La guerra de los líderes

Cómo prepararse para la batalla

La guerra de los líderes
La guerra de los líderes 

Índice

El problema que no desaparece 2

Las 20 mejores empresas 4

Las siete prácticas que hacen la diferencia 8

Compromiso con el desarrollo del liderazgo 10

Preparación: la clave para ganar la guerra de los líderes 14

©2007 Hay Group. Todos los derechos reservados www.haygroup.com

La guerra de los líderes

El problema que no desaparece

La generación de los “baby boomers” está a punto de jubilarse

masivamente. Casi 75 millones de trabajadores en Estados Unidos se
retirarán en los próximos cinco a diez años y, con ellos, 50 por ciento de
los CEO de las principales organizaciones.
El talento disponible para reemplazarlos deberá seleccionarse entre la
siguiente generación de apenas 45 millones.

La situación es la misma en Europa. reclutarlos del exterior. Si esto se hace con

Aunque la evidencia de la escasez de cuidado, puede ser una estrategia pro-
líderes es abrumadora, muchas empresas ductiva, pero implica riesgos más altos y
importantes aún no están preparadas para alienta una cultura laboral promiscua que
cumplir el desafío. Según las palabras de carece de lealtad. Con un pool de talentos
Mary Fontaine de Hay Group, “esto no es decreciente de donde elegir, los intereses
un tsunami que nos tomará por sorpresa, – y los costos – serán aún más altos.
es como el huracán Katrina, al que
vemos venir pero para el cual no estamos Incluso con las fechas límite tan
preparados.” próximas, muchas organizaciones dejan
para último momento el desarrollo de
Sin la generación de líderes que las una fuente de líderes. Aún así, las buenas
condujo al éxito, las principales orga- prácticas abundan y las organizaciones
nizaciones se verán inmiscuidas en un que invirtieron en el desarrollo de su
conflicto por las personas con las cuali- liderazgo tienen un excelente retorno de
dades de liderazgo adecuadas. Además, su inversión.
las poblaciones crecientes del mundo en
desarrollo no brindarán la respuesta. Sus ¿Pero quién lo está haciendo bien? ¿En
economías están en alza y la demanda de cuáles organizaciones se desarrollan más
líderes también aumenta en esta región. rápido los mejores líderes? La encuesta de
Los buscadores de talentos corporativos 2006 de Hay Group, en conjunto con la
del oeste verán que sus chequeras se revista Chief Executive, muestra la situa-
igualan con los grandes negocios del este. ción de escasez de liderazgo. Clasifica a las
mejores empresas en cuanto al liderazgo e
Las organizaciones que no desarrollan identifica lo que ellas hacen y las otras no.
sus propios líderes se verán obligadas a
 

La encuesta destaca muchos de los ß incluyen el marketing como una

hallazgos del 2005. Las empresas con función organizacional desde donde
mejor calidad de liderazgo son aquellas detectan altos potenciales.
que se concentran en el desarrollo de su ß ocupan sus cargos medios con
propio talento. Especialmente las mejores candidatos internos.
20 concentran sus esfuerzos en la iden- ß ocupan los cargos de nivel senior con
tificación y la gestión de talentos de los candidatos internos.
candidatos con alto potencial – quienes ß promueven internamente a los
asumirán gran parte del liderazgo organi- Directores Generales.
zacional. Con la decreciente cantidad de
“altos potenciales” disponibles, ellos serán
un activo verdaderamente valioso.

Las mejores 20 empresas no son diferentes

de las demás en lo referente a la frecuencia
de las prácticas que ofrecen a los gerentes
de nivel medio y senior. Sin embargo, sí
difieren en el esfuerzo que concentran en
los altos potenciales individuales que han
identificado. En la gestión activa de las
personas con alto potencial las mejores 20
empresas:

ß tienen un proceso formal

implementado para identificar
individuos con posibilidades de
asumir roles de liderazgo en el
futuro.
ß ofrecen trayectorias de carrera para
los profesionales o los individuos con
alto desempeño que se diferencian de
los de los líderes de alto potencial.
ß cuentan con programas formales
creados para acelerar el desarrollo
del liderazgo en las personas con
alto potencial como la asignación de
tareas específicas o la rotación laboral
dirigida al desarrollo, lo cual amplía
su preparación rutinaria.
Las empresas con el
liderazgo de mejor
calidad son aquellas
que se concentran en
desarrollar su propio
talento.

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A los líderes en Las mejores 20 empresas

diversos roles
también se les pidió Hay Group encuestó 1.279 empresas y académicos especializados en liderazgo
que califiquen a sus líderes en todo el mundo. De ellas, 564 acerca de las mejores empresas para el
empresas pares en empresas completaron la encuesta. Para el desarrollo del liderazgo.
cuanto a la calidad de ranking se preguntó a las empresas cómo
evaluaban la eficacia del desarrollo del La encuesta del 2006 fue más integral
su gestión de talentos.
liderazgo en su propia organización y si que la del 2005 y generó un nivel aún
creían tener suficientes líderes adecuados más alto de respuesta – un signo claro
para que su negocio avance. A los líderes de que este es un tema que comienza
en diversos roles también se les pidió a atraer atención más allá del departa-
que califiquen a sus empresas pares en mento de recursos humanos.
cuanto a la calidad de su gestión de
talento. Finalmente, se interrogó a líderes
ejecutivos de firmas de búsqueda global

Las mejores 20 empresas para el Las mejores 20 empresas para el

desarrollo de líderes de 2006 desarrollo de líderes de 2005
1 General Electric (4) 1 Procter & Gamble
2 Procter & Gamble (1) 2 PepsiCo
3 PepsiCo (2) 3 IBM
4 Citigroup 4 General Electric
5 Johnson & Johnson (5) 5 Johnson & Johnson
6 HSBC Holdings 6 Dell
7 BASF (13) 7 Microsoft
8 Home Depot (8) 8 Home Depot
9 IBM (3) 9 JPMorgan
10 Coca-Cola 10 Motorola
11 Dell (6) 11 Pfizer
12 Microsoft (7) 12 FedEx
13 Novartis 13 BASF
14 Verizon Communications (14) 14 Verizon
15 Nestlé 15 BAE Systems
16 Lockheed Martin 16 Johnson Controls
17 GlaxoSmithKline 17 Siemens
18 Amgen 18 BP
19 Hewlett-Packard 19 L’Oréal
20 BAE Systems (15) 20 Colgate-Palmolive
 

Casi la mitad de las empresas del año Momento de expansión en el

pasado no aparece en la lista este año. En Este, pero no de líderes
parte esto se debe a que la encuesta del En términos de la población total, los
2006 ofrece un campo de participantes países en desarrollo del Este parecieran
más competitivo, pero también puede ofrecer una solución. Sin embargo, allá los
reflejar el deseo de las principales organiza- líderes tampoco son una fuente inagotable.
ciones de instituir un desarrollo de líderes Las poblaciones pueden estar creciendo,
más formal – lo que se refleja en mejores pero las economías orientales en expansión
resultados. De esta manera, aunque los implican que la demanda de líderes es alta
nombres cambian, el compromiso inque- para ellos también. Según la revista The
brantable con el desarrollo del liderazgo Economist “los gerentes senior son espe-
entre las mejores empresas del mundo cialmente escasos en la India y en China.”
permanece igual.
En Bangalore, la capital mundial del out-
¿Importan los datos sourcing, la inflación salarial está aumen-
demográficos? tando 20% al año y la renovación laboral
¿Es importante el hecho de que habrá 30 es de 40%. Surge entonces la pregunta de
millones menos de trabajadores en Estados la calidad. Varias empresas hindúes tu-
Unidos y un descenso similar en Europa, vieron que recurrir a Directores Generales
de donde sacar la próxima generación de occidentales: el Tata Group, por ejemplo,
líderes? Después de todo, sólo hablamos de colocó al hawaiano Raymond Bickson a
un puñado de Directores Generales. ¿Es se- cargo de su negocio hotelero. Por ello, los
guro que hay suficientes grandes líderes en buscadores de talento de Occidente que
estos millones? Lamentablemente, el pool usan todo su poder financiero quizá se den
de talentos se reduce proporcionalmente a cuenta de que deben enfrentar una batalla
la pérdida general de la fuerza de trabajo, para conservar su propio talento.
lo que dificulta encontrar calidad.
¿Quién necesita buenos
El Consejo de Liderazgo Corporativo líderes?
informa que 97% de las organizaciones En términos de productividad, más de
tiene brechas de liderazgo significativas 60 años de investigaciones de Hay Group
y 40% de ellas dicen que las brechas son muestran que el buen liderazgo marca
agudas. El National College of School una diferencia importante en el balance
Leaders anunció que el Reino Unido se final. Un estudio observó que los gerentes Un estudio observó
está quedando sin directores de escuela. generales que crearon climas energizantes que los gerentes
La American Medical Association está de alto desempeño superaron a los que generales que
preocupada porque 60% de los Directores generaban climas neutros o sin motivación,
duplicando los márgenes de ganancia. crearon climas
Generales de los principales sistemas de
salud de Estados Unidos puede jubilarse energizantes de alto
en cinco años. Para el año 2010, 50 a 75% Las 20 empresas de la encuesta comparten desempeño superaron
de la gerencia de nivel senior de Estados claramente esta opinión. Tenían más líderes a los que generaban
Unidos será elegible para la jubilación, que el promedio, estaban más contentos climas neutros o
incluyendo 50% de Directores Generales. con su calidad y más comprometidos con sin motivación,
Si no son reemplazados por líderes de sufi- el desarrollo del liderazgo. duplicando los
ciente calidad, ¿Qué pasará con el negocio
o con el sector de educación? márgenes de ganancia.

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El resultado de tener trabajadores más empresas de la lista S&P 500 hasta un

motivados se demuestra en las ganancias. 70% actual. Ahora el liderazgo constituye
Los retornos anualizados en cinco años de una parte importante de esos activos
las 20 mejores empresas son significativa- intangibles y las mejores empresas
mente mayores que en las restantes de la lo saben: la Encuesta del Consejo de
lista S&P 500. Liderazgo Corporativo de 2006 establece
que 60% de los empleadores busca
El mismo liderazgo aumentó también en empleados con alto potencial ya que
valor. El valor de los “activos intangibles,” los considera 50% más valiosos que el
que incluyen todo desde trabajadores promedio, y 15% los ve como 100% más
capacitados hasta patentes y marcas, valiosos.
se infló desde un 20% del valor de las

Retornos anualizados de las 20 mejores compañías versus S&P 500

4.074%

0.544%
20 mejores S&P 500
compañías

Fuente: Research Insight, Dic. 2006

El resultado de
tener trabajadores
más motivados se
demuestra en las
ganancias.
 

Cosechar los frutos del propio zacionales y con más probabilidades de

desarrollo producir resultados. Sin embargo, eso Las empresas tardan
Queda claro que es mejor desarrollar no va a ocurrir de un día para el otro y más tiempo en ocupar
líderes propios. Reclutar personas externas la fecha límite propuesta por los “baby
boomers” se acerca. Piense en una empresa los puestos con los
siempre es una estrategia de riesgo, ya que candidatos adecuados
los reclutados pueden no estar tan bien como BASF, dedicada a una cultura de
alineados con su nueva cultura corporativa liderazgo: obtiene 90% de sus líderes y a veces se tienen
como los candidatos internos, y pueden internamente, lo que en sí mismo genera que conformar con
no adaptarse. Como lo expresa la revista lealtad, e informa un índice de éxito del empleados por debajo
Harvard Business Review: “las personas 98% en términos de la satisfacción que del estándar.
con buen desempeño que se unen a tienen con la calidad de esos líderes.
nuevas empresas tiene dificultades para
adoptar los nuevos enfoques del trabajo, Cultivar líderes requiere
principalmente debido a su éxito anterior, tiempo
y no están dispuestos a adaptarse fácil- Investigaciones de Hay Group muestran
mente a las organizaciones…” que requiere cerca de 10 años para
desarrollar las habilidades necesarias
Sumado a los riesgos de integrar a una para un rol de liderazgo de nivel senior.
persona externa, las organizaciones se Ese es un marco temporal muy largo si
encuentran cada vez más involucradas su Director General es uno del 50% que
en guerras por los mejores candidatos. pretende retirarse en los próximos cinco
Por lo tanto, no sólo es posible que su años, especialmente si su organización no
empresa pague más de lo que corresponde tiene un programa de liderazgo formal en
por el liderazgo que adquiere, sino que es funcionamiento.
altamente probable que los costos no se
reflejen en un balance final. Las empresas tardan más tiempo en
ocupar los puestos con los candidatos
Además, cuando hayan contratado a sus adecuados y a veces se tienen que
“estrellas” no hay garantía de que ellas se conformar con empleados por debajo
queden – parece que la lealtad ya no es del estándar. En un encuesta de
lo que era antes. El concepto de lealtad aproximadamente 4000 gerentes de
ha sido impactado por la cultura de la contratación, la Corporate Executive
contratación y los despidos desde el boom Board de Washington encontró que la
de Internet. Dejó una impresión duradera: calidad promedio de los candidatos cayó
una encuesta de 2003 realizada por la So- un 10% desde el 2004 y que el promedio
ciety for Human Resources Management de tiempo necesario para cubrir una
sugirió que 83% de los trabajadores tenía vacante pasó de 37 a 51 días. Más de
muchas o “moderadas” probabilidades un tercio de los gerentes dijeron que
de buscar un trabajo nuevo cuando se contrataron candidatos por debajo del
recuperara la economía. promedio “sólo para cubrir un puesto
rápidamente.” Si la empresa cultiva
Las organizaciones que identifican e sus propios líderes, está en posición de
invierten en su propia fuente de líderes identificar a los candidatos adecuados
pueden buscar líderes más leales que para los puestos antes de que surja la
encajen mejor en sus culturas organi- necesidad.

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Las siete prácticas que hacen la diferencia

Entonces,¿ qué hacen las 20 mejores empresas para asegurar, en

las palabras de Mary Fontaine, “más y mejores líderes con mayor
rapidez”? ¿Cuáles son las prácticas que las diferencian de sus rivales?
¿Qué pueden hacer otras empresas para armarse en la guerra por los
líderes?

Mejores prácticas de 2006 Mejores prácticas de 2005

1 Tener líderes en todos los niveles 1 Tener líderes en todos los niveles
que se enfoquen en la creación que se enfoquen en la creación
de un clima laboral que motive de un clima laboral que motive
a los empleados para realizar su a los empleados para realizar su
máximo potencial. máximo potencial.

2 Asegurar que el desarrollo del 2 Asegurar que el desarrollo del

liderazgo sea una prioridad de la liderazgo sea una prioridad de la
empresa y de la gerencia senior. empresa y de la gerencia senior.

3 Ofrecer capacitación y 3 Ofrecer capacitación y

entrenamiento para ayudar a los entrenamiento para ayudar a los
equipos de liderazgo, así como a equipos de liderazgo, así como a
los líderes individuales, a trabajar los líderes individuales, a trabajar
juntos con mayor efectividad. juntos con mayor efectividad.

4 Asignaciones de trabajo rotativas 4 Brindar oportunidades de

para las personas con alto instrucción laboral de sombra
potencial. para los gerentes a la mitad de su
carrera.

5 Programas externos de desarrollo 5 Asegurar que los altos

de liderazgo para los gerentes de potenciales reciban evaluaciones
nivel medio. objetivas completas y feedback
temprano sobre su habilidad
para el liderazgo.

6 Módulos de liderazgo 6 Garantizar que los gerentes

autodidacta en Internet para de nivel medio tengan tiempo
gerentes de nivel medio. suficiente para las actividades de
desarrollo de liderazgo desde el
inicio de sus carreras.

7 Programas ejecutivos de maestría

en administración de empresas
para gerentes de nivel medio.
 

Las siete prácticas claves identificadas en Un clima de trabajo motivador

la encuesta de este año prevalecieron en El desarrollo de un clima de liderazgo
todas las empresas de la lista FORTUNE exitoso requiere que las organizaciones
500 que fueron encuestadas. Lo que varió intervengan a nivel individual, de equipo
fue el grado de compromiso con esas y organizacional. No es bueno esperar
prácticas o el énfasis puesto en ellas por que los individuos marquen la diferencia
las distintas organizaciones. si no cuentan con apoyo en toda la
organización.
Las mejores 20 empresas eran las que
tenían más líderes pero también estaban Esto nunca fue más cierto que para el rol
más satisfechas con el número y la del Director General. Los Directores Ge-
calidad de sus líderes. Las prácticas para nerales de las mejores empresas dedican
desarrollar un liderazgo eficaz no cam- una gran cantidad de tiempo y de energía
biaron demasiado desde la encuesta del al funcionamiento del liderazgo. Son
año pasado. Todavía se basan sólidamente personas prácticas que se aseguran de que
en investigaciones que muestran que el todos estén alineados con la estrategia.
desarrollo del liderazgo depende de la Como Director General de PepsiCo, a
participación directa del Director Ge- Roger Enrico le gustaba decir “Dedico
neral y de intervenciones a nivel grupal e 80% de mi tiempo intentando alinear a
individual. las personas.”

Entre las 1279 empresas estudiadas, Alineación no quiere decir conformidad.

estas siete prácticas combinadas fueron Los líderes pueden aferrarse a la ex-
responsables por 74% de la varianza para centricidad o a un comportamiento de
tener el número y el tipo correcto de inconformidad dentro de los equipos,
líderes. Ese porcentaje es importante si se siempre y cuando todos se dirijan a la
considera que rinde intereses: mejores ga- misma dirección. Eso es lo que hacen los
nancias, “activos intangibles” más valiosos mejores: participan, asegurándose de que
y una fuerza de trabajo más productiva. su programa de liderazgo acompañe la
estrategia de la empresa.
Si planea hacer algo, adopte
estas prácticas ß AG Lafley de Procter and Gamble
Las primeras tres prácticas no cambiaron dedica entre la mitad y un tercio de
desde la encuesta desde el año pasado. su tiempo al desarrollo del liderazgo.
Son las mismas en todas las industrias y
entre las regiones, y es casi seguro que ß Wayne Colloway de PepsiCo utiliza
serán las tres primeras el año próximo. dos tercios de su tiempo para
Mary Fontaine de Hay Group dice: “si identificar talento de liderazgo para
las organizaciones planean hacer algo, el futuro.
definitivamente deben adoptar las tres ß Lou Gerstner, y ahora Sam
prácticas principales. Un clima de trabajo Palmissano de IBM, dedican al
motivador, un compromiso con el desa- menos dos semanas completas
rrollo del liderazgo y la capacitación de únicamente a revisar líderes con alto
los equipos representan más del 60% de potencial.
los factores para predecir si una empresa
tendrá la cantidad y el tipo correcto de
líderes.”

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La guerra de los líderes

Compromiso con el desarrollo del

liderazgo
Capacitación para líderes De modo que, aunque muchas de estas
y equipos – desarrollo de prácticas puedan tener alguna validez, es
personas con alto potencial una realidad que estas siete son las que
Los hallazgos de Hay Group revelaron dan mejores resultados.
que las mejores 20 organizaciones tienen
trayectorias de carrera y programas
formales separados para los profesionales Identificación de personas
de alto potencial, creados para acelerar su con alto potencial
desarrollo. Dentro de una organización, las personas
con alto potencial constituyen un bien
De hecho, las mejores 20 empresas se cada vez más valioso. ¿Pero cómo se
identifica a alguien con un alto poten-
concentran de forma más diferenciada
cial? ¿Cómo se nutre y se desarrolla ese
en sus candidatos con alto potencial que
potencial? ¿Cómo se evita desarrollar a
en el resto de las personas. Un análisis una estrella que no tiene potencial para
detallado de cada práctica muestra que, ser líder?
en comparación con otras empresas,
existen tres prácticas para el desarrollo del Muchas organizaciones son capaces de
liderazgo que estas compañías utilizan con identificar a los individuos brillantes
más frecuencia en sus altos potenciales en sus roles actuales. Sin embargo, una
que en los gerentes de nivel medio o estrella puede convertirse en un desastre
senior: como líder. ¿Entonces, cómo se evalúa ese
potencial?
ß entrenamiento con un coach interno
Las mejores empresas suelen tener un
capacitado
proceso formal para identificar a las per-
ß mentoría por otro ejecutivo o gerente sonas con alto potencial. No se apoyan en
senior nominaciones lineales de la gerencia; por
ß asignaciones de trabajo rotativas. el contrario, recopilan y analizan toda la
información de referencia para seleccionar
La investigación de este año también des- al mejor en su clase.
tacó tres actividades específicas enfocadas
en los gerentes de nivel medio. Las 20 Según Erin Lapp, Gerente Global de
mejores empresas invierten en programas Gestión del Talento de Hay Group, “para
externos de desarrollo de liderazgo, pro- medir el potencial, las organizaciones
gramas ejecutivos de maestría en adminis- deben ser claras y objetivas con respecto
tración de empresas y cursos autodidactas a las habilidades actuales de su gente y
por Internet, para obtener mejores líderes. los requisitos reales del futuro rol, ya sea
que constituya el siguiente paso de una
Estas tres actividades añadieron otro 6% a persona, o un rol de ‘liderazgo’ en un
la capacidad para predecir si una empresa plazo más largo.”
tendrá una fuente adecuada de líderes de
calidad. Para ponerlo en perspectiva, otras Las organizaciones deben considerar lo
38 prácticas identificadas por la encuesta que Lapp identifica como ‘factores de
agregaron apenas 8% a la varianza total. crecimiento’ y los ‘desvíos potenciales’.
 11

Los factores de crecimiento son rasgos alto potencial de un rol a otro dema-
profundamente asentados que afectan siado rápido, y eliminan la posibilidad
la capacidad de una persona para desa- de aprender de la experiencia y de sus
rrollarse en el tiempo. Hay Group ha errores.
identificado cuatro factores que actúan
como catalizadores en el crecimiento a Sin embargo, la identificación de los
largo plazo de los líderes. factores de crecimiento y de los desvíos
potenciales es tan sólo una parte de la
ß Pensamiento más allá de los límites, identificación y desarrollo del potencial.
es decir, la habilidad para abordar El nivel de trabajo que se espera de
los problemas de modo conceptual, alguien con alto potencial debe ser claro,
pensar estratégica y creativamente, así como también el tipo específico de rol
así como trasladar conceptos en ese nivel, por ejemplo, operaciones,
complejos a la realidad. políticas o comercial. Al investigar estos
tipos de roles, los criterios de éxito
ß Curiosidad y entusiasmo por el
difieren mucho e indican por qué, por
liderazgo, es decir, el deseo de asumir Los factores de
ejemplo, un director de finanzas o un
tareas distintas que representan crecimiento son
director de operaciones estrellas a veces
un reto y así adquirir nuevos rasgos profundamente
fallan cuando se les da el puesto de
conocimientos y habilidades para
Director General. asentados que
aplicar en otras áreas.
afectan la capacidad
ß Empatía y entendimiento social, Hemos identificado cinco formas claves
o sea, el deseo y la capacidad para de una persona para
de obtener mejores resultados de negocio
comprender a los demás, no sólo lo de la gestión de potenciales: desarrollarse en el
que dicen, sino el significado y los tiempo.
sentimientos detrás de las palabras,
ß Saber lo que se requiere de las
de manera tal que se les pueda
personas. Analizar la estrategia;
motivar e influenciar.
definir las conductas, las calidades y
ß Equilibrio emocional, un sentido de los roles necesarios para ejecutarlo,
resilencia emocional y de optimismo y enfocarse en la selección y el
realista. Estos gerentes y ejecutivos desarrollo de esos comportamientos,
no se quedan en la adversidad, no calidades y roles.
se dejan superar por las situaciones
ß Identificar el potencial a largo
difíciles, sino que mantienen a los
plazo a través de los factores
demás con una actitud positiva y
de crecimiento, no sólo de las
motivada.
habilidades específicas o del
desempeño anterior.
En contraste, los desvíos potenciales son
aspectos de la persona que interfieren ß ¿Potencial para qué? Diferenciar
con su crecimiento y desempeño. Estos entre el potencial de liderazgo a largo
factores pueden ser la incapacidad para plazo y el potencial a corto plazo
escuchar, la falta de autocontrol, la depre- para trabajos específicos.
sión, las personalidades mal humoradas y ß Desarrollo del potencial. Promover
el egocentrismo. a las personas con alto potencial
Alternativamente, pueden ser creados o rotarlas entre funciones no es
por la organización. Sin darse cuenta, las suficiente; ellas requieren cuidados y
empresas pueden desviar las trayectorias atención para desarrollar su máximo
de sus mejores empleados cuando, por potencial.
ejemplo, pasan a un individuo con un

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La guerra de los líderes

ß Crear sistemas que habiliten la es otra de las razones por las que el
gestión eficaz del talento. Los marketing es actualmente una de las
procesos deben ayudar a encontrar funciones más importantes para los
las joyas escondidas. Se deben líderes de las mejores 20 empresas. Los
diseñar mecanismos que inyecten hallazgos de Hay Group revelaron que las
información objetiva al proceso de mejores 20 empresas tienden a reclutar
toma de decisiones para apoyar mejor personas con alto potencial desde la
el desarrollo del talento. función de marketing. Esto puede ser
porque las organizaciones con las mejores
Hay Group publicó un trabajo sobre prácticas están más enfocadas en el
personas con alto potencial, “Potencial mercado y valoran a los líderes que tengan
¿para qué?”, visite www.haygroup.com experiencia en ese ámbito. También
puede ser porque las personas con un
Rotación laboral buen desempeño en el área de marketing
Un cambio significativo de las prácticas tienen habilidades conceptuales sólidas
de las 20 mejores empresas que y además entienden mucho mejor los
identificamos el año pasado es cambiar valores de la marca, que forma parte de
del trabajo de sombra con la gerencia los activos intangibles, tan valorados en
media hacia una rotación laboral para las estos tiempos.
personas con altos potenciales.
Las 20 mejores empresas consideran que Gane líderes sin perder dinero
es más efectivo exponer a sus candidatos Para otras organizaciones que esperan
con alto potencial a un abanico de tener más y mejores líderes el aprendizaje
experiencias más amplio en las que consiste en ver dónde se desperdician los
se deban involucrar en vez de invertir recursos. Existen algunas prácticas de
tiempo en un gran número de roles la encuesta de 2005 que ya no son tan
de aprendizaje administrativo de nivel valiosas: sombra laboral, MBA ejecutivo
medio sin una responsabilidad real. Los o cursos autodidactas en Internet para
líderes no se desarrollan en una cultura gerentes senior.
de “silo” porque simplemente carecerán
de la perspectiva necesaria para ejercer el Para que exista un beneficio real, estas
liderazgo. actividades deben ocurrir en el momento
correcto de la carrera profesional, de
La rotación laboral o “tareas ampliadas”, modo que enviar a un gerente senior a
les da la oportunidad de trabajar en otras una maestría externa en administración
funciones de la empresa, ofrece amplitud de empresas es demasiado tarde para
de experiencia o de “perspectiva.” Sin darle la experiencia que ya debería tener
embargo, en sí mismas no constituyen – experiencia que las 20 mejores em-
experiencias de desarrollo. Para ser presas esperan que los candidatos con
realmente eficaces deben brindar al alto potencial adquieran, por ejemplo,
individuo un marco que indique lo que mediante la rotación laboral. Estas prác-
debe aprender de la experiencia. Además, ticas o outdoors no agregan valor cuando
se le debe dar suficiente tiempo para que ocurren demasiado tarde en la carrera
aprenda del puesto y de sus errores. profesional de una persona.

La relevancia de la función de En el 2005, los programas basados en

marketing actividades exteriores y los estudios
Contar con una perspectiva más amplia basados en trabajos presentados para
todos los niveles de gerencia no aportaron
 13

valor a la creación de líderes de mejor que alcancen su máximo desempeño”.

calidad. En la encuesta de este año, estas Las prácticas número tres y cuatro
dos actividades se consideraron realmente no aparecen en las siete mejores del
perjudiciales para la fuente de buenos Occidente y se ocupan más en desarrollar
líderes. El compromiso con estas prác- a los gerentes de nivel medio, una
ticas utiliza recursos con poco o ningún práctica que el Occidente abandona para
retorno de las inversiones. Es interesante sustituirla por un enfoque más dirigido a
que la incidencia de estos cursos basados las personas con alto potencial.
en actividades exteriores para la gerencia
media aumenta a medida que nos aproxi- Diferentes industrias, éxito
mamos a occidente – ya que es un legado
cultural al que aspira occidente y al que variable
Considerando que el tiempo para ocupar
renuncia oriente.
los puestos ejecutivos se ha duplicado de
tres a seis meses y que se requieren entre
Diferentes regiones, distintas 9 y 12 años para desarrollar un líder, la
prácticas rapidez es fundamental, pues la escasez de
No es sólo el antiguo respeto por los liderazgo se avecina. Algunas industrias
cursos externos para la gerencia media es son claramente mejores que otras para
lo que diferencia a las regiones entre sí, identificar y desarrollar sus líderes.
hay diferencias más significativas. Aunque
los países desarrollados no muestran En las áreas clave de identificación de
diferencias entre las siete mejores prácticas personas con alto potencial y ofrecimiento
generales identificadas en la encuesta, los de programas de desarrollo formales, las
países en desarrollo tenían cuatro mejores industrias de viajes y telecomunicaciones
prácticas que diferenciaban a sus mejores identifican altos potenciales casi un año
empresas: más rápido que el promedio. La industria
de bienes de consumo utiliza programas
ß creación de un bien clima de trabajo formales con mayor frecuencia.
que motiva a los empleados
ß capacitación y otras actividades que Generalmente, una industria requiere tres
ayuden a los equipos de liderazgo a años para identificar a una persona con
trabajar juntos más eficientemente alto potencial. La industria del transporte
y petroquímica necesitan más tiempo
ß proporcionar actividades de
para identificar a las personas con alto
desarrollo adicionales para la gerencia
potencial, hasta dos años más que el
media
promedio. Las industrias de bienes de
ß supervisión por otro gerente o consumo, turismo, hospedaje y servicios
ejecutivo senior para los gerentes de fueron las mejores al momento de
nivel medio. administrar activamente las carreras de
aquellos con alto potencial. Las industrias
Aunque las primeras dos prácticas de consultoría y las organizaciones sin
son iguales a los países desarrollados y fines de lucro ocupan los últimos lugares.
representan la mayor parte, no incluyen
la práctica que encabeza la lista del
Occidente: “tener líderes en todos los
niveles enfocados en crear un entorno de
trabajo que motive a los empleados para

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La guerra de los líderes

Preparación: la clave para ganar la guerra

por los líderes
El tiempo pasa, pero las acciones que deben emprender las
organizaciones para implementar programas de desarrollo de
liderazgo están definidas, y su implementación comenzará a rendir
resultados rápidamente.

Con más de 60 años de experiencia en la varlos. Ya que los documentos escritos al

solución de asuntos relacionados con el respecto han estado disponibles durante
liderazgo, Hay Group ha creado muchas algún tiempo, es extraño el hecho de que
técnicas para mover a las organizaciones la encuesta conjunta de Hay Group y
de un enfoque irregular sobre su liderazgo la revista Human Resources descubriera
hacia un enfoque bien establecido sobre que sólo 20% de los Directores Generales
cómo vincular el liderazgo con la pro- confían en que sus procesos de gestión del
ductividad y los resultados finales de la talento puedan generar a los ejecutivos
empresa. Realmente queda poco tiempo que necesitarán en el futuro. Esto indica
y es necesaria la contratación externa; que muchas organizaciones enfrentan un
Hay Group cuenta con experiencia para futuro incierto y azaroso en cuanto a su
minimizar los riesgos. desarrollo de liderazgo.

Las tres mejores prácticas identificadas Sin embargo, el futuro no debe ser tan
en la encuesta de Hay Group representan fortuito. Incluso las contrataciones ex-
68% de las diferencias entre las 20 mejores ternas se pueden realizar con más éxito si
empresas y el resto. Sin embargo, en se tiene la estrategia adecuada. Una fuente
términos de concentración de recursos y incluso más confiable para obtener al
creación de fuentes de líderes, la cuarta personal correcto y lograr que su organiza-
práctica representa una diferencia signifi- ción avance es implementar un programa
cativa y es la única actividad, además de de desarrollo de liderazgo integral bien
las tres principales, que merece atención planeado. Si tiene la orientación adecuada
especial. y observa lo que hacen las 20 mejores
compañías, puede generar la fuente de
Hay excelentes líderes en todas las gene- líderes de primer nivel que formarán la
raciones, sólo es cuestión de encontrarlos siguiente generación de Directores Gene-
y, una vez localizados, debemos conser- rales reconocidos.
Para mayor información contacte a:

Juana Duque,
Directora de Consultoría Región Andino (Colombia, Ecuador y Venezuela)

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Directora de Consultoría Región Austral (Argentina, Bolivia, Chile, Perú y Uruguay)

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Hay Group es una firma global de consultoría en gestión que trabaja
junto a los líderes para transformar su estrategia en realidad. Ayudamos a
desarrollar talento, a organizar personas para que sean más eficientes y a
motivarlas para que se desempeñen al máximo. Nuestro enfoque está en
lograr que los cambios se produzcan y en ayudar a que las personas y las
organizaciones desarrollen su potencial.

Contamos con 2.000 empleados que trabajan en 89 oficinas de 47 países.

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