La función de control posee una especial importancia en la vida de una organización ya

que le permite determinar el desvío entre lo planeado y lo realizado y como consecuencia

corregir las acciones para el logro de los objetivos fijados. El presente trabajo de investigación,
pretende efectuar un análisis de la función control como una de las etapas integrantes

del proceso administrativo. Esto procura reforzar el proceso de enseñanza-aprendizaje de

los cursos de la distribuidora farmacéutica corporativa DIFACORP.

La función de control es un componente de vital importancia en el desarrollo de

las actividades de la administración en las organizaciones, jugando un rol relevante

desde el diseño de la estrategia de una organización, i. e. planificación, hasta

la evaluación de su éxito, i. e. control (Hitt, Stewart Black y Porter, 2006). Para comprender

esto y explorar la función de control, se ubicará a la temática dentro del

proceso administrativo de la organización

El proceso

se inicia con la función de planeamiento, en la cual la organización establece

su misión, visión y objetivos y fija los planes para llevarlos a cabo. Seguidamente,

la organización necesitará coordinar los esfuerzos humanos y los recursos materiales

hacia el logro de los objetivos. Esta función es la de organización, donde se

determina la estructura adecuada, la dotación del personal, la distribución del trabajo,

la asignación de recursos y responsabilidades. Luego es la Dirección la que

se encarga de alinear los esfuerzos para conducir a la organización hacia el logro

de los objetivos. Finalmente, la función de control corrobora si los planes ejecutados

han sido exitosos y los objetivos fijados finalmente se han cumplido. Si existiesen

desvíos, se analizan las casusas que los originaron y se toman acciones

correctivas pertinentes. La función de control es el tramo de clausura del proceso

administrativo. se ubica el objetivo de efectuar una revisión integradora.

A continuación, se mencionan algunos aspectos por los cuales resulta necesaria

la función de control en las organizaciones:

 Localiza a los sectores responsables de la administración desde el momento

en que se realiza una evaluación y se establecen medidas correctivas.

 Proporciona información acerca de la ejecución de los planes, sirviendo

como retroalimentación del proceso administrativo.

 Reduce costos y economiza el tiempo al evitar errores.

 Cuanto mayor sea la inestabilidad y turbulencia en el ambiente en el que actúe

la organización, mayor será la necesidad de contar con información para

determinar la eficiencia de los planes y analizar la viabilidad de los mismos

ante cambios que se producen en el contexto.

 Identifica acciones creativas, evalúa la capacidad decisoria del director o administrador,

analiza el proceso decisorio, actúa eficazmente en situaciones

problemáticas, controla la eficacia de las acciones ejecutadas, dialoga sobre

ajustes detectados y los registra, realiza nuevos ajustes como devolución a

lo controlado.

un sistema de control

tiene cuatro elementos o componentes, los cuales se detallan a continuación:

1. Una característica o atributo a controlar: para que suceda el control debe existir

algo que debe ser controlado. Ese algo debe ser alguno de los elementos

esenciales del sistema, esto es, operaciones, recursos o personas.

2. Un sensor: instrumento que reacciona ante el comportamiento del atributo

bajo control, comunicando al centro de control ese comportamiento a través

de la red de comunicación.

3. La red de comunicación: elemento del sistema que une al sensor con el centro

de control.

4. El centro de control: la persona o instrumento que compara la información que

llega a través de la red de comunicación con la norma o parámetro fijados

para el funcionamiento de la característica o atributo a controlar.

lo que se desea controlar es la gestión

de una organización, cada elemento se identifica del siguiente modo:

 Atributo a controlar: políticas, decisiones, metas, normas, procedimientos

adoptados por la dirección superior, las gerencias, las jefaturas y cualquier

otra jerarquía.

 Sensor: auditoría operativa, análisis económico-financiero de la empresa. Control

presupuestario y control de costos, control de correcta ejecución de puestos y funciones.

 Red de comunicación: informes de auditoría, cuadros comparativos, gráficos,

análisis presupuestarios e informes económico-financieros que llegan a la

dirección superior, así como reportes de entradas y salidas de productos, evaluación del
desempeño mediante la comparación de resultados obtenidos.

 Centro de control: gerencia general y

gerencias funcionales.

Canales de comunicación para el control

Según Ader et al. (2002, p. 433), “La información circula a través de redes o canales”.

Los mencionados autores explican que existen cinco tipos de canales a través

de los cuales fluye la información para el control:

 Contacto personal. La inspección ocular, sea a través de visitas rutinarias o

la concurrencia sorpresiva.

 Contacto a través de las unidades de organización especializadas. Estas unidades

actúan como una continuación de quienes efectúan el control dentro

de la empresa, quienes, ante el crecimiento de la organización, en parte se

ven impedidos de asistir personalmente. Ello origina la aparición de los servicios

de auditorías.

 Control jerárquico. Cada superior recibe la comunicación de novedades de

sus subordinados, muchas de ellas son informaciones para el control. Esa

información permite preparar el programa de medidas correctivas, razón de

ser de la función de jefatura.

 Control informal. Es otro tipo de información que no fluye por los canales estructurados

de la organización pero que en muchos casos contribuye a efectuar

un mejor control. Muchas veces permite conocer en forma anticipada

ciertas actitudes, situaciones o reacciones que puedan asumir los integrantes

de la organización.

 Control funcional. Dentro de la estructura de la organización existen unidades

departamentales cuya función es la de recoger, clasificar, ordenar, computar

y presentar información. Estas unidades son servicios auxiliares de las unidades

operativas y reúnen las características de departamentos de servicios,

tales como contaduría, sistemas o personal. Su función es la de recopilar y

transmitir información para el control, a diferencia de otros sectores que,

como consecuencia de su accionar, generan información para el control.

Académicos como De Zuani (2005), Robbins y Coulter (2014), Koontz y Weilrich

(2007), presentan la función de control como un proceso, también denominado

“ciclo de control”.

a. Establecer normas de control y estándares de desempeño: a partir de la determinación

de los objetivos a lograr, se fijarán los estándares que son la expresión

de los objetivos fijados por la planificación y que servirán tanto para

orientar a los subordinados, como para fines de la evaluación y control. Se

pueden fijar estándares para todo tipo de actividades y objetivos, performance

del personal y productividad sobre los recursos organizacionales.

b. Medir el desempeño real: toda organización debe poseer un sistema de información

capaz de medir su desempeño real, es decir, se deben medir los resultados

obtenidos del accionar de la organización. Un ejemplo de esto es el

caso de un supervisor del área de producción que requiere saber detalladamente

y con frecuencia diaria, las unidades producidas, el ausentismo de los

empleados y la rotación del personal, entre otras.

c. Comparar entre estándares y desempeño real: esto significa comprobar el

grado de cumplimiento del estándar conforme a los parámetros establecidos

primeramente.

d. Identificar desviaciones: luego de la comparación de estándares con el

desempeño real, se podrán identificar las desviaciones originadas en cada

indicador involucrado. Se acepta cierta desviación entre el estándar fijado y

lo efectivamente alcanzado en algunas actividades; mientras que en otras, la

mínima desviación puede llegar a representar una circunstancia negativa

para la organización.

e. Analizar las causas: la desviación ocurrida entre lo realmente sucedido y el

estándar fijado será analizada para determinar cuáles fueron los factores

(causas) que originaron tal desviación.

f. Tomar medidas correctivas: es la última fase del proceso de control y garantiza

que las acciones o actividades de la organización se ajusten donde sea

realmente necesario. En función de la etapa anterior, se formulará un diagnóstico

y se tomarán las medidas correctivas pertinentes. Es primordial actuar

rápidamente y de inmediato para encausar las actividades.

Figura 3. Proceso de control. Fuente: De Zuani (2005), pp. 376.

ESTABLECER NORMAS DE CONTROL

O ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO

MEDIR EL DESEMPEÑO REAL

COMPARAR ENTRE A Y B

ESTÁNDAR Y DESEMPEÑO
IDENTIFICAR DESVIACIONES

ANALIZAR CAUSAS DESVIACIONES

TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS

Control preventivo. Previene los problemas de manera anticipada. Se caracteriza

por tomar la acción administrativa antes de que surja el inconveniente. De esa

manera, se pueden prevenir los problemas en vez de corregirlos después de haber

causado cualquier daño. Requiere información oportuna y precisa que no

siempre es fácil de conseguir. Koontz y Weilrich (2007) lo denominan “Control

con Corrección Anticipante”. Como caso ejemplificador, cuando McDonald’s©

decidió llevar su primer restaurante a Moscú (Rusia) envió personal idóneo en

control de calidad de la compañía, con el objetivo de capacitar a los productores

rusos en las técnicas para cultivo de papas de alta calidad y para orientar a los

panaderos en el aprendizaje de los procesos de horneado de panes de altísima

excelencia, es decir, se exige en todas partes del mundo que los productos sean

sinónimos de calidad. Otro ejemplo de este tipo de control son los programas

de mantenimiento preventivo que desarrollan las aerolíneas para sus flotas de

aviones.

 Control concurrente o concomitante. Se lleva a cabo mientras se desarrolla la

actividad. La administración corrige los problemas antes de que se vuelvan costosos

y peligrosos. Una forma conocida es la supervisión directa. El administrador

observa y vigila de manera concurrente las acciones de los subordinados y

corrige los problemas a medida que se presentan. La demora entre la actividad

y la corrección es mínima. Koontz y Weilrich (2007) lo denominan “Control en

Tiempo Real”. Un caso ejemplificador se da cuando el gerente de Productos de

Negocios de Google© supervisa uno de los negocios más rentables, los denominados

“Anuncios en Línea”. Él examina la cantidad de búsquedas, el ritmo y

Insumo Procesos Resultado

Corrige los

problemas tan

pronto como se

presentan

Anticipa los

problemas

Control

preventivo

Control

concurrente

Corrige los

problemas

después de que

ocurren

Control de

retroalimentación

82 REVISTA CEA VOL. II N.º 2 AÑO 2018

la frecuencia a la cual los usuarios acceden a los anuncios, las ganancias que

estos generan, y todo se registra en tiempo real, hora tras hora. Si se detecta

algo que no funciona correctamente en la navegación de las plataformas, lo

regularizan instantáneamente.

 Control de retroalimentación. El control se da después de que la actividad se ha

realizado. Su desventaja reside en que el problema ya existe y el daño ya está

hecho. En muchas actividades, el control posterior es el único tipo de control

disponible. Asimismo, existen dos ventajas importantes sobre los otros tipos

de controles (preventivo y concurrente). En primer lugar, la retroalimentación

proporciona a los administradores información provechosa sobre la efectividad

del proceso de planeación. En segunda instancia, el control posterior puede incrementar

la motivación de los empleados dado que se les suministra información

de su desempeño.

Instrumentos de control

Se necesita, además del conocimiento de los administradores, de instrumentos

que permitan detectar y analizar las desviaciones que se estén produciendo respecto

de lo planificado.

Algunos de los instrumentos de control que se mencionan en De Zuani (2005)

para generar una mejora continua en la administración de una organización son

los siguientes:

• Diagrama de Pareto

También conocido como Gráfico ABC o Regla 80/20, tiene como finalidad relacionar

causas con desviaciones, para determinar con qué causas se relacionan la

mayor parte de las desviaciones presentadas en la realización de una tarea, proceso

o actividad. Según la experiencia con este método, se puede afirmar que la

mayor parte de los efectos son provocados por un número reducido de causas.

A través de este método se puede realizar un mejor control, ya que, además de

mostrar las causas de los problemas, también señala cuales son las más importantes,

brindando así información para poder realizar las correcciones que sean

necesarias.

LA FUNCIÓN DE CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES. M. A. SCHMIDT , M. E. TENNINA , L. C. OBIOL

83

• Diagrama del árbol

Este diagrama, imitando la estructura de un árbol, muestra todas las actividades

que son necesarias para llevar a cabo una actividad o logro de un objetivo. Muestran

estructuras e interrelaciones, contribuyendo al aprendizaje y a la comunicación.

Permite organizar un trabajo programado considerando todos sus detalles.

• Gráfico de Gantt

A través de un gráfico, el método indica qué actividades deben cumplirse teniendo

en cuenta el tiempo de duración del proyecto.

Para realizar el gráfico, primero hay que determinar las tareas simples, luego enumerar

el orden cronológico o simultáneo de las mismas y, por último, trazar estas

tareas en una línea de tiempo. Esta gráfica muestra en un eje la secuencia de las

actividades de un proyecto y en el otro las unidades de tiempo, plasmando en una

figura el trabajo planeado, el desarrollado y las relaciones en el tiempo.

el gráfico de Gantt se realiza de la siguiente manera:

el grafico de grant tiene el mismo formato que el del cronograma de actividades.

Haga uno similar y que esa sea una herramienta a proponer para la evaluación de los sistemas de
control.

Donde dice actividad, se colocan los procesos a cumplir en determinado tiempo.

Principios de un control efectivo

principios fundamentales para que en sistema

de control sea considerado eficiente (De Zuani, 2005):

 Armonización con la función de planificación. El control debe alinearse con

los planes fijados. Asimismo, debe existir un plan contra el cual comparar las

informaciones recibidas respecto del funcionamiento del sistema que se

está controlando. Este plan se traduce en la fijación de metas u objetivos a

alcanzar, límites estándares dentro de los que actúa el sistema. Por ejemplo,

no es igual controlar a un nivel superior que a un nivel operativo (actividad

administrativa desarrollada en una oficina, realización de un plan estratégico

global de la compañía).

 Oportunidad. El control debe corregir las desviaciones ocasionadas mientras

sea posible tomar las acciones correctivas apropiadas. También es necesario

destacar que la información que integra el sistema de control debe fluir

en forma continua hacia los centros de control. Si la información se retrasa o

suspende, el sistema de control pierde valor. Además, la información debe

referirse a períodos predeterminados de igual medida de tiempo. La información

siempre debe referirse a la misma unidad de tiempo y debe dirigirse a

los centros de control que puedan tomar decisiones respecto de la acción

correctora que deberá adoptarse sobre el objeto de control. En el caso de los

Estados Contables, se advierte que no son oportunas sus informaciones, es

decir, en tiempo real, ya que los empresarios-gerentes disponen de ellas una

vez que acontecieron los hechos, lo que impide efectuar acciones correctivas

rápidas (al momento de presentación de los Estados Financieros, los

mismos representan y brindan información histórica).

 Análisis costo-beneficio. El beneficio que se obtiene por realizar el control es

mayor que el costo de generar la información que integra el sistema.

 Claridad. Es importante que los miembros de una organización interpreten

con claridad los propósitos y alcances del sistema de control.

 Precisión. El control debe posibilitar la toma de acciones correctivas precisas,

concretas y delimitadas y ser la base para que la organización reaccione

oportunamente.

 Objetividad. Dejar las subjetividades de lado y delinear acciones despojadas

de juicios de valor personales.

 Orientación hacia los puntos críticos o estratégicos de control. Utilizar los

recursos y el tiempo disponible en aquellos factores y procesos claves y relevantes

de la organización. Es decir, si en una empresa posee una lista de

veinte conceptos de gastos y se determina que cinco de ellos representan el

ochenta por ciento del total (diagrama de Pareto o ABC), dichos conceptos

representaran un punto crítico-estratégico de control.

 Consistencia con la cultura organizacional. Las particularidades de la cultura

organizacional, sus conocimientos, valores, principios éticos, deben tenerse

presentes para poder hacer congruentes los sistemas de control, facilitando

su aceptación y comprensión.

Para que los controles actúen eficazmente deben ser elaborados para cada situación

particular, adecuados a los planes y puestos de trabajo de la organización y

en línea con los objetivos generales de la organización (Koontz et al., 2012). Lo

importante es que quien deba obtener información para realizar un control, es necesario

que sea en forma comprensible y útil.

2.10. Control y mejora continua

Según lo expuesto en De Zuani (2005), para sobrevivir en el tiempo, las organizaciones

deben centrar su accionar en las necesidades y expectativas de los clientes,

más allá de la identificación de desviaciones con relación a estándares establecidos.

Básicamente, se deberán analizar y aprender permanentemente de ellas para

orientar un camino hacia la mejora continua, con el objetivo de superar las expectativas

de los clientes.

El enfoque hacia la mejora continua implica un cambio de rutinas, de conductas y,

por lo tanto, un cambio en la cultura organizacional. Esta perspectiva se orienta

básicamente a internalizar en las personas una actitud mental de permanente observación

y búsqueda de aquellas tareas, situaciones o procesos que pueden perfeccionarse.

Por otra parte, el enfoque orientado a la mejora continua significa que

el control es responsabilidad de todos los agentes involucrados en un proceso.

Por lo tanto, la calidad de los bienes y servicios de una organización cuenta con el

compromiso de control y mejora de todos sus miembros en todos los sectores.

Conclusiones

Como vimos en el artículo, el control es la última etapa de las funciones de administración,

concluyendo así el proceso administrativo. En esta etapa se determina

si se necesitan realizar cambios o modificaciones para lograr los objetivos planificados.

Debido a esto, necesariamente debe existir un mínimo, aunque sea, de control

en las organizaciones, siendo indispensable para preservar la existencia del

sistema organización.

El proceso de control establece normas de control, mide el desempeño real, compara

entre estándares y desempeño real, identifica desviaciones, analiza las causas

y toma medidas correctivas.

El control administrativo considera un sistema de retroalimentación obteniendo

así información. La información puede presentar demoras para el análisis de las

desviaciones, por lo que se sugiere enfocarse también en un control preventivo.

Mediante este tipo de control se diseña un modelo de proceso y se controla la

entrada de información para detectar desviaciones futuras de los resultados con

respecto a los parámetros y los planes, permitiéndoles a los administradores contar

con tiempo para corregir.

A través de un buen control ―realizado teniendo en cuenta los distintos tipos de

controles y utilizando las distintas herramientas que existen―, se obtiene información

para conocer si la organización se encuentra encaminada al logro de los objetivos

planificados o si se necesita realizar modificaciones.

Una adecuada comunicación brinda la información necesaria para conocer la situación

de la organización y anunciar las medidas correctivas en cuanto sean necesarias.

Teniendo en cuenta todo lo dicho, ¿serviría de algo esforzarse día a día en la realización

de las actividades organizacionales si no se cuenta con un control adecuado

o si el mismo no es llevado a la práctica?

FICHA TECNICA DE PROCESO

Fecha:

NOMBRE DEL PROCESO:

JEFE DE DEPARTAMENTO

NÚMERO DE PROCESO:

ALCANCE

INICIA CON

INCLUYE •

FINALIZA CON

ENTRADAS: •

PROVEEDORES: •

SALIDAS: •

CLIENTES: •

CICLOS DE EJECUCIÓN

SUPERVISION REGISTROS

VARIABLES DE CONTROL

INDICADORES

Nombre de Supervisor:

Resultado esperado:

Fuente de datos:

POLÍTICAS, NORMAS Y LINEAMIENTOS RELACIONADOS: