Caso 11: Pollo Campero

La industria de comidas rápidas

La principal innovación de las cadenas de comidas rápidas ha sido la industrialización de un servicio
cuyo origen era artesanal y la creación de un modelo de consumo popular que se distingue por brindar al
consumidor los mismos productos con una calidad homogénea, disponibilidad en una red de
locales manejada principalmente a través de franquicias y un mismo tipo de atención en
establecimientos que se caracterizan por su limpieza, un menú estándar y un servicio rápido.
Las cadenas de comidas rápidas han facilitado el desarrollo de redes de proveedores y una infraestructura
de abastecimiento bastante sofisticada. Los productos de origen agropecuario, constituyen uno de los
principales insumos y por lo tanto, las cadenas han tenido un impacto muy significativo sobre este sector. De
acuerdo con Nagengast y Appleton (1997), los subsistemas agroindustriales más impactados son: papa, lácteos y
pollo.

Historia de las comidas rápidas

El concepto de comida rápida se originó alrededor de los años 50, cuando un vendedor de
máquinas para preparar malteadas visitó un restaurante de hamburguesas en San Bernardino,
California y tuvo la visión de crear una nueva industria: la industria de las comidas rápidas. Este
señor era Raymond Kroc, fundador de la Corporación McDonalds. El Sr. Kroc conoció en 1954 un
restaurante que era propiedad de los hermanos Maurice y Richard McDonald. Ellos habían logrado
convertir la producción de hamburguesas en una verdadera línea de producción con tiempos de
entrega de menos de 60 segundos y precios realmente bajos. Después de ver el sistema, Kroc le
propuso a los hermanos McDonald, vender franquicias del restaurante y recibir un pago inicial de
US$ 950 y un porcentaje de las ventas de 1.9% de los cuales, 0.5% iría a los hermanos
McDonald.
El Sr. Kroc trabajó fuerte en el refinamiento de procesos estandarizados y así desarrolló un
sistema operativo y un sistema de entrega muy sofisticados y que ofrecían un producto consistente en
términos de calidad, tamaño y tiempo de entrega. Sin embargo, a pesar de que para 1960 existían
ya más de 200 restaurantes la empresa tenía ganancias muy modestas. Fue a través de la
creación de una corporación de franquicias que incluía la compra de las tierras donde se ubicarían
los locales, que la empresa logró despegar financieramente y posteriormente en los 70 incursionar
en mercados fuera de Estados Unidos.
En 1965, McDonalds contaba con 710 restaurantes en 44 estados, mientras que Kentucky Fried
Chicken tenía 1,000 restaurantes, Burger Chefs 325 y Burger King 100 restaurantes en total. Para
ese momento, el sector de comidas rápidas había crecido significativamente hasta alcanzar un
nivel de US$ 6.2 billones en ventas. Para el año 2000, existían más de 160,000 restaurantes de
comidas rápidas alrededor del mundo
que atendían a más de 50 millones de clientes y generaban más de US$ 65 billones en ventas
anuales42.

El concepto de franquicia
Una franquicia representa la autorización que se le da a una persona/compañía para vender los servicios y
productos de una empresa en un determinado lugar.
El concepto de franquicias ha estado relacionado tradicionalmente con la industria de comidas

Caso 11 153 Pollo Campero

rápidas, sin embargo, el modelo es aplicado a diferentes sectores y representa en la actualidad un poco
menos de la mitad del comercio en Estados Unidos.
En el 2000, las franquicias alcanzaron ventas en Estados Unidos por un trillón de dólares y generaron más
Casos de Empresas
de 8 millones Exitosas
de empleos.
Es importante mencionar, que una franquicia es un ente que mantiene autonomía, es decir, es un negocio
propio que simplemente se beneficia de un sistema desarrollado y se ajusta a ciertos estándares
de calidad y servicio.
Todas las franquicias comparten tres elementos fundamentales: la marca, el sistema de negocio y el pago
por parte del que adquiere la franquicia. En cuanto a la marca, el que ofrece la franquicia ofrece
también derechos de marca, logotipos y material publicitario. Esta marca común permite a todos
los participantes de las franquicias beneficiarse de la publicidad y el valor de marca que se genera
en todo el sistema, incluyendo el mercadeo que desarrolla la casa matriz así como cada uno de los
dueños de las franquicias.
En cuanto al sistema de negocios, todas las franquicias exitosas implican un método de hacer
negocios que es común a todos los miembros del sistema. Este método incluye productos estandarizados,
métodos de preparación, métodos sobre cómo brindar el servicio, estándares sobre la apariencia
de los locales, sistemas contables, sistemas de control de inventarios, gestión de calidad, etc.
El otro elemento común en cualquier franquicia es el pago directo o indirecto por parte del que
adquiere la franquicia. Este pago le permite hacer uso de la marca y de los sistemas de la
compañía. Estos pagos pueden incluir un pago inicial, pagos como porcentaje de las ventas, pagos
por servicios, por licencias y por publicidad.

Los principales beneficios del sistema de franquicias son:

- Obtener reconocimiento instantáneo de marca. Gracias a la relación que se establece,
el dueño de la franquicia adquiere el reconocimiento y la reputación instantánea que el negocio
ha desarrollado a través de años por medio de ofrecer ciertos estándares de servicio y producto.
- Apoyo en el inicio de un nuevo negocio: la mayoría de los nuevos empresarios no tienen conocimiento acerca
de cómo escoger la ubicación de un negocio, dónde
adquirir equipo, cómo desarrollar sistemas de comunicación y contabilidad, permisos y cómo
reclutar y entrenar el personal. En el caso de adquirir una franquicia, la compañía provee al nuevo
empresario una serie de conocimientos así como entrenamiento en el puesto de trabajo y asesoría
continua. Adicionalmente, le ofrece la oportunidad de relacionarse con otros dueños de franquicias
que están en el mismo negocio y que pueden compartir experiencias y lecciones aprendidas
interesantes.

- Políticas y procedimientos: el negocio ofrece a las franquicias políticas y procedimientos

sobre cómo entrenar al personal para que ejecute las tareas correctamente y de esta
forma se aseguren ciertos estándares de calidad.
- Insumos: la mayoría de las empresas desarrolla programas para ayudar a los dueños
de las franquicias a adquirir los insumos necesarios en el proceso de producción y
prestación del servicio.
- Investigación y Desarrollo: la mayoría de los nuevos empresarios están tan enfocados
en el día a día que tienen poco tiempo y recursos para analizar las tendencias del mercado y
encontrar mejores formas de hacer las cosas. Las empresas por lo general, comparten sus hallazgos
de R&D con sus franquicias.
- Financiamiento: algunas compañías ofrecen financiamiento en el pago inicial o tienen
contactos con bancos que están dispuestos a ofrecer este servicio en condiciones favorables.

Caso 11 Pollo Campero154

El 2 de agosto de 2005, el Sr. Juan José Gutiérrez, Presidente y CEO de Pollo Campero, se encontraba
con su equipo gerencial, definiendo la posición competitiva que Pollo Campero iba a tener en el mercado
El Potencial Competitivo de Guatemala
asiático en los próximos 5 años. Esta posición estratégica incluía abrir 500 restaurantes Campero
comenzando con tres restaurantes en Shangai, China y uno en Yakarta, Indonesia. La pregunta que el
Sr. Gutiérrez hacia a su grupo de gerentes era: ¿Cuál debía ser la estrategia a seguir para alcanzar esta
meta y crear una posición única y sostenible en este mercado? Como punto de partida de esta discusión,
el grupo de gerentes hacía un análisis de la situación actual de la empresa, sus ventajas competitivas,
sus factores claves de éxito y las diferentes estructuras y formas de trabajar de la empresa en los
diferentes mercados en los que competía en ese momento: Guatemala, el resto de Centroamérica, el sur
de México,
Ecuador y Estados Unidos.

Un poco de historia
Pollo Campero, una cadena de restaurantes de servicio rápido de pollo, inició sus operaciones en 1971,
cuando su fundador el Sr. Dionisio Gutiérrez, decidió aprovechar la oportunidad de comercializar los
productos de las granjas avícolas que su padre el Sr. Juan Bautista Gutiérrez había creado en los
años 60.
Desde sus inicios, Pollo Campero había sido una empresa familiar caracterizada por sus
valores y su compromiso con el desarrollo de Guatemala. Es precisamente por su entrega a las
causas sociales, que Don Dionisio fallece en 1974 y su hijo, el Sr. Juan José Gutiérrez toma el
liderazgo de la empresa en 1982.
En 1994 Pollo Campero comienza su expansión a través del concepto de franquicias, lo cual significaba que
la compañía habría sus puertas a inversionistas que deseaban establecer restaurantes Campero
en otros países. Estas franquicias debían pagar un monto inicial y posteriormente hacer pagos
periódicos y recibían a cambio asesoría integral en selección de ubicaciones de restaurantes,
arquitectura y construcción, planificación estratégica, operaciones, sistemas de información,
finanzas y auditoría, capacitación, mercadeo y ventas.
El concepto Campero había sido muy exitoso y había permitido a la empresa, a inicios del 2005, contar con 160
restaurantes propios y más de 30 restaurantes operados por medio de franquicias en 9 países del mundo,
un grupo de colaboradores de aproximadamente 7,000 personas y ventas anuales de US$ 300
millones al atender a más de 75 millones de clientes por año.

La Gran Familia Campero

Desde sus inicios, Pollo Campero había establecido el desarrollo de su recurso humano como una
parte central de su estrategia. Es así como la empresa ofrecía a sus colaboradores condiciones
laborales muy competitivas que la hacían un excelente lugar
para trabajar. Entre los factores de motivación y desarrollo no solo se ofrecían salarios muy
superiores a la media de la industria, sino que se brindaba un paquete de beneficios que incluía clínicas médicas,
clínicas dentales, servicios de oftalmología, alimentación gratuita, transporte nocturno en situaciones especiales y un
sistema de indemnización universal, que significaba que tanto los empleados a los que se les pedía que dejaran la
empresa sino a aquellos que renunciaban gozaran de una indemnización completa. Adicionalmente, la empresa
contaba con una Asociación Solidarista que ofrecía oportunidades de ahorro y préstamos en condiciones
muy favorables.
Este enfoque de inversión en el recurso humano iniciaba con el proceso mismo de
reclutamiento y selección del personal. Se escogían colaboradores con un enfoque en el servicio al
cliente, atención de los detalles y búsqueda de la excelencia. Todos los empleados que ingresaban
en la compañía, pasaban por un proceso de inducción y desarrollo de habilidades en la Universidad
Campero, el cual incluía la formación en cuanto a los valores y la cultura organizacional basada en
la excelencia, la confianza, el respeto y la familiaridad, y también recibían capacitación técnica
sobre los procesos operativos de la compañía.
En 1993, como respuesta a la necesidad de aumentar el nivel de escolaridad de los empleados, de tal forma
que se pudiera fortalecer el proceso de promoción interna, reducir la rotación y aumentar las
oportunidades de desarrollo del recurso humano, se decide crear el Instituto Campero. Este
Instituto estaba acreditado legalmente en Guatemala para ofrecer diplomas en educación básica,
educación diversificada y educación técnica. Para esto, el Instituto ofrecía a los colaboradores de Campero
clases que se ajustaban a sus horarios de trabajo, permitiéndoles así estudiar y trabajar al mismo

Caso 11 155 Pollo Campero

Casos de Empresas Exitosas
tiempo. A inicios del 2005, el Instituto Campero contaba con un campus metropolitano y ofrecía sus
servicios a más de 650 empleados de la compañía. Además, había logrado aumentar las oportunidades de
desarrollo para empleados que eran muy capaces pero que no contaban con los conocimientos
básicos y técnicos para ocupar posiciones de mayor responsabilidad.
Todos estos elementos habían contribuido a formar un grupo de trabajo orgulloso de ser parte de
Campero, con un nivel de calidad de vida en ascenso y con un compromiso genuino por
"hacer las cosas ordinarias extraordinariamente bien".

La marca Campero y su propuesta de valor

La marca Campero representaba uno de los principales activos de la empresa y una verdadera
fuente de ventaja competitiva. Cada día más clientes en diferentes latitudes, reconocían la marca
Campero y la relacionaban con un excelente producto, un servicio rápido y amable, calidad y una
propuesta muy atractiva de precio/valor.
El mercadeo de la empresa estaba enfocado en fortalecer cuatro atributos fundamentales de la marca. En
primer lugar, Campero tenía un vínculo emocional muy fuerte con Guatemala. Este atributo había
sido claramente plasmado en uno de los mensajes de la empresa "Tan guatemalteco como tú".
En segundo lugar, la marca Campero estaba relacionada con una empresa responsable social
y ambientalmente y que estaba comprometida con el desarrollo de Guatemala sobretodo en
momentos de crisis. Este segundo elemento se había visto reflejado en las campañas de ayuda
que Campero había implementado después de desastres y emergencias como terremotos, huracanes y
otros, ocurridos en Guatemala en las últimas décadas.
El tercer atributo estratégico de la marca Campero era su capacidad de fusionar diferentes
segmentos del mercado. El mensaje "Campero es para todos" se había convertido en una realidad, ya
que la marca Campero había sido capaz de fusionar diferentes etnias, clases sociales, edades, etc. En
las palabras del Sr. Estrada, gerente de Mercadeo "todas las personas estaban unidas por su gusto
por el mejor pollo y el sentido de ser guatemaltecos".
El cuarto atributo de la marca era su excelente propuesta precio/valor. Esto significaba que Campero ofrecía a sus
clientes un excelente producto a un precio muy competitivo, es decir, una muy buena propuesta de recibir el máximo
valor por un determinado monto de dinero. Todos estos atributos y el trabajo duro de los colaboradores
de la empresa habían construido una marca muy fuerte que había logrado trascender el mercado
guatemalteco para proyectarse y crecer en el resto del mundo.

Gestión de calidad: una fuente de innovación y ventaja competitiva

El área de gestión de calidad era una de las partes medulares de la estrategia de Campero. Esta
área tenía como objetivo trabajar en forma integral para asegurar la calidad y la innovación, no
solo de los productos sino también de los servicios y los procesos de la empresa. En Campero, la
gestión de calidad estaba basada en tres objetivos fundamentales: aumentar la rentabilidad del
negocio (por medio de la disminución de los desperdicios, el aumento de la productividad y la
reducción de problemas de calidad), aumentar la satisfacción de los clientes y trabajar bajo una
filosofía de mejoramiento continuo.
Una característica muy sobresaliente del sistema de calidad era su enfoque en la medición
continua. Esta medición, que incluía encuestas, evaluaciones periódicas y visitas de clientes ficticios,
permitía a la empresa analizar las opiniones de los clientes, identificar oportunidades de mejora e
implementar soluciones en conjunto, es decir, el equipo de calidad trabajaba de la mano con los
colaboradores de los restaurantes para asegurarse de que el sistema funcionara cada vez mejor. Existía, en
general, una cultura de información, en donde todas las decisiones que se tomaban estaban basadas en
las tendencias del mercado y el desempeño de la compañía en todas sus dimensiones. Además, este
sistema de calidad estaba respaldado por soluciones de alta tecnología que trabajaban en los
diferentes puntos de control de calidad que cubría todos los procesos operativos de la empresa.

Caso 11 Pollo Campero156

 El Potencial Competitivo de Guatemala
Un aspecto muy importante era que el sistema no solo estaba en manos de un pequeño grupo de
colaboradores sino que estaba orientado a la participación de todos los miembros de la organización y
estaba basado en el "refuerzo positivo de las buenas acciones". Todos los empleados de la empresa sabían
que Campero trabajaba bajo los más altos estándares de calidad mundial y estaban comprometidos
con garantizarles a los clientes un producto y un servicio de excelente calidad.
Ahora bien, ¿Cómo había logrado la empresa convencer y motivar a sus empleados para trabajar de
esta forma? De acuerdo con el Sr. Mauricio Sánchez, gerente de Gestión de Calidad e Investigación y Desarrollo,
el sistema de calidad estaba basado en un proceso de educación y convencimiento de los
colaboradores sobre la importancia de la calidad y la satisfacción de los clientes. Además, el esquema de
compensación estaba ligado a objetivos de calidad de tal forma que cuando un cliente tenía un problema
o una inquietud, todo el sistema se enfocaba en resolverlo de la mejor manera y en el menor tiempo
posible. Adicionalmente, Campero había implementado un sistema de refuerzo positivo que le
permitía a los empleados sobresalir cuando hacían algo muy bien y que por consiguiente agradara
particularmente a un cliente.
De acuerdo con el Sr. Sánchez, Pollo Campero era una organización en constante
aprendizaje. Los colaboradores no estaban enfocados en los logros alcanzados a la fecha sino
más bien en la mejora continua y en encontrar mejores formas de hacer las cosas.
Este sentimiento estaba claramente plasmado en el continuo desarrollo de nuevos productos, que
permitían a la empresa mantenerse vigente y fresca, atraer nuevos clientes y ofrecer a los clientes
actuales más razones para continuar prefiriendo el sabor "Campero".

Pollo Campero: un ciudadano corporativo responsable

Desde sus inicios, Pollo Campero había sido una empresa comprometida con el desarrollo de sus empleados,
con la comunidad y el medio ambiente. Su líder, el Sr. Juan José Gutiérrez era una persona que, a criterio de
sus empleados, tenía un excelente trato con la gente, era apasionado y una persona de mucho carisma y
tenacidad. Además, el Sr. Gutiérrez le daba una importancia especial a los valores y a la familia y esto se veía
demostrado en la política de responsabilidad social corporativa de la empresa.
Como parte fundamental de ser un ciudadano corporativo responsable, Campero se
preocupaba por ofrecer a sus empleados un buen ambiente de trabajo y oportunidades de
desarrollo. Adicionalmente, la empresa tenía en marcha campañas de proyección a la comunidad
entre las que se encontraban las siguientes:
■ Salud: en general, este tema ocupaba una parte muy significativa de la estrategia de responsabilidad
social corporativa de Campero. En particular, el proyecto "Únete", consistía en la recaudación de
fondos para los niños con cáncer en Guatemala. En
los últimos 4 años, la empresa había logrado recaudar más de $ 40 millones que fueron
canalizados a través de la Fundación Ayúdame a Vivir.
■ Fundación Juan Bautista Gutiérrez: la empresa apoyaba a esta fundación dedicada al tema de
educación en Guatemala.
■ Apoyo después de desastres naturales: la empresa siempre se hacía solidaria con las comunidades
cuando éstas enfrentaban desastres naturales y emergencias. Un ejemplo claro de esto fue el apoyo
que Pollo Campero dio después del terremoto en Guatemala, en donde todos los restaurantes
abrieron sus puertas para ofrecer agua y servicios sanitarios a los miembros de las
comunidades afectadas.
■ Proyecto Proyección a las comunidades en donde existían restaurantes Campero: en aquellas
ciudades en donde Campero contaba con operaciones, se preocupaba
por construir los edificios sin tener ningún impacto negativo en el ambiente, además de trabajar
bajo estándares de ecoeficiencia.
En todos los proyectos en los que Pollo Campero participaba trataba de involucrar a sus
empleados de tal forma que éstos no solo conocieran sobre lo que se estaba haciendo sino que

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Casos de Empresas Exitosas
formaran parte de los proyectos como voluntarios y coordinadores.

Continuando la expansión de Campero: perspectivas

El éxito de Pollo Campero en Guatemala había inspirado la creación de franquicias y la expansión
de la empresa hacia los mercados de Centroamérica, Ecuador, México y Estados Unidos. En este
último país en particular, la entrada de Campero había estado inspirada por la figura de cientos de
personas entrando en Estados Unidos con una cajita de pollo Campero bajo el brazo, como una muestra
de su orgullo guatemalteco y del mejor regalo para un ser querido que vivía fuera de su país.

La primera franquicia de Campero en Estados Unidos se abrió en Los Ángeles en el 2002, y

había alcanzado un nivel de ventas de US$ 1 millón en solamente 47 días de operaciones. Este éxito
había continuado con la apertura de 22 restaurantes adicionales, el último de ellos abierto en Chicago a
finales de julio del 2005.
El proceso de expansión de la marca Campero continuaba su camino esta vez hacia el mercado
de Asia, convirtiéndose en la primera marca latinoamericana en llegar a este territorio de más de
1,300 millones de habitantes. Esta oportunidad había sido inspirada por el interés de inversionistas
asiáticos y por indicadores de consumo per cápita de pollo los cuales eran mayores que en cualquiera de los
países latinoamericanos.
Los logros de la estrategia de franquicias y la expansión de Campero a la fecha eran muy
alentadores para el Sr. Gutiérrez y su equipo. Sin embargo, la cultura organizacional los encaminaba no en
mirar atrás hacia los logros alcanzados, sino en enfocarse en los logros que en el futuro se podían
alcanzar.
La reunión del equipo gerencial terminaba a las 4:30 p.m., con las palabras del Sr. Juan José
Gutiérrez: "Señores: recordemos que siempre hay una mejor manera de hacer las cosas", nosotros tenemos
en este momento la oportunidad de hacer mucho por Guatemala y estoy seguro de que podemos hacerlo.
No se trata solo de correr la carrera más rápido, se trata de elegir la carrera que juntos queremos correr en el
futuro. Vayan a sus oficinas y vuelvan en con una propuesta estratégica sobre nuestra entrada al
mercado asiático".

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