ANALISIS DE SISTEMAS PLAN ESTRATEGICO

PLAN ESTRATEGICO

DEFINICION.

Es un documento ejecutivo, en el que los altos ejecutivos de una de una organización de

cualquier índole con ánimo de lucro, reflejan cual será la estrategia a seguir por la
organización en la consecución de los objetivos en el mediano y largo plazo. Por ello, un
plan estratégico se establece generalmente con una vigencia no mayor de 5 años. A
diferencia del plan director el plan estratégico contempla que este debe marcar las
directrices y el comportamiento para que una organización alcance las aspiraciones que ha
plasmado en su plan director. Por tanto, y en contraposición al plan director, un plan
estratégico es cuantitativo, manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque indica los
objetivos numéricos de la compañía. Es manifiesto porque especifica unas políticas y unas
líneas de actuación para conseguir esos objetivos. Finalmente, es temporal porque establece
unos intervalos de tiempo, concretos y explícitos, que deben ser cumplidos por la
organización para que la puesta en práctica del plan sea exitosa y la meta que se persigue se
consiga.
En el ámbito empresarial en concreto, un plan estratégico debe fijar al menos tres puntos
muy importantes:

 OBJETIVOS NUMERICOS Y TEMPORALES. No es estratégico objetivos de

tipo “minimizar costos y maximizar utilidades de este semestre o año”, ya que no
especifican una cifra y una fecha. Lo correcto sería, por ejemplo, un objetivo del
tipo: "Conseguir que las ventas asciendan a s/. 1 000 000.00 antes del mes de
diciembre de este año".

 POLITICAS Y CONDUCTAS INTERNAS. Son variables sobre las que la

empresa puede influir directamente para favorecer la consecución de sus objetivos.
Por ejemplo: "Establecer una política de tesorería que implique una liquidez mínima
del 15% sobre el activo fijo".

 RELACION DE ACCIONES FINALESITAS. Son hechos concretos,

dependientes de la empresa, y que están encaminados a solucionar una casuística
específica de la misma. Por ejemplo: "Iniciar una campaña de publicidad en
diversos medios: TV, radio, prensa, para apoyar la promoción de un nuevo
producto".

Suele ser común, en el ámbito de los negocios, complementar un plan estratégico

empresarial con uno o varios planes operativos. También en el ámbito de la administración
de empresas es posible referirse a la "consistencia estratégica". Una consistencia estratégica
se da cuando las acciones de una organización son coherentes con las expectativas de la
dirección y estas a su vez lo son con el mercado y el entorno.

ETAPAS

El plan estratégico está compuesto de varias etapas y estas son:

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 ANALISIS DE LA SITUACION. Permite conocer la realidad en la cual opera la

organización.

 DIAGNOSTICO DE LA SITUACION. Permite conocer las condiciones actuales

en las que desempeña la organización, para ello es necesario establecer mecanismos
que permitan medir la actual situación (tanto dentro como fuera de la empresa).

 IDENTIFICACION DE LOS OBJETIVOS GLOBALES. Los Objetivos

estratégicos son los puntos futuros adonde la organización pretende llegar. Estos
objetivos deben ser debidamente cuantificables, medibles y reales; puesto que luego
han de ser medidos.

 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS. Las estrategias corporativas responden a la

necesidad de las empresas e instituciones para responder a las necesidades del
mercado (interno y externo), para poder "jugar" adecuadamente, mediante "fichas"
y "jugadas" correctas, en los tiempos y condiciones correctas.

 PLANES DE ACTUACIONES.

 SEGUIMIENTO. El Seguimiento o monitoreo permite "controlar" la evolución de

la aplicación de las estrategias corporativas en las Empresas u organizaciones; es
decir, el seguimiento permite conocer la manera en que se viene aplicando y
desarrollando las estrategias y actuaciones de la empresa; para evitar sorpresas
finales, que puedan difícilmente ser resarcidas.

 EVALUACION. La evaluación es el proceso que permite medir los resultados, y

ver como estos van cumpliendo los objetivos planteados. La evaluación permite
hacer un "corte" en un cierto tiempo y comparar el objetivo planteado con la
realidad. Existe para ello una amplia variedad de herramientas.

TIPS PARA DESARROLLAR UN PLAN ESTRATEGICO.

Un Plan Estratégico es el documento más importante que debe redactar la empresa. En él se

explica hacia dónde se quiere ir y lo más importante cómo se llegará. Debe ser una
herramienta creada por los directivos que utilizarán para esta tarea la información brindada
por diferentes Departamentos o áreas de la organización.

Hay que tener en claro de que cualquier Plan Estratégico, a medida que se va
implementando, necesita de ciertos ajustes, por lo que debe estar sometido a revisiones
constantes, fundamentalmente de manos del grupo que lo creó.
A continuación le proponemos desarrollar juntos un “borrador” sobre el cual usted podrá
trabajar en el momento de desarrollar la Planificación Estratégica de su empresa.

1. Comience por contratar un coordinador. Este debería ser un profesional con

importante experiencia en coordinar este tipo de tareas, por ejemplo un Consultor y

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que no tenga ningún interés personal en la estructura final del Plan. De esta manera:
experiencia y neutralidad sumarán múltiples beneficios en la tarea de redacción del
documento.

2. Programe esta actividad fuera de su ambiente laboral. Lo ideal es retirarse un

fin de semana con todo el grupo encargado de planificar el futuro de la empresa y
trabajar con la mayor comodidad, fuera del ambiente de trabajo y de las
interrupciones diarias.

3. Arme “EL” Equipo de Planificación de su empresa. Elegir los miembros no es

tarea fácil, pero recuerde que los integrantes del grupo deben contar con toda la
información. Siempre es bueno que alguien permanezca como respaldo en la oficina
mientras se desarrolla el outside por si llegara a faltar algún material o dato
importante. Esto suele ocurrir ya que de alguna manera se necesita un cúmulo
importante de información para poder planificar y tomar decisiones con solvencia.

4. Obtenga los aportes de otros integrantes de su empresa, aunque estos no

participen directamente en la confección del Plan. Es importante envolver en este
proyecto no sólo a los integrantes del grupo, sino también a los demás recursos
humanos de la empresa, especialmente si cuentan con gente a cargo y con poder de
decisión. Cada dato que ellos aporten beneficiará el contenido del Plan y los
comprometerá a la vez en el momento de su implementación.

5. Comience por declarar la Misión. Toda empresa debe tener su enunciado de

Misión, en el cual se describa qué es lo que hace la organización y quiénes son sus
clientes. ¿Por qué existe la empresa? ¿En qué sector comercial se desenvuelve?
¿Qué produce, qué servicios ofrece? ¿Qué mercados atiende? ¿Qué es lo que
requieren los clientes de la empresa y de sus directores o ejecutivos? ¿De qué
manera logramos reducir la ansiedad, los riesgos, los costos y fracasos e
incrementar el placer, la seguridad, la satisfacción, la rentabilidad y el éxito de los
clientes? Tenga en cuenta que la declaración de la Misión de su empresa debe ser
muy breve y simple, pero debe reflejar todos estos puntos tan importantes.

6. Formule la declaración de su Visión empresarial especificando qué quiere para

el futuro. ¿Cómo quiere que sea considerada su empresa? ¿Qué sueños espera
poder realizar? ¿Cómo quiere ser reconocido en el mercado? ¿Qué posición
proyecta ocupar en su mercado? ¿Qué estándares de calidad piensa alcanzar?

7. Agregue a la declaración de la Visión empresarial sus valores y convicciones.

Las aspiraciones proponen los resultados deseados; los valores y las convicciones
establecen cómo hará la organización para alcanzarlos.

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8. Lleve a cabo una evaluación de las políticas existentes en relación a su mercado

potencial. ¿Cuáles son las principales tendencias (políticas, económicas,
tecnológicas, religiosas, sociales, intelectuales, artísticas) que afectan a su negocio?
¿Qué tendencias representan una amenaza para su organización? ¿Cuáles de esas
tendencias constituyen una oportunidad?

9. Desarrolle un análisis FODA de su empresa, en el que quede muy claro cuáles

son sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. ¿Qué es lo que la
empresa hace excepcionalmente bien? ¿Qué es lo que no hace tan bien? ¿Cuáles son
los puntos fuertes y las competencias particulares en las que se destaca? ¿Cuáles
son, claramente, sus puntos débiles y sus falencias? ¿Cuenta con alguna ventaja
competitiva especial en el mercado?

10. Defina los objetivos de su empresa en el corto plazo. Teniendo en cuenta los
resultados de la evaluación externa e interna ¿cómo trabajarán el próximo año?
Piense en objetivos que den respuesta a la necesidad de cambio, que aprovechen las
oportunidades externas y mejoren su organización.

11. Determine los Objetivos a largo plazo. ¿Qué debería hacer de aquí a tres años? ¿Y
en cinco años? Una vez que tenga este punto y el anterior definidos en su totalidad
haga un listado por orden de importancia para luego definir los planes de acción.

12. Haga un análisis de los factores que inciden sobre cada Objetivo. ¡No suprima
este paso! Si usted no ha logrado determinado objetivo, con seguridad hay razones
que no se lo han permitido. ¿Cuáles son estas fuerzas, los factores o actitudes que
actúan en forma negativa en el logro de ese objetivo específico? Descúbralas para
eliminarlas. ¿Cuáles son las fuerzas, factores o actitudes que favorecen el logro de
ese objetivo? Busque la manera de potenciar esas fuerzas positivas.

13. Desarrolle Planes de Acción para el logro de cada uno de los objetivos fijados.
Para cada objetivo específico; ¿cuáles serán las medidas que reducirán los aspectos
negativos y maximizarán los positivos en el análisis hecho en el punto anterior?
¿Quién, dentro de su equipo, aceptará la responsabilidad de asegurar la
implementación de cada una de esas medidas? ¿Cuándo y dónde serán
implementadas? ¿Qué recursos se necesitarán?

14. Redacte un memo con la asignación de responsabilidades. Registre cada medida

propuesta, por orden cronológico, en un documento a distribuir a cada uno de los
colaboradores involucrados en el proceso. A través de reuniones semanales,
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controle el progreso que se va produciendo en las tareas que debían iniciase la

semana anterior y revise las que deberán implementarse en la semana próxima
tomando las medidas correctivas que hicieran falta.

Una vez que el Plan esté definido y comience a ser aplicado en su empresa tenga en cuenta
que será muy importante auditarlo al cabo de algunos meses junto con el Consultor que
trabajó en su confección. Se deben controlar los logros generales alcanzados dentro del
Plan y eventualmente se podrán, en base a los resultados, aplicar los cambios que sean
necesarios.

ELABORACION DEL PLAN ESTRATEGICO

MISIÓN / VISIÓN. Nos da la amplitud del marco de referencia empresarial en el cual nos
vamos a desarrollar y se puede enfocar desde dos sentidos

El primero ¿Dónde se quiere llegar? Y ¿Cómo estamos para llegar?

El segundo en sentido inverso ¿Cómo estamos? Y ¿Dónde queremos llegar?

Visión: Futuro relativamente remoto donde la empresa se desarrolla en las mejores

condiciones posibles de acuerdo a los sueños y esperanzas del propietario o director
ejecutivo.

Misión: Es concebida como una oportunidad para hacer negocios que una compañía
identifica dentro de un contexto de necesidades.

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

 Esta etapa debe ser abordada inmediatamente antes de cualquier análisis, general o
especifico; interno o externo.

 Debemos definir cuales son los elementos necesarios que deben existir para
alcanzar la misión definida previamente por los dueños del negocio. Deben ser
pocos y de trascendencia estratégica.

 Aspectos internos y externos que toda empresa de la misma industria o sector debe
reunir para alcanzar el éxito.

 Son aquellos elementos cuya presencia constituyen ventajas competitivas y cuya

carencia nos impiden el cumplimiento de la misión como por ejemplo:

• Economía a escala en producción

• Economía a escala en distribución
• Determinado grado de desarrollo tecnológico

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• Imagen Profesional
• Calidad del Servicio
• Servicio Personalizado
• Abastecimiento oportuno
• Tener personal de calidad, etc.

 Estos no deben ser confundidos con las variables ambientales, entre estos hay una
jerarquía y las variables ambientales son integrantes de un conjunto que son los
factores, ejemplo: Si decimos que “Tener personal de calidad” es un factor critico
de éxito, sus variables ambientales serian: el mercado, nuestro proceso de selección
de personal, nuestra capacidad de entrenamiento, la oportunidad de carrera,
ambiente agradable, beneficios etc.

VARIABLES AMBIENTALES

 Son las que perfilan el contexto de desarrollo y los elementos de juicio para el
desarrollo de estrategia
 Es importante detectar las tendencias en relación con el entorno-mercado en el que
nos movemos, detectando las causas motivantes de la situación actual. Influyen
sobre uno o más factores críticos de éxito en forma positiva o negativa.

a) VACI (Variables Ambientales Criticas Internas) Están referidas a la

organización, los procesos, los recursos de la empresa, el personal es decir a
aquello que se denomina "El Frente Interno", producto del análisis cualitativo de
estas se debe identificar las Debilidades y Fortalezas.

a. Debilidad: Es un aspecto referido a una variable interna que al ser

analizado se verifica que no reúne las características deseadas.

b. Fortaleza: Es un aspecto referido a una variable interna que al ser

analizado se verifica que reúne las características deseadas.

b) VACE (Variables Ambientales Criticas Externas) Referidas al contexto que

rodea la empresa, el mercado, los competidores, el ambiente económico,
ambiente político, ambiente social, acción del estado, la comunidad, los
gremios, es decir a aquello denominado “El frente externo”, producto de este
análisis se debe identificar las Oportunidades y Amenazas.

a. Amenaza: Es un aspecto del entorno referido a una variable externa que

al ser analizado se verifica que no reunimos las características deseadas
para aprovecharlo y nos deja en una posición de desventaja.

b. Oportunidad: Es un aspecto del entorno referido a una variable externa

que al ser analizado se verifica que estamos en capacidad de
aprovecharlo y nos deja en una posición de ventaja.

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DIAGNOSTICO

 Relativo a su entorno-mercado, deberá contener los puntos fuertes, débiles y

limitaciones, tanto propias como del entorno-mercado, en especial deberán
evaluarse las fuerzas de los competidores y sus planes sobre futuras acciones así
como una serie de oportunidades y amenazas que se derivan de la situación de la
propia empresa en relación con el entorno mercado en el que se actúa.
 En la elaboración de este diagnostico se tendrá especial consideración los factores
claves de éxito
 En este diagnostico se debe describir las causas que las han provocado, la situación
actual y a la vez se aportan recomendaciones parciales sobre acciones a realizar, que
posteriormente volverán a ser analizadas al trazar las alternativas estratégicas.
 Con la información resultante de las etapas precedentes, el siguiente paso consiste
en el análisis de mercado, intentando detectar la posición estratégica de la empresa
frente a los potenciales competidores.

ESCENARIOS

 Se debe anticipar los posibles escenarios en los cuales se desarrollaran los negocios,
a través de la generación de un cambio de actitud frente al futuro
 Existen dos alternativas.

a. La primera, generar este escenario sobre la base de las tendencias predominantes

esbozando un “futuro deseado”.

b. La segunda trabajar sobre la base de una prospectiva es decir”Plantear

Objetivos en un futuro supuesto”

 El diagnostico de la etapa precedente debe permitir la realización de un pronostico

en el que se predicen la viabilidad y posible evolución de la propia empresa y los
competidores mas importantes, especificando las conclusiones a las que se ha
llegado.

LA ESTRATEGIA

 A esta altura ya tenemos una visón completa de la empresa, su entorno y su posición

relativa, el siguiente paso consiste en planear hacia donde queremos ir y como
lograrlo a través de una estrategia general y directrices estratégicas y operativas,
estas directrices estratégicas y operativas nos llevaran a la formulación de planes
específicos.

a. Directrices Estratégicas: Líneas de acción o políticas que en su aplicación

ayudan al cumplimiento de la estrategia general y a alcanzar los factores críticos
de éxito.

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b. Directrices operativas: Líneas de acción o políticas que en su aplicación

tenderán a superar las debilidades, mantener las fortalezas, aprovechar
oportunidades y neutralizar amenazas.

 Para elegir la estrategia general de la empresa previamente es necesario desarrollar

un proceso de identificación de objetivos a través de un proceso formal por etapas

OBJETIVOS

 Tras la realización del diagnostico y el pronostico del escenario, se decidirán los

objetivos de la empresa que deberán alcanzarse en los próximos años.
 Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la
estrategia que se elija

a) ELECCION DE LOS OBJETIVOS BASICOS. Se elegirán aquellos objetivos a

CORTO, MEDIO y LARGO PLAZO que mas convengan a los intereses de la
empresa, pudiendo optar por:
a. Beneficio
b. Crecimiento
c. Seguridad
d. Liquidación de la empresa

b) ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS POSIBLES. Para la consecución del

objetivo u objetivos básicos (pueden perseguirse dos o mas a la vez tal como por
ejemplo: crecimiento y beneficio a la vez) se estudiaran las alternativas estratégicas
posibles:
a) Expansión
b) Estabilización o consolidación
c) Retroceso parcial
d) Retroceso total

Para la implementación de estas alternativas deberá escogerse el ámbito producto-

mercado de posible actuación, paralelo se tendrá en cuenta las acciones
recomendadas en el diagnostico.

Se buscara aquel ámbito producto-mercado en el que se posea o se pueda POSEER

SUPERIOIRIDAD SOBRE LOS COMPETIDORES

El ámbito seleccionado comportara un estudio de las futuras zonas geográficas y

segmentos de actuación, asi como el posicionamiento que deberá darse a cada
producto

Una vez decidido el ámbito producto-mercado de posible actuación se volverá a

tener en cuenta los factores clave de éxito decidiendo “cuales de las ventajas
diferenciales de la compañía se utilizaran como fuerza principal de impulsión”, asi
como por ejemplo:

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a) Costos mas bajos

b) Recursos financieros superiores
c) Amplia y organizada red de distribución
d) Mejor imagen de productos, etc.

Esta fuerza principal de impulsión, provocará la realización de una serie de

movimientos estratégicos necesarios para el éxito de la estrategia que tendrá lugar:

a) Movimiento estratégico en el ámbito Producto mercado Serán todas aquellas

acciones que deberán realizarse con los productos y con los mercados,
entendiendo por estos últimos tanto las zonas geográficas como los sectores
b) Movimiento estratégico en el entorno en el que esta la empresa, son las
diferentes acciones que la empresa por si sol (en el caso de grandes
multinacionales) o por agrupaciones de todo un sector (sector siderúrgico,
artefactos, etc.) emprenden con la esperanza de modificar las condiciones del
entorno, entendidos por tales:
a. La situación y evolución económica
b. La situación y evolución politico-legal
c. La situación y evolución socio-cultural
d. La situación y evolución del desarrollo tecnológico

c) Movimiento estratégico en la propia empresa. Estos movimientos implican la

toma de decisiones sobre la dimensión de la empresa, que puede implicar:
a) Seguir con la misma dimensión
b) Incrementar la dimensión
c) Reducir la dimensión
Cualquier movimiento que se realice sobre la propia empresa, implica
modificaciones en alguno de los siguientes apartados:
a) Nombre y propiedad de la empresa
b) Estructura financiera
c) Ubicación de la empresa
d) Edificios instalaciones Mobiliario
e) Estructura organizativa
f) Equipo Directivo
g) Estilos y
h) Filosofía de gestión
Recurso, capacidades, operatividad
a) Comercial
b) Oficina técnica
c) Aprovisionamiento
d) Producción
e) Logística
f) Administración
g) Finanzas, Etc.

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d) Movimientos estratégicos con otras empresas. Estos movimientos comportan la

posibilidad de Uniones, integraciones, pactos temporales, fusiones,
adquisiciones, etc., con otras empresas, lo cual estar en función de las
disponibilidades de entrada. En principio, estos movimientos se pueden
clasificar en:

a) Integración vertical
a. Integración vertical ascendente: cuando se realiza con los
proveedores
b. Integración vertical descendente: cuando se realiza con algún cliente
directo
b) Integración Horizontal
c) Se produce entre empresas de la misma industria o sector
d) Conglomerado
e) Se produce entre empresas pertenecientes a diferentes industrias o sectores

c) ELECCION DE LA ESTRATEGIA FUTURA. De las diferentes alternativas

estratégicas planteadas, analizadas y valoradas, se escogerá la mas apropiada, que
será la que posteriormente se aplicara.
a. La elección de la estrategia se aplicara en función de
b. Los gastos de implementación previstos
c. Los resultados que se espera conseguir
d. El nivel de riesgo que conlleva su aplicación
e. Las probabilidades de éxito estimadas

d) LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA. En función de la

estrategia que se haya elegido y de los resultados que se esperan conseguir con ella,
ya se podrán fijar los objetivos de la empresa. Estos deben trazarse a.

 Corto Plazo
 Medio Plazo
 Largo Plazo

Y cada uno de ellos volverá a subdividirse en dos aspectos
a. Cuantitativos
Participación de mercado
 Ventas
 Márgenes, beneficios
 Rentabilidad de las inversiones Etc.

b. Cualitativos
 Ambiente laboral
 Imagen de empresa
 Tecnología propia Etc.

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TACTICAS

 La estrategia marca los caminos por donde deberán transcurrir las futuras acciones
de la empresa.

 Posteriormente cada una de estas acciones deberá implementarse a través de las

tácticas o planes operativos en os que se requerirá mas profundidad en la
información necesaria como estudios cuantitativos, estudios motivacionales, costes,
tecnología, etc., a la vez que mayor detalle en las especificaciones.

 Cada departamento función de la empresa deberá de realizar su propio plan

operativo

 La punta de lanza o plan clave será el plan de Marketing que condicionara el resto
de planes de la empresa

 Cada plan operativo deberá constar de:

 Objetivos departamentales o funcionales
 Acciones a realizar por el departamento o función
 Programación y coordinación de dichas funciones entre sí
 Presupuestos departamentales o funcional
Establecimiento de controles departamentales o funcionales

PRESUPUESTOS GENERALES

Cada departamento de la empresa deberá elaborar su propio presupuesto justificado, que

posteriormente dará lugar a:
 Presupuesto Comercial
 Presupuesto de Producción
 Presupuesto de niveles de inventario
 Presupuesto de compras
 Presupuesto de gastos fijos o de estructura
 Presupuesto de resultados atípicos
 Presupuesto de inversiones
 Presupuesto de gastos financieros
 Presupuesto fiscal
 Presupuesto de distribución de beneficios

Cada uno estos presupuestos se planean desde dos enfoques diferentes:

a) PRESUPUESTO GENERAL ECONOMICO

a. Será el resultante de los presupuestos económicos de los diferentes
departamentos
b. En el se prevé el mes en que se espera que se produzcan los hechos
económicos de la empresa: ventas, compras, publicidad, amortizaciones, etc.

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Pudiendo anticipar de forma simulada y aproximada el resultado esperado

del ejercicio.
c. Refleja la previsión valorada de los hechos económicos en el mes en que se
producen
d. Ejemplo: en el mes de enero se constara las ventas previstas en ese mes
aunque se prevé cobrarlas e marzo
e. Ejemplo: en el mes de enero constaran los gastos previstos por la compra de
materia prima en dicho mes, aunque la previsión de pagos corresponda a
marzo.

b) PRESUPUESTO FINANCIERO
a. Será la resultante de los presupuestos financieros de los diferentes
departamentos, en el se prevén las entradas y salidas de dinero en el mes en
que se producen, pudiendo anticipar de forma simulada y aproximada el
flujo de tesorería mensual.
b. Contiene la previsión valorada de las entradas o salidas de dinero de la
empresa como consecuencia de los diferentes hechos económicos que se
esperan realizar
c. Ejemplo: en el mes de marzo se anotaran los ingresos esperados con motivo
de ventas realizadas con anterioridad
d. Ejemplo: en el mes de marzo contendrá los pagos estimados en concepto de
materia prima adquirida con anterioridad

PROGRAMACION Y COORDINACION DE ACCIONES

 Se constituyen para cumplir con las directrices estratégicas y operativas

Fijan claramente acciones necesarias para alcanzar los objetivos de cada plan
(normalmente vinculados a alguna directriz), responsables, recursos necesarios y
asignados, plazos y resultados o productos esperados.

 Cada departamento o función de la empresa deberá establecer su propio calendario

de acciones a realizar en función de las acciones previstas en el plan de marketing
coordinándolas entre sí y con las acciones de los otros departamentos lo que dará
lugar a la programación y coordinación general de la empresa.

 Para esta programación es aconsejable el uso de gráficos como Pert o Gant.

ESTABLECIMEINTO DE CONTROLES

 Es el elemento complementario no hay plan sin control, no se pude controlar sin

planes.

 El avance y cumplimiento de los planes aprobados se puede establecer formalmente

en momentos predeterminados o pueden tener una naturaleza permanente que la alta
dirección realiza al ir recibiendo información sobre el negocio y su contexto e irlo
cotejando con las estrategias y directrices socializadas.

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 Cada departamento o función de la empresa deberá establecer su propio sistema de

controles, para posteriormente seguir el resultado de las acciones previstas
comprobando a la vez si su aplicación sigue estando justificada o bien deberá
modificarse.

 Los controles departamentales darán lugar al carnet de gerencia o control general de

la empresa, que residirá en manos de la gerencia.

PLAN DE CONTINGENCIAS

 Son alternativas a los planes principales en el supuesto que no se den las premisas
supuestas.

No necesariamente la competencia, los clientes y aun nuestra propia organización

reaccionan de la manera esperada.

 Para finalizar es preciso puntualizar que la implementación de la planificación

estratégica implica un elevado grado de flexibilidad para poder modificarla con
rapidez cuando las circunstancias lo aconsejen.

 Una forma de conseguir esta flexibilidad es dotando a los escalones operativos de

una gran autonomía dentro de una estricta responsabilidad.

 No obstante cualquier cambio que se debe introducir en la estrategia debe estar

verdaderamente justificado, de lo contrario debe persistirse con obstinación en la
ejecución de los planes trazados a pesar de los cambios menores surgidos
circunstancialmente.

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