de Tuluá – EMTULUA, han generado proyectos de mejoramiento de
la calidad del agua en la zona rural del municipio de Tuluá, impactando a 1.695
personas. En la zona rural plana se manejan 6 operadores de acueducto, 21 en la
zona rural media y 29 en la zona rural alta, los cuales son conformados por la
misma comunidad (Anuaria Estadístico de la Ciudad de Tuluá, 2014).
La Secretaria de Hábitat e Infraestructura de Tuluá reporta en alumbrado público

un 38% de expansión del sistema de alumbrado público referente a la
infraestructura, y un 62% en instalación de luminarias sin infraestructura. Se han
construido 294 metros lineales de andén y 245 metros lineales en mantenimiento y
adecuación de los mismos.
En términos generales, Tuluá es un municipio con una buena infraestructura vial,

tecnológica y de servicios públicos. El entorno comercial del que se rodea el
municipio es propicio para tener una empresa y además de esto, comunicarla con
otros municipios debido a las carreteras de fácil acceso que posee y el fácil
acceso a las tecnologías de la información.
Ante el INVIMA, 17.814 trapiches productores de panela están inscritos y hacen

parte del primer censo oficial del sector panelero del país. En la mayoría de la
región, la producción de panela se realiza en pequeñas explotaciones campesinas
mediante procesos artesanales en los que prevalece una alta intensidad de trabajo
familiar y baja introducción tecnológica. Respecto del tamaño, Fedepanela estima
que cerca del 83% de las unidades productoras se establecen en el rango de
pequeñas productoras, con procesos manuales en su mayoría (capacidad
instalada menor a 100 Kg/hora), 15% en el rango de medianas (capacidad
instalada menor a 150 250 Kg/hora) y tan sólo el 2% se clasifican como grandes
unidades productoras (capacidad instalada superior a 250 Kg/hora).
Para llegar a ser considerada como grandes unidades productoras de panela, los
trapiches deben invertir en tecnología de punta que optimice los procesos y
67
permita que la producción sea más eficiente. Para esto también es necesaria una
gran inversión por parte del sector panelero en investigación y desarrollo, con el fin
de desarrollar nuevas tecnologías que permitan tecnificar los procesos de
elaboración de panela, ya que hasta ahora ha sido muy poca la investigación e
innovación en ese aspecto, y solo utilizan maquinaria de alta tecnología hasta el
proceso de extracción del jugo de caña (proceso manejado de la misma forma que
un ingenio azucarero) y elaboración de miel para la panela, de ahí en adelante
todos los procesos son netamente artesanales, a excepción del área de empacado
en el cual se termo encoje la panela. Pese a las oportunidades de desarrollo
tecnológico ofrecidas a los productores paneleros, estos han visto limitado su
acceso debido a los altos costos, la gran inversión que se necesita, falta de
acompañamiento técnico por parte del Estado y falta de programas de
capacitación por parte de los entes competentes que fomenten el crecimiento en el
sector (Guía Ambiental para el Sector Panelero, 2002).
A parte de esto, el país no cuenta con organizaciones especializadas que

fabriquen las maquinarias con tecnología de punta que ayude al sector panelero a
ser más eficiente. Generalmente, la tecnología debe de conseguirse fuera del
país, lo que hace que sea más costoso adquirir las maquinarias necesarias por la
constante alza del dólar (principal divisa a nivel mundial), el transporte y la
inversión que se debe realizar.
Tabla 22 Análisis del Entorno Tecnológico
Los habitantes de Tuluá son muy activos O X
tecnológicamente, más que todo en las redes
sociales e internet en general.
Tuluá posee una buena infraestructura vial, O X
tecnológica y de servicios públicos, lo que permite
crear un ambiente propicio para tener una empresa y
conectarla con el sector comercial tan amplio con el
que cuenta el municipio.
Poca inversión en investigación y desarrollo de A X
nuevas tecnologías que simplifiquen procesos y
optimicen la producción.
Dificultad de adquirir maquinaria y tecnología del A X
extranjero debido a la alza en el dólar y costos de
transporte.
68
7.7. ENTORNO JURÍDICO
En Colombia, constituir una empresa se ha vuelto un proceso cada vez más

sencillo y económico debido a la simplificación de trámites que poco a poco se han
ido generando; esto es porque un país en donde sea complejo legalizar un
negocio, hace imposible la captación de impuestos y el cumplimiento de las
normas básicas del ordenamiento jurídico. Así que ahora es perfectamente posible
crear una empresa directamente, sin intermediarios y sin abogados (Revista
Mprende, 2014).
Todas las empresas legalmente constituidas y reconocidas ante la DIAN y Cámara

de Comercio, deberán cumplir con los siguientes requisitos:
a) Emitir y exigir facturas en todas sus transacciones.

b) Cumplir oportunamente con sus responsabilidades tributarias.
c) Cumplir la ley laboral.
d) Respetar al consumidor.
e) Competir sanamente.
f) Rechazar la piratería y otras formas de comercio ilegal.
g) No permitir corrupción.
h) Colaborar con las autoridades.
i) Ser transparente.
j) Ser social y ambientalmente responsable
Dentro de la industria nacional, Alimentos es uno de los sectores con mayores

expectativas de crecimiento, por ser uno de los pocos sectores con una dinámica
positiva, pese a los no tan buenos resultados en producción y ventas. Erick
Bertolotto, director de Ventas para países de habla hispana de Spring Mobile
Solutions explica que “Un aumento en la demanda de productos básicos para el
hogar, impulsado por más familias consumiendo productos y un mayor poder
adquisitivo de los consumidores, son algunas de las características que generan
en el país una alta expectativa de crecimiento del sector. Estos factores permiten
visualizar un panorama alentador de esta industria que tanto impacta a la
economía y a los ciudadanos” (ACIS, 2015).
El Código Sanitario Nacional o Ley 9 de 1979, estable las normal generales para
mejorar las condiciones de salud humana y bienestar de la población.
Específicamente en el título V, se establecen las normas específicas a las que
debe sujetarse este sector como requisitos de funcionamiento, equipos y
utensilios, operaciones de elaboración, proceso y expendio, empaques, envases y
69
envolturas, rótulos y publicidad, patronos y trabajadores e importaciones y
exportaciones. Esta ley es una de las más representativas que rige el sector, ya
que señala toda la normatividad y las buenas prácticas necesarias en la
manipulación de alimentos en una industria, con el fin de contribuir al
mejoramiento del bienestar social. En Colombia, la entidad que supervisa y vigila
el buen cumplimiento de estas normas dentro del sector es el INVIMA (Instituto
Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos), y es la encargada de
ejecutar las políticas formuladas por el Ministerio de la Protección Social en
materia de vigilancia sanitaria y de control de calidad de: medicamentos,
productos biológicos, alimentos, bebidas alcohólicas, cosméticos, dispositivos,
elementos médico quirúrgicos, odontológicos, productos naturales, homeopáticos
y los generados por biotecnología, reactivos de diagnóstico y otros que puedan
tener impacto en la salud individual y colectiva.
El Decreto 3075 de 1997 habla sobre las buenas prácticas de manufactura (BPM)
de alimentos en las industrias, Practicas generales de higiene en la manipulación,
preparación, elaboración, envasado, almacenamiento, transporte y distribución de
alimentos para consumo humano, con el objeto de garantizar que los productos se
fabriquen en condiciones sanitarias adecuadas y se disminuyan los riesgos
inherentes a la producción. La correcta aplicación de estas BPM en empresas
productoras de alimentos, trae muchos beneficios tanto para la empresa como
para el consumidor de los productos ya que mejora la calidad de los alimentos, y
se tendrá certeza de que estos fueron elaborados con total higiene, seguridad y
sin representar ningún peligro para el consumo humano.
Existe un proyecto ley que busca crear y desarrollar las Zonas de Interés de
Desarrollo Rural, Económico y Social (Zidres) o Ley 1776 de 2016, la cual
pretende habilitar más de 7 millones de hectáreas para la producción de alimentos
y promover la participación del sector empresarial. Esta ley es bien vista por varios
sectores gremiales y organismos multilaterales, también la FAO asegura que esta
estrategia podría fortalecer la balanza alimentaria y que es una herramienta
jurídica que podría convertir al país en un productor y distribuidor global de
alimentos. De su reglamentación y ajustes dependerá en buena medida si esta
premisa se hace realidad o no (Dinero, 2016).
En el año 1990 se expidió la ley 40, la cual tuvo como finalidad crear la Cuota de
Fomento Panelero y el Fondo de Fomento Panelero, y establecer que los recursos
del Fondo de Fomento Panelero se destinen exclusivamente, a los siguientes
fines:
70
 Actividades de investigación y extensión
 Promoción del consumo de la panela, dentro y fuera del país.
 Campañas educativas sobre las características nutricionales de la panela.
 Actividades de comercialización de la panela, dentro y fuera del país.
 Programas de diversificación de la producción de las unidades paneleras.
 Programas de conservación de las cuencas hidrográficas y el entorno
ambiental en las zonas paneleras.
 También se definió que se puede destinar hasta un 10% de los recursos
del Fondo, para cubrir los gastos de funcionamiento de Fedepanela, y sus
seccionales, o de otras asociaciones sin ánimo de lucro, representativas de
la actividad panelera, incluyendo las cooperativas de producción o
comercialización de la panela (Colombia, 1990)
La Comisión Nacional Intersectorial para la Vigilancia de la Calidad de la Panela,

se creó mediante el Decreto No. 1774 del 2 de junio de 2004 con el fin de aunar
esfuerzos en el control de los derretideros de azúcar y de ejercer un mayor control
y vigilancia de la calidad de la panela. Las principales funciones de la Comisión se
centran en la coordinación, apoyo y cumplimiento a la normatividad de inspección,
vigilancia y control de la calidad de la panela.
La Comisión está integrada por: El Ministro de Agricultura y Desarrollo Rural o su

delegado; El Ministro de Protección Social o su delegado; El Director del Instituto
Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos–INVIMA o su delegado; El
Director de la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales – DIAN, o su
delegado; El Director General de la Policía Nacional o su delegado; Fedepanela es
invitado permanente de la Comisión.
Gracias a esta comisión se logró la actualización y expedición de los Reglamentos

Técnicos de Emergencia, para el mejoramiento de la calidad de la panela a través
de las Resoluciones No. 2546 del 6 de agosto de 2004 y 3260 de octubre 6 de
2004. Igualmente se pusieron en funcionamiento los Comités del Valle, Antioquia,
Santander, Boyacá, Cundinamarca-Bogotá, Huila y Eje Cafetero, quienes ejercen
acciones de control y vigilancia de la calidad de la panela en sus jurisdicciones y
se expidió el Reglamento Operativo para dichos Comités (Arias Leiva, Tamara
Matera, & Arbeláez Soto, 2006)
El reglamento técnico sobre los requisitos sanitarios que se deben cumplir en la

producción y comercialización de la panela para consumo humano, o Resolución
779 de 2006, emitida por el Ministerio de la Protección Social, se establece con la
finalidad de garantizar el cumplimiento de los requisitos sanitarios que se deben
71
cumplir en el proceso de producción y comercialización de la panela como una
medida necesaria para garantizar la calidad de este producto alimenticio, con el fin
de proteger la salud humana y prevenir posibles daños a la misma (Social, 2006)
En esta resolución se dictan medidas y requisitos en cuanto a lo siguiente:
 Condiciones generales de la panela

 Requisitos y prohibiciones
 Condiciones sanitarias de los trapiches y de las centrales de acopio de
mieles vírgenes
 Envase, embalaje, rotulado, almacenamiento, distribución, transporte y
comercialización
 Procedimientos de exportación de panela, registro sanitario y vigilancia
sanitaria
 Inspección, vigilancia, control, medidas de seguridad y sanciones
La expedición de este reglamento es algo muy beneficioso para todos los

trapiches del país, ya que por medio de su correcta utilización y seguimiento de los
requisitos sanitarios que deben cumplir, se garantiza un producto terminado de
alta calidad, buena procedencia y mayor credibilidad para los consumidores.
Tabla 23 Análisis del Entorno Jurídico
Decreto 3075 de 1997 que habla sobre las buenas O X
prácticas de manufactura (BPM) de alimentos en las
industrias.
Ley 1776 de 2016 o Ley Zidres, la cual pretende O X
habilitar más de 7 millones de hectáreas para la
producción de alimentos y promover la participación
del sector empresarial.
Decreto No. 1774 del 2 de junio de 2004 con el fin de O X
mitigar y controlar la amenaza de los derretideros de
azúcar y de ejercer un mayor control y vigilancia de
la calidad de la panela.
El reglamento técnico sobre los requisitos sanitarios O X
que se deben cumplir en la producción y
comercialización de la panela para consumo
humano, o Resolución 779 de 2006, su correcta
utilización y seguimiento garantiza un producto
terminado de alta calidad, buena procedencia y
mayor credibilidad para los consumidores.
72
7.8. MATRIZ INTEGRAL DEL ENTORNO:
A continuación se presentan de manera ordenada las variables clave que se

encontraron a partir de los entornos previamente investigados, estas variables
afectan o benefician directamente al sector y además marcan un impacto en la
organización estudiada, que bien puede ser negativo o positivo.
Tabla 24 Matriz Integral del Entorno
VARIABLE CLAVE RELACIÓN CON EL JUSTIFICACIÓN Y IMPACTO SOBRE LA

SECTOR TENDENCIA ORGANIZACIÓN
Tuluá cuenta con La ubicación céntrica El transporte y Para el Trapiche
vías de acceso que del municipio facilita el comunicación de Tuluá Victoria tener su
permiten contacto desarrollo de las con los otros municipios empresa ubicada en
con otros actividades de la región se ha este municipio ejerce
municipios de la comerciales de toda la facilitado desde siempre ventaja sobre otros
región, por el hecho región al tener fácil por la ubicación trapiches ya que su
de ser ciudad acceso a municipios estratégica del posición estratégica
céntrica, esto aledaños y otras municipio, esto posibilita ayuda a conocer
también facilita el ciudades capitales. las relaciones clientes y
transporte de comerciales con las consumidores de otras
panela hacia los demás ciudades. Muy ciudades de la región
diferentes destinos. probablemente esta y el transporte de
tendencia siga panela se vuelve
creciendo. rápido y sencillo para
llegar a su destino. (O)
El departamento La caña de azúcar es El clima tropical que Esta variable genera
del Valle del Cauca la materia prima posee el Valle del un alto impacto en el
es reconocido esencial en la Cauca siempre ha Trapiche Victoria ya
como el elaboración de panela, favorecido los cultivos que la caña que se
departamento de y el hecho de que esta de caña, es por esto obtiene para la
mayor producción región sea rica en que los cultivadores de elaboración de su
de Caña de Azúcar producción de caña, caña tiendan a seguir panela proviene en su
del país, lo cual es beneficia a los eligiendo esta región totalidad de cultivos de
propicio para el trapiches de la región como el lugar propicio esta región,
fácil acceso a la para la fácil obtención para desarrollar su accediendo a ellos
caña de azúcar. de caña de buena actividad agropecuaria. fácilmente y
calidad. transportando esta
caña en un periodo de
tiempo muy corto. (O)
El 87% del total de La panela es un La población de clase Esto representa una
la población producto de la canasta media-baja es la mayor gran oportunidad para
tulueña pertenece a familiar, muy común consumidora de panela, la empresa de
los estratos 1, 2 y en las cocinas de una en especial los niños, incrementar su
73
3, los cuales son familia promedio, por ser considerada un participación en el
los mayores principalmente por su alimento nutritivo y con mercado, y de seguir
consumidores de bajo costo y su uso gran aporte en el concientizando a la
panela. constante en muchas crecimiento de los población tulueña y a
recetas caseras. El niños. Esta variable todos los
hecho de que la tiende a crecer, ya que consumidores, sin
mayoría de la hoy en día también los importar el estrato
población tulueña estratos altos se están socioeconómico, de
incluya la panela en su concientizando de los que incluir panela en
dieta representa una beneficios de consumir su alimentación es
gran ventaja para los panela en su diario vivir. saludable y muy
productores del sector. económico. (O)
Tuluá es una de las Los productores de El clima tropical que La caña que se
mejores regiones panela de la región se siempre ha obtiene para uso de la
para cultivar caña ven beneficiados al caracterizado a Tuluá y empresa en
de azúcar porque fabricar una panela a el resto del Valle del producción de panela
posee todas las base de una caña que Cauca, garantiza que se se cultiva 100% en
condiciones para fue cultivada en siga cultivando caña en territorio Tulueño y
su óptimo buenos suelos y en la región siempre y aledaños, logrando un
crecimiento y óptimas condiciones. cuando las condiciones producto de muy
desarrollo. climáticas favorezcan el buena calidad gracias
desarrollo de esta. a una materia prima
de buena procedencia
y suelos óptimos. (O)
La reciente sequía Cuando se tiene una La sequía que se Esta variable
y escases de caña de bajo presentó para finales del representa una
lluvias genera rendimiento para la año 2015 y comienzos amenaza para la
daños en los producción de panela, del 2016 fue ocasionada empresa porque si se
cultivos y la significa que se por el Fenómeno del cuenta con una panela
productividad de la necesita más cantidad niño. Según datos del de bajo rendimiento, lo
caña, esto conlleva de caña para producir IDEAM esta tendencia más probable es que
a que se coseche igual o menor cantidad puede llegar a la panela producida
una caña de bajo de panela, afectando normalizarse a partir del sea de baja calidad,
rendimiento para la directamente la tercer trimestre del 2016 ocasionando una
producción de economía de los con la llegada del disminución en la
panela. trapiches. fenómeno de la niña. rotación del producto.
(A)
Tuluá es una de las La buena ubicación y La presencia de Trapiche Victoria se

ciudades de mayor reconocimiento que empresas locales y de encuentra ubicada en
actividad comercial tiene Tuluá por ser otras ciudades en la el municipio de Tuluá y
gracias a su una ciudad comercial y ciudad de Tuluá para esto siempre ha
ubicación centro reconocida lograr reconocimiento y presentado una
vallecaucana y es nacionalmente, le da facilitar la comunicación oportunidad para la
74
reconocida a nivel la oportunidad a las con otras ciudades organización porque
nacional por sus empresas del sector tiende a seguir en se facilitan las
eventos de darse a conocer a aumento gracias a la relaciones comerciales
comerciales. nuevos mercados y buena labor comercial con otras empresas de
afianzar sus del municipio y su la región y el
relaciones. ubicación estratégica. transporte de
mercancía hacia otras
ciudades por las vías
de fácil acceso con las
que se cuenta
actualmente. (O)
Tuluá es azotada Desde hace muchos En Tuluá, los intentos Esta es una variable
por delitos como la años en Tuluá se por disminuir los de gran amenaza para
extorsión y el micro lucha contra las indicadores de violencia la organización porque
tráfico, lo que bandas dedicada a por estas actividades podría correrse el
genera un entorno estas actividades han sido en su mayoría riesgo de que la
de violencia e ilícitas, pero aun así es infructíferos y hace falta empresa se vuelva
inseguridad para el inevitable que muchos más compromiso por blanco para los
desarrollo de las sectores económicos parte de las autoridades delincuentes. Esto
empresas locales. se vean amenazados competentes para genera inseguridad
y prefieran desplazar erradicarlo al fin. Esta además de que una
sus empresas hacia tendencia se mantiene empresa no puede
ciudades más constante pues hasta la tener un correcto
seguras. fecha la inseguridad que desarrollo en un
amenaza a las entorno que es
empresas locales sigue violento e inseguro.
siendo una variable de (O)
poco control y difícil de
eliminar.
Inflación de un La inflación ocasiona Analizando el Una inflación alta con
7,98% para marzo principalmente que el comportamiento tendencia a seguir
de 2016, con precio de muchos histórico del indicador y incrementando, afecta
posibilidades de insumos utilizados en las proyecciones negativamente a la
seguir la elaboración del realizadas por expertos, organización porque el
incrementado y producto incremente, es muy posible que en alza en los precios de
alcanzar un 10%, ocasionando a su vez abril, mayo, junio y julio insumos y materiales
cifra que no se veía un incremento del presente año, la cifra que los proveedores
desde mayo del inevitable en el precio del IPC siga venden a la empresa
2000. del producto incrementando y ocasiona igualmente
terminado. Esto afecta acercándose al 10%. que esta se vea
tanto a productores obligada a subir su
como a consumidores. precio de venta para
compensar el
incremento. (A)
75
Facilidad para En los últimos años, la La tendencia de que La posibilidad de
exportar el demanda internacional muchas empresas de la exportar genera en la
producto dado la de la panela se ha región sigan eligiendo al empresa un impacto
cercanía y fácil incrementado puerto de Buenaventura bastante positivo ya
acceso por la doble enormemente gracias como destino para que exportar conlleva
calzada que existe a las campañas y el realizar sus a abrir nuevos
entre Tuluá y el reconocimiento que se exportaciones sigue mercados e
puerto de le está dando al incrementado, por internacionalizar el
Buenaventura. producto en todo el ahorro en costos, producto. La cercanía
mundo. La cercanía de transporte y a Buenaventura que
Tuluá y Buenaventura simplificación de tiene la empresa y la
abre las puertas a que procesos. facilidad de llegar por
las empresas del la carretera doble
sector que aún no se calzada que
deciden a exportar intercomunica a estas
puedan hacerlo. dos ciudades hace
mucho más viable esta
oportunidad. (O)
El alza que ha La demanda que tiene Desde finales del 2015 y Este creciente
tenido el dólar en la panela en los países lo que va del 2016 se ha aumento en el dólar
los últimos meses extranjeros cada día observado una fuerte representa una gran
beneficia a los va en aumento. Esto alza en el precio del oportunidad para la
exportadores es un factor dólar. Esto representa empresa, ya que
debido a que el sumamente relevante un incremento en los exportando pueden
dinero que se para el sector panelero ingresos para los darse a conocer en
recibirá por las ya que es la exportadores otros países con la
exportaciones oportunidad de colombianos. Esta marca Panela Victoria,
representara al aprovechar el alza del variable se ha además de generarle
cambio, más valor dólar y empezar a mantenido constante más valor y
en la moneda exportar panela para pero a la vez es reconocimiento a la
nacional. dar a conocer su inestable puesto que el empresa e
marca precio del dólar es muy incrementar sus
internacionalmente. variable y así como ingresos. (O)
sube también pueda
bajar en cualquier
momento.
Actividad ilegal Esto afecta A pesar de que el Para la empresa sería
denominada directamente sobre el llamado “derrite” sea una amenaza la
“derrite” propiciada sector panelero, ya una actividad ilegal, no entrada de más
por importaciones que obliga a los está 100% controlada y competidores con
de azúcar a muy productores de panela puede seguir en precios mucho más
bajo precio. a bajar sus precios aumento con la llegada bajos, esto debilitaría
cuando aparece un al país de azúcar a muy sus estrategias y
competidor en el bajos precios. podrían llegar a perder
76
mercado que debilita participación en el
el precio del producto, mercado, ya que en el
causándoles perjuicios mercado de la panela
financieros. hay muy poca fidelidad
hacia las marcas y los
consumidores se
inclinan más por los
precios bajos. (A)
Poca inversión en El sector panelero es Existe la probabilidad de De no realizar una
investigación y uno de los que menos que esta variable pueda inversión en
desarrollo de invierte en tecnologías ir disminuyendo poco a tecnología para el
nuevas tecnologías que automaticen la poco con el apoyo del desarrollo y
que simplifiquen producción y ahorren estado y de la misma optimización del
procesos y en costos. Esto se federación de paneleros Trapiche, este se
optimicen la debe a lo costoso que para dar oportunidades puede ir quedando
producción. podría ser la inversión de desarrollo e atrás en rendimiento y
y la incertidumbre de inversión. otras empresas
no saber cuándo se competidoras podrían
podría recuperar la tomar ventaja de esto.
inversión realizada en (A)
investigación y
desarrollo de nuevas
tecnologías.
Decreto 3075 de La correcta aplicación Hoy en día son muchos Cumplir con la
1997 que habla de las BPM ayuda a más los trapiches que aplicación de las BPM
sobre las buenas las empresas del se suman a aplicar en en el Trapiche Victoria
prácticas de sector panelero a sus plantas de le da la oportunidad a
manufactura (BPM) mejorar la calidad del producción las BPM la empresa de
de alimentos en las producto, garantizar la porque son conscientes certificarse en otras
industrias. seguridad del personal de la importancia que normas de calidad en
de la planta y le da la tiene cumplir con este un futuro, también le
oportunidad a los requisito, así que esta da la garantía al
Trapiches de poder será una práctica que consumidor de que el
certificarse en otras muy posiblemente se producto que está
normas de calidad y siga empleando en llevando a su casa es
seguridad alimentaria. todos los trapiches del de buena procedencia
país. y no incurre ningún
riesgo para el
consumo humano. (O)
Decreto No. 1774 Los derretideros son La Comisión Nacional Con este tipo de
del 2 de junio de una de las amenazas Intersectorial para la normatividad que vigila
2004 con el fin de más fuertes para el Vigilancia de la Calidad la seguridad y calidad
mitigar y controlar sector panelero en la de la Panela, creada por de la panela y que
la amenaza de los actualidad. Con este medio del presente además controla las
77
derretideros de decreto se puede decreto, se encuentra actividades ilícitas que
azúcar y de ejercer garantizar el control de ejerciendo cada vez afectan al sector, la
un mayor control y esta actividad ilegal y más un mayor control y empresa se sentir más
vigilancia de la asegurarles a los garantía en la calidad de segura de la calidad
calidad de la productores de panela la panela, con esto de sus productos y
panela. tranquilidad y podemos decir que la podrá demostrar esa
confianza. tendencia al seguridad al momento
cumplimiento del comercializar su
decreto va en aumento. producto a los clientes.
(O)
78
8. ANÁLISIS DEL SECTOR
8.1. CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR
En Colombia, las actividades agrícolas y de procesos son desarrolladas

generalmente bajo esquemas de integración vertical, en los cuales el mismo
cultivador de la caña se encarga de las labores de procesamiento y venta de la
panela, constituyéndose en uno de los casos más representativos de la
agroindustria rural. Esta actividad es considerada como la segunda agroindustria
rural del país después del café, por el número de establecimientos productivos, el
área sembrada y la mano de obra vinculada. Se calcula que la actividad panelera
genera el equivalente a 120.000 empleos que corresponden al 12% de la
población económicamente activa de las áreas rurales y vincula directa e
indirectamente a más de 350.000 personas.
El cultivo de caña panelera se desarrolla principalmente en la región andina, sobre

las laderas de las tres cordilleras que atraviesan el país, en la franja altimétrica
comprendida entre los 700 y 2.000 MSNM; siendo los departamentos con mayor
producción: Cundinamarca, Santander, Boyacá, Antioquia y Nariño. Los mayores
rendimientos se alcanzan en la región de la Hoya del rio Suarez (Boyacá y
Santander), donde sea logrado un gran desarrollo tecnológico tanto del cultivo
como del procesamiento de la caña panelera, lográndose una producción
promedio de 12,4 toneladas de panela procesada por hectárea (Uribe Calad,
Ramírez, Mercado de Duque, & Rodríguez, 1998).
La panela constituye uno de los principales productos alimenticios de la canasta

familiar de los colombianos, ya que su consumo corresponde al 0,76% de la
canasta familiar de toda la población y al 2,18% del gato en alimentos. La panela
está considerada dentro de los llamados bienes salario por su participación en el
costo del sostenimiento de obreros y campesinos. En el ámbito urbano, la panela
representa el 2,94% del gasto de alimentos del grupo de habitantes de bajos
ingresos y el 1,6% para el grupo de personas con ingresos medios en el país
(Riveros Serrato & Caballero, 1996).
Entre otras consideraciones, se puede inferir que solo un pequeño segmento de la

producción panelera se desarrolla de forma industrial y el resto se realiza en
establecimientos pequeños, con capacidades de producción inferiores a los
300kg/h (Espinal & Martínez Covaleda, 2005). El 5% de producción panelera se
realiza en extensiones mayores a 50 hectáreas; en la hoya del rio Suarez, Nariño
79
y Antioquia las explotaciones son de tamaño medio entre 20 y 50 hectáreas con
un promedio de capacidad de producción entre 100 y 300kg/h; mientras que las
explotaciones de pequeña escala se presentan en la región occidental,
Cundinamarca, Tolima, Huila y norte de Santander, con trapiche de tracción
mecánica cuya capacidad oscila entre 100 y 150kg de caña procesada por hora.
En los departamentos de cauca, caldas, Nariño y Risaralda se localizan los
minifundios que son las fincas menores de 5 hectáreas donde se procesa la caña
en compañía de vecinos y propietarios de trapiches con molinos accionados por
pequeños motores, los cuales tienen capacidad de producción menor a 50kg/h
(Valencia, 2002).
La producción de panela se halla ampliamente dispersa en la geografía

colombiana, siendo una actividad económica frecuente en casi todos los
departamentos del país. Las estadísticas sobre superficie cosechada, producción
de panela y rendimiento obtenido son presentadas por el Ministerio de Agricultura
y Desarrollo Rural, con base en estimaciones elaboradas por las unidades
regionales de planificación agropecuaria.
Tabla 25 Área, Producción, Rendimiento y Unidades Productoras del cultivo de

caña panelera por Departamentos en 2009
ÁREA ÁREA
PRODUCCIÓN RENDIMIENTO UNIDADES
DEPARTAMENTO SEMBRADA COSECHADA
(TON)* (TON/HA)* PRODUCTORAS
(HAS.) (HAS.)
Santander 39.578 20.502 2.044.012 99,70 3.298

Cundinamarca 32.432 29.721 969.191 32,61 2.293
Antioquia 31.056 30.498 1.553.430 50,94 2.672
Boyacá 18.478 10.308 850.935 82,55 1.168
Nariño 17.191 10.018 681.594 68,04 1.793
Tolima 14.159 12.420 757.568 61,00 2.178
Norte de
7.322 6.463 322.822 49,95 1.949
Santander
Caldas 6.599 5.622 292.854 52,09 756
Huila 6.353 5.903 330.976 56,07 1.564
Valle del Cauca 6.132 3.548 191.720 54,04 566
Risaralda 2.985 2.549 127.097 49,86 298
Otros
21.634 16.564 664.004 40,09 6.169
departamentos
TOTAL
203.919 154.116 8.786.203 57,01 24.704
NACIONAL
Fuente: Adaptación de los investigadores a partir de (Rivera, 2010)
80
En la anterior tabla se muestra la distribución por regiones para el cultivo de caña
destinada a la producción de panela, tanto en participación en el área cultivada
como en producción, también permite evidenciar un mejor desempeño en los
departamentos de: Santander, Cundinamarca, Antioquia y Boyacá.
El área total de caña panelera cultivada en Colombia asciende a 203.919 has.

Para el 2009, la producción se concentra básicamente en los Departamentos de
Santander, Antioquia, Cundinamarca y Boyacá, los cuales absorben el 61% del
total producido. Del total de las unidades productoras del país, el Valle del Cauca
posee 566 que representan el 2,29% de la participación. Este departamento
posee 176.244 hectáreas de caña sembradas, de las que solo 6.132 se utilizan
para la producción de panela. A pesar de que el Valle del Cauca es el
departamento con mayor producción de caña de azúcar, la mayoría de estos
cultivos se destinan a la producción de azúcar por parte de los 13 ingenios
ubicados en el Valle geográfico del Rio Cauca, y tan solo una pequeña parte
(6.132 hectáreas) se destina a la producción de panela, de ahí que el Valle del
Cauca se encuentre ubicado en los últimos lugares de la tabla anterior.
En cuanto al comercio exterior de la panela, a pesar de que no está estructurado

de la misma forma que el del azúcar, existe aunque se encuentre escasamente
desarrollado y cuenta con un pequeño mercado internacional. Los principales
países importadores de panela colombiana, son: Venezuela, Estados Unidos,
España, Antillas Holandesas, Italia, México, Alemania y el Reino Unido con
importaciones fluctuantes entre 2000 y 2007.
8.2. ANÁLISIS DEL AMBIENTE COMPETITIVO
A través del diamante competitivo de Michael Porter se busca examinar y entender

cuál es la dinámica que se tiene en el sector panelero en Colombia por medio de
la relación existente entre los cuatro atributos que en la matriz se presentan:
Condiciones de los factores, condiciones de la demanda, sectores afines y de
apoyo y la estrategia, estructura y rivalidad de la empresa.
8.2.1. Condiciones de los Factores.

Con relación a los factores básicos se puede indagar el nivel académico del
personal que hace parte de cada proceso en las organizaciones del sector para
determinar las condiciones de mano de obra, el clima y los recursos naturales que
tiene el país con el fin de conocer las condiciones geográficas con las que cuenta
81
el sector; esto con el objetivo de medir la competitividad que se tiene. En cuanto a
los factores generalizados y especializados lo que se pretende es conocer cómo
se encuentra el sector con respecto a los recursos hechos por el hombre, los
cuales son el desarrollo e innovación con la que se cuenta en el sector, además
de la tecnología empleada en los procesos, que pueden dar una ventaja
competitiva frente a los demás sectores.
8.2.2. Dotación de Factores.

La producción de panela se halla ampliamente dispersa en la geografía
colombiana, siendo una actividad económica frecuente en casi todos los
departamentos del país. El sistema de siembra de la caña panelera depende del
grado de tecnología que se utilice; sin embargo, esa tecnología suele estar
limitada por la topografía del terreno. Los rendimientos obtenidos por hectárea son
heterogéneos a causa de las diferencias entre diversos contextos
socioeconómicos y tecnológicos en que se desarrolla la producción. Los mayores
rendimientos se alcanzan en la región de la Hoya del río Suárez (ubicada en los
departamentos de Boyacá y Santander), puesto que allí se ha logrado el mayor
desarrollo tecnológico, tanto en el cultivo como en el procesamiento de la caña
panelera.
8.2.3. Jerarquías entre Factores.

Los factores de producción no son nada más que los insumos necesarios para
competir en cualquier sector, tales como mano de obra, tierra cultivable, recursos
naturales, capital e infraestructura. Existen dos distinciones dentro de los factores
de producción, las cuales son; factores básicos y avanzados y factores
generalizados y especializados. Los factores básicos y avanzados dentro del
sector panelero son los que comprenden los recursos naturales, el clima y la mano
de obra no especializada y semi especializada; segundo, los factores
generalizados y especializados incluyen la innovación del sector y la tecnología
usada en el mismo.
8.2.3.1. Factores Básicos y Avanzados.

El territorio colombiano posee gran variedad de recursos naturales debido a su
diversidad topográfica. Entre los recursos naturales de exportación se encuentran
el oro, el níquel, el cobre, la plata, el platino y las esmeraldas. La larga variedad de
pisos térmicos permite que exista una importante producción agrícola y ganadera.
En Colombia, dentro de los cultivos permanentes, el cultivo de caña ocupa el
segundo lugar en extensión con 249.384 hectáreas (Min agricultura, 2004),
después del café. Del área total cultivada, el 61% se dedica a la producción de
panela; el 32% a la producción de azúcar, y el 7% a mieles, guarapos y forrajes.
82
8.2.3.1.1. Recursos Naturales.
El territorio colombiano posee gran variedad de recursos naturales debido a su
diversidad topográfica. Entre los recursos naturales de exportación se encuentran
el oro, el níquel, el cobre, la plata, el platino y las esmeraldas. La larga variedad de
pisos térmicos permite que exista una importante producción agrícola y ganadera.
En Colombia, dentro de los cultivos permanentes, el cultivo de caña ocupa el
segundo lugar en extensión con 249.384 hectáreas, después del café. Del área
total cultivada, el 61% se dedica a la producción de panela; el 32% a la producción
de azúcar, y el 7% a mieles, guarapos y forrajes. (Buenas Prácticas Agrícola
(BPA) y Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) en la producción de caña y
panel)
El sector azucarero colombiano se encuentra ubicado en el valle geográfico del río

Cauca, que abarca 33 municipios desde el norte del departamento del Cauca, la
franja central del Valle del Cauca, hasta el sur del departamento de Risaralda. En
esta región hay 200.000 hectáreas sembradas en caña para azúcar, de las cuales,
de acuerdo con información de Cenicaña, el 25% corresponde a tierras propias de
los ingenios y el restante 75% a más de 1,600 cultivadores de caña. Dichos
cultivadores abastecen a los 13 ingenios de la región (Cabaña, Carmelita, Castilla,
Incauca, Manuelita, Pichichí, Providencia, Río paila, Tumaco, María Luisa,
Mayagüez, Risaralda y Sancarlos). Desde 2005, cinco de los trece ingenios tienen
destilerías anexas para la producción de alcohol carburante (Incauca, Manuelita,
Providencia, Mayagüez y Risaralda). (ASOCAÑA)
Existen 199.375 hectáreas dedicadas al cultivo de la caña de azúcar y 2.167

unidades productivas para abastecer a los 13 ingenios azucareros, 12 de los
cuales son afiliados a Asocaña. Las 199.375 hectáreas se distribuyen en 39
municipios de cuatro departamentos: 25 municipios del Valle del Cauca (78% del
área total sembrada), siete del departamento del Cauca (19%), cuatro de
Risaralda (1,6%) y tres municipios de Caldas (1,3%). Los municipios más
representativos en términos de área sembrada son Palmira y Candelaria en el
Valle del Cauca, con el 16% (315 unidades productivas) y el 12% del total con
caña de azúcar (267 unidades productivas). (Ambiente)
8.2.3.1.2. Clima.
Colombia es un país con una amplia diversidad de climas. Su posición geográfica,
las características físicas del terreno y el hecho que la totalidad de su territorio se
ubique en una franja donde convergen los aires cálidos y húmedos, provenientes
de las latitudes del Norte y del Sur, son algunos de los factores que explican este
hecho. En Colombia como en el resto del planeta, el clima está determinado por
83
dos grandes componentes, los aspectos Geográficos y los aspectos Atmosféricos.
De ellos se derivan una serie de factores tales como la intensidad radiación solar,
la temperatura, los sistemas de vientos, la humedad atmosférica, los pisos
térmicos y desde luego las lluvias o precipitaciones.
Colombia se halla en la zona ecuatorial, el sistema montañoso de Los Andes le

confiere al país una variedad topográfica que abarca desde selvas húmedas y
llanuras tropicales, hasta páramos y nieves perpetuas. Por lo tanto, las variaciones
climáticas no obedecen a estaciones sino a la altitud, y la temperatura desciende
aproximadamente 6° C por cada 1.000 metros que se ascienda. A nivel del mar, la
temperatura se acerca a los 30° C. Si bien en Colombia no hay estaciones y el
clima de cada región se mantiene relativamente estable durante todo el año, se
presentan ligeras variaciones según sea época de (temporada seca) o de
(temporada de lluvias). La temporada seca suele ser en diciembre-enero y en julio-
agosto y la de lluvias en abril-mayo y octubre-noviembre, aunque esto puede
variar bastante. La interacción de estos factores, le permite a Colombia contar con
amplio mosaico de climas, que van desde los más fríos a 0°C en las cumbres de
las montañas, hasta los más calurosos a 30°C en las costas.
La altura más apropiada para el buen desarrollo del cultivo de caña de azúcar está
entre los 500 y 1.500 metros sobre el nivel del mar, aunque puede establecerse
desde O hasta 2.000 m.s.n.m. La mayor producción de miel y panela se logra con
temperaturas de 25 a 26 grados centígrados, sin embargo temperaturas entre 20 y
30 grados centígrados, permiten buenos rendimientos del cultivo. Los cambios de
temperatura superiores a los 8°C entre el día y la noche, permiten la formación del
azúcar conocido como "sacarosa", indispensable para la buena calidad de la miel
y la panela. La luminosidad adecuada se encuentra entre 5 a 8 horas diarias
promedio de brillo solar. Las plantas que crecen bajo condiciones deficientes de
intensidad lumínica tienen tallos largos y delgados, hojas más angostas y de color
amarillento. Una precipitación anual promedio de 1.500 a 1.700 milímetros es
suficiente para suplir las necesidades del cultivo. Se considera que precipitaciones
mayores o menores reducen la producción y el rendimiento de la caña. Los vientos
fuertes causan el volcamiento de la plantación. Los vientos cálidos y secos
aumentan la transpiración de la planta y secan el suelo, esto hace que haya un
mayor consumo de agua por parte de la planta. La caña para miel y panela se
puede cultivar en una amplia gama de suelos, pero preferiblemente en los franco-
arcillosos, profundos y bien drenados; ya que en suelos mal drenados, aunque con
altas producciones en campo, producen cañas exuberantes que se vuelcan y la
concentración de sacarosa es baja dando mala calidad de miel y panela. El pH, se
encuentra en un rango entre 5.5 y 7.5, pero el pH óptimo está entre 6.0 y 8.0.
84
8.2.3.1.3. Mano de Obra no Especializada y Semiespecializada:
La producción de panela es un sistema tradicional en Colombia y gran parte de
ésta se hace en economía campesina y es la fuente de ingresos de más de 70.000
familias del campo, además de esto, este sector fortalece la economía en las
regiones donde se encuentran, los cuales van desde cortadores de caña hasta los
transportadores del producto terminado, en este caso la panela. La producción de
panela para el campesino, es una actividad que se aprende con la práctica, en
medio del ejercicio de las tareas comunes al quehacer de una jornada de
molienda. (Rodríguez, 2004)
Como esta actividad en su mayoría se realiza por personas del campo, desde muy
pequeños, los campesinos asumen las responsabilidades en las fincas
productoras de caña, este proceso de aprendizaje se transmite de padres a hijos
por medio del acompañamiento y participación en las diferentes labores de
siembra, cosecha y molienda de caña. Para el campesino que produce panela, la
caña y hacer panela es la principal actividad productiva y económica dentro de la
finca y de la familia; producir panela es parte de sus vidas, es el oficio que se
aprendió desde pequeño y que mejor saben hacer y que quisieran trasladar o
heredar a las nuevas generaciones.
Para el campesino, la caña, la enramada y la molienda, es el referente histórico,

de tradición y de cultura no solo de la familia panelera, sino de la vereda y del
municipio. Hacer panela, es parte de la historia del campesino que guarda en la
memoria las tareas que hacen parte del proceso productivo, las aprende desde
niño y en ese aprendizaje está involucrada la familia. La tradición de producir la
panela se mantiene a través de la transmisión del conocimiento tecno-productivo
de una generación a otra. Se puede decir, que la tradición permanece viva,
aunque se hayan integrado nuevos elementos que inducen a la generación de
cambios que respondan a la necesidad de adaptación para lograr permanecer en
el tiempo. Sin embargo, tradición y cultura como construcciones sociales, no han
sido utilizadas como elementos dinamizadores que aporten a la construcción y la
adaptación sociocultural que se requieren para que se garantice que la producción
de panela se mantenga y siga siendo parte de la tradición y cultura campesina del
sector rural.
85
8.2.3.2. Factores generalizados y Especializados.
8.2.3.2.1. Innovación del Sector.

El sector panelero se ha caracterizado por tener poca innovación, puesto que la
panela es un producto de bien inferior que es consumido en su mayoría por parte
de personas que están entre los estratos 1 y 3, al ser un producto asequible. Las
empresas del sector poco se han interesado en investigar y desarrollar nuevos
productos y/o nuevas presentaciones para la panela, puesto que esto
incrementaría el precio final del producto y afectaría el bolsillo del consumidor.
Cabe resaltar que en el Valle Trapiche San Diego cuenta con un portafolio variado
de productos en donde resaltan la panela granulada de chocolate y la de avena
que son ofertadas en el mercado del Eje Cafetero. En el mercado antioqueño se
encuentra una fábrica llamada "Fruticaña" que procesa un producto de panela con
sabores a maracuyá, frutos rojos, limón y salpicón, que promociona la Federación
Nacional de Productores de Panela y la Gobernación de Antioquia y que ya se
comercializa en los almacenes Éxito y que es promocionado por ocho bicicrosistas
élite del departamento. (Caracol Radio, 2013)
Con lo anterior cabe resaltar que sólo algunas grandes empresas han tomado la
idea del desarrollo e innovación en el sector, proporcionando productos
diferenciados y acaparando las nuevas necesidades del mercado, para así
mantenerse en el tiempo y estar a la vanguardia de los cambios en las
preferencias y gustos de los consumidores.
8.2.4. Condiciones de la Demanda.

La producción de panela es una de las principales actividades agropecuarias de
Colombia. En el año 2003 la caña panelera contribuyó con el 4,2% del valor de la
producción de la agricultura sin contar el cultivo de café y con el 1,9% de la
actividad agropecuaria nacional. Ocupó en ese año el puesto 9 en contribución al
valor de la producción superando a productos como el maíz, arroz secano, cacao,
fríjol, sorgo, plátano de exportación, tabaco, algodón, soya, trigo y cebada, entre
otros. De igual manera, participa con el 10,7% del área destinada a cultivos
permanentes y con el 6,2% del área total cultivada en Colombia, lo que lo ubica en
el sexto lugar entre los cultivos del país, solamente superado por el café, maíz,
arroz, plátano y algodón. (Espinal & Martínez Covaleda, 2005)
El consumo aparente de panela en Colombia ha venido creciendo a una tasa de

2,7% anual entre 1991 y 2003, Pasando de 1.091.363 Tm en 1991 a 1.665.261
Tm en 2003. El comportamiento del consumo aparente se explica por la dinámica
de la producción, toda vez que las importaciones y las exportaciones han sido
86
marginales sin alcanzar a superar el 0,5% del consumo aparente. Esto significa
que la producción se destina casi en su totalidad al consumo doméstico. En la
última década la producción creció anualmente a una tasa del 1,6%, lo cual fue
menor al crecimiento vegetativo de la población (1,8%) lo que conllevó una
reducción del consumo per cápita, principalmente en 1999 y 2000. Mientras en
1993 este era de 33,3 Kg/Hab en el 2000 bajó a 30,9 Kg/Hab. Con el comienzo del
nuevo siglo, esta tendencia se revierte, llevando a un crecimiento del consumo
aparente de 7,6% en promedio cada año desde 2001 hasta 2003, con un
consecuente incremento del consumo per cápita de 5,5%, obteniendo un consumo
per cápita de 37,4 Kg/Hab en 2003.
El consumo de panela por habitante tiende a reducirse gradualmente debido al

cambio de preferencias y de los hábitos alimenticios de los consumidores. En
1949 se consumían 2 Kg de panela por 1 Kg de azúcar, en 2001 se consumieron 2
Kg de azúcar por 1,5 Kg de panela. Adicionalmente, el consumo de panela está
siendo desplazado por otros productos sustitutos directos como el azúcar y los
edulcorantes sintéticos, e indirectos como las bebidas gaseosas y los refrescos
artificiales de bajo valor nutritivo. La panela está perdiendo gradualmente su
participación en la canasta de alimentos de los colombianos, especialmente en la
de hogares urbanos de ingresos medios y altos. Un factor que explica la
contracción del mercado para la panela está referido a la estructura de la
demanda de este tipo de bienes.
La panela es un bien “inferior”, esto es, que el consumo se disminuye a medida

que se incrementan los niveles de ingreso reales del consumidor. La elasticidad
ingreso de la demanda ha sido calculada en –0,5% por un estudio de CORPOICA
y Fedepanela. Es decir, que ante un aumento del 1% en el ingreso de los
consumidores, su demanda disminuye en 0,5%. Además, las deficiencias en la
calidad de la panela y la falta de control efectivo sobre el peso y sobre las
características fisicoquímicas y microbiológicas de la misma limitan la expansión
del mercado interno y la incursión en mercados internacionales. Igualmente, las
deficiencias en los sistemas de empaque, transporte y almacenamiento ocasionan
pérdidas considerables por el evidente deterioro de un producto perecedero como
la panela. (Martínez & Acevedo, 2002)
8.2.5. Sectores Proveedores y Conexos.

Para determinar la ventaja nacional de un sector en específico, la presencia de
sectores proveedores o sectores conexos a este que además posean una ventaja
competitiva internacional, es un factor clave que podría beneficiar al sector
estudiado, que en este caso es el sector panelero.
87
El sector panelero en Colombia se encuentra directamente relacionado con otros
sectores muy competitivos dentro de la industria nacional e internacional. Estos
son el sector cañero, el sector azucarero y el sector de los licores,
específicamente el de fabricación de aguardiente y ron, el de los dulces y confites,
el de los biocombustibles como el etanol, el papelero e incluso el sector eléctrico
forma parte de los sectores conexos al panelero; esto se debe a que todos estos
sectores emplean la caña como materia prima en la fabricación de sus productos.
8.2.5.1. La ventaja Competitiva entre Sectores Proveedores:

Según el diamante competitivo de Michael Porter, la presencia de sectores
proveedores internacionalmente competitivos crea ventaja. En el caso del sector
panelero, su proveedor más importante es el sector de la caña de azúcar; es el
que se encarga de proveer a los trapiches paneleros la materia prima (caña de
azúcar) para la elaboración de su producto terminado (panela). Este es un sector
muy competitivo dentro del país ya que le provee caña de azúcar no solo al sector
panelero, sino también a otros sectores industriales muy importantes del país cuyo
insumo principal en el proceso de producción también es la caña de azúcar.
El cultivo de la caña de azúcar es una actividad agrícola de gran importancia

socioeconómica en el mundo. En Colombia, dentro de los cultivos permanentes,
ocupa el segundo lugar en extensión después del cultivo de café. Del área total
cultivada, el 61% se dedica a la producción de panela; el 32% a la producción de
azúcar, y el 7% a mieles, guarapos y forrajes. (Buenas Prácticas Agrícola (BPA) y
Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) en la producción de caña y panel). El
cultivo de caña destinado a la producción de panela es mayor que el destinado a
la producción de azúcar, ya que Colombia es el segundo productor de panela en el
mundo (después de la India), y es el primer consumidor mundial de esta. En
Colombia se produce panela en 22 departamentos y en aproximadamente 24.704
unidades productoras.
Muchas empresas del sector panelero, para poder tener igual acceso a la materia
prima y abastecerse de esta sin recurrir a proveedores externos con precios más
altos, deciden aglomerarse y conformar lo que llama Porter en su diamante
competitivo un clúster. Según Porter, “Los clúster son concentraciones geográficas
de compañías interconectadas, proveedores especializados, proveedores de
servicios, firmas en industrias relacionadas e instituciones asociadas en un campo
particular que compiten pero que también cooperan.” (Cabrera). De igual manera,
también podemos definir un clúster como un sistema al que pertenecen empresas
y ramas industriales que establecen vínculos de interdependencia funcional para
88
el desarrollo de sus procesos productivos y para la obtención de determinados
productos.
En ese sentido, uno de los clúster productivos en torno a la caña de azúcar del
Valle del Cauca, es el que conglomera a empresas del sector panelero, quienes
hacen alianzas estratégicas entre ellas para proveerse de la caña de azúcar
necesaria para la fabricación de la panela de cada trapiche. En el caso concreto
de Trapiche Victoria, esta empresa hace parte de un conglomerado junto con otros
dos trapiches muy competitivos en la región, San Diego y La Alsacia. La finalidad
de esta asociación es que cada una de las empresas involucradas se aprovisione
de la caña para la producción de panela proveniente de sus propios cultivos, para
evitar recurrir a proveedores de caña externos, los cuales venden la materia prima
a un elevado costo ya que la gran ventaja competitiva que tiene la caña de azúcar
en el sector, les da el poder de negociación para decidir a quién venderle o quien
oferta mejor para conseguir el insumo. La caña proveniente de los cultivos propios
de la asociación, cubre la necesidad de aproximadamente un 70% del total de la
caña requerida por cada trapiche para la producción de panela; esto deja un
aproximado del 30% de caña restante que requiere la asociación para suplir el
100% de su necesidad de materia prima. Este 30% restante, es el que se debe
adquirir por medio de agricultores de caña ajenos a la asociación.
Este clúster representa una gran ventaja competitiva para los trapiches que son
parte de él, comenzando por el incremento en la productividad, ya que al ser la
materia prima obtenida en su mayoría de cultivos propios, reduce el riesgo de que
el trapiche se quede escaso de caña por tener que recurrir siempre a proveedores
externos para obtenerla. Por el contrario, contando con su propia caña el trapiche
siempre va a garantizar la caña necesaria para no parar la producción e
incrementar los niveles de productividad en la planta. Lo anterior refleja la
importancia de ser parte de un clúster o también llamado aglomerado, ya que
impulsa las alianzas estratégicas para incrementar la competitividad y permite
aumentar la productividad de las empresas con eficiencia, además de la
disminución de los costos; también promueve el desarrollo de nuevos productos y
proyectos y además fomenta el conocimiento, la consolidación e incorpora nuevas
organizaciones.
La razón principal de los clúster radica en la posibilidad de involucrar a todas las

partes que lo conforman, sacando provecho de la sinergia que se genera luego de
llegar a consensos para alcanzar el objetivo final: llevar exitosamente los
productos al mercado nacional e internacional con un impacto significativo en el
desarrollo económico y social de la región donde está ubicado. De esta manera,
89
se hace imperativo impulsar alianzas estratégicas al interior del clúster, enfocadas
a aumentar la competitividad de las empresas como una unidad, mediante la
elaboración de propósitos comunes y estimulando la capacidad colectiva de sus
integrantes. (Asocaña)
8.2.5.2. La Ventaja Competitiva entre Sectores Conexos.

Como su nombre lo indica, los sectores conexos son aquellos que guardan
conexión unos con otros. Son en los que las empresas pueden coordinar o
compartir actividades de la cadena de valor cuando compiten, o aquellos que
comprenden productos que son complementarios. Las compañías domésticas de
sectores conexos comparten frecuentemente actividades y a veces forjan alianzas
formales. (UAP)
El sector panelero cuenta con algunos sectores conexos como el azucarero, el de

bebidas alcohólicas como el aguardiente y el ron, el de los dulces y confites, el de
los biocombustibles como el etanol, el papelero e incluso el sector eléctrico forma
parte de los sectores conexos al panelero. Esto se debe a que los sectores antes
mencionados, elaboran sus productos a partir del procesamiento de la caña de
azúcar, al igual que la panela. En el siglo XX surgió en el Valle del Cauca,
Colombia, un clúster o conglomerado productivo en torno a la caña de azúcar. El
conglomerado, compuesto por cientos de empresas dedicadas a una gran
variedad de productos y servicios, constituye la columna vertebral del desarrollo
económico y social de Cali y el Valle del Cauca.
En la actualidad, existen varios clúster conformados en torno de estos sectores

conexos. Esto se da por ejemplo, en la zona del Valle geográfico del Rio Cauca
(que va desde el norte del departamento del Cauca, atraviesa el centro del
departamento del Valle y llega hasta el sur del departamento de Risaralda), con
empresas de estos sectores que están conectadas por su cercanía geográfica y
que participan de manera directa o indirecta en la creación de bienes finales
comunes entre sí, reforzando mutuamente sus ventajas competitivas individuales.
En esta región, las diferentes empresas del Clúster están ubicadas de tal manera
que inciden positivamente en el desarrollo de las actividades económicas y
sociales de más de 30 municipios, algunos de éstos afectados por problemas de
desempleo, violencia y deterioro económico; problemas que en parte han sido
mitigados por el crecimiento del Clúster en los últimos años.
90
Ilustración 7 Empresas pertenecientes al clúster del Azúcar
Fuente: Imagen tomada de (ASOCAÑA)
El clúster que aglomera a las empresas de la región y que pertenecen a los

sectores conexos es denominado El Clúster del Azúcar, ubicado en el valle
interandino del río Cauca, en el suroccidente de Colombia, en 39 municipios de los
departamentos de Caldas, Cauca, Risaralda y Valle del Cauca. Este
conglomerado abarca cerca de 200.000 hectáreas de caña de azúcar, el 78% de
las cuales se encuentran en el departamento del Valle del Cauca, el 19% en
Cauca, 1.6% en Risaralda y 1.3% en Caldas. El área total del clúster, sumando
área con caña y demás áreas de influencia, es de 429 mil hectáreas. Este clúster
se especializa en la producción de caña de azúcar, azúcares, mieles y alcohol
(etanol). (Millan)
91
Ilustración 8 Clúster del Azúcar
Fuente: Imagen tomada de (ASOCAÑA)
El Clúster del Azúcar en su conjunto goza de múltiples ventajas competitivas tanto

en el ámbito nacional como internacional, debido a las condiciones naturales
otorgadas por su ubicación geográfica, el clima, la calidad de sus productos
(reconocida internacionalmente), el empuje de sus empresarios, la cercanía con el
puerto de Buenaventura y las grandes inversiones que se han realizado en
producción, transporte, investigación y manejo ambiental. (ASOCAÑA)
8.2.6. Estrategias y Estructuras de las empresas del Sector.

El sector panelero en Colombia es muy dinámico, genera crecimiento económico y
empleo, pero en cuanto a estrategias de competitividad se refiere, aún no se
encuentra muy fuerte en este sentido ya que hay muchas empresas productoras
de panela del sector que no han desarrollado estrategias innovadoras y creativas
para obtener una ventaja frente a otras empresas. Esto podría ser en gran parte
porque la panela es un producto muy artesanal al que la gente siempre ha
preferido de esta forma, es decir, la cultura de los colombianos es la de comprar la
92
panela en bloque o en cuadros y a partir de esto hacer sus preparaciones en casa.
Por ser un producto tan natural y ligado con las costumbres del país, la gente
muchas veces prefiere consumirlo lo más natural posible y sin estar sujeto a
modificaciones, Pero esto no quiere decir que no hayan consumidores con otra
perspectiva y otras necesidades, a los que si les interesa ver un cambio en el
producto, algo que les genere expectativas de compra y que satisfaga sus
necesidades actuales, que son tan cambiantes. Para este nuevo tipo de
consumidor, ya existen algunas empresas que han comenzado a aplicar algunas
estrategias innovadoras y han logrado destacar su marca de otras marcas del
mercado.
El proceso de producción de la panela siempre ha sido muy tradicional y artesanal,

incluso algunos trapiches prefieren que siga siendo así para no perder la tradición
y el sabor natural característico de este alimento. Sin embargo, existen algunas
empresas del sector que prefirieron adaptarse a los cambios e innovar en algunos
de sus productos con el fin de captar más clientes y satisfacer las nuevas
necesidades del sector. Algunos de estos cambios e innovaciones han sido por
ejemplo la diversidad de presentaciones en que viene ahora la panela: Cuadrada,
redonda, cubitos para acompañar la mazamorra, granulada e instantánea para
preparaciones rápidas, e incluso algunas marcas ya han sacado al mercado
panela instantánea de sabores como limón, durazno, maracuyá, avena, café, entre
otros, para darle un sabor diferente y creativo al sabor tradicional de la panela.
Estas estrategias de diferenciación hacen que los consumidores recuerden más
fácilmente unas marcas que otras y decidan ser fieles a una sola marca de panela.
Otra estrategia muy utilizada por las empresas del sector panelero es la de
competir con precios bajos, pero no todos los trapiches están al mismo nivel de
bajar sus precios de ventas, es por esta razón que miles de pequeños trapiches se
ven afectados económicamente ya que su infraestructura y tecnología no les
permite competir con empresas de talla grande. Para que una empresa pueda
competir con precios es necesario que invierta en tecnología y desarrollo con el fin
de optimizar procesos de producción, reducir costos y producir a grandes
volúmenes (economías de escala). Hasta la fecha, son muy pocos los trapiches en
Colombia que cuentan con tecnología de alta gama o que tengan el poder
adquisitivo para hacer una inversión económica grande y adquirir maquinaria y
equipos de alta tecnología.
En cuanto a la estructura organizacional de las empresas del sector panelero, la

mayoría son dirigidas por grupos familiares, con una persona al mando o un
patriarca, y son empresas que han ido pasando de generación en generación ya
93
que son muy antiguas y son heredadas a los hijos de los dueños. Es este sector
podemos observar más que todo en las pequeñas empresas, que todavía no
llevan una estructura organizacional definida, llevándolas a funcionar de manera
desordenada algunas veces y dejando muchas funciones y responsabilidades a
cargo de una sola persona, ya sea porque no hay una distribuciones de funciones
y cargos clara, o porque simplemente esa persona es muy indispensable en la
empresa y asume toda la carga laboral por desconfianza a que no se cumpla con
el trabajo a tiempo.
8.2.7. El Papel del Gobierno en el Sector:

En los últimos años, el gobierno nacional ha ejercido un papel importante para el
sector panelero, ya que se han desarrollado convenios con Fedepanela, entregado
recursos económicos para apoyar el sector y se han desarrollado planes para
mejorar la comercialización del producto. También el gobierno ha desarrollado
normatividad para controlar el acceso al sector a productores de panela ilegales.
El gobierno se ha comprometido con el sector en los siguientes aspectos:

(Encolombia)
 COOPERATIVA NACIONAL. Estudiar el proyecto de comercialización de

panela a través de la creación de una cooperativa nacional. Frente a esto el
Ministro, estima que debe existir un solo gremio, pero se comprometió a
ayudar a los productores si insisten en esto.
 LEY MARCO PARA LOS PANELEROS. El Ministerio de Agricultura
liderará junto con los congresistas la presentación de un proyecto de ley
marco que proteja y formalice las actividades del sector panelero. Al
respecto el jefe de la cartera agropecuaria hizo la salvedad de que este
proceso se demora.
 REGULACIÓN TARIFAS DE ENERGÍA. El Ministro Fernández, se
comprometió para gestionar con su homólogo del Ministerio de Minas y
Energía, Hernán Martínez, para que revise el tema de las tarifas de energía
que se cobra a los trapiches paneleros en el país y ver a quienes les deben
cobrar costos industriales y a quienes normales.
 ESTANDARIZACIÓN DEL PESO DE LA PANELA. El control de pesos y
medidas a nivel regional lo deben ejercer las alcaldías municipales, por lo
que el Ministro solicito que el 29 de julio revisen la normatividad existente y
si es necesario, el Ministro se comprometió a modificarla, para que los
alcaldes ejerzan su función inmediatamente.
94
 REFINANCIACIÓN DE CRÉDITOS. El Gobierno Nacional decidió extender
el programa de refinanciación de las obligaciones crediticias para los
medianos productores de panela, que antes no tenían este mecanismo.
 CENTRAL DE MIELES EN LA HOYA DEL RÍO SUÁREZ. Para el 2010, el
Ministerio de Agricultura se comprometió a cofinanciar con $500 millones de
pesos, una central de mieles que absorba la producción de caña de la
región de la Hoya del Río Suárez.
 RENOVACIÓN Y RECONVERSIÓN PANELERA. El próximo año se
restringirá la siembra de nuevas hectáreas de caña panelera, por esta
razón la línea de crédito de Agro Ingreso Seguro y el Incentivo a la
Capitalización Rural, ICR, destinados para el sector panelero se
direccionaran solo para renovación de cultivos y reconversión de trapiches.
No habrá para siembras.
 $1.000 MILLONES DE PESOS PARA COMPRA DE PANELA. Con el
objetivo de continuar retirando del mercado los excedentes de panela que
impactan negativamente los ingresos de los productores paneleros, el
Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural asignó hasta $1.000 millones,
que se darán peso a peso, de acuerdo con los recursos que asignen las
alcaldías y las gobernaciones de la Hoya del Río Suarez, con estos
recursos se comprará panela para niños entre 3 y 5 años del ICBF.
 SEGURIDAD SOCIAL. Ante el Ministerio de la Protección Social se
gestionará una fórmula para que las familias rurales más deprimidas del
sector agropecuario solo tengan que tener el SISBEN y ninguna otra EPS
para poder acceder a otros servicios del estado.
De igual manera Fedepanela también ha manifestado el apoyo al sector por medio

de los siguientes convenios: (FEDEPANELA)
 Convenio de cooperación SADR 040 de 2012, Secretaría de Agricultura

y Desarrollo Rural de Cundinamarca – FEDEPANELA. Convenio
celebrado con el propósito de mejorar la productividad en los cultivos de
caña a través de la implementación de labores de repoblamiento y
elaboración de semilleros con material tradicional y con material mejorado.
 Convenio interinstitucional, Alcaldía Municipal de Ibagué –
FEDEPANELA. Convenio celebrado con el objeto mejorar las condiciones
de producción de panela en los productores asociados de ASPAIBABUE, a
través de capacitaciones en temas relacionados con trazabilidad de la
panela.
95
 Convenio de asociación N° 2011-CF-1800.06, Gobernación de
Antioquia – FEDEPANELA. Convenio celebrado con el objeto de construir
trapiches comunitarios en el departamento de Antioquia, con cumplimiento
a la normativa 779 de marzo de 2006.
 Contrato de cooperación SADR 016 DE 2011, Secretaría de Agricultura
y Desarrollo Rural de Cundinamarca – FEDEPANELA. Convenio
celebrado con el propósito de fortalecer la reconversión tecnológica de las
plantas procesadoras de panela y apoyo en la fase de repoblamiento y
establecimiento de semilleros.
96
8.3. MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER
Ilustración 9 Modelo de las 5 Fuerzas de Michael Porter
Fuente: Elaboración propia a partir de Ernesto Baena. Scientia et Technica. 2003
97
8.3.1. Amenaza de Nuevos Competidores.
La amenaza de nuevos competidores en el sector es alta, puesto que existen en el
mercado cerca de 17800 trapiches que se dedican a la producción de panela. La
producción de panela en el país es abundante debido a la riqueza en materia
prima (caña de azúcar), y la facilidad con que se desarrollan estos cultivos de
caña en algunas zonas del país debido al clima.
8.3.1.1. Economías de Escala.

Influyen en los costos de producción de las organizaciones y en el precio al que se
puede ofrecer en el mercado, esto es debido a que a mayor volumen de
producción menor costo por producto fabricado. Para ingresar en el sector las
competidores pueden contar con un molino manual que realice los procesos en
forma rudimentaria, aunque esto generaría un nivel de producción bajo. En el
sector existen empresas bien constituidas que cuentan con tecnología de punta
para los procesos de producción y que minimizan costos y horas de trabajo; para
llegar a esto, la inversión necesaria es alta para adquirir la maquinaria y equipos
que optimicen los procesos.
8.3.1.2. Diferenciación del Producto.

A pesar de que la panela es un producto genérico de la canasta familiar con poca
diferenciación, en el sector se ha visto innovación por parte de algunos
competidores, puesto que han incursionado en el mercado nuevas presentaciones
de dicho producto que hace que los clientes sientan una mayor atracción por
éstos.
8.3.1.3. Acceso a Canales de Distribución.

El mercado panelero se desarrolla a través de múltiples eslabones de
intermediación comercial que configuran un sistema disperso y de poca eficiencia,
tal como se muestra a continuación, existen 6 eslabones de intermediación desde
el productos hasta el consumidor final.
98
Ilustración 10 Cadena de distribución de la panela
Fuente: Tomado de (Castellanos, Torres, & Flórez, 2010)
99
 Primer eslabón: Está compuesto por los proveedores de agro-insumos,
quienes suministran las materias primas e insumos a las unidades
productivas que son los cultivos y los trapiches donde se lleva a cabo la
trasformación de la caña.
 Segundo eslabón: En él participan los agricultores que se dividen en
cultivadores de pequeña escala, productores de mediana escala y
productores de gran escala (escala industrial).
 Tercer eslabón: En él participan los pequeños procesadores (trapiche
propio o arrendado), sistemas cooperativos o Empresas asociativas de
trabajo (trapiches asociados), medianos procesadores y Empresas
Maquiladoras (grandes procesadores) los cuales intervienen en el conjunto
de operaciones que llevan a la transformación de la caña cortada a la
producción de panela.
 Cuarto eslabón: Está constituido por los comercializadores mayoristas
quienes se encargan de la venta y distribución del producto final, que en
este caso es la panela, por medio de los canales de distribución como las
plazas mayoristas, las plazas satélites o los acopiadores.
 Quinto eslabón: Abarca a los distribuidores al detal que ponen a disposición
del cliente el producto final y consisten en las tiendas locales, los
supermercados e hipermercados.
 El sexto eslabón: Consiste en los consumidores finales que disponen de los
productos que se han obtenido por medio del proceso de transformación de
la caña. En este eslabón la panela puede ser consumida como
edulcorantes, bebidas y postres.
El eslabón de proveedores de insumos constituye el inicio de la cadena productiva

de la panela y su agroindustria y en él se encuentran representados tanto aquellos
actores que surten de insumos y maquinaria a los sistemas productivos agrícolas
como los que abastecen a la agroindustria. La cadena productiva de la panela y su
agroindustria está constituida por proveedores de insumos que en su mayoría no
son especializados únicamente en el sector panelero, encontrándose proveedores
de agroquímicos (plaguicidas, fertilizantes, etc.) y de insumos químicos (tintes
emulsiones, grasas, aceites, etc.) que son también distribuidos a otros sectores
productivos. No obstante, a nivel de maquinaria se encuentran proveedores más
específicos para el sector agropecuario y talleres de maquinaria y repuestos para
la industria y cultivadores y procesadores de la caña panelera. Un grado mayor de
especialización se tiene en lo referente a proveedores de material vegetal, cuyo
actor distribuye únicamente semillas o plantas caña en variedades específicas
para la producción de panela.
100
8.3.2. Poder de Negociación de los Proveedores.
Como bien se sabe, el insumo principal para la producción de la panela es la caña
de azúcar, es decir, que el principal proveedor de los trapiches paneleros son los
cultivadores de caña de azúcar. Los cultivadores históricamente han tenido el
poder de negociación frente a sus clientes, debido a que éste insumo no tiene
producto sustituto, además de que existe mucha demanda de caña no solo para la
fabricación de panela, sino también de azúcar y otros productos que también
requieren del procesamiento de caña pero en menor medida. Por tales motivos los
proveedores de caña se dan el lujo de venderle a unos productores y a otros no,
según la oferta que estos hagan; y también muchas veces los fabricantes de
panela deben adaptarse a las condiciones que imponen los proveedores de caña
de azúcar, o conformarse con una caña de no muy buena calidad.
8.3.2.1. Concentración de Proveedores.

A 2008, existen constituidas cerca de once fábricas de maquinaria especializadas
en molinos paneleros y maquinaria complementaria, así como repuestos para
motores, ubicadas en Barbosa, Moniquirá, Bucaramanga y Medellín
principalmente (SENA 2008). Además se han conformado empresas constructoras
de equipos en los principales nichos de panela a partir de la experiencia de
técnicos e ingenieros que salieron al sector privado a ofrecer sus servicios como
expertos en la construcción de equipos tales como fondos, pre limpiadores,
utensilios para el moldeo y batido y construcción de gaveras, en fin, podríamos
decir que hoy día se han formado en Colombia cerca de 30 empresas que prestan
servicios al sector panelero y se encuentran ubicados principalmente en la Hoya
del Río Suárez, Cundinamarca, Antioquia, Nariño, Caldas y Tolima.
En cuanto a los proveedores de la caña de azúcar, estos se encuentran

concentrados principalmente en el Valle del Cauca con 176.244 hectáreas, en el
Cauca con 43.000 hectáreas, y en Risaralda, Quindío y Caldas con 8.756
hectáreas distribuidas entre sí. Esto da un total de 228.000 hectáreas, pero de
este total el 24% (54.720 has.) son requeridas por los ingenios azucareros para su
producción, y el 76% excedente (173.280 has.) son propiedad de los proveedores
de caña. (PROCAÑA)
8.3.2.2. Impacto de los Insumos.

El procesamiento de la panela encierra una serie de dificultades que comprenden
en primera instancia, una baja disponibilidad de materiales de caña adecuados
para la producción eficiente de panela y mieles en las diferentes regiones
agroeconómicas colombianas; una reducción en la producción y productividad por
el efecto de malezas, plagas y enfermedades, causada principalmente por hongos,
101
virus e insectos y un sistema de producción agrícola altamente dependiente de
agroquímicos, en especial de herbicidas y fertilizantes.
8.3.3. Poder de Negociación de los Clientes.

La mayoría de los clientes de las empresas productoras de panela, son mayoristas
o clientes intermediarios entra la empresa y el consumidor final. Este factor
presenta poca fortaleza para las empresas productoras, ya que el poder de
negociación de los clientes es bastante alto, a pesar de que existen necesidades
frente al producto, los clientes o intermediarios casi no se fijan en estas si no más
en el precio más favorable, cumplimiento en la entrega y que tanto apoyo les
pueden dar sus proveedores con premios, participación en eventos, actividades de
impulso y mercadeo, entre otras.
Debido a que existe tanta concentración de proveedores de panela en el mercado,

los clientes mayoristas o intermediarios se dan el lujo de elegir a quien deciden
comprarle o no y bajo qué condiciones. Esto muchas veces afecta a las empresas
paneleras pues no siempre cuentan con las condiciones que sus clientes les
exigen para comprarles el producto e incluso cuando no llegan a un acuerdo de
estas condiciones, el cliente amenaza con comprarle a otro proveedor por la
misma razón de que su poder de negociación es alto y pueden escoger entre
muchos proveedores.
8.3.3.1. Volumen de compras.

Debido a que existe tanta concentración de proveedores de panela en el mercado,
los clientes mayoristas o intermediarios se dan el lujo de elegir a quien deciden
comprarle o no y bajo qué condiciones. La mayoría de clientes de una productora
de panela son empresas grandes que compran mercancía por volumen, cuando
una empresa tiene este tipo de clientes se preocupa por atender sus necesidades
lo más rápido posible, ofreciendo un servicio de venta superior. Esto muchas
veces afecta a las empresas paneleras pues no siempre cuentan con las
condiciones que sus clientes les exigen para comprarles el producto e incluso
cuando no llegan a un acuerdo de estas condiciones, el cliente amenaza con
comprarle a otro proveedor por la misma razón de que su poder de negociación es
alto y pueden escoger entre muchos.
8.3.4. Amenaza de Productos Sustitutos.

Dentro del mercado nacional, la panela puede tener diferentes usos bien sea
como endulzante, bebida fría o caliente. En cualquiera de estos usos, la panela
tiene productos que pueden considerarse como sustitutos.
102
8.3.4.1. Disponibilidad de productos sustitutos.
El mercado actual en que se encuentra desarrollada la actividad productiva de la
cadena de la panela y su agroindustria, se enmarca en el concepto mismo que
maneja el cliente del producto a nivel nacional e internacional, donde se percibe
como un edulcorante de origen natural o un alimento, complemento básico del
contenido nutricional requerido en la dieta de la población nacional (Osorio, G.,
2007). Mayoritariamente considerado como un edulcorante, su competidor directo
es el azúcar en sus diferentes clasificaciones y presentaciones desde el azúcar no
centrifugado hasta el azúcar refinado, incluyendo los azúcares orgánicos. La miel
de abeja también se considera un sustituto de la panela y el azúcar como
edulcorantes.
La competitividad de la panela comparada con otros edulcorantes, es determinada

por factores técnicos, de especificación, comercialización, oferta y costo/precio.
Aunque puede haber preferencia por este producto al tener un proceso de
fabricación más natural que su principal bien sustituto como lo es el azúcar. No
existen casi puntos de comparación entre el azúcar y la panela, dado que el
azúcar está constituida en su totalidad por sacarosa con carencia absoluta de
minerales y vitaminas. Estos nutrientes se encuentran presentes en apreciables
cantidades con la panela.
La panela y el azúcar son bienes competitivos y sustitutos tanto en el consumo

como en la producción, pues ambos se realizan con el mismo insumo que es la
caña de azúcar; esto hace que el comportamiento de la oferta y el mercado
azucarero tengan una incidencia directa sobre la producción y los precios de la
panela.
Se debe mencionar que el consumo de panela se ha visto desplazado por otros

productos sustitutos directos como el azúcar, miel de abejas y los edulcorantes
sintéticos, e indirectos como las bebidas gaseosas, los refrescos artificiales de
bajo valor nutritivo y bebidas calientes como el café y el chocolate. Estos últimos
sustitutos indirectos de la panela se tienen en cuenta ya que la panela además de
ser un endulzante, también se usa como bebida refrescante o bebida caliente. De
hecho, tanto el campesino como el residente en las ciudades, han sustituido la
tradicional agua de panela, por gaseosas, refrescos y similares, lo cual ha incidido
en que este producto pierda gradualmente su participación en la canasta de
alimentos de los colombianos, especialmente en la de hogares de ingresos medios
y altos.
103
En el libro “Producción y recomendaciones tecnológicas para el cultivo de la caña
en el departamento del Guaviare”, en los aspectos nutricionales de la panela se
menciona:
Comparando la panela con la miel de abejas, se observa que la composición

cualitativa de los dos alimentos es bastante similar, variando solamente el nivel de
minerales, específicamente en hierro, calcio y fósforo, elementos que la panela
contiene en cantidades notablemente superiores.
Con relación al contenido vitamínico, la panela, la miel de abejas y la miel de caña;

presentan pequeñas cantidades de tiamina, riboflavina, niacina y ácido ascórbico,
sobresaliendo la miel de caña por su alto contenido de los dos últimos minerales
mencionados. El chocolate y el café, aunque son alimentos completos, presentan
el inconveniente de ser demasiado ricos en grasas.
• El chocolate genera problemas en ciertos organismos debido a la mala

metabolización de las grasas, lo cual no sucede al consumir panela. El consumo
de café, a pesar de ser una bebida ampliamente popular, debe controlarse por
formar parte de los estimulantes nerviosos.
• Analizando la composición del agua de panela, café negro, chocolate, Coca

Cola, gaseosas y cervezas, desde el punto de vista de contenido de minerales y
vitaminas, se destaca la cantidad de calcio en la panela y la ausencia de este
nutriente en las gaseosas y la cerveza.
Cabe destacar el alto contenido de fósforo en la Coca Cola, pero se encuentra en

la forma de ácido fosfórico libre, cuyo consumo exagerado puede producir
descalcificación dentina y ósea, especialmente en organismos en desarrollo y
crecimiento.
El chocolate y el café aportan menos vitaminas que el agua de panela. Con

respecto a las gaseosas, bebidas refrescantes de alto consumo, su aporte
vitamínico es nulo, en cambio el aporte de vitaminas del agua de panela aunque
parezca pequeño es esencial para el organismo y su buen funcionamiento. (Banco
de la República)
8.3.5. Rivalidad entre los Competidores del Sector.

El sector panelero es uno de los que mayor rivalidad posee en el mercado, esto
debido a que existen muchos competidores concentrados en una misma región,
que poseen las mismas condiciones y precios de venta similares.
104
8.3.5.1. Concentración.
Se estima que existen cerca de 70.000 unidades agrícolas que procesan la panela
y su agroindustria y 15.000 trapiches en los que se elabora panela y miel de caña.
(Castellanos, Torres, & Flórez, 2010)
Los grandes cultivadores de caña panelera se caracterizan por tener extensiones

de caña cultivada superiores a las 50 Ha, sin embargo se consideran algunas
unidades productivas de 20 a 50ha cultivadas como grandes cultivadores, en
orden del manejo agronómico que tienen, así como de los rendimientos de caña
en condiciones óptimas de beneficio por hectárea. Las principales regiones
paneleras tienen unidades productivas representativas de grandes cultivadores.
Los departamentos que conforman la región del Hoya del Río Suárez y el
departamento de Valle del Cauca presentan unidades productivas que manejan
extensiones de cultivo de caña que pueden considerarse como grandes
cultivadores, dado que superan las 100Ha; éstas se destacan por presentar
manejo en lotes tanto de sostenimiento como de adecuación, los volúmenes que
se manejan en términos de rendimiento de cultivo en Tm/Ha, permiten calcular el
costo por tonelada y el costo total de cada actividad.
8.3.5.2. Diversidad de Competidores.

Desde el punto de vista de la oferta, los productores no cuentan con poder de
mercado, ya que existen alrededor de 39.961 productores de panela a nivel
nacional y a que la panela tiene presión competitiva de productos como el azúcar,
el aspartamo y los edulcorantes. En cuanto al consumo de panela, a nivel nacional
este producto cuenta con diversos productos sustitutos que compiten en el
mercado y que minimizan el porcentaje de participación de cada empresa
competidora.
8.3.5.3. Condiciones en Costos.

Estudios sobre los costos de producción evidencian que la estructura cambia
conforme a la zona productora, los rendimientos de la caña y el tipo de tecnología
empleada, tradicional o tecnificada.
Los costos de producción de panela varían de acuerdo al rendimiento de la caña,

los costos suben en la medida en que se incrementa el rendimiento puesto que se
requiere más mano de obra e insumos para procesar el producto de la caña.
105
Ilustración 11 Costos de cultivo por actividad para grandes cultivadores
Fuente: imagen tomada de (Castellanos, Torres, & Flórez, 2010)
Los costos para la adecuación de una hectárea de caña para producir panela en
Valle del Cauca equivalen a $2.907.728, para un rendimiento de cultivo de 135Tm
de Caña/Ha, donde la actividad de preparación del terreno corresponde a el
49,37% equivalente a $ 1.435.500, comparativamente con la Hoya del Río Suárez,
donde se corresponde al 8,11% con $616.000 de un total de $7.593.000 en
cultivos con rendimientos de 150Tm de caña/Ha como mínimo, por otra parte los
costos de insumos en la Hoya del Río Suárez, son del 65,23% en valor $
4.953.000 con lo cual el manejo del suelo en términos de adecuación a nivel
agronómico implica un factor limitante de las zonas de ladera en esta región frente
a los cultivos de caña en terreno plano donde equivalen al 23,28% en valor $
676.916. En términos de participación en mano de obra las dos regiones son
equiparables en participación con el 20,71% en valle y el 22,20% en la Hoya del
Río Suárez pero en valor las diferencias son notorias $602.251 y $1.686.000
respectivamente.
106
8.3.6. Análisis estructural del sector.
Tabla 26 Análisis estructural del Sector Panelero
PANELERO PERFIL COMPETITIVO DEL SECTOR

REPULSIÓN ATRACCIÓN
VARIABLES N.
-- - + ++
Economías de
Baja X Alta
escala
Amenaza de
entrada de Diferenciación del Alta X Baja
nuevos producto
competidores Acceso a canales
Amplio X Limitado
de distribución
Poder de Concentración de
Alto X Bajo
negociación proveedores
de los Impacto de los
Bajo X Alto
proveedores insumos
Poder de
negociación Volumen de
Alto X Bajo
de los compras
compradores
Amenaza de
Disponibilidad de
ingreso de
productos Bajo X Alto
productos
sustitutos
sustitutos
Concentración Bajo X Alta
Rivalidad
Diversidad de
entre las Bajo X Alto
competidores
empresas
Condiciones en
competidoras Alta X Baja
costos
Perfil Numérico (suma) 1 2 1 1 5
La tabla 26 nos permite identificar que el sector panelero es un sector altamente

competitivo y muy llamativo para el ingreso de nuevos competidores, esto se
evidencia con los resultados obtenidos, los cuales fueron mayormente atractivos
con seis (6) puntos.
107
9. BENCHMARKING
9.1. EMPRESAS COMPETIDORAS
El sector panelero en Colombia, cuenta con una gran cantidad de empresas

dedicadas a la producción de panela (Trapiches) que van desde pequeñas y
mediana empresas, hasta grandes unidades productoras. La competencia en este
sector ha ido incrementando cada vez más en los últimos tiempos debido al gran
número de nuevos competidores que han surgido con nuevas marcas y
compitiendo con precios más bajos que las marcas de panela tradicionales. Sin
embargo, las empresas del sector cuentan con unos factores o características que
las diferencian de otras, llevándolas a ser más competitivas y a adquirir ventajas
sobre la competencia.
El Trapiche Victoria se encuentra ubicado en el centro del Valle del Cauca y es

considerado uno de los grandes trapiches de esta región por su volumen de
producción y el número de empleados que posee. Por tal motivo se identificaron
los tres competidores más fuertes del Trapiche Victoria en la región, seleccionados
por su cercanía geográfica y por sus similitudes en tamaño, volumen de
producción y precio de venta del producto. A continuación se hace una breve
descripción de cada uno de ellos.
9.1.1. Industria Alimenticia El Trébol S.A.

Industrias Alimenticias El Trébol S.A, produce y comercializa panela obtenida a
partir de la caña de azúcar, de excelente calidad, con un equipo humano
altamente calificado y comprometido que contribuye a mantener la satisfacción de
las necesidades y expectativas de sus clientes, ayudando a la protección del
medio ambiente y el bienestar de la comunidad.
Ofrece productos que garantizan a los clientes mejor calidad, disponibilidad y

entrega oportuna; contando con personal idóneo, tecnología adecuada para
mejorar continuamente los procesos y ser reconocidos por los clientes como la
mejor opción a elegir.
Panela el Trébol, es el trapiche más representativo de la región, con más de 20

años de trayectoria. Este trapiche se encuentra ubicado en el corregimiento de
Zanjón de Piedra del municipio de Andalucía – Valle.
108
9.1.2. Trapiche San Diego (Prodecaña).
En el año de 1980, don Rubén Cuartas Gallego fundo la empresa Trapiche San
Diego, que como era tradicional, realizaba su producción de forma artesanal. Por
más de 15 años sus procesos de producción no presentaron cambios notables. Al
ver la gran demanda del mercado y la industrialización de productos derivados de
la caña de azúcar, el Trapiche san diego surge con nuevas perspectivas en
desarrollos tecnológicos para transformarse en PRODECAÑA. Localizado en la
vereda Guayabal del municipio de San Pedro – Valle.
Esta empresa pionera en la industrialización de productos derivados de la caña de

azúcar tales como panela, jugo deshidratado de caña y miel de caña entre otros,
es ahora una empresa sólida, con más de 180 empleados directos y sirve como
punto de apoyo para la zona centro de la región. Ahora, con procesos de
producción mejorados, PRODECAÑA muestra al mercado nacional e
internacional, productos de excelente calidad con los más estrictos controles.
Producto del esfuerzo y trabajo durante 30 años de actividad, Prodecaña logra que
su marca “Panela Morena San Diego” proyecte una empresa de productos
alimenticios innovadora y competitiva 100% Colombiana y comprometida con la
comunidad. Su objetivo es brindar una nutrición de calidad, por eso sus cañas son
cultivadas con responsabilidad social y ambiental, para así obtener jugos de alto
rendimiento que son procesados en una planta construida en acero inoxidable con
tecnología de punta.
9.1.3. Trapiche La Alsacia.

La Alsacia S.A. es una empresa familiar con más de 25 años de experiencia en la
elaboración de panela. La fábrica está ubicada en la vereda Monte grande, San
Pedro, Valle del Cauca. Sus principales clientes se encuentran en el departamento
de Antioquia y también en el Eje Cafetero y norte del Valle del Cauca. La marca
“LA” está debidamente registrada a nivel nacional ante la superintendencia de
Industria y Comercio. La panela "LA" es reconocida por su gran sabor, calidad y
rendimiento. Sus cañas de azúcar están ubicadas en el centro del Valle del Cauca,
las cuales son las mejores en la región en cuanto a sacarosa y demás
características físico-químicas.
Desde hace más de 4 años La Alsacia trabaja con la Empresa Comunitaria Unida
de Paz, Libertad y Trabajo, ECOUPALT, con la cual tienen un contrato de
proveeduría de caña de azúcar el cual consiste en un área de más de 300
hectáreas sembradas en caña de azúcar, las cuales cosechan en su totalidad y
representan la mayor parte de su requerimiento anual en caña de azúcar.
109
ECOUPALT está integrada por 195 familias desplazados por la violencia junto con
desmovilizados del paramilitarismo a los cuales el Estado les otorgó la hacienda
Sandrana-Samaria en el municipio de San Pedro, Valle.
La marca “LA” tiene más de 25 años en el mercado y cuenta con un alto

reconocimiento en Medellín, Antioquia y mediano reconocimiento en el norte del
Valle del Cauca y el Eje Cafetero.
9.1.4. Trapiche Victoria.

TRAPICHE VICTORIA es una empresa creada por el señor Eduardo José Tafur
Orejuela. Conociendo la problemática de la alimentación Nacional por el
acostumbrado uso de químicos en sus procesamientos, surgió la idea de crear un
producto 100% natural. TRAPICHE VICTORIA se creó en el año 1998, y durante
estos 18 años se ha trabajado buscando un continuo mejoramiento para obtener
una panela de calidad. La empresa cumple con las normas requeridas por las
diferentes instituciones gubernamentales como son: Ministerio de agricultura,
Ministerio de Protección Social, INVIMA, y demás instituciones comprometidas,
elaborando un excelente producto implementando tecnologías y aprovechando el
conocimiento natural combinándolo con un proceso artesanal.
Trapiche Victoria se ubicó en la Vereda Sabaletas (vía Andalucía – Tuluá), en el

Callejón Agua clara, el cual fue tomado primero en calidad de arrendamiento en el
predio donde anteriormente funcionaba el Trapiche La Carmelita y Con el pasar
del tiempo la propiedad fue comprada por el Sr. Eduardo Tafur. Debido a que la
infraestructura del anterior trapiche era muy artesanal y se encontraba
abandonada, el Sr. Eduardo Tafur comenzó a modernizar el trapiche poco a poco
hasta convertirlo en lo que es hoy en día.
9.2. FACTORES CLAVE DE ÉXITO

1. Acceso a la materia prima
2. Calidad de la materia prima
3. Personal capacitado
4. Tecnología en producción
5. Calidad del producto terminado
6. Gestión comercial
7. Precio del producto
8. Cumplimiento en la entrega
9. Portafolio de productos
10. Innovación y desarrollo del producto terminado
110
9.2.1. Acceso a la Materia Prima.
El acceso a la materia prima (caña de azúcar) es una parte fundamental del
proceso de fabricación de la panela y es en esencia el factor más importante,
debido a que si no se cuenta con cultivos propios o un proveedor directo, en algún
momento se puede llegar a quedar sin el insumo principal de la producción.
Debido a que en la región se cuenta con grandes ingenios que son propietarios de
la mayor parte de los cultivos de caña, las productoras de panela deben formar
clústeres entre ellas y poder contar con cultivos propios para la extracción de caña
de azúcar.
Tabla 27 Acceso a la materia prima
Factor No. 1 Acceso a la materia prima

Victoria El Trébol San Diego La Alsacia
Trapiche Victoria hace El Trébol cuenta con Actualmente Trapiche La Alsacia tiene una
parte de un clúster cultivos propios de San Diego está alianza estratégica
que vincula a La donde obtienen la comprando caña de con Trapiche Victoria y
Alsacia y San Diego, mayoría de la caña de azúcar en otros San Diego, para el
el cual sirve para que azúcar necesaria para departamentos debido abastecimiento del
los tres trapiches se la producción de a que en el momento, insumo principal que
abastezcan del panela, además en el Valle del Cauca es la caña de azúcar.
insumo principal que cuentan con no hay caña de azúcar Además de ello, desde
es la caña de azúcar, proveedores de para abastecer a los hace más de 4 años,
esto debido al difícil confianza que sólo trapiches porque al La Alsacia S.A.
acceso que se tiene ofrecen el producto a mercado ingreso un cosecha la mayor
en el Departamento la compañía. nuevo Ingenio parte del
del Valle del Cauca azucarero para requerimiento anual
porque los ingenios competir por este en caña de azúcar a la
azucareros están insumo. Además de Empresa Comunitaria
acaparando toda la ello, la organización Unida de Paz, Libertad
producción de la no cuenta con ningún y Trabajo –
misma. Estas cultivo propio para ECOUPALT.
hectáreas abastecerse de caña
proporcionan a de azúcar.
Trapiche Victoria el
70% que necesitan
para el total de
producción y el 30%
restante lo consiguen
por medio diversos
proveedores.
111
9.2.2. Calidad de la Materia Prima.
El procesamiento de la caña de azúcar para la obtención de la sacarosa comienza
realmente en el campo. La variedad de caña, el suelo en el cual se cultiva, las
prácticas de manejo que incluyen las dosis y épocas de aplicación de los
fertilizantes, y el grado de madurez determinan la calidad del material cosechado.
La caña con óptima calidad da mayores rendimientos para la producción tanto de
la caña como de la panela.
Tabla 28 Calidad de la materia prima
Factor No. 2 Calidad de la materia prima

Al contar con cultivos Ya que la mayoría de A pesar de que Las siembras de caña
propios Trapiche la materia prima es Trapiche San Diego de azúcar están
Victoria procura obtenida de cultivos haga parte de la ubicadas en el centro
porque éstos estén en propios, Panela el sociedad con Victoria del Valle del Cauca,
las mejores Trébol garantiza una y la Alsacia, éste casi las cuales son las
condiciones por medio materia prima de muy no se provee de las mejores en la región
de controles químicos, buena calidad, cañas de estos en cuanto a sacarosa
riegos y limpiezas. además de ello, cultivos porque las y demás
constantemente se le hectáreas no son características físico-
hacen controles de propias. Razón por la químicas.
calidad a los cultivos cual tienen que
por medio de análisis abastecerse de caña
y mediciones en sus de diferentes
laboratorios. proveedores externos,
esto no siempre
garantiza una buena
calidad de la materia
prima.
9.2.3. Personal Capacitado.

Para la producción de panela se debe contar con personal capacitado en el área
de pesado y calibrado, pues estas personas son fundamentales en el proceso ya
que poseen habilidades, destrezas y conocimientos esenciales en la producción.
Conseguir las personas especiales para este tipo de trabajo es difícil y por eso las
empresas del sector panelero prefieren mantener varios trabajadores
especializados en la organización realizando otras labores y con buen pago, para
poder contar con ellos en cualquier momento en que sea necesario.
112
Tabla 29 Personal capacitado
Factor No. 3. Personal capacitado

En Trapiche Victoria Como El Trébol no es Trapiche San Diego En Trapiche La
se cuenta con considerado un cuenta con personal Alsacia se cuenta con
personal capacitado trapiche sino una capacitado en casi personal capacitado
para ejercer las industria alimenticia todas las áreas de en todas las áreas
funciones y/o cargos con procesos producción, que van administrativas y en
administrativos tales sistematizados, se desde ingenieros algunas de
como Contadores, cuenta con químicos, hasta producción. El
Administradores, profesionales profesionales en áreas personal de panelería
Ingenieros, entre altamente capacitados comerciales y cuenta con
otros. Además de ello, en todas las áreas a financieras. El conocimientos
en el área de excepción del área de personal que no empíricos del proceso
producción se cuenta producción, ya que en cuenta con estudios que han sido
con personal con el gremio panelero profesionales son los heredados de sus
conocimientos estas personas obreros que participan padres aunque la
específicos y adquieren sus en la producción de la organización procura
empíricos en el conocimientos por panela; a pesar de mantener
proceso de panela que medio de la esto, constantemente capacitándolos en
además se capacitan experiencia o herencia hay capacitaciones normas de protección,
constantemente en y muchos años de para estas personas sanidad, entre otras
procesos de sanidad, trabajo. en BPM. Además de en el poco tiempo
seguridad industrial y ello, cuentan disponible que se
BPM, también se aproximadamente con tiene.
tienen profesionales 20 pesadores en la
en el área de planta, los cuales son
alimentos y químicos difíciles de encontrar.
que se preparan para
hacer estudios en la
calidad de la caña,
jugo de caña, miel y
panela.
9.2.4. Tecnología en Producción.

La inversión en investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos se ha
convertido más que en una estrategia en una necesidad para las compañías y
sectores que quieran generar un mayor valor agregado a sus productos que les
permita asignarles un mayor precio y ganar posicionamiento y permanencia en un
mercado competitivo. En ese sentido, con el ánimo de mejorar la productividad y
competitividad del sector panelero, diversas entidades nacionales han
desarrollado investigaciones en el área fitosanitaria del cultivo, así como en el
113
aprovechamiento integral de la caña panelera y en el mejoramiento de las
condiciones de cultivo de la planta y posterior beneficio.
Actualmente, dentro de las entidades que realizan Investigación y desarrollo en el

sector panelero se destacan la Corporación Colombiana de Investigación
Agropecuaria CORPOICA cuya misión es generar y transferir conocimientos
científicos y tecnológicos en agricultura con énfasis en las condiciones del trópico,
el Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, el Centro de Investigación de la Caña
de Azúcar de Colombia CENICAÑA y algunas universidades las cuales se
abordaran con más detalle en el acápite de capacidades nacionales de
investigación.
Tabla 30 Tecnología en producción
Factor No. 4 Tecnología en producción

En este aspecto, Debido a que El Esta organización es La Alsacia cuenta con
Trapiche Victoria Trébol es la única una de las pocas que una línea de molienda
todavía le falta mejorar productora de panela cuenta con maquinaria semi-automática de
su tecnología, ya que certificada por el especializada en casi tres molinos
en el sector se ICONTEC, se debió todos los procesos (trapiches), los cuáles
encuentran otros industrializar la planta, productivos de la permiten tener una
trapiches más mejorando la panela, esto hace que óptima extracción del
automatizados y tecnología de tal se desarrollen de jugo de caña de
eficientes en los manera que se manera más eficiente. azúcar. El manejo de
procesos de convirtió en el trapiche La mayoría de los los jugos, mieles y
producción. más industrializado del procesos son elaboración del
país. elaborados con producto final se hace
La capacidad tecnología de punta, en su mayoría en
instalada de la en economías de acero inoxidable bajo
compañía y su escala, lo que estricta supervisión de
tecnificación permite ocasiona un costo personal capacitado y
obtener 10 toneladas menor en el valor de analistas de
de molienda por hora. producción. La laboratorio.
innovación forma parte
de cada proceso de la
organización.
9.2.5. Calidad del Producto Terminado.

Los consumidores de panela históricamente han considerado que la panela oscura
es de baja calidad, por ende, los productores deben procurar en que el producto
final sea como los consumidores prefieren; a pesar de que este concepto es
totalmente errado y la calidad de la panela no se mide por el color. Hay muchos
114
factores que inciden en el color de la panela que van desde la siembra de la caña
hasta el tiempo que se tiene el producto terminado en las bodegas de
almacenamiento.
Tabla 31 Calidad del producto terminado
Factor No. 5 Calidad del producto terminado

Victoria siempre Actualmente El Trébol La calidad de los En el Trapiche La
procura a que la es la primera y única productos de panela Alsacia se lleva a cabo
calidad de sus empresa productora San Diego es una de un estricto control y
productos sea buena, de panela con las mejores de la seguimiento durante
aunque muchas veces certificación del sello región, debido a que todo el proceso de
requieren de mayor del producto con la son el único trapiche elaboración de la
tecnología en los Norma Técnica regido por el código panela con los
procesos para Colombiana NTC Códex, el cuál fue mejores equipos para
garantizar que esto 1311, lo cual garantiza elaborado para así garantizar la
sea posible. una calidad superior establecer normas calidad del producto
en el producto alimentarias terminado.
terminado. internacionales
armonizadas, que
protegen la salud de
los consumidores y
fomentan prácticas
leales en el comercio
de los alimentos,
además garantizan
que los productos
sean saludables y
puedan
comercializarse.
9.2.6. Gestión Comercial.

La buena gestión comercial dentro de una organización, sin duda puede llegar a
garantizar el éxito de la misma debido a que este factor se encarga de gestionar
todo lo relacionado con el mercadeo de una empresa, estrategias comerciales,
relaciones con los clientes, análisis de la competencia, cumplir con las metas de
ventas de la empresa, negociaciones y acuerdos comerciales con los clientes y
uno de las funciones principales, es liderar y orientar a un equipo de ventas a
cumplir con los mismos objetivos que son generarle valor a la organización y
alcanzar un buen margen de ventas.
115
Tabla 32 Gestión Comercial
Factor No. 6 Gestión Comercial

La gestión comercial El Trébol cuenta con Esta es una empresa La Alsacia también
en el Trapiche Victoria gran reconocimiento muy fuerte en algunas cuenta con un
la realizan por medio de marca y tradición a zonas como el Eje departamento
del departamento nivel regional, esto le Cafetero y norte del comercial bien
Comercial de la facilita mucho su Valle. Por tal motivo estructurado, con
empresa, en el cual gestión comercial con no requieren de vendedores y a cargo
cuentan con 6 los clientes, ya que muchos vendedores ni de un director
Representantes de son estos los que impulso de sus comercial. Los clientes
Ventas (Vendedores), buscan a la empresa productos porque de esta empresa son
que están a cargo de para comprar sus estos son muy consolidados y poseen
un Jefe Comercial. El productos, y no al apetecidos. buenas relaciones
trabajo mancomunado contrario. De igual Actualmente solo comerciales con la
de este quipo de manera El Trébol cuentan con dos organización.
ventas es el que logra cuenta con un vendedores también a
generar buenos departamento cargo de un Jefe de
márgenes de venta, comercial estructurado Ventas, y son ellos
ampliar el portafolio de y bien organizado. quienes se encargan
clientes y afianzar las de manejar las
relaciones con estos, relaciones con los
además de realizar clientes y el mercadeo
labores de mercadeo de la empresa.
en los diferentes
puntos de venta de
Panela Victoria.
9.2.7. Precio del Producto.

El precio de venta es un factor que juega un papel importante en el sector
panelero. Esto se debe a que una de las razones de que exista tanta
competitividad en este sector es esa: que existen muchas marcas de panela en el
mercado compitiendo a precios muy bajos. Un bajo precio en un producto puede
darse por varias razones como costos de producción bajos, economías de escala,
mano de obra barata, materia prima e insumos a bajo precio, entre otras. Es por
tales motivos que competir con precios en un sector muchas veces se dificulta, ya
que no todas las empresas del sector cuentan con la misma capacidad que tienen
otras empresas para vender sus productos a precios bajos, porque se puede ver
afectada la rentabilidad de la organización y el bolsillo de los productores.
116
Tabla 33 Precio del producto
Factor No. 7 Precio del Producto

Panela victoria Al tener una alta San Diego es una Al igual que la mayoría
establece los precios demanda en el empresa que de las empresas
de sus productos mercado y gran igualmente establece productoras de panela
basándose en los posicionamiento, El sus precios de del sector, La Alsacia
precios que manejan Trébol se puede dar el acuerdo a los precios establece sus precios
sus competidores más lujo de tener unos de sus competidores. de venta basándose
fuertes. Esto lo hacen precios de venta un Por lo general esto es en los de sus
debido a que para poco más altos que algo que hacen la competidores,
esta empresa es los de sus mayoría de empresas manejando el mismo
importante competir competidores. del sector, y cuando rango de precios que
con buenos precios ya sube el precio de la los demás y cuando
que existen muchos panela, este sube de va a haber un alza en
competidores en el igual manera en todas estos, todas las
mercado que también las marcas. empresas del sector
ofrecen precios los suben según el
favorables. Panela incremento de la
Victoria además inflación, los costos de
ofrece promociones y producción y materia
descuentos a sus prima.
mejores clientes
siempre y cuando el
valor de estos no
afecte el margen
mínimo de rentabilidad
que tiene el producto.
9.2.8. Cumplimiento en la Entrega.

Una empresa que entregue sus pedidos cumplidamente y a tiempo, genera en sus
clientes confianza y fidelidad al producto. En el sector panelero este es un factor
difícil de controlar ya que al incumplirle a un cliente con el tiempo estipulado para
una entrega, este aparte de perder su tiempo tiene la facilidad de decidir
comprarle a otra marca porque existen muchos otros competidores que compiten
con precios bajos. Esto hace que el cliente pierda credibilidad en un proveedor y
prefiera cambiarse fácilmente a otro que si le entregue a tiempo. Por lo tanto es de
vital importancia que la empresa garantice el cumplimiento de la entrega a tiempo
ya que se pone en juego la relación con el cliente y la venta del producto.
117
Tabla 34 Cumplimiento en la entrega
Factor No. 8 Cumplimiento en la Entrega

En el Trapiche Victoria En general, el En cuanto a Esta empresa muchas
procuran por entregar cumplimiento en la cumplimiento en la veces incumple con
oportunamente los entrega de los pedidos entrega de los varias de sus
pedidos a todos sus de esta empresa es pedidos, San Diego entregas, debido a
clientes. Esto es bueno, pero muchas tiene como política que el nivel de
dentro de la misma veces pueden tener el entregar el pedido al pedidos es muy alto y
semana que se realizo privilegio de no día siguiente o dos la producción no
el pedido, o cuando despacharle a algún días después de alcanza a cubrir la
este es muy extenso o cliente y no se ven realizado este. Un demanda de pedidos
con muchas afectados por esto factor que les permite que hay en el
referencias se procura debido a que su que las entregas sean momento. Esto se da
entregarlo a la demanda es muy alta casi que inmediatas, porque cuando la
semana siguiente de y en ocasiones se es que cuentan con su materia prima (caña)
haber hecho el pedido. quedan cortos de propio sistema de esta escasa, no se
Sin embargo existen mercancía para poder transporte y no tienen puede adquirir
ciertas políticas cumplirles a todos sus que recurrir a suficiente para cubrir
empresariales en clientes. contrataciones con el nivel de
cuanto a la prioridad externas de vehículos. producción y pedidos
que se maneja con Cuando por motivos por entregar.
algunos pedidos, de exceso de pedidos
como por ejemplo no se le puede cumplir
algunas cadenas de a algún cliente, se le
supermercados que informa que se le
montan sus pedidos y enviara parte del
exigen que se les pedido, mas no en su
entregue dentro de los totalidad.
tres días siguientes o
sino la orden caduca,
o cuando un cliente
muy bueno monta un
pedido grande y lo
requiere con mucha
urgencia.
9.2.9. Portafolio de Productos.

Una de las razones para que una empresa tenga desarrollo y crecimiento es que
cuente con un portafolio de productos amplio y que supla las necesidades de cada
tipo de cliente. A pesar de que en el sector panelero no existe mucha variedad ya
que su único producto es la panela, ha habido empresas que han sabido superar
estas limitaciones desarrollando nuevas y diferentes presentaciones del producto,
118
logrando ampliar su portafolio y penetrando en otros nichos de mercado en donde
hay otros tipos de clientes y necesidades. Es por esto que contar con este factor
en una organización es fundamental porque exalta la capacidad que tiene la
empresa de diversificar sus productos y atraer más clientes creando una ventaja
hacia la competencia.
Tabla 35 Portafolio de productos
Factor No. 9 Portafolio de Productos

El portafolio de Esta empresa también Esta empresa es una Su portafolio de
productos que maneja cuenta con un variado de las pocas de la productos es variado,
la empresa posee portafolio de región que cuenta con ya que además de
variedad en cuanto a productos, como una gran variedad en contar con las
la presentación de la panelas redondas, su portafolio de tradicionales panelas
panela (empaque y panelas cuadradas, productos. Aparte de en atado y
presentación del porcionadas, en manejar las panelas porcionadas, manejan
producto), pero aun no pastilla, en cubitos porcionadas e presentación en
poseen variedad en mazamorrera y panela instantánea natural, piloncillo y también
sabores como lo instantánea natural. manejan instantánea panela instantánea
hacen algunas de sabores como pero solo de sabor
empresas limón, durazno, natural.
competidoras. Entre maracuyá, naranja,
sus principales avena, café,
productos están: chocolate, crema
Panelas en atado de irlandesa. Incluso
libra y de kilo, panela manejan una línea de
porcionada en cuadros dulces como natilla y
por unidad, de libra y moscorrofio. Se puede
de kilo, panela decir que esta es la
porcionada redonda marca que cuenta con
por unidad, de libra y el mejor portafolio de
de kilo, panela en productos de la región.
pastilla de libra y
panela en cubitos
mazamorrera.
9.2.10. Innovación y Desarrollo del Producto Terminado.

Todas las empresas en algún punto necesitan innovar y desarrollar nuevos
productos para poder satisfacer las diferentes necesidades del mercado. Estas
necesidades van cambiando con el tiempo, lo que les exige a las empresas
creatividad y flexibilidad para adaptarse a estos cambios sin perder participación o
desaparecer totalmente del mercado. El sector panelero es un sector que casi no
119
cuenta con innovación y desarrollo debido a que la mayor parte de su proceso
productivo es artesanal y las empresas no invierten mucho en tecnología para el
óptimo desarrollo de sus productos; por esto la importancia de que se cuente
dentro del sector con programas de innovación y desarrollo que lo vuelvan un
sector más competitivo.
Tabla 36 Innovación y Desarrollo del producto terminado
Factor No. 10 Innovación y Desarrollo del Producto Terminado

La empresa no se A pesar de que El San Diego es de las Esta empresa
encuentra muy fuerte Trébol cuenta con empresas productoras tampoco posee una
en cuanto a buena tecnología y de panela más gestión de la
innovación y maquinaria para el innovadoras de la innovación y
desarrollo de sus desarrollo de sus región y se encuentra desarrollo del producto
productos, y tal vez la productos, no posee entre las diez mejores por falta de inversión
razón de mayor peso mucha innovación de productoras de panela en tecnología y
sea la falta de los mismos y le hace del Valle del Cauca. capacidad instalada.
tecnología y falta aprovechar su Esto lo deben a su
capacidad instalada gran reconocimiento constante innovación
para contar con un de marca para Innovar en productos y
equipo que les permita en procesos mejoramiento de la
sacar al mercado productivos y nuevos tecnología que les
productos diferentes y productos. permite ser líderes en
que suplan las ciertas zonas.
necesidades de un
nuevo segmento del
mercado.
120
9.3. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
Tabla 37 Matriz del Perfil Competitivo
VICTORIA EL TRÉBOL SAN DIEGO LA ALSACIA

FACTORES CLAVE DE
N°. PESO
ÉXITO VALOR VALOR VALOR VALOR
VALOR VALOR VALOR VALOR
SOPESADO SOPESADO SOPESADO SOPESADO
Acceso a la materia
1 14% 0,14 4 0,56 4 0,56 2 0,28 4 0,56
prima
Calidad de la materia
2 12% 0,12 3 0,36 3 0,36 3 0,36 3 0,36
prima
3 Personal capacitado 8% 0,08 3 0,24 4 0,32 4 0,32 3 0,24
Tecnología en
4 15% 0,15 2 0,3 4 0,6 4 0,6 3 0,45
producción
Calidad del producto
5 12% 0,12 3 0,36 4 0,48 4 0,48 3 0,36
terminado
6 Gestión comercial 10% 0,1 3 0,3 4 0,4 3 0,3 3 0,3
7 Precio del producto 5% 0,05 3 0,15 4 0,2 3 0,15 3 0,15
Cumplimiento en la
8 10% 0,1 2 0,2 3 0,3 4 0,4 2 0,2
entrega
9 Portafolio de productos 8% 0,08 2 0,16 3 0,24 4 0,32 3 0,24
Innovación y desarrollo
10 6% 0,06 1 0,06 3 0,18 4 0,24 2 0,12
del producto
TOTAL 100% 1 2,69 3,64 3,45 2,98
121
Por medio de la matriz del perfil competitivo se puede evidenciar que la empresa
Trapiche Victoria se encuentra en última posición respecto a sus competidores El
Trébol, San Diego y La Alsacia, a pesar de que la empresa sea fuerte en algunos
factores como el acceso a la materia prima, hay ciertos factores que debe
fortalecerse como lo son adquirir tecnología para automatizar y mejorar el
rendimiento en algunos procesos, procurar ser más eficiente en el cumplimiento
de la entrega a los clientes e implementar la gestión de la innovación y el
desarrollo del producto para ampliar el portafolio de los mismos.
Ilustración 12 Radar de competitividad de las empresas productoras de panela
Radar de competitividad de las empresas

productoras de panela
Acceso a la materia
prima
Innovación y 4
3,5 Calidad de la
desarrollo del
3 materia prima
producto
2,5
2
Portafolio de 1,5 Personal capacitado VICTORIA
productos 1
0,5 EL TRÉBOL
0
SAN DIEGO
Cumplimiento en la Tecnología en
LA ALSACIA
entrega producción
Calidad del
Precio del producto
producto terminado
Gestión comercial
La ilustración 12 nos muestra cómo se encuentra la competitividad de las

empresas en el sector basándonos en los 10 factores clave de éxito. Observando
la gráfica de manera general podemos darnos cuenta a simple vista cuál empresa
está más fuerte que las otras y cuál debe mejorar algunos factores para
incrementar su competitividad. El radar muestra que todas estas empresas son
122
muy competitivas entre sí, pero se destacan El Trébol y San Diego. Su buen
desempeño se ve reflejado en factores como tecnología en producción e
innovación y desarrollo de los productos.
Ilustración 13 Radar de competitividad según los valores sopesados
Radar de competitividad según los valores

sopesados
Acceso a la materia
prima
Innovación y 0,7
Calidad de la
desarrollo del 0,6
materia prima
producto 0,5
0,4
Portafolio de 0,3
0,2 Personal capacitado VICTORIA
productos
0,1 EL TRÉBOL
0
SAN DIEGO
Cumplimiento en la Tecnología en
LA ALSACIA
entrega producción
Calidad del
Precio del producto
producto terminado
Gestión comercial
El radar de competitividad según lo valores sopesados nos muestra que las

organizaciones con mayores fortalezas son las que tienen mayor cubrimiento en la
gráfica. Esto se puede analizar con más profundidad en las gráficas que se
mostrarán a continuación en donde se aprecia cada organización por separado.
123
Ilustración 14 Radar de valor Trapiche Victoria
VICTORIA
Acceso a la materia prima

4
Innovación y desarrollo 3,5 Calidad de la materia
del producto 3 prima
2,5
2
1,5
Portafolio de productos Personal capacitado
1
0,5
0
Cumplimiento en la
Tecnología en producción
entrega

Precio del producto
terminado
Gestión comercial
La empresa Trapiche Victoria no es una de las más competitivas del sector,

debido a que debe mejorar en muchos aspectos tales como la tecnología
necesaria para ser más eficientes en la producción de panela, puesto que, al
contar con una maquinaria más tecnificada puede conllevar a mejorar otro aspecto
débil que tiene como lo es la innovación y el desarrollo del producto, y a su vez
aumentar el portafolio que se tiene actualmente para ser diferenciador dentro del
sector.
124
Ilustración 15 Radar de valor El Trébol
EL TRÉBOL

4
2,5
2
1,5
Portafolio de productos Personal capacitado
1
0,5
0
Cumplimiento en la
entrega

Precio del producto
terminado
Gestión comercial
El Trébol es actualmente la empresa productora de panela mejor posicionada del

sector, puesto que posee fortalezas en casi todos los factores clave de éxito.
Dentro de los factores más relevantes están la tecnología de punta con la que
cuentan en los procesos productivos, lo que a su vez lleva a tener un producto
terminado de muy buena calidad y en cuanto a la gestión comercial son los
mejores, ya que no tienen necesidad de buscar clientes gracias a su
posicionamiento y reconocimiento de marca.
125
Ilustración 16 Radar de valor San Diego
SAN DIEGO

4
2,5
2
Portafolio de productos 1,5 Personal capacitado
1
0,5
0
Cumplimiento en la
entrega

Precio del producto
terminado
Gestión comercial
San Diego es otra empresa que también se encuentra bien posicionada en el

sector por su gran innovación y amplio portafolio de productos que a su vez se da
por la tecnología de punta con la que cuenta. Una de las más grandes debilidades
que posee esta empresa es que no cuenta con cultivos de caña propios para
abastecerse, incrementando sus costos de producción y dejando en manos de
proveedores externos la calidad de la materia prima.
126
Ilustración 17 Radar de valor La Alsacia
LA ALSACIA

4
2,5
2
Portafolio de productos 1,5 Personal capacitado
1
0,5
0
Cumplimiento en la
entrega

Precio del producto
terminado
Gestión comercial
La Alsacia se encuentra en una posición competitiva muy neutral pero favorable

para la empresa. Al igual que el Trapiche Victoria el acceso a la materia prima es
una de sus grandes ventajas ya que ambas se abastecen de caña de sus propios
cultivos. Deben mejorar en el cumplimiento de la entrega de sus pedidos y la
innovación de sus productos.
127
10. ANÁLISIS INTERNO
Por medio de este análisis se pretender establecer como está conformada la

empresa internamente, su estructura administrativa y como se llevan a cabo
procesos fundamentales como la Planeación, Organización, Dirección y
Evaluación y Control. También se realizara un análisis de los procedimientos de
cara área funcional de la empresa; estas son: Gestión Humana, Administración
Financiera, Campo, Cosecha y Maquinaria, Fábrica y Gestión Comercial. De igual
manera se hará un análisis de la cultura organizacional dentro de la empresa. La
información para este análisis fue recolectada por medio de entrevistas con el
personal de la empresa, tanto en las oficinas como en la planta, los jefes de cada
área y el mismo gerente de la organización.
El objetivo principal del siguiente análisis es establecer las principales Debilidades

y Fortalezas encontradas en cada área de la empresa, esto con el fin de dar un
diagnóstico certero sobre la situación interna del Trapiche Victoria y el manejo de
sus procesos.
10.1. DIAGNÓSTICO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
10.1.1. Planeación.
Trapiche Victoria cuenta actualmente con una Misión y Visión establecidas,
ajustadas a los propósitos que tiene la organización, más no a las necesidades
que demanda el mercado. De ahí la importancia de establecer cuáles son las
necesidades del mercado y conocer la situación actual de la competencia, para así
construir un direccionamiento estratégico acorde a los requerimientos tanto
internos como externos de la empresa. Es importante que en Trapiche Victoria
todos sus miembros tengan pleno conocimiento de los propósitos y objetivos que
tiene, para que todos se encaminen en su cumplimiento y tengan claro hacia
dónde se dirige la organización.
De igual manera, Trapiche Victoria cuenta con unos objetivos y metas definidos en
algunas áreas como Producción y Ventas, en donde los empleados que hacen
parte de esas áreas tienen pleno conocimiento de las metas y se esfuerzan para
poder cumplirlas; sin embargo no existen estrategias definidas que ayuden a
mejorar los procesos de la organización.
128
En cuanto a la planeación administrativa en general, Trapiche Victoria es una
empresa muy organizada en la planeación de sus actividades diarias, puesto que
todos los días se realiza un cronograma especificando las actividades que se van
a realizar por cargo y se hace un seguimiento de los días anteriores para ver el
cumplimiento de cada persona. Además de ello, semanalmente se planean las
reuniones de los comités y áreas de la organización para hacer seguimiento a los
procesos y actividades realizados y así poder saber el avance que se tiene por
parte de cada miembro.
10.1.2. Organización.
Trapiche Victoria cuenta con un organigrama por áreas donde se especifican
todas las existentes en la empresa, y otro por cargos donde se describen los
cargos que hacen parte de cada área funcional.
129
Ilustración 18 Organigrama Trapiche Victoria por áreas
Nómina
Gestión humana
Salud y seguridad
en el trabajo
Contabilidad
Aprovisionamiento
Administración
Financiera
Administración
Campo
Logística
Cosecha y
maquinaria
Molienda
Gerencia
Generación de
vapor
Producción
Fábrica
Producto
terminado
Mantenimiento
Calidad
Mercadeo y ventas
Comercial
Logística y
despachos
Fuente: Documentos internos empresa Trapiche Victoria
130
Ilustración 19 Organigrama Trapiche Victoria por cargos
Gerente
Asistente de
procesos
Jefe Jefe Jefe de gestión Jefe de Jefe de cosecha y

Contador Jefe de
administrativo comercial humana campo maquinaria
planta
Asistente de
Asistente de Asistente Asistente Supervisor Asistente de Supervisor de Supervisor de Asistente de Asistente de
servicio al Promotor de
aprovisionamiento administrativa contable comercial gestión humana campo producción mantenimiento despachos
cliente calidad
Aprendiz Tractorista labores Oficios varios Auxiliar de

Mercaderista Aprendiz SENA Tractorista Montallantas Auxiliares de Operarios de Operarios de Mecánico
SENA agrícolas campo tractorista
molienda molienda panelería
Servicios Servicios
Portero
generales generales
Fuente: Documentos internos empresa Trapiche Victoria
131
La ilustración 18 nos muestra como está organizada la empresa Trapiche Victoria
por áreas actualmente. se puede evidenciar que algunas de éstas áreas están
divididas en otras más pequeñas, debido a que son muy complejas y requieren
simplificarse en otras para poder ejecutar las funciones de manera más eficiente y
delegar responsabilidades a personas especializadas en cada área de trabajo.
En la ilustración 19 se muestra el organigrama del Trapiche Victoria por jerarquías

y cargos desde el nivel superior de gerencia hasta niveles operativos.
Tabla 38 Funciones de las áreas de la empresa
ÁREA PROPÓSITO
Gerencia El Gerente es el encargado de analizar el trabajo realizado en las
demás áreas y tomar las mejores decisiones para Trapiche Victoria,
además de hacer un seguimiento de algunos procesos administrativos.
Gestión Humana Esta área principalmente se encarga del bienestar de los empleados
por medio de las políticas de la Salud y Seguridad en el Trabajo,
capacitando al personal y encargándose de todo lo relacionado con
nómina y afiliaciones.
Administración En esta área el propósito es que toda la información financiera y
Financiera contable esté al día, sea legal y cumpla con todas las normas
establecidas por el gobierno. Además de ello, vela por la confiabilidad
en los inventarios y de mantener constante comunicación con la
Gerencia.
Campo En esta área se encargan de controlar y verificar la calidad de la caña
de las Haciendas propias de Trapiche Victoria.
Cosecha y En esta área se procura porque el Trapiche siempre tenga en sus
Maquinaria instalaciones caña de excelente calidad y la necesaria para la
producción diaria de panela. Además de ello, se supervisa el corte, alce
y transporte de caña de azúcar.
Fábrica Esta área es la encargada del proceso de producción de panela, vela
porque el proceso cumpla con las normas establecidas para las
industrias de alimento, además de supervisar todas las partes del
proceso de producción para que el producto terminado sea de
excelente calidad para los clientes.
Comercial Esta área es la encargada de todo el proceso de mercadeo y ventas,
relaciones comerciales con los clientes, consecución de nuevos
clientes, negociaciones y cumplir con las metas de ventas y el margen
de rentabilidad establecido.
Como se puede evidenciar en el cuadro, Trapiche Victoria es una organización

que tiene sus áreas estructuradas y sus funciones bien definidas, con la finalidad
de que cada empleado tenga claro cuáles son sus obligaciones dentro de la
empresa y qué objetivos debe procurar cumplir en su área de trabajo.
132
10.1.3. Dirección.
Trapiche Victoria está bajo el mando de una persona que es el Gerente General.
El estilo de dirección de esta empresa es Autocrático, pues todas las decisiones
estratégicas las toma una sola persona y se respeta mucho la jerarquía y la
burocracia de la organización.
El Gerente constantemente controla que las actividades dentro de cada área se

estén ejecutando de manera eficiente y dentro de los tiempos establecidos, por
medio de informes realizados en donde se verifique que el trabajo ejecutado
cumple con las expectativas planeadas. Además de ello, es muy organizado en
sus procesos y le gusta que todos sus empleados sean igualmente organizados,
que los procedimientos se ejecuten de acuerdo al protocolo establecido para que
todo tenga un soporte y que hagan su trabajo de acuerdo a los lineamientos que él
da. Mantiene comunicación constante con todas las áreas por medio de correo
electrónico, teléfono celular o personalmente en las reuniones programadas
semanalmente. Las decisiones las toma de acuerdo a su conocimiento y con
autonomía de acuerdo a los informes que le entrega cada empleado.
10.1.4. Evaluación y Control.

Trapiche Victoria no cuenta con un sistema de evaluación y control establecido
formalmente, sino que cada cargo tiene la responsabilidad de presentar informes
periódicamente de las actividades realizadas en la semana donde se especifique
cómo las llevó a cabo, qué resultados obtuvo, cuándo las realizó y qué actividades
quedaron pendientes; por medio de estos informes el Gerente se puede dar
cuenta quién hace su trabajo adecuadamente, quién tuvo fallas en el proceso o
quién hizo las cosas de la manera equivocada. Por otra parte, diariamente se
evalúa y controla el rendimiento de los empleados por medio de un cronograma de
actividades diarias por cargo, que se debe entregar al inicio de la jornada laboral
donde se especifique claramente las actividades a realizar en el día y las que no
se alcanzaron a realizar en el anterior.
Además de esto, se maneja evaluación y control en el área de Calidad del

producto, la persona encargada de esta área es la responsable de realizar
controles tanto de la materia prima, que es la caña de azúcar cuando ingresa al
Trapiche, como del producto terminado para determinar estándares de calidad. La
calidad del producto se evalúa y controla bajo los siguientes parámetros: el Brix,
los azúcares reductores y la sacarosa; estos parámetros se tienen en cuenta
durante cinco procesos en la producción que son la primera extracción de jugo de
caña, para el jugo diluido, para el jugo clarificado, para la miel y para la panela
como producto terminado.
133
10.2. MATRIZ DE DIAGNÓSTICO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Tabla 39 Matriz de Diagnóstico del Proceso Administrativo
ANÁLISIS PLANEACIÓN
Misión y visión establecidas ajustadas a las necesidades
de la empresa, más no a las del mercado. D X
Objetivos y metas establecidos para las áreas de
Producción y Ventas. F X
No existen estrategias definidas que ayuden a mejorar
los procesos de la organización. D X
La empresa es muy organizada para la planeación de las F X
actividades.
ANÁLISIS ORGANIZACIÓN
La empresa cuenta con dos organigramas, uno por áreas
y otro por funciones. F X
Es una empresa con una estructura bien definida, en
donde cada empleado conoce el objetivo de su cargo. F X
ANÁLISIS DIRECCIÓN
Estilo de dirección autocrático, pues todas las decisiones
estratégicas las toma una sola persona. D X
El Gerente verifica que el trabajo se esté realizando
eficientemente por medio de informes. F X
Constante comunicación con todas las áreas de la
empresa por parte del Gerente. F X
ANÁLISIS EVALUACIÓN Y CONTROL
No cuenta con un sistema de evaluación y control
establecido formalmente. D X
Cronograma de actividades diarias que se van a realizar
para medir la eficiencia de las funciones de cada
F X
empleado.
Control de calidad en los procesos de producción por
medio de la medición de unos parámetros de calidad. F X
134
10.3. ANÁLISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
El Trapiche Victoria se encuentra ubicado en la vereda Sabaletas, pero todos los

procesos administrativos se manejan desde una oficina ubicada en el barrio
Alvernia de la ciudad de Tuluá. Por consiguiente, existen algunas diferencias en la
cultura organizacional entre la planta de producción y las oficinas.
Trapiche Victoria ha inculcado en sus trabajadores una cultura de responsabilidad,

de cumplimiento en las tareas asignadas y las normas de trabajo, puntualidad,
respeto entre los compañeros de área y superiores. En las oficinas administrativas
se presenta una cultura individualista por parte de los empleados, hay muy poco
trabajo en equipo y los trabajadores prefieren realizar sus labores sin requerir de la
ayuda de sus compañeros. El Gerente de la organización ha impartido la cultura
de delegar a sus empleados funciones que no corresponden a su área de trabajo,
causándoles inconformidad y generando un sobrecargo de trabajo. Es de resaltar
de que en esta empresa el área de Recursos Humanos se preocupa por celebrarle
a sus empleados las fechas especiales como son: Cumpleaños, Navidad, Amor y
Amistad, Halloween, día de la mujer, entre otros; logrando con esto hacer sentir
importante al empleado, motivarlo y hacerle saber que es un recurso valioso para
la empresa.
Por otro lado, el clima organizacional que se maneja en las oficinas tiende a ser
muy tenso y de mucha presión laboral por parte de los superiores, esto hace que
las personas se comporten de manera hostil entre ellas y afecte un poco la
convivencia.
Dejando a un lado la cultura de la parte administrativa y pasando a la planta de

producción, en esta se evidencia una cultura organizacional igualmente de
responsabilidad, puntualidad, compromiso con las labores asignadas y demás
mencionadas anteriormente; este lugar posee una cultura diferente en cuando a
las relaciones entre los empleados, ya que son más colaboradores entre sí, tienen
más compañerismo, son más sociables, se apoyan unos a otros y tienen más
sentido de pertenencia hacia la organización. Ahora bien, en la parte de
producción, con los empleados operativos, la cultura organizacional es un poco
diferente, debido a que éstos son más dados al ausentismo de sus puestos de
trabajo, al desorden, el incumplimiento en sus labores, son impuntuales y son más
conflictivos entre ellos y con su jefe inmediato.
Teniendo en cuenta lo anterior, se puede afirmar que la cultura organizacional de

Trapiche Victoria está un poco débil a pesar de que tiene muchos aspectos
135
positivos impartidos desde los altos mandos. Se debe trabajar en que el ambiente
laboral sea más ameno y fácil de llevar, ya que de esto depende el rendimiento de
las personas en sus funciones y por consiguiente en la eficiencia de la empresa.
Tabla 40 Análisis de la cultura organizacional
ANÁLISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura orientada hacia la responsabilidad, cumplimiento
en las tareas asignadas y las normas de trabajo, F X
puntualidad y respeto entre los compañeros de área y
superiores.
Cultura individualista y de poca colaboración entre los
empleados de la oficina. D X
Se ha impartido la cultura de sobrecargar los puestos de
trabajo con funciones de otras áreas. D X
El área de Recursos Humanos se preocupa por el
bienestar de sus empleados por medio de actividades de F X
convivencia y esparcimiento.
Clima organizacional de mucha presión, tenso y ambiente
hostil en las oficinas. D X
En la planta de producción, se evidencia una cultura de
sentido de pertenencia hacia la organización y trabajo en F X
equipo.
Los operarios de la planta de producción manejan una
cultura de ausentismo de sus puestos de trabajo,
desorden, incumplimiento en sus labores, son impuntuales D X
y son conflictivos entre ellos y con su jefe inmediato.
10.4. ANÁLISIS DE LA GESTIÓN EN LAS ÁREAS DE LA EMPRESA
10.4.1. Área de Campo.

El área de Campo en la empresa Trapiche Victoria, es la que se refiere a todo lo
que tiene que ver con el manejo y supervisión de los cultivos de caña propios de la
empresa. Estos cultivos están repartidos en diferentes fincas, pero las propias de
la empresa son: El Limar, San Joaquín, Miraflores y un cultivo que se encuentra
en las instalaciones de la planta de producción.
Esta área está compuesta por un jefe de campo, que es el encargado del manejo
del personal de campo, supervisar las labores de estos, programar las actividades
136
del día y procurar porque todo dentro del proceso de cultivo de la caña marche
bien y se haga correctamente. El periodo de desarrollo de la caña de azúcar dura
aproximadamente de 12 a 13 meses, y dentro de este periodo el jefe de cosecha
debe supervisar que se realicen adecuadamente los procesos de preparaciones
de cultivos, siembra de caña, aplicación de abonos, realización de controles
químicos, riegos y limpiezas de cultivos. Esta parte del área se destaca por
realizar muy bien sus labores, gracias a que se cuenta con personal de campo
especializado en el tema de cultivos de caña, con una extensa experiencia en sus
labores y con los insumos y materiales de la mejor calidad.
Aparte del jefe de cosecha y el personal de campo, en esta área también se

cuenta con un asistente de campo, que está bajo el mando del jefe de campo y
que se encarga de manejar toda la parte administrativa del área, es decir, toda la
documentación que maneja el área como informes de inventarios y bodegas,
informe de los riegos que se les hacen a los cultivos, informes de cosecha en
donde se especifica la cantidad de caña cortada, el peso, la cantidad de vagones
que salieron e informes de pre cosecha para analizar si un cultivo o suerte está en
óptimas condiciones o se debe renovar. Como se puede apreciar, la parte
administrativa del área también se encuentra muy bien en sus procesos, ya que
son muy organizados. Esto garantiza la calidad en los procesos y el control y
seguimiento de los mismos.
El único inconveniente que se evidencio dentro del área es la falta de cuidado con
la información de los informes que se presentan, ya que estos informes deben ser
muy precisos y detallados, así que se debe procurar prestar más atención en que
la información colocada en el informe sea la correcta y arroje resultados
coherentes y exactos.
Tabla 41 Análisis Área de Campo
ANÁLISIS DEL ÁREA DE CAMPO

Labores de campo realizadas eficientemente gracias a F X
contar con el personal idóneo y con materiales e
insumos de calidad.
Alta planeación, organización y control en los procesos F X
administrativos del área.
Falta de cuidado y exactitud con la información de los D X
informes que se deben presentar.
137
10.4.2. Área de Cosecha y Maquinaria.
El área de cosecha y maquinaria en la empresa Trapiche Victoria, se encarga de

todo lo referente al corte, alce y transporte de la caña de azúcar de los cultivos a la
planta de producción. Esta área está a cargo de un Jefe de Cosecha, cuya función
principal es garantizar que el trapiche siempre cuente con la caña necesaria para
ser molida, y que esta llegue en las mejores condiciones. Además debe estar
presente en todas las jornadas de corte y alce de caña, para supervisar que todo
salga bien y que se corten los cultivos previamente acordados.
El jefe de cosecha tiene a su cargo tractoristas, mecánicos para los tractores y un

contratista encargado de proveer los corteros necesarios para realizar la labor del
corte de la caña. Un inconveniente que se presenta con el personal de corte, es el
ausentismo e incumplimiento para asistir a las jornadas de corte y alce. Esto
entorpece dicha labor, ya que cuando no se cuenta con el personal suficiente la
jornada se extiende y el personal se debe esforzar mucho para cortar la caña
necesaria.
Al igual que las demás áreas de la empresa, Cosecha y Maquinaria es un área

muy organizada, cumplida y comprometida con sus labores y su principal objetivo
que es garantizar que la planta de producción siempre cuente con buena caña
para trabajar. El Jefe de Cosecha procura presentar al día sus informes de corte y
alce de caña y planear con anterioridad sus actividades diarias y las reuniones del
comité de cosecha.
El comité de cosecha está conformado por una sociedad establecida entre los
Trapiches Victoria, La Alsacia y San Diego. La finalidad de esta alianza estratégica
es proveerse de caña de azúcar por medio de cultivos propios de cada trapiche
para evitar recurrir a proveedores externos, a los que se les debe pagar un
elevado por esta caña. Es así, como el comité de cosecha se pone de acuerdo
para realizar sus cortes, rotándose en los cultivos de cada uno y trabajando
mancomunadamente para que los tres trapiches siempre cuenten con materia
prima para la producción de su panela. Formar parte de esta sociedad es una gran
ventaja para Trapiche Victoria, debido a que garantiza alrededor del 70% de la
caña requerida la producción, es decir, que de las 2.200 toneladas de caña que se
requieren mensualmente para la producción, aproximadamente 1.540 toneladas
provienen de cultivos propios.
138
Tabla 42 Análisis del Área de Cosecha y Maquinaria
ANÁLISIS DEL ÁREA DE COSECHA Y MAQUINARIA

Ausentismo e incumplimiento de los corteros de caña D X
para asistir a las jornadas de corte y alce.
Organización, cumplimiento y compromiso con las F X
labores y su principal objetivo que es garantizar que la
planta de producción siempre cuente con buena caña
para trabajar.
Formar parte de una sociedad establecida entre los F X
trapiches Victoria, La Alsacia y San Diego, para
proveerse de caña de azúcar por medio de cultivos
propios.
10.4.3. Fábrica.
Trapiche Victoria hace referencia a fábrica, como la planta de producción y todos
los procesos de fabricación que allí se encuentran, incluyendo también los
procesos de control de calidad del producto. Esta planta de producción está bajo
la dirección y coordinación de un Jefe de Planta, quien está a cargo de todo el
personal de planta. Dentro de sus principales funciones están la coordinación y
programación de la producción junto con el Supervisor de la producción y el
Asistente de Bodega de producto terminado, y la supervisión general de la planta
para asegurarse de que todos los procesos se realizan adecuadamente y dentro
de los lineamientos de la empresa.
El área de producción abarca todos los procesos comenzando por la molienda de

la caña de azúcar, la fabricación de panela, finalizando en la bodega de producto
terminado en donde se almacena el producto. Existe un supervisor de la
producción encargado de coordinar los procesos desde la molienda de caña hasta
el empaque de la panela, y también un asistente de Bodega de producto
terminado encargado de supervisar el producto terminado, los inventarios y los
despachos de mercancía.
La planta de producción del Trapiche Victoria se caracteriza por su organización y

correcta planeación de todas las actividades y procesos, ya que gracias a la buena
gestión del Jefe de Planta del Trapiche se establecen cronogramas y se planean
actividades de acuerdo con cada necesidad y se tiene prevención y previsión de
riesgo y obstáculos que impidan el óptimo desarrollo de las actividades.
139
También es de destacar la buena gestión y control que se le hacen a los procesos
de producción por medio de los lineamientos establecidos por la Buenas Prácticas
de Manufactura (BPM) y las normas de inocuidad en los alimentos, ya que el
manejo de alimentos bajo estos estándares, garantiza la calidad del producto y la
confiabilidad del mismo al momento de salir al mercado.
Algunas de las desventajas que posee el área de producción son:
 Falta de tecnología para automatizar algunos procesos que requieren

mucho tiempo de trabajo manual, como son el empacado del producto. Este
es un proceso que al realizarse de manera manual utiliza mucho tiempo de
trabajo de mano de obra, pero si se realizara automáticamente por medio
de una maquina especializada, se ahorraría tiempo y costos de producción.
De hecho, existen algunos trapiches de la región que ya automatizaron este
proceso.
 Falta de compromiso por parte del personal de producción, especialmente
la parte de panelería, ya que existe mucho ausentismo, retrasos en los
horarios de llegada y conflictos entre compañeros que hacen que el
ambiente se vuelva hostil y pesado para trabajar eficientemente.
Pasando ahora al área de la Bodega de producto terminado, esta cuenta con un

supervisor quien es el encargado de manejar el inventario diario de la panela que
ingresa y se despacha, procura siempre el orden dentro de la bodega y se
entiende con los transportadores para los despachos diarios del producto.
En esta bodega se procura siempre manejar un sistema de inventarios de tipo

FIFO, que quiere decir primeros en entrar, primeros en salir (en Ingles, First In,
First Out). Este sistema consiste en que a medida que va entrando el producto
terminado a la bodega, en ese mismo orden sale de la misma para ser entregada.
La ventaja de este sistema FIFO es que no quedaran lotes viejos de mercancía
represados en la bodega, afectando la calidad de los mismos, si no que la
mercancía se va despachando a medida que va entrando, garantizando una
entrega de productos con fecha de lote cercana y evitando devoluciones por parte
de los clientes de producto en mal estado y deteriorado.
El orden y la limpieza son factores de gran importancia en esta área, y el

supervisor de la bodega se preocupa por mantenerla limpia y con cada referencia
del producto en donde corresponde para evitar errores en el momento de
despachar mercancía y hacer el inventario diario. También se maneja mucho el
orden y organización en la parte administrativa del área, es decir, en todos los
informes y registros que se llevan como los de producción, Inventarios, despachos
140
del día e informe de consumos. Con esto se puede evidenciar la exactitud de la
información manejada y los inventarios manejados.
En general, se puede decir que gracias a la buena gestión y labor del supervisor
de la bodega, los procesos y funciones dentro del área han mejorado
notablemente, reduciendo el margen de errores al mínimo y garantizando un
despacho de mercancía a tiempo y con productos frescos y en buen estado de
almacenaje.
El único inconveniente que se pudo apreciar dentro de esta área, es que la

bodega cuenta con un espacio muy reducido y hay ocasiones en que el nivel de
producción no da abasto con la capacidad de almacenamiento de la bodega,
llegando al punto de no tener espacio para almacenar más producto. Además, se
cuenta con bajos niveles de iluminación y ventilación que garanticen el buen
estado del producto y la comodidad del personal que labora en esta bodega.
Por último, se encuentra dentro de la planta de producción el área de Laboratorio y

control de calidad del producto, la cual se encarga de controlar la calidad del
producto durante todo el proceso, desde que ingresa la caña hasta que se obtiene
la panela. Estos controles van desde el tratamiento de aguas potables y de la
caldera, primera extracción de jugo, jugo diluido, miel, hasta llegar al producto
terminado que es la panela.
Esta área, realiza muestras de pre cosecha para determinar el estado en que se
encuentra un cultivo de caña antes de ser cortado, y establecer si se puede cortar
o no está en buenas condiciones para tal fin. Si los resultados de la muestra de
pre cosecha arrojan que la caña no se encuentra en buen estado, lo que se hace
es conseguir una caña en mejores condiciones por medio de un proveedor externo
y mezclarla en el proceso con la que no se encuentra muy bien. Esto no garantiza
que el producto terminado tenga una buena calidad, pero al no tener caña en
buenas condiciones para la producción se debe hacer de esta manera, ya que de
no hacerse no se tendría producto terminado y una de las prioridades de la planta
es garantizar siempre la existencia de producto terminado para su
comercialización.
Para medir la calidad del producto en cada proceso productivo se utilizan tres
parámetros establecidos que son el Brix, los azucares reductores y la sacarosa.
Contar con estos parámetros definidos garantiza una mejor medición y análisis del
producto.
141
Tabla 43 Análisis del Área de Fábrica
ANÁLISIS DEL ÁREA DE FABRICA

La planta de producción del Trapiche Victoria se F X
caracteriza por su organización y correcta planeación de
todas las actividades y procesos.
Manejo y control de los procesos productivos, por medio F X
de los lineamientos establecidos por la Buenas Prácticas
de Manufactura (BPM) y las normas de inocuidad en los
alimentos para garantizar la calidad de los mismos.
Falta de tecnología para automatizar algunos procesos D X
que requieren mucho tiempo de trabajo manual, como
son el empacado del producto.
Ausentismo, retrasos en los horarios de llegada y D X
conflictos entre compañeros del área de producción.
Manejo de sistema de inventarios de tipo FIFO en la F X
Bodega de PT,
El supervisor de la bodega se preocupa por mantenerla F X
limpia y con cada referencia del producto en donde
corresponde para evitar errores en el momento de
despachar mercancía y hacer el inventario diario.
Espacio de la bodega muy reducido y con poca D X
iluminación y ventilación para garantizar un óptimo
almacenaje del producto terminado.
Realización de muestras de pre cosecha en el F X
laboratorio para determinar el estado en que se
encuentra un cultivo de caña antes de ser cortado.
Utilización de tres parámetros establecidos para medir la F X
calidad del producto que son el Brix, los azucares
reductores y la sacarosa.
10.4.4. Gestión Comercial.

En la empresa Trapiche Victoria el área Comercial está muy bien estructurada ya
que se cuenta con un equipo de ventas bien calificado y con experiencia en la
labor, a cargo de un Jefe Comercial quien es la persona encargada de dirigirlos,
apoyarlos en sus ventas, cerrar negociaciones y orientarlos hacia el logro de la
meta de ventas mensual. A este tipo de funciones la empresa las denomina
funciones de mercadeo y ventas. Dentro del área comercial también se
encuentran incluidas las funciones de logística y coordinación de los despachos, a
cargo de una persona que se encarga de contactar a los transportadores,
organizar el despacho, facturar las cantidades solicitadas y coordinar con la
142
bodega de producto terminado para confirmar que la cantidad a despachar si este
completa y a qué hora pueden ir a cargar la mercancía los camiones.
En la parte de mercadeo y ventas, el equipo de ventas cuenta con metas y

objetivos de ventas bien definidos. Esto es importante dentro de una organización
porque motiva al equipo a esforzarse hacia el cumplimiento del objetivo. La meta
de ventas en cajas actualmente está en el rango de las 10.000 y 11.000 cajas al
mes, aunque hay algunos meses en los que la meta no se alcanza a cumplir, la
labor del jefe comercial está en seguirlos motivando y apoyando hacia el logro.
Aparte de esta meta general de ventas mensuales, existe una cuota de ventas por
vendedor, estas cuotas varían dependiendo de la zona en que este está ubicado,
el número de clientes y el histórico de ventas. Además de estas metas de ventas
fijadas, también existe un margen de rentabilidad mínimo que se le designa a cada
vendedor, esto lo hacen para procurar que el vendedor no venda el producto a un
precio inferior que pueda generar un margen de rentabilidad menor al establecido.
La buena labor de los vendedores de Panela Victoria ha permitido estrechar las

relaciones con sus clientes, ya que hay algunos clientes que no solo tienen una
relación estrictamente de compre y venta con el vendedor si no que han llegado a
forjar un lazos de amistad y confianza. Los vendedores procuran mantener sus
puntos de venta abastecidos siempre, pero cuando por algún motivo hay una baja
rotación del producto, el vendedor también se preocupa por mover la rotación bien
sea haciendo labores de impulso o actividades especiales como degustaciones.
Uno de los inconvenientes que enfrenta en área Comercial en la parte de mercado

y ventas, es que aún existen muchos procesos sin estructurar, causando un
desorden dentro del área porque al no haber un control y seguimiento a procesos
definidos, las cosas se van a hacer de una manera diferente en cada ocasión y
esto podría generar malentendidos o malestares en los integrantes del área. Para
esto se requiere un mayor compromiso por parte de la coordinación del área en
estructurar y estandarizar procesos y ejercer mayor evaluación y control del área.
Otra desventaja del área es la falta de estrategias de mercadeo bien definidas y
planes de contingencia para enfrentar a la competencia, la cual es bastante fuerte.
Esto ayuda a la empresa a estar preparada ante cualquier situación de desventaja
frente a la competencia y llevar a cabo un plan de acción inmediato que les
permita mitigar estas desventajas.
Ahora bien, pasando a la parte de la logística y los despachos, esta parte del área
Comercial se considera altamente importante ya que cualquier error que se
cometa bien sea en facturación, despacho de mercancía o transporte, puede
143
afectar la venta y la relación que la empresa tenga con el cliente. Logística y
despachos se destaca por ser un cargo muy organizado y cumplido en sus
procesos y con muy buen manejo del sistema de facturación. La persona
encargada de este cargo también se encarga de elaborar y presentas informes de
ventas semanales y mensuales para analizar los resultados obtenidos. Estos
informes se caracterizan por ser muy completos y con información precisa, pero
poseen la dificultad de consumir mucho tiempo realizándolos ya que la información
se debe exportar desde el sistema a Excel y realizarle muchos cambios de manera
manual. Esto se debe a que no existen herramientas en el sistema contable que
faciliten el proceso de organización de la información que se debe presentar en los
informes, y que tanto el sistema como Excel trabajen de la mano para simplificar el
tiempo de elaboración de dichos informes.
En cuanto a la parte del transporte del producto, este es un servicio externo de la

empresa que se contrata de manera independiente ya que la empresa aún no
cuenta con flotas propias para las entregas de pedidos. La Jefe del área Comercial
manifestó ciertas ventajas y desventajas en la necesidad de adquirir vehículos
propios; En primer lugar, las ventajas son:
 Mejores condiciones de transporte que aseguren la calidad del producto

 No habrían incumplimientos ni retrasos por parte de los transportadores ya
que con carros propios estos deben estar disponibles cuando se requieran
 Mayor credibilidad y reconocimiento de la marca
En segundo lugar, las desventajas serían las siguientes:
 La gran inversión que se requiere para aprovisionar a la empresa de

vehículos propios
 Los costos fijos en que se incurrirían por causa de mantenimientos,
reparaciones, compra de repuestos y demás gastos que garanticen la
seguridad tanto del transportador como de los despachos
Dado lo anterior se puede concluir que la inversión necesaria para la compra y

sostenimiento de vehículos propios es bastante grande y exigente, puesto que la
empresa actualmente no cuenta con la capacidad y el capital para hacer esta
inversión, pero los beneficios que traerían para la empresa son mayores y es
importante evaluar la posibilidad de realizar la inversión a futuro con fines de
crecimiento empresarial.
144
Tabla 44 Análisis del Área Comercial
ANÁLISIS DEL ÁREA COMERCIAL

Se cuenta con un equipo de ventas calificado, a cargo de F X
un Jefe Comercial encargado de dirigirlos hacia el logro
de las metas.
Existen metas de ventas claras y cuota de ventas por F X
cada vendedor. Además tienen un margen de
rentabilidad mínimo para las ventas.
Las relaciones entre cliente y vendedor son muy buenas F X
y duraderas.
Los vendedores procuran mantener sus puntos de venta F X
abastecidos y promover la rotación del producto.
Hay muchos procesos sin estructurar y poco seguimiento D X
y control de los mismos.
Falta de estrategias de mercadeo bien definidas y planes D X
de contingencia para enfrentar a la competencia, la cual
es bastante fuerte.
Logística y despachos se destaca por ser un cargo muy F X
organizado y cumplido en sus procesos y con muy buen
manejo del sistema de facturación.
La realización de los informes de ventas consume D X
mucho tiempo ya que el sistema que arroja la
información no tiene las herramientas necesarias para
optimizar este proceso.
La empresa aún no cuenta con vehículos propios para la D X
entrega de pedidos ya que la inversión requerida para
esto es muy grande.
10.4.5. Área de Gestión Humana.

En Trapiche Victoria hasta el año 2013 se manejaba el área de recursos humanos
por medio de un outsorcing, quienes eran encargados de realizar todas las
actividades relacionadas con los empleados de la organización. El Área Gestión
Humana se estableció en Trapiche Victoria a comienzos de 2014 como un
departamento administrativo y se comenzó a hacer todas las afiliaciones y todo lo
referente con los empleados por medio de un programa que se había adquirido
años atrás, no obstante, el área es relativamente nueva y aún no tiene toda la
documentación al día de los trabajadores, pero la jefe de área junto con la
asistente han estado trabajando en organizar el área y tener todos los archivos de
los empleados actualizado y en orden. La jefe de área inició un arduo trabajo para
ir poco a poco implementando la seguridad y salud en el trabajo, aunque en el
momento no se ha manejado como se debería, puesto que no hay una persona
145
especializada en el área que realice un constante seguimiento, ya que la
organización cuenta con procesos industriales y el riesgo que manejan sus
empleados de planta es alto.
La organización cuenta actualmente con 98 personas vinculadas directamente con

la empresa, 5 aprendices del SENA y por lo menos 70 u 80 personas contratadas
por medio de temporales que son los que realizan las funciones de corte y alce de
la caña. Por otra parte, el Gerente de la compañía es una persona muy exigente,
le gusta que todo se realice de la manera en que él lo ha pedido y en el tiempo
establecido, a pesar de eso, es una persona muy respetuosa con sus empleados.
Los trabajadores del área operativa son personas con una cultura muy arraigada
de ausentismo e incumplimiento de sus labores, aunque no sólo los de la
compañía, sino que en general, en el gremio es muy usual contar con este tipo de
personal; lo que ocasiona un problema para la compañía, puesto que el
ausentismo produce que la producción pare en algún momento y se incumpla con
los tiempos de entrega o la meta del mes. Para contrarrestar esto, la jefe de
recursos humanos planeó una estrategia, en la cual se adicionó a la nómina 3
personas en oficios varios que tienen conocimientos de panelería, con el fin de
que en el momento del ausentismo de los trabajadores del área, se pueda
reemplazar con facilidad y en el momento el puesto de trabajo.
Tabla 45 Análisis del Área de Gestión Humana
ANÁLISIS DEL ÁREA DE GESTIÓN HUMANA

La Gestión Humana de la organización es un área muy
organizada, aunque es relativamente nueva se ha F X
preocupado por mantener toda la documentación al día.
No se le ha prestado la atención suficiente a la seguridad
industrial y salud del trabajador (salud ocupacional),
D X
debido a que no se cuenta con personal capacitado para
ello.
En el área de producción existen trabajadores que no
cumplen con las normas establecidas por el área de
D X
Recursos Humanos, obstaculizando la buena labor y las
reglas constituidas.
10.4.6. Área Financiera.

En Trapiche Victoria el área financiera está encabezada por la contadora de la
organización, quien es la responsable de rendir cuentas al Gerente sobre la
situación financiera de la empresa en cuanto a rendimiento, pérdidas, ganancias,
146
costos, gastos, entre otros; el área está dividida en diferentes departamentos que
son:
 Contabilidad: es el departamento encargado de registrar y reportar la

información financiera y contable de la organización. Además, su deber es
de garantizar que la empresa cuente con todos los recursos financieros
necesarios para desarrollar eficientemente sus funciones. La jefe de esta
área se encarga de dirigir y controlar todos los procesos de los
departamentos que se componen de ésta y rendirle cuentas al Gerente por
medio de informes gerenciales y estados financieros para que con esta
información él pueda tomar decisiones en la organización. A pesar de que
este departamento es tan completo y bien organizado en sus procesos, se
presentan casos de sobrecarga en las responsabilidades del jefe de área y
no es posible atenderlas a todas y cumplirlas dentro del tiempo establecido.
 Tesorería y Cartera: cartera es el encargado de todas las funciones que

tienen que ver con recaudo de dinero como por ejemplo el cobro a los
clientes, aparte de esto, el manejo y control de las cuentas bancarias de la
compañía. Por otro lado, tesorería se encarga de todo lo que tiene que ver
con salidas de dinero como pagos a proveedores, nómina, entre otros. Para
la organización, estos dos cargos hacen parte de las funciones de un
puesto de trabajo denominado asistente administrativo, pero en realidad, en
este cargo sólo se realizan actividades de cartera y tesorería. Actualmente
estos cargos son realizados por una sola persona, lo que ocasiona una
sobrecarga laboral en el puesto de trabajo y se necesite de más tiempo
para que esta persona lleve a cabo sus funciones eficientemente.
 Aprovisionamiento: este departamento es el encargado de abastecer a la

empresa de todos los insumos, materiales, herramientas, entre otros que
ésta necesita para que sus trabajadores desempeñen sus funciones
eficientemente. La labor inicia cuando el encargado de cada área realiza un
requerimiento a la persona encargada del departamento de
aprovisionamiento por medio del software que se maneja en Trapiche
Victoria, al recibir este requerimiento esta persona realiza cotizaciones a
diferentes proveedores y el Gerente es quien decide cuál de estas aprueba
para posteriormente generar una orden de compra y así enviarla al
proveedor. Hasta Agosto del 2015, los procesos de ésta área se realizaban
por medio de formatos elaborados manualmente por la persona encargada,
lo cual quitaba mucho tiempo, desplazamiento de la persona hasta la planta
147
de producción y requería de mucho gasto en papelería. Desde ese
entonces, se adquirió un módulo especializado en compras del software
que maneja la empresa, que permite realizar todos los procesos como
requerimientos, cotizaciones, órdenes de compra, entre otros, esto agilizó
los procesos del área, disminuyó el margen de error, optimizó los tiempos
desde que se realiza el pedido hasta que se recibe la mercancía y se
disminuyeron los gastos en papelería, pues todo se hace virtualmente.
 Logística (inventarios): este departamento es manejado por una sola

persona que se encarga de verificar que todos los empleados de la planta
de producción cuenten con los insumos, materiales y herramientas
necesarios para llevar a cabo sus operaciones diarias y proveerlos de éstos
cuando se han agotado, por medio de requerimientos enviados al área de
compras. Esta persona lleva a cabo un control y seguimiento de este
aprovisionamiento por medio del manejo de un inventario en el software
contable de la organización.
Tabla 46 Análisis del Área Financiera
ANÁLISIS DEL ÁREA FINANCIERA

La Administración Financiera de la empresa con todos
los departamentos que la componen se encuentra
correctamente estructurada, bien organizada, con sus F X
procesos al día y cumpliendo oportunamente con sus
responsabilidades.
Sobrecarga de responsabilidades y falta de tiempo de la
Jefe de Área, ya que ella es quien dirige y controla los D X
departamentos que componen el área financiera.
Los cargos de Cartera y Tesorería no se encuentra bien
D X
definidos ni estructurados.
Los cargos de Cartera y Tesorería son realizados por
una sola persona, la cual se sobrecarga de trabajo y
D X
requiere de más tiempo para cumplir con las
responsabilidades de ambos puestos.
Adquisición de un módulo especializado en compras
F X
para agilizar y optimizar los procesos del área.
148
10.5. MATRIZ INTEGRADA DE LOS FACTORES INTERNOS
Tabla 47 Matriz Integrada de los Factores Internos
IMPACTO SOBRE LA
ORGANIZACIÓN F/D
DIAGNÓSTICO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Misión y visión establecidas La misión y la visión que La misión y la visión son la
ajustadas a las necesidades actualmente posee la esencia de una empresa, por
de la empresa, más no a las empresa lleva muchos años lo tanto, el no prestarle la
del mercado. sin ser actualizada, esto suficiente atención conlleva a
debido a que la dirección no le que la organización no cuente
presta suficiente importancia con un rumbo definido ni unas
al hecho de tener una misión metas claras. (D)
y visión ajustada a la realidad
de la empresa.
Objetivos y metas Actualmente las únicas áreas Este factor es importante,
establecidos para las áreas de de la empresa que cuentan debido a que tener una meta
Producción y Ventas. con objetivos y metas claras cuantificable motiva a los
son las de Producción y trabajadores a realizar
Ventas, ya que todo el eficazmente sus labores y a
personal tiene conocimiento esforzarse por cumplir dichas
de cuánta caña se debe moler metas. (F)
al mes, cuánta panela se
debe producir y cuál es la
meta mensual de ventas.
No existen estrategias En algunas áreas, los jefes La organización al no contar
definidas que ayuden a ejecutan estrategias sin con unas estrategias claras y
mejorar los procesos de la haberlas planeado con establecidas corre el riesgo de
organización. anterioridad, es decir, las no saber cómo reaccionar
realizan inconscientemente. ante las amenazas de su
entorno. (D)
La empresa es muy Esta cultura de orden y Mantener y procurar el orden
organizada para la planeación cumplimiento ha sido dentro de las actividades de
de las actividades. impartida desde la misma una empresa, es importante
dirección de la empresa, porque esto genera a que se
porque a los altos mandos cometan menos errores y a su
siempre les ha gustado que la vez que los empleados
empresa planee todas las asuman la responsabilidad de
actividades y lleve un orden su trabajo. (F)
en todos sus procesos
administrativos.
Es una empresa con una La organización cuenta con Contar con una organización
estructura bien definida, en una estructura definida que tiene una estructura
donde cada empleado conoce aunque no está debidamente definida ayuda a generar una
el objetivo de su cargo. establecida ni se ha comunicación y flujo de
socializado debidamente con información efectivos, a tener
todos los empleados de la clara la ubicación del personal
empresa, sino que cada área dentro de la empresa y a
conoce los niveles jerárquicos conocer el conducto regular.
con los que cuenta. (F)
149
IMPACTO SOBRE LA
ORGANIZACIÓN F/D
Estilo de dirección autocrático, El Gerente de la organización Esto afecta negativamente a
pues todas las decisiones es la máxima unidad de la organización, ya que para
estratégicas las toma una sola mando de ésta, es por esto tomar una decisión estratégica
persona. que se ha otorgado el poder se debe contar con el
de tomar decisiones sin contar conocimiento, la experiencia,
con la opinión de sus el criterio y el apoyo de otras
subordinados personas especialistas de
cada área. (D)
Constante comunicación con El Gerente de la organización Mantener una constante
todas las áreas de la empresa se preocupa por mantener comunicación con todo el
por parte del Gerente. informado de lo que ocurre en personal de la empresa,
cada área funcional, permite el desarrollo eficiente
comunicándose por medio de de todas actividades de cada
correo electrónico área. (F)
empresarial, teléfono
corporativo o directamente en
reuniones programadas
semanalmente.
Control de calidad en los Existe una persona encargada Cuando se realiza control de
procesos de producción por de los procesos del control de calidad a un proceso
medio de la medición de unos calidad de la producción, productivo por medio de la
parámetros de calidad. estos se realizan en un medición de parámetros, se le
laboratorio ubicado en la puede dar un seguimiento a la
planta de producción en calidad del producto y
donde se hacen controles en garantizar un producto
cada etapa del proceso terminado en óptimas
productivo. condiciones. (F)
ANÁLISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura orientada hacia la Esta cultura ha sido impartida Una organización que cuente
responsabilidad, cumplimiento desde los altos mandos de la con estas cualidades en sus
en las tareas asignadas y las organización, a los cuales les empleados tiene la ventaja de
normas de trabajo, gusta que todas las personas ser menos conflictiva y
puntualidad y respeto entre que se van a vincular a la trabajar en un entorno
los compañeros de área y empresa posean estas tranquilo, además de que los
superiores. cualidades, y se preocupan procesos y las funciones de
porque las apliquen en sus cada empleado no se van a
labores diarias. ver afectadas o retrasadas,
puesto que éstos se
preocupan por hacerlas y
entregarlas en los periodos de
tiempo establecidos. (F)
Cultura individualista y de En las instalaciones de la Cuando no existe apoyo
poca colaboración entre los oficina, los empleados son mutuo entre los empleados de
empleados de la oficina. recelosos con sus actividades una empresa ni trabajo en
y funciones diarias, les gusta equipo, es muy probable que
trabajar solos sin requerir la exista desinformación, poca
ayuda de ninguna otra comunicación y un ambiente
persona. con tendencia a la rivalidad,
envidia y falta de
compañerismo. (D)
Se ha impartido la cultura de Aunque los cargos y las Esta cultura genera una
150
IMPACTO SOBRE LA
ORGANIZACIÓN F/D
sobrecargar los puestos de funciones dentro de la indisposición e incomodidad
trabajo con funciones de otras organización están bien en los empleados porque
áreas. definidos, la cultura de muchas veces les toca
sobrecargar los puestos con detener las labores de su
funciones de otras áreas cargo para realizar de manera
viene de parte del Gerente, urgente otras actividades
quien siempre ha tenido el delegadas por el gerente.
hábito de delegar las Además de esto, se retrasan
funciones a quien él cree que las labores correspondientes a
tiene la habilidad para hacerlo cada cargo. (D)
sin fijarse al área que
corresponde.
El área de Recursos Humanos Existen ciertos momentos de El hecho de que la
se preocupa por el bienestar recreación dentro de la organización saque tiempo
de sus empleados por medio empresa organizados por el para dedicarle al
de actividades de convivencia área de Recursos Humanos, esparcimiento y diversión de
y esparcimiento. en fechas especiales como sus empleados, genera que
navidad, el día de la mujer, los éstos se desestresen de sus
cumpleaños, entre otros. arduas jornadas de trabajo se
relajen y distraigan un
momento con sus compañeros
y se motiven a trabajar. (F)
Clima organizacional de Este ambiente laboral muchas Este ambiente afecta la
mucha presión, tenso y veces es generado por la convivencia de los empleados
ambiente hostil en las oficinas. presión que se tiene por parte debido a que la presión laboral
de los superiores a quienes y la tensión que se maneja
les gusta que los empleados altera el humor y el ánimo de
realicen sus labores rápido y éstos, lo que ocasiona que no
en el momento en que se les se relacionen entre ellos. (D)
pida.
En la planta de producción, se La parte administrativa de la Esto produce un impacto
evidencia una cultura de planta de producción les gusta positivo en la organización ya
sentido de pertenencia hacia trabajar en un ambiente más que los trabajadores van a
la organización y trabajo en relajado, son más laborar más eficientemente,
equipo. colaboradores entre sí y les con empeño, con dedicación y
gusta ayudar a sus con compañerismo. (F)
compañeros de otros cargos.
Los operarios de la planta de En el gremio panelero la Esta cultura afecta a la
producción manejan una cultura de ausentismo e organización debido a que
cultura de ausentismo de sus incumplimiento de los muchas veces el área de
puestos de trabajo, desorden, trabajadores es un factor que producción debe parar sus
incumplimiento en sus afecta a las organizaciones, procesos por falta de personal
labores, son impuntuales y por costumbre los e incumplir con los objetivos
son conflictivos entre ellos y trabajadores son conflictivos e planeados por culpa de los
con su jefe inmediato. impuntuales y sacan excusas trabajadores y el
para no cumplir con sus incumplimiento que poseen.
labores. (D)
ÁREA DE CAMPO
Labores de campo realizadas El personal de campo con el Estas buenas prácticas en las
eficientemente gracias a que cuenta la empresa labores de campo se pueden
151
IMPACTO SOBRE LA
ORGANIZACIÓN F/D
contar con el personal idóneo actualmente, realiza una ver reflejadas en la calidad de
y con materiales e insumos de buena labor en los procesos la materia prima. Esto es muy
calidad. de cuidados y mantenimiento beneficioso para la empresa
de los cultivos de caña, ya que se mejoran las
gracias a la experiencia, condiciones del producto
conocimiento y a adquirir terminado. (F)
insumos materiales de buena
calidad.
Alta planeación, organización El jefe de campo junto con su De esta forma se evitaran
y control en los procesos asistente administrativo, descuadres en inventarios y
administrativos del área de procuran por realizan siempre descontrol de procesos. (D)
campo. un trabajo eficiente y con un
ato cumplimiento.
ÁREA DE COSECHA Y MAQUINARIA
Formar parte de una sociedad Estos tres trapiches realizan Al contar con la mayoría de
establecida entre los trapiches simultáneamente sus cultivos propios, la empresa
Victoria, La Alsacia y San cosechas de caña, tendrá que recurrir en menor
Diego, para proveerse de abasteciéndose de gran parte medida a proveedores de
caña de azúcar por medio de de la caña necesaria para la caña externos, los cuales
cultivos propios. producción de panela. venden esta materia prima a
un elevado costo porque se
basan en los precios que
pagan los ingenios
azucareros. (F)
FÁBRICA (PRODUCCIÓN, BODEGA DE PRODUCTO TERMINADO Y CONTROL DE
CALIDAD)
La planta de producción del Los empleados de la parte Esta fortaleza hace que el
Trapiche Victoria se administrativa de la planta, Trapiche Victoria y sus
caracteriza por su procuran mantener el orden procesos productivos se lleven
organización y correcta siempre y no incumplir con las a cabo con orden, siguiendo
planeación de todas las órdenes impuestas por los un cronograma de actividades,
actividades y procesos. altos mandos. y evita el descontrol y la
incertidumbre cuando sucedan
imprevistos. (F)
Manejo y control de los Actualmente se cuenta en la Cuando los procesos
procesos productivos, por planta de producción con una productivos se regulan por
medio de los lineamientos persona encargada de la medio de una normatividad,
establecidos por la Buenas gestión de calidad en los los procesos se optimizan y
Prácticas de Manufactura procesos productivos y el mejoran, obteniendo como
(BPM) y las normas de buen cumplimiento de las resultado un mayor
inocuidad en los alimentos normas de inocuidad. rendimiento y un nivel de
para garantizar la calidad de calidad y estandarización más
los mismos. alto. (F)
Falta de tecnología para La empresa aun lleva a cabo El hecho de que aun existan
automatizar algunos procesos algunos procesos de manera muchos procesos efectuados
que requieren mucho tiempo manual cuando ya existe de manera manual, reduce el
de trabajo manual, como son maquinaria que los realiza rendimiento en los tiempos de
el empacado del producto. más rápido y a más bajo cada proceso e incrementa los
costo. costos de producción. (D)
Ausentismo, retrasos en los Este comportamiento se Esta variable genera retrasos
152
IMPACTO SOBRE LA
ORGANIZACIÓN F/D
horarios de llegada y presenta en casi todo el y altibajos en el nivel de
conflictos entre compañeros gremio panelero y es una producción ya que al no contar
del área de producción. cultura muy difícil de controlar siempre con el 100% del
aunque en Trapiche Victoria personal para realizar ciertas
ya se están implementando labores, al mismo tiempo se
algunos procesos para mitigar retrasan y entorpecen otras
este problema. que van de la mano. (D)
Manejo de sistema de En la bodega de producto El impacto es positivo porque
inventarios de tipo FIFO en la terminado se procura porque así se maneja un orden en el
Bodega de PT. el producto que primero entra sistema de inventarios de la
para su almacenamiento, sea bodega, se evitan errores y se
el mismo que primero se garantiza mantener un stock
despache al cliente, esto para de productos frescos y en
evitar que el producto se buenas condiciones. (F)
deprecie y envejezca
almacenado en bodega.
Espacio de la bodega muy La bodega de producto Esta situación genera que
reducido y con poca terminado se no se encuentra muchas veces la bodega no
iluminación y ventilación para en óptimas condiciones para cuente con el espacio
garantizar un óptimo almacenar un producto de suficiente para almacenar
almacenaje del producto buena calidad y garantizar tanta cantidad de producto y
terminado. que este no se deteriorara. deban recurrir a almacenar en
Tampoco cuenta con la lugares no aptos para
capacidad de almacenaje garantizar el buen estado de
suficiente cuando se están la panela. (D)
manejando altos volúmenes
de producción.
ÁREA COMERCIAL
Se cuenta con un equipo de Actualmente este equipo de Esto genera buenos
ventas calificado, a cargo de ventas está conformado por resultados para la
un Jefe Comercial encargado seis vendedores distribuidos organización, porque contar
de dirigirlos hacia el logro de por zona, y una Jefe con una fuerza de ventas
las metas. Comercial. La labor de este motivada y guiada por un líder
equipo ha sido buena y cada que los apoya, incrementa la
día se demuestra el empeño productividad del equipo y los
por cumplir las metas del niveles de ventas. (F)
área.
Existen metas de ventas El área cuenta con una meta La organización se ve
claras y cuota de ventas por de ventas mensual y por beneficiada con esto ya que
cada vendedor. Además vendedor dada en cajas, kilos contar con un personal de
tienen un margen de e ingresos. ventas con metas definidas,
rentabilidad mínimo para las incrementa la productividad y
ventas. se unen esfuerzos entre
producción y ventas para
cumplir estas metas. (F)
Las relaciones entre cliente y Los vendedores procuran Para la organización es
vendedor son muy buenas y mantener relaciones sólidas importante contar con clientes
duraderas. con sus clientes y mantener fieles a la marca Panela
una comunicación efectiva Victoria, con un nivel de
con estos. posicionamiento en el
mercado y que divulguen el
153
IMPACTO SOBRE LA
ORGANIZACIÓN F/D
buen nombre de la compañía
en el mercado. (F)
Hay muchos procesos sin Esta área se encuentra con Esto causa un impacto
estructurar y poco muchos procesos sin negativo dentro de la
seguimiento y control de los documentar y estandarizar, y organización, ya que
mismos dentro del área tampoco se realiza un debido comercial es la única área que
comercial. control de los mismos, no se encuentra
dejando lugar a que se correctamente estructurada
puedan cometer errores y hasta el momento y esto
ocasionando conflictos entre afecto los demás procesos de
los miembros del área. otras áreas que se involucren
con los del área comercial. (D)
Falta de estrategias de El área emplea algunas De no llegar a establecer unas
mercadeo bien definidas y tácticas para mitigar la estrategias sólidas y
planes de contingencia para competencia y no perder realizables dentro del área,
enfrentar a la competencia, la participación, pero estas no con el pasar del tiempo la
cual es bastante fuerte. son fuertes ni bien empresa puede comenzar a
estructuradas como lo serían perder participación y la
las estrategias. competencia los podría
absorber. (D)
La empresa aún no cuenta El trasporte usado por la Esto ocasiona que el producto
con vehículos propios para la empresa para entregas sus terminado pierda calidad al
entrega de pedidos ya que la pedidos se contrata con momento de estar en el punto
inversión requerida para esto transportadores externos a la de venta por causa de daños
es muy grande. empresa, quienes no en el transporte. También
garantizar el transporte del causa retrasos en las entregas
producto en óptimas ya que los transportadores
condiciones. actuales muchas veces
incumplen los horarios para
entregar los pedidos. (D)
ÁREA DE GESTIÓN HUMANA
No se le ha prestado la El área de Recursos Humanos La falta de una correcta
atención suficiente a la a tratado de poco a poco ir implementación de sistemas
seguridad industrial y salud involucrando los de salud y seguridad en el
del trabajador (salud procedimientos de salud trabajo, causa riesgos e
ocupacional), debido a que no ocupacional dentro de la incidentes en la empresa ya
se cuenta con personal organización pero esto no ha que no existirían planes de
capacitado para ello. sido posible por falta de acción para mitigar estos
personal de tiempo completo riesgos y asegurar el
que se encargue que de bienestar del trabajador. (D)
manejar todo lo referente a
salud ocupacional.
En el área de producción La cultura de algunos Esta cultura ocasiona
existen trabajadores que no operarios en el gremio de la conflictos internos en el área
cumplen con las normas panelería, es de mucho de producción, diferencias
establecidas por el área de desorden, incumplimiento y entre operarios y el jefe
Recursos Humanos, poco compromiso con la labor inmediato, y del mismo modo
obstaculizando la buena labor realizada. Esto ha sido un puede afectar la productividad
y las reglas constituidas. problema difícil de controlar. y el buen rendimiento de los
procesos de la planta. (D)
154
IMPACTO SOBRE LA
ORGANIZACIÓN F/D
ÁREA FINANCIERA
La Administración Financiera Debido a que en Trapiche La empresa y en especial los
de la empresa con todos los Victoria el área financiera es altos mandos de la misma, se
departamentos que la una de las más grandes y de sienten más seguros y más
componen se encuentra mayor responsabilidad, es confiados cuando cuentan con
correctamente estructurada, necesario que esta se un área financiera estable,
bien organizada, con sus encuentre bien estructurada, y bien estructurada y
procesos al día y cumpliendo con una adecuada planeación organizada y con procesos
oportunamente con sus de las actividades. sólidos y bien elaborados. (F)
responsabilidades.
Sobrecarga de Actualmente el jefe del área La empresa y en especial el
responsabilidades y falta de financiera (contadora), va tres gerente, se ha visto afectado
tiempo del Jefe de Área, ya veces por semana a las por estos motivos ya que casi
que este es quien dirige y oficinas de la empresa a no dispone de tiempo para
controla los departamentos cumplir con sus obligaciones, realizar reuniones y revisar
que componen el área esto la sobrecarga de trabajo informes con el jefe del área,
financiera. porque todas las labores de causando retrasos en las
una semana las debe realizar labores y acumulación de
en tres días. tareas pendientes. (D)
Los cargos de Cartera y En la empresa la persona que Esto ocasiona confusiones en
Tesorería no se encuentran ocupa estos dos cargos la persona que ejerce este
bien definidos ni actualmente se le denomina cargo pues no sabrá con
estructurados. asistente administrativa y no claridad que funciones le
realmente el nombre del cargo corresponden realizar en
de acuerdo con las funciones dicho cargo. (D)
que realiza.
Los cargos de Cartera y La persona que ejerce este Esta sobrecarga de trabajo
Tesorería son realizados por cargo actualmente se sobre puede generar estrés en el
una sola persona, la cual se carga con las funciones de cargo y baja productividad del
sobrecarga de trabajo y ambos cargos retrasando las empleado, afectando
requiere de más tiempo para obligaciones que debe cumplir directamente a la empresa.
cumplir con las algunas veces. (D)
responsabilidades de ambos
puestos.
Adquisición de un módulo A partir de agosto del año Las inversiones que realice la
especializado en compras 2015 se adquirió un modulo empresa en mejora de
para agilizar y optimizar los especializado para el área de procesos y software siembre
procesos del área. compras lo cual a agilizado servirán para optimizar
mucho la labor de la persona procesos y disminuir tiempos
encargada de esto. en los mismos. (F)
155
11. ANÁLISIS DE LAS AMENAZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y
FORTALEZAS (DOFA)
11.1. MATRIZ DE LA EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)
La Matriz EFE permite evaluar la información del entorno y sus distintas

dimensiones. Esta se desarrolla de la siguiente manera:
1. Elaboración de la lista de factores externos clave de acuerdo con los

resultados del análisis externo, hasta obtener un total de 15 a 20 factores
incluyendo tanto las oportunidades como las amenazas más significativas.
2. Asigne un peso a cada factor (en porcentaje o decimal) que refleje la
importancia relativa de cada factor en relación con los demás. La suma de
todos pesos asignados a los factores debe ser igual a 100% o 1.0.
3. Asigne a cada factor externo clave una calificación entre 1 y 4 que indique
que tan eficazmente responden las estrategias actuales de la organización
a ese factor, califique así:
 Oportunidad Mayor: 4
 Oportunidad Menor: 3
 Amenaza Menor: 2
 Amenaza Mayor: 1
La calificación evalúa el impacto sobre la organización mientras que el peso refleja

la importancia del factor en el entorno.
4. Multiplique peso (en decimal) de cada factor por su calificación para

determinar el peso ponderado.
5. Sume los pesos ponderados con el fin de obtener el peso ponderado total
para la organización.
Interpretación del resultado: si el peso ponderado total es igual o cercano a 2,5

la organización se encuentra en un entorno que brinda tanto oportunidades como
amenazas. Si el peso ponderado total es mayor a 2,5 (entre 3 y 4) la organización
está aprovechando las oportunidades significativas, y si el peso es menor a 2,5
(entre 2 y 1) la organización posee una capacidad de respuesta débil frente al
entorno. (Betancourt Guerrero, Direccionamiento estratégico de organizaciones
deportivas)
156
Tabla 48 Matriz de Evaluación de los Factores Externos - EFE
EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS

PESO PESO
N°. FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO CALIFICACIÓN
% PONDERADO
OPORTUNIDADES
Tuluá cuenta con vías de acceso que permiten
contacto con otros municipios de la región, por el
1 hecho de ser ciudad céntrica, esto también facilita 0,05 3 0,15
el transporte de panela hacia los diferentes
destinos.
El Departamento del Valle del Cauca es reconocido
como el Departamento de mayor producción de
2 0,09 4 0,36
caña de azúcar del país, lo cual es propicio para el
fácil acceso a la caña de azúcar.
El 87% del total de la población tulueña pertenece a
3 los estratos 1, 2 y 3, los cuales son los mayores 0,1 4 0,4
consumidores de panela.
Tuluá es una de las mejores regiones para cultivar
caña de azúcar, porque posee todas las
4 0,1 4 0,4
condiciones para su óptimo crecimiento y
desarrollo.
Tuluá es una de las ciudades de mayor actividad
comercial, gracias a su ubicación centro
5 0,04 3 0,12
vallecaucana, y es reconocida a nivel nacional por
sus eventos comerciales.
Facilidad para exportar el producto dada la cercanía
6 y fácil acceso por la doble calzada que existe entre 0,05 3 0,15
Tuluá y el Puerto de Buenaventura.
El alza que ha tenido el dólar en los últimos meses
beneficia a los exportadores, debido a que el dinero
7 0,09 4 0,36
que se recibirá por las exportaciones representará
al cambio más valor en la moneda nacional.
Decreto N°.3075 de 1997 que habla sobre las
8 buenas prácticas de manufactura (BPM) de 0,08 4 0,32
alimentos en las industrias.
Decreto N°.1774 del 2 de Junio de 2004 con el fin
de mitigar y controlar la amenaza de los
9 0,04 3 0,12
derretideros de azúcar y ejercer un mayor control y
vigilancia de la calidad de la panela.
AMENAZAS
La reciente sequía y escases de lluvias genera
daños en los cultivos y la productividad de la caña,
1 0,09 1 0,09
esto conlleva a que se coseche una caña de bajo
rendimiento para la producción de panela.
157
EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
PESO PESO
% PONDERADO
Tuluá es azotada por delitos como la extorsión y el
microtráfico, lo que genera un entorno de violencia
2 0,05 2 0,1
e inseguridad para el desarrollo de las empresas
locales.
Inflación de un 7,98% para Marzo de 2016 con
3 posibilidades de seguir incrementando y alcanzar 0,08 1 0,08
un 10%, cifra que no se veía desde Mayo del 2000.
Actividad ilegal denominada "derrite" propiciada por
4 0,1 1 0,1
importaciones de azúcar a muy bajo precio.
Poca inversión en investigación y desarrollo de
5 nuevas tecnologías que simplifiquen procesos y 0,04 2 0,08
optimicen la producción.
TOTAL 1 2,83
El resultado obtenido del análisis de los factores externos es de 2,83. Esto

significa que el ambiente externo de Trapiche Victoria cuenta con más
oportunidades que amenazas, lo que significa una ventaja para la organización, ya
que se deben aprovechar las oportunidades con las que se cuenta actualmente
para generar ventaja competitiva sobre otras empresas del sector. Por otro lado, la
empresa no debe confiarse totalmente de las ventajas que representan estas
oportunidades, debido a que el buen panorama que refleja el entorno puede ser
aprovechado por nuevas empresas que quieran entrar a competir.
11.2. MATRIZ DE LA EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)
La Matriz EFI permite a los dirigentes de una empresa evaluar la información

interna y sus distintas áreas funcionales o procesos. Se desarrolla de la siguiente
manera:
1. Elaboración de la lista de factores internos de acuerdo con los resultados

del análisis interno, hasta obtener un total de 15 a 20 factores incluyendo
tanto las fortalezas como las debilidades más significativas.
2. Asigne un peso a cada factor (en porcentaje o decimal) que refleje la
importancia relativa de cada factor en relación con los demás. La suma de
todos pesos asignados a los factores debe ser igual a 100% o 1.0.
158
3. Asigne a cada factor interno clave una calificación entre 1 y 4 que indique
que tan eficientemente responde la organización a las estrategias actuales,
califique así:
 Fortaleza Mayor: 4
 Fortaleza Menor: 3
 Debilidad Menor: 2
 Debilidad Mayor: 1
La calificación evalúa la importancia del factor para la empresa mientras que el

peso refleja la importancia del factor respecto a los demás.
4. Multiplique peso (en decimal) de cada factor por su calificación para

determinar el peso ponderado.
5. Sume los pesos ponderados con el fin de obtener el peso ponderado total
para la organización.
Interpretación del resultado: si el peso ponderado total es igual o cercano a 2,5

la organización se encuentra en un ambiente interno que tiene tanto fortalezas
como debilidades. Si el peso ponderado total es mayor a 2,5 (entre 3 y 4) la
organización está utilizando las fortalezas significativas, y si el peso es menor a
2,5 (entre 2 y 1) la organización está perdiendo valor. (Betancourt Guerrero,
Direccionamiento estratégico de organizaciones deportivas)
Tabla 49 Matriz de Evaluación de los Factores Internos

EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS
PESO PESO
% PONDERADO
FORTALEZAS
1 Objetivos y metas establecidos para las áreas de 0,04 4 0,16
Producción y Ventas.
2 La empresa es muy organizada para la planeación 0,05 4 0,2
de las actividades.
Es una empresa con una estructura bien definida,
3 en donde cada empleado conoce el objetivo de su 0,01 3 0,03
cargo.
4 Constante comunicación con todas las áreas de la 0,04 4 0,16
empresa por parte del Gerente.
Control de calidad en los procesos de producción
5 por medio de la medición de unos parámetros de 0,02 3 0,06
calidad.
159
PESO PESO
% PONDERADO
Cultura orientada hacia la responsabilidad,

6 cumplimiento en las tareas asignadas y las normas 0,04 4 0,16
de trabajo, puntualidad y respeto entre los
compañeros de área y superiores.
El área de Recursos Humanos se preocupa por el
7 bienestar de sus empleados por medio de 0,02 3 0,06
actividades de convivencia y esparcimiento.
En la planta de producción, se evidencia una
8 cultura de sentido de pertenencia hacia la 0,02 3 0,06
organización y trabajo en equipo.
Labores de campo realizadas eficientemente
9 gracias a contar con el personal idóneo y con 0,04 4 0,16
materiales e insumos de calidad.
10 Alta planeación, organización y control en los 0,02 3 0,06
procesos administrativos del área de campo.
Formar parte de una sociedad establecida entre los
11 trapiches Victoria, La Alsacia y San Diego, para 0,04 4 0,16
proveerse de caña de azúcar por medio de cultivos
propios.
La planta de producción del Trapiche Victoria se
12 caracteriza por su organización y correcta 0,02 3 0,06
planeación de todas las actividades y procesos.
Manejo y control de los procesos productivos, por
medio de los lineamientos establecidos por la
13 Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) y las 0,04 4 0,16
normas de inocuidad en los alimentos para
garantizar la calidad de los mismos.
14 Manejo de sistema de inventarios de tipo FIFO en 0,03 3 0,09
la Bodega de PT.
Se cuenta con un equipo de ventas calificado, a
15 cargo de un Jefe Comercial encargado de dirigirlos 0,02 3 0,06
hacia el logro de las metas.
Existen metas de ventas claras y cuota de ventas
16 por cada vendedor. Además tienen un margen de 0,04 4 0,16
rentabilidad mínimo para las ventas.
17 Las relaciones entre cliente y vendedor son muy 0,04 4 0,16
buenas y duraderas.
La Administración Financiera de la empresa con
todos los departamentos que la componen se
18 encuentra correctamente estructurada, bien 0,02 3 0,06
organizada, con sus procesos al día y cumpliendo
oportunamente con sus responsabilidades.
19 Adquisición de un módulo especializado en 0,01 3 0,03
compras para agilizar y optimizar los procesos del
160
PESO PESO
% PONDERADO
área.
DEBILIDADES
Misión y visión establecidas ajustadas a las
1 necesidades de la empresa, más no a las del 0,04 1 0,04
mercado.
2 No existen estrategias definidas que ayuden a 0,04 1 0,04
mejorar los procesos de la organización.
3 Estilo de dirección autocrático, pues todas las 0,04 1 0,04
decisiones estratégicas las toma una sola persona.
4 Cultura individualista y de poca colaboración entre 0,04 1 0,04
los empleados de la oficina.
5 Se ha impartido la cultura de sobrecargar los 0,02 2 0,04
puestos de trabajo con funciones de otras áreas.
6 Clima organizacional de mucha presión, tenso y 0,04 1 0,04
ambiente hostil en las oficinas.
Los operarios de la planta de producción manejan
una cultura de ausentismo de sus puestos de
7 trabajo, desorden, incumplimiento en sus labores, 0,01 2 0,02
son impuntuales y son conflictivos entre ellos y con
su jefe inmediato.
Falta de tecnología para automatizar algunos
8 procesos que requieren mucho tiempo de trabajo 0,04 1 0,04
manual, como son el empacado del producto.
Ausentismo, retrasos en los horarios de llegada y
9 conflictos entre compañeros del área de 0,02 2 0,04
producción.
Espacio de la bodega muy reducido y con poca
10 iluminación y ventilación para garantizar un óptimo 0,01 2 0,02
almacenaje del producto terminado.
Hay muchos procesos sin estructurar y poco
11 seguimiento y control de los mismos dentro del área 0,02 2 0,04
comercial.
Falta de estrategias de mercadeo bien definidas y
12 planes de contingencia para enfrentar a la 0,04 1 0,04
competencia, la cual es bastante fuerte.
La empresa aún no cuenta con vehículos propios
13 para la entrega de pedidos ya que la inversión 0,01 2 0,02
requerida para esto es muy grande.
No se le ha prestado la atención suficiente a la
14 seguridad industrial y salud del trabajador (salud 0,03 1 0,03
ocupacional), debido a que no se cuenta con
personal capacitado para ello.
161
PESO PESO
% PONDERADO
En el área de producción existen trabajadores que

15 no cumplen con las normas establecidas por el área 0,01 2 0,02
de Recursos Humanos, obstaculizando la buena
labor y las reglas constituidas.
Sobrecarga de responsabilidades y falta de tiempo
de la Jefe de Área, ya que ella es quien dirige y 0,01 2 0,02
controla los departamentos que componen el área
financiera.
Los cargos de Cartera y Tesorería son realizados
por una sola persona, la cual se sobrecarga de 0,02 2 0,04
trabajo y requiere de más tiempo para cumplir con
las responsabilidades de ambos puestos.
TOTAL 1 2,62
El resultado de la Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI) para la

empresa Trapiche Victoria fue de 2,62, un valor muy cercano de la media
establecida que es 2,5. Con esta cifra podemos concluir que la organización se
encuentra en un ambiente interno que posee tanto Fortalezas como Debilidades y
debe esmerarse por minimizar las debilidades y enfocarse en potencializar sus
fortalezas.
11.3. LISTADO DOFA
A continuación se presenta un listado de las variables más importantes y de mayor

impacto en la organización estudiada, de acuerdo con las matrices EFE y EFI. Las
variables se clasifican en Oportunidades, Amenazas, Debilidades y Fortalezas,
esto con el fin de facilitar la sistematización y ordenamiento de los resultados del
análisis DOFA y ayudar a la comprensión del mismo.
162
Tabla 50 Listado DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Objetivos y metas establecidos para las Misión y visión establecidas ajustadas
F1 áreas de Producción y Ventas. D1 a las necesidades de la empresa, más
no a las del mercado.
La empresa es muy organizada para la No existen estrategias definidas que
F2 planeación de las actividades. D2 ayuden a mejorar los procesos de la
organización.
Es una empresa con una estructura Estilo de dirección autocrático, pues
F3 bien definida, en donde cada empleado D3 todas las decisiones estratégicas las
conoce el objetivo de su cargo. toma una sola persona.
Constante comunicación con todas las Cultura individualista y de poca
F4 áreas de la empresa por parte del D4 colaboración entre los empleados de la
Gerente. oficina.
Control de calidad en los procesos de Se ha impartido la cultura de
F5 producción por medio de la medición de D5 sobrecargar los puestos de trabajo con
unos parámetros de calidad. funciones de otras áreas.
Cultura orientada hacia la Clima organizacional de mucha
responsabilidad, cumplimiento en las presión, tenso y ambiente hostil en las
F6 tareas asignadas y las normas de D6 oficinas.
trabajo, puntualidad y respeto entre los
compañeros de área y superiores.
El área de Recursos Humanos se Los operarios de la planta de
preocupa por el bienestar de sus producción manejan una cultura de
empleados por medio de actividades de ausentismo de sus puestos de trabajo,
F7 convivencia y esparcimiento. D7 desorden, incumplimiento en sus
labores, son impuntuales y son
conflictivos entre ellos y con su jefe
inmediato.
En la planta de producción, se Falta de tecnología para automatizar
evidencia una cultura de sentido de algunos procesos que requieren mucho
F8 D8
pertenencia hacia la organización y tiempo de trabajo manual, como son el
trabajo en equipo. empacado del producto.
Labores de campo realizadas Ausentismo, retrasos en los horarios de
eficientemente gracias a contar con el llegada y conflictos entre compañeros
F9 personal idóneo y con materiales e D9 del área de producción.
insumos de calidad.
Alta planeación, organización y control Espacio de la bodega muy reducido y
en los procesos administrativos del con poca iluminación y ventilación para
F10 área de campo. D10 garantizar un óptimo almacenaje del
producto terminado.
Formar parte de una sociedad Hay muchos procesos sin estructurar y
establecida entre los trapiches Victoria, poco seguimiento y control de los
F11 La Alsacia y San Diego, para proveerse D11 mismos dentro del área comercial.
de caña de azúcar por medio de
cultivos propios.
La planta de producción del Trapiche Falta de estrategias de mercadeo bien
Victoria se caracteriza por su definidas y planes de contingencia para
F12 organización y correcta planeación de D12 enfrentar a la competencia, la cual es
todas las actividades y procesos. bastante fuerte.
163
Manejo y control de los procesos La empresa aún no cuenta con
productivos, por medio de los vehículos propios para la entrega de
lineamientos establecidos por la pedidos ya que la inversión requerida
F13 Buenas Prácticas de Manufactura D13 para esto es muy grande.
(BPM) y las normas de inocuidad en los
alimentos para garantizar la calidad de
los mismos.
Manejo de sistema de inventarios de No se le ha prestado la atención
tipo FIFO en la Bodega de PT. suficiente a la seguridad industrial y
salud del trabajador (salud
F14 D14
ocupacional), debido a que no se
cuenta con personal capacitado para
ello.
Se cuenta con un equipo de ventas En el área de producción existen
calificado, a cargo de un Jefe Comercial trabajadores que no cumplen con las
F15 encargado de dirigirlos hacia el logro de D15 normas establecidas por el área de
las metas. Recursos Humanos, obstaculizando la
buena labor y las reglas constituidas.
Existen metas de ventas claras y cuota Sobrecarga de responsabilidades y
de ventas por cada vendedor. Además falta de tiempo de la Jefe de Área, ya
F16 tienen un margen de rentabilidad D16 que ella es quien dirige y controla los
mínimo para las ventas. departamentos que componen el área
financiera.
Las relaciones entre cliente y vendedor Los cargos de Cartera y Tesorería son
son muy buenas y duraderas. realizados por una sola persona, la
cual se sobrecarga de trabajo y
F17 D17
requiere de más tiempo para cumplir
con las responsabilidades de ambos
puestos.
La Administración Financiera de la
empresa con todos los departamentos
que la componen se encuentra
F18 correctamente estructurada, bien
organizada, con sus procesos al día y
cumpliendo oportunamente con sus
responsabilidades.
Adquisición de un módulo especializado
F19 en compras para agilizar y optimizar los
procesos del área.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Tuluá cuenta con vías de acceso que La reciente sequía y escases de lluvias
permiten contacto con otros municipios genera daños en los cultivos y la
de la región, por el hecho de ser ciudad productividad de la caña, esto conlleva
O1 céntrica, esto también facilita el A1 a que se coseche una caña de bajo
transporte de panela hacia los rendimiento para la producción de
diferentes destinos. panela.
El Departamento del Valle del Cauca es Tuluá es azotada por delitos como la
reconocido como el Departamento de extorsión y el microtráfico, lo que
O2 mayor producción de caña de azúcar A2 genera un entorno de violencia e
del país, lo cual es propicio para el fácil inseguridad para el desarrollo de las
acceso a la caña de azúcar. empresas locales.
164
El 87% del total de la población tulueña Inflación de un 7,98% para Marzo de
pertenece a los estratos 1, 2 y 3, los 2016 con posibilidades de seguir
O3 cuales son los mayores consumidores A3 incrementando y alcanzar un 10%, cifra
de panela. que no se veía desde Mayo del 2000.
Tuluá es una de las mejores regiones Actividad ilegal denominada "derrite"
para cultivar caña de azúcar, porque propiciada por importaciones de azúcar
O4 posee todas las condiciones para su A4 a muy bajo precio.
óptimo crecimiento y desarrollo.
Tuluá es una de las ciudades de mayor Poca inversión en investigación y
actividad comercial, gracias a su desarrollo de nuevas tecnologías que
O5 ubicación centro vallecaucana, y es A5 simplifiquen procesos y optimicen la
reconocida a nivel nacional por sus producción.
eventos comerciales.
Facilidad para exportar el producto
dada la cercanía y fácil acceso por la
O6
doble calzada que existe entre Tuluá y
el Puerto de Buenaventura.
El alza que ha tenido el dólar en los
últimos meses beneficia a los
exportadores, debido a que el dinero
O7 que se recibirá por las exportaciones
representará al cambio más valor en la
moneda nacional.
Decreto N°.3075 de 1997 que habla
sobre las buenas prácticas de
O8
manufactura (BPM) de alimentos en las
industrias.
Decreto N°.1774 del 2 de Junio de 2004
con el fin de mitigar y controlar la
O9 amenaza de los derretideros de azúcar
y ejercer un mayor control y vigilancia
de la calidad de la panela.
11.4. MATRIZ DOFA

Esta matriz es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los dirigentes de
las organizaciones a desarrollar 4 tipos de estrategias: (Betancourt Guerrero,
Direccionamiento estratégico de organizaciones deportivas)
 Estrategias de Fortalezas y Oportunidades (FO), usan las Fortalezas

internas de la organización para aprovechar las ventajas que brindan las
Oportunidades Externas.
 Estrategias de Fortalezas y Amenazas (FA), aprovechan las Fortalezas de
la empresa para evitar o disminuir las repercusiones e impactos de las
Amenazas externas.
165
 Estrategias de Debilidades y Oportunidades (DO),buscan superar las
Debilidades internas aprovechando las Oportunidades externas.
 Estrategias de Debilidades y Amenazas (DA), son tácticas defensivas que
pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las Amenazas del
entorno.
Tabla 51 Matriz DOFA

ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
Diseñar un plan para la correcta Formular un plan de mercadeo que ayude a
implementación de las Buenas Prácticas de la organización a innovar y desarrollar su
Manufactura de acuerdo con los lineamientos portafolio de productos para así ampliar su
establecidos en el Decreto 3075. F5, F12, nicho de mercado. O3 - D1, D12
F13 - O8
Aprovechar las buenas labores agrícolas en Reestructurar las áreas administrativas de la
los cultivos de caña propios para incrementar organización fortaleciendo la cultura
el rendimiento de la caña de azúcar para organizacional para mejorar las condiciones
abastecer la demanda de materia prima que de trabajo, la gestión empresarial y así
hacen parte del comité de cosecha. F9, F10, posicionar la marca en el mercado regional.
F11 - O2, O4 O5 - D2, D3, D4, D5, D6, D11
Desarrollar tácticas de mercadeo por parte Diseñar un plan de inversión que permita a la
del área comercial y ventas orientadas a organización mejorar su tecnología para
suplir la demanda de los estratos medios y incursionar en los mercados internacionales.
bajos. F1, F15, F16 - 03 O6, O7 - D8, D10, D13
Incrementar el nivel de desempeño en la
implementación de las Buenas Prácticas de
Manufactura para mejorar la condiciones
laborales y de producción. O8 - D14, D15
ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
Contrarrestar la entrada de nuevos Invertir en tecnología y adecuaciones en la
competidores por medio de un plan de planta de producción para optimizar procesos
marketing. F1, F5, F15, F16, F17 - A4 e innovar en el sector. A5 - D8, D10, D13
Elaborar un plan de contingencia que permita Implementar herramientas estratégicas que
mitigar el impacto de las condiciones permitan incrementar el posicionamiento y la
climáticas que afectan el rendimiento de la participación en el mercado. A2 - D11, D12
caña de azúcar. F9, F10, F14 - A1
Fortalecer la buena labor efectuada en los
procesos tanto administrativos como
productivos para mantener un buen flujo de
producción y optimización de procesos. F2,
F3, F8, F12, A5
Aprovechar la obtención de materia prima por
medio de cultivos propios y buscar el
incremento de ésta para el abastecimiento
necesario de producción, sin tener que
recurrir a proveedores externos. F11 - A3
166
12. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
12.1. MISIÓN
Tabla 52 Criterios para la elaboración de la Misión de Trapiche Victoria

Componentes Observaciones
¿En qué negocio estamos? Producción y comercialización de Panela
(100% jugo de caña).
¿Cuál es el propósito básico? Proporcionar a nuestros clientes panela
totalmente natural y de buena calidad,
ofreciendo cumplimiento en la entrega y
relaciones duraderas con los clientes.
¿Quiénes son nuestros clientes? Cadenas de supermercados a nivel regional y
nacional, distribuidores mayoristas y graneros.
¿Cuáles son los productos o servicios de la Panela en atado, panela partida, panela en
empresa? cubitos y panela tipo exportación.
¿Cuáles son las prioridades de la empresa? Cumplir con el margen de rentabilidad
estipulado por la empresa, cumplimiento en la
entrega de los pedidos y mantener buenas
relaciones comerciales.
¿Cuáles son los principios organizacionales? Responsabilidad, Organización, Cumplimiento,
Planificación y Respeto
¿Cuáles son los compromisos con los grupos Satisfacción del cliente, cumplimiento en la
de referencia? entrega, cumplimiento a proveedores, salud y
seguridad en el trabajo y utilización de materia
prima de calidad.
Fuente: Elaboración propia investigadores a partir de SERNA (2011)
Misión: Somos una empresa dedicada a la producción y comercialización de

panela 100% natural en diferentes presentaciones y con altos estándares de
calidad, brindando a nuestros clientes no sólo un producto sino un servicio de
venta que supla sus necesidades, trabajando con responsabilidad y compromiso.
167
12.2. VISIÓN
Tabla 53 Criterios para la elaboración de la Visión de Trapiche Victoria

COMPONENTES OBSERVACIONES
Dimensión de tiempo Con un horizonte de tiempo de 4 años.
Integradora Abarca todas las áreas funcionales de la
empresa.
Amplia y detallada Se adaptará a las necesidades actuales de los
clientes, con innovación y desarrollo de nuevos
productos.
Realista-posible Se va a satisfacer las nuevas necesidades de la
demanda, teniendo en cuenta la capacidad
instalada y tecnología de la empresa.
Difundida interna y externamente Será socializada a todos los colaboradores y
grupos de interés.
Fuente: Elaboración propia investigadores a partir de Serna (2011) Gerencia
Estratégica
Visión: Para el año 2019 Panela Victoria proyecta convertirse en una empresa
integral y reconocida a nivel nacional por la calidad, innovación y desarrollo de sus
productos, logrando ser rentable y competitiva en el mercado.
12.3. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Para Benjamín Betancourt, los objetivos estratégicos son las situaciones a las que
esperamos llegar, los resultados que queremos lograr con el desarrollo de
acciones propias del proceso de gestión. Los objetivos son esas situaciones y
resultados que son positivos para la organización y para quienes la dirigen y
orientan.
Establecer unos objetivos estratégicos a largo plazo en la empresa Trapiche

Victoria permite poner en marcha metas y logros que se pretenden alcanzar y
estimular el apoyo y esfuerzo de sus colaboradores hacia el cumplimiento de
estos.
En ese orden de ideas, se presentan a continuación los objetivos estratégicos

planteados a partir de las estrategias arrojadas por la matriz DOFA.
168
Tabla 54 Objetivos Estratégicos con relación al DOFA
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS DOFA
ESTRATÉGICOS
FO: Desarrollar tácticas de mercadeo por parte del área
comercial y ventas orientadas a suplir la demanda de los
Objetivo 1. Incrementar la estratos medios y bajos. F1, F15, F16 - 03
participación en el mercado DO: Formular un plan de mercadeo que ayude a la
y el portafolio de productos organización a innovar y desarrollar su portafolio de productos
que permita a Trapiche para así ampliar su nicho de mercado. O3 - D1, D12
Victoria aumentar el nivel de FA: Contrarrestar la entrada de nuevos competidores por
ventas y desarrollar la medio de un plan de marketing. F1, F5, F15, F16, F17 - A4
innovación en la región. DA: Implementar herramientas estratégicas que permitan
incrementar el posicionamiento y la participación en el
mercado. A2 - D11, D12
Objetivo 2. Mejorar la FO: Diseñar un plan para la correcta implementación de las
calidad del producto y Buenas Prácticas de Manufactura de acuerdo con los
estandarización de procesos lineamientos establecidos en el Decreto 3075. F5, F12, F13 -
de producción, por medio de O8
la correcta y eficiente DO: Incrementar el nivel de desempeño en la implementación
implementación de las de las Buenas Prácticas de Manufactura para mejorar la
Buenas Prácticas de condiciones laborales y de producción. O8 - D14, D15
Manufactura (BPM.
FO: Aprovechar las buenas labores agrícolas en los cultivos
de caña propios para incrementar el rendimiento de la caña
Objetivo 3. Garantizar que de azúcar para abastecer la demanda de materia prima de los
la planta de producción trapiches que hacen parte del comité de cosecha. F9, F10,
siempre cuente con materia F11 - O2, O4
prima adquirida en su FA: Elaborar un plan de contingencia que permita mitigar el
totalidad de cultivos propios, impacto de las condiciones climáticas que afectan el
de buena calidad y alto rendimiento de la caña de azúcar. F9, F10, F14 - A1
rendimiento para la FA: Aprovechar la obtención de materia prima por medio de
elaboración de la panela. cultivos propios y buscar el incremento de ésta para el
abastecimiento necesario de producción, sin tener que recurrir
a proveedores externos. F11 - A3
Objetivo 4. Orientar a la DO: Reestructurar las áreas administrativas de la
empresa Trapiche Victoria organización fortaleciendo la cultura organizacional para
hacia una cultura mejorar las condiciones de trabajo, la gestión empresarial y
organizacional orientada al así posicionar la marca en el mercado regional. O5 - D2, D3,
trabajo en equipo, sentido D4, D5, D6, D11
de pertenencia, compromiso FA: Fortalecer la buena labor efectuada en los procesos tanto
con los objetivos de la administrativos como productivos para mantener un buen flujo
empresa y eficiencia en los de producción y optimización de procesos. F2, F3, F8, F12,
procesos. A5
Objetivo 5. Aumentar la DO: Diseñar un plan de inversión que permita a la
capacidad instalada y organización mejorar su tecnología para incursionar en los
tecnología de la planta de mercados internacionales. O6, O7 - D8, D10, D13
producción con el fin de
DA: Invertir en tecnología y adecuaciones en la planta de
generar innovación y
desarrollo y apertura de producción para optimizar procesos e innovar en el sector. A5
- D8, D10, D13
nuevos mercados.
169
12.4. ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
La estructura organizacional de una empresa es definida como la forma en la cual

se ordenan formalmente las unidades de organización para lograr de la mejor
manera los propósitos institucionales claves, como son la visión, la misión, una
cultura propia, los objetivos y las estrategias. Aparece, entonces, la denominada
organización formal. (Betancourt Guerrero, Direccionamiento estratégico de
organizaciones deportivas)
Así pues, para la empresa Trapiche Victoria se ha propuesto una estructura de

tipo funcional, aunque especificando los cargos existentes en cada área. Este tipo
de estructuras se caracteriza por planificar y desarrollar el trabajo con base en
especialistas a cargo de cada función, como es el caso de la organización
estudiada. Los beneficios de esta estructura son que ayuda a la integración del
personal, muestra quien informa a quien, es una forma de comunicación efectiva,
ayuda a resolver disputas internas y además muestra la ubicación del personal
dentro de la empresa.
A continuación se muestra la propuesta de estructura organizacional realizada

para la empresa Trapiche Victoria.
170
Tabla 55 Organigrama propuesto para Trapiche Victoria
Tractorista de labores
agrícolas
Jefe de Campo Asistente de Campo
Oficios varios de
campo
Tractorista Auxiliar de tractorista
Jefe de cosecha y
maquinaria
Montallantas
Auxiliares de
molienda
Supervisor de Operarios de
producción molienda
Operarios de
panelería
Asistente de
Mecánico
Mantenimiento
Asistente de Gestión
de Calidad
Jefe de planta
Asistente de
laboratorio
Gerente General
Asistente de Bodega
Portero
Auxiliar de Servicios
Generales
Representante de
Mercaderista
Ventas
Jefe Comercial
Asistente Comercial
Jefe de Gestión Asistente de Gestión Auxiliar de Servicios

Humana Humana Generales
Asistente de
Aprendiz SENA
Contabilidad
Asistente de Logística
Contador Asistente de Cartera
Tesorero
Asistente de
Aprovisionamiento
171
13. PLAN DE ACCIÓN
13.1. OBJETIVOS DE CORTO PLAZO
Tabla 56 Objetivos a corto plazo con relación a los Objetivos Estratégicos

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS A CORTO PLAZO
Objetivo 1. Incrementar la 1. Fortalecer y consolidar las relaciones comerciales que
participación en el mercado y el se tiene con los clientes.
portafolio de productos que 2. Realizar una investigación de mercados que permita
permita a Trapiche Victoria conocer las necesidades de los consumidores.
aumentar el nivel de ventas y 3. Incentivar y motivar a la fuerza de ventas para que
desarrollar la innovación en la desarrollen mejor su labor.
región con el fin de posicionarse 4. Desarrollar un plan táctico para implantar el
estratégicamente. posicionamiento de marca en la región.
5. Capacitar a los colaboradores del área de producción.
Objetivo 2. Mejorar la calidad del 6. Establecer un sistema de Gestión de Calidad tanto en
producto y estandarización de procesos productivos como en el desempeño de los
procesos de producción, por operarios de producción.
medio de la correcta y eficiente 7. Adquirir personal de tiempo completo especializado en
implementación de las Buenas procesos de Seguridad y Salud en el Trabajo.
Prácticas de Manufactura (BPM). 8. Implementar un sistema de medición y control de los
procesos de manufactura.
Objetivo 3. Garantizar que la 9. Incrementar el número de hectáreas propias para el
planta de producción siempre cultivo de la caña de azúcar.
cuente con materia prima 10. Mejorar las condiciones del suelo y los riegos que se
adquirida en su totalidad de realizan a los cultivos de caña propios.
cultivos propios, de buena
calidad y alto rendimiento para la 11. Capacitar al personal del área de campo en procesos
elaboración de la panela. especializados de cultivo de caña de azúcar.
Objetivo 4. Orientar a la
empresa Trapiche Victoria hacia 12. Promover las buenas relaciones entre los empleados
una cultura organizacional de las diferentes áreas funcionales de la empresa.
orientada al trabajo en equipo,
sentido de pertenencia,
compromiso con los objetivos de
la empresa y eficiencia en los 13. Fortalecer el compromiso y sentido de pertenencia de
procesos. los empleados hacia la organización.
14. Diseñar un plan de producción para optimizar los
Objetivo 5. Aumentar la tiempos e incrementar las horas de fabricación de
capacidad instalada y tecnología producto terminado.
de la planta de producción con el 15. Establecer el tipo de maquinaria y tecnología
fin de generar innovación, especializada necesaria para aumentar la capacidad
desarrollo y apertura de nuevos instalada de la planta de producción.
mercados. 16. Realizar un estudio para determinar las mejores
opciones de apalancamiento financiero.
172
13.2. OBJETIVOS A CORTO PLAZO VS ACTIVIDADES, RESPONSABLES
Tabla 57 Objetivos a corto plazo - Actividades - Responsables
OBJETIVOS RESPONSABLES
No. DE CORTO No. ACTIVIDADES
PLAZO ÁREA CARGO
Crear una base de datos para

Asistente
1 establecer comunicación con Comercial
Comercial
los clientes.
Replantear el diseño de la
Servicios
página web de la organización
adquiridos por
2 para establecer una mejor Comercial
medio de un
Fortalecer y interacción con el cliente y los
Asesor Externo
consolidar las consumidores.
relaciones Mejorar el sistema de atención Asistente de
1
comerciales 3 a quejas y reclamos de la Fábrica Gestión de
que se tiene empresa. Calidad
con los clientes. Ofrecer descuentos y
promociones en las fechas
4 Comercial Jefe Comercial
especiales de los clientes o
por pronto pago.
Reducir los tiempos de
Asistente
5 entrega de los pedidos a los Comercial
Comercial
clientes.
Aplicar el análisis de la Representante de
6 competencia de Trapiche Comercial
Ventas
Victoria.
Realizar una
Formular y realizar encuestas
investigación de Representante de
7 a los consumidores del Comercial
mercados que Ventas
producto final.
2 permita conocer
las necesidades Desarrollar estrategias para
de los 8 incrementar la participación en Comercial Jefe Comercial
consumidores. el mercado.
Verificar y controlar la correcta
9
implementación de las Comercial Jefe Comercial
estrategias de mercadeo.
Establecer un sistema de
Incentivar y bonificaciones de acuerdo al
Gerente y Jefe
motivar a la 10 nivel de ventas y demás Comercial
Comercial
fuerza de actividades desarrolladas
3
ventas para que dentro del cargo.
desarrollen Planear reuniones periódicas
mejor su labor. 11 con todo el personal del área Comercial Jefe Comercial
comercial.
173
PLAZO ÁREA CARGO
Estimular la buena labor de los

12 representantes de ventas por Comercial Jefe Comercial
medio de reconocimientos y
gratificaciones.
Proporcionar dotaciones
Asistente de
completas a los Recursos
13 Recursos
representantes de ventas cada Humanos
Humanos
6 meses.
Elaborar un plan de
Desarrollar un 14 posicionamiento de marca Comercial Jefe Comercial
plan táctico
para Panela Victoria.
para implantar
4 el 15 Implementar estrategias para Comercial Jefe Comercial
posicionamient el posicionamiento de marca.
o de marca en Crear un programa de
la región. 16 monitoreo del posicionamiento Comercial Jefe Comercial
de marca.
Jefe de planta y
Asistente de
17 Planear reuniones semanales Fábrica
con el personal de producción Gestión de
para capacitarlos en BPM. Calidad
Capacitar a los Proporcionar estudios

colaboradores complementarios que Recursos Jefe de Recursos
5 18
del área de refuercen el aprendizaje del Humanos Humanos
producción. personal de producción.
Instalar carteles con
información sobre buenos
Supervisor de
19 procedimientos en el puesto Fábrica
Producción
de trabajo en todas las áreas
de producción.
Asistente de
20 Establecer objetivos de Fábrica Gestión de
Establecer un calidad. Calidad
sistema de Establecer normas y Asistente de
Gestión de 21 reglamentos a seguir por el Fábrica Gestión de
Calidad tanto personal de producción. Calidad
en procesos Asistente de
6 Elaborar un cronograma de
productivos 22 implementación del Sistema Fábrica Gestión de
como en el Calidad
de Gestión de Calidad.
desempeño de
Desarrollar un plan de control
los operarios de
y seguimiento del correcto Asistente de
producción.
23 cumplimiento de los objetivos Fábrica Gestión de
del sistema de Gestión de Calidad
Calidad.
Adquirir Asistente de
Recursos
7 personal de 24 Abrir convocatoria para Recursos
Humanos
tiempo postular al cargo. Humanos
174
PLAZO ÁREA CARGO
completo Recursos Jefe de Recursos

especializado 25 Seleccionar los mejores
perfiles para el cargo. Humanos Humanos
en procesos de Recursos Jefe de Recursos
Seguridad y 26 Realizar entrevistas y pruebas Humanos y Humanos y
Salud en el Gerencia Gerente
Trabajo. psicotécnicas.
Recursos Jefe de Recursos
27 Reclutar a la persona apta
para ejercer el cargo. Humanos Humanos
Establecer un diagrama de
28 flujo del proceso de Fábrica Jefe de Planta
producción.
Plantear un esquema de
29 medición de los procesos Fábrica Jefe de Planta
Implementar un
productivos.
sistema de
Supervisor de
8
medición y 30 Ejecutar y monitorear los Fábrica
control de los procesos productivos. Producción
procesos de Difundir y capacitar el
manufactura. desarrollo de los procesos a
31 Fábrica Jefe de Planta
todo el personal de
producción.
Realizar seguimiento y control
Supervisor de
32 a la correcta ejecución de los Fábrica
Producción
procesos.
Realizar un estudio de la
33 disponibilidad y estado de las Campo Jefe de Campo
Incrementar el hectáreas para el cultivo de
número de caña.
hectáreas Realizar un estudio de
9
propias para el Campo y Jefe de Campo y
cultivo de la 34 factibilidad para la adquisición
de hectáreas de caña de Gerencia Gerente
caña de azúcar. azúcar.
35 Adquirir las zonas en mejores Gerencia Gerente
condiciones.
Asistente de
Administración
36 Comprar insumos y materiales Aprovisionamient
Mejorar las Financiera
de buena calidad. o
condiciones del Contar con personal
suelo y los especializado en labores Servicios Adquiridos por medio de
10 riegos que se 37
agrícolas de cultivo de caña una empresa contratista
realizan a los de azúcar.
cultivos de caña
propios. Supervisar constantemente las
38 labores realizadas por el Campo Jefe de Campo
personal del área de campo.
Capacitar al
Asistente de
personal del Recursos
11 39 Estructurar un cronograma de Recursos
área de campo capacitaciones al personal de Humanos
Humanos
en procesos campo.
175
PLAZO ÁREA CARGO
especializados Verificar y controlar la correcta

de cultivo de 40 implementación de las Campo Jefe de Campo
caña de azúcar. capacitaciones.
Realizar un estudio de clima Asistente de
Recursos
41 organizacional de toda la Recursos
Humanos
Promover las empresa. Humanos
buenas Formular estrategias de
relaciones entre acuerdo a los resultados Recursos Jefe de Recursos
42
los empleados obtenidos en la encuesta de Humanos Humanos
12
de las clima organizacional.
diferentes áreas Recursos Jefe de Recursos
funcionales de 43 Desarrollar las estrategias
planteadas. Humanos Humanos
la empresa. Realizar seguimiento del
44 impacto de las estrategias en
Humanos Humanos
la organización.
45 Mejorar el clima
organizacional de la empresa. Humanos Humanos
Organizar actividades extra Asistente de
Recursos
46 laborales de esparcimiento y Recursos
Humanos
Fortalecer el recreación. Humanos
compromiso y
sentido de Sensibilizar al personal de la
empresa sobre los objetivos Gerencia y Gerente y Jefe de
13 pertenencia de 47 de la misma y qué papel Recursos Recursos
los empleados Humanos Humanos
hacia la cumple cada empleado en el
organización. cumplimiento de éstos.
Concientizar a los empleados
sobre el cuidado y buen
48 manejo de las instalaciones Jefe de cada área
tanto administrativas como de
producción.
Examinar y determinar el
49 tiempo utilizado en cada Fábrica Jefe de Planta
Diseñar un plan
de producción actividad del proceso.
para optimizar
los tiempos e Diseñar un diagrama de
14 incrementar las 50 operaciones del proceso Fábrica Jefe de Planta
horas de productivo representando
fabricación de cómo suceden las actividades.
producto
terminado. Elaborar un croquis de la zona
51 de trabajo indicando la Fábrica Jefe de Planta
ubicación de las máquinas.
176
PLAZO ÁREA CARGO
Registrar las actividades

simultáneas de varios objetos
de estudio (maquinaria,
52 operario y equipo), según la Fábrica Jefe de Planta
escala de tiempos común
mostrando la correlación entre
ellas.
Graficar un cuadro de
distribución de tareas
53 simultáneas entre hombre y Fábrica Jefe de Planta
máquina, útil para identificar
los tiempos ociosos en cada
actividad.
Modificar la distribución de los Fábrica y Jefe de Planta y
54 turnos de producción en 3
Gerencia Gerente
turnos de 8 horas cada uno.
Identificar cuáles etapas del
Establecer el Fábrica y Jefe de Planta y
55 procesos productivo requieren
tipo de la incorporación de maquinaria Gerencia Gerente
maquinaria y especializada o tecnología.
tecnología Contador y
Elaborar un estudio de costos Administración
15 especializada 56 de maquinaria e inversión Asistente de
necesaria para Financiera
requerida para adquirirlas. Aprovisionamiento
aumentar la
capacidad Adquirir la maquinaria y
instalada de la 57 tecnología necesaria para Gerencia Gerente
planta de automatizar los procesos de
producción. producción.
Realizar un presupuesto de Administración
58 Contador
inversión requerida. Financiera
Realizar un Establecer el nivel de liquidez
estudio para que posee la empresa para Administración
59 Contador
determinar las responder a las obligaciones Financiera
16 mejores financieras.
opciones de Hacer un análisis de
Administración
apalancamiento 60 capacidad de endeudamiento Contador
Financiera
financiero. de la empresa.
61 Seleccionar la mejor opción de Gerencia Gerente
apalancamiento financiero.
177
13.3. CRONOGRAMA
Tabla 58 Cronograma de Actividades
178
179
180
13.4. FORMULACIÓN DE POLÍTICAS:
13.4.1. Políticas.
Las políticas desarrolladas para la empresa Trapiche Victoria, permitirán apoyar e
impulsar el trabajo hacia los objetivos propuestos anteriormente, sirviendo como
un instrumento para la implementación de la estrategia, y estableciendo límites y
restricciones a los tipos de acciones administrativas, clasificando lo que se puede
y no se puede hacer en la búsqueda de los objetivos estratégicos de la
organización.
13.4.1.1. Política de precio.

Las modificaciones que se le realicen a los precios irán de acuerdo con el alza en
los insumos, costos de producción y precios establecidos por el mercado. También
se contara con un precio mínimo para vender cada producto, al cual no se le podrá
disminuir más debido a que afecta el margen de rentabilidad mínimo del mismo.
Esta será una política clara que deberán saber manejar los representantes de
ventas con cada cliente dependiendo del volumen de compras.
13.4.1.2. Política de devoluciones.

Las devoluciones realizadas por los clientes por motivos de averías o defectos en
el producto, solo serán recibidas dentro de los primeros treinta (30) días a partir de
la fecha en que fue entregado el producto. Estas devoluciones se verán reflejadas
en la factura de venta, descontando el monto total de la devolución.
13.4.1.3. Política de descuentos.

Los descuentos a los clientes solo serán otorgados por altos volúmenes de
compra, eventos especiales, pago oportuno de facturas o en los casos en que el
Jefe Comercial de la empresa realice alguna negociación especifica con algún
cliente.
13.4.1.4. Política de mejoramiento continuo.

La empresa se comprometerá a estar en constante avance y mejoramiento de sus
procesos productivos, dentro de la medida de lo posible y contando con la
181
tecnología que tenga disponible la planta en el momento. En cuanto al
compromiso y dedicación del personal de la empresa, se luchara por fomentarlo
cada día, con el fin de que los procesos empresariales continúen mejorando con el
tiempo.
13.4.1.5. Política de inventarios.

La planta de producción procurara siempre mantener un stock amplio en la
bodega de producto terminado y no dejarla desabastecida en casos de
incrementos en los despachos. De igual manera se seguirá manejando un sistema
de inventarios de tipo FIFO y esto deberá ser controlado por el supervisor de la
bodega.
13.4.1.6. Política de despachos.

El área de producción junto con la de despachos de la organización, se
comprometerán a realizar una coordinación eficiente de disponibilidad de producto
y organización de los despachos, para que estos no se demoren más de una
semana en ser entregados al cliente, a partir de la fecha en que se recibe y
registra la orden de pedido.
13.4.1.7. Política de servicio a la venta:

La fuerza de ventas de la organización estará en la obligación y el deber de darle
un correcto servicio de venta a todos sus clientes. Esto incluirá: abastecimiento y
acomodación del producto en los diferentes puntos de venta, realización de
eventos de impulso y rotación de producto eventualmente, estar pendiente de
tomar los pedidos nuevamente cada que el cliente lo disponga, y ante todo
procurar mantener una buena relación y constante comunicación con los clientes.
182
13.5. INDICADORES DE SEGUIMIENTO
Tabla 59 Indicadores de Seguimiento
PERIODO
INDICADORES DE FÓRMULA DE MEDICIÓN RESPONSABLE
CALCULO
Mensual Área Comercial

Crecimiento de (Ventas Mes 1 - Ventas Mes 2)/ Ventas Mes 1
ventas
Participación en Mensual Total de Unidades vendidas por la empresa / Total de Área Comercial
el mercado unidades vendidas en el mercado
Personal Área de
Semestral Total personal capacitado / Total capacitaciones
Capacitado programadas Producción
Optimización de Área de
tiempos y Semestral Total tiempos y movimientos por cada actividad / Total
Producción
movimientos tiempos y movimientos real por cada actividad
Rotación de Mensual Costo de las mercancías vendidas / Promedio de Área Financiera
inventarios inventarios
Rotación de Mensual Área Financiera
cartera Ventas a crédito / Promedio de las cuentas por cobrar
Apalancamiento Anual Área Financiera
Financiero Pasivo Total / Patrimonio Total
Fuente: Elaboración propia investigadores 2016.
183
14. CONCLUSIONES
 Se evidencio que Trapiche Victoria es una organización con muchos años

de trayectoria, lo que la ha llevado a obtener un nivel de reconocimiento
dentro del sector. Cuenta con un portafolio de productos bien definido pero
a la vez muy limitado en cuanto a variedad e innovación; y sus clientes más
importantes son grandes empresas reconocidas a nivel nacional, lo que le
da valor y credibilidad a la empresa.
 Los resultados que arrojó el análisis del entorno, muestran que la empresa
se encuentra rodeada por un entorno con muchas oportunidades de
crecimiento económico, cultural y tecnológico, pero a la vez cuenta con
algunas amenazas que no se pueden descuidar aunque el panorama
demuestre ser optimista.
 Por medio de la elaboración del análisis del sector panelero, pudimos
concluir que este sector es altamente competitivo y agresivo en sus
estrategias, debido a la gran variedad y concentración de competidores.
Además la panela posee muchos productos sustitutos ya que puede ser
vista como alimento o como bebida.
 La elaboración de la matriz del perfil competitivo (MPC) y Benchmarking,
permitió identificar que la empresa Trapiche Victoria se encuentra débil
frente a sus principales competidores, por factores de innovación,
tecnología en producción, cumplimiento en las entregas y portafolio de
productos.
 El análisis interno realizado en la organización, demuestra que Trapiche
Victoria es una empresa muy bien estructurada, organizada y sólida en sus
procesos internos y además posee una alta capacidad de planeación. Por
otra parte, algunos aspectos de la cultura organizacional y ambiente laboral
están débiles y esto afecta la eficiencia en las labores realizadas y el nivel
de productividad.
 Mediante el uso de la herramienta de análisis y diagnóstico; debilidades y
oportunidades; fortalezas y amenazas (DOFA), se plantearon estrategias
con base en el análisis de los factores externos e internos de la
organización que buscan mejorar los procesos administrativos y gestión
empresarial.
184
 Se realizó el direccionamiento estratégico de la empresa Trapiche Victoria,
en donde se planteó una Misión y Visión acorde con las necesidades
existentes en el mercado, unos objetivos estratégicos de largo de plazo que
puedan mitigar las desventajas que posee la empresa, y finalmente se
replanteo una estructura organizacional que busca que cada miembro de la
empresa conozca su posición dentro de esta y diferenciar cada una de las
áreas funcionales que la componen.
 Por medio de la realización del plan de acción, se destacó la importancia de
desarrollar todas las actividades programadas para cumplir con el logro de
los objetivos, dentro de los tiempos establecidos en el cronograma y
delegando responsables en cada actividad para un mejor control y
seguimiento del plan.
185
15. RECOMENDACIONES
Mediante los resultados obtenidos por medio de los diferentes análisis realizados,
se le hace a la empresa Trapiche Victoria las siguientes recomendaciones:
 La empresa debe tratar de mejorar el clima organizacional, las relaciones

entre los empleados, fomentar el trabajo en equipo, la colaboración mutua y
evitar sobrecargar los puestos de trabajos con funciones de otras áreas
para no disminuir el rendimiento y la motivación del empleado.
 Se recomienda aplicar un estilo de dirección más flexible y que involucre al
personal en la decisiones estratégicas de la empresa, tomando en cuenta
las opiniones y sugerencias de los empleados.
 Para lograr el posicionamiento de la marca e incrementar la participación en
el mercado es necesario que la empresa amplíe su portafolio de productos
enfocándolo en el desarrollo de productos innovadores y que se adapten a
los cambios en las preferencias y gustos de los consumidores.
 Se recomienda que la empresa comience a estudiar la posibilidad de
realizar una inversión en tecnología para la planta de producción con el fin
de optimizar procesos, reducir costos de producción y apuntarle a la
innovación de sus productos.
 Es importante que la empresa Trapiche Victoria ponga en marcha este plan
estratégico en los tiempos propuestos y teniendo en cuenta las estrategias
y objetivos a corto plazo. Además de esto, se recomienda que el plan de
acción sea desarrollado dentro del cronograma propuesto y ejecutando las
actividades con compromiso y dedicación para lograr superar las
debilidades mencionadas en las áreas como Comercial, Fábrica, Gestión
Humana y Administración Financiera.
186
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Gavera: Aparato de madera, con varios compartimientos donde se enfría y espesa

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Por otro lado, uno de los inconvenientes encontrados en el área Comercial

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1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cuál es la planeación estratégica que requiere la empresa TRAPICHE VICTORIA

 ¿Cuál es la descripción general de la empresa Trapiche Victoria?

2.1. OBJETIVO GENERAL

Diseñar una planeación estratégica para la empresa TRAPICHE VICTORIA del

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Realizar la descripción general de la empresa Trapiche Victoria.

La panela es el sustento monetario y alimenticio de miles de familias campesinas

La cadena agroindustrial de la panela en Colombia ha marcado este sector debido

Los necesidades de las personas cambian constantemente y es en lo que la

En ese orden de ideas, se ve la necesidad de realizar una planeación estratégica