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    El - Arte - en - La - Ejecucion - de - Los - Negocios (1) - 4

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    LARRY BOSSIDY y RAM CHARAN

    LA DIFERENCIA QUE NADIE CONOCE

    Street. Yo probablemente he perdido mi credibilidad ante el con-


    que abandonar sus puestos; no pasaron a retiro, sino que fueron
    sejo de administración. No sé qué hacer, y no sé qué tan bajo cae-
    despedidos u obligados a renunciar. Cuando 20 por ciento de los
    remos. Francamente, creo que el consejo va a despedirme."
    líderes de negocios más poderosos de los Estados Unidos pierden
    Efectivamente, el consejo lo despidió varías semanas después.
    sus empleos, está claro que algo anda mal. Esta tendencia continuó
    Esta historia -—que es verdadera-— es arquetípica de la dife-
    en 2001 y 2002.
    rencia que nadie conoce. Es sintomática del problema más grande
    En esos casos no sólo es el director ejecutivo quien sufre; tam-
    que enfrentan las corporaciones hoy en día. Escuchamos muchas
    bién los empleados, los socios, los accionistas, e incluso los clien-
    historias similares cuando hablamos con líderes de negocios. Han
    tes. Y no sólo son las limitaciones de los directores ejecutivos las
    aparecido casi diariamente en la prensa, cuando informa de com-
    que causan el problema, aunque desde luego él o ella es el responsible
    pañías que deberían estar teniendo éxito pero que no lo tienen:
    en última instancia.
    Aetna, AT&T, British Airways, Campbell Soup, Compaq, Guíete,
    ¿Cuál es el problema? ¿Se trata de un duro ambiente de nego-
    Hewlett-Packard, Kodak, Lucent Technologies, Motorola, Xerox
    cios? Sí. Independientemente de que la economía sea fuerte o débil,
    y muchas otras.
    la competencia es más fuerte que nunca. El cambio se produce más
    Se trata de buenas compañías. Tienen directores ejecutivos in-
    rápidamente que nunca. Los inversionistas —quienes tenían una
    teligentes y personal talentoso, poseen visiones inspiradoras y
    actitud pasiva en la época en que los actuales líderes comenzaron
    cuentan con el apoyo de los mejores asesores. Sin embargo, esas
    sus carreras— se han vuelto reacios a perdonar. Sin embargo, este
    compañías, al igual que muchas otras, fracasan regularmente en
    factor por sí mismo no explica lo que casi es una epidemia de fraca-
    su objetivo de lograr los resultados prometidos. A continuación,
    sos. A pesar de lo anterior, hay compañías que cumplen sus com-
    cuando anuncian que no han alcanzado sus metas, los inversionistas
    promisos año tras año; compañías como GE, Wal-Mart, Emerson,
    venden sus acciones en la bolsa y se pierde un gran valor de mer-
    Southwest Airlines y Colgate-Palmolive.
    cado. Los gerentes y empleados están desmoralizados. Y cada vez
    Cuando las compañías no cumplen sus promesas, la explicación
    con mayor frecuencia los consejos de administración se ven obli-
    más frecuente es que la estrategia del director ejecutivo era inco-
    gados a despedir a sus directores ejecutivos.
    rrecta. Sin embargo, la estrategia en sí misma no es frecuentemente
    Los líderes de todas las compañías mencionadas anteriormente
    la causa. Las estrategias fracasan más frecuentemente debido a que
    eran muy apreciados cuando fueron designados para sus puestos;
    no son bien ej ecutadas. Las cosas que se supone que deben ocurrir no
    parecían tener todas las calificaciones necesarias. Sin embargo, to-
    ocurren. Ya sea que las organizaciones no son capaces de hacer
    dos ellos perdieron sus empleos porque no pudieron producir los
    que ocurran, o los líderes de negocios subestiman los retos que sus
    resultados que anunciaron inicíalmente. Tan sólo en el año 2000,
    compañías encaran en el ambiente de negocios, o ambas cosas.
    cuarenta directores ejecutivos de las 200 compañías más importan-
    El ex director ejecutivo de Compaq, Eckhard Pfeiffer, tenía una
    tes de la lista de las 500 compañías de la revista Fortune tuvieron
    estrategia ambiciosa y casi logró ponerla en práctica. Antes que

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