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Dirección de la producción
TEMA 1
LA EMPRESA Y LA DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN
1.- Presentación.
Las empresas también son llamadas unidades económicas de producción. La razón de ser
de cualquier empresa es su capacidad para poner a disposición de los consumidores algún bien o
algún servicio que ella habrá que tenido que, o bien adquirir a otra empresa, o bien producirlo ella
misma.
En las sociedades desarrolladas, eso que llamamos «nivel o calidad de vida» está en
relación con la cantidad y calidad de los bienes y servicios que consumimos: mayor nivel de
consumo mejor calidad de vida.
La finalidad última de cualquier empresa es la de contribuir a mantener y aumentar el nivel de
vida de las personas mediante la puesta a disposición de los consumidores de los bienes y
servicios que producen.
Para poder producir y después proporcionar bienes y servicios aptos para el consumo, las
entidades q que nos hemos referido más arriba tienen que transformar inputs en outputs,
mediante un proceso que se denomina proceso de producción.
Cualquier empresa es una unidad compleja integrada por un amplio conjunto de elementos,
materiales y humanos, que deben cumplir también un amplio conjunto de actividades, para lo cual
deben estar convenientemente administradas. La empresa es un sistema, compuesto por varios
sub-sistemas que se interrelacionan unos con otros.
Reflexiones sobre la institución «empresa».
La empresa se la puede contemplar, estudiar y analizar desde diferentes puntos de vista, pero
es indudable que una perspectiva que no puede quedar ausente de análisis es la funcional: es
decir, la empresa es una realidad compleja que se crea y existe para proporcionar bienes y
servicios a los consumidores, y para conseguirlo debe funcionar de una determinada manera y en
diferentes ámbitos de actividad; en definitiva, debe desempeñar diversas funciones.
La empresa es una realidad tangible, es decir, se constituye a partir de la suma de
determinados elementos materiales y humanos. Una o más personas deben proporcionar
recursos a la empresa, con el fin de que pueda adquirir todos los elementos materiales que
necesita para funcionar, además otro grupo de personas debe hacer funcionar ese conjunto de
elementos materiales. Es evidente que una parte del grupo de personas que integran la empresa
debe dedicarse a definir y ordenar cómo deben ser utilizados los recursos y otra parte debe
utilizar esos recursos; el primer grupo son los administradores o directivos y el segundo los
subordinados.
Con los bienes materiales con que cuenta la empresa y el grupo de personas, se desempeñan
un conjunto de funciones, que tienen por finalidad conseguir los bienes y servicios que van a
poner a disposición de los consumidores. Las funciones básicas que deben estar presentes en
todas las empresas son:
1.- Comercialización o marketing  se encarga de estudiar los mercados, detectar las
necesidades y definir los productos que debe producir la empresa y facilitar la venta.
La empresa y la dirección de producción Página 1

2.- Financiación  proporciona los recursos financieros que necesita la empresa y la inversión
que hace referencia al empleo de esos recursos en la adquisición de esos bienes.
3.- Producción  proceso que consiste en transformar las materias primas adquiridas (inputs)
en bienes aptos para el consumo (outputs).
Y sobre todas ellas otra función esencial
4.- Administración  se encarga de tomar las decisiones que definen el modo y manera en
que se desempeñan cada una de las funciones operativas que hemos indicado.
Todas esas funciones tienen que estar administradas y gestionadas por el grupo de directivos
que, en su conjunto desempeñarán la denominada tarea de «Administración empresarial» que
consiste en la conjunción de cuatro tareas: planificar, organizar, dirigir y controlar.
La planificación o primera fase de la administración consiste en dar respuesta a la pregunta
¿qué queremos lograr y en cuánto tiempo?, define los objetivos a alcanzar al corto, medio y largo
plazo.
Organizar significa definir cómo queremos alcanzar los objetivos y supone determinar qué
hacerse, cómo se hará y quién deberá hacer cada cosa.
Para algunas corrientes de pensamiento la tarea de organizar se refiere exclusivamente a las
personas (para Kontz y O’Donell organizar significa «una estructura formal y explícita de
funciones o posiciones» y consiste en definir los roles de cada uno de los integrantes de la
organización y las áreas de mando). Para la ASME (American Society of Mechanical Engineers)
el término organización hace referencia al «proceso de determinación de las actividades y
puestos de trabajo necesarios en una empresa, estableciéndose sus relaciones funcionales para
que queden claramente definidas la autoridad, la responsabilidad y las obligaciones en cada uno
de ellas y asignando a las personas adecuadas».
En nuestro contexto de administración empresarial, el concepto de organizar no se limita al
aspecto humano sino también a la forma en que se desean alcanzar los objetivos definidos en la
planificación, lo que requiere la coordinación de los elementos materiales de la empresa ya que
solo así será posible establecer «cómo se hará aquello que quiere hacerse».

La tarea de dirección tiene también dos vertientes; por un lado supone dirigir (tomar
decisiones y hacer que se cumplan) y motivar a los participantes y por otro lado requiere resolver
los conflictos que pudieran presentarse en el seno de la empresa.
Por último la actividad de control hace referencia a la vigilancia de las actividades para
asegurarse que se cumplan según lo planificado.
Todas esas tareas (planificar, organizar, dirigir y controlar) tienen que aplicarse a cada una de
las funciones (comercializar, financiar y producir) y por ello, entre las tareas y las funciones se
generan unas profundas interdependencias, además, las tareas de la administración tienen que
aplicarse al conjunto de la empresa como un todo: La planificación, por ejemplo, define objetivos
generales a alcanzar por la empresa en su conjunto, y objetivos parciales a alcanzar por cada una
de las divisiones; la función financiera tiene la responsabilidad de proporcionar recursos para el
desempeño de todas las actividades, además, tiene que garantizar los recursos necesarios para
el desempeño de cada una de las funciones mencionadas puesto que es la única manera de que
cada área funcional alcance las metas parciales que le hayan asignado para que contribuyan al
logro de las metas del conjunto.
El desempeño de las funciones básicas descritas requiere que la empresa no sea un entre
cerrado, sino más bien al contrario, necesita relacionarse con agentes externos a ella, y esto le
proporciona un aspecto social.
1.2.- La empresa en la sociedad.
La empresa es una institución compleja que puede analizarse desde diferentes puntos de
vista; hasta ahora hemos reflexionado sobre ella desde una perspectiva funcional (función que
esa institución debe cumplir en el seno de la sociedad y describir las funciones básicas que deben
desarrollarse en su seno), pero ahora conviene que advirtamos que la función de producción la
desempeña en la propia sociedad y para la propia sociedad y que por eso, se deba analizar la
empresa desde la perspectiva de una institución imbricada en el tejido social.
Esta idea trata de poner de manifiesto la simbiosis sociedad-empresa, por ello
denominaremos mundo exterior o entorno, a todo aquello, que perteneciendo a la sociedad, sea
ajeno a la empresa. Esta simbiosis se genera desde el mismo momento en que la empresa nace,
en el propio nacimiento de cualquier unidad económica de producción aparece una relación: un
conjunto de personas ceden parte de su patrimonio a una nueva institución, que tras su
constitución formal tendrá personalidad jurídica propia y por tanto, será la titular de su propio

patrimonio. El conjunto de personas que realizan aportaciones se convierten en socios que en el

caso de una sociedad anónima, reciben el nombre de accionistas y en el de una sociedad
limitada de partícipes. La razón de esta denominación es que las aportaciones se entregan a la
sociedad anónima a cambio de unos títulos-valores que reciben el nombre de acciones y
participaciones en una sociedad limitada. En general, los accionistas son personas externas a la
entidad y la gran mayoría no participan directamente en la empresa. Por lo tanto, a nivel agregado
ya tenemos un grupo de personas ajenas a la empresa con el que ésta debe relacionarse; los
socios o accionistas.
Tras el importante trámite de la constitución, la empresa deberá seguir relacionándose con el
mundo exterior: habrá de contratar a los trabajadores necesarios (recursos humanos), otro gran
grupo social que se integra en la institución desde el exterior; también necesitará otro conjunto de
recursos materiales que tendrá que adquirirlos de instancias sociales distintas de la propia
empresa (proveedores, que pueden ser también empresas), de aquí se deduce que las
empresas necesitan relacionarse entre sí.
Con el conjunto de recursos humanos y materiales, la empresa desempeñará la producción
y/o comercialización de algún bien y/o prestación de algún servicio que irá destinado a otro
conjunto social ajeno a la propia institución a través de los mercados, a sus clientes.
La empresa, al estar desempeñando sus funciones en el seno de la propia sociedad consume
bienes públicos, se beneficia de los componentes sociales de la defensa y justicia,
infraestructuras públicas, en definitiva, tiene, al igual que los ciudadanos, que contribuir a la
financiación de las cargas públicas, y por ello, debe relacionarse con el Estado y ser sujeto
pasivo de determinados tributos.
Los grupos de personas y las instituciones que acabamos de mencionar colaboran con las
unidades de producción y, en su conjunto, son los que hacen posible que la empresa exista,
funciones y logre sus objetivos. Pero la colaboración que se establece entre la institución
empresa y los grupos de personas que colaboran con ella no es altruista.
Un buen gestor no debe nunca diseñar metas para su empresa, ignorando los objetivos de
todos y cada uno de los grupos que se relacionan y colaboran con ella. Resulta evidente que la
empresa difícilmente logrará sus propósitos, si no es capaz de contribuir a la satisfacción de los
objetivos de sus colaboradores.
2.- Primeras reflexiones sobre la producción.

De forma generalizada la producción puede entenderse como «la aplicación racional y
procesada de diversas tecnologías que tienen como meta final la obtención de productos de
consumo».
La obtención de los bienes y servicios producidos debe lograrse al menor coste compatible
con los medios y recursos disponibles. Para alcanzar este objetivo se requiere, sobre todo, el
conocimiento de las cada vez más sofisticadas técnicas de administración y gestión empresarial.
El análisis de los procesos de producción puede hacerse mediante el seguimiento del conjunto
de flujos que relacionan los factores empleados en la producción con los productos que se
obtienen.
Un proceso de producción está compuesto por una serie de operaciones que se van
ejecutando con un cierto orden y que han tenido que ser programadas con anterioridad en el

marco de una determinada organización. En cualquier proceso de producción es posible

identificar dos subsistemas que interactúan entre sí:
a). Subsistema técnico. Engloba todos los factores materiales de la producción: energía,
materias primas, maquinaria, capital, información, etc.
b). Subsistema organizativo. Integrado por el diseño, la forma en que se han adquirido, la
utilización que se le dé y la disposición que se le haya dado a los elementos tecnológicos y
además, por las personas involucradas en su utilización.
La responsabilidad de los directivos del área de producción es la de tratar de coordinar de
forma armoniosa a los dos subsistemas, dirigiéndolos eficientemente hacia la consecución de
determinados objetivos, siendo necesario abarcar una serie de aspectos que estudien, tanto los
procesos de producción, como su gestión y organización.
La “Dirección de Producción” debe dirigirse fundamentalmente hacía lo que llamábamos el
subsistema organizativo que parece más adecuado denominarle subsistema directivo, gerencial o
administrativo y supone definir cómo deben aplicarse el conjunto de tareas que conforman la
administración (no solo la organización) al área funcional de la producción.
Producir consiste en incrementar la capacidad de los bienes y de los servicios hasta
convertirlos en totalmente aptos para satisfacer necesidades humanas, lo que supone «aumentar
la utilidad de los bienes», es decir, su capacidad para satisfacer una necesidad.
El concepto de producción abarca tanto la transformación de bienes o variación de su forma o
de alguna de sus cualidades como todas las acciones y operaciones necesarias para poner los
bienes ya transformados, a disposición de los consumidores. Al último proceso (venta) se le
podría añadir un nuevo grupo de actividades a cargo del marketing (información al consumidor
sobre la existencia y características del producto). Todas las operaciones mencionadas
contribuyen a incrementar la utilidad de los bienes, puede decirse entonces, que la transformación
es condición necesaria, pero no suficiente. Conviene desagregar la utilidad total de un viene
cualquiera en cinco clases de utilidades distintas según el tipo de operaciones mencionadas:
1.- Utilidad de forma. Consiste en que los bienes tengan la forma y las cualidades que el
consumidor desea para ser utilizados.
2.- Utilidad de tiempo. Es preciso poner los bienes a disposición del consumidor en el
momento en que éste desee adquirirlos.
3.- Utilidad de lugar. Poner los bienes a disposición del consumidor en el lugar en que al
consumidor le resulte más cómodo acudir a comprarlos.
4.- Utilidad de información. Comunicar al consumidor que el producto existe, dónde
adquirirlo y sus atributos fundamentales, incluido el precio.
5.- Utilidad de propiedad. Transferir la propiedad. Posibilitar que el comprador disponga del
bien de la manera que le resulte más adecuada a sus propósitos.
Son las empresas las encargadas de crear todas las utilidades mencionadas en los bienes.
Sin embargo, raras veces una misma empresa realiza todas las operaciones necesarias para
crear la utilidad total. Así la utilidad de forma, la crea la función de producción de las empresas, la
creación de las utilidades de tiempo, lugar, información y propiedad son responsabilidad del área
funcional de marketing. La función de marketing se ocupa también de crear utilidad de forma en
coordinación con la de producción, y el departamento de I+D de la empresa, cuando se trata del
lanzamiento de nuevos productos.

El concepto de producción como creador de utilidad hará referencia normalmente a la totalidad

de las operaciones necesarias para trasformar los bienes y servicios, hasta convertirlos en aptos
para satisfacer necesidades humanas. Es evidente que debemos distinguir entre la producción de
bienes materiales y la producción de servicios, ya que estos últimos no necesitan de un proceso
de transformación de materias primas al tratarse de bienes inmateriales.
Ejemplo de producción de un bien tangible: mueble.
Primero debemos contar con la materia prima, la madera: recurso natural que ha extraerse
talando los árboles que se necesiten. A continuación, habrá que transportar los troncos hasta un
lugar donde se cortarán y se prepararán los listones y las tablas adecuadas. Una vez preparada
convenientemente la madera, habrá de trasladarse hasta la fábrica de muebles donde, junto con
otras materias primas (clavos, pintura, cola,…) y unas herramientas y maquinaria, se le dará la
forma definitiva al mueble deseado. Estas otras materias primas proceden de algún recurso
natural, sin embargo han sufrido también ciertas transformaciones previas que las hacen
adecuadas para combinarse entre sí en el proceso de producción.
Desde que se obtiene de la naturaleza la madera, hasta que se ultima el mueble, ha habido
que realizar una serie de operaciones hasta que por fin, el producto resultante, completamente
distinto a cada una de las materias utilizadas en su producción, puede ser utilizado por alguna
persona para satisfacer alguna necesidad. Todo ello constituye el proceso de producción del
mueble.
Cosas importantes y comunes a cualquier proceso de producción:
▪ En primer lugar puede observarse múltiples relaciones entre diferentes empresas en muchos
procesos productivos, en el ejemplo, la que obtiene la madera, la que la corta y prepara y la
que fabrica el mueble.
▪ En segundo lugar, aunque cada una de las empresas mencionadas se dedica a una
actividad, el proceso de producción de todas ellas tiene características comunes y aplicables a
cualquier empresa. Su producción la obtienen aplicando una serie de factores productivos
(capital) en combinación con el trabajo humano.
Ejemplo de producción de un bien intangible: servicio médico.
Cuando acudimos a la consulta de un médico, obtenemos un bien inmaterial que consiste en
una información sobre nuestro estado de salud y la forma y el procedimiento de mejorarlo. El
médico, para obtener el producto que nos vende (la información y las recomendaciones), ha
necesitado hacer una inversión previa que consistió en la adquisición de los conocimientos, pero
también ha necesitado hacer algunas inversiones en instalaciones, maquinaria y mobiliario. Con
esas inversiones lleva a cabo un proceso de transformación de inputs en el output intangible que
nos proporciona, en definitiva, la prestación de servicios no es más que un caso particular de
producción.
2.1.- Significado de la producción a nivel nacional.
En general, en el proceso productivo completo de un bien intervienen muchas empresas que
desarrollan actividades y procesos bien distintos, pero con la característica común de que todas
utilizan capital y trabajo.
Dado un país que tiene un número determinado de empresas y una determinada calidad de
gestión de las mismas, producirá, en un período determinado de tiempo, tantos más bienes y
servicios cuanto más y mejor capital (inversión) tenga el conjunto de empresas y cuantos más
trabajadores tengan y mejor cualificada esté esa mano de obra.

𝒀𝒕 = 𝑭(𝑲𝒕 , 𝑳𝒕 )
La función agregada de producción nos dice que la cantidad de bienes y servicios que una
economía puede producir a lo largo de un período corto de tiempo (Y t ) está en función (F) de la
cantidad de capital productivo (K t ) y de mano de obra (L t ) disponible en ese mismo período de
tiempo.
Qué bienes producir y qué cantidad de cada uno de ellos, serán las primeras decisiones que
deberán adoptar los responsables del área de producción de cada empresa. No sólo la cantidad
de capital (K) y trabajo (L) determinan la capacidad productiva, sino también, y de manera muy
destacada, la calidad de esos factores; se supone que el valor que, en cada caso, se le dé a las
variables K y L incorporan un determinado nivel tecnológico y de preparación respectivamente, a
ese nivel se le conoce con el nombre de estado de la técnica.
En el corto plazo la cantidad disponible de capital productivo de una economía no puede variar
significativamente, ya que el capital productivo se adquiere a través de la inversión y este proceso
sólo permite generar incrementos sustanciales de capital, nada más que a lo largo de períodos
prolongados de tiempo. Para el corto plazo, la cantidad de capital productivo disponible durante
ese período (K t ) ya no es una variable, porque su valor puede ser conocido; será
aproximadamente igual a la cantidad de capital productivo de la economía al final del período
anterior más la inversión neta programada para la economía durante ese período de tiempo corto,
en consecuencia, se trata de un parámetro cuyo valor puede ser fijado aproximadamente de
antemano, es decir, estamos ante una constante, no ante una variable. Podemos escribir así la
función agregada de producción a corto plazo:
𝒀𝒕 = 𝒇𝒌𝒕≈𝒌𝒕−𝟏 (𝑳𝒕 )
La cantidad de riqueza que es capaz de producir un país en un período de tiempo corto (Y t ),
dado un stock de capital productivo (K t ) aproximadamente igual al del período anterior (K t-1 ), está
en función de la cantidad de trabajo (L) que la sociedad esté en condiciones de facilitar. La
economía será tanto más rica (producirá tantos más bienes y servicios) cuanta más cantidad de
trabajadores incorpore al sistema productivo.
Si dividimos Y t entre L t , el cociente indicará la cantidad de bienes producidos durante el
período, por término medio, por cada trabajador. A la mencionada expresión matemática se la
conoce con el nombre de función agregada de productividad total del trabajo.
Puesto que la cantidad de bienes producidos depende de la cantidad de trabajo incorporado,
el valor concreto de Y t , determina también la demanda de trabajo realizada por los empresarios.
Si la cantidad de bienes producidos cada año en una economía depende de la cantidad de
trabajadores utilizados, lo normal será que la economía está siempre situada al nivel de pleno
empleo. ¿De qué depende la decisión de los empresarios de contratar a más o menos
trabajadores? La cantidad de bienes que los empresarios están dispuestos a producir durante un
periodo de tiempo depende, fundamentalmente, de la demanda. La demanda total de bienes y
servicios será igual a la diferencia entre la renta disponible para el gasto de la economía y la parte
de esa renta que los propios consumidores decidan ahorrar. Cuanto más alto sea el nivel de
precios de los bienes y servicios de la economía, menos estarán dispuestos a demandar los
consumidores. Los empresarios estarán dispuestos a demandar trabajo, esto es, a contratar
trabajadores, en función del nivel de los salarios que paguen a los mismos, a través de una
relación inversa entre esas dos variables.

El subsistema de producción tiene encomendado, nada menos, que la creación de la riqueza

nacional mediante la transformación en el seno de las empresas de los inputs en outputs aptos
para el consumo humano.
Precisiones preliminares:
▪ Al valor de la Y t de las ecuaciones representativas de la función agregada de producción le
vamos a identificar con el Producto Interior Bruto (PIB), ya que define el valor de los bienes y
servicios finales generados por una economía en su territorio.
▪ Al PIB le podemos contemplar desde dos perspectivas diferentes: al coste de los factores y
a precios de mercado. La perspectiva a precios de mercado, supone considerar en la
valoración, tanto el IVA como los importes relativos a los impuestos netos que gravan las
importaciones. La consideración del PIB al coste de los factores implica ignorar los
mencionados impuestos.
▪ El PIB puede ser definido desde tres vertientes diferentes. Por un lado tenemos a las
empresas que, mediante el consumo de factores de producción y de inversiones destinadas a
alimentar los procesos productivos (primera vertiente) crean bienes y servicios que se
venden en los mercados a los consumidores (segunda vertiente), que los compran porque
perciben las rentas derivadas de su participación en dichos procesos productivos (tercera
vertiente).
Tres formas de medir el PIB:
1.- Por la suma de los valores
añadidos por los diversos
sectores o por las diferentes
ramas de la producción, que se
materializa en los ingresos que
perciben las empresas por la
venta de los bienes y servicios.
FLECHA 1.
2.- Por la suma de los
empleos finales de bienes y
servicios; es decir, por la suma
del consumo más la inversión en
capital más las exportaciones
menos las importaciones (suma
del caudal de gasto que efectúan
las familias. FLECHA 2.
3.- Por la suma de las rentas
que las empresas pagan a las
familias en forma de salarios y de
excedentes brutos del capital o
beneficios. FLECHAS 3.
A continuación se presenta un cuadro explicativo de la evolución del PIB español a precios de

mercado desde la primera perspectiva del PIB: qué sectores productivos de nuestra economía
han producido los bienes y servicios que hemos comprado.

Ahora desde la segunda perspectiva del PIB: cuánto hemos gastado los españoles en
comprar e invertir entre el año 2005 y 2010.
Por último desde la tercera perspectiva del PIB: cómo se ha distribuido la riqueza generada
entre salarios, excedentes e impuestos.

Ampliando información:
a). A 1 de enero de 2011 el número de empresas activas en España era de 3.250.576 (un
2’58% menos que el 1 de enero de 2007.
b). La mencionada disminución global del 2’58% se concretó en: 9’54% en la industria, 7’46%
en Comercio, 0’24% en la construcción y 0’09% en resto de servicios.
c). La estructura de la población de empresas españolas se caracteriza por el gran peso del
sector Resto de Servicios que al comenzar el año 2011 representaba el 54’15% del total.
d). El sector Resto de Servicios integra las actividades de hostelería, transporte y
comunicaciones, servicios empresariales. El peso del comercio también es significativo ya que
representa el 24’06% del total.
e). Más de un millón y medio de empresas no tenía ningún asalariado al iniciarse el ejercicio
2011, lo que quiere decir que es notorio el predominio de empresas pequeñas o muy pequeñas
en nuestro país. La mayor proporción de empresas pequeñas se encuentran en los sectores
Restos de Servicios (84% emplea a 2 o menos empleados) y Comercio (81% emplean como
máximo a 2 empleados). El peso de las empresas grandes se concentra en la Industria.
f). Se pone de manifiesto una continua desaceleración del crecimiento desde el período 2005,
seguida de una también pequeña recuperación en 2010.
g). Nuestra economía se caracteriza por la gran importancia que tiene el sector servicios en la
generación de riqueza. En el año 2010 su aportación al PIB fue nada menos que del 59’44%. En
segundo lugar se situó el sector industrial con el 11’49% del total del PIB 2010.
2.2.- Análisis de la productividad.

Si producir es transformar inputs en outputs, la productividad hace referencia a la relación que
existe entre la cantidad de output obtenido y de inputs utilizados en el proceso. Mejorar la
productividad equivale a mejorar la competitividad de la empresa y, desde luego, si se incrementa
la productividad general, mejora la posición del país.
Incrementar la productividad significa obtener más output empleando las mismas cantidades
de inputs que antes de la mejora, o bien, obtener la misma cantidad de output que antes,

aplicando en el proceso de producción menos cantidad de inputs que los que necesitábamos
antes.
2.2.1.- Medida de la productividad.
La productividad es la relación que existe, por período de tiempo (t), entre la producción de
bienes y servicios (outputs) y las entradas de recursos (humanos y otros factores) en el proceso
de producción (inputs o insumos); dicho vínculo habitualmente se expresa en forma de cociente:
𝒐𝒖𝒕𝒑𝒖𝒕𝒔𝒕
𝒊𝒏𝒑𝒖𝒕𝒔𝒕
Los factores de producción o inputs (denominador) y los productos u outputs (numerador) se
miden en volúmenes físicos, para no verse influidos por las fluctuaciones de los precios.
Las medidas de la productividad se subdividen en medidas factoriales o multifactoriales,
que pueden ser parciales o totales. La medida factorial contempla el vínculo entre la producción y
un insumo, por ejemplo la producción con la mano de obra o con el valor unitario del capital,
mientras que las medidas multifactoriales miden la relación entre la producción y un índice de dos
o varios factores.
La medida más fácil de calcular y la más ampliamente utilizada es la de la productividad
laboral, «relación que se establece entre la producción obtenida y una determinada medida del
factor trabajo utilizado (empleo, horas trabajadas,…)». La intensidad del esfuerzo de la mano de
obra produce efectos sobre la productividad laboral, pero estos efectos son generalmente mucho
menos importantes que los del volumen de capital puesto a disposición de un trabajador para
hacer su trabajo, o el nivel de la tecnología que se aplica a la producción.
El concepto de la productividad total o multifactorial sirve para medir la contribución de
todos los factores de producción al crecimiento de la productividad. Los índices de crecimiento de
todos los factores se ponderan para obtener ahora un índice de crecimiento general de todos los
factores combinados. El crecimiento de la productividad de los factores se define aquí a partir del
índice de crecimiento de la producción menos el índice de crecimiento de los factores
combinados, al igual que ocurría con el crecimiento de la productividad laboral.
Como el índice de crecimiento del capital es generalmente superior al del empleo, el índice de
crecimiento de la productividad total de los factores (calculada para los factores de mano de obra
y capital) es generalmente inferior al índice de crecimiento de la productividad del trabajo.
Si lo que queremos es medir la eficacia con que un sector o una empresa va utilizando a lo
largo del tiempo los factores de producción que utiliza en su proceso productivo, la medida de la
productividad total de los factores será la más adecuada; pero si lo que deseamos es medir el
potencial que tiene una economía para aumentar el nivel de vida de sus ciudadanos, la
productividad laboral sería la medida pertinente ya que indica cuánto ha producido cada
trabajador y en consecuencia, cuál es la renta real que puede distribuirse entre la población.
Para poder evaluar la productividad empresarial existen una amplia gama de medidas:
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜
1.- Productividad parcial (PP) 
𝑖𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜
2.- Productividad total de factores (TFP) 
𝑖𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙+𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
3.- Productividad total (TP) 
∑𝑛
𝑖=1 𝑖𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠

4.- Productividad total comprensiva (CTP)  además de todos los insumos incluye factores
intangibles (calidad, capital humano,…).
Para medir la productividad existen diferentes enfoques metodológicos:
1º.- Técnicas de medición convencionales.
2º.- Técnicas de programación matemática. El Data Envelopment Analysis (DEA) cuantifica el
nivel de la eficiencia técnica individual de las unidades de una industria, y delimita la frontera
de producción o tecnología más eficiente.
3º.- Enfoques econométricos. Estiman la tasa de crecimiento de la productividad toral de
factores, economías de escala, sustitución de insumos y productividad de insumos.
Si se trata de la relación entre la cantidad de output y la de inputs empleados, se puede
expresar de cualquiera de las formas indicadas en las expresiones 2.- o 3.-, y si quisiéramos
determinar la productividad de un factor concreto la expresión adecuada sería la 1.-.
La comparación de cualquiera de los cocientes anteriores a lo largo del tiempo pondrá de
manifiesto la evolución que sufre la productividad en la empresa; pero a la hora de realizar esa
comparación, habremos de tener en cuenta: las unidades producidas del numerador deben ser
homogéneas (tipo de producto y calidad) y lo mismo cabe decir de los inputs (homogéneos).
2.2.2.- Gestión de la productividad.
Los factores o inputs definen la medida de la productividad, la gestión encaminada a procurar
incrementos de esta magnitud debe considerar cuáles son dichos factores y cómo afectan a esta
importante cuestión. Los factores que afectan fundamentalmente son: capital, trabajo y gestión
de los responsables del proceso de producción.
Los incrementos de productividad a través del factor capital se consiguen mediante la
inversión neta: incorporando tecnología de última generación, cuya principal virtualidad es
generar aumentos de la producción y disminuir el coste de utilización.
La adecuación de los trabajadores a sus puestos de trabajo contribuye también a generar
incrementos de productividad, se trata de incrementar la calidad de los recursos humanos
mejorando las habilidades para desempeñar el trabajo.
Cuanto mejor es la calidad de los factores capital y trabajo, más productividad se puede
obtener, pero la responsabilidad de combinar de una determinada forma el capital y el trabajo es
también un factor que contribuye a los incrementos de productividad, además es el factor que
más contribuye, nos estamos refiriendo a la gestión propia de los directivos. Se trata de organizar
los recursos productivos de manera óptima.
Sólo la mejora de la productividad es capaz de incrementar la remuneración de los factores
que intervienen en el proceso de producción y con ello aumentar el nivel de vida de la población,
y que esa mejora depende en gran medida de la pericia y formación de los gestores del área
funcional de producción.
3.- Los problemas de la dirección de producción.
El conjunto de problemas que interesan al director de producción, se suelen agrupar

generalmente en dos grandes grupos: Problemas estratégicos y Problemas tácticos.
1.- Problemas estratégicos  Problemas que presentan un carácter estructural, en la
medida que las decisiones que se tomen respecto a ellos, afectarán a componentes
permanentes de la empresa, y por eso debemos considerarlos como problemas estratégicos.
▪ La secuencia general de este grupo de problemas se inicia con las decisiones relativas al
tipo o tipos de bienes o servicios que van a ser producidos. “¿Qué producir?”
▪ Cuando hayamos decidido qué bienes y servicios producir, tendremos que plantearnos
qué cantidad de unos u otros deseamos obtener por período de tiempo (dimensión de
nuestras plantas productivas). “¿Cuánto producir?”
▪ Decidido ya qué bienes producir y cuántas unidades al año, aún no podrán empezar a
materializar sus decisiones ya que, antes de invertir en utensilios necesarios para
comenzar la producción, habrán de tomar la decisión relativa a la ubicación de la planta o
de las plantas productivas (problema de localización). “¿Dónde producir?”
▪ En este punto se trata de implementar un proceso de producción concreto de entre los
que sea posible elegir. “¿Cómo producir?”
▪ Y ahora ya sí que podrán empezar a invertir: comprar o alquilar las edificaciones,
adquisición de la maquinaria, herramientas, contratar trabajadores,…
▪ Una vez decidido el proceso a emplear y adquiridos los equipos necesarios, el paso
siguiente consiste en diseñar la distribución de los elementos materiales y humanos en
base al tipo de proceso elegido y de la manera más eficiente posible y logrando los
máximos niveles de calidad.
▪ Un problema que afecta a toda la estructura de la organización productiva es el de la
calidad de los productos que ofrecen al mercado, estas razones justifica de sobra que el
diseño de la gestión y del control de la calidad se consideren problemas de naturaleza
estructural.
▪ Una vez puesta en marcha la producción, el sistema de control debe verificar la bondad
de la ejecución de todos los trabajos así como de la calidad obtenida de los outputs del
sistema.
▪ El último aspecto de carácter estructural hace referencia a una modalidad de la dirección
de la producción, cual es la que se refiere a la dirección de proyectos cuya singularidad
principal es el hecho de que un proyecto es la concreción de la producción de un bien o
servicio único y diferente de todos los demás, por ello, además, se trata de una producción
temporal.
2.- Problemas tácticos  El otro gran grupo de problemas requieren decisiones que no
afectan tan permanentemente a la empresa; si una vez tomada una determinada decisión
podría cambiarse por otra en un plazo de tiempo no demasiado largo, eso sí, soportando el
coste asociado correspondiente.
▪ Posterior a todo el proceso estructural, habrá que definir las políticas de compras de
todos aquellos materiales necesarios para llevar a cabo el proceso de producción, así
como la gestión de los inventarios derivada de las políticas de compras adoptadas.
▪ Otra cuestión es la planificación y la dirección del proceso productivo, tanto a medio como
a corto plazo, ajustando los ritmos de producción, normalmente entre los 3 y los 18 meses,
a las demandas previstas para el próximo futuro, tratando de minimizar los costes durante
el período objeto de dicha planificación.

TEMA 2
LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
1.- Presentación.
Decisiones de naturaleza estratégica que deben adoptar los directivos de empresa

responsables del área de producción.
1.1.- Concepto de estrategia.
El término “estrategia” puede ser definido por dos acepciones:
a). Arte de dirigir las operaciones militares.
b). Arte para dirigir un asunto.
En el ámbito empresarial el profesor Chandler la define en los siguientes términos: « la
determinación de los propósitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la
adopción de los cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para poder alcanzar
esos objetivos». Existen varias definiciones más:
1.- James Brian Quinn  Modelo o plan que integra los principales objetivos, políticas o
sucesión de acciones de una organización en un todo coherente. Ayuda a ordenar y asignar
los recursos de una organización de una forma singular y viable.
2.- Kenneth Andrews  Modelo de objetivos, propósitos o metas y de las principales políticas
y planes para alcanzarlos. Define en que negocio está o va a estar la compañía.
3.- Kenichi Ohmae  En una palabra, es una ventaja competitiva. El único propósito de la
planificación estratégica es permitir que la empresa obtenga, tan eficientemente como sea
posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores.
Conviene distinguir entre estrategia y táctica. Una estrategia es un plan global para establecer
una posición favorable respecto a la de sus competidores, mediante la utilización más adecuada
de los recursos disponibles. Una táctica es un plan para llevar a cabo una acción específica.
2.- Una breve historia sobre la dirección estratégica.
La década de los sesenta se caracterizó por una considerable expansión económica. Ese
dinamismo no tardó en poner de manifiesto la insuficiencia e inadecuación de las herramientas
tradicionales de gestión.
La crisis de gestión que acaeció en los años sesenta, propició la evolución de las herramientas
que tradicionalmente venían utilizando las empresas en su gestión. Una de esas herramientas fue
la implantación de los presupuestos financieros anuales, que supuso una muy útil herramienta en
el campo de la coordinación interna de las organizaciones y del control empresarial a corto plazo.
Pero la verdad es que pronto se mostró insuficiente. Al disfrutar de un fuerte crecimiento
económico, las empresas generaron también importantes cantidades de excedentes de los que
una buena parte se canalizaron hacia la financiación de inversiones a largo plazo, pero como las
técnicas disponibles para la toma de decisiones racionales se referían al corto plazo, era evidente
la necesidad de hacer evolucionar las técnicas de planificación.

EL fin de la expansión económica, como no podía ser de otra manera, coincidió con el inicio
de los problemas relacionados con la gestión empresarial. La llamada crisis del petróleo de
1973 constituye el comienzo de una larga fase de crisis económica. Durante la década anterior, el
comportamiento de las principales variables económicas se mostró muy estable, lo que facilitó
considerablemente las previsiones, pero este escenario empezó a cambiar en los primeros años
los 70 (dos devaluaciones del dólar norteamericano en 1971 y 1973). Fue a partir de 1974 con la
materialización de las fuertes subidas del petróleo que acordó la OPEP, cuando el escenario
cambió bruscamente. Los precios, los tipos de interés y los tipos de cambio comenzaron a
comportarse erráticamente y en esas condiciones era imposible anticipar el riesgo de las
inversiones. Se empezó a sentir la necesidad de cambiar la planificación tradicional por la
denominada dirección estratégica.
Las fuertes subidas de precio (materias primas y energía) derivaron en un considerable
descenso de la demanda que se produjo a partir de la primera mitad de la década de los setenta.
En ese nuevo panorama, los responsables de las empresas tuvieron que atender, no sólo al
interior de sus empresas, sino al entorno, y así, las primeras manifestaciones del enfoque de la
dirección estratégica se orientaron al análisis del sector o sectores en los que la empresa actuaba
y al análisis de la competencia, en definitiva, estaba naciendo la «dirección estratégica».
Las circunstancias obligaban a analizar y detectar las fortalezas y las debilidades que
presentaba la entidad, en definitiva, se trataba de identificar las oportunidades que permitieran a
la entidad tener una ventaja competitiva respecto al resto de empresas que actuaran en el mismo
sector.
La competencia es la principal razón que justifica la estrategia (Keniche Ohmae), ya que ésta
se basa en la interdependencia de los competidores: cada empresa debe tener en cuenta las
actuaciones y las posibles reacciones de las demás empresas que actúan en el mismo mercado.
Como el enfoque de la dirección estratégica se aplicó en principio en las grandes
corporaciones, pronto se vio la conveniencia de modificar la organización de estas corporaciones
con la creación de las llamadas Unidades Estratégicas de Negocios (UEN), técnica organizativa
que consiste en crear unidades específicas para tratar cada una de las líneas de productos, como
si fueran empresas independientes, aunque eso sí, integradas en el seno de la corporación. Al
actuar en mercados independientes han de tener sus propios competidores, y por ello, han de
dotarse de estrategias independientes a las del resto de unidades de la empresa.
La creación de las UEN, junto con la necesidad de atender a las áreas tradicionales de
actuación de la empresa hicieron sentir la necesidad de plantear la dirección estratégica en tres
niveles diferentes.

3.- Clases de estrategia.
3.1.- Estrategia corporativa.

Mediante la estrategia corporativa los altos directivos de la institución concretan y acuerdan en
qué negocios participará la compañía y determinan el papel que cada negocio jugará en el
conjunto de la organización. Para diseñar una estrategia corporativa es preciso realizar un
análisis de lo que llamamos ambiente externo a la empresa.
La estrategia corporativa define el ámbito en el que va a actuar la empresa en términos de
sectores y mercados en los que competirá. Las decisiones de estrategia corporativa incluyen:
.- Inversiones en diversificación.
.- Integración vertical.
.- Adquisiciones y creación de nuevas empresas.
.- Asignación de recursos.
.- Desinversiones.
3.2.- Estrategia de negocios.
Cuando la estrategia corporativa haya concretado el negocio/s (sector/sectores en los que la
empresa va a actuar en el futuro) surgirá la pregunta: ¿cómo comportarse en las relaciones de
competencia? La estrategia de negocios responde a esta cuestión. Se ocupa de cómo compite la
empresa en determinados sectores o mercados. Su finalidad es la adoptar una línea de actuación
capaz de proporcionar a la empresa la explotación provechosa de alguna de las ventajas
competitivas que tenga respecto a sus rivales (estrategia competitiva). Concreta y define el
enfoque global que debe adoptar la empresa para lograr una ventaja competitiva que pueda
explotar y ser sostenible a lo largo del tiempo.
En empresas de un solo negocio (un único sector), no habrá diferencias entre su estrategia
corporativa y su estrategia de negocios.
3.3.- Estrategia funcional.
Terminado los dos primeros niveles, habrá que recurrir a la concreción detallada de cómo se
deberán emplear los recursos disponibles desde el punto de vista operativo, teniendo en cuenta el
sector o los sectores de actuación. De esta tarea se encarga la estrategia funcional.
La encargada de establecer esa definición de los recursos a nivel operativo. Se ocupa de:
.- Producción. .- I+D. .- Marketing. .- Finanzas. .- Personal.
La estrategia corporativa suele ser responsabilidad de la alta dirección, mientras que la
estrategia de negocios se suele formular conjuntamente por las direcciones de la corporación de
la correspondiente unidad de negocio. Por último, las estrategias funcionales, que en su mayor
parte vienen dictadas por las estrategias de negocios, suelen deber su elaboración a las
decisiones adoptadas conjuntamente por los directivos de las unidades de negocio y los de las
funciones respectivas mientras que su implantación corre a cargo de los directivos de los
departamentos funcionales.
Para implementar n la práctica el primero de los tres niveles de estrategia es siempre
necesario evaluar previamente el ambiente en el que la empresa desarrolla o va a desarrollar sus
actividades, teniendo en cuenta tanto los aspectos propios del sector (oportunidades y amenazas)
como los que son propios de la empresa (ventajas y debilidades). Una vez concluido el análisis de
las oportunidades, amenazas, ventajas y debilidades, la empresa podrá revisar sus propósitos y
sus objetivos y formular las estrategias adecuadas que sean capaces de proporcionarles una
ventaja sostenida. El paso siguiente será la implantación de las estrategias diseñadas y, por
último, la evaluación de los resultados conseguidos con las mismas.
4.- La planificación estratégica.
El proceso de dirección estratégica comienza teniendo como base de partida la misión y los
objetivos actuales, con el análisis y evaluación de los ambientes (externo e interno).
4.1.- Análisis del ambiente externo.

En primer lugar se deberá analizar los diferentes sectores para poder evaluar, basándose en
el análisis realizado, la capacidad de la empresa para generar beneficios en el futuro, en cada
uno de ellos. El objetivo fundamental de esta primera fase del proceso de estrategia será analizar
los elementos determinantes de la rentabilidad de los sectores para predecir la rentabilidad futura
de un sector determinado.
El ambiente externo de la empresa está constituido por mucho más que el sector o sectores
en los que la empresa está actualmente, o pueda estar en el futuro; en realidad, todas las
influencias externas que afectan de alguna manera a las decisiones y a los resultados de la
empresa son elementos del ambiente externo. Sin embargo, el sector, es el entorno más próximo
a la empresa, y por ello, aunque no conviene ignorar otras influencias mencionadas, es el que
debe centrar una mayor atención en el análisis.

Lo que acabamos de constatar no

debe llevarnos a abandonar la
atención del conjunto de factores
ambientales distintos de los
sectoriales, sino que las condiciones
de ese conjunto de factores son las
que suelen determinar las
características del sector.
La finalidad fundamental en el
análisis del sector es el
establecimiento de las causas que
determinan el nivel de beneficios del
sector.
4.1.1.- Análisis del sector: Determinantes del beneficio.
El logro del máximo beneficio constituye un elemento a perseguir. El beneficio surge de la
creación de valor, y el valor se crea a partir de la creación de alguna utilidad para el consumidor.
La primera fuente de creación de utilidad es la denominada utilidad de forma (transformar los
inputs en bienes y servicios aptos para ser demandados por los consumidores), en consecuencia,
para obtener beneficios es necesario que el valor del bien producido sea superior al coste de los
inputs utilizados. El excedente es la diferencia entre el valor con el que el producto se coloca en
el mercado y el coste de los inputs utilizados y al excedente global para un determinado período
de tiempo podemos denominarle «beneficio potencial».
El valor de un producto o servicio para un consumidor cualquiera está en función del grado de
necesidad que sienta respecto a su consumo y a la disponibilidad de bienes sustitutivos, por eso,
el excedente potencial no coincide con el excedente real, sino que se reparte entre consumidores
y productores. En la medida en que una mayor competencia tiende a disminuir los precios de los
productos, mayor proporción del excedente va a los clientes y menos a los productores.
Llamaremos excedente del cliente a la proporción del excedente potencial que obtienen los
consumidores y excedente del productor, al porcentaje obtenido por los empresarios. La suma
del excedente del cliente y del productor es igual al excedente potencial del sector.
El excedente del productor es una parte del excedente potencial, no todo se transforma en
beneficio para el empresario, una parte importante del excedente del productor puede pasar a
grupos de agentes con un alto poder de influencia en el sector (monopolio en el suministro de
determinados inputs).
Podemos afirmar que el beneficio de una empresa es un sector viene condicionado por tres
factores relevantes.
▪ El valor del bien o servicio para el consumidor.
▪ El nivel de competencia del sector.
▪ El poder relativo de los distintos grupos de agentes del sector.
4.1.2.- Análisis del valor del bien o servicio para los consumidores.
El valor de los bienes se concreta en cada caso por la cantidad de dinero que los
consumidores pagan a la hora de adquirirlos, de ahí que un análisis del valor de los bienes pasa
por un análisis de la formación de sus precios. La principal característica del precio es que
representa la fuente de ingresos de la empresa.

Resulta que hay una relación básica y determinada entre la cantidad que los consumidores
compran de un producto y el precio que éste tiene en el mercado. Dicha relación determina la
cantidad de renta que absorbe el sector en globalidad.
El resultado de multiplicar el precio por el número de unidades vendidas (compradas por los
consumidores) es igual a los ingresos del sector y de cada una de las empresas que lo integran.
4.1.2.1.- La demanda.
Los deseos, gustos y preferencias de los consumidores se materializan en el mercado a través
de sus demandas de bienes y servicios.
Todos elegimos tanto los bienes que compramos como las cantidades que deseamos adquirir
y ello es porque todos pretendemos obtener la máxima satisfacción del dinero que nos gastamos.
La demanda que un consumidor cualquiera realiza durante un periodo de tiempo estará
condicionada por dos factores esenciales:
▪ Su renta.
▪ Sus gustos/preferencias.
El precio de los bienes será también un factor a considerar. No sólo influirá el precio del bien
que en principio se desea adquirir, sino también el precio de los bienes que puedan ser
considerados como sustitutivos de aquél.
Las decisiones de compra, o lo que es lo mismo, la demanda de un consumidor individual, la
podemos expresar como una función de la siguiente manera:
x i representa la cantidad que del i demandará el consumidor.
(x 1 +x 2 +…+x n ) indica la situación de equilibrio para el consumidor
en el sentido de que es donde se maximiza su satisfacción y
representa la distribución que efectuará del gasto total.
p i hace referencia al precio de los distintos bienes. Para el
bien 1 (el que queremos comprar) es el precio p 1 mientras que el
resto de precios son los precios de los demás bienes alternativos o sustitutivos de aquél.
y representa la renta disponible del consumidor.
G es el parámetro que indica los gustos o preferencias del sujeto.
La función de demanda total del sujeto durante un periodo de tiempo vendría dad por la suma
de las funciones de demanda de los distintos bienes.
La demanda (d) durante el periodo de tiempo t del
consumidor h (dh t ) es igual a la suma de las cantidades
demandadas de los distintos bienes.
Una función con tantas variables es difícil de manejar y no todas ellas influyen con la misma
intensidad, por eso, nos resultará más práctico simplificar utilizando la llamada cláusula caeteris-
paribus (todas las variables menos una permanecen constantes). Para ello admitiremos que en el
corto plazo la función de demanda de un viene depende únicamente de su precio y, por lo tanto,
la demanda total durante el periodo corto de tiempo (t):

Esta función la podemos representar en un eje de coordenadas en las abscisas se indica la

cantidad demandada de los distintos bienes y en ordenadas el precio.
Para un precio unitario del bien i igual a P 1,i , el
consumidor estará dispuesta a adquirir una cantidad
de dicho bien igual a Q 1,i , pero, si subiera el precio
hasta P 2,i , la cantidad demandada disminuiría hasta
Q 2,i , en consecuencia puede afirmarse que
variaciones en el nivel de los precios de los bienes
generan movimientos a lo largo de la curva.
Pero además es preciso tener en cuenta que
según cuál sea la inclinación de la curva de
demanda, el efecto que una variación del precio de
los bienes tiene sobre la cantidad total demandada
es diferente.
El precio inicial del bien i en ambos casos es P 0,i , y las cantidades demandadas por los
consumidores representativos da cada curva son Q 0,i y Q’ 0,i . Ante una variación del precio, la
reacción de los dos consumidores sería viene distinta: el de la izquierda disminuiría la cantidad
demandada en muchas menos unidades que el segundo, o lo que es lo mismo, la curva de
demanda del primer consumidor es más rígida que la del segundo.
La curva de demanda de un mercado puede obtenerse mediante la suma de las curvas de
demanda de los consumidores individuales de dicho mercado y, por consiguiente la curva de
demanda global o agregada de la economía representa la suma de las demandas de la totalidad
de los consumidores.
El precio es la variable que con más intensidad y con más rapidez influye en las decisiones de
demanda de los consumidores, por eso es absolutamente imprescindible prestarle una especial
atención.
Perspectiva del consumidor  El precio es el valor numérico que se entre a cambio de la
utilidad que se recibe. La demanda de un bien o servicio la podemos considerar como la
decisión firme de adquirir ese producto, y el precio representa el valor que hay que entregar a
cambio de lo que deseamos comprar. La relación que se establece entre demanda y precio es
una relación inversa, puesto que cuando sube el precio baja la demanda y, al contrario. A la
relación inversa entre precio y demanda se la conoce como la ley de la demanda.

Perspectiva de la empresa  El precio representa el valor que recupera la empresa a

cambio de los bienes que vende. Para poder vender un bien, la empresa ha tenido
previamente que producirlo o que comprarlo. De aquí se deriva la primera y más
importante limitación a la hora de fijar el precio de los bienes: nunca podrá ser inferior al coste
total en el que la empresa haya incurrido para producir el bien.
Uno de los objetivos irrenunciables de cualquier empresa es ganar dinero, obtener beneficios,
en definitiva recuperar más valor del que consumen.
Existen dos posiciones lógicas sobre una misma variable, el precio:
▪ El consumidor desea precios bajos y materializa dicho deseo comprando más cuanto más
baratos sean los bienes.
▪ El vendedor, la empresa, aspira a precios altos y materializa esa aspiración estando
dispuesta a ofrecer más productos cuanto más caros sean sus precios.
Es necesaria la existencia de un mecanismo capaz de conciliar tan encontrados intereses; ese
mecanismo lo facilita el mercado a través de la interacción de la oferta y la demanda.
Consideremos un producto cualquiera y un consumidor individual. Si representamos las
curvas de oferta y demanda de estos dos agentes obtendremos un gráfico.
La curva de demanda es la expresión gráfica de la relación existente entre la cantidad
demandada de un bien o servicio por unidad de tiempo y cada uno de los posibles precios del
mismo. Muestra la cantidad de unidades que está dispuesto a comprar para cada uno de los
precios posibles.
La curva de oferta es la expresión gráfica de la relación existente entre la cantidad de un bien
o servicio que las empresas están dispuesta a oferta al mercado a cada uno de los posibles
precios del mismo por unidad de tiempo. Indica las cantidades que el empresario estaría
dispuesto a facilitar al mercado del producto que comercializa para cada uno de los precios
posibles.
El gráfico pone de manifiesto que
existe sólo una posición de equilibrio (E),
en la que coinciden tanto la oferta como
la demanda. En el punto B, el mercado
presentaría un exceso de demanda o
una oferta insuficiente cuya cuantía
viene definida por la distancia F-B. El
punto C presenta un exceso de oferta, el
precio es demasiado caro y no se
venden todos los bienes que se
producen. Sólo en el punto E el mercado
se vaciaría y la situación sería de
equilibrio tanto para demandantes como para oferentes.
4.1.2.2.- Fijación del precio con base en la demanda.
Cualquiera que sea la situación de equilibrio para la empresa, su intención será siempre la de
maximizar los ingresos totales que en cada caso vendrán dados por el producto entre el precio
unitario de un bien y el número de unidades que se vendan durante un periodo de tiempo.
Conviene advertir que si la situación fuera la definida (por el gráfico) por un precio de 18€ por

unidad de producto y el empresario decidiera disminuir el precio para conseguir vender más, el
incremento de unidades vendidas no compensaría el menor precio y el ingreso total disminuiría.
4.1.2.2.1.- La elasticidad-precio de la demanda.

El coeficiente de elasticidad de una función puede definirse como el cociente entre la
variación porcentual de la variable dependiente de dicha función y la variación porcentual de la
variable independiente. La elasticidad de dicha curva en un punto es la derivada logarítmica de la
función en dicho punto.
El concepto de elasticidad-precio de la demanda hace referencia a la variación que
experimenta la cantidad demandada de un producto como consecuencia de una alteración de su
precio.
Cuando la elasticidad-precio de la demanda toma

valor cero (e d =0) nos encontramos ante una curva de
demanda completamente rígida o totalmente
inelástica.
Cuando el valor de la elasticidad está

comprendido entre cero y la unidad (0<e d <1), ante
una variación en el precio del bien, la cantidad
demandada varía en un porcentaje menor que el
precio y entonces diremos que la curva de demanda
es inelástica.

El valor de la elasticidad es igual a la unidad

(e d =1), implica que las variaciones porcentuales del
precio originarán variaciones iguales en la cantidad
demandada.
Con una curva de demanda normal la variación
del precio provoca una variación de igual magnitud en
la demanda, por eso en este caso, las longitudes de
los tramos relevantes de abscisas y de ordenadas
son iguales.
Si el valor de la elasticidad es mayor que la

unidad (1<e d <∞), la cantidad demandada varía en un
porcentaje superior a la variación del precio y la curva
de demanda será elástica.
Por último, si el valor de la elasticidad es infinito

(e d =∞), un cambio infinitamente pequeño en el
precio provocaría una variación infinitamente grande
en la cantidad demandada.
En general, el valor de la elasticidad es distinto en cada uno de los puntos de la curva de

demanda y, en consecuencia cualquier referencia a una elasticidad siempre se referirá a un punto
concreto de dicha curva.
Si manejamos términos discretos, la fórmula de la elasticidad-precio de la demanda que
hemos expresado es equivalente a la siguiente:
∆𝒒
𝒒 ∆𝒒 𝒑
𝒆𝒅 = = ∙
∆𝒑 𝒒 ∆𝒑
𝒑

La elasticidad-demanda se define por la relación por cociente entre la variación de la cantidad

demandada (∆q/q) y la variación del precio (∆p/p), siendo q la cantidad demandada de un
producto y p su precio. Como quiera que, cuando sube el precio de un bien disminuye la cantidad
demandada y cuando baja el precio sube la demanda, a la relación por cociente que mide la
elasticidad es preciso afectarla de un signo negativo que indica precisamente que la variación del
numerador será de signo inverso a la variación del denominador.
∆𝒒
𝒒 ∆𝒒 𝒑
𝒆𝒅 = − =− ∙
∆𝒑 𝒒 ∆𝒑
𝒑
Una variación cualquiera del precio de un bien producirá una variación más, igual o menos
que proporcional a la anterior, de la cantidad demandada y, por tanto, tendrá un efecto expansivo,
neutro o reductivo sobre los ingresos totales derivados de las ventas de ese bien (I). Si el valor de
e d es menor que la unidad (e d <1), incrementos de precio (ꜛp) provocarán aumentos de los
ingresos totales (ꜛI) y disminuciones de precios (ꜜp) disminuciones de ingresos (ꜜI). Si el valor de
e d es mayor que la unidad (e d >1), aumentos de precios (ꜛp) generarán disminuciones de
ingresos totales (ꜜI) y disminuciones de precios (ꜜp) aumentos de los ingresos totales (ꜛI). Si el
valor de la elasticidad fuera igual a la unidad (e d =1), la variación del precio sería exactamente
proporcional a la variación de la cantidad demandada y, en consecuencia, el ingreso total no
variaría.
Uno de los objetivos principales de los gestores de las empresas consiste en maximizar los
beneficios y que, una buena vía para ello consiste en maximizar los ingresos, resultará evidente
que el cálculo de las elasticidades de demanda es importante para poder materializar una política
coherente de fijación de precios.
Se venden productos a un precio de 12 € y se
quiere calcular la elasticidad-precio de la
demanda respecto al precio en el intervalo de la
curva.
A 12 € vende 35 u., si subiera el precio hasta
18 € las ventas disminuirían hasta 25 u., luego la
variación experimentada en la cantidad:
∆𝑞 = 𝑞2 − 𝑞1 = 25 − 35 = −10
La cantidad q que aparece en el denominador
del numerador, será la media aritmética de los dos
valores extremos:
𝑞2 + 𝑞1 35 + 25
𝑞= = = 30
2 2
De la misma forma:
∆𝑝 = 𝑝2 − 𝑝1 = 18 − 12 = 6
𝑝2 + 𝑝1 12 + 18
𝑝= = = 15
2 2
Sustituyendo:

∆𝑞
𝑞 ∆𝑞 𝑝 −10 15
𝑒𝑑 = − =− ∙ =− ∙ = 0′83
∆𝑝 𝑞 ∆𝑝 30 6
𝑝
Como el valor de la elasticidad en este intervalo es menor que 1, un incremento de precios de
12 a 18 € conllevará un incremento de ingresos.
Calculemos la elasticidad-precio en el intervalo siguiente, es decir, variando el precio de 18 a
24 €. Con q 1 =25 y q 2 =15
∆𝑞
𝑞 ∆𝑞 𝑝 −10 21
𝑒𝑑 = − =− ∙ =− ∙ = 1′75
∆𝑝 𝑞 ∆𝑝 20 6
𝑝
En este caso el valor de la elasticidad es mayor que la unidad, la relación entre precio e
ingresos será inversa, si se sube el precio del producto de 18 a 24 € el ingreso total disminuirá.
La situación en la que se maximizan los ingresos coincide con el intervalo de la curva de
demanda en el que la elasticidad sea igual a la unidad, toda vez que cuando se elevan los precios
en los tramos inelásticos (e d <1) se producen también incrementos de ingresos totales, y que
cuando se llega a los tramos elásticos (e d >1) aumentos de precios generan disminuciones de
ingresos, el máximo ingreso total se produce en el tramo en el que la elasticidad es igual a la
unidad.
En este gráfico se comprueba que, partiendo

desde un precio muy bajo como P 0 , incrementos
considerables de precios, hasta P 1 , generan
disminuciones muy pequeñas de la demanda,
sólo desde Q 0 hasta Q 1 , por lo que, en todo ese
tramo de la curva de demanda que se
corresponde con la parte inelástica de la misma,
aumentos de precios generan, cada vez, mayores
ingresos. A partir del punto P i , la curva se hace
normal, es decir, su elasticidad desde ese punto
hasta P 2 es igual a 1, incrementos de precios
provocan disminuciones de la misma proporción
en la cantidad demandada y, en consecuencia los ingresos por venta no varían. Por encima de
P 2 , la curva de demanda se hace elástica y aumentos de precios producen disminuciones más
que proporcionales de la cantidad demandada y, por lo tanto, el ingreso total disminuye.
De todo lo anterior se deduce que el máximo ingreso se consigue en la parte de la curva de
demanda en la que la elasticidad es igual a la unidad.
Los responsables de la empresa tenderán a fijar los precios de sus productos en el nivel en el
que las curvas de demanda de cada uno de ellos presenten una elasticidad unitaria. En la
práctica es muy difícil determinar a priori la curva de demanda de un producto con exactitud, y en
consecuencia, en muchas ocasiones conviene estimar los precios en base a premisas distintas a
la demanda.
4.1.2.3.- Fijación del precio con base en el coste.

Los diferentes métodos de fijación de precios basados en los costes son los más utilizados por
su sencillez. Consisten en añadir un margen de beneficio al coste total del producto.
Para cada uno de los productos que comercializa la empresa se calcula su coste total unitario
y, a este coste se le añade un porcentaje que determina el margen de beneficio por unidad
vendida.
El coste total unitario se determina por la suma del coste variable unitario y lo que le
corresponde a cada unidad de producto del total de los costes fijos, lo que se consigue dividiendo
los costes fijos totales entre el número de unidades producidas.
𝑪𝑭
𝑪𝒕,𝒖 = 𝒄𝒗 +
𝑸
C t,u es el coste total unitario, c v es el coste variable unitario, C F son los costes fijos y Q es el
número de unidades producidas del bien al que se le quiere fijar el precio.
Para fijar el precio de venta (P v ), basta con añadir a este coste el porcentaje o margen sobre
el coste (M) que desee la empresa:
𝑷𝒗 = 𝑪𝒕,𝒖 + 𝑴 ∙ 𝑪𝒕,𝒖 = 𝑪𝒕,𝒖 (𝟏 + 𝑴)
4.1.2.4.- El análisis del punto muerto.
Se denomina punto muerto o umbral de rentabilidad al punto en el que los costes totales se
hacen iguales a los ingresos, y por lo tanto indica el número de unidades que es preciso vender
para obtener un resultado neutro, ni pérdidas ni beneficio.
A las curvas de costes fijos y costes
totales, se añaden la curva de ingresos totales
y de beneficios. Los ingresos totales parten
del origen de coordenadas y su pendiente
viene determinada por el producto entre el
precio unitario y el número de unidades
vendidas. Los beneficios resultan de la
diferencia entre ingresos totales y costes
totales y su curva se inicia en la parte negativa
del eje de ordenadas porque para unas ventas
nulas, el beneficio es negativo e igual al
montante de los costes fijos. A medida que
aumentan las ventas la curva de ingresos
asciende hacia la derecha y lógicamente, los
costes son mayores que los ingresos hasta el punto en el que dicha curva corta a la de costes;
durante todo este tramo, la curva de beneficios se mueva en la zona negativa del eje de
coordenadas indicando que se están produciendo pérdidas.
A partir de dicho punto, los ingresos superan a los costes, comienzan a generarse beneficios
positivos. El número de unidades de producto (Q 0 ) que indique el eje de abscisas en el punto en
que la curva de beneficios le corta es el que determina el punto muerto o umbral de
rentabilidad, porque expresa las unidades que es necesario vender para igualar costes e
ingresos.
4.1.2.5.- Fijación del precio con base a la competencia.

Cuando existe una empresa líder que, por su preponderancia en un sector determinado
establece unos precios a los productos, es seguida por otras más pequeñas que comercializan el
mismo producto o similar. En esta situación las empresas pequeñas tienen dos opciones:
▪ Fijar los precios con independencia, lo que puede desembocar en una guerra de precios.
▪ Seguir las pautas marcadas por la líder calculando los precios de venta de los productos a
base de mantener una diferencia de precio determinada por arriba o por abajo respecto del líder.
Otras veces, las empresas venden sus bienes y servicios en abierta y directa competencia con
otras (concurso de obras públicas). En estos casos, es difícil maximizar el beneficio, por lo tanto,
es preciso ofertar teniendo muy en cuenta las posibles actuaciones de las empresas
competidoras. Un mecanismo que puede emplearse en estos casos para fijar el precio es el de
tratar de maximizar el beneficio esperado. La esperanza de máximo beneficio es igual al
producto de la diferencia entre el precio propuesto y el coste estimado de realización del trabajo
por la probabilidad de que la oferta que se haga resulte la ganadora del concurso.
Si llamamos E(B) al beneficio esperado, P i a cada uno de los precios que puedan ofertarse, C
al coste estimado de realización del proyecto y Pr(P i ) a la probabilidad de que se gane el
concurso, el máximo beneficio esperado vendrá dado por la siguiente expresión:
𝑴á𝒙 𝑬(𝑩) = (𝑷𝒊 − 𝑪) ∙ 𝑷𝒓(𝑷𝒊 )
Ejemplo  una empresa acude a un concurso para realizar una obra cuyo coste se ha
estimado en 1 millón de €. Los responsables de la gestión de la empresa han calculado las
probabilidades de ganar el concurso ofertando diferentes precios y han obtenido los siguientes
resultados:
Según los datos de la tabla, el máximo beneficio esperado se obtendría ofertando un precio de
1’3 millones de €, siendo la probabilidad de ganar el concurso del 60%.
4.1.3.- La competencia.
Una vez analizado el valor del bien o servicio en base al estudio del precio, el análisis del
sector debe ocuparse de la competencia. Las características estructurales definen de alguna
manera el tipo de sector; muchos oferentes (competencia perfecta) y un solo oferente
(monopolio). En el monopolio el beneficio derivado de la diferencia entre el valor de los outputs
fabricados y de los inputs utilizados se lo apropia el monopolista, pero cuando el sector se
caracteriza por la competencia perfecta, se produce una disminución de los beneficios del sector
hasta que se lleguen a cubrir el coste de los inputs utilizados por las empresas. En la práctica, el
análisis de la competencia de un sector consiste en situarle en algún punto del mencionado eje,

para poder predecir con posterioridad el probable comportamiento competitivo del sector y su
probable nivel de rentabilidad futura.
Un marco analítico que goza de cierto predicamento es el modelo de Porter, denominado de
las cinco fuerzas competitivas, que considera que la rentabilidad de un sector, medida por la
tasa de rentabilidad del capital invertido respecto a su coste de capital, está determinado por
cinco fuerzas fundamentales:
1.- La competencia de los productos
sustitutivos.
2.- La mayor o menor dificultad de
entrada de nuevas empresas.
3.- La rivalidad existente entre las
empresas ya establecidas.
4.- El poder de negociación de los
compradores.
5.- El poder de negociación de los
suministradores.
Como resultado del análisis de cada uno de los factores mencionados, se puede determinar el
grado de competencia del sector y estimar su capacidad para generar rentabilidad en el futuro.
4.1.3.1.- La competencia de los productos sustitutivos.
El potencial de beneficios de un sector está determinado, en parte, por el precio máximo que
los consumidores están dispuestos a pagar. Cuando el consumidor pueda disponer de productos
alternativos próximos y de parecida calidad, un aumento en el precio de los bienes fabricados
desplazará la demanda hacia los bienes sustitutivos, es decir, la elasticidad de la demanda será
tanto mayor cuanta más sustituibilidad haya entre distintos productos. En ausencia de bienes
sustitutivos, la demanda tenderá a ser rígida o inelástica y, en este caso, los consumidores serán
más insensibles a las subidas de precios.
La intensidad de la elasticidad de la demanda ante productos sustitutivos en un sector
depende, en general, de dos factores.
▪ La propensión de los consumidores hacia los productos sustitutivos.
▪ Las características de la relación precio-prestaciones de los productos sustitutivos.
4.1.3.2.- La mayor o menor dificultad de entrada de nuevas empresas.
La principal dificultad para la entrada de nuevas empresas en un sector está en el nivel de
rentabilidad que presente el sector; habrá empresas que estarán dispuestas a entrar, al menos
hasta que la tasa de rentabilidad iguale al coste del capital.
Un factor considerable limitativo de la entrada de nuevas empresas en un sector son los
llamados costes hundidos, es decir, cuando los costes de las inversiones necesarias para entrar
en un sector determinado no pueden ser recuperados en caso de que se salga del mismo.
Además, existen factores limitativos que constituyen verdaderas barreras a la entrada de nuevos
competidores:
▪ La inversión necesaria para entrar en el sector.
▪ Las economías de escala.

▪ Las ventajas absolutas en los costes.

▪ La diferenciación del producto.
▪ El acceso a los canales de distribución.
▪ Las barreras legales y administrativas.
▪ Las represalias comerciales y tecnológicas.
4.1.3.3.- El poder relativo de negociación de los grupos de agentes de un
sector.
En el análisis de la competencia de un sector es imprescindible tener en cuenta el poder de
negociación de los distintos grupos intervinientes (competencia entre las empresas del sector,
poder relativo de negociación de los clientes y de los proveedores).
La competencia entre empresas del mismo sector suele manifestarse en una guerra de
precios. En otras ocasiones, la competencia se manifiesta en otras variables distintas de los
precios, como la publicidad, la innovación, etc.
El análisis de la competencia entre empresas de un sector debe tener en cuenta:
▪ La concentración o número de competidores de un sector y su tamaño relativo.
▪ La diversidad de competidores, teniendo en cuenta también sus similitudes en términos de
orígenes, objetivos, costes y estrategias.
▪ La diferenciación del producto. Cuanta menos diferencia exista, más propensión de los
consumidores a sustituir unos productos por otros.
▪ El exceso de capacidad y las barreras de salida.
▪ Las condiciones de los costes.
4.1.3.4.- Las conclusiones del análisis del ambiente externo.
Identificar las oportunidades y las amenazas que se derivan de dicho ambiente para la
empresa. Un mismo ambiente, en un mismo sector, puede presentar oportunidades para unas
empresas y riesgos para otras, dependiendo de las diferencias de recursos que controlan y de la
organización de unas y otras.
4.2.- El análisis del ambiente interno.
Una vez detectadas las oportunidades y amenazas que el ambiente externo puede
proporcionar a la empresa, conviene analizar por dentro a la institución, con el fin de concretar el
papel que pueden jugar en la estrategia los recursos y las capacidades de la propia empresa y
establecer la ventaja competitiva respecto a las demás empresas del sector.
Como resultado de este análisis, se llega a lograr un incremento y una mejora de los recursos
y capacidades de la empresa.
El análisis interno se basa en el estudio de los recursos, con el fin de implantar la estructura
de la organización, los sistemas de control y el estilo de la alta dirección, de manera que permita
obtener de ello el máximo rendimiento.
El análisis de los recursos debe contemplar tres escenarios diferentes: 1) recursos tangibles,
2) recursos intangibles, 3) recursos humanos.
El punto de partida en el análisis de los recursos debe ser la elaboración de inventario
exhaustivo de los disponibles por la empresa. Detectar y evaluar los recursos tangibles suele no
presentar demasiadas dificultades, pero la información contable no valora la mayoría de los
recursos intangibles y menos los humanos (capacidades de los empleados).
A la hora de valorar los activos tangibles (financieros y físicos) no siempre es suficiente la

información que proporciona la contabilidad. Se debe contestar a dos preguntas fundamentales:
¿Cómo economizar la utilización de los recursos tangibles? y ¿Cómo emplear los existentes con
más eficiencia o buscar alternativos?.
Con los recursos intangibles no basta tener en cuenta los que tradicionalmente contempla la
contabilidad, es precios, además, considerar la reputación de la empresa, la imagen de marca, la
tecnología, etc.
Es preciso señalar la importancia que para una valoración estratégica tiene el capital humano
de la empresa, elementos que pueden proporcionar una ventaja competitiva a tener en
consideración.
Además de los recursos, conviene considerar las capacidades de la empresa. La capacidad
organizativa de la empresa, puesta en relación con las capacidades organizativas de las
empresas de la competencia, puede proporcionar ventajas. Para considerar, a efectos
estratégicos, las capacidades de la empresa, lo primero que hay que hacer es identificarlas para ,
posteriormente, valorarlas.
La identificación puede basarse en una clasificación funcional de las capacidades que las
identifica en relación con cada una de las áreas funcionales de la empresa, o bien, en la llamada
«cadena de valor», que consiste en desagregar la empresa en una cadena de actividades
secuénciales.
Una vez concluido el análisis del ambiente interno, debe ser posible identificar las fortalezas
y las debilidades de la empresa.
Con el conjunto de las oportunidades y las amenazas que el ambiente externo puede
proporcionar a la empresa y con la suma de las fortalezas y las debilidades detectadas mediante
el análisis de ambiente interno, el proceso de estrategia estará ya en condiciones de reformular la
misión y los objetivos de la organización.
4.2.1.- Reformulación de los objetivos.
La fase de reformulación de la misión y de los objetivos, se conoce con el nombre de análisis
FODA, porque reúne las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas detectadas en las
fases precedentes y tiene por finalidad definir el ámbito de actuación en el que la empresa debe
actuar para presentar alguna ventaja competitiva.
La reformulación de la misión y los objetivos debe considerarse después de haber llegado al
convencimiento de que los actuales necesitan alguna modificación. Los cambios en la
organización se diseñan y se originan en esta fase del proceso de planificación estratégica. Si se
concluye con la necesidad de efectuar cambios, se implementan y se llevan a cabo; si por el
contrario, el análisis pusiera de manifiesto que no hay necesidad de cambiar, se estaría ya en
disposición de formular estrategias concretas en los tres niveles (corporativo, de negocios,
funcional)
En esta fase es cuando se decide entrar en nuevos sectores, abordar la producción de nuevos
productos, ocupar nuevos segmentos del mercado, etc.; en esto consiste la reformulación de la
misión y de los objetivos de la empresa. Una vez decididas tan importantes cuestiones, es el
momento de formular primero, e implantar después, las estrategias más adecuadas.
4.2.2.- Formulación e implantación de estrategias.

Las estrategias deberán implantarse en los tres niveles, es decir, debe abordarse la estrategia
de la corporación en su conjunto, la correspondiente a los diferentes negocios y la que afecte a
las áreas funcionales de la organización.
El planificador estratégico debe desarrollar estrategias alternativas, que habrán de ser
evaluadas con el fin de poder seleccionar las que tengan más posibilidades de garantizar una
posición de ventaja comparativa y mantenerla en el tiempo.
Una vez diseñadas las estrategias para los distintos niveles, convenientemente evaluadas y
seleccionadas las mejores, procede implantarlas. La implantación será tanto más complicada
cuantos más cambios se hayan introducido en la fase de reformulación de la misión y de los
objetivos. En este caso será frecuente la necesidad de realizar nuevas inversiones en equipos, en
tecnología y en recursos humanos, además habrá que efectuar cambios en los procesos
productivos y en el organigrama; en definitiva, en las bases de la organización empresarial.
4.2.2.1.- Estrategias corporativas.
Las estrategias a diseñar se pueden basar en diferentes esquemas, según las necesidades
que hayan puesto de manifiesto los estudios de las fases precedentes. A nivel corporativo, se
suelen distinguir los siguientes esquemas estratégicos: 1) estrategias de estabilidad, 2)
estrategias de crecimiento, 3) estrategias de disminución o atrincheramiento, 4) estrategias
combinadas.
4.2.2.1.1.- Estrategias de estabilidad.
Consiste en continuar con la misma línea de negocio, con la producción de los mismos bienes
o servicios ofertados en los mismos segmentos de mercado y a los mismos clientes, es evidente
que lo que se persigue con la estrategia es la estabilidad de la empresa. Las estrategias de
estabilidad no suelen publicitarse demasiado, ya que no están bien vistas las declaraciones que
no admiten la intención de crecer, sin embargo, hay ocasiones en que la mejor opción puede ser
la estabilidad.
4.2.2.1.2.- Estrategias de crecimiento.
Son las estrategias que se persiguen con más ahínco. Se trata de aumentar el nivel de
actividad de la organización, incrementando su presencia en los mercados, acudiendo a nuevos
mercados o segmentos, lanzando nuevos productos, incorporando nuevas tecnologías,
mejorando la calidad de los productos, etc. La estrategias de crecimiento pueden basarse en
una expansión directa de las actividades de la empresa, o bien, en funciones con otras empresas
o en absorciones de otras empresas de menor dimensión.
4.2.2.1.3.- Estrategias de disminución o atrincheramiento.
Las orientadas a la disminución del tamaño de la empresa o del número de negocios o
actividades que realiza en la actualidad, no tienen buena prensa. Motivos como las grandes
fusiones, aparición de grandes y costosas innovaciones tecnológicas, excesiva competencia,
desregulación de un sector, aconsejan a muchas empresas, ya instaladas y con recursos
limitados para hacer frente a estos grandes retos, el diseñar estrategias de disminución o
atrincheramiento.
4.2.2.1.4.- Estrategias combinadas.
Algunas organizaciones persiguen simultáneamente estrategias diferentes para determinados
negocios. En este caso, estaremos ante lo que se llaman estrategias combinadas o mixtas.
En este campo de las estrategias combinadas, ha tenido una favorable aceptación la
denominada «matriz de portafolio corporativo» (matriz BCG por ser desarrollada por el Boston

Consulting Group). Desarrollando la idea de que las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN)
podían representarse en una matriz de dos por dos, con el fin de identificar qué unidades ofrecen
un alto potencial de desarrollo futuro y cuáles presentan una limitada e incluso nula capacidad de
desarrollo en el tiempo. En el eje horizontal se representa la cuota del mercado y en el eje vertical
la tasa de crecimiento anticipado del mercado. Si la empresa ocupa un alto porcentaje del
mercado con una de sus UEN, significa que esa unidad es líder en la industria y si se define en el
eje vertical de la matriz una alta tasa de crecimiento del mercado, significa que dicho mercado
presenta un futuro interesante.
El significado de cado uno de los segmentos de la matriz:

Vacas de efectivo  Baja tasa de crecimiento, ocupando una alta proporción del mercado.
Las ventas son elevadas, pero las expectativas de crecimiento en el futuro son pequeñas. La
situación no aconseja realizar grandes inversiones en estos productos de cara al futuro, pero
sí mantener el mayor tiempo posible la situación de altas ventas.
Estrellas  Una alta posición en el mercado de estos productos y además presenta una alta
tasa de crecimiento. Invita a realizar inversiones de futuro, ya que la rentabilidad esperada de
las mismas será alta. Puede aconsejarse que una parte de los ingresos obtenidos en el
segmento de las vacas de efecto se inviertan en estos productos.
Signos de interrogación  La tasa de crecimiento en esta posición es alta y la empresa
ocupa una baja posición en el mercado. Se trata de un segmento especulativo (elevado grado
de riesgo). Conviene convertir en estrellas los productos mejor situados y abandonar los que
presenten perores perspectivas.
Perros  Baja tasa de crecimiento y baja posición en el mercado. La estrategia más
adecuada debe ser la de disminución, ya que procede abandonar estos productos, en cuanto
sea posible.
La filosofía que subyace en la matriz BCG es la hipótesis de los costes de producción
decrecientes, es decir, un incremento de la producción total del periodo generará una disminución
de los costes unitarios.
4.2.2.2.- Estrategias de negocios.
Las estrategias se apoyan en los siguientes esquemas: 1) estrategias adaptadoras, 2)
estrategias competitivas.
4.2.2.2.1.- Estrategias adaptadoras.
Se trata de adaptar la unidad de negocio a un aspecto del mercado o segmento del mercado
en el que actúa, con el fin de conseguir una ventaja sobre sus competidores, en la que basar su
éxito. Las estrategias adaptadoras basadas en la presencia de la empresa en el mercado, se

centran en la lucha contra sus competidores y evitar a toda costa la entrada en el segmento de
nuevas empresas. Se suelen apoyar en la implantación de políticas de precios competitivos y en
bienes o servicios de calidad. La idea final es la de posibilitar el crecimiento de la empresa
mediante un constante incremento de su penetración en el mercado concreto en el que actúa. Las
estrategias adaptadoras basadas en la innovación, pretenden explotar oportunidades orientadas
a nuevos productos y nuevos mercados caracterizados por incorporar una tecnología de
vanguardia. Las estrategias adaptadoras basadas en la imitación de ideas, tratan de adaptar
con ventaja las ideas y los comportamientos de otras empresas competidoras a la propia
empresa.
4.2.2.2.2.- Estrategias competitivas.
Se trata de indagar en los resultados obtenidos del análisis del sector, realizado en la fase
previa del proceso estratégico, y descubrir la industria en la que la empresa pueda obtener alguna
ventaja competitiva frente a las otras empresas.
Las estrategias competitivas suelen basarse en los costes de producción y/o en la
diferenciación del producto. Las primeras tienden a situar a la empresa como líder en costes de
producción. Las basadas en la diferenciación del producto pretenden situar a la empresa como
líder del sector por ofrecer productos de muy alta calidad.
4.3.- Evaluación de las estrategias.
Una vez decididas e implantadas las estrategias, el paso final del proceso es la evaluación del
resultado que las mismas van ofreciendo.

TEMA 3
¿QUÉ PRODUCIR? ANÁLISIS DEL PRODUCTO
1.- Presentación.
El producto es el primer elemento fundamental que debemos considerar en un análisis de las

funciones que debe desempeñar un directivo de producción, y ello porque a dicho directivo le
compete decidir por un lado, junto al responsable del área de marketing, qué productos se van a
poner a disposición de los consumidores y por otro diseñar, organizar y poner en marcha el
mecanismo que va a posibilitar la obtención del producto elegido.
Razones que justifican la importancia del producto:
1.- La decisión sobre el producto a fabricar y posteriormente a vender va a condicionar otras
decisiones de carácter estratégico para la empresa.
2.- El producto debe adecuarse a las demandas existentes y, al mismo tiempo, debe ser
factible su producción a un coste inferior al precio al que los consumidores estén dispuestos a
adquirirlo.
El bien o servicio que se vaya a producir influye en el proceso de producción; o aún más, el
proceso de producción debe ser seleccionado y diseñado en función de los productos que se
vayan a elaborar.
La primera decisión que debe tomarse es la relativa al producto que se va a fabricar y que
dicha decisión es el resultado de las actividades que desempeñan los departamentos de
marketing y de producción. El análisis del producto debe tener dos partes diferenciadas.
1ª.- Analizar el producto desde la perspectiva del marketing que abarcará todo el proceso
desde la primera idea hasta la decisión final en la que se concrete el producto que se va a
fabricar.
2ª.- Que comenzará en el mismo momento que concluya la anterior y que concluirá cuando
esté dispuesto para empezar a trabajar el proceso de fabricación que se haya decidido
implantar.
2.- El producto desde la perspectiva del marketing.
La base del éxito de cualquier empresa radica en que el o los productos que facilitan a los
mercados sean capaces de identificarse con el gusto y las preferencias de los consumidores, lo
que solo se conseguirá si esos productos tienen las cualidades y las características adecuadas
para satisfacer las necesidades que los compradores sienten. Además, deben ser puestos a
disposición de los mismos a un precio competitivo. Solo las empresas capaces de proporcionar
productos que por sí mismos (mediante sus atributos y las funciones que desempeñan) sean
útiles y alcancen un nivel adecuado de calidad, tendrán clientes y en consecuencia, podrán
sobrevivir.
EL establecimiento de una estrategia de producto pasa por definir y diseñar un conjunto de
fases que comiencen con la propuesta de una idea (con el apoyo previo del correspondiente
análisis de mercado), encaminada a seleccionar un producto determinado, que continúe con el

desarrollo, diseño y concreción del producto y que concluyera con la puesta a disposición de los
mercados del producto elegido.
Cambiar las decisiones previamente tomadas puede llevar asociados altísimos costes; en
definitiva, se trata, como ya hemos apuntado, de decisiones de carácter estratégico.
Es la percepción que del producto tenga el consumidor la que le impulsa a comprarle y por
eso, el punto de vista del consumidor debe ser muy seriamente considerado por el responsable
de la estrategia de producto de la empresa.
2.1.- Concepto de producto.
A los productos tangibles o materiales se les suele llamar bienes y a los
intangibles servicios.
Un producto es cualquier cosa (tangible como intangible) que por poseer un conjunto de
atributos y/o cualidades puede ser deseado por alguien que, para poseerlo, esté dispuesto a
pagar por él un precio; en definitiva, algo que se pueda vender y comprar.
2.1.1.- Diferentes acepciones del concepto “producto”.
El producto es susceptible de ser analizado desde diferentes perspectivas relacionadas con
los distintos aspectos del mismo.
Producto tangible: Debido a la enorme variedad de la oferta existente, puede
afirmarse que el cliente actual es exigente. En la medida de las posibilidades de cada uno,
procuramos a la hora de comprar, exigir una serie de satisfacciones adicionales a nuestra
compra.
El consumidor advierte en el producto el conjunto de atributos o características que lo
conforma, y esto se lo otorga todo un abanico de aspectos formales (calidad, marca, envase,
incluso estilo y diseño) con el que el producto se le ofrece al cliente. Este conjunto de aspectos
formales constituyen el llamado producto tangible.
Ej.  Un producto tangible es una videocámara con su marca, diseño y presentación.
Producto ampliado: La exigencia del consumidor va aún más allá del conjunto
de atributos o aspectos formales; demanda además una serie de condiciones (postventa,
garantía, financiación,…), en definitiva, es precios complementar los aspectos formales con otros
añadidos; la suma de los aspectos formales y añadidos constituyen lo que se conoce como
producto ampliado.
Ej.  El producto ampliado incorpora la garantía, así como la imagen que tenga el comprador
de la eficacia y rapidez del servicio postventa.
Producto genérico: Lo que el consumidor desea es conseguir que el beneficio
obtenido con el consumo del producto adquirido sea superior al sacrificio que le supone
desprenderse del dinero que le cuesta el bien comprado; desde esta perspectiva se denomina
producto genérico a la satisfacción que el comprador espera obtener del producto.
Ej.  El producto genérico será, dependiendo del comprador, las características adicionales
que tenga el aparato: mando a distancia, posibilidad de insertar imágenes, prestigio de la marca,
etc.; en definitiva, todo aquello con lo que el comprador pueda sentirse satisfecho por encima del
mero grabar y reproducir imágenes.
Producto diferenciado: La mayor o menor capacidad de un producto
cualquiera para satisfacer necesidades depende de la manera en que el consumidor perciba los
atributos que adornan el mencionado producto; por ello, las empresas se esfuerzan en ofertar
productos con atributos diferentes para poder así captar distintos segmentos del mercado,

Cuando se modifican uno o varios atributos, de tal forma que el consumidor lo percibe como un
producto nuevo o distinto, se le denomina producto diferenciado.
Ej.  Atributos de la cerveza; con alcohol, sin alcohol, rubia, negra,… Cambiando esos
atributos tenemos productos diferenciados porque el consumidor así lo percibe.
2.2. La imagen de marca.
Los atributos de un producto determinan lo que se llama imagen de marca, que no es otra
cosa que la imagen que de un producto determinado tienen los potenciales compradores.
Supongamos un producto, automóviles, y elijamos dos atributos diferenciadores como el nivel
de comodidad y el grado de seguridad; con ello podemos representar en un gráfico la imagen o
posición de las diferentes marcas de este tipo de productos:
El gráfico se refiere a la imagen que de las diferentes marcas aprecian los consumidores; la
realidad puede ser distinta de esa imagen, pero sin embargo, esto no es percibido así por los
consumidores.
2.3. El producto a través de sus atributos.
Si la percepción de los atributos del producto por parte de los consumidores no fuera la que
conviene a la empresa, se deberá intentar subsanar la imagen inicial mediante campañas de
publicidad dirigidas a informar correctamente, con la finalidad de que la percepción del público
coincida con la realidad.
Si la valoración desfavorable es el resultado de una escasa adecuación de los atributos reales
a las preferencias de los consumidores, deberán plantearse los departamentos de investigación y
de producción de la empresa, la adecuación de las características del producto a las exigencias
de la demanda.
Los responsables de la gestión empresarial deben tener en cuenta la manera en que los
consumidores perciben el producto. Esto es así hasta el punto de que la Economía define el
producto como un conjunto de atributos y características, de manera que la utilidad que el
comprador obtiene con su compra es una función de todas ellas. Lo que realmente cuenta son las
evaluaciones que la persona que compra hace de los atributos o características de los productos
que adquiere, ya que su comportamiento de compra está influido por aquellas. Todo lo anterior
nos lleva al concepto de producto percibido por el consumidor como suma de los subconceptos
«atributos percibidos en el producto» por el mismo consumidor.
La necesidad genérica del transporte puede satisfacerse de muchas formas, pero las
necesidades secundarias, como la de sentirse seguro, o rápido, o elitista, requieren de productos

específicos. Y con relación a todas ellas, genéricas y secundarias, forma el comprador sus
percepciones del producto, esto es, de sus atributos, por medibles y objetivables que sean.
La noción de producto en sí mismo, como realidad autónoma, es inoperante para la
planificación comercial y de producción de la empresa: la sustituye el concepto de «producto
como conjunto de atributos relativos al comprador, a sus necesidades, percepciones y
preferencias». Por lo tanto, a la hora de analizar un producto es necesario definir el conjunto de
sus atributos desde el punto de vista del comprador. Si se trata de un bien material, tangible,
podría pensarse que aquello que es observable en él, lo que es capaz de formar una percepción
distinguible en el demandante, agotaría el catálogo de atributos. Sin embargo, ni siquiera en ese
caso es así. En el caso de un servicio, es decir, de algo en sí mismo intangible, la relación de
posibles atributos tiene límites todavía más imprecisos.
Un atributo es cualquier característica percibida por el comprador en la oferta del producto y
que en principio es capaz de reportarle algún beneficio en relación a los usos o funciones
buscados. Igualmente el precio puede considerarse también un atributo, pero no un beneficio
(excepto en el caso de “ganga”), ya que es el coste necesario para acceder a los beneficios de la
oferta. La combinación de todos estos beneficios potenciales percibidos por el comprador resulta
en la formación de un valor (utilidad) percibido en el producto para ese individuo. Dicho valor se
puede expresar con la siguiente fórmula:
𝑘
𝑈𝑗 = � 𝑊𝑘 𝑋𝑗,𝑘 𝑗 = 1, … , 𝐽
𝐾=1
U j es el valor o utilidad percibido por un individuo de la oferta j de las J concurrentes en el
mercado.
W k es la importancia o peso que el individuo da al atributo k de los K que se consideran en el
producto.
X j,k es el nivel con que es percibido por el individuo dicho atributo k en la marca j.
Todos los atributos, es decir, los K sumandos de la expresión, menos uno (el precio) son
tomados como beneficios que el consumidor percibe en la oferta. Además de las características
técnicas, dimensiones físicas y diseño exterior del producto, son sobre todo atributos específicos
de la variable producto: marca, calidad, modelo y envase.
Muchas de las decisiones sobre el producto tienen que ver con alguno de ellos, mientras que
la atención en la venta, postventa, garantías, precio final, condiciones de financiación, transporte,
etc. son atributos relacionados también con otras variables (distribución, promoción, precio) y las
políticas que fija la empresa sobre el comportamiento de dichas variables no suelen ser
competencia del responsable de la producción.
La estrategia empresarial debe conseguir alguna ventaja competitiva y contar con productos
adecuados que satisfagan mejor que los de las demás empresas determinadas necesidades
sentidas y solicitadas por los consumidores y a un precio adecuado, supone contar con un
elemento muy útil para conseguir una destacada ventaja sobre los competidores. No es de
extrañar que las decisiones relativas a la elección de los productos que la empresa va a fabricar y
poner a disposición de los mercados sean decisiones de las más importantes y, desde luego,
encuadradas en el marco de las decisiones estratégicas.
2.4.- Selección del producto.
¿Cuáles son las fases del proceso de elaboración y comercialización de un producto?:

▪ Fase de selección del producto, que culmina con la decisión de fabricar un producto
concreto.
▪ Elaborar un diseño del mismo, que permita comprobar si cumple con los requisitos y
funciones deseadas y además, se económicamente es viable su producción.
▪ Definir y concretar el proceso de producción, para conseguir el producto con las cotas de
calidad exigidas y con el mínimo coste de los posibles.
Es, en principio, responsabilidad conjunta de los directivos de las áreas de marketing y de
producción el seleccionar el producto o la cartera de productos que la empresa va a proporcionar
a los consumidores. Las decisiones sobre la selección de los productos a ofertar se realizan tanto
en el terreno de la fabricación como en el de los servicios. Hay que dedicar una atención
permanente a la gestión del producto o cartera de productos de la empresa, ya que para
mantener la atención del consumidor es preciso ofertar continuamente nuevos productos o
variaciones de los ya existentes. Se trata de mantener los productos actuales no más tiempo del
que son rentables y poner a disposición de los mercados nuevas ofertas que sustituyan o
complementen con ventaja a los productos actuales, como paso previo a la tarea de seleccionar
un producto, hay que estudiar el ciclo de vida de los productos de la empresa y establecer una
estrategia de nuevos productos.
2.4.1.- El ciclo de vida de los productos.
Las características más destacadas de dicho ciclo son las siguientes:
1.- Etapa de Iniciación o de lanzamientos  Cuando aparece un producto nuevo, la empresa
ha necesitado realizar previamente unos gastos en investigación y en inversiones para su
producción. Además, en el momento de aparecer en el mercado es desconocido para los
consumidores, por lo que se requieren fuertes inversiones adicionales en su promoción y
distribución. Sus ventas en ese periodo de lanzamiento son pequeñas y el crecimiento de las
mismas es lento; en esta etapa suelen ser necesarios gastos adicionales en perfeccionamiento y
modificación del producto. Lógicamente, durante esta etapa de introducción, la empresa registra
pérdidas, puesto que los gastos han sido cuantiosos y las ventas reducidas; en definitiva, el cash
flow es negativo.
2.- Etapa de crecimiento  Superada la primera fase, el producto comienza a ser conocido
(elevado crecimiento del volumen de ventas). El crecimiento de las ventas puede hacer necesario
un ajuste de la capacidad de producción que puede concretarse, bien en un aumento de la
capacidad productiva instalada o bien en una utilización más intensiva de esa capacidad. Esta
situación de beneficios suele generar la aparición en el mercado de otros productos sustitutivos,
lanzados por otras empresas, con la intención de captar una parte de los beneficios que
proporciona el sector.
3.- Etapa de madurez  Se caracteriza por la llegada de los competidores y con ellos la
velocidad de crecimiento de las ventas comienza a estabilizarse y el producto entra en otra etapa
conocida como fase de maduración (se mantienen las ventas y los beneficios relativamente
estables, pero con tendencia a decrecer a medida que va pasando el tiempo). En esta etapa se
suelen implementar sistemas innovadores de producción, así como mejoras en el control de
costes que ayudan a reducirlos y que contribuyen al mantenimiento e incluso al crecimiento del
beneficio y de la cuota de mercado del producto.
4.- Etapa de declive o saturación  Poco a poco el mercado se va saturando, las ventas
descienden y paralelamente los beneficios; se trata de la fase de declive o saturación, que

concluye cuando las ventas se tornan tan pequeñas que desaparecen los beneficios, y el
producto, al no poderse mantener muere, desaparece del mercado. En general conviene
eliminarlos, aunque hay que advertir que en algunas ocasiones la desaparición de ciertos
productos puede afectar negativamente a la imagen de la empresa o de una determinada línea de
productos.
El análisis del patrón evolutivo del producto puede hacerse en términos de ciclos tecnológicos,
que serían los en última instancia regularían el mecanismo del ciclo de vida. Así, determinada
innovación tecnológica genérica tiene su propio ciclo de vida, largo y con una fase de declive
lejana o inexistente. Al amparo de dicho ciclo genérico hay otros ciclos más cortos, de los cuales
el ciclo superior es su envolvente. Los ciclos relativamente cortos de las sucesivas generaciones
de productos guardan ya el perfil del patrón general descrito antes. La demanda de cada
generación del producto se alimenta precisamente de las reposiciones del producto en su versión
anterior.

2.4.2.- Estrategias de producto.

La planificación empresarial ha de reaccionar convenientemente, si se quieren mantener esas
ventas o la participación de las ventas de la empresa en el conjunto del mercado (cuota de
mercado). Para ello, hay 5 tipos generales de estrategias a su disposición:
1.- Reducción de costes en la producción del producto.
2.- Perfeccionamiento del producto.
3.- Ampliación de las líneas de productos afines con el fin de atraer a nuevos
compradores.
4.- Buscar y lograr una nueva posición del producto en el mercado: reposicionamiento.
5.- Lanzamiento de un producto nuevo (por ejemplo, nueva generación de televisores).
La aplicación de una estrategia concreta estará en función del momento del ciclo de vida de
cada producto y de las reacciones esperadas del mercado.
Las estrategias de perfeccionamiento del producto se suelen llevar a cabo recurriendo a
cualquiera de los atributos más específicos del mismo. Las mejoras se pueden basar en los
materiales o métodos de construcción, en la combinación de varias funciones en un mismo
producto, en el método elegido para desempeñar la función básica, en la mejora de parte del
producto o en la organización de los componentes. Además de tales características, se puede
utilizar como atributo de perfeccionamiento del producto la calidad del mismo.
2.4.3.- Nuevos productos.
Las estrategias relativas a un nuevo producto comprometen una gran parte de los recursos
productivos de la empresa y de su capacidad organizativa.
Las estrategias de nuevos productos no son tampoco las más frecuentes, pues ni la estructura
de las industrias, ni la estructura productiva de las empresas, ni la estructura ordinaria de los
mercados admiten fácilmente las novedades.
El riesgo económico suele ser mayor que en otros tipos de estrategias porque tanto la
incertidumbre como el monto de la inversión puestos en juego son elevados. A pesar de todo ello,
es uno de los procesos de decisión y de planificación de los que más se ha ocupado la literatura
especializada.
Lo que se entiende por nuevo producto abarca realmente tres niveles de novedad (de mayor
a menor):
▪ Una auténtica innovación, algo hasta entonces desconocido, el nuevo producto inicia en
este caso una nueva categoría de productos, que compite con categorías diferentes previamente
existentes (hace 60 años la televisión respecto al cine).
▪ Un producto ya existente, pero del que una empresa no había presentado oferta alguna con
anterioridad; nueva marca, mediante la cual la empresa se introduce en un mercado y en una
categoría de productos ya establecidos.
▪ Un producto con las suficientes modificaciones sobre las versiones ya ofrecidas para que
pueda considerarse un nuevo producto (nuevo modelo o una nueva versión).
No obstante, a veces se consideran incluidas en las estrategias de nuevos productos también
ciertas actuaciones en las variables de marketing que hacen que la posición de un producto ya
existente cambie; pueden, bajo la influencia de la promoción publicitaria y los esfuerzos de los
vendedores, por ejemplo, apreciarlo como novedoso, a pesar de tratarse sólo de una oferta
retocada.

Las verdaderas innovaciones admiten también diversos grados, desde los productos
realmente revolucionarios (ordenador personal), hasta innovaciones menos profundas (video VHS
por el BETA).
2.4.4.- El proceso de elección de nuevos productos.
Afecta a todos los departamentos y funciones de la empresa, y la información y las acciones a
llevar a cabo tienen lugar en múltiples direcciones. Como siempre, cuanto mayor sea la
colaboración y sincronía entre todos ellos, más eficaz será el trabajo realizado. El proceso está
organizado en una secuencia de fases o etapas (3 fases):
▪ En la primera se selecciona un producto concreto.
▪ En la segunda se diseña el producto seleccionado.
▪ En la tercera se define el proceso de producción.
Selección de un nuevo producto

Esta fase consta de tres etapas: generación de ideas, selección de las ideas generadas,
test de concepto.
Generación de ideas  La primera acción es también la más etérea: la búsqueda y
generación de la idea o ideas sobre el nuevo producto.
La primera fuente de ideas es el propio mercado; pero también los vendedores y otros
empleados de la organización, los intermediarios y los competidores. Y, en los casos de las
innovaciones más radicales, los departamentos científicos, de investigación y desarrollo,

colaboraciones con departamentos universitarios. Aunque el juicio final lo tiene el mercado;

una innovación tecnológica no crea demanda, si no atiende una necesidad real insatisfecha.
La intuición, no sin un conocimiento profundo de la realidad, juega también un papel
importante, y por eso se utilizan métodos que fomentan o estimulan el proceso intuitivo. Uno
de los más empleados es la llamada «tormenta de cerebros» (brainstorming): método que
consiste en una exposición libre y acrítica de ideas por parte de un grupo multidisciplinar y
variado de personas durante el transcurso de una reunión.
Selección de ideas generadas  Esta fase no debe confundirse con los estudios de
viabilidad. Es simplemente un filtro preliminar. Es de alguna manera, un contrapeso a la
amplitud y ausencia voluntaria de restricciones que se impone a la fase anterior de generación
de ideas.
Lo usual es que el proceso de selección se realice descomponiendo las ideas en sus
características y factores más relevantes y ponderando la evaluación que cada uno de los
factores obtiene. Las ideas con índices más bajos, o inferiores a cierto nivel mínimo, se
desecharán.
Test de concepto  En esta fase es necesario definir la necesidad o necesidades
potencialmente cubiertas y los beneficios que los hipotéticos productos puedan reportar a los
demandantes; y por tanto, diseñar sus atributos. Todo ello constituye una descripción
conceptual formalmente completa de lo que habría de ser el candidato a nuevo producto.
Una vez obtenida tal descripción, es necesario someterla a prueba en una reducida muestra
de compradores potenciales, a los que individualmente o en grupo se entrevista. Suelen
utilizarse a tales efectos representaciones no sólo verbales, sino también simbólicas y visuales
de la idea en cuestión que evoquen lo mejor posible la futura realidad de la idea. Se pregunta
a los entrevistados no sólo lo obvio (¿compraría o no usted este producto?), sino cuestiones
referentes a las necesidades insatisfechas, beneficios, diferencias con respecto a productos u
ofertas concurrentes, así como sobre las condiciones de uso: tipo de utilización, lugar,
posibles consumidores distintos del comprador, frecuencia de compra, etc.
3.- El producto desde el punto de vista de la producción.
La primera columna de la figura 3.5 es el ámbito que corresponde más nítidamente al área de
marketing; a partir de ahora, la problemática derivada de las dos columnas restantes hay que
encuadrarlas en la función de producción; aunque nunca hay que olvidarse de las estrechas
interrelaciones entre ambos departamentos.
3.1.- El diseño del producto.
Los objetivos de esta fase son el diseño de un prototipo del producto y la realización de los
primeros análisis económicos y financieros. Lo usual es que en esta fase, y en función de la
información recogida durante las anteriores, haya un único candidato a nuevo producto
superviviente.
Diseño preliminar  Se realiza a partir del concepto del producto, tal como éste resultó tras
ser sometido al test de concepto en la muestra de potenciales compradores. Hay que llevar a
la práctica una primera unidad del producto con los atributos que se revelaron como preferidos
por los encuestados. Aunque la acción final en el desarrollo del prototipo de producto tiene
lugar en el departamento de Investigación y Desarrollo de la empresa, la información
necesaria para la realización tienen su origen en el departamento de Investigación Comercial;

y el resultado sirve tanto al Departamento de Producción como al Financiero y al de Marketing.
Diseño definitivo  En esta fase de diseño es posible la utilización de diferentes enfoques.
▪ Uno puede consistir en el nombramiento de un jefe de producto que se encargue, con la
colaboración de marketing, producción, finanzas, etc., de todas las cuestiones necesarias para
conseguir el diseño del producto, su desarrollo y los cálculos de valor que garanticen la
viabilidad económica del mismo (enfoque más propio de la cultura japonesa).
▪ Otro enfoque que se utiliza con más generalidad que el anterior en Europa consiste en la
formación de equipos de desarrollo del producto, compuestos por técnicos de los distintos
departamentos de la empresa. En la práctica, puede formarse un solo equipo multidisciplinar,
que al mando de un superior jerárquico se encargue de todas las tareas, o varios equipos,
encargados cada uno de un aspecto concreto del desarrollo del producto: un equipo para el
diseño del producto, otro para el diseño del proceso de fabricación y otro (equipo de ingeniería
del valor) encargado de aportar mejoras encaminadas a aumentar los niveles de calidad y
disminuir los costes.
Cualquiera que sea el enfoque adoptado, el responsable tiene la responsabilidad de diseñar el
nuevo producto, documentarla, definir el proceso de producción que garantice con el menor
coste posible la consecución del producto con un nivel de calidad determinado y realizar los
cálculos económicos-financieros que pongan de manifiesto la viabilidad futura del producto.
Documentación del producto  En el test de concepto se concretó que debe hacer el bien
o el servicio en cuestión. El paso siguiente consiste en determinar cómo va a llevar a cabo
esas funciones. Esta tarea se concreta con la documentación del producto, que consiste en
una serie de documentos donde se plasman minuciosamente las especificaciones del mismo.
Ni los equipos productivos, ni la disposición en planta, ni los recursos humanos pueden
definirse hasta que el nuevo producto no esté documentado.
La definición del producto es necesaria tanto para los bienes físicos como para los servicios.
Una lista de materiales es un documento donde se describen y se numeran los componentes
necesarios para una unidad de producto.
Un plano de ingeniería es un documento que describe las características técnicas de cada
uno de los componentes que integran el producto, es decir, habrá un plano de ingeniería por
cada uno de los componentes del producto.
Determinados productos requieren de listas de materiales diferentes, así, la lista de materiales
de un restaurante indica las cantidades y proporciones de alimentos que lleva una ración.
Además de los mencionados, en el diseño de muchos productos se suele utilizar otros
documentos, como los planos y gráficos de montaje, las hojas de ruta, los manuales de
instrucciones y las órdenes de trabajo.
Un plano de montaje consiste en un dibujo donde se muestra en tres dimensiones las
distintas piezas que integran cada componente del producto indicando el lugar que le
corresponde a cada una.
Un gráfico de montaje pone de manifiesto cada uno de los pasos que han de seguirse en el
proceso de montaje. Asimismo expresa el orden en que hay que ensamblar cada componente
hasta conseguir el producto final.
La hoja de ruta expresa las operaciones necesarias para completar un componente a partir
de la utilización de cada pieza descrita en la lista de materiales. Se incluyen las

correspondientes al montaje y a la inspección que verifica la correcta adaptación de las piezas

ensambladas. En ocasiones, las operaciones a realizar están disciplinadas por métodos
específicos y/o estándares de tiempo; en estos casos la hoja de ruta recibe el nombre de hoja
de proceso.
Los manuales de estándares proporcionan información sobre los tiempos necesarios para la
preparación y montaje de cada operación, así como todos los datos que se consideran de
interés para el proceso de montaje de los componentes.
Una orden de trabajo es un documento que incluye las instrucciones precisas para fabricar
un número determinado de unidades de un componente o de un producto final.
¿Fabricar, subcontratar o comprar? El diseño y la documentación del producto ponen de
manifiesto todas las necesidades de la empresa para fabricar el producto: materiales necesarios,
proceso de producción a implementar, inversiones en maquinaria y herramientas, número y
cualificación del personal encargado del proceso. En esta fase del proceso destaca concretar qué
elementos del producto a fabricar van a ser elaborados por la propia empresa y cuáles deben ser
adquiridos. En estos casos, será preciso realizar un estudio que ponga de manifiesto qué decisión
es más conveniente para la empresa, si fabricar ella misma esos componentes, subcontratar con
otra empresa su fabricación o comprarlos. Para cada componente que se decida fabricar será
necesario establecer la infraestructura que requiera su fabricación, sin embargo, nada de eso
será preciso para aquellos componentes que se decida subcontratar o comprar.
El análisis de costes permite determinar, por comparación, si la empresa debe producir todos
los elementos que utilice en la fabricación de sus productos o, comprar algunos de esos
componentes. Lógicamente, se elaborarán en la empresa los elementos que sea más barato
fabricar. Para decidir habrá que llevar a cabo un estudio mediante el que se estimen los costes
fijos en que habría que incurrir para fabricar cada componente y calcular el coste variable de cada
unidad, por último determinar la conveniencia de comprar o de producir.
Si C f son los costes fijos, c v el coste variable asociado a una unidad de producto y Q el
número requerido de unidades por periodo, el coste total de fabricación del componente para la
empresa durante el mismo periodo de tiempo será:
𝐶𝑇 = 𝐶𝑓 + 𝑐𝑣 ∙ 𝑄
Una vez determinado este coste se indagará el mercado para comprobar el precio unitario al
que se puede comprar el componente (p), y el coste a incurrir será:
𝐶𝑇 = 𝑝 ∙ 𝑄
La decisión correspondiente se tomará en función del signo entre las dos expresiones. Si
𝐶𝑓 + 𝑐𝑣 ∙ 𝑄 < 𝑝 ∙ 𝑄
se fabricará el componente, pero si por el contrario
𝐶𝑓 + 𝑐𝑣 ∙ 𝑄 > 𝑝 ∙ 𝑄
entonces se decidirá comprarlo. Y cuando exista igualdad dará lo mismo fabricarlo que
comprarlo.
𝐶𝑓 + 𝑐𝑣 ∙ 𝑄 = 𝑝 ∙ 𝑄
Despejando de esta igualdad el número necesario de unidades del componente, Q, tenemos.
𝐶𝑓
𝑄=
𝑝 − 𝑐𝑣

El resultado expresa el número de unidades necesarias durante el periodo considerado para

que sea indiferente producir o comprar el componente.
Ejemplo. Una empresa produce un
cierto aparato que necesita incorporar
un componente electrónico que puede
fabricarlo o comprarlo en el mercado a
4€ cada uno. Para fabricarlo incurre en
unos costes fijos de 30.000€ anuales y
un coste variable de 1€. ¿Decisión
acertada si la producción anual de
aparatos es de 20.000 unidades?
𝐶𝑓 30.000
𝑄= = = 10.000 componentes
𝑝−𝑐𝑣 4−1
Para necesidades superiores a
10.000 componentes es preferible
fabricarlos que comprarlos.
En la práctica no son sólo los aspectos relacionados con los costes los que inclinan la balanza
a la hora de tomar las decisiones finales sobre el tema que nos ocupa, también intervienen las
políticas de relación o el prestigio.
Estandarización de los componentes. Parece evidente la gran ventaja que puede suponer en
muchas ocasiones la posibilidad de comprar determinados componentes, y esta posibilidad se
hace tanto más efectiva cuanto más elementos y componentes estandarizados contenga el
producto, por esta y otras razones, los responsables del diseño procuran incorporar el mayor
número posible de componentes estandarizados.
Una razón de peso es que los artículos estandarizados no necesitan la definición de sus
características, puesto que ya están especificadas de antemano. Ello hace innecesario la
elaboración de listas de materiales, planos de ingeniería, planos o gráficos de montaje y otros
documentos. Además, los componentes estándar son susceptibles de ser utilizados en otros
artículos y, sobre todo, en diferentes versiones de un mismo producto (ventajas muy apreciadas
por los consumidores).
La utilización de los mismo componentes estándar en diferentes artículos suele conllevar
importantes ahorros en el coste de fabricación de los productos finales, lo que en todo caso será
puesto de manifiesto en el análisis de costes previo a la decisión de fabricar o comprar los
componentes.
Construcción del prototipo  Con todos los elementos del diseño ya es posible la
elaboración de un prototipo del producto que se utilizará para definir la mezcla de marketing que
se utilizará en la comercialización y para realizar, posteriormente, los test de producto y de
mercado que pondrán en evidencia las primeras impresiones que el mercado pueda tener del
nuevo producto y realizar las primeras previsiones de demanda, con el fin de decidir el proceso
productivo más adecuado y la capacidad de producción que se desea implementar.
Las primeras decisiones comerciales han de tomarse en este momento y afectan a la elección
de la marca con que será comercializado el producto y a los modelos, versiones y envases, si es

el caso. No obstante, puede ser que sobre todos estos elementos de la mezcla de marketing se
hubiese ido recogiendo también información durante las fases anteriores.
3.1.3.- Test de producto.
Este test somete a prueba en una muestra de potenciales compradores algunas unidades del
prototipo. Sirve para obtener una primera previsión de la demanda, comprobar que el producto
podría servir en principio a los usos y funciones previstos y verificar que los atributos del prototipo
traducen correctamente las percepciones y preferencias de los consumidores obtenidas del test
de concepto.
Hay que estimar además el posicionamiento que el mismo ocuparía en el caso de lanzarse
finalmente al mercado, por lo que es necesario que el test se realice presentando la oferta
comercial previa que se haya diseñado en la fase anterior.
El test de producto se realiza entregando gratuitamente unidades del prototipo y de productos
alternativos ya comercializados por otras marcas a una pequeña muestra de potenciales
consumidores. Sobre este diseño básico puede ajustarse finalmente el test de acuerdo con las
siguientes posibilidades:
▪ Test de comparación por pares de productos  Cada sujeto prueba dos productos para
compararlos (diseño de comparación o usando un producto de control).
▪ Test de comparación múltiple  Se recoge información sobre opiniones y preferencias de
tres o más productos.
▪ Orden de prueba de producto  Sirve para evitar posibles sesgos porque cierto producto se
pruebe en la muestra un mayor número de veces que la media.
▪ Duración de la prueba  Puede planificarse un “test instantáneo” (en la calle, visitas a
domicilio o en el lugar de venta), de “duración limitada” (dejando el producto, junto con un
pequeño cuestionario) o de “larga duración” (cuando el uso continuado del producto puede
producir efectos secundarios).
▪ Atributos presentados  Llamados “test ciegos” se da a probar el producto y los de las
marcas concurrentes, sin ninguna identificación al respecto y en envases absolutamente
idénticos.
3.1.4.- Test de mercado.
El test de producto es incapaz de recoger información sobre algunos de los elementos del
nuevo producto que, sin embargo, deben ser considerados: distribución y promoción del producto
que sólo pueden probarse con un test que reproduzca a pequeña escala lo que podría ocurrir en
el mercado.
El test de mercado tiene como finalidad evaluar, en condiciones realistas, la validez, no tanto
del producto, como de las estrategias comerciales y de la mezcla de marketing con que se
pretende ofrecer en el mercado. La evaluación incluye previsiones de demanda más ajustadas.
Por tanto, pueden realizarse también estimaciones de resultados y decidir si se prosigue con el
lanzamiento.
Para efectuar la prueba se selecciona una parte del mercado que sea suficientemente
representativa del mercado objetivo total. En ella se reproducirán lo más fielmente posible las
condiciones de la oferta que resultaría de aplicar la mezcla de marketing planeada.
También es precios determinar la duración del test para que se produzca un número
significativo de adquisiciones (frecuencia de compra). Por tanto, los bienes de compra esporádica
admiten difícilmente una prueba de mercado.

Los inconvenientes de las pruebas de mercado no tienen que ver únicamente con las acciones
perturbadoras de partes interesadas pero ajenas a la empresa. Hay también ciertos instrumentos
comerciales, como las campañas publicitarias televisivas o radiofónicas, de difícil reproducción y
control a pequeña escala. Es preciso realizar previamente un análisis comparativo del coste en
que se va incurrir y el posible beneficio a obtener para determinar si los riesgos que se quieren
prevenir antes del lanzamiento definitivo compensan la carestía del test de mercado.
3.1.5.- El análisis del valor.
Con los datos obtenidos del test del producto y del test de mercado, el equipo de ingeniería
del valor suele concretar un equipo auxiliar que se encargue del análisis del valor, aportando
ideas capaces de mejorar el producto y fabricarlo de forma más económica.
3.2.- El producto y las nuevas tecnologías.
La decisión relativa a la selección y definición de un producto condiciona en buena medida las
estrategias a adoptar y a su vez, implica también la selección de un mercado y, en consecuencia
una determinada demanda, que condiciona la capacidad con la que debería dotarse el proceso.
La materialización de un proceso productivo, dotado de una capacidad determinada, se
concreta con la realización de las inversiones necesarias para adquirir las instalaciones diseñadas
y en este punto diversas alternativas entre las que tendrá nuevamente que elegir. Alternativas
condicionadas por las decisiones que haya tomado anteriormente.
3.2.1.- El estado de la tecnología.
En el marco del diseño estratégico del proceso de producción la tecnología es un factor que
posibilita la aparición de ventajas competitivas y en consecuencia colabora en los objetivos finales
de cualquier estrategia. La incorporación de tecnología punta es susceptible de incrementar
sustancialmente la capacidad productiva. Si la política decidida en el marco de la estrategia
productiva fuera la de incorporar siempre las últimas generaciones de equipos, la planificación
empresarial podría diseñarse a un plazo temporal más largo.
Tanto en el ámbito de la tecnología de la fabricación como en el de la comercialización, la
tecnología de la información es la que proporciona las herramientas más novedosas.
El diseño y la fabricación asistidos por ordenador. A los procesos de diseño
informatizados se les conoce con el nombre de CAD (Computer Asisted Design).
Del mismo modo, es cada vez más frecuente la utilización de programas de ordenador aptos
para las pruebas que deben realizar los ingenieros, relativas a las características físicas de los
componentes hasta comprobar el funcionamiento conjunto del componente completo, a esta
tecnología se la conoce con el nombre de Ingeniería asistida por ordenador (CAE).
Un puesto de trabajo para diseñar con CAD es muy sencillo, está compuesto por una mesa
con un ordenador con pantalla de alta resolución, escáner e impresora.
Además, el uso de las herramientas informáticas y la posibilidad de conectarse a través de la
red permite solicitar y conocer las sugerencias de proveedores, clientes y otros técnicos.
También es muy apreciable la utilidad de CAD en la confección de planos de ingeniería y
documentos que describan las especificaciones técnicas de los productos.
EL diseño asistido por ordenador contribuye a disminuir el tiempo que tradicionalmente era
necesario para incorporar modificaciones a los productos que son demandados por los clientes.
Las mencionadas reducciones de tiempos tienen también su incidencia en los costes.
También la fabricación puede beneficiarse de la utilización de herramientas informáticas, que
proporcionan considerables ventajas a los procesos de producción. Se trata del denominado

«sistema de fabricación asistida por ordenador», más conocido por sus siglas CAM. La utilización
del CAM en los procesos de fabricación incrementa la fiabilidad de los equipos respecto a
aquellos de utilización manual y como derivada contribuye al empleo de menos personal en la
planta productiva.
También existe la posibilidad de integrar el CAD y el CAM. En realidad el sistema CAD/CAM
está formado por la combinación de paquetes informáticos que tienen en cuenta todas las
funciones y características de la producción.
Conviene mencionar en este apartado la importancia que se reconoce a los sistemas
dedicados concretamente a la planificación y al control de la producción; el denominado ERP, así
como el MRP II es un buen ejemplo.
Cuando todo el proceso de fabricación, o al menos partes sustanciales del mismo, está
compuesto por máquinas conectadas a un ordenador central y además conectadas entre sí, de
forma que las instrucciones para el funcionamiento se impartan por un operador situado en el
ordenador central, estamos ante el sistema denominado CIM (Computer Integrated
Manufacturing, o fabricación integrada por ordenador).
El comercio electrónico. Desde hace más de veinte años la evolución de las TIC ha
sido extraordinaria. El desarrollo del hardware con equipos que han sido cada vez más rápidos,
con una dimensión más reducida y a un coste cada vez menor han posibilitado el acceso a tales
tecnologías a un número cada vez mayor de usuarios.
El dinamismo de la industria de las TIC ha puesto a disposición del público unas aplicaciones
informáticas cada vez más sofisticadas. Este hecho ha posibilitado una situación sin
precedentes, una de cuyas manifestaciones han sido todas aquellas que se encuentran dentro del
ámbito de Internet, como el comercio electrónico: «utilización de las TIC para llevar a cabo
transacciones entre ordenadores que ha dado lugar a una nueva forma de relaciones tanto
sociales como económicas (Sociedad de la Información y de la Economía Digital)».
Si bien por comercio electrónico podemos entender a la actividad de intercambiar bienes y
servicios mediante las TIC, a la hora de interpretar la incorporación de tales tecnologías al seno
de la empresa nos quedamos cortos. Algunos utilizan el término e-business como la utilización
de las modernas TIC a los distintos procesos de negocios que se incorporan a la empresa, desde
la fase de adquisición de las primeras materias o de los servicios necesarios, hasta el proceso de
recuperación del valor de las mercancías vendidas a través del cobro a clientes.
Se pueden distinguir ocho categorías de e-business:
▪ e-Communities. ▪ e-Service.
▪ e-Process. ▪ e-Infrastructure.
▪ e-Procuremente. ▪ e-Content.
▪ e-Analysis ▪ e-Markets.
♦ e-Communities. Se trata de la conexión en línea de la empresa, de su personal, de los
socios comerciales o cualquier combinación de los tres. Poderosa fuente del e-business para
influir en las discusiones en línea, maximizar la innovación y la sensibilidad hacia el producto o
servicio.
♦ e-Service. Gestión de los socios comerciales y de los clientes aportando servicios concretos
para llevar a cabo una captura de la lealtad y confianza de aquellos. Servicios en un entorno
de tiempo real, 24 horas al día y 7 días a la semana.

♦ e-Process. La unión y la coordinación del conjunto de etapas de la cadena de valor básica

del e-business requieren herramientas para construir, gestionar, posibilitar y optimizar un
conjunto de tareas dentro y fuera de la empresa.
♦ e-Infrastructure. Herramientas específicas para construir sitios e-business, para aportar un
servicio fiable y sensible a los socios comerciales e innumerables elementos para construir
una infraestructura acorde con el producto.
♦ e-Procurement. El aprovisionamiento de bienes no estratégicos de una empresa que se
realiza a través de Internet o cualquier otro medio electrónico. E-procurement se encuentra
revolucionando el ámbito del aprovisionamiento de las empresas, desde la adquisición de las
materias primas hasta la adquisición del material menos importante.
♦ e-Content. La creación y mantenimiento de una empresa pasa por un cuidadoso esmero en
la elección de los contenidos. La presentación no es sino la punta del iceberg.
♦ e-Analysis. La comprensión de los patrones, comportamientos y preferencias de compra es
tan importante para un e-business como para un e-commerce. Las herramientas actuales
brindan una tremenda ayuda para crear experiencias homogenizadas y mercados propios
personalizados.
♦ e-Markets. Portales, comunidades electrónicas de compra, agregadores y creadores de
mercado propulsan el e-business al escaparate como un nuevo modelo de mercado. Las
altamente especializadas comunidades que suplantan las tediosas transacciones,
negociaciones y elementos administrativos, están siendo rápidamente reemplazadas por
portales verticales donde el intercambio llega a ser un proceso virtual automatizado.
Desde una perspectiva general existen tres grupos de modelos de negocio en el ámbito del
comercio electrónico entre empresas:
1.- Modelo que se encuentra soportado fundamentalmente por las empresas importantes del
sector (e-difica en España). Los proveedores en este modelo se encuentran obligados a
participar en él so pena de verse desplazados del negocio. Los distintos fabricantes que
participan en el mercado tienen problemas con la convivencia entre competidores en una
misma ubicación. Por otro lado, se encuentran en el punto de mira de los gobiernos que se
muestran recelosos a los conglomerados de cierta entidad. Por último, las pequeñas
empresas también miran con desconfianza a este tipo de uniones.
Todo ello hace que sea difícil el poder adaptarse con la flexibilidad necesaria a la dinámica
que impone el comercio electrónico.
2.- Modelo controlado por una única empresa. La empresa crea una plataforma con la que se
relaciona con todos sus clientes. Este modelo solo es pensable cuando es llevado a cabo por
grandes empresas. Por ello es un modelo que tiene su fundamento en USA, siendo menos
importante en Europa.
3.- Modelo clásico en Internet. Se establece desde el inicio por empresas de riesgo que
comienzan su andadura en Internet (start-ups) que detectan ineficiencias en un determinado
mercado que piensan pueden ser subsanadas en el ámbito electrónico. Modelo basado en
mercados muy fragmentados con un número muy importante de participantes. Muchas
empresas con este modelo surgieron con el propósito de eliminar a los intermediarios. El
fracaso de la mayoría de las que persiguió este propósito se explica por un incorrecto
diagnóstico sobre el nuevo papel de los intermediarios en ámbito electrónico.

Sea cual sea el modelo básico, la materialización del e-business tiene lugar de tres formas
claras:
1.- Mediante catálogos (agregación de inventarios de los participantes en el mercado).
2.- Entornos de intercambio estáticos. Es el mercado quien actúa de intermediario
canalizando las ofertas de los vendedores a los posibles compradores.
3.- Entornos de intercambio dinámico (subastas o subastas inversas). En el primer caso el
vendedor ofrece sus catálogos y el cliente hace sus ofertas; en el segundo caso, son los clientes
los que ofrecen sus preferencias a la espera de que los productores hagan sus ofertas.
El comercio electrónico, que nació del desarrollo del concepto de comunidad virtual, o
electrónica y que pasó por el modelo sencillo de “tienda virtual”, ha alcanzado un nuevo concepto
de tienda fundamentado en lo que se ha dado en denominar portal. El portal es un concepto de
comunidad virtual en el que se agrupan distintos tipos de miembros, unidos por intereses
generales (portales horizontales), o concretos (portales verticales).
El portal vertical (Marketplace) creado por una empresa líder o por una tercera independiente
que aglutina a los distintos operadores interesados, pone de manifiesto unas nuevas relaciones
colaborativas que implican un incremento de posibilidades y añaden un componente importante a
la cadena de valor. Estas comunidades facilitan la integración de la información corporativa
mediante interfaces que hacen compatibles las distintas aplicaciones y procesos, y que se han
dado en llamar: Collaborative Products Comerce (CPC).
En el caso del aprovisionamiento destacan las aplicaciones que conforman el e-procurement
mencionado llegando hasta el «just in time», modelo que permite o tiende al valor cero en stock.
Destacando las aplicaciones de facturación telemática (EDI –Electronic Data Interchange- o
lenguajes XML -eXchange Markup Lenguage-). Por lo respecta al proceso de cobro los
modernos procedimientos e-cash permiten una gran versatilidad.
El denominado ECR (Efficient Consumer Response) lleva a cabo una estrategia conjunta de
proveedores y distribuidores, destinada a proporcionar a los consumidores el mayor valor, el
mejor servicio y la máxima variedad de productos, gracias a la colaboración en la mejora de la
cadena de suministro y en la satisfacción de la demanda.
La existencia de comunidades virtuales favorece la utilización de las tecnologías CPC
mediante la utilización de programas de diseño desde distintos lugares geográficos y en cualquier
momento del tiempo.
El campo del control de la distribución es potenciado con la existencia de este tipo de
Marketplace que permite adaptar perfectamente los sistemas de distribución que se adopten.

TEMA 4
¿CUANTO PRODUCIR? DETERMINACIÓN DE LA CAPACIDAD DE LA
PLANTA PRODUCTIVA
1.- Presentación.
La capacidad de producción por unidad de tiempo que se decida instalar va a afectar a la

forma en que debamos producir; y el lugar en el que instalemos la empresa va a estar asociado a
determinados gastos que es necesario minimizar.
Determinar la capacidad productiva de la planta es definir la cantidad máxima de output que el
proceso en su conjunto, funcionando en base a una utilización ideal de las instalaciones, será
capaz de generar por unidad de tiempo.
La capacidad se suele medir de diferentes formas, o mejor dicho, utilizando diferentes
unidades de medida; en un proceso enfocado a proyecto se utilizan unidades de medida referidas
al tamaño (capacidad de un sala de espera); en un proceso intermitente o para diversificar
versiones, suele medirse por el número de unidades de output obtenidas por unidad de tiempo
en, cada turno de trabajo (cuántas sillas se han ensamblado en el taller de montaje a lo largo de
una semana); en procesos en línea o continuos la capacidad de la planta se mide por el número
de unidades procesadas por unidad de tiempo.
Las decisiones sobre la capacidad van a influir en la cantidad de recursos que serán
necesarios para dotar a la planta de la capacidad deseada (afecta a los costes fijos de las
instalaciones y a los costes variables de la producción).
Una vez definida, una capacidad de producción determinada limita las posibilidades de oferta
de la empresa. En este sentido, la falta de adecuación de la capacidad a la demanda futura puede
proporcionar dos situaciones indeseables:
1º La capacidad de producción es insuficiente para satisfacer la demanda  Es obvio que
una parte de la demanda habría de quedar insatisfecha. Si se considerara que el exceso de
demanda va a ser permanente, mientras se adapta la capacidad de la planta, la empresa debe
tratar de desviar a sus clientes hacia otros productos de su gama. Es obvio que mientras se
mantenga esta situación, la empresa, dejará de ganar una parte de los beneficios que generarían
las ventas que no pudiera realizar por su escasez de capacidad. La empresa deberá asegurarse
de que está utilizando la capacidad instalada correctamente, porque pudiera acontecer que una
defectuosa utilización de las instalaciones estuviera situando el límite superior por debajo de su
límite real. Si se observara este hecho, habría que actuar sobre los factores que impiden el
adecuado aprovechamiento de la capacidad. Si se considera que la capacidad de la planta se
está utilizando de la mejor manera posible y existe y se prevé un exceso de demanda, hay que
poner en marcha una estrategia de expansión de la empresa con la apertura de nuevas plantas
productivas.
2º La capacidad de producción es superior a la demanda. Esta situación generará una sub-
utilización de los equipos instalados, al menos a partir del momento en que los almacenes de
productos terminados se llenen; como la dimensión física de los almacenes tiene un límite,
mientras exista espacio se podrá mantener el mismo ritmo de producción, pero cuando se llenen,

habrá necesariamente que acompasar el ritmo de la producción al ritmo de la ventas; ello

supondrá sub-utilizar los equipos. Se puede actuar incentivando el consumo a través de la
adecuada publicidad y/o actuando sobre los precios a la baja. La situación de exceso de
capacidad no puede mantenerse indefinidamente y a la larga, habrá que lleva a cabo medidas
encaminadas a desviar los recursos hacia la producción de nuevos bienes o, en último extremo,
de contracción de las instalaciones.
2.- Clases de capacidad.
Podemos distinguir, al menos, tres medidas relacionadas con el concepto de capacidad:

▪ Capacidad técnica o capacidad proyectada. Cantidad de producto que las instalaciones,
según sus características técnicas y según se haya dispuesto el diseño del proceso de
producción, pueden proporcionar por unidad de tiempo.
▪ Capacidad o capacidad efectiva. Máxima capacidad que se obtendrá de la instalación en

función de la utilización que en cada caso, haga cada empresario de sus máquinas
productivas, y que deberemos entender como un porcentaje que informa sobre el grado en
que se utilizan las instalaciones. Para definir este tipo de capacidad habrá que determinar el
porcentaje de utilización respecto a la hipotética utilización máxima posible.
Las mismas máquinas, utilizadas las mismas horas por día obtienen rendimientos
diferentes por la habilidad de los operarios, por la disposición y el porcentaje de utilización con
que empleemos las máquinas y porcentajes de eficiencia menores generarían cantidades de
output por unidad de tiempo inferiores e iguales a lo que se corresponda con el porcentaje de
eficiencia en cada caso. Si quisiéramos medir la eficiencia con la que utilizamos nuestras
instalaciones a posteriori, bastará con dividir la cantidad de output realmente obtenido en un
determinado periodo de tiempo entre el que se corresponda con la capacidad efectiva.
▪ Capacidad estimada o esperada. Es la capacidad máxima de producción que, se estima

puede obtenerse por unidad de tiempo considerando que se utiliza un porcentaje de su
capacidad total y que además se utilizan con un determinado nivel de eficiencia dado un
diseño concreto del proceso productivo y unos determinados métodos de mantenimientos.
Ejemplo  Una empresa dedicada a la fabricación de una determinada pieza. Proceso

integrado por dos líneas capaces de producir cada una 50 piezas por semana de trabajo. De las
instalaciones se está consiguiendo una eficiencia del 87.5% y una utilización del 85% a partir de
dos turnos de trabajo diarios en cada línea. ¿Capacidad estimada de producción semanal?
Capacidad esperada = capacidad técnica x utilización x eficiencia
Capacidad técnica = 50 piezas x 2 líneas de producción x 2 turnos = 200 piezas semanales
Porcentaje de utilización = 85% = 0.85
Eficiencia = 87.5% = 0.875
Capacidad esperada = 200 x 0.85 x 0.875 = 148 piezas semanales
3.- Determinación de las necesidades futuras de capacidad.
La determinación de las necesidades de capacidad es un problema recurrente; no en vano la

demanda a lo largo del tiempo pocas veces es estable.
Son muchas las causas que están detrás del comportamiento de la demanda.
Hay que tener en cuenta que las decisiones ligadas a la determinación de la capacidad futura
de producción de una empresa pueden referirse a una situación nueva (construcción de una
planta para un nuevo mercado con un nuevo producto), o bien referirse a la necesidad de adaptar
la capacidad instalada.
3.1.- La capacidad y la demanda.
La demanda está en permanente evolución y, por tanto la capacidad de producción de las
empresas debe dar puntual respuesta a la demanda en cada momento, se infiere que la
capacidad también debe ser tratada como una variable de comportamiento aleatorio.
La planificación de las necesidades futuras de capacidad suele servirse de diferentes métodos
de cálculo, aunque todos ellos pasan por una primera fase en la que se trata de pronosticar la
demanda futura (a través de métodos estadísticos y econométricos).
Las estimaciones de la demanda futura suelen referirse a la demanda del mercado en
cuestión y definiendo posteriormente la demanda de la empresa como un porcentaje de aquella
igual al porcentaje de cuota de mercado que cubra la empresa.
Los valores obtenidos se conjugarán en los planes generales de la empresa y en concreto en
la planificación financiera y en la de producción para determinar la capacidad futura de la entidad,
tanto en el medio como en el largo plazo.
3.2.- Estrategias de adaptación de la capacidad actual.
Las estrategias de adaptación de la
capacidad actual a la futura pueden adoptar
distintos enfoques.
Si suponemos que la capacidad actual

satisface la demanda presente y que se
trata de adaptarla a la satisfacción de la
demanda futura cuya evolución prevé la
línea ascendente de la figura, la empresa
puede optar entre:
▪ Ir adaptando año a año su capacidad; y

tendrá que prever las disponibilidades
necesarias para la adaptación progresiva
(sustitución de máquinas obsoletas y
adquisición de nueva maquinaria).

▪ Contempla dividir los procesos de

inversión en varios tramos.
▪ Realizar la adaptación a lo largo del

ejercicio actual.
La adopción de una u otra estrategia debe estar en función de las disponibilidades de recursos
para llevar a cabo las inversiones necesarias en los momentos previstos y además, en el estudio
económico que ponga de manifiesto el coste de las diferentes alternativas y, por consecuencia,
cuál es la alternativa asociada a un menor coste.
A medida que se vayan estableciendo previsiones a un plazo más largo, las estimaciones de
la demanda serán más débiles, puesto que estarán sometidas a mayores incertidumbres.
3.3.- La capacidad y la estadística. N O E N T R A A E X A M E N
ANEXO  Las decisiones que deben afrontar los responsables de las empresas dependerán
de un considerable conjunto de alternativas. Cada una de las alternativas posibles tendrá una
probabilidad asociada.
La Teoría de la decisión gira en torno a 3 modelos principales:
Modelo de decisión bajo certeza  El decisor sabe exactamente que va a pasar.
Modelo de decisión bajo riesgo  El decisor no sabe lo que va a pasar, pero es capaz de
determinar una probabilidad asociada a cada una de las posibles alternativas.
Modelo de decisión bajo incertidumbre  El decisor ni conoce lo que puede pasar, ni es
posible calcular ninguna probabilidad.
La situación más habitual para los responsables de las empresas son las del segundo tipo.
Con los datos, se puede obtener el Valor Monetario Esperado (VME), esperanza matemática
del valor de la decisión. EL VME de una alternativa concreta es la suma de los posibles
resultados de la alternativa ponderados por la probabilidad de que ocurra cada uno de ellos.
La toma de decisión se hará en base al mayor VME de las alternativas.
La aplicación de los árboles de decisión supone representar gráficamente el problema que
se desea abordar mediante un gráfico compuesto de nudos o vértices y ramas o aristas.
Los nudos son situaciones que requieren una decisión (representado por ) o situaciones
derivadas de sucesos aleatorios (representados por ).

Las aristas que unen los nudos tienen significados diferentes. Si parten de un nudo decisorio
representan alternativas que puede adoptar el decisor, si salen de un nudo aleatorio indican
sucesos que se pueden dar que no dependen del decisor.
Las probabilidades asociadas a cada alternativa se indican sobre las aristas que las
representan. El valor asociado a cada nudo aleatorio será igual a la esperanza matemática de los
valores situados al final de la arista. El valor asociado a cada nudo decisorio es el mejor de los
valores de destino de las ramas que parten de dicho nudo.
3.4.- La capacidad y los árboles de decisión.
Otra técnica utilizada para determinar la capacidad de producción, cuando la demanda futura
es incierta, es la Teoría de la decisión en el ámbito de los árboles de decisión.
Ejemplo  Un empresario desea abrir un horno de pan y tiene dudas respecto a montar un
negocio pequeño, uno mediano o uno de mayores dimensiones. Tras un estudio del mercado
local, su gran incógnita es de si el negocio tendría una buena o mala aceptación. Del estudio ha
obtenido las siguientes conclusiones: (Ganancias/pérdidas mensuales)
◦ Si monta uno pequeño y tiene mala aceptación tendría unas ganancias de 10.000€ pero si la
aceptación fuera alta las ganancias serían de 15.000€.
◦ Si el negocio es de medianas dimensiones y la aceptación fuera baja tendría unas ganancias
de 5.000€ y de 25.000€ si la aceptación fuera buena.
◦ Por último si el negocio fuera grande y tuviera buena aceptación las ganancias serían de
35.000€ pero si la aceptación fuera mala, tendría unas pérdidas de 10.000€.
◦ Del estudio del mercado local se extrae la conclusión de que existe un 40% de
probabilidades que el futuro negocio tenga buena aceptación.
40% 35000x0.4=14000
Nudo aleatorio = Suma
60%
-10000x0.6=6000
40% 25000x0.4=10000

60%
5000x0.6=3000
40%
15000x0.4=6000
60%
10000x0.6=6000

El valor asociado al nudo decisorio inicial es el mejor de los valores de destino de las ramas
que parten de dicho nudo, en este caso 13.000€.
3.5.- La capacidad y el punto muerto.
Otra vía muy relacionada con la decisión sobre la capacidad de la planta productiva es el
cálculo y determinación del punto muerto. Se trata de encontrar el punto de equilibrio de la
empresa, en el sentido de establecer el volumen necesario de unidades a producir por periodo de
tiempo que sea consistente con la igualdad entre el total de costes de producción y el total de
ingresos que se espera obtener por su venta.
El método permite determinar la cantidad de unidades de producto que es necesaria vender
por periodo de tiempo, para igualar los costes a los ingresos, supone también una herramienta útil
para la política de fijación de precios.
El llamada análisis del punto muerto (umbral de rentabilidad), consiste en calcular el
volumen de ventas necesario para que, dados los costes totales para cada nivel de producción y
ventas (función de costes totales), los ingresos derivados de las mismas igualen los costes totales
correspondientes a dicho volumen de ventas. Para tal cantidad de ventas los beneficios obtenidos
serán nulos, lo cual significa que por encima de dicha cifra la empresa comienza a obtenerlos.
𝑃 × 𝑄𝑝𝑚 = 𝐶𝐹 + 𝑐 ∗ 𝑉 × 𝑄𝑝𝑚
P es el precio, Q pm el volumen de ventas del punto muerto, C F los costes fijos y c* v los costes
variables medios (o unitarios). Expresión de la que despejando Q pm :
𝐶𝐹
𝑄𝑝𝑚 =
𝑃 − 𝑐𝑉∗
Ejemplo  Una empresa fabrica un producto cuyo coste variable unitario es de 2€, costes fijos
totales de 10.000€ y el proceso de producción tiene una capacidad estimada de producción anual
de 5.000 unidades, vendiendo el producto a un precio de 5.20€ la unidad. Determinar el punto
muerto para verificar si la capacidad esperada de producción será compatible con la generación
de beneficios.
𝐶𝐹 10.000
𝑄𝑝𝑚 = ∗ = = 3.125 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝑃 − 𝑐𝑉 5.2 − 2
Si esta empresa vende 3.125 unidades de su producto a 5.20€ cada una, no obtendrá
beneficios ni pérdidas, si es capaz de vender toda la producción que puede obtenerse de la
capacidad instalada, obtendrá beneficios. Si la empresa produjese menos de 3.125 unidades se
obtendría pérdidas al ser los ingresos menores que los costes.
Obsérvese que el método del punto muerto así aplicado implica considerar el coste variable
unitario constante para cualquier nivel de producción y venta y también considerar el precio
constante, sea cual sea el volumen de ventas.
En otras palabras, el análisis del punto muerto ignora la función de demanda a la que se
enfrenta la empresa. Pudiera ocurrir que el volumen de ventas que empieza a proporcionar
beneficios a la empresa no fuera absorbido por el mercado, porque el precio que se utiliza para el
cálculo no es el que pagarían los demandantes para comprar tal cantidad de producto.
De hecho, el método del punto muerto sirve también para calcular el precio al que ha de ser
vendida una cantidad de producto prefijada Q si se quiere obtener determinado beneficio B. Para
ello basta añadir un término adicional en el lado derecho correspondiente al beneficio decidido y
despejar entonces el precio P e .
𝑃 × 𝑄𝑝𝑚 = 𝐶𝐹 + 𝑐 ∗ 𝑉 × 𝑄𝑝𝑚 + 𝐵
𝐶𝐹 + 𝐵
𝑃𝑒 = 𝑐𝑉∗ +
𝑄
Cualquier empresa se ve afectada normalmente por un efecto positivo desde el punto de vista
de los costes, conocido como efecto experiencia, que resulta básicamente en una reducción de
los costes unitarios de producción, cuanto mayor es la experiencia de la empresa en la
producción y venta del producto (número acumulado de unidades).
Una política de precios que es posible adoptar ante tal efecto experiencia puede consistir en
anticipar dicho efecto futuro al fijar el precio del producto en el momento presente, reduciendo
éste y adoptando así precios más competitivos.
Hemos visto que el punto muerto del ejemplo anterior se situaba en un volumen de producción
anual de 3.135 unidades, que vendidas a 5.20€ la unidad, proporcionaba unos ingresos de
16.250€. Pues bien, también se puede establecer el punto muerto expresado en unidades
monetarias.
𝐶𝐹
𝑄𝑝𝑚 =
Y el ingreso total
𝐼𝑇 = 𝑃 × 𝑄𝑝𝑚
Entonces el ingreso total en función de Q pm :
𝐶𝐹
𝐼𝑇 = 𝑃 ×
Y operando:
𝐶𝐹
𝐼𝑇 =
𝑐∗
1 − 𝑃𝑉
Ejemplo  La empresa “Vinos del Guareña” quiere comercializar una nueva marca de vino y
ha realizado los siguientes cálculos
◦ Costes fijos de las instalaciones: 15.000€ anuales
◦ Mano de obra: 3€ por litro de vino
◦ Materia prima: 1.25€ por litro de vino
◦ Precio de venta: 6€ por litro de vino
Calcular la producción necesaria para igualar los costes de producción con los ingresos por
venta para determinar una capacidad de producción rentable. También determinar el equilibrio en
euros entre ingresos y gastos, y saber qué precio debería fijarse al litro de vino si se desea
obtener un beneficio de 5.000€ por año vendiendo 10.000 litros de vino.
1º Cálculo del punto muerto
𝐶𝐹 15.000
𝑄𝑝𝑚 = ∗ = = 8.571,42 𝑙𝑖𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑎ñ𝑜
𝑃 − 𝑐𝑉 6 − (3 + 1,25)
2º Cálculo del punto muerto en euros
𝐶𝐹 15.000
𝐼𝑇 = ∗ = = 51.428,57€ 𝑝𝑜𝑟 𝑎ñ𝑜
𝑐 3 + 1,25
1 − 𝑃𝑉 1 − 6
3º Cálculo del precio compatible con el beneficio indicado
𝐶𝐹 + 𝐵 15.000 + 5.000
𝑃𝑒 = 𝑐𝑉∗ + = (3 + 1,25) + = 6,25€ 𝑝𝑜𝑟 𝑙𝑖𝑡𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑖𝑛𝑜
𝑄 10.000

3.2.1.- Utilidad del punto muerto en la elección del proceso de producción.

Caso de producto único
El análisis del punto muerto sirve para realizar comparaciones que permitan seleccionar el
proceso que permita proporcionar la capacidad de producción deseada y asociado al menor
coste. Supongamos que los responsables del área de producción de una empresa están dudan
sobre la implantación del proceso más adecuado. El proceso A presenta unos costes fijos
inferiores al proceso B, pero unos costes variables superiores a éste.
Si trasladamos a un gráfico los costes totales de los dos procesos:
El gráfico pone de manifiesto que para volúmenes de producción inferiores a Q se debería

seleccionar el proceso A, sin embargo, si la capacidad a instalar fuera tal que proporcione un
volumen de producción por periodo superior al definido por el punto Q, entonces la decisión más
adecuada sería instalar el proceso B.
Caso multiproducto
Partimos de la expresión:
𝐶𝐹
𝐼𝑇 =
𝑐∗
1 − 𝑃𝑉
Y teniendo en cuenta que ahora los costes variables son diferentes para cada uno de los
productos que fabrica la empresa, que cada producto contribuye en una proporción determinada

en el conjunto de ingresos generados por unidad de tiempo y que el precio de cada producto,
normalmente, es también distinto, la mencionada expresión se transforma en:
𝐶𝐹
𝐼𝑇 =
𝑐∗
∑𝑛𝑖=1 ��1 − 𝑉𝑖 � × 𝑊𝑖 �
𝑃𝑖
C* v,i es el coste variable de cada uno de los i productos, P i es el precio de venta de cada uno
de esos productos y W i el porcentaje de las ventas de cada producto respecto al total de ventas.
Ejemplo  Un restaurante que pretende poner a la venta un menú compuesto de los
elementos que se indican por periodo, con la particularidad de que los clientes no estén obligados
a tomar el menú completo.
Los costes fijos se han calculado en 5.000€ al mes.

Determinar el punto de equilibrio multiproducto o punto muerto en euros.
Para poder aplicar la fórmula que encontramos al principio de esta hoja confeccionaremos un
cuadro de cálculo de los parámetros necesarios.
Ahora aplicamos la fórmula:

𝐶𝐹 5.000 × 12
𝐼𝑇 = ∗ = = 129.590€
𝑛 𝑐𝑉𝑖 0,463
∑𝑖=1 ��1 − � × 𝑊𝑖 �
𝑃𝑖

Si consideramos que el restaurante está abierto 300 días al año, la venta media por día:
129.500
= 431,67€ 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎
300
Ahora podemos determinar el número de unidades de cada artículo que debe vender por día
de media para lograr los objetivos de venta definidos en el problema. Multiplicaremos el
porcentaje de cada artículo por el importe de ventas diarias y dividiremos este producto entre el
precio de cada artículo:
Como el restaurante trabaja 300 días al año, las ventas anuales deben ser:
Con los redondeos de los cálculos anteriores, el ingreso anual ascendería a 142.000€:

TEMA 5
¿DÓNDE PRODUCIR? LA LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA
PRODUCTIVA
1.- Presentación.
Los primeros pasos significativos de los responsables del área de producción de las empresas
son: qué productos se van a fabricar y cómo, a partir de las recomendaciones que hagan los
directivos de marketing; a continuación, se define concretando los atributos que deba poseer el
producto, se confeccionan los planos iniciales, se determinan los materiales necesarios para su
producción, se define el nivel de calidad que deba tener y se llega a la elaboración de un prototipo
inicial para posteriormente concluir con uno definitivo.
También concretar la capacidad de producción que debamos darle a nuestras instalaciones,
pero todavía no estamos en disposición de realizar las inversiones necesarias para hacer realidad
la producción de los bienes elegidos, ya que antes: ¿dónde llevaremos a cabo la producción?,
debemos abordar el problema de la localización de las instalaciones.
Las decisiones relativas a la localización de las plantas debemos considerarlas de carácter
estratégico, quizás las decisiones de localización sean, de entre todas las que son competencia
de los responsables del área de producción, las que se toman menos habitualmente. La situación
geográfica de las instalaciones afecta al coste de producción a través de cauces diferentes.
La puesta en marcha de nuevas instalaciones influye en otros aspectos de la producción:
diseño del proceso productivo, distribución de los equipos, área comercial, área financiera e
incluso la de personal.
Las empresas de servicios deben ubicarse cerca de sus clientes, mientras que las empresas
distribuidoras o de fabricación quizás obtengan más ventajas de una localización cercana a sus
suministradores. En general, las plantas industriales se plantean como principal consideración la
minimización de los costes de la producción, mientras que las empresas de servicios y
comerciales tratan de maximizar los ingresos que prevean obtener.
El objetivo último de la localización es maximizar las ventajas y minimizar los inconvenientes
relacionados con la ubicación de las instalaciones, y ello teniendo en cuenta que normalmente no
vamos a encontrar el lugar óptimo.
2.- Factores que afectan a la localización.
Es evidente que una situación en la que es obligatorio plantearse el problema que nos ocupa
es en la creación de una empresa. Pero además, en cualquier momento de la vida de la empresa
debe plantearse la modificación de las instalaciones existentes, bien en el sentido de la expansión
del número de plantas, bien en el de la modificación de su estructura actual, bien en la
eliminación de alguna o algunas de las plantas existentes, o bien mediante alguna combinación
de las alternativas anteriores.
Debemos apuntar que no son sólo los costes de producción y de transporte los factores
que deben tenerse en cuenta, existen una multitud de factores de muy variada naturaleza que

pueden influir en la decisión, factores a los que se valorará de una manera diferente según el tipo
de empresa:
♦ Recursos humanos  Es necesario asegurarse de que n la ubicación geográfica se
dispone de cantidad suficiente de trabajadores cualificados, en caso contrario, el coste del
personal se elevará considerablemente. Conviene analizar el nivel de sindicalización de la
zona y el grado de conflictividad laboral que presente. El factor recursos humanos tendrá
mucha importancia en empresas de trabajo-intensivo. Hay que tener en cuenta que el coste
del factor trabajo suele constituir un porcentaje significativo del coste total de producción.
♦ Suministros de materias primas y materiales  Hay que tener en cuenta, no sólo su
coste de abastecimiento, sino también la seguridad de las entregas, que será tanto menor
cuanta mayor sea la distancia entre ambos y cuanto más deficientes sean las estructuras del
transporte.
♦ Mercados  La cercanía a los mercados en los que las empresas venden sus productos
es también un factor que conviene considerar, no sólo desde la perspectiva del coste del
transporte, sino de las posibilidades de atención directa al cliente. Esta consideración puede
ser especialmente sensible en empresas de servicios y en aquellas que trabajan bajo pedido o
que sirven el producto terminado a domicilio.
♦ Presión fiscal  Las diferencias en las cargas impositivas que deben soportar las
empresas no se producen solamente a nivel de naciones, sino también a nivel de
comunidades, provincias y términos municipales.
Además de los que acabamos de exponer y, solo a título de ejemplo, citaremos los siguientes:
climatología, cultura empresarial de la zona, nivel de vida de la zona, mayor o menor
existencia de servicios públicos, entre otros.
La decisión de dónde producir debe ir precedida de un riguroso análisis. Con los datos
obtenidos del análisis anterior se podrá emplear algunas de las técnicas de localización que
pasamos a exponer en el apartado siguiente.
3.- Métodos de localización.
Las técnicas más utilizadas en las decisiones de localización son:

▪ Factores ponderados.
▪ Punto muerto.
▪ Centro de gravedad.
▪ Método del transporte.
«Método de los factores ponderados»
Si en la localización de las instalaciones dedicadas al proceso productivo influyen de forma
relevante varios o muchos factores, se suelen seleccionar de entrada un conjunto de ubicaciones,
a continuación, calificar cada una de las ubicaciones contenidas en dichas alternativas
seleccionadas a priori.
Como las alternativas previamente elegidas no tendrán todas la misma aceptación de los
responsables, conviene atribuir una calificación numérica a cada alternativa para ponderar la
importancia que los responsables de la administración de la empresa conceden a cada uno de los
factores considerados y posteriormente se jerarquizan, de modo que a cada uno de los aspectos

que hayan sido contemplados se le otorga una puntuación, por ejemplo de 0 a 10, según el grado
de cumplimiento que ofrezca la zona.
Ejemplo  ELENA es una empresa comercial dedicada a la venta de ropa. Ahora está
considerando la posibilidad de abrir un nuevo establecimiento y desea evaluar tras alternativas:
Gijón, Torremolinos y
Benidorm. Los
responsables de la
decisión han seleccionado
como base para la
evaluación los cinco
siguientes factores de la
tabla y les han otorgado el
peso relativo que aparece
en la última columna.
Una vez determinados la totalidad de los factores que, según los responsables de la
organización del proceso productivo, van a influir en el coste de producción y otorgado a cada uno
de ellos el peso relativo que se ha considerado oportuno (la suma de los porcentajes es igual a
100%), conviene valorar la disponibilidad de los mismos en la zonas de ubicación elegidas a
priori.
Tras los oportunos estudios de cada mercado, se le otorga a los diferentes factores, en cada
una de las zonas consideradas, una puntuación de 0 a 10, teniendo en cuenta que, una
puntuación mayor de un
factor en una localización
respecto a otra, significa
que ese factor es de más
fácil disponibilidad y, en
consecuencia, más barato.
En definitiva, una
puntuación mayor significa
que el factor es más
abundante o más barato
en una zona que en otra.
A partir de los datos de las dos tablas se puede calificar cada localización utilizando dos
métodos muy sencillos:
▪ Modelo aditivo.
▪ Modelo multiplicativo.
El modelo aditivo consiste en sumar el producto de la puntuación de cada factor por su
ponderación correspondiente; así, si llamamos a los puntos concedidos a un factor cualquiera (i)
en una localización cualquiera (j) p ij , y a la ponderación de ese mismo factor F i , podemos escribir
el modelo con carácter general:
Donde T j expresa la puntuación total obtenida por la localización. En nuestro ejemplo:

Como Gijón obtiene la mayor puntuación el nuevo establecimiento se instalará en la primera

población, esto es en Gijón.
Un inconveniente de este modelo consiste en que, si un factor determinado tuviera una
puntuación demasiado baja en una localización concreta y el resto de los factores la tuviera muy
alta, su aplicación podría dar como resultado la conveniencia de instalar la fábrica en ese lugar
(aunque ese factor fuera de muy difícil disponibilidad). En estos casos, puede ser más
conveniente utilizar un método alternativo que corrija el método aditivo, nos referimos al método
multiplicativo.
Cuando se desea que la ubicación que se piense elegir cuente con una dotación suficiente de
todos y cada uno de los factores considerados se emplea el método multiplicativo. La expresión
general de este modelo sería la siguiente:
Aplicado a nuestro ejemplo da el siguiente resultado:
Con el método multiplicativo la mejor elección sería Gijón con una puntuación más alta. La
elección final debería ser Gijón por la diferencia de puntuación que obtiene en este caso.
Ejemplo  Sean dos localizaciones alternativas, la B y la D y tres factores considerados, el x,
el y y el z que presentan las siguientes ponderaciones y puntuaciones:
Factores Ponderación Factores Zona B Zona D
x 33% x 1 6
y 33% y 8 5
z 34% z 9 4
Si utilizamos el método aditivo:
La ubicación idónea sería en la localidad B, pero allí, el factor x será de muy difícil
disponibilidad. Para asegurarnos de que el resultado que nos proporciona este modelo no tiene
alternativa, aplicamos el modelo multiplicativo:
La planta productiva se instalará en la localización D, donde la disponibilidad de todos los

factores es más regular que en la zona B.

«El método del punto muerto»

La determinación del punto muerto (volumen de ventas por periodo de tiempo para el que se
igualan los ingresos por ventas con los costes de producción) puede ser aplicada también para
resolver problemas de localización, al permitir comparar los costes asociados a varias
ubicaciones alternativas, con los ingresos esperados por ventas en cada una de ellas. En la
aplicación de este método pueden presentarse dos casos diferentes:
▪ Que los ingresos permanezcan constantes en cada una de las localizaciones consideradas a
priori, porque se estime que las ventas van a ser aproximadamente iguales en cualquiera de ellas.
▪ Que los ingresos se vean afectados por la localización y varíen en las que se hayan
estimado previamente.
Ingresos independientes de la localización  En este caso. Los ingresos
obtenidos por período de tiempo serán iguales cualquiera que sea la ubicación elegida, serán, por
tanto, los costes asociados a cada una de las localizaciones seleccionadas, los únicos sometidos
a comparación. Habrá que estimar el coste anual de cada uno de los componentes individuales
del conjunto de los costes fijos y variables en cada localización. El volumen de producción
necesario por período de tiempo, correspondiente al coste mínimo de todos los analizados,
determinará la localización idónea.
Ejemplo  JUNCO S.A. es una fábrica que produce muebles y que está estudiando abrir una
nueva instalación. Para ello, está considerando tres localizaciones alternativas. Los ingresos por
ventas serán independientes de la localización elegida y que los costes de fabricación en euros y
en cada localización ha dado el siguiente resultado:
Se pide:
.- Dibujar un gráfico de las curvas de costes de cada localización.
.- Determinar para qué niveles de producción anual resulta ventajosa cada localización.
.- Definir la localización idónea para un nivel previsto de producción de 175 unidades anuales.
Para dibujar el gráfico hallamos el punto de corte de las curvas de costes totales. Partiendo de
la expresión:
𝐶𝑇 = 𝐶𝐹 + 𝑐𝑣 ∙ 𝑋
Las curvas de costes totales de Elche y Tortosa se cortan en:

El punto de corte entre Elche y Cartagena:
La intersección entre Tortosa y Cartagena:
El gráfico quedaría
La localización en Elche es la más idónea para producciones anuales hasta 150 unidades de
producto; entre 150 y 225 unidades anuales la localización asociada a un menor coste total es
Tortosa y para producciones superiores a 225 unidades anuales la mejor elección sería
Cartagena.
La mejor localización para 175 unidades anuales: Tortosa.
Ingresos que varían con la localización  El volumen de ventas variará según la
ubicación elegida, en el análisis habrá que considerar el comportamiento de los ingresos.
Supongamos que una empresa de servicios analizara las localizaciones A y B, y que
CT A >CT B , pero IT A >IT B y que además (IT A - IT B ) > (CT A - CT B ).
La situación descrita se representa en el gráfico siguiente:

La opción idónea es la A, puesto que es la que tiene asociado un mayor beneficio (Bº=IT-CT),
esa diferencia es mayor en el caso de A que en el de B, ya que se cumple:
𝐼𝑇𝐴 − 𝐶𝑇𝐴 > 𝐼𝑇𝐵 − 𝐶𝑇𝐵
Métodos basados en la consideración de un solo factor.
En ocasiones, la importancia de un solo factor es tal, que es aconsejable considerar
únicamente ese factor en los análisis. Cuando esto ocurre, en general el factor que suele
considerarse es el coste del transporte. Vamos a presentar a continuación algunos métodos
para determinar la localización idónea basándonos en esta consideración.
«Localización basada en el coste de distribución del producto»
Supongamos que se prevé la construcción de una planta y que el principal objetivo de la
localización consiste en minimizar los costes de transporte del producto desde el lugar en que se
instale la fábrica hasta todos los puntos de consumo de la zona de influencia.
Se considera en este caso que el resto de los factores no influirán decisivamente en el coste
de producción, sin embargo, el coste del transporte de una unidad de producto es proporcional a
los kilómetros recorridos y por consiguiente, este coste sí que es representativo.
Ejemplo  CORTESA es una empresa que posee una cadena de tiendas de ropa situadas en
Madrid, Talavera de la Reina, Plasencia, Mérida, Córdoba y Jerez de la Frontera. Ha tomado la
decisión de instalar una fábrica para confeccionar la ropa que vende y estima que el factor a
considerar con más importancia es el coste del transporte de las prendas producidas hasta los
lugares de venta. La demanda anual en cada población es:

Y la distancia entre poblaciones es la siguiente:
Se ha definido el coste de transporte por prenda y kilometro en 0,15€.

Se desea saber, dónde debería ubicarse la nueva fábrica de forma que el coste total del
transporte fuera mínimo. La solución del problema debe definir, de entre las localidades elegidas
para ubicar la planta productiva, aquella que haga mínimos los costes de transporte.
El coste del transporte anual vendrá determinado por la multiplicación entre el coste por
kilómetro de una unidad de producto por las unidades a transportar y por los kilómetros que cada
unidad tenga que recorrer desde el lugar en que se instale la planta a los diferentes puntos de
destino.
La estimación del coste total de transporte, en el supuesto de que la fábrica se instalara en
Madrid, sería:
Si se instalara en Madrid, las unidades que se estima vender en su zona de influencia (15.000)
no tendrían que transportarse, ya que serían los distribuidores de la zona los que se harían cargo
del reparto, por lo tanto el coste del transporte sería cero. Sin embargo, las unidades que se
vendieran en Talavera de la Reina (2.000), tendrían que recorrer 127 kilómetros y si el coste por
kilómetro y unidad de producto es de 0,15€, a lo largo del año el coste sería:
(2000 ∙ 127) ∙ 0,15 = 38100€
Con la misma metodología se presentan las funciones de coste de transporte para las
ubicaciones restantes:
Talavera la Reina.
Plasencia.
Mérida.
Córdoba.

Jerez de la Frontera.
Comparando el resultado de las distintas funciones de costes, vemos que la solución más
eficiente sería la de construir la planta productiva en Talavera de la Reina (coste más bajo).
«El método del centro de gravedad»
Quizás la empresa pueda estar interesada en determinar el lugar concreto en el que, dentro
de una determinada área geográfica, se minimicen los costes de transporte, tanto los
correspondientes a los suministros de materiales para la producción, como de los productos
terminados, con el fin de ubicar allí la planta productiva. En este caso, se puede utilizar el método
denominado Centro de gravedad.
Utilizaremos las siguientes abreviaturas:
ct i = coste de transporte de una unidad de producto (materia prima o producto terminado)
desde un punto (i) cualquiera del área geográfica considerada hasta su lugar de destino.
P i = pero, o bien el volumen, de los productos a distribuir, también desde un punto (i) hasta su
destino.
K i = distancia expresada en kilómetros desde el punto (i) hasta el destino de los productos
transportados.
Consideraremos que el coste de transporte de una unidad de producto es proporcional a la
distancia que recorre y al peso o volumen del producto transportado. Podemos expresar el coste
total de transporte como.
El problema consiste en encontrar un punto en el interior del área geográfica en el que se

encuentran ubicados los proveedores y los mercados, que sea un centro de gravedad del área,
en el sentido de que será allí donde el coste total de transporte se haga mínimo.
Para poder aplicar la fórmula anterior es preciso calcular las unidades que, por periodo de
tiempo, se transportarán desde o hasta cada uno de los puntos (i) hasta o desde sus lugares de
destino u origen y la distancia que cada unidad recorrerá. Podemos calcular la importancia
relativa o ponderación (w i ) que tiene respecto al emplazamiento de las empresas:
𝑤𝑖 = 𝑐𝑡𝑖 ∙ 𝑝𝑖
En los lugares (i) en los que más valor tenga w i habremos de considerar más cercana la
ubicación de la planta, con el fin de que la distancia sea la menor posible y el coste total no se
dispare.
Como se trata de determinar un lugar en un área geográfica se suele utilizar un sistema de
coordenadas, que consiste en definir cada punto por la intersección de los dos valores del eje, (x
e y). Para definir en cada caso los valores de x e y, se superpone en un mapa a escala un
sistema de ejes coordenados.
Una vez definidos los puntos (i), para determinar el centro de gravedad donde debería
ubicarse la instalación se pueden aplicar varios sistemas, uno de ellos el modelo de la mediana
simple.

Supongamos que una empresa está pensando en abrir una nueva plana de producción que se
relacionará con los proveedores P 1 , P 2 y P 3 y con los distribuidores D 1 y D 2 . Se pretende ubicar
la planta en el lugar que haga mínimo el coste total de transporte y se ha considerado que el
método más adecuado para determinar esa localización deseada es el del centro de gravedad.
Se ha elaborado el siguiente eje de coordenadas, representado en el siguiente gráfico:
Los técnicos han calculado el coste de transporte de los materiales (suministros y productos
terminados) que habrán de desplazarse por período de tiempo desde o hasta la planta de
producción, y ello en base al producto del coste unitario del transporte por el peso o volumen de
las mercancías que hay que trasladar.
Con la información disponible, se determinará el centro de gravedad utilizando el modelo de

la mediana simple, que consiste en calcular el valor medio del coste total y ordenar después en
sendas tablas los puntos correspondientes a las x i y a las y i de menor a mayor valor de sus
abscisas y ordenadas respectivamente, para definir como puntos óptimos de localización los
primeros que sean iguales o superiores al valor medio calculado.
Ahora se elaboran las tablas empezando por ordenar las coordenadas correspondientes a los
valores de x i (incluyendo una columna con el acumulado).

En cada tabla se han señalado con negrita los puntos en los que las cantidades acumuladas
de la última columna superan el valor medio calculado previamente. Las coordenadas definidas
por los puntos (25,30) expresan la localización donde debe ubicarse la nueva planta.
Una vez determinada la localización, las distancias a los puntos de intercambio pueden
calcularse fácilmente de varios métodos. Se llama distancia rectangular a la relacionada con los
desplazamientos a través de ángulos de 90º, es decir, a los que siguen una dirección horizontal y
otra vertical. El cálculo de las distancias entre un punto de coordenadas (x, y) y un número de
puntos de coordenadas (x i , y i ) se hace en base a la siguiente fórmula:
𝑑𝑖 = 𝐾(|𝑥 − 𝑥𝑖 | + |𝑦 − 𝑦𝑖 |)
Donde K es el factor de escala utilizado en la determinación de las coordenadas (x i , y i ).

Si se quiere calcular la distancia de la línea recta desde una ubicación concreta de
coordenadas (x, y) respecto a unos puntos de coordenadas (x i , y i ) (distancia euclídea), la
fórmula sería:
𝑑𝑖 = 𝐾�(𝑥 − 𝑥𝑖 )2 + (𝑦 − 𝑦𝑖 )2
Otro método para determinar el centro de gravedad vendría dado por la definición de las
coordenadas (x*, y*) que cumplieran las siguientes condiciones:
Aplicando las fórmulas anteriores a nuestro ejemplo:
Que se separa muy poco de las coordenadas obtenidas mediante la aplicación del modelo de
las medias móviles.
En ocasiones puede que el analista no disponga de datos relativos al coste de transporte por
unidad de producto y Km., y que, la información que le faciliten sea el número de envíos por
período de tiempo que se vayan a efectuar; en este caso tendremos que sustituir la fórmula del
coste total.
Ejemplo  DISTROSA es una empresa que desea abrir un almacén para abastecer un
conjunto de ciudades definidas geográficamente por los pares de coordenadas siguientes:
Se dispone de la información relativa al número de envíos al mes:

Se desea saber en qué coordenadas geográficas debería ubicarse el almacén central de

distribución.
Podemos considerar que será proporcional el coste total del transporta a cada ciudad al
número de envíos que por periodo de tiempo haya que efectuar y, por lo tanto, considerar dicho
número de envíos como el sustituto de la expresión del coste total de transporte de una unidad de
producto.
Ordenamos en sendas tablas los puntos correspondientes a las coordenadas de abscisas (x) y
ordenadas (y), de menor a mayor.
Según los cálculos efectuados, el almacén habría que ubicarlo cerca de las coordenadas
(19’23,15’62).

En realidad, ninguno de los métodos comentados proporciona el punto óptimo de localización,

aunque sí se aproximan bastante a él. Si se deseara mayor exactitud, se podrían calcular los
costes asociados a pequeñas variaciones en todas las direcciones.
«El método del transporte»
Los modelos de transporte son capaces de proporcionar una solución óptima para el
establecimiento de un sistema de traslado de mercancías en una red compuesta de varios
lugares de recepción y varios lugares de envío que interactúan entre sí. La solución óptima es
aquella compatible con un coste total mínimo, teniendo en cuenta, no sólo los puntos de origen y
destino, sino también los volúmenes de la mercancía que se transportan, las distancias que tenga
que recorrer y las capacidades de transporte con que cuenta la red en cada lugar.
Para emplear este método es preciso conocer de antemano:
▪ El coste que supone trasladar una unidad de producto desde cada origen a cada destino.
▪ La cantidad de producto que hay que trasladar a cada destino por periodo de tiempo.
▪ El recorrido de cada desplazamiento (origen y destino).
▪ La capacidad de transporte con que cuenta cada uno de los lugares involucrados.
Ejemplo  RECREARSE es
una empresa que fabrica en tres
instalaciones propias máquinas
recreativas y las distribuye a
través de tres almacenes. Las
plantas de fabricación están en
Pontevedra, Málaga y Denia y
los almacenes en Zamora, Jaén
y Albacete.
Zamora Jaén Albacete
300 400 900

El primer paso se trata de elaborar la denominada matriz de transporte de la compañía.
Con la información facilitada por la matriz de transporte nos piden que definamos qué fábricas
deben servir a qué almacenes. Para ello, como primera solución, aplicamos el llamado método
del rincón noroeste. Se trata de un procedimiento que comienza a trabajar con la celda superior
izquierda, de forma que cada fábrica suministra su capacidad total de producción al almacén
situado más al noroeste y sigue suministrando a las columnas de la primera fila antes de pasar a
la fila siguiente. De la misma forma, se completa la capacidad de cada almacén antes de pasar a
la siguiente columna y todo ello hasta que se satisfagan tanto las capacidades de los almacenes
como las de las plantas productivas.
a).- La fábrica de
Pontevedra tiene una capacidad
de producción de 500 máquinas,
destina 300 al almacén de
Zamora con lo que cubre
totalmente dicho almacén y los
200 restantes al de Jaén.
b).- Con esta asignación,
la fábrica de Pontevedra asigna
toda su producción; procede
ahora pasar a la segunda fila.
c).- Como el almacén de
Zamora está lleno, procede
ahora completar el de Jaén con
parte de la producción de
Málaga. Se llevan allí las 200
máquinas que faltan para completar sus almacenes. Además, como a la fábrica de Málaga le
sobran todavía 600 unidades, se llevan a los almacenes de Albacete.
d).- Los almacenes de Zamora y Jaén están completo; solo queda asignar la producción de
la fábrica de Denia al almacén de Albacete; con esto tendremos terminada la matriz.

Ahora, con la información de la matriz se puede calcular fácilmente el coste total de transporte
anual de la compañía. La solución que hemos obtenido no nos garantiza que el coste total en el
que es necesario incurrir para conseguir esos objetivos (6.100 unidades monetarias) sea el
mínimo posible. En consecuencia, debemos seguir trabajando hasta asegurarnos esa meta. Para
ello aplicaremos el algoritmo de Stepping-Stone.
Algoritmo de Stepping-Stone.
Trata este algoritmo de comprobar la evolución que tendrían los costes definidos en la
solución inicial, si el sistema de distribución se efectuara a través de rutas no contempladas en
esa primera solución. Este sistema exige modificar las cantidades de producto inicialmente
asignadas a cada ruta (exigirá la reordenación de las cantidades asignadas inicialmente a cada
ruta). El procedimiento que seguiremos se establece a partir de los siguientes pasos:
1º Selección de una celda de la matriz, que no haya sido utilizada antes (celda Pontevedra-
Albacete).
2º A partir de la celda seleccionada en el
paso anterior, trazar un círculo compuesto de
celdas ya utilizadas. El círculo debe integrar
celdas contiguas y los desplazamientos de una a
otra celda han de hacerse mediante movimientos
horizontales o verticales. El círculo puede pasar
tanto por celdas utilizadas como por celdas
vacías, pero sólo se puede cambiar de dirección
a través de celdas ya utilizadas. El círculo sería a
partir de la celda Pontevedra-Albacete, Málaga-
Albacete, Málaga-Jaén, Pontevedra-Jaén y por
último, el círculo se cierra volviendo a la
Pontevedra-Albacete.

3º Emplear en cada una de las celdas del

círculo signos que nos indiquen la variación
que vamos a incorporar respecto a la
situación inicial (signos + o -). Nosotros
comenzaremos suponiendo que a la primera
celda del círculo le asignamos una unidad de
producto. Como esa celda (Pontevedra-
Albacete) está vacía, requiere un signo + y
procedamos inmediatamente a reestructurar
la situación inicial de las casillas del círculo,
de modo que se cumplan las restricciones de
capacidad de producción y de
almacenamiento. Si desde la fábrica de
Pontevedra enviamos una máquina adicional
al almacén de Albacete, superamos la capacidad de producción de la fábrica de Pontevedra; por
tanto, habremos de tener en cuenta que estamos superando la capacidad de producción de la
fábrica de Pontevedra y tendremos que arreglar esa situación. Ahora asignaremos una máquina
menos a la casilla Málaga-Albacete y lo que se incumple es el límite de producción de la fábrica
de Málaga (esta fábrica quedaría con un total de 799 máquinas). Para restituir esa capacidad
aumentamos en 1 máquina el envío desde Málaga a Jaén (signo + en esa casilla). Ahora,
pasamos a la casilla Pontevedra-Jaén y disminuimos en 1 máquina con lo que restituimos la
situación. En ese momento hemos vuelto a restituir el equilibrio, con una nueva asignación, en
todas las plantas de la compañía. A continuación procede comprobar qué efectos tendrá la nueva
situación en lo referente al coste total.
4º Cálculo del coste resultante. Como hemos alterado siempre en una unidad la situación de
partida sólo tenemos que sumar o restar el coste unitario de transporte de cada casilla, según
hayamos incluid un signo positivo o negativo. Nuestro cálculo sería:
Con esta nueva reasignación disminuiríamos el coste total anual del transporte en 4 unidades
monetarias respecto a la asignación que habíamos hecho inicialmente; y por lo tanto, esta
asignación sería preferible a la que obtuvimos inicialmente. Nuestra obligación es la de seguir
probando con otras asignaciones posibles con el fin de comprobar si hubiera alguna otra todavía
más conveniente.
Aplicaciones del método del transporte a la localización de las instalaciones.
La aplicación del método del transporte posibilita la determinación del lugar de ubicación
compatible con el mínimo coste total de transporte por período.
En el caso de crear una nueva empresa, habría que realizar previamente los estudios
estimativos, referidos a las necesidades futuras, tanto en número de instalaciones, como de sus

capacidades y de los costes unitarios de transporte de cada una de las rutas posibles; esto,
naturalmente, tras haber establecido varias hipótesis alternativas para la ubicación de cada una
de las nuevas plantas.
Si se trata de ampliar la capacidad de una empresa ya existente con la apertura de nuevas
plantas de producción y/o almacenamiento, habría que elaborar una matriz de transporte que
incluyese los datos relativos a las instalaciones actuales e incorporar una nueva instalación.
Es obvio que, si a priori, como es normal, se ha previsto la posibilidad de analizar varias
ubicaciones alternativas, habrá que elaborar tantas matrices como alternativas se deseen
estudiar, ya que conviene incorporar sólo una nueva posible ubicación al modelo.
Ejemplo  TERRAZO dispone de tres plantas productivas en Ourense, Cádiz y Elche desde
donde suministran a los tres almacenes de distribución ubicados en Palencia, Valdepeñas y
Murcia que deben atender una demanda anual en expansión estimada para el próximo ejercicio
en 2.600, 1.700 y 1.900 unidades respectivamente. La capacidad de producción actual de sus
tres plantas resulta insuficiente para atender esa demanda, se está pensando abrir una nueva
fábrica con una capacidad de producción de 1.600 unidades de producto al año. Se duda entre
ubicar la nueva planta en Santander o en Vila Real.
Se desea saber qué ubicación minimizará el coste total de la producción y del transporte por
período.
La solución del problema exige aplicar dos veces el método del transporte. Con la posible
apertura de la nueva planta en Santander:

Obsérvese que el coste que aparece en cada casilla es la suma del coste de transporte y del
coste de producción unitario. El cálculo del coste asociado a esta opción es el siguiente:
El resultado de ubicar la nueva planta en Vila Real sería:
El coste total asociado sería:
De la aplicación del método del rincón del noroeste se desprende que el menor coste total
para la empresa se logrará abriendo la nueva instalación en Vila Real; no obstante, la utilización
de este método no nos garantiza la obtención del mínimo coste.

TEMA 6
¿CÓMO PRODUCIR? (I): EL DISEÑO DEL PROCESO DE
PRODUCCIÓN
1.- Presentación.
El punto de partida de este análisis comienza en el momento en que se ha decidido que sería
conveniente producir un bien concreto.
Cuando el producto ha sido diseñado, definido y documentado y se ha sometido a los test del
producto y del mercado (viabilidad), se da el siguiente paso, diseñar e implementar todo lo
necesario para fabricar el producto y ponerlo a disposición del mercado.
En ese momento es habitual que se realice un periodo de pruebas de producción. Hay que
asegurarse de que se podrá llevar a cabo la producción del nuevo producto con éxito.
Llegados a este punto, el director de producción tiene que definir un enfoque concreto para
transformar recursos en un producto previamente definido, que contenga todas las características
y atributos establecidos en la fase de diseño y que, además, sea posible obtenerlo teniendo en
cuenta las limitaciones financieras de la entidad y a unos costes tales que permitan asignarle un
precio capaz de ser competitivo en los mercados (combinando capital y trabajo). Este apartado
hace referencia a los principales tipos de estrategias de proceso.
2.- Estrategias de proceso.
Una idea teórica de las diferentes combinaciones de factores productivos que pueden dar
lugar a distintas estrategias de diseño de producción, es imaginarnos un segmento continuo.
Cualquier punto del segmento situado entre los límites inferior y superior definiría una
combinación de factores aptos para obtener outputs.
Debe quedar claro que las diferentes estrategias de proceso que pueden implementarse están
fuertemente condicionadas por el tipo de producto que se vaya a generar.
Teniendo en cuenta las características del producto que se desee fabricar (complejidad,
variedad, volumen,…), vamos a distinguir las siguientes estrategias de proceso:

Fabricación por lotes.

Se trata de fabricar un número determinado de productos diferentes e incluso, para cada tipo
de producto, varias versiones. La estrategia debe acomodarse al caso de fabricar lotes
relativamente pequeños y a lotes de un número importante de unidades de pocos productos.
«Procesos intermitentes»
Cuando se trata de fabricar pocas unidades de una amplia variedad de productos
nos encontramos con pedidos hechos a la medida de cada cliente. El proceso de
fabricación es intermitente, cuenta con escasa estandarización, ya que suelen ser
productos a medida que incorporan una gran cantidad de opciones personalizadas.
El proceso debe estar dotado de una alta flexibilidad, debe estar organizado para
procesar una amplia variedad de requerimientos y para poder manejar frecuentes cambios.
Se caracteriza por:
▪ Escasa estandarización ▪ Mucha cualificación de la mano de obra
▪ Alto coste variable ▪ Bajo coste fijo
▪ Pocos operarios (pueden hacerse cargo de todo el proceso)
Suele requerir poca inversión en maquinaria. Ello facilita la organización del proceso
en centros de trabajo muy frecuentemente llamados talleres.
Las características enunciadas (poca automatización y estandarización, tareas poco
complejas, pequeña inversión inicial, especialización de los trabajadores) implican
procesos caracterizados por un alto coste variable compensado con un bajo coste fijo.
Ejemplo  Talleres de reparación de automóviles.
«Procesos para diversificar versiones»
El paso siguiente es la necesidad de generar un número mayor de productos que se
ofrecen, cada uno de ellos, en distintas versiones y que pueden incorporar, por tanto, una
mayor estandarización.
El enfoque para el diseño del proceso habrá de tener en cuenta la posibilidad de
incorporar más maquinaria que en el supuesto anterior.
Se caracteriza por:
▪ Poca estandarización ▪ Regular cualificación de la mano de obra
▪ Medio coste variable ▪ Bajo coste fijo
▪ Menor flexibilidad ▪ Mayor automatización
Las características serán las responsables de un coste variable y un mayor coste
fijo.
Se incrementa la necesidad de programar el conjunto de operaciones del proceso de
manera que se minimicen los tiempos muertos y se utilice el mayor porcentaje de la
capacidad productiva.
Ejemplo  El paso de un taller de fabricación de muebles a medida a una fábrica de
muebles que genera una considerable cantidad de productos y que ofrece varias versiones
de cada uno.
«Proceso en línea»
Cuando se trata de producir un número muy elevado de unidades de un pequeño
número de productos es aconsejable pensar en el diseño de un proceso en línea.
El producto final está compuesto por una serie de elementos cuya fabricación
requiere una serie de ítems que deben disponerse de forma secuencial. Este proceso

requiere la disposición de las máquinas en línea, se disponen de la manera adecuada para

la fabricación del primer ítem del lote y, una vez concluida, se ajustan para proceder a la
fabricación del segundo ítem, y así sucesivamente.
Se caracteriza por:
▪ Mucha estandarización ▪ Escasa cualificación de la mano de obra
▪ Bajo coste variable ▪ Alto coste fijo
▪ Equipos productivos más sofisticados ▪ Proceso menos flexible
▪ Importante volumen de inversión inicial
Este tipo de proceso es idóneo para producir eficientemente grandes lotes de un
elevado nivel de calidad.
Los reducidos costes variables no sólo se derivan de la alta especialización, sino
que también de la obtención de mejores precios en la compra de las materias primas al
demandar grandes volúmenes a los proveedores.
Ejemplo  Fabricación de automóviles (gama limitada de versiones)
Procesos enfocados a proyectos.
Se trata de organizar los recursos disponibles para fabricar productos de cierta complejidad
(gran tamaño generalmente) y que cada uno tiene que ser fabricado a medida. Este tipo de
productos requieren un proyecto previo que define una estructura de producción compleja, lo que
obliga a diseñar una coordinación del conjunto que suele concretarse con la formación de un
equipo de coordinación (se encarga de: definir las distintas tares, establecer las relaciones de
precedencias, determinar las relaciones entre ellas, realizar cálculos de costes y duración
estimada de las tareas, estimación de posibles retrasos y cálculo del coste de esos retrasos).
El equipo de coordinación suele dotarse de un documento denominado “Procedimiento de
coordinación” que define el objeto del procedimiento (nombre del proyecto, personas asignadas y
posiciones de responsabilidad), a continuación el procedimiento de coordinación suele establecer
todos los requisitos de carácter técnico y comercial del proyecto (especificaciones, estándares,
procedimientos, etc.). En definitiva, se trata de diseñar un proceso enfocado a un proyecto
complejo que dirigirá y coordinará un grupo de personas y cuya gestión presentará
especificidades concretas en función de la naturaleza de cada proyecto; eso sí, teniendo siempre
presente las características generales de este tipo de enfoque.
Se caracteriza por:
▪ Ninguna estandarización ▪ Muy alta cualificación de la mano de obra
▪ Bajo coste variable ▪ Alto o muy alto coste fijo
Ejemplo  Constructora naviera.
Procesos continuos.
Vendría dado por los casos de productos técnicamente homogéneos y estandarizados, con
alta demanda uniforme, integrados por una gran cantidad de operaciones diferentes, en los que
una gran parte de sus componentes están integrados por piezas y materiales que deben cumplir
también especificaciones y estándares definidos.
La disposición de los equipos es tal que permite a cada máquina realizar siempre las mismas
operaciones, de forma que pueda aceptar automáticamente el trabajo que le suministra la
máquina anterior y ofrecer su trabajo concluido a la máquina posterior.
El proceso debe garantizar la inexistencia de tiempos muertos entre tareas.

Se puede definir como un proceso secuencial integrado en el sentido de que cada máquina
realiza siempre la misma tarea; la primera máquina alimenta automáticamente a la segunda y así
sucesivamente hasta que se obtiene el producto final.
Requiere un alto volumen de inversión con la característica que sus costes fijos unitarios
pueden no ser demasiado elevados.
Se caracteriza por:
▪ Muy alta estandarización ▪ Ninguna cualificación de la mano de obra
▪ Muy bajo coste variable ▪ Muy alto coste fijo
▪ Aumenta la especialización ▪ Proceso todavía menos flexible
▪ Alto volumen de inversión inicial
Este modelo requiere una cuidadosa planificación previa. En un proceso de tales
características es preciso garantizar la calidad final del producto, pero, al mismo tiempo, hay que
tener en cuenta que la planificación del proceso permite llevar a cabo una política de compras que
posibilite la existencia de niveles mínimos de inventarios y traslados.
Otro aspecto que conviene considerar en este tipo de proceso es el mantenimiento de los
equipos productivos (H24), además, es muy recomendable el mantenimiento preventivo de las
máquinas.
Ejemplo  Industrias tales como las bebidas o químicas, plásticos y centrales eléctricas.
3.- Factores relacionados con la elección de un proceso.
Los ejecutivos del área de producción comienzan con la tarea de seleccionar y diseñar los
productos que se decide fabricar. Una vez decidido esto, se pasa a la fase de elección del diseño
del proceso de producción, que, debe comenzar con la elección de la estrategia más idónea en
función del tipo de producto que se desee fabricar y, una vez elegida ésta, debemos decidir el
diseño concreto del proceso. El diseño que se adopte va a afectar a la productividad de la
empresa y va a determinar el resultado de la relación que se establezca entre las cantidades de

inputs a aplicar y las cantidades de outputs que se obtengan.
Factores que van a influir en los resultados que se obtengan del proceso elegido:
A).- La selección de un diseño productivo es una decisión estratégica. Casi siempre suele
resultar más barato un retraso en la toma de este tipo de decisiones que una modificación
posterior.
B).- La selección de un diseño determina cosas tan importantes como la configuración de los
equipos productivos, la capacidad productiva de las plantas y la plantilla necesaria. Para
seleccionar las instalaciones, los equipos y las máquinas, el responsable debe conocer
perfectamente el sector, la industria concreta y la tecnología disponible.
C).- Previsible evolución del diseño implantado (incorporar nuevos productos o por
evolución de los productos actuales).
D).- Proporcionar la cantidad de bienes necesaria para satisfacer la demanda. Por ello,
conviene tener en cuenta las características de esa demanda. El diseño del proceso productivo
debería posibilitar acomodarse a las variaciones que presente una demanda estacional o una
demanda con una tendencia poco definida.
4.- Elección de un proceso.
Entre los factores que influyen en la elección de un diseño concreto, el más importante es el
coste de producción que éste lleva asociado. Cuando el decisor se plantea dudas sobre qué
tipo de proceso aplicar, los costes de producción pueden llevar a solventar dichas dudas.
Se calcularía las funciones de costes totales de cada alternativa
𝐶𝑇 = 𝐶𝐹 + 𝑐𝑣 + 𝑄
Y se elegiría la de menor coste.
Si se desea saber la mejor alternativa para diferentes volúmenes de producción, podríamos
dibujar las líneas de costes totales de cada una de las alternativas y sus puntos de corte
igualando los costes totales de cada alternativa.
Ejemplo

Para volúmenes inferiores a 1.667 unidades al año, el proceso preferido será el de tipo
intermitente; entre 1.667 y 12.500 unidades al año, el menor coste de producción lo proporcionará
el proceso para diversificar versiones y para producciones superiores a las 12.500 lo mejor será
un proceso en línea.
5.- Procesos en las empresas de servicios.
La característica fundamental de las empresas de servicios es que, en general, los productos

que venden no son bienes materiales, sino intangibles; sin embargo, no son pocas las
prestaciones de servicios que compaginan ambos tipos de bienes.
Podemos distinguir, siguiendo a Miranda González, cuatro esquemas diferentes en el diseño
de los procesos de las empresas del sector servicios:
▪ Fábrica de servicios ▪ Autoservicios
▪ Servicios por proyectos ▪ Alianzas de servicio.
«Fábrica de servicios»
Un ejemplo serían los restaurantes de comida rápida. El producto tangible (comida)
domina sobre el intangible (servicio al cliente). Esta circunstancia permite un proceso de
producción altamente estandarizado. La fabricación de productos de estas características
posibilita la implementación de procesos muy automatizados y requieren una escasa
especialización de la mano de obra

«Autoservicios»
También prima el producto tangible respecto al intangible, pero se diferencia del
anterior porque el cliente tiene una mayor participación en la prestación del servicio. Por
ejemplo un restaurante tipo bufete con comidas ya preparadas, suele estar abierto a
determinadas demandas de los clientes y esto, naturalmente, no puede ofrecerse de forma
estandarizada, por eso necesitan dotarse de procesos más flexibles que en el caso anterior
ya que tienen que combinar la automatización con la demanda bajo pedido.
«Servicios por proyecto»
La intangibilidad del producto que se ofrece mediante el servicio gana terreno
respecto a los tipos de procesos anteriores. Presenta un menor grado de estandarización y
una limitada participación del cliente que solicita el servicio. Los trabajadores poseen un
mayor grado de cualificación, ya que deben tratar directamente con los clientes y las
demandas que éstos suelen hacer requieren un elevado componente técnico. Un ejemplo
podría ser el encargo de un estudio de mercado.
«Alianzas de servicios»
Predominio, incluso en la exclusividad del producto intangible. El servicio se presta
siempre a la medida de los solicitado en cada caso por el cliente y, por eso, la
estandarización no es posible o, en todo caso, en muy pequeña medida. Un ejemplo sería
la empresa de consultoría que llevara a cabo encuestas o estudios por encargo de sus
clientes, es evidente que cada trabajo es particular e independiente de los demás.
Tras las consideraciones sobre el diseño del proceso de producción, conviene reflexionar
sobre los problemas relacionados con la disposición de los equipos en la planta.

TEMA 7
¿CÓMO INVERTIR? (I): MODELOS DINÁMICOS DE SELECCIÓN DE
INVERSIONES
1.- Presentación.
Los responsables del área de producción que tienen que elegir las instalaciones productivas
que adquirirá la empresa, incluyendo la maquinaria, las herramientas y los utensilios necesarios,
tienen la necesidad de conocer los métodos que les permitan llevar a cabo la selección de esas
inversiones de manera financieramente óptima.
Los métodos dinámicos de selección de inversiones más utilizados en la práctica son:
▪ Valor Actual Neto (VAN)
▪ Tasa Interna de Retorno (TIR)
2.- El criterio del valor actual neto.
Cuando hay que decidir, es preciso antes un detenido estudio sobre las opciones existentes.
La explicación del método VAN la vamos a desarrollar apoyándonos en un ejemplo.
Supongamos que una empresa de fabricación de automóviles está pensando adquirir una
línea robotizada de montaje. En el mercado existen tres alternativas que cumplen los requisitos
técnicos necesarios. El director de producción cuenta con la siguiente información.
Elegir eficientemente desde una perspectiva económica, supone adquirir la máquina más
rentable, comprar aquella cuyos ingresos esperados, es decir, cuya producción expresada en
unidades monetarias a lo largo del tiempo, sean los más altos posibles respecto a su coste y a los
gastos que la propia máquina origine durante su vida útil. Analicemos los datos:
▪ El desembolso hace referencia al precio de adquisición de la maquinaria. Se refleja con
signo negativo para indicar que se trata de recursos que la empresa tendrá que entregar a cambio

de la máquina que adquiera. Este dato se consigue, naturalmente, de la empresa vendedora de la

maquinaria.
▪ La columna tres se refiere a los años de vida útil estimados para la maquinaria, dato
proporcionado por los manuales de las máquinas.
▪ Los flujos de caja se refieren a la diferencia por período de tiempo, entre lo que se estima que
la máquina contribuirá a los cobros que realizará la empresa y los pagos que generará la
utilización y el mantenimiento de la máquina.
▪ El tipo de descuento es la tasa a la que se descontarán los flujos de caja anuales:
1.- Para adquirir una de las máquinas habría que pagar el precio de adquisición (A), si no se
comprara ninguna se podría utilizar ese capital para entregarlo a un banco a cambio del tipo
de interés que éste le ofreciera (i).
2.- Si hiciera esto último, el empresario no correría ningún riesgo y se aseguraría una
determinada rentabilidad fija.
Emplear los euros necesarios en adquirir la máquina implica correr riesgos. Siendo esto así, el
empresario tiene la obligación de pretender de su inversión una rentabilidad mínima mayor que la
que obtendría por su dinero en una aplicación sin riesgo.
La rentabilidad mínima exigida por el empresario de cada inversión la hemos denominado tipo
o tasa de descuento y la representamos con la letra k. Ésta deberá ser siempre mayor que el
tipo de interés i que remunera a las inversiones sin riesgo, y además, k será tanto mayor que i
cuantos más riesgos incorpore la inversión.
Supongamos que el tipo de interés i es del 5% y que nuestro empresario estima que el
rendimiento de la máquina 2 no deberá ser menor del 12% anual para compensar el riesgo
asociado.
Una vez fijada la tasa de descuento se comprueba si la inversión cumple los requisitos
mínimos de rentabilidad exigidos.
El flujo de caja del año 1 hace referencia a que dentro de un año la máquina habrá generado
275.000 € con valor adquisitivo de dentro de un año, ¿cuál será el equivalente a esos euros de
dentro de una año en términos de euros de hoy?
El criterio del Valor Actual Neto permite determinar si una inversión es o no efectuable
mediante la comparación del coste de la misma con los flujos netos de caja expresados en
unidades monetaria actuales.
A primera vista el flujo de caja total de la inversión 2, expresados en términos nominales,
supone 775.000 €, y si lo compramos con el coste de la inversión, 25.000 €, podría deducirse que
la inversión va a ser rentable porque le proporcionará 150.000 € de excedente. Pero comparar
esas dos cifras sería como restar peras de manzanas porque el desembolso de la inversión hace
referencia a euros actuales, mientras que los flujos de caja los recibirá la empresa a lo largo de
cuatro años. En consecuencia, procede expresar esos flujos de caja en términos de euros de hoy,
supondremos que tanto los cobros como los pagos se producen al final de cada periodo. La
expresión de los distintos flujos de caja en euros de hoy es la siguiente:
𝑄1 𝑄2 𝑄𝑛
𝑉𝐴 = + + ⋯ +
(1 + 𝑘) (1 + 𝑘)2 (1 + 𝑘)𝑛

Si ahora comparamos el desembolso necesario para realizar la inversión, al que

denominamos con la letra A, con el valor actual de sus flujos de caja obtendremos el valor actual
neto de la inversión será la diferencia entre el desembolso y el valor actual de sus flujos de caja.
𝑄1 𝑄2 𝑄𝑛
𝑉𝐴𝑁 = −𝐴 + 𝑉𝐴 = −𝐴 + � + +⋯+ �
(1 + 𝑘) (1 + 𝑘) 2 (1 + 𝑘)𝑛
Aplicada la fórmula a cada uno de nuestros tres proyectos:
Cuando el VAN es positivo es mayor la cuantía de lo que esperamos recuperar con la

utilización de la máquina que lo que nos cuesta. Cuando el VAN es negativo será mayor la
cuantía del desembolso que lo que se va a recuperar con la utilización de la inversión.
En consecuencia en términos generales podemos afirmar que:
▪ Si VAN>0, la inversión es efectuable.
▪ Si VAN=0, la inversión es indiferente debido a que el flujo de caja es igual a la inversión.
▪ Si VAN<0, la inversión NO es efectuable.
Cuando existan varias alternativas con VAN positivo, se elegirá aquella que presente un VAN
mayor. En nuestro ejemplo deberá realizarse la inversión 1 puesto que es la que presenta el
mayor Valor Actual Neto.
VAN con flujos de caja constantes.
Con flujos de caja constantes nos referimos a que las Q i siempre sean iguales. En este caso
la expresión del VAN es.
𝑄 𝑄 𝑄
𝑉𝐴𝑁 = −𝐴 + � + + ⋯+ �
(1 + 𝑘) (1 + 𝑘) 2 (1 + 𝑘)𝑛
Podemos sacar Q como factor común y escribir:
1 1 1
𝑉𝐴𝑁 = −𝐴 + 𝑄 � + +⋯+ �
(1 + 𝑘) (1 + 𝑘) 2 (1 + 𝑘)𝑛
El conjunto de sumando entre corchetes expresa el valor actual de una corriente de flujos de
caja unitarios, que tiene una duración de n años. Pero ese conjunto de sumandos constituyen una
progresión geométrica con término común 1/(1+k). Al término común por el que se multiplican los
términos de una progresión se denomina razón. La progresión geométrica la podemos reducir a la
siguiente expresión.
1
1 1 1 1 −
(1 + 𝑘)𝑛
� + + ⋯ + � =
(1 + 𝑘) (1 + 𝑘)2 (1 + 𝑘)𝑛 𝑘
Por lo tanto el VAN para flujos constantes de caja puede expresarse como:

1
1−
(1 + 𝑘)𝑛
𝑉𝐴𝑁 = −𝐴 + 𝑄 � �
𝑘
Veámoslo en un ejemplo.
Se desea analizar un proyecto de inversión con las siguientes características:
◦ Desembolso inicial = 8.500.000€ ◦ Vida útil = 8 años
◦ Flujos de caja constantes = 1.500.000€ ◦ Tasa de descuento = 9%
El proyeco de inversión no debe ser considerado puesto que presenta un VAN negativo.
VAN y la renovación de los equipos productivos.
La mayoría de los equipos tienen una duración determinada, mientras que la actividad
productiva, de la empresa es, en principio, indefinida. Por tanto, al final de la duración de los
elementos productivos éstos habrán de ser renovados si se quiere garantizar la continuidad de las
actividades de la empresa.
Esta peculiaridad de los elementso fijos de la empresa tiene una consecuencia a su vez en la
selección de la inversión más adecuada para organizar la producción: el cálculo de valor actual
neto (VAN) ha de incluir entre sus premisas la necesidad de renovación periódica de los
elementos en que se materializa la inversión.
Ejemplo
La empresa TRANS-RAPID está considerando la renovación de su flota de microbuses y
desea analizar la inversión en base a considerar una cadena de infinitas renovaciones. Dispone
de dos proyectos de inversión:
En el caso de adquirir la flota 1, al cabo de cinco años tendrá que volver a desembolsar A
euros de dentro de cinco años para adquirir otro nuevo, lo que se repetirá al terminar el décimo
año, el décimo quinto, etc., y en el caso de elgir la flota 2 la misma operación habrá de repetirse
cada seis años. Lo relevante de este escenario es el VAN de una cadena de renovaciones que se
extiende hasta el infinito. Teniendo esto en cuenta, la representación de las dos inversiones,
llamando A al desembolso requerido por la inversión 1 y B al de la inversión 2, será la siguiente.

Si observamos la expresión VANC 1 , comprobamos que en el VAN de la cadena de

renovaciones se repite la misma fórmula cada cinco años; eso sí, con los exponenetes
correspondientes; por eso, si el VAN del periodo correspondiente a la vida útil de una flota 1
(VAN 1 ) es:
Entonces el VAN de una cadena de infinitas renovaciones, al que vamos a llamar VANC, será:
Sacando factor común VAN 1 :
Reduciendo la progresión geométrica de razón 1/(1+k)5:
Operando dentro del corchete obtendríamos:
En general, cuando tengamos que determinar el VAN de una cadena de renovaciones (VANC)
que se producirán cana n períodos, calcularemos primero el VAN de un periodo y luego le
multiplicaremos por el cociente de los corchetes.

1º Calculemos el VAN de la flota 1:
2º Ahora, el VANC 1 :
3º Calculemos el VAN de la flota 2:
4º Ahora, el VANC 2 :
5º Como el VANC 1 es mayor que el VANC 2 , elegiremos la flota 1.

Sin embargo, como vamos a ver, hay otros criterios para determinar la duración de los
equipos, que en muchas ocasiones son más realistas que el de la vida útil, digamos técnica.
VAN y la duración de los equipos productivos.
Los equipos productivos van perdiendo parte de su capacidad de producción a medida que va
pasando el tiempo por varios motivos: las averías van siendo más frecuentes, mantenimiento y
conservación se hace más cara y obsolescencia (van surgiendo en el mercado equipos más
modernos que son capaces de producir más y mejor con menos gastos).
Otra cuestión que debemos tener en cuenta es que la maquinaria de segunda mano también
tiene su mercado.
Considerando estos dos aspectos (menor productividad y menor reembolso del equipo
cuanto más tiempo pase), puede ser interesante distinguir entre una duración potencial (perído
de tiempo durante el cual el rendimiento y la productividad del equipo serían normales, indicado
por los fabricantes en las especificaciones técnicas) y una duración límite o máxima (a partir de
la potencial aumenta los gastos de la maquinaria y disminuye su productividad).
Según las reflexiones que acabamos de hacer, parece lógico preguntarse, en el momento de
hacer una inversión en inmovilizado, cuál será la duración, asociada a una rentabilidad óptima, de
los equipos que se vayan a adquirir.
Ejemplo
Supongamos que una empresa está interesada en adquirir un catalizador y que, en principio,
dispone de dos ofertas que pueden interesarle.

Los responsables de la decisión se preguntan, por un lado, qué inversión es más interesante
según el método del Valor Actual Neto y, por otro si el catalizador preferido habría de mantenerse
hasta el final de su vida útil o, si por el contrario, debería venderse antes.
1º Calcular, en primer lugar el VAN de cada inversión:
El proyecto 1, en principio, sería preferible.

2º Ahora debemos calcular los valores actuales netos correspondientes a cada período de su
vida útil, tratando el valor de recuperación.
a).- Si se vendiera el catalizador al final del primer año
b).- Al final del segundo año
c).- Al final del tercer año
Si se realizara la primera inversión, se mantendría hasta el final de su vida útil y se vendería al

final del tercer año por 1.000€.
3º La prudencia aconseja no detener en este punto el análisis y analizar los Valores Actuales
Netos correspondientes a las posibles amortizaciones anticipadas de la inversión 2.
a).- Si se vendiera el catalizador 2 al final del primer año

b).- Al final del segundo año
c).- Al final del tercer año
d).- Al final del cuarto año (como el valor de reposición de la máquina al final del cuarto año
es cero) coincide con el VAN
El VAN 2 correspondiente al tercer año (34.206,932€) es mayor que el mayor VAN 1

(34.172,52€), por lo que debería recomendar efectuar la inversión 2 y venderla al final del tercer
año por 30.000€.
3.- El criterio del Tipo Interno de Retorno (TIR)
Según la inversión de que se trate, el empresario establecerá un valor distinto del parámetro k
(a mayor grado de riesgo esperado de la inversión, mayor el valor de k), por lo tanto, dicho
parámetro es una variable.
Dicha expresión es una función, puesto que su valor dependerá del valor que, en cada caso,
tenga la variable k.
Para representar gráficamente esa función vamos a darle valores extremos a k (0, +∞).
Si k tomara el valor cero, la expresión quedaría de la siguiente forma:
Para que una inversión sea considerada como efectuable es necesario que la suma de los
flujos de caja esperados a lo largo de su vida útil sean mayores que el desembolso inicial. Se
debe cumplir la condición:
Y en consecuencia:

Si utilizamos el eje de coordenadas para

representar la función del VAN, en el eje vertical o
eje de ordenadas pondremos los valores actuales
netos y en el horizontal o de abscisas los valores
de k. Cuando k valga cero, el valor del VAN será
positivo.
El punto señalado será el punto desde donde
se iniciará la curva representativa de esa función.
Consideremos ahora el otro valor extremo de
k, que será su valor máximo (+∞):
Lo que significaría que la rentabilidad esperada de la inversión en términos de flujos de caja es

nula, por lo tanto, el valor actual de cualquier proyecto de inversión en estas hipotéticas
circunstancias equivaldría al desembolso inicial, y naturalmente con signo negativo. Para este
valor de k habremos de situar el VAN en la parte negativa.
Puesto que el punto de inicio de la curva está
en la parte positiva del eje de coordenadas y el
punto final en la parte negativa, es evidente que la
curva deberá cortar al eje de abscisas en un punto
en el que la función toma el valor cero para un
valor determinado de la variable k, valor que se ha
representado por una r. Pues bien, al valor de k
que hace cero el valor actual neto de una
inversión, se le denomina tasa de rendimiento
interno o tasa de retorno, por lo tanto, el tipo de
rendimiento interno de una inversión está definido
por un valor de su tasa de descuento r, tal que:
Según este cirterio, para que una inversión sea efectuable debe cumplir dos condiciones:
▪r>0
▪r>k
En el caso de elegir entre varios proyectos, se elegirá aquél que presente una tasa interna de
retorno mayor.
Ejemplo
Una empresa quiere decidir, aplicando el criterio del TIR, si le conviene efectuar una inversión
que supondría un desembolso inicial de 5 millones de euros y de la que se espera obtener
durante los dos años de vida estimados unos flujos de caja de 4 y 3 millones respectivamente, y
teniendo en cuenta que la tasa de rentabilidad requerida por los responsables de esa empresa
para la mencionada inversión, es del 20%.
1º Establecer la condición que debe cumplir la TIR de la inversión igualando a cero su VAN:
Si multiplicamos cada uno de los sumandos anteriores por (1+r)2 queda:
Obtenemos una ecuación de segundo grado que tendrá dos soluciones:
El valor negativo lo rechazamos y nos quedamos con r = 0,272, o lo que es igual, el 27,2%.
Para este tipo de descuento la inversión es efectuable, ya que dicho valor es mayor que cero
(1ª condición) y mayor que la tasa requerida (2ª condición).

TEMA 8
¿CÓMO PRODUCIR? (II): LA DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA
PRODUCTIVA
1.- Presentación.
El paso siguiente sería disponer todos los elementos necesarios para hacer funcionar el
proceso en el interior de las instalaciones, de forma que se asegure un flujo continuo de trabajo.
Otro dato con el que contaremos será la disponibilidad del espacio físico de las instalaciones.
Con todos los datos anteriores, nos disponemos a estudiar las distintas formas o estructuras
que pueden utilizarse para ubicar, disponer o distribuir el conjunto de elementos materiales y
humanos que habremos de utilizar en el proceso de producción, de forma que su trabajo conjunto
alcance los máximos niveles de eficacia posible y de manera que se minimicen los tiempos y los
costes asociados.
El layout (distribución en planta), está considerado como uno de los elementos estratégicos
de la dirección de producción, puesto que las ventajas y/o inconvenientes que se deriven de ella
habrán de soportarlos la empresa durante largos periodos de tiempo.
La distribución en planta, por tanto, aborda la instalación (ubicación) de los medios físicos y
humanos en un espacio determinado, dedicado a procesos industriales de fabricación o a
producción de servicios para alcanzar unos objetivos determinados de la forma más económica y
eficiente posible.
El objetivo principal es el de asegurar un flujo continuo de trabajo que evite en lo posible
tiempos muertos entre las diferentes tareas.
2.- Parámetros que influyen en la distribución.
Los parámetros que influyen y definen la distribución en planta son:

▪ La demanda de productos o servicios.
▪ La localización de la planta y su capacidad de producción.
▪ Los procesos de producción (flujos de materiales y operaciones).
▪ Los centros de trabajo.
Entre todas las maneras posibles de disponer los factores productivos en una planta habrá
una que minimice los tiempos y que, por lo tanto, sea capaz de obtener el producto final con un
coste menor.
3.- Tipos de distribución.
▪ Distribución por producto (taller de flujo, repetitiva y continua).

▪ Distribución por proceso (distribución por centro de trabajo o distribución intermitente).
▪ Distribución de posición fija (distribución de proyecto).
▪ Distribución de servicios.

La distribución en planta no es estática, ya que cambia a lo largo del tiempo debido a múltiples
causas.
4.- Características y objetivos de una buena distribución.
Las características de una buena distribución en planta varían según se refieran a empresas
industriales o a empresas de servicios.
Empresas industriales de fabricación
▪ Flujo en línea.
▪ Retroceso de flujos mínimos.
▪ Tiempo de producción previsible.
▪ Poco almacenamiento de materiales entre etapas.
▪ Áreas de trabajo abiertas para el control de las operaciones y del personal.
▪ Control de los cuellos de botella.
▪ Estaciones o centros de trabajo próximos.
▪ Manejo y almacenamiento eficiente y ordenado.
▪ Flexibilidad de las instalaciones.
Empresas de servicios y de atención al público
▪ Flujo de servicios fácil.
▪ Instalaciones de espera y áreas de atención al público atractivas y adecuadas.
▪ Fácil comunicación con los clientes.
▪ Control de los clientes.
▪ Entradas y salidas señalizadas.
▪ Movimientos de materiales y desplazamientos mínimos.
▪ Equilibrado entre las áreas de espera y servicio evitando las aglomeraciones.
▪ Exposición abierta de productos.
▪ Alto volumen de ventas por m2.
Los objetivos de una distribución en planta óptima son los siguientes:
▪ Introducir las áreas de almacenamiento necesarias.
▪ Reducir el almacenamiento entre etapas.
▪ Mejorar la utilización de la mano de obra y maquinaria.
▪ Aumentar la productividad disminuyendo los tiempos previstos de fabricación.
▪ Disminuir el riesgo de accidentes laborales.
▪ Mejorar la satisfacción y la moral del personal.
▪ Mejorar la imagen y el aspecto de las instalaciones de trabajo de cara al público.
▪ Aumentar la flexibilidad.
5.- Factores que afectan a la distribución en planta.
Los factores más importantes implicados en la optimización de la distribución de la planta

deben ser conocidos a priori. Se debe conseguir un equilibrio entre los mismos. Los dividimos en
ocho tipos, según Muther.
1.- Los materiales 2.- La maquinaria 3.- La mano de obra 4.- El movimiento

5.- Las esperas 6.- Los servicios auxiliares 7.- Los edificios 8.- Los cambios
«Los materiales»
La distribución de los materiales dependerá de sus características físicas y químicas, de
sus dimensiones, forma y volumen, etc. También habrá de tenerse en cuenta la secuenciación
y orden de las operaciones, los flujos de materiales, la variedad de productos que definirán la
ordenación de los centros de trabajo y de los equipos en clasificaciones de áreas y
departamentos.
«La maquinaria»
Los tipos de maquinaria, utillajes y equipos que se empleen y su distribución, viene fijada
por los procesos y operaciones de producción. En cuanto a la maquinaria, equipos y utillajes
se deberá tener en cuenta sus tipos, número de unidades, características y toros factores
como espacio requerido y dimensiones, ya que todo ello afectará al número y a la cualificación
de los trabajadores necesarios.
«La mano de obra»
Tanto directa como indirecta, deberá estar integrada en la distribución de la planta,
incluyendo al personal de servicio y a la dirección. Debe tenerse muy en cuenta la seguridad
de los empleados. Esto tiene dirección directa con el diseño de los puestos de trabajo y con su
distribución.
«El movimiento»
En la circulación de materiales a través de los procesos se deben eliminar los tiempos de
espera innecesarios reduciendo en la medida de los posible, los costes de transporte y de
almacenamiento.
«Las esperas»
Las esperas o demoras se producen cuando la circulación del flujo de materiales se
detiene en la misma área del proceso de producción. Cuando el material espera en un área
determinada, destinada a tal fin, se llama almacenamiento.
«Los servicios auxiliares»
Apoyan las operaciones fundamentales de la producción en la planta. Están relacionados
con la mano de obra de personal indirecto (administración, seguridad, inspección y control de
calidad, etc.), que se suelen valorar en un tercio del total de la planta.
«Los edificios»
Son un factor fundamental en el diseño de la distribución de la planta y cuando el edificio
es de nueva construcción debe cumplir con todos los requerimientos. Cuando el edificio ya
existe nos podemos encontrar con una serie de limitaciones a las que deberemos adaptarnos.
«Los cambios»
Uno de los objetivos fundamentales de la distribución en planta es la flexibilidad. Se
deben prever las posibles variaciones futuras evitando que la actual se quede anticuada con
los consiguientes costes económicos.
Se buscarán las ventajas que puedan aportar el conjunto de factores, sin olvidar la importancia
relativa de cada uno.

6.- Tipos básicos de distribución en planta.
No hay que confundir el tipo de proceso productivo (hace referencia a la forma en que se
llevará a cabo la producción) con el tipo de distribución en planta (hace referencia al modo en
que, en una forma determinada, se dispondrán los factores para tratar de lograr un
funcionamiento óptimo de la forma elegida).
El flujo de trabajo del proceso productivo determina el tipo de distribución:
▪ Distribución por producto.
▪ Distribución por proceso. Tipos básicos
▪ Distribución por proyecto.
▪ Distribución de tecnología de grupos (TG) o células de trabajo. Mixtas por
▪ Distribución JIT (Just In Time). Producto-proceso
En la distribución por producto (continua, repetitiva o de taller de flujo) se disponen los
procesos y equipos de acuerdo con las operaciones sucesivas necesarias para la fabricación del
producto. El producto se mueve a través de una línea continua donde se le van agregando
diferentes componentes en lo que se denomina línea de producción o línea de montaje.
La distribución por proceso (intermitente, por lotes o taller de trabajo), se distribuyen los
equipos por funciones similares, de acuerdo con la secuencia de operaciones establecida, el
material o producto va pasando de un centro de trabajo al siguiente, donde se ubican las
máquinas adecuadas para cada operación.
La distribución por proyecto (de posición fija), supone un conjunto de actividades que se
realizan solamente una vez y ofrecen un producto único. La ubicación del producto final es fija y,
por tanto, permanece inmóvil durante todo el proceso de fabricación. En la distribución por
proyectos tiene mucha importancia la organización del manejo de materiales (transporte, tiempos,
flujos, tipo de tecnología, etc.).
La distribución de tecnología de grupos (TG) (celular), aporta máquinas diferentes en
centros de trabajo o células que fabrican productos que tienen formas y procesos similares. Se
parece a la distribución por proceso, ya que en las células se realizan un conjunto de procesos
específicos y las células se limitan a fabricar una gama limitada de productos.
La distribución justo a tiempo (JIT) puede ser de dos tipos: “de línea de flujo”, semejante a
una línea de montaje, o “por procesos o taller de trabajo”. El objetivo de esta distribución es
unificar el manejo de materiales con movimientos simplificados.
La distribución por producto.
En las fases intermedias del proceso, a medida que se van obteniendo partes o elementos del
producto, tendremos “productos semiterminados” o “en curso de fabricación” que tendrán que ir
pasando de un lugar a otro hasta que, por fin, se ensamblen unos con otros. La distribución por
producto trata de establecer la secuencia de los trabajos necesarios hasta terminar el producto y
disponer las máquinas precisas para la ejecución de cada trabajo tan cerca como sea posible y
de forma que los materiales, convertidos en productos en curso, pasen de una estación de trabajo
a otra con la máxima rapidez posible.
Entre las formas de disposición de línea más habituales, destacan las que se representan en
la figura.

Este tipo de distribución es útil para la fabricación de productos con:

▪ Elevado grado de estandarización.
▪ Elevado volumen de producción.
Se distingue entre:
▪ Línea de fabricación  dedicada a la fabricación de determinados componentes.
▪ Línea de montaje (ensamblado)  dedicada al ensamblaje necesario para obtener el
producto final.
Esta disposición supone una fácil asimilación de las tareas que corresponden a cada
trabajador, menor tiempo de fabricación y menores necesidades de formación de los empleados
que supone, como es obvio, menores costes totales de fabricación.
También esta distribución se caracteriza por lograr costes variables unitarios bajos.
Una línea bien equilibrada reduce sensiblemente la necesidad de tener grandes stocks de
productos intermedios, con el consiguiente efecto positivo sobre los costes.
La alta estandarización necesaria de los productos que se fabrican mediante la disposición en
línea, aporta inconvenientes:
▪ Escasa flexibilidad de las instalaciones.
▪ Hay que adaptar la velocidad del flujo de fabricación al ritmo de la actividad más lenta, ya
que si no fuera así, se producirían atascos en la estación más lenta y demoras en las estaciones
siguientes.
«El equilibrado de la línea»

Una línea equilibrada se caracteriza porque en cada una de sus estaciones el trabajo
que se realiza es aproximadamente el mismo, y se emplea en ejecutarlo el mismo tiempo,
consiguiendo, además, que el conjunto de la línea obtenga la cantidad previamente
establecida de producción y minimizando el tiempo inactivo de las distintas estaciones de

trabajo.
En cada estación de la línea de montaje se realiza un trabajo concreto y cada trabajo se
compone de elementos o unidades elementales de trabajo llamadas tareas o actividades.
El trabajo total que se realiza en una estación es la suma de las tareas que se le
asignan. Al orden en que deben realizarse las tareas del proceso de montaje se le llama
relaciones de precedencias.
Para conseguir el equilibrio de una línea deben considerarse los siguientes aspectos:
▪ Definir una a una las tareas que debe ejecutar la línea.
▪ Establecer el orden de prioridad de las tareas y dibujar un gráfico de precedencias.
▪ Determinar el tiempo necesario para la ejecución de cada tarea y el necesario para terminar
el total de tareas que haya que ejecutar.
Una vez que se dispone del gráfico de prioridades, hay que calcular el tiempo de ciclo
(TC) y posteriormente el número de estaciones de trabajo (ET) que habrán de establecerse.
Tiempo de ciclo 
Hace referencia al tiempo que, como máximo, deberá emplear una estación de trabajo
en realizar las tareas que se le asignen en cada unidad de producto.
Para calcular el TC se divide el tiempo disponible por periodo, expresado en una
determinada unidad de tiempo, por la cantidad de producto que se desea obtener en ese
mismo periodo.
𝑀𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠
𝑇. 𝐶. =
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑎 𝑜𝑏𝑡𝑒𝑛𝑒𝑟 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎
Ejemplo
Si suponemos que las necesidades de producción diarias son de 48 unidades de
producto y que la fábrica trabaja 8 horas al día, es decir, 60 x 8 = 480 minutos, el tiempo de
ciclo será:
480
𝑇. 𝐶. = = 10 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
48
Número mínimo de estaciones de trabajo 
Para establecer el número de estaciones de trabajo (E.T.) que compondrán la línea
basta con dividir el tiempo necesario para ejecutar la totalidad de las tareas precisas para
obtener el producto final entre el tiempo de ciclo, expresando ambas magnitudes en la misma
unidad de tiempo. El tiempo necesario para fabricar el producto se habrá definido en las tareas
previas al hacer el gráfico de precedencias.
∑𝑛𝑖=0 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎 𝑖
𝐸. 𝑇. =
𝑇. 𝐶.
Dónde n es el número de tareas a realizar.
Asignación de los trabajos a las estaciones establecidas 
Una vez definido el tiempo de ciclo y el número de estaciones de trabajo, hay que
asignar el conjunto de tareas a las distintas estaciones. El equilibrado perfecto se conseguiría,
si el número de tareas que se deben realizar fuera exactamente igual al número ideal (mínimo)
de estaciones de trabajo y además, si la duración de cada tarea fuera igual al tiempo de ciclo.
En este caso se asignaría una tarea a cada estación, la línea se establecería en base a la

secuencia y orden de las tareas y además, no habría, en ninguna estación, ningún tiempo de
inactividad, ya que la duración de todas las tareas sería la misma.
Puede considerarse como una utopía imposible el conseguir una eficiencia del
funcionamiento de una línea del 100%. Por eso, conseguir la máxima eficiencia del equilibrado
de la línea supone asignar las tareas específicas a cada estación de trabajo, de forma que se
complete el producto final siguiendo la secuencia prevista y consiguiendo el tiempo mínimo de
inactividad de cada estación de trabajo.
Forma de asignar las tareas.
1º Se asignan primero las tareas que tengan un mayor número de tareas posteriores,
con el límite del tiempo de ciclo. En caso de empate,
2º Se asignan las tareas con el mayor tiempo de ejecución.
Una vez asignadas todas las tareas se calcula la eficiencia de la línea.
∑𝑛𝑖=1 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎 𝑖
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑎𝑑𝑜 =
(𝐸. 𝑇. )𝑥 (𝑇. 𝐶. )
Podemos comprobar que se conseguiría una eficiencia del 100%, en efecto:
80
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑎𝑑𝑜 = = 1 = 100%
8𝑥 10
Ejemplo
Una fotocopiadora se fabricará en una línea de montaje con capacidad establecida en
40 unidades al día. El tiempo de trabajo diario en la fábrica es de 8 horas. Encontrar el
equilibrio que minimice el número de estaciones de trabajo, sujeto al tiempo de ciclo y a las
restricciones que impone la precedencia de las tareas.
1.- Diagrama de precedencias.

2.- Tiempo de ciclo en minutos.
3.- Número de estaciones de trabajo.
4.- Asignación de las estaciones.

Primera tarea a realizar, la A, a la estación nº 1, calculamos el tiempo sobrante restando
el tiempo de ciclo al tiempo previsto para la ejecución de la tarea A y a continuación vamos
asignando el resto de tareas a las cinco estaciones restantes teniendo en cuenta el orden de
prelación establecido y los tiempos de ejecución, procurando dejar el menor tiempo posible de
inactividad en cada estación.
Con los datos de la tabla podemos representa gráficamente la asignación de tareas.
5.- Cálculo de la eficiencia alcanzada.
Con la asignación propuesta, la línea de montaje trabajará al 91,7% de eficiencia en un marco

en el que el tiempo de ciclo es de 12 minutos con 6 estaciones. En total, la línea soportará 6
minutos de inactividad.

La distribución por proceso.

Cuando los productos que hay que obtener no son tan estandarizados como los que
consideramos en el epígrafe anterior y se precisan muchas variedades o modelos con
especificaciones diferentes, el número necesario de unidades de cada variedad es reducido y la
fabricación se dispone por lotes, la distribución de la planta más adecuada es la llamada
distribución por proceso.
Las secuencias de producción de cada variedad son distintas y la distribución de la planta se
diseña de forma que en cada una de las divisiones que se establezcan se realice un tipo de
proceso completo, que afecta a todas las unidades de un lote. Las divisiones o talleres de
trabajo son unidades que agrupan el conjunto de máquinas necesarias para ejecutar un proceso
parcial completo. En cada taller se efectúa, en todas las unidades del lote, el trabajo
correspondiente y, una vez finalizado, el lote pasa al taller siguiente y así hasta concluir el
producto acabado.
Este tipo de distribución es típico de fábricas de muebles , de talleres de reparación de
automóviles,…
La fabricación por lotes, al caracterizarse por la obtención de muchas variedades de productos

diferenciados, se ve frecuentemente sometida a muchos cambios, no sólo en las cantidades
demandadas, sino también en algunas de las características de los productos. Ello obliga a que el
proceso productivo requiera mucha más flexibilidad en su diseño que el típico de la distribución
por producto. Este tipo de distribución requiere un personal más cualificado, lo que supone una
mayor necesidad de formación de la plantilla.
Los problemas de distribución en planta por proceso de flujos intermitentes se suelen clasificar
en dos grandes grupos:
▪ Los de naturaleza cuantitativa. Exigen decisiones que puedan medirse: costes de manejo de
materiales, tiempos de transporte, distancias, etc.
▪ Los de carácter cualitativo. Para abordarlos se emplean y se valoran otras variables menos
medibles.
Criterios cuantitativos 
Una buena táctica a la hora de planificar una distribución pro proceso es la de situar juntas,
o lo más cerca posible, las secciones que mantengan entre sí un mayor flujo de materiales con
el fin de minimizar el coste asociado a su movimiento.
Si llamamos T ij al número de traslados entre las secciones i y j, y C ij al coste de un
traslado desde la sección i a la j, el objetivo de los diseñadores de la planta para una
distribución por proceso sería el de minimizar la expresión:
𝑛 𝑛
𝑀í𝑛𝑖𝑚𝑜 𝑑𝑒: � � 𝑇𝑖𝑗 𝑥𝐶𝑖𝑗

𝑖=1 𝑗=1
Siendo n el número de secciones de la planta. Para conseguir adaptar el diseño existente a
otro que cumpla la condición expresada se puede actuar a través de los siguientes pasos:
1º.- Se construye una matriz flujo de materiales entre secciones que muestre el número
de desplazamientos entre las distintas secciones de la planta por unidad de tiempo.
2º.- Determinar las necesidades de espacio físico que habrá de tener cada sección y los
espacios necesarios entre cada máquina para que pueda desarrollarse el trabajo en
condiciones adecuadas.
3º.- Hacer una representación gráfica que ponga de manifiesto la secuencia de flujos de
materiales entre las distintas secciones procurando colocar contiguas las secciones que
presenten mayores flujos.

4º.- Se calcula el coste de la distribución.

𝑛 𝑛
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑒 = � � 𝑇𝑖𝑗 𝑥𝐶𝑖𝑗

𝑖=1 𝑗=1
5º.- A continuación se prueban otras posibles disposiciones alternativas para comprobar si
alguna de ellas lograría un coste menor.
6º.- Una vez conseguida la distribución asociada al mínimo coste de traslados de
materiales, se ajusta la forma física de las distintas secciones a las características de la
planta
Ejemplo
Consideremos una distribución

en planta de un proceso de
fabricación y la matriz de cargas
entre secciones. Siendo el coste
unitario del manejo de materiales
entre secciones adyacentes de 1€
y un € adicional por cada sección
entre ellas.
1.- Cálculo de la matriz de

costes unitarios de manejo de
materiales entre secciones. Los
costes unitarios entre secciones
serán los que se indican teniendo
en cuenta el coste unitario de 1€
entre secciones adyacentes y de
1€ más por cada sección
intermedia.
2.- Diagrama de flujo de

cargas entre secciones.

3.- Calcular matriz de

costes del manejo de
materiales. Multiplicando
cada elemento de la matriz
de cargas por su
correspondiente en la matriz
de costes unitarios.
𝑛 𝑛
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑒 = � � 𝑇𝑖𝑗 𝑥𝐶𝑖𝑗

𝑖=1 𝑗=1
El coste total del
movimiento de materiales es
de 3.430€ por semana.
4.- Tratar de mejorar la distribución en planta. Procurar minimizar los costes totales. Si
tenemos en cuenta el diagrama y la matriz 1 de cargas entre secciones, parece oportuno
aproximar la sección 2 a la 5 y la sección 4 a la 8; actualmente no son secciones adyacentes y el
elevado flujo de cargas que se genera entre ellas eleva considerablemente el coste total.
Modificando la distribución de la planta para organizar las secciones con los nuevos cambios
quedaría de la siguiente forma:
Ahora teniendo en
cuanta la matriz 1
podemos elaborar la
nueva matriz de costes.
El total de costes ha
pasado de 3.430€ a
3.170€ semanales.
Criterios cualitativos 
En algunos casos, los criterios cualitativos se detectan con más facilidad que los
cuantitativos.
El problema de distribución cualitativa ha sido estudiado por Mutker y Wyeeler que ha
desarrollado una técnica o método denominado SLP (Systematic Layout Planning o
Planificación de la Distribución Sistemática). De acuerdo con este método, los criterios o

prioridades de aproximación entre los departamentos se asocian a unos códigos o claves de

letras, líneas o colores según indica el siguiente cuadro:
En el método SLP se desarrolla un diagrama de relaciones similar al de flujo que se utiliza

en los criterios cuantitativos.
Posteriormente, el diagrama se va ajustando por el sistema de prueba y erro hasta

encontrar la distribución más satisfactoria según los criterios de relación establecidos.
Primeramente se sitúan las secciones o departamentos de selección A próximos o adyacentes

y los X lo más alejados posible. Aplicando esta regla a nuestro ejemplo, nuestro diagrama
optimizado será el siguiente:
Después de obtenida la distribución de las secciones y departamentos, se procederá a su

ubicación de acuerdo con sus superficies, restricciones de espacio y forma geométrica.
Finalmente, se realizará una distribución detallada del personal, equipos, máquinas,
instalaciones y servicios en cada sección y departamento.
Los modelos de distribución se basan en criterios cualitativos y cuantitativos y ubican al
personal con poca consideración de los factores humanos, sin embargo, la distribución afecta
a la conducta de la gente en su rendimiento en el trabajo, motivación y satisfacción.
Las decisiones de distribución serán efectivas cuando se tome en consideración el efecto
sobre la conducta de los operarios en motivación, satisfacción y rendimiento.
Distribución mixta: células de trabajo.
El concepto de células del trabajo es formar una agrupación de operarios y máquinas, que
normalmente estarían en diferentes secciones del proceso y colocarlos temporalmente en un
grupo para fabricar un producto o familia de productos de características similares.
La tecnología de grupos (TG) identifica los productos que tienen características similares y
permite procesar lotes de un producto o familia de productos en la célula de trabajo.
En la distribución celular se aplica la tecnología de grupos a la fabricación, aportando
componentes de características similares o parecidas en familias que se asignan a grupos de
operación y máquinas.
La distribución de células de trabajo puede ser fija o temporal, con diferentes disposiciones de
personal y máquinas, según el tipo de producto o familias de ese producto.
La distribución celular o de tecnología de grupos (TG) se aplica a la fabricación y al montaje.
El objetivo general es obtener las ventajas de la producción por producto en la producción por
proceso (taller de trabajo). Estos beneficios son:
▪ Mejores relaciones.
▪ Mejor experiencia de los operarios.
▪ Menor manejo de materiales e inventario de proceso.
▪ Preparación más rápida de las máquinas.
Para desarrollar una distribución en planta en células de trabajo por tecnología de grupos se
requieren tres fases:

1ª.- Agrupar las pieza en familias de características similares y que siguen la misma secuencia
de fabricación.
2ª.- Identificar los flujos dominantes de familias de piezas.
3ª.- Agrupar físicamente las máquinas y procesos en celdas.
El problema de la distribución en células de trabajo o tecnología de grupos (TG) se aborda en
tres etapas:
Ingeniería 1: Desarrollar un esquema de clasificación y codificación de artículos.
Tecnología: TG 2: A partir de los requisitos y rutas de procesamiento, agrupar las
piezas en familias para formar grupos celulares.
Programa informático 3: Hacer una distribución física, ubicando las celdas en relación con las
demás (similar a la distribución por producto).
Los requerimientos de la producción celular son.

▪ Códigos de tecnología de grupos (TG).
▪ Elevado nivel de formación, e imaginación y flexibilidad del personal para montar células.
Las celdas de trabajo en forma de U tienen ventajas sobre las de línea.

Distribución en planta por proyectos.

Llamada también distribución en planta por posición fija, debido a que el producto final no se
puede mover de una situación determinada debido a sus peculiaridades de peso, volumen,
configuración, etc. El componente base permanece inmóvil, de forma que los demás factores de
producción se desplazan a la ubicación del proyecto. La distribución se limita a la aproximación
de diversos materiales y equipos a la zona del proyecto, a los plazos de llegada de los materiales
y a la realización de las diferentes actividades que abarca el proyecto.
Los proyectos se pueden clasificar por el tipo de producto elaborado y algunos suelen ser
únicos:
▪ Proyectos de construcción: edificios, carreteras, etc.
▪ Proyectos de fabricación: astilleros, aeronáuticos y vehículos especiales.
▪ Proyectos múltiples: salas de urgencia, películas, estudios de arquitectura, etc. Se aplica a
la distribución en planta por procesos.
Todos ellos tienen una serie de características singulares:
▪ Costes elevados de manejo de materiales.
▪ Programación de operación de los materiales y tecnología.
▪ Se repiten de forma intermitente y al ser únicos, se aplican los principios de distribución por
proceso.
Se inicia un método de círculos concéntricos para la fabricación en producción fija quedando
los materiales con menos nivel de flujo en los círculos externos.
Distribución en planta de servicios.
Las distribuciones por proceso y por producto se emplean en un autoservicio de cafetería o en
restaurantes o en una clínica de maternidad (en general en los servicios médicos).
En todo servicio hay actividades que se desarrollan en contacto con el cliente y otras que se
llevan a cabo sin su presencia.
En las primeras, la flexibilidad y amabilidad de trato tienen máxima importancia. En las que se
efectúan sin contacto con el cliente se organizan como una planta industrial dentro del servicio.
Los servicios constituyen un sector muy heterogéneo.
Cuando no hay circulación de materiales en un servicio suele haber circulación de personas
(restaurante de autoservicio, oficinas bancarias, etc.)
El estudio de los flujos de personas y materiales tiene una gran importancia en el estudio de la
distribución en planta adecuado.
La peculiaridad de los servicios no es obstáculo para aplicar las técnicas que se aplicaron en
la distribución en planta de los procesos de fabricación con eficacia.
La diferencia entre las empresas de fabricación y las de servicios radica en que las empresas
de servicios en general tienen un contacto directo con el cliente y esto obliga a que se tenga que
cuidar la atención, comodidad y satisfacción de los clientes en sus visitas a las instalaciones. En
estas empresas la comodidad y la apariencia atractiva de las áreas de contacto directo con el
cliente constituyen objetivos de una óptima distribución en planta.
Un aspecto muy característico de la distribución en planta de los servicios son las colas, pues
la demanda es heterogénea y presenta estacionalidad. La producción y la demanda se generan al
mismo tiempo, y, cuando la demanda es superior a la capacidad de oferta, se generan colas, una
buena gestión puede atenuarlas.

En los puntos en que se producían las colas se tiene que prever el espacio necesario y su
configuración.
Las decisiones sobre el número de unidades de servicio dependerán del nivel de servicio que
se decida y de los costes.
Las unidades de servicio pueden ser homogéneas (iguales) y polivalentes (especificadas).
La distribución en forma de colas se puede regular por un conjunto de reglas:
▪ Atención a los primeros en llegar.
▪ Primeros en servir.
▪ Sistema de visita previa.
▪ Prioridades de urgencia.
La cola única suele ser la solución más general, aunque también pueden existir colas
múltiples, este último sistema no garantiza el orden de llegada creando inquietud en los clientes.
Una forma de conseguir una cola única sin formas (fila) es asignar un número de orden de
llegada por medio de criterios sencillos.
El cliente considera el tiempo de espera como tiempo perdido o improductivo. Por lo tanto, los
espacios de espera asignados al cliente o usuario deben aprovecharse para darle información del
servicio, servicios complementarios que ayuden a reducir en tiempo de prestación del servicio,
etc.
 Distribución en planta de almacenes
El objetivo es optimizar el equilibrio entre los costes del espacio del almacén y el manejo
de materiales. Se debe utilizar el volumen total, manipulación de material y seguridad a bajos
costes, protección de materiales y localización de estos.
Los itinerarios son sencillos (de los muelles de carga y descarga a los emplazamientos de
los materiales). El problema se complica al haber muchos pedidos de pocas unidades del
mismo producto, en estos casos los costos serían elevados. Para resolver estos problemas se
utiliza la optimización de rutas o agregar las unidades idénticas de diversos pedidos para
formar lotes de recogida.
Una solución clásica es la asignación de espacio a una zona fija a cada uno de los
productos, distribución rígida que puede crear desaprovechamiento del espacio.
En la actualidad, las tecnologías informáticas permiten una localización dinámica de
productos y dispersarlos mediante reglas diversas.
Distribución de comercios
El caso más típico son los hipermercados, que están basados en la idea de que las ventas
son función directa de la forma de exponer los productos a los clientes. Esta distribución trata
de exponer a los clientes el máximo número posible de artículos.
Las superficies deben aprovecharse al máximo dentro del coste, las instalaciones deben
ser cómodas y dejar pasillos y espacios suficientes para la movilidad y desplazamiento de los
clientes.
Debe estudiarse la ordenación del espacio disponible y la distribución de productos en las
áreas de exposición. Para la ordenación del espacio se dan estas ideas:
▪ Colocar los productos de consumo diario alrededor de la periferia.
▪ Colocar en las partes destacada los productos de compra impulsiva y de alto margen.
▪ Distribuir los artículos de reclamo a ambos lados del pasillo y dispersarlos para incrementar
la visibilidad de otros artículos.

▪ Suprimir los pasillos que permitan pasar de unas calles a otras sin recorrerlas
completamente.
▪ Utilizar como expositores los extremos finales de los pasillos.
▪ Transmitir la imagen de negocio a través de la primera sección a que se accede con
cuidadosa selección.
El principal objetivo de una distribución en planta de un comercio es maximizar el beneficio
por metro cuadrado de estanterías.
Distribución de oficinas.
El flujo de información es el producto que circula entre las diferentes áreas de trabajo o
departamentos. Dicha información puede hacerse a través de conversaciones o documentos
escritos en diferentes medios físicos que impliquen, o no, la circulación de los trabajadores por la
planta.
La información se transmite de diferentes formas:
▪ Conversaciones directas individuales.
▪ Conversaciones por teléfono.
▪ Correo normal y electrónico.
▪ Video conferencias.
▪ Reuniones.
▪ Redes informáticas.
▪ Internet.
La distribución dependerá del espacio existente. El tipo de trabajo desarrollado definirá los
espacios y equipamientos necesarios en los puestos de trabajo, que podrán ser aislados o
privados y en áreas abiertas.
La distribución tradicional de despachos privados, es más cara y rígida y dificulta el control. La
alternativa más moderna es la oficina abierta que alberga en la misma área, mediante divisiones,
a todo el personal, incluyendo a los directivos de la misma. Esta distribución es más barata y
flexible que las tradicionales. En las distribuciones de oficinas se emplea un sistema mixto con
puestos aislados para determinados empleados y áreas abiertas para otros.
En las distribuciones consideradas, cada puesto debía estar equipado para realizar las
funciones asignadas (teléfono, ordenador, etc.) A causa del coste elevado de los aparatos, no
resulta rentable asignarlos a los puestos de trabajo. Los empleados disponen de un puesto
propio, pequeño y poco equipado y se desplazan los centros de actividad a medida de las
exigencias de trabajo.
7.- Aplicación de los ordenadores en la distribución en planta.
A pesar de las grandes velocidades y capacidades de los ordenadores actuales, no existen

programas informáticos capaces de encontrar la solución óptima del problema de distribución en
planta.
Los programas desarrollados para la distribución en planta por proceso pueden utilizar
criterios cuantitativos o cualitativos. Entre estos pueden destacarse los tres siguientes:
▪ CRAFT (Computer Rotative Allocation of Facilities Techniques): Técnica informatizada de
asignación relativa de instalaciones.

Utiliza una formulación de distribución por criterios cuantitativos y puede resolver problemas
de hasta cuarenta departamentos o centros de actividad.
▪ ALDEP (Auromated Layout Design Program): Proforma de Diseño de la Distribución
Automatizada. Solamente maneja problemas de distribución con criterios cualitativos y está
diseñado para manejar hasta 63 departamentos y un edificio de 3 plantas.
▪ CORELAP (Computerized Relation phip Layout Planning). Tiene capacidad para ordenar
hasta 45 departamentos y requiere las dimensiones de ellos. Es de criterio cuantitativo y las
formas de la planta son muy irregulares.
Hay programas para el equilibrado de líneas de montaje a gran escala con más de 100
actividades de trabajo (CONSOLA y ASYBL).
En el caso de problemas informáticos para la distribución óptima de grandes almacenes y
supermercados disponemos de los programas PREP, SLIM y COSMOS.

TEMA 9
EL ANÁLISIS DE LA CALIDAD
1.- Presentación.
La revolución industrial (s. XVIII y s. XIX) se caracterizó fundamentalmente por la

incorporación paulatina y progresiva de maquinaria a los procesos de producción aumentando la
capacidad productiva. La mayor cantidad de bienes disponibles posibilitó incrementos del
consumo y de la competencia, con lo que se llegó a las características de las economías actuales
con altísimos ritmos de producción y mercados muy competitivos. Ello hace que los clientes exijan
satisfacer sus necesidades, es decir, exigen calidad y variedad. La creciente demanda del público
de un mayor compromiso de calidad por parte de los proveedores respecto de los productos o
servicios que comercializan.
La calidad de un producto es la capacidad del conjunto de sus características para satisfacer
las necesidades del consumidor.
La calidad ya no es un factor más, se ha convertido en uno de los principales factores
competitivos, sin el que cualquier empresa estará condenada al fracaso y a su posterior
desaparición.
A partir de los 90 la calidad pasó de ser tan sólo un desafío retórico, a ser un pre-requisito
para la competitividad y, en consecuencia, a ser un elemento central de la eficiencia empresarial.
En la actualidad las empresas que logren sobrevivir será aquellas que generen productos y
servicios de calidad a precios competitivos que satisfagan (incluso superen) las expectativas de
los clientes.
La Asociación Americana para el Control de la Calidad (ASQC) define la calidad como la
totalidad de prestaciones y características de un producto o servicio, que son la base de su
capacidad para satisfacer necesidades explícitas o implícitas.
El concepto de calidad ha evolucionado a lo largo del tiempo. Definiciones más conocidas:
▪ Desde el punto de vista del vendedor. La calidad se refiere a la conformidad del producto
obtenido con las especificaciones que se han adoptado en su proceso de producción.
▪ Desde la perspectiva del consumidor. La calidad hace referencia al grado de satisfacción
que experimenta por la compra y, sobre todo, por el consumo de un bien. Un producto es de
calidad, si funciona cuando se le necesita y si tiene un nivel de precio que represente valor
para el cliente.
▪ Para algunos autores la calidad de un producto es « la adecuación al uso para el que está
previsto ».
▪ Una perspectiva más amplia, se define como « el conjunto de características de una entidad
que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas o implícitas.
Una definición objetiva y universal es la de Phill Crosby: calidad es cumplir con los
requerimientos.
Con requerimiento se refiere a la relación biunívoca que se establece de común acuerdo entre
cliente y proveedor, respecto del cumplimiento de pautas o especificaciones acerca de los bienes
o servicios que serán provistos.

La calidad definida de esta manera sólo establece expectativas y cumplimientos, tanto por
parte del proveedor como del cliente.
Llegamos al punto en que los requerimientos se cumplen o no se cumplen. Por lo tanto,
términos como buena, mala, alta o baja calidad, no tienen sentido.
La calidad debe situarse como una de las variables estratégicas de la empresa, en la medida
en que incrementar el grado de satisfacción de los clientes, equivale a mejorar la situación
competitiva de la firma.
El cliente mide la calidad en todas sus relaciones con la empresa con diferentes criterios. Su
nivel de exigencia aumenta en las operaciones especiales (las que se considera el centro de
atención).
La insatisfacción del cliente tiene su efecto. El 96% de los clientes insatisfechos nunca se
quejan, pero de ellos, el 81 no volverá a compra donde le trataron mal. Cabe deducir que la
satisfacción del cliente es ya una necesidad insoslayable para cualquier empresa.
En los años 50, al producto se le otorgaba el nivel de calidad exigido si funcionaba como los
diseñadores había previsto que lo hiciese. Esta filosofía no tenía en cuenta las exigencias de los
mercados y, como consecuencia, ignoraba sus necesidades.
A partir de la década de los 60 se comenzó a tener en cuenta al cliente y tomar en
consideración las señales que emitían los mercados; empezó a generalizarse la investigación de
mercados (técnica que permitía identificar las necesidades de los consumidores para tomarlas
como puntos de referencia en los procesos de producción). Para evaluar los niveles de calidad
alcanzados se comenzó utilizando la inspección, pero pronto resultó una técnica excesivamente
costosa. El considerable incremento del coste hizo que la preocupación en este campo se tornara
hacia los costes y se fijara el objetivo de calidad en conseguir un elevado nivel de calidad a bajo
coste. Se utilizaron: los círculos de calidad (QC), las herramientas de calidad (QT) y métodos de
mejora.
En los años 80 volvió a situarse el centro de atención en los mercados y se consideró como
prioritario la satisfacción de las necesidades latentes de los clientes; se incorporó la función de
calidad (QFD) y se continuaron utilizando y perfeccionando las herramientas de calidad (QT).
Desde la década de los 90 la calidad se ha situado en el centro de la estrategia corporativa. El
enfoque actual mira al mercado y persigue la satisfacción total del cliente.

Ante una mejora en la calidad de los productos vendidos, los clientes incrementan su grado de
satisfacción y mejora la reputación de la empresa; como consecuencia, aumentan las ventas y,
por tanto, la cuota de mercado que absorbía la empresa. Los incrementos de ventas permiten
aumentos en los precios de los productos vendidos, ya que los clientes satisfechos están
dispuestos a pagar más cuando tienen confianza en la calidad de lo que compran. El aumento de
precios redunda positivamente en la rentabilidad de la empresa y en sus beneficios.
El incremento de los niveles de calidad genera ahorros en los costes:

▪ Una gestión adecuada disminuye los trabajos defectuosos y la necesidad de rehacerlos.
▪ La garantía post-venta de los productos, que, al tener menos fallos, requieren también
menos atenciones.
Es evidente que la rentabilidad de la empresa mejora gracias a la calidad.
En la actualidad la gestión de esta importante variable está presente en el ámbito de la
dirección y se enfoca hacia la denominada dirección de la calidad total (TQM), que se define
como el manejo de la organización, de manera que ésta sobresalga en todas las dimensiones de
los productos y servicios que tienen importancia para los clientes. Los conceptos claves de esta
definición son:
▪ Que la calidad se extiende a toda la organización y en todo lo que hace.
▪ Que el cliente es el que, a fin de cuentas, defina la calidad.
Existen otras maneras de definir la TQM:
▪ Refiriéndonos al principio unificador que constituye la base de toda estrategia, planificación
y actividad en una empresa que adopte esta filosofía. Este principio unificador se basa en la
dedicación total al cliente.
▪ Describiendo los resultados que se persiguen con la implantación de la Calidad Total:
▫ Conseguir que los clientes sean sumamente leales a la empresa.
▫ El tiempo y los costes para responder a los clientes se reducirán al mínimo.
▫ Ambiente que respalde y estimule el trabajo en equipo.
▫ Generar e implantar una ética general de superación continua.
▪ Relacionando los componentes que deben integrarse en un programa de Calidad Total:
▫ Las herramientas tradicionales tomadas del control de calidad.
▫ Las herramientas y técnicas del sistema Justo-a-tiempo (JIT).
▫ Elementos del Desarrollo Organizacional.
▫ Aplicar conceptos modernos de liderazgo. El líder moderno dirige creando una visión de
lo que puede ser la organización y generando el establecimiento de un clima que estimule
a cada uno de los empleados a adoptar dicha visión y a hacerla propia.
Los planteamientos de tres autores ya clásicos (Edwards Deming, Joseph Juran y Armand
Feigenbaum) cambiaron el concepto de productos y servicios, puede afirmarse que sus
contribuciones fueron decisivas para el desarrollo de un servicio al cliente como el que
conocemos hoy.
El impacto del Dr. Deming y sus enseñanzas en las empresas americanas de manufactura y
de servicios, ha sido tan profundo que, aún a treinta años de distancia esos principios siguen
siendo actuales y de gran valor.
En su libro “Out of the Crisis” enuncia sus famosos catorce principios para el mejoramiento
gerencial:
1.- Crear un hábito de constancia en la mejora de los productos y servicios.
2.- Adoptar la nueva filosofía y tomar el liderazgo hacia el cambio.
3.- Dejen de depender de la inspección para alcanzar la calidad e integrar la calidad dentro del
producto desde un principio.
4.- Terminen con la práctica de realizar sus compras en base al precio. Minimicen el coste
total (un solo proveedor para cada materia prima y generen una relación de larga
duración).
5.- Mejoren constantemente y para siempre los procesos de planificación, producción y
servicio.
6.- Instituyan el entrenamiento en el trabajo.
7.- Adopten e instituyan liderazgo. El objetivo de la supervisión debe ser el de ayudar a hacer
un trabajo mejor.
8.- Eliminen el miedo de tal forma que la gente haga su mejor esfuerzo de trabajar con
efectividad porque ellos quieren que la empresa tenga éxito.
9.- Rompan las barreras entre gente de los diversos departamentos o categorías.
10.- Eliminen “slogans” o frases hechas, exhortos y metas para los trabajadores, ya que la
mayoría de las causas de la baja calidad y productividad corresponden al sistema.
11.- Eliminen cuotas numéricas para los trabajadores o metas numéricas para la gerencia:
a) Eliminen standards de volumen de trabajo (cuotas) en el taller de manufacturas.
b) Eliminen el concepto obsoleto de gerencia por equipos.
12.- Eliminen los sistemas anuales de comparación o de méritos.
a) Retiren barreras que le quitan al trabajador el derecho de enorgullecerse de lo
que hace.
b) Retiren barreras que le roban a la gente en la gerencia o ingeniería el orgullo por
sus logros personales.
13.- Instituyan un programa vigoroso de educación y de automejoramiento para cada quien.
14.- Pongan a cada quien en la empresa a trabajar en el logro de la transformación.
Cuando se alcanza el nivel de desarrollo definido por la implantación de los principios
enunciados, las empresas habrán logrado, en el camino, un ambiente de cooperación y liderazgo
que les permite ser más competitivos y generar beneficios para todos en la organización. La
recompensa es impresionante. Se llama calidad total.

Muchas empresas de alto reconocimiento mundial operan bajo este esquema. Es ciertamente
un proceso interminable, mientras más mejoramos, mayores oportunidades de mejora
descubriremos.
Joseph Juran desempeñó un papel crucial a la hora de promocionar la idea de vigilar la
calidad y crear métodos de control. Entre los pasos que estableció para controlar la calidad
destacan: control férreo de la calidad, búsqueda de métodos de mejora, establecimiento de
objetivos de calidad, aplicación de todo para poder alcanzar estas metas, necesidad de
comprometer a los trabajadores y mantener el nivel de calidad alcanzado.
El entusiasmo creado en torno a la idea de una gestión de calidad óptima (GCO) durante la
década de 1980, ha tenido como primer efecto el que las empresas tengan entre uno de sus
objetivos prioritarios el control de calidad, y en segundo lugar, ha conseguido eliminar el liderazgo
en calidad de las empresas japonesas.
Juran, sostiene que “la calidad no sucede por accidente, debe ser planificada”. Considera una
trilogía integrada por:
◦ Planeamiento de calidad ◦ Control de calidad ◦ Mejora de calidad
Los principales elementos necesarios para implementar una planificación estratégica de la
calidad son:
▪ Identificar quiénes son los clientes.
▪ Determinar sus necesidades.
▪ Traducirlas al lenguaje de la organización.
▪ Desarrollar un producto que responda a dichas necesidades.
▪ Optimizar las bondades del producto para satisfacer las necesidades de la compañía, así
como las de los clientes.
▪ Desarrollar un proceso capaz de producir el producto.
▪ Optimizar el producto.
▪ Comprobar que el proceso puede producir el producto bajo condiciones operativas.
▪ Transferir el proceso a las operaciones.
Feigenbaum es el creador del control de calidad, incluyendo la medición y control de calidad
en todas las etapas. Armand Feigenbaum define un sistema de calidad total como “la estructura
de trabajo operativa común a toda la compañía y a toda la planta, documentada en
procedimientos técnicos y gerenciales integrados y eficaces para guiar las acciones coordinadas
de las personas, las máquinas y la información de la compañía y la planta, de las maneras más
prácticas y mejores, para asegurar la satisfacción de calidad del cliente y los costos económicos
de la calidad”.
Según él, los costes operativos de calidad pueden dividirse en:
▪ Costes preventivos: incluido el planeamiento de calidad.
▪ Costes valorativos: incluida la inspección.
▪ Costes por deficiencias internas: incluidos defectos y repetición del trabajo.
▪ Costes por deficiencias externas: incluidos los costos de garantía y anulación de productos.
Feigenbaum define el control de calidad total en forma de 10 puntos de referencia que
establecen la calidad:
1.- Es un proceso de toda la compañía.
2.- Es lo que el cliente dice que es.
3.- El costo es una suma, no una diferencia.

4.- Requiere el entusiasmo de los individuos y los equipos.

5.- Es un modelo de gestión.
6.- La innovación depende entre sí.
7.- Es un principio ético.
8.- Requiere una mejora continua.
9.- Es el camino a la productividad más eficaz en relación con el costo y con menor intensidad
de capital.
10.- Se implementa dentro de un sistema total conectado a clientes y proveedores.
Estos puntos de referencia hacen de la calidad un modo de enfocar a la compañía en su
totalidad hacia el cliente, ya sea consumidor final o la persona del escritorio contiguo.
2.- El establecimiento de la gestión de calidad.
El desarrollo de un programa de Calidad Total que concluya en el establecimiento material del

mismo en la empresa, conviene asentarlo en cuatro bases o aspectos fundamentales:
1.- Aspectos técnicos. 2.- Factor humano 3.- Imperativos estratégicos 4.- Cliente externo.
Aspectos técnicos
Hacen referencia a los procedimientos o técnicas encargadas de conseguir una mayor eficacia
organizativa. Técnicas orientadas hacia el interior de la empresa que tienen como objetivo
fundamental el maximizar la producción, mejorando y reduciendo o eliminando los productos con
fallos y los desperdicios.
Los aspectos técnicos tienden a reducir los costes y los tiempos dedicados a la fabricación.
Los costes de calidad son aquellos en que la empresa incurre para lograr alcanzar el
cumplimiento de las exigencias de calidad de los clientes.
Hasta hace poco existía una cultura que aceptaba el fallo como algo inevitable (concepción
conformista).
Phill Crosby definió los costes de la calidad como aportación de dos factores que denominó:
◦ Costes de conformidad ◦ Costes de no conformidad
Costes de conformidad
Reducir los costes de calidad es posible a partir de la inversión en actividades
preventivas. Existe un grupo de tareas asociadas a la prevención que tienen un
coste para realizarlas, de aquí surge este llamado coste de conformidad:
▫ Inversión en actividades preventivas ▫ Manuales de Procedimientos operativos
▫ Planificación de las operaciones ▫ Control de Estadísticos de Procesos
▫ Calibración y prueba de equipos ▫ Desarrollo de proveedores
▫ Auditorias y sistemas de calidad
Costes de NO-conformidad
El coste en que se incurre en no hacer las cosas bien la primera vez y sobre
la necesidad de un mejoramiento continuo, es el llamado coste de no conformidad
(CONC). Son todos aquellos que se incurren porque se producen errores. Sin
errores no serían necesarias las tareas de evaluación y corrección. Estos costes se
producen básicamente por:
.- No hacer el trabajo adecuado
.- Se realiza incorrectamente una actividad la primera vez (productos defectuosos).
Las fuentes principales que se tienen para identificar los CONC pueden ser
los Costes por fallos, los Costes de Inspección y Costes de no hacer las cosas
correctas.
«Costes por fallos»  Reparaciones en garantía, devolución de productos,
administración de quejas, horas extras por mala planificación, capacidad
ociosa, pérdida de ventas y de imagen frente a los clientes, etc.
«Costes por inspección»  Costes de mano de obra directa e indirecta
involucrada, materiales consumidos, costes de los servicios (luz, gas,…),
depreciación y mantenimiento de equipos, efectos financieros y gastos o
pérdidas extraordinarias
Factor humano.
Dentro de la empresa se realizan transacciones en las que individuos o sectores ofrecen a
otros un servicio para continuar la cadena productiva. Es aquí donde surge la noción de Cliente
Interno. Estas definiciones permiten extender el concepto de “cumplir con los requerimientos”
dentro de la organización.
El Desarrollo Organizacional (D.O.) se concentra en los valores, las relaciones y el clima
organizacional, la variable hombre implica afrontar problemas de comunicación, etc.
Tiende a lograr las siguientes metas:
▪ Mejoramiento de la competencia interpersonal.
▪ Factores y sentimientos humanos llegan a considerarse legítimos.
▪ Una mayor comprensión entre los grupos de trabajo y dentro de los mismos.
▪ Una administración de equipo más eficaz.
▪ Mejores métodos para la solución de conflictos.
▪ Sistemas orgánicos y no mecánicos.
El objetivo es crear un ambiente en el que las personas puedan expresarse como individuos y
sentirse satisfechos.
Imperativos estratégicos.
La organización debe concentrarse en los imperativos estratégicos del negocio. Es decir, los
imperativos vitales que deben cumplirse para que la empresa prospere. Concentrarse en los
imperativos del negocio y observar los procesos interdepartamentales de los que dependen,
ayudará a los grupos a evitar caer en la miopía de su propia función o departamento, al olvidar la
estrategia general y el interés por el cliente.
La mecánica a seguir sería describir el proceso como una secuencia ordenada de tareas, tal
cual lo ofrece un diagrama de flujo, que nos permita entender el movimiento y detectar las tareas
innecesarias.
El cliente externo.
El cliente y el interés por satisfacer sus necesidades y exceder sus expectativas y a la vez
producir lo que se ha prometido, deben ser la fuerza impulsora de la calidad total. Hacerlo
asegura la lealtad del cliente, la cual se traduce en mayor participación en el mercado. El fin es
implicar a los clientes en el proceso de mejoramiento.
La calidad total describe el estado de una organización en la cual todas las actividades de la
totalidad de las funciones se diseñan y realizan de tal forma que se cubran todos los
requerimientos de los clientes externos, a la vez reduciendo el tiempo y los costos internos y
enriqueciendo el clima de trabajo.

La primera parte es la identificación clara de los requerimientos de los clientes, por lo que hay
que dar los siguientes pasos:
1.- Identificar los requerimientos del cliente externo.
2.- Asegurarse que los procesos internos producen el cumplimiento de los requerimientos a
coste mínimo.
Los requerimientos de los clientes se traducen en especificaciones. Estas especificaciones se
clasifican en: duras o blandas.
Especificaciones duras Las propiedades que deben ser cumplidas por el producto:
tamaño, peso, envase, precio, etc.
Especificaciones blandas Determinadas características del producto que sirven para
mejorar las relaciones comerciales con el cliente y aumentar su lealtad. Se las llaman blandas
porque no quedan escritas en ningún contrato, pero representan algo muy valiosos en la
satisfacción del cliente.
3.- El ciclo de la calidad.
El principal elemento filosófico de la dirección de la calidad total es que se deben establecer

los niveles de calidad de los productos que se venden y de los servicios que se prestan, teniendo
en cuenta la percepción del cliente y ello requiere comenzar con el análisis de los mercados y de
los consumidores.
Pero, para atender al cliente correctamente, el interés de la empresa no debe concluir con la
obtención del producto, sino que, además, se deben considerar los servicios posteriores que hay
que prestar al consumidor. Se trata por tanto, de un círculo que precisa de un dinamismo
continuo.
Desde el punto de vista de la dirección, el encauzar a la empresa hacia la calidad supone la

implantación de un proceso orientado hacia el cliente, cuya finalidad debe perseguir cuatro
objetivos básicos:
1.- Satisfacer las expectativas y las necesidades de los clientes.

2.- Conseguir para la empresa una ventaja competitiva sostenible, que refuerce su cuota de
mercado.
3.- Maximizar la rentabilidad de la organización y mantenerla a largo plazo.
4.- Alcanzar y mantener el liderazgo en el sector.
El proceso debe concebirse con un enfoque corporativo, implantar en toda la empresa una
cultura, basada en los siguientes principios básicos:
1.- La satisfacción total del cliente como idea fundamental.
2.- Hacer todo bien y hacerlo bien todas las veces.
3.- La prevención de fallos.
4.- Reducir el coste de la no calidad a sus niveles mínimos.
Con los objetivos y los principios básicos que deben implantarse, el proceso puede
estructurarse en seis etapas:
1ª.- Descubrir y definir las necesidades y expectativas de los clientes.
2ª.- Definir la calidad deseada para todos y cada uno de los elementos de la empresa.
3ª.- Establecer las especificaciones y estándares congruentes con los niveles deseados de
calidad.
4ª.- Medir la calidad alcanzada realmente.
5ª.- Asegurarse de haber alcanzado la calidad deseada.
6ª.- Mantener la calidad alcanzada en el tiempo.
Cuanto más se involucre la alta dirección en el proceso de calidad más posibilidades tiene de
lograr el éxito y más fácil resulta implicar a toda la empresa. Será la alta dirección quien formule,
actualice y haga cumplir la política concreta y la estrategia de calidad de la empresa.
Medición de la calidad.
Para implementar cualquier mecanismo de gestión de la calidad, es preciso medir, ya que sólo
lo que se puede medir se puede mejorar. Para alcanzar niveles de calidad de la organización, es
necesario mejorar aspectos no medibles, en estos casos se deben hacer sobre ellos estimaciones
cualitativas lo más exactas posibles.
Los organismos de diferentes países han desarrollado sus propias normas y estándares de
calidad.
En España el organismo encargado del establecimiento y publicación de los estándares y
normas de calidad es la Asociación Española para la Normalización y Certificación (AENOR). La
actividad fundamental de AENOR consiste en conceder sus certificados a las empresas que
adoptan sus normas y estándares, lo que permite que sus productos lleven el sello con el logotipo
de la Asociación, y esto, sin duda, constituye una garantía de calidad para los consumidores.
La entidad certificadora que ha adquirido más consolidación a nivel mundial es la
Organización Internacional de Normalización (ISO), que actualmente es una entidad de la que
forman parte cerca de 90 organismos de normalización de otros tantos países.
La ISO aprobó en 1987 un conjunto de normas en las que se establecieron los diferentes
modelos de garantía de la calidad, representantes de tres formas distintas de capacidad funcional
y organizativa. Las tres normas, conocidas como normas ISO de la serie 9000 son las
siguientes:
▪ ISO 9001. Modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseño/desarrollo del producto,
la producción, la instalación y el servicio post-venta.

▪ ISO 9002. Modelo para el aseguramiento de la calidad en las fases de producción e

instalación.
▪ ISO 9003. Modelo para asegurar la calidad en las fases de inspección y ensayos finales.
Las normas ISO (Normas de Aseguramiento de la Calidad) integran el conjunto de acciones
planificadas y sistemáticas, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que
un producto o servicio satisfará los requisitos dados sobre la calidad. Las normas tienen un
carácter universal en el ámbito sectorial al que vayan dirigidas, pese a nos ser obligatoria su
aceptación.
4.- El sistema de calidad en la empresa.
Denominamos sistema de calidad al conjunto de elementos que establece un empresa para

gestionar la calidad; es mucho más que los procesos o procedimientos concretos, lo son también
la estructura de organización que se diseñe para responsabilizarla de la mejora de la calidad, las
líneas de autoridad que se concreten, las atribuciones que se asignen a cada persona implicada,
etc.
La existencia de un sistema evita la improvisación e integra en un conjunto organizado las
acciones individuales que desempeña cada empleado.
Los procedimientos serán los encargados de diseñar las tareas concretas que vayan a
ejecutarse y de ligar unas tareas con otras. Dan consistencia al sistema y deben ser operativos.
Los principales elementos asociados al sistema se contemplan en las normativas de calidad.
Veamos cómo define una de ellas (UNE-EN-ISO 8402) a los principales elementos:
▪ Sistema de calidad: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos
necesarios para implantar la gestión de la calidad.
▪ Gestión de la calidad: Conjunto de actividades de la función general de la dirección que
determina la política de la calidad, los objetivos y las responsabilidades y la forma de
implantarse.
▪ Aseguramiento de la calidad: Conjunto de acciones planificadas y sistemáticamente
implantadas dentro del sistema de la calidad y demostrables para proporcionar la confianza
adecuada de que una entidad cumplirá requisitos para la calidad.
Los principios básicos de un sistema de calidad, según la norma ISO 9000 son:
▪ El cliente, sus expectativas y sus necesidades.
▪ El binomio “cliente-especificaciones de calidad”, lo que supone que obtener la calidad es
cumplir las especificaciones.
▪ La relación “nivel de calidad-número de especificaciones”, suponiendo que se cumplan, a
más especificaciones, más alto será el nivel de calidad alcanzado.
▪ Sistemas de calidad e ISO 9000. La ISO 9000 sistematiza un marco de referencia para el
sistema de calidad de cualquier empresa. La ISO 9000 nació, dentro de la ISO para tipificar
los sistemas de gestión de calidad.
▪ Nivel de calidad e ISO 9000. El nivel de calidad que debe alcanzar la empresa lo establece la
propia empresa.
▪ La filosofía de la ISO 9000 es un ciclo sin fin, es una norma abierta y general.
▪ El núcleo esencial de cualquier sistema de calidad son los procedimientos.

▪ Para que funcione el sistema de calidad es imprescindible que las acciones que vayan a
ejecutarse tengan un soporte documental adecuado. Destaca el llamado Manual de
Calidad, documento referencia de todo el sistema y en el que se desarrollará la política
general de la empresa en materia de calidad. En ese documento se establecerán los
criterios de calidad, las responsabilidades y funciones relacionadas con la calidad, los
niveles de autoridad y los canales de comunicación.
Las políticas y los procedimientos de calidad.
En el marco del sistema de calidad implementado se establecen las líneas generales de
actuación basadas en los objetivos de calidad perseguidos; o lo que es lo mismo, se establecen
las políticas de calidad. Una política de calidad es la definición al más alto nivel, de la posición y
de las pretensiones de la empresa en materia de calidad.
Las acciones concretas contempladas en las políticas diseñadas se desarrollan mediante un
conjunto de procedimientos establecidos a tal fin. Un procedimiento es un método creado para la
ejecución de una tarea. Los procedimientos tendrán su base documental en los llamados
Manuales de procedimientos que también formarán parte de la documentación del sistema de
calidad.
Cualquier sistema de calidad debe integrar un mecanismo de control capaz de garantizar el
grado de cumplimiento respecto a las pretensiones y objetivos.

TEMA 10
EL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Y DE LA CALIDAD
1.- Presentación.
Una de las tareas que conforman la administración empresarial es la de asegurar que las
cosas vayan sucediendo de la manera en que se han previsto, ello requiere que previamente se
disponga de una adecuada planificación de la producción, con el fin de que será posible comparar
lo previsto en los planes con lo que realmente ocurre.
Las nuevas técnicas de control han abandonado la relación tradicional incumplimiento-
culpable-castigo y se ha sustituido por otra basada en detectar desviaciones-analizar las causas-
remediarlas.
De entre todas esta técnicas vamos a estudiar en el siguiente apartado el método conocido
por el nombre de sus siglas en inglés: Project Evaluation and Review Technique (PERT). Una de
sus principales ventajas es que la actividad o proyecto que se quiere controlar se puede
representar gráficamente.
2.- El método PERT.
Características de los proyectos.

Un proyecto sirve para conseguir algo complejo, que necesita un período prolongado de
tiempo para su ejecución y que está compuesto por un conjunto de trabajos que deben ser
realizados en un determinado orden.
Para poder ejercer un adecuado control mediante el método del PERT se ha de dar un
determinado orden de realización entre todas las actividades que componen un proyecto, orden
que ha de tener una especificación y descripción rigurosas, si se quieren controlar
adecuadamente. Para que tal especificación y descripción sean posibles, es necesario que el
proyecto tenga las siguientes características:
▪ Las actividades que determinen el comienzo y el final del proyecto deben estar
perfectamente definidas.
▪ Es necesario haber definido exactamente la totalidad de las actividades que deben
ejecutarse.
▪ Es necesario fijar las relaciones de prelación que las distintas tareas hayan de tener entre sí.
▪ Las actividades deben ser independientes entre sí.
Representación gráfica de un PERT.
La representación gráfica se hace utilizando los llamados grafos, figuras geométricas
formadas por un conjunto de círculos que reciben el
nombre de vértices o nudos y por un número determinado
de segmentos o líneas que unen los nudos y reciben el
nombre de aristas.
En el dibujo los vértices son cualquiera de los círculos
numerados y las aristas las líneas que unen los nudos.

Cuando una arista indica la dirección del

segmento, forma un arco y se representa por
una flecha.
Cuando una sucesión de nudos están orientados,

forman un camino. Un camino permite ir desde un nudo
hasta otro.
En el grafo PERT, los nudos representan situaciones
o etapas del proyecto y las flechas se refieren a las
actividades u operaciones que compongan el proyecto,
por lo tanto, un grafo PERT debe contener un número de
flechas igual al número de actividades que haya que realizar para ejecutar un proyecto, ya que
cada flecha representa una y sólo una actividad. Cada flecha debe partir siempre de un nudo y
terminar en otro distinto.
A cada una de las actividades la designaremos por una letra mayúscula o bien por los
números indicativos de los nudos inicial y final.
El proyecto debe tener siempre un momento inicial, que vendrá representado por el nudo 1.
Del nudo inicial saldrán las flechas (aristas orientadas), representativas de la actividad o
actividades, a las que no precede ninguna, que irán a parar a otros nudos. Todos los demás
nudos deben numerarse siguiendo un orden estricto, de manera sucesiva, de forma que nunca
pueda numerarse un nudo sin que estén previamente numerados aquellos de los que salga
alguna flecha que vaya a para a dicho nudo.
También conviene saber cómo representar una situación en la que de un mismo nudo parte
más de una flecha que tenga como destino también el mismo nudo. En el método PERT no es
reglamentario que dos o más flechas salgan del mismo nudo y lleguen al mismo nudo.
Distintos tipos de prelaciones entre actividades.

En el grafo se pueden encontrar los siguientes tipos de prelaciones entre las actividades que
lo componen:

Lineales Cuando a un nudo llegue sólo una flecha y que del

mismo salga sólo una. Es necesario que termine una sola actividad
para poder comenzar la siguiente.
Convergentes Cuando a un nudo llegan dos o más flechas
y sólo sale una. Dos (o más) actividades han de terminar para que
pueda comenzar la siguiente.
Divergentes Cuando a un nudo llega una sola flecha y de él
parte dos o más. Para que comiencen las dos (o más) actividades es
necesario que previamente haya concluido una sola actividad.
Mixtas Es necesario que terminen dos o más actividades
antes de que puedan comenzar a su vez dos o más actividades, es
decir, a un nudo llegan dos o más flechas y de él salen también dos o
más.
Principios de construcción del grafo.
Antes de construir el grafo PERT debemos conocer los principios que deben presidir esa
construcción:
▪ Principio de designación consecutiva.
Exige ir asignando sucesivamente los números naturales a los nudos, de forma que nunca se
numere uno sin haber numerado previamente alguno, del que parta una flecha que vaya a para a
aquel.
▪ Principio de designación unívoca.
No es posible que de un nudo salgan dos o más flechas que finalicen en el mismo nudo.
▪ Principio de unicidad de los nudos inicial y final.
Sólo debe existir un nudo inicial y un nudo final.
Representación completa de un proyecto.
Observamos el grafo de un
proyecto hipotético.
Prelaciones observadas:
◦ Lineales – Nudos 2, 3, 4, 6, 8 y 9
◦ Convergentes – Nudo 5
◦ Mixta – Nudo 7
A partir del grafo PERT podemos
obtener la tabla de prelaciones entre
las actividades que componen el
proyecto hipotético. En la primera
columna está la actividad anterior y
en la segunda la posterior, la que sólo puede comenzar cuando se haya finalizado la anterior.
De ella puede deducirse que las actividades A, B y C son las primeras en realizarse, puesto
que ninguna de esas actividades figura en la columna de la derecha (no le precede ninguna
actividad).
Culminaríamos con la realización de las dos tareas, K y L, las cuales no preceden a ninguna
otra ya que no aparecen en la columna izquierda de la Tabla y marcan el final del proyecto y,
consecuentemente, el último nudo, allí donde apuntan sus flechas respectivas.

La duración del proyecto.

Es preciso realizar una estimación de los tiempos de duración de cada actividad planificada en
el proyecto, los cuales supondremos que se conocen con exactitud en cada caso, es decir, vamos
a suponer que las distintas tareas contenidas en el proyecto se van a ejecutar en la práctica en
los tiempos que se prevén en la planificación.
Hay que tener en cuenta la relación entre la duración total del proyecto y la duración del
conjunto de actividades que lo componen. Algunas de dichas actividades no puedan ejecutarse
simultáneamente.
Una vez determinados los tiempos de todas y cada una de las actividades por separado, es
necesario conjugarlos con el desarrollo de las mismas en el proyecto para poder determinar el
tiempo de ejecución total, el cual vendrá dado por el tiempo que transcurra entre la ejecución del
suceso inicial y del suceso final.
Los tiempos de esta tabla están estimados en días, dadas las características del proyecto,
pero en otros casos podría tratarse de horas, semanas, meses, etc.
Las duraciones estimadas se incorporarán a las actividades respectivas en el grafo del

proyecto.
El disponer de la duración de cada actividad nos permite estimar en el método PERT dos
dimensiones o medidas temporales distintas:
▪ Tiempos early.
▪ Tiempos last.

Los tiempos “early”.

Se denomina tiempo early de un nudo a lo más pronto que se puede llegar a la situación que
representa dicho nudo (número mínimo de unidades de tiempo que se requieren para que todas
las actividades anteriores hayan sido completadas).
Se considera como momento cero el inicio del proyecto, por lo tanto, el tiempo early del primer
nudo siempre será 0.
El cálculo del tiempo early de un nudo (j), al que llegan una o más flechas, se determina
sumando al tiempo early de cada uno de los nudos de los que salen las flechas el tiempo
estimado de realización de la actividad, representada por la flecha que va desde el nudo (i) al
nudo (j), para escoger el mayor valor de todos los obtenidos. El cálculo se comienza siempre en
el nudo de origen (nudo 1) y se realiza siguiendo el orden numérico establecido en el grafo,
teniendo en cuenta que el tiempo early del nudo 1 es siempre cero.
Cuando a un nudo llegue sólo una flecha, el tiempo early del citado nudo es igual al tiempo
early del nudo origen de la flecha más el tiempo de ejecución de la actividad que une el nudo i
con el nudo al que llega la flecha, tiempo al que llamaremos t ij .
Para representar los tiempos early calculados en cada nudo de nuestro grafo PERT, y
teniendo en cuenta que a continuación deberemos determinar los otros tiempos, los tiempos last,
y que, por tanto, habremos de dejar un espacio para ellos, dibujaremos el grafo nuevamente
incluyendo dos líneas que formen una T dentro de cada nudo.
Los tiempos “last”.

Indican el momento de tiempo más tarde, en el que puede ocurrir un suceso representado por
cualquiera de los nudos de un grafo PERT. Es decir, la fecha más tardía en que se puede llegar a
la situación representada por un nudo, sin que se resienta la duración total del proyecto.
Para determinar el tiempo last de cada suceso (o nudo), se supone que dicho tiempo en el
último nudo coincide con su tiempo early. Esto equivale a admitir, como principio, que el proyecto
en su conjunto se terminará como más tarde la fecha que marque su duración mínima. En nuestro
ejemplo, L 10 =E 10 =18 unidades de tiempo.
Para calcular los tiempos last correspondientes a los demás nudos se procede de atrás hacia
adelante, partiendo del último nudo del proyecto. Una vez conocido por principio el primer tiempo
last, se opera hacia atrás restando al last del nudo de llegada de cada flecha el tiempo requerido
por la actividad que une los dos nudos, en el caso de que ambos nudos estén unidos por una sola
flecha. Cuando de un nudo salen dos o más flechas habrá que efectuar este cálculo para cada
una de ellas, una vez hecho esto, elegiremos como tiempo last del nudo en cuestión el mínimo de
todos ellos.
Una vez calculados los tiempos last de todos los nudos los trasladamos al grafo PERT.
El “camino crítico”.
Los caminos completos son aquellos que unen el nudo inicial con el final, es decir, los que
permiten recorrer todo el proyecto. En el ejemplo que venimos siguiendo detectamos los
siguientes caminos posibles para unir el nudo inicial y el final.
Se llama camino crítico al más largo de los que unen el nudo inicial con el final. Por lo tanto,
en nuestro caso el camino crítico es el λ 1 , formado por las actividades A, D, G, I y K.
La duración del camino crítico coincide con la duración de los tiempos early del último nudo
(igual al tiempo last), por lo tanto, determina la mínima duración posible de la totalidad del
proyecto. Cualquier camino más corto significaría la no conclusión de algunas de las actividades
del proyecto.
El camino crítico indica el tiempo mínimo posible de ejecución de la totalidad de las
actividades del proyecto.

Los nudos cuyos tiempos early y last coinciden se llaman nudos críticos, las actividades que
unen los nudo críticos se denominan actividades críticas y la sucesión de actividades críticas
conforman el camino crítico del PERT.
Las actividades críticas reciben tal nombre porque no admiten retrasos en su ejecución, ello
implicaría un retraso igual en la terminación del proyecto. Sin embargo, en las actividades no
críticas sí puede haber un retraso igual a la oscilación de tiempo que indiquen los nudos no
críticos.
Las holguras de las actividades y las oscilaciones de los nudos.
A la diferencia entre el tiempo last y el tiempo early de un nudo se le llama oscilación de ese
nudo, evidentemente, los nudos críticos carecen de oscilación.
Si denominamos (i) al nudo de partida y (j) al nudo de llegada, las oscilaciones de cualquier
nudo se podrán representar mediante las siguientes expresiones:
𝑂𝑖 = 𝐿𝑖 − 𝐸𝑖
𝑂𝑗 = 𝐿𝑗 − 𝐸𝑗
Como ya hemos visto, las actividades críticas no pueden retrasarse porque ello implicaría un
retraso igual en la terminación del proyecto.
Para las actividades no críticas se pueden distinguir tres tipos diferentes de holguras:
▪ Holgura Total (H T )  Suponemos que al nudo de origen se llega lo más pronto posible
(tiempo early E i ) y al nudo de destino se llega lo más tarde posible (tiempo last L j ). La
holgura total de la actividad que va desde el nudo de origen al nudo de destino, cuya
duración es t ij unidades de tiempo, será:
𝐻𝑇 = 𝐿𝑗 − 𝐸𝑖 − 𝑡𝑖𝑗
Indica el tiempo total sobrante de cualquier actividad respecto a su duración
estimada (t ij ), en el supuesto de que las actividades precedentes se hayan ejecutado en
sus tiempos más cortos posibles, y se llegue al nudo final lo más tarde posible.
▪ Holgura Libre (H L )  Margen de tiempo sobrante suponiendo que al nudo de salida se llega
en su tiempo early (E i ) y que al nudo de destino también se llega lo antes posible, en su
tiempo early (E j ). La holgura libre viene definida por:
𝐻𝐿 = 𝐸𝑗 − 𝐸𝑖 − 𝑡𝑖𝑗

Representa el tiempo de exceso sobre su tiempo estimado que tendría una actividad
cuando se ha llegado al nudo inicial en su tiempo early (E i ) y se quiere llegar al de destino
también lo más pronto posible (E j ).
▪ Holgura Independiente (H I )  Margen temporal disponible suponiendo que al nudo de
origen se llega en su tiempo last (L i ) y que al nudo de destino se llega en su tiempo early
(E j ), es decir:
𝐻𝑖 = 𝐸𝑗 − 𝐿𝑖 − 𝑡𝑖𝑗
Si restamos de la Holgura Total de una actividad cualquiera la oscilación del nudo de destino,
la diferencia es igual a la Holgura Libre.
𝐻𝑇 − 𝑂𝑗 = 𝐻𝐿
La diferencia entre la Holgura Libre y la oscilación del nudo de partida es igual a la Holgura
Independiente.
𝐻𝐿 − 𝑂𝑖 = 𝐻𝐼
La Holgura Total será siempre igual o mayor que la Holgura Libre, que ésta será siempre igual
o mayor que la Holgura Independiente y que las Holguras Total y Libre siempre serán positivas
mientras que la Holgura Independiente puede ser negativa.
Para concluir con el análisis de los tiempos, se recogen el cuadro los distintos parámetros.
Ejemplo
CONSTRUCCIONES MECÁNICAS, S.A. está trabajando en la realización de la
documentación para presentarse a un concurso donde tiene que comprometerse con un plazo de
terminación de la obra en competencia con otras empresas. El proyecto consiste en proporcionar
a la empresa demandante cuatro módulos. Han elaborado un documento en el que figuran las
tareas que hay que realizar para la construcción de los módulos, el orden de prelación con el que

se deben desarrollar las distintas tareas y el tiempo que se ha estimado tardará en ejecutarse
cada tarea. Los grupos de tareas son los siguientes:
1.- Transportar a 4 talleres de montaje los materiales. Se asigna un taller para el montaje de
los componentes de cada módulo.
2.- En el primer taller se fabricarán los dos componentes que integran el módulo I y a
continuación se montará el módulo, en el segundo taller se hará lo propio hasta el montaje del
módulo II, en el tercero se terminará el módulo III, que está integrado por tres componentes, y en
el cuarto se montará el módulo IV.
3.- Una vez montados los módulos se trasladarán hasta la nave central de la empresa, donde
se ensamblarán los módulos hasta concluir el producto final.
A partir de esta información se han elaborado dos cuadros que definen las tareas
independientes y su orden de prelación.
Las tareas descritas se ejecutarán con el siguiente orden:

Con la información que proporciona la tabla de precedencias y teniendo en cuenta los

principios, podemos dibujar primero los gafos parciales del PERT
En los grafos anteriores podemos apreciar distintos tipos de prelaciones:

Prelaciones lineales. En los grafos 3, 4, 6, 8, 9, 11, 13, 14, 15, 17, 19, 20 y 22. Supone que
para poder empezar a trabajar en la tarea que representa la flecha de salida es preciso
haber concluido previamente la ejecución de la tarea de la flecha de llegada.
Prelaciones de convergencia. Las podemos encontrar en los grafos parciales números 5, 10,
16, 21 y 23. Para poder comenzar los trabajos a que se refiere la flecha de salida, es
precios que antes hayan concluido todos los relativos a las flechas de llegada.
Prelaciones divergentes. Se presentan en los gafos 2, 7, 12 y 18. Este tipo de prelación
pone de manifiesto que para empezar dos o más tareas, las que representan las flechas
que salen del nudo, hay que haber terminado antes una tarea.
Uniendo los grafos parciales que hemos presentado ya podemos dibujar el grafo completo
representativo, recordando una vez más que hemos de tener en cuenta los principios de
construcción del PERT.

Una vez que se dispone del PERT se elabora una tabla en la que figura el tiempo en horas
estimado para la ejecución de cada tarea.

La siguiente tarea consiste en incorporar los tiempos estimados al grafo PERT para poder
determinar el tiempo necesario para la conclusión del proyecto mediante la obtención del camino
crítico, las oscilaciones de los distintos nudos no críticos y las holguras de las actividades.
La sucesión de flechas que unen el nudo inicial con el final y que coinciden con los nudos en
que sus tiempos early y last son iguales es: C, Q, T, U, γ y ε forman el camino crítico.
También se desprende que el tiempo mínimo necesario, siempre que se cumplan las
previsiones establecidas de los tiempos de ejecución de las tareas, será de 1.766 horas, lo que
supone, si la empresa trabaja 8 horas diarias, un total de 221 días laborables.
446
Para concluir esta fase del estudio, los técnicos han elaborado el cuadro de las holguras de
actividades y oscilaciones de los nudos, de él van a obtener una preciada información sobre la
magnitud de los tiempos sobrantes, del estudio realizado se sabe que las actividades que
componen el camino crítico deberán ser ejecutadas en los tiempos previstos, si se quiere cumplir
con el compromiso de entrega del producto final.

El PERT en incertidumbre.
En la práctica, y sobre todo cuando se trata de planificar tareas nuevas no realizadas
anteriormente, es muy difícil conocer el tiempo que va a llevar su ejecución. No obstante, en estos
casos sí podemos considerar la duración de las actividades en términos de probabilidad.

Los técnicos podrá aventurar fácilmente dos márgenes temporales: un tiempo optimista, t o ,
(mínimo, si todas las cosas marchan bien) y un tiempo pesimista, t p , (máximo, si hay algún
problema que hiciera retrasar la terminación del trabajo). Entre el margen inferior y superior se
situaría el tiempo medio, t m (normal).
La duración de una actividad cualquiera, a la que llamaremos (d), es una variable aleatoria
que va a ajustarse a cierta distribución de probabilidad que va a ser una distribución del tipo Beta
con una función de densidad definida en el intervalo (t p ,t o ).
Beta (β) es una función euleriana de primera especie cuya representación gráfica presenta
formas campaniformes asimétricas, tanto a la derecha como a la izquierda.
El valor máximo de la distribución coincide con el valor de t m , que a su vez se corresponde
con la moda de la distribución.
Los valores que alcancen en cada caso las esperanzas matemáticas de las variables (d) van a
ser los que se utilicen como valores de las duraciones de las tareas en el método PERT cuando
se considera la incertidumbre.
Esperanza matemática
𝑡𝑜 + 4𝑡𝑚 + 𝑡𝑝
𝐸(𝑑) =
6
Varianza
2
2
�𝑡𝑝 − 𝑡𝑜 � 𝑡𝑝 − 𝑡𝑜 2
𝜎𝑑 = =� �
36 6
La varianza supone el cuadrado de la sexta parte del recorrido entre los dos extremos en los
que está definida la función, concretamente la distancia temporal que separa el tiempo pesimista
del optimista.
Con los datos indicados se puede llegar hasta la determinación del camino crítico, siguiendo
estos pasos:
1.- Los técnicos definen las actividades que integran el proyecto y establecen el orden de
prelación de todas ellas.
2.- Con esos datos se dibuja el grafo PERT del proyecto.
3.- Se elabora una tabla en la que se estiman, para cada actividad, un tiempo de ejecución
optimista, otro normal o medio y otro pesimista.
4.- Se determina el tiempo PERT o duración esperada de cada actividad calculando la esperanza
matemática de cada una según la expresión dada.
5.- Los valores obtenidos se trasladan al grafo PERT como duración de las actividades y con ellos
se calculan los tiempos early y last de cada nudo, y se define el camino crítico.
Al trabajar en un ambiente de incertidumbre, la duración del camino crítico no será más que
otra variable aleatoria.
Así, si llamamos T n a la variable aleatoria “duración del camino crítico”, siendo n el número de
actividades que componen dicho camino, podemos expresar la esperanza matemática y la
varianza de T n como sigue:

Donde U* representa el conjunto de flechas que conforman el camino crítico. En principio, la

esperanza matemática del camino crítico E(T n ), es la duración esperada del proyecto, pero en
ocasiones, esta duración se ha comprobado como demasiado optimista y entonces, la cifra se
suele corregir al alza añadiendo un margen de seguridad entre el 10 y el 20%.
La varianza de la duración del camino crítico, o lo que es lo mismo, la varianza de la duración
estimada del proyecto, será igual a la suma de las varianzas de las duraciones de las tareas que
componen dicho camino.
Cuando el número de actividades que integran el camino crítico de un proyecto es
suficientemente grande como para poder aplicar el Teorema Central del Límite, podemos
aceptar que la variable aleatoria “duración del proyecto” sique una distribución normal de
parámetros [E(T n), σ(T n )] que podemos transformar en una normal estandarizada de parámetros
(E=1, s=0), lo que nos permitirá calcular la probabilidad asociada a que el proyecto tenga una
duración superior o inferior a un cierto número de unidades de tiempo o de que se encuentre
comprendida en un cierto intervalo.
Ejemplo
Proyecto denominado ALFA
Además, los expertos, han señalado los tiempos optimista, normal y pesimista de cada una de
las actividades.

1.- Grafo PERT del proyecto ALFA.
2.- Tiempos PERT o duraciones estimadas de las actividades.

La duración de cada actividad es una variable aleatoria que sigue una distribución de
probabilidad del tipo Beta y cuya esperanza matemática es:
𝑡𝑜 + 4𝑡𝑚 + 𝑡𝑝
𝐸(𝑑) =
6
Estas esperanzas matemáticas son las duraciones que vamos a trasladar al grafo PERT.
=8
0
1
5
3.- Tiempos early y last de los nudos
E 1 =0 L 1 =0 / E 2 =7 L 2 =7 / E 3 =9 L 3 =17 / E 4 =15 L 4 =15 / E 5 =21 L 5 =21 / E 6 =32 L 6 =32
E 7 =39 L 7 =39 / E 8 =49 L 8 =51 / E 9 =50 L 9 =50 / E 10 =59 L 10 =59
Una vez calculados los tiempos early y last, los trasladamos al grafo PERT.

=8
4.- Determinación del camino crítico y de su duración esperada.

El camino crítico está formado por la sucesión de actividades que unen los nudos críticos, es
decir, aquellos en que coinciden sus tiempos early y last (1, 2, 4, 5, 6, 7, 9 y 10), por lo que el
camino crítico está formado por las actividades A, D, E, F, I, K y M.
La duración esperada del camino crítico es igual a la suma de las duraciones esperadas de las
actividades que lo componen y, por lo tanto, la suma de las esperanzas matemáticas de las
actividades que conforman el camino crítico será:
=8
0
1
5.- Definir las oscilaciones de los nudos y las holguras de las actividades no críticas.
Las oscilaciones de los nudos vienen dadas por la diferencia entre sus tiempos early y last.
Se calculan las holguras de las actividades
𝐻𝑇 = 𝐿𝑗 − 𝐸𝑖 − 𝑡𝑖𝑗 𝐻𝑖 = 𝐸𝑗 − 𝐿𝑖 − 𝑡𝑖𝑗 𝐻𝐿 = 𝐸𝑗 − 𝐸𝑖 − 𝑡𝑖𝑗

𝐻𝑇 − 𝑂𝑗 = 𝐻𝐿 𝐻𝐿 − 𝑂𝑖 = 𝐻𝐼

6.- Desviaciones típicas de las duraciones de las actividades del camino crítico.
La duración de cada actividad es una variable aleatoria, que se ajusta a una cierta distribución
de probabilidad Beta cuya varianza se ajusta a:
2
�𝑡𝑝 − 𝑡𝑜 � 𝑡𝑝 − 𝑡𝑜 2
𝜎𝑑2
= =� �
36 6
Podemos calcular las varianzas de la “duración de las actividades” y posteriormente obtener
las desviaciones típicas de las mismas:

7.- Duración esperada del proyecto, su varianza y su desviación típica.

La duración esperada del proyecto es la duración del camino crítico y ésta viene dada por la
suma de las duraciones esperadas de las actividades críticas; es decir, A, D, E, F, I, K y M
La varianza de la duración del proyecto es igual a la suma de las varianzas de las duraciones
de las actividades del camino crítico.
Y en consecuencia, su desviación típica será.
8.- Probabilidad de que la duración del proyecto sea igual o superior a 65 días.
Aceptamos el Teorema Central del Límite, lo que supone aceptar que el número de
actividades que componen el camino crítico es lo suficientemente grande como para que la
variable aleatoria “duración del camino crítico” siga una distribución normal.
El valor de la esperanza matemática de la variable aleatoria d(T n ) representa la duración

asociada a una equiprobabilidad (50%) de acabar el proyecto antes o después de esa fecha.
Teniendo en cuenta esto, lo que nos piden es determinar la probabilidad asociada al hecho de
terminar el proyecto en más de 65 días.
Podemos establecer la relación que existe entre la variable d(T n ) y la función de densidad
normal estandarizada (e). Nuestra función está definida por la expresión anterior y la normal
estandarizada se define por la expresión:
Entre las dos se establece la siguiente relación.
Que en nuestro caso toma el siguiente valor:
Despejamos ε:
El problema nos pide que calculemos la probabilidad que existe de terminar el proyecto en un
tiempo máximo de 65 días, dicha probabilidad la podemos representar así:
Despejamos ε:

Sólo nos queda recurrir a las tablas de la distribución normal y verificar que la probabilidad de
acabar el proyecto como muy tarde en 65 días es el 95,05% y como lo que nos pide el problema
es la probabilidad de que el proyecto se termine más tarde de esa fecha, la respuesta a la
pregunta planteada es que dicha probabilidad es del: 100-95,05=4,95%.

TEMA 11
LA PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
1.- Presentación.
En el ámbito del sistema productivo empresarial, la función de planificación de la producción

junto con la función de control de la producción suponen respectivamente la definición de los
objetivos a conseguir y la medida de la eficacia en la consecución de los objetivos
planificados.
La planificación de la producción es una función específica dentro de la administración
general de la empresa que proporciona el marco de referencia para la toma de decisiones en el
área de producción al definir los objetivos que la organización empresarial debe conseguir en esta
área y el horizonte temporal de concreción. Es necesario que exista conexión entre la
planificación estratégica general y a largo plazo con la estrategia de producción y de operaciones
de la empresa.
2.- Ventajas de planificar y niveles de planificación.
La planificación de la producción es un proceso continuo, que define y concreta los objetivos a

conseguir en esta área así como el horizonte temporal y tiene como finalidad optimizar el empelo
de los recursos de producción.
Las principales ventajas de tipo general son:
▪ Mejorar el conocimiento de la empresa: El proceso de planificación asegura un mejor
conocimiento de la empresa, de sus medios y de su entorno, tanto externo (amenazas y
oportunidades) como interno (fortalezas y debilidades).
▪ Orientación de los recursos hacia la finalidad: Al planificar se disciplina el funcionamiento de
la empresa en su conjunto ya que el total de recursos y actividades se dirigen a alcanzar
los objetivos y resultados planificados.
▪ Detectar problemas y mejorar el control: Aún cuando no se alcancen los objetivos, la
planificación es conveniente en sí misma pues ayuda a detectar problemas que impiden
alcanzar los objetivos y mejora la función de control.
Los objetivos genéricos de la planificación son:
▪ Contribuir al logro de los objetivos de la empresa.
▪ Generalizarse a todos los niveles y funciones de la empresa.
▪ Ser eficiente al alcanzar los objetivos al mínimo coste.
▪ Permitir el reconocimiento de oportunidades, debilidades, amenazas y fortalezas.
El proceso de planificación debe constar como mínimo de las siguientes etapas:
▪ Análisis de la situación de partida.
▪ Selección de los objetivos del plan.
▪ Evaluación de posibles alternativas.
▪ Selección de la/s alternativa/s óptima/s.
▪ Seguimiento y Control del plan.

Niveles de planificación.
La planificación de la producción consiste en definir el volumen de producción y el momento
del tiempo en el que deben producirse los diferentes bienes, estableciendo un equilibrio entre el
flujo de la producción, y la demanda con el objetivo de maximización de la producción y la
minimización del coste. Para ello, se requiere un proceso jerárquico de distintos planes que
vinculen los distintos niveles (organizacionales y temporales).
El proceso de jerarquización de los planes de producción consta de una serie de etapas, por
tanto, que dependen de la variable tiempo y de otras variables como del nivel organizativo
encargado de realizarlo. Siguiendo un criterio jerárquico y temporal, las principales categorías de
planes en el área de producción son las siguientes:
◄1º► Planificación de la producción a largo plazo: Nos indica volúmenes de producción a
alcanzar por periodos y en unidades muy agregadas. El horizonte de planificación es a largo
plazo (varios años).
◄2º► Planificación Agregada de producción: Nos indica volúmenes de producción a alcanzar
por periodo con información agregada para cada una de las familias de productos de la empresa.
El horizonte de planificación es medio/largo plazo (de 3 a 18 meses).
◄3º► Programa maestro de producción: Nos indica volúmenes de producción a alcanzar por
periodo con información desagregada para cada uno de los productos de la empresa. El horizonte
de planificación es corto (semanal/mensual).
◄4º► Planificación de Requerimientos de materiales y Programación de operaciones: Afecta
artículos concretos, subartículos y componentes y se especifica para cada uno de ellos. EL
horizonte de planificación es muy corto (diario/semanal).
3.- Tipología de planes de producción.
«El plan de Producción a Largo Plazo»

Se elaboran a partir de los objetivos estratégicos y de la previsión de la demanda a largo plazo
y deben recoger la estimación en objetivos del volumen de producción que la empresa necesita
alcanzar para cumplir con el plan estratégico general. Nos indica el volumen de producción por
periodos que pueden ser superiores al año y en unidades muy agregadas (totalidad de los
productos de la cartera de la empresa). A partir de este plan de producción a largo plazo la
empresa puede obtener una previsión sobre las necesidades de recursos productivos que al
unirse, por ejemplo, con la previsión de ingresos por ventas permitirá obtener el plan financiero a
largo plazo.
Las principales áreas o aspectos que deben tener en cuenta estos planes a largo plazo en
función de los objetivos definidos en el plan estratégico general son:
▪ Ampliación/Reducción de la cartera de productos.
▪ Modificación de los productos existentes.
▪ Desarrollo y modificación de procesos de producción.
▪ Adaptación de capacidad de producción.
▪ Análisis de la conveniencia de apertura/cierre de instalaciones.

«El plan agregado de Producción»

La planificación agregada de la producción supone definir numéricamente los niveles de
outputs así como de inputs de forma agregada o conjunta para un periodo de tiempo que oscila
entre los 3 y los 18 meses. Este plan agregado debe ser eficiente y dar cumplimiento al plan de
producción a largo plazo, es decir debe realizarse la planificación agregada con base a que
puedan alcanzarse las metas y objetivos definidos en el plan de producción a largo plazo con el
menor coste posible.
Permite hacer más concreto el plan de producción a largo plazo empleando magnitudes con
menor nivel de agregación, por ejemplo objetivos para las diferentes líneas de productos, en lugar
de la totalidad de la cartera de productos.
Hay que tener en cuenta las cuantías o volúmenes anuales que aparecen reflejados en el plan
de producción a largo plazo, ello no significa que las necesidades de capacidad por subintervalos
temporales (meses) deban ser constantes. La restricción que debe cumplirse es que la suma de
las necesidades de capacidad por subintervalos temporales coincida con la restricción de la
estimación fija definida en el plan de producción a largo plazo.
La planificación agregada de la producción emplea como medida de unidad agregada en los
inputs las horas/máquina y horas/persona, mientras que en el caso de los outputs el número de
unidades de producto.
El plan agregado de producción puede definirse como el plan de producción a medio plazo
factible desde el punto de vista de la capacidad, cuyo objetivo es dar cumplimiento al plan
estratégico y a los planes a largo plazo de la forma más eficaz posible en relación con los
objetivos tácticos del subsistema de operaciones. Su función básica es establecer un
mecanismo de comunicación y conexión entre el departamento de operaciones y el resto de
departamentos con la alta dirección. El objetivo principal es la reducción de riesgos y
la reducción de costes para la empresa. Refleja un horizonte temporal que varía entre los 3 y los
18 meses, aunque lo normas es que sea 1 año periodificado mensualmente. Desde el punto de
vista de la capacidad, el plan agregado de producción debe ser factible teniendo en cuenta que
no existe posibilidad de tomar medidas de ajuste estructurales sino medidas de ajuste transitorio
(horas extras, subcontratación, etc.). Las unidades de medida del plan agregado de producción
deben ser significativas, y deben aparecer agregadas. Es habitual en múltiples entornos de
fabricación emplear las unidades de producto.
El plan agregado de producción no se desglosa por tipos de productos, sino por familias o
líneas de productos cada una de las cuales puede tener un determinado número de productos
distintos.

Etapas de la Planificación Agregada.

El proceso de planificación agregada consta de una serie de etapas que con carácter general
son las siguientes:
♦ Primera Etapa ♦ “Recogida de información básica para la elaboración del plan”
Para establecer el plan agregado de producción es necesario contar con información
sobre niveles de inventario, capacidad productiva y en general recursos productivos de los
que la empresa puede disponer durante el periodo de tiempo que es objeto de
planificación, siendo valores que normalmente se obtienen del plan de producción a largo
plazo. Además es necesario tener en cuenta aspectos internos y externos a la empresa.
Aspectos externos a la empresa Limitaciones que puedan producirse en el
entorno en el horizonte temporal que contempla el plan (por ejemplo restricciones legales a
la importación).
Aspectos internos a la empresa Políticas de empresa en el área de producción
(variaciones de la mano de obra, establecimiento de turnos de trabajo, etc.).
♦ Segunda Etapa ♦ “Elaboración de planes de producción factibles: Cálculo de necesidades
del producto y de recursos productivos necesarios”
Esta etapa supone calcular las necesidades de producto para cada uno de los
períodos del horizonte de planificación, así como la determinación de las posibles opciones
de ajuste transitorio teniendo en cuenta las principales restricciones y limitaciones de estas
medidas en cuanto a su utilización. En la práctica supone elaborar los diferentes planes
factibles que podría dar cumplimiento a las estimaciones de demanda y de capacidad,
considerando por tanto que la producción total para el horizonte de planificación elegido va
a ser un valor constante en cualquiera de ellos. Por tanto, todos los planes factibles van a
tener el mismo coste básico de producción y lo que va a variar son las opciones de ajuste
transitorio que permiten equilibrar la capacidad y la demanda (ajustes vía recursos
humanos y/o ajustes vía niveles de inventario).
♦ Tercera Etapa ♦ “Evaluación de los planes de producción factibles”
Hay que tener en cuenta que:
◦ todas las posibles alternativas tienen el mismo horizonte de planificación elegido y
permiten dar cumplimiento a la demanda con la capacidad previamente fijada.
◦ todas las posibles alternativas tienen el mismo coste básico de producción que
permite equilibrar la capacidad y la demanda.
◦ la diferencia en términos de coste que debemos evaluar es el coste diferencial o
incremental para adaptar la capacidad a la demanda. Por tanto, a la hora de
evaluar un plan en relación con otros sólo tendremos que calcular el coste
incremental que esa alternativa tiene sobre el coste básico de producción.
♦ Cuarta Etapa ♦ “Selección de los planes de producción factibles”
Una vez evaluadas las diferentes alternativas y evaluados los costes de dichas
alternativas así como los previsibles niveles de calidad y satisfacción debe seleccionarse
aquel plan agregado que contemple la mejor alternativa en términos de minimización de
costes compatible con la política de la empresa y que consiga la maximización de la
satisfacción del cliente. En esta última etapa se realiza propiamente la selección del plan
agregado, que será el que mejor cumplimiento otorgue en cuanto a costes y adaptación de
la demanda y de la capacidad, entre los posibles planes factibles.

El plan agregado de producción toma como capacidad una estimación fija definida en el plan
de producción a largo plazo. Para valorar la viabilidad o no del plan agregado seleccionado con
respecto a la capacidad en el plan de producción a largo plazo sólo se permiten medidas de
ajuste transitorio, de no conseguir que dichas medidas de ajuste tengan carácter transitorio será
necesario modificar los recursos y capacidad en el plan agregado y a continuación modificar la
capacidad, recursos y producción en el plan de producción a largo plazo.
Estrategias de Planificación Agregada.
Para conseguir los objetivos que se determinen en los planes de producción de la empresa
existen diferentes estrategias que un una primera clasificación básicamente se diferencian
dependiendo de que realicen la adaptación de la capacidad productiva a la demanda estimada
(actuando sobre la oferta) o de que adapten la demanda a la capacidad productiva (actuando
sobre la demanda).
Estrategias que actúan sobre la oferta
Si la empresa actúa sobre la capacidad de producción ya sea aumentándola o ya sea
disminuyéndola para adaptarla a la demanda prevista, puede realizarlo de forma progresiva a
través de las siguientes estrategias que contemplan medidas de ajustes transitorias.
◦ Modificar los niveles de inventario. La acumulación de inventario en periodos de baja
demanda pasa su posterior utilización en periodos de demanda alta, evitando así la
ruptura de inventario. El principal inconveniente es el incremento de los costes
asociados al mantenimiento (entre el 15% y el 50% del valor del artículo anualmente).
También hay que considerar los posibles robos y obsolescencia. Los dos costes
adicionales asociados a esta decisión que aumentan son: “coste de almacenamiento” y
“coste de oportunidad del capital invertido en inventarios”.
◦ Variar el volumen de la fuerza de ventas. Mediante contratación y despido de
trabajadores/vendedores con carácter temporal. Esta medida no es una medida
eficiente ya que la empresa invierte en formación de los recursos humanos, sin
embargo la expectativa de permanencia de estos trabajadores en la empresa es
reducida, con lo cual su motivación a resultados y productividad tampoco será buena.
◦ Aumentar el ritmo de producción mediante horas extra. En periodos de alta demanda es
posible recurrir a las horas extra como medida alternativa para aumentar el volumen
de producción. Conlleva ciertas desventajas: limitaciones con respecto al número de
horas extra que pueden contratarse, aumento adicional de los gastos generales
asociados al mantenimiento del centro, etc. Además si las horas extra por trabajador
se incrementan, redundará en una disminución de la productividad por hora extra
como consecuencia de un mayor cansancio.
◦ Subcontratar a toras empresas en periodos de alta demanda. Es una opción que a pesar
de suponer importantes ventajas (flexibilidad y la adecuación a la petición de la
empresa contratante), tiene como principal inconveniente el elevado coste comparativo
con respecto a otras opciones.
◦ Emplear trabajadores a tiempo parcial. Es una alternativa que ha venido aplicándose con
relativa frecuencia en el sector servicios y normalmente el objetivo es poder cubrir las
necesidades de mando de obra no cualificada.

Estrategias que actúan sobre la demanda

En el Plan Agregado de Producción también es recomendable contemplar el grupo de
estrategias relacionadas con el caso opuesto, cuyo objetivo es que la empresa actúe sobre la
demanda prevista para adaptarla a la capacidad actual.
◦ Influir en la demanda. Con promociones, publicidad e incrementando el personal de
ventas con el objetivo de aumentar la demanda. Esta alternativa la suelen emplear las
empresas hosteleras y las compañías telefónicas, entre otras.
◦ Retrasar pedidos en periodos de alta demanda. La empresa puede asumir el
compromiso de garantía de entregar a los clientes, pero con un plazo de entrega más
dilatado que el habitual. Los pedidos pendientes serán aquellos que la empresa haya
aceptado pero no puede realizar en ese momento. Esta estrategia a priori sería de
aplicación práctica a los productos duraderos.
◦ Mezclar productos con ciclos de fabricación opuestos y complementarios. Cuando la
empresa fabrica productos caracterizados por una importante estacionalidad de la
demanda, la estrategia que se propone en este caso como complementaria es la de
ofrecer productos que van a ser vendidos en otra temporada típicamente opuesta.
Estrategias según las variables sobre las que inciden
Dependiendo de si afectan a una o más variables, las estrategias de planificación, que
adaptan capacidad y demanda se clasifican en:
◦ Estrategias «puras». Se actúa sobre una única variable controlable a la hora de definir el
plan agregado de producción factible (horas extra).
◦ Estrategias «mixtas». Se utiliza más de una variable controlable para adaptar el plan
agregado de producción a la demanda (inventarios y subcontratación).
◦ Estrategias de «adaptación». Intentan ir adaptando de forma paulatina y periodo a
periodo el plan agregado de producción en general y particularmente los volúmenes de
producción a la demanda estimada mediante variables que “afectan a la oferta” de
forma que se consiga la máxima flexibilidad posible ante las variaciones en la
demanda compatible con el mantenimiento de “niveles bajos de inventario”. El
inconveniente es la inestabilidad en la producción.
◦ Estrategias de «nivelación». Utilizan una magnitud constante definida a priori. Si la
variable que se pretende mantener constante es la mano de obra, la empresa podría
hacer frente a las variaciones en la demanda mediante la contratación parcial, las
horas extras, los retrasos en la entrega o modificando los niveles de inventario.
Metodologías de Planificación Agregada.
A la hora de definir los diferentes planes agregados factibles, los directores pueden emplear
variedad de técnicas de planificación agregada. Pueden agruparse en 3 categorías:
Método gráfico y de tablas
También denominado método de prueba y error, o método de comparación de alternativas.
Es una técnica cuya ventaja comparativa reside en su sencillez ya que se basa en la
elaboración de diferentes alternativas mediante gráficos y tablas que permiten trabajar con
pocas variables a la vez. Son ampliamente utilizados por la dirección de empresas para la
evaluación de estrategias.
Autores como Alford propusieron métodos gráficos mediante la relación de las variables
cantidad de producto y tiempo, manteniendo un determinado nivel de stock de seguridad.

Otra importante posibilidad nos la ofrece la hoja de cálculo puesto que permite desarrollar
planes agregados comparando el plan obtenido con otros planes factibles. Su aplicación
requiere de una serie de pasos o etapas:
◦ Primera etapa. Obtener la demanda pronosticada en cada sub-periodo.
◦ Segunda etapa. Determinar la capacidad factible con varias opciones (tiempo normal de
trabajo, horas extras, subcontratación y variación en los niveles de inventario).
◦ Tercera etapa. Calcular los costes de cada una de las opciones y tomar la decisión
compatible con el mínimo coste teniendo en cuenta elementos importantes como la
política de la empresa.
En la hoja de cálculo se confeccionan tablas con:
.- los valores de entrada, que suelen reflejar los pronósticos sobre demanda y otras
variables.
.- las posibles alternativas en base a criterios sobre % de inventario de seguridad, empleo
fijo y variable, etc.
.- los valores de cada posible alternativa en términos de coste y calculados en base a
ciertas hipótesis de comportamiento futuro.
Aunque la hoja de cálculo facilita la comparación de los diferentes planes factibles, no
existe garantía en ausencia de aplicación de modelos y métodos matemáticos, de solución
óptima al problema de planificación agregada.
Métodos analíticos con reglas de decisión
Se basan en modelos matemáticos y permiten obtener un plan agregado a partir de las
variables de entrada (valores pronosticados de la demanda, de los costes de producción y por
ejemplo de la política de empresa). A partir de las variables de entrada o datos iniciales se
utilizan expresiones matemáticas que pueden ser lineales o no.
Algunos modelos aplicados con reglas de decisión son:
◦ Regla de decisión lineal (LDR). Se basa en el desarrollo de una función cuadrática de
costes asociados con el salario regular, cambios en la cantidad de producción, stock,
horas extras, nuevas contrataciones y despidos, de la cual se obtienen, derivando e
igualando a cero para minimizar el coste total, dos reglas de decisión lineal para
calcular la tasa de producción y el nivel de mano de obra del siguiente periodo,
mediante el empleo de pronósticos agregados de ventas. Su ventaja es que los
resultados calculados son óptimos cunado la función de costes es cuadrática, pero su
desventaja es que con frecuencia en la realidad no se cumple este supuesto.
◦ Modelo de coeficientes de la dirección. Modeliza el proceso de toma de decisiones de
planificación llevado a cabo por las personas directamente implicadas mediante un
método descriptivo en el que se busca la forma en que los expertos transforman la
información disponible en decisión final. Para elaborar el modelo de decisión es
necesario obtener información vía entrevistas con los expertos con el objetivo de
asignar a las variables mas representativas unos coeficientes. EL objetivo es probar la
significación estadística de la influencia de ciertos elementos informativos sobre la
decisión final. Una vez diseñado el modelo con la información que es relevante para
tomar las decisiones de planificación agregada, será posible su utilización en un futuro
para prever la forma de actuación del decisor.

Tiene su base en el hecho de que el responsable de la toma de decisiones dispone

de un importante conocimiento de la realidad económica de la empresa, pero existen
determinadas circunstancias (por ejemplo la urgencia) que puede alterar la validez de
la decisión final. En este caso el empleo de métodos estadísticos permite su utilización
futura para anticipar lo que habría hecho el decisor enfrentándose a la situación
descrita, paliando la variabilidad de lo criterios.
◦ Modelo LDR con variables de capacidad. Es una extensión del modelo LDR donde se
identifica la capacidad de la planta productiva como una variable adicional a incluir,
además de la mano de obra, el inventario y la producción.
◦ Modelo de la regla de decisión por búsqueda (SDR). Consiste en la construcción de un
modelo ce costes y/o beneficios, con dimensionalidad determinada por el número de
variables de decisión y el número de periodos de tiempo incluidos en el horizonte de
planificación agregada. Se trata de un modelo de decisiones multietápico. Mediante la
correspondiente aplicación informática se obtendría la combinación decisional
asociada al coste mínimo en cada uno de los periodos así como la combinación
decisional final asociada al coste mínimo en el conjunto del horizonte de planificación.
No garantiza la obtención de la solución óptima pero si la mejor solución factible del
conjunto de alternativas.
◦ Modelo LDR para el caso multiproducto. Supone la generalización del método LDR
aplicado al caso multiproducto tanto en entornos de fabricación agregada como de
fabricación detallada. En base al objetivo de contemplar varios periodos estos autores
emplean una matriz de distribución de la mano de obra que permite distribuir la fuerza
laboral total requerida por cada uno de los productos en cada uno de los periodos del
ciclo de producción.
Modelo de programación lineal
Son los más empleados en la práctica para la resolución de problemas de planificación
agregada, pudiendo ser modelos de programación lineal, de programación lineal entera o de
programación lineal entera mixta. En este tipo de modelos existe una función objetivo que
puede contemplar un solo criterio o múltiples criterios.
Algunos modelos de programación lineal aplicados son:
◦ El método del transporte de Bowman. Es un método de planificación agregada cuya
aplicación requiere el empleo de binomios constituidos por las alternativas de
producción así como la información referida a la amplitud o duración del periodo de
producción. Además se consideran en el modelo los distintos periodos a los que se
asignará la entrega de las producciones.
◦ El modelo de programación lineal de Hanssmann-Hess. Los autores construyeron un
modelo de programación lineal con una estructura general muy similar al modelo LDR,
para diseñar la planificación agregada. En ambos modelos las variables
independientes y exógenas son el input trabajo o dotación de factor trabajo y las
unidades a producir por periodo de tiempo, estas últimas representarían el ritmo de la
producción. La principal diferencia en ambos modelos ese encuentra en la forma
funcional de los costes: en el modelo de programación lineal de Hanssmann-Hess se
asume una función de costes lineal mientras que en el modelo LDR es cuadrática.

Planificación Agregada en el caso de las empresas de servicios.

Las empresas de servicios presentan peculiaridades por la propia característica del servicio
que están derivadas de su carácter intangible y de la imposibilidad de almacenamiento.
En el momento de realizar la planificación referida al caso concreto de una empresa de
servicios, es necesario tener en cuenta las siguientes características diferenciales con respecto al
caso general:
La principal característica del servicio es su intangibilidad y la imposibilidad de
almacenamiento. En la mayoría de las ocasiones en el diseño del plan agregado no pueda
contemplarse la opción de ajuste de los niveles de inventario.
Los servicios no son transportables, por lo que la capacidad empresarial debe estar ubicada
en el lugar concreto que el cliente solicita y en el momento justo en el que lo solicita. La demanda
no puede diferirse sino que obligatoriamente hay que prestar el servicio cuando el cliente lo
requiere.
La demanda del servicio es poco predecible y suele estar sometida a importante variabilidad.
Ello dificulta la estimación de las previsiones necesarias para la elaboración de los planes
estratégicos y agregados.
En el caso de algunos servicios debido a su carácter individualizado existe una clara dificultad
en encontrar una medida agregada de capacidad, en otros claramente pueden utilizarse medidas
agregadas de capacidad (hotel-número de habitaciones).
En el caso de los servicios, el factor trabajo o mano de obra adquiere especial relevancia,
frente al empleo de maquinaria o equipos fijos.
La opción de adaptar la capacidad de producción a la demanda vía ajustes de mano de obra
mediante la operación de subcontratación en la práctica puede resultar bastante peligrosa, ya que
la empresa subcontratada puede convertirse en un competidor y captar clientes a la empresa de
origen.
«El Plan Desagregado o Programa Maestro de Producción»

Una vez se ha realizado la planificación en términos agregados, la siguiente etapa en el
proceso de planificación en el ámbito de la producción y posterior a la planificación agregada es la
elaboración del programa maestro de producción cuyo objetivo es traducir el plan agregado a
unidades finales específicas para cada artículo. Un programa maestro de producción es un plan
más detallado que establece la cantidad específica y las fechas exactas de fabricación de los
productos finales compatibles con la capacidad de fabricación y el plan agregado.
Mediante el proceso de desagregación, subdivisión o descomposición del plan agregado se
obtiene como resultado el programa maestro de producción a partir del plan agregado de
producción. El programa maestro de producción (PMS) o planificación desagregada establece
el volumen de producción en unidades más desagregadas que permiten dar cumplimiento al plan
agregado de producción y están referidos a un horizonte temporal breve (varias semanas hasta
varios meses).
Las funciones básicas del programa maestro de producción son: Concretar el plan agregado
en unidades a producir por periodo de tiempo y facilitar vía desagregación la obtención de un plan
aproximado de capacidad.

El programa maestro permite determinar el calendario de producción para cada tipo de

producto para dar cumplimiento a los plazos de entrega establecidos y respetando las
restricciones de capacidad.
El Programa Maestro eficiente debe proporcionar las bases para establecer y definir los
compromisos de los pedidos solicitados por los clientes utilizando eficazmente la capacidad de la
planta productiva y dando cumplimiento al logro de los objetivos estratégicos de la empresa.
Con el objetivo de que el programa maestro de producción sea viable es necesario que el
proceso de desagregación tenga dos posibles hipótesis de partida:
▪ Primera opción: tomar como hipótesis de partida el plan agregado de producción. El plan
agregado de producción ya contempla y tiene en cuenta las previsiones de ventas,, el
inventario disponible y los pedidos comprometidos con los clientes. Sólo habría que
considerar los pedidos en curso o aquellos que explícitamente no estaban
contemplados en la elaboración del plan agregado.
▪ Opción alternativa: tomar como hipótesis de partida las previsiones de ventas a medio
plazo. Sera necesario corregir dichas previsiones de medio plazo con las variables:
previsiones de ventas a corto, compromisos por pedidos de clientes, inventario
disponible, pedidos en curso y finalmente con otras posibles fuentes generadoras de
demanda con el objetivo de obtener las necesidades en unidades de producto.
Sea cual sea el origen para definir la desagregación, a continuación procede desglosar las
cantidades globales en cantidades de producto finales referidos a un periodo de tiempo más corto
(semanal e incluso diario).
Las unidades en que puede ser expresado un programa maestro son las unidades de artículos
acabados (entornos continuos de fabricación) y los módulos de productos y pedidos de clientes
(otros entornos de producción).
Condiciones de validez del programa maestro.
Es necesario tener en cuenta una serie de condicionantes que afectan a su validez:
▪ La primera condición necesaria y básica para que el programa maestro de producción
sea válido es que la capacidad requerida para su puesta en práctica sea compatible
con la capacidad real disponible. Si no se puede dar, existen varias posibilidades de
adaptación:
▫ Una opción es la modificación transitoria de la capacidad disponible mediante el
aumento o la disminución de la utilización de los factores de producción.
▫ La otra posible opción es modificar el programa maestro de producción propuesto,
con el objetivo de que sea posible la adaptación de la capacidad requerida a la
capacidad disponible.
Si ninguna de las opciones anteriores es viable puede ser necesaria la modificación
del plan agregado de producción.
▪ El programa maestro de producción se elabora dando cumplimiento al plan agregado de
producción, al plan de producción a largo plazo y a los diferentes planes estratégicos,
y a su vez es el punto de partida de la planificación de los requerimientos de
materiales y la programación de la producción a corto plazo.
▪ Con el objetivo de dar cumplimiento al plan agregado y a los planes a largo plazo, es
necesario que el programa maestro de producción tenga definido un horizonte de

planificación que sea superior a una semana hasta como máximo varios meses o
inclusive 1 año pero con revisiones establecidas generalmente, semanales.
▪ Con el objetivo adicional de mantener el control y evitar situaciones de inestabilidad en el
desarrollo del programa maestro, es importante subdividir el horizonte de tiempo en
tres tipos de periodos:
▫ Periodo fijo  no es posible hacer modificaciones del programa maestro (una
semana).
▫ Periodo semi-fijo  se pueden admitir cambios en ciertos productos (un mes).
▫ Periodo flexible  es más amplio que los anteriores y por tanto más alejado de la
situación actual. Es posible realizar más modificaciones en el programa maestro
(varios meses).
El proceso de desagregación del Plan Agregado.
Supone transformar las cantidades que figuran en el plan agregado expresadas en familias de
productos en productos finales, que podrán expresarse por semanas en incluso por días en el
programa maestro. A la hora de realizar la desagregación, para confeccionar el programa maestro
a partir del plan agregado de producción se ha de tener en cuenta que:
.- Debe asegurarse el cumplimiento de las necesidades de fabricación contenidas en el plan
agregado.
.- Debe asegurarse que no se producirán retrasos en el servicio.
.- Debe buscarse la eficiencia en costes.
En la práctica, con respecto a las técnicas existentes para desagregar el plan agregado y
traducirlo a un programa maestro se han desarrollado métodos de prueba y erro como es el caso
de los métodos de corte y ajuste, métodos analíticos y métodos de programación matemática.
▪ Métodos de corte y ajuste  Prueban diversas distribuciones de capacidad para los
productos en grupos hasta que se determine una combinación satisfactoria (prueba y
error).
▪ Métodos de programación matemática  Son modelos de optimización que permiten
minimizar costes.
▪ Métodos heurísticos  Permiten encontrar soluciones satisfactorias pero no aseguran
óptimos.
El programa maestro debe ser compatible con las previsiones de recursos y de capacidad que
viene ya establecida en los planes agregados de producción, pero se producen algunos
desajustes semanales. En el caso del programa maestro de producción se pueden emplear
estimaciones de la demanda a corto plazo o a medio plazo con las oportunas correcciones siendo
necesario que dicho programa maestro combine la flexibilidad con la estabilidad.
La flexibilidad será necesaria para atender a las pequeñas variaciones de la demanda real
con respecto a las estimaciones realizadas a corto plazo mientras que la estabilidad es
necesaria para que este programa sea compatible con las previsiones de recursos y de capacidad
realizadas en los planes agregados. Por tanto se permite pequeños desajustes para atender
pequeñas variaciones en la demanda estimada.
La suma de las cantidades que se obtienen en el plan maestro de producción deben coincidir
con las correspondientes del Plan Agregado.

«La planificación de los Materiales y la Programación de la Producción a corto plazo»

Concluye el proceso jerárquico de tipología de planes en el área de producción. EN el caso de
la Planificación de los Requerimientos de Materiales, el punto de partida para su elaboración
lo constituye el programa maestro de producción ya que éste último a partir de las restricciones
que vienen establecidas en el Plan agregado y determina la cantidad a fabricar de cada artículo,
así como el momento en que se debe iniciar la producción.
La programación de la Producción a corto plazo supone establecer el calendario y
cronograma de las actividades que deberán desarrollarse por las distintas unidades productivas
tomando como referencia las disponibilidades de factores productivos establecidas en el plan de
materiales, que a su vez se elabora dese la información del programa maestro. Su objetivo es
establecer una secuencia de operaciones y actividades concretas que cada uno de los
trabajadores tienen que desarrollar para dar cumplimiento al plan definido en el nivel anterior.
La decisión concreta en la que se materializa la programación de la producción a corto plazo
es la de “administración de pedidos a fabricar” por cada uno de los centros o unidades de trabajo.
Ello supone:
▪ Asignar trabajos y tareas a las personas y a las máquinas.
▪ Definir la secuenciación de operaciones o actividades y el cronograma de realización de
dichas operaciones, establecer prioridades, analizar la evolución de los pedidos en
curso, controlar la capacidad de cada centro de trabajo, etc.
La definición de unidades de medida.
Es necesario elegir las unidades de medida de los diferentes inputs o factores de producción y
de los outputs o productos finales del proceso productivo. La elección de las unidades de medida
puede resultar en ocasiones más o menos complicada dependiendo de múltiples factores.
Normalmente para la selección de la unidad de medida adecuada al proceso productivo en
primer lugar deben identificarse aquellos factores productivos críticos. Lo más habitual es utilizar
las horas de trabajo para los Recursos Humanos.
Podemos distinguir 2 medidas importantes en el caso del factor trabajo en relación con la
capacidad disponible:
▪ El ratio de utilización, definido por el número de horas productivas desarrolladas entre el
número de horas reales de jornada por período.
▪ El ratio de eficiencia, definido por el número de horas estándar entre el número de horas
productivas desarrolladas en el mismo periodo.
Los principales requerimientos que deben cumplir las unidades de medida son:
▪ Estables. Para evitar continuas revisiones.
▪ Representativas. Del factor productivo.
▪ Adecuadas al objetivo. Las unidades de medida que van a definirse deben permitir
realizar la comparación.

TEMA 12
INTRODUCCIÓN AL SISTEMA MRP
1.- Presentación.
Las empresas necesitan determinar los tipos y cantidades de materiales que adquieren, así
como planificar y programar los productos que van a producir y en qué cantidades y momento del
tiempo es necesario que la producción esté disponible cumpliendo con la restricción de
minimización del coste.
Para mejorar aspectos relativos a la gestión en el área de producción, las empresas emplean
técnicas como JIT (Just In Time) y MRP (Materials Requirement Planning –planificación de los
requerimientos de materiales).
La Planificación de los Requerimientos Materiales (MRP) es un sistema de planificación y
control de inventarios que se utiliza para gestionar los procesos de fabricación y
aprovisionamiento en la empresa. Es una técnica de gestión de inventarios que constituye
simultáneamente un método de programación de la producción, pues no sólo nos indica cuando
deben emitirse los pedidos a los proveedores y en qué cuantía, sino también cuándo debemos
comenzar la fabricación y/o montaje de los distintos lotes de materiales que forman parte del
proceso productivo y la estructura de fabricación del producto final.
El origen del MRP se puede situar en la década de los 60 pero sería en la década de los 80
cuando se convertiría en el paradigma de planificación y control de producción en Estados
Unidos.
2.- Consideraciones iniciales sobre tipología de la demanda.
El sistema MRP permite calcular a partir de las necesidades definidas en el programa

maestro, las cantidades a fabricar/comprar de los diferentes componentes necesarios que
integran el producto final así como de las materias primas que se necesitan para poder satisfacer
la demanda prevista de productos finales. Da respuesta a varias preguntas: ¿Qué elementos se
necesitan?¿En qué cantidad?¿Cuando se van a necesitar?.

Permite planificar y controlar las compras y la fabricación y genera tanto órdenes de compra
como órdenes de trabajo. La variable exógena en el sistema MRP es la demanda independiente
o de productos terminados y a partir de ella el sistema genera la demanda dependiente
(componentes y materiales necesarios en cantidades y plazos).
Cuando la demanda es independiente se emplean métodos estadísticos de previsión de la
demanda que basan su estimación en comportamientos tipificados como variables aleatorias.
Mientras que el sistema MRP a partir de las previsiones de demanda independiente obtiene los
requerimientos de materiales o demanda dependiente discreta.
Demanda independiente. Se considera a la variable generada a partir de las decisiones
externas a la empresa y por tanto exógena o no controlable de forma directa por ésta (las
decisiones de los clientes no son controlables por la empresa, aunque sí pueden ser influidas por
la empresa). Se consideran como demanda independiente: 1.- la demanda de productos finales
terminados aptos para el consumo final 2.- la demanda correspondiente a piezas de recambio de
los productos terminados.
Demanda dependiente. Se genera a partir de la cantidad y de los plazos estimados en las
decisiones sobre la demanda independiente. Por ejemplo la demanda de tinta es dependiente del
número de bolígrafos que la empresa fabrica, que representa en este caso la demanda
independiente de la empresa.
Frente a las técnicas clásicas de gestión de inventarios y planificación de la producción, la
técnica MRP presenta importantes diferencias:

La distinta tipología de demanda en ambos modelos, condiciona otros aspectos como los
relativos a los requerimientos de inventarios de seguridad que son mínimos en el caso de los
modelos MRP frente a las exigencias de niveles más altos en los modelos tradicionales de
gestión. En el caso del MRP el cumplimiento de la satisfacción de las necesidades de producción
es el objetivo directo e inmediato, mientras que el objetivo último e indirecto es la satisfacción
final del cliente.
Objetivos e hipótesis de partida del sistema MRP.
MRP en su versión inicial o básica es conocido como MRP I y es un sistema de planificación
de componentes de fabricación vía producción y/o aprovisionamiento o compra, que mediante
rutinas operativas y de programación traduce un programa maestro de producción en
necesidades reales concretas de componentes en cuanto a fechas o plazos y volúmenes o
cantidades.
El sistema MRP produce la denominada «explosión de materiales», que son los
requerimientos o las necesidades de fabricación y de compra que surgen al transformar las
demandas de productos finales o demandas independientes en órdenes concretas de fabricación
y de aprovisionamiento para cada uno de los artículos.
MRP es una metodología orientada tanto a productos o artículos como a organización de
determinados procesos. Está orientada a productos porque a partir de las necesidades finales de
éstos (demanda independiente) planifica los requerimientos de materiales y de componentes o de
ítems necesarios, y para dar cumplimiento a ello se orienta a la ordenación de determinados
procesos de fabricación y de aprovisionamiento.
MRP al permitir integrar por un lado la información de los proveedores y por otro la de los
clientes de la empresa contribuye a la consecución de una mayor eficacia y efectividad en la
determinación de los requerimientos de materiales de la organización productiva. Las órdenes de
compra se emiten por parte de la empresa hacia los proveedores, y éstos emplean MRP para
planificar la fabricación de los pedidos. Los clientes de la empresa pueden generar órdenes de
compra que la empresa recibe mediante su respectivo sistema MRP, y convierte mediante dicho
sistema esta orden de compra en órdenes de trabajo.

Los objetivos básicos de un sistema MRP son:

1.- Garantizar que los materiales estén disponibles para la producción.
2.- Planificar y controlar las actividades de fabricación, los plazos de entrega y los plazos de
compra.
3.- Mantener los niveles bajos de inventario.
Las hipótesis de partida que permiten la aplicación de los modelos MRP son:
▪ Hipótesis 1  En cuanto a las características de la demanda del producto debe cumplirse
que sea dependiente, y ello se cumple en una gran parte de los artículos o ítems, excepto
en el caso de los productos finales. Cuando no exista un programa maestro de producción
previo, las necesidades para cada uno de los artículos se calcularán a partir de la
información sobre la estructura del producto y la estimación de las demandas
independientes de artículos finales.
▪ Hipótesis 2  MRP NO es una metodología retrospectiva o reactiva sino que es
prospectiva o anticipativa ya que la planificación de los requerimientos de materiales se
basa en las necesidades futuras de productos.
▪Hipótesis 3  En su versión inicial no tenía en cuenta las restricciones de capacidad del
sistema productivo real por lo que el resultado final en cuanto a órdenes de fabricación y
de compra a veces no resultaba viable. Este problema ha sido rectificado en versiones
posteriores (MRP II y sucesivos).
Información de entrada y de salida.
MRP permite el cálculo de las necesidades netas de los artículos mediante la inclusión de
diversas variables o datos de entrada, pero particularmente con una variable novedosa que es el
plazo (de fabricación o de compra) de cada uno de los artículos. Ello proporciona a la empresa la
ventaja de definir las necesidades con respecto a la variable tiempo, mediante su
aprovisionamiento planificado debidamente con el objetivo de ser incorporados a la siguiente fase
de fabricación. El método necesita una información básica o de entrada y tras ser procesada
permite la obtención de los datos de salida o detalle de materiales y órdenes de compra y
fabricación (explosión de materiales).
«Variables inputs: información de entrada»
El sistema MRP toma como variables de entrada las siguientes:
▪ Las cantidades y fechas de
cumplimiento de los artículos finales
que están sometidas a demanda
independiente o externa (productos
terminados y repuestos). Esta
información se obtiene del programa
maestro de producción y en su
defecto del inventario de
distribución.
▪ El estado del inventario y los
pedidos en curso de productos
intermedios, que conforman el
fichero de gestión de stock), con el objetivo de poder conocer tanto las cantidades de cada
una de las referencias de los artículos intermedios como de aquellos que están en curso de

fabricación o de recepción (fecha concreta de recepción y la cuantía de cada uno de los

artículos a recibir, que deben ser incorporados al proceso de fabricación de los productos
terminados).
▪ Otras informaciones adicionales de entrada son la lista de materiales que integran
el producto final y la estructura de fabricación o árbol de fabricación para cada uno de los
distintos componentes.
El sistema MRP requiere como entrada la información obtenida de al menos tres ficheros o
fuentes de información: programa maestro de producción, fichero del listado de materiales y
referencias de artículos y fichero de gestión de stock.
«Información de salida»
A partir de esta información de entrada por el programa MRP se elaboran diferentes informes
de salida. Algunos informes son primarios (plan de requerimientos materiales), mientras que
otros son secundarios (informe de transacciones entre inventarios).
Los informes de salida más relevantes que proporciona el sistema MRP, desde el punto de
vista del área de producción en la empresa son:
▪ Informes con órdenes de compra  Es un “plan de aprovisionamiento”, que contiene
información sobre el tamaño de los pedidos y la fecha de orden para cada uno de los
artículos que se adquieren en el exterior.
▪ Informes con órdenes de fabricación  Es un “plan de producción” de productos o artículos
intermedios que contiene información desglosada por artículo sobre fecha de lanzamiento
de las órdenes de fabricación y el volumen de unidades a fabricar.
▪ Informes de seguimiento y control  Permiten obtener información adicional sobre la
evolución de los dos informes anteriores. Ello contribuye a adoptar políticas anticipativas al
conocerse por ejemplo cuáles órdenes van retrasadas y sus posibles repercusiones en los
pedidos de productos finales (demanda independiente).
Esta información de seguimiento, además, permite la adopción de otras políticas y decisiones

de importancia para la empresa en el área de producción también de tipo anticipativo.

MRP y Programa Maestro.

El programa maestro proporciona información de entrada a MRP sobre los productos
sometidos a demanda independiente (productos finales aunque también algunos repuestos) que
es necesario fabricar y el plazo de tiempo y la fecha en la que deberán estar terminados.
El plan maestro de producción contiene información desagregada sobre cantidades y fechas
del inventario de productos finales, y esta información tiene su base en la información disponible
del plan de producción agregado, en la información disponible sobre los pedidos de los clientes y
en la información relativa a los pronósticos de demanda.
Los productos que aparecen en el programa maestro de producción están sometidos a
demanda independiente. A diferencia de los productos que se planifican y ordenan en MRP, que
son aquellos sometidos a demanda que es dependiente de los anteriores.
La empresa debe tomar como base el horizonte del programa maestro para luego segmentar
el periodo en subperiodos de duración más reducida con el objetivo de indicar la planificación y
servir de base a una programación más detallada del tipo de MRP. Estos subperiodos constituyen
los intervalos básicos de programación.
El periodo temporal seleccionado en el programa maestro condiciona la duración total de los
subintervalos para la programación detallada de producción. El horizonte temporal que cubre el
programa maestro y en consecuencia la programación detallada de la producción a corto plazo no
debe ser inferior al tiempo máximo de producción del artículo final, incluyendo el periodo de
aprovisionamiento, la duración de la fase de fabricación y finalmente la fase de montaje y
obtención final del producto.
Si el tiempo total estimado de producción del artículo final es tres meses considerando todos
los subprocesos, en este caso el horizonte mínimo con el empleo de intervalos de una semana
laboral da lugar a un programa maestro con doce períodos de definición y éste horizonte además
debería ser el que se contemplase en MRP para la programación detallada de la producción. Y si
el intervalo es de un día laboral (semana de 5 días laborales), se requerirían como mínimo
sesenta períodos.
Las decisiones sobre el intervalo básico de planificación en el programa maestro son
importantes y primarias. En el caso del plan maestro de producción, si se toma como unidad
básica el intervalo semanal, hay que tener en cuenta que una vez se ha fijado dicho intervalo
temporal los sistemas de programación y control de la producción van a responder a dicho
intervalo sin diferenciación en unidades más básicas.

La decisión inadecuada sobre la duración del intervalo básico de programación y control de la

producción tiene consecuencias que pueden ser más o menos graves en el funcionamiento del
sistema. Cuando se reduce el intervalo básico de programación por ejemplo de semanal a diario
requiere de un sistema de programación y control MRP más actualizado. Si no existe esta
capacidad inmediata de respuesta del sistema MRP se origina una situación de desconfianza en
el sistema de planificación MRP (métodos improvisados e inestables). En ocasiones también
puede ocurrir que el sistema tenga suficiente capacidad para recoger todas estas modificaciones,
pero si los cambios son excesivos también podría producirse una situación de inestabilidad por
las continuas modificaciones y contraórdenes en la programación.
Parte del éxito en la implantación de un sistema de planificación y programación de la
producción a corto plazo del tipo de MRP viene determinada por la correcta elección del intervalo
básico de programación de cada uno de los subperiodos que integran el horizonte temporal. Dado
que la tendencia debe orientarse a la consecución de programas de producción MRP estables, es
necesario evitar inicialmente la selección de periodos o intervalos demasiados reducidos.
El sistema de programación MRP tiene que dar soporte y cumplimiento al programa maestro
de producción, por ello cuanto más estable sea éste programa maestro más reducidos podrán ser
los intervalos básicos de programación. Éste horizonte total de programación se debe ajustar al
tiempo de duración estimado para la producción del artículo.
La situación óptima contemplaría un programa MRP totalmente estable y definido con los
mismos valores de las variables para todos los intervalos básicos de programación.
MRP estructura del producto y lista de materiales.

Para la implantación del MRP es necesario conocer el árbol de fabricación y la lista de
materiales para cada una de las referencias de artículos y componentes que aparecen en el
programa maestro. La estructura del producto final (árbol de fabricación) y la lista de materiales

integrantes así como las especificaciones de cada una de las referencias constituyen un
instrumento básico.
La estructura de fabricación así como la lista de materiales resultan de especial interés y
utilidad:
▫ En el área de programación y control de la producción al constituir una variable input en el
sistema MRP.
▫ Para los departamentos de ingeniería que necesitan las especificaciones de los elementos
que integran el artículo final.
▫ Para el área de control de producción, la estructura de fabricación de los productos finales
compatible con la especificación detallada de los componentes, mostrando las sucesivas
etapas de la fabricación resulta de interés con el objetivo de los análisis de mejora en los
subprocesos.
▫ Para el área financiera y contable, como sistema de información para la contabilidad de
costes y analítica puede posibilitar la realización de análisis y estudios sobre viabilidad
económica y rentabilidad esperada.
«MRP y estructura del producto»
La estructura de fabricación del producto final (árbol de fabricación) contiene el conjunto de
las referencias de todos y cada uno de los materiales y componentes que son necesarios para la
fabricación, montaje y obtención del producto final así como el esquema gráfico de dicho producto
según las partes que integran cada uno de los niveles de elaboración.
La estructura del producto

final “A” en modo
esquemático: los números
entre paréntesis indican la
cantidad de cada uno de los
componentes para elaborar
cada uno de los
subproductos y de los
productos finales, y los
niveles indican las fases de
elaboración del producto final (siempre el nivel 0 suele indicar el grado de elaboración final).
Para definir la estructura de fabricación de los productos finales es necesario que cada
componente tenga asignado un código único y diferente al código del resto de artículos que
permita sin lugar a dudas su correcta identificación.
Es necesario que exista una estructura en niveles compatible con el grado de elaboración del
producto final, donde a cada componente o artículo le corresponderá un grado o nivel de
elaboración. Se considerará que a mayor grado de elaboración menor será el nivel de la
estructura del producto, correspondiendo al nivel numérico más bajo o nivel 0 el máximo grado
de elaboración y por tanto el que representa la obtención del producto final, mientras que los
componentes y artículos que integran la última operación de montaje para obtener el producto
final son de nivel 1.
La estructura o árbol de fabricación se complementa con la información más detallada que
proporciona la lista de los materiales de fabricación (Bill Of Materials – BOM).

«MRP y lista de materiales»

La lista de materiales aporta información complementaria a la estructura de fabricación ya que
indica las partes o componentes por las que está integrada cada una de las unidades de producto
final y su información es necesaria para el cálculo de las cantidades de cada uno de los
subartículos que se precisan.
La adecuada estructuración de la lista de materiales y su continua actualización son
fundamentales para el óptimo funcionamiento del sistema de información. También resulta
relevante mantener en la lista de materiales información adicional sobre los plazos de producción
y de aprovisionamiento para dad uno de los componentes, así como su coste y el nivel
actualizado de existencias disponibles.
Sea cual sea el entrono de fabricación, existen dos reglas básicas o principio básicos a
seguir para que la lista de materiales cumpla con una correcta función informativa:
▪ Regla 1. Las listas deben estructurarse mediante programas y aplicaciones informáticas
flexibles con el objetivo de que sea posible realizar modificaciones así como establecer
previsiones sobre la introducción de nuevas opciones de fabricación y también prever las
modificaciones de la cartera de productos.
La flexibilidad en las listas de materiales constituye una hipótesis de
partida absolutamente necesaria dad la continua variabilidad del catálogo de productos que
fabrica la empresa por diferentes motivos:
▫ Por bajas definitivas.
▫ Por la incorporación de nuevos productos.
▫ Por la introducción de nuevas opciones sobre los productos ya existentes que originan
modificación y/o ampliación de la cartera de productos.
En determinadas ocasiones la sección de producción en la empresa puede considerar

necesario cambiar el empleo de unos componentes por otros similares por motivos de costes,
calidad, entre otros; para obtener el mismo producto final que se va a seguir manteniendo en
el catálogo con la misma referencia.
▪ Regla 2. Las listas de materiales deben mantenerse actualizadas. La información que debe
detallarse en la lista de materiales es:
▫ Información actualizada de cada uno de los productos finales que componen la cartera
de productos de la empresa.
▫ Información actualizada de las características de los productos intermedios y
componentes que son empleados para la producción de los bienes o artículos finales.

▫ Información actualizada sobre los plazos de producción para cada una de las
operaciones de fabricación, ya sea de productos intermedios y/o subproductos y
componentes así como de artículos finales.
▫ Información actualizada sobre los plazos de aprovisionamiento para cada uno de los
materiales y componentes que integran el producto final y que son adquiridos a los
proveedores externos.
▫ Información actualizada con variables de tipo monetario (precios actualizados) que
permitan realizar análisis de viabilidad económica y de rentabilidad esperada de cada
uno de los productos mediante la estimación de costes de producción.
Además de las listas de materiales se hace necesario disponer de las denominadas listas
inversas de fabricación, que complementan la información de las listas de materiales «al indicar
los productos de nivel superior que se van a ver afectados por determinados cambios.»
Permiten disponer de la información necesaria para modificar los programas de fabricación
cuando ocurren determinados sucesos con respecto a variables endógenas y exógenas del
sistema MRP.
MRP y ficheros de gestión de stocks.
Como consecuencia de la aplicación del programa maestro de producción es necesario
disponer de información sobre los requerimientos de materiales y el periodo u horizonte temporal
en el que los materiales deben estar disponibles así como información sobre el estado del
inventario en cada momento (cantidades de productos disponibles en almacén y en curso de
fabricación como sus fechas de disponibilidad) con el objetivo de que MRP realice el cálculo de
los requerimientos netos de material.
El sistema de información referido al estado del stock de materiales e inventarios en líneas
generales:
▫ Debe permitir la descripción precisa de las existencias disponibles en tiempo real.
▫ Debe permitir conocer el estado de los productos en curso de fabricación y de los plazos de
recepción de los pedidos cursados.
▫ Debe permitir conocer la información relativa a cada una de las referencias de materiales y
productos en curso que deben ser destinadas a otros fines no contemplados en el
programa maestro y que por tanto no se han de considerar a efectos del cálculo de los
requerimientos de material.
Para ello es necesario que el fichero de Gestión de Stock o de inventarios disponga de la
siguiente información:
▪ Información sobre existencias iniciales de cada una de las referencias consideradas en el
programa maestro de producción.
▪ Información sobre volúmenes comprometidos y plazos de compromiso de cada una de las
referencias consideradas en el programa maestro de producción. La información
proporcionada por las listas inversas de materiales sirve de complemento para su
elaboración.
▪ Información sobre las cantidades y fechas de recepción de pedidos y órdenes en curso de
cada una de las referencias consideradas en el programa maestro de producción.
▪ Información sobre el tamaño del lote, plazos de aprovisionamiento y tiempos totales de
fabricación de cada una de las referencias consideradas en el programa maestro de
producción. El sistema de programación y control pretende que las cantidades requeridas

estén disponibles exactamente en el momento programado y no en momentos posteriores

pero tampoco anteriores.
▪ Información sobre el stock de seguridad que se va a programar. Suele ser recomendable
disponer de un margen o stock de seguridad que cubra los posibles errores de previsión.
3.- Funcionamiento general del sistema MRP.
A partir de la información del fichero del programa maestro sobre demanda de cada uno de
los productos finales, el fichero de la lista de materiales (BOM) y el fichero de gestión de
stocks, MRP define los programas y las órdenes de trabajo y fija los niveles necesarios de sub-
productos, artículos y componentes (demanda dependiente). El programa MRP en la práctica
supone definir cuándo deben iniciarse los procesos (órdenes de compra y órdenes de fabricación
o de trabajo) para cada artículo, subproducto o componente con el fin de entregar la cantidad de
productos solicitados en la fecha comprometida.
El esquema básico de funcionamiento del MRP sería el siguiente:
MRP obtiene información del programa maestro sobre la demanda de productos finales
(demanda independiente) y a partir de la información de la lista de materiales y de acuerdo con la
estructura del producto y las listas inversas determina los requerimientos de los distintos
componentes para cada uno de los subartículos o artículos de menor nivel sucesivo (demanda
dependiente), hasta llegar al nivel más bajo (producto final).
El periodo temporal base de cálculo del MRP normalmente es semanal. Si el programa
maestro contempla un horizonte de planificación de dos meses, dicho periodo a efectos de
programación y control de la producción se dividirá en subperiodos o intervalos de igual duración
que en caso de MRP podrían ser por ejemplo semanales. En base a dicho periodo semanal MRP
clasifica la información referida a las siguientes variables:
▪ Necesidades Brutas  MRP calcula el volumen o cuantía de unidades necesarias o
necesidades brutas totales de cada uno de los artículos, materiales y/o componentes en

cada subperiodo base. Para un artículo intermedio, MRP tiene en cuenta que puede estar
sometido tanto a demanda dependiente como también a demanda independiente. Por
ejemplo un componente que la empresa fabrica para su propio producto final (demanda
dependiente), pero también lo fabrica como componente del producto final de otras
empresas, que también lo demandarán (demanda independiente).
▪ Disponibilidades o “Inventario disponible”  MRP obtiene la información del fichero de
gestión de inventario o stock sobre las disponibilidades o la cuantía de las unidades del
inventario que se encuentran disponibles.
▪ Inventario de seguridad  Se necesita la existencia de un mínimo inventario de seguridad
para paliar los pequeños desajustes que pueden surgir.
▪ Pedidos Pendientes de recibir o recepciones programadas  MRP también obtiene
información del fichero de gestión de inventario o stock acerca de los pedidos en curso que
se van a recibir en el periodo base.
▪ Necesidades Netas  En cada subperiodo se pondrá de manifiesto si van a existir o no
necesidades netas (reales) cuando se calcula si la necesidad bruta del subperiodo más el
inventario de seguridad establecido es o no superior al inventario disponible; y si esta
diferencia es positiva entonces existirán necesidades netas y por tanto MRP emitiría la
correspondiente orden de fabricación o compra con la suficiente antelación para que el
artículo esté disponible en el subperiodo en el que se produce la necesidad neta.
▪ Órdenes planificadas  Puedes ser órdenes de fabricación y/o órdenes de compra que se
obtienen a partir de los cálculos que realiza MRP para cada subperiodo sobre necesidades
netas.
Etapas básicas MRP.
La Planificación de los Requerimientos Materiales (MRP) comenzará aplicando a cada
subproducto de nivel superior cada uno de los siguientes pasos que se irán repitiendo para todos
y cada uno de los ítems.

1ª Etapa: Cálculo de la demanda dependiente del subproducto «Y» que se origina como
consecuencia de las órdenes de fabricación de todos aquellos artículos que requieren
directamente este componente o subproducto «Y». El cálculo de la demanda dependiente
del subproducto «Y» no puede realizarse hasta que no haya sido establecida la
programación de la producción para todos aquellos artículos, subproductos o ítems de
nivel superior en los que interviene directamente.
2ª Etapa: Cálculo de las Necesidades Brutas para el subproducto «Y», como resultado de la
suma de la demanda independiente de dicho subproducto a la demanda dependiente.
Para cada uno de los ítems es necesario tener en cuenta que: pueden estar
sometidos sólo a demanda independiente, sólo a demanda dependiente o a ambas. Los
productos finales sólo estarán sometidos a demanda independiente; los subproductos que
produce la propia empresa para a su vez integrarlos en el producto final estará sometidos a
la demanda dependiente, pero si además estos subproductos los comercializa la empresa
para otras, entonces habrá que considerar las unidades sometidas a demanda
dependiente como sometidas también a demanda independiente.
Los datos de la demanda independiente son obtenidos a partir de la información del
programa maestro de producción mientras que los datos de la demanda dependiente se
obtienen de la estructura o árbol de fabricación de la empresa.
3ª Etapa: Cálculo de las necesidades netas para el subproducto «Y», como resultado de
restar las necesidades brutas del subperiodo el inventario disponible. El resultado que
MRP obtiene son los requerimientos netos (lo que el sistema empresarial realmente tiene
que producir o aprovisionar para satisfacer la demanda en los plazos previstos).
En los subperiodos en los cuales las necesidades netas para el artículo
correspondiente sean positivas, MRP deberá haber previsto en periodos anteriores el
lanzamiento de la correspondiente orden de fabricación o la correspondiente orden de
compra en caso de adquirirlo del exterior. MRP calculará el subperiodo en el que debe
lanzar la orden de fabricación/compra de acuerdo con el sistema de información del fichero
de gestión de stocks, para que esté disponible en el periodo en el que se plantea la
necesidad.
Resulta aconsejable incluir un stock o inventario de seguridad en el sistema para
protegerse de la variabilidad de la demanda independiente que es una variable exógena y
no directamente controlable por la empresa.
4ª Etapa: Cálculo del tamaño de las órdenes de fabricación y/o aprovisionamiento (compras)
para el subproducto «Y», cuyo objetivo es realizar la agrupación de los requerimientos o
necesidades netas en lotes de la forma más eficiente posible con el objetivo de minimizar
costes en la empresa. Se deben tener en cuenta algunas circunstancias:
▫ El sistema de agrupación en lotes debe garantizar que se cumpla la restricción prevista
respecto a la demanda (no hayan menos unidades de las necesarias).
▫ El sistema de dimensionado del lote debe basarse en los diferentes tipos de costes de
inventarios con el objetivo de que el sistema seleccionado de dimensionado del lote
sea compatible con criterios de eficiencia y minimización del coste.
«Reglas de agrupación» para definir el tamaño de las órdenes de fabricación y/o
aprovisionamiento (lotes):

◦ Sistema lote a lote Es un sistema básico de dimensionado que se caracteriza por su

extrema sencillez. Cada requerimiento o necesidad neta se convierte en un lote. No
tiene dimensión determinada ni atiende a una solicitud relativa a un periodo estándar.
◦ Sistema de cantidad fija o modelo EOQ Modelo que permite obtener un
dimensionado o número de unidades del lote compatible con costes mínimos, y que se
ajustan a las necesidades netas requeridas.
◦ Sistema de periodo fijo o modelo FOP Realiza la agrupación de los requerimientos
en base a periodos fijos en lugar de basarse en cantidades fijas. Necesidades netas
del subproducto «Y» referidos a un periodo por ejemplo semanal.
◦ Sistema de pedidos de cantidad mínima Cuyo objetivo es realizar lotes de la mínima
dimensión posible compatibles con la demanda prevista y con la finalidad de mantener
niveles bajos de inventarios minimizando los costes de almacenamiento. Tiene la
desventaja de tener que realizar mayor número de pedidos que supone un aumento de
los costes de realización de pedidos. Puede ser adecuada para un determinado
componente si el coste de realización de pedidos es muy bajo comparativamente con
otros costes como el de almacenamiento.
5ª Etapa: Obtención de requerimientos mediante órdenes de producción y aprovisionamiento
(compras) para el subproducto «Y», denominada etapa de “explosión de necesidades”.
Esta etapa permite establecer la vinculación entre demandas dependientes e
independientes.
MRP lanzará las órdenes de producción/aprovisionamiento dependiendo de los
plazo de fabricación que correspondan al subproducto «Y».
6ª Etapa: Iteración para todos los niveles, que consiste en cubrir el conjunto de etapas
anteriores para cada uno de los distintos niveles de la lista de materiales hasta obtener los
requerimientos para cada uno de los distintos artículos y sus respectivos componentes.
Una vez que son ejecutadas las etapas o fases anteriores, MRP I (básico) permite obtener
tres documentos de salida:
▪ Órdenes planificadas. Pueden ser órdenes de fabricación y/o órdenes de compra que se
obtienen a partir de los cálculos que realiza MRP. Cada orden no afecta únicamente a un
componente sino que incluirá componentes de varios pedidos o requerimientos correspondientes
a varios clientes.
▪ Cambios. Indican modificaciones en las especificaciones de los trabajos en procesos y
pueden ser modificaciones que afectan a cantidades procesadas o a los plazos de tiempo.
▪ Excepciones. Indican los requerimientos sobre los que los directivos deben tomar decisiones
y negociar nuevas fechas de compromiso porque estos procesos deberían haberse iniciado
antes.
Caso práctico.
Los datos iniciales son los relativos a las necesidades brutas (1ª fila) y al inventario disponible
de la primera semana o periodo inicial.
Datos adicionales:
.- Plazo de aprovisionamiento/fabricación: 2 semanas. Este dato es necesario con el objetivo
de programar el momento en el que se deben emitir las órdenes de fabricación y/o
aprovisionamiento, que aparecen en la fila “Órdenes Planificadas”.
.- Inventario de seguridad: establecido en 100 unidades.

En la primera fila de la tabla se reflejan las necesidades brutas, es decir, cuántas unidades del
artículo 1 se necesitan en total para cada uno de los subperiodos (semanas). En el ejemplo, las
necesidades brutas del artículo 1 y siguiendo las previsiones definidas en el programa maestro
sólo aparecen en la segunda semana, en la cuarta y en la sexta semana.
En la segunda fila aparece reflejado el inventario disponible y en la tercera fila los pedidos
pendientes o comprometidos. Las necesidades netas (cuarta fila) para cada una de las semanas,
se calculará por la diferencia entre las unidades del inventario disponible y las necesidades brutas
del subperiodo más el inventario de seguridad.
Semana 1: No hay necesidades brutas, ni recepciones ni órdenes planificadas. Las 600
unidades en inventario disponible (Id 1 ) queda para el siguiente periodo.
Semana 2: Existen necesidades brutas por importe de 400 unidades. No existen recepciones
planificadas y el inventario disponible es de 600 unidades, por tanto
𝐼𝑑2 = 600 > 𝑁𝑏 + 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑 = 400 + 100 = 500
Al cumplirse, en este periodo no existirán necesidades netas.
Semana 3: No hay necesidades brutas, ni recepciones ni órdenes planificadas. El inventario
disponible será el del final del periodo anterior, es decir 200 unidades.
𝐼𝑑3 = (𝐼𝑑2 + 𝑅𝑝2 ) − 𝑁𝑏2 = (600 + 0) − 400 = 200
Semana 4: Existen necesidades brutas por importe de 500 unidades. El inventario disponible
es de 200 unidades.
𝐼𝑑4 = 200 < 𝑁𝑏4 = 500
Por tanto, existen necesidades netas en el periodo 4.
𝑁𝑛4 = 𝑁𝑏4 + 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑 − 𝐼𝑑4 = 500 + 100 − 200 = 400
Dado que existen necesidades netas que se van a poner de manifiesto en la semana 4ª
por importe de 400 unidades, el sistema MRP debe emitir dos semanas antes, en la 2ª
semana, la correspondiente orden de aprovisionamiento y orden planificada, para que el
artículo esté disponible en la semana 4ª en el apartado de recepciones planificadas.

Semana 5: No hay necesidades brutas, ni recepciones ni órdenes planificadas. El inventario

disponible será el del final del periodo anterior que además coincide con el inventario de
seguridad que se ha establecido, es decir 100 unidades.
𝐼𝑑5 = 𝐼𝑑4 + 𝑅𝑝4 − 𝑁𝑏4 = 200 + 400 − 500 = 100
Semana 6: Existen necesidades brutas por importe de 700 unidades. Existen recepciones
planificadas por importe de 700 unidades y el inventario disponible es el mismo que el del
periodo anterior, es decir, 100 unidades. Calculemos la existencia o no de necesidades
netas
𝐼𝑑6 = 100 < 𝑁𝑏6 = 700
Por lo tanto existirán necesidades netas que serán de 700 unidades:
𝑁𝑛6 = 𝑁𝑏6 + 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑 − 𝐼𝑑6 = 700 + 100 − 100 = 700
Dado que existen necesidades netas que se van a poner de manifiesto en la semana 6ª
por importa de 700 unidades, el sistema MRP debe emitir dos semanas antes (dato
adicional al inicio del ejemplo), en la semana 4ª, la correspondiente orden de
aprovisionamiento y orden planificada.
Información básica e inicial de cada artículo (producto o subproducto) en MRP.
La información relevante para que pueda aplicarse una programación del tipo MRP a cada uno
de los artículos es:
▪ Referencia o código identificativo del artículo subproducto.
▪ Indicación del nivel en el que figura el artículo o subproducto dentro de la estructura de
fabricación (si figura en varios niveles, el más bajo).
▪ Criterio a seguir en la determinación del tamaño del lote.
▪ Plazo de suministro (ya se trate de fabricación o ya sea de adquisición/aprovisionamiento
exterior).
▪ Unidades en el inventario inicial disponible.
▪ Unidades o pedidos comprometidos (a descontar del inventario inicial).
▪ Información sobre unidades de stock o inventario de seguridad (en caso de existir).
4.- Condiciones básicas de validez de MRP originario (MRP I).
MRP no siempre resulta válido o apropiado para todos los entornos de producción. Algunas
cuestiones adicionales a considerar a la hora de implantar MRP en un proceso productivo son las
siguientes:
▪ Baja variabilidad de los artículos. Una condición necesaria para que MRP funcione
adecuadamente es que exista poca variabilidad en los procesos. Se aplica mejor a los
subproductos o componentes caracterizados por alto movimiento, alta frecuencia y baja
variabilidad.
▪ Alta estandarización del proceso productivo. El MRP I se basa en un modelo de
funcionamiento del proceso productivo tipo “línea de montaje” y en general de un proceso
productivo continuo, con plazos de entrega fijos.
▪ Comprobación de la validez de los datos de origen. Es recomendable un 99% de datos de
origen válidos para que los resultados que proporciona el sistema MRP resulten
aceptables.

▪ Capacidad instalada ilimitada. El sistema básico MRP I inicialmente no tenía en cuenta las
restricciones de capacidad a las que se hallaba sometida la empresa en su proceso
productivo. El MRP original en múltiples ocasiones proporciona resultados de los cálculos
en el algoritmo definido en la programación incompatibles con la restricción de capacidad
de la empresa y por tanto inviables. Existen aplicaciones complementarias a MRP como
ocurre en el caso de RCCP y CRP que identifican posibles problemas de capacidad
proporcionando alternativas o soluciones complementarias. El problema recurrente de
capacidad en el MRP originario o básico (MRP I) se encuentra tratado en gran medida por
el software MRP-II. MRP-II además es un sistema integrado en la empresa con otras áreas
como el área financiera, el área de adquisiciones y el área de comercialización.
▪ Plazo de entrega (lead-times) planificados constantes: El sistema MRP originario está
diseñado para trabajar a partir de la hipótesis básica de plazos de entrega constantes. En
realidad esta hipótesis de trabajo no se cumple en una multitud de ocasiones y el
comportamiento de los lead-times resulta variable y aleatorio. Si la variabilidad de los
plazos de entrega es alta entonces MRP no funcionará adecuadamente. Existe una opción
que permite a la empresa protegerse frente al riesgo de variabilidad de los lead-times y
posibles retrasos del proveedor, es la asignación de un margen de seguridad, que en la
práctica supone definir un lead-time superior al conocido inicialmente (aumenta el nivel de
inventario en curso –inventario de seguridad–).
Fortalezas y debilidades del sistema MRP.
La principal fortaleza del sistema MRP es su importante contribución a los sistemas de
planificación y control de la producción, al planificar la demanda dependiente mediante la
indicación a cada momento de los componentes necesarios que permiten dar cumplimiento a la
demanda independiente previamente estimada mediante los distintos planes de producción y al
mismo tiempo MRP al vincular ambos tipos de demanda también puede contribuir a la reducción
de inventarios, sirviendo de base a determinados sistemas de gestión como el sistema Justo a
Tiempo (JIT).
En cuanto a las debilidades más destacadas del MRP básico, una de las más importantes es
la inestabilidad de la estructura del sistema MRP antes cambios en los requerimientos brutos. Es
por ello que resulta condición necesaria para el adecuado funcionamiento del sistema MRP que
los datos de origen recogidos en los diferentes ficheros de entrada sean válidos en un elevado
porcentaje para que el sistema proporcione resultados aceptables.

TEMA 13
INTRODUCCIÓN A LAS ACTIVIDADES LOGÍSTICAS:
APROVISIONAMIENTO, ALMACENAMIENTO Y TRANSPORTE.
1.- Presentación.
La logística permite afianzar los niveles operativos de eficiencia y crear ventas competitivas.
Dos han sido los factores relevantes que permiten el tratamiento interfuncional e integral
inherente a las actividades logísticas en la empresa:
◦ A nivel general el importante desarrollo experimentado por los sistemas de información.
◦ Particularmente las importantes innovaciones en nuevas tecnologías de la información.
2.- Concepto de logística.
En las economías tradicionales los consumidores se encontraban localizados cerca de los

lugares de producción. En cambio al desarrollarse los sistemas de información, transporte y
almacenamiento intrínsecos al sistema logístico, la función de consumo y la de producción
pueden separarse geográficamente.
La logística empresarial abarca directamente el conjunto de actividades que afectan
especialmente al ciclo de aprovisionamiento/producción y al ciclo producción/comercialización en
la empresa cuya finalidad es el movimiento eficaz y eficiente, espacial y temporal de los
recursos de producción y de los productos fabricados.
El término logística (según RAE) es “conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a
cabo la organización de una empresa o de un servicio especialmente de distribución. Es la
técnica que se ocupa de la organización de los flujos de mercancías o productos, energía e
información.
Según el Council of Supply of Managment Professionals (CSCMP), la logística es “aquella
parte de la gestión de la cadena de suministro que planifica, implementa y controla el movimiento
y el almacenamiento eficaz y eficiente de los bienes, servicios e información relacionados desde
el punto de origen al punto de consumo con el objetivo de satisfacer los requerimientos de los
consumidores”.
La definición de AENOR considera la logística como “una función cuya finalidad es integrar
conocimiento y diversas actividades que participan en la gestión y control de los flujos físicos e
informativos así como de otros medios”. Una función cuya finalidad es la satisfacción de las
necesidades latentes en el sistema, en las mejores condiciones económicas posibles para la
empresa y compatibles con un óptimo nivel de servicio final y de satisfacción del cliente.
La logística también abarca el conjunto de actividades que suponen el movimiento eficiente
espacio-temporal del producto terminado hasta la puesta a disposición en perfecto estado de uso
a los clientes finales.
Indirectamente, forman parte de las actividades logísticas aquellas relacionadas con el
suministro de la información como determinadas actividades financieras.

Funciones de la logística empresarial.

Las actividades logísticas permiten optimizar:
.- La ventaja competitiva vía disminución en los costes.
.- La mejora en la calidad e imagen de la empresa.
La meta final de la actividad logística es hacer llegar al consumidor los bienes y servicios
demandados en el momento del tiempo en el que los necesita y en el lugar y en las condiciones
adecuadas cumpliendo con el objetivo adicional de eficiencia, eficacia y minimización del coste.
En el área de comercialización la logística tiene como objetivo la satisfacción de la demanda

en las mejores condiciones de eficacia de servicio, eficiencia en costes y calidad, mientras que en
el área de aprovisionamiento/producción el objetivo de las actividades logísticas es dar soporte a
los planes de producción y en general al sistema productivo empresarial mediante la coordinación
del aprovisionamiento, transporte/movimiento y almacenamiento de los distintos recursos de
producción.
Clasificación tipológica de las actividades logísticas.
Las áreas de responsabilidad de las actividades logísticas se extienden a lo largo de los
distintos niveles: actúan tanto a nivel operativo o de ejecución, como a nivel táctico y organizativo
y también a nivel estratégico.
La función logística va a gestionar tres tipos de flujos: 1º flujos físicos; 2º flujos de información;
3º flujos financieros.
▪ La actividades logísticas y los flujos físicos. La logística gestiona de forma directa las
variables o flujos físicos relacionados con el movimiento espacial/temporal de las
mercancías y de los recursos de producción. Estas variables pueden dividirse en: flujos de
compra (origen en el proveedor y la empresa), flujos de distribución (entre la empresa y el
cliente final) y flujos de retorno o flujos de logística inversa (desde el cliente hacia la
empresa).

▪ Las actividades logísticas y los flujos de información. La logística gestiona de forma

indirecta las variables o flujos de información necesarios para realizar las acciones
concretas que dirigen el movimiento espacial/temporal de las mercancías y de los recursos
de producción.
▪ Las actividades logísticas y los flujos financieros. Como consecuencia del proceso
evolutivo propio de las actividades en la empresa, también gestiona de forma indirecta las
variables o flujos financieros asociados a los flujos físicos que se originan como
consecuencia del movimiento espacial/temporal de las mercancías y de los recursos de
producción.
◄Actividades logísticas fundamentales►
▪ Actividades de la cadena de suministro o de aprovisionamiento (compras).
▪ Actividades de almacenamiento y administración y gestión de los inventarios.
▪ Actividades relacionadas con el transporte.
▪ Actividades relacionadas con el sistema informativo en la empresa.
▪ Actividades relacionadas con el servicio al cliente y logística inversa.
3.- La función de aprovisionamiento y la cadena de suministro.
La función de aprovisionamiento.
Engloba el conjunto de actividades relacionadas con la adquisición de todos aquellos
elementos materiales que son necesarios para llevar a cabo la fabricación de los productos en el
caso de las empresas productoras, así como la adquisición de los productos fabricados que van a
venderse al consumidor final en el caso de las empresas distribuidoras o comerciales.
Los procesos genéricos que integra la cadena de suministro son:
◦ El aprovisionamiento de la materia prima (compras e inventarios).
◦ La integración con las funciones de fabricación (programación de la producción y órdenes de
pedido).
◦ Los servicios finales de entrega al cliente (transporte, almacenamiento y distribución).
El importante desarrollo de los sistemas de información ha permitido desarrollar diferentes
software que permite a las empresas integrar la función de aprovisionamiento con la función de
producción y la de comercialización; y la integración de dichas funciones se conoce como
Gestión de la Cadena de Suministro.
La gestión de la Cadena de Suministro (SCM – Supply Chain Management) se define como
“la gestión integrada del conjunto de procesos relacionados con el área de
aprovisionamiento/producción y producción/comercialización en la empresa, cuyo objetivo final
es mejorar la gestión del producto en relación con su entrega final al cliente”.

La Gestión de la cadena de suministro debe incluir un análisis integrado de todas las

empresas que intervienen en el proceso de producción de un determinado bien y servicio de
entrega final al cliente con el objetivo de adaptar los diferentes ciclos de los flujos da
abastecimiento, producción-fabricación, transporte-almacenamiento y distribución con el flujo de
la demanda, y por tanto, es una red en la que se unen y entrelazan las distintas cadenas de
abastecimiento de todas las empresas pertenecientes a un proceso de producción. Este esquema
genérico de la cadena de suministro varía dependiendo de la actividad que realice la empresa.
La importancia de conseguir una gestión eficaz y eficiente de la cadena de suministro (SCM)

deriva del hecho de que el aprovisionamiento constituye la actividad que supone los costes más
elevados en una gran parte de las empresas y una gestión adecuada es un factor importante de
reducción de costes y aumento de márgenes.

Tipos de coste en la cadena de suministro.

▪ Coste de compras. Son comunes a una industria o sector y por ello se dice que son
verticales (compras, definición de productos, licitación, negociación y contrato).
▪ Costes administrativos o indirectos. Costes no comunes a un sector sino a muchos y en este
sentido se habla de horizontalidad (material de oficina, recepción del pedido,
facturaciones, etc.).
Incidencias de las nuevas tecnologías en la cadena de suministro.
La base para una gestión eficaz del conjunto de actividades que integran la cadena de
suministro en la empresa es la gestión de la información. Ya que las decisiones afectan a las
empresas integrantes de la cadena, se necesitan sistemas de información adecuados que
faciliten el flujo de la información y comunicación. Las TIC han tenido un importante impacto
positivo en el conjunto de las actividades y procesos que integran la cadena de suministro.
Las principales ventajas que han aportado las nuevas tecnologías en relación con la SCM
son:
▪ Permitir disponer de información en tiempo real.
▪ Posibilidad de disminuir el tamaño del inventario.
▪ Agilizar el intercambio de órdenes de ventas, datos de pago y otras comunicaciones entre
empresas.
▪ Automatizar el proceso de compras.
▪ Convertir múltiples trámites burocráticos y bajo el soporte de papel, a transacciones
electrónicas con la consiguiente disminución de los costes administrativos.
▪ Disminuir el periodo de comercialización y venta.
▪ Mejorar la toma de decisiones.
Aprovisionamiento electrónico.
El empleo de las TIC sobre la función de aprovisionamiento entre empresas ha tenido notable
influencia a partir de la década de los 90.
Hay que diferenciar dentro de aprovisionamiento electrónico básicamente entre:
e-purchasing e-sourcing e-procurement
E-purchasing
es un proceso de
automatización de
la función de
compras o
aprovisionamiento
en la empresa que
está integrado por
dos procesos: 1 e-
sourcing; 2 e-
procurement.
Mientras e-
sourcing se refiere
al proceso de
negociación que tiene carácter marcadamente estratégico y conlleva funciones como la
planificación y la selección de proveedores, envío y recepción de ofertas, gestión de la

negociación y toma de decisiones, elaboración de informes, etc.; e-procurement se refiere a

decisiones de carácter marcadamente operativo como configuración y mantenimiento de los
catálogos de productos, emisión de órdenes de trabajo y de aceptación por el almacén, gestión
de cobros/pagos de compras, etc.
E-purchasing se ha desarrollado paralelamente a las nuevas tecnologías de la información, y
en la práctica existen soluciones informáticas en el mercado que realizan estas funciones
automatizadas e inciden favorablemente sobre:
◦ Las condiciones de calidad, precio y servicio en las compras o aprovisionamientos.
◦ La agilidad y la transparencia del procedimiento de compras (seguimiento y control).
◦ La política de compras y aprovisionamiento.
«Modelos de e-purchasing»
▪ Modelo EDI. Pone en contacto a un comprador con un vendedor con lo que su valor añadido
disminuye con respecto a las soluciones más complejas.
▪ Modelo Buy-Side. Relaciona a varios proveedores con un único comprados. Es gestionado
por la empresa compradora, siendo posible su empleo en empresas con importante poder
de compra y cuando se busca calidad y rapidez en el intercambio. La principal motivación
de la empresa para crear un Buy-side es la «integrar el aprovisionamiento con la
fabricación» (ERP) y mejorar la eficiencia de la gestión de la SC (Supply Chain).
▪ Modelo Sell-Side. Modelos en el cual un proveedor crea un centro de ventas para que sus
empresas clientes puedan realizar compras. Suelen adoptar este modelo las empresas
mayoristas o distribuidoras con un amplio catálogo de productos. El objetivo principal es la
«integración de los pedidos en el sistema de gestión interna del proveedor».
▪ Modelo Market-Place. Consiste en la creación de un mercado on-line donde se fomenta las
relaciones entre muchos compradores y muchos proveedores. La principal diferencia con
respecto a los casos anteriores es la existencia de un agente intermediario entre las
relaciones empresa-proveedor.
4.- La función de almacenamiento y los inventarios.
La incertidumbre en la estimación de la demanda para planificar la producción hace

aconsejable en entornos concretos de producción la definición de inventarios o stock de
seguridad que permitan paliar las fluctuaciones de la demanda con una incidencia mínima en la
continuidad de los procesos productivos.
Resulta de especial interés realizar un análisis introductorio a los inventarios en la empresa, ya
que cumplen en muchas ocasiones funciones importantes al permitir ajustar dos variables que en
diferentes entornos de fabricación tienen ritmos no coincidentes: “el flujo de producción” y “la
demanda prevista”.
Conviene realizar la distinción entre dos tipos de demanda:
▪ Demanda independiente. Referida normalmente a bienes finales y es determinada por la
demanda de mercado.
▪ Demanda dependiente. Vinculada a la demanda de otros productos que se utilizan para la
producción de bienes finales.
Las razones que justifican la existencia de inventarios o stocks son varias:
▫ Variación del aprovisionamiento frente a una demanda inestable.
▫ Variación y estacionalidad de la demanda.

▫ Motivos financieros o especulativos.
▫ Regulación del proceso productivo.
…
Los inventarios: concepto y clasificación.
Los inventarios podrían definirse como el conjunto de elementos materiales almacenados o
stocks que la empresa mantiene en un momento dado y forman parte de su patrimonio
productivo, puesto que son susceptibles de incorporarse a alguna fase del proceso de producción
o ser almacenados en espera de una posterior utilización. La principal función de los inventarios
es la reducción de riesgos, al adecuar dos variables que normalmente tienen una diferente
frecuencia temporal: el flujo de producción y el flujo de la demanda.
Existen diferentes clasificaciones de los inventarios, aunque las más habituales son las que
hacen referencia a su naturaleza y a su categoría funcional.
«Según su naturaleza»
▪ Inventario de materias primas. Incluye el conjunto de elementos materiales que constituyen
los inputs del proceso productivo. El objetivo de este inventario es adecuar el flujo de
entrada de materiales (carácter periódico o puntual) con el ciclo productivo en la empresa
(carácter continuo).
▪ Inventario de productos en curso de fabricación. Formado por el conjunto de elementos
materiales que ya han sido objeto de alguna transformación por parte de la empresa en su
proceso productivo y se encuentran a la espera de ser incorporados a fases de producción
intermedias o finales. Su objetivo es adecuar los desajustes que se pueden producir entre
los flujos de entradas y las salidas a lo largo de las diferentes fases de un proceso
productivo.
▪ Inventario de productos terminados. Conjunto de elementos materiales aptos para el
consumo final y que por tanto se encuentran en los almacenes de la empresa a la espera
de ser vendidos. Su objetivo es regular el desfase que puede existir entre los ritmos de
producción finales y la venta de los productos.
▪ Inventario auxiliares. Envases, herramientas, repuestos, artículos de oficina, etc. Integrados
por bienes materiales cuyo objetivo no es ni su incorporación directa al proceso productivo
de la empresa ni tampoco su venta a los clientes, sino hacer posible la realización de las
distintas actividades de la empresa.
La tipología de empresa condiciona la naturaleza del inventario. Las empresas distribuidoras
tendrán mayoritariamente inventarios de productos terminados, mientras que las empresas
manufactureras dispondrán de prácticamente la totalidad de los tipos de inventarios mencionados.
Las empresas de servicios se caracterizan por su inventario auxiliar.
«Según su categoría funcional»
▪ Inventarios de seguridad. La demanda prevista de un bien puede no coincidir con la
demanda real de mercado que posteriormente se produce. Por tanto el principal objetivo
del inventario de seguridad es evitar errores de estimación de la demanda prevista y paliar
el coste de oportunidad de no poder satisfacer la demanda por periodo.
▪ Inventarios de ciclo. Su principal objetivo es asegurar la continuidad del proceso productivo
en todas y cada una de sus etapas o ciclos, particularmente en los sistemas clásicos de
producción. Se generan fundamentalmente en entornos de fabricación caracterizados por
distribución en planta no continua lo que genera en cada fase o ciclo productivo lotes de
productos semiterminados o en curso de fabricación a la espera de ser integrados en el
producto final en fase o fases sucesivas.
▪ Inventarios estacionales. Se crean con el objetivo de poder atender la demanda de
productos/servicios que normalmente tienen un importante componente estacional y con
importantes fluctuaciones.
▪ Inventarios especulativos. Se producen por motivos de especulación, concretamente
cuando la previsión de la empresa es hacia una subida en el precio de la materia prima y
de otras fuentes de aprovisionamiento, siempre que esta subida sea superior al coste de
aumentar los niveles de inventario en la empresa.
Ventajas e inconvenientes de los inventarios en la empresa.
La gestión de los inventarios debe valorar dos aspectos contrapuestos: al disminuir los niveles
de inventario en la empresa, se reduce la inversión y los costes, pero aumenta el riesgo de no
poder satisfacer la demanda con la consiguiente pérdida de ingresos así como la posible
paralización de alguna fase del proceso productivo. Si se dispone de mayores inventarios,
disminuye la probabilidad de no poder satisfacer la demanda e interrumpir alguna fase del
proceso de producción y venta, pero aumenta la inversión y los costes.
▪ Principales ventajas
▫ Incrementar la flexibilidad del proceso productivo, garantizando su continuidad.
▫ Satisfacer adecuadamente la demanda prevista paliando las fluctuaciones de ésta así
como reducción de tiempos de entrega.
▫ Aumentar la rapidez: La empresa puede satisfacer las demandas de sus clientes con
mayor rapidez influyendo positivamente en la percepción de calidad de los clientes.
▪ Principales inconvenientes
▫ Incremento de los costes (almacenamiento y coste financiero).
▫ Peligro de obsolescencia y deterioro de los materiales almacenados.
Costes de los inventarios.
La decisión relacionada con la inversión en inventarios conlleva asociado un costes de
oportunidad que sería en definitiva un coste financiero: la opción y opciones de inversión
alternativas que podrían realizarse si la cuantía de recursos financieros destinados a la inversión

en inventarios se destinase a estas opciones de inversión. Pero además supone costes

adicionales como el coste de almacenamiento y los costes de gestión, cuya cuantía en el caso de
los costes de almacenamiento y de adquisición es directamente proporcional al volumen de
inventario (Q).
▪ Coste de adquisición del producto. Es el coste de compra de los materiales y productos que
forman parte del inventario. En los modelos “deterministas” (con demanda conocida), los
costes unitarios de adquisición del producto son constantes e independientes del volumen
de unidades adquiridas por la empresa.
▪ Costes de emisión de pedidos. Es el coste en el que incurre la empresa cuando solicita o
emite un pedido al proveedor. Es un coste fijo para la empresa, pues no depende de la
cuantía o volumen de unidades solicitadas al proveedor.
▪ Coste de almacenamiento. Incluye los costes de almacenar los productos del inventario
como alquileres, suministros, etc. Suelen calcularse por unidad de producto y por tanto el
coste total de almacenamiento es creciente con el volumen de unidades almacenadas,
aunque el coste unitario de almacenar sea constante.
▪ Coste de ruptura de inventario. Se produce cuando la empresa no dispone de inventario en
la cuantía necesaria y representa en muchas ocasiones un coste por inactividad, aunque
también puede representar un coste de oportunidad evaluado como ingresos potenciales
que la empresa deja de percibir. La probabilidad de incurrir en este coste es inversamente
proporcional al tamaño del inventario.
La ruptura de stocks o de inventarios si se produce en la fase inicial de la producción o en la
fase de productos en curso de fabricación puede tener como principal consecuencia la no
continuidad total o parcial de alguna fase del proceso productivo y en este caso la empresa
incurre en un coste fijo por inactividad. Cuando la ruptura se produce en el almacén de productos
terminados la empresa no puede satisfacer la demanda de sus clientes de forma temporal y por
tanto se produce una potencial pérdida de ingresos y un deterioro de la imagen para la empresa.
Factores a considerar sobre la decisión de niveles de inventario y plazos.
Los inventarios en la empresa pueden representar una parte significativa de las inversiones.
La decisión en cuanto a niveles óptimos de inventario debe considerar: el coste de
oportunidad (estimación del ingreso potencial si dispone de inventario suficiente para atender la
demanda potencial) frente al coste que supone gestionar mayores niveles de inventario y al coste
de oportunidad de destinar mayor cuantía de recursos a las inversiones.
Se considera que los factores que habitualmente condicionan de forma más importante las
decisiones relacionadas con los inventarios son:
◦ La función de Costes de los inventarios en la empresa.
◦ Las características de la demanda del producto que la empresa fabrica o comercializa.
Adicionalmente el tiempo de suministro también puede ser en determinados sectores o
industrias una variable a considerar.
Interesará mantener “niveles más elevados de inventarios” si:
▪ Los costes de almacenamiento son bajos.
▪ Los costes de emisión de pedidos son elevados.
▪ Si existen descuentos por volumen.
▪ Si se espera un incremento en el precio de los materiales.
▪ Si se va a producir un crecimiento en la demanda.

▪ Si el plazo de aprovisionamiento es muy amplio, o si los proveedores no aportan suficientes

garantías en cuanto al suministro.
Se mantendrán “más bajos los niveles de inventario” :
▪ Si los costes de almacenamiento son elevados.
▪ Si los costes de emisión de pedidos son bajos.
▪ Si no se esperan fluctuaciones en la demanda a corto plazo.
▪ Cuando se prevén disminuciones en los precios de los materiales.
▪ Si existen suficientes garantías por parte de los proveedores en cuanto al cumplimiento de
los plazo se suministro.
Modelos básicos de inventarios.
Los sistemas de gestión de inventarios deben permitir decidir sobre dos variables básicas:
volumen de pedido y momento del tiempo en el que emitirá la orden.
Metodológicamente cuando el comportamiento de la demanda se basa en un escenario de
estabilidad se suele diferenciar entre dos tipos básico de sistemas de gestión del inventario:
▪ Modelos con volumen de pedido constante (Q=CTE.): se caracterizan por el hecho de que
todos los pedidos tienen el mismo tamaño. La emisión del pedido se suele realizar cunado el nivel
de stock en almacén alcanza un punto denominado “punto de pedido”. El principal inconveniente
de este sistema es que requiere unos mayores costes de control ya que la comprobación del nivel
de inventario disponible en cada momento debe realizarse con relativa frecuencia y conduce a un
sistema de inventario perpetuo. Este sistema conduce a los modelos deterministas (demanda
conocida). Permiten determinar el tamaño del pedido. El número de pedidos a realizar al años es
el cociente entre la demanda anual y el volumen o tamaño del pedido: D/Q.
▪ Modelos con aprovisionamiento periódico constante (P=CTE.): se caracterizan por fijar un
periodo constante entre los pedidos, siendo en este caso el tamaño del pedido variable
(dependerá del nivel de stock disponible en almacén en la fecha fijada de emisión del pedido). En
este sistema no es necesario el recuento periódico de las unidades disponibles en el almacén,
sino que dicho recuento puede realizarse al final del periodo de revisión y necesita de un
inventario medio mayor para evitar el riesgo de ruptura.
Clasificación de los materiales del inventario: el sistema ABC.
El sistema ABC de gestión de inventarios se basa en el principio de Pareto (80% de la riqueza
total pertenece tan sólo al 20% de la población) y supone asumir que unos pocos materiales o
artículos representan la mayor parte del valor de uso de los mismos, siendo el valor de uso de un
artículo (VU i ) el resultado de multiplicar el consumo de dicho artículo (C i ) por el precio medio de
dicho artículo a lo largo del periodo (P i ).
𝑉𝑈𝑖 = 𝐶𝑖 × 𝑃𝑖
Siguiendo el principio de Pareto, los artículos pueden ser clasificados en 3 tipos de categorías:
▪ Artículos A. Representan el porcentaje más alto del valor de uso.
▪ Artículos B. Representan un porcentaje intermedio.
▪ Artículos C. Representan un porcentaje muy bajo del total del valor de uso pero que pueden
ser una gran variedad de artículos.
Una buena gestión de inventarios debería centrarse en los artículos tipo A que son pocos en
cuantía y en variedad; mientras que en el caso de los artículos tipo C será aceptable destinar
menso recursos a su gestión.

Para realizar una clasificación Pareto debemos:

▪ Obtener información sobre el consumo real de los diferentes artículos (C i ) en un periodo de
tiempo (preferiblemente un año), así como información sobre el precio medio (P i ) a los largo del
periodo.
▪ A continuación se obtiene el valor de uso de un artículo (VU i ):
𝑉𝑈𝑖 = 𝐶𝑖 × 𝑃𝑖
▪ Calculamos para cada uno de los artículos el porcentaje de valor de uso como:
𝐶𝑖 × 𝑃𝑖
% 𝑉𝑈𝑖 = 𝑛 × 100
∑𝑖=1[𝐶𝑖 × 𝑃𝑖 ]
▪ Se ordenan los artículos en orden decreciente con respecto a la variable % valor de uso.
▪ Para agrupar los artículos “A”, sumamos los costes de uso acumulados. Incluimos en dicho
grupo todos los artículos hasta aquel con suma acumulada de la variable % de valor de uso
acumulada, del 80%.
▪ Agrupamos en “B” los artículos cuya variable % de valor de uso acumulado, esté
comprendido en el intervalos de 80% a 95%.
▪ Finalmente agrupamos en “C” los artículos cuya variable % de valor de uso acumulado esté
comprendido en el intervalo de 95% al 100%.
Los artículos agrupados en A representan el 80% del total del valor de uso, mientras que los
artículos B representan el 15% del valor de uso del inventario y finalmente los artículos C
representan tan sólo un 5% del valor de uso del inventario.
Ejemplo.
A partir de esta tabla podemos crear una nueva tabla calculando el valor de uso en euros y el
valor de uso en porcentajes sobre el total para cada artículo. La columna de valor de uso en euros
la calculamos como el producto del número de unidades por el precio promedio. La columna de
valor de uso (en porcentaje sobre el total) para cada uno de los artículos se calcula como el
porcentaje que representa el valor de uso de dicho artículo en euros con respecto al coste total.
El artículo que supone el mayor valor de uso es el artículo 11. A partir de esta tabla realizamos
una clasificación de los artículos según la variable valor de uso en porcentaje siguiendo un orden
decreciente, y creamos una nueva columna que es el valor de uso en porcentaje acumulado.

Clasificación de materiales por prioridad crítica.

Para clasificar los materiales del inventario según su prioridad crítica se debe valorar la
posibilidad de evaluar cuantitativamente el impacto que produce la carencia de los distintos
materiales sobre el proceso productivo y sobre el nivel de ventas e ingresos futuros de la
empresa, en términos de coste de oportunidad. En los materiales críticos la gestión de inventarios
deberá fijar niveles más altos de servicio y por tanto más recursos.
Tanto el sistema ABC como el sistema de prioridad crítica basan las decisiones relacionadas
con la gestión de los inventarios en una única variable: en el caso del sistema ABC en el valor de
uso de los materiales y en el caso del sistema de prioridad crítica según se trate o no de
productos o materiales críticos.
Diseño de almacenes, seguridad y movimiento de materiales.
El diseño de almacenes debe tener en cuenta una serie de principios o reglas básicas:
▪ Un diseño tridimensional que permita un óptimo aprovechamiento del espacio vertical.
También dicho diseño debe contemplar posibilidades futuras de crecimiento o expansión y
permitir una cierta garantía en cuanto a un ambiente de trabajo adecuado para la sección
integrada de oficinas.
▪ Una iluminación adecuada que permita la visualización rápida y agilice la localización de los
materiales.
En el almacenamiento de materiales, la técnica más empleada es la estantería que permite
adaptarse a una amplia variedad de tamaños.
La seguridad en los almacenes debe prestar especial atención a los sistemas de prevención
de riesgos (robos) y de prevención y extinción de incendios. Adicionalmente:
▪ debe prestarse especial atención a las áreas de almacén (cerramientos y aumentar la
iluminación).
▪ controles de acceso.
▪ otras medidas de vigilancia y seguridad (verificar los vehículos, realizar inspecciones
periódicas, inventarios periódicos, etc.).
▪ fomentar una cultura que sea aceptada por los trabajadores, orientada a la prevención de
riesgos.
La codificación de los materiales es un proceso crítico en el procedimiento de gestión del
almacenamiento, dado que permite evitar errores comunes (posibilidad de denominar a un mismo
material de diferentes formas). Son especialmente utilizados los «códigos de barras», que
constituyen una estructura única definida en una serie impresa con barras y espacios.
Sea cual sea el sistema de codificación elegido, para que dicho sistema de codificación sea
adecuado y cumpla con su función óptima:
▪ debe permitir la rápida identificación de los materiales.
▪ debe realizar la identificación de materiales equivalentes (referencias cruzadas).
▪ debe permitir disponer del número de dígitos necesarios para clasificar todos los artículos
existentes.
▪ además hay que tener en cuenta que en general los códigos numéricos facilitan la
automatización y suelen ser preferidos.
En el movimiento de materiales se engloba todo el proceso que transcurre desde que se
produce la entrada de los materiales al almacén hasta que se produce su salida o despacho. El
objetivo en este proceso es garantizar el movimiento del material dentro del almacén sin

interrupciones por una inadecuada planificación y organización del almacén. Para optimizar el
movimiento de material:
▪ es necesario que exista una asignación física o espacial concreta de cada uno de los
productos tal que permita la realización de las actividades rutinarias dentro del almacén,
separando las áreas de recepción y despacho o salida. También hay que separar áreas para los
productos defectuosos y deben reservarse áreas especiales para productos y materiales de un
alto valor económico.
▪ en el área de recepción de materiales es conveniente disponer del espacio que sea
necesario para poder realizar un adecuado control de calidad.
▪ la circulación de los materiales debe seguir la secuencia: recepción-almacenamiento-
despacho, y para ello deben diseñarse pasillos de circulación amplios, así como establecer una
señalización adecuada que regule el tráfico interno. Todo ello tiene una incidencia positiva sobre
la seguridad, al reducirse el riesgo de accidentes y sin duda constituye una inversión óptima.
5.- La función de distribución y el transporte.
El efecto de competitividad creciente sobre las actividades empresariales en múltiples

ocasiones ha producido una deslocalización de una parte importante de las actividades que
integran la cadena productiva con el objetivo final de conseguir un abaratamiento de los costes de
producción, que a su vez permita a las empresas ofrecer productos competitivos en línea con las
demandas del mercado.
Este proceso deslocalizador se ha visto favorecido y compensado por el importante desarrollo
de la red de transportes.
En este contexto, el sector de la distribución comercial es un sector claramente en expansión
dada la magnitud creciente del comercio a escala internacional. Su principal objetivo es hacer
llegar al consumidor final los diferentes bienes y servicios producidos, así como proporcionar
satisfacción al cliente en óptimas condiciones de plazos y requisitos establecidos para su entrega.
En muchos productos básicos de alimentación el coste de la distribución incrementa en
aproximadamente un 60% su coste final. Es decir, si no existiera distribución comercial el precio
podría llegar a ser un 60% inferior para abastecer un mercado local, pero sin embargo el mercado
potencial de consumo para los productores se restringe considerablemente.
Los procesos de producción están totalmente vinculados a otro proceso crítico que también
forma parte de la cadena de suministro, concretamente el proceso de aprovisionamiento, que
garantiza que la materia prima y los diversos componentes estarán disponibles para ser
incorporados al proceso de producción.
Estos procesos: aprovisionamiento/producción y producción/distribución tienen un elemento
común que es el transporte, que efectúa el traslado físico.

Logística del transporte.

La logística del transporte es un servicio que integra parte de subprocesos de la función de la
distribución comercial y de la función de aprovisionamiento, pero es más amplio al abarcar otras
áreas como la función de control sobre los flujos de comercio. Los subprocesos que integra la
logística del transporte son: transporte, manipulación de la carga y transbordos.
Para definir su magnitud se suelen utilizar tres parámetros: dirección o destino final,
volumen o cuantía de productos a transportar y la periodicidad.
La logística del transporte debe proporcionar respuesta a tres exigencias fundamentales:
▪ Aumento de la flexibilidad: las funciones logísticas debe adaptarse tanto a las demandas
como a otras circunstancias imprevistas.
▪ Aumento de la rapidez: debido a múltiples condicionantes se considera un objetivo crítico.
Existe un condicionante financiero relacionado con la reducción del tiempo durante el cual los
productos y por tanto el capital está inmovilizado. También en relación con la rapidez existen
otros condicionantes como la satisfacción del cliente.
▪ Aumento de la fiabilidad: reduce los riesgos de posibles interrupciones del suministro y de la
distribución de las mercancías y disminuye así mismo la necesidad de mantener stocks de
seguridad.
El proceso de transporte se podría evaluar como satisfactorio cuando cumple

satisfactoriamente con las demandas en los plazos establecidos y con las suficientes garantías de
seguridad, fiabilidad y eficiencia.

TEMA 14
INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE GESTIÓN JUSTO A TIEMPO
1.- Presentación.
En economías globalizadas como las actuales que se caracterizan por una alta competitividad,
las empresas están adoptando diferentes técnicas de gestión de sus procesos de producción
como el sistema de gestión Just in Time (JIT), orientado a mejorar la flexibilidad del proceso
productivo. El objetivo final es incrementar la productividad y la competitividad vía reducción de
costes al permitir trabajar con niveles de inventario mínimos, puede tener además una incidencia
favorable en las ventas ya que permite obtener productos altamente competitivos compatibles con
elevados niveles de calidad.
Los sistemas de gestión JIT fueron inicialmente desarrollados en Japón en la industria
automovilística (Toyota), a partir de técnicas originarias de EE.UU. y abarcan un conjunto de
técnicas o herramientas que permiten la obtención de amplias ventajas competitivas en el ámbito
de la gestión de la producción y de los inventarios. La filosofía JIT se basa en la reducción del
stock y en la adopción de técnicas organizativas necesarias para conseguir la mejora continua
afectando la totalidad del sistema empresarial y a la cadena de suministro.
2.- La filosofía Justo a Tiempo (JIT).
La esencia del sistema JIT desarrollado por Toyota se resume en que los inventarios
representa un gasto (desperdicio) ya que son el resultado de la incapacidad para establecer una
corriente o flujo uniforma de materia prima, productos en curso y productos terminados y su
función por tanto es cubrir los errores de planificación de los gestores en la empresa.
El objetivo por conseguir mayor flexibilidad condujo a las empresas japonesas a adoptar el
sistema desarrollado por Toyota y posteriormente las empresas estadounidenses y también
muchas empresas occidentales comenzaron a aplicarlo.
Objetivos del sistema de Gestión Justo a Tiempo.
El sistema JIT representa una filosofía de producción industrial que forma parte del grupo de
“tecnologías blandas”, dado que pone mayor énfasis en los aspectos organizativos que en los
aspectos tecnológicos.
Su principal objetivo es la eliminación de todo lo que supera los recursos mínimos
necesarios en todas las actividades de la cadena suministro (compras-fabricación-distribución) y
también las relacionadas con las actividades de apoyo a la fabricación (oficina, diseño, etc.).
El APICS Dictionary define JIT como: « Filosofía de manufactura basada en la eliminación
planificada del desperdicio y una mejora continua de la productividad ». Los elementos principales
del JIT son disponer sólo del inventario cuando éste se requiere, mejorar la calidad hasta llegar a
ceros defectos, reducir los plazos de entrega al reducirse el tiempo de preparación y puesta en

funcionamiento, y la longitud de las filas y el tamaño de los lotes y, adicionalmente revisar las
operaciones mismas y lograr todo esto a un coste mínimo.
Los recursos mínimos son
aquellos recursos absolutamente
necesarios o imprescindibles en
materiales, maquinaria y mano de
obra que sean necesarios para llevar
a cabo aquellas actividades que
“añaden valor” al producto. Si no
añaden valor, son prescindibles
desde el punto de vista de la filosofía
JIT ya que son recursos ociosos y todo lo que supera los recursos mínimos necesarios, según la
metodología JIT es definido como desperdicio.
Los principales objetivos del sistema de producción JIT son:
▪ Reducción de inventarios.
▪ Mejora del control de calidad.
▪ Aumento de la fiabilidad del producto.
▪ Aumento de la eficiencia de la empresa mediante un óptimo aprovechamiento de las
capacidades de sus recursos humanos.
La consecución de estos objetivos se alcanza mediante la principal estrategia pull, que
consiste en producir o fabricar exactamente lo que demandan los clientes y justo en el último
momento posible para así eliminar la fase de almacenamiento.
En consecuencia la base de los sistemas de Gestión JIT son los sistemas pull o de arrastre a
veces también denominados como sistema jalar, ya que su aplicación supone en la práctica que
la operación final basada en la demanda del cliente y en el inventario de productos finales va
arrastrando todos los procesos precedentes de forma encadenada desde la última operación
hasta la primera.
El inventario adquiere una perspectiva dinámica: es una variable flujo pues los materiales no
se almacenan sino que se encuentran en continuo movimiento para incorporarse de forma
inmediata al proceso productivo.

Para la metodología JIT, las existencias en exceso (por encima de lo que se consideran
recursos mínimos) suponen los siguientes inconvenientes:
▪ Absorben recursos innecesarios (capital), con el consiguiente coste de oportunidad.
▪ Generan mayores costes de almacenamiento.
▪ Se incrementan las posibilidades de dañar la mercancía así como producirse obsolescencia.
Ventajas de la aplicación sistema JIT.
El JIT cuando se desarrolla adecuadamente permite alcanzar una serie de ventajas:
▪ Disminución de los plazos de producción.
▪ Reducción del Coste de la Calidad al reducirse la supervisión.
▪ Incremento de la eficacia y de la productividad.
▪ Disminución del precio de los materiales adquiridos al trabajar con menos proveedores.
▪ Reducción de los inventarios y reducción de los costes de gestión y almacenamiento.
▪ Disminución de plazos de preparación.
▪ Aumento del espacio total disponible.
▪ Reducción en plazos de la trayectoria del producto: fabricante (proveedor)-almacén- cliente.
▪ Amplia aplicabilidad (puede adaptarse a una amplia variedad de situaciones).
Requisitos para su desarrollo e implantación.
El sistema de producción JIT tiene como objetivos principales:
▪ Reducción de costes.
▪ Mejora de la calidad de productos/servicios.
Se trata de una metodología de producción más que de una tecnología de producción. Tiene
como condición previa y necesaria el apoyo en unos principios organizativos básicos:
▪ Compromiso de todo el personal que forma parte de la organización del cambio hacia una
cultura orientada a la calidad y a la mejora continua.
▪ Compromiso de los trabajadores hacia una mayor flexibilidad ante los cambios (aumentar la
productividad y reducir costes).
Elementos en los que se apoya la filosofía Justo a Tiempo.
Tradicionalmente se suele indicar que son siete los elementos de la filosofía JIT.
I. La filosofía o cultura JIT: considera como prioritario la eliminación del desperdicio o de todo
lo que supera los denominados recursos mínimos necesarios para el desarrollo de las
actividades (significa ahorro de costes y ser competitivos). Se trata de una filosofía que
debe orientar todas las acciones de una organización y cuyo fin es la mejora continua que
permita alcanzar la máxima eficacia y eficiencia, eliminando a su vez el gasto excesivo en
cualquiera de sus formas.
II. Calidad de la fuente o suministro: prestar especial atención a las actividades relacionadas
con el suministro.
III. Carga uniforme de trabajo: se requiere el compromiso total de la dirección y de los
empleados particularmente de la línea de producción.
IV. Secuenciación de operaciones coincidentes (tecnologías de grupo): con el objetivo de
optimizar los tiempos de ciclo y la distribución en planta.
V. Tiempo mínimo de preparación de maquinaria: para eliminar tiempos inactivos y ganar
eficiencia.

VI. Sistema de control Kanban: también conocido cono sistema pull o jalar para entornos
repetitivos de producción, dónde la demanda final del cliente “empuja” el resto de acciones
anteriores secuenciadas.
VII. Compras Justo a Tiempo: reducción del nivel de inventarios al mínimo.
La condición necesaria es el apoyo en los principios o compromisos organizativos básicos:
“compromiso de toda la organización hacia el cambio de cultura orientada a la calidad y
flexibilidad”.
Los siete elementos para que el JIT funcione necesitan el compromiso de las personas que
integran la empresa.
Los elementos: carga uniforma de trabajo, secuenciación de operaciones coincidentes, tiempo
mínimo de preparación de maquinaria y sistema Kanban están relacionados con la ingeniería de
producción. Todos los elementos, excepto la calidad en el suministro, son elementos internos a la
empresa y por tanto directamente controlables por la empresa a la hora de ser aplicadas para
conseguir un sistema de gestión JIT. El único de los elementos no directamente controlable en su
origen es la calidad del suministro o calidad en la fuente (la calidad se considera como e segundo
elemento por orden de importancia), por esta razón es muy recomendable prestar especial
atención en la política de abastecimiento y contratación de los proveedores.
El sistema de gestión JIT se puede desarrollar e implantar por cualquier empresa que reciba o
despache mercancías.
Dificultades en la implantación del sistema de producción justo a tiempo (JIT).
Pueden existir importantes deficiencias a nivel práctico que dificultan la puesta en práctica:
▪ Si existe escasa fiabilidad en cuanto al cumplimiento de garantías de los suministros
(incumplimiento plazos de entrega, incumplimiento de la calidad de los materiales, etc.).
▪ La aplicación de este sistema de gestión requiere disciplina y superar la resistencia que en
muchas organizaciones se produce ante los cambios por la necesidad de implantar una nueva
cultura orientada a la calidad y a la mejora continua.
3.- Aplicación práctica de los sistemas JIT en la empresa.
Existen una serie de elementos o requisitos que son críticos o básicos para que en el caso de
que la empresa decida adoptar este sistema de gestión de su proceso productivo alcance una
implantación exitosa.
Los elementos y procesos más importantes siguiendo un criterio de temporalidad son los
siguientes:
1.- Gestión JIT del aprovisionamiento.
2.- Gestión JIT del proceso productivo.
3.- Orientación al cliente y gestión de calidad.
4.- Gestión JIT de los recursos humanos.
5.- Gestión JIT de costes e inversiones.
«Gestión JIT del aprovisionamiento»
▪ Compras JIT: suponen reducir en la práctica el inventario de materia prima hasta niveles
mínimos que permitan dar cumplimiento a la demanda prevista. Se adopta un concepto de
inventario “dinámico”, que fluye de acuerdo a los requerimientos del proceso productivo y
no se almacena.
▪ Sistema de inventario automatizado: de forma que permitan aplicar las compras JIT al
realizar de forma instantánea la petición de material al proveedor antes de que salga del
almacén la última unidad de material disponible.
▪ Calidad en la contratación de proveedores: las políticas a seguir por los gestores en la
contratación de los proveedores deben ser estrictas y supervisadas por personas con
amplios conocimientos de los distintos materiales que se necesitan en los procesos
productivos. También puede resultar conveniente emplear órdenes de compra generales.
▪ Mejora en el control de calidad de la materia prima: es necesario insistir en los detalles de
calidad en las fuentes del suministro, exigiendo al proveedor que pueda garantizar la
máxima calidad de la materia prima. En muchas ocasiones debe exigirse su producción en
exclusividad, pues ello va a permitir garantizar su total adaptación a las necesidades de la
empresa solicitante.
La importancia de la fase de aprovisionamiento es crítica porque un funcionamiento
inadecuado produce efectos que se transmiten a lo largo de todo el ciclo y un
funcionamiento óptimo puede permitir a la empresa prescindir de actividades que no
añaden valor como la revisión de la materia prima.
▪ Puntualidad por parte del proveedor: la puntualidad en las entregas de los materiales por
parte de los proveedores inciden positivamente en el cumplimiento por pate de la empresa
de los plazos de entrega acordados con sus clientes y por tanto tiene incidencia positiva en
las ventas y en la rentabilidad.
▪ Materiales defectuosos: en caso de que existan productos defectuosos, el lote debe ser
depositado en lugares de almacenamiento separados y habilitados a tal efecto. Se deberá
comprobar el estado del resto de materiales. En caso de que se decida la no continuidad
tras realizarse la comprobación, se procede a la devolución de todo el material del lote al
proveedor que deberá indicar su puede o no cumplir con la máxima urgencia a la entrega
de nuevo material o si no es posible, encontrar proveedores alternativos.
▪ Resto de materiales: si las materias primas suministradas pasan a incorporarse al proceso
productivo reciben una evaluación y control de su estado mediante una serie de pruebas
periódicas y en espacios cortos de tiempo.
«Gestión JIT del proceso productivo»
▪ Mejora de la calidad y de la fiabilidad: además de exigir calidad en los componentes y en la
materia prima es necesario diseñar productos de calidad y alta fiabilidad para los
consumidores. El objetivo es “cero defectos” y que los clientes reciban una calidad superior
minimizando el número de reparaciones del producto en garantía.
▪ Incorporación inmediata de los materiales al proceso productivo: cuando las empresas
adquieren la materia prima ésta debe fluir prácticamente de forma inmediata desde el
almacén al proceso de fabricación. Normalmente en empresas con fuerte orientación JIT
los espacios destinados al almacenamiento son mínimos, existiendo por tanto una mayor
cercanía a cero inventarios.
▪ Compras JIT e inventarios mínimos de seguridad: dada la automatización del proceso y la
calidad en la fuente, no es necesario invertir en inventarios de seguridad. Las empresas
con un sistema JIT adecuadamente implantado no disponen de nivel de inventario de
productos en proceso y/o de productos terminados superior al estrictamente necesario

dentro del proceso productivo. Se trata de desarrollar un sistema para hacer que los
materiales fluyan de acuerdo con los requerimientos de producción/trabajo.
▪ Maquinaria multifuncional o de múltiple propósito: es una importante herramienta para la
empresa el empleo de máquinas que puedan realizar una gran mayoría de las funciones
de un producto, así se hace un mejor uso o un mayor aprovechamiento y se consigue un
ahorro en tiempos de ejecución y en costes. Aunque la maquinaria multifuncional exige una
mayor capacitación de los empleados y por tanto mayor inversión en acciones formativas,
permite alcanzar la flexibilidad que todo sistema HIT necesita para su aplicación.
▪ Disposición del proceso productivo: es preferible la disposición o el esquema en forma de U
para minimizar las esperas y los traslados. EN este esquema los materiales se colocan en
un lateral y los productos terminados en otro lateral.
▪ Supervisión personal: cada empleado es su propio supervisor personal y responsable de su
propia tarea y así se debe exigir antes de que el producto pase a la siguiente fase de
fabricación.
▪ Módulos de inspección: dado que la inspección es una actividad que no añade valor al
producto final, es preceptivo que consuma el mínimo tiempo y recursos. Pueden existir
procesos dentro del ciclo de producción que por su criticidad exijan la existencia puntual de
inspección y control.
▪ Calidad de los productos terminados: dado que a la empresa la obtención de productos de
alta calidad le permite alcanzar ventajas competitivas sostenibles.
La empresa debe garantizar sus productos por pun periodo de tiempo que dependerá del
sector y conseguir que el cliente no tenga necesidad de emplear del plazo de garantía del
producto para reparaciones.
▪ Control y reciclado del material de desecho: con el objetivo de garantizar la calidad en todo el
proceso es necesario que se disponga de lugares especialmente habilitados y dónde estén
clasificados según la categoría unos contenedores o basureros, que deben hallarse a lo
largo de las líneas de producción.
«Orientación al cliente y gestión de calidad»
▪ Flexibilidad en la adaptación a las necesidades del cliente: las empresas que implantan
sistemas JIT trabajan sobre pedidos efectivos para un elevado porcentaje de productos. La
menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rápido
a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes artículos.
▪ Sistema de control de Calidad Total: debe comenzar con la calidad en la fuente. La cultura
hacia la calidad debe extenderse a todas las áreas empresariales: calidad de los artículos
que son suministrados, calidad de la línea de producción, calidad en el servicio al cliente y
en definitiva en la calidad en el servicio que presta el empleado.
«Gestión JIT de los Recursos Humanos»
▪ Formación y capacitación cruzada: las empresas con fuerte orientación JIT para mejorar la
flexibilidad de sus recursos humanos deben fomentar políticas formativas continuas de
carácter específico de acuerdo a las necesidades de cada departamento y que
proporcionen “capacidad cruzada” (mayor capacitación posible en lugar de la exclusiva y
propia de un perfil). También resultan motivadores y de utilidad algunas políticas continuas
formativas de tipo general y en las que pueden participar todos los empleados.

Las acciones formativas de carácter específico, que como se indica deben ser las
mayoritarias, deben proporcionar capacitación cruzada para mejorar en flexibilidad de los
puestos de trabajo con el objetivo de favorecer su adaptación a la maquinaria polivalente y
multifuncional propia de entornos JIT.
Mediante este tipo de formación los empleados adquieren capacidad para asimilar
más fácilmente los cambios debidos a modificaciones en las preferencias hacia los nuevos
productos que la empresa introduce al mercado.
Las acciones formativas deben ser comunicadas y fomentadas entre los empleados.
▪ Fomentar una cultura orientada a la calidad y mejora continua: la calidad es un valor en alza
para todas las empresas en general, con fuerte implantación en entornos JIT. Las
empresas deben fomentar cultura y actitudes que transmitan calidad y responsabilidad en
cada función o tarea realizada, espíritu de colaboración y trabajo en equipo y seguridad.
▪ Motivación en el puesto de trabajo: la motivación entendida como motivo para actuar, en todo
el proceso de implantación de sistemas JIT es una herramienta eficaz y útil. Diferentes
formas de motivar:
▫ Teoría sobre los factores de la motivación (Herzberg): aumentando la seguridad y
satisfacción del empleado en su puesto de trabajo (contenido del puesto y contexto en
el que se desarrolla).
▫ En cuanto a jornada laboral y retribución, aumentos salariales vinculados al cumplimiento
de los objetivos de cada uno de los empleados. Jornadas con horario que permitan
contar con un adecuado grado de conciliación vida laboral/personal.
▫ Mediante compensaciones adicionales no salariales: acciones corporativas y bonos;
actividades team building (fiestas, homenajes, comidas, etc.), medidas conciliadoras
familiares, entre otras.
«Gestión JIT de costes e inversiones»
El sistema de gestión JIT permite reducir los inventarios, lo cual supone menos activos
circulantes o corrientes y por tanto un aumento de la rentabilidad económica. Además permite
reducir determinados costes como el de almacenamiento y reducir costes operativos.
4.- Técnicas para la implantación del JIT en entornos repetitivos: el

Kanban.
Los análisis adecuados basados en situaciones específicas de cada empresa y/o industria
pueden permitir conseguir el desarrollo de algún sistema efectivo que cumpla con las
necesidades y requerimientos evitando en la medida de lo posible elevadas inversiones en las
empresas.
En este sentido de aplicabilidad los resultados que proporciona el sistema Kanban son
considerados muy adecuados, pues es una herramienta de control de producción efectiva que
permite alcanzar elevados niveles de eficiencia y sirve para desarrollar sistemas de producción
JIT en entornos repetitivos y líneas de producción equilibradas.
Kanban es una expresión de origen japonés (etiqueta de instrucción) que es una etiqueta o
tarjeta que sirve como orden de trabajo y cuya información resulta de gran utilidad como
metodología para determinar los niveles de producción a partir de la demanda efectiva. El ritmo

de producción viene determinado por el ritmo de circulación del Kanban, que se convierte así en
una eficaz herramienta para el desarrollo del sistema JIT al permitir a la empresa evaluar lo que
se va a producir, en qué cantidades, la forma de producirlo, la forma de transportar lo producido y
todo ello según la dinámica de circulación de los Kanban que en realidad representan órdenes e
instrucciones para cada una de las estaciones de trabajo.
Objetivos del método Kanban.
La principal función a nivel genérico del Kanban es el “control de la producción y la mejora
del proceso productivo”. En el control de la producción, el Kanban permite coordinar los diferentes
procesos para que se pueda desarrollar un sistema JIT de forma tal que los productos se
fabricarán en la cuantía definida por el número de tarjetas Kanban.
El método Kanban permite a las empresa alcanzar ventajas competitivas al hacer que el flujo
de materiales a lo largo de todo el proceso productivo esté mejor dirigido y organizado,
aumentando la flexibilidad.
Los principales objetivos son:

▪ Producción JIT: producir al momento las cantidades solicitadas y disminuir el stock en todas
las fases del proceso productivo reduciendo así los costes de almacenamiento y gestión.
▪ Regular internamente las fluctuaciones: de la demanda y el volumen de producción en cada
sección.
▪ Aumentar la flexibilidad del proceso productivo y descentralizar: la gestión hacia las
diferentes secciones de producción mejorando la coordinación.
Funcionamiento del ciclo del Kanban.
El funcionamiento del Kanban es cíclico. Las tarjetas Kanban circulan en sentido inverso al
ciclo de producción. En los “Kanban de producción”, el personal que intervienen en el proceso
tiene que dirigirse al proceso anterior para recoger las unidades necesarias en tanto que dicho
proceso anterior producirá sólo unidades en cantidad suficiente para reemplazar las unidades que
haya entregado.
El ciclo Kanban se inicia con la adquisición de los artículos por parte de los clientes. Los
artículos llevan unas tarjetas de movimiento (“Kanban de movimiento”” y cuando el cliente se
dirige a la caja para efectuar el pago el vendedor separa las tarjetas Kanban del artículo y la
deposita en una caja (“Kanban post”). Este Kanban post proporciona la información de los
artículos que se han vendido según el número de tarjetas de movimiento que contiene y es

llevada al almacén para reponer los productos. En el almacén los productos llevan adheridas
tarjetas o “Kanban de producción” que son reemplazadas por el empleado por las tarjetas Kanban
de movimiento antes de ser enviadas a la tienda para reponer las estanterías. Las tarjetas de
producción han sido extraídas de los artículos que estaban en el almacén que han sido llevados a
las estanterías de la tienda y dichos artículos, ahora al pasar a la tienda llevan una tarjeta Kanban
de movimiento. Las tarjetas de producción recogidas en el almacén en el contendor
correspondiente recogen la información sobre el número y tipo de productos que se van a
necesitar producir pues ya han sido vendidos. Dichas tarjetas de producción son devueltas a la
fábrica, para que los trabajadores produzcan la cantidad y el tipo de producto que acaba de ser
vendido.
Cuando la producción de los bienes finales ha concluido, las tarjetas de producción son
incorporadas a los bienes finales producidos y dicho artículos son transportados al almacén,
finalizando así el ciclo Kanban.
Tipos de Kanban.
producción
movimiento
Se suelen utilizar dos tipos de Kanban genéricos:

▪ de producción.
▪ de movimiento.
Que a la vez se subdividen en dos (ver esquema).
«Kanban de producción»
Kanban de procesos. Indica el tipo y la cantidad a fabricar por el proceso anterior y se
emplea en líneas de ensamble y en estaciones de trabajo en las que el tiempo “set-up” (cantidad
de tiempo que se necesita para cambiar un dispositivo de un equipo y preparar ese equipo para
producir un modelo diferente) es cercano a cero.
Cuando se emplea para el control en líneas de producción la tarjeta debe ponerse delante de
la primera pieza de trabajo, comenzando la producción cuando se hayan recogido un determinado
número de tarjetas que serán determinadas para cada empresa en función de los ciclos y las
estaciones de trabajo del proceso de producción.
Kanban señalizador (procesos enfocados a fabricación por lotes). Existe un Kanban
triangular o Kanban señalizador que consiste en una especie de señal que especifica el lote de
fabricación y por tanto que acompaña a la caja que contiene el lote, y en este caso cuando los
materiales que se van retirando de la caja llegan a la posición que indica el Kanban señalizador
(punto de pedido o reorden), hay que poner en marcha la orden de producción. Este tipo de

Kanban es conveniente para realizar un control sobre los niveles máximos y mínimos de
componentes.
«Kanban de movimientos»
Kanban del proveedor. Contiene las instrucciones necesarias a seguir para entregar las
piezas o materiales y se utilizan para realizar pedidos a un proveedor. Normalmente amplían la
información al proveedor incluyendo un código de barras y especificando además el lugar de
entrega y el plazo.
Kanban de transporte entre procesos. Indica la cantidad y el tipo de producto a retirar por el
proceso posterior. La tarjeta Kanban de transporte es utilizada para retirar de la estación de
trabajo anterior los elementos necesarios para fabricar los productos en el proceso posterior.
Reglas básicas de funcionamiento Kanban.
REGLA 1. –No se deben enviar productos defectuosos a los procesos siguientes–
En consecuencia una de las ventajas del sistema Kanban es que permite la mejora
en la calidad de los procesos. Cuando el material defectuoso es detectado debe divulgarse
al máximo, implicando así a los trabajadores en la tarea de control.
REGLA 2. –El proceso anterior debe producir sólo la cantidad retirada por el proceso
siguiente–
Significa que los procesos siguientes sólo requerirán material en la cantidad
necesaria y en el momento adecuado. Para que se cumpla esta regla se debe asegurar el
cumplimiento de las reglas 3, 4 y 5.
REGLA 3. –No se debe requerir material sin una tarjeta Kanban–
Una etiqueta Kanban debe acompañar a cada artículo.
REGLA 4. –Los artículos que sean requeridos no deben exceder el número de Kanban
admitidos–
Con el objetivo de que cada uno de los subprocesos no genere exceso de
inventarios.
REGLA 5. –Mover un Kanban solamente si el lote al que corresponde es consumido–
REGLA 6. –No se pueden mover partes que no estén registradas en un Kanban–
REGLA 7. –Un Kanban debería ir siempre unido a los productos físicos–
REGLA 8. –Procesar los Kanban en todos los centros de trabajo en el orden en que cada uno
llegó al centro de trabajo–
REGLA 9. –El número de tarjetas Kanban deberá ser reducido gradualmente–
Teniendo en cuenta que la autoridad para modificar el número de Kanban
corresponde al supervisor del proceso.
La información necesaria que debe aparecer en una etiqueta Kanban es:
◦ Referencia del artículo o componente y su descripción.
◦ Nombre/número del producto.
◦ Cantidad requerida.
◦ Forma de manipulación del material.
◦ Lugar de almacenamiento.
◦ Punto de pedido o reorden.
◦ Secuenciación del ensamble.

Condiciones para la aplicabilidad del Kanban.

El método Kanban puede ser desarrollado con ventaja en aquellos entornos de producción
repetitiva: procesos con elevada estandarización, variedad media y con volúmenes de producción
relativamente estables.
Condiciones básicas para esta metodología pueda aplicarse:
▪ La organización de procesos productivos en serie (distribución en planta en línea o continua).
▪ La nivelación de las oscilaciones en la producción y en la demanda.
▪ La disposición de la maquinaria adaptada a los flujos nivelados de producción.
▪ Personas con capacitación cruzada que puedan trabajar en líneas multiproceso.
▪ Rutas estándar de operaciones para producir una unidad en un ciclo de tiempo.
CASO PRÁCTICO: determinación del volumen de Kanban de producción a emplear.
Para decidir el número de tarjetas Kanban de producción se puede utilizar la siguiente fórmula
genérica:
𝐷𝑐 × 𝑇𝑐 × 𝐹𝑠
𝑁𝑘𝐴 =
𝑉
Nk A = Número de tarjetas Kanban estimadas para el componente A.
D c = Demanda diaria promedio (producción diaria promedio para cada componente).
Tc = Tiempo de ciclo o número de unidades de tiempo necesarias para producir o comprar el
componente (en fracciones de días).
Fs = Factor de seguridad, que aumenta en número de Kanban en el porcentaje que por
garantía se estime conveniente. Por ejemplo si el factor de seguridad es 1,3 quiere decir que
vamos a procesar un 30% más Kanban por que va a existir inventario de seguridad.
V = Volumen del lote del contenedor: representa el número de partes que tiene cada
contenedor y debe estar registrado en el Kanban.
Si en los datos de origen para realizar el cálculo del número de Kanban nos proporcionasen la
información de la demanda diaria del bien final (D), en lugar de la demanda diaria del componente
(D c ), sólo tenemos que multiplicar dicha demanda diaria del bien final por el número de
componentes que cada bien final tiene.

Ejemplo  Neumáticos de un automóvil. Empresa automovilística McSA, demanda mensual

del modelo de coche NV de 36.000 vehículos y quiere estimar el número de Kanban necesarios
para el proceso de ensamble de los neumáticos. Datos: el número de días de trabajo en la citada
planta productiva es de 20 por mes, el número de neumáticos por vehículo es 4, el tiempo de ciclo
de un neumático es 90 minutos y el tamaño del lote es de 25 neumáticos por contenedor.
¿Estimación prevista de tarjetas Kanban sabiendo además que se considera adecuado establecer
un factor de seguridad del 1,15 en el resultado?
𝐷𝑐 × 𝑇𝑐 × 𝐹𝑠
𝑁𝑘𝐴 =
𝑉
Fs = 1,15
V = 25
D c = 7200
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑎𝑢𝑡𝑜𝑚ó𝑣𝑖𝑙𝑒𝑠
𝐷 (𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑎 𝑎𝑢𝑡𝑜𝑚ó𝑣𝑖𝑙𝑒𝑠) = 𝑁º 𝑑𝑒 𝑑í𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑡𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎
3600 𝑎𝑢𝑡𝑜𝑚ó𝑣𝑖𝑙𝑒𝑠
𝐷= = 1800
20 𝑑í𝑎𝑠
𝐷𝑐 = 𝐷(𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑎 𝑎𝑢𝑡𝑜𝑚ó𝑣𝑖𝑙) × 𝑛º 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑜𝑛𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑣𝑒ℎí𝑐𝑢𝑙𝑜 = 1800 × 4 = 7200
Tc = 0,0625
𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑟 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑜𝑛𝑒𝑛𝑡𝑒 90 90
𝑇𝑐 = = = = 0,0625
𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎 24ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 × 60𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 1440
Sustituimos los datos:
7200 × 0,0625 × 1,15
𝑁𝑘𝐴 = = 20,07 ≈ 21 𝑡𝑎𝑟𝑗𝑒𝑡𝑎𝑠
25
Si NO se aplicase el factor seguridad, el número de tarjetas Kanban necesarias sería:
7200 × 0,0625 × 1
𝑁𝑘𝐴 = = 18 𝑡𝑎𝑟𝑗𝑒𝑡𝑎𝑠
25
De los 21 Kanban sólo necesitaríamos 18 para que le proceso funcione, en realidad los 3
Kanban restantes (factor de seguridad) sirven para amortiguar las fluctuaciones hasta que el
proceso sea estable y predecible.

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Dirección de la producción

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patrimonio. El conjunto de personas que realizan aportaciones se convierten en socios que en el

2.- Primeras reflexiones sobre la producción.

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marco de una determinada organización. En cualquier proceso de producción es posible

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El concepto de producción como creador de utilidad hará referencia normalmente a la totalidad

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El subsistema de producción tiene encomendado, nada menos, que la creación de la riqueza

A continuación se presenta un cuadro explicativo de la evolución del PIB español a precios de

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3.- Los problemas de la dirección de producción.

El conjunto de problemas que interesan al director de producción, se suelen agrupar

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Decisiones de naturaleza estratégica que deben adoptar los directivos de empresa

2.- Una breve historia sobre la dirección estratégica.

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3.- Clases de estrategia.

3.1.- Estrategia corporativa.

4.- La planificación estratégica.

4.1.- Análisis del ambiente externo.

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Lo que acabamos de constatar no

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Esta función la podemos representar en un eje de coordenadas en las abscisas se indica la

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Perspectiva de la empresa  El precio representa el valor que recupera la empresa a

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4.1.2.2.1.- La elasticidad-precio de la demanda.

Cuando la elasticidad-precio de la demanda toma

Cuando el valor de la elasticidad está

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El valor de la elasticidad es igual a la unidad

Si el valor de la elasticidad es mayor que la

Por último, si el valor de la elasticidad es infinito

En general, el valor de la elasticidad es distinto en cada uno de los puntos de la curva de

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La elasticidad-demanda se define por la relación por cociente entre la variación de la cantidad

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En este gráfico se comprueba que, partiendo

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▪ Las ventajas absolutas en los costes.

4.2.- El análisis del ambiente interno.

A la hora de valorar los activos tangibles (financieros y físicos) no siempre es suficiente la

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