VSM

Contenido:
• Mapeo del Flujo de Valor (VSM).
 Conceptos previos:
Tiempo Takt
El Takt (en alemán, compás) time es el ritmo en que los productos deben ser completados o finalizados para satisfacer las necesidades de la
demanda.

Tiempo de Ciclo
Es la métrica para establecer el tiempo de duración de un proceso. Es importante detallar que el tiempo de ciclo es el tiempo de una sola tarea
desde su inicio a su final. Al ser una tarea específica tendremos tiempos de ciclo de una sola actividad como el tiempo de ciclo de corte, tiempo
de ciclo de una inspección, tiempo de ciclo de ensamble en un proceso productivo etc.

Tiempo Ciclo y Tiempo Takt

La combinación de los dos elementos, nos ayuda a balancear la línea de producción.
Work in process (WIP)

Trabajo en curso (acrónimo: WIP) o en proceso de inventario incluye el conjunto en general

de los elementos pendientes de los productos en un proceso de producción. Estos
elementos no se han completado, pero ya sea simplemente ser fabricados o esperando en
una cola para su procesamiento posterior. El término se utiliza en la producción y gestión de
la cadena de suministro.
Value Stream Mapping (VSM)
• Es el proceso de identificar y detallar en gráficas los flujos de
información, procesos y mercancía a través de toda la cadena de
proveedores, desde el que provee la materia prima hasta llegar a la
posesión del cliente. El Mapa de Valor es una herramienta básica de
planeación para identificar los desperdicios, diseñar soluciones, y
comunicar conceptos de Lean Manufacturing. ( Hernández, J., Vizán,
A., 2013)
 Herramienta ¿Qué es? ¿Para qué se utiliza? Posibles Resultados
1.Representación
visual de la 1.- Permite tener una visión clara
cadena de valor. de toda la cadena de valor,
Mapa de
2.- Es una observando el flujo general. Reducción de tiempo de
cadena de
herramienta que 2.- Suministra las herramientas entrega
valor (VSM)
permite necesarias para reducir el lead
identificar los time.
desperdicios. 3.- Ayuda a documentar el
3.- Esta rendimiento de los procesos.
herramienta es la
base para
establecer un plan
de acciones de
mejora.
Iconos utilizados en el VSM

• Al igual que con otros diagramas de flujo, VSM utiliza sus propios
símbolos para demostrar gráficamente cuál es el flujo de los procesos
y actividades de valor – Cada símbolo tienen sus significados
específicos y pretende estandarizar la forma en que te comunicas con
esta herramienta.
• Aunque no existe ninguna norma “oficial” para los iconos actuales de
VSM, la lista de abajo contiene los iconos más utilizados y sus
significados, en todo momento debes apegarte a ellos, a fin de
mantener un estándar que tanto personas internas y externas puedan
entender.
Iconos Relacionados con Materiales
Iconos Relacionados con la Información
Iconos de carácter general
Pasos para realizar un VSM
1. Flujo físico del material.
2. Flujo físico con datos.
3. Flujo de la información.
(As-is) 4. Línea de tiempo.
5. Marca pasos del cliente

(To-be)
Mapa del Estado Actual
• Dibujar el estado actual del proceso identificando los inventarios
entre operaciones, flujo de material e información.
Actividades que no agregan valor

tiempo de cambio (C/O) que

revela el período de cambio de la
producción de un producto a
porcentaje de tiempo
otro. El tiempo activo muestra
que la máquina está que el ciclo que se dedica en ese
disponible para procesar proceso al trabajo con
herramientas y la disponibilidad
hace referencia al tiempo
disponible que el operario tiene
para esta etapa. Así mismo, la
distancia refleja la cantidad de
Inventario de productos
movimientos recorridos por los terminados
trabajadores al ejecutar las
tareas.
Flujo de la información - Datos
• Forecast y órdenes de clientes
o Anote la frecuencia de pedidos y órdenes de clientes al departamento de Control
de la Producción. Anote también el medio de comunicación, por ejemplo. email, fax,
teléfono
• Forecast y órdenes a proveedores
o Anote la frecuencia y tipo de comunicaciones con el proveedor para ordenar las
materias primas por parte de control de producción
• Programa de Producción
o Anote la frecuencia de comunicación entre control de la producción y los
diferentes procesos productivos
• Programas de producción informales
o Anote cualquier programa “no oficial” así como el esfuerzo invertido por el
personal de piso que esté fuera del programa oficial acordado por producción y control
de la producción.
 Tiempo que agrega valor

Tiempo que no agrega valor

5.Marca Pasos del Cliente
Resumen del Estado Actual (As-is)

• Comúnmente en las empresas el tiempo que crea valor es menor al

1% del tiempo total.
• Se muestra el inventario necesario para asegurar la entrega de la
producción diaria al consumidor final.
• La distancia recorrida usualmente es representada en kilómetros;
mientras que la distancia que crea valor son solo algunos metros.
Ejemplo de un VSM de estado Actual (As-is)
 Diseño del Estado Futuro (To-be)
Una vez que se hayan analizado
los datos del VSM del Estado
Actual, se pueden identificar
oportunidades de mejora. con
base a estas oportunidades se
diseña un VSM que permita
visualizar el estado futuro del flujo
de valor, después de haber
implementado las mejoras.
Ejemplo del Diseño Futuro VSM (To-be)
Planear la implementación y ejecución de las
mejoras
• La implementación de las oportunidades de mejora generalmente
está soportada en las herramientas Lean.
 Fase
ENFOQUE DMAIC Descripción fase
El propósito de la fase de Definir es afinar la comprensión que tiene el equipo del proyecto sobre el problema que se va a
resolver, definiendo claramente la situación actual, quiénes son los clientes y definir sus necesidades y expectativas.

En esta fase se determinarán funciones y responsabilidades, se establecerán objetivos y metas, así como el alcance de la
DEFINIR
iniciativa de mejora.

Cómo primer paso en esta fase se debe de decidir en qué proyecto enfocarse. Cada organización tiene recursos limitados,
por lo que se debe de establecer prioridades correctamente para la selección del proyecto de mejora.

Después de seleccionar el proyecto, el siguiente paso es organizar los recursos necesarios para llevar a cabo sus
actividades necesarias, por lo que en esta fase proporcionaremos orientación sobre los equipos, líderes y la gestión del
cambio, lo que determinará en última instancia el éxito del proyecto de mejora.

Sin la participación plena de la gente, la iniciativa de mejora del proceso se verá afectada y limitada; el proyecto nunca
podría llevarse a cabo con éxito y por consiguiente las acciones de mejora nunca podrían ser implementadas.
En esta Fase se reúne toda la información acerca de la situación y las condiciones actuales (e históricas) del proceso.

La Fase de Medición establece las técnicas para la recolección de información acerca del desempeño actual del proceso
MEDIR identificado en la Fase de Definición. La información recolectada como parte de la Fase de Medir se utilizará para
determinar fuentes de variación y servir como referencia para validar las mejoras.

Esta fase inicia con la identificación del tipo de información que se va a recolectar y termina una vez que se recolecte una
muestra suficiente de información que apoye las siguientes fases del proyecto - la Fase de Análisis.

Al terminar la Fase de Medición se deberá tener:

Un plan para recolectar información que especifique el tipo de información que se necesita, las medidas clave para
proporcionarla y las técnicas para recolectarla.
Un sistema de medición validado que asegure la precisión consistencia de la información recolectada.
Suficiente información para el análisis del problema.
 El objetivo de la Fase de Análisis consiste en:
Pensar cuidadosamente en las causas más probables
ANALIZAR ¿Qué síntomas indican el problema?
¿Cuáles son las causas de estos síntomas?
¿Cuáles son las causas subyacentes (raíz del problema)?
Se evalúa el diseño del proceso actuales para visualizar las causas de los problemas del proceso
Esto puede ayudar a identificar y cuantificar las causas raíz del problema
Confirma, apoyado en métodos estadísticos, las causas raíz del problema a través de la interpretación de los datos
generados por el proceso.

El objetivo de esta fase es proponer e implementar soluciones que atiendan las causas raíz y asegurarse de que se corrija
o reduzca el problema. Es recomendable generar diferentes alternativas de solución que atiendan las diversas causas. La
clave es pensar en soluciones que ataquen la fuente del problema (causas) y no el efecto.
MEJORAR
Una vez que se alcanzaron las mejoras deseadas, en esta fase se diseña un sistema que mantenga las mejoras logradas
(controlar las X vitales). Muchas veces esta fase es la más difícil, puesto que se trata de que los cambio hechos para
evaluar las acciones de mejora se vuelvan permanentes, se institucionalicen y generalicen. Esto implica la participación y
adaptación a los cambios de toda la gente que participa en el proceso, lo que puede tener sus resistencias y
complicaciones. Al final de cuentas, el reto de la fase de Control es que las mejoras soporten la prueba de tiempo. En este
sentido, es necesario establecer un sistema de control para:

CONTROLAR Prevenir que los problemas que tenía el proceso no se vuelvan a repetir.
Impedir que las mejoras y conocimientos obtenidos se olviden.
Mantener el desempeño del proceso.
Alentar la mejora continua.
De acuerdo con lo anterior, se deben acordar acciones de control en tres niveles: proceso, documentación y monitoreo. A
nivel proceso, se deciden acciones para asegurar las mejoras a través de cambios en los sistemas y estructuras que
forman el proceso en sí, tratando de no depender de controles manuales y de vigilancias sobre el desempeño. A nivel
documentación, se busca trabajar en mejorar o desarrollar nuevos documentos que faciliten el apego a los procedimientos
estándar de operación del proceso. En cuanto al método de monitoreo del proceso hacerle los cambios necesarios para
que aporte la evidencia de que el nivel de mejoras logrado se sigue manteniendo.

Por último, se debe cerrar y difundir el proyecto. La idea es asegurarse de que el proyecto sea fuente de evidencia de
logros, de aprendizaje, y que sirva como herramienta de difusión para fortalecer la estrategia Lean Six Sigma. En
específico, se debe documentar el historial del proyecto en una carpeta, la cual servirá de evidencia para lo hecho en cada
etapa; además, al final de ésta se resaltarán, mediante un resumen, los principales cambios y soluciones dadas para el
problema, el impacto del proyecto y los principales aprendizajes alcanzados con el mismo. Lo anterior ayudará a difundir lo
hecho y los logros alcanzados.
IGRAFX para graficar VSM
Video igrafx
• https://www.youtube.com/watch?v=38RCgLAe2eM
Caso de metalmecánica (Rolling doors)
• Revisar articulo Rolling doors (Lorente, Herrera, 2018).
http://medwelljournals.com/abstract/?doi=jeasci.2020.81.87
• Realizar practica 3
VSM to-be
Análisis comparativo VSM
 Análisis comparativo VSM
• En la ilustración anterior se compara el tiempo de elaboración de cada proceso,
considerando los tiempos que agregan valor y los que no lo hacen, denotando las
mejoras en la barra 1, 7 y 8 (flejado, taparollo y armado e instalación), las cuales
representan los procesos respectivos del VSM.
• Con el modelo propuesto, se pueden recuperar 37 minutos del tiempo total. A su vez si
se comparan el VSM actual vs el VSM propuesto, se tendrán 315 minutos vs 316 minutos
de takt time respectivamente, pero la producción aumentará de 24 puertas mensuales a
26, con el mismo ritmo de trabajo. Adicionalmente se debe considerar que el flujo de
información y posibilidades de errores en la planificación de la producción se reducirán al
tener un movimiento de datos más acertado.
• De esta forma, se tiene una mejora en el proceso productivo en parámetros de tiempo
de 6,10% y un aumento en la producción del 8,33%. Consiguiendo que estas dos
variables (tiempo y producción) mejoren al mismo tiempo, sin aumentar el esfuerzo
(ritmo de trabajo), lo cual garantiza que el clima laboral no se verá afectado.
Reflexiones del caso Rolling doors
• El tiempo total de ciclo del proceso productivo es 590 minutos
incluido el destinado a pedido y recepción de material, el tiempo que
agrega valor al proceso es de 188 minutos y el tiempo por procesos es
de 270 min. Además, se tienen 5,33 horas (320 min) en esperas de
materia prima (entre pedido y entrega de los proveedores) y las
acumulaciones de inventario (PA) son cero al considerar el análisis
para una sola puerta. Finalmente se puede evidenciar que la distancia
total recorrida el proceso de fabricación es de 37,2 metros (sin
considerar el transporte de entrega).
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
• Socconini, L. (2019). Lean manufacturing. Paso a paso. Marge books..
• Lorente, L., Yerovi, M., Montero, Y., Saraguro, R., Herrera, I. D.,
Machado, C., ... & Cordoves, A. (2018). Applying lean manufacturing
in the production process of rolling doors: A case study. Journal of
Engineering and Applied Sciences, 13(7), 1774-1781..
• Cabrera, 2020. Certificación Green belt. Notas del curso.
DirektorGroup. México.