Capitulo 8

ID DESPUES DE ESTUDIAR ESTE CAPiTULO, USTED SERA CAPAZ DE

1. explicar por que las companias utilizan canales de 4. explicar como seleccionan, motivan, y evaluan las
distribucion y analizar las funciones que cumplen dichos companias a los miembros de su canal
canales 5. analizar la naturaleza e importancia de la logistica de
2. analizar como interactuan los miembros de un marketing y de la administracion integrada de la cadena
canal y como se organizan para realizar la labor del canal de suministro
3. identificar las principales alternativas de canal
que puedetener una compania
Canales de marketing y
administracion de la cadena
de suministro
Mapa de caminos Avance de conceptos
Hemos lIegado a la tercera herramienta de la mezcla de marketing: la distribuci6n. Las companias
rara vez trabajan solas para proporcionar valor a los clientes y crear relaciones redituables con ellos.
En vez de eso, constituyen s610 un eslab6n de una cadena de suministro 0 de un canal de distribuci6n
mayores. Como tal, el exito de una compania individual depende no s610 de su desempeno, sino
tambien del desempeno de todo su canal de distribuci6n en comparaci6n con los canales de sus com-
petidores. Para administrar adecuadamente las relaciones con sus clientes, la compania tambien debe
administrar eficientemente las relaciones con sus socios. La primera parte de este capitulo explora la
naturaleza de los canales de distribuci6n, el diseno del canal de la compania, y las decisiones geren-
ciales tomadas en este sentido. Luego examinaremos la distribuci6n fisica -0 logistica-, un area
cuya importancia y complejidad estan aumentando drasticamente. En el siguiente capitulo estudia-
remos con mayor detenimiento dos importantes intermediarios de canal: detallistas y mayoristas.
Mientras usted calienta el motor, daremos un vistazo a Caterpillar. Podria pensarse que el exito ;,".,
de Caterpillar, y su capacidad para cobrar precios especiales, radica en la calidad de los equipos
pesados de construcci6n y mineria que produce. Sin embargo, Caterpillar tiene una perspectiva dis-
tinta. La compania asegura que tal dominio es resultado de su inigualable sistema de distribuci6n
y apoyo a clientes -las s61idas y generosas asociaciones que ha cultivado con sus concesionarios
independientes. Siga leyendo para enterarse del por que.

Durante mas de siete decadas, Caterpillar ha dominado los mercados mundiales en el ramo de equipo pes ado para
construcci6n, minella, y tala de arboles. Sus conocidos y amarilJos tractores, omgas, montacargas, excavadoras,
camiones amarillos son algo muy comun en cualquier sitio de constmcci6n. Caterpillar vende mas de 300 produc-
tos en casi 200 palses, con 10 cual genera ventas por mas de 300 mil millones de d6lares anuales. El ano pasado, sus "'c-
ventas crecieron un 33 por ciento y sus ganancias se dispararon hasta el 85 por ciento. Capta el 30 por ciento del
mercado mundial de equipo de construcci6n pesado, mas del doble que el numero dos de la industria, Komatsu. Su
participaci6n en el mercado estadounidense es de mas del doble de sus competidores Komatsu y Deere juntos.
Son muchos los factores que han contribuido al duradero exito de Caterpillar: productos de alta calidad,
fabricaci6n flexible y eficiente, y un flujo continuo de nuevos e innovadores productos. Sin embargo, estas no son
las razones principales que justifican el dominio de Caterpillar. La compafifa atribuye tal dominio a su orientaci6n
hacia los cJientes y a Sll ejercito de 200 concesionarios independientes destacados en todo el mundo, los cuales
atienden de manera sobresaliente todas las necesidades de cada cJiente. En opini6n de Donald Fites, antiguo
director ejecutivo de Caterpillar:

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 Una vez que el produeto sale par Duestra 'ios ~ ~ < sionario. Pot .coilh'aste; los concesionarios de la cOlnp(~1C1
concesionarios se hacen cargo. ElIas son los que estan se vieron en aprietos y muchos tuvieron que cerrar.
en el frente, los que viven con el producto durante Caterpillar resurgi6 can su sistema de distribuci6n intacto y
toda su vida, a quienes los clientes ven .. . Son los que can una posici6n competitiva mas fuerte que nunca.
se aseguran de que, cuando se entrega una maquina, • Extraordinario apoyo a concesionarios: En ningun aspecto
este en las condiciones que debe estar. Son quienes es mas evidente este apoyo que en el extraordinario sistema
capacitan a los operadores del cliente, los que dan de entrega de refacciones de la compafiia, el mas rapido y
servicio a los productos durante toda su vida util, los confiable de la industria. Caterpillar mantiene 36 centros
que vigilan de cerca la salud de cada maquina y pro- de distribuci6n y 1500 instalaciones de servicio en todo el
graman las reparaciones para evitar el costoso periodo mundo, las cuales mantienen 320,000 componentes distin-
de inactividad. EI cliente ... sabe que existe una com- tos en existencia y embarcan 84,000 articulos al dia todos los
pania [de mas de 30 mil mill ones de d6lares] llamada dias del ano. A su vez, los concesionarios han realizado gran-
Caterpillar, pero son los concesionarios quienes crean des inversiones en inventario, bodegas, flotillas de camiones
la imagen de una compafiia que no s610 respalda sus areas de servicio, equipo de diagn6stico y servicio, y tecnolo~
productos sino que los acompafia a cualquier lugar gias de informaci6n. Juntos, Caterpillar y sus concesionarios
del mundo. Nuestros concesionarios son la raz6n de garantizan la entrega de refacciones en menos de 48 horas en
que nuestro lema -Compre la maquina, obtenga la cualquier lugar del mundo. La compafiia surte el 80 por ciento
compafiia- no sea un eslogan vacio. de los pedidos de refacciones de inmediato, y el 99 por cien-
to el mismo dia en que se recibe el pedido. Por el contra-
"Compre la maquina, obtenga la compania", es una poderosa rio, es comun que los c1ientes de la competencia tengan que
propuesta de valor y significa que cuando se compra un equipo esperar cuatro 0 cinco dias para obtener una refacci6n.
Cat, uno se convierte en un miembro de la familia Caterpillar. • Comunicaciones: Caterpillar se comunica con sus con-
La compafiia y sus concesionarios trabajan en estrecha armonia cesionarios de forma integra, frecuente, y honesta. Segun
para encontrar mejores formas de entregar valor a los c1ientes. Fites: "No hay secretos entre nosotros y nuestros concesiona-
Los concesionarios desempenan un papel crucial en casi todos rios. Tenemos los estados financieros y datos operativos cla-
los aspectos de las operaciones de Caterpillar, desde el diseno y ve de cada concesionario. Ademas, practicamente todos los
la entrega de productos, servicio y apoyo a cada producto, hasta empleados de Caterpillar y de sus concesionarios tienen
inteligencia de mercado, y retroalimentaci6n a partir del cliente. acceso en tiempo real a las bases de datos que contienen infor-
En la industria de maquinaria pesada, donde el tiempo maci6n de servicio, tendencias y pron6sticos de ventas,
de inactividad del equipo puede implicar grandes perdidas, el encuestas de satisfacci6n del c1iente, y otros datos cnticos".
excepcional servicio de Caterpillar Ie confiere gran ventaja para • Desempefio de los concesionarios: Caterpillar hace todo
ganar y conservar c1ientes. Consideremos a Freeport-McMoRan, 10 posible para asegurarse de que sus concesionarios ope-
un cliente de Cat que opera una de las minas de cobre y oro mas ren bien. La compafiia vigila de cerca ventas, posici6n en
grandes del mundo, durante 24 horas al dia, los 365 dias del ano. el mercado, capacidad de servicio, situaci6n financiera, y
La mina, situada a gran altura en las montanas de Indonesia, s610 otras mediciones del desempeno en cada uno de sus conce-
es accesible por teleferico 0 helic6ptero. Freeport-McMoRan sionarios. Busca sinceramente que todos sus concesionarios
depende de mas de 500 equipos de mineria y construcci6n tengan exito y, cuando ve un problema, de inmediato inter-
Caterpillar que valen varios cientos de millones de d6lares e viene para ayudar. EI resultado es que los concesionarios de
inc1uyen montacargas, tractores, y descomunales camiones Caterpillar, muchos de los cuales son negocios familiares,
de 240 toneladas con mas de 2000 caballos de fuerza. Muchas de sueJen ser estables y rentables .
estas maquinas cuestan mucho mas de un mi1l6n de d61ares cada • Relaciones personales: Ademas de lazos comerciales muy
una. Cuando uno de estos equipos se descompone, Freeport- precisos, Caterpillar forma vfnculos person ales estrechos
McMoRan pierde rapidamente dinero. Por ello, la compafiia con sus concesionarios en una especie de relaci6n fami-
paga con gusto un precio especial por maquinaria y servicio liar. Un ejecutivo de Caterpillar relata el siguiente ejemplo:
confiables. Sabe que puede confiar en el sobresaliente apoyo de "Cuando yeo a Chappy Chapman, un vicepresidente ejecu-
Caterpillar y en su extraordinaria red de distribuci6n. tivo retirado ... , en el campo de golf, siempre me pregunta
La estrecha relaci6n de trabajo entre Caterpillar y sus con- acerca de concesionarios especificos 0 de sus hijos, quienes
cesionarios no se reduce unicamente a contratos formales y tal vez esten operando entonces el negocio. Y cada que yeo a
convenios de negocios. La poderosa sociedad descansa sobre esos concesionarios, me preguntan: "l,C6mo esta Chappy?".
un punado de practicas y principios basicos: Esa es la c1ase de relaciones que tenemos .... Considero a la
mayoria de los concesionarios como aroigos personales".
• Rentabilidad de los concesionarios: La regIa de Caterpillar
es "Compartir tanto el dolor como las ganancias". Cuando Asi, el admirable sistema de distribuci6n de Caterpillar
los tiempos son buenos, Caterpillar comparte la abundancia es una fuente importante de ventaja competitiva. EI sistema
con sus concesionarios en lugar de tratar de acaparar toda la esta construido sobre una base firme de confianza mutua y sue-
riqueza; cuando los tiempos son malos, protege a sus concesio- nos compartidos. Caterpillar y sus concesionarios sienten un
narios. A mediados de la dec ada de 1980, cuando Caterpillar profundo orgullo por 10 que estan logrando juntos. Como dice
enfrent6 una depresi6n en el mercado global de equipo para Fites : "Existe una camaraderia entre nuestros concesionarios
la construcci6n y la competencia se volvi6 feroz, la compafiia de todo el mundo que real mente convierte al acuerdo finan-
protegi6 a sus concesionarios al absorber una buena parte de ciero en algo mas. Sienten que estan haciendo algo bueno para
los dan os econ6micos. Caterpillar perdi6 casi mil millones el mundo porque forman parte de una organizaci6n que fabrica,
de d61ares en s610 tres anos, pero no perdi6 un solo conce- vende, y atiende las maquinas que 10 hacen funcionar. I

238
 Capitulo 8 Ca nales de marketing y admini straci6n de la cadena de suministro 239
La mayoria de las compafifas no pueden proporcionar valor a sus clientes por si solas, sino
que deben trabajar estrechamente con otras companias dentro de una red de entrega de valor
mas grande.

Cadenas de suministro
y la red de entrega de valor
La produccion y entrega de un producto 0 servicio a los compradores requiere crear relacio-
nes no solamente con los clientes, sino tambien con proveedores y revendedores clave en la
cadena de suministro de la compania. Esta cadena consiste en socios "superiores" e "inferio-
res". La asociacion superior de la compania es el conjunto de companias que proveen materias
primas, componentes, partes, informacion, fondos, y la experiencia necesaria para crear un
producto 0 servicio. Sin embargo, los mercadologos se han enfocado tradicionalmente en la
pru1e "inferior" de la cadena de suministro -canales de marketing 0 canales de distribuci6n
enfocados directamente hacia el cliente-. Los socios de marketing del canal inferior, tales
como mayoristas y detallistas, forman una conexion vital entre la compania y sus clientes.
Tanto los socios superiores como los inferiores tambien podrian formar parte de cadenas de
suministro de otras companias. Pero es el diseno unico de la cadena de suministro de una com-
pafiia 10 que Ie permite entregar valor superior a sus clientes. El exito individual de una compa-
fila depende no solamente de que tan bien se desempene, sino ademas de que tan bien compitan
toda su cadena de suministro y sus canales de marketing con los canales de sus competidores.
El termino cadena de suministro podria resultar demasiado limitado -se requiere de
una vision de fabricaci6n y venta en los negocios-. Esto sugiere que las materias primas, las
aportaciones productivas, y la capacidad de fabricacion deben ser el punto inicial para efectuar
la planificacion del mercado. Un mejor termino podria ser cadena de demanda porque sugiere
una vision de sentido y respuesta hacia el mercado. Bajo esta ultima vision, la planificacion
inicia con las necesidades de los clientes meta, a quienes la compafifa responde al organizar una
cadena de actividades y recursos con el objetivo de crear valor para el cliente.
Incuso el concepto de cadena de demanda de una compania podria
resultar demasiado limitado porque requiere de una vision lineal, paso
a paso, de las actividades de compra, produccion, y consumo. No
obstante, con la llegada de internet y otras tecnologias , las compa-
fiias estan formando relaciones mas numerosas y complejas con otras
companias. Por ejemplo, Ford administra numerosas cadenas de sumi-
nistro. Tambien patrocina 0 comercia en muchos sitios web B-2-B e
intercambia compras en linea a medida que 10 requieren sus necesida-
des. Al igual que Ford, casi todas las grandes companias estan creando
y administrando una continua y creciente red de entrega de valor.
Una red de entrega de valor esta compuesta por la compania,
sus proveedores, distribuidores y, finalmente, clientes, todo 10 cual se
"asocia" entre si para mejorar el desempeno del sistema completo. Por
ejemplo, Palm, Inc., el principal fabric ante de dispositivos portatiles,
administra toda una comunidad de proveedores y ensambladores de
componentes semiconductores, estuches de plastico, pantallas de cris-
talliquido, y accesorios. Su red tambien incluye revendedores en linea
y convencionales, y decenas de miles de disenadores de complementos
que han creado miles de aplicaciones para el sistema operativo Palm.
Todos estos diversos socios deben trabajar juntos de manera eficaz para
entregar valor superior a los clientes de Palm.
En este capitulo nos enfocamos en los canales de marketing
-la asociacion inferior de la red de entrega de valor-. Sin embargo,
es importante recordar que esto solo es una parte de toda la red de
valor. Para entregar valor al cliente, las companias necesitan socios
proveedores ubicados en la parte superior, igual que necesitan so-
cios de la parte inferior del canal. Cada vez mas, los mercadologos
estan participando e influyendo en las actividades del canal superior • Red de entrega de valor: Palm, Inc., administra toda una
de la compania, asi como en sus actividades de la parte inferior. Mas comunidad de proveedores, ensambladores, revendedores,
que directores de marketing del canal, se estan convirtiendo en direc- y disefiadores de componentes que deben trabajar juntos de
tores de toda la red de valor. manera eficaz para facilitar la vida de los clientes de Palm.
240 Marketing 1

Este capftulo examina cuatro importantes aspectos de los canales de marketing: ~Cual
es la naturaleza de los canales de marketing y por que son importantes? ~Como interactuan
las compafifas del canal y como se organizan para desempefiar el trabajo del canal? ~Q u e
problemas enfrentan las compafifas al disefiar y administrar sus canales? ~Que papel desem_
pefian la distribucion ffsica y la administracion de la cadena de suministro para atraer y
satisfacer a los c1ientes? En el capftulo 9 trataremos los temas del canal de marketing desde
la perspectiva de los detallistas y mayoristas.

N aturaleza e importancia de los canales

de marketing
Pocos productores venden sus bienes directamente a los usuarios finales. En vez de eso,
Canai de marketing usan intermediarios para Ilevar sus productos al mercado. Tratan de crear un canal de mar-
{(anal de distribudonj keting (0 canal de distribucion) -un conjunto de organizaciones independientes que parti-
Conjunto de organizaciones cipan en el proceso de poner un producto 0 servicio a disposicion del consumidor 0 de un
independientes que participan usuario industrial.
en el proceso de poner un producto 0 Las decisiones que una compafifa toma sobre el canal afectan directamente a todas las
servicio a disposici6n del consumidor demas decisiones de marketing. La fijacion de precios depende de si la compafifa trabaja
final 0 de un usuario con cadenas nacionales de descuento, utiliza tiendas especializadas de alta cali dad, 0 vende
industrial. directamente a los consumidores a traves de la web. La fuerza de ventas de la compafifa y
sus decisiones de comunicacion dependen de que tanta persuasion, capacitacion, motiva-
cion, y apoyo necesiten sus socios del canal. Si una compafifa desarrolla 0 adquiere ciertos
productos nuevos podrfa depender de que tan bien armonicen estos productos con las habili-
dades de los miembros de su canal.
Las compafifas a menudo prestan muy poca atencion a sus canales de distribucion, y
algunas veces obtienen resultados dafiinos. Por contraste, muchas compafifas han usado
imaginativos sistemas de distribucion para ganar una ventaja competitiva. EI creativo
e imponente sistema de distribucion de FedEx 10 convirtio en ellfder temprano de la entrega

• Canales de marketing ',,',. ---- CD ;_ <

innovadores: Calyx & Corolla vende

." 1JJ&
flores y plantas frescas directamente
:>CHOP GY. CATEGORY I OCCASION I ;!.OIJ.'ERiYP~ i CUSTOU!:.RCAt:i[ J AGOUTU$ I I,WACCOUNT I ~!iOPPlNG2ASJ{E'!
al consumidor por telefono e
internet, eliminando as! los tiempos
de entrega de una semana 0 mas
para que las flores lIeg uen a sus
clientes a traves de canales de venta
convencionales.

itt/n'cs!
,
.;{Wi'

( )t,',
 Capitulo 8 Canales de marketing y administraci6n de la cadena de suministro 241
nip ida. Dell revoluciono su industria al vender computadoras personales directamente a los
consumidores en vez de a traves de tiendas detallistas . Amazon.com es pionero en venta de
IibroS a traves de internet y ya vende tambien una amplia gama de artfculos. Calyx y Corolla
es Hder en el ramo de ventas directas al consumidor, por telefono y por internet, de flores
y plantas frescas, eliminando asf los tiempos de entrega de una semana 0 mas para que las
flores I1eguen a sus clientes a traves de canales convencionales de venta.
Las decisiones del canal de distribucion con frecuencia implican compromisos a largo
plazo con otras compafifas. Por ejemplo, companfas como Ford, 1MB , 0 McDonald 's pue-
den cambiar facilmente su publicidad, sus precios, 0 sus program as de promocion. Pueden
desechar viejos productos e introducir nuevos de acuerdo con los gustos del mercado. Pero
cuando establecen canales de distribucion por medio de contratos con franquiciatarios,
concesionarios independientes, 0 detallistas grandes , y las condiciones cambian, no pue-
den reemplazar facilmente estos canales con tiendas de su propiedad 0 con sitios web. En
consecuencia, la direccion debe disenar sus canales cuidadosamente, tomando en cuenta el
entorno de vent as futuro tanto como el actual.

COMO AG RE GAN VALOR LOS MIEMBROS DEL CANAL

i.Por que los productores delegan a socios del canal una parte de la labor de venta? Despues
de todo, al hacerlo ceden parte del control sobre la forma en que los productos se venden y
a quienes se venden. Usan intermediarios porque estos pueden suministrar mas eficazmente
los bienes a los mercados meta. Gracias a sus contactos, experiencia, especializacion, y
escala de operacion, por 10 regular los intermediarios ofrecen a la companfa mas de 10 que
esta puede lograr por su cuenta.
La figura S.I ilustra como el uso de intermediarios puede ahorrar dinero a la compa-
fila . En la figura S.IA se muestran tres fabricantes, cada uno de los cuales usa marketing
directo para Uegar a tres clientes. Este sistema requiere nueve contactos distintos. En la
figura S.lB , los tres fabricantes trabajan a traves de un distribuidor, qui en se pone en con-
tacto con los tres clientes. Este sistema requiere solo de seis contactos. De este modo, los
intermediarios reducen la cantidad de trabajo que deben efectuar tanto productores como
consumidores.
Desde el punto de vista del sistema economico, el papel de los intermediarios de mar-
keting consiste en transformar los surtidos de productos que las companfas elaboran en los
surtidos que los consumidores desean. Las compafifas producen surtidos reducidos de pro-
ductos en grandes cantidades, pero los consumidores quieren surtidos amplios de productos
en pequefias cantidades. Los miembros de los canales de marketing compran grandes canti-
dades a muchos productores y las dividen en las mas pequenas cantidades y los surtidos mas
amplios que los consumidores desean .

FIG U RA 8.1 Manera en que un intermediario de marketing reduce la cantidad de transacciones del canal

A. Cantidad de contactos sin distribuidor B. Cantidad de contactos con distribuidor

MX C = 3 x 3 = 9 M+ C = 3 + 3 = 6

a = Fabricante J1I' = Cliente = Distribuidor

242 Marketing 1

Por ejemplo, Unilever fabrica millones de barras de jab6n para manos Lever 2000 a\
dfa, pero usted s610 quiere comprar algunas barras. Es por eso que los grandes detallistas de
alimentos, medicinas, y de descuento como Kroger, Walgreens, y Wal-Mart compran Lever
2000 por camiones y los colo can en los anaqueles de sus tiendas. Usted, a su vez, puede
comprar una sola barra de Lever 2000, y pequenas cantidades de dentifrico, champu, y otros
productos relacionados a medida que los va necesitando. Por 10 tanto, los intermediaros de-
sempenan un papel importante al hacer coincidir la oferta con la demanda.
Para proporcionar productos y servicios a los consumidores, los miembros del canal
agregan valor al eliminar las brechas importantes de tiempo, lugar y posesi6n que separan
los bienes y servicios de quienes los usaran. Los miembros del canal de marketing desempe_
nan muchas funciones clave. Algunas de las cuales ayudan a completar transacciones:
• Informaci6n: reunir y distribuir la informaci6n de inteligencia e investigaci6n de merca-
dos necesaria acerca de los actores y fuerzas del entorno de marketing para planificar y
apoyar el intercambio.
• Promoci6n: desarrollar y difundir comunicaciones persuasivas acerca de una oferta.
• Contacto: encontrar compradores prospectos y comunicarse con ellos.
• Adecuaci6n: moldear y ajustar la oferta a las necesidades del comprador; incluye activi-
dades como fabricaci6n, clasificaci6n, ensamblado, y empaque.
• Negociaci6n: llegar a un acuerdo con respecto a1 precio y a otros terminos de la oferta
para poder transferir la propiedad 0 la posesi6n.
Otras funciones ayudan a llevar a cabo las transacciones concertadas:
• Distribuci6nffsica: transportar y almacenar mercancfas.
• Financiamiento: adquirir y utilizar fondos para cubrir los costos del trabajo del canal.
• Aceptaci6n de riesgos: asumir los riesgos de llevar a cabo el trabajo del canal.
La pregunta no es si estas funciones necesitan ser desempenadas -deben desempe-
narse-, sino mas bien quien 10 hara. En la medida en que el fabricante realice estas funcio-
nes, sus costos subiran y sus precios tendran que ser mas altos. Si algunas de estas funciones
se delegan a intermediarios, los costos y precios del productor tal vez sean mas bajos, pero
los intermediarios deberan cobrar mas para cubrir los costos de su trabajo. Al dividir el tra-
bajo del canal, las divers as funciones deben asignarse a los miembros de este que puedan
agregar el mayor valor por costo.

NUMERO DE NIVElES DEL CANAL

Las compafifas pueden disefiar sus canales de distribuci6n para proporcionar productos y
servicios a los clientes en diferentes maneras. Cada capa de intermediarios de marketing
que realiza alguna funci6n para acercar el producto y su posesi6n al comprador final cons-
Nive! de canal tituye un nivel de canal. Puesto que tanto el productor como el consumidor final siempre
Capa de intermediarios que realizan realizan algo de trabajo, forman parte de todos los canales.
alguna funci6n para acercar el producto EI numero de niveles de intermediarios indica la longitud de un canal. La figura 8.2A
y su propiedad al comprador final. muestra varios canales de distribuci6n para consumidores de diferentes longitudes. EI canal I ,
llamado canal de marketing directo, no tiene niveles de intermediarios; este canal consiste
Canal de marketing directo
en una compania que vende directamente a los consumidores. Por ejemplo Avon y Amway
Canal de marketing que no tiene
vend en sus productos de puerta en puerta, a traves de reuniones de ventas en casas y ofici-
niveles de intermediarios.
nas, y en la web; 1-800-Flowers vende directamente flores, regalos, y tarjetas de felicitaci6n
Canal de marketing indirecto por telefono 0 en linea. Los demas canales de la figura 8.2A son canales de marketing indi-
Canal que contiene uno 0 mas niveles rectos, y contienen uno 0 mas intermediarios.
de intermediarios. En la figura 8.2B se muestran algunos canales industriales de distribuci6n comunes. Los
mercad610gos industriales pueden usar su propia fuerza de ventas para vender directamente
a los clientes comerciales. Otra posibilidad es vender a distribuidores industriales, quienes
a su vez venden a los clientes comerciales. Tambien se pueden encontrar canales de mar-
keting del consumidor e industriales con mas niveles, pero esto no es muy comun. Desde
la perspectiva del productor, un mayor numero de niveles implica men or control y mayor
complejidad en el canal. Ademas, todas las instituciones del canal estan conectadas entre
sf por varios tipos de flujos. Estos incluyen el flujo ffsico de productos, el flujo de propie-
dad, elflujo de pagos, elflujo de informaci6n, y elflujo de promoci6n. Estos flujos pueden
hacer que los canales se vuelvan muy complejos aunque tengan poe os niveles 0 s610 un
nivel.
 Capitulo 8 Canales de marketi ng y administraci6n de la cadena de suministro 243

FIG U RA 8.2 Canales de marketing de consumo e industriales

J:lepresel1taQleS
del fabriearitifO.su-
cUr'Sal,d~ veht~s'

~f'rt;)fsfriburQor ' .
industrlai' .

Canal 1 Canal 2 Canal 3 Canal 1 Canal 2 Canal 3

A. Canales de marketing de consumo B. Canales de marketing industriales

Comportamiento y organizaci6n del canal

Los canales de distribucion son mas que simples conjuntos de compaiifas vinculadas por
diversos flujos: son complejos sistemas de comportamiento en los que personas y compa-
Mas interactuan para alcanzar metas individuales, metas de la compania, y metas del canal.
Algunos sistemas de canal consisten unicamente en interacciones informales entre empresas
que se organizan de manera imprecisa; otros consisten en interacciones formales guiadas
por solidas estructuras organizacionales. Ademas, los sistemas de canal no son estaticos
-surgen nuevos tipos de intermediarios y nuevos sistemas de canal evolucionan por com-
pleto. En esta seccion examinaremos el comportamiento del canal y la forma en que sus
miembros se organizan para efectuar la labor del canal.

COMPORTAMIENTO DEL CANA L

Un canal de marketing consiste en empresas que se han unido para beneficiarse mutuamente,
y cada miembro del canal depende de los otros miembros. Por ejemplo, un concesionario de
Ford depende de Ford Motor Company para que disene automoviles que satisfagan las necesida-
des del consumidor. A su vez, Ford depende del concesionario para atraer consurnidores, con-
vencerlos de comprar automoviles Ford, y darles el servicio necesario despues de la venta. El
concesionario de Ford tambien depende de que otros concesionarios realicen ventas y proporcio-
nen servicio que mantenga alta la reputacion de Ford y la de su cuerpo de concesionarios. De
hecho, el ex ito de los concesionarios individuales de Ford depende de que tan bien todo el
canal de marketing de Ford compita con los canales de otros fabric antes de automoviles.
Cada rniembro del canal desempena un papel especializado en el canal. Por ejemplo, el
papel de Sony es producir productos electronicos de consumo que gusten a los clientes y crear
demanda por medio de publicidad a nivel nacional. El papel de Best Buy es exhibir estos pro-
ductos Sony en lugares apropiados, contestar las preguntas de los compradores, y efectuar las
ventas. El canal es mas eficaz si a cada rniembro se Ie asignan las tareas que mejor puede hacer.
De modo ideal, dado que el exito de los rniembros individuales depende del exito global
del canal, todas las compaiifas del canal deben colaborar sin fricciones. Deben en tender y
aceptar su papel, coordinar sus metas y actividades, y cooperar para alcanzar las metas glo-
bales del canal. Sin embargo, los miembros individuales de un canal pocas veces adoptan
una perspectiva tan amplia. Cooperar para alcanzar las metas globales del canal a veces
implica renunciar a metas individuales de la compaiifa. Aunque los miembros del canal
dependen unos de otros, a menudo actuan solos, y piensan en sus propios intereses a corto
plazo, y es comun que no esten de acuerdo con las funciones que cada uno debe desempenar Conflicto de canal
-quien debe hacer que y que debe recibir cada quien a cambio-. Tales desacuerdos en Desacuerdo entre los miembros del
cuanto a metas y funciones generan conflictos de canal. canal de marketing en cuanto a metas y
Un conflicto horizontal ocurre entre compaiifas que estan en el mismo nivel del canal. funciones -quien hara que cosa y que
P~r ejemplo, algunos concesionarios de Ford en Chicago podrian quejarse de que otros obtendra cada quien a cambio.
244 Marketing 1

concesionarios de esa mi sma c iudad les estan robando ventas al fij ar precios demasiado
bajos 0 al anunciarse fuera de los territorios que les fueron as ignados. 0 algunos franquicia_
dores de Holiday Inn podrian quejarse de que otros franquiciatarios cobran demasiado a sus
huespedes, 0 no les dan buen servicio, 10 cuallesiona la imagen general de Holiday Inn.
EI conflicto vertical, entre diferentes niveles del mismo canal, es todavia mas COmun.
Por ejemplo, el fabricante de muebles para oficina Herman Miller cre6 conflictos con sus
concesionarios cuando abri6 una tienda en linea, www.hmstore.com. y comenz6 a vender
sus productos directamente a los cIientes. Aunque Herman Miller consideraba que el sitio
web s6lo lIegaba a cIientes pequenos que no estaban siendo atendidos por los canales COmu_
nes, los concesionarios se quejaron en forma airada. Como resultado, la compania cerro sus
operaciones de venta en linea.
De manera similar, Goodyear creo resentimientos y conflicto con sus mejores concesio_
narios independientes en el canal cuando comenz6 a vender a traves de detallistas masivos :2
Durante mas de 60 anos, Goodyear vendi6 neumaticos de refacci6n exclusivamente a
traves de su gran red de 5300 concesionarios independientes Goodyear. Sin em-
bargo, a mediados de 1992, Goodyear sacudi6 a sus concesionarios al acordar ven-
der sus neumaticos en los centros automotrices de Sears. Pronto siguieron acuerdos
similares con Wal-Mart y Sam's Club, enfrentando asi a los concesionarios contra
los detallistas mas poderosos de la naci6n. Goodyear afirmaba que el cambio era
esencial. Los compradores de neumaticos que buscaban valor estaban comprando
cada vez mas en expendios mas baratos que ofrecfan muchas marcas y en tiendas
departamentales. Al vender exclusivamente a traves de su red de concesionarios,
Goodyear simplemente no ponia sus neumaticos en los lugares donde los clientes
los podian comprar. Lamentablemente, a medida que Goodyear se expandia en los
nuevos canales, no tom6 las medidas correctas para proteger a su preciada red de
concesionarios exclusivos.
Desde que realiz6 este cambio, las relaciones de Goodyear con sus concesionarios
se han ido deteriorando. Ellos se quejan no solamente de tener que competir con
los grandes detallistas, sino tambien del mezquino trato y de la injusta fijaci6n de
precios de Goodyear. Por ejemplo, para vender mas neumaticos, hasta hace poco
Goodyear ofrecfa descuentos a granel a los detallistas
y mayoriastas mas grandes. "El resultado fue una locura en
la fijaci6n de precios", dice un observador. "Algunos con-
cesionarios pequenos pagaban mas por los neumaticos de
10 que Sears cobraba por la venta al detalIe". Como resul-
tado, algunos de los mejores concesionarios de Goodyear
se fueron con la competencia, y muchos otros vendian y
anunciaban marcas de la competencia. Un antiguo con-
cesionario dice: "Despues de aguantar muchos golpes en
el rostro, uno dice 'es suficiente". Las ventas de los neu-
maticos de repuesto de Goodyear, que conform an el 70
por ciento de los ingresos de la compania, se han desplo-
mado.
Remendar las relaciones con los concesionarios Good-
year, que se han deteriorado durante much os anos, tomara
tiempo. "Aun tenemos un largo camino que recorrer en
esto", ad mite el vicepresidente de ventas de neumaticos
de repuesto de Goodyear. "Perdimos la perspectiva de que
nos conviene que nuestros concesionarios tengan exito".
Larry Hauck, propietario de Wells Tire de Alton, illinois,
concesionario exc1usivo de Goodyear durante 35 anos hasta
finales de la decada de 1990, esta de acuerdo; el es el tipo de
concesiomuio alguna vez leal a la comparua que Goodyear
'. ~,.-

quiere atraer de regreso. Sin embargo, recientemente Good-

• Conflicto de canal: Los conflictos de Goodyear con sus year 10 expuls6 de su red de concesionarios. l,La raz6n? No
concesionarios independientes han producido resentimientos estaba comprando suficientes neumaticos. Hauck afirrna:
y abatido las ventas de neumaticos de repuesto de la compania. "No entiendo por que elIos quieren acabar con las personas
que les han sido leales todos estos anos".
Algunos conflictos suscitados en el canal asumen la forma de competencia saludable, 10
cual puede ser benefico para el canal; sin la competencia, el canal se volverfa pasivo y falto
de innovaci6n. Pero conflictos severos 0 prolongados, como en el caso de Goodyear, podrfan
 Capitulo 8 Canales de marketing y adm inistraci6n de la cadena de sum ini stro 245
destru ir la eficacia del canal y peljudicar ilTemediablemente las relaciones de canal. Las compa-
Mas deben manejar adecuadamente los conflictos de canal para evitar que se salgan de control.

SIS TEMAS VERTICALES DE MARKETING

Para que el canal funcione en su totalidad, se debe especificar la funci6n de cada miembro del
canal y los conflictos se deben controlar. EI canal funcionara mejor si incluye una empresa,
agencia 0 mecanisme que actlie como Hder y tenga facultades para asignar funciones y contro-
lar los conflictos.
Al paso del tiempo, los canales de distribuci6n (0 marketing) convencionales han carecido
de liderazgo y poder vigorosos, han padecido conflictos perjudiciales, y se han desempe-
nado pobremente. Uno de los avances recientes mas gran des en el canal ha side la aparici6n
de los sistemas verticales de marketing que proporcionan cierto liderazgo en el canal. En la
tigura 8.3 se comparan los dos tipos de organizaciones de canal.
Un canal de distribucion convencional consiste en uno 0 mas productores, mayoristas, y Canal de distribudon
detallistas independientes, cada uno de los cuales es una compania individual que trata de rna cOrlvendoraa!
ximizar sus utilidades, incluso a expensas de las utilidades del sistema en su totalidad. Ninglin Canal que consiste en uno 0 mas
miembro del canal ejerce demasiado control sobre los demas miembros, y no existe un meca- prod uctores, mayoristas, y detallista s
nismo formal para asignar funciones y resolver conflictos del canal. independientes, cad a uno de los cuales
Por contraste, un sistema vertical de marketing (SVM) consta de productores, mayoristas, y es una compania individual que trata
detallistas que actuan como un sistema unificado. Un miembro del canal es duefio de los otros de maximizar sus utilidades inclu so a
canales, tiene contratos con enos, 0 tiene tanto poder que todos se ven obligados a cooperar. EI expensas de las utilidades del sistema
SYM puede ser dominado por el productor, el mayorista, 0 el detallista. en su totalidad.
Ahora examinaremos los tres tipos principales de SVM: corporativo, contractual, y admi- Sistema vertical de marketing
nistrado. Cada tipo utiliza medios distintos para establecer su liderazgo y poder en el canal. (SVM)
Estructura de canal de distribuci6n
SVM corporativo Un SVM corporativo comb ina etapas sucesivas de producci6n y distri-
en la que productores, mayori sta s, y
buci6n bajo un solo propietario. En sistemas corporativos de este tipo la cooperaci6n y el control
detallistas actuan como un sistema
de conflictos se manejan a traves de los canales normales de una organizaci6n. Por ejemplo,
unificado. Un miembro del canal es
el gigante de tiendas de comestibles Kroger posee y opera 42 fabricas que producen mas de
dueno de los otros canales, tiene
4300 artfculos de alimentos y bebidas que se pueden encontra.r en sus anaqueles. Giant Food
contratos con ellos, 0 tiene tanto poder
Stores opera una fabrica de hielo, una embotelladora de refrescos, su propia lecherfa, una planta
que todos se ven ob ligados a cooperar.
de helados, y una panaderfa que surninistra a las tiendas Giant desde bollos hasta pasteles de
cumpleafios. EI pequeno y no muy conocido fabricante italiano de anteojos Luxottica produce SVM corporativo
muchas famosas mat"cas de anteojos como Ray-Ban, Vogue, Anne Klein, FelTagamo, y Bulgari. Sistema vertical de marketing
Despues, vende estas marcas a traves de dos de las cadenas 6pticas mas gran des del mundo, que combina etapas sucesivas de
LensCrafters y Sunglass Hut, de las cuales tambien es propietario.3 producci6n y distribuci6n bajo un
EI control de toda la cadena de distribuci6n ha convertido a la cadena espanola de ropa mismo propietario; en el canal, el
Zara en el detallista de moda de crecimiento mas rapido en el mundo. liderazgo se estab lece gracias a la

EI secreto del exito de Zara es su control sobre casi todos los aspectos de su cadena propiedad comun.

de suministro, desde el diseno y la producci6n hasta su propia cadena mundial de

FIGURA 8.3
(omparaci6n entre un canal de
distribuci6n convencional y un
sistema vertical de marketing

Canal Sistema
de distribucion vertical
convencional de marketing
246 Marketing 1

distribuci6n. Zara produce el 40 por ciento de sus telas y mas de la mitad de sus pren-
das, en vez de depender de una multitud de lentos proveedores. Se crean estilos nuevos
en los propios centros de diseiio de Zara, apoyados en datos de ventas en tiempo real.
Los diseiios nuevos alimentan los centros fabriles de Zara, que a su vez envian los pro-
ductos terminados directamente a las 741 tiendas Zara ubicadas en 54 paises, 10 que
ahorra tiempo y vuelve innecesarias a las bodegas, ademas de que mantiene bajos los
inventarios. Una integraci6n vertical eficaz hace que Zara sea mas agil, flexible y efi-
ciente que competidores intemacionales como Gap, Bennetton, y la compaiiia sueca
H&M. Sus bien ajustados sistemas de distribuci6n propician que Zara se parezca mas
a Dell 0 a Wal-Mart que a Gucci 0 Louis Vuitton. Zara puede producir una nueva linea
de principio a fin en menos de 15 dias, de modo que un atuendo visto en MTV puede
estar en las tiendas Zara en menos de un mes, mientras que a la industria en general
Ie toma nueve meses en promedio ponerlo en circulaci6n. Ademas, los bajos costos
de Zara Ie permiten ofrecer moda del mercado medio a precios del mercado bajo.
La oferta de Zara tiene mucho estilo pero es econ6micamente accesible, y ha atrafdo
a muchos seguidores leales que han hecho que las ventas de la compaiifa aumenten a
mas del doble en los tiltimos seis aiios, llegando a 4.9 mil millones de d61ares. 4

SVM contractua l SVM contractual Un SVM contractual consiste en compaiiias independientes con dis-
Sistema vertical de marketing en el tintos niveles de producci6n y distribuci6n que se unen mediante contratos a fin de economi-
que companfas independientes con zar 0 vender mas de 10 que podrfan lograr solas. La coordinaci6n y el control de conflictos
diferentes niveles de producci6n se logran mediante convenios contractuales entre los miembros del canal.
y distribuci6n se unen mediante La organizacion de franquicia es el tipo mas comtin de relaci6n contractual: un miembro
contratos a fin de economizar 0 vender del canal, llamadofranquiciatario, enlaza varias etapas del proceso de producci6n-distribuci6n.
mas de 10 que podrfan lograr solas. Solamente en Estados Unidos, un estimado de 760,000 establecimientos de franquicia repre-
sentan mas de 1.5 billones de d6lares en ventas anuales. Los analistas de la industria ca1culan
Organizacion de franq uicia
que en Estados Unidos se abre un nuevo establecimiento de franquicia cada ocho minutos,
Sistema vertical de marketing
y aproximadamente uno de cada doce establecimientos de venta al detalle es un negocio
contractual en el que un miembro
de franquicia. 5 Practicamente no existe ningtin tipo de negocio que no se haya manejado como
del canal, lIamado franquiciador,
franquicia --desde moteles y restaurantes de comida rapida hasta centros dentales; desde con-
enlaza varias eta pas del proceso de
sultores matrimoniales y servicios de mucamas, hasta funerarias y gimnasios.
producci6n-distribuci6n.
Existen tres formas de franquicias . La primera es el sistema de jranquicia de detallistas
patrocinada par el jabricante -por ejemplo, Ford y su red de concesionarios independien-
tes de franquicia-. El segundo tipo es el sistema de jranquicia de mayoristas patrocinado
par el jabricante -Coca-Cola otorga licencias a embotelladoras (mayoristas) en distintos
mercados, los cuales compran concentrado de jarabe a Coca-Cola y luego 10 embotellan y
venden a detallistas en mercados locales-. La tercera forma de franquicia es el sistema de

• SVM contractual : En Estados

Unidos, un estimado de 2000
compafifas franquiciadoras con
cerca de 760,000 establecimientos
representan mas de 1.5 billones de
d61ares en ventas anuales.
 Capitulo B Canales de marketing y administraci6n de la cadena de suministro 247
/iil/lquicia de detallistas patro.c inado por Ufl~ compaFifa de servicio -encontramos eje.m-
'plns en el negoc lO de arrendamlento de auto mov!les (Hertz, AVI s); los restaura ntes de cOImda
n1pida (McDonald 's, Burger King), y los hoteles y moteles (Holiday Inn, Ramada Inn).
EI hecho de que la mayorfa de los consumidores no pueda di stinguir entre los SVM
contractuales y corporativos pone de manifiesto el exito con que las organizaciones contrac-
tuales compiten contra las cadenas corporativas. En el capitulo 9 trataremos mas a fondo los
diversos SVM contractuales. ',,'m; ,}('k;,d'~1S::fm1g
Sistema vertical de marketing que
SVM admin istrado En un SVM administrado, elliderazgo se obtiene gracias al tamano coord ina las eta pas sucesivas de
y poder de uno 0 varios miembros dominantes del canal, y no por medio de propiedad comun producci6n y distribuci6n no mediante
a vlnculos contractuales. Los fabricantes de una marca importante pueden obtener coopera- la propiedad comun ni los vinculos
cion valiosa y apoyo comercial de los revendedores. Por ejemplo, General Electric, Procter contractu ales, sino por el tamano y el
& Gamble, y Kraft pueden demandar cooperacion excepcional de los revendedores en cuanto poder de una de las partes.
a ex hibicion , espacio de anaquel, promociones, y polfticas de precios. Grandes detallistas
C0l110 Wal-Mart, Home Depot, y Barnes & Noble pueden ejercer marcada influencia sobre
Acuerdo de canal en el que dos 0
los fabricantes de los artfculos que venden .
mas companias de un mismo nivel
se unen para aprovechar una nueva
SI STEMAS HORIZONTAlES DE MARKETING oportunidad de marketing.
Otro fenomeno del canal es el sistema horizontal de marketing, en el que dos 0 mas com- SiStr:c>1lll'J. tie dis~f i bm::i6,1
paMas de un mismo nivel se unen para aprovechar una nueva oportunidad de marketing. ,y,' ~!jtk;~11:"1il
AI colaborar, las compaiifas pueden combinar sus recursos financieros, de produccion 0 de Proceso de distribuci6n en el que una
marketing para lograr mas de 10 que cualquier compania podria lograr sola. sola compania establece dos 0 mas
Las companias podtian unir fuerzas con competidores 0 no competidores, y la colaboracion canales de marketing para lIegar a uno
podrfa ser temporal 0 permanente, inc!uso podtia negar a fOimarse una compaiifa apatte. Por 0 mas segmentos de clientes.
ejemplo, el Lamar Savings Bank de Texas se organizo
para instalar oficinas de cuentas de ahorro y cajeros
autOlmlticos en las tiendas Safeway. Lamar obtuvo un
ingreso mas rapido en el mercado con un costa bajo,
y Safeway pudo ofrecer la comodidad de servicios
bancarios en la tienda a sus c!ientes. De modo similar,
McDonald's ha instalado versiones "express" de sus
restaurantes en las tiendas Wal-Mart. McDonald's se
beneficia por e l considerable trafico de Wal-Matt, y
Wal-Matt evita que los compradores hambrientos se
vayan a otro lado a comer.
Este tipo de acuerdos de canal tambien funciona
bien global mente. Por ejemplo, gracias a su excelente
cobertura de mercados internacionales, Nestle vende
en forma conjunta las marcas de cereal de General
Mills en 80 paises ubicados fuera de Norteamerica.
Coca-Cola y Nestle formaron una compaiifa conjunta,
Beverage Partners Worldwide, pat'a vender cafe, te, y
leche de sabores listos pat'a beber en mas de 40 palses. EI punado perfecto para su pequeno puno.
Coca-Cola proporciono su experiencia global en mar-
keting y distribucion de bebidas y Nestle aporto dos
nombres de marca establecidos -Nescafe y Nestea. 6

SISTEMAS DE DISTRIBUCION
MUlTICANAl
En el pasado, muchas companias utilizaron un solo
canal para vender a un solo mercado 0 segmento.
Actualmente, con la proliferacion de segmentos
de clientes y posibilidades de canal, cada vez mas
compaiifas han adoptado sistemas de distribucion Made ,lOm faur 'welthy whole grQtrU -COrrt, oars, flee God wh~al - Che(t,jo') ore
multicanal , tambien conocidos como canales hfbri- tnt' perJl;"ct choIce Jor 9(OW1f'l9 jumlltes _ Sma!! end (<jund, they mO t:€ ;deol
finger foodfoT toddlers roc . There's Q wh.olto lot of good in t hose little 'o's _
dos de marketing. Este tipo de marketing multicanal
tiene lugar cuando una sola compaiifa establece dos
o mas canales de marketing para lIegar a uno 0 mas
segmentos de clientes. EI uso de sistemas multicanal • Sistemas horizontales de marketing: Nestle vende en forma conjunta las marcas
ha aumentado considerablemente en anos recientes. de cereal de General Mills en mercados establecidos fuera de Norteamerica.
248 Mar keting 1

FIGURA 8.4
(anal hibrido de marketing

. Distribtiidores

Catalogos,
Fuerza
telefono,
internet de ventas

. "

Segmenfode J Segmento Segmento

. consumidores 1 industrial 1 industrial 2

La figura 8.4 muestra un canal hfbrido. Ahf, .el productor vende directamente al seg-
mento de consumidores 1 usando cata!ogos de venta por correo, telemarketing, e internet,
y llega al segmento de consumidores 2 a traves de detallistas. Vende indirectamente al seg-
mento industrial 1 mediante distribuidores y concesionarios, y al segmento industrial 2
usando su propia fuerza de ventas.
En estos dfas, casi todas las gran des compafifas y muchas pequefias distribuyen usando
canales multiples. Fidelity Investments lIega a los consumidores por telefono 0 internet, y a
traves de sus sucursales. Invita a sus clientes a "llamar, hacer clic, 0 visitar" Fidelity. Staples
vende a traves de sus tradicionales establecimientos de venta al detalle, un sitio de internet
de respuesta directa, centros comerciales virtuales, y 30,000 vfnculos en sitios afiliados.
Hewlett-Packard usa canales multiples para atender docenas de segrnentos y nichos,
que van des de gran des compradores corporativos e institucionales hasta pequefias empresas
y compradores para el hogar. La fuerza de ventas de HP vende el equipo de tecnologfa de
informaci6n de la compafifa y sus servicios a clientes industriales gran des e intermedios. HP
tambien vende a traves de una red de distribuidores y revendedores de valor agregado, quie-
nes venden computadoras, sistemas, y servicios HP a varios segmentos industriales especia-
les. Los compradores para el hogar pueden adquirir computadoras personales e impresoras
HP en tiendas especializadas de computaci6n 0 en las tiendas de los grandes detallistas.
Compradores tanto industriales como personales pueden comprar directamente en HP par
telefono 0 en linea en el sitio web de la compafifa (www.hp.com).
Los sistemas de distribuci6n multicanal ofrecen muchas ventajas para las compafifas
que enfrentan mercados grandes y complejos. Con cada canal nuevo, la compafifa expande
sus ventas y cobertura de mercado y obtiene oportunidades para adaptar sus productos y
servicios a las necesidades especfficas de divers os segmentos de clientes. Sin embargo, tales
sisternas multicanal son mas diffciles de controlar, y generan conflictos a medida que mas y
mas canales compiten por ganar clientes y ventas. Por ejemplo, cuando HP comenz6 a vender
directamente a los clientes a traves de su propio sitio web, muchos de sus concesionarios
detallistas afirmaron que era una "competencia desleal" y muchos vendedores externos sin-
tieron que los nuevos "canales internos" estaban menoscabando sus ventas.

LA CAMBIANTE ORGANIZACION DEL CANAL

Los cambios tecnol6gicos y el explosivo crecimiento del marketing directo y en lfnea estan
Desintermediaci6n teniendo un impacto profundo sobre la naturaleza y el disefio de los canales de marketing.
Desplazamiento de intermediarios de Una tendencia importante va en el sentido de la desintermediaci6n -una palabra grande
un canal de marketing por el fabricante, con un mensaje claro y consecuencias importantes-. La desintermediaci6n ocurre cuando
° desplazamiento de revendedores los productores de bienes y servicios pasan por alto a los intermediarios y llegan directa-
tradicionales por nuevos tipos de mente al comprador final, 0 cuando tipos radical mente nuevos de intermediarios de canal
intermediarios radical mente nuevos. desplazan a los tradicionales.
 Capitulo 8 Canales de marketing y administraci6n de la cadena de suministro 249
As!, en much as industrias, los intermediarios tradicionales estan siendo relegados.
par ejemplo, companias como Dell y American Airlines estan vendiendo directamente a
los compradores finales, eliminando a los detallistas de sus canales de marketing. En otros
casas, nuevas formas de revendedores estan desplazando a los intermediarios tradicionales.
par ejemplo, el comercio electronico esta creciendo rapidamente y esta quitando ventas a
los detallistas tradicionales ubicados en tiendas ffsicas. Los consumidores pueden comprar
flares en Calyx & Corolla (calyxandcorolla.com); ropa en L. L. Bean (llbean.com) 0 Gap
(gap.com); y libros, videos, juguetes, joyas, aparatos electronicos, y casi cualquier cosa
en Amazon.com; todo sin poner un pie en una tienda detallista tradicional. Ademas, los
servicios de descarga de musica en linea, como iTunes y Musicmatch estan amenazando la
existencia de las tiendas detallistas tradicionales de musica (vea Marketing en accion 8.1).
La desintermediacion presenta problemas y oportunidades tanto para los productores
como para los intermediarios. Para evitar ser desplazados, los intermediarios tradicionales
deberan encontrar nuevas formas de anadir valor a la cadena de suministro. Si quieren seguir
siendo competitivos, los productores de bienes y servicios tendran que desarrollar nuevas
oportunidades de canal, como internet y otros canales directos. No obstante, el desarrollo
de estos nuevos canales a menu do enfrenta a la compania en competencia directa contra sus
canales establecidos, y origina conflictos.
Con el fin de solucionar este problema, muchas companias buscan formas de que su
marketing directo resulte ventajoso para el canal en su totalidad. Por ejemplo, Black &
Decker sabe que muchos de sus c1ientes preferirian comprar sus herramientas electric as
y equipo en linea, pero si vendiera directamente a traves de su sitio web, crearia conflic-
tos con sus importantes y poderosos socios detallistas, como Home Depot, Lowe's, Target,
Wal-Mart, y Amazon.com. Por 10 tanto, aunque el sitio web de Black & Decker proporcio-
na informacion detaIl ada de los productos de la compania, no se puede comprar ahi un
taladro inalambrico, un nivel laser, un soplador de hojas, ni nada. El sitio 10 refiere a los
sitios web de las tiendas y los revendedores. Es por eso que el marketing directo de Black &
Decker ayuda tanto a la compania como a sus socios del canal.

BE PREP.NlEDt 1 _~
RFFCR f I. .\r1m ~Hf 51OR l.'.

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a~a.z9,~.S9m WAL*MART Sl:!I"lrolJrl:.... (IIJ1'l1f

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Lelrf Hog High Walmcrt*com

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Performanco Blowe r Vee
Power It; 2J:D MPI'I blfNI

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tor refl'l!:A,T.Q m;:.lted leave" ili@j@i@lij 0 TARGEI 1;\;;~'!tW~;~ .;.,.
and b!OwJlY blrge !JIles 01

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~ FredMeyer

~ MEIJER

TtuaV'aRIa . ![
• Evitar problemas de desintermediaci6n : EI sitio web de Black & Decker proporciona informaci6n
detail ada sobre sus productos, pero no los vende ahi. Black & Decker 10 refiere a usted hacia los
sitios web de las tiendas y los revendedores.
250

MARKETING EN ACCION I 8.1

Desintermediaci6n: La industria de la musica baila una nueva tonada
Comprar musica puede resultar en una expe- com, y iTunes.com de Apple, ofrecen una fenomeno - desintermediaci6n-. En termi-
riencia muy frustrante. Quizas usted se iden- atractiva alternativa a la compra de los costo- nos estrictos, la desintermediacion implica
tifique en el siguiente escenario: 50S discos compactos estandar de las limita- el imin ar una capa de intermediarios de un
Usted silba una alegre melodia mientras das selecciones que ofrecen los detallistas de cana l de marketing -saltarse el paso entre
entra en Tower Records para comprar algu - musica. Usted puede conectarse, seleccionar la fuente de un producto 0 servicio y sus
nos discos compactos, pero cuando toma entre cientos de pistas individuales, descar- consumidores-. Por ejemplo, cuando Dell
el disco The Essential Bruce Springsteen, su gar digitalmente una pista 0 una docena en empezo a vender computadoras personales
temperatura se empieza a elevar. Deberia diferentes formatos, quemarlas en un disco directamente a los consumidores, elimin6
quedarse estatico ante el descubrimiento compacto 0 cargarlas en un iPod, yescuchar- detallistas de los canales tradicionales de dis-
de 12 novedades discogrMicas del Jefe, las donde y cuando Ie plazca. tribucion de estos equipos.
pero en cambio usted se pone furioso: no Hoy en dia, parece que todo el mundo En terminos mas amplios, la desinter-
puede comprarlas a menDs que desem- esta en trando en el negocio de descarga de mediacion comprende no solo eliminar los
boise 25.99 dolares par la coleccion de 3 musica. La cadena de cafeterias Starbucks niveles de canal a traves del marketing di-
discos compactos que incluye 30 "clasicos abrio el servicio de musica Hear Music den- recto, sino tambien sustituir revendedores
que abarcan toda su carrera" y que usted tro de sus locales, ello permite a los clientes tradicionales por tipos de intermed ia rios radi-
ya tiene en otras recopilaciones de exitos. quemar las canciones que descargan en dis- ca lmente nuevos. Por ejemplo, hace alg unas
Regresa a Bruce a su vitrina y toma The cos co mpactos mientras beben su cafe. Los decadas, la mayoria de la musica grabada se
Ragpicker's Dream de Mark Knopfler por- fabricantes de telefonos
que cont iene una chistosa melodia que ce lul ares estan dando a
usted adora lIamada "Devi l Baby': pero Lie conocer telefonos que
gustaran las otras 16 canciones? Para ave- tocan musica y tienen i
riguarlo tend ria que pagar 23 .99 dolares. capacidad para miles c
De repente, todo parece un juego de azar. de canciones. Y aterra -
LPor que insisten en que usted com pre un dos competidores como
disco compacto cuando puede conectarse Microsoft, Yahoo!, y Sony
a la web y obtener sola mente la s can- ya han lanzado sus pro-
ciones que real mente desea en iTunes 0 pias tiendas de musica
Musicmatch y pagar 99 centavos por cada en linea.
una? Ya esta harto, asi que se va sin com- Estas nueva s opcio-
prar nada. nes de distribucion son
grandiosas para los con-
Son experiencias como esta, junto con
sumidares. Pero los nue-
los revolucionarios cambios en la manera en
vos canales amenaza n la
que la musica se esta distribuyendo y com-
prando, 10 que ha desconcertado a la indus-
tria de la musica. Actualmente, servicio s de
descarga de musica en lin ea, tales como
Musicmatch.com, MusicNow.com, BuyMusic.
existencia de los detallis-
tas de musica tradicio-
- ....--.......
'· ... 1 -
a..
. ..........I.iQM.. _ _

nales. Incluso ya ex iste • Desintermediaci6n: Los servicios de descarga de musica en linea,

una extravagante pala- como iTunes.com de Apple, amenazan con convertir en obsoletos a los
bra para describir este vendedores tradicionales de discos compactos.

r-"-
Vinculacion de conceptos .1.
Detengase aqui un momenta y aplique los conceptos de canales de distribucion que hemos visto
hasta ahora.

11\1Compare los canales de Caterpillar y Goodyear. Trace un diagrama que muestre los tipos de
intermedi arios presentes en cada canal.lQue tipo de sistema de canal utiliza cada compania?
.. lQue papeles desempenan y que responsabilidades tienen los miembros de cada canal?
LQue tan bien cooperan esos miembros para que el canal tenga exito en su totalidad?

Decisiones sobre el diseiio del canal

A continuaci6n examinaremos varias decisiones que enfrentan los fabricantes en relaci6n
con los canales. Al diseiiar canales de marketing, los fabricantes deb en decidir entre 10 ideal
 Capi!'tllo 8 Canales de marketing y administraci6n de la cadena de suministro 251

-
vendfa mediante deta llistas de musica inde- Best Buy se asoci6 con Napster para ofrecer modele de venta al detalle de vender discos
pendientes 0 pequerias cadenas. Muchos de descargas de musica; Virgin Records hizo 10 compactos igual que si fueran discos de vini lo
estos pequerios detallistas fueron eliminados mismo. Wal-Mart ofrece descargas en linea y ya no funciona tan bien como antes. Eso fun-
posteriormente por grandes tiendas especia- dentro de la tienda al bajo precio de 88 cen- cion6 bien en una epoca en que las personas
lizadas en musica, como Tower Records, Virgin tavos por canci6n. Tower Records emergi6 de tenfan un estereo en la sa la y tal vez otro en
Records, Y Musiciand. Estas grandes tiendas, a la bancarrota este aria y anunci6 que tam- la habitaci6n de los nirios, pero los consumi-
su vez, han enfrentado una creciente compe- bien establecerfa servicios de descarga en dores ahora quieren musica en una variedad
tencia por parte de detallistas de descuento linea y dentro de la tienda . de formatos con los que la puedan tocar en
que manejan Ifneas amplias, como Wal-Mart y Pero las tiendas de musica siguen tenien - cualquier lade y a cualquier hora -aparatos
Best Buy. De hecho, Wal -Mart es actual mente do algunas ventajas sabre sus contrapartes electr6nicos portatiles, reproductores tipo
el principa l vendedor de discos compactos electr6nicas. Tienen una base de ciientes mas walkman, estereos de auto, computadoras, y
en el mundo. grande y proporcionan una experiencia de reproductores de MP3 como el iPod de Apple,
Ahora, la aparici6n de nuevos vendedo- compra para los clientes que resulta diffcil que puede almacenar miles de canciones en
res de musica en linea amenaza convertir de igua lar en linea. Los detallistas pueden un ingenioso aparato del tamario de una tar-
en obsoletos a los vendedores de discos transformar sus tiendas en c6modos pun- jeta de credito.
compactos tradiciona les. "Tower Records tos de reuniones sociales donde la gente Por 10 tanto, desintermediaci6n es una
y las otras cadenas de tiendas de musica puede pasar el rato, charlar con amigo s, palabra realmente grand e pero su sign ifi -
estan cayendo vertiginosamente en picada'; escuchar musica, asistir a firmas de aut6gra- cado queda muy claro. La desintermediaci6n
comenta un experto en la industria musical. fos, y quizas a una presentaci6n en vivo. ocurre cuando una nueva forma de canal
Las ventas de discos compactos al detalle Pero los detallistas de tiendas tradicio- sirve mejor a los clientes que los viejos cana-
han disminu ido casi un 20 por ciento desde nales tamb ien enfrentan situaciones econ6- les. Los mercad610gos que continuamente
, 999, el ario en que Napster (el sitio original micas desalentadoras. Los alquileres de las buscan nuevas maneras de crear valor para
de descarga de musical fue lanzado. EI ario tiendas estan aumentando, en tanto que los clientes no deben temer. Sin embargo,
pasado, Tower Records, el principal detallista los precios de los discos compactos estan quienes se rezagan en agregar valor corren
estadounidense de musica, se declar6 en disminuyendo. Manejar una tienda genera el riesgo de ser desplazados. LLas tiendas
bancarrota, y el segundo mayor detallista, considerables costos de inventario y ope- detallistas de musica de la actualidad sobre-
Musiciand, cerr6 260 de sus 1230 tiendas. raciones. Los nuevos participantes en linea viviran? Siga conectado para averiguarlo.
Cadenas mas pequerias como National no enfrentan ninguno de estos costos de
Record Mart han desaparecido por completo. distribuci6n tradicionales. Mientras que las
Es probable que las cosas empeoren antes de tiendas detallistas pueden mantener un Fuentes: Extracto de introduccion adaptado de Paul
mejorar. Un consultor detallista pronostica suministro ffsico limitado de tftulos, los sitios Keegan, "Is the Music Store Over?'; Business 2.0, marzo
que la mitad de las tiendas de musica ten- de descarga de musica pueden proporcionar de 2004, pp. 114-118. Otras citas e informacion de
dra que cerrar en los siguientes cinco arios y millones de selecciones y ofrecer canciones Lorin Cipolla, "Music's on the Menu'; Promo, 1 de mayo
que, al final, "Los discos compactos, discos de descontinuadas. de 2004; Sarah E. Lockyer, "Full Steam Ahead '; Nation's
videos, y otras formas de medios fisicos seran Lo aun mas agobiante es que a las tien- Restaurant News, 3 de mayo de 2004, p.4; Peter Lewis,
obsoletas". "Drop a Quarter in the internet'; FORTUNE, 22 de marzo
das de musica no les queda otra alternativa
de 2004, p. 56; Erik Gruenwedel, "Tower Record s Spins
LC6mo estan respondiendo los deta llistas mas que vender a altos precios discos com-
Profits, Suitors'; Video Store Magazine, S a 11 de diciem-
tradicionales a esta amenaza de desinterme- pactos grabados, en tanto que los sitios de
bre de 2004, p. 8; Mike Hugh lett, "More Companies Enter
diaci6n? Algunos siguen el principio de "si descarga permiten a los clientes comprar Musical Phone Field'; Knight Ridder Tribune Business
no puedes vencerlos, uneteles" al crear sus sola mente las canciones que qu ieren a pre- News, 16 dejunio de 2005, p. 1, y"How to Get Your
propios servicios de descarga. Por ejemplo, cios individuales. Por ultimo, el antiguo Music Mobile'; Music Week, 25 de junio de 2005, p. S11.

y 10 pnictico. Una empresa nueva con capital limitado regularmente inicia vendiendo en
un area de mercado restringida. Entonces el problema tal vez no sea decidir cuales son los
mejores canales, sino como convencer a uno 0 a unos cuantos buenos intermediarios de
manejar la linea.
Si una empresa nueva tiene exito, podrfa extenderse hacia mercados nuevos mediante
la utilizacion de sus intermediarios actuales. En mercados muy pequenos, la empresa podrfa
vender directamente a los detallistas; en mercados mas grandes, podrfa vender a traves de
distribuidores. En una parte del pafs, podrfa otOl'gar franquicias exclusivas; en otra, vender
a traves de todos los expendios disponibles. Luego, podrfa anadir una tienda en la web que
venda directamente a clientes que resulta diffcilllegar. De esta manera, los sistemas de canal
a menudo evolucionan para cumplir con las condiciones y oportunidades del mercado.
No obstante, cuando se desea alcanzar el maximo de eficacia, el analisis y la toma de
decisiones de canal deben ser mas deliberados. El diseno de un sistema de canal requiere
analizar las necesidades de servicio de los consumidores, establecer los objetivos del canal,
e identificar y evaluar las principales alternativas en cuanto a canales.
252 Marketing 1

ANAlISIS DE LAS NECESIDADES DEL CONSUMIDOR

Tal como ya fue senalado, los canales de marketing pueden verse como sistemas de entrega de
valor a los clientes, donde cada miembro del canal agrega valor para el cliente. Por 10 tanto, el
diseno del canal de distribuci6n inicia con la determinaci6n del valor que los consumidores meta
desean obtener del canal. 1, Quieren comprar en lugares cercanos 0 estan dispuestos a viajar a
lugares centralizados mas distantes? i,Preferirian comprar en persona, por telefono, por correo, 0
por internet? i,Aprecian la amplitud de surtido 0 prefieren la especializaci6n? 1, Quieren muchos
servicios adicionales (entrega, credito, reparaciones, instalaci6n) 0 los obtendran de otras fuen-
tes? Cuanto mas rapida sea la entrega, mas amplio sera el surtido que se ofrece, y mientras mas
servicios adicionales se presten, mayor sera el myel de servicio del canal.
Sin embargo, proporcionar la entrega mas rapida, el surtido mas amplio, y la mayor
parte de los servicios podrfa resultar imposible 0 poco practico. Puede ser que la compa-
nia y sus miembros del canal no cuenten con recursos 0 habilidades suficientes como para
prestar todos los servicios deseados. Tambien, prestar niveles mas altos de servicio implica
costos mas altos para el canal y precios mas altos para los consumidores. La compania debe
equilibrar las necesidades de servicio de los consumidores, no s6lo contra la posibilidad y
los costos de satisfacer esas necesidades sino tambien contra las preferencias del cliente en
cuanto a precio. El exito de la venta al detalle mediante rebajas y descuentos demuestra que
los consumidores a menudo estan dispuestos a aceptar niveles de servicio mas bajos si ello
implica tambien precios mas bajos.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y RESTRICCIONES

DEL CANAL
Las compafifas deben plantear sus objetivos del canal de marketing en terminos del nivel
de servicio que los consumidores meta desean . Por 10 general, una compafifa puede iden-
tificar varios segmentos que desean diferentes niveles de servicio. La compania debe deci-
dir que segmentos atendera y cua1es son los mejores canales para cada caso. En cada
segmento, la compafifa querra minimizar el costa total del canal necesario para satisfacer las
demandas de servicio del cliente.
En los objetivos de canal de la companla tambien influyen la naturaleza de la organizaci6n
y de sus productos, los intermediarios de marketing, los competidores, y el entorno. Por ejem-
plo, el tamano y la situaci6n financiera de la compania determinan las funciones de marketing
que puede efectuar sola y las que debe delegar a intermediarios. Las companias que venden pro-
ductos perecederos podrfan requerir de un marketing mas directo para evitar retrasos y manipu-
laci6n excesiva.
En algunos casos, la compania podrfa querer competir en los mismos expendios en que se
venden los productos de sus competidores, 0 cerca de ellos. En otros, los productores podrfan
evitar los canales utilizados por la competencia. Por ejemplo, Mary Kay Cosmetics vende direc-
tamente a los consumidores a traves de sus equipos de mas de un mi1I6n de consultores de
belleza independientes en 34 mercados mundiales en vez de competir directamente con otros
fabricantes de cosmeticos por los escasos lugares disponibles en los anaqueles de tiendas deta-
llistas. Y GEICO vende seguros para autom6viles y casas directamente a los consumidores por
vfa telef6nica e internet, en vez de utilizar agentes.
Por ultimo, factores del entorno como las condiciones econ6micas y restricciones legales
podrfan afectar las decisiones sobre el diseno del canal. Por ejemplo, en una economfa depri-
mida los productores querran distribuir sus bienes del modo mas econ6mico po sible, mediante
el uso de canales mas cortos y la eliminaci6n de servicios innecesarios que elevan el precio final
de los productos.

IDENTIFICACION DE LAS PRINCIPALES ALTERNATIVAS

Una vez que la compania ha definido sus objetivos de canal, el siguiente paso es identificar
sus principales alternativas en terminos de tipos de intermediarios, cantidad de intermedia-
rios, y responsabilidades de cada miembro del canal.

Tipos de intermediarios Las companfas deben identificar los tipos de miembros de

canal disponibles para realizar su trabajo de distribuci6n. Por ejemplo, supongamos que un
fabricante de equipo para pruebas cre6 un dispositivo de audio que detecta conexiones me-
canicas deficientes en maquinas que tienen piezas m6viles. Los ejecutivos de la companfa
piensan que este producto podria venderse en todas las industrias donde se fabrican 0 usan
 Capitulo 8 Cana les de marketing y administraci6n de la cadena de suministro 253

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que quieren ahorrar dinero y negociar directamente con la compania. "Haga su elecci6n", dice este
anuncio. "lIame 0 haga elic" .

maquinas elt!ctricas, de combusti6n, 0 de vapor. La fuerza de ventas actual de la compania es

pequefia, y el problema es como llegar de manera optima a todas esas industrias tan diversas.
En esta siuacion podrfan surgir las siguientes alternativas de canal:
Fuerza de ventas de la campania: Expandir la fuerza de ventas directa de la compa-
nia. Asignar vendedores externos a territorios y hacer que se pong an en contacto con
todos los prospectos del area, 0 crear fuerzas de ventas individuales para cada industria.
o bien, establecer un departamento interno de televentas donde los vendedores atien-
den por telefono a clientes pequefios 0 medianos.
Agenda de Jabricante: Contratar agentes de fabricante -empresas independientes
cuya fuerza de ventas maneja varios productos relacionados de muchas compafifas, en
diferentes regiones 0 industrias, para vender el nuevo equipo para pruebas.
Distribuidares industriales: Encontrar distribuidores en las diferentes regiones 0
industrias que compren y trabajen la linea nueva. Otorgarles distribucion exclusiva,
buenos margenes, capacitacion sobre el producto, y apoyo promocional.

Cantidad de intermediarios de marketing Las companias tambien deben deter-

minar la cantidad de miembros de canal que usaran en cada nivel. Existen tres estrategias:
distribucion intensiva, distribuci6n exclusiva, y distribucion selectiva. Los productores de
artfculos de conveniencia y de materias primas comunes buscan, por 10 regular, una distri- Distribucion intensiva
bucion intensiva -estrategia que implica tener en existencia sus productos en la maxima Tener en existencia el producto en
cantidad posible de expendios-. Estos bienes deben estar disponibles don de y cuando los tantos expendios como sea posible.
consumidores los requieran. Por ejemplo, dentffricos, golosinas, y artfculos similares se
venden en millones de expendios para que la marca obtenga el maximo de exposicion y Distribucion exdusiva
el consumidor tenga el maximo de comodidad. Kraft, Coca-Cola, Kimberly-Clark, y otras Conceder a una cantidad limitada de
compafifas de bienes de consumo distribuyen sus productos de esta manera. concesionarios el derecho exclu sivo de
Por contraste, algunos productores limitan deliberadamente la cantidad de intermediarios distribuir los productos de la compania
que trabajan sus productos. La forma extrema de esta practica es la distribucion exclusiva, en sus territorios.
254 Marketing 1

en la que el productor otorga a una cantidad Iimitada de COn-

cesionarios el derecho excIusivo de di stribuir su producto en
sus ten·itorios. Es comun encontrar distribucion excIusiva en
las areas de automoviles nuevos y ropa femenin a de pres-
tigio. Por ejempl o, los concesionarios de Bentley son muy
escasos y estan muy distantes entre sf; incIuso las grandes
ciudades tienen solo uno 0 dos concesionaJios. AI otorgar la
distribuci6n excIusiva, Bentley gana un apoyo de ventas mas
fuerte por parte de los distribuidores y mayor control sobre
los precios, la promoci6n, el credito, y los servicios de los
concesionaJios. La distribucion excIusiva tambien realza la
imagen del automovil y permite cobrm mayores margenes.
Entre la distribucion intensiva y la excIusiva esta la
distribucion selectiva: el uso de mas de uno, pero menos
de la totalidad, de los intermediaJ'ios que estan dispuestos
a trabajar los productos de la compafifa. La mayor parte
de las marc as de televisiones, muebles, y electrodomes-
ticos pequenos se distribuyen de esta manera. Por ejem-
plo, KitchenAid, May tag, Whirlpool, y General Electric
vend en sus principales aparatos a traves de grandes redes
• Distribuci6n exclusiva: Los fabricantes de autos de lujo, como Bentley, de concesionmios y detallistas selectos. Al usar la distribu-
venden exclusivamente a traVElS de una cantidad limitada de detallistas. ci6n select iva, pueden establecer buenas relaciones de tra-
Esta distribuci6n limitada realza la imagen del autom6vil y genera mayor bajo con miembros selectos del canal y esperar un esfuerzo
apoyo de los detallistas. de ventas mejor que el promedio. La distribucion selectiva
proporciona a los productores una buena cobertura del mercado con mas control y menor
Distribucion selectiva costa que la distribucion intensiva.
Usa de mas de uno, pero men as de
la totalidad, de los intermediari os Responsabilidades de los miembros del canal El productor y los intermedimios
que estan dispuestos a trabajar los necesitan ponerse de acuerdo sobre los terminos y responsabilidades de cada miembro del ca-
productos de la campania. nal. Se deben establecer acuerdos sobre polfticas de precios, condiciones de venta, derechos
territoriales, y servicios especfficos que prestara cada parte. EI productor debe establecer un
precio de lista y una serie equitativa de descuentos pma los intermediarios; debe definir el
territorio de cada miembro del canal, y debe tener cuidado al colocar nuevos revendedores.
Es preciso detallar minuciosamente los servicios y obligaciones mutuas, sobre todo en los
canales de franquicia y de distribucion excIusiva. Por ejemplo, McDonald's proporciona a sus
franquiciatarios apoyo promocional, un sistema de contabilidad, capacitacion en Hamburger
University, y ayuda gerencial en general. A su vez, los franquiciatarios deben ajustarse a las nor-
mas de la compania en cuanto a instalaciones, cooperar con los program as de promoci6n nue-
vos, proporcionar informaci6n cuando se les solicite, y comprar los comestibles especificados.

EVALUACION DE LAS PRINCIPALES ALT ERNAT IVAS

Supongamos que una compafifa ya identifico vmias alternativas de canal y desea seleccionaJ'
la que mejor satisfaga sus objetivos de largo plazo. Debera evaluar cada alternativa segun
criterios economicos, de control, y adaptativos.
Mediante el uso de criterios econ6micos, la compania compara ventas, costos, y ren-
tabilidad de las diferentes alternativas de canal. l,Cual sera la mejor inversion para cada
alternativa de canal, y que rendimientos producira? La compafifa tambien debe considerar
los aspectos de control. El uso de intermediarios implica, por 10 regulm, conferirles cierto
control sobre el marketing del producto, y algunos intermediarios asumen mayor control
que otros. En igualdad de condiciones, las companfas prefieren mantener consigo el mayor
control posible. Por ultimo, la compafifa debe aplicm criterios adaptativos. Los canales sue-
len implicar compromisos a Imgo plazo, pero la compafifa quiere mantener la flexibilidad
del canal para poder adaptarse a cambios en el entorno. Por ello, para que sea considerado
como alternativa, un canal que implica un compromiso a largo plazo debe ser muy superior
en terminos economicos y de control.

DISENO DE CANALES INTERNACIONALES

DE DISTRIBUCION
Quienes vend en internacionalmente, deben considerar muchos otros complejos aspectos al
disenar sus canales. Cada pais tiene su propio sistema unico de distribucion que ha evolu-
 Cnpituio [; Canales de marketing y admin istraci6n de la cadena de suministro 255
cionado con el tiempo y cambia de modo muy lento. Estos sistemas de canal pueden variar
aIllpliamente de un pais a otro. Por ello, a menudo los mercad610gos globales tienen que
adaptar sus estrategias de canal a las estructuras existentes dentro de cada paIs.
En algunos mercados, el sistema de distribuci6n es complejo y diffcil de penetrar, pues
consta de much as capas y de gran cantidad de intermediarios. Consideremos el caso de Jap6n:
EI sistema de distribuci6n japones tiene sus orlgenes en los albores del siglo XVII,
cuando las industrias caseras y una poblaci6n urbana [en nipido crecimiento] engen-
draron una clase econ6mica mercantil. .. A pesar de los logros econ6micos de Jap6n,
el sistema de distribuci6n se ha mantenido notablemente fiel a su antiguo patr6n .. .
Abarca una amplia gama de mayoristas y otros agentes, corredores y detalli stas, que
difieren mas en cantidad que en funci6n con respecto a sus contrapartes estadouniden-
ses. Existe una multitud de diminutas tiendas de venta al detalle. Un numero todavia
mayor de mayolistas, organizados en numerosas capas, los abastece de mercancfas,
tales capas son muchas mas de las que un ejecutivo
estadounidense pensarfa que son necesarias. Por ejem-
plo, los jabones podrfan pasar por tres mayoristas y
una empresa de ventas despues de salir del fabricante
y antes de llegar a un expendio de venta al detalle.
Un filete de carne llega del ganadero al consumidor
mediante un proceso en el que a menu do hay una
docena de intermediatios ... La red de distribuci6n ...
refleja los tradicionalmente estrechos lazos existentes
entre muchas compaiiiasjaponesas .. . [e imprime] gran
enfasis en las relaciones personaies con los usuarios . ..
Aunque [estos canales parecen] ineficientes y torpes,
aparentemente sirven bien al consumidor japones ... Al
carecer de espacio para guardar cosas en sus pequefias
casas, la mayorfa de las am as de casa japonesas com-
pran varias veces a la semana y prefieren hacerlo en las
mas c6modas [y personales] tiendas de su vecindatio. 7
Muchas compafifas occidentales han tenido grandes
dificultades pat'a ingresar en la red japonesa de distribuci6n, • EI sistema de distribuci6n japones se ha aferrado de manera notable
tan estrechamente vinculada y apegada a 10 tradicional. a sus tradiciones. Una multitud de diminutos detallistas se abastece
En el otro extremo, los sistemas de distribuci6n de mediante una todavia mayor cantidad de pequefios mayoristas.
los palses en desarrollo pueden estar dispersos y ser inefi-
cientes, 0 incluso inexistentes. Por ejemplo, China e India son mercados enormes, cada uno
con cientos de millones de habitantes. Sin embargo, debido a sus inadecuados sistemas de
distribuci6n, la mayor parte de las compafifas s610 puede acceder de modo rentable a una
fracci6n pequefia de la poblaci6n situada en las ciudades mas ric as del paIs. "China es un
mercado muy descentralizado", sefiala un experto en comercio chino. "[Esta] conformado
por dos docenas de mercados distintos que se extienden a traves de 2000 ciudades y cada
ciudad tiene su propia cultura ... Es como operar en un cintur6n de asteroides". EI sistema
de distribuci6n de China esta tan fragmentado que los costos de logfstica constituyen el
IS por ciento del PIB de la naci6n, mucho mas altos que en casi todos los demas paises.
Oespues de 10 afios de esfuerzos, incluso los ejecutivos de Wal-Mart admiten que no han
podido crear una cadena de suministro eficaz en China. s
Asi, quienes venden internacionalmente enfrentan una amplia gama de alternativas de
canal. El disefio de sistemas de canal eficientes y eficaces entre y dentro de los mercados
de distintos paises representa un reto diffcil.

Decisiones sobre la administraci6n

del canal
Una vez que la compafifa ha estudiado sus alternativas de canal y decidido cual es el mejor
diseno, debe implementar y controlar el canal elegido. La administraci6n de canal debe
seleccionar, manejar, y motivar a los miembros individuales del canal y evaluar su desem-
peno con el paso del tiempo.
256 Marketing 1

SELECCION DE LOS MIEMBROS DEL CANAL

Los productores varfan en cuanto a su capacidad para atraer intermediarios de marketing
calificados. Algunos productores no tienen problema para asociarse con miembros del
canal. Por ejemplo, Toyota no tuvo problemas para atraer nuevos concesionarios para su
Ifnea Lexus cuando la introdujo en Estados Unidos. De hecho, tuvo que rechazar a varios
candidatos a revendedores.
En el otro extrema estan los productores que tienen que trabajar duro para conseguir
suficientes intermediarios calificados. Cuando Polaroid inicio sus operaciones, no podfa
hacer que las tiendas de fotograffa vendieran sus nuevas camaras, y tuvo que acudir a tiendas
de comercio masivo. Algo parecido Ie sucedio a U.S . Time Company cuando trato de vender
sus relojes economic os Timex a traves de las joyerfas normales, pues casi todas se negaron a
trabajarlos. La companfa logro introducir sus relojes en tiendas de comercio masivo, 10 cual
resulto ser una sabia decision en vista del rapido crecimiento de este ramo.
Al seleccionar intermediarios, la companfa debe determinar que caracterfsticas distinguen
a los mejores. Le conviene evaluar los anos que lleva en el negocio cada miembro del canal, que
otras Ifneas trabaja, y tamano y calidad de su fuerza de ventas. Si el intermediario es una tienda
de venta al detalle que quiere distribucion exc1usiva 0 selectiva, la comparua tendra que evaluar
la c1ientela, la ubicacion, y el potenciallatente para crecimiento futuro de la tienda.

ADMINISTRACION Y MOTIVACION DE LOS MIEMBROS

DEL CANAL
Una vez seleccionados, los miembros del canal han de ser motivados continuamente para
que realicen su mejor esfuerzo. La comparua no solo debe vender a traves de los intermedia-
rios, sino tambien a y can ellos. La mayorfa de los productores ve a sus intermediarios como
c1ientes y socios de primera Unea. Practica una solida administracion de las relaciones con
los socios (PRM, por sus siglas en ingles) para forjar sociedades a largo plazo con los miem-
bros del canal. Esto desarrolla un sistema de marketing que satisface las necesidades tanto
de la companfa como de sus socios de marketing.
Para administrar sus canales, la compafifa debe convencer a los distribuidores de que,
para tener exito, es mejor trabajar juntos como parte de un sistema de entrega de valor
cohesivo. 9 Es asf como Procter & Gamble y Wal-Mart trabajan juntos para crear va-
lor superior para los consumidores finales. Ellos planean conjuntamente metas y estrategias
de comercio, niveles de inventario, y planes de publicidad y promocion. De manera simi-
lar, GE Appliances ha creado un sistema de distribucion alterno llamado CustomerNet para
coordinar, apoyar, y motivar a sus concesionarios.
GE CustomerNet proporciona a los concesionarios
acceso en Ifnea instantaneo a sus sistemas de dis-
tribucion y procesamiento de pedidos, 24 horas al
dfa, 7 dfas a la semana. Al entrar en el sitio web GE
CustomerNet, los concesionarios pueden obtener
What is GE CustomerNet?
especificaciones de productos, fotograffas, listas de
Welcome to GE CtisIOMeff\let·Your Best Connection With GE AppIlancesl

GE Costom..-Net II a 00<011. online mari<.etlng and

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locales-. GE promete entregar al dfa siguiente la
II'M!t Intemtt W one ot the fOllowing bcow$ers: NetIC..,. • .01 or ~ «Internet
Exp40fef 4.01 Of Nghef.
mayorfa de sus modelos, asf que los concesionarios
Get an thI:t inlormation you tIMd to setV. your CO$tOlTl4WS beller and fnt4M'. It's ,...,. solo requieren de modelos de muestra en sus tiendas,
been easier to do buslrMtss IMltl GE Apptianc.. '
ella reduce enormemente los costos de inventario y
vuelve muy competitivos inc1uso a los concesiona-
• Crear satisfacci6n y obtener rentabilidad de los concesionarios:
rios mas pequenos. GE CustomerNet tambien ayuda
Por medio del sistema CustomerNet de GE, los concesionarios
tienen acceso en linea instantaneo al sistema de distribuci6n GE
a los concesionarios a vender aparatos GE mas facil
Appliances 24 horas al dia, 7 dias a la semana, y ahi pueden verificar y eficazmente. Un concesionario puede colocar la
disponibilidad y precio de un producto, fincar pedidos, y revisar la terminal de una computadora en el piso de exhibi-
situaci6n del pedido. "En palabras simples: es un gran avance en las cion, donde vendedores y c1ientes pueden usar jun-
compras electr6nicas integradas que Ie ayuda a usted a vender". tos el sistema para obtener descripciones detalladas
 Capitulo 8 Cana les de marketing y adm inistraci6n de la cadena de suministro 257
de los productos y verificar la disponibilidad de la linea completa de aparatos GE.
Sin embargo, tal vez el mayor beneficia para GE Appliances es que el sistema crea
vfnculos m::is fuertes entre la compafifa y sus concesionarios, a quienes motiva para
que se esfuercen mas en la promocion de los productos de la empresa. IO
Muchas compaiiias estan instalando sistemas integrados de alta tecnologia para administrar
las relaciones con los clientes y coordinar sus labores de marketing de todo el canal. Igual que
usan sistemas de computo para administrar las relaciones con los clientes (CRM) y ayudarse a
manejar sus relaciones con clientes importantes, las compafiias ya pueden usar software de PRM
y de adrninistracion de la cadena de suministro (SCM, por sus siglas en ingles) para contratar,
capacitar, organizar, adrninistrar, motivar, y evaluar las relaciones con los socios del canal.

EVALUACION DE LOS MIEMBROS DEL CANAL

EI productor debe verificar con regularidad el desempefio de cada rniembro del canal contra
estandares como ventas minimas, niveles promedio de inventarios, tiempo de entrega a clien-
tes, tratarniento de mercancfa daiiada 0 perdida, cooperacion en los programas de promocion y
capacitacion de la compafifa, y servicio al cliente. La compaiiia debe reconocer y recompensar a
intermediarios que se estan desempefiando bien y agregan valor para el cliente. Quienes se des-
em-pefien de manera deficiente deberan recibir ayuda 0, como ultimo recurso, reemplazarse. La
compaiiia podrfa "recalificar" periodicamente a sus intermediarios y sustituir a los mas debiles.
Por ultimo, los fabricantes necesitan ser sensibles con respecto a sus concesionarios.
Quienes tratan a sus concesionarios a la ligera corren el riesgo no solo de perder su apoyo,
sino tam bien de atraerse problemas legales. En la seccion siguiente describimos diversos
derechos y obligaciones que contraen los fabricantes y sus socios de canal.

Vinculacion de conceptos
Es momenta de tomar otro descanso. Esta vez, compare los sistemas de canal de Caterpillar y GE
Appliances.

• Trace un diagrama de ambos sistemas. ,Como se comparan en terminos de niveles de canal,

tipos de intermediarios, papeles y obligaciones de los miembros del canal, y otras caracterfsti-
cas? ,Que tan bien esta diseriado cada sistema?
• Evalue la forma en que Caterpilla r y GE Appliances han manejado y apoyado sus canales. ,Que
resultados han obtenido?

Politica publica y decisiones

de distribuci6n
En general, la ley estadounidense deja a las compafiias en libertad de desarrollar los sistemas
de canal que mejor les acomoden . De hecho, las leyes que afectan a los canales tratan de
prevenir las tacticas excluyentes de algunas compafiias que podrian impedir a otra compafiia
utilizar un canal deseado. La mayor parte de las leyes sobre canales se ocupa de los mutuos
derechos y obligaciones de los miembros del canal una vez que han entablado una relacion.
Muchos productores y mayoristas buscan crear canales exclusivos para sus productos.
Cuando el fabricante solo perrnite a ciertos expendios trabajar sus productos, la estrategia recibe
el nombre de distribuci6n exclusiva. Cuando el fabricante exige que estos concesionarios no
trabajen los productos de sus competidores, su estrategia se llama acuerdo exclusivo. Ambas
partes se benefician con los acuerdos exclusivos: el fabricante obtiene expendios mas leales y
confiables, y los concesionarios logran una fuente constante de surninistro y mayor apoyo del
fabricante. Pero los acuerdos exclusivos impiden a otros productores vender a estos concesio-
narios. Esta situacion propicia que los contratos de acuerdo exclusivo queden dentro del ambito
de la Ley Clayton de 1914. Son legales en tanto no afecten sustancialmente a la competencia ni
tiendan a crear un monopolio, y en tanto ambas partes celebren el convenio voluntariamente.
Los acuerdos exclusivos a menudo incluyen convenios territoriales exclusivos. EI productor
podria comprometerse a no vender a otros concesionarios de un area deterrninada; 0 el compra-
dor podria comprometerse a vender unicamente en su propio territorio. La primera practica es
nonnal dentro de los sistemas de franquicia como forma de fomentar entusiasmo y comprorniso
258 Marketing "

por parte de los concesionarios, y tambien es pelfectamente legal-el productor no tiene obliga_
ci6n legal de vender a traves de mas expendios si no quiere-. La segunda practica, par la cual eJ
productor trata de impedir que un concesionmio venda fuera de su territorio, se ha convertido en
un tema impOltante de discusi6n legaL
Los productores de una marca fuelte a veces la venden a los concesionm'ios s610 si estos
aceptan tam bien otros artfculos de la linea, 0 toda la linea. Esto se denomina linea completa for-
zada. Tales convenios condicionados no necesariamente son ilegales, pero sf violan la
ley Clayton cuando tienden a afectm' la competencia en forma sustanciaL La practica podrfa
impedir que los consumidores elijan libremente entre las distintas mm'cas competidoras.
Por ultimo, los productores estan en libertad de seleccionar a sus concesionarios, pero
su derecho a dar de baja a un concesionario se restringe hasta cierto punto. En general, quie-
nes venden pueden dar de baja a un concesionario si "dio motivos"; pero no pueden hacerlo,
por ejemplo, si el concesionario se neg6 a cooperar en un arreglo legal dudoso, tal como de
acuerdo exc1usivo 0 de convenio condicionado. 11

Logistica de marketing y administraci6n

de la cadena de suministro
En el mercado global de hoy, a veces resulta mas facil vender un producto que hacerlo Uegar
a los c1ientes. Las companfas deben decidir cual es la mejor forma de almacenar, manejar
y trasladar sus productos y servicios de modo que esten disponibles para los c1ientes en los
surtidos correctos, en el momenta oportuno, y en el lugar apropiado. Distribuci6n ffsica y
eficacia logfstica tienen un impacto importante tanto en la satisfacci6n del c1iente como en
los costos de la compaiifa. Aquf consideraremos la naturaleza e importancia de la adminis-
traci6n de la logfstica en la cadena de suministro, los objetivos del sistema de logfstica, las
funciones principales de logfstica, y la necesidad de implementar una administraci6n inte-
grada de la cadena de suministro.

NATURALEZA E IMPORTANCIA DE LA LOGISTICA

DE MARKETING
flska) Para algunos directivos, la logfstica de marketing significa unicamente camiones y bodegas;
Tareas necesarias para planificar, pero la logfstica modema es mucho mas que eso. La logistica de marketing, tambien Uamada
implementar, y controlar el flujo ffsico distribucion fisica, implica planear, implementar, y controlar el flujo ffsico de productos, ser-
de materiales, productos terminados, vicios, e informaci6n relacionada desde los puntos de origen hasta los puntos de compra para
e informacion relacionada desde los satisfacer las necesidades de los clientes de manera rentable. En sfntesis, se hacer Uegar el pro-
puntos de origen hasta los puntos ducto correcto al c1iente correcto en ellugar correcto y en el momento correcto.
de consumo para satisfacer las En el pasado, la distribuci6n ffsica tradicional se iniciaba regulmmente con los productos
necesidades del cliente de manera
ubicados ffsicamente en la planta, y despues se trataba de encontrm' soluciones de bajo costo
rentable.
para hacerlos Uegar a los c1ientes. Sin embargo, los mercad610gos actuales prefieren adoptar
una filosoffa de logfstica centrada en el c1iente, la cual inicia en el mercado y retrocede hacia la
Administr.. dol1 de !a cadena fabric a, 0 inc1uso hasta las fuentes de suministro. La logfstica de marketing ataca no s610 el pro-
de sumil'listro blema de la distribucion de salida (Uevar productos desde la fabrica hasta los revendedores y,
Manejar flujos de valor agregado en ultima instancia, hasta los c1ientes), sino tambien la distribucion de entrada (Uevar productos
ascendentes y descendentes de y materiales desde los proveedores hasta la fabrica), y la distribucion a la inversa (desplaza-
materiales, productos terminados, miento de productos descompuestos, no deseados 0 sobrantes, devueltos por consumidores 0
e informacion relacionada entre revendedores). Es decir, implica la administracion de la cadena de suministro en su totalidad
los proveedores, la companfa, los -el manejo de flujos de valor agregado ascendentes y descendentes que constan de materiales,
revendedores, y los consumidores productos terrninados, e infOlmaci6n relacionada entre los proveedores, la companfa, los reven-
finales. dedores, y los consumidores finales-, tal como se muestra en la figura 8.5.

FIGURA 8.5 Administraci6n de la cadena de suministro

Logfstica Logfstica

~
' - v ' (. Compalifa
J~ ~ (~C_lien_tes_J

Logfstica a la inversa
 C",piHllo g Canales de marketing y adm ini straci6n de la cadena de suministro 259
La tarea del director de logfstica consiste en cOOl'dinar las actividades de proveedores,
a!!cntes de compras, mercadologos, miembros del canal, y cJientes. Estas actividades incJuyen
p;'on6sticos, sistemas de informaci6n, compras, pJanificacion de la producci6n , procesamiento
de pedidos, inventario, almacenamiento, y planificaci6n de la transportaci6n.
En la actualidad, las companfas estan poniendo mayor enfasis en la logfstica por varias
razones. En primer lugar, las compafifas pueden lograr una importante ventaja competitiva si
mejoran su logfstica para ofrecer a los cJientes mejor servicio 0 precios mas bajos. Segunda
razon, una mejor logfstica puede representar cuantiosos ahon'os en costos tanto para la com-
pafifa como para los c!ientes. Cerca del 20 por ciento del precio de un producto tfpico COlTes-
ponde a embarque y transp0l1e. Esto sobrepasa por mucho el costa de la publicidad y muchos
otros costos de marketing. EI ano pasado, las compafifas estadounidenses gastaron mas de
I billon de d61ares, aproximadamente e18.6 por ciento del producto
interno bruto, en envoltura, empaque, carga, descarga, cJasificaci6n,
recarga, y transporte de mercancfas. En un momenta dado, tan s610
Ford tiene en transito mas de 500 millones de toneladas de vehfculos
terminados, componentes de produccion, y accesorios para el perio-
do posterior a la venta, 10 que representa un gasto anual en logfs-
tica de cerca de 4 mil millones de d6lares. 12 Una reduccion de
estos costos, aunque sea pequena, puede redundar en sustanciales
ahon·os.
Tercera razon , la explosion en la variedad de productos ha
vuelto indispen sable una admini straci6n de logfstica mejorada.
Par ejemplo, en 1911 una tienda de comestibl es A&P tfpica
manejaba solo 270 artfculos . EI gerente de la tienda podfa llevar el
control de este inventario en unas 10 paginas de c uaderno dobla-
das y metidas en la bolsa de su camisa. Hoy en dfa, una tiend a
A&P tfpica trabaja con un abrumador surtido de mas de 25,000
artfculos. Un supercentro de Wal-Mart vende mas de 100,000
roductos, 30,000 de los cuales son comestibles. 13 Ordenar, • La importaneia de la logfstiea: En un momenta dado, Ford
P tiene en transito mas de 500 millones de toneladas de vehfeulos
embarcar, mantener en existencia, y controlar semejante variedad terminados, eomponentes de produeei6n , y aeeesorios para el
de productos representa un considerable rete de logfstica. periodo posterior a la venta, 10 que representa un gasto anual de
Por ultimo, las mejoras en las tecnologfas de informacion han eerea de 4 mil millones de d61ares en logfstiea.
creado oportunidades para obtener importantes ganancias en cuanto
a eficiencia en la distribuci6n. Con ay uda de un sofisticado programa de c6mputo para admi-
nistrar la cadena de suministro, sistemas de logfstica basados en la web, lectores de punto de
venta, codigos de producto uniformes, rastreo por satelite, y transferencia electr6nica de pedi-
dos y pagos, las compafifas pueden administrar con rapidez y eficiencia el flujo de mercancfa, la
informacion, y las finanzas en toda la cadena de suministro.

OB JETIVOS DEL SISTEMA DE lOGISTICA

Algunas companfas plantean su obj etivo de logfstica como proporcion ar servicio maximo al
cliente al menor costo. Desafortunadamente, ningun sistema de logfstica puede maximizar
el servicio al cJiente y al mismo tiempo minimi zar los costos de distribuci6n. Una maximi-
zac ion del servicio al cliente implica pronta entrega, grandes inventarios, surtidos flexi-
bles, politic as de devoluci6n generosas, y otros servicios -todo 10 cual eleva los costos de
distribuci6n-. Por contraste, una minimizacion en los costos de distribuci6n implica entrega
mas lenta, inventarios mas pequenos, y lotes de embarque mas grandes -ello representa un
nivel inferior de servicio general al cJiente.
EI objetivo de la logfstica de marketing debe ser proporcionar un nivel meta de servicio
al cliente al menor costo. La compafifa debe investigar primero la importancia que tienen
los diversos servicios de distribucion para sus cJientes, y luego establecer los niveles de ser-
vicio deseados para cada segmento. El objetivo es maximizar las utilidades, no las ventas.
Par 10 tanto, la compafifa debe ponderar los beneficios de proporcionar nivel es mas altos de
servicio comparandolos contra los costos. Algunas companfas ofrecen menos servicio que
sus competidores y cobran un precio mas bajo; otras proporcionan mayor servicio y cobran
precios mas altos para cubrir los elevados costos.

PRINCIPAlES FUNCIONES DE lOGISTICA

Dado un conjunto de objetivos de logfstica, la compafifa esta en condiciones de disefiar
un sistema de logfstica que minimice el costa de alcanzar esos objetivos. Las principales
260 Marketing 1

funciones de logfstica incluyen: almacenamiento, control de inventarios, transportaci6n, y

administraci6n de La informaci6n de log[stica .

Almacenamiento Los ciclos de produccion y de consumo raras veces coinciden. Por ello
la mayoria de las compaiifas debe almacenar sus bienes tangibles mientras espera sean vendidos'
Por ejemplo, Snapper, Toro, y otros fabric antes de podadoras de cesped deben producir durant~
todo el ano y almacenar sus productos en espera de las intensas temporadas de compra de prima-
vera y verano. La funcion de almacenamiento compensa las diferencias en cuanto a cantidades
requeridas y tiempos, y garantiza que los productos esten disponibles cuando los consumidores
esten listos para adquilirlos.
Las compaiifas deben decidir cuantas bodegas necesitan, de que tipos, y donde las ubi-
carano Podrian usar bodegas de almacenamiento 0 bien centros de distribucion. Las prime-
Centro de distribucion ras almacenan mercandas durante periodos que van de moderados a largos. Los centros de
Bodega grande, altamente distribucion estan disefiados para trasladar mercandas, no solo para almacenarlas. Se trata
automatizada, diseriada para recibir de bodegas grandes, altamente automatizadas, disenadas para recibir mercanda provenien-
mercancia proveniente de distintas te de distintas plantas y proveedores, tomar pedidos, surtirlos de manera eficiente, y entregar
plantas y proveedores, tomar pedidos, la mercanda a los clientes 10 mas rapidamente posible.
surtirlos de manera eficiente, y entregar Por ejemplo, Wal-Mart opera una red de cerca de 100 enormes centros de distribucion en
la mercancia a los clientes 10 mas Estados Unidos y otros 57 en el resto del mundo. Un solo centro, que podria atender diaria-
rapidamente posible. mente las necesidades de 120 tiendas Wal-Mart, norrnalmente comprende unos l.2 millones de
pies cuadrados de espacio (casi 29 campos de futbol americano) bajo un solo techo. Un enonne
centro cerca de Williamsburg, Virginia, mide mas de 3 millones de pies cuadrados. En un centro
tipico, los lectores laser determinan las mtas que deben seguir hasta 190,000 cajas de produc-
tos al dfa a 10 largo de 11 millas de bandas transportadoras, y los mil trabajadores del centro
cargan 0 descargan 500 camiones diariamente. El centro de distribucion Wal-Mart de Monroe,
Georgia, posee un congelador que mide 127,000 pies cuadrados y tiene capacidad para almace-
nar 10,000 paletas -espacio suficiente para meter 58 millones de tarimas heladas. 14
Al igual que casi todo en estos tiempos, las tecnologfas de almacenamiento han sufrido
cambios radicales durante los ultimos anos. Las antiguas bodegas de varios pisos con viejos
metodos de manejo de materiales estan siendo sustituidas pOl' bodegas automatizadas mas nue-
vas, de un solo piso, con sistemas avanzados de manejo de materiales controlados por computa-
dora, los cuales solo necesitan unos cuantos empleados para operarlos. Las computadoras leen
los pedidos y transmiten instrucciones a montacargas, gruas electricas, 0 robots para
que tomen la mercanda, la trasladen a las plataformas de carga, y emitan facturas.

Control de inventarios Los niveles de inventario tam bien afectan la satisfac-

cion de los clientes. Aquf, los directores deben mantener el delicado equilibl10 entre
tener un inventario insuficiente y tener un inventario excesivo. Con un inventario insll-
ficiente, la empresa corre el riesgo de no tener los productos que los clientes quieren
comprar. Para remediar esto, la empresa podria recurrir a costosos embarques 0 a
produccion de emergencia. Un inventario excesivo eleva innecesariamente los costos
por manejo de las existencias y el riesgo de obsolescencia de las mismas. Por 10 tanto,
al administrar los inventarios, las empresas deben equilibrar los costos de mantener
inventarios mas grandes contra las ventas y utilidades resultantes.
Muchas compafifas han reducido considerablemente sus costos de inventarios y
otros costos relacionados mediante los sistemas de logfstica llamados justo a tiempo.
Con estos sistemas, productores y detallistas mantienen pequenos inventarios de com-
ponentes 0 productos, a menudo unicamente 10 suficiente para unos cuantos dfas de
operaciones. Por ejemplo, Dell, un maestro de la produccionjusto a tiempo, solo man-
tiene inventarios para 3 0 4 dias, mientras que sus competidores podrfan mantener
inventarios para 40 0 incluso 60 dias. 15 Las nuevas existencias lIegan exactamente
cuando se les necesita, en lugar de almacenarse en inventarios hasta que se utili zan.
Los sistemas justo a tiempo requieren de pronosticos exactos y de una entrega rapida,
frecuente, y flexible, para que los nuevos suministros esten disponibles en el momento
que se Ies necesite. En consecuencia, estos sistemas producen ahorros importantes en
los costos de mantenimiento y manejo de inventarios.
Los mercadologos siempre buscan nuevas formas de mejorar el control de
• Tecnologia de logistica: En un futuro no
inventarios. En un futuro no muy lejano, el manejo de inventarios incluso podrfa
muy lejano, la tecnologia RFID 0 de "etiquetas
inteligentes", pod ria automatizar y volver
automatizarse totalmente. Por ejemplo, en el capItulo 2 estudiamos la te!Onologfa
mas inteligente a toda la cadena de suministro, RFID 0 de "etiquetas inteligentes", en la cual pequenos chips transmisores se inser-
la cual constituye casi el 75 por ciento del tan en productos y empaques que van desde flores y navajas hasta neumaticos.
costo de un producto. Los productos "inteligentes" podrian automatizar y volver mas inteligente a toda la
 Capitulo 8 Canales de marketing y administraci6n de la cadena de suministro 261
cadena de suministro, la cual constituye casi el 75 por ciento del costa de un producto. Las
compafifas que usan RFID sabrfan, en cualquier momento, exactamente donde se localiza
ffsicamente un producto dentro de la cadena de suministro. Los "anaqueles inteligentes" no
solo indicarian cmindo es tiempo de hacer nuevos pedidos, tambien formularian el pedido
automaticamente a los proveedores. Estas emocionantes nuevas aplicaciones de tecnologfa
revolucionaran la distribucion que ahora conocemos. Muchas gran des y poderosas compa-
Mas de marketing, como Procter & Gamble, 1MB, Wal-Mart, y Best Buy, estan realizando
intensas investigaciones para convertir en realidad el uso de la tecnologia RFID. 16

Transportacion La seleccion de transportistas afecta los precios de los productos, la pron-

titud de entrega, y la condicion de la mercancia cuando llega a su destino, todo 10 cual afecta la
satisfaccion del cliente. Al enviar mercancias a sus bodegas, concesionarios y clientes, la compa-
Ma puede elegir entre cinco modos de transporte: por camion, ferrocarril, maritimo, por ductos,
y aereo, asf como un modo alternativo para los productos digitales: internet.
Los camiones han incrementado constantemente su participacion en el transporte y actual-
mente representan casi el 32!,or ciento del total de millas por tonelada de carga (mas del 58
par ciento del tonelaje real) . 1 En Estados Unidos, los camiones recorren cada ano mas de 600
mil millas, el equivalente a casi 1.3 millones de viajes redondos a la Luna, y transportan 9.2
mil millones de toneladas de carga. Los camiones son muy flexibles en cuanto a sus rutas y
horarios, y suelen ofrecer un servicio mas rapido que los ferrocarriles. Son eficientes para lle-
var mercancia valiosa a distancias cOitas. Las compafifas camioneras han incorporado muchos
servicios en afios recientes. Por ejemplo, Roadway Express y casi todos los otros transportis-
tas importantes ofrecen desde rastreo de embarques por satelite e informacion de fletes las 24
horas del dfa hasta programas de computo para planificacion de
logfstica y "embajadores en las fronteras", quienes aceleran las
operaciones del cruce de los embarques en las fronteras.
Los ferrocarriles representan el 28 por ciento del total
de millas por tonelada de carga desplazada. Se cuentan entre los
medios mas economicos para transpOitar grandes cantidades de
productos a granel -carbon, arena, minerales, y productos agli-
colas y silvicolas- a gr·andes distancias. En fechas recientes, los
ferrocarriles han incrementado los servicios que prestan a sus
c1ientes al disefiar equipo nuevo para manejar categorfas espe-
ciales de productos, se han provisto de plataformas para trasladar
camiones (vagones plataforma), y prestan servicios en transito
como desvfo de mercancias hacia OU·os destinos sobre la marcha
y procesamiento de mercancias durante el transporte.
Los transportistas marftimos, que representan cerca del 16
par ciento de las millas por tonelada de carga desplazada, mue-
ven una gran cantidad de mercancfas en barcos y barcazas por
los canales navegables costeros e internos de Estados Unidos.
Aunque el transporte por agua tiene un costo muy bajo cuando
se trata de enviar productos voluminosos, de bajo valor, no
perecederos -como arena, carbon, granos, petroleo y minera-
les metalicos- es el modo de trans porte mas lento de todos los
medios utilizados y las condiciones del tiempo pueden afectarlo.
Las tuberfas 0 ductos, que tambien representan cerca del 16 por
ciento de las millas por tonelada de carga desplazada, son una
forma especializada para transpOitar petroleo, gas natural, y sus-
tancias qufmicas desde las fuentes hasta los mercados. Casi todas
las tuberfas son utilizadas por sus duefios para transportar sus
propios productos.
Aunque los transportistas aereos mueven menos del 1 por
ciento de las mercancfas en Estados Unidos, son un medio de
trans porte impOitante. Las tarifas de carga aerea son mucho mas
altas que las de ferrocarriles 0 camiones, pero este es el medio
ideal cuando se requiere rapidez 0 Uegar a mercados distantes. • Roadway Express y otros transportistas importantes han enriquecido
su servicio agregando muchos otros servicios en anos recientes
Entre los productos que con mayor frecuencia se envfan por
-desde rastreo de embarques per satelite e informaci6n de fletes
carga aerea estan los productos perecederos (pescado fresco, flo- las 24 horas del dfa, hasta programas de c6mputo para planificaci6n
res recien cortadas) y articulos de valor alto y volumen bajo (ins- de logfstica y "embajadores en las fronteras", quienes aceleran las
trumentos tecnicos, joyelia). Las compafifas tam bien han com- operaciones del cruce de los embarques en las fronteras. Los equipos
probado que la carga aerea reduce los niveles de inventario, los de servicio al cliente de Roadway ayudan a los clientes a "resolver los
costos de empaque, y la cantidad de bodegas requeridas. retos [de transporte] hoy y a vencerlos durante el camino".
262 M"yketing 1

Internet !leva los productos digitales del productor al cliente vIa satelite, modem pOl' cable
o lInea telefonica. Empresas de programas de computo, medios de comunicacion, musica, ;
educacion usan internet para transportar sus productos digitales. En tanto que estas empresas
usan la transp0l1acion tradicional principalmente para distribuir discos compactos, periodicos,
etc., internet tiene el potencial suficiente como para reducir los costos de distribucion. Aviones,
camiones y trenes mueven carga y paquetes; la tecnologfa digital traslada informacion.
Los transportistas tambien utilizan el transporte intermodal: combinacion de dos 0
Combinaci6n de dos 0 mas modos de mas modos de transporte. EI term ino vagon plataforma describe el uso de ferrocarriles y
transporte. cam iones; y montado en barco el de barcos y camiones. Otras modalidades son tren-barco
y avion-camion. La combinacion de medios de transporte posee ventajas que un solo modo
no puede ofrecer a quienes embarcan mercancfas. Cada combinacion ofrece ventajas para el
consignador. POI' ejemplo, e l trans porte montado en tren no solo es mas economico que
el uso exclusivo de camiones, tambien ofrece flexibilidad y comodidad.
AI elegir un modo de trans porte para un producto, las compafifas deben sopesar much as
consideraciones: rapidez, confiabi lidad, disponibilidad, costo, etc. Por 10 tanto, si una COJTI-
pafifa necesita rapidez, aviones y camiones son la mejor alternativa. Si la meta es un costo
baj o, barcos 0 tuberias podrfan ser 10 ideal.

Administracion de la informacion de logistica Las compafifas administran sus

cadenas de suministro a traves de la informacion . Los soc ios de un canal con frecuencia
se vinculan para compartir informacion y tomar mejores decisiones conjuntas sobre logfs-
tica. Desde una perspectiva de logfstica, la informacion que fluye , tal como pedidos de los
clientes, facturacion, niveles de inventario, e incluso datos de los clientes, esta relacionada
estrechamente con el desempefio del canal. La compafifa quiere disefiar un proceso simple,
accesible, nipido y preciso para capturar, procesar, y compartir la infor macion del canal.
La informacion se puede com partir y administrar de muchas maneras: por correo 0 por
telefono, a traves de los vendedores, 0 mediante el intercambio electronico de datos (ED!) :
intercambio computarizado de datos entre organi zaciones. Por ejemplo, Wal-Mart mantiene
vfnculos EDI con casi todos sus 91,000 proveedores y tan solo en un mes; 1. C. Penney con-
ffa en EDl para compartir mas de 5.5 mi!lones de documentos con sus socios.1 8
En algunos casos, los proveedores podrian encargarse de generar los pedidos para sus
c1ientes y tramitar las entregas. Muchos deta!listas gran des como Wal-Mart y Home Depot
trabajan en estrecha colaboracion con proveedores importantes como Procter & Gamble
o Black & Decker para establecer sistemas de inventarios administrados por el vendedor
(VMI), 0 sistemas para la colaboracion en planificacion, pronosticos, y reabastecimiento
continuo. Con un VMI, el detallista comparte con el proveedor datos de ventas y niveles
reales de inventario en tiempo real. Entonces, el proveedor asume la responsabilidad total de
administrar los inventarios y las entregas. Algunos detallistas incluso van al extremo de des-
plazar los costos por manej o ele inventarios y de entregas hacia el proveeelor. Tales sistemas
requieren de una cooperacion estrecha entre compraelor y vendedor.

ADMINISTRACION DE LOGiSTICA INTEGRADA

!-\dministradoi1 de ioglstk<l Hoy en elfa, cada vez mas compafiias estan adoptando el concepto de administracion de
integrada logistica integrada. Este concepto reconoce que la prestacion de mejores servicios al
Concepto de logistica que pone enfasis cliente y la reduccion ele los costos de distribucion requieren de trabajo en equipo, tanto
en el trabajo en equipo, tanto dentro dentro ele la compafifa como entre todas las organizaciones del canal de marketing. Dentro
de la compania como entre todas las de la compafifa, los diversos elepartamentos funcionales deben colaborar estrechamente para
organizaciones del canal de marketing, maxi mizar el desempefio logfstico de la propia empresa Por fuera, la compafifa tambien
a fin de aumentar al maximo el debe integrar su sistema de logfstica con los sistemas de sus proveedores y clientes para
desempeno de todo el sistema de max imizar el desempefio de toelo el sistema de distribucion.
distribuci6n.
Trabajo del equipo multifuncional dentro de la compania En casi todas las
compafiias, la responsabilidad por las distintas actividades de logistica se asigna a muchas
unidades funcionales diferentes -marketing, ventas, finan zas, fabricacion, y compras-.
Con frecuencia, cada unidad trata de optimizar su propio desempefio logistico sin tener en
cuenta las actividades de las otras unidades. No obstante, las actividades de transportacion,
manejo de inventarios, almacenarniento, y procesamiento de pedidos interactuan, y much as
veces 10 hacen de manera inversa. Los niveles bajos de inventarios reducen los costos de
mantenimiento de inventarios, pero tambien poelrian reducir el servicio a los c1ientes e in-
crementar los costos por existenci as agotadas, pedidos pendientes de surtir, series de produc-
cion especiales, y embarques urgentes. Puesto que las actividades de distribucion implican
 Capitulo 3 Cana les de marketing y admin istracion de la cadena de sumin istro 263
sacrificios importantes, las decisiones de las diferentes unidades funcionales se deben coor-
dinar para lograr un desempeno logfstico superior en general.
La meta de la administracion integrada de la cadena de suministro es armonizar todas las
decisiones de logfstica de la com pan fa. Las relaciones de trabajo estrechas entre unidades fun-
cionales pueden lograrse de varias formas. Algunas compafifas han creado comites de logfs-
tiea permanentes, conformados por directores que se encargan de realizar distintas actividades
de distribucion ffsica. Las compafifas tambien pueden crear puestos directivos que vinculen
las actividades logisticas de las areas funcionales. Por ejemplo, Procter & Gamble ha creado
(Jerentes de suministro, quienes coordinan todas las actividades de la cadena de suministro para
~ada una de sus diversas categorfas de productos. Muchas compafiias tienen un vicepresidente
de logfstica con autoridad sobre vaIias unidades funcionales de la compania. Por ultimo, las
compafiias pueden utilizar avanzados programas de computo, para administrar la cadena de
suministTo que abarquen a todo el sistema, como los que producen una gran cantidad de pro-
veedores. 19 Lo importante es que la compafiia coordine sus actividades logfsticas con las de
marketing para crear una alta satisfaccion del mercado a un costa razonable.

Creacion de sociedades logisticas Las compafiias no deben limitarse a mejorar su pro-

pia logfstica; tambien deben trabajaI' con otros miembros del canal para mejorar la distribucion
en todo el canal. Los miembros de un canal de distribucion estan vinculados estrechamente para
crear valor del cliente y relaciones con los clientes. El sistema de distribucion de una compafiia
es el sistema de suministro de otra. EI exito de cada miembro del canal depende del desempefio
de toda la cadena de suministro. Por ejemplo, Wal-Mart puede cobrar los precios al detalle mas
bajos solo si toda su cadena de suministro, que consta de miles de proveedores de mercancias,
transportistas, bodegas y prestadores de servicios, opera con eficiencia maxima.
Las compafifas inteligentes coordinan sus estrategias de logfstica y cultivan solidas
asociaciones con sus proveedores y clientes para mejorar el servicio al cliente y reducir
los costos del canal. Una gran cantidad de compafifas ha creado equipos multifuncionales
mu/ticompaiiias. Por ejemplo, Procter & Gamble tiene un equipo de mas de 200 personas
que trabajan en Bentonville, Arkansas, hogar de Wal-Mart. 2o La gente de P&G trabaja con
sus contrapartes de Wal-Mart para encontrar form as de disminuir los costos en su sistema
de distribucion. Esta colaboracion no solo beneficia a Procter & Gamble y Wal-Mart, sino
tambien a sus consumidores finales.
Otras compafifas se asocian a traves de proyectos compartidos. Por ejemplo, muchos
grandes detallistas estan colaborando estrechamente con sus proveedores en programas
implementados dentro de las tiendas . Home Depot permite a sus proveedores clave utilizar

'.RiverOne

INT'ERACTIVE ~ THE CHALLENGE OF THE NEW SUPPLY CHAIN

-------.'!!I
MU 'lI Enterlll iSfI Cootr(l!

® Compl\411c~
En'l'ilo!lJlwnt llJ

~__ __ ".'•._,,_~~_~j~r:fef PllInntnq PAST

The Best Supply Chain Wins! ~~=-~~__~ '~=~=~__~!~~C=
~U~ U'I= ~ __~
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~ II q~ I
You've Implemented the world's leadinQ
en t l!rp r !$. ~ software. Now wMt? Past Offerings: Within the 4 Wa lls What's Needed? Supply Chain Control.
• Optimize/execute "wIthin the 4 walls' ~ ContrOl of inler¥business processes
TO)U;J'{ ~ "'1iltn?O~ dom~n:f a nC'f;
/lersPl1'tM -tM $1.1!pt,' tl':a!n a .. \ntI
• Stale cfoss--enterplse dala • Data from real-time lIansaclions
!"x\J~·I)rO;)erilllon~le:.c.I!\lIli.\l • Connectivity is an afterthought • Any-to-any connec1Jvlly

N~ "r.g It:t' iOO~It~.tI.,:a~r!$a'

IUIlfb~~"';1h :t'lI.I·~ml;l:l1'Hl
OI'!l (Ir,~~.,~ · ~ r!r.(.l'. "!(I ~r,.:~trtn i f
PRESENT
~u, m 'H'O(', ()U! 'JM'qUe allpmu!t t:t
buo!dl~~ <Inti ~ephrflr.1) mu'll \lIltC I~ ' S~
~"f\l\t ..~¢,,~ lIl' mMI!I i.I~ t:'I~!a~t~s! -- ~J~ --- r--~ ~~l [-!l ~
~~~
!I«f.o"'l~\Upp!.t!O!S\l~(n.1rI
~oIq!J;)',S ~\~«·'t'Ctrof\"$''ld<J;;h Suppliers Customors

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!

• Administracion de la cadena de suministro: Muchas companias usan avanzados programas de

computo para administrar la cadena de suministro que abarcan todo el sistema, como el de RiverOne
y otros proveedores de estos programas.
264 Marketing 1

MARKETING EN ACCION I 8.2

UPS: "Permftanos manejar la cadena de suministro; usted concentrese
en 10 que hace mejor"
Cuando se menciona la palabra UPS, la mayo- estas actividades sean en realidad habilida- mejoren sus operaciones de logistica . UPS
ria de las personas se imagina a esos conoci- des que les podrfan proporcionar una ventaja Consulting aconseja a las companias sobre
dos camiones color marron manejados por un competitiva. el rediseno de sistemas de logistica para
amigable conductor y que recorren los vecin- Ahi es donde entra el Big Brown; ya que adaptarlos mejor a las estrategias de la com-
darios entregando paquetes, y es logico: los son precisamente las cosas que UPS hace pania. UPS Supply Chain Solutions ayuda a
80,000 conductores vestidos de marron de la mejor. A traves de los anos, UPS se ha con- los clientes a sincronizar el flujo de bienes
compania entregan mas de 3.6 mil millones vertido en mucho mas que un servicio de fondos, e informacion de la parte superior ~
de paquetes cada ano, un promedio de 14.1 entrega de pequenos paquetes en vecin- inferior de sus cadenas de suministro. UPS
millones al dia. darios. Ahora es un gigante corporativo de Logistics Technologies ofrece un programa
Casi todos nosotros, cuando vemos un 37 mil millones de dolares que ofrece una de computo que mejora la eficiencia de dis-
camion marron de UPS, evocamos gratos amplia gama de soluciones de logistica.
recuerdos de pasadas entregas de paquetes. Si "UPS esta aprovechando sus decadas de
cierra sus ojos y se concentra, probablemente experiencia en la administracion de su pro-
se pueda imaginar el sonido de un camion pia red de entrega global para servir como
UPS estacionandose frente a su casa. Incluso gerente de trMico de las redes de distribu-
el color marron de la compania significa algo cion que se extienden a 10 largo de toda la
especial para los ci ientes. "Se han referido a America corporativa'; senala un analista de
nosotros como 'Big Brown' (gigantes color la industria. Si tiene que ver con logistica, ya
marron) por anos'; dice un ejecutivo de mar- sea nacional 0 en el extranjero, UPS proba-
keting de UPS. "La gente ama a nuestros con- blemente puede hacerlo mejor que nadie.
ductores y camiones, ama todo 10 que hace- UPS tiene los recursos suficientes para
mos': Asi es como nacio la actual campana de manejar las necesidades de logistica de prac-
marketing de UPS:"LQue puede hacer el color ticamentecualquier negocio. Emplea 384,000
marron por usted?': personas, alrededor de 88,000 vehiculos
Sin embargo, tal vez se sorprenda al (automoviles, camionetas, tractores y moto-
saber que la mayorfa de las utilidades de UPS cicletas), 565 aviones, y mas de 1000 bode-
no provienen de los clientes residenciales que gas en 120 paises. UPS ya mueve un increible
reciben los paquetes, sino de los clientes indus- 6 por ciento del producto interne bruto de
triales que los envian. Y para estes clientes Estados Unidos, vinculando a 1.8 millones
industriales, la entrega de paquetes es solo una de vendedores con 6 millones de comprado-
parte de un proceso logistico mucho mas com- res todos los dias. Atiende al 90 por ciento de
plejo que implica ordenes de compra, inventa- la poblacion mundial y al99 por ciento de las
rios, verificaciones del estado de los pedidos, companias de FORTUNE 1000.
facturacion, pagos, mercancfa devuelta, y Mas alia de mover sus paquetes de
flotas de vehfculos de entrega. UPS sabe que manera eficaz por todo el mundo, UPS pue- • Proveedores de logistica externos: EI grupo Supply
todas estas preocupaciones diarias de logistica de proporcionar asistencia y recursos tec- Choin Solutions de UPS puede ayudar a una compa-
pueden convertirse en una pesadilla. Ademas, nicos necesarios para ayudar a que sus flfa a acortar sus cadenas de suministro y convertirlas
casi todas las companias no consideran que ciientes industriales grandes y pequenos en un activo estratl?gico.

sus tiendas como campos de prueba para desplegar sus nuevos programas de ventas. Los
proveedores pasan algun tiempo en las tiendas Home Depot estudiando como se vende
su producto y como se relacionan los clientes con tal producto. Luego, crean program as adap-
tados especialmente para Home Depot y sus clientes. Es evidente que tanto el proveedor
como el cliente se benefic ian con este tipo de asociaciones. El punto es que todos los miem-
bros de la cadena de suministro deben trabajar juntos para atender al consumidor final.

Proveedores de logistica independientes Casi todas las grandes compafifas aman

Proveedores de logistica fabricar y vender sus productos. Pero muchas aborrecen el "trabajo pesado" asociado con
independientes (3PL) la logistica. Detestan agrupar, cargar, descargar, clasificar, almacenar, transportar, obtener
Proveedor de logistica de otra empresa autorizaciones aduanales , y rastrear mercancfa tanto para abastecer sus flibricas como para
que realiza cualquiera de, 0 todas, las llevar los productos a los consumidores. Odian tanto estas actividades que una creciente
funciones necesarias para lIevar al cantidad de compafifas estli encargando las labores de su logistica, de manera parcial 0 total,
mercado el producto de sus clientes. a proveedores de loglstica independientes (3PL).
 Capitulo 8 Canales de marketing y administraci6n de la cadena de suministro 265

tribuci on de sus clientes e incluye optimiza- formaci6n mas grande que jamas haya visto'; aparatos electr6nicos descompuestos y res-
cion de las rutas a nivel de calle, planificacion dice el maravillado concesionario Reynolds. ponder las lIamadas telef6nicas de los clientes,
del territorio, ejecucion de la entrega movil, "EI ultimo comentario que hice a UPS fue: hasta emitir tarjetas de eredito corporativas.
envio inalambrico en tiempo real, y rastreo 'LNos podrian proporcionar tambien las
refacciones de esta manera?": Para Jockey International, UPS no 5610
via satelite. Por ejemplo, UPS aplico todos
maneja una bodega, sino tam bien el cum-
estoS recursos para que Ford pudiera poner a
UPS ayud6 a Birkenstock Footprint San- plimiento de los pedidos fincados por inter-
punto su anticuado sistema de distribucion:
dals, Inc. (BFSI), el distribuidor exclusivo en net. La ropa que se compra en el sitio web
Durante muchos anos, la pesadilla de la Estados Unidos de la marca Birkenstock, a de Jockey es empacada en sus cajas por el
mayo ria de los concesionarios Ford fue el manejar sus complejos envios internaciona- personal de bodega de UPS y entregada por
anticuado sistema de este fabricante de les, a ahorrar dinero, y a proporcionar asi un los conductores de UPS. Si se presenta algun
automoviles para lIevar los automoviles mejor servicio a los detallistas Birkenstock y problema, las lIamadas son contestadas
desde la fabrica hasta las salas de exhibicion. a sus clientes. por los representantes telef6nicos de UPS.
Los automoviles tardaban hasta un mes en Gracias a UPS, BFSI ha recortado el tiempo Big Brown tambien maneja reparaciones
Ilegar, si es que no se perdian por el camino. Y de computadoras portatiles para Toshiba
y dinero que Ie tomaba lIevar sus zapa-
Ford no siempre podia informar a sus conce- tos desde las fabricas Birkenstock en America, instala maquinas de rayos X en
sionarios exactamente 10 que obtendrian, ni Alemania hasta las tiendas estadouniden- Europa para Philips Medical Systems, y viste
siquiera 10 que tenia en el inventario de sus ositos de peluche para TeddyCrafiers.
ses. Lo hizo asi: en Alemania, Birkenstock
depositos mas cercanos. "Perdiamos la pista empaca los zapatos en cajones que con- Por 10 tanto, para la mayoria de los clien-
de trenes enteros cargados de automoviles'; tienen los c6digos de barras de su destino tes residenciales, la respuesta a la pregunta
recuerda Jerry Reynolds, dueno de Prestige final en Estados Unidos. Despues, UPS se "LQue puede hacer el color marr6n por
Ford en Garland, Texas. "Era una locura': encarga de todo. Transporta los cajones a usted?" es muy simple: "Entregar mi paquete
Pero hace tres anos, Ford entrego su Rotterdam, y despues los envia a traves 10 mas pronto posible". Pero para los clientes
tortuosa red de distribucion a una insolita del Oceano Atlantico hasta los puertos industriales de UPS, Big Brown puede hacer
fuente: UPS. Por medio de una sociedad de Nueva Jersey (en vez de enviarlos por mucho mas que entregar a tiempo el regalo
conjunta con el fabricante, UPS rediseno el Canal de Panama hasta las bodegas de de la abuela, puede convertirse en un socio
tad a la red de entrega de Ford en Estados BFSI en California). UPS pasa los embar- estrategico de logistica y trabajar estrecha-
Unidos. A la larga, UPS desplego un sistema ques por la aduana y los lIeva a un centro mente con los clientes para resolver sus
de rastreo parecido al que usa para vigilar de distribuci6n cercano. Minutos despues complejos problemas de logistica. EI nuevo
sus propios 14.1 millones de paquetes todos de haber lIegado, los cajones se abren, los lema de logistica de UPS puede resumirse
los dias, e incluso pego codigos de barras en zapatos se clasifican, y los camiones color asi: "Permitanos manejar la cadena de sumi-
los parabrisas de los 4 millones de autos que marron los lIevan rapidamente a las 3000 nistro; usted concentrese en 10 que hace
salian de las plantas Ford en Estados Unidos tiendas. AI entregar su operaci6n a UPS, mejor".
cada ano y en los vagones ferroviarios. EI BFSI ha recortado el tiempo que Ie tomaba
resultado fue que UPS recort6 en un 40 por lIevar los zapatos a las tiendas tanto como
ciento el tiempo que les tomaba a los auto- de siete semanas a s610 tres. "Nuestra mer-
Fuentes: Ejemplos, citas y otra informaci6n fueron
m6viles lIegar a los territorios de los conce- cancra de la temporada de primavera se adaptados 0 encontrados en Dean Foust, "Big Brown's
sionarios, hasta un promedio de 10 dias. Tan embarc6 un 100 por ciento a tiempo, y New Bag'; Business Week, 19 de julio de 2004, pp.
solo en el primer ano, esto disminuyo en fue la primera vez en nuestra historia que 54-56; y www.pressroom.ups.com/mediakits/facts-
125 millones de d61ares los costos por man- pudimos decir eso'; comenta el jefe de heet/0,2305,866,00.html, agosto de 2005. Ejemplo de
Birkenstock usado con autorizaci6n de Birkenstock
tenimiento de inventario. EI nuevo sistema operaciones de BFSI.
Footprint Sandals, Inc. Yea tambien Nabil Algha lith,
facilita que los concesionarios rastreen los Es asi como UPS asumira casi cualquier "Competing with IT: The UPS Case'; Journal of American
modelos de mayor demanda. "Fue la trans- tarea logistica de sus clientes, desde arreglar Academy of Business, septiembre de 2004, pp. 7-16.

Estos "3PL", compafifas como UPS Supply Chain Services, Ryder Systems, FedEx
Logistics, Roadway Logistics Services, 0 Emery Global Logistics, ayudan a ajustar las len-
las y sobrecargadas cadenas de suministro de sus clientes, a recortar inventarios, y a llevar
los productos a los clientes de manera mas rapida y confiable. Por ejemplo, la unidad de
UPS Supply Chain Services proporciona a sus clientes una amplia gama de servicios
de logfstica como control de inventarios, almacenamiento, transportaci6n, y servicio y cum-
plimiento al cliente (vea Marketing en acci6n 8.2). Segun una encuesta reciente hecha a
ejecutivos en jefe de logfstica de compafifas de FORTUNE 500, el 81 por ciento de estas
compafifas usan servicios de proveedores de logfstica independientes (tambien llamada 3PL,
/ogfstica subcontratada 0 logfstica por contra to ).21
Las compafifas usan proveedores de logfstica independientes por varias razones. En
primer lugar, dado que llevar el producto al mercado es su especialidad, estos proveedores
a menudo 10 pueden hacer de modo mas eficiente y a un menor costo. La subcontrataci6n
suele redundar en un ahorro del 15 al 30 por ciento en los costos. Segunda raz6n, la subcon-
266 Marketing 1

trataci6n de la logistica deja a la compafifa en Iibertad de concentrarse mas intensamente en

su negocio fundamental. Por ultimo, las companias de logistica integrada entienden los cada
vez mas complejos entomos de logistica. Esto puede resultar especial mente Util para las
compafifas que quieren expandir su cobertura del mercado global. Por ejemplo, las compa_
fifas que distribuyen sus productos en Europa enfrentan una abrumadora serie de restriccio_
nes ambientales que afectan a la logistica, tales como normas de empaque, restricciones de
tamano y peso de los camiones, y con troles de la contaminaci6n por ruido y emisiones. Al
subcontratar su logistica, la compania puede adquirir un sistema de distribuci6n pan-euro_
peo completo sin incurrir en los costos, retrasos, y riesgos asociados con el establecimiento
de su propio sistema.

PAUSA PARA DESCANSAR III REPASO DE CONCEPTOS

~Que ha aprendido acerca de los canales de distribuci6n y de 2. Analice la forma en que interactuan los
la administraci6n integrada de la cadena de suministro? Las miembros del canal y como se organizan
decisiones del canal de marketing se cuentan entre las mas para efectuar la labor del canal.
importantes que enfrenta la direcci6n. Las decisiones de
El canal es mas eficaz cuando a cada miembro se Ie asignan
canal de una companfa afectan directamente a todas las
las tare as que mejor puede hacer. Idealmente, dado que el exi-
demas decisiones de marketing. La administraci6n debe
to de los miembros individuales del canal depende del
tener cuidado al tomar sus decisiones de canal, incorpo-
exito total del canal, todas las companias del canal deben
rando las necesidades de hoy en el probable entomo de ven-
colaborar estrechamente: deben en tender y aceptar sus fun-
tas del manana. Algunas compafifas no prestan suficiente
ciones, coordinar sus metas y actividades, y cooperar para
atenci6n a sus canales de distribuci6n, pero otras ya han
alcanzar las metas generales del canal. Al cooperar, pue-
utilizado sistemas de distribuci6n imaginativos para obtener
den detectar, servir y satisfacer mas eficazmente al mercado
ventaja competitiva
meta. En una compai'ifa grande, la estructura de organiza-
cion formal asigna funciones y aporta el liderazgo necesa-
1. Explique por que las compaflias usan canales rio. En cambio, en un canal de distribucion formado por
de marketing y analice las funciones que companfas independientes, el liderazgo y el poder no se
desempeflan estos canales. asignan de modo formal. Tradicionalmente, los canales de
La mayorfa de los productores utiliza intermediarios para distribuci6n han carecido delliderazgo necesario para asig-
llevar sus productos al mercado. Tratan de crear un canal nar funciones y controlar conflictos. En anos recientes, sin
de marketing (0 canal de distribucion) -conjunto de orga- embargo, han aparecido nuevos tipos de organizaciones de
nizaciones interdependientes que participan en el proceso canal que proporcionan un liderazgo mas fuerte y alcanzan
de poner un producto 0 servicio a disposici6n del consumi- mejor desempeno.
dor 0 usuario industrial para su utilizaci6n 0 consumo-.
Gracias a sus contactos, experiencia, especializacion, y 3. Identifique las principales alternativas
escala de operaciones, los intermediarios por 10 regular de canal con que cuentan las compaflias.
ofrecen a la compania mas de 10 que esta puede lograr por Cada compania identifica diferentes formas de lIegar a su
sf sola. mercado. Los mecanismos disponibles van desde la venta
Los canales de marketing desempenan muchas fun- directa hasta el uso de uno, dos, tres 0 mas niveles de inter-
ciones clave. Algunos ayudan a completar transacciones mediarios de canal. Los canales de marketing enfrentan
mediante la reunion y distribuci6n de la informacion que cambios continuos y a veces drasticos. Tres de las tenden-
se necesita para planear y apoyar el intercambio; del desa- cias mas importantes son el crecimiento de los sistemas de
rrollo y diseminaci6n de las comunicaciones persuasivas marketing verticales, horizontales y de multicanal. Estas
acerca de una oferta; de la realizacion de la labores de con- tendencias afectan la cooperacion, los conflictos, y la com-
tacto -el hallazgo de los posibles compradores y la comu- petencia en el canal. El diseiio de canal inicia con la evalua-
nicacion con ellos-; de la adecuacion: moldear y adaptar cion de las necesidades de servicio de canal de los clientes
la oferta a las necesidades del comprador; y mediante la y los objetivos y restricciones de la compania en 10 toe ante
negociacion para lIegar a un acuerdo con respecto al precio a su canal. Luego, la compania identifica las principales
y a otros terminos de la oferta a fin de que pueda trans- alternativas de canal en terminos de los tipos de interme-
ferirse el titulo de propiedad. Otras funciones ayudan a diarios, la cantidad de intermediarios, y las obligaciones
cerrar las transacciones tramitadas al ofrecer distribucion de cada intermediario. Cada alternativa de canal se debe
ffsica: transporte y almacenamiento de mercancfas; finan- evaluar segun criterios economicos, de control, y adap-
ciamiento: adquisicion y uso de fondos para cubrir los cos- tativos. La administracion de canal requiere seleccionar
tos de la labor del canal; y admision de riesgos: asumir los intermediarios calificados y motivarlos. Los miembros indi-
riesgos de realizar la labor del canal. viduales del canal se deben evaluar con regularidad.
 Capitulo a Canales de marketing y administraci6n de la cadena de suminist ro 267

4. Explique como las compaiiias seleccionan, rar la satisfacci6n del c1 iente. La logfstica de marketing se
motivan y evaluan a los miembros de su canal. ocupa no s610 de la distribuci6n de salida, sino tambien de
la distribuci6n de entrada y de la distribuci6n a fa inversa.
Los productores varian en cuanto a su capacidad para atraer
Es decir, implica la administraci6n de toda fa cadena de
a intermediarios de marketing calificados. Algunos pro-
suministro: controlar los flujos de valor agregado entre los
ductores no tienen problemas para asociarse con miembros
proveedores, la compafifa, los revendedores, y los usuarios
del canal, pero otros deben esforzarse mucho para obtener
finales. Ningun sistema de logistica puede maximizar el
intermediarios calificados. Al seleccionar intermediarios, la
servicio a c1ientes y al mismo tiempo minimizar los costos
compaiifa debe evaluar las aptitudes de cada miembro del
de distribuci6n. En vez de ello, la meta de la administra-
canal y seleccionar a quienes sean mas congruentes con sus
ci6n de logfstica es proporcionar un nivel meta de servi-
objetivos de canal. Una vez seleccionados, a los miembros
cio al costa mas bajo posible. Las principales funciones de
del canal se les debe motivar continuamente para que hagan
logfstica son procesamiento de pedidos, almacenamiento,
su mejor esfuerzo. La compafifa debe vender no s610 a tra-
control de inventarios, y transportaci6n.
ves de los intermediarios, sino a y con ellos. Debe tratar de
EI concepto de administraci6n integrada de fa cadena
cultivar asociaciones duraderas con los miembros del canal
de suministro reconoce que para mejorar la logistica se
para crear un sistema de marketing que satisfaga las nece-
requiere del trabajo en equipo en la forma de relaciones
sidades tanto del fabricante como de sus socios. Ademas, la
de trabajo estrechas entre las dis tint as unidades funciona-
compafiia debe comparar cada cierto tiempo el desempefio
les localizadas dentro de la compafifa y entre las divers as
de cada miembro del canal contra las nonnas establecidas,
organizaciones de la cadena de suministro. Las compafifas
recompensar a los intermediarios que esten funcionando
pueden lograr la armonfa logfstica entre las unidades fun-
bien, y ayudar 0 sustituir a los intermediarios mas debiles.
c.ional~s mediante la creaci6n de equipos de logfstica mul-
5. Analice la naturaleza y la importancia de la tJfunclOnales, puestos de gerentes integradores del sumi-
logistica de marketing y de la administracion nistro, y ejecutivos de logfstica de alto nivel con autoridad
integrada de la cadena de suministro. multifuncional. ~as asoci~ciones de canal pueden adoptar
la form~ de eqUIp os multJcompafifas, proyectos comparti-
Asi como el concepto de marketing esta recibiendo un reco-
dos, y sIstemas para compartir informaci6n. Actualmente,
nocimiento cada vez mayor por parte de las compafiias, mas algunas compafifas estan subcontratando sus funciones de
compafiias estan prestando atenci6n a la fogfstica de mar- logistica a proveedores de logfstica independientes (3PL)
keting (0 distribuci6nfisica). La logfstica es un area en la para ahorrar en costos, mejorar la eficiencia, y obtener un
que se pueden lograr grandes ahorros en los costos y mejo- acceso mas rapido y eficaz a los mercados globales.
-.... .. . . - .. - ...- ... - . ... .....--- .--..- .. ..-
~ ~ ~ ~

Orientaci6n con terminos clave

Administraci6n de la cadena de suministro Confiicto de canal (243) Proveedores de logfstica independientes
(258) Desintermediaci6n (248) (3PL) (264)
Administraci6n de logfstica integrada (262) Distribuci6n exclusiva (253) Sistema de distribuci6n multicanal (247)
Canal de distribuci6n convencional (245) Distribuci6n intensiva (253) Sistema horizontal de marketing (247)
Canal de marketing (canal de distribuci6n) Distribuci6n selectiva (254) Sistema vertical de marketing (SVM) (245)
(240) Logfstica de marketing (distribuci6n ffsica) SVM administrado (247)
Canal de marketing directo (242) (258) SVM contractual (246)
Canal de marketing indirecto (242) Nivel de canal (242) SVM corporativo (245)
Centro de distribuci6n (260) Organizaci6n de franquicia (246) Transporte intermodal (262)
268 Marketing 1

Bitacora de viaje
----_._-------------_._-- - -------_.._ - - ._.._-----------_._---
Preguntas para analisis 6. Enumere y des crib a brevemente las principales funciones
de logfstica. Proporcione un ejemplo de una decision que
1. Analice las diferencias que hay entre el canal de algun gerente de logfstica tendrfa que tomar para cumplir
distribucion convencional, el SVM corporativo, el SVM cada una de las principales funciones.
contractual, y el SVM adrninistrado. Proporcione un
ejemplo de cada canal.
Preguntas de aplicacion
2. ~Que es el sistema horizontal de marketing? Piense en
un sistema horizontal de marketing del mundo real que 1. Piense en un producto que forme parte de su vida
no haya sido tratado en el capitulo. ~Como beneficia esta cotidiana. Perfile a los pro babies miembros del canal que
sociedad a las compaiifas involucradas? ~Como beneficia podrfan trabajar juntos para proporcionarle este producto.
a los consumidores? ~Que valor agrega cada miembro?

3. Defina el termino desintermediacion. Enumere tres 2. Considere un producto que usted pudiera comprar en una
industrias para las cuales los sistemas de canal hayan tienda de aparatos electronicos local. ~Como cambiarfa su
producido la desintermediacion. interes en el producto y su acceso a el si solo se vendiera
directamente por el fabricante? ~Que impacto, positivo
4. Mencione las condiciones bajo las cuales un fabricante o negativo, tendrfa la eliminacion de miembros del canal
podrfa querer que su distribucion fuera exclusiva, sobre la capacidad del fabricante para crear y mantener
selectiva, 0 intensiva. Enumere dos productos 0 marcas relaciones con los clientes?
que actualmente se distribuyan en cada nivel. ~Considera
usted que cualquiera de estos productos podrfa ser m;is 3. Analice las razones subyacentes detnis de los argumentos
rentable si se distribuyera a traves de un numero diferente de este libro con respecto a que "cadena de demanda"
de intermediarios? podrfa ser un mejor termino que "cadena de suministro".
~Esta 0 no usted de acuerdo? ~Como concuerda el con-
5. ~Quees la adrninistracion de las relaciones con los socios cepto de red de entrega de valor con estos dos conceptos?
(PRM) y por que resulta importante? ~Como afecta la
PRM la administracion de las relaciones con los clientes?

Bajo el capo: Enfoque en la tecnologia

Cuando usted realiza compras en linea, ~con que frecuencia cliente "en vivo" a traves de una ventana de charla instantanea.
ha deseado poder tomar el telefono y obtener respuesta inme- Los representantes de servicio no solamente pueden responder
diata a una pregunta? ~ Que tan alta es esa mesa de billar? ~Ese las preguntas, tambien guiar a los clientes a traves del sitio web
programa de computo es compatible con mi sistema opera- de la compania para encontrar el producto idoneo.
tivo? Proporcionar servicio inmediato al cliente en las compras
1. Visite Land's End (www.landsend.com) e investigue las
en linea podria constituir un gran reto para las compaiifas de
opciones de servicio al cliente en linea de la empresa.
venta directa. Mientras los clientes que compran en Circuit City
Como cliente, ~la charla en linea Ie parece atractiva?
pueden hacer preguntas a un vendedor sobre las caracterfsticas
~Agrega un valor a los productos de Land's End?
de las diferentes camaras de video digitales, quienes compran en
linea en Buy.com se basan en fotografias de los productos y en sus 2. ~Considera usted que el servicio al cliente en persona
descripciones para responder sus interrogantes. Con la finalidad de distingue a Land's End de los detallistas en linea que no
tratar mejor las preocupaciones de los clientes y poder respon- ofrecen este servicio? ~Como afecta esto las relaciones que
der sus preguntas, muchos detallistas en linea ofrecen servicio al Land's End crea con sus clientes?
 Capitulo 8 Canales de marketing y administraci6n de la cadena de suministro 269

Enfoque en la etica
El crecimiento explosivo de internet ha facilitado la venta directamente a los consumidores a traves de su sitio web www.
directa de las empresas a los consumidores. Aunque los inter- sonystyle.com, y compite directamente con concesionarios
mediarios alguna vez fueron esenciales para proporcionar un Sony que van desde pequefias tiendas de aparatos electronicos
excelente servicio al cIiente y crear un facil acceso a una gran familiares hasta gigantes como Wal-Mart y Best Buy.
variedad de productos y servicios, internet hace posible que el
1. l,Es etico que los fabricantes compitan con leales
fabricante de un producto venda directamente y mantenga, e
miembros de canal estabIecidos al vender directamente a
incluso mejore, el servicio al cIiente y, por ende, su satisfaccion.
los consumidores?
Y, en muchos casos, los fabricantes de productos y servi-
cios deben desarrollar nuevas oportunidades de canal, como 2. l,Que impacto tiene el conflicto de canal en las relaciones
internet y otros canales directos , para mantener su competi- con el cIiente?
tividad. Sin embargo, el desarrollo de estos nuevos canales a 3. l, Como podrfa un fabricante vender directamente y al
menu do los coloca en competencia directa con sus socios de mismo tiempo proteger el sustento de leales miembros de
canal establecidos. Por ejemplo, Sony ya vende sus productos canal?