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R E V: 1 3 DE JULIO DE 2 0 1 6
A N N E. G R A Y
JAMES LEONARD
Fundamentos de procesos
Imagine que, al graduarse, usted acepta un trabajo como gerente de una empresa cuyos procesos
operativos necesitan mejora. Quizás usted tenga que ayudar a los gerentes a entender cómo aumentar
el valor que las operaciones brindan a los clientes y / o incrementar la rentabilidad de la operación. O
imagine que, al graduarse, usted toma un trabajo de mercadeo y tiene que entender cómo las decisiones
tomadas para mejorar las operaciones afectarán sus nuevos programas de mercadeo, o cómo sus
nuevos programas de mercadeo afectarán la capacidad de las operaciones para hacer lo que tienen que
hacer. O bien, como ejecutivo en una nueva empresa, le preocupan ambos conjuntos de problemas.
La gestión de operaciones tiene que ver con diseñar, gestionar y mejorar el conjunto de actividades
que crean productos y servicios y los entregan a los clientes. La primera mitad del curso de TOM se
refiere a la "creación". Llamamos a estas actividades, las personas, los recursos (incluida la tecnología
y el conocimiento) y los procedimientos que determinan la forma en que se organiza el trabajo el
sistema operativo. (En TOM, cuando hablamos de sistemas operativos, usualmente no hablamos de
DOS o Windows).
El elemento básico de los sistemas operativos es el proceso. La mayoría de los sistemas operativos
consisten en múltiples procesos. Un proceso toma insumos (en forma de materias primas, mano de
obra, capital [equipo / tecnología], conocimiento y energía) y crea productos que son de mayor valor
para los clientes (y, por lo tanto, de mayor valor para la propia organización).
Esta nota es una introducción al análisis de procesos, un conjunto de conceptos y herramientas que
le permitirán describir, medir y, en última instancia, mejorar los procesos operativos.
Como un ejemplo simple, imagine que usted está a cargo de un proyecto de una gran panadería
que les suministra a las cadenas de supermercados productos que van desde panes hasta pasteles. Su
misión es mejorar el proceso de cocción.
¿Cómo empezará usted? Bien, primero tendrá que lograr una buena comprensión de la operación
actual, las actividades que se realizan para transformar la harina, el agua, la levadura y otros
ingredientes en productos horneados y el esfuerzo involucrado en cada actividad, tal como la mano de
obra, los materiales y el equipo requerido en cada etapa. También tendrá que entender los diferentes
productos que ofrece la panadería, así como las prioridades competitivas de su empresa, es decir, las
razones por las que los clientes compran los productos a usted y no a sus competidores. ¿Tiene usted
menores precios, una entrega más rápida, mayor calidad o una mejor línea de productos que les
permite a sus clientes comprar todos los productos de panadería que necesitan a un solo proveedor?
Solo después de comprender el proceso físico, cómo se relaciona con el desempeño de la panadería y
El caso de LACC número 606-S36 es la versión en español del caso de HBS número 9-696-023. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.
Copyright 2008 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenamiento, uso en planilla de cálculo o
transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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el nivel de rendimiento requerido por los clientes, puede usted empezar a buscar oportunidades para
aumentar la rentabilidad de la panadería
El objetivo de esta reseña es darle a usted herramientas que puedan ayudarle a entender el
funcionamiento no solo de una panadería, desde luego, sino de cualquier tipo de operación. Estas
herramientas son importantes no solamente para mejorar las operaciones, sino también para la gestión
diaria de un negocio o para el diseño de nuevas operaciones.
Esta reseña se inicia con una discusión de las actividades que ocurren en un proceso. Se brindan
herramientas analíticas, tales como el diagrama de flujo de proceso, para ayudarle a entrar en una
nueva operación, como su panadería, y comprender cómo encaja cada una de las etapas del proceso.
Se le presentarán los tipos de opciones de gestión para diseñar, operar y mejorar procesos. A
continuación se mostrarán las medidas de desempeño de un proceso, así como el análisis de procesos
básicos, métodos utilizados para determinar el desempeño de proceso tales como calcular qué y cuánto
es capaz de producir un proceso y con qué rapidez. Verá cómo pueden utilizarse diferentes tipos de
procesos para manufacturar el mismo producto y cómo los gerentes deciden qué proceso emplear. Por
último, la nota se concentra brevemente en la complejidad originada por la incertidumbre y la
variabilidad en los procesos; factores que dificultan de modo particular la gestión de operaciones.
Elementos de un proceso
Nuevamente, el elemento básico de un sistema operativo es el proceso, a cuyo análisis dedicaremos
gran parte del TOM. Considere algunos ejemplos de procesos. Una planta de ensamblaje de
automóviles toma materias primas en forma de piezas, componentes y submontajes. Estos materiales,
junto con mano de obra, capital y energía se transforman en automóviles. El proceso de transformación
es un proceso de ensamblaje y el producto es un automóvil. Un restaurante toma insumos en forma de
productos agrícolas sin procesar o semiprocesados. A estos se les añade mano de obra (un cocinero y
la persona que sirve, por ejemplo), bienes de capital (tales como refrigeradoras y estufas) y energía
(generalmente gas y/o electricidad) y el producto es una comida.
Los dos procesos antes mencionados generan productos físicos. Sin embargo, el resultado de
algunos sistemas operativos es un servicio. Considere una aerolínea: los insumos son equipo de capital
en forma de aviones y equipo en tierra, mano de obra en forma de tripulación de vuelo, controladores
en tierra y encargados de mantenimiento y energía en forma de combustible y electricidad. Estos
insumos se transforman en un servicio, a saber, un medio de transporte entre puntos muy separados.
Los procesos que generan un servicio también incluyen los que se encuentran en un hospital, en una
compañía de seguros y en una empresa consultora. En un hospital, por ejemplo, se aplican capital,
mano de obra y energía a otro insumo (los pacientes) con el fin de transformarlos en personas más
saludables o que estén más confortables.
A fin de entender un proceso es útil contar con un método simple que lo describa y con algunas
definiciones estándar de sus componentes. Una forma conveniente para describir un sistema operativo
es un diagrama de flujo de proceso.
Volviendo a nuestro ejemplo de la panadería, que se muestra en la figura 1, supongamos que esta
tiene dos líneas distintas de producción para hacer el pan. Por la izquierda entran la harina, a levadura
y el agua y se convierten en hogazas de pan gracias al mezclado, la fermentación, el horneo y el
empaque. Esto es en cierta forma una simplificación, pero la utilizaremos a modo de ejemplo. Hay dos
mezcladoras, dos fermentadoras y dos hornos organizados de tal manera que los ingredientes
mezclados en la primera mezcladora pasan automáticamente a la primera fermentadora y de allí son
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enviados al primer horno. Todas las hogazas horneadas de pan se empacan en la misma línea de
empaque.
Las tareas de este proceso se muestran como pequeños rectángulos, los flujos como flechas y el
almacenamiento de bienes como triángulos invertidos. Vemos dos líneas paralelas idénticas para
mezclado, fermentación y horneado. En cada línea, las tareas de mezclado, fermentación y horneado
se definen como parte de una relación secuencial, ya que una etapa no puede empezar hasta que se haya
completado el anterior. La máxima capacidad de las dos líneas paralelas se encontraría al sumar la
capacidad de cada una. El inventario de trabajo en proceso (TEP) se muestra antes del empaque porque,
a veces, la panadería puede producir diferentes tipos de pan al mismo tiempo, uno en cada línea, pero
solo un tipo se puede empacar a la vez. Si hubiera líneas paralelas de empaque, quizás no habría
necesidad de retener trabajo en proceso entre el horneado y el empaque a excepción, tal vez, de dar
tiempo al pan para enfriarse. Una vez empacado, el pan pasa al inventario de producto terminado y de
allí se transporta hasta los clientes de las tiendas de abarrotes.
Figura 1. Diagrama de flujo del proceso para fabricación de pan con dos líneas paralelas de horneado.
Si las mezcladoras, las fermentadoras y los hornos no estuvieran ordenados en dos líneas diferentes
y el producto pudiera ir de cada mezcladora a cualquiera de las dos fermentadoras y de allí a cualquiera
de los dos hornos, diagramaríamos el proceso como en la figura 2. En este caso, son las tareas
individuales las que operan en paralelo, en lugar de dos líneas paralelas distintas. (La distinción entre
estas dos configuraciones se volverá importante cuando se realice un análisis más detallado de proceso
para determinar la capacidad del sistema).
Figura 2. Diagrama de flujo de proceso para fabricación de pan con dos mezcladoras, fermentadoras y
hornos.
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Quizás también queramos mostrar, en un diagrama de flujo de proceso, tareas que se ejecutan en
paralelo pero que deben ser terminadas, junto con las otras, antes de continuar el proceso. Por ejemplo,
nuestra panadería hace croissants rellenos además de panes. Para estos, el mezclado, la fermentación,
el enrollado y el corte de la pasta se llevan a cabo en forma paralela con la mezcla del relleno, como se
muestra en la figura 3. Todas estas tareas deben terminarse antes de que los croissants se puedan
rellenar y hornear. Fermentar la masa toma más tiempo que cualquiera de las otras etapas de la
fabricación de repostería y también toma más tiempo que mezclar el relleno. Esto significa que la
velocidad a la que ocurre el rellenado y el doblado está limitada por la velocidad con que se alista la
masa, no el relleno. Y la velocidad a la que se alista la masa está limitada por la velocidad a la que se
hace la fermentación. Es la velocidad de la etapa de fermentación, la tarea que toma más tiempo, la que
define cuánto pan puede hacerse por hora.
Observe que la naturaleza de las actividades paralelas para la preparación de croissants es diferente
de la de las dos líneas de pan que funcionan paralelamente como se muestran en la figura 1. Para
determinar la capacidad de la operación de fabricación de pan hasta que se hornea la masa, sumamos
la capacidad de cada una de las líneas paralelas de pan. Sin embargo, para determinar la capacidad de
preparación de croissants, tomaríamos el mínimo de la capacidad de los dos procesos paralelos, en este
caso, la capacidad de producción de masa. Esto se debe a que los productos de las dos líneas se deben
combinar para hacer el producto final. Regresaremos a este tema en la sección 1.2 cuando hagamos un
análisis formal de capacidad.
Una vez que un proceso se ha descrito utilizando un diagrama de flujo de proceso, es necesario
analizar sus componentes a fin de sacar algunas conclusiones sobre su desempeño en general. En las
siguientes secciones hablaremos de cada componente del proceso —los insumos, productos, tareas,
flujos y almacenamiento de bienes— y empezaremos a desarrollar métodos de medición y análisis
sobre la marcha.
Insumos
Tal como se ha descrito ya, los insumos para un proceso pueden dividirse al menos en cuatro
categorías: mano de obra, materiales, energía y capital. Para analizar un sistema operativo debemos
medir estos insumos y determinar la cantidad de cada uno necesaria para fabricar cierta cantidad de
producto. Normalmente utilizamos unidades físicas para medir los insumos, por ejemplo, horas de
trabajo y julios para la energía. A veces resulta más útil medir el insumo en dólares, determinando
cuánto costaría comprar estas unidades. De este modo, en muchos análisis será necesario considerar
las condiciones económicas que influyen en los costos de mano de obra, materiales, energía y capital.
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Medir el costo de los insumos se vuelve más difícil el análisis y requiere más cuidado al prolongarse el
horizonte cronológico.
Determinar la cantidad de cualquier insumo que se necesita para hacer un determinado producto
implica diversos grados de dificultad. Algunos insumos (por ejemplo, mano de obra y materiales) se
consumen completamente para generar un producto y de este modo resulta fácil asignarlos a esa
unidad de producto. Por ejemplo, es fácil medir cuanta energía utiliza el horno para hornear un lote de
pan. Sin embargo, otros insumos se utilizan para generar un producto pero no se consumen del todo,
el mismo horno, por ejemplo. De las cuatro categorías, con frecuencia la más difícil de asignar a un
producto específico es el insumo de capital, ya que es casi imposible medir cuánto capital se consume
en un momento determinado. A menudo se utilizan las reglas de contabilidad generalmente aceptadas
para asignar costos fijos, tales como capital, a cada unidad de producción.
Productos
El producto de un proceso es un bien o un servicio. El diagrama de flujo de proceso de la figura 1
muestra que el producto se almacena en el inventario de bienes acabados (IBA) antes de abandonar el
sistema. En algunas organizaciones, ese inventario se mantiene aparte del sistema operativo que
produce el bien y se administra por separado. En otras, el inventario de bienes acabados no existe del
todo: el proceso fabrica el producto directamente para distribución. De hecho, esta es una importante
característica de la mayoría de los procesos que brindan servicios, a menudo no es fácil (o posible)
almacenarlos para una distribución posterior.
Aunque solo se trata de contar el número de hogazas de pan que produce la panadería o contar el
número de pacientes atendidos en un hospital, quizás no resulte simple darle un valor a este producto.
La cuestión de valorar los productos se puede abordar desde un punto de vista económico si un
mercado valora el producto a través del mecanismo de fijación de precios. Por tanto, si conocemos los
ingresos que se pueden obtener de la venta del bien o servicio, este puede servir como una medida de
su valor. Por este motivo, debemos tener una buena comprensión del ambiente económico en el que
existe el proceso. De este modo, “¿cuáles son las condiciones del mercado?” y “¿qué está haciendo la
competencia?” son importantes preguntas que hay que abordar cuando analizamos un proceso.
Sin embargo, en el caso de un producto nuevo o de alguno al cual se le hayan mejorado algunas
características, resulta difícil responder la pregunta de qué precio se pagará por ese producto, a menos
que se conozca alguna otra información sobre el producto. Aquí consideraremos tres características de
producto: el costo de suministrar el producto, la calidad del producto y lo oportuno que resulta el
producto. Con frecuencia ninguna de estas medidas se obtiene fácilmente, pero pueden servir como
una lista de verificación para nuestro análisis de los sistemas operativos. Si vamos a pensar en hacer
un nuevo tipo de pan, o en aumentar la calidad del pan, quizá no sepamos el precio que podamos
obtener por este. Sin embargo, sabemos que para valorar el nuevo producto, es importante tomar en
cuenta sus características, condiciones de mercado (¿existe un exceso de oferta de panes especiales o
de alta calidad?) y la situación competitiva (¿debemos igualar el precio de un producto similar de la
competencia?)
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Por lo general una tarea involucra la adición de algún insumo que hacen al producto o servicio más
parecido al producto deseado. Algunos ejemplos de tareas son (1) operar un taladro de banco para
cambiar una pieza de metal, (2) inspeccionar una pieza para asegurarse de que cumple con algún
estándar, (3) pilotear un avión o (4) anestesiar a un paciente antes de una operación. A menudo una
tarea toma la forma de trabajo y capital añadidos; en los procesos donde existe alguna forma de
automatización, el capital y/o el material pueden sustituir al trabajo en una tarea.
Existen dos tipos de flujo que deben ser considerados en cada proceso: el flujo de bienes y el flujo
de información. La figura 4 muestra un diagrama de flujo de proceso en el que se muestra
explícitamente el flujo de información; el flujo de bienes físicos se indica por medio de líneas continuas
y el flujo de información por medio de líneas punteadas.
Figura 4. Diagrama de flujo de proceso físico y de información para el proceso de fabricación de pan
Los flujos de información del proceso de fabricación de pan que se muestran en la figura 4 son muy
simples, toman la forma de recetas y órdenes de producción. La lista de ingredientes y las cantidades
para el tipo de pan que se hará a continuación deben transmitirse a los operadores o los encargados de
manejo de materiales responsables de distribuir los ingredientes de materia prima para cada
mezcladora. Los operadores de las mezcladoras deben recibir la información de los tiempos y métodos
de mezclado, mientras que las temperaturas y tiempos de horneado deberán darse a los operadores de
los hornos. También hay que informar al área de empaque de los tipos y cantidades de pan que les
llegarán, para que puedan ajustar el equipo de empaque con las bolsas correctas.
En algunos tipos de operaciones, los flujos de información ocurren con los flujos físicos, a menudo
en la forma de una etiqueta de itinerario adjunta a un solo producto o a una tanda de productos. La
analogía aquí sería que toda la receta y la orden de producción se transportaran junto con el pan. El
operador del horno, por ejemplo, recibiría instrucciones de horneado junto con la masa ya fermentada,
cuando esta llega al horno. Si el operador no pudiera o no hubiera necesitado de ajustar el horno desde
antes, el no haberle proporcionado esta información por adelantado no causaría ningún retraso en la
producción y simplificaría los flujos de información. Otra información que podría incluirse en la
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etiqueta de itinerario incluye las líneas de empaque a las se deberían enviar las hogazas (en el caso de
que hubiera múltiples líneas de empaque), las bolsas apropiadas para usar como empaque, el nombre
y localización del supermercado, la fecha y hora de entrega y posiblemente hasta el camión en el que
se debe cargar el producto final.
Cuando la información no viaja físicamente a través del proceso con los productos, es posible que
el trabajador tenga que ir a una ubicación central para obtener la información antes de realizar su tarea
o puede tener la información necesaria en su estación de trabajo o en su cabeza. Al analizar un proceso,
a menudo es importante considerar los flujos de información además de los flujos físicos de bienes o
servicios.
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Capacidad
La capacidad es la tasa máxima de producción del proceso y se mide en unidades de producto por
unidad de tiempo: una fábrica de acero, por ejemplo, puede producir cierto número de toneladas de
acero por año, o una oficina de seguros puede procesar un número determinado de reclamos por hora.
La capacidad es fácil de definir y difícil de medir. A menudo es posible determinar la capacidad teórica de un
proceso, la máxima producción que podría generar en condiciones ideales en algún periodo. Sin
embargo, para fines de planeamiento y decisiones gerenciales, es más útil conocer la capacidad efectiva
de un proceso y para medir la capacidad efectiva, debemos saber mucho acerca del proceso y analizar
cuidadosamente la situación particular que se presenta.
Los gerentes a menudo piensan que la capacidad de un proceso es una cantidad absoluta y fija. Esto
rara vez es cierto. La capacidad de un proceso puede cambiar por varias razones y encontraremos
varios casos donde esto es un factor clave. Una fábrica de acero, por ejemplo, puede ser diseñada para
alguna capacidad ideal, pero su capacidad efectiva puede variar debido a una serie de factores internos
y externos, así como por decisiones gerenciales. La naturaleza y disponibilidad de las materias primas
que se utilizan, la mezcla de productos que se fabrican, la cantidad y naturaleza del contenido de mano
de obra y el número de turnos de operación impactarán la capacidad efectiva. El resultado del proceso
también es importante. En la mayoría de los casos, la cantidad de unidades buenas que se produce es la
medida pertinente de capacidad.
Eficiencia
La eficiencia es una medida que relaciona la cantidad o valor de la producción del proceso con la
cantidad o valor del insumo. La “eficiencia” es muy utilizada para medir procesos físicos. Todo motor
tiene una eficiencia, que se expresa como una proporción de la energía de salida a la energía de entrada.
Por tanto, un motor con una eficiencia del 75% puede brindar un 75% de la energía de entrada como
energía útil de salida. La eficiencia energética de los sistemas físicos no puede exceder el 100%; la
energía útil de salida siempre es menor que la energía de entrada. Sin embargo, esto no ocurre
generalmente con los procesos económicos. Por ejemplo, para el proceso genere suficientes recursos
para apoyar su operación continua, el valor del producto debe exceder el valor del insumo. Si medimos
el valor del producto por los ingresos que generará en el mercado y si medimos el valor de los insumos
por sus costos, la medida de eficiencia es las utilidades, es decir, ingresos menos costos. De este modo,
las utilidades son el valor de los productos menos el valor de los insumos. Sin embargo, las utilidades
son una definición muy simplista de la eficiencia; generalmente es mucho más complejo medir la
eficiencia.
En algunos casos, el precio que se recibe por un producto no es una buena representación del valor
económico de lo que produce un proceso. En ciertos mercados, por ejemplo, es posible que inicialmente
una compañía venda un producto de baja calidad a un precio estándar. Sin embargo, con el tiempo, la
reputación de la empresa puede verse afectada por hacer esto y todos sus productos, no solo el de baja
calidad, pueden resultar menos atractivos en el mercado. La pérdida de ingreso a largo plazo debió
haber sido considerada al establecer el nivel de costo y calidad del producto original. Al determinar la
eficiencia de un proceso medido por su rentabilidad, es importante considerar las utilidades a largo
plazo, no solo la utilidad generada por cualquier medida de corto plazo.
La utilización es otra medida común. La utilización es la proporción del insumo que el proceso de
hecho ha usado para crear el producto a las cantidades disponibles de ese insumo. En un proceso
intensivo en mano de obra, por ejemplo, la utilización de mano de obra directa a menudo es una medida
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de eficiencia. Si, por ejemplo, se empleara a 100 trabajadores en un determinado proceso durante un
turno de ocho horas y se consumieran 700 horas de mano de obra directa en la manufactura del
producto, entonces la utilización de mano de obra directa durante ese turno sería del 87,5% ([700
horas/(100 X 8 horas) = 0,875). De forma similar, para medir la eficiencia de capital, las compañías a
menudo prestan mucha atención a la utilización de maquinaria, que mide el porcentaje de tiempo que se
usa la maquinaria. Generalmente esto incluye el tiempo de preparación de máquinas así como el
tiempo que la máquina está generando activamente productos.
En una pequeña panadería donde los trabajadores mezclan la masa, forman las hogazas y trasladan
el producto de una etapa a otra a mano, la utilización de la mano de obra es una medida crítica del
desempeño de la panadería. En una panadería automatizada, la utilización de la maquinaria puede ser
más pertinente.
Flexibilidad
Una tercera característica que queremos considerar al analizar un proceso es su flexibilidad. Esta es
una medida de cuánto tomaría cambiar el proceso para que pudiera generar un producto diferente, o
pudiera utilizar un conjunto diferente de insumos. La flexibilidad, que permite a un proceso responder
a los cambios en su ambiente, es también la menos precisa y la más difícil de definir de las
características que hemos considerado hasta el momento. A menudo la flexibilidad debe describirse en
términos cualitativos; sin embargo, hacerlo no lo convierte en menos importante para los gerentes.
Regresando a nuestra panadería, su flexibilidad puede describirse por los diferentes tipos de pan
que se pueden producir en una determinada línea, o si los productos de pastelería pueden hacerse
también en la misma línea que los productos de panadería. Otra clase de flexibilidad puede medirse
por el tiempo requerido para cambiar la línea de producir un tipo de producto a otro 1.
Calidad
Al igual que la flexibilidad, la calidad puede describirse en diferentes formas. La calidad de un
producto puede evaluarse utilizando medidas externas —comparar el producto con otros disponibles
en el mercado— o utilizando medidas internas: comparar unidades individuales entre sí o con la
especificación de diseño del producto. Las medidas externas de calidad generalmente evalúan hasta
dónde satisface el diseño del producto las necesidades y deseos de los clientes. El desempeño del
producto, sus características, su confiabilidad, durabilidad, utilidad y estética de diseño pueden ser
componentes de la calidad del producto. Las medidas internas de calidad del producto generalmente
evalúan si las unidades individuales cumplen con las especificaciones de diseño.
Además de diseñar, medir y controlar la calidad del producto, un fabricante además diseña, mide y
controla la calidad del proceso. Para generar un producto con ciertas especificaciones, este debe operar
dentro de ciertas tolerancias. Las mediciones del proceso, tales como la temperatura en un horno o la
cantidad de fuerza aplicada por una troqueladora, se usan generalmente para evaluar la calidad del
proceso. Cualquier equipo de procesamiento tiene capacidades específicas definidas por el rango de
especificaciones del proceso que puede lograr. Quizá un equipo no pueda realizar cierta clase de
operación, tal como esmerilar una pieza de metal hasta obtener cierto acabado, si hacerlo requiere
operar fuera de este rango o quizás no pueda ejecutar consistentemente esa operación en forma
1
Se puede hallar una descripción más detallada de diferentes tipos de flexibilidad de procesos y el modo de gestionarlos en:
Upton, David, “The Management of Manufacturing Flexibility,” California Management Review, invierno de 1994 o en Upton,
David, “What really makes factories flexible?,” Harvard Business Review, julio–agosto de 1995.
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Dentro de la planta, el impacto de una baja calidad puede ser mayor desperdicio, reelaboración y
pérdidas de producción que dan como resultado pérdida de capacidad, tiempo muerto, más pruebas
y pérdida de tiempo de gerentes y trabajadores. Si un producto de baja calidad sale de la fábrica, el
impacto puede incluir una pérdida del prestigio de la compañía y sus marcas, tiempo y costo de
responder a las quejas de los clientes y costos de reparación.
Figura 5
Con base en el tamaño de las mezcladoras de la panadería, el pan se hace en lotes de 100 hogazas.
El proceso de fabricación completa un lote de 100 hogazas cada hora; de este modo, el tiempo de ciclo
para la fabricación de un lote de 100 hogazas de pan es de una hora. Aunque el empaque solo necesita
¾ de hora para colocar las 100 hogazas en sus bolsas (su tiempo de ciclo), la tasa a la que todo el proceso
puede operar está fijada por la etapa de fabricación de pan., De este modo, durante el transcurso de un
día, la etapa de empaque incurrirá en tiempo muerto debido a los periodos de ¼ de hora en los que el
siguiente lote de pan se está fabricando todavía mientras que el empaque ya ha terminado de embolsar
el lote previo. La fabricación de pan es el cuello de botella de la operación. El tiempo del ciclo de todo el
proceso es de una hora, el máximo de tiempos de ciclo de las dos operaciones en serie. Dado el tiempo
de ciclo para todo el proceso, podemos determinar su capacidad. Dicho en forma simple, si el tiempo de
ciclo es de una hora por 100 hogazas, la línea tiene una capacidad de 100 hogazas por hora, lo inverso
del tiempo de ciclo. Para determinar la capacidad diaria tendríamos que saber el número de horas que
la panadería funciona cada día. Con cualquiera de estos términos de medición, es importante ser muy
2
Se puede hallar una descripción más detallada de diferentes medidas de calidad en: Garvin, David A., “Competing on the
eight dimensions of quality,” Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1987 o en Garvin, David A. y Artemis March, “A
Note on Quality: The Views of Deming, Juran, and Crosby,” Nota de Harvard Business School 9-687-001, 1987.
10
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explícito en cuanto a las unidades (es decir, hogazas por hora, minutos por hogaza, etc.),
particularmente al hacer cálculos.
Para realizar nuestro análisis de la capacidad de la línea de fabricación de pan que se muestra arriba,
hemos introducido algunos nuevos conceptos y términos. Aunque hemos dado abajo definiciones
formales, también debemos recalcar que calcular estas medidas requiere de estrecha atención a los
detalles específicos de un proceso particular. Además, diferentes empresas a veces definen estos
términos en formas distintas para su uso interno. Esta variación se refleja en algunos de nuestros
materiales de caso. Sin embargo, para fines de discusión en clase, tiene sentido tratar de adherirse a un
vocabulario común.
Tiempo de ciclo (TC): El tiempo de ciclo de un proceso es el tiempo promedio entre la terminación
de unidades sucesivas. En otras palabras, el tiempo de ciclo responde a la pregunta: “¿Con qué
frecuencia completa una unidad el proceso?” El tiempo de ciclo se puede definir en forma similar para
una tarea individual o para partes de un proceso.
A menudo un proceso o parte de él no opera a su máxima capacidad teórica. En esos casos, quizás
usted tenga que distinguir entre el mínimo de tiempo que podría transcurrir entre la terminación de
unidades sucesivas (el tiempo mínimo de ciclo del proceso) y la cantidad de tiempo requerida para
que el proceso complete realmente las unidades sucesivas (el tiempo de ciclo real). Por ejemplo, en el
proceso representado en la figura 5, debido a que la panificación, el cuello de botella del proceso,
requiere una hora para terminar un lote, el empaque solo recibirá lotes de pan cada hora. Por lo tanto,
aunque su tiempo de tarea es de ¾ de hora, se podría manejar más lentamente. Mientras se opere para
que pueda empacar un lote de pan en no más de una hora, no habrá pérdida de capacidad.
Tiempo muerto: El tiempo muerto se refiere a los momentos en que no se está realizando trabajo
útil; el término puede aplicarse a un trabajador o a una máquina. El tiempo utilizado en esperar para
recibir o entregar una unidad es tiempo muerto a menos que exista otra tarea útil que se desempeñar
en ese período. El tiempo muerto puede presentarse aun dentro de un proceso perfectamente
balanceado. Un trabajador del departamento de empaque, por ejemplo, puede simplemente cargar una
máquina con veinte hogazas de pan y luego quedarse sin hacer nada mientras la máquina empaca el
pan. Ese tiempo podría ser tiempo muerto para el trabajador (a menos que él o ella se necesite para
supervisar el desempeño del equipo), mientras no lo es para la máquina empacadora. En la figura 5, la
máquina empacadora estará inactiva una cuarta parte del tiempo.
Capacidad: La capacidad es una medida del volumen que se puede producir o atender en un
periodo específico, por ejemplo, toneladas por día, piezas por minuto, clientes por hora, etc. La
capacidad de un proceso se determina por la tasa de producción del cuello de botella del proceso. La
utilización de la capacidad es la medida de cuánto producto se obtuvo en relación con la capacidad
(cuánto producto se pudo haber logrado en una situación ideal) (qué tanto producto, clientes, etc.
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pudieron haberse logrado en una situación ideal). Si la capacidad de un proceso es de 500 unidades
por día y en un día determinado se producen 480, entonces ese día la utilización de la capacidad fue
del 96% (480 unidades/500 unidades = 0,96). Podemos hablar de la capacidad de una tarea, una
máquina, un trabajador, un área de trabajo o todo un proceso 3. El tiempo de ciclo y la capacidad se
encuentran estrechamente relacionados. Si el tiempo de ciclo de una tarea es de 30 minutos por unidad,
entonces la capacidad de esta tarea es de 2 unidades por hora.
La capacidad parece una medida sencilla y para una tarea específica que genera un determinado
producto frecuentemente lo será. Pero encontrar medidas pertinentes de capacidad para todo un
proceso puede ser complicado. En muchos casos, la capacidad del sistema dependerá del tamaño, la
mezcla de productos y los tamaños de pedido. Y debido a que la capacidad de todo un proceso se ve
afectada por la mezcla de productos, la dotación de personal, lo problemas de los contratos laborales,
el tiempo de mantenimiento, etc., la capacidad efectiva y la utilización de capacidad dependerán de la
forma en que se gestione el proceso.
Suponga que tenemos dos líneas para fabricación de pan, como se muestra en la figura 6:
Aunque el tiempo de ciclo para cada línea de fabricación de pan es de una hora/100 hogazas, el
tiempo del ciclo de las dos líneas juntas es de ½ hora/100 hogazas o su equivalente, 0,005 de
hora/hogaza. Debido a que la línea de empaque toma ¾ de hora para embolsar 100 hogazas (o 0,0075
de hora/hogaza), el empaque se convierte en el cuello de botella del proceso. Si tanto la fabricación del
pan como el empaque se hicieran funcionar durante el mismo número de horas cada día, no
fabricaríamos el pan a su máxima tasa de tiempo de ciclo porque no tendríamos la capacidad para
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Empresas como Toyota Motor Manufacturing se aseguran de que la capacidad exceda los requisitos del cliente al calcular
el ritmo de producción. Este se determina tomando el tiempo disponible para producir un determinado producto y dividiéndolo
por la demanda del cliente para ese producto. El resultado, el ritmo de producción, es la tasa de producción necesaria para
satisfacer la demanda y, si es posible, se debe diseñar un proceso teniendo en cuenta este ritmo de producción. (Por ejemplo, si
una línea de ensamblaje está disponible durante 16 horas (960 minutos) por día y la demanda de los clientes es de 1.000
automóviles por día, el ritmo de producción es de 0,96 minutos por auto y, para satisfacer completamente la demanda, el proceso
debe diseñarse de modo que el tiempo de ciclo del proceso no sea más de 0,96 minutos).
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empacarlo. Existe, por tanto, un desbalance en los tiempos de ciclo de las dos partes del proceso. Sin
embargo, si pudiéramos operar el empaque durante tres turnos y la fabricación de pan en dos turnos
cada día, entonces la capacidad diaria de cada una de las tareas sería idéntica. Para hacer esto se
requiere crear diariamente un turno de inventario como trabajo en proceso, que el área de empaque
embolsaría durante el tercer turno.
Para los procesos mencionados anteriormente, queremos saber el tiempo de procesamiento: cuánto
tiempo toma hacer y empacar un lote de 100 hogazas de pan. Para el proceso que aparece en la figura
5, el tiempo de procesamiento es de 1¾ horas, siempre que el empaque se inicie inmediatamente
después de que las 100 hogazas se han fabricado. Sin embargo, el tiempo de procesamiento para el
proceso de la figura 6 depende de cómo se maneja el proceso. Supongamos que ejecutamos ambas
etapas del proceso (fabricación y empaque del pan) para el mismo número de horas por día. Si
iniciamos una nueva tanda cada tres cuartos de hora, alternando entre líneas de fabricación de pan,
cada una de estas tandas podrá proceder directamente al empaque, lo que da como resultado un tiempo
de procesamiento de 1¾ de hora. Podríamos empezar una nueva tanda en ambas líneas de fabricación
de pan al mismo tiempo, cada hora y media (si se hiciera más rápido significaría que estaríamos
produciendo más pan del que podríamos empacar). Mientras que una tanda podría pasar
inmediatamente a empaque, para un tiempo de procesamiento de 1¾ horas, la otra tendría que esperar
los ¾ de hora para la primera tanda y le tomaría ¾ de hora ser empacada, para un tiempo total de
procesamiento de 2½ horas. De este modo, el tiempo promedio de procesamiento sería de 2.125 horas.
Como se puede ver en este ejemplo, el tiempo de procesamiento es función de la forma en que
se gestiona un proceso.
Ahora, supongamos que la operación de nuestra panadería consiste en tres etapas como en la figura 7.
El tiempo de procesamiento para este proceso sería de 2¾ de hora, suponiendo que los lotes de pan
no esperen ningún momento entre cada etapa. Como en el último ejemplo, las decisiones gerenciales
respecto a la programación podrían afectar el tiempo de antelación. Si por ejemplo, cada etapa iniciara
sus operaciones al mismo tiempo, cada hora a la hora exacta, entonces el pan empacado esperaría ¼ de
hora antes de que se le ponga precio y se entarime y, por tanto, el tiempo de procesamiento sería de 3
horas. Probablemente no habría razón para seguir esta política en esta situación, pero en muchas líneas
de ensamblaje las unidades se transfieren por banda transportadora de una etapa a la siguiente, y el
movimiento de la banda transportadora se establece con base en la etapa más lenta del proceso.
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Hasta ahora, no hemos considerado el impacto directo del trabajo en proceso sobre el tiempo de
procesamiento. En la panadería que describimos en la figura 7, el pan quizás no vaya inmediatamente
de una etapa a la siguiente. Si ocasionalmente un lote de pan no se hornea en forma apropiada, la
gerencia puede decidir mantener un inventario de seguridad de un lote entre etapas, para minimizar
las interrupciones. Si hubiera un lote defectuoso de pan, entonces la línea de empaque no se tendría
que detener y reiniciarse una hora más tarde. Simplemente usaría el lote de inventario de seguridad.
Suponga que se gestiona el proceso de tal modo que cada etapa inicia operaciones cada hora a la hora
exacta. Una política de mantener un lote de trabajo en proceso como inventario de seguridad entre las
etapas sumaría dos horas al tiempo usual de procesamiento. Para ver esto, imagine estar siguiendo una
pequeña cantidad de harina a lo largo de todo el proceso. Después de convertirse en pan, la harina
espera durante una hora el lote que va frente ella, antes de pasar a empaque. Después de ser empacada,
espera otra hora hasta que a todo el lote que va delante de ella se le ha puesto precio y se ha entarimado.
Otra razón por la que podría existir trabajo en proceso entre etapas es porque puede tomar algún
tiempo movilizar el pan entre las etapas, ya sea manualmente o por medio de una banda
transportadora. Este tiempo también aumentaría el tiempo de procesamiento.
Si las unidades deben esperar entre etapas, el tiempo de procesamiento para un proceso puede ser
mucho mayor que la suma de los tiempos de procesamiento de sus tareas individuales. Las unidades
pueden esperar como inventario de trabajo en proceso entre etapas, ya sea mientras otros lotes se están
procesando o mientras se procesan otras unidades de su propio lote. Los tiempos muertos también
pueden aumentar el tiempo de procesamiento. Esto a menudo ocurre cuando una línea está
desbalanceada pero el movimiento de las unidades se establece mediante una banda transportadora a
la velocidad de la tarea más lenta, lo que da como resultando tiempos muertos entre la mayor parte de
las etapas del proceso.
Tamaño de tanda (también llamado Tamaño de lote): La mayoría de los procesos genera más de un
tipo de producto. Suponga que un proceso generara tres productos: P1, P2 y P3. El proceso podría
producir una unidad de P1, luego una de P2, después una de P3, luego una de P1 y así sucesivamente
hasta que se obtuvieran 100 unidades de P1, P2 y P3. Por otra parte, el proceso podría generar 100
unidades de P1 antes de empezar la producción de 100 unidades de P2. En el primer caso, el tamaño
de lote es igual a una unidad; en el segundo caso, el tamaño de lote es de 100 unidades. Si se debe
invertir tiempo en preparar el equipo para hacer la transición de producir P1 a producir P2, entonces
estos dos tamaños de lotes darían como resultado tiempos muy diferentes de procesamiento y de ciclo.
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El tamaño de lote es, entonces, el número de unidades de una clase particular de producto que se
generarán antes de empezar la producción de otro tipo de producto.
El tamaño de lote, o tanda, puede ser restringido por limitaciones físicas tales como, en nuestro
ejemplo de la panadería, el tamaño de las mezcladoras o de los hornos. Puede determinarse también
por el tamaño de un pedido por un cliente (por ejemplo, un cliente pide 300 unidades de una pieza
especial). O bien el tamaño de lote puede ser una decisión estrictamente gerencial. Una compañía que
haga teléfonos de tres colores diferentes, por ejemplo, puede decidir moldear 1,000 cubiertas plásticas
de cada color antes de cambiar a un color diferente.
Regresando al concepto de tiempo de procesamiento, si siguiéramos a una unidad desde que entra
en algún proceso hasta que sale, veríamos que durante parte de ese tiempo se procesaría (tiempo de
producción), podría pasar algún tiempo esperando a que una máquina se preparara (tiempo de
preparación) y algún tiempo esperando debido a un desbalance en las etapas del procesamiento,
tiempo muerto de máquinas o tiempo pasado como inventario en proceso, esperando que otros
productos se terminaran.
Además de las medidas de tiempo de ciclo, capacidad y tiempo de procesamiento, para evaluar un
proceso quizá usted también quiera conocer el contenido y la utilización de mano de obra directa.
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606-S36 Fundamentos de procesos
Las horas de mano de obra indirecta (mantenimiento, manejo de materiales, gestión, etc.) no se
incluyen al calcular el contenido de mano de obra directa. El tiempo de preparación puede o no
incluirse en el contenido de mano de obra directa. Lo que se incluye exactamente dentro del contenido
de mano de obra directa varía dependiendo de la empresa, pero generalmente no se incluyen las
preparaciones ejecutadas por trabajadores dedicados de preparación, porque estos se clasifican
normalmente como mano de obra indirecta, y las preparaciones realizadas por los operadores en sus
propias máquinas se incluyen, porque estos se clasifican como mano de obra directa.
Note que el contenido de mano de obra directa no es lo mismo que el costo de la mano de obra
directa. El “contenido” se refiere al trabajo que se realiza cuando se manufactura realmente el producto
o se presta el servicio (o se realiza la preparación para brindarlo), no a los salarios que se pagan. El
costo de mano de obra difiere del contenido de mano de obra debido al desbalance, el pago de
vacaciones, los permisos pagados, etc. Recuerde que el tiempo de ciclo de proceso de la figura 5 es de
1 hora / 100 hogazas. Aunque el empacador se encuentre ocupado por solo 40 minutos de cada hora,
al operador se le paga por la hora completa. De este modo, el tiempo muerto aumenta el costo de mano
de obra, pero no afecta el contenido de mano de obra.
Utilización de mano de obra directa: En vez de medir el tiempo muerto o el contenido de mano de obra
directa en minutos, a menudo es más útil hablar en términos porcentuales. La utilización de mano de
obra directa es una medida del porcentaje de tiempo en que los trabajadores realmente trabajan en
fabricar un producto o prestar un servicio, es decir:
El tiempo total de mano de obra disponible consiste en el contenido de mano de obra directa y
cualquier tiempo muerto. En el ejemplo anterior, la utilización de mano de obra directa en empaque es
del 67% ([40 minutos/60 minutos] x100%). Parte de la razón por la que la utilización no es del 100% es
el desbalance entre empaque y fabricación de pan (esto representa 15 minutos de tiempo muerto por
hora) mientras que otra parte (5 minutos de tiempo muerto por hora) se debe al diseño del trabajo
(impulsado por el nivel de mecanización) en la operación de empaque. Si hay tantos operadores de
empaque como operadores de fabricación de pan, y si los operadores de fabricación de pan se utilizan
al 100%, la utilización total de mano de obra directa para el proceso sería el promedio de ambas cifras,
es decir, 83%.
En toda esta discusión hemos supuesto que los rendimientos son de 100%, es decir, que cada unidad
de producto que entra al proceso pasa por todas las etapas sin contratiempos. Desde luego, la presencia
de rechazos y/o reelaboración complica el análisis. El impacto de los defectos que resulta en una
producción menor del 100% se analizará en módulos subsecuentes.
Al calcular las medidas de desempeño de proceso, considere cuidadosamente los detalles del
proceso y la pregunta gerencial que usted está tratando de responder. Un buen entendimiento
conceptual de los términos de esta reseña lo guiará al aplicarlos a nuevos ambientes y nuevos tipos de
situaciones.
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Hasta aquí hemos descrito algunos de los atributos físicos de los sistemas operativos y cómo medir
su desempeño. Ahora vamos a comentar algunas de las decisiones que se toman en la gestión de los
sistemas operativos.
Decisiones gerenciales
Existen tres categorías generales de decisiones que se deben tomar para dirigir una operación.
Primero, el diseño de la operación y de los distintos procesos que la constituyen. En segundo lugar
tenemos el conjunto de decisiones continuas —las decisiones operativas— que determinan lo que se
hace, quién lo hace, con qué equipo y en qué momento. Finalmente, existen las decisiones de mejora
de procesos, las cuales se pueden tomar, por ejemplo, para aumentar la producción, bajar los costos o
aumentar la gama de productos que se pueden fabricar. A lo largo de los casos que estudiaremos en
este curso usted se verá expuesto a una amplia serie de decisiones gerenciales, que van mucho más allá
de la lista que aparece a continuación.
Escogencias de diseño. Para empezar una nueva operación hay que seleccionar el tipo de proceso.
Aunque se podría escoger una línea de montaje de alto volumen para una gran panadería que se
dedicara solamente a hacer panes, se podría escoger un conjunto más pequeño y flexible de
mezcladoras y hornos para una panadería y pastelería que se dedicara a fabricar una gran variedad de
pequeñas tandas de panes especiales, pasteles, galletas, queques, rollos y croissants. Después de
seleccionar un tipo general de proceso, también hay que escoger la tecnología. Es probable que la
escogencia de un proceso limite de algún modo la escogencia de tecnología. Al comprar una línea de
alto volumen es probable que una empresa tenga la opción de seleccionar un grado mucho más alto de
automatización que si se adquirieran máquinas individuales diseñadas para volúmenes más pequeños
y una mayor variedad de productos. Otras decisiones de diseño incluyen especificar la capacidad de
la operación, con miras a pronósticos de ventas futuras y el costo de añadir capacidad posteriormente
para cumplir con esos pronósticos. La manera en que se distribuye el equipo en el espacio disponible
—la distribución física del proceso— también se debe determinar junto con el patrón de flujos de
materiales e información.
Las escogencias que se hacen al diseñar un proceso particular determinan en gran medida los
insumos que se requieren para brindar los productos del proceso. También determinan en gran medida
el rango de productos posibles. Como un simple ejemplo, considere dos alternativas para proveer
ejemplares de la misma información: una de ellas utilizando una imprenta y la otra una copiadora. La
imprenta implica varias tareas para producir la información, tales como composición tipográfica,
revisión de pruebas y operación de la imprenta. Por otra parte, la copiadora requiere únicamente un
operador y un documento original que contenga la información y no requiere actividad de preparación.
El costo de proporcionar copias es diferente para cada tipo de proceso. La imprenta tiene un costo
mucho más alto de preparación, pero cada copia adicional es muy barata. De este modo, para grandes
cantidades de copias la imprenta presenta una ventaja económica.
Decisiones operativas continuas. Una vez que una operación está en funcionamiento, las
principales tareas gerenciales son a menudo selección de pedidos, programación, ajuste del tamaño del
lote y gestión de inventarios. Los gerentes de la panadería tendrían que determinar, por ejemplo,
cuándo hacer pan de trigo integral y cuándo hacer pan con pasas en la siguiente semana, cuánto de
cada uno hacer, si se va a aceptar un pedido de una nueva tienda de abarrotes y cuánto inventario
mantener como materia prima, trabajo en proceso y bienes acabados. Aunque estas decisiones pueden
parecer relativamente sencillas para una panadería, la complejidad aumenta con el número de
diferentes productos, la falta capacidad excesiva disponible, la cantidad de clientes distintos y sus
necesidades y el costo de mantener inventarios.
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606-S36 Fundamentos de procesos
Decisiones de mejora de proceso. Los gerentes pueden decidir alterar físicamente los procesos al
cambiado la tecnología o añadiendo máquinas o trabajadores. Pueden rediseñar los flujos físicos o de
información, cambiar el diseño de tareas individuales o mejorar los métodos de gestionar los procesos.
Estas decisiones son muy semejantes a las decisiones de diseño, pero el sistema existente añade costos
y restricciones a los cambios que se pueden hacer. El objetivo de las mejoras de proceso puede ser
reducir los costos, mejorar la calidad o aumentar el carácter oportuno del producto. También puede
ser que se busque hacer un proceso más flexible, lo que permite fabricar nuevos productos.
Complejidad gerencial
La variabilidad y la incertidumbre en los insumos, en el proceso de transformación mismo, en los
productos o en la demanda, aumenta la complejidad de gestionar una operación. Esto puede ilustrarse
utilizando nuestro ejemplo de la panadería. La panadería más sencilla produce una clase de pan en
una sola línea. No hace falta tomar decisiones de itinerario o mezcla de productos y solo hay que
manejar muy poca información. Las principales tareas gerenciales tienen que ver con resolver cualquier
problema que surja, programar horas extras si son necesarias y buscar formas de aumentar la eficiencia
del proceso o la calidad del pan.
Una vez que hay variabilidad en el proceso, este se vuelve más difícil de gestionar. Una fuente de
variabilidad puede ser los insumos. Si la harina comprada a diferentes proveedores es ligeramente
distinta, deben existir métodos para hacer los ajustes necesarios en las cantidades empleadas, los
tiempos de mezclado y fermentación y el tiempo del horneado. Esto puede requerir un control más
sofisticado del equipo y actividades adicionales de control de calidad. También requiere un sistema de
información para informar a los operadores (y directamente a las máquinas, si el sistema es
automatizado) de la composición de la harina que se está usando y de cómo ajustarse a ella. Es posible
que la panadería también quiera hacer un seguimiento de la utilización de diferentes harinas, de
manera que pueda determinar si las diferencias en las harinas producen alguna diferencia en la
satisfacción del cliente. Esto pondría más carga en el sistema de información.
También, cuanto más tipos de pan fabrique la panadería, es decir, cuanto mayor sea la variabilidad
en los productos, mayor dificultad habrá para la gestión. Una panadería que fábrica 16 diferentes tipos
de pan tiene que programar el proceso de modo que se fabrique la cantidad correcta de cada tipo y se
satisfaga la demanda. Además, se involucra una preparación en cambiar las máquinas de hacer un tipo
de pan a otro. Habrá que limpiar las mezcladoras y quizá haya que reajustar la temperatura del horno.
Por otra parte, la variabilidad de la demanda también aumenta la complejidad de gestionar la
panadería. Si la demanda de pan es cíclica, aunque esa demanda sea perfectamente predecible, habrá
que producir muchas más hogazas durante ciertos meses del año y eso puede implicar un incremento
en el número de trabajadores para ese periodo o la programación de horas extra.
Hasta ahora en nuestra discusión, todos los factores que aumentan la complejidad gerencial han
sido fuentes de variabilidad, es decir, cambios que se conocen y se prevén. Pero la incertidumbre en los
insumos, en el proceso mismo, en los productos o en la demanda también genera complejidad
gerencial. De este modo, en la panadería puede ocurrir que, debido a un mezclado incompleto o a
fluctuaciones en la temperatura en distintas partes del horno, por ejemplo, no todo el pan que salga del
horno sea bueno. La incertidumbre en el rendimiento subsecuente del proceso —no saber con exactitud
cuántas hogazas buenas se van a obtener de una cantidad de masa determinada— hace mucho más
difícil la tarea de programación. Probablemente también se requerirá mano de obra adicional para
seleccionar el pan defectuoso, y puede ser necesario guardar información sobre la producción para
poder ajustar la programación según haga falta para garantizar que se cumpla con la demanda. La
incertidumbre en la demanda también aumenta la complejidad gerencial. A menudo se usa inventario
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para hacer más fácil satisfacer la demanda cuando existe incertidumbre en la producción y/o en la
demanda. Pero puede ser costoso mantener inventario y también puede aumentar la complejidad
gerencial ya que también hay que gestionarlo.
Conforme usted analice nuevas situaciones, considere lo que hace compleja la tarea gerencial en los
diferentes ambientes que se presentan. Busque formas de eliminar las fuentes de complejidad o de
simplificar la tarea de gestionarla.
Resumen
En el ejemplo de la panadería presentado aquí, no hemos tratado de abordar un problema gerencial.
En cualquier caso real es obvio que la naturaleza del problema debe orientar su análisis. Más bien,
hemos tratado de mostrar las primeras dos etapas de varias que podrían ser útiles en un análisis
diseñado para enfrentar algún problema gerencial. Estas etapas se resumen a continuación.
Definición del proceso: determinar las tareas y los flujos de información y de productos. También,
determinar donde se mantiene el inventario en el proceso. Este esfuerzo se puede registrar en un
diagrama de flujo de proceso.
Determinar la capacidad o rango de capacidades para el proceso. Esto requerirá un análisis de cada
tarea y una comparación de cómo se equilibran estas tareas. Además, determinar el efecto del
inventario del sistema sobre la capacidad de los flujos y las tareas. Los inventarios pueden permitir que
el proceso opere fuera de balance durante algún tiempo, pero en el largo plazo la capacidad del proceso
se encuentra limitada por la capacidad de su tarea más lenta
En muchos casos usted también tendrá que determinar el costo de los insumos y relacionar estos
costos con el valor de los productos en algún mercado por medio de la comparación del costo, la calidad
y el carácter oportuno de este producto para las necesidades del mercado.
Hemos visto que no podemos describir completamente un proceso basándonos solo en las tareas
físicas, sino que debemos considerar decisiones gerenciales que van desde cómo se usa la información
hasta cómo se programa el trabajo en el proceso.
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Tiempo de ciclo (TC) Tiempo promedio entre la finalización de unidades sucesivas. Está
directamente relacionado con la tasa de producción. Un proceso con una tasa de producción de 4
unidades por hora tiene un tiempo de ciclo de 15 minutos.
Cuello de botella El recurso de producción que limita la capacidad del proceso en general. Este es
a menudo el equipo de producción en la etapa con la capacidad total más baja, es decir, el tiempo de
ciclo más largo. En algunas situaciones, el recurso de cuello de botella puede ser la mano de obra
disponible en una etapa o varias etapas determinadas.
Utilización La proporción del insumo realmente utilizado sobre la cantidad de insumo disponible.
La utilización de la mano de obra es la proporción del tiempo de trabajo real empleado en el
procesamiento a la cantidad total de tiempo de trabajo disponible. Las diferencias entre los dos pueden
deberse a ineficiencias en el proceso que conducen a la pérdida de tiempo de trabajo, así como a
desequilibrios en los tiempos de ciclo en cada etapa del proceso que llevan a tiempo muerto de los
trabajadores en algunas etapas mientras que los empleados de otras etapas trabajan . La utilización de
la capacidad es la proporción de la capacidad realmente utilizada (es decir, el producto del proceso) a
la capacidad total disponible.
Diagrama de flujo de proceso Diagrama que representa las actividades en un proceso y los flujos
entre ellas. Si bien la mayoría de los diagramas de flujo de proceso se concentran en el procesamiento
físico de los bienes, también se puede representar el procesamiento de información.
Tamaño de tanda (también llamado Tamaño de lote) Número de unidades de un tipo de producto
particular que se produce antes de empezar la producción de otro tipo de producto.
Nota: En todas las definiciones anteriores, un "proceso" puede referirse al proceso completo de
producción, como la elaboración de pan de principio a fin, o a un segmento del proceso completo, tal
como el proceso de empaque.
Fuente: Adaptado del profesor W. Bruce Chew, “A Glossary of TOM Terms,” HBS No. 687-019.
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