DISEÑO DE PROCESOS

Cap. 5
ESTRUCTURA DE LOS PROCESOS EN SERVICIOS

Una de las primeras decisiones que toma un gerente para diseñar un proceso que
funcione bien es elegir el tipo de proceso que realiza mejor la importancia relativa de la
calidad, tiempo, flexibilidad y costo de dicho proceso.

Naturaleza de los procesos de servicio: contacto con el cliente

Una estrategia eficaz de los procesos de

servicio en una situación puede ser una mala
elección en otra.
En ocasiones, los economistas ponen a las organizaciones de servicio en diferentes
clasificaciones industriales, como servicios financieros, servicios de salud, educación, y
cosas por el estilo.
Estas distinciones ayudan a entender los datos económicos agregados e incluso algunas
tendencias generales de las decisiones sobre los procesos de una empresa.
Sin embargo, las clasificaciones no son tan útiles cuando se trata de diseñar un proceso
en lo individual.
Para tener una idea clara, es preciso empezar en el nivel del proceso y reconocer
las variables contextuales más importantes que se relacionan con dicho proceso. Sólo así
podrán reconocerse los patrones apropiados y ver cómo deben agruparse las decisiones.
Una buena estrategia para un proceso de servicio depende sobre todo del tipo y cantidad
de contacto con el cliente.
El contacto con el cliente es la medida en que el cliente está presente, participa
activamente y recibe atención personal durante el proceso de servicio. En contraste con
un proceso de manufactura, el cliente puede ser parte significativa del propio proceso.
El concepto de procesos anidados aplica al contacto con el cliente, porque algunas
partes de un proceso pueden requerir poco contacto y otras mucho.
Además, incluso un subproceso puede tener un nivel alto de contacto en algunas
dimensiones y bajo en otras.
Si bien el la gráfica se muestra solamente los dos extremos del contacto con el cliente,
pero lo que en realidad representan es un continuo.
Por lo tanto, hay muchos niveles posibles en cada una de las cinco dimensiones.
Sólo cuando se toman en conjunto, se puede medir verdaderamente el tipo y grado de
contacto con el cliente.

Por ejemplo, es posible que el cliente no se

encuentre presente físicamente, pero aun
así sigue teniendo un alto contacto porque
participa activamente en el proceso,
como ocurre en eBay y otras formas de
interacciones en Internet que se manejan
sin ningún tipo de contacto personal.
PRESENCIA FÍSICA

La primera dimensión del contacto con el cliente es si éste se encuentra físicamente presente
durante el proceso.
El contacto con el cliente es importante en todos los tipos de procesos.
La cantidad de contacto puede aproximarse como el porcentaje del tiempo total que el cliente
está en el proceso, en relación con el tiempo total para completar el servicio.
Cuando más alto sea el porcentaje de tiempo que el cliente está presente, tanto mayor será el
contacto con el cliente.
La interacción cara a cara, en ocasiones llamada momento de la verdad o encuentro de
servicio, reúne al cliente y al proveedor del servicio. En ese momento, se determinan las
actitudes del cliente sobre la calidad del servicio proporcionado.
Muchos procesos que requieren la presencia física del cliente se hallan en el cuidado de la
salud, los servicios de hospitalidad y los productos manufactureros personalizados que
requieren aportes del cliente. Cuando se requiere la presencia física, el cliente
va al centro de servicio, o los proveedores del servicio y equipo van con el cliente. Los dos
modos permiten que el cliente esté presente mientras se crea el servicio.
QUE SE PROCESA

Los servicios que involucran gente en el proceso son aquellos que se proporcionan a la
persona y no para la persona, y por lo tanto, requieren la presencia física.
Los clientes se convierten en parte del proceso, por lo que la producción y el consumo del
servicio se realizan de modo simultáneo.
Los servicios que procesan posesiones (muchos de estos procesos se encuentran en el
comercio electrónico, el transporte de carga, la instalación, mantenimiento y reparación de
equipo y el almacenamiento) suponen acciones tangibles en objetos físicos que
proporcionan valor al cliente.
El objeto debe estar presente durante el procesamiento, pero no el cliente.
El servicio se consume después de que concluye el proceso, en lugar de ocurrir al mismo
tiempo que la creación del servicio.
El contacto con el cliente también se establece con servicios basados en información, que
recopilan, manipulan, analizan y transmiten datos que tienen valor para el cliente.
Dichos procesos son comunes en las áreas de seguros, noticias, banca, educación y servicios
jurídicos.
INTENSIDAD DE CONTACTO
Esta va un paso más allá de la presencia física y de lo que se procesa.
Tiene que ver con el grado hasta el cual el proceso da cabida al cliente e implica un nivel
considerable de interacción y personalización del servicio.
El contacto activo significa que el cliente participa en gran medida en la creación del servicio
y afecta el propio proceso del servicio.
El cliente puede personalizar el servicio para ajustarlo a sus necesidades específicas e incluso
decidir en parte cómo se realizará el proceso. Generalmente, el contacto activo implica que
el proceso es visible para el cliente. En muchos procesos de servicios dentales, arreglo del
cabello o psiquiátricos debe haber contacto activo. presente, pero en los que el contacto es
pasivo, se hallan en el transporte público o en los teatros.
La interacción con el personal del servicio es limitada.
El contacto pasivo significa que el cliente no interviene en la adaptación del proceso para
satisfacer necesidades especiales o en cómo se realiza el proceso.
Incluso si el cliente está presente, simplemente puede estar sentado en una sala de espera,
hacer fila o quizá estar acostado en una cama de hospital. Muchos procesos donde el cliente
se encuentra
ATENCIÓN PERSONAL

Los procesos de alto contacto son más íntimos y denotan confianza mutua entre el
proveedor del servicio y el cliente.
También pueden implicar un intercambio más rico de información entre el cliente y el
proveedor del servicio.
Cuando el contacto es más personal, el cliente suele experimentar el servicio, en vez de
sólo recibirlo.
Se opera cierto cambio en el cliente.
El contacto impersonal se ubica en el otro extremo del continuo, en el contacto con el
cliente.
En un proceso menos íntimo, por ejemplo, el cliente podría avanzar por un flujo de
trabajo estandarizado o hacer fila en una taquilla.
MÉTODO DE ENTREGA

En un proceso de alto contacto se usaría la comunicación cara a cara o el teléfono, lo

que garantiza más claridad en la identificación de las necesidades del cliente y en la
entrega del servicio.
En un proceso de bajo contacto probablemente se usaría un medio menos personal
para entregar el servicio.
El correo normal o los mensajes estandarizados de correo electrónico serían el método
preferente para intercambiar información en un proceso de bajo contacto.
El advenimiento de Internet y la ampliación de los canales de distribución electrónica
permiten que los procesos que tradicionalmente habían tenido alto contacto con el
cliente se conviertan en procesos de bajo contacto.
La banca al detalle (menudeo) es un buen ejemplo.
Los clientes pueden ir ahora a la tradicional sucursal bancaria o realizar sus
operaciones por Internet.
Matriz de contacto con el cliente

Esta reúne tres elementos:

- el grado de contacto con el cliente,
- el paquete de servicios y
- el proceso.

Sincroniza el servicio que se

proporcionará con el
proceso de entrega.

La matriz es el punto de
partida para evaluar y
mejorar
un proceso.
Contacto con el cliente y paquete de servicios

La dimensión horizontal de la matriz representa el servicio proporcionado al cliente en

función del contacto con éste, el paquete de servicios y las prioridades competitivas.

Una prioridad competitiva clave es cuánta personalización se necesita.

Las posiciones del lado izquierdo de la matriz representan un alto contacto con el
cliente y servicios muy personalizados.

Es probable que el cliente se encuentre presente y activo cuando las prioridades

competitivas exigen más personalización.

El proceso es visible para el cliente, que recibe más atención personal.

El lado derecho de la matriz representa bajo contacto con el cliente, participación pasiva,
menos atención personalizada y un proceso invisible para el cliente.
Complejidad, divergencia y flujo del proceso

La dimensión vertical de la matriz de contacto con el cliente se relaciona con tres

características del proceso mismo:

(1)complejidad;
(2)divergencia, y
(3)flujo.

Cada proceso se puede analizar con base en estas tres dimensiones.

1) La complejidad del proceso es
el número y complejidad de los
pasos requeridos para ejecutar el
proceso. La complejidad depende
en parte de la generalidad con
que se ha definido el proceso.

Centrarse en un proceso anidado, que se ha definido de manera más limitada, reduce el

número de pasos que habrán de ejecutarse, si todos ellos tiene que realizarlos el mismo
proveedor (o equipo) del servicio. Sin embargo, incluso unos cuantos pasos pueden ser
complejos.
2) La divergencia del proceso es el grado hasta el cual el proceso está muy personalizado con
considerable flexibilidad en cuanto a cómo se realiza.

Si el proceso cambia con cada cliente, prácticamente toda ejecución del servicio es única.

Los ejemplos de procesos de servicio altamente

divergentes, en los que muchos de los pasos que
comprenden cambian con cada cliente, se
encuentran en consultoría, derecho y arquitectura.

En el caso de los procesos anidados de un

arquitecto, terminar el diseño de una casa puede
asumir un carácter diferente para cada cliente,
incluso si muchas actividades son comunes a todos
los diseños. Requieren mucho criterio y
discrecionalidad, dependiendo de la situación y de
lo que el cliente ordene.
 Un servicio con poca divergencia es repetitivo y
estandarizado. El trabajo se realiza exactamente
igual con todos los clientes.

En estrecha relación con la divergencia se encuentra cómo el cliente, objeto o información

que se está procesando fluye a través del centro de servicio.

El trabajo avanza por la secuencia de pasos de un proceso, que puede variar entre muy
diverso y lineal.

Cuando la divergencia es considerable, el flujo de trabajo es flexible.

 Flujo flexible Flujo en línea

Significa que los clientes, materiales o información

Se mueven en varias direcciones, y la ruta de Avanzan linealmente de una operación

un cliente o trabajo a menudo se entrecruza a otra, de conformidad con una
con la ruta que tomará el siguiente. Cada secuencia fija. Cuando la diversidad es
uno puede seguir una ruta cuidadosamente poca y el proceso está estandarizado,
planeada, a pesar de que la primera los flujos en línea son una
impresión sea de flujos desorganizados y consecuencia natural.
revueltos. Con los flujos en línea, el trabajo pasa
Dicho aspecto es consecuencia natural de la invariablemente de una estación de
alta divergencia del proceso. trabajo a otra en la misma secuencia
para todos los clientes o trabajos.
Un proceso puede analizarse con respecto a su complejidad, divergencia y flujo de
trabajo.
Por ejemplo, el servicio de un médico es complejo.
También puede ser divergente, ya que define los
pasos ejecutados con base en la información
recabada durante el diagnóstico y luego adopta una
o más medidas. Es posible que remita al paciente a
distintas áreas de estudios clínicos que varían
dependiendo de cada uno, creando flujos flexibles
en lugar de flujos lineales.

Algunos servicios tienen poca complejidad, pero

mucha divergencia.
Por ejemplo, un maestro simplemente transmite
conocimientos, pero los métodos didácticos que
utiliza pueden ser altamente individualizados y
variar con cada tema cubierto.
 Estructuración de los procesos de servicio
El gerente puede elegir entre tres estructuras de proceso, que forman un continuo:

Un proceso de mostrador es aquel que tiene alto contacto con el cliente y en el

que el proveedor del servicio interactúa directamente con el cliente interno o
externo. Debido a la personalización del servicio y la variedad de las opciones
de servicio, el proceso es más complejo y muchos de los pasos que comprende
Mostrador tienen divergencias considerables. Los flujos de trabajo son flexibles y varían de
un cliente a otro. Se tiene más libertad, o ésta es inherente a los pasos y
secuencia del proceso. El trabajo supone muchas excepciones de la pauta
habitual.
No sólo el proceso incluye más pasos, sino que a los empleados les resultan más
difíciles de comprender. Hay más variedad de servicios y éstos son más
personalizados. El proceso de servicio de alto contacto tiende a adaptarse o
ajustarse a cada cliente. El cliente tiene más poder de decisión en cuanto a
cómo se lleva a cabo cada paso del proceso de servicio y a veces influye incluso
en el sitio donde ocurrirá el encuentro de servicio.
 Una oficina híbrida tiende a situarse en medio de las cinco dimensiones o
quizá en un nivel alto en algunas mediciones de contacto y bajo en otras.
Un proceso de oficina híbrida es aquel que tiene niveles moderados de
Oficina contacto con el cliente y servicios estándar que ofrecen algunas opciones,
híbrida entre las cuales puede elegir el cliente. El flujo de trabajo avanza de una
estación de trabajo a otra, y son evidentes algunas rutas dominantes. El
trabajo es razonablemente complejo y existe cierta personalización en
cuanto a cómo se ejecuta el proceso.

Este tiene bajo contacto con el cliente y poca personalización del servicio.
El trabajo es estandarizado y rutinario, con flujos lineales de un proveedor
de servicio al siguiente hasta que el servicio se completa.
El proceso es estandarizado casi por completo, se repite con frecuencia y
Trastienda requiere poca variación.
Cuando se terminan, y se verifica su conformidad a la razón, los informes se
envían a los analistas. El contacto con el cliente es bastante limitado, como
lo son la complejidad y la divergencia del proceso. El proceso tiene un flujo
lineal.
Incorporación de la estrategia en los procesos de servicio

Después de analizar un proceso y determinar su

posición en la matriz, tal vez se ponga de manifiesto
que el proceso ocupa una posición equivocada, ya
sea demasiado hacia el extremo izquierdo o al
derecho, o demasiado hacia el extremo superior o al
inferior. Las oportunidades de mejoramiento se
hacen patentes.
Tal vez el paquete de servicios necesita más
personalización y contacto con el cliente de lo que
ofrece actualmente el proceso. O si no, quizá el
proceso sea demasiado complejo y divergente, con
flujos innecesariamente flexibles.
Reducir la divergencia y complejidad puede reducir
también los costos y mejorar la productividad.
El proceso debe reflejar las prioridades
competitivas deseadas.
En general, los procesos de mostrador
ponen énfasis en la calidad superior y la
personalización, mientras que es más
probable que los de trastienda destaquen
la operación a bajo costo, la calidad
consistente y la entrega a tiempo.
Sin embargo, existen muchas excepciones
en este patrón.
INTEGRACIÓN PRODUCTO - PROCESO
Muchas veces, se utiliza una matriz de procesos y productos, con dos dimensiones, para
describir las relaciones entre las estructuras de la distribución. La primera dimensión se
refiere al volumen de productos fabricados, o sea el volumen de un producto particular o
de un grupo de productos estándar.

La estandarización se presenta en el eje vertical y se refiere a las variaciones del producto,

las cuales se miden en términos de diferencias geométricas, diferencias de materiales,
etc. Los productos estandarizados tienen muchas similitudes desde el punto de vista del
proceso de manufactura, mientras que los productos poco estandarizados requieren de
diferentes procesos.

Los procesos se presentan en forma más o menos diagonal. En general, se puede decir
que es aconsejable diseñar las instalaciones a lo largo de una diagonal.
Modifi cado de la matriz de Hayes y Wheelwright.
"Matching Product and Processes", en Restoring Our
Competitive Edge: Competing Through Manufacturing, Wiley,
Nueva York, 1984.
Por ejemplo, si se produce un volumen relativamente bajo de productos no
estandarizados es conveniente emplear centros de trabajo.

Por otro lado, una línea de ensamble o un proceso continuo se deben usar, de ser
posible, para fabricar un volumen grande de un producto muy estandarizado (de
consumo general).

Dada la avanzada tecnología para la producción que existe en estos días, se observa
que algunas de las estructuras de la distribución
abarcan áreas relativamente grandes de la matriz de los procesos y productos.

Por ejemplo, se pueden usar células de manufactura para una amplia gama de
aplicaciones y eso explica por qué se han convertido en una estructura de
distribución muy popular y que los ingenieros de producción de manufacturas
emplean con frecuencia.
MATRIZ DE PRODUCTOS Y PROCESOS

La matriz de productos y procesos, reúne tres elementos: (1) volumen; (2) diseño del
producto, y (3) proceso.
Sincroniza el producto que se fabricará con el propio proceso de manufactura.
Una buena estrategia para un proceso de manufactura depende sobre todo del volumen.
El contacto con el cliente, una de las características principales de la matriz de contacto con
el cliente para los servicios, normalmente no es algo que se tome en consideración en los
procesos de manufactura (aunque es un factor en los numerosos procesos de servicio que
existen en las empresas manufactureras).
Para muchos procesos de manufactura, un alto nivel de personalización del producto
implica volúmenes inferiores en muchos de los pasos del proceso. Si la personalización,
calidad superior y variedad de productos se enfatizan de manera preponderante, el
resultado probable es un menor volumen en cualquier paso determinado del proceso de
manufactura.
La dimensión vertical de la
matriz de productos y procesos
se relaciona con las mismas
tres características de la matriz
de contacto con el cliente:
complejidad, divergencia y
flujo. Cada proceso de
manufactura debe analizarse
con base en estas tres
dimensiones, como ocurre con
un proceso de servicio.
La Matriz de Producto Proceso
(Robert Hayes y Steven
Wheelwright)
Las decisiones sobre los procesos son de
índole estratégica deben promover las
metas competitivas a largo plazo de la
compañía.
Al tomar decisiones sobre los procesos,
los gerentes se centran en controlar las
prioridades competitivas, como calidad,
flexibilidad, tiempo y costo.
La administración de procesos es una
actividad continua, en la que los mismos
principios aplican tanto para las
decisiones que se toman por primera vez
como para las de rediseño.
 La estructura del proceso determina cómo se diseñarán los procesos en relación con los
tipos de recursos necesarios, cómo se repartirán los recursos entre los procesos y las
características fundamentales de éstos. Cuando se trata de servicios, entre los primeros
aspectos que deben tomarse en cuenta para tomar estas decisiones están la cantidad y
tipo deseados de contacto con los clientes y las prioridades competitivas que el diseño del
proceso debe contemplar.
En cuanto a los procesos de manufactura, los primeros aspectos son el nivel de volumen,
la cantidad de personalización y, una vez más, las prioridades competitivas. Comprender
estas conexiones ayuda al gerente a detectar posibles desalineaciones en los procesos, lo
que allana el camino para la reingeniería y las mejoras de los procesos.

La participación del cliente refleja el modo en

que los clientes forman parte del proceso y el
grado de dicha participación.
La flexibilidad de los recursos es la facilidad
con la que los empleados y el equipo manejan
una amplia variedad de productos, niveles de
producción, tareas y funciones.

La intensidad del capital es la mezcla de equipo

y habilidades humanas que intervienen en un
proceso.
Cuanto mayor sea el costo relativo del equipo,
tanto mayor será la intensidad del capital.

Estas cuatro decisiones se entienden mejor al nivel del proceso o subproceso que al nivel
de la empresa.
Las decisiones sobre los procesos actúan como componentes básicos que se usan
de diferentes maneras para lograr procesos eficaces.