UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA

(Creada por Ley N° 25265)

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

TESIS
LA COMUNICACIÓN EFECTIVA Y LA CALIDAD DE SERVICIO DEL
PERSONAL ADMINISTRATIVO EN EL ORGANISMO SUPERVISOR DE
LA INVERSIÓN EN ENERGÌA Y MINERÌA, OFICINA REGIONAL DE
HUANCAVELICA – AÑO
2014

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
GESTIÓN Y DESARROLLO DEL POTENCIAL HUMANO

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN

PRESENTADO POR:
BACHILLER SUSAN MAYRA HINOJOZA PACO
BACHILLER DANIELA TUERO ESPINAL

HUANCAVELICA – 2017
 JURADOS:
Dr. Wilfredo Fernando Yupanqui Villanueva
(PRESIDENTE)
Lic. Adm. Guido Amadeo Fierro Silva
(SECRETARIO)
Lic. Mat. Oscar Manuel García Cajo
(VOCAL)

-3-
 ASESOR:
Econ. Juan Willian Rodas Alejos

-4-
 Con mucho cariño principalmente a nuestros padres
quienes están con nosotras en todo momento.
Gracias por todo padres, por darnos una carrera para
nuestro futuro y creer en nosotras.

-5-
 AGRADECIMIENTO

A nuestra alma máter la Universidad Nacional de Huancavelica, así como a los

docentes de la Escuela Profesional de Administración, por sus enseñanzas, quienes con
su abnegado sacrificio formaron valores y conocimientos en bien de nuestra formación
profesional.

Asimismo, a las personas que contribuyeron con sus experiencias y consejos en el

desarrollo y culminación del trabajo de investigación.

A la familia universitaria de la Facultad de Ciencias Empresariales por habernos

brindado su apoyo moral y material en forma incondicional.

-6-
 ÍNDICE

Pág.
PORTADA
ÍNDICE
RESUMEN
INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO I: PROBLEMA
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.............................................. 14
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ................................................. 16
1.3. OBJETIVO: General y Específicos .................................................. 17
1.4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ..................................... 17

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

2.1. ANTECEDENTES DE ESTUDIO ..................................................... 19
2.1.1. A Nivel Internacional.............................................................. 19
2.1.2. A Nivel Nacional .................................................................... 22
2.1.3. A Nivel Local ......................................................................... 22
2.2. BASES TEÓRICAS ......................................................................... 23
2.2.1. Comunicación Efectiva .......................................................... 23
2.2.1.1. La Comunicación Efectiva en las
Organizaciones ...................................................... 25
2.2.1.2. Principales Barreras en la Comunicación .............. 26
2.2.1.3. Actitudes que Favorecen la Comunicación ............ 27
2.2.1.4. Claves para una Comunicación Efectiva................ 29
2.2.1.5. Sugerencias para mejorar la Comunicación .......... 31
2.2.2. Calidad en el Servicio............................................................ 32
2.2.2.1. Calidad................................................................... 32
2.2.2.2. Calidad en el Servicio al Cliente ............................ 33
2.2.2.3. Calidad y Servicio al Cliente .................................. 34
2.2.2.4. Requisitos Fundamentales que Permiten el
Éxito del Proceso de Mejoramiento de la calidad .. 35

-7-
 Pág.

2.2.2.5. Dimensiones de la Calidad .................................... 35

2.2.3. Servicio.................................................................................. 37
2.2.3.1. Características de los Servicios ............................. 37
2.2.3.2. Actitud de Servicio ................................................. 39
2.2.3.3. Satisfacción del Cliente.......................................... 42
2.3. SISTEMA DE HIPÓTESIS ............................................................... 45
2.3.1. Hipótesis General .................................................................. 45
2.3.2. Hipótesis Específicas ............................................................ 45
2.4. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS .......................................................... 45
2.5. VARIABLES E INDICADORES DE ESTUDIO ................................. 48
2.6. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES...................................... 49

CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO

3.1. ÁMBITO DE ESTUDIO .................................................................... 50
3.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN ............................................................. 50
3.3. NIVEL DE INVESTIGACIÓN ........................................................... 51
3.4. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ...................................................... 51
3.5. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN................................................... 51
3.6. POBLACIÓN, MUESTRA Y MUESTREO........................................ 52
3.7. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE
DATOS ............................................................................................ 52
3.8. PROCEDIMIENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS ...................... 53
3.9. TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS......... 53

CAPÍTULO IV: RESULTADOS

4.1. RESULTADOS A NIVEL DESCRIPTIVOS ............................................................... 56
4.1.1. Comunicación Efectiva ................................................................................... 56
4.1.2. Calidad de Servicio ......................................................................................... 62
4.2. RESULTADOS A NIVEL INFERENCIAL .................................................................. 65
4.2.1. Distribución Normal de las Puntuaciones ....................................................... 65
4.2.2. Intervalos de Confianza ................................................................................. 67

-8-
 Pág.

4.2.3. Determinación de la Relación de Variables .................................................... 68

4.3. VERIFICACIÓN DE LAS HIPÓTESISL .................................................................... 71
4.3.1. Verificación de la Hipótesis General .............................................................. 71
4.3.2. Verificación de las Hipótesis Específicas ....................................................... 74
4.4. DISCUSIÓN DE RESULTADOS .............................................................................. 77

CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANEXOS

-9-
 RESUMEN

En el proceso y desarrollo de la investigación se determinó como objetivo conocer la

influencia de la comunicación efectiva en la calidad de servicio del personal administrativo
en el Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minería en la Oficina Regional de
Huancavelica para el año 2014. La investigación realizada fue factible, desarrollado bajo
los parámetros de la tipología Aplicada, referente a la recolección de la información de
campo se utilizó un cuestionario, con el cual se buscó conocer la influencia de la
comunicación efectiva en la calidad de servicio del personal administrativo en
OSINERGMIN, el cuestionario presentó una escala valorativa de nunca, casi nunca, a
veces, casi siempre y siempre, con 35 ítems para cada variable en estudio dirigido al
personal administrativo que labora en esta institución.
La población estuvo constituida por 35 trabajadores del OSINERGMIN Huancavelica
para el año 2014. Para interpretación de los resultados se realizó la distribución de
frecuencias y porcentajes, aplicando un tratamiento estadístico inferencial, cuyo análisis
arrojó como conclusión que si existe una relación de manera muy significativa entre la
comunicación efectiva y la calidad del servicio que se da en la institución; los resultados
han evidenciado que el 17,1% de casos tienen la percepción que la comunicación efectiva
es desfavorable, el 77,1% la consideran favorable y el 5,7% la consideran muy favorable;
en cuanto a la calidad de servicio los sujetos en estudio consideran que el 14,3% es
desfavorable, el 71,4% tiene un nivel favorable y el 14,3% tiene un nivel muy favorable.
Los resultados de la prueba de hipótesis muestran que la relación hallada del 77%
es significativamente diferente de cero (p=0,0) al nivel de confianza del 95% además
muestran que los resultados obtenidos al confrontarlos con Herrero (2012) nos permiten
reflexionar que el protocolo se ha convertido en una herramienta estratégica de
comunicación de las empresas, tanto a nivel interno y corporativo como en su proyección
externa.
En referencia a Rivera (2005) debemos tener en cuenta que las teorías de
comunicación e información y de desarrollo organizacional, consideran a la comunicación
como herramienta fundamental para lograr que las relaciones en las organizaciones sean
exitosas.

- 10 -
 Con Sandoval (2004) se pone en relieve que tanto la gestión y comunicación de
crisis se han vuelto cada vez más importantes en la vida organizacional. Ahora sabemos
que las crisis ocurren a todos los niveles y que sus repercusiones pueden ser fatales.
Finalmente con Gonzales (2009) se resalta la importancia de la comunicación interna,
siendo la comunicación eficiente, coordinada apuntara al cumplimiento de los objetivos de
la organización.

Palabras clave: Comunicación efectiva, calidad de servicio, comunicación

intrapersonal, comunicación interpersonal y comunicación social.

- 11 -
 INTRODUCCIÓN

El ser humano tiene siete tipos de inteligencia: verbal, matemática, espacial,

musical, corporal, intrapersonal e interpersonal; son inteligencias que se complementan,
aunque en cada persona domina una de ellas. En la inteligencia interpersonal se
manifiesta la habilidad de los seres humanos para comunicarse a cada momento en un
lugar, espacio y tiempo determinados, y de esa habilidad individual depende la efectividad
de la interacción con los demás. Ribeiro (1992) ha definido la comunicación como una
ciencia, un arte que influye en otros y hasta en uno mismo, hecho que se produce no sólo
a través de la palabra (en un 7%), sino también por el tono de voz (38%) y la expresión
corporal (55%), según lo indican investigaciones neurolingüísticas sobre la comunicación
oral. Es un proceso que incluye emisor (codificador), receptor (decodificador), canal,
símbolo, mensaje (código), ruido y retroalimentación (McEntee, 1996:39). Así, en todo
proceso comunicativo va implícito un mensaje, manifestado a través de un lenguaje que,
de acuerdo con su utilización, puede o no generar una acción en quienes escuchan. Más
aún cuando se habla de un grupo de personas que interactúan diariamente en un espacio
laboral común, en el que el contacto es permanente y donde lo dicho por cada quien
influye en la dinámica del otro, aunque los participantes de ese proceso ni siquiera se
percaten de ello.
Breth, R (1974) dice que la comunicación en las organizaciones es definitivamente
muy importante en todos sus niveles de funcionamiento; se convierte en una herramienta
estratégica al tener responsabilidad medianamente indirecta sobre mensajes y medios que
emplean los diversos actores organizacionales para expresar decisiones, dar indicaciones,
entre otros. El fin primordial de la comunicación organizacional es el de informar, es decir,
difundir mensajes, entretener o motivar a la acción. Cualquiera que sea su finalidad, la
actitud, claridad y precisión con que se produzca el mensaje (emisor) incidirá sobre la
acción de quien escucha (receptor), sea cual sea el canal utilizado para tal fin (aunque
éste también influya en menor grado).

- 12 -
 De allí, la pertinencia de la investigación, el cual no pretende exponer todos los
factores que involucra el proceso de comunicación en las organizaciones, sino
sencillamente plantear una óptica sobre éste, en función de la importancia que se le viene
otorgando a nivel de la gerencia operativa, en lo referente a la calidad del servicio.
Para ello la investigación se estructuro de la siguiente manera:
Capítulo primero: El planteamiento del problema; con el análisis previo nos ha
permitido diagnosticar, analizar y conocer la influencia de la comunicación efectiva en la
calidad de servicio del personal administrativo en el Organismo Supervisor de la Inversión
en Energía y Minería en la Oficina Regional de Huancavelica.
Capítulo segundo: Comprende el marco teórico; lo que consideramos la parte
sustantiva de la investigación, a través del cual se ha realizado los fundamentos teóricos
científico del estudio, tratando de encontrar teorías que van permitir explicar la influencia
de la comunicación efectiva en la calidad de servicio del personal administrativo en
OSINERGMIN Huancavelica para el año 2014.
Capítulo tercero: Comprende la metodología y técnicas de investigación utilizados
en el estudio: población y contexto en estudio, referido al ámbito de observación,
consignando cifras cuantitativas de la población objeto de estudio. Técnicas para la
recolección de datos, Se aplicó Los procedimientos establecidos para la obtención de
información de cada variable observada a través de la encuesta. Procesamiento
informático y análisis de datos, la organización, clasificación, codificación y tabulación de
la información permitió obtener datos importantes sobre el objeto de estudio.
Capítulo cuarto: Resultados obtenidos; el estudio induce a tener que analizar y
evaluar los procedimientos que conlleven a mejorar la calidad de servicio del personal
administrativo en el Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minería en la
Oficina Regional de Huancavelica. Finalmente, se llega a las conclusiones y
recomendaciones de la investigación.

Las Autoras.

- 13 -
 CAPÍTULO I
PROBLEMA

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El mundo empresarial va evolucionando constantemente a una velocidad
asombrosa y los directivos deben adaptarse a esos cambios. Tanto los directivos
actuales como los futuros deben olvidar las antiguas prácticas de comunicarse con
sus colaboradores y relacionados. Las prácticas modernas demandan de una
comunicación efectiva de los directivos con sus stakeholders, a tal punto, que se
establezca una relación igual – igual entre ellos.
La comunicación efectiva se puede definir como aquella que nos acerca a
lograr los resultados que queremos conseguir. Desde el punto de vista de esta
definición, los directivos empresariales y organizacionales deben tener
comunicación abierta y eficaz con todos sus relacionados para conseguir los
objetivos propuestos. Si la comunicación es deficiente y solo se quiere imponer la
autoridad del directivo, es muy probable que la misma no arroje los resultados
esperados y por lo tanto, la relación se vaya deteriorando en el tiempo.

- 14 -
 La comunicación en la organización se debe desarrollar desde una
perspectiva relacional. Desde la perspectiva relacional la comunicación tiene dos
dimensiones: de contenido y relacional. El tipo de lenguaje que usen los directivos
con los stakeholder es muy importante a la hora de transmitir algún mensaje. Esta
comunicación puede ser análoga o digital. Los intercambios comunicacionales entre
personas pueden ser complementarios o simétricos, según estén basados en la
igualdad o la diferencia.
Los principales stakeholders con los que los directivos de la organización
deben tener una comunicación efectiva son:
1. Empleados directos.
2. Directivos de otros departamentos.
3. Jefes departamentales.
4. Clientes o usuarios.
5. Accionistas.
6. Entre otros.

Para que la comunicación sea efectiva es necesario que exista una relación
de cooperativa entre los directivos y sus colaboradores y esto es posible lograrlo
siguiendo algunas pautas, como son: la autobservación, tener presente lo que se
desea conseguir, analizar la posición del otro, dejar espacio para la empatía,
expresar nuestra posición y compromiso, entre otras.
Cuando los directivos logran comunicarse efectivamente con sus
stakeholders, son muchos más eficaces a la hora de llevar a cabo negociaciones,
sean estas internas o externas, ya que cuando tenemos destreza para
comunicarnos con los demás, se pueden alcanzar los objetivos planeados antes de
iniciar la misma. Los directivos deben hacer usos de todas las herramientas
disponibles para mejorar cada día la comunicación con sus colaboradores y
relacionados. La cordialidad es muy importante para eliminar las barreras que
impiden una correcta comunicación entre directivos y sus dirigidos. Se debe ser
empático, desarrollar relaciones, escuchar a los demás, para ser directivos de los
que están demandando las organizaciones modernas.

- 15 -
 Debemos tener en cuenta que muchos de los problemas de las
organizaciones son a consecuencia de la pobre comunicación que se tenga. La
comunicación efectiva es un componente esencial para el éxito de la organización.
La comunicación no tan sólo es interpersonal, de persona a persona, sino que
también nos enfrentaremos a comunicación intergrupal, intragrupal, organizacional
y externa. Todos debemos contar con unas buenas destrezas de comunicación
para poder desempeñarnos en cada una de ellas. Lo más importante es estar
dispuesto a colaborar y tener en mente que nuestras palabras y acciones son la
clave para el desarrollo de nuestra organización, empresa, biblioteca o cualquier
lugar de trabajo que representemos.
Gran parte de los problemas de efectividad y sufrimiento que se enfrenta en
el mundo actual (de las organizaciones y en la vida personal) está relacionado con
incompetencias que se presentan en la forma de conversar y relacionarse con
otros. Muchas personas sufren por su incapacidad de ser escuchados, por su
dificultad para reclamar o su dificultad para reconocer el trabajo de otros. Es por ello
que en la investigación se tiene por objeto conocer el proceso de la comunicación
efectiva y sus implicancias en la calidad del servicio prestado por el personal
administrativo del Organismo de Supervisión de la Inversión en Energía y Minería en
la Oficina Regional de Huancavelica. A partir de aquí surge formular el problema de
investigación:

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.2.1. Problema General

¿De qué manera influye la comunicación efectiva en la calidad de servicio del
personal administrativo en el Organismo Supervisor de Energía y Minería en la
Oficina Regional de Huancavelica del año 2014?

1.2.2. Problemas Específicos

¿Cómo influye la comunicación efectiva en su dimensión intrapersonal en la calidad
de servicio del personal administrativo en el Organismo Supervisor de la Inversión
en Energía y Minería en la Oficina Regional de Huancavelica?

- 16 -
 ¿Cómo influye la comunicación efectiva en su dimensión interpersonal en la calidad
de servicio del personal administrativo en el Organismo Supervisor de la inversion
en Energía y Minería en la Oficina Regional de Huancavelica?

¿Cómo influye la comunicación efectiva en su dimensión social en la calidad de

servicio del personal administrativo en el Organismo Supervisor de la inversion
en Energía y Minería en la Oficina Regional de Huancavelica?

1.3. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS

1.3.1. OBJETIVO GENERAL

Conocer la influencia de la comunicación efectiva en la calidad de servicio del
personal administrativo en el Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y
Minería en la Oficina Regional de Huancavelica del año 2014.

1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Determinar la influencia de la comunicación efectiva en su dimensión intrapersonal
en la calidad de servicio del personal administrativo en el Organismo Supervisor de
la Inversión en Energía y Minería en la Oficina Regional de Huancavelica.

Determinar la influencia de la comunicación efectiva en su dimensión interpersonal

en la calidad de servicio del personal administrativo en el Organismo Supervisor de
la inversion en Energía y Minería en la Oficina Regional de Huancavelica.

Determinar la influencia de la comunicación efectiva en su dimensión social en la

calidad de servicio del personal administrativo en el Organismo Supervisor de la
inversion en Energía y Minería en la Oficina Regional de Huancavelica.

1.4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

La principal justificación de la investigación se enfoca en la necesidad de conocer la
influencia de la comunicación efectiva en la calidad de servicio del personal
administrativo en el Organismo de Supervisión de la In ve rsio n en Energía y
Minería en la Oficina Regional de Huancavelica; a partir de ello se podrá
determinar la implementación de ciertas estrategias para mejorar la calidad de
servicio del personal administrativo

- 17 -
 En lo que respecta al valor teórico, la justificación principal se refiere a la
inquietud que surge por parte de los investigadores en profundizar el enfoque
teórico de la comunicación efectiva para tratar el problema de estudio, a partir de
los cuales se espera encontrar nuevas explicaciones que permitan complementar el
conocimiento previo.
En lo metodológico, se toma en cuenta el uso de metodologías y técnicas
específicas que servirán de aporte para el estudio de problemas similares de
investigación al planteado en este caso y a su aplicación en posteriores casos con
otros investigadores.

- 18 -
 CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO

2.1. ANTECEDENTES DE ESTUDIO

Definido el planteamiento del problema y determinado los objetivos que precisan los
fines del proyecto de investigación, es necesario establecer la referencia de otras
investigaciones relacionados a nuestra investigación, siendo éstas:

2.1.1. A Nivel Internacional:

a. César Herrero, J.; Campos García De Quevedo, G. (2012), en la tesis: “El
Necesario Protocolo de la Comunicación Organizacional”; concluye que,
el protocolo se ha convertido en una herramienta estratégica de
comunicación de las empresas, tanto a nivel interno y corporativo como
en su proyección externa. El protocolo se encuentra también entre una de
las posibles acciones estratégicas para reforzar la reputación corporativa.
Este trabajo examina cómo los actos comunican, trasladan la imagen y
estilo y responsabilidad social corporativa de una organización, permiten
la interrelación con los stakeholders y generan experiencia, superando
algunas de las acciones tradicionales de comunicación en el ámbito
empresarial y/o institucional.

- 19 -
b. Belen Rivera, A. (2005), en la tesis: “La Comunicación como Herramienta
de Gestión Organizacional”, concluye que, las teorías de comunicación e
información y de desarrollo organizacional, consideran a la comunicación
como herramienta fundamental para lograr que las relaciones en las
organizaciones sean exitosas. Gracias a estas teorías surge la presente
investigación, luego del trabajo de campo realizado por el personal
administrativo activo de las diferentes facultades y dependencias de la
Universidad de Zulia, el cual dentro de sus objetivos fue analizar la
gestión comunicacional adelantada por la alta gerencia universitaria.

c. Cruz Sandoval, J. (2004), en la tesis: “La Crisis y su Influencia en las

Estrategias de Comunicación Organizacional”; concluye que, tanto la
gestión y comunicación de crisis se han vuelto cada vez más importantes
en la vida organizacional. Ahora sabemos que las crisis ocurren a todos
los niveles y que sus repercusiones pueden ser fatales. Años atrás su
solución era prevista únicamente con un Plan de Comunicación de Crisis,
el cual sigue siendo una pieza importante durante el proceso, pero que,
sin embargo, ya no puede ser considerarlo la solución a todos los
problemas de la organización.
En esta tesis se han escogido tres casos de crisis: Baxter, el Prestige y el
mercado Hidalgo. El primero, representa a una multinacional con un
historial positivo y que en el verano de 2001 se enfrentó a la muerte de 53
personas en 11 países a causa de sus dializadores. El segundo caso, es
la crisis sufrida por el gobierno español tras el hundimiento del petrolero
que dejó una inmensa marea negra en las costas de Galicia. El tercer
caso es una crisis privada con consecuencias en lo público. Un incendio la
víspera de año nuevo desveló una red de sobornos y permisos
fraudulentos que pueden considerarse el verdadero motivo de la tragedia.
De estos casos han surgido temas como la Gestión de Conflictos
Potenciales, la Gestión de Riesgos y la Responsabilidad Social
Corporativa que consideramos elementos que no pueden ser ignorados
por ninguna organización en el proceso de planificación de crisis.
Igualmente se describen algunas de las teorías más importantes en

- 20 -
 materia de gestión y comunicación de crisis, que a pesar de no ser el
objetivo principal de esta tesis nos proporcionan una referencia de cómo
se puede resolver una crisis.

d. García Orosa, B. (2006), en la tesis: “Aproximación Teórica a la

Comunicación en el Tercer Sector: La Necesaria Reclasificación de la
Comunicación Organizacional”; concluye que, la comunicación
organizacional carece todavía de un corpus teórico consolidado y de una
práctica de la profesión homogénea en sus denominaciones y actividades.
A la heterogeneidad registrada se unen las transformaciones sociales y
profesionales surgidas durante los últimos años. Por ello es necesario
profundizar en la conceptualización y teorización de este campo de
análisis. Por supuesto, las limitaciones de este artículo no permiten un
trabajo de tal envergadura. Únicamente nos referiremos a uno de los
apartados importantes en este camino: la necesaria clasificación de la
actividad de los gabinetes de comunicación y la inclusión de los actores
del Tercer Sector.
En las últimas décadas, la estructura social en España sufrió importantes
modificaciones emergiendo tres sectores diferenciados: administración
pública, empresas privadas y Tercer Sector. Los dos primeros con
dinámicas comunicativas asentadas, mientras que el tercer grupo de
entidades no sólo llevó a cabo actividades comunicativas (pues en rigor
cualquier entidad por su sola participación en la esfera social comunica)
sino que estructuró y racionalizó esta actividad según los parámetros que
reconocemos como comunicación organizacional. Al decidirse por
desarrollarla, sin embargo, asimiló las prácticas de la comunicación
empresarial sin optar por buscar un tipo propio (Revilla, 2002). Este error
de partida provocó que en la actualidad persista un gran
desentendimiento entre los medios de comunicación y estas
organizaciones (especialmente las organizaciones no gubernamentales
para el desarrollo, ONGD) y un debate para adoptar una estrategia de
comunicación.

- 21 -
2.1.2. A Nivel Nacional:
a. Roca Gonzales, S. (2009), en la tesis: “Relación entre la Comunicación
Interna y la Cultura Organizacional de la Facultad de Ciencias de
Educación de la Universidad Nacional San Cristóbal de Huamanga.
Ayacucho, periodo 2009-II”; concluye que, el propósito de la presente
investigación fue determinar la relación entre la comunicación interna y la
cultura organizacional de la Facultad de Educación de la Universidad
Nacional San Cristóbal de Huamanga Ayacucho, periodo 2009-II. El nivel
de investigación fue correlacional con diseño transversal. La muestra fue
de 100 docentes y 240 estudiantes seleccionados de manera sistemática.
La técnica de recolección de datos fue la encuesta y los instrumentos, la
escala de cultura organizacional y escala de comunicación interna. En el
análisis estadístico de los datos se empleó la prueba Chi Cuadrado y el
Coeficiente de Correlación de Pearson, que confirmó la relación altamente
significativa entre la comunicación interna y la cultura organizacional
según docentes (r = 0.494; p = 1.4 x 10-8) y estudiantes (r = 0.444; p = 1.6
x 10-14). Los resultados de la investigación determinaron que, el 59% de
docentes señalan que la comunicación interna en la Universidad Nacional
de San Cristóbal de Huamanga es ineficaz y su cultura organizacional
desfavorable (58%). En conclusión, al 95% de nivel de confianza (1 - α),
existe relación significativa entre las dimensiones de la comunicación
interna y la cultura organizacional según los docentes y estudiantes de la
Facultad de Educación de la Universidad Nacional San Cristóbal de
Huamanga.

2.1.3. A Nivel Local:

a. Arango, A. y Condori, J. (2010), en la tesis: “Factores Actitudinales y
Motivacionales del Personal y su Incidencia en la Calidad del Servicio en
la Municipalidad Distrital de Ascensión”; concluye que, el nivel de
satisfacción que tienen los usuarios después de recibir el servicio,
asimismo se ha encontrado una relación directa y significativa entre las
variables; logrando un nivel de correlación de la variable independiente
sobre la dependiente, es decir mientras sea mejor los “factores

- 22 -
 actitudinales y motivacionales” se mejorara el servicio, encontrando de
esta manera una relación entre ambas variables. En general, existen dos
tipos de problemas que las autoridades y los directivos de la
municipalidad distrital de Ascensión tienen que enfrentar con el personal
que labora en su entidad: un desempeño deficiente en el trabajo, que
resulta cuando un empleado no quiere o no puede desempeñarse con una
actitud adecuada; y los problemas personales, que casi siempre
interfieren en la colaboración entre empleados o afectan la motivación de
algunos de ellos. Un desempeño pobre en un trabajo, puede ocurrir
porque el empleado: a) No entiende bien las responsabilidades del cargo
o cómo llevar a cabo las tareas asignadas, b) No está correctamente
capacitado para asumir la responsabilidad de un cargo, y c) Tiene
problemas personales o conflictos personales con sus colegas.

2.2. BASES TEÓRICAS

2.2.1. Comunicación Efectiva
Luego de consultar varias fuentes se pudo llegar a definir a la comunicación efectiva
como la comunicación que a través de buenas destrezas y formas de comunicación,
logra el propósito de lo que se quiere transmitir o recibir. Dentro de la comunicación
efectiva el trasmisor y el receptor codifican de manera exitosa el mensaje que se
intercambia. O sea que ambos entienden el mensaje transmitido. También tenemos
que la comunicación efectiva es: “explorar las condiciones que hacen posible que la
comunicación sea provechosa y eficaz”.
Los seres humanos estamos inmersos en la comunicación como peces en el
agua, generalmente nos movemos entre palabra y significados sin ser consciente
de las dinámicas subyacente. A través de las palabras pensamos, nos
comunicamos, reflexionamos, nos expresamos, opinamos, nos peleamos e incluso
nos distanciamos de lo que verdaderamente nos interesa.
Según sea la calidad de comunicación que mantengamos con una persona,
dentro de un grupo o en una organización así será la calidad de la relación que
obtendremos.

- 23 -
 De hecho, si nos detenemos a pensarlo un instante, todas las personas que
consiguen un éxito solidó y un respeto duradero (ya sea en el campo laborar,
empresarial o familiar) saben comunicar de manera efectiva, aun intuitivamente, sus
ideas, propósitos y emociones.
Solo conociendo y practicando los principios de una comunicación efectiva
podemos coordinar, enseñar, aceptar, dirigir, pero sobre todo lograr un clima
propicio que nuestras acciones nos conduzcan a los que realmente buscamos.
En los últimos años, ha crecido el interés en la comunicación por valorar el
impacto que tienen las organizaciones y el desempeño de su personal y
colaboradores. Las dimensiones para lograr una comunicación efectiva involucran
diversas habilidades (García, 2009):
a) La habilidad para percibir en sí mismo y en los demás, emociones y
sentimientos.
b) La habilidad para expresarlos de manera propositiva y autorregulada en la
relación con el personal.

Estas habilidades pueden relacionarse a lo que Howard Gardner considera

como inteligencia intra e interpersonal y que posteriormente fue denominado por
Goleman como inteligencia emocional. En resumen, la afectividad consiste en un
conjunto de emociones, estados de ánimo, sentimientos que impregnan los actos
humanos incidiendo en el pensamiento y en las acciones que se generen a partir de
una situación.
Para Oliveira, Rodríguez y Touriñán (García, Loc.cit.), la cognición y el afecto
son esferas interactivas (sensorio-perceptual, memoria, pensamiento, lenguaje,
cognición, afecto, etcétera), que al trabajar en conjunto permiten que el desarrollo
humano evolucione. El gestor al ser responsables en orientar el aspecto
administrativo deben fomentar una comunicación afectiva de manera positiva que
permita un diálogo abierto y ser consciente de que el personal es un ser complejo y
completo que requiere de diversas conocimientos para desarrollarse lo mejor
posible.

- 24 -
2.2.1.1 La Comunicación Efectiva en las Organizaciones
Un programa de éxito en las comunicaciones con los empleados se basa en el
liderazgo del Director o Gerencia de una organización, quien debe estar
comprometido filosófica y conductualmente con la idea de que la comunicación con
los empleados es esencial para el logro de las metas institucionales. Si sus
palabras y acciones van enfocadas a una mayor y mejor comunicación, su
compromiso trascenderá al resto de la organización.
El compromiso deberá ser con una comunicación en ambos sentidos y no
sólo unilateral y de manera descendente (como sucede en muchas organizaciones
ineficaces), deberá tener un énfasis en la comunicación cara a cara pero
apoyándose con acciones y con todos los elementos gráficos, escritos,
audiovisuales y en general no verbales que se tengan a mano.
Cuando hay congruencia entre lo que se dice y lo que se hace, la credibilidad
y confianza aumentan y son el escenario, el clima perfecto, para que la
comunicación eficaz y efectiva se logre.
La comunicación es el proceso a través del cual se transmite información.
Tradicionalmente se entendía como comunicación “el intercambio de sentimientos,
opiniones, o cualquier otro tipo de información mediante habla, escritura u otro tipo
de señales”. Partiendo de esta definición la comunicación a nivel general para poder
ser trasmitida de forma eficaz y eficiente necesita ser clara y concisa, ser
transmitida de forma objetiva e imparcial.
La comunicación en las organizaciones es uno de los puntos más
importantes y críticos, pues de esta depende el desarrollo de todas las actividades y
proyectos. Si esta no es efectiva y no cuenta con los métodos correctos y eficientes
se corre el riesgo de llegar a puntos críticos como: malos entendidos, notificación
inadecuada de las prioridades, órdenes confusas o aplicación de criterios
personales mal interpretados (yo pensé que…a mí me dijeron que…yo no sabía
que…), todo esto genera un clima organizacional tenso y poco productivo. Uno de
los principales obstáculos, es no reconocer que existen barreras. Lo cual va de la
mano con la falta de consciencia con relación a la complejidad de la comunicación
interpersonal y organizacional.

- 25 -
 Las personas comúnmente creen que comunicarse es tan fácil y natural
como hablar y oír, cuando en realidad la comunicación es compleja y representa un
reto manejarla eficientemente. Algunos aspectos de la complejidad en la
comunicación son:
• Lo “verdadero” no es lo que dice el emisor, sino lo que entiende el receptor.
• El resultado de la comunicación se mide por el efecto en el receptor (no por
las intenciones del emisor).
• La responsabilidad de la comunicación efectiva es tanto del emisor como del
receptor.
• Cuanto mayor es la identificación del receptor con el emisor tanto mayor será
su “voluntad de absorber” el mensaje emitido.
• Cada persona oye y ve selectivamente. Un mensaje que coincide con los
valores del receptor resulta ampliado (y viceversa).
• La comunicación requiere que los receptores digan que han recibido un
mensaje y que demuestren que lo han entendido realmente.
• Existen además ciertas creencias y paradigmas que impiden la
comunicación. Son barreras que se pueden superar o sortear sólo si se toma
consciencia de ellas.

2.2.1.2 Principales Barreras en la Comunicación

• Creemos que lo que comunicamos es tan claro para los demás como lo es
para nosotros.
• Creemos que todos damos el mismo significado a las palabras.
• Creemos que la manera en que percibimos las situaciones es igual a como la
perciben los demás.
• Creemos que estamos en lo correcto y los demás están equivocados.
• Creemos que sólo hay una manera correcta de hacer las cosas, por supuesto
la nuestra.

Y a nivel organizacional:
• Los niveles jerárquicos.
• La autoridad y el estatus.
• La especialización y su jerga relacionada.

- 26 -
 A estas barreras se suman algunos puntos críticos que llevan a la
comunicación como a presentarse con trabas:
a. Generalización. Se obtienen conclusiones universales a partir de una sola
experiencia.
b. Eliminación. Omisión de información.
c. Distorsión. Transformación de la realidad percibida en una representación
interna y que se asegura es la única opción verdadera.
En las organizaciones cuando un mensaje va desde una persona que tiene
un cargo alto hasta un persona de un nivel medio pasa a través de un número de
subestaciones en cada nivel. Cada nivel puede agregar o quitarle enunciados al
mensaje original, calificarlo y transformarlo en otro mensaje completamente.

Otro de los tantos errores u obstáculos de la comunicación efectiva es pensar

que quién habla (emisor) es el único con derecho a hablar, y el oyente es pasivo y
no puede emitir ningún juicio de valor, cuando debe ser todo lo contrario, ambas
personas deben ser activos en la conversación para que esta sea efectiva y
asertiva, para esto se debe emplear una escucha activa que debe considerar:
• Ser empático (anímica y físicamente).
• Formular preguntas.
• Resumir (parafrasear).
• Adecuada posición corporal y contacto visual.
• Reflejar las emociones del hablante (reconocer los sentimientos del otro).
• Evitar interrumpir.
• No hablar demasiado.

- 27 -
 Dentro de las empresas debe existir un tipo de comunicación lateral-diagonal,
donde se formen equipos interfuncionales para la solución de problemas, que
incluyen a personal de diferentes departamentos, se ha convertido en un enfoque
cada vez más necesario para tratar con problemas que atraviesan las líneas
organizacionales. Para que la comunicación sea efectiva y asertiva dentro y fuera
de la empresa, se debe tener en claro que se necesita ser empático, paciente, tener
la destreza necesaria para saber manejar las situaciones que se les presenta.

2.2.1.3 Actitudes que Favorecen la Comunicación

Cuando interactuamos con los demás, necesitamos en primer lugar tener actitudes
que favorezcan la comunicación, podemos abrir nuestros sentidos y disponernos a
"escuchar" y responder en con la mejor o la más adecuada de las siguientes
actitudes:
• Actitud Valorativa.- Suele aconsejar o aportar respuestas en que se hace
referencia a los valores y el deber, muchas veces se dan órdenes.

• Actitud Interpretativa.- Trata de descubrir los verdaderos motivos de la

conducta del interlocutor. A veces suele aclarar al que comunica lo que le
pasa.

• Actitud Exploratoria.- Adoptamos generalmente esta actitud, cuando

necesitamos más datos para normar nuestro criterio y tener una idea más
clara de lo que pasa o de lo que piensa o siente el otro.

• Actitud Consoladora.- Produce respuestas tranquilizadoras, que tratan de

reducir la angustia o el sufrimiento.

• Actitud de Identificación.- No ofrece soluciones, pero es una presencia cálida

que brinda seguridad y apoyo al otro, y le acompaña en sus preocupaciones
o sufrimientos.

• Actitud Comprensiva y Empática.- Trata de ponerse en el lugar del otro, no

interpreta, no juzga, e intenta captar los sentimientos que hay detrás de las
palabras del que nos habla.

- 28 -
2.2.1.4 Claves para una Comunicación Efectiva
Entendemos a la comunicación como un medio que nos posibilita generar
confianza, efectividad, respeto y bienestar. Para facilitar y potenciar el proceso de
comunicación personal, empresarial, grupal, utilizamos el marco contextual y las
distinciones, centrándonos fundamentalmente en el proceso particular de la
comunicación, y en las particularidades de cada uno de los participantes. Lograr de
esa manera que la comunicación sea efectiva por dos líneas básicas, buscar los
mayores logros en su habilidades y por otra parte superar los bloqueos que ella
misma pueda acarrear.
Así podemos ver que las comunicaciones que mantenemos determinan las
relaciones en general. Lo que hablamos y escuchamos, determinan el mundo de
acciones que es posible para nosotros. Por ello el desarrollo de nuestras mejores
comunicaciones nos pueden llevar a una vida mayor efectividad y bienestar.

Claves para una comunicación efectiva en un equipo de trabajo

Todavía hoy los lineamientos para una buena comunicación en situaciones de alto
stress siguen siendo (casi siempre) las mismas que las recomendadas para
períodos normales.
Recuerde que la comunicación es, con frecuencia, el factor más crítico para
enfrentar exitosamente una crisis. A continuación, algunos principios de
comunicación que ayudan a los líderes a aliviar el stress, desarrollar confianza e
impulsar resultados en ambientes cargados de ansiedad e incertidumbre.
• Manténgase en contacto siempre: Una buena regla es que durante una crisis
nunca es suficiente lo que comunique - siempre que lo haga en forma
honesta, abierta y consistente. Emita sus mensajes una y otra vez.
Refuércelos en tantos medios y formatos como sea apropiado: reuniones,
sesiones Preguntas y Respuestas, grabaciones, videos, publicaciones de
prensa, conferencias, cartas personales, e-mails, newsletters, folletos,
hotlines, etc. Cada persona tiene diferentes estilos de aprendizaje y escucha;
por lo que debe probar una variedad de canales de comunicación para
asegurar que su mensaje llegue a todos.

- 29 -
• Sea claro y preciso: Para tener éxito en una comunicación de crisis, los
mensajes deben ser transmitidos con claridad, especificidad y coherencia. La
comunicación confusa y ambigua es su peor enemigo en una crisis. Por lo
tanto, tómese el tiempo necesario para asegurarse que sus mensajes sean
planteados de forma clara y precisa -y en consecuencia, sean más fácilmente
entendidos.
• Elija al mejor mensajero: Lo ideal es que para personas diferentes halla
mensajes diferentes dentro de la organización. Es necesario que Ud.
seleccione a la persona indicada para hablar con cada grupo. Si se trata de
una crisis que involucra a toda la empresa, usualmente el líder de mayor
peso es quien toma la posta. Luego de ello, los supervisores inmediatos a él
deberán comunicarles a sus equipos la información y resultados relevantes.
El mensaje debe ser ajustado a cada departamento pero sin dejar de estar
alineado a la estrategia global de crisis.
• Reúnase cara a cara: Cuando le sea posible, reúnase directamente con su
equipo de trabajo. Y, mejor aún, si lo hace más de una vez. En situaciones de
stress, un interlocutor puede no escuchar cuando un mensaje es dicho por
primera vez, o puede no leer el material impreso entregado en una primera
reunión. Las sesiones de seguimiento le dan la oportunidad de repetir la
información hasta que todos la incorporen. Multiplicar los encuentros también
brinda a los oyentes más oportunidades de evaluar -y expresarle- qué tan
bien Ud. está encaminando el mensaje.
• Fomente un feedback de 360°: La comunicación no puede ser solamente "de
arriba hacia abajo", particularmente en una crisis. Ud. necesita recibir
preguntas, inquietudes, ideas, preocupaciones, insights de todos los
miembros de la organización. Una vez más, las reuniones frecuentes con
grupos e individuos son una buena manera de fomentar el diálogo en dos
direcciones. También puede obtenerse un feedback útil escuchando los
comentarios informales que existen en toda compañía. Se enterará de
aquellos temas en los que la mayoría se está focalizando y, de esta manera,
podrá ajustar adecuadamente sus mensajes clave.

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 • Espere lo imprevisible: En tiempos de crisis o cambios, lo imprevisible está
destinado a ocurrir. La comunicación será más fluida si Ud. cuenta con un
Plan de Respuesta adecuado y un Gerente designado manejarlo. Las
acciones rápidas y seguras tranquilizan a las personas y les brindan
confianza en sus líderes.

2.2.1.5 Sugerencias para Mejorar la Comunicación

• Aprender a expresarse en forma apropiada, teniendo en cuenta a quien
escucha.
• Usar una voz cordial y amable.
• Aceptar previamente el hecho de que no todos van a coincidir con lo que
diga.
• Darle a la otra parte la libertad de expresar honesta y razonablemente
cualquier diferencia que tenga con lo que usted acaba de decir.
• Aceptar las diferencias de opinión sin molestarse ni enojarse y sin desarrollar
una actitud negativa hacia la otra parte.
• Después de escuchar a la otra parte, medite sobre lo que dijo, no reaccione
mecánicamente.
• Ya sea que sus decisiones en el momento de la comunicación resulten
correctas o incorrectas, aprenda a vivir con ellas y siga adelante.
• Sea cual sea el tipo de lenguaje que utilice y el medio de comunicación
empleado, procure ser simple, sencillo, claro y lo más concreto posible en lo
que dice su mensaje, con el propósito de lograr ser comprensible.
• Procure que sus expresiones sean cortas, porque entre más información se
comunique es más difícil mantener al interlocutor atento e interesado.
• Una técnica que se sugiere es usar un trozo breve de comunicación,
apoyarse con ilustraciones (dibujos, ejemplos), repetir y repasar de nueva
cuenta lo dicho.
• Sea empático y piense "¿de que manera puede mi interlocutor entender
mejor esto?" y busque ser explícito para él (no piense que para usted es fácil,
ni dé por supuesto que el interlocutor es tan inteligente o más que usted, y
que no tiene que ser tan claro), es mejor ajustarse usted a él y no pretender
que él se ajuste a usted.

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 • Escuche con efectividad, los expertos opinan que un ejecutivo pasa
aproximadamente el 70 % del día en comunicación con sus empleados,
clientes y demás, y más o menos el 45% implica escuchar a otros, y sin
embargo, esto es en lo que más se falla.
• Uno de los principales fallos es pretender o fingir que se está prestando
atención, cuando en realidad la mente divaga en otras cosas. La mayoría de
las personas habla a un ritmo de 125 palabras por minuto. Sin embargo, el
cerebro es capaz de manejar hasta cinco veces más esta cantidad. De ahí
que cuando alguien habla más de unos cuantos minutos, el que escucha, a
veces sin darse cuenta, empieza a divagar en otras cosas que ocupan su
mente porque le interesan o le preocupan, volviendo sólo ocasionalmente al
diálogo para enterarse someramente de lo que está diciendo el que habla.

2.2.2. Calidad en el Servicio

2.2.2.1 Calidad
Imai (1998, pág. 10) señala que la calidad se refiere no solo a la calidad de
productos o de servicios terminados, sino también a la calidad de los procesos que
se relacionan con dichos productos o servicios. La calidad pasa por todas las fases
de la actividad de la empresa, es decir, en todos los procesos de desarrollo, diseño,
producción, venta y mantenimiento de los productos o servicios.
Stoner (1996, pág. 146) aporta que la calidad en el lugar de trabajo va más
allá de crear un producto de calidad superior a la medida y de buen precio, ahora se
refiere a lograr productos y servicios cada vez más competitivos, esto entraña hacer
las cosas bien desde la primera vez en lugar de cometer errores y después
corregirlos.
Según Colunga (1995, pág. 17), el término "calidad" señala "un conjunto de
características de una persona o de una cosa". Sin embargo, los sistemas
administrativos actuales han utilizado tanto el concepto "calidad", que lo han
evolucionado hasta llevar su significado mucho más allá de las definiciones
originales que ofrecen los diccionarios. Ante tal aseveración, es oportuno
remontarse un poco a la historia. La aparición de las comunidades humanas generó
el antiguo mercado entre el productor y el cliente.

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 Aún no existían especificaciones. Los problemas de calidad podían
resolverse con relativa facilidad puesto que el fabricante, el comprador y las
mercancías estaban presentes simultáneamente.
En la medida en que se desarrolla el comercio y se amplían los mercados, el
productor deja de tener contacto directo con el cliente. La relación comercial se da a
través de cadenas de distribución, haciendo necesario el uso de especificaciones
definidas, garantías, muestras, etc., que tengan un papel equivalente a la antigua
reunión entre el fabricante y el usuario.
Es así como investigadores de la categoría de Jurán, Deming, Crosby e
incluso las Normas ISO 9000, coinciden en que los requerimientos o
especificaciones son los indicadores del cumplimiento o no con la calidad de un
producto o servicio.
Calidad también denota, como lo señala Jurán (citado en Colunga 1995, p.
18), "aquellas características del servicio que responden a las necesidades del
cliente". Por esta razón, un cliente con sus necesidades y expectativas cubiertas es
un cliente satisfecho y calidad es satisfacer al cliente. Al cumplir con los
requerimientos del servicio, hasta donde la acción tomada ayude a la permanencia
de la empresa en el mercado.

2.2.2.2 Calidad en el Servicio al Cliente

La filosofía de calidad de servicio está fundamentada en un enfoque corporativo en
el cliente, cultura y sistema de direcciones. El enfoque presenta todo un proceso
que incluye desde la preparación y mejoramiento de la organización y del proceso
hasta las estrategias, para que además del servicio base, se presten servicios post
– venta a través de una comprensión total de las necesidades y expectativas del
cliente. Por lo tanto, calidad de servicio es la satisfacción del cliente, la cual se logra
cuando se sobrepasan sus expectativas, deseos y/o percepciones.
En este caso, un servicio de calidad no es ajustarse a las especificaciones, -
como a veces se le define- sino, más bien, ajustarse a las especificaciones del
cliente. Hay una gran diferencia entre la primera y la segunda perspectiva, las
organizaciones de servicio que se equivocan con los clientes, independientemente
de lo bien que lo realicen, no están dando un servicio de calidad.

- 33 -
 Por último, calidad de servicio es el gran diferenciador, ésta atrae y mantiene
la atención al cliente, si es buena, gana clientes y si es pobre, los pierde. Para
toda organización, el centro de atención, esencial, primordial y fundamental,
para que sus objetivos de ventas se vean realizados, son y serán el cliente y por
consecuencia su satisfacción, por tal razón existen factores de calidad que llevan
a la satisfacción del cliente, mostrando algunas veces las siguientes posibilidades:
- Calidad que espera: los clientes dan por supuestos ciertos beneficios y
características en los productos, bienes o servicios y cuando los encuentran
quedan satisfechos y cuando no, muy insatisfechos
- Calidad que satisface: se refiere a otros beneficios o características, que los
clientes solicitan adicionalmente, quizás satisface las necesidades, pero no
supera expectativas
- Calidad que deleita: aun no solicitado por el cliente, porque el no saben que
existirán esos beneficios o características, pero cuando están presenten
agrada, supera las expectativas y los sobre satisfacen.
Por lo tanto, "deleitar al cliente" es la clave para la diferenciación, entre
las empresas que ofrecen un mismo producto, bien o servicio.

¿Cómo puedo medir si la calidad de mi empresa es buena o mala?

Los parámetros de la calidad del producto, bien o servicio se puede establecer por
intermedio de algunos de los siguientes valores, los cuales usted podría
cuantificarlos en una escala del 1 al 5, creando un matriz de eficiencia,
deficiencia, causa u origen.

2.2.2.3 Calidad y Servicio al Cliente

La manera de ser competitivo en el mercado es dar verdaderamente un servicio
"extraordinario" al cliente, teniendo en cuenta que el éxito de la empresa
empieza por la transferencia del "valor agregado" que se otorga a los clientes, en
cuanto estos mantenga la intención de satisfacer sus necesidades a través de tal o
cual esta transferencia del valor agregado se puede manifestar según:
a) Atención personalizada: Imagen personal e imagen institucional y buena
disposición de servicio.
b) Servicio de pre-venta y post-venta: orientación, guía, garantía.

- 34 -
 Hay quienes no entienden aun, que el consumidor de hoy es diferente al de
ayer y continúan maltratándolo y estos casos permiten, por ejemplo a veces no se
concretan los negocios por que el cliente se quiso comunicar por teléfono con el
promotor de ventas y no logro hacerlos por una mala atención de la telefonista o
recepcionista. Otro caso es la falta de honradez en el servicio, que generalmente se
manifiesta engañando al cliente con trabajos adicionales o complementarios.
En la actualidad, a media que los competidores van equiparándose en
calidad y precio, la clave del éxito está en el servicio: aquella obsesión que se
orienta a satisfacer al cliente y a retenerlo como tal. En todo caso, para
mantener a largo plazo al consumidor y por lo tanto un servicio de excelencia, se
sugiere no tolerara la mediocridad en ninguna de las operaciones de la empresa,
tanto en el ámbito interno, como extremo, con el fin de conservar en lo posible las
mejores normas de superioridad en el servicio: luchar continuamente por la
perfección en atención al cliente.

2.2.2.4 Requisitos Fundamentales que Permitan el Éxito del Proceso de

Mejoramiento de la Calidad
Se señala los requisitos de la siguiente manera:
- Aceptación que el cliente es el elemento más importante del proceso.
- El convencimiento de que sí hay forma de mejorar.
- Enfoque administrativo, liderazgo y participación.
- El estándar del desempeño de cero errores.
- Enfocar el mejoramiento en el proceso, no en las personas.
- El reconocimiento a los éxitos.
- El convencimiento de que los proveedores pueden cooperar con nosotros sin
comprender nuestras necesidades.

2.2.2.5 Dimensiones de la Calidad

Druker, observó que “La calidad no es lo que se pone dentro de un servicio, es lo
que el cliente obtiene de él y por lo que está dispuesto a pagar”. Por lo general, el
cliente evalúa el desempeño de su organización de acuerdo con el nivel de
satisfacción que obtuvo al compararlo con sus expectativas. La mayoría de los
clientes utilizan cinco dimensiones para llevar a cabo dicha evaluación:

- 35 -
 Fiabilidad: Es la capacidad que debe tener la empresa que presta el servicio
para ofrecerlo de manera confiable, segura y cuidadosa. Dentro del concepto
de fiabilidad se encuentra incluido la puntualidad y todos los elementos que
permiten al cliente detectar la capacidad y conocimientos profesionales de su
empresa, es decir, fiabilidad significa brindar el servicio de forma correcta
desde el primer momento.

 Seguridad: Es el sentimiento que tiene el cliente cuando pone sus

problemas en manos de una organización y confiar que serán resueltos de la
mejor manera posible. Seguridad implica credibilidad, que a su vez incluye
integridad, confiabilidad y honestidad. Esto significa que no sólo es
importante el cuidado de los intereses del cliente, sino que también la
organización debe demostrar su preocupación en este sentido para dar al
cliente una mayor satisfacción.

 Capacidad de Respuesta: Se refiere a la actitud que se muestra para

ayudar a los clientes y para suministrar el servicio rápido; también es
considerado parte de este punto el cumplimiento a tiempo de los
compromisos contraídos, así como también lo accesible que puede ser la
organización para el cliente, es decir, las posibilidades de entrar en contacto
con la misma y la factibilidad con que pueda lograrlo.

 Empatía: Significa la disposición de la empresa para ofrecer a los clientes

cuidado y atención personalizada. No es solamente ser cortés con el cliente,
aunque la cortesía es parte importante de la empatía, como también es parte
de la seguridad, requiere un fuerte compromiso e implicación con el cliente,
conociendo a fondo de sus características y necesidades personales de sus
requerimientos específicos.

 Intangibilidad: A pesar de que existe intangibilidad en el servicio, en sí es

intangible, es importante considerar algunos aspectos que se derivan de la
intangibilidad del servicio:

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 - Los servicios no pueden ser mantenidos en inventario, si usted no los
utiliza, su capacidad de producción de servicio en su totalidad, ésta se
pierde para siempre.
- Interacción humana, para suministrar servicio es necesario establecer un
contacto entre la organización y el cliente. Es una relación en la que el
cliente participa en la elaboración del servicio.

2.2.3. Servicio
Fischer y Navarro (1994, Pág. 185) Se define el servicio como “el conjunto de
prestaciones que el cliente espera, además del producto o del servicio básico, como
consecuencia del precio, la imagen y la reputación del mismo”.
Albrecht (1996, p. 20) Los servicios son “un tipo de bien económico,
constituye lo que denomina el sector terciario, todo el que trabaja y no produce
bienes se supone que produce servicios”.
Se expone que el servicio es un proceso. Mientras que los artículos son
objetos, los servicios son realizaciones". Apunta este autor que la mayoría de los
observadores están de acuerdo en que los servicios tienen como características su
intangibilidad, heterogeneidad, inseparabilidad de producción y consumo, es decir;
que un servicio generalmente se consume, mientras se realiza con el cliente
implicado a menudo en el proceso.
Por esta razón un servicio existirá mientras una empresa ofrezca alternativas
de satisfacción a una determinada necesidad de los clientes, y éstos tengan la
capacidad y disposición para pagarlo. Originándose con esta afirmación el concepto
de "sector de servicio", como una parte de la economía que en general se dedica a
hacer actividades por y para los clientes en vez de suministrar productos, siendo
obvia su relevancia en la economía actual, ya que según Harrington (1997, p.
386)"…en países desarrollados como Estados Unidos y Japón, este sector produce
el 60% del Producto Interno Bruto (PIB)…".

2.2.3.1 Características de los Servicios

- Un servicio no puede conducir, inspeccionar, apilar o almacenar
centralmente. Generalmente lo presta, donde quiera que esté el cliente,
gente que está más allá de la influencia inmediata a la Gerencia.

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 - La persona que recibe el servicio no tiene nada tangible, el valor del servicio
depende de su experiencia personal.
- Si se prestó inadecuadamente un servicio no se puede revocar, si no se
puede repetir, entonces las reparaciones es el único medio recursivo para la
satisfacción del cliente.
- La prestación del servicio generalmente requiere interacción humana en
algún grado; comprador y vendedor se ponen en contacto en una forma
relativamente personal para crear el servicio.

Con frecuencia existe una confusión en a la terminología que usualmente se

emplea, para empezar consideremos producto a un "paquete" global de objetos o
procesos que proporcionan cierto valor a los clientes potenciales,
mientras que bienes y servicios son sub.-categorías que describen dos tipos de
productos, pero muchas veces los términos "producto," "servicio" "producto de
servicios", se usan como sinónimos.
Los servicios varían según los factores aplicados, a negocios o consumidores
individuales, requiere de presencia física del cliente o si se enfocan al equipo de
trabajo o personal de manera individual, pero para este tema, especifico a
desarrollar se pueden destacar 04 características:
 Intangibilidad: porque son en la medida abstractos.
 Heterogeneidad: tienen alta variabilidad, difícil estandarizar.
 Inseparabilidad: se producen y consumen al mismo tiempo con participación
directa del cliente.
 Ética: a nivel personal, profesional en los diversos círculos del desarrollo
humano.

Ahora bien, Bajo las premisas anteriores, el marketing de servicios , con el

fin de obtener una óptima atención al cliente, se puede conceptualizar en lo
siguiente: Es la orientación a una actividad, acción y/o actitudes que realizan los
individuos con una predisposición y/o orientación para que los integrantes de
una entidad, cualquiera que sea su tipo puedan, tanto dentro como fuera de

- 38 -
ella tener una mayor identificación de calidad, según la visión y misión de la
entidad. En suma cuenta son las actitudes y acciones que tomamos, las
que hacen sentir a nuestros clientes y amigos, que estamos interesados en ellos
y trabajando por ellos...recordemos que los clientes están midiendo la actuación
de la organización.

2.2.3.2 Actitud de Servicio

Según las investigaciones, el segundo factor más importante para el cliente en la
evaluación sobre el servicio que recibe, es la actitud que los empleados le
demuestran. Derivado de las indagatorias, los clientes han coincidido en que la
actitud de servicio la miden (de manera más frecuente) cuando perciben que las
personas que los atienden tienen el interés legítimo de resolverles el problema que
se les ocasiona al incumplir con los compromisos adquiridos previamente. De nueva
cuenta, notamos que la cortesía y la amabilidad no le desagradan a los clientes,
pero, lo que ellos necesitan son soluciones a sus problemas. Un empleado con
amabilidad en su trato con el cliente, o un empleado con la capacidad de entenderlo
(empatía) y lo que le ocasiona nuestro mal servicio (o lo que desea recibir), pero,
que carece de capacidad, autoridad, apoyo y/o interés para resolver su problema no
podrá -bajo casi ninguna circunstancia- evitarle la molestia o insatisfacción.
A esta capacidad de resolver los problemas a los clientes, los gurús les
llaman acciones de recuperación, ya que le permiten a las organizaciones recuperar
la confianza del cliente al lograr solucionarle un conflicto. Gracias a estas acciones,
las empresas pueden evitar perder a los clientes que experimentan un mal servicio
que una empresa no puede ofrecer, ya sea sólo en esa ocasión o de manera
frecuente. En resumen, los clientes observan la actitud de servicio, sobre todo,
cuando quienes lo atienden utilizan actividades de recuperación, para subsanar el
incumplimiento de una promesa y/o cuando no podemos ofrecer lo que el cliente
desea o solicita.
Aunque la organización contrate al personal con la mejor actitud de servicio
posible. Un alto nivel de incumplimiento le impedirá dar los resultados que necesita.
Aunque en realidad, se conoce como causas de recuperación escasa o poco
efectiva, se mencionan aquellas razones por las que los clientes se quejan de mala
actitud de servicio de los empleados que los atiendes.

- 39 -
 Cabe destacar que muchas teorías de calidad en el servicio (en USA y otros
países) se inclinan por la aseveración de que la actitud de la gente que atiende a
los clientes es algo personal, y que sólo se debe cultivar y propiciar a través de
charlas motivacionales. Sin embargo, existen proyectos con empresarios y clientes
que han permitido encontrar, en múltiples ocasiones, personal de contacto con una
actitud de servicio inmejorable o con un interés sincero para con los clientes, pero
que, a pesar de ello, no logran resolver sus problemas, ni que el cliente perciba que
ellos tienen la actitud de servicio correcta.
Por esa razón, se decidió investigar más profundamente las causas por las
que:
a) A pesar de que el personal tenga la actitud correcta de servicio hacia el
cliente, no pueda mejorar el servicio prestado, ni pueda evitar que el cliente
juzgue una mala actitud de su parte. y,
b) A pesar de que se contrata al personal con la actitud de servicio deseada la
empresa no logra encauzarlo adecuadamente para obtener resultados, o no
logra brindar el soporte para que esa actitud dé resultados, o no logra
mantener en el empleado la actitud mencionada, o, en el último de los casos,
no logra retener al personal con la actitud necesaria.

Derivado de las investigaciones, se puede resumir que las organizaciones

obtienen malas evaluaciones en cuanto a la actitud de servicio de su personal, por
las siguientes razones:
- Incumplimiento de promesas de venta o servicio.
- Falta de capacitación adecuada y/o completa para el personal de contacto
con el cliente.
- Falta de soporte o apoyo organizacional.
- Falta de medición y recompensa.

Como ya hemos visto en un artículo anterior, el cumplimiento es el factor más

importante para el cliente en materia de servicio, pero también hemos notado que
dicho incumplimiento perjudica la actitud de servicio que muestran los empleados a
los clientes.

- 40 -
 La influencia que el incumplimiento tiene en la falta de actitud de servicio (ya
sea la que demuestran los empleados o la que perciben los clientes), la hemos
detectado en 3 diferentes situaciones:

A) El cliente se vuelve más exigente

Debido a que el incumplimiento genera una insatisfacción en el cliente, y no
obstante esté dispuesto o abierto a que le den alternativas para solucionarle su
problema (nos da la oportunidad de recuperarlo), sus exigencias son mucho
mayores para con la empresa y para con el personal que lo atiende, lo cual
complica la labor de recuperación.

B) Se exige más tiempo al empleado para atender mejor a los clientes

Según las investigaciones, un cliente que está molesto por la situación de
incumplimiento en las promesas no sólo se vuelve más exigente sino que demanda
una mayor cantidad de tiempo por parte de la persona que lo atiende.
Primeramente, el empleado invierte más tiempo para tratar de disminuir su
descontento, su enojo o hasta molestia, y, en segunda instancia, el empleado tiene
que verificar qué puede hacer en la empresa para solucionar el problema con el
cliente. Si la empresa experimenta demasiados episodios como éste, el tiempo que
el empleado debe invertir es mucho mayor, pero menos productivo, lo cual puede
repercutir en su posibilidad de recuperación. Quizás les parezca exagerado, pero
cuando constantemente se incumplen las promesas con los clientes, los empleados
de atención reciben una llamada tras colar otras (hay veces que mientras atienden
a un cliente furioso les avisan que hay otro aguardando turno). En resumen, se
preocupan porque saben que aun poniendo su máximo esfuerzo no lograrán
mostrar la actitud correcta con alguno de los dos clientes. La causa no era una falta
de actitud por parte de los empleados hacia los clientes, sino que el incumplimiento
era tan frecuente que les resta tiempo productivo y no podrían mostrar la
recuperación que el cliente demandaba. Si una empresa experimenta un porcentaje
de incumplimiento alto en sus compromisos con los clientes, el tiempo improductivo
de los empleados (y en general de la organización) aumenta, pero continúa la
insatisfacción con el servicio recibido, ya que le resta tiempo a los colaboradores
para recuperar clientes.

- 41 -
Es decir, que aunque la empresa contrate al personal con la mejor actitud de
servicio posible, un alto nivel de incumplimiento le impedirá dar los resultados que
necesita.

C) Disminuye su ánimo por recuperar clientes

Se ha notado también que el trabajar en una empresa que constantemente
incumple con sus compromisos, baja la moral del empleado por tomar como su
responsabilidad la satisfacción del cliente. Aunque un empleado tenga la actitud
correcta, constantes quejar por incumplimiento puede ahuyentar su actitud hacia el
cliente, o pueden ahuyentar al empleado a buscar una organización más adecuada
para trabajar.

2.2.3.3 Satisfacción del Cliente

Harrington (1997, p. 28), señala que "el nivel de satisfacción del cliente es
directamente proporcional a la diferencia entre el desempeño percibido de una
organización y las expectativas del cliente".
Generalmente, la gestión de calidad enseña a conocer al cliente, las
necesidades y qué se debe hacer para mejorarlas, especificando la satisfacción y
conservación de los clientes activos, la atracción de clientes potenciales, el diseño
de estrategias que satisfagan necesidades cambiantes de los nuevos clientes y la
reducción de costos al responder quejas y procesar reclamos.
Dentro de este contexto Drucker (1990, p. 41), sostiene que "el cliente evalúa
el desempeño de la organización de acuerdo con el nivel de satisfacción que obtuvo
al compararlo con sus expectativas. Para ello, utiliza cinco dimensiones:
 Fiabilidad: Es la capacidad que debe tener la empresa que presta el servicio
para ofrecerlo de manera confiable, segura y cuidadosa. Dentro del concepto
fiabilidad se encuentra incluida la puntualidad y todos los elementos que
permitan al cliente detectar la capacidad y conocimientos profesionales de su
empresa. Fiabilidad significa brindar el servicio de forma correcta desde el
primer momento.

 Seguridad: Es el sentimiento que tiene el cliente cuando pone sus

problemas en manos de una organización y confía que serán resueltos de la

- 42 -
 mejor manera posible. El conocimiento que el personal proyecte, su actitud y
su capacidad para ganar confianza, serán elementos básicos en este punto
de juicio realizado por el cliente. Seguridad implica credibilidad, que a su vez
incluye integridad, confiabilidad y honestidad. Esto significa, que no sólo es
importante el cuidado de los intereses del cliente, sino que también la
organización debe demostrar su preocupación en este sentido, para dar al
cliente una mayor satisfacción.

 Capacidad de Respuesta: Se refiere a la actitud que se muestra para

ayudar a los clientes y suministrar un servicio rápido; también es considerado
parte de este punto, el cumplimiento a tiempo de los compromisos
contraídos, así como también lo accesible que pueda ser la organización
para el cliente, es decir, las posibilidades de entrar en contacto con la misma
y la factibilidad con que se pueda lograrlo.

 Empatía: Significa la disposición de la empresa para ofrecer a los clientes

cuidado y atención personalizada. No es solamente ser cortés con el cliente,
aunque la cortesía es parte importante de la empatía como también es parte
de la seguridad. Requiere un fuerte compromiso e implicación con el cliente,
conocimiento a fondo de sus características y necesidades personales de sus
requerimientos específicos. Cortesía implica comedimiento, urbanidad,
respeto, consideración con las propiedades y el tiempo del cliente, así como
la creación de una atmósfera de amistad en el contacto personal (incluyendo
recepcionistas y el personal que atiende el teléfono).

 Intangibilidad: A pesar de que existe intangibilidad en el servicio se puede

afirmar que el servicio en sí es intangible. Es importante considerar algunos
aspectos que se derivan de este hecho:
- Los servicios no pueden ser mantenidos en inventario. Si no se utiliza la
capacidad de producción de servicio en su totalidad, ésta se pierde para
siempre. Es como el vendedor que dispone de tiempo y no ha vendido,
ese tiempo no lo recuperará jamás.

- 43 -
 - Interacción humana: Para suministrar servicios es necesario establecer un
contacto entre la organización y el cliente. Es una relación en la que el
cliente participa en la elaboración del servicio.

Sobre la base de estas consideraciones, cabe resaltar que los escenarios

planteados en las organizaciones de hoy, representan un mundo de retos,
exigencias y oportunidades cuyo impacto se traduce en la necesidad de encontrar
otros esquemas de pensamiento, adquirir diferentes habilidades y asumir actitudes
no tradicionales. "Nada es estable y todo es un cambio permanente" (Austin (1998).
Estas circunstancias hacen que la filosofía de apoyo a la planificación sea un
hecho, ya que a través de las herramientas que ésta brinda, se diseñan estrategias
que permiten articular la estructura o ambiente interno de la empresa con la de su
entorno competitivo, permitiendo que las organizaciones adopten estructuras
flexibles para enfrentar los cambios y sostener su ventaja competitiva; esa
característica que según Jarillo (1992, p. 23) "es muy particular y la aísla de la
competencia directa dentro de su sector, para poder obtener beneficios a largo
plazo".
Bajo este contexto, las empresas orientadas al cliente desarrollan una
comprensión profunda de lo que pasa a su alrededor, tienen capacidad para
anticiparse a los cambios, detectando con antelación las necesidades del mercado
y la manera de satisfacerlas porque están conscientes del carácter efímero de lo
que intentan posicionar: El servicio al cliente.
Esta importante actividad es considerada como un bien intangible y
perecedera, lo que refuerza el interés de las empresas en mantener un cliente, ya
que el satisfacerlo conduce a la lealtad, lo que se traducirá en beneficios a largo
plazo, porque los clientes leales invierten más, remiten nuevos clientes a la
empresa y cuesta menos negociar con ellos.
Por consiguiente, una organización orientada al servicio se basa en la
filosofía de manejar bien los miles de "momentos de verdad", esos incidentes en
que un cliente se pone en contacto con la empresa formándose una impresión de la
calidad del servicio que presta. El hecho es que, un momento positivo de verdad,
puede eliminar cualquier impresión anterior que el cliente tenga de la empresa y
viceversa.

- 44 -
2.3. SISTEMA DE HIPÓTESIS
2.3.1. Hipótesis General
La comunicación efectiva incide de manera significativa en la calidad de servicio
del personal administrativo en el Organismo Supervisor de la Inversion en Energía y
Minería en la Oficina Regional de Huancavelica del año 2014.

2.3.2. Hipótesis Específicas

La comunicación efectiva en su dimensión intrapersonal incide de manera
significativa en la calidad de servicio del personal administrativo en el Organismo
Supervisor de la Inversion en Energía y Minería en la Oficina Regional de
Huancavelica.

La comunicación efectiva en su dimensión interpersonal incide de manera

significativa en la calidad de servicio del personal administrativo en el Organismo
Supervisor de la Inversion en Energía y Minería en la Oficina Regional de
Huancavelica.

La comunicación efectiva en su dimensión social incide de manera significativa en

la calidad de servicio del personal administrativo en el Organismo Supervisor de la
inversion en Energía y Minería en la Oficina Regional de Huancavelica.

2.4. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS

 Calidad: La calidad es subjetiva, ya que depende del sujeto que la percibe
según sus intereses, deseos y expectativas. Lo que para mí está bien, puede no
estarlo para otro, también es circunstancial, puesto que la apreciación de la
calidad dependerá del momento o situación que estemos viviendo. En este
sentido, la calidad podría definirse como la mejora continua de todas las
actividades que realiza la empresa, a fin de alcanzar un nivel de excelencia que
satisfaga las demandas y expectativas de sus clientes.

 Calidad de Servicio: Tomando como base los anteriores conceptos, vemos

como la calidad de servicio puede ser definida como la mejora cualitativa de
nuestras relaciones con el cliente, de manera que éste quede gratamente
sorprendido con el servicio ofrecido, es decir, lograr que en cada contacto, el

- 45 -
 Capacitación: Es el proceso sistemático y/o adquisición de nuevos
conocimientos habilidades y aptitudes para una mejor calificación tendente a un
mejor ejercicio de las labores. Se utilizará la información del análisis de puestos
para diseñar los programas de capacitación y desarrollo.

 Compensaciones: Es necesaria una clara comprensión de lo que cada empleo

representa para estimar el valor de los puestos y la compensación apropiada
para cada uno.

 Competitividad: Las empresas exitosas obtienen ventajas competitivas

mediante la incorporación de nuevas tecnologías o introduciendo prácticas
novedosas en los negocios (diseño de productos, procesos de producción,
atención al comprador, entrenamiento del personal, etc.).

 Comunicación Efectiva: Se caracterizan por el cambio, realidades que se

innovan cada día, preservar una única manera de ser y de comunicarse, menos
aun cuando la tecnología se apodera cada vez más de la cotidianidad de las
empresas y demás instituciones productivas y operativas de cualquier sociedad.

 Cordialidad: El sentimiento general de camaradería que prevalece en la

atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la
permanencia de grupos sociales amistosos e informales.

 Estrategias: Líneas maestras para la toma de decisiones que tienen influencia

en la eficacia a largo plazo de una organización.

 Gestión: En términos generales, por el término de gestión se referirá a la acción

y al efecto de administrar o gestionar un negocio. las cuales, conducirán al logro
de un objetivo determinado, de un negocio o de un deseo.

 Integración de Personal: Consiste en ocupar y mantener así los puestos de la

estructura organizacional. Esto se realiza mediante la identificación de los
requerimientos de la fuerza de trabajo, el inventario de las personas disponibles
y el reclutamiento, selección, contratación, ascenso, evaluación y capacitación.

- 47 -
 Motivación: Son incentivos que se da a determinadas personas mediante el
rendimiento laboral y estos pueden ser aumento, regalos y vacaciones. Aquella
que implica el deseo humano de trabajar, contribuir o cooperar.

 Organización: Una organización es un conjunto de elementos, compuesto

principalmente por personas, que actúan e interactúan entre sí bajo una
estructura pensada y diseñada para que los recursos humanos, financieros,
físicos, de información y otros.

 Profesionalismo: Manéjate profesionalmente frente al cliente, usuario y los

compañeros de trabajo, evita el chismorreo, hacer esperar al cliente y estar
desinformado sobre nuestros productos y los de la competencia.

 Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que

estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer,
saber que es su trabajo.

 Satisfacción: Acción y efecto de satisfacer o satisfacerse. Razón o modo con

que se sosiega, responde enteramente a una queja, sentimiento o razón
contraria. Cumplimiento del deseo o del gusto.

 Servicio: En principio se entendía por servicio a todas aquellas actividades que

consistían en prestar ayuda; esto dio origen al concepto de servicio en términos
de mantenimiento y reparación, representando para algunas compañías una
extraordinaria ventaja competitiva, puesto que no sólo vendían un producto, sino
que ofrecían servicios de mantenimiento y reparación.

 Usuarios: Persona que usa o requiere de los servicios. Cliente de los servicios
de una empresa u organización. Pueden ser internos o externos.

 Valores: Los valores inspiran la razón de ser de cada Institución, las normas
vienen a ser los manuales de instrucciones para el comportamiento de la
empresa y de las personas.

- 48 -
2.5. VARIABLES E INDICADORES DE ESTUDIO

A) Variable Independiente
Comunicación Efectiva

Dimensiones: (X) Indicadores:

 X1 Interpersonal - Autoconocimiento
- Autoimagen

 X2 Interpersonal - Observación
- Empatía

 X3 Social - Interna
- Externa

B) Variable Dependiente
Calidad de Servicio

Dimensiones: (Y) Indicadores:

 Y1 Calidad de atención - Nivel de expectativa

 Y2 Satisfacción del cliente - Grado de satisfacción

 Y3 Motivación - Incentivos

- 49 -
 2.6. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

Variable Definición Operativa Dimensiones Indicadores Escala

Un programa de éxito en las

comunicaciones con los  Intrapersonal - Autoconoci-
empleados se basa en el liderazgo miento
- Autoimagen
del Director o Gerencia de una
organización, quien debe estar
comprometido filosófica y - Observación Nunca
Comunicación conductualmente con la idea de  Interpersonal - Empatía
Efectiva que la comunicación con los
(X) empleados es esencial para el
logro de las metas institucionales.  Social - Interna
Si sus palabras y acciones van - Externa
Casi
enfocadas a una mayor y mejor nunca
comunicación, su compromiso
trascenderá al resto de la
organización.

A veces
Calidad: Es una cualidad y
propiedad inherente de las cosas,
que permiten que éstas sean
comparadas con otras de su
misma especie. La definición de Casi
calidad nunca puede ser precisa, - Trabajo en siempre
ya que se trata de una a  Conductual equipo
apreciación subjetiva. - Toma de
Servicio: Son actividades decisiones
identificables, intangibles y
perecederas que son el resultado
Calidad de de esfuerzos humanos o  Comunicacional - Liderazgo Siempre
Servicio mecánicos que producen un - Incentivos
(Y) hecho, un desempeño o un
esfuerzo que implican
generalmente la participación del  Actitudinal - Motivación
cliente y que no es posible poseer - Satisfacción
físicamente, ni transportarlos o
almacenarlos, pero que pueden
ser ofrecidos en renta o a la venta;
por tanto, pueden ser el objeto
principal de una transacción
ideada para satisfacer las
necesidades o deseos de los
clientes".

- 50 -
 CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO

3.1. ÁMBITO DE ESTUDIO

El ámbito de estudio es el Organismo de Supervisión de la inversion en Energía y

Minería en la
Oficina Regional de Huancavelica, año 2014.

3.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN

La investigación es de tipo Aplicada, ya que se buscó conocer la influencia de la
comunicación efectiva en la calidad de servicio prestado en el Organismo de
Supervisión de la inversion en Energía y Minería en la Oficina Regional de
Huancavelica.

Gomero, G. y Moreno, J. (1997) Proceso de la Investigación Científica; Tiene por

objetivo resolver problemas prácticos para satisfacer las necesidades de la
sociedad. Estudia hechos o fenómenos de posible utilidad práctica. Esta utiliza
conocimientos obtenidos en las investigaciones básicas, pero no se limita a utilizar
estos conocimientos, sino busca nuevos conocimientos especiales de posibles
aplicaciones prácticas. Estudia problemas de interés social.

- 51 -
3.3. NIVEL DE INVESTIGACIÓN

El nivel de la investigación: Descriptivo – Correlacional.

Sampieri R. (2004) Metodología de la Investigación; los estudios descriptivos
buscan especificar las propiedades, las características y los perfiles importantes de
personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que se someta a un
análisis. Un estudio descriptivo selecciona una serie de cuestiones y mide o
recolecta información para así describir lo que se investiga.
Sampieri R. (2004) Metodología de la Investigación; los estudios correlacionales
tienen como propósito evaluar la relación que existe entre dos o más conceptos,
categorías o variables (en un contexto en particular).

3.4. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN

3.4.1. Método General

Método Científico: Ary (1999, p. 8) considera que éste método considera tomar en
cuenta la definición del problema, formulación de la hipótesis, el razonamiento
deductivo, la recopilación y análisis de datos, y por último la confirmación o rechazo
de la hipótesis.

3.4.2. Métodos Específicos

Método Descriptivo: Permite especificar las características de uno o más sujetos o
hechos sometidos a un análisis; para describir e interpretar sistemáticamente la
relación o correlación entre hechos que tienen lugar en un determinado momento.

Método Estadístico: Consiste en estudiar el comportamiento de algún hecho

observado cuantitativamente a través de herramientas estadísticas.

3.5. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

En la investigación se empleó el diseño No Experimental: transeccional –

descriptivo – correlacional, según el siguiente esquema:

Ox
M r

Oy

- 52 -
 Dónde:
m: muestra
O: observación
x: comunicación efectiva
y: calidad de servicio
r: relación de variables

Sampieri R. (2004) Metodología de la Investigación; los diseños transeccionales

correlacionales – causales; estos diseños describen relaciones entre dos o más
categorías, conceptos o variables en un momento determinado. Se trata de
descripciones, pero no de categorías, conceptos, objetos, ni variables individuales,
sino de sus relaciones, sean éstas puramente correlacionales o relaciones
causales. En estos diseños los que se mide – analiza (enfoque cuantitativo) o
evalúa analiza (enfoque cualitativo) es la asociación entre categorías, conceptos,
objetos o variables en un tiempo determinado. A veces únicamente en términos
correlacionales, otras en términos de relación causa – efecto (razones por la que se
manifiesta una categoría, una variable, un suceso o un concepto) (causales).

3.6. POBLACIÓN, MUESTRA Y MUESTREO

3.6.1. Población y Muestra

La investigación abarcó tomando como referencia al personal administrativo que
labora en el Organismo de Supervisión de Energía y Minería en la Oficina
Regional de Huancavelica, en total de 35.

3.6.2. Muestreo
El muestreo es el no probabilístico por conveniencia, ya que solo se tomará como
referencia a la misma población de estudio.

3.7. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

a. Observación
Proceso de conocimiento por el cual se percibió rasgos característicos de
nuestro objeto de estudio.

- 53 -
 Esta nos permitió complementar las técnicas siguientes, teniendo así una
visión global del estudio, en particular para identificar las posibles influencias
socioeconómicas en la zona de influencia de nuestra investigación.

b. Análisis Bibliográfico y Documental

De los libros, ensayos y artículos u otros documentos, como fuentes de
información. Los textos en consulta para la elaboración de la investigación,
fueron tomadas de la biblioteca de nuestra universidad y biblioteca
especializada de la facultad, en lo que se refiere al campo de la investigación.

c. Encuesta
La encuesta llevada a cabo se dirigió al personal administrativo que labora en
el Organismo de Supervisión de Energía y Minería en la Oficina Regional de
Huancavelica. El propósito de la encuesta es determinar cuantitativamente la
relación existente entre las variables de estudio.

3.8. PROCEDIMIENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Las técnicas utilizadas para adjuntar y capturar datos fueron las siguientes:
Para la recolección de datos primarios:
 Identificación de la muestra.
 Procesos de observación.
 Proceso de encuestas.
Para la recolección de datos secundarios:
 Recopilación de fuentes bibliográficas.
 Aplicación y validación del instrumento.
 Tabulación de datos.

3.9. TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS

Concluido el trabajo de campo, se procedió a construir una base de datos para
luego realizar los análisis estadísticos en el programa IBM SPSS Versión 23.0,
realizando lo siguiente:

- 54 -
a. Obtención de frecuencias y porcentajes en variables cualitativas.
b. Construcción de tablas para cada variable según los encuestados.
c. Elaboración de gráficos por cada variable de estudio para la presentación de
resultados.
d. Análisis inferencial mediante la estadística de correlación de variables “r” de
Pearson a fin de determinar la relación de variables.
e. Se efectuó a través del paquete estadístico SPS Ver. 23.0

- 55 -
 CAPÍTULO IV
RESULTADOS
Considerando el diseño de la investigación, se ha procedido a realizar la medición de las
dos variables en estudio con el correspondiente instrumento de medición en el personal
administrativo del Órgano Supervisor de la Inversion en Energía y Minería, Oficina
Regional de Huancavelica año 2014; a continuación se procedió a la recodificación de los
datos para las variables de estudio referida a la comunicación efectiva y la calidad de
servicio; para lo cual se ha creado el respectivo MODELO DE DATOS (matriz distribuida
en 35 filas y 35 casos para la primera variable y 35 casos para la segunda variable).
Posteriormente la información modelada fue procesado a través de las técnicas de
la estadística descriptiva (medidas de tendencia central: media, mediana y moda, tablas de
frecuencia simple y agrupada, diagrama de barras) y de la estadística inferencial, mediante
la estadística de correlación de variables “r” de Pearson a fin de determinar la relación entre
las variables y la prueba de t de student.
Para la codificación de las variables se ha tenido en cuenta las normas de
construcción del instrumento de medición, es decir sus correspondientes rangos de tal
manera que se han identificado los puntos intervalos de las categorías.
Finalmente es importante precisar, que para tener fiabilidad en los cálculos de los
resultados, se procesó los datos con el programa estadístico SAS 11 (Software de análisis
estadístico), además la redacción estuvo orientada por las normas del estilo APA séptima

- 56 -
edición.
De acuerdo a la operacionalización y estructura de las variables en estudio, la
primera está referida a la comunicación efectiva y está constituida por tres dimensiones:

intrapersonal, interpersonal, social. La segunda variable está referida a la calidad de servicio

y está constituido por las dimensiones: conductual, comunicacional, actitudinal.
De acuerdo con la figura 1, para el logro del objetivo general se pretende identificar
la presencia de la relación general entre las variables comunicación efectiva y calidad de
servicio, de igual manera para el cumplimiento de los objetivos específicos se pretende
determinar la relación de las tres dimensiones de la variable comunicación efectiva con la
calidad de servicio.

Figura 1. Diagrama de pescado para la estructura lógica de las variables de estudio.

Fuente: Software estadístico.

4.1. RESULTADOS A NIVEL DESCRIPTIVO

4.1.1. COMUNICACIÓN EFECTIVA

Las puntuaciones obtenidas de las mediciones con los respectivos instrumentos,

fueron recodificados en los respectivos rangos, de tal manera que se han obtenido
los resultados siguientes.

- 57 -
Tabla 1. Resultados de la comunicación efectiva del personal administrativo en el Organismo
Supervisor de la Inversion en Energía y Minería, Oficina Regional de Huancavelica,
año 2014.

Fuente: Cuestionario de encuesta aplicada.

Figura 1. Diagrama de la comunicación efectiva del personal administrativo en el Organismo

Supervisor de la Inversion en Energía y Minería, Oficina Regional de Huancavelica,
año 2014.

De la Tabla 1 podemos apreciar los resultados de la comunicación efectiva,

notamos que el 17,1% de los casos tienen un nivel desfavorable, el 77,1% de los
casos tienen un nivel favorable y el 5,7% de los casos tienen un nivel muy favorable.
Además estos resultados deben de estar en concordancia con los resultados
considerando las dimensiones de la variable comunicación efectiva.

- 58 -
Tabla 2. Resultados de la comunicación efectiva en su dimensión intrapersonal del
personal administrativo en el Organismo Supervisor de la Inversion en Energía
y Minería, Oficina Regional de Huancavelica, año 2014.

Fuente: Cuestionario de encuesta aplicada.

Figura 2. Diagrama de la comunicación efectiva en su dimensión intrapersonal del personal

administrativo en el Órgano Supervisor de Energía y Minería, Oficina Regional de
Huancavelica, año 2014.
De la Tabla 2 podemos apreciar los resultados de la comunicación efectiva, en la
dimensión intrapersonal, notamos que el 20,0% de los casos tienen un nivel
desfavorable, el 77,1% tienen un nivel favorable y el 2,9% de los casos tienen un
nivel muy favorable; evidentemente el nivel favorable está prevaleciendo de forma
significativa sobre los demás niveles. Además estos resultados están en
concordancia con el resultado general de la variable comunicación efectiva.

- 58 -
Tabla 3. Resultados de la comunicación efectiva en su dimensión interpersonal del personal
administrativo en el Organismo Supervisor de la Inversion en Energía y Minería,
Oficina Regional de Huancavelica, año 2014.

Fuente: Cuestionario de encuesta aplicada.

Figura 4. Diagrama de la comunicación efectiva en su dimensión interpersonal del personal

administrativo en el Organismo Supervisor de la Inversion en Energía y Minería,
Oficina Regional de Huancavelica, año 2014.
De la Tabla 3 podemos apreciar los resultados de la comunicación efectiva, en la
dimensión interpersonal, notamos que el 17,1% de los casos tienen un nivel
desfavorable, el 77,4% tienen un nivel favorable y el 11,4% de los casos tienen un
nivel muy favorable; evidentemente el nivel favorable está prevaleciendo de forma
significativa sobre los demás niveles. Además estos resultados están en
concordancia con el resultado general de la variable comunicación efectiva.

- 59 -
Tabla 4. Resultados de la comunicación efectiva en su dimensión social del personal
administrativo en el Organismo Supervisor de la Inversion en Energía y Minería,
Oficina Regional de Huancavelica, año 2014.

Fuente: Cuestionario de encuesta aplicada.

Figura 5. Diagrama de la comunicación efectiva en su dimensión social del personal

administrativo en el Organismo Supervisor de la Inversion en Energía y Minería,
Oficina Regional de Huancavelica, año 2014.
De la Tabla 4 podemos apreciar los resultados de la comunicación efectiva, en la
dimensión social, notamos que el 20,0% de los casos tienen un nivel desfavorable,
el 77,1% tienen un nivel favorable y el 2,9% de los casos tienen un nivel muy
favorable; evidentemente el nivel favorable está prevaleciendo de forma
significativa sobre los demás niveles. Además estos resultados están en
concordancia con el resultado general de la variable comunicación efectiva.

- 60 -
Figura 6. Diagrama del perfil de la comunicación efectiva del personal administrativo en el
Organismo Supervisor de la Inversion en Energía y Minería, Oficina Regional de
Huancavelica, año
2014.
En la figura 6 se tiene el diagrama de perfil para los resultados de la comunicación
efectiva, observamos que el valor de la media en la escala original es de 2,9 que
la tipificamos como a veces, además:
 Categoría NUNCA: está representado por el 8,1% de los casos.
 Categoría CASI NUNCA: está representado por el 8,1% de los casos.
 Categoría A VECES: está representado por el 62,7% de los casos.
 Categoría CASI SIEMPRE: está representado por el 17,2% de los casos.
 Categoría SIEMPRE: está representado por el 0% de los casos.
Por el valor de la media y la tipificación se desprende que la mayoría de los casos
analizados han respondido la alternativa a veces tipificada con la etiqueta 3, pues la media
aritmética obtenida es de 2,9 que tiende a la tercera categoría.

- 61 -
 4.1.2. CALIDAD DE SERVICIO

Tabla 5. Resultados de la calidad de servicio del personal administrativo en el Organismo

Supervisor de la inversion en Energía y Minería, Oficina Regional de Huancavelica,
año 2014.

Fuente: Cuestionario de encuesta aplicada.

Figura 7. Diagrama de la calidad de servicio del personal administrativo en el Organismo

Supervisor de la Inversion en Energía y Minería, Oficina Regional de
Huancavelica, año 2014. De la Tabla 5 podemos apreciar los resultados de la
calidad de servicio, notamos que el 14,3% de los casos tienen un nivel
desfavorable, el 71,4% tienen un nivel favorable y el 14,3% de los casos tienen
un nivel muy favorable; evidentemente el nivel favorable está prevaleciendo de
forma significativa sobre los demás niveles.

- 62 -
Tabla 6. Resultados de las dimensiones de la calidad de servicio del personal administrativo
en el Organismo Supervisor de la Inversion en Energía y Minería, Oficina
Regional de Huancavelica, año 2014.

Fuente: Cuestionario de encuesta aplicada.

Figura 8. Diagrama de las dimensiones de la calidad de servicio del personal administrativo

en el Organismo Supervisor de la inversion en Energía y Minería, Oficina
Regional de Huancavelica, año 2014.
 DIMENSIÓN CONDUCTUAL.- El 14,3% tienen un nivel desfavorable, el 74,3%
tienen un nivel favorable y el 11,4% tienen un nivel muy favorable.
 DIMENSIÓN COMUNICACIONAL.- El 25,7% tienen un nivel desfavorable, el
60,0% tienen un nivel favorable y el 14,3% tienen un nivel muy favorable.
 DIMENSIÓN ACTITUDINAL.- El 14,3% tienen un nivel desfavorable, el 62,9%
tienen un nivel favorable y el 22,9% tienen un nivel muy favorable.

- 63 -
Figura 9. Diagrama del perfil de la calidad de servicio del personal administrativo en el
Organismo Supervisor de la Inversion en Energía y Minería, Oficina Regional de
Huancavelica, año
2014.
En el diagrama de perfil de la figura 9 nos muestra los resultados del perfil de la
calidad de servicio, observamos que el valor de la media en la escala original es
de 2,9 que esta próxima de a veces, además:
 Categoría NUNCA: está representado por el 14,6% de los casos.
 Categoría CASI NUNCA: está representado por el 5,5% de los casos.
 Categoría A VECES: está representado por el 64,6% de los casos.
 Categoría CASI SIEMPRE: está representado por el 19,2% de los casos.
 Categoría SIEMPRE: está representado por el 0% de los casos.

- 64 -
4.2. RESULTADOS A NIVEL INFERENCIAL

4.2.1. DISTRIBUCIÓN NORMAL DE LAS PUNTUACIONES

Figura 10. Resultados de las estadísticas de la Comunicación Efectiva.

En la figura 10 podemos observar las correspondientes estadísticas de las
puntuaciones de la variable comunicación efectiva. Como se observa el valor de la
media es de 117,31 que se tipifica como favorable, el valor de la desviación estándar
es 16,88 que nos representa la variabilidad o dispersión de los datos respecto a la
media, el valor de la varianza es de 285,05 que es el resultado de elevar al cuadrado
la desviación estándar. En la misma figura podemos observar que la puntuación
mínima es de 79, la puntuación máxima es 155, el valor de la mediana es 122 (por
lo cual la mitad de los datos están por debajo y la otras mitad por encima), el primer
cuartil cuyo valor es 109 (por lo cual el 25% de los datos están por debajo y el 75%
están por encima), el tercer cuartil cuyo valor es 127 (por lo cual el 75% de los datos
están por debajo y el 25% están por encima.
Asimismo observamos el correspondiente histograma de frecuencias que
evidentemente tiene la forma normal, también observamos el correspondiente
diagrama de caja que nos muestra la presencia de casos atípicos por encima de la
mediana en la medición realizada.
Teniendo en cuenta la forma del histograma y el diagrama de caja,
procederemos a deducir que los datos siguen una distribución, pues alrededor de la
media se concentran los datos.

- 65 -
Figura 11. Resultados de las estadísticas de la Calidad de Servicio.
En la figura 11 podemos observar las correspondientes estadísticas de las
puntuaciones de la variable calidad de servicio. Como se observa el valor de la media
es de 122,17 que se tipifica como favorable, el valor de la desviación estándar es
16,35 que nos representa la variabilidad o dispersión de los datos respecto a la
media, el valor de la varianza es de 267,21 que es el resultado de elevar al cuadrado
la desviación estándar. En la misma figura podemos observar que la puntuación
mínima es de 75, la puntuación máxima es 146, el valor de la mediana es 122 (por
lo cual la mitad de los datos están por debajo y la otras mitad por encima), el primer
cuartil cuyo valor es 114 (por lo cual el 25% de los datos están por debajo y el 75%
están por encima), el tercer cuartil cuyo valor es 136 (por lo cual el 75% de los datos
están por debajo y el 25% están por encima.
Asimismo observamos el histograma de frecuencias que evidentemente tiene
la forma normal, también observamos el correspondiente diagrama de caja que nos
muestra la presencia de casos atípicos por debajo y encima de la mediana.
Nuevamente teniendo en cuenta la forma del histograma y el diagrama de
caja, procederemos a inferir que los datos de la variable calidad de servicio tienden
a tener una distribución normal, pues se distribuyen por encima y por debajo de la
media aritmética

- 66 -
4.2.2. INTERVALOS DE CONFIANZA

De acuerdo con Córdova (2002) los intervalos de confianza se utilizan para realizar una
estimación de un parámetro poblacional (media de las variables) con una terminada
probabilidad o nivel de confianza.

Específicamente se determinara los intervalos de confianza para la media

poblacional de las puntuaciones de la comunicación efectiva y la calidad de servicio
para un nivel de significancia   5% y un nivel de confianza del 95%. El modelo en
términos probabilísticos tiene la forma:

Para las puntuaciones de comunicación efectiva, los límites del intervalo de

confianza de la media poblacional es:

16,88
LI ( )  117,31  1,966   111,701
35
16,88
LI ( )  117,31  1,966   122,920
35
De tal manera que se cumpla la siguiente probabilidad:

P(111,701  Com _Efe  122,920)  95%

Para las puntuaciones de la calidad de servicio, los límites del intervalo de confianza
de la media poblacional es:

16,35
LI ( )  122,17  1,966   116,737
35
16,35
LI ( )  122,17  1,966   127,603
35
De tal manera que se cumpla la siguiente probabilidad:

P(116,737  Cal.ser.  127,603)  95%

- 67 -
 4.2.3. DETERMINACIÓN DE LA RELACIÓN DE LAS VARIABLES

Considerando que las puntuaciones obtenidas para ambas variables siguen

distribuciones normales, además fueron estimadas los intervalos de confianza de las
verdaderas medias poblacionales de ambas variables, de acuerdo con Pagano (2010)
para determinar la intensidad de la relación de las variables se usa los métodos de la
estadística paramétrica, específicamente la estadística “r” de Pearson que está definida
por:

Cov(x, y)
r
Sx  S y
Siendo:
Cov(x,y) : La covarianza de las puntuaciones de ambas variables.
Sx : Desviaciones estándar de comunicación efectiva.
Sy : Desviaciones estándar de la calidad de servicio.

Así pues luego de aplicar el modelo sobre los datos tenemos los resultados que se muestran
a continuación:

214,431
r   0,77  77%
286,05  270,21

Figura 12. Diagrama de la relación de variables.

La figura 12 muestra la relación obtenida dentro del dominio de la estadística “r” de

Pearson, notemos que por su valor tiende a ser una relación positiva perfecta (se aproxima
a la unidad).

- 68 -
Figura 13. Diagrama de dispersión de las puntuaciones para ambas variables.
Para la determinación de las relaciones considerando las dimensiones de la
variable comunicación efectiva tenemos:
 Relación de la dimensión intrapersonal y la calidad de servicio:

r1  60%
 Relación de la dimensión interpersonal y la calidad de servicio:

r2  90%
 Relación de la dimensión social y la calidad de servicio:

r3  75%

- 69 -
Figura 14. Diagrama de dispersión de las relaciones según dimensiones.
En la figura 14 se muestra los correspondientes diagramas de dispersión
para cada una de las dimensiones de la variable comunicación efectiva frente a la
variable calidad de atención. Como podemos apreciar en cada una de ellas la
relación obtenida es positiva y tendiente a diferenciarse desde muy lejos del valor
cero, por lo cual nos queda identificar su significancia estadística o prueba de
hipótesis la misma que vendría a ser la evidencia del cumplimiento del objetivo
general y los objetivos específicos respectivamente.

Tabla 7. Resultados categóricos de la relación dela comunicación efectiva y la calidad de

servicio.

Fuente: Cuestionario de encuesta aplicada.

- 70 -
 En la tabla 7 podemos apreciar los resultados de la investigación
considerando las categorías tipificadas, nuevamente podemos apreciar la relación
positiva entre las variables, pues los correspondientes niveles desfavorables de la
comunicación efectiva se relacionan con los niveles bajos de la calidad de servicio. El
8,6% de los casos consideran que la comunicación efectiva es desfavorable y la
calidad de servicio es desfavorable; el 5,7% de los casos consideran que la
comunicación efectiva es favorable y la calidad de servicio es desfavorable; el 8,6%
de los casos consideran que la comunicación efectiva es desfavorable y la calidad de
servicio es favorable; el 62,9% de los casos consideran que la comunicación efectiva
es favorable y la calidad de servicio es favorable; el 8,6% de los casos consideran que
la comunicación efectiva es favorable y la calidad de servicio es muy favorable; el 2,7%
de los casos consideran que la comunicación efectiva es muy favorable y la calidad
de servicio es muy favorable.

4.3. VERIFICACIÓN DE LAS HIPOTESIS

Una vez determinadas las relaciones entre las variables y las correspondientes
dimensiones, procedemos a realizar el proceso de verificación de la hipótesis general
y las hipótesis específicas, adoptamos el sistema clásico de Pearson que consiste en
cinco pasos.

4.3.1. VERIFICACIÓN DE LA HIPOTESIS GENERAL

a) SISTEMA DE HIPÓTESIS
 Nula (Ho)

La comunicación efectiva no incide de manera significativa en la calidad de

servicio del personal administrativo en el Organismo Supervisor de la Inversion
Energía y Minería en la Oficina Regional de Huancavelica del año 2014.

0

Siendo:

 : Correlación poblacional

- 71 -
  Alterna (H1)

La comunicación efectiva incide de manera significativa en la calidad de servicio

del personal administrativo en el Organismo Supervisor de la Inversion en
Energía y Minería en la Oficina Regional de Huancavelica del año 2014.

  0 Unilateral derecha

b) NIVEL DE SIGNIFICANCIA (  )

El nivel de significancia nos representa el error de tipo I que el investigador está

dispuesto a tolerar al rechazar la hipótesis nula.

  0,05  5%
c) ESTADÍSTICA DE PRUEBA

Utilizaremos la distribución “t” Student con 33 grados de libertad:

n2
t  r 
1 r2
El valor crítico o tabulado “Vt” de la prueba para 33 grados de libertad (unilateral) y
0,05 de significancia es de 1,692 (obtenido de las correspondientes tablas
estadísticas).

d) CÁLCULO DE LA ESTADÍSTICA

Reemplazando en la ecuación se tiene el valor calculado (Vc) de la “t”:

35  2
t  Vc  0,77  6,93
1  0,77 2
e) TOMA DE DECISIÓN

El correspondiente valor calculado “Vc” y el valor crítico o tabulado “Vt” lo tabulamos

en la gráfica de la distribución de probabilidad “t”, de la cual podemos deducir que
Vc>Vt (6,93>1,692) por lo que diremos que se ha encontrado evidencia empírica
para rechazar la hipótesis nula y aceptar la hipótesis alterna, por tanto se concluye
en lo referente a la hipótesis general que:

- 72 -
 La comunicación efectiva incide de manera
significativa en la calidad de servicio del personal
administrativo en el Organismo Supervisor de
Energía y Minería en la Oficina Regional de
Huancavelica del año 2014 con un 95% de
confianza.

Figura 15. Distribución de probabilidad “t” para la hipótesis general.

En la Figura 15 notamos que el valor calculado se ubica en la región de rechazo
de la hipótesis nula (RR/Ho), además se deduce que la probabilidad asociada al
modelo es:

P(t  6,93)  0,0 < 5%

Por lo que se confirma en rechazar la hipótesis nula y simultáneamente aceptar la
hipótesis alterna. Asimismo de la prueba realizada se deducen los siguientes
aspectos de la relación:

- 73 -
  EXISTENCIA.- Se determinó que existe una relación entre la comunicación
efectiva y la calidad de servicio del personal administrativo en el Órgano
Supervisor de Energía y Minería, Oficina Regional de Huancavelica año
2014;r=77%
 DIRECCIÓN.- Positiva. Conforme el nivel de comunicación efectiva aumenta,
la calidad de servicio tienen a aumentar.
 FUERZA.- Lo determinamos a través del coeficiente de determinación ��2

R 2  r 2  (0,77) 2  58,72%
Deducimos que el 58,72% de la variación en la comunicación efectiva se
explica por la calidad de servicio.

Figura 16. Porcentaje de la variación explicado por el modelo de correlación.

4.3.2. VERIFICACIÓN DE LAS HIPÓTESIS ESPECÍFICAS

Tabla 8. Estadísticas de la relación de las dimensiones de la comunicación efectiva y la calidad de
servicio.

Fuente: Base de datos.

- 74 -
I. VERIFICACIÓN DE LA PRIMERA HIPÓTESIS ESPECÍFICA

 Hipótesis Nula (Ho):

La comunicación efectiva en su dimensión intrapersonal no incide de manera

significativa en la calidad de servicio del personal administrativo en el Organismo
Supervisor de la Inversion en Energía y Minería en la Oficina Regional de
Huancavelica.

 Hipótesis Alterna (H1):

La comunicación efectiva en su dimensión intrapersonal incide de manera

significativa en la calidad de servicio del personal administrativo en el Organismo
Supervisor de la Inversion en Energía y Minería en la Oficina Regional de
Huancavelica.

DISCUSIÓN

De la Tabla 8 podemos observar que la relación obtenida es r=60% además el

valor calculado es Vc= 4,31 y el valor tabulado es Vt=1,692 de la cual deducimos
que Vc>Vt (4,31>1,692 ) que tienen asociado una probabilidad de P(t>4,31)=0,0<5%
por lo cual procedemos a rechazar la hipótesis nula y aceptar la hipótesis alterna,
es decir:
La comunicación efectiva en su dimensión intrapersonal incide de
manera significativa en la calidad de servicio del personal
administrativo en el Organismo Supervisor de la Inversion en
Energía y Minería en la Oficina Regional de Huancavelica con un
nivel de confianza del 95%.

II. VERIFICACIÓN DE LA SEGUNDA HIPÓTESIS ESPECÍFICA

 Hipótesis Nula (Ho):

La comunicación efectiva en su dimensión interpersonal no incide de manera

significativa en la calidad de servicio del personal administrativo en el Organismo
Supervisor de la Inversion en Energía y Minería en la Oficina Regional de
Huancavelica.

- 75 -
  Hipótesis Alterna (H1):

La comunicación efectiva en su dimensión interpersonal incide de manera

significativa en la calidad de servicio del personal administrativo en el Organismo
Supervisor de la Inversion en Energía y Minería en la Oficina Regional de
Huancavelica.

DISCUSIÓN

De la Tabla 8 podemos observar que la relación obtenida es r=90% además el

valor calculado es Vc= 12 y el valor tabulado es Vt=1,692 de la cual deducimos
que Vc>Vt (12>1,692) que tienen asociado una probabilidad de P (t>12)=0,0<5% por
lo cual procedemos a rechazar la hipótesis nula y aceptar la hipótesis alterna, es
decir:
La comunicación efectiva en su dimensión interpersonal incide de
manera significativa en la calidad de servicio del personal
administrativo en el Organismo Supervisor de la Inversion en
Energía y Minería en la Oficina Regional de Huancavelica con un
nivel de confianza del 95%.

III. VERIFICACIÓN DE LA TERCERA HIPÓTESIS ESPECÍFICA

 Hipótesis Nula (Ho):

La comunicación efectiva en su dimensión social no incide de manera significativa

en la calidad de servicio del personal administrativo en el Organismo Supervisor
de la Inversion en Energía y Minería en la Oficina Regional de Huancavelica.

 Hipótesis Alterna (H1):

La comunicación efectiva en su dimensión social incide de manera significativa en

la calidad de servicio del personal administrativo en el Organismo Supervisor de
la Inversion en Energía y Minería en la Oficina Regional de Huancavelica.

DISCUSIÓN

De la Tabla 8 podemos observar que la relación obtenida es r=75% además el

valor calculado es Vc= 6,51 y el valor tabulado es Vt=1,692 de la cual deducimos
que Vc>Vt (6,51>1,692) que tienen asociado una probabilidad de P (t>6,51)=0,0<5%

- 76 -
 por lo cual procedemos a rechazar la hipótesis nula y aceptar la hipótesis alterna,
es decir:
La comunicación efectiva en su dimensión social incide de
manera significativa en la calidad de servicio del personal
administrativo en el Organismo Supervisor de la Inversion en
Energía y Minería en la Oficina Regional de Huancavelica con un
nivel de confianza del 95%.

4.4. DISCUSIÓN DE RESULTADOS

El objetivo general de la investigación está orientado a conocer la influencia entre la

comunicación efectiva y la calidad de servicio en el Organismo Supervisor de la
Inversion en Energía y Minería en la Oficina Regional de Huancavelica del año 2014.
A decir que Kerlinger (2002) en su diseño descriptivo correlacional se tienen que
cuantificar la relación entre las variables; de esta manera los resultados de la
investigación muestran que la intensidad de la relación entre las variables es 77%que
de acuerdo a la Tabla 9 se tipifica como correlación positiva fuerte.

Tabla 9 . Intensidad de la correlación “r” de Pearson.

- 77 -
 Así pues se da cumplimiento al primer objetivo de la investigación, además la
estadística coeficiente de determinación es de 58,72% que nos da la fuerza de la
relación entre las variables, es decir la proporción de variabilidad de la calidad de
servicio que es explicada por la comunicación efectiva.
Así mismo los resultados han evidenciado que el 17,1% de casos tienen la
percepción que la comunicación efectiva es desfavorable, el 77,1% la consideran
favorable y el 5,7% la consideran muy favorable; en cuanto a la calidad de servicio los
sujetos en estudio consideran que el 14,3% es desfavorable, el 71,4% tiene un nivel
favorable y el 14,3% tiene un nivel muy favorable.
Los resultados de la prueba de hipótesis muestran que la relación hallada del 77%
es significativamente diferente de cero (p=0,0) al nivel de confianza del 95% además
muestra que la relación es positiva o directamente proporcional.
En cuanto a la relación de la dimensión intrapersonal y la calidad de servicio, el
valor obtenido para dicha correlación es del 60% que se tipifica como positiva media,
que también ha resultado significativamente diferente de cero (p=0,0) y positiva.
Asimismo la relación obtenida de la dimensión interpersonal y la calidad de
servicio, el valor obtenido para dicha correlación es del 90% que se tipifica como
positiva muy fuerte, que también ha resultado significativamente diferente de cero
(p=0,0) y positiva.
Asimismo la relación obtenida de la dimensión social y la calidad de servicio, el
valor obtenido para dicha correlación es del 75% que se tipifica como positiva fuerte,
que también ha resultado significativamente diferente de cero (p=0,0) y positiva.
Los resultados obtenidos al confrontarlos con Herrero (2012) nos permiten
reflexionar que el protocolo se ha convertido en una herramienta estratégica de
comunicación de las empresas, tanto a nivel interno y corporativo como en su
proyección externa.
En referencia a Rivera (2005) debemos tener en cuenta que las teorías de
comunicación e información y de desarrollo organizacional, consideran a la
comunicación como herramienta fundamental para lograr que las relaciones en las
organizaciones sean exitosas.
Con Sandoval (2004) se pone en relieve que tanto la gestión y comunicación de
crisis se han vuelto cada vez más importantes en la vida organizacional. Ahora

- 78 -
sabemos que las crisis ocurren a todos los niveles y que sus repercusiones pueden ser
fatales.
Finalmente con Gonzales (2009) se resalta la importancia de la comunicación
interna, siendo la comunicación eficiente, coordinada apuntara al cumplimiento de los
objetivos de la organización.

- 79 -
 CONCLUSIONES

1. Las evidencias han corroborado la presencia de una influencia significativa entre la

comunicación efectiva y la calidad de servicio en el Organismo Supervisor de la
Inversion en Energía y Minería, Oficina Regional de Huancavelica año 2014, la
correlación identificada es del
77% que se tipifica como correlación positiva fuerte, la probabilidad asociada es P
(t>6,93)=0,0<5% por lo que dicha correlación es significativa. En el 17,1% de los casos
la comunicación efectiva es desfavorable, en el 77,1% es favorable y en el 5,7% es muy
favorable; asimismo en lo referente a la calidad de servicio, el 14,3%de los casos es
desfavorable, el 71,4% de los casos es favorable y el 14,3% de casos es muy favorable.

2. Se ha determinado la presencia de una incidencia significativa entre la dimensión

intrapersonal de la comunicación efectiva y la calidad de servicio en el Organismo
Supervisor de la Inversion en Energía y Minería, Oficina Regional de Huancavelica-
año 2014, la correlación identificada es del 60% que se tipifica como correlación
positiva media, la probabilidad asociada es P(t>4,31)=0,0<5% por lo que dicha
correlación es significativa. En el 20,0% de los casos la dimensión intrapersonal de la
comunicación efectiva es desfavorable, en 77,1% es favorable y el 2,9% es muy
favorable; el nivel favorable prevalece.

3. Se ha determinado la presencia de una incidencia significativa entre la dimensión

interpersonal de la comunicación efectiva y la calidad de servicio en el Organismo
Supervisor de la Inversion en Energía y Minería, Oficina Regional de Huancavelica-
año 2014, la correlación identificada es del 90% que se tipifica como correlación
positiva muy fuerte, la probabilidad asociada es P(t>12)=0,0<5% por lo que
dicha correlación es

- 80 -
 significativa. En el 17,1% de los casos la dimensión interpersonal de la comunicación
efectiva es desfavorable, en 77,4% es favorable y el 11,4% es muy favorable; el nivel
favorable prevalece.

4. Se ha determinado la presencia de una incidencia significativa entre la dimensión social

de la comunicación efectiva y la calidad de servicio en el Organismo Supervisor de
la Inversion en Energía y Minería, Oficina Regional de Huancavelica-año 2014, la
correlación identificada es del 75% que se tipifica como correlación positiva fuerte, la
probabilidad asociada es P(t>6,51)=0,0<5% por lo que dicha correlación es significativa.
En el 20,0% de los casos la dimensión social de la comunicación efectiva es
desfavorable, en 77,1% es favorable y el 2,9% es muy favorable; el nivel favorable
prevalece.

- 81 -
 RECOMENDACIONES

Para la comunicación efectiva y la calidad de servicio del personal administrativo en el

organismo supervisor de la Inversion en energía y minería en la Oficina Regional de
Huancavelica, se recomienda realizar lo siguiente:
- Precisar los objetivos que se quiere lograr y la aplicación de las mejores estrategias
de comunicación para lograrlo; no se habla por hablar, al hacerlo hay que tener en
cuenta las diferentes técnicas antes, durante o después de la intervención, ya que la
comunicación responde a un propósito o a un interés.

- Evitar expresiones que puedan dificultar el razonamiento del personal administrativo y

generar posiciones defensivas. No es recomendable expresarse bajo expresiones
negativas, ni de reclamo para el oyente porque se pondrá a la defensiva.

- Realizar cierta “retroalimentación” en el oyente, para cerciorarse de que el mensaje

ha sido entendido correctamente. Por eso, se debe realizar recapitulaciones,
resúmenes y preguntas para comprobar si se va comprendiendo el mensaje respecto
a los planes y objetivos institucionales.

- Ser flexible, adaptar la expresión y estilos a la situación que genere en el diálogo y

despierte confianza en los demás miembros de la institución.

- 56 -
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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1995 Noriega Editores.
BERROCALI, A. 2000 Estrategia de Comunicación en el Proceso de
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HOROVITZ, Jacques La Calidad del Servicio. A la conquista del
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WEIL Pascale. 1992 La Comunicación Global. Comunicación

Institucional y de Gestión. Editorial Paidós.
Barcelona.

- 58 -
ANEXOS

- 59 -
 MATRIZ DE CONSISTENCIA
“LA COMUNICACIÓN EFECTIVA Y LA CALIDAD DE SERVICIO DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO EN EL ORGANISMO SUPERVISIOR DE ENERGÌA Y MINERÌA, OFICINA
REGIONAL DE HUANCAVELICA – AÑO 2014”

PROBLEMA GENERAL OBJETIVO GENERAL HIPÓTESIS GENERAL VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES TIPO DE INVESTIGACIÓN
¿De qué manera influye la Conocer la influencia de la La comunicación efectiva
La investigación es de tipo
comunicación efectiva en la comunicación efectiva en la incide de manera significativa
Aplicada.
calidad de servicio del calidad de servicio del en la calidad de servicio del
personal administrativo en el personal administrativo en el personal administrativo en el Variable Independiente
Organismo Supervisor de la Organismo Supervisor de la Organismo Supervisor de la
NIVEL DE
Inversión en Energía y Inversión en Energía y Inversión en Energía y Minería
- INTRAPERSONAL - Autoconocimiento INVESTIGACIÓN
Minería en la Oficina Minería en la Oficina en la Oficina Regional de
Regional de Huancavelica Regional de Huancavelica del Huancavelica del año 2014. - Autoimagen
COMUNICACIÓN Descriptivo Correlacional.
del año 2014? año 2014.
EFECTIVA - INTERPERSONAL - Observación
Problemas Específicos: Objetivos Específicos: Hipótesis Específicas: - Empatía
DISEÑO DE
¿Cómo influye la Determinar la influencia de la La comunicación efectiva en su
- SOCIAL - Interna INVESTIGACIÓN
comunicación efectiva en su comunicación efectiva en su dimensión intrapersonal incide
dimensión intrapersonal en la de manera significativa en la - Externa
dimensión intrapersonal en la
calidad de servicio del calidad de servicio del calidad de servicio del personal La investigación es no
personal administrativo en el personal administrativo en el administrativo en el Organismo experimental: transeccional
Variable Dependiente
Organismo Supervisor de la Organismo Supervisor de la Supervisor de la Inversión en – descriptivo correlacional.
Inversión en Energía y Inversión en Energía y Energía y Minería en la Oficina
Minería en la Oficina Minería en la Oficina Regional de Huancavelica. Ox
- CONDUCTUAL  Trabajo en equipo
Regional de Huancavelica? Regional de Huancavelica.  Toma de decisiones
M r
Oy
¿Cómo influye la Determinar la influencia de la La comunicación efectiva en su
CALIDAD - COMUNICACIONAL  Liderazgo
comunicación efectiva en su comunicación efectiva en su dimensión interpersonal incide
DE SERVICIO  Incentivos
dimensión interpersonal en la dimensión interpersonal en la de manera significativa en la POBLACIÓN Y MUESTRA
calidad de servicio del calidad de servicio del calidad de servicio del personal
- ACTITUDINAL
personal administrativo en el personal administrativo en el administrativo en el Organismo  Motivación Para la investigación se
Organismo Supervisor de la Organismo Supervisor de la Supervisor de Energía y  Satisfacción tomó como referencia al
Inversión en Energía y Inversión en Energía y Minería en la Oficina Regional personal administrativo del
Minería en la Oficina Minería en la Oficina de Huancavelica.
Organismo de Supervisión
Regional de Huancavelica? Regional de Huancavelica.
de la Inversión en Energía y
¿Cómo influye la Determinar la influencia de la La comunicación efectiva en su Minería en la Oficina
comunicación efectiva en su comunicación efectiva en su dimensión social incide de Regional de Huancavelica,
dimensión social en la dimensión social en la calidad manera significativa en la en un total de 35 personas.
calidad de servicio del de servicio del personal calidad de servicio del personal
personal administrativo en el administrativo en el administrativo en el Organismo
Organismo Supervisor de la Organismo Supervisor de la Supervisor de la Inversión en
Inversión en Energía y Inversión en Energía y Energía y Minería en la Oficina
Minería en la Oficina Minería en la Oficina Regional de Huancavelica.
Regional de Huancavelica? Regional de Huancavelica.
BASE DE DATOS