ADO

ADMINISTRACION
de

OPERACIONES

Tomado de: https://jrochac.files.wordpress.com/2009/09/ado-i1.ppt. Autor: Ernesto Harris

 ¿Por qué estudiar
Administración de
Operaciones?
❖ Porque todas las empresas producen
algún bien o servicio.

❖ Porque para competir en la actual

economía mundial hay que
entregarle a los clientes productos:
➢ de alta calidad
➢ de manera oportuna
➢ al menor costo posible.
¿Qué es la Administración
de Operaciones?
Es la administración de los recursos productivos de la
organización.

La Gestión de Operaciones involucra:

• Diseño
• Planificación
• Dirección
• Control
• Mejora
De los sistemas que producen bienes y servicios.
 La Administración de Operaciones
en la empresa

Unidad de Negocios

Rec. Hum. Finanzas Operaciones Marketing I&D

Sistema de Operaciones
RECURSOS

Personas Partes Plantas Procesos Planeación

Recursos del Sistema de
Operaciones
Las 5 P de las Operaciones
Personas: Mano de obra y conocimientos
Partes: Materiales e insumos
Plantas: Edificios, fábricas, equipos e
instalaciones
Planeación: Sistemas de planificación,
información y control
Procesos: Fases de la producción
PRINCIPALES AREAS DE ACTIVIDAD
EN LA FUNCIÓN DE OPERACIONES (7)
 Estrategia de operaciones. Determinar las tareas criticas de operaciones para
apoyar la estrategia global del a organización y desarrollar una estrategia funcional
apropiada.
Ejemplo: ¿qué debe hacer la función de operaciones para apoyar la estrategia de
un banco de servicios completos?

 Planeación de productos. Seleccionar y diseñar los servicios y productos que la

organización ofrecerá a sus clientes, patrocinadores o receptores.
Ejemplo: ¿en qué servicios se tiene mejor posición para alcanzar la excelencia?

 Planeación de la capacidad. Determinar cuándo y cuanto de las instalaciones,

equipo y mano de obra se debe tener disponible.
Ejemplo. ¿cuántas horas de servicio a clientes al año es posible ofrecer?

 Administración de inventarios. Decidir las cantidades de materia prima,

trabajos en proceso, y artículos terminados que conviene almacenar.
Ejemplo: ¿ qué inventario de dinero en efectivo será necesario? ¿qué inventario
conviene tener de cada materia prima?
PRINCIPALES AREAS DE ACTIVIDAD EN
LA FUNCIÓN DE OPERACIONES (7)
 Administración del proyecto. Planear y controlar las actividades
del proyecto para cumplir con los requerimientos de desempeño,
programa y costo.
Ejemplo: ¿cómo se manejará la reorganización del departamento de
cobranzas?

 Programación. Determinar cuando se debe realizar cada

actividad o tarea en un proceso de transformación, y donde deben
estar los insumos.
Ejemplo: ¿cuántos cajeros se deben tener previstos para cada hora del
día?

 Control de calidad. Determinar como se deben desarrollar,

controlar y mantener los estándares de calidad.
Ejemplo: ¿qué entrenamiento se debe dar a los cajeros para minimizar
los errores?
Administración de
Operaciones
Los Administradores de Operaciones (ADO) son los
responsables de la producción de bienes o servicios
de las organizaciones.
Los Administradores de Operaciones toman
decisiones que se relacionan con la función de
operaciones y los sistemas de transformación que se
utilizan.
La administración de operaciones es el estudio de la
toma de decisiones en la función de operaciones.
Administración de Operaciones

Función

Sistemas

Decisiones
Administración de Operaciones

Función
Los ADO son responsables del manejo de aquellos
departamentos, áreas, etc. (funciones) de la
Organización que producen bienes y servicios.
Otras funciones de la Organización:
marketing, finanzas, garantía de la calidad,
recursos humanos.
Administración de Operaciones

Sistemas
Información para el diseño y administración de
los procesos productivos en todas las áreas
funcionales de Operaciones.
Integración de todas las actividades necesarias
para la producción de bienes y servicios.
Políticas, procedimientos, especificaciones,
fórmulas, licencias, métodos de manufactura y
de control, normas, legislación vigente, etc.
Administración de Operaciones

Decisiones
Toma permanente de decisiones en 5 áreas,
como mínimo:
Procesos
Capacidad
Inventarios
Mano de Obra
Calidad
Administración de Operaciones

Decisiones - Procesos
Determinación del proceso físico e
instalación a utilizar en la producción
del bien o del servicio
Equipo y Tecnología
Flujo de Proceso
Lay out de plantas y depósitos
Administración de Operaciones

Decisiones - Capacidad
Suministro de la capacidad en cantidad, lugar y momento correcto

Largo plazo: Inversiones o Ventas de

máquinas e instalaciones. Toma o
despidos de personal.
Corto Plazo: Subcontrataciones, turnos
extra, eliminación de turnos,
acortamiento de la jornada laboral
Administración de Operaciones

Decisiones - Inventario
Que, cuanto, cuando comprar o fabricar. Administración del flujo de
materiales.
Materias primas
Materiales de empaque
Graneles
Semi-elaborados
Productos terminados
Otras
Administración de Operaciones

Decisiones - Mano de Obra

Las mas importantes de las decisiones a tomar. Coordinación con
RRHH.
Selección
Contratación
Despidos
Capacitación
Supervisión
Compensaciones
Incentivos
Administración de Operaciones

Decisiones - Calidad
Los ADO son los responsables finales de la calidad de bienes y servicios
producidos.
Es fundamental el respaldo de la Organización en todos sus niveles.
Estándares - Especificaciones
Diseños
Métodos - Procedimientos
Capacitación
Inspecciones
Administración de Operaciones

Gerente de Operaciones
Gerente de Materiales
Gerente de Planeamiento y
Programación de la Producción
Gerente de Logística
Gerente de Compras
Gerente de Inventarios
Gerente de Mantenimiento
Operaciones como Sistema

Entrada: Materias
Primas, Energía, Mano
de Obra, Capital, Proceso de Salida: Bienes
Tecnología,
Gerenciamiento, Transformación y Servicios
Información

Retroalimentación
Entradas y Salidas

Recursos
Productos
Humanos

Recursos Sub-
EMPRESA
Financieros Productos

Recursos
Materiales ¡$!
El Entorno de los Negocios

Globalización
Competencia
Bajos Precios
Calidad
Estrategia
Concentración
Medio Ambiente
Tecnificación
Desafíos Actuales

Intensa Competencia
Globalización de los Mercados

Importancia de la Estrategia
Variedad de Productos
Más Servicios

Enfasis en la Calidad
Desafíos Actuales

Flexibilidad

Avances Tecnológicos

Involucramiento de los Trabajadores

Preocupación por el Medio Ambiente

 Estructura de Operaciones

 OPERACIONES
▪ 1. PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCION
▪ 2. PRODUCCION
▪ 3. INGENIERIA DE PLANTA
▪ 4. ALMACENES
▪ 5. DISTRIBUCION Y TRAFICO
 Estructura de Operaciones

 OPERACIONES
▪ 1. PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCION
Compras locales
Importaciones
Programación de la Producción
Cálculo de la Capacidad
Determinación de estándares.
 Estructura de Operaciones

 OPERACIONES
▪ 1. PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCION
❖Atender el pronóstico de Ventas
❖Minimizar los niveles de Inventario
❖No dar faltas (Ruptura, Backorder, etc.)
❖Responder rápidamente ante demandas
no previstas
❖Absorber rápidamente ventas no
realizadas
 Estructura de Operaciones

 OPERACIONES
2. PRODUCCION

Fábrica
Procesos
Envasado
Empaque
 Estructura de Operaciones

 OPERACIONES
3. INGENIERIA DE PLANTA

Mantenimiento de máquinas
Mantenimiento de Instalaciones
Servicios: agua, vapor, frío, aire
comprimido, gas, aguas residuales.
Otros servicios: limpieza, vigilancia,
incendios.
 Estructura de Operaciones

 OPERACIONES
4. ALMACENES

Materias Primas
Materiales de Empaque
Productos a Granel
Productos semi-elaborados
Productos especiales (frío, humedad,
etc.)
 Estructura de Operaciones

 OPERACIONES
5. DISTRIBUCION Y TRAFICO

Depósito de Productos Terminados

Preparación de pedidos
Fletes y transportes
Atención de reclamos
Servicio al Cliente
LAS 4 “M” DE OPERACIONES

MAQUINAS

METODOS

MATERIA PRIMA

MANO DE OBRA
.

Producción
y Productividad
 Efectividad y Eficiencia

➢ Efectividad: logro de objetivos.

 Grado de cumplimiento de los objetivos planificados.

 Relación entre los resultados logrados y los resultados
que se habían previsto alcanzar.
 Hacer cosas para lograr las metas.
Efectividad y Eficiencia
 Eficiencia: uso de los recursos.

➢ Grado de aprovechamiento de los recursos

transformándolos en productos.
➢ Relación entre los recursos utilizados y los
programados.
➢ Hacer las cosas correctamente.

EFICIENCIA = Producción real * 100

Producción estándar
 PRODUCTIVIDAD

La PRODUCCION es la creación de bienes y

servicios.
Es la transformación de recursos en productos y
servicios.
La PRODUCTIVIDAD implica la mejora del proceso
productivo.
 Productividad

Evalúa:
 La capacidad del sistema para elaborar
los productos que son requeridos.
 El grado en que se aprovechan los
recursos utilizados.
Debemos:
 Producir lo que los clientes valoran.
 Con el menor consumo de recursos.
COMPETITIVIDAD

Es el grado en el cual una nación puede

producir bienes y servicios que satisfagan
la prueba de mercados internacionales,
manteniendo o expandiendo
simultáneamente el ingreso real de sus
ciudadanos.
Puede ser medida por el crecimiento de
su productividad.
 PRODUCTIVIDAD

Es una medida de la producción obtenida con relación

a los recursos utilizados como insumos:

producción
PRODUCTIVIDAD =
recursos

Algunos problemas de medición:

1. Calidad
2. Elementos externos
3. Unidades de medición
4. Sector servicios
PRODUCTIVIDAD
unidades producidas
PRODUCTIVIDAD =
insumos consumidos

Algunos problemas de medición:

1. Calidad
Podemos estar manteniendo la productividad, o
incluso perdiendo, pero mejorando
notoriamente la calidad
PRODUCTIVIDAD
unidades producidas
PRODUCTIVIDAD =
insumos consumidos

Algunos problemas de medición:

2. Elementos externos
Se producen mejoras o caídas en la productividad
que no son atribuibles al sistema medido: suministro
de energía, políticas gubernamentales, etc.
PRODUCTIVIDAD
unidades producidas
PRODUCTIVIDAD =
insumos consumidos

Algunos problemas de medición:

3. Unidades de medición
Muy importante la coherencia en las comparaciones:
no puede tener la misma productividad una planta
de Fiat Uno que una de Ferrari F350
PRODUCTIVIDAD
unidades producidas
PRODUCTIVIDAD =
insumos consumidos

Algunos problemas de medición:

4. Sector servicios
Difícil de medir por la diferencia y la
personalización en los servicios prestados. Es
necesario manejar índices de productividad en el
sector servicios.
PRODUCTIVIDAD

Variables de la productividad:
Mano de obra: 20 %
Capital: 16 %
Administración de Operaciones: 64 %

Valores promedio en EEUU en los últimos 100 años

 PRODUCTIVIDAD

Variables de la productividad:
Mano de obra:

Es el resultado de una fuerza laboral mas

sana, mejor educada y mejor fomentada.
 PRODUCTIVIDAD

Variables de la productividad:
Capital:
. Es el resultado de las mejoras en
edificios, máquinas y herramientas.
Es muy importante el empleo efectivo del
capital contra el capital adicional.
 PRODUCTIVIDAD

Variables de la productividad:
Administración de Operaciones:
Es el resultado de la aplicación de la
mejor tecnología y conocimientos
disponibles.
PRODUCTIVIDAD

El trabajo del Administrador de

Operaciones es llevar adelante estrategias
que incrementen permanentemente la
PRODUCTIVIDAD del sistema de
transformación y proporcione ventajas
competitivas a la Organización frente a
sus competidores.
 Factores que inciden en la
Productividad
▪ Fuerza de trabajo
▪ Procesos
▪ Capacidad instalada
▪ Localización
▪ Distribución
▪ Calidad
▪ Tecnología
▪ Logística
 Medición de la
Productividad
 Productividad monofactorial:
Relación entre los bienes y servicios
producidos y un recurso utilizado.
 Productividad multifactorial:
Relación entre los bienes y servicios
producidos y varios o todos los recursos
utilizados.
Aplicación práctica
Tienes una empresa que hace piezas para autos.
Pensemos que únicamente hay un turno en tu
empresa (de 6 am a 2:30 pm), con media hora
de comida. Ahora bien, con los datos siguientes,
vamos a sacar la eficiencia y la productividad
de los empleados que tuvieron cada día de la
semana.
 • El tiempo estándar por pieza y por
trabajador es de 1.20 minutos.
 • Estándar de producción del trabajador
calificado = 50 piezas por hora.
 • Producción estándar del trabajador
durante su jornada de trabajo = 400 piezas.
 … aplicación práctica: completar la tabla

Día # Prod. # Producció Eficiencia Productiv Pedido

trabajado estándar trabajado n real idad
res res reales

Lunes 13 4790 5200

Martes 13 4810 6000

Miércoles 18 6800 6800

Jueves 12 4800 4800

Viernes 13 4950 4950

 … aplicación práctica: completar la tabla

Día # Prod. # Producció Eficiencia Productiv Pedido

trabajado estándar trabajado n real idad
res res reales

Lunes 13 4790 5200

Martes 13 4810 6000

Miércoles 18 6800 6800

Jueves 12 4800 4800

Viernes 13 4950 4950

 Medición de la
Productividad
Ejemplo:
➢ Producción = 1.500 unidades/mes
➢ Precio de venta por unidad = $ 10
➢ Horas trabajadas = 480 horas/mes
➢ Costo mano de obra = $ 10 por hora
➢ Costo de materiales = $ 1.200 al mes
➢ Gastos generales = $ 500 mensuales
Determinar la productividad
monofactorial y multifactorial
Productividad monofactorial:
P(mo) = (1500u * 10 $/u) / (480 h*10 $/h) = 3.13
P (md) = (1500u * 10 $/u) / 1200 $ = 12.5
P (gg) = (1500u * 10 $/u) / 500 $ = 30

Productividad multifactorial:

P = (1500u*10 $/u)/(4800+1200+500)$ =2.3

Hay que hacer comparaciones con datos

históricos, con datos de la competencia
CONCEPTO DE VALOR
Magnitud que crece conforme aumenta la
satisfacción de las necesidades del cliente
o usuario del servicio
Mide la relación: Satisfacción de la
necesidad vs. Costo
Un producto/servicio tiene mas “valor” que
uno competitivo, cuando el cliente o
usuario percibe en él mayores beneficios o
satisface mejor sus expectativas o sus
necesidades.
CONCEPTO DE VALOR

“ La rentabilidad económica
de cada uno de los proyectos
de desarrollo no es el mejor
criterio de decisión....sino
aquello que nos diferencia de
la competencia y es valorado
por el cliente “
 CADENA DEL VALOR
Porter, M.E., Competitive
Advantage
“ La obtención de una ventaja competitiva
no se puede entender si no se mira la
Empresa como un todo. Dicha ventaja
parte de las actividades que realiza la
misma diseñando, produciendo,
comercializando, entregando y apoyando
el Producto. Cada una de estas actividades
contribuye a generar un costo y crea una
base para la diferenciación del Producto. “
CADENA DEL VALOR
Porter, M.E., Competitive
Advantage
“ La Cadena del Valor desagrega una
empresa en cada una de sus actividades
estratégicamente relevantes, para
entender el comportamiento de los costos y
la fuentes actuales y potenciales de
diferenciación. Una empresa obtiene
ventaja competitiva haciendo sus
actividades estratégicamente importantes
mejor que sus competidores y/o a un costo
menor que ellos “
CADENA DEL VALOR
Porter, M.E., Competitive
Advantage
La cadena del valor descompone a la
Empresa en nueve actividades que crean
valor, con el propósito de entender el
comportamiento de los costos y las fuentes
de diferenciación con la competencia.
Las nueve actividades que crean
valor se descomponen en cinco primarias y
cuatro secundarias
CADENA DEL VALOR
Porter, M.E., Competitive
Advantage
LAS 5 ACTIVIDADES PRIMARIAS:
Logística hacia el interior
Operaciones
Logística hacia el exterior
Marketing y Ventas
Mantenimiento-Servicios
CADENA DEL VALOR
Porter, M.E., Competitive
Advantage
LAS 4 ACTIVIDADES SECUNDARIAS:
Adquisición de bienes y servicios
Tecnología-Investigación y desarrollo
Administración de recursos humanos
Infraestructura de la Empresa
Gestión de Operaciones
Programación de Proyectos
 Introducción

 Apple tiene equipos separados para el desarrollo de cada uno de sus

productos importantes

66
Introducción

 Definiciones:
 Proyecto: Serie de trabajos relacionados que, por lo habitual,
se dirigen hacia un producto mayor y cuyo desempeño
requiere de un periodo considerable
 Administración de proyectos: Planeación, dirección y control
de los recursos para poder sujetarse a las limitantes técnicas,
de costo y de tiempo del proyecto
 Administración de Proyectos

Proyectos de Proyectos de Proyectos

innovación plataforma derivados

Cambio en el Nuevo producto Suma a la familia Mejoría del

producto central del producto producto

Cambio en el Nuevo proceso Avance del Cambio

proceso central proceso incremental

Investigación y Nueva tecnología Avance de la Cambio

desarrollo central tecnología incremental

Subcontratación
Alianza y Elección de un Cambio
de una actividad
asociación nuevo socio incremental
central
Administración de Proyectos

 Habilidades en aspectos técnicos

 Habilidades interpersonales relacionadas con la
motivación
 Capacidad para resolver conflictos
 Capacidad de liderar un equipo
Administración de Proyectos

 Estructuración de proyectos:
 Proyecto puro
 Proyecto funcional
 Proyecto matricial
Estructuración de Proyectos

 Proyecto Puro:
 Un equipo autocontenido trabaja de tiempo completo en el
proyecto
 Ventajas:
 El gerente del proyecto tiene plena autoridad sobre el mismo
 Los miembros del equipo dependen de un jefe.
 Las líneas de comunicación son más cortas. Las decisiones se
toman con rapidez
 El orgullo, la motivación y el compromiso son enormes
Estructuración de Proyectos

 Proyecto Puro:
 Desventajas:
 Duplicación de recursos. El equipamiento y las personas no son
compartidas entre proyectos
 Las metas y las políticas de la organización son ignoradas
 La organización se rezaga en su conocimiento de la nuevas
tecnologías
 Dado que los miembros no pertenecen a un área funcional, se
preocupan por su vida después del proyecto, demorando su
conclusión
 Estructuración de Proyectos
 Proyecto Puro:
 RAZR de Motorola
 Proyecto de madriguera, con un equipo unido que infringió
una y otra vez las
reglas de la propia
compañía para el
desarrollo de nuevos
productos
 Estructuración de Proyectos

 Proyecto Funcional:
 Es el otro extremo, alojando el proyecto dentro de una
división funcional

Presidente

Investigación y
Desarrollo Ingeniería Producción

Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto

A B C D E F G H I
Estructuración de Proyectos

 Proyecto Funcional:
 Ventajas:
 Un miembro de un equipo puede trabajar en varios proyectos
 La experiencia técnica se conserva dentro del área funcional a
pesar de que los individuos abandonen el proyecto o la
organización
 El área funcional es un hogar una vez que se ha terminado el
proyecto
 Una masa crítica de expertos especializados en un área funcional
crea soluciones sinérgicas para los problemas técnicos del
proyecto
Estructuración de Proyectos

 Proyecto Funcional:
 Desventajas:
 Algunos de los aspectos del proyecto que no están relacionados
directamente con el área funcional no salen bien liberados
 La motivación de los miembros del equipo suele ser poca
 Las necesidades del cliente ocupan un segundo lugar y se
responde a ellas con lentitud
 Estructuración de Proyectos

 Proyecto Matricial
 Mezcla las dos anteriores
Presidente

Investigación y
Desarrollo Ingeniería Producción

Gerente del
Proyecto A
Gerente del
Proyecto B
Gerente del
Proyecto C
Estructuración de Proyectos

 Proyecto Matricial
 Ventajas:
 Se fortalece la comunicación entre las divisiones funcionales
 El gerente de un proyecto es el encargado de que el proyecto
llegue a buen término
 La duplicación de recursos se reduce al mínimo
 Los miembros del equipo tienen un “hogar”
 Se siguen las políticas de la organización matriz, lo cual
incrementa el apoyo que se brinda al proyecto
 Estructuración de Proyectos
 Proyecto Matricial
 Desventajas:
 Hay dos jefes. Con frecuencia se hace más caso al gerente funcional que al del
proyecto
 Esta condenado al fracaso a no ser que el gerente de proyecto tenga sólidas
habilidades para la negociación
 La subcontratación representa un peligro, dado que los gerentes de proyecto
acaparan recursos para sus proyectos, afectando con ello otros proyectos
 Actividades de Gestión de un
Proyecto
 Antes de que el proyecto comience:
 Planificación:

 Definir objetivos, definición del proyecto, equipo

de trabajo
 Descomposición en actividades

 Grafo de precedencia y estimación de costos y duraciones

 Programación:

 Relacionar gente, dinero y recursos a actividades

específicas y entre ellas
 Identificar ruta crítica (CPM), frontera eficiente (tiempo-costos) y gestionar el riesgo
(PERT)

 Carta Gantt
Actividades de Gestión de un
Proyecto
 Después que el proyecto comenzó:
 Control:

 Monitorear recursos, costos, calidad y

presupuestos.
 Revisar planes y mover recursos para
alcanzar metas de tiempo y costos
Estructura de la división del
trabajo
 Enunciado de Trabajo: Descripción de los objetivos que se
alcanzarán, cómo se alcanzarán y un calendario de
actividades
 Tarea: Subdivisión de un proyecto. Pueden haber subtareas
 Paquete de trabajos: Grupos de actividades que se asignarán
a una sola unidad organizacional.
 Inicio, fin, presupuesto, medidas de desempeño
 Hitos del proyecto: Hechos específicos que deben terminarse
en puntos determinados de tiempo
 Estructura de la división del
trabajo
 Define la jerarquía de las tareas, las subtareas y los
paquetes de trabajo del proyecto

Nivel Programa

1 Proyecto 1 Proyecto 2

2 Tarea 1.1 Tarea 1.2

3 Subtarea 1.1.1 Subtarea 1.1.2

4 Paquete de trabajos 1.1.1.1 Paquete de trabajos 1.1.1.2

 Estructura de la división del
trabajo
 Es importante pues permite dividir el proyecto en partes manejables
 La cantidad de detalles o de niveles dependerá de:
 La medida en que se pueda encargar a un individuo o una
organización el paquete de trabajo y adjudicarle la
responsabilidad de que quede terminado
 La medida en que se reúnan datos del presupuesto y los
costos durante el proyecto
 No existe un camino correcto: Es más un arte que
una ciencia
Estructura de la división del
trabajo
 Dentro de los paquetes de trabajo están las “actividades”:
parte del trabajo que consume tiempo.
 No necesariamente requiere esfuerzo de las personas. Ej:
Esperar que la pintura se seque
Gráficas de Control del
Proyecto
 Gráfica de Gantt: Carta Gantt o Gráfica de Barras:
Muestra la cantidad de tiempo involucrada y la
secuencia de las actividades
 Gráficas de descomposición de costos: Claridad para
identificar las fuentes y los montos de los costos
 División de costos y horas laborales por área
 Programa para rastrear los costos y el desempeño
 Gráfica de hitos: Marcando puntos específicos del
proyecto en los cuales se pueden hacer revisiones
para ver si el proyecto avanza puntualmente
Modelos de Planeación de
Redes
 La ruta crítica de las actividades de un proyecto se refiere
a la secuencia de actividades que constituyen la cadena
más larga en términos del tiempo necesario para
terminarlas.
 Si alguna actividad de la ruta crítica demora, entonces
todo el proyecto se retrasará
Método de la Ruta Crítica: CPM

 Supongamos que vamos decidir si invertiremos en una

compañía
 Hemos identificado cuatro pasos:
A. Escoger una compañía
B. Conseguir el informe anual de esa compañía y
hacer un análisis de proporciones
C. Reunir datos técnicos del precio de las acciones
y crear gráficas
D. Revisar individualmente los datos y tomar una
decisión en equipo respecto a comprar las
acciones o no
Método de la Ruta Crítica: CPM

 Cuatro personas en el grupo deciden que:

1. En el paso A trabajarán los cuatro y que debe estar
terminada en una semana
2. Luego el grupo se dividirá en dos. Dos trabajando en el
paso B, con dos semanas de plazo y dos en el C, con una
semana de plazo
3. El equipo se reunirá para el paso D, luego de una semana
de plazo para revisar los datos
Método de la Ruta Crítica: CPM

 Apliquemos el CPM:
1. Identifique cada una de las actividades que se
desempeñarán en el proyecto y estime el tiempo que
tomará concluir cada actividad:
✓ A(1), B(2), C(1) y D(1)
2. Determine la secuencia requerida de las actividades y
construya una red que refleje las relaciones precedentes
✓ Identificar precedentes inmediatos
 Método de la Ruta Crítica: CPM
PRECEDENTES TIEMPO
ACTIVIDAD DESIGNACIÓN
INMEDIATOS (SEMANAS)

Elegir compañía A Ninguno 1

Conseguir informe anual y hacer análisis
B A 2
de proporciones
Recabar datos del precio de las acciones y
C A 1
hacer análisis técnico
Revisar datos y tomar una decisión D ByC 1

B(2)

A(1) D(1)

C(1)
Método de la Ruta Crítica: CPM

 Apliquemos el CPM:
3. Determine la Ruta Crítica: Considere cada secuencia de
actividades que se ejecuta de principio a fin
✓ A-B-D y A-C-D

La ruta crítica es aquella donde la suma de los tiempos de

las actividades es la más larga
✓ A-B-D tiene duración de 4 semanas y A-C-D de 3
✓ A-B-D es la ruta crítica
Método de la Ruta Crítica: CPM

 Apliquemos el CPM:
4. Determine el inicio/final más próximo o el inicio/final más
lejano del programa

Inicio más Final más

próximo próximo

Actividad
(duración)

Inicio más Final más

lejano lejano
Método de la Ruta Crítica: CPM

 Apliquemos el CPM:
4. Permite identificar holguras de tiempo
✓ La actividad C tiene una holgura de tiempo de 1 semana
1 3

B(2)
0 1 3 4
1 3
A(1) D(1)
1 2
0 1 3 4
C(1)

2 3
Método de la Ruta Crítica: CPM

 Programas de inicio más próximo:

 Enumera todas las actividades en razón de sus tiempos más
próximos, concluyendo todas las actividades lo más pronto
posible
 C se hace desde la semana 1 a la 2

 Programas de inicio más lejano:

 Enumera las actividades que pueden iniciar lo más tarde
posible sin retrasar la fecha del proyecto
 C se hace desde la semana 2 a la 3
Método de la Ruta Crítica: CPM

 CPM con tres estimados de tiempo para las actividades =>

PERT
 El tiempo estimado se calcula utilizando un promedio
ponderado del estimado mínimo de tiempo, el máximo y el
más probable
Método de la Ruta Crítica: CPM

 Tres estimados de tiempo:

✓ a = Tiempo optimista: El periodo
mínimo razonable. La probabilidad
de terminarlo en menos tiempo es
mínima (1%)
✓ m = Tiempo más probable
✓ b = Tiempo pesimista: El periodo
máximo razonable. La probabilidad
de terminarlo en más tiempo es
mínima (1%)
 Método de la Ruta Crítica: CPM

 Tres estimados de tiempo:

1. Calcule el tiempo esperado de cada actividad:
a + 4m + b
TE =
6
2. Calcule la varianza de los tiempos de la actividad

b−a
2

 =
2

 6 
 Método de la Ruta Crítica: CPM

 Tres estimados de tiempo

3. Determine la probabilidad de terminar el proyecto en una fecha dada
a) Sume los valores de las variaciones asociadas a cada actividad de la ruta
crítica
b) Calcula Z

D − TE
Z=
 CP
 2
D = Fecha deseada de conclusión del proyecto
c) Encuentre la probabilidadTde
E =cumplir
Tiempo esperado
con paradel
la fecha final terminar
proyectoel proyecto
Método de la Ruta Crítica: CPM

 Si se tienen dos rutas críticas, se puede utilizar aquella

con la variación total más grande
Modelos de tiempo-costo

 Existe una relación entre el tiempo para terminar una

actividad y el costo de un proyecto
 Acelerar una actividad cuesta dinero
 Prolongar el proyecto también cuesta dinero

 Costos directos: Asociados a acelerar

actividades -> Horas extra, más
contratación, más recursos, etc
 Costos indirectos: Asociados a prolongar el
proyectos -> gastos fijos, instalaciones,
costos de oportunidad y penalizaciones
Modelos de tiempo-costo

 Para encontrar el punto óptimo en un equilibrio de

tiempo-costo, existe el siguiente procedimiento:
1. Prepare un diagrama de red tipo CPM. Enumere:
✓ Costo Normal: Costo más bajo esperado
✓ Tiempo Normal: Tiempo asociado al costo normal
✓ Tiempo Intensivo: Tiempo más breve posible para la actividad
✓ Costo Intensivo: Costo asociado al tiempo intensivo
Modelos de tiempo-costo

1. 5, 2
TI

TN B
2, 1 3, 1
$9, $18
A D

$6, $10 $5, $9

C
CN

CI $6, $8
Modelos de tiempo-costo

2. Determine el costo por unidad de tiempo para acelerar

cada actividad

$ 12
Actividad A
$ 10 CI,TI
Aquí se supone una
$8 relación lineal
$6 CN,TN

$4
1 2 3 4
 Modelos de tiempo-costo

2. Determine el costo por unidad de tiempo para acelerar

cada actividad

CI-CN COSTO DIARIO NÚMERO DE DÍAS QUE SE PUEDE

ACTIVIDAD
TN-TI POR ACELERAR ACORTAR LA ACTIVIDAD

(10-6)
A $4 1
(2-1)
(18-9)
B $3 3
(5-2)
(8-6)
C $2 1
(4-3)
(9-5)
D $2 2
(3-1)
Modelos de tiempo-costo

3. Calcule la ruta crítica

✓ En el ejemplo es: A-B-D
✓ Tomará 10 días
Modelos de tiempo-costo

4. Acorte la ruta crítica al costo mínimo

✓ Acorte la ruta crítica 1 día, utilizando la actividad que tenga el
costo más bajo
✓ Recalcule y encuentre la nueva ruta crítica y disminúyala
también un día
✓ Repita este procedimiento hasta que no se pueda reducir más
el tiempo para concluir el proyecto
 Modelos de tiempo-costo

4. Acorte la ruta crítica al costo mínimo

NÚMERO RESTANTE ACTIVIDAD DE COSTO TOTAL DE

COSTO DIARIO TIEMPO PARA
RUTA CRÍTICA DE DÍAS QUE SE COSTO MÍNIMO TODAS LAS
POR ACELERAR CONCLUIR EL
CORRIENTE PUEDE ACORTAR LA QUE SE ACTIVIDADES DE LA
CADA ACTIVIDAD PROYECTO
ACTIVIDAD ACELERARÁ RED

ABD TODO NORMAL $ 26 10

ABD A-1, B-3, D-2 A-4, B-3, D-2 D $ 28 9
ABD A-1, B-3, D-1 A-4, B-3, D-2 D $ 30 8
ABD A-1, B-3 A-4, B-3 B $ 33 7
ABCD A-1, B-2, C-1 A-4, B-3, C-2 A $ 37 6
ABCD B-2, C-1 B-3, C-2 B&C $ 42 5
ABCD B-1 B-3 - - -
Modelos de tiempo-costo

5. Trace el programa de las curvas de los costos directos del

proyecto, los indirectos y el total de costos y encuentre el
costo mínimo
✓ Para el ejemplo, suponga que los costos
indirectos permanecen constantes durante ocho
días y que, a continuación, incrementan a un
$ 60 ritmo de 5 dólares por día
$ 50 Total de costos del
proyecto
$ 40

$ 30 Costos directos del

proyecto
$ 20
Costos indirectos del
$ 10
proyecto
$0
5 6 7 8 9 10
Modelos de tiempo-costo

 De esta forma podemos tomar la mejor decisión tiempo-

costo
 El programa debe hacerse en 8 días
 Usando Programación Lineal

 Variables de Decisión:
 Ti = Tiempo de inicio de la actividad i
 Di = Duración de la actividad i
 Tp = Duración del proyecto
 Restricciones:

DiIntensivo  Di  DiNormal i
Ti  (Tk + Dk )  X ik i, k Xik, parámetro que
indica si k precede a i

Tp  Tk + Dk k Podría ser para todo k que no tiene sucesor

Tp  Duración Re querida
Naturaleza de las variables
 Usando Programación Lineal

 Función Objetivo:

 
( )
min Z =   Cinormal + Dinormal − Di xCosto por Unidad de Tiempo
i  
 Lo correcto sería incorporar el VPN del proyecto:
 Ri = Beneficio de completar la actividad i
 Ci = Costo normal de ejecución de la actividad i

( )
 Ri − Cinorm al − Dinorm al − Di xCosto por Unidad de Tiempo 
max Z =   
i  (1 + r ) Ti

Administración de Recursos

 Debemos tener claro cuándo las asignaciones exceden los

recursos
 Microsoft Project
 Primavera Project Planner
 Rastreo de Avance:
 Usualmente lo planeado varía de lo real
 Permite comparar avance en tiempo y desviaciones en costo
Conclusión

 Una buena administración de proyectos es crucial para el

éxito del mismo
 Se debe dimensionar bien el proyecto en un inicio para
tener tiempo reales de ejecución
 Se deben asignar bien los recursos
 Se debe llevar un buen control de lo que está ocurriendo
 Habilidades blandas son cruciales para poder finalizar un
proyecto a tiempo y en presupuesto
Gestión de Operaciones
Análisis de Procesos
Introducción

 Autoservicio Mc’Donalds

116
Introducción

 Proceso: Cualquier parte de una organización que toma

insumos y los transforma en producto -> Bienes o
Servicios

Proceso de Output
Input
Transformación

Recursos
Introducción

 Distintas preguntas de Análisis de Procesos:

 ¿Cuántos clientes puede manejar el proceso por hora?
 ¿Cuánto tiempo tomará servir a un cliente?
 ¿Qué cambio necesita el proceso para expandir capacidad?
 ¿Cuánto cuesta el proceso?
Análisis de Procesos

 Suponga que trabaja en un casino y que le piden

analizar si conviene cambiar sus máquinas
tragamonedas mecánicas por electrónicas
 ¿Cuánto ganaría con la
máquina electrónica en
un periodo de 24 horas,
en comparación con la
máquina mecánica?
Análisis de Procesos

1. Análisis de la máquina tragamonedas mecánica:

➢ La máquina devuelve el 95% del dinero que recibe. 5% es
para el casino
➢ Ritmo del jugador: 1 moneda cada 15 segundos (Tiempo
de Ciclo del Proceso)
➢ Puedo procesar 4 dólares en un minuto o 240 dólares por
hora (Capacidad del Proceso)
➢ La máquina me debería devolver: 228 dólares
➢ En 8.3 horas, el jugador perdería 100 dólares
Análisis de Proceso

2. Análisis de le nueva máquina electrónica:

➢ Tiempo de ciclo: 10 segundos
➢ Capacidad: 6 dólares por minuto o 360 dólares la hora
➢ La máquina devuelve: 342 monedas en una hora
➢ Cada hora retiene 18 dólares
➢ El jugador pierde 100 dólares en 5.5 horas
Análisis de Procesos

3. Comparación
➢ Si la máquina solo trabaja 12 horas de 24 horas. Es decir
tiene una utilización de 0,5
➢ En 24 horas:
➢ La máquina mecánica: $12 x 24 horas x 0,5 = US $144
➢ La máquina electrónica: $18 x 24 horas x 0,5 = US $216
➢ Supuestos: Solo un dólar por vez y utilización es la
misma en ambas máquinas
Análisis de Procesos

4. La máquina tragamonedas es uno de los muchos

procesos del casino
➢ Una máquina tragamonedas es una pequeña parte del
ingreso del casino
➢ El desempeño agregado de cada actividad individual tal
vez sea suficiente para entender el proceso global
➢ Otras veces es necesario considerar la interacción
sustantiva que existe entre actividades
 Definiciones

 Tiempo de Ciclo = Tiempo promedio entre la

producción de dos unidades consecutivas en un
proceso que produce continuamente
 Capacidad = Producción promedio por unidad de
tiempo cuando el proceso produce continuamente
1
Capacidad = x(Unidad de Tiempo)
Tiempo de Ciclo

 Utilización = Recurso está Activo / Disponibilidad

 Tiempo de Flujo = Tiempo que una unidad pasa en
el sistema (incluyendo tiempos de espera)
Definiciones

 Proceso en Batch = Varias unidades son

procesadas simultáneamente. El número
de unidades procesadas simultáneamente
se conoce como Tamaño de Lote (Batch)
 Cuello de Botella (CB) =
Operación/Recurso que limita la
producción total de un proceso:
usualmente es la operación/recurso con
menor capacidad.
 Capacidad del Sistema = Capacidad del CB
 Tiempo de Ciclo del Sistema = Tiempo de
Ciclo del CB.
 Tiempo Ocioso = Tiempo durante el cual
una operación/recursos no está
Diagrama de Flujo de los
Procesos
 Muestra Tareas, Flujos y Zonas de Almacenamiento
 Tareas u Operaciones: rectángulos
 Flujos: flechas
 Almacenamiento o Filas: triángulos invertidos
 Cuando existen alternativas dependientes de ciertas condiciones:
 Puntos de decisión o inciertos: diamante
 Se pueden separar tareas por líneas punteadas
Diagrama de Flujo de los
Procesos
Sí

Introducir Moneda Ganar Perder Volver

Jalar la No
de un dólar o a Retirarse
palanca
en la máquina Perder Jugar

Actividades del jugador Ganar

Actividades de la máquina
Activar Pagar
el Pago Ganancias

receptáculo
¿Está
Trasladar moneda de
lleno el
No pagos
receptáculo al receptáculo
de pagos? de pagos
receptáculo
Trasladar moneda de
Sí ganancias
al receptáculo
de ganancias
Análisis de Procesos

 KRISTEN’S COOKIES
Proceso Input Output Recursos
Mezcla y Ingredientes Masa en Bandeja Procesador,
Vaciado Recipiente,
Bandeja, Kristen
Cocción/Horno Masa en Bandeja Galletas Calientes Amiga, Horno,
Bandeja
Enfriado Galletas Calientes Galletas Frías Espacio de la
Cocina
Empaque Galletas, Caja, Cordel Galletas Empacadas Amiga

Recepción de Galletas Dinero Amiga, Caja

Pago y Entrega Registradora
 Diagrama de Flujo del
Proceso
Recepción PC Lavar Recipiente, Mezclar Masa
Vaciar en Bandeja

Computador (0 min) Kristen (Setup = 6 min, Operación = 2 min/dz)

Lote = hasta 3 dz por recipiente
Bandeja

Carga, ajuste del Timer y

Enfriado Descarga Horno
Cocción
(5 min) Amiga (0 min) Amiga (Setup = 1 min, Operación = 9 min/dz.)
Espacio de Lote = 1 dz. por horno
la cocina

Mesón
Empaque Entrega y Pago

Amiga (2 min/dz) Amiga (1 min/orden)

 Análisis de Procesos

Proceso Tamaño Orden = 1 dz Tamaño Orden = 2 dz

Capacidad Tiempo de Tiempo de Capacidad Tiempo Tiempo de

(dz/hr) Ciclo Flujo (dz/hr) de Ciclo Flujo
(min/dz) (min/orde (min/dz) (min/orden)
n)
Mezcla y 1/7.5x60 1/12x60
60/8 = 7.5 8 60/5 = 12 10
Vaciado =8 =5
1/6x60 1/6x60
Horno 60/10 = 6 10 60/10 = 6 20
= 10 = 10

Enfriado Infinito 0 5 Infinito 0 5

1/30x60 1/30x60
Empaque 60/2 = 30 2 60/2 = 30 4
=2 =2
Entrega y 1/60x60 1/60x60
60/1 = 60 1 60/1 = 60 1
Pago =1 =1
 Carta Gantt

Carta Gantt Chart con un Horno (Orden = 1 dz)

minutos
Proceso 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50

Mezcla 1 2 3
Horno 1 2 3
Enfriado 1 2 3
Empaque 1 2 3
Ent. & Pago 1 2 3
26 min 10 min 10 min
1ra dz 2da dz 3ra dz
Análisis de Procesos

1. Cuanto tiempo toma producir 1 dz. con un solo

horno? 2 dzs? 3 dzs?
2. Cuántas ordenes de 1 dz. Puede procesar Kristen
en una hora?
3. Cómo cambia la capacidad del proceso “Mezcla y
Vaciado” si el tamaño de las ordenes aumenta de
1dz a 2 dzs y a 3 dzs?
4. Cómo cambia la capacidad del proceso entero?
5. Cuál es el efecto de agregar un horno mas en la
capacidad del sistema (para distintos tamaños de
orden)?
6. Cuál es la capacidad del sistema si Kristen trabaja
sola? Asuma que hay un solo horno y las ordenes
son por 1dz.
Formas de Aumentar la
Capacidad
 Mejorando la carga de trabajo en los CB
 Trabajando eficientemente
 Trabajando mas rápido
 Haciendo el trabajo correcto la primera vez
 Eligiendo el mix de productos adecuado
 Moviendo trabajo del CB a otras estaciones que no
son CB o incluso a 3ras partes (outsourcing)
 Aumentar la disponibilidad del CB
 Trabajando horas extras
 Aumentando la escala (inversiones de capital)
 Aumentando el tamaño del batch (economías de escala)
 Eliminando desperdicios (producción ajustada)
 Preguntas Adicionales

8. Cuál es el margen asociado a ordenes de distinto tamaño?

Asuma el trabajo cuesta $10/hr, los costos variables (insumos)
son de $0.7/dz y el precio de venta es $3/dz
 Orden = 1 dz.
Trabajo = 12 min./dz. Orden 1

Costo = $0.70 Insumos +$10×12/60 Trabajo = $2.70/dz. Mezcla

Setup 6
Operacion 2
Margen = $0.30/dz.
Horno Setup 1
 Orden = 2 dz.
Empaque Run Time 2
Trabajo = 8.5 min./dz.
Pago Run Time 1
Costo = $0.70 Insumos +$10×8.5/60 Trabajo = $2.12/dz.
Total 12
Margen = $0.88/dz.
Minutos de trabajo por dz 12
 Orden = 3 dz.
Trabajo = 7.33 min./dz.
Costo = $0.70 Insumos +$10×7.33/60 Trabajo = $1.92/dz.
Margen = $1.08/dz.
 Note que hemos ignorado el tiempo ocioso del trabajo. Cuál
sería el margen si no ignoramos el tiempo ocioso?
Preguntas Adicionales

9. Cuál es el mayor descuento que Kristen podría hacer

para incentivar ordenes de 2dz en lugar de 1dz? Asuma
que hay dos hornos
 La capacidad del sistema aumenta con el tamaño de la
orden. Es decir, ordenes por 2dz liberan tiempo del CB
que se puede usar para generar mas ingresos.
 Orden = 1 dz.
Se requieren 8 min del CB para producir 1 dz.
Margen por min. del CB = ($0.30 dz.)/ (8 min./dz.) =
$0.0375/min.
 Orden = 2 dz.
Se requieren 5 min del CB para producir 1 dz.
Margen por min.del CB = ($0.88 dz.)/ (5 min./dz.) =
$0.176/min.
 Descuento Máximo = Margen adicional generado al
procesar ordenes de 2 dz. En lugar de ordenes de 1dz.
= $(0.176-0.0375) × 10min = $1.385 por orden de 2 dz
 Concepto: MONETARIZAR EL CUELLO DE BOTELLA
Definiciones

 Procesos por Etapas:

 Amortiguador: Espacio de Almacenamiento entre etapas
 Bloqueo: Las actividades de la etapa se deben detener
porque el artículo recién terminado no se puede depositar
en ningún lado
 Privación: Las actividades de una etapa se deben detener
porque no hay trabajo
Definiciones

 Procesos por Etapas:

Amortiguador
Etapa 1 Etapa 2

Tiempo de ciclo = 30s Tiempo de ciclo = 45s

100 unidades en 3.000s En 3.000s termina = 66 unidades
((3.000-30)/45)

Sin el amortiguador, la etapa 1 quedaría “bloqueada” por 15 segundos

luego de cada unidad producida
Los primeros 30 segundos, la etapa 2 está “privada” de trabajo
La etapa 2 es el “cuello de botella” porque limita la capacidad del
proceso
Si los tiempos fueran al revés, la etapa 1 sería el CB y la etapa 2
estaría “privada” por 15 segundos por cada unidad
Medición de Desempeño de
los Procesos
 Productividad: Proporción de productos en relación con los insumos
 Eficiencia: Proporción de la producción real de un proceso en relación
con algún parámetro
 Tiempo de corrida: Tiempo que se requiere para producir un lote de
piezas
 Tiempo de preparación: Tiempo que se requiere para preparar la
máquina a efecto de fabricar un artículo particular
Medición de Desempeño de
los Procesos
 Tiempo de operación = Tiempo de preparación + Tiempo de corrida
 Tiempo de procesamiento: Tiempo promedio en que una unidad pasa
en el sistema (incluye las esperas)
 Velocidad del proceso: Proporción entre el tempo total de
procesamiento frente al tiempo de valor agregado
 Tiempo de valor agregado: Tiempo mientras se trabaja en una unidad
de forma útil
Reducción de tiempo de
ejecución de un proceso

1. Desempeñe actividades de forma paralela

2. Cambie la secuencia de actividades
3. Disminuya interrupciones
La eficiencia cumple con las
metas corporativas
 El problema: ¿Por qué las personas que beben café
negro se forman en la misma fila que los que piden un
frapuccino latte doble con canela que tarda siglos en
preparase?

→Idea: Asignar filas exclusivas

La eficiencia cumple con las
metas corporativas
 “La meta del negocio es ganar dinero. La pausa que
transcurre antes de serviles su café permite que los
clientes se asomen a la vitrina atractivamente poblada de
pastelillos y ahí deciden que quieren un café y una
galleta”

→ El proceso más eficiente no siempre cumple con las metas

corporativas y, por lo mismo, es imperativo que el proceso
y la meta estén alineados
Conclusiones

 El análisis de los procesos es una habilidad básica

necesaria para comprender cómo opera un negocio
 Un simple diagrama de flujos muestra muchos datos
útiles
 Eliminar el tiempo de espera puede mejorar
enormemente el desempeño de un proceso
 Todo lo que entra debe salir: El proceso es como un
embudo -> Limitado por el CB
Gestión de Operaciones
Capítulo 15: Administración y Control de Calidad
Introducción

 Antecedentes Históricos:
 A principios de siglo calidad fue sinónimo de inspección.
 En la década de los cuarenta tomó una connotación
estadística.
 Hacia los años sesenta, se extendió fuera del área de
producción para incluir todas las otras funciones utilizando
para ello el concepto de control total de calidad.
 Hoy en día el significado del término calidad se está
expandiendo para incluir cero defectos, mejora continua y
enfoque en el cliente.

145
Introducción

 Concepto de Calidad:
 La “calidad” generalmente se ha definido como
“adecuación al uso”.
 Corresponde a la manera en que el producto o servicio
satisface las necesidades del usuario.

146
Características de Calidad

 La calidad se basa en las siguientes cinco

características:
 Tecnológicas:
 Resistencia.
 Suavidad.
 Psicológicas:
 Sabor.
 Belleza.
 Posición relativa.
 Orientadas en tiempo:
 Servicio.
 Confiabilidad.

147
Características de Calidad

 Contractuales:
 Garantía.

 Éticas:
 Cortesía del personal de ventas.
 Honestidad.

 Ejemplo:
 Características para un automóvil:
 Velocidad y amortiguación.
 Chasis.
 Cantidad de fallas.
 Garantía total por 5 años.

148
Dimensiones de Calidad

 Para un bien o un servicio, se definen las siguientes

dimensiones de calidad:
 Calidad de diseño.
 Calidad de conformancia.
 Las habilidades:
tiempo en operación
 Disponibilidad = tiempo en operación + tiempo fuera de operación
 Confiabilidad:
 Tiempo en el que se puede utilizar un producto antes de que falle.

 Ejemplo: Una ampolleta con probabilidad 0.8 dura al menos 100

horas.

149
Dimensiones de Calidad

 Facilidad de servicio.

 El servicio de campo o servicio al cliente.

 Ejemplos:
 Federal Express: monitoreo de envíos.
 Multitiendas: facilidades para devolver compras.

150
Dimensiones de Calidad

Calidad de investigación de mercado

Calidad de diseño Calidad de concepto
Calidad de especificación
Tecnología
Calidad de conformancia Fuerza de Trabajo
Adecuación al uso Administración
Confiabilidad
Disponibilidad Servicio de mantenimiento
Soporte logístico
Puntualidad
Servicio de Campo Competencia
Integridad

Tipos Diferentes de Calidad

151
Proceso de Planeación y Control
de la Calidad Cliente
Necesidades Especifica las Producto
necesidades de calidad.
Redefine las necesidades
para fijar las capacidades
de operación.

Mercadotecnia
Interpreta las necesidades
del cliente. Trabaja con
el cliente en el diseño del
producto para fijar
las operaciones.

Interpretación de
las necesidades
Operaciones
Ingeniería Especificaciones Fabrica el producto
Define el concepto de o servicio.
diseño. Prepara las
especificaciones. Define Control de Calidad
características de calidada. Planea y monitorea
la calidad.

El Ciclo de la Calidad
152
Proceso de Planeación y Control
de la Calidad

 Pasos típicos para la planeación y el control a través del

ciclo de calidad:
 1.- Definir los atributos de calidad:
 En el caso de un auto:
 Velocidad.

 Duración de piezas.

 Suavidad.

 Línea elegante.

 2.- Decidir de qué manera medir cada atributo:

 Velocidad: segundos en llegar a 100 km/hr.

153
Proceso de Planeación y Control
de la Calidad

 3.- Establecer estándares de calidad:

 Velocidad: 7 segundos.

 4.- Diseñar un programa de inspección:

 Muestreo o revisión total.
 ¿Qué se mide?

 5.- Encontrar y corregir causas de baja calidad:

 Materia prima.
 Diseño.
 Operaciones.

 6.- Continuar haciendo mejoras.

154
Calidad Total

 Concepto:
 Juran y Deming, años 50.
 Enfoque Japonés (Toyota).
 La calidad pasa de ser un departamento a integrarse en la
producción.
 Ahora la calidad se planea y se incorpora al diseño del
producto.
 Menos inspección y control.
 Se monitorea cada paso y no se aceptan deficiencias.
 Mejora continua.

155
Cero Defecto

 Concepto:
 Mejor calidad y menor precio:
 Ejemplo: Mercedes Benz.

 Compromiso a todo nivel (incluyendo la alta gerencia).

 Cada grupo es responsable de la calidad de su producción.

156
Cambios Conceptuales
CAMBIO DE LAS SUPOSICIONES DE LA CALIDAD
De A
Reactiva Proactivo
Inspección Prevención
NCA (Nivel de calidada aceptable) CD (cero defectos)
Orientado al producto Orientado a la organización
Culpar Resolver problemas
Calidad vs. Operaciones Calidad y operaciones
Costo o calidad Costo y calidad
Únicamente operaciones Diseño de producto, diseño de proceso y operaciones
Presentimientos de los costos de la calidad Reportes formales acerca del costo de calidad
Predominantemente ocasionados por los obreros Predominantemente ocasionada por ejecutivos
Los defectos deben esconderse Los defectos deben sacarse a la luz
El departamento de calidad tiene problemas de calidad Compras, R&D, mercadotecnia y operaciones tienen
problemas de calidad
Subordinado al grupo gerencial Parte del grupo gerencial
Gerentes generales no evaluados en calidad El comportamiento de la calidad parte de la revisión
del gerente general
La calidad cuesta más La calidad cuesta menos
Satisfacer las especificaciones Mejoramiento continuo
La calidad es técnica La calidad es gerencial
El programa es primero Primero es la calidad

157
Costos de Calidad
COSTOS DE PREVENCIÓN
Planeación de la calidad: Costos de la preparación de un plan completo, numerosos planes
especializados, manuales de calidad, procedimientos.

Revisión de nuevos productos: Revisión o preparación de especificaciones de calidad para nuevos

productos, evaluación de nuevos diseños, preparación de pruebas y programas experimentales,
evaluación de proveedores, estudios de mercadotecnia para determinar los requerimientos de
calidad de los clientes.

Capacitación: Desarrollo y conducción de programas de capacitación.

Planeación del proceso: Diseño y desarrollo de dispositivos de control de proceso.

Datos de calidad: Recolección de datos, análisis de los mismos, elaboraión de reportes.

Proyectos de mejoramiento: Investigaciones planeadas de falla dirigida a problemas crónicos de

calidad.

COSTOS DE EVALUACIÓN
Inspección de materiales de entrada: El costo de determinar la calidad de la materia prima de
entrada.

Inspección de proceso: Todas las pruebas, procedimientos de muestreo e inspecciones realizadas

mientras se está elaborando el producto.
158
Costos de Calidad
Inspección del producto final: Todas las inspecciones o pruebas realizadas al producto final en la
planta o en el campo.

Laboratorios de calidad: El costo de operación de laboratorios de calidad para inspeccionar

materiales en todas las etapas de la producción.

FALLA INTERNA
Desperdicios: El costo de la mano de obra y material de producto que no se puede utilizar o vender.

Reprocesamiento: El costo de rehacer al producto que se puede logarar que esté conforme a los
requerimientos.

Degradación: Producto que puede venderse a menos de su precio de la lista debido a problemas de
calidad.

Revisión: El costo de la inspección y pruebas después del reproceso.

Pérdida de tiempo: Instalaciones y personal ocioso debido a faltas de calidad.

FALLA EXTERNA
Garantía: El costo de bonificaciones o reposisción de productos en garantía.

Mercancías devueltas: Mercancía que es regresada al vendedor.

Demandas: El costo de satisfacer las demandas del cliente debido a una baja de calidad.

Descuentos: El costo de concesiones realizadas a los clientes debido a una calidad por debajo del
estándar.
159
Control de Calidad

 Diseño de un sistema de control:

 1.- Identificar partes críticas donde se necesita
inspección:
 Materias primas o servicios a la llegada (proveedores).
 Productos en proceso.
 Productos terminados.

 2.- ¿Qué tipo de medición?

 Variables (peso, número de revoluciones por minuto).
 Atributos (tiempo de respuesta, calidad de la imagen).

160
Control de Calidad

 3.- Cantidad a inspeccionar:

 Tamaño:
 Total.

 Muestreo.

 Criterios:
 Costos de inspección y de falla.

 4.- ¿Quién hace inspección?

 Trabajadores.
 Inspectores.
 Clientes.

161
Control de Calidad

 Control Estadístico:

 Existen dos tipos de métodos estadísticos:

 Muestreo de aceptación: se acepta o rechaza un lote
dependiendo de si la calidad de una o más muestras de los
artículo es aceptable.
 Control de proceso: se detectan fallas en proceso y se
corrigen. Se utiliza para productos en proceso.

162
Control de Calidad

 1.- Muestreo de Aceptación:

 Procedimiento:
 Se considera un lote.
 Se toma una muestra y se testea.
 Según el resultado, se acepta o rechaza el lote

 Notación:
 n: tamaño de la muestra.
 c: número de aceptación.
 x: número de unidades defectuosas en la muestra.

 Criterios:
 Si x  c, se acepta el lote.
 Si x > c, se rechaza el lote.
 Se puede tomar una segunda muestra.

163
Control de Calidad

 ¿Qué relación existe entre la calidad de los lotes y la

probabilidad de aceptación?
 Se desea aceptar lotes con bajo porcentaje de defectos.

 Se puede determinar una función de aceptación dado n y c.

 Dos tipos de errores:

 Tipo I: aceptar lote de mala calidad.

 Tipo II: Rechazar lote de buena calidad.

 Si se define AQL como el nivel aceptable de calidad :

 Si la fracción de defectos es menor que AQL, se acepta el lote.

 Si se rechaza lote con calidad  AQL, se incurre en un error tipo I.

Riesgo del productor ().

164
Control de Calidad

 Si se define LTPD como el porcentaje de tolerancia de

defectos :
 Si la fracción de defectos es mayor que LTPD, se rechaza el lote.

 Si se acepta lote con calidad  LTPD, se incurre en un error tipo II.

Riesgo del consumidor de aceptar lote malo ().

165
Control de Calidad
1.0

Probabilidad de aceptación (Pa)

AQL LTPD

Calidad del lote de llegada (porcentaje de defectos)

Especificaciones de Error
166
Control de Calidad

 La curva resultante depende de n y c.

 (, AQL) y (, LTPD) definen dos puntos en la curva
característica de operación (OC).
 Si es costo de rechazar lote bueno es alto   chico.
 Si el costo de aceptar lote malo es alto   chico.

167
Control de Calidad

 2.- Control de Calidad del Proceso:

 Existe variabilidad (por ejemplo, en peso).

 Se acepta generalmente un rango.
 Los límites de control se establecen a ± tres desviaciones
estándar desde la media. Con esto, si se asume una
distribución normal, se asegura la inclusión del 99,7 % de la
variaciones aleatorias observadas.
 Si se cae fuera del rango, el proceso está mal.

168
Control de Calidad

Límites de control:

P(1 − P)
Superior : P + 3
n
P(1 − P)
Inferior : P − 3
n
P : valor promedio.

169
Gestión de Operaciones
Capítulo 3: Diseño de Productos
 Porqué Nuevos Productos y Servicios?

➢ Mayor Competencia
▪ Mejora de la comunicaciones a nivel
▪ Bajas Barreras Comerciales (impuestos aduaneros y tarifas) y
mayor creación de acuerdo comerciales (NAFTA, Mercosur, EU)
▪ Sistemas de Transporte mas expeditos.

➢ Avances Tecnológicos
▪ Productos están obsoletos mas rápidos (ciclos de vida mas corto)
▪ Mejora en los procesos manufactureros (CAD/ CAM e industria
robótica)

171
Introducción
 El diseño de nuevos productos es vital para la supervivencia de las
empresas.
 Nuevas líneas de ropa.
 Nuevos modelos de autos.
 Servicios bancarios en línea.

 Incluye tanto a bienes como a servicios.

172
 Categories of New Products

➢ Incremental o Producto Derivados Incremental

▪ Requiere cambios mínimos en diseño y procesos, permitiendo desarrollos
rápidos
▪ Ayuda a asegurar flujos de corto plazo al mantener la participación de
mercado.
➢ Próxima Generación o Productos Plataforma
▪ Representa un nuevo “sistema” de soluciones para los clientes
▪ Fundamentales para continuar crecimiento de largo plazo
➢ Innovaciones Radicales
▪ Crean una nueva categoría de productos y una línea de negocios
▪ Hace productos existentes obsoletos en el mediano plazo
Grado
173de Innovación
Introducción
 Depende de las interacciones existentes entre el mercado, la
tecnología y las operaciones.
 Ejemplos de productos que dependen más del mercado:
 Ropa.
 Películas.
 Comida.

 Ejemplo de productos que dependen más de la tecnología:

 Electrónica (videos).
 Computadores.
 Redbanc.

174
Proceso de Desarrollo de Nuevos
Productos

 Ejemplos:
Producto Mercado Tecnología
Yoghourt 
Mc Donald 
Harina de alta calidad 
Bolsa Electrónica 
Nintendo  
Centro Médico 
Auto Eléctrico  
Protectores de sol para autos 
Videos 
Video Club 
Scanners Médicos 

175
 Ejemplos

700,000 unidades vendidas en el primer fin de semana de ventas!

176
 Ejemplos:
Gillette’s Venus new
women’s razor is a hit!
Introduced in March 2001

“In 10 months following its launch last March, Venus has generated
more than $300 million in sales and captured more than 70% of the
women's shaving market in the U.S.”
James M. Kilts, Gillette Chairman-CEO, February 2002

➢ 50 patentes distintas para Gillette

177
➢ Mercado de mas de US$1 Billion
 ZARA: Moda Rápida en Demanda

➢ Crecimiento en ventas del

20%/año desde 90’s.
➢ Margen neto del 10%
➢ INP una vez por semana,
➢ 12K nuevos productos/año.

➢ Ciclo de 23-30 días desde

diseño a ventas.

178
 ZARA: Production Postponement
% of material commitment 6 months prior to season

Others

Zara

% of production at start of season

0 10 20 30 40 50 60

Others

Zara

179 0 10 20 30 40 50 60
 ZARA: Aprendiendo las Preferencias del Cliente

Alta Incertidumbre en Demanda Reducción de la Incertidumbre

antes del lanzamiento después de los Tests de Mercado

180
 ZARA: Aprendiendo las Preferencias del Cliente

Traditional: 6 meses antes de la temporada poner orden de compra

a Li&Fung.
▪ Costo por unidad es $29.09
▪ Pronostico de Demanda pobre
- 50% Probabilidad Demanda es Alta: Normal (5000, 1000)
- 50% Probabilidad Demanda es Baja: Normal (1000, 300)

Zara: Testear mercado en tiendas especificas y producir en masa

una vez comenzada la temporada
▪ Costo por unidad es $42.24
▪ Pronostico de Demanda es muy preciso, ie, se sabe con certeza
181si la demanda es Alta o Baja.
 Proceso de Desarrollo de Nuevos
Productos
1.- Generación de Ideas 4.- Construcción del Prototipo
2.- Selección del Producto 5.- Pruebas
3.- Diseño Preliminar del Producto 6.- Diseño Definitivo del Producto

Áreas funcionales normalmente involucradas en el proceso:

➢ Marketing:
◼ Objetivo: vender.
➢ Ingeniería de Diseño:
◼ Objetivo: diseñar.

➢ Manufactura y operaciones:
◼ Objetivo: fabricar.
182
Proceso de Desarrollo de Nuevos
Productos

Mortalidad de las Ideas de Nuevos Productos

183
Proceso de Desarrollo de Nuevos
Productos

 Algunos nombres de actualidad:

 Design for Quality (DFQ).
 Integrated Product and Process Design (IPPD).
 Concurrent Engineering (CI).
 Design for Manufacturability (DFM).
 Quality Function Deployment (QFD).
 Voice of the Costumer (VOC).
 Complemento de las tecnologías habilitantes: CAD/CAM.

184
 Concurrent Engineering

Diseño de Diseño de
Productos Productos

Diseño de Diseño de
Procesos Procesos

Prototipo & Prototipo &

Lanzamiento Lanzamiento

MESES SEMANAS

Diseño Secuencial de Actividades Diseño Concurrente

185
 Ejemplo: Concurrent Engineering
The 1,000 horsepower Cadillac Sixteen

General Motors is unlikely to build the super-luxury Cadillac

“The rash of super-luxury vehicles launched recently - including
the Rolls, the Maybach and Volkswagen's new Bentley - were all
planned at the peak of the dotcom boom.”
186 Bob Lutz, GM Vice-Chairman.
 Ejemplo: Concurrent Engineering
Secuencia de Eventos:
1. Abril 14, 2002: Tiger Woods gana
Augusta usando una polera Nike Golf
polo con el cuello enroscado por la
humedad sureña.

2. Abril 22, 2002. S.I. publica foto de

portada

3. Al otro dia, Nike llama a Esquel Apparel

(Hong Kong) para diseñar una polera
polo resistente a la humedad.

4. Inmmediatemente, Esquel I&D

comienza a desarrollar nuevas telas.

5. En Mayo la fabrica de Gaoming esta

187 enviando prototipos a Florida.
Full story: W.S.J. 3/26/04
 Quality Function Deployment

➢ Identificar las necesidades de los clientes

➢ Identificar atributos de productos/servicios que pueden

satisfacer esas necesidades

➢ Relacionar las necesidades con los atributos

➢ Identificar relaciones entre la empresa y las necesidades

➢ Desarrollar un ranking de importancia

➢ Evaluar productos substitutos

188
 Quality Function Deployment

Necesidades Importancia
Clientes

Target Values

1 Alta 2 Media 3 Baja

189
 Quality Function Deployment

190
Integración para el Diseño

 Los subcontratistas (proveedores) fabrican parte del

producto, luego su integración en el diseño es
importante:
 Forma tradicional:
 Entregar especificaciones y esperar resultados.

 Paradigma integrador:
 Trabajar en conjunto con los proveedores para un mejor
diseño.
 Implementar integración física e informática.

191
Integración para el Diseño

 Otros aspectos importantes son:

 La integración de los clientes al proceso.
 La integración permanente de operaciones y fabricación
con los diseñadores (diseño para la manufacturabilidad).
 Construcción temprana de prototipos.

192
Indicadores

 Dentro de las medidas de efectividad y eficiencia que

podemos aplicar al proceso se tienen:
 Costos de Desarrollo:
 Indicadores financieros.
 Uso de recursos.

 Calidad de Diseño:
 Para el cliente final.
 Para la manufacturabilidad.

 Tiempo de Desarrollo.

193
Interacción entre Diseño de
Producto y Proceso

 Los productos van cambiando durante su ciclo de vida:

 Rediseños.
 Innovaciones (tecnológicas o de mercado).
 Ejemplos:
 Autos (Museo Ford en Detroit).
 Teléfonos.
 Artículos domésticos.

194
 Algunas Características Generales
Project Job-Shop Assembly-line (and eventually Continuous Process)

195
 Algunas Características Generales
Descomposición de Costos de Nuevos Productos
Porcentajes de los Costos del Producto
Diseño Material Labor Overhead

5% 50% 15% 30%

70% 20% 5% 5%

196
Porcentaje de Influencia en Costos de Manufactura
Estrategias: Análisis del Valor

 Eliminar todo aquello que origina costos y no agrega

valor al producto o servicio.
 El valor corresponde al percibido por el cliente.

197
Estrategias: Variedad de
Productos
 De acuerdo a los requerimientos de mercado es
necesario tener alto número de productos (opciones
para el cliente).
 Lleva a más ventas, pero también a mayores costos de
producción.
 Se debe ver el trade-off entre los costos directos e
indirectos de una línea versus su impacto en las ventas
globales.
 Casos:
 SOPROLE.
 Nike.

198
Estrategias: Diseño Modular

 Permite alta variedad de productos con un pequeño

número de productos genéricos.
 Ejemplos:
 Muebles.
 Carreras universitarias.
 Paquetes turísticos.

199
REINGENIERÍA
DE PROCESOS
¿CÓMO NACIÓ LA REINGENIERÍA?
Ante las nuevas características del entorno se
buscó formas diferentes a las establecidas
para enfrentar los grandes desafíos de un
mercado altamente competitivo.
Las formas tradicionales de dividir el trabajo,
de estructurar las organizaciones por
funciones, de buscar la especialización, entre
otras, no eran suficientes para seguir el ritmo
requerido para un entorno globalizado.
 IMPACTO
En pocos años ha revolucionado la gestión
gerencial. Desde 1992 se consideró al
rediseño como una alternativa viable y
planteó importantes cambios con su
aplicación. Hacia 1995 se estimaba, según
un estudio de CSC Index, que
aproximadamente entre el 70% y el 75% de
las más grandes empresas de EEUU y
Europa estaban en proceso de aplicación
de la reingeniería.
Gateway (1992-1994), indican que es la
iniciativa más adoptada por la empresas
para alcanzar sus metas estratégicas. Las
razones fueron:
➢La Competencia
➢La Rentabilidad
➢La Participación en el mercado

En América latina ha tenido un impacto

significativo.
EL PRINCIPIO DE LA ESPECIALIZACIÓN

Dio resultados maravillosos,

la productividad hizo explosión. Además
se aplicó al trabajo mental y no solo al
material. Hasta el trabajo profesional y
administrativo se especializó, y las
empresas de negocios agruparon
especialistas de habilidades similares en
organizaciones funcionales.
➢ Como cada persona es responsable de
una parte del proceso, nadie es
responsable del total y del producto del
proceso. Esto provoca una gran
infraestructura para organizar, dirigir y
controlar el trabajo.
➢ No aprovecha el potencial humano.
Cuantas menos habilidades utilice el
trabajo menos aprovecha nuestro
potencial. (Manganelli, 1995) es buena
para imponer el conformismo y mala
para crear compromiso.
CONSUMIDORES

Los vendedores ya no mandan, los

consumidores sí. Ahora los consumidores
le pueden pedir al vendedor qué quieren,
cuándo lo quieren, cómo lo quieren y en
algunos casos hasta cuánto están
dispuestos a pagar y de qué forma
COMPETENCIA

Se puede competir con base al precio, con

base a variaciones del producto, con base a
calidad o con base al servicio previo,
durante y posterior a la venta.
CAMBIO

La forma en que se cambia ha cambiado.

El cambio ahora se ha vuelto más
esparcido y persistente; además su ritmo
se ha acelerado.
Con la globalización las empresas se
enfrentan a más competidores; también
la rapidez de los cambios tecnológicos
promueve innovación.
 ¿QUÉ ES LA REINGENIERÍA?
La reingeniería es repensar de manera
fundamental los procesos de negocios y
rediseñarlos radicalmente, con el fin de
obtener dramáticos logros en el
desempeño. Los factores clave del
concepto son:
➢ La orientación hacia los procesos
➢El cambio radical
➢La magnitud de los resultados esperados
La reingeniería es un enfoque de
procesos.
Un proceso de negocios es un conjunto
de actividades relacionadas entre sí que
recibe uno o más insumos y crea un
producto de valor para el cliente.
DEFINICION FORMAL DE REINGENIERIA

Reingeniería es la revisión fundamental y

el rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en
medidas criticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como; costos, calidad,
servicio y rapidez.
PALABRA CLAVE: FUNDAMENTAL

¿Por qué hacemos lo que estamos

haciendo? ¿y por que lo hacemos de esa
forma? examinar las reglas tácitas y los
superpuestos en que descansa el
manejo de sus negocios.
PALABRA CLAVE: RADICAL

Rediseñar radicalmente significa llegar

hasta la raíz de las cosas; no efectuar
cambios superficiales ni tratar de arreglar
lo que ya esta instalado sino abandonar
lo viejo.
PALABRA CLAVE: ESPECTACULAR
La Reingeniería no es hacer mejoras
marginales o incrementales sino de dar
saltos gigantescos en rendimiento. Se
debe apelar a esta solo cuando exista la
necesidad de volar todo. La mejora
espectacular exige echar lo viejo y
cambiarlo por algo nuevo.
Cuando sufren graves dificultades:

➢ Si los costos están en un orden de

magnitud superior al de sus
competidores o a lo que permite su
modelo económico.
➢ Si su servicio es tan, sumamente malo,
que los clientes se quejan abiertamente.
➢ Si el índice de fracasos con sus
productos es dos, tres o cinco veces
mayor al de la competencia.
Compañías que todavía no se encuentran
en dificultades, pero cuya administración
tiene la previsión de detectar que se
avecinan problemas.

Estas compañías tienen la visión de

empezar a rediseñarse antes de caer en la
adversidad.
Compañías en óptimas condiciones.

No tienen dificultades visibles ni ahora ni

en el horizonte, pero su administración
tiene aspiraciones y energía.

Estas compañías ven la Reingeniería

como una oportunidad de ampliar su
ventaja sobre los competidores.
PALABRA CLAVE: PROCESOS
Un proceso de negocios es un conjunto
de actividades que recibe uno o más
insumos y crea un producto de valor para
el cliente.
Muchas personas de negocios no están
“orientadas a los procesos”; están
enfocadas en tareas, en oficios, en
personas, en estructuras.
 QUÉ NO ES LA REINGENIERÍA

Reingeniería no es lo mismo que:

automatización a pesar del papel destacado
de la informática. Automatizar los procesos
existentes con la informática es
simplemente modificarlos.

Reingeniería de software, que significa

reconstruir sistemas obsoletos de
información con tecnología mas moderna.
QUÉ NO ES LA REINGENIERÍA

Rediseñar una organización tampoco es lo

mismo que reorganizarla, reducir el
numero de niveles o hacerla mas plana.

Mejora de calidad, ni gestión de calidad

total ni ninguna otra manifestación del
movimiento contemporáneo de calidad
Varios trabajos se comprimen en uno solo.

La característica más común y básica de

los procesos rediseñados es que
desaparece el trabajo en serie, muchos
oficios y tareas que eran antes distintos se
integran y comprimen en uno sólo.
Se comprimen verticalmente los procesos

No sólo comprimen los procesos

horizontalmente, sino también
verticalmente.

Compresión vertical significa que en

aquellos puntos del procesos en que los
trabajadores tenían que acudir antes al
superior jerárquico hoy puede tomar sus
propias decisiones.
Los pasos del proceso siguen un orden
natural.
Los procesos rediseñados están libre de
la tiranía de secuencias rectilíneas; se
puede explotar la precedencia natural del
trabajo mas bien que la artificial impuesta
por la linearidad. En los procesos
rediseñados, el trabajo es secuenciado
en función de lo que es necesario
hacerse antes o después.
Existen procesos en múltiples versiones.

También denominada final de la

estandarización. Los procesos tradicionales
tenían por objeto suministrar producción
masiva para un mercado masivo.

Los procesos con múltiples versiones suelen

comenzar con una paso “triplicado” para
determinar qué versión es mejor en una
situación dada.
El trabajo se realiza en el sitio razonable
o donde tiene sentido.

Tradicionalmente el trabajo se organiza en

torno a los especialistas.

Un tema recurrente en los procesos

rediseñados es el desplazamiento del
trabajo a través de fronteras
organizacionales.
Se reducen verificaciones y controles.

La clase de trabajo que no agrega valor

y que se minimiza en los procesos
rediseñados es de verificación y control.

Sólo se hace uso de controles hasta

donde se justifique económicamente
La conciliación se minimiza.

La conciliación es otra forma de trabajo

que no agrega valor y que los procesos
rediseñados minimizan.

Lo logran disminuyendo el número de

puntos de contacto externo que tiene un
proceso y con ello reducen las
probabilidades de que se reciba
información incompatible que requiere
conciliación.
Un gerente de caso ofrece un solo punto
de contacto.
El gerente de caso se comporta ante el
cliente como si fuera responsable de la
ejecución de todo el proceso.

Este gerente necesita acceso a todos los

sistemas de información que utilizan las
personas que realmente ejecutan el
trabajo.
Prevalecen operaciones híbridas
centralizadas-descentralizadas.

Al rediseñar los procesos se adquiere la

capacidad de combinar las ventajas de
la centralización con las ventajas de la
descentralización en un solo proceso.
 Participantes en la Reingeniería

•Líder. Que autorice y motive el cambio.

•Dueño del proceso. Que conozca todos los
detalles y sea responsable de estos.
•Equipo de reingeniería. Diagnostica el
proceso, lo rediseñan e implementan el nuevo
proceso.
•Comité de dirección. Formado por gerentes,
desarrolla las estrategias para la
reingeniería.
ETAPA 1. Preparación

1. Reconocer las necesidades de cambiar

2. Desarrollar consenso en el nivel ejecutivo

3. Capacitar el equipo gerencial

4. Planificar el cambio a desarrollar

ETAPA 2. Identificación

1. Identificar clientes, sus necesidades y productos

2. Definir los indicadores de desempeño
3. Identificar áreas relacionadas(entidades)
4. Identificar y definir procesos relacionados(mapa de
procesos)
5. Identificar actividades que agreguen valor
6. Extender modelo del proceso a clientes y
proveedores
7. Correlacionar organización
8. Correlación de recursos
9. Fijar prioridades de procesos
Etapa 3. Visión

1. Entender la estructura del proceso

2. Entender el flujo de proceso
3. Identificar actividades que no agregan valor
4. Comparar el rendimiento con los mejores
5. Identificar fuentes de variación
6. Calcular oportunidad de mejora
7. Visualizar el ideal(rendimiento interno)
8. Visualizar el ideal (rendimiento externo)
9. Integrar visiones internas y externas
10.Definir sub visiones
Etapa 4. Solución: Diseño técnico
1. Identificar las relaciones entre áreas,
procesos, etc.
2. Reexaminar conexiones de los procesos
3. Instrumentar e informar a los involucrados
4. Consolidar interfaces he información
5. Redefinir alternativas
6. Reubicar y programar controles
7. Modularizar(procesos independientes)
8. Especificar implantación(evaluar alternativas)
Etapa 4B. Solución: Diseño social
1. Capacitar al personal que tiene contacto con el cliente
2. Identificar responsabilidades por procesos
3. Definir cargos y equipos de trabajo
4. Definir necesidades de capacitación en destrezas y
personal
5. Especificar la estructura gerencial
6. Rediseñar fronteras organizacionales
7. Especificar cambios de cargos
8. Diseñar planes de carreras para el personal
9. Definir organización de transición
10.Diseñar programas de gestión de cambios
11.Diseñar plan de incentivos y compensación
12.Planificar implementación
Etapa 5. Transformación

1. Completar el diseño del sistema

2. Ejecutar el diseño técnico
3. Desarrollar planes de prueba y de
introducción
4. Evaluar al personal
5. Construir sistema
6. Capacitar al personal
7. Hacer prueba piloto del nuevo proceso
8. Refinamiento y transición
9. Mejora continua
EXPERIENCIA
 Cambió los sistemas
operativos para
enfocarlos al
cliente.
 Eliminó niveles
administrativos y
redefinió puestos.
 La estrategia de
Valor se concentra
en calidad y precio,
esto implicaba un
cambio en el
pensamiento, en un
estudio que
buscaba
comprender mejor
a los clientes
sedetermino que:
Rápido, Exacto,
Limpio y
Temperatura y otras
ventajas
 Resultados:
 En 1988, 350 supervisores
controlaban 1800 restaurantes,
hoy, 100 personas son
responsables de 2400
restaurantes.
 Rediseño de la distribución de
los restaurantes: 30% para la
cocina y 70% para el cliente
(antes era al revés).
 Se han reducido las cantidades
horas-hombre por día en quince.
 C-Menos política para mejorar la
formación del personal, brindar
entrenamiento, mejorar las
áreas de control y eliminación
de niveles ya que se dieron
cuenta que el hecho de tener
personal mejor formado les
proporcionaba una ventaja
competitiva, el objetivo es
formar el valor irremplazable en
el que habría aspectos
monetarios y no monetarios de
tal forma que los empleados
tuviesen algo de lo que no
pudieran marcharse.
 Xerox: Creó la máquina de fotocopiar, IBM no creía
en ella cuando se les propuso la idea.

 Microsoft: Creó un sistema operativo nuevo y

acercó el pequeño ordenador PC a cualquier persona,
con reducidos conocimientos informáticos.

 Apple: Perdió la batalla de la microinformática pero

supo reponerse creando un mercado propio donde era
QUE OPTARON POR LA el mejor (las aplicaciones creativas, y el diseño) y lo
EMPRESAS
REINGENIERÍA utilizó para introducir nuevas marcas de gran éxito,
EXÍTOSAS Pixar Estudio y finalmente el IPOD el mp3 más
vendido.

 Vodafone: Su existencia se basa en la aparición de

una nueva forma de comunicarse a través de la
telefonía móvil. Hace unos 15 años no se sabía de su
existencia, apenas generaba beneficios, siendo hoy
una de las tres empresas más importantes de
telecomunicaciones.

 Inditex con Zara: Cambió el mundo de la moda

(diseño, precio y sobre todo cercanía con el público).
Su modelo de reposición en tienda y esa cercanía que
trasmite con su capacidad de llevar una prenda de
moda que se diseña en corto tiempo (apenas deja
pasar un mes) hace crecer su negocio a ritmos de un
20% cada año. Es capaz de adaptarse a un cambio
rápidamente.

 Nokia. Desde una empresa dedicada

EN RESÚMEN
 MODELO • Representación de
DE la operación,
PROCESOS • Representaciones
DE reflejan el flujo
de trabajo.
NEGOCIOS
Herramientas • Diagrama de flujo
utilizadas para • Diagrama de árbol
presentar los • Diagramas espina de
procesos de pescado
negocios.

Las • Modelos sinápticos

herramientas • Modelos de red
utilizadas • Diagramas de
para modelar actividad de negocio
los negocios
 • El objetivo es permitir la
DIAGRAMAS elaboración de modelos
DE ACTIVIDAD completos del flujo de
actividad de trabajo y el flujo
DE NEGOCIO del proceso
(BAM)

• Combinación de representación
grafica y de texto que reflejan
DIAGRAMADE el flujo y las relaciones entre
las tareas relacionadas a nivel
RELACION manual y automático en un
proceso
SIMBOLOS BAM RELACION DE TRABAJO

Acción

Iniciación/Terminaci
ón
Decisión

Informes

Conexión

Cambio de pagina
El personal

La tecnología

Los procesos
Tres niveles de cambio
Los
La alta Los equipos de
empleados, en
gerencia cambio
coordinación
promueve el proponen
con la
cambio que modificaciones
gerencia
existe a toda para mejorar
realizan los
la empresa. el proceso
cambios
1. Empezar con los procesos estratégicos de
valor agregado
2. Atender igualmente a los procesos de apoyo
3. Pensar en incorporar tecnología informática en
los servicios básicos de valor agregado
4. Repensar las fronteras entre sus procesos y
los de sus proveedores y clientes
5. Analizar las opiniones de ejecutar ciertas
funciones internamente o con terceros
6. Repensar los beneficios de la centralización en
contraposición a descentralización
7. Pensar en segmentar insumos a procesos y crear
flujos paralelos de procesos
8. Modificar el orden en que se llevan acabo ciertas
actividades, donde esto sea posible, para eliminar
la necesidad de sub procesos separados.
9. Repensar y volver a situar controles
10. Simplificar interfaces y corrientes de información
Gestión de Operaciones
Capítulo 16: La Cadena de Suministro
Introducción

 Concepto:
 Todo producto que llega al mercado pasa por una cadena:
 Ropa.
 Productos de madera.
 Televisores.

 Se busca coordinar la cadena desde las primeras materias

primas hasta los clientes finales.
 Al organizar bien la cadena se pueden reducir los tiempos
de llegada a los clientes, los inventarios y los costos de
transporte.

252
Introducción

 Motivos:
 Alta competencia de los mercados globales.
 Posibilidades tecnológicas en comunicaciones y transporte.
 Productos con ciclos de vida cada día más cortos y
demandas variables.
 Altas expectativas de los clientes en calidad de servicio y
precios.

253
Introducción

254 La Red Logística

Introducción

 Observaciones:
 En la cadena se debe considerar cada elemento o actor
que tenga un impacto en los costos o juegue un rol al
momento de hacer el producto conforme a los
requerimientos de los clientes.
 Se busca que la cadena sea eficiente en forma global,
como sistema, considerando costos de producción,
almacenamiento, transporte, etc.

255
Introducción

 Desafío:
 ¿Cómo distribuir las ganancias del sistema entre los
participantes si existen intereses en conflicto?
 Productores y proveedores quieren envíos grandes, estables,
con fechas de entrega flexibles y de pocos productos.
 Locales de venta quieren envíos pequeños, de respuesta
rápida, cuando los necesiten y de alta variedad de productos.
 La mejor resolución del sistema puede perjudicar a un actor
en particular, siendo necesaria la generación de
compensaciones.

256
Efecto Látigo

 Las ordenes tienden a ser más variables a medida que se

retrocede en la cadena hacia las materias primas.
 Los avances en tecnologías de información y
comunicaciones permiten mejorar la situación.
 En el Sistema Punto de Venta las informaciones sobre
ventas se transmiten por la cadena, lo que requiere de un
gran nivel de confianza.

257
Efecto Látigo

Variación de las Ordenes en la Cadena

258
Complejidad

 Factores:
 La Cadena de Suministro es una red compleja de
instalaciones y organizaciones, con objetivos conflictivos y
culturas distintas.
 Es difícil combinar bien inventarios con demanda:
 ¿Cómo dar buena calidad de servicio sin tener exceso de
inventarios, obsolescencia, etc.?

 Variabilidad de las demandas y costos en el tiempo:

 ¿Cómo incorporar la variabilidad en el diseño óptimo de la
cadena?

259
Complejidad

 Muchos productos, por ejemplo, modas y altas tecnologías

tienen ciclos de vida cortos.
 Ejemplos: impresoras y trajes de baño.
 No hay información histórica de la demanda que sirva como
apoyo a las decisiones.

260
Niveles de Decisión

 En la cadena hay decisiones de todos los niveles:

 Estratégicas:
 Localización y capacidad de plantas y bodegas.
 Diseño de la red logística (tipo de transporte).

 Tácticas:
 Ordenes de compra y producción por trimestre, estación y
año.
 Políticas de Inventario.
 Estrategias de transporte.
 Calidad de servicio.

261
Niveles de Decisión

 Operacionales:
 Decisiones del día a día.
 Programación de la producción.
 Bodegaje.
 Ruteo de vehículos.

262
Manejo de la Cadena

 Existen diferentes formas de manejar en cadena:

 Punto de Venta.
 Subcontratar logística.
 Alianzas Estratégicas:
 Integrar mediante información a productores, distribuidores y
negocios, para conseguir sincronización.
 Manejar stocks desde plantas.

263
Manejo de la Distribución

 Formas de manejar la distribución:

 Tradicional:
 Inventario en bodegas.

 Envío directo:
 Los productos son enviados directamente desde las plantas a
los negocios.
 Costos de transporte aumentan al tener menores volúmenes.

 Cross-docking (Wal-Mart):
 Bodegas como puntos de transferencia.

264
Factores Claves

 Configuración de la cadena de distribución (nivel

estratégico):
 ¿Cómo definir la ubicación y capacidad de cada planta y
bodega?
 ¿Cómo asignar los clientes a bodegas y plantas?
 Definir el sistema de transporte.
 Utilizar:
 a) Muchas bodegas pequeñas.
 b) Pocas bodegas grandes.

265
Factores Claves

 (a) tiene:
 Menores costos de transporte a clientes.

 Mayores costos de transporte a bodegas.

 Mayor cercanía con los clientes.

 Deseconomías de escala.

 Mayores costos de inventario por mayor stocks de seguridad.

 Control de Inventario:
 Dónde se manejan los inventarios: bodegas o negocios.
 ¿Cómo reducir los stocks de seguridad?

266
Factores Claves

 Estrategias de distribución:
 ¿Cuál método usar?
 ¿Cómo organizarlo?
 Integración de la cadena:
 Tipos de alianzas.
 Intercambio de información.
 Uso de tecnologías de información y comunicaciones.

267
Factores Claves

 Diseño de productos:
 Postergar la diferenciación (chalecos Benetton).
 Distinción entre:
 Productos funcionales (comida, metal mecánica, etc.) en que
se busca cadena eficiente y de bajo costo.
 Productos innovativos por moda o tecnología, en que se busca
una cadena de rápida respuesta.

268
269
Solución

A B C D
Localización
Facto Calif. Pond. Calif. Pond. Calif. Pond. Calif. Pond.
r Peso

F1 0.25 8 2.00 5 1.25 6 1.50 9 2.25

F2 0.50 7 3.50 5 2.50 8 4.00 10 5.00

F3 0.25 10 2.50 5 1.25 9 2.25 6 1.50

Total 1.00 8.00 5.00 7.75 8.75

270
Respuesta:

 En la matriz se observa que el lugar mejor calificado es:

D (8.75)
 Y su costo es: $40.5
 El segundo lugar mejor calificado es: A (8)
 Y su costo es: $33.50
 Por tanto el lugar idóneo es: ¿?

271
 Problema # 2:
Un proyecto se debe localizar en los siguientes lugares
A y B. Los costos unitarios estimados de cada
una de las Localizaciones están en función de la
cantidad producida y son 3,0$ y 3,5$ por unidad
respectiva. Localizar en A implica producir 1500
unidades y en B implica producir 1250. El precio de
una unidad es de $5.
¿Cuál es el mejor lugar?

272