Mgpgcspem202204 Mod2

Gestión de la Calidad en los Servicios Públicos y Equipos de Mejora Continua
Gestión de la Calidad y
Equipos de Mejora
Continua
Módulo 2:
La voz del usuario, la voz del proceso y la
evaluación de la satisfacción del usuario
MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA 1|90

Contenido
1. Las 7 herramientas básicas para la administración de la calidad ..................................... 9
1.1. Principios de calidad de ISHIKAWA................................................................................. 11
1.2. Principio de causalidad...................................................................................................... 12
1.3. Causa y efecto .................................................................................................................... 15
2. Métodos cuantitativos para la identificación de las expectativas del usuario ....... 17
2.1. Base conceptual para la satisfacción de los usuarios ................................................... 18
2.2. Técnicas cualitativas de análisis ...................................................................................... 21
3. El despliegue de la función calidad ..................................................................................... 24
3.1. Identificación de los “QUEs”............................................................................................. 26
4. Modelo SERVQUAL................................................................................................................. 32
5. Introducción a la gestión por procesos .................................................................... 41
6. El mapa de interacción de procesos ................................................................................... 46
7. Interpretando las mediciones de los indicadores de los procesos ................................. 57
8. El pernicioso reporte periódico ............................................................................................ 60
8.1. Fundamentos del control estadístico de los procesos aplicados al sector público ... 62
8.2. Prueba de hipótesis ........................................................................................................... 70
8.3. Determinación de las fallas de calidad, identificación de defectos ............................ 75
8.4. Determinación del nivel de calidad ................................................................................. 83

Introducción
Un sistema de gestión de la calidad es la forma o método como una organización

planifica, organiza, dirige y controla las actividades internas y externas para lograr
productos o servicios que cumplan el plan de calidad basado en las expectativas de
los usuarios a los que está dirigido. Un sistema integra a todos los componentes de
la organización, así como a las interacciones que ocurren entre los diversos
componentes y gobierna la capacidad para lograr un propósito común planificado
o diseñado.
Gestionar la calidad implica un esfuerzo inteligente para organizar las acciones
internas y externas con el propósito de lograr la satisfacción de las expectativas de
los ciudadanos, este esfuerzo implica la utilización de diversas técnicas de manera
coherente y participativa por todos los integrantes de la organización teniendo
como tutela responsable y directiva a los miembros de la alta dirección, desde
donde debe fluir de manera estructurada los lineamientos y directrices que
permitan lograrlo.
La voz del usuario representa las expectativas y necesidades, los resultados
obtenidos del desarrollo de las actividades constituyen la voz del proceso, los
indicadores del proceso permiten interpretar lo que el proceso nos está tratando de
comunicar, por ello se constituyen en los mecanismos para su evaluación y
determinar el nivel de calidad alcanzado.
No existe cosa más inútil, que hacer perfectamente aquello que no sirve para nada.
(Peter Drucker, 1993).
“No se cambia la Sociedad por Decreto” con esta frase, Michael Crozier reflexionaba
en 1979 acerca de la necesidad de establecer estrategias de cambio en las
Administraciones Públicas, a propósito de una amplia reflexión sobre la necesidad
de cambio en estas organizaciones que tanto pueden condicionar el bienestar y de
hecho determinan muchas de nuestras actuaciones cotidianas.
En efecto, las Administraciones Públicas constituyen los instrumentos de que se
dotan los estados modernos para el desarrollo de las políticas públicas que
instrumentan los gobiernos con el fin de garantizar los derechos
fundamentales de los ciudadanos, asegurar el cumplimiento de sus
obligaciones cívicas y facilitar la prestación de los servicios básicos de
una sociedad del bienestar.
Pero conviene recordar que las Administraciones Públicas son organizaciones
complejas de las sociedades modernas, cuyos órganos se interrelacionan entre sí

en un entramado legal en muchos casos inextricable y cuyas decisiones, dudas o

inoperancias inciden de manera decisiva en el nivel de bienestar y desarrollo de
las sociedades en que se desarrollan y a las que sirven. En efecto, están
omnipresentes y condicionan desde la creación y mantenimiento de
infraestructuras básicas de desarrollo, comunicación, económico-financieras y
sociales e influyen directa o indirectamente en aspectos tales como la educación
de los jóvenes, en la garantía de la salud de los ciudadanos, la asistencia de los
mayores, o en el tipo de vivienda al que se puede acceder, reformar o rehabilitar,
la conformación del urbanismo de las ciudades y barrios, la regulación de
actividades extractivas, la agricultura y la pesca, los servicios sociales etc., es por
esto que en algunos casos se las ha identificado más como un
problema que como paradigma de solución.
Sobre ellas, periódicamente y en muchos casos ignorando o denostando

implacablemente la, cuanto menos, pulcra actividad que realizan, se plantean las
propuestas reformadoras coincidiendo, más o menos, con los grandes impulsos
políticos de cambio, los cuales se anuncian ostentosamente, especialmente las
propuestas de mayor impacto mediático, que recogen los programas electorales
de gobierno, de los partidos en el poder y, en mayor medida, en los de la
oposición.
Así aparecen iniciativas bien intencionadas de reforma o modernización, de

necesidad de cambio, que tienen que ver con la insatisfacción ciudadana
por los servicios públicos que recibe y por consiguiente con la necesidad real o
expectativa, siempre patente, de incremento y mejora de la Calidad de los
servicios públicos, y cuyos planteamientos y formulaciones teóricas, más a
menudo de lo que se debería, dejan entrever, ingenuamente, que es suficiente
con la manifestación expresa de la voluntad reformadora del proponente
plasmada en los documentos programáticos para que la misma se lleve a cabo.
Los funcionarios, profesionales cualificados de la administración pública, saben

que en la medida que no vayan acompañados de algo más que ímpetu innovador
de carácter voluntarista, la simple plasmación de estas propuestas
modernizadoras en espléndidos discursos políticos perfectamente
plasmados en magníficos “libros blancos, o verdes, planes o programas”
sucumbirán en las intrincadas marañas jurídico-administrativas con el simple
transcurrir del tiempo, cuando no, de forma más inmediata y contundente, al
primer conflicto de opinión que provocará el anuncio de la propuesta que toda
reforma o cambio comporta, por parte de grupos de resistencia externos a la
organización y en menor medida internos, conocidos en la jerga profesional como
“Stakeholders”, y que tan sutilmente saben instrumentalizar su poder en un

medio sobre el que disponen de resortes eficaces de influencia y que, en muchos

casos, constituyen apéndices que se nutren de estas situaciones.
En la forma que ingeniosamente describieron los guionistas de la serie de la BBC

“Sí, Ministro” J. Lynn y A. Jay, el alto funcionario nunca le manifestará una
negativa contundente al responsable político del que depende. Sabe
perfectamente que bastará que el paso del tiempo convenza al promotor de la
reforma de los costos, en términos de imagen, que la medida le va a reportar y
por tanto de la inviabilidad de su bienintencionada propuesta, languideciendo los
ímpetus de tan circunstanciales líderes del cambio hasta su extinción definitiva.
Propuesta que en breve descansará ordenadamente en al baúl de los recuerdos
hasta nunca más saberse de ella.
Sería ingenuo responsabilizar a los altos funcionarios como adalides del inmovilismo
o campeadores de resistencias al cambio, más o menos sutiles o numantinas. Antes
al contrario, los funcionarios son personas inteligentes y preparadas, conocedoras
asiduas del entorno administrativo en el que se mueven y en general disponen de
la capacidad técnica, experiencia y en cierta medida, visión, no solo para aceptar y
hacer suyas las iniciativas de innovación y cambio sino para constituirse en
elementos clave a la hora de facilitar y gestionar técnica y jurídicamente aquellas
ideas e iniciativas que introduzcan mejoras objetivas en el funcionamiento de los
servicios públicos que prestan las servicios públicos que prestan las
administraciones de las que dependen.

Ello se produce en mayor medida cuando los líderes son capaces de saber
transmitirles una visión aguda y coherente con los fines y principios que inspira el
servicio público, atraerlos hacia la causa del cambio e involucrarlos en proyectos
bien fundamentados técnicamente y apoyados en liderazgos consistentes.
Ocurre que, en muchos casos, los fracasos más contundentes en este campo
han tenido que ver, bien con una visión negativa un tanto apriorista, obtusa o
distorsionada respecto a los fines de la organización o, en pensar que los cambios
pueden imponerse contra la organización o, lo que es peor, al margen y fuera de
la misma.
El problema es que las sociedades avanzadas como la nuestra, evolucionan a una
velocidad tan grande respecto a la velocidad de evolución de sus administraciones,
al contrario que ocurre en las empresas privadas, aunque no en todas - pues las
grandes corporaciones en tanto que organizaciones complejas que son, adolecen,
paradójicamente de muchos y en algunos casos de mayores defectos que las
propias administraciones a la hora de acompañar a la sociedad en los cambios que
experimentan que en algunos casos termina por producirse un mayúsculo desfase
o “Gap” entre las necesidades y expectativas de la sociedad y de la ciudadanía que
la conforma y el servicio que reciben en términos de calidad, rapidez, accesibilidad,
fiabilidad y mejora de los servicios que habitualmente recibe y que lógicamente
estima, deben producirse con los mismos parámetros de calidad a costes lo más
similares posibles, en su caso, con los de las organizaciones privadas que prestan
similares servicios y, en todo caso lo más razonables en tanto aseguren los
principios de eficacia y generalización del servicio y atiendan escrupulosamente los
principios éticos de integridad, neutralidad, imparcialidad, responsabilidad y espíritu
de servicio que caracteriza, o debe caracterizar, la prestación de los servicios
públicos.
En resumen, es conveniente y acertado que las administraciones se centren
en hacer bien aquello que es esencial para el desarrollo, estructurado y
armónico desde el punto de vista de la sociedad a la que sirven y que no pueda o
no deba hacer el sector privado.
En este contexto se requiere que la reforma o modernización de las
administraciones públicas, en definitiva, que las estrategias de cambio y mejora de
la calidad de los servicios públicos que prestan se basen en las siguientes
prioridades:
1. Revisión dimensional de las Administraciones para reflexionar sobre la

adecuación a las parcelas de actuación más necesarias, genuinas o propias de
las administraciones públicas, en especial aquellas que mejor sabe y desarrolla
el sector público, simplificando los procedimientos, trámites y

protocolos, facilitando el acceso, descentralizando y acercando los servicios a

los ciudadanos y usuarios, los clientes de los servicios públicos y rebajando
los costos y aumentando la calidad.
2. Introducción de técnicas de gestión que favorezcan un funcionamiento

más eficiente, eficaz, rápido y próximo a los ciudadanos y usuarios, que
satisfagan sus expectativas y necesidades. Hay que prestar atención a la
Calidad, los procesos de innovación permanente, de mejora continua que
exige la concienciación e involucración de todos los empleados de las
administraciones, los servidores públicos.
Al respecto, los Recursos Humanos, el factor humano, son un factor esencial y

decisivo en la gestión de las organizaciones, como las Administraciones Públicas,
prestadoras de servicios y que constituyen un elemento estratégico de primer
orden. Así pues, considerada como elemento clave de las organizaciones, la
gestión del factor humano se debe realizar ofreciendo un buen servicio a sus
clientes, respondiendo a sus expectativas y, por lo tanto, gestionando la calidad
en los diversos ámbitos de sus funciones.
Un buen servicio es solo una apreciación cualitativa de quien lo juzga, como

hemos mencionado antes existe una amplia variabilidad en las expectativas y
necesidades del usuario por lo que debemos centrar el desempeño mediante la
definición de parámetros específicos de cumplimiento a manera de contrato
(Especificaciones) sobre la cual se juzgue la actuación, es decir la promesa de
cumplir algo definido y con posibilidades de ser mejorado a medida que transcurre
el tiempo.
Kaouru Ishikawa fue un profesor japonés de química industrial, administración de

empresas y verdaderamente experto en el control de calidad, cuyo aporte fue la
implementación de sistemas de calidad adecuados al valor del proceso en la
organización, el sistema de calidad de este teórico incluía dos tipos: gerencial y
evolutivo. Se le considera el padre del análisis científico de las causas de los
problemas en procesos industriales, dando origen y nombre al “diagrama de
Ishikawa”, cuyos gráficos agrupan por categorías todas las causas de los
problemas.
Fue él quien destacó las diferencias entre los estilos de calidad japoneses y
occidentales, debido a sus diferencias culturales. Las fortalezas principales que
contribuyeron a la consolidación de la calidad en el Japón fueron: la prevalencia

de una sociedad vertical, no haber sido influenciados por el taylorismo1 y las

diferencias de escritura, la educación y la religión, fueron claves para el éxito
alcanzado en el control de calidad.
Las principales ideas de Ishikawa se encuentran en su libro ¿Qué es el control
total de calidad?: la modalidad japonesa. En él indica que el CTC (Control Total
de Calidad) en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los más
altos directivos hasta los empleados más bajos.
Kaouru Ishikawa puso especial atención en el desarrollo del uso de métodos

estadísticos prácticos y accesibles para la industria. En 1943 desarrolló el primer
diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros de una industria japonesa. El
Diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una herramienta sistemática para
encontrar, seleccionar y documentar las causas de la variación de la calidad en
la producción y organizar la relación entre ellas. De acuerdo con Ishikawa, el
control de calidad en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los
altos directivos hasta los empleados de más bajo rango, más que por los métodos
estadísticos de estudio.
Ishikawa definió la filosofía administrativa que se encuentra detrás de la calidad,

los elementos de los sistemas de calidad y lo que él denomina, las "siete
herramientas básicas de la administración de la calidad", donde se considera una
fuerte inclinación hacia las técnicas estadísticas. También fue el encargado de
desarrollar el proceso de auditoría utilizado para determinar la selección de las
empresas para recibir el Premio Deming.
1
Taylor elaboró un sistema de organización racional del trabajo, ampliamente expuesto en su obra Principles of
Scientific Management (1911), en un planteamiento integral que luego fue conocido como “taylorismo”. Se basa en la
aplicación de métodos científicos de orientación positivista y mecanicista al estudio de la relación entre el obrero y las
técnicas modernas de producción industrial, con el fin de maximizar la eficiencia de la mano de obra, máquinas y
herramientas, mediante la división sistemática de las tareas, la organización racional del trabajo en sus secuencias y
procesos, y el cronometraje de las operaciones, más un sistema de motivación mediante el pago de primas al
rendimiento, suprimiendo toda improvisación en la actividad industrial.

1. Las 7 herramientas básicas para

la administración de la calidad
La mejora continua y su implantación por medio del ciclo PDCA o PHVA, se lleva
a cabo utilizando herramientas adecuadas para cada etapa.
A mediados del siglo XX, W. Edwards Deming presentó a los japoneses el ciclo
PHVA Planifique – Haga – Verifique y Actúe (en inglés PDCA Plan-Do-Check-Act).
Los japoneses lo recibieron de buen grado como una metodología para llevar a
la práctica lo que ellos ya conocían como KAIZEN. Recientemente, este ciclo es
adoptado por la familia de normas ISO 9001, como un ciclo de mejora continua.
Este ciclo es también denominado el ciclo de Deming, en honor del hombre que
lo popularizó, y el cual fue sugerido por primera vez por Walter Shewart a
comienzos del siglo veinte.
El ciclo PHVA es un ciclo dinámico que puede ser empleado dentro de los
procesos de la Organización. Es una herramienta de simple aplicación y cuando
se utiliza adecuadamente, puede ayudar mucho en la realización de las
actividades de una manera más organizada y eficaz. Por tanto, adoptar la filosofía
del ciclo PHVA proporciona una guía básica para la gestión de las actividades y
los procesos, la estructura básica de un sistema, y es aplicable a cualquier
organización.
A través del ciclo PHVA la empresa planea, estableciendo objetivos, definiendo

los métodos para alcanzar los objetivos y definiendo los indicadores para verificar
que, en efecto, estos fueron logrados. Luego, la empresa implementa y realiza
todas sus actividades según los procedimientos y conforme a los requisitos de los

usuarios y a las normas establecidas, comprobando, monitoreando y controlando

la calidad de los productos y el desempeño de todos los procesos clave.
Luego, se mantiene esta estrategia de acuerdo a los resultados obtenidos,

haciendo girar de nuevo el ciclo PHVA mediante la realización de una nueva
planificación que permita adecuar la Política y los objetivos de la Calidad, así como
ajustar los procesos a las nuevas circunstancias del entorno. De manera
resumida, el ciclo PHVA se puede describir así:
1. Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los

resultados, de conformidad con los requisitos del cliente y las políticas de la
organización.
a) Seleccionar las oportunidades de

mejora.
b) Registrar la situación de inicio.
c) Estudiar y elegir las acciones correctivas más
adecuadas.
d) Observar (a nivel de ensayo o simulación) el resultado.
2. Hacer: Implementar procesos para alcanzar los objetivos.
 Ejecutar las actividades planificadas.

 Llevar a cabo la acción correctora aprobada.
3. Verificar: Realizar seguimiento y medir los procesos y los productos en

relación con las políticas, los objetivos y los requisitos, reportando los resultados
alcanzados.
• Diagnosticar a partir de los resultados. De no ser los deseados volver a la

etapa 1.
4. Actuar: Realizar acciones para promover la mejora del desempeño del (los)
proceso(s).
a) Confirmar y normalizar la acción de mejora.
b) Emprender una nueva mejora (o abandonar)
Existen algunas CARACTERÍSTICAS que se denominan críticas para establecer la

calidad de un producto o servicio. Lo más común es efectuar mediciones de estas
características, obteniendo así datos numéricos. Si se mide cualquier
característica de calidad de un producto o servicio, se observará que los valores
M A E S T R Í A E N G E S T I Ó N P Ú B L I C A 10 | 9 0
numéricos presentan una fluctuación o variabilidad entre las distintas unidades

del producto fabricado o servicio prestado2.
Para realizar un mejor análisis de estos datos resulta útil apoyarse en lo que se
denominan técnicas gráficas de calidad, como lo son las siete herramientas
básicas de calidad, utilizadas para la solución de problemas atinentes a la calidad,
mencionadas por primera vez por Kaoru Ishikawa3:
1. Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, así como las

variables y los defectos que atribuyen).
2. Histogramas (visión gráfica de las variables).
3. Diagrama de Pareto (clasificación de problemas, identificación y resolución).
4. Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal
de los problemas a analizar).
5. Diagramas de dispersión (definición de relaciones).
6. Gráficas de control (medición y control de la variación).
7. Análisis de Estratificación.
1.1. Principios de calidad de ISHIKAWA
Algunos de los elementos clave de sus filosofías se resumen aquí:

1. La calidad empieza con la educación y termina con la
educación.
2. El primer paso en la calidad es conocer lo que el usuario
requiere.
3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no
es necesaria la inspección.
4. Eliminar la causa raíz y no los síntomas.
5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en
todas las áreas.
6. No confundir los medios con los objetivos.
7. Poner la calidad en primer término y esperar las ganancias a largo plazo.
8. El servicio diario es la entrada y salida de la calidad.
9. La alta dirección no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les
presenten hechos.
10. (95%) de los problemas de una organización se pueden resolver con
simples herramientas de análisis y de solución de problemas.
2
UNET. herramientas básicas de calidad. (febrero 2016). Recuperado de https://herramientasbasicasdecalidad.blogspot.com/
3
Siete herramientas del control de la calidad. (junio 2017). Recuperado de
https://www.clubensayos.com/Temas-Variados/7-herramientas-de-control-de-la-calidad/4073539.html
11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad)
son falsos acontecimientos.
Debemos entender entonces que la calidad no es el resultado de la casualidad,

es un sistema definido y organizado para lograr un resultado planificado, debemos
estar verdaderamente conscientes que existen factores causales que provocan el
resultado del servicio público brindado.
1.2. Principio de causalidad
Para comprender por qué se producen los resultados satisfactorios, así como
las críticas o reclamos en los servicios públicos debemos entender la
relación dialéctica entre el azar y lo asignable (causas comunes y causas
especiales), entre lo casual y lo causal. Frente al rígido determinismo y
el mecanicismo que predominan en el análisis de algunas ciencias debemos
considerar la aparente paradoja de que existe:
La determinación en la indeterminación…
Y la indeterminación en la determinación.
¿Qué quiere decir esto? Si analizamos un hecho o acontecimiento particular

podemos comprobar que es debido a una o varias conexiones casuales
(azarosas) de entrecruzamientos o choques entre cadenas causales
(necesarias y determinadas). Pongamos el ejemplo:
Ocurre un accidente doble donde al señor Flores le cae un ladrillo en la cabeza cuando sale de
su casa, y cuando está tendido en el suelo la señora Dolores se tropieza con él y se fractura el
codo. En este accidente doble nos encontramos que tanto el accidente primero, caída del señor
Flores, como el segundo, caída de la señora Dolores, se deben a cadenas CAUSALES que se
encuentran por AZAR. Tanto la caída del ladrillo al señor Flores en ese <<momento y lugar>>
son debidos a cadenas CAUSALES, el primero por el estado de abandono de la cornisa del
edificio y las lluvias frecuentes, el segundo porque el señor Flores necesita estar en su trabajo
a una determinada hora y lugar por lo que debe pasar obligatoriamente por ese lugar donde
se desprende el ladrillo.
Es el encuentro de esas dos cadenas causales ( formado por

eslabones necesarios unos de otros) lo que es azaroso, casual, porque son
independientes: No depende del señor Flores que le caiga el ladrillo, ni
depende del ladrillo estrellarse en la cabeza del señor Flores. Pero cuando el
señor Flores se cae, ese efecto con todas sus consecuencias posteriores es
causa de la caída de la señora Dolores que se encontraba allí por otro proceso
causal, el encuentro y posterior tropiezo de la señora Dolores con el señor
Flores vuelve a ser casual, por azar4.
4
Havemann R. Dialéctica sin dogma. Ciencia natural y concepción del mundo. Esplugues de Llobregat (Barcelona):
Ediciones Ariel; 1971.
Pero también tendremos que considerar otra importante relación dialéctica,

la de la realidad y la posibilidad. Los fenómenos o hechos se consideran
reales porque son posibles que ocurran, que aparezcan, frente a lo imposible.
Y como hechos posibles, pueden que ocurran o que no ocurran, y si no
ocurren, ocurrirán otros hechos posibles en su lugar. “Todas las leyes de
la naturaleza, todas las leyes de la realidad que descubrimos nos
dicen exclusivamente lo que es posible en cada caso en
determinadas circunstancias, y lo que es imposible en las mismas”
(Havemann R. Pág.: 136).
Esas leyes nos dirán no lo que ocurre u ocurrirá sino lo que puede
ocurrir. Para comprender mejor los fenómenos de la naturaleza en
general, y sus legalidades (leyes o patrones) tenemos, sin duda, que saber
lo que ha ocurrido, pero lo que con ellos aprendemos acerca de la esencia
profunda de las cosas:
No es lo que ocurrió, sino por qué ocurrió, por qué fue posible…
y = f( x )
Si en el inicio de un proceso causa-efecto apenas interviniera el azar estaría

determinado con una altísima probabilidad (cercano al 100%) con necesidad
causal.
Para poder mejorar los servicios públicos es necesario iniciar acciones

experimentales y tratar, o intentar probar y acercarse lo más posible a esa
relación causa- efecto necesaria de los resultados, por lo que debemos
controlar todos los posibles acontecimientos causales que se pudieran dar en
función del conocimiento que tenemos de los procesos internos que
ocasionaron las deficiencias y de sus otras posibles causas. En definitiva,
arrinconamos el azar controlando, y anulando, las diferentes condicionantes
causales que pudieran interferir en ese proceso causa-efecto (Buen o mal
servicio) que queremos demostrar.
Por tanto, los acontecimientos reales no proceden unos de otros con necesidad
causal absoluta (100%), sino que solo las posibilidades de diversas conexiones
causales están determinadas según leyes de un modo necesario. El que las

intervenciones humanas puedan aumentar o modificar la posibilidad, o
probabilidad, de que ocurra un fenómeno o que no ocurra, es debido al grado de
libertad o indeterminación que acabamos de comentar; podemos afirmar que
conseguimos libertad modificando necesidades, creando nuevas
posibilidades y variando lo posible.
1.3. Causa y efecto
La causa es la acción capaz de producir un cambio. Sin embargo, es preferible

definir causa junto con el efecto, recordando la identidad que existe entre el
efecto y la causa. Cuando consideramos dos acontecimientos que se encuentran
en conexión causal, uno de ellos es causa solo porque produce el efecto. A la
inversa, un efecto no es sino algo producido. Causa y efecto son idénticos en el
sentido de que la identidad duradera de un proceso, su continuidad, se debe
precisamente al cambio continuo de causa y efecto5. En el efecto se supera la
causa, queda sin vigor. Agota su actividad. En el concepto de “efecto” va sin duda
incluida la idea de transformación por la acción humana, precisamente porque
no todo está determinado por una necesidad inamovible6.
En ese sentido el concepto de calidad después de casi un siglo de evolución, lejos

de pensar que se trata de una nueva moda o un recetario de fórmulas mágicas,
bien al contrario, integra el concepto de CAUSALIDAD dentro de una filosofía de
gestión de los procesos, en los que medición, análisis y mejora son los
componentes fundamentales para obtener un servicio de valor para el usuario,
tratando de satisfacer sus expectativas, pues con ello, conseguimos aumentar la
viabilidad de la función pública, a través del incremento del bienestar de la
sociedad y la satisfacción de ciudadanos y usuarios por el servicio recibido, es
decir, la identificación de los ciudadanos con las políticas públicas desarrolladas
por las administraciones y financiadas con los impuestos de todos.
5
Hegel G. W. F. Ciencia de la lógica. Volumen I: Lógica objetiva. Madrid: Ed. Abada; 2011.
6
Engels F. Dialéctica de la naturaleza. México: Editorial Grijalbo S.A.; 1961.
2. Métodos cuantitativos para la

identificación de las expectativas
del usuario
Los usuarios de los servicios públicos, como los de cualquier otro ámbito, se acercan
a la Administración con determinadas NECESIDADES y EXPECTATIVAS, que deben
ser satisfechas con criterios de excelencia. Por esta razón el análisis de la demanda
para la detectar las necesidades y expectativas de los usuarios de los servicios
públicos, involucra mediciones sistemáticas y permanentes del grado de
satisfacción de los usuarios con los servicios públicos que reciben. Es necesario la
utilización de técnicas cualitativas y cuantitativas de análisis y la aplicación de
metodologías homologadas dentro del ámbito de la administración pública definido
en el presente capítulo.
2.1. Base conceptual para la satisfacción de los usuarios
Tradicionalmente se han considerado dos enfoques para la definición de la

Calidad de Servicio:
Ambas definiciones provienen de la existencia de desajustes en el proceso de

diseño y prestación del servicio:
El esquema presentado es una simplificación del Modelo de Desajustes7 de

Zeithaml, Parasuraman y Berry.
Desajuste 1: Entre la percepción de la Dirección sobre las expectativas del

servicio y lo que realmente esperan los usuarios. Provoca una reacción en cadena
de múltiples errores, porque afecta al producto o servicio y su comunicación a los
usuarios desde el principio. Se produce principalmente por los siguientes motivos:
 La Dirección cree conocer de antemano las necesidades de los usuarios y

decide “ahorrarse” el costo de una investigación formal de mercados y
mantenerse al tanto de las expectativas de los usuarios.
 La Dirección no se ocupa de “escuchar la voz” de usuarios y Empleados.
Este contacto directo es tan necesario como una investigación formal.
 Excesivo número de niveles entre la Dirección y los Empleados de atención
al público, que dificultan y distorsionan la información.
Desajuste 2: La diferencia entre los planes de servicio y el servicio realmente

ofrecido. Suele estar relacionado con aspectos organizativos y de planificación
dentro de la organización proveedora del servicio. Se produce principalmente por
los siguientes motivos:
 Ambigüedad de las funciones.
 Conflicto entre los requerimientos de los usuarios a los empleados y los
requerimientos de la Dirección.
 Sistema inadecuado de supervisión y control.
 Apoyo insuficiente o inadecuado de la organización a una determinada
función.
Desajuste 3: Es consecuencia de los anteriores y es el que genera la

insatisfacción de los usuarios, en la medida en que el servicio recibido no coincida
con los atributos del servicio esperado.
7
Zeithaml, Valarie; Parasuraman, A. y Berry, Leonard L. (1993). Calidad Total en la gestión de servicios. Ediciones Díaz
de Santos.
Paradigma de la Desconfirmación:
 La satisfacción del usuario depende directamente del nivel de resultado o
prestación del servicio.
 La satisfacción del usuario se encuentra en relación inversa a la expectativa
que tenga.
 Idénticos niveles de prestación del servicio, producirán distintos grados de
satisfacción.
 La acumulación de experiencias provoca cambios en el nivel de
expectativas.
Este desajuste final recoge el nivel de satisfacción de los usuarios de un servicio

como la relación entre la percepción sobre el servicio y las expectativas previas
de los usuarios.
El análisis de la demanda como punto de partida del análisis de

satisfacción
¿Sobre qué vamos a preguntar?

Esta fase se corresponde con la formulación del problema a investigar en el
proceso metodológico de investigación social. En nuestro caso concreto el objeto
de investigación es el nivel de satisfacción de los usuarios con los servicios que
prestamos. Conocer el grado de satisfacción del usuario implica no solo diseñar
instrumentos que nos permitan explorar su percepción de las distintas
dimensiones del servicio. Requiere también investigar:
 Cuáles son los atributos del servicio desde la perspectiva del

usuario,
 Sus expectativas en relación con cada uno de ellos y
 La importancia relativa que confieren a los distintos

componentes de estos atributos.
Por tanto, un requisito previo al abordaje de cualquier estudio de satisfacción

es efectuar un análisis de demanda contemplando los tres aspectos antes
señalados. Esto no significa que todos los años y antes de analizar la percepción
de los usuarios, forzosamente tengamos que realizar un estudio de este tipo, pero
si es absolutamente necesario cuando se aborde por primera vez, igualmente
cuando se haya sistematizado la medición de la satisfacción de los usuarios, es
conveniente repetir, con la periodicidad que se determine en las Cartas de Servicios
y en función de las características del servicio (trienal, cuatrienal, quinquenal), el
análisis de demanda para adaptar nuestro instrumento de medición a los cambios
que hayan podido producirse en las necesidades y expectativas de los usuarios.
La necesidad de realizar estudios de análisis de la demanda, cuya finalidad es la

detección de las necesidades y expectativas de los usuarios acerca de los aspectos
esenciales del servicio, en especial sus requisitos, formas y medios para acceder
a él y los tiempos de respuesta. De estos estudios de análisis de la demanda
deben surgir aquellos factores sobre los cuales deberemos evaluar el nivel de
satisfacción de los usuarios.
Lo más adecuado es realizar el estudio mediante la aplicación de técnicas

cualitativas de análisis, ya que el objetivo final que perseguimos es conocer los
atributos del servicio desde la perspectiva del usuario y el peso que cada uno de
sus componentes tiene en la satisfacción global con el mismo.
2.2. Técnicas cualitativas de análisis
De una manera sintética podemos definir la investigación cualitativa como un

conjunto de técnicas centradas en el estudio del individuo, de lo subjetivo, cuyo
objetivo último es comprender comportamientos y motivaciones y a partir de esto
interpretar la realidad social.
No obstante si los recursos disponibles no permiten su realización contando con

las opiniones de los usuarios directos, una posible alternativa es utilizar lo que se
denomina “informadores clave”: que son los empleados de primera línea quienes
por su posición dentro de la organización, mantienen un contacto directo y
continuo con los usuarios y por tanto están en mejores condiciones para conocer
y trasladar las necesidades y demandas de éstos; organizaciones y asociaciones
relacionadas con el servicio (usuarios, consumidores, vecinos, etc.) o personas
que por sus conocimientos o experiencia profesional puedan aportar información

relevante para el estudio.
No se pretende efectuar una descripción pormenorizada de las diferentes

técnicas de análisis cualitativo pero si facilitar a quienes cuenten con ayuda
especializada para su aplicación o a quienes quieran abordar con medios propios
este tipo de análisis, los aspectos más relevantes (características, ventajas,
inconvenientes) de aquellas que se consideran más adecuadas para el objetivo
perseguido, que no es otro que la definición y ponderación de los ítems -los
aspectos concretos relacionados con las diferentes dimensiones de calidad-, que
integrarán la escala de satisfacción que, en una fase posterior, aplicaremos
mediante encuesta. Para quienes quieran profundizar en las bases conceptuales,
así como en aspectos concretos de la aplicación de este tipo de metodología.
Por el contrario, las técnicas cuantitativas centran su interés en las

variables y más concretamente en las relaciones entre éstas, con el objetivo
de desarrollar causales que expliquen la variabilidad observada en el
fenómeno que se esté investigando.
La encuesta es la técnica cuantitativa más extendida en el análisis de los

fenómenos sociales ya que permite acceder a un elevado número de personas
informantes a un coste razonable. Pero tiene el inconveniente de que su
operativización se basa en la aplicación de un cuestionario integrado por
preguntas cerradas con categorías de respuesta previamente definidas por el
investigador, que si bien posibilitan recoger de forma estandarizada la opinión de
los sujetos entrevistados, no permiten conocer (por esta misma razón) la
intensidad ni el grado de convencimiento que las sustentan y además
obstaculizan el acceso a la perspectiva real del sujeto ya que este debe expresarse
sin matices a través de un conjunto de respuestas limitadas.
De ahí la importancia de que la elaboración de la escala mediante la que vamos

a evaluar el grado de satisfacción de los usuarios con nuestros servicios se
fundamente en un estudio previo que sí sea capaz de captar la perspectiva del
usuario en toda su complejidad. De esta manera nuestra escala de satisfacción
recogerá todos los componentes relevantes desde su punto de vista y tendremos
un instrumento que nos permitirá ponderar el grado de satisfacción alcanzado en
función del peso, de la importancia, que cada componente tiene para éste.
Dentro del análisis cualitativo existen diferentes técnicas de recogida de los datos,
que se basan en “las tres acciones básicas que el hombre pone en práctica
para analizar la realidad social: observar, preguntar y leer” de ahí que
podamos distinguir entre técnicas de recogida de datos verbales, visuales y
documentales. Estas últimas, además de constituir una técnica de investigación

“per se”, se aplican también en la fase de análisis de los datos obtenidos mediante
las dos técnicas anteriores.
También existe un conjunto de técnicas que podrían considerarse de carácter mixto ya que
incorporan instrumentos para la recogida de datos verbales y visuales. Son las llamadas técnicas
proyectivas cuya finalidad es aflorar los aspectos emocionales, las motivaciones reales y los
significados que mediante respuestas verbales pueden ocultarse o no expresarse adecuadamente
por el individuo. No hacemos más que una simple alusión a este tipo de técnicas a pesar de su
utilización en investigación de mercados, dado que, si bien su aplicación en general no es
excesivamente compleja, si requieren en la fase de tratamiento y análisis de los datos obtenidos,
la presencia de profesionales especializados.
 Técnicas verbales para la obtención de datos son las entrevistas a

profundidad, así como las técnicas de debate grupal (Grupo Focal, Grupo
nominal, Grupos de discusión, Brainstorming, etc) y las técnicas biográficas.
 Técnicas visuales son la observación, la observación participante, el
análisis de películas y fotografías, etc.
 Técnicas documentales son el análisis de contenidos y el análisis de
textos.
Técnicas aplicables al análisis de expectativas.

A pesar de que muchas de las técnicas citadas en el apartado anterior, tendrían
aplicación en el análisis de expectativas, como lo que pretendemos es recabar
opiniones acerca de lo que es importante o no para los usuarios al
acceder al servicio, lo lógico es que nos centremos en las técnicas de obtención
de datos verbales. Una cuestión importante es que las técnicas cualitativas no
son excluyentes entre sí. De hecho, numerosos estudios realizados con este tipo
de enfoque combinan varias de estas técnicas en función de las necesidades de
la investigación.
Otro aspecto relevante es que técnicas cualitativas y técnicas cuantitativas

tampoco son mutuamente excluyentes. La utilización de unas y otras puede
realizarse de manera sucesiva o combinada en distintas fases de un proyecto de
investigación.
3. El despliegue de la función
calidad
El sistema general del Despliegue de la Función Calidad se divide en cuatro fases,

estableciendo una relación y un flujo continuo entre la información directamente
extraídas de la identificación de las necesidades y expectativas de los usuarios
hasta los procedimientos y/o actividades a desarrolladasrpara lograr la
satisfacción de las mismas.
Fase 1: Planeación del servicio adecuado: casa de la calidad.

Fase 2: Diseño del servicio: despliegue de las partes constitutivas de la función.
Fase 3: Planeación de los procesos para la realización del servicio planificado.
Fase 4: Control del proceso (cartas de control de calidad).
Etapas:
1. Requisitos en Términos del Usuario (QUEs). Lo que quiere el usuario

2. Características de Calidad (COMOs). Como lograremos proporcionar lo que
quiere el usuario.
3. Relaciones entre las Necesidades del Usuario y las Características de Calidad.
4. Definir las cualidades del proceso para lograr los QUE del usuario.
5. Importancia para el Usuario de los QUEs. Determinar qué es lo más
importante sobre lo menos importante a fin de enfocar los esfuerzos.
6. Evaluación competitiva del usuario/cliente.
7. Desarrollo de Objetivos de las Características de Calidad del Servicio
(CUANTOs). Determinación de las métricas asociadas a los parámetros de
referencia establecidos como CAPACIDAD de los procesos.
8. Evaluación Competitiva de las Características del Servicio Final. Evaluación
de la satisfacción del usuario, así como comparar con otras unidades de
referencia dentro de un entorno competitivo.
9. Relación de una Matriz de Correlaciones. Establecer las vinculaciones e
interdependencias dentro de un sistema funcional.
10. Importancia de cada característica de calidad y valores meta del diseño.
3.1. Identificación de los “QUEs”
Esta etapa consiste en anotar las verbalizaciones de los usuarios respecto de

las cualidades que esperan del servicio público. Ejemplo correspondiente al
instituto de investigaciones jurídicas de México.
Requisitos en términos del cliente (QUEs)

El objetivo de esta etapa es determinar los requerimientos del (usuario)cliente
y cuáles son sus necesidades.
Para ello existen diversos métodos tales como:

- Entrevistas o encuestas realizadas directamente a los clientes.
- Análisis de las quejas y reclamaciones.
- Estudios de Mercado.
- Etc.
Para cada una de las necesidades detectadas se debe comprobar que cumple
ciertos requisitos para así poder desarrollar la metodología de una manera
eficiente. Dichos requisitos contemplan que las necesidades:
1. Expresen una idea única.

2. Estén redactadas de forma afirmativa.
3. No incluyan datos numéricos.
4. Estén expresadas de forma comprensible para el equipo de trabajo de la
organización.
5. Una vez se dispongan de la lista de las necesidades expresadas por el

cliente, será necesario llegar al mayor nivel de detalle posible, para
posteriormente agrupar y priorizar las mismas
Características de calidad (COMOs)
El objetivo de esta etapa es identificar una o más características (características

de calidad) en nuestra organización que permitan satisfacer los requerimientos del
usuario. Las características de calidad deben ser cuantificables y representar una
repuesta global del usuario ya que se trata de parámetros que deben poder
controlarse y medir para poder satisfacer las necesidades identificadas.
Al igual que las necesidades del cliente las características de calidad deben
reorganizarse y agruparse.
QUÉ (Desea el usuario) ------------> CÓMO (lo proporciono) conjunto de

actividades.
Relaciones entre las necesidades del cliente y las características de

calidad
El objetivo es establecer relaciones entre los requisitos del cliente y las

características de calidad definidas, esta relación es lo que se denomina Matriz de
Relaciones. Cada característica definida del servicio tendrá un
determinado impacto en la satisfacción de la necesidad.
CARACTERISTICA DE CALIDAD NECESIDAD DEL USUARIO

Empleados
motivados 21%
Menor
60% tiempo de
Número de
demora
ventanillas de
atención
15%
Registro
automatizado
Para ello, y a fin de simplificar los modelos cuando no se tiene una precisa
cuantificación del grado de interacción, a partir de la información obtenida en las
etapas anteriores, se crea un cuadro de doble entrada, donde se ubican las
necesidades del cliente a la izquierda y los requisitos de calidad en la parte
superior. Luego habrá que rellenar las relaciones, bien sea de forma numérica o
bien con símbolos; un ejemplo de dicha simbología puede ser:
Las relaciones indicadas, así como su valor numérico no son únicos, cada
organización podrá definir su escala de valoración, aunque una de las más
extendidas es la indicada con anterioridad (9, 3 y 1).
En la figura anterior se indica la forma como una institución ha decidido asignar

tres escalas (fuerte, media y débil). La institución deberá definir criterios que
permitan clasificar las relaciones. La matriz de relaciones permite identificar
requisitos de diseño conflictivos, es decir, líneas o columnas que queden
vacías puesto que no existe relación entre ambas. Esto significa o bien que los
requerimientos de los usuarios no se cubren con ninguna de las características de
nuestro servicio o bien que los servicios prestados no influyen en la satisfacción
de las necesidades, como consecuencia deberíamos reevaluarlas y tomar las
decisiones de mejora (procesos Lean).
Los valores numéricos que se asignan a cada una de las relaciones serán
consensuados por el grupo de trabajo en base a la escala definida por la
organización.
Importancia para el cliente de los QUEs

Esta etapa consiste en preguntar a los usuarios lo que es importante para ellos y
cuan de importante es. Este hecho puede provocar resistencia, puesto que se
tiene la creencia de que el usuario lo quiere todo, por ello se piensa que la
respuesta se sabe de antemano.
Pero esto no es tan cierto, y aunque lo fuera la única herramienta que tenemos
para poder conocer lo importante que considera cada necesidad comunicada es
preguntarle directamente a él. Esta etapa puede realizarse desde la primera
etapa definida con anterioridad, ya que para ello suelen emplearse encuestas de
medición de la satisfacción en las que el cliente podrá valorar cada uno de los
requerimientos planteados. Para ello habitualmente se emplea la escala de
valoración (de 1 a 7, o de 1 a 5, etc.) o bien asignado valores (como 1-3-9 en
cuyo caso, separa aún más los requisitos entre sí) Esta etapa permite
establecer una jerarquía en los requisitos y la información obtenida podrá
organizarse en una tabla similar a la que se incluye a continuación:
En el gráfico se observa que de los 10 QUEs detectados por el equipo de trabajo

definido en esta institución pública, tres de ellos tienen la importancia más alta
para los usuarios.
Con lo cual en un primer análisis se puede concluir que si actuamos sobre las
características de calidad (COMOs) que se relacionan con estos 3 QUEs se
conseguirán cubrir gran parte de las necesidades más importantes de los usuarios.
Evaluación competitiva
Una vez jerarquizadas las necesidades de los clientes, el objetivo es conocer para
cada una de las necesidades explicitas nuestra situación respecto a la competencia
o punto de referencia.
Esta información podemos obtenerla de dos fuentes:
1. Directamente del usuario mediante encuestas, entrevistas, etc.

2. Indirectamente de la competencia, a partir de revistas, publicaciones y/o
estudios de benchmarking puesto que directamente es difícil obtenerla.
En esta etapa interesan tanto los puntos fuertes como los débiles, ya que en el
caso de los fuertes disponen de una información que nos permite aumentar la
ventaja competitiva y los débiles son las áreas de mejora donde la organización
deberá actuar de forma prioritaria.
La escala de valoración utilizada suele oscilar de 1 (la opinión respecto a la

competencia nos es desfavorable) y 5 (la comparación respecto a la competencia
nos es claramente favorable La organización debe, conforme su criterio y
experiencia, asignar criterios a la escala de valores.
La representación de dicha información en la matriz suele estar en la parte derecha

de la misma y permitirá clasificar los requisitos de los usuarios como un punto
competitivo, tal como se aprecia en la tabla del siguiente ejemplo:
4. Modelo SERVQUAL
El modelo SERVQUAL contempla atributos ya establecidos y que miden la

percepción de usuario respecto del servicio y los aspectos complementarios
relacionados.
SERVQUAL es un método de evaluación que emplea un cuestionario con

preguntas estandarizadas para la medición del nivel de Calidad en el Servicio,
esta herramienta fue desarrollada por Valerie A. Zeithaml, A. Parasuraman y
Leonard L. Berry en los Estados Unidos con la supervisión del Marketing Science
Institute y validado en América Latina por la consultora Michelsen Consulting con
el apoyo del nuevo Instituto Latinoamericano para la Calidad en los Servicios.
Este estudio de validación concluyó en junio de 1992.
Al aplicarse este método de evaluación a una muestra de usuarios se puede

saber:
 Una calificación de la calidad de los servicios de la organización, y

la compara contra un estándar definido previamente.
 Lo que desean los usuarios de esa organización (Beneficios
Ideales).
 Lo que encuentran los usuarios en esa organización (Beneficios
Descriptivos).
 Calcula brechas de insatisfacción
específicas.
 Ordena defectos de calidad desde el más grave y urgente hasta el
menos grave.
Esta es una herramienta que considera que la diferencia entre las expectativas
generales de los ciudadanos y sus percepciones respecto al servicio prestado,
pueden constituir una medida de calidad del servicio.
Se lo conoce también como un "Modelo de Discrepancias" y propone que la

diferencia entre las expectativas generales de los usuarios y sus percepciones
respecto al servicio de una organización constituyen una medida del nivel de
calidad percibido en el servicio.
El cliente tiene ciertas necesidades reales, de las cuales a veces él mismo no es

consciente. Estas necesidades son percibidas por el método para la posterior
realización del servicio. Algunos sistemas logran identificar las necesidades reales
del cliente, mientras que otros solo perciben las necesidades de las cuales el cliente
es consciente.
Expectativas del cliente.

Se define lo que espera el cliente del servicio, esta expectativa está formada por
comunicación de boca a boca entre usuarios, información externa, experiencias
pasadas y por sus necesidades conscientes. Es Importante para la organización
ya que sé que se puede retroalimentar desde el inicio de la aplicación.
Zeithalm, Parasuraman y Berry, a través de sus estudios sobre la calidad en el

servicio, han identificado atributos de calidad clasificados en cinco dimensiones
que los clientes utilizan para juzgar a una organización que brinda servicios. Estas
dimensiones son:
1. Elementos Tangibles: La apariencia de las instalaciones físicas, equipo,

personal y material de comunicación. Son los aspectos físicos que el cliente
percibe en la organización. Cuestiones tales como limpieza y modernidad son

evaluadas en tres elementos distintos.
Personas: Se considera la apariencia física de las personas. Su aseo, olor,

vestido. Son las características que son detectadas en primera instancia por el
usuario respecto a las personas que lo atienden.
Infraestructura: Es el estado de los edificios o locales donde se realiza el

servicio. Así mismo se consideran dentro de este factor, las instalaciones,
máquinas o móviles con los que se realiza el servicio. Las ventanillas de
atención, la zona de espera, las escaleras de acceso, los servicios higiénicos,
son un ejemplo de infraestructura.
Objetos Varios sistemas de servicio, ofrecen representaciones tangibles de su

producto. Boletos, letreros y folletos, son algunos de los objetos con los cuales
el usuario tiene contacto. Los que sean prácticos, limpios y atractivos son
cualidades que se deben de considerar.
2. Confiabilidad: La habilidad de desarrollar el servicio prometido

precisamente como se pactó y con exactitud. Ya nos conocen de lo que somos
capaces de hacer por las experiencias del pasado (lograr y Mantener).
Los factores que conforman la dimensión de la confiabilidad son:

Eficiencia: El desarrollar el servicio acertadamente, aprovechando tiempo y
materiales, realizándolo de la mejor forma posible, economizando el recurso
disponible.
Eficacia: Se refiere solo a obtener el servicio requerido, sin importar los

procesos o recursos utilizados. Como ejemplo podemos mencionar, un envío
postal. A un usuario del mismo, solo le importa que llegue el envío en el tiempo
justo. A él no le importa como la lleven, la empaqueten y distribuyan, siempre
y cuando cumplan con lo que él espera.
Efectividad: Obtener el servicio mediante un proceso correcto que cumpla las

expectativas para las que fue diseñado. Cumplir las expectativas de los clientes.
Repetición: Se genera confiabilidad generalmente cuando observamos un

cierto grado de seguridad en un sistema organizacional que opera
exitosamente en un ambiente específico durante un cierto período, es posible
suponer un cierto grado de regularidad y predictibilidad en las acciones que se
realizan o se realizarán en el futuro.
3. Capacidad de respuesta La disposición inmediata para atender a los

usuarios y dar un pronto servicio. La velocidad de respuesta implica
características de horario y tiempo, las cuales se ven reflejadas en los
siguientes factores:
Espera: Implica el tiempo que aguarda el usuario antes de que se le preste el

servicio. Las famosas "colas" son representaciones tangibles de este factor. En
un banco, por ejemplo, el mayor tiempo invertido por el usuario en el proceso
de servicio, es el de espera, formando colas y criticando el servicio en sí.
4. Seguridad (Garantía): son los conocimientos sólidos y la atención mostrada

por los empleados respecto al servicio que están brindando, además de la
habilidad de los mismos para inspirar confianza y credibilidad. En ciertos
servicios, la seguridad representa el sentimiento de que el cliente está
protegido en sus actividades y/o en las transacciones que realiza mediante el
servicio.
Cortesía: La cortesía implica amabilidad y buen trato en el servicio. El atender

con buenos modales al usuario, como persona que es. Un "buenos días" un
"gracias por visitarnos", son elementos de cortesía, que hacen sentir a gusto
al cliente.
Servicialidad: Este factor podría confundirse con el anterior por la costumbre

de utilizarlos para identificar acciones comunes. Pero en realidad, servicialidad
es la disposición del empleado por servir al usuario, por buscar acercarse a él
antes de que éste lo pueda requerir en un momento especial o de urgencia.
Preguntas como "¿Le puedo ayudar?" O "¿Necesita algo?" Son claros ejemplos
de éste factor.
Competencia: Es la capacidad de los empleados para realizar un servicio de

calidad. Son sus conocimientos y acciones que demuestran al momento de
realizar el servicio. El que un servidor pueda resolver un problema por sí mismo
- y sin retraso - implica que es competente.
Duración: Es el tiempo que tarda el servicio en ser producido. En los sistemas

a analizar, el proceso de servicio implica, una vez terminado el tiempo de
espera, un tiempo determinado de prestación del servicio. Este tiempo, se
sujeta también a la evaluación del usuario, de acuerdo a lo prometido por el
sistema y lo que el usuario espera que dure. Si el tiempo de producción no
cumple con lo prometido, el usuario toma opinión sobre la calidad del servicio.
Si una línea de autobuses, promete una duración del viaje de 4 horas, y en
realidad dura 5 horas y media, obviamente el usuario quedará insatisfecho.
5. Empatía: es el grado de atención personalizada que ofrecen las

organizaciones a sus usuarios, la empatía es la capacidad de ponerse en el
lugar del otro, de entenderlo, de tratar de comprender qué pasa por su mente,
cómo y por qué se siente así, pero no desde nuestra perspectiva sino
intentando pensar cómo piensa el usuario, con sus creencias, sus valores.
La empatía hace que las personas se ayuden entre sí. Está estrechamente
relacionada con el altruismo - el amor y preocupación por los demás - y la
capacidad de ayudar. Cuando un individuo consigue sentir el dolor o el
sufrimiento de los demás poniéndose en su lugar, despierta el deseo de ayudar
y actuar siguiendo los principios morales.
Con base en los conceptos anteriores, el SERVQUAL es una herramienta que se

divide en tres cuestionarios.
Fase 1. Este cuestionario capta las percepciones de los clientes, contiene 22

preguntas respecto al servicio que se espera brinde una compañía de servicio
excelente. Las preguntas están redactadas de manera general para aplicarse a
cualquier organización de servicio, por lo que para cada aplicación específica es
posible -y deseable-, se adapten los enunciados que integran el SERVQUAL sobre
la base de las características específicas de la empresa donde se aplicará.
Fase 2. Consiste en un cuestionario mediante el cual los clientes evalúan la

importancia que tiene cada una de las cinco dimensiones de servicio.
Fase 3. En esta fase se solicita a los clientes sus percepciones específicas respecto
a la compañía que se desea estudiar. Básicamente, los enunciados son los mismos
que en la fase 1, pero aplicados a la compañía en estudio (usando el nombre de
la empresa de estudio y preguntando por la percepción del cliente sobre la misma).
La formalización de la medición de la calidad a través de la comparación de las

expectativas con las percepciones se realiza a través de la escala SERVQUAL, que
conceptualiza, dicha diferencia como una variable multidimensional.
La escala determina la calidad de servicio mediante la diferencia entre

expectativas y percepciones valorando ambas a través de una encuesta de 22
ítems, divididos en 5 dimensiones: elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de
respuesta, seguridad y empatía. Cada uno de los ítems es medido a través de

una escala numérica que va desde 1 para una percepción o expectativa muy baja
para el servicio en cuestión, hasta el número 5 para una percepción o expectativa
muy elevada del mismo servicio.
Se muestra un ejemplo de la aplicación de la encuesta de medición de la

satisfacción del usuario.
El modelo mide la calidad percibida de un servicio como la diferencia entre

las percepciones reales por parte de los clientes del servicio y las expectativas
que sobre éste se han ido formando previamente. Por eso se le pregunta dos
veces al cliente por cada uno de los ítems, primero se les pregunta por sus
expectativas y después por las percepciones. En cada ítem se calcula la diferencia
entre la percepción y las expectativas, dando lugar a la medida Serqval:
Teniendo como premisa que para generar calidad es necesario minimizar las
variaciones entorno del objetivo planificado, el método SERVQUAL nos presenta
los múltiples GAPs o desviaciones que se producen en torno de la determinación
de las necesidades del usuario y la operacionalización de los componentes del
proceso de servicio que pretende satisfacer dicha necesidad.
Definiciones operacionales
Deming denominó a las brechas como la correcta interpretación de la

funcionalidad de los componentes para acercarse a la expectativa requerida por
el usuario. Para poder atenderlas es necesario se establezcan definiciones
operativas que INTERPRETEN los requerimientos del usuario y las establezcan
como especificaciones de cumplimiento para el proceso y los trabajadores.
En el trabajo cotidiano de la organización, es esencial usar un lenguaje que

todos podamos comprender sin ambigüedad, de manera que disminuya la
variación en el número de significados posibles.
Estamos acostumbrados a usar términos tales como: temprano, bueno,

aceptable, uniforme, malo, a tiempo, para mañana, para ayer, urgente, muy
urgente, deficiente, etc., pero en realidad estas palabras significan conceptos
diferentes en la mente de cada uno de nosotros.
Si deseamos evitar discusiones y equivocaciones, es importante que estos y

otros términos tengan, como dice Deming, “un significado comunicable que
sea entendido por todos”. Para esto, se deben “expresar en términos
operacionales de: muestreo (oportunidad para verificar), prueba (acción
de verificación) y criterio (para decidir lo que se hace en cada caso
posible)”.
Una definición operacional debe ser comunicable, con el mismo significado

para los servidores públicos participantes en el proceso y el usuario, con el mismo
significado ayer y hoy para los trabajadores y directivos. Esta debe contener:
a. Una prueba o validación específica a realizar: para comprobar una

característica de calidad contenida en un procedimiento, en una directiva o
en una acción cualquiera que es importante para garantizar un resultado
esperado. Ejemplos:
i. Expresión: A primera hora >>>significado entendible: a las 08:30 hrs.

ii. Expresión: Para ayer>>> dentro de 10 minutos.
iii. Expresión: Ponga sus generales de ley >>>indique su DNI, Nombre y
apellidos completos, domicilio, lugar y fecha de nacimiento
b. Un criterio (o criterios) de validación (Se aprueba o no se aprueba):

Establecer específicamente parámetros de referencia los cuales guían la
acción a realizar. Ejemplos:
i. Verificar si el trabajo requerido es presentado a las 08:30 hrs.

ii. Verificar si la información llega dentro de 10 minutos como máximo.
iii. Verificar si en el documento se han descrito correctamente los datos
requeridos.
c. Una decisión a tomar según lo verificado: sí el objeto o requerimiento

del servicio cumplió o no cumplió con el criterio aceptación, que es lo que el
trabajador hace al respecto. Ejemplos:
i. Comunicar al jefe si el trabajo encargado no es presentado a la hora

indicada, en tal caso utilizar los datos existentes.
ii. Si la información solicitada no esta disponible dentro de 10 minutos,
preparar las disculpas del caso e indicar una nueva hora para la
atención correspondiente.
iii. Si no se cumple con los datos devolver el documento al usuario para
su rectificación denotando los aspectos faltantes.
Brechas de entendimiento
En el gráfico se muestra el grado de impacto que tiene el entendimiento de cada

una de las variables componentes de la satisfacción en el servicio brindado por
cada una de las unidades funcionales responsables de prestar el servicio en la
institución pública, permitiendo conocer de manera integral el desempeño.
5. Introducción a la gestión por

procesos8
La Dirección debe dotar a la organización de una estructura que permita cumplir
con la misión y la visión establecidas. La implantación de la gestión por procesos
se ha revelado como una de las herramientas de mejora de la gestión más efectivas
para todos los tipos de organizaciones.
Cualquier actividad, o conjunto de actividades ligadas entre sí, que utiliza recursos
y controles para transformar elementos de entrada (especificaciones, recursos,
información, servicios, etc.) en resultados (otras informaciones, servicios, …)
puede considerarse como un proceso. Los resultados de un proceso han de tener
un valor añadido respecto a las entradas y pueden constituir directamente
elementos de entrada del siguiente proceso, como muestra el gráfico adjunto:
8
Ministerio de fomento. Gobierno de España. Edición Mayo 2005
Todas las actividades de la organización, desde la planificación de los insumos

requeridos (inputs para el proceso) hasta la atención de una reclamación, pueden
y deben considerarse como procesos. Para operar de manera eficaz, las
organizaciones tienen que identificar y gestionar numerosos procesos
interrelacionados y que interactúan entre sí. La identificación y gestión
sistemática de los procesos que se realizan en la organización y en particular las
interacciones entre tales procesos se conocen como enfoque basado en procesos.
La Norma ISO 9001 pretende fomentar la adopción del enfoque basado en

procesos para gestionar una organización. Este tipo de gestión por procesos,
cuando se utiliza en el desarrollo, la implementación y la mejora de la eficacia de
un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), concentra su atención en:
1. La comprensión y el cumplimiento de los requisitos de los usuarios de cada

proceso,
2. La necesidad de considerar y de planificar los procesos en términos que
aporten valor (el usuario no debe pagar por algo que no le aporte valor),
3. El control, la medición y la obtención de resultados del desempeño y de la
eficacia de los procesos,
4. La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
La gestión de procesos no va dirigida a la detección de errores en el servicio, sino

que la forma de concebir cada proceso ha de permitir evaluar las desviaciones
del mismo, con el fin de corregir sus tendencias antes de que se produzca un
resultado no deseado.
Para que un conjunto de actividades ligadas entre sí conduzca a un resultado

determinado es necesario definir y controlar el proceso del que forman
parte. La importancia de dirigir y controlar un proceso radica que no es posible
actuar directamente sobre los resultados, ya que el propio proceso conduce
a ellos. Para controlar el efecto (resultado) hay que actuar sobre las
causas o factores que lo condicionan (proceso).
La gestión por procesos está dirigida a diseñar y realizar procesos competitivos y

capaces de reaccionar autónomamente a los cambios mediante el control
constante de la capacidad de cada proceso, la mejora continua, la flexibilidad
estructural y la orientación de las actividades hacia la plena satisfacción del cliente
y de sus necesidades. Es uno de los mecanismos más efectivos para que la
organización alcance unos altos niveles de eficacia y eficiencia.
Para adoptar un enfoque basado en procesos , la organización debe

identificar todas y cada una de las actividades que realiza. A la
representación gráfica, ordenada y secuencial de todas las actividades o grupos
de actividades identificadas se le llama mapa de procesos y sirve para tener
una visión clara de las actividades que aportan valor al producto/servicio recibido
finalmente por el usuario. En su elaboración debería intervenir toda la
organización, a través de un equipo multidisciplinario con presencia de personas
conocedoras de los diferentes procesos.
Una característica importante de los procesos, que queda de manifiesto en cuanto

se elabora el mapa de procesos, es que las actividades que lo constituyen no
pueden ser ordenadas de una manera predeterminada, atendiendo a criterios
sólo de jerarquía o de adscripción departamental.
Se puede decir que el proceso cruza transversalmente el organigrama de la

organización y se orienta al resultado, alineando los objetivos de la organización
con las necesidades y expectativas de los clientes, sin atender en sentido
estricto a las relaciones funcionales clásicas.
Las actividades de la organización son generalmente horizontales y afectan a

varios departamentos o funciones (legal, mesa de partes, tramite documentario,
administración, etc.), como se ilustra el siguiente gráfico. Esta concepción
“horizontal” (actividades o procesos) se c o n t r a p o n e a l a c o n c e p c i ó n
tradicional de organización “vertical” (departamentos o funciones). Esto no
significa que los procesos suplan o anulen las funciones. Como un pastel, se
puede organizar por capas, pero se ha de servir por porciones.
La gestión de procesos consiste en dotar a la organización de una estructura de

carácter horizontal siguiendo los procesos interfuncionales y con una clara visión
de orientación al cliente final. Los procesos deben estar perfectamente definidos
y documentados, señalando las responsabilidades de cada miembro, y deben
tener un responsable y un equipo de personas asignado para controlar sus
resultados.
En este contexto es fundamental la figura del propietario, que es la persona que,

además de ocupar una determinada posición en el organigrama “convencional”
(vertical), es responsable de analizar el proceso, mejorarlo y
especialmente conseguir sus objetivos. La organización debe conocer quién
es el propietario de cada uno de los procesos. El propietario asume la

responsabilidad global de la gestión del proceso y de su mejora continua. Por
ello, debe tener la suficiente autoridad para poder implantar los cambios en el
proceso que él o el equipo de mejora del proceso estimen oportuno.
En consecuencia, las personas implicadas forman parte de un grupo

multidisciplinario que rinde cuentas al responsable del proceso
independientemente de las funciones de cada uno en relación con el
departamento al que pertenece. Esto se conoce como “integración horizontal” del
personal de la organización.
La organización “horizontal” se visualiza como un conjunto de flujos

que de forma interrelacionada consiguen el resultado esperado al final del
servicio. Estos flujos están constituidos por todas las secuencias de actividades
que se producen en la organización. La Dirección parte de objetivos cuantificables
(mejora de indicadores) para alcanzar los resultados globales de la organización
(producto o servicio que recibe el usuario final).
La organización “vertical” se visualiza como una agregación de departamentos

independientes unos de otros y que funcionan autónomamente. La Dirección
marca objetivos, logros y actividades independientes para cada departamento y
la suma de los logros parciales da como resultado el logro de los objetivos
globales de la organización. La descripción gráfica de la organización vertical es
el organigrama. En el organigrama cada casilla representa departamentos y

jerarquías dentro de la organización.
6. El mapa de interacción de
procesos
Los procesos de una organización se pueden agrupar en tres tipos, como se

representa en el gráfico:
1. Procesos clave. Son los procesos que llevan a cabo el servicio (los procesos
operativos necesarios para la realización del producto/servicio, a partir de los
cuales el usuario percibirá y valorará la calidad: Comparación entre
expectativas y resultados del servicio.
2. Procesos estratégicos. Son los procesos responsables de analizar las

necesidades y condicionantes de la sociedad, del mercado y de los accionistas,
para asegurar la respuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes
estratégicos (procesos de gestión responsabilidad de la Dirección: marketing,
recursos humanos, gestión de la calidad, …).
3. Procesos de soporte. Son los procesos responsables de proveer a la

organización de todos los recursos necesarios en cuanto a personas,
mantenimiento de equipos e insumos, para poder generar el valor añadido

deseado por los usuarios (contabilidad, administración, nóminas, sistemas de
información, …).
Definiciones conceptuales
Atributo: Es cada una de las cualidades o propiedades de un resultado (producto

o servicio).
Eficacia: Es la capacidad de alcanzar el efecto deseado, tras la realización de

una acción planificada.
Eficiencia: Se refiere al uso racional de los recursos para alcanzar un objetivo

predeterminado, es decir cumplir un objetivo con el mínimo de recursos
disponibles.
Efectividad: Este concepto involucra la eficiencia y la eficacia, es decir, el logro

de los resultados programados dentro del tiempo planificado, con los costos más
razonables posibles.
Fórmula de cálculo: Expresión matemática o descriptiva que se utiliza para

obtener el resultado del indicador. Presenta las variables con que se mide el
avance del indicador.
Indicador: Datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la

evolución de un proceso o de una actividad.
Interacción del sistema y la medición de los procesos
La gestión por procesos en la administración pública supone el paso de una visión

“administrativa” a una “gestora” e implica un cambio cultural radical, que no es
ni más ni menos que situar al ciudadano como eje fundamental de la prestación
pública. Ello significa entender dicha prestación como un servicio o más bien una
suma de servicios individuales a un destinatario final (el ciudadano, usuario o no
de los servicios), lo que implica contemplar con especial interés el último eslabón
o escalón dentro de la relación directa con éste, constituyéndose en verdadero
árbitro o juez en la evaluación de la idoneidad del correspondiente proceso
desplegado.
Continuando con la visión de fuera hacia adentro, en la cadena de agentes que

intervienen en el proceso de satisfacción del “cliente externo” o ciudadano,
encontramos una serie de “clientes internos” que ostentan el papel tanto de
clientes (receptores o destinatarios de una actividad) como de proveedores a su
vez de un servicio al siguiente eslabón o escalón en el proceso.
Desagregando de esta forma el proceso de prestación de servicio, para asegurar

la satisfacción del cliente final o ciudadano será preciso satisfacer a cada uno de
los “clientes internos” receptores de cada uno de los eslabones o actividades en
que se descompone el todo. Por tanto, la optimización del proceso (y por
consiguiente la satisfacción del ciudadano) conlleva el optimizar todas y cada una
de las diferentes partes que componen el proceso. Es por ello que la gestión de
la satisfacción de los ciudadanos precisa una gestión en términos de procesos,
verdaderos protagonistas y facilitadores de la mejora continua.
La realización del servicio involucra la interacción de los procesos de la institución

pública a partir de los requerimientos del usuario, la manera tal cual son
cumplidos estos requerimientos se traduce en expectativas satisfechas o
insatisfechas, en este esquema de percepción subjetivo debemos definir
parámetros de cumplimiento los cuales se muestran de manera referencial y esto
define las especificaciones sobre las cuales podremos juzgar la calidad de manera
objetiva.
N° ASPECTO ATRIBUTO DE PARAMETRO DE

FUNCIONAL CALIDAD REFERENCIA
(capacidad de
proceso)
1 Entrega de partidas de Mínimo tiempo de Tiempo máximo = 2
nacimiento solicitadas espera para el horas
por el usuario usuario
2 Autorización de Mínimo tiempo de Tiempo máximo 2 días.
licencia de espera para el
funcionamiento usuario.
3 Correcta emisión del Minimizar los errores Máximo 5 errores por
certificado sanitario. cometidos. cada millar documentos
emitidos.
4 Correcto diagnostico Minimizar los errores Máximo 2 errores por
en la evaluación de diagnóstico. cada millar de
médica. diagnósticos realizados
Ejemplo cuantitativo para entender la medición de los atributos de

calidad
Podemos apreciar que el principio de variación estudiado en los capítulos previos

está presente en los resultados de la realización del servicio es decir al ejecutarse
los procesos de la institución.
Para el ejemplo N° 1 mediante el uso de la tabulación de las mediciones

registradas en un periodo de tiempo confeccionaremos el histograma de
frecuencias en donde apreciaremos la variación del resultado de la realización del
proceso de atención.
Tiempo de atención en las ventanillas de la Institución Publica

N° Ventanilla Demora (hrs.) N° Ventanilla Demora (hrs.) N° Ventanilla Demora (hrs.)
1 V1 0.45 16 V2 0.9 31 V1 1.4
2 V1 0.9 17 V2 1.4 32 V1 1.6
3 V1 1.2 18 V2 1.2 33 V1 1.7
4 V1 1.2 19 V2 1 34 V1 1.5
5 V1 1.6 20 V2 1.7 35 V1 1.4
6 V1 0.7 21 V3 2 36 V2 1.2
7 V1 0.6 22 V3 1.9 37 V2 1.3
8 V1 0.7 23 V3 1.7 38 V2 1.5
9 V1 2 24 V3 0.4 39 V2 1.7
10 V1 2.3 25 V3 0.5 40 V2 1.2
11 V2 2 26 V3 0.7 41 V3 1.1
12 V2 1.7 27 V3 0.9 42 V3 1.3
13 V2 0.45 28 V3 1.4 43 V3 1.4
14 V2 0.7 29 V3 1.5 44 V3 1.3
15 V2 0.8 30 V3 2.1 45 V3 1.7
En el siguiente gráfico apreciamos el histograma de frecuencias correspondiente

al grupo de datos obtenidos el cual nos permite evaluar el grado de variación que
presentan.
Lo primero que debemos tener en cuenta para gestionar un proceso es conocer

cómo se comporta.
Deming manifiesta que no podemos pronosticar los resultados de un proceso si

éste no se comporta de manera regular, es decir que las mediciones obtenidas
del proceso deben presentar un comportamiento normal. Esto implica que las
distribuciones de frecuencias de las mediciones obtenidas deben tener
características normales es decir aproximarse a la distribución normal. Esto
determina que el proceso varíe solo por "causas comunes" es decir solo por la
aleatoriedad presente en la naturaleza.
En nuestro ejemplo vemos que a este grupo de datos al aplicársele la prueba de

normalidad de ANDERSON DARLING9 obtenemos un valor de P=0.338 (P-
valor)9 el cual es mayor que 0.05 por lo que tenemos suficiente evidencia
estadística que nos permite indicar que el proceso está actuando bajo condiciones
NORMALES es decir variando solo por la aleatoriedad. Si el valor de P fuese menor
que 0.05 significaría que el proceso no varía de acuerdo a la distribución normal
y por lo tanto deberíamos investigar a qué tipo de distribución se aproxima para
poder predecir su comportamiento futuro, de lo contrario nuestras
posibilidades de
obtener un resultado planificado serían infructuosas.
De la lectura de los parámetros estadísticos de la data obtenida podemos observar

que la mediana es = 1.30 hrs. es decir la tendencia central del proceso es de 1.30
horas, por lo que podemos pronosticar que la probabilidad de que un trámite
solicitado se demore menos de 1.30 horas es del 50%.
Los cuartiles nos permiten ver los límites de la agrupación de datos en este caso
el límite del tercer cuartil es de 1.70 horas es decir que la probabilidad de que un
trámite demore 1.70 horas es del 75%.
Los cuartiles pertenecen al diagrama de cajas según el gráfico siguiente, cada

cuartil agrupa al 25% de los datos y de la mediana se divide al grupo de datos
exactamente a la mitad (50%).
9
En estadística general y contrastes de hipótesis, el valor p (conocido también como p, p-valor, valor de p
consignado, o directamente en inglés p-value) se define como la probabilidad de que un valor estadístico
calculado sea posible dada una hipótesis nula cierta.
Los resultados del proceso son la voz del proceso y nosotros debemos entender
lo que nos trata de decir, la voz del cliente son los requerimientos que el
usuario manifiesta y que espera que sucedan en su experiencia en el servicio
público.
Si la voz del proceso se aproxima a las necesidades y expectativas del usuario

plasmadas en parámetros de desempeño los cuales se esperan que ocurran,
entonces podemos apreciar el NIVEL DE CALIDAD DE SERVICIO.
El nivel de calidad del servicio se mide por el grado de cumplimiento de los

atributos de calidad, la brecha de satisfacción se mide a partir de la investigación
de opinión del usuario, comprendiendo las desviaciones del óptimo esperado.
Un nivel aceptable de calidad es un estándar de control que describe el número

máximo de defectos que podrían considerarse aceptables durante el muestreo al
azar de una inspección. Los defectos encontrados durante la inspección a veces
se clasifican en tres niveles: críticos, mayores y menores dependiendo de su

impacto en la satisfacción del usuario.
Ejemplo: Si durante la evaluación de la conformidad de una muestra de 100

expedientes de certificaciones se encontró que 9 de ellos contenían errores en su
aprobación perjudicando al usuario, el Nivel de Calidad (NC) del proceso es: 9/100
es decir el 9%.
Si el objetivo del proceso es mantener un máximo de 2 expedientes con errores,

el Nivel Aceptable de Calidad (NAC) sería del 2/100 o sea 2%.
Si se evalúa mensualmente desde enero a junio ( Enero=9, Febrero=10, Marzo=6,

Abril= 5, Mayo=11 y junio=7) el Nivel de Calidad Promedio es: 8.
Muestreo de aceptación.
El muestreo de aceptación es la actividad por la cual se toma la decisión de

aceptar o rechazar un conjunto de productos o servicios denominado “LOTE” a
partir de la información obtenida de una muestra, puede ser aplicada: al recibir
insumos para un proceso, al evaluar productos elaborados o servicios
administrativos brindados , o que están inmersos o que han concluido un proceso
de manufactura y/o de prestación de servicios, para verificar o comprobar si
cumplen con las especificaciones de calidad establecidas. La contribución
de la estadística, ha sido esencialmente en establecer el tamaño de la muestra
y establecer los riesgos que minimicen efectos contraproducentes en el desarrollo
de ésta actividad permitiendo a los responsables del proceso tomar las decisiones
más acertadas con respecto a determinar el nivel de calidad del producto o
servicio.
El diseño de un plan de muestreo10 permite determinar el tamaño de la

muestra que debe ser extraída del conjunto de productos o servicios brindados
en una unidad de tiempo predefinida. Esta muestra aleatoria de “n” unidades
del conjunto de productos o servicios es extraída para su inspección y se procede
a validar el cumplimiento de las especificaciones establecidas y
10
El alumno puede consultar las norma NTP ISO 2859-1, 2013 para mayor abundamiento sobre planes de
muestreo de aceptación.
consecuentemente la determinación del nivel de calidad logrado tras la ejecución

del proceso.
Para ello es necesario establecer los valores de (n y c) de las tablas contenidas

en la norma NTP ISO 2859-1, donde “n” es el tamaño de la muestra y “c” el
número máximo de unidades defectuosas que puede contener la muestra
extraída, con ello podemos llegar a la conclusión de que el lote evaluado es o no
aceptado teniendo en consideración el nivel de calidad planificado. La aceptación
implica el cumplimiento con el nivel de calidad planificado, si esto no ocurre
entonces debemos evaluar las causas que han originado este desempeño.
7. Interpretando las mediciones de

los indicadores de los procesos
La variación
La variación no es un concepto nuevo. Los estadísticos y los científicos la han

estudiado por décadas. Lo que es nuevo es la relevancia que tiene en la forma
cómo ella afecta nuestro trabajo diario. Hay siete (7) conceptos sobre la variación
que todos debemos conocer:
1. Toda variación es causada. Hay razones concretas del porqué nuestro peso
corporal fluctúa diariamente, mensualmente o anualmente, del por qué los
precios en el mercado suben, o de la razón por la que María trabaja mejor
que Roberto.
Hay cuatro causas principales de Variación:
a. Causas comunes: son el conjunto de factores que siempre están
presentes en todo proceso, son inherentes a él (ej. Las condiciones de
temperatura o los trabajadores de la planilla) y que contribuyen en diversa
forma a cambios aparentemente aleatorios en nuestros productos y en
nuestras actividades día a día, semana a semana, y mes tras mes. El efecto
colectivo de todas las causas comunes es lo que llamamos variación del
sistema porque define el monto de la variación inherente en el sistema.
b. Causas especiales: son aquellas que esporádicamente inducen variación
adicional o superior a la que ya existe en el sistema. Frecuentemente una
causa especial de variación aparece como un punto extremo o algún patrón

específico e identificable en la data que está siendo evaluada. Causas
especiales de variación son aquellas que podemos asignar a una fuente
bien identificada. (En contraste, es muy difícil si no imposible enlazar una
causa común de variación a una fuente específica).
c. Manipulación es aquella variación adicional causada por ajustes
innecesarios realizados en el intento de compensar una causa común de
variación.
d. Variación Estructural son los cambios regulares y sistémicos en las salidas
del proceso. Ejemplos típicos son los ciclos estacionales y las tendencias
de largo plazo.
2. Distinguir entre estos cuatro tipos de causas es crítico porque las acciones
gerenciales requeridas son significativamente diferentes para cada una. Si no
aprendemos a diferenciarlas, los gerentes jamás podrán distinguir el verdadero
mejoramiento de simples ajustes en el proceso o de manipulación. En la
práctica, la diferencia más importante que tenemos que detectar es la
diferencia entre causas comunes y causas especiales de variación.
3. La estrategia para las causas especiales es sencilla: Consiga data oportuna e
investigue cuando se descubra que una causa especial estuvo presente.
Descubra qué fue significativo o especial acerca de ese punto. Trate de prevenir
que lo indeseable siga sucediendo; y procure que las buenas causas sigan
pasando.
4. La estrategia para mejorar un sistema con causas comunes de variación es más
sutil. En una situación de causas comunes toda la data es relevante, no sólo la
más reciente o que salte a la vista. Si Ud. tiene data de cada mes por los últimos
dos años, tendrá que analizar cada uno de esos 24 puntos (meses).
5. Cuando sólo tenemos causas comunes, el conocimiento profundo del proceso
o sistema que estamos tratando de mejorar es absolutamente esencial. Este
conocimiento proviene del uso de algunas herramientas estadísticas sencillas
tales como: Diagramas de flujo, Diagramas de causa y efecto (Ishikawa),
Diagramas de efecto y causa (Ishikawa en Negativo), Análisis de estratificación
(usado para medir data tal como el tiempo de los ciclos del proceso), Gráficos
de Pareto (usado para organizar data tales como el número de incidentes).
Estas y otras herramientas nos pueden ayudar a identificar cambios
fundamentales en el sistema, pero las mejoras deben realizarse primero en
escala piloto para ver si se mejoran los resultados.
6. Cuando toda la variación en un sistema es debida a causas comunes el
resultado es un sistema estable y se dice que el sistema está en control
estadístico, el valor práctico de tener un sistema estable es que las salidas

del proceso son predecibles dentro de cierto rango o banda. Por ejemplo:
si un sistema estable de procesamiento de órdenes tramita entre 30 y 60
órdenes diarias, será muy raro que baje de 30 o que supere las 60 por día.
Si alguna variación es debida a causas especiales, se dice que es un Sistema
Inestable en el sentido que no se sabe cuándo la próxima causa especial va a
afectarlo, por lo tanto, su rango de variación no puede predecirse. Si el sistema
de procesamiento de órdenes que comentamos arriba fuese inestable y por lo
tanto sujeto a causas especiales de variación, su capacidad podría variar en
forma repentina e imprevista por debajo de 30 o subir de 60.
7. El grado de variación presente en el sistema también puede ser determinado

realizando cálculos estadísticos sobre la data del proceso de forma que se
establezcan los límites de control. Los límites de control determinan el
rango de variación que podemos esperar del proceso debido al efecto
agregado de las causas comunes latentes en él. Calcular estos límites
permite a los gerentes predecir las salidas del proceso con cierto
grado de confiabilidad.
Estos siete conceptos fundamentales proveen el marco para mejorar la efectividad
gerencial, como lo veremos en el próximo ejemplo.
8. El pernicioso reporte periódico
Por lo general los directivos preparan sus decisiones basados en data que les es
preparada diaria, semanal, o mensualmente por sus subordinados. Esta data con
frecuencia se vacía en forma de una tabla como la que se muestra a continuación:
Cuando preguntamos qué es lo que los gerentes buscan en estas tablas, la

mayoría de ellos responde: “Variaciones negativas significativas”. Al igual
que ustedes, se concentrarán en cifras indeseables y preguntarán: “¿Qué
pasó?” “¿Qué estamos haciendo al respecto?” o harán comentarios como
“Los costos en la prestación del servicio han aumentado este mes. ¿Por
qué?” “¿Qué está haciendo Ud. al respecto?” “¿Por qué la productividad ha
bajado por dos meses consecutivos?” “¿Qué está haciendo Ud. para revertir
esta tendencia?” “¿Cuál es la razón para que su proyecto superara el
presupuesto en 10%?”
¿Es esta la estrategia adecuada a seguir? Aunque es difícil afirmarlo sin más
información, la respuesta probablemente sea ¡No! Este tipo de tablas por lo
general “NO INDICAN” si una cifra indeseable proviene de una causa
común o de una causa especial de variación. Sin embargo, la experiencia en
gestión de la calidad enseña que una vasta mayoría de cifras indeseables son
causadas por causas comunes. El uso inapropiado de esta data no solo limita
la habilidad de la gerencia para tomar acciones acertadas, sino que refuerza la
tendencia natural de la gente a sobre reaccionar: porque cuando Ud. recibe un
informe, se siente obligado a utilizarlo.
No obstante, las respuestas son características de la gerencia occidental: tratar a

todo como una causa especial. Esto nos lleva a la manipulación, lo que
aumenta la variación y empeora las cosas, no las mejora. Las consecuencias de la
manipulación sólo pueden ser comprendidas cuando el gerente conoce las
alternativas.
8.1. Fundamentos del control estadístico de los

procesos aplicados al sector público
A la gerencia le irá mucho mejor si usa la Teoría de la Variación antes de

reaccionar ante las cifras. Para usar este conocimiento es necesario ver la data
de forma distinta. La Figura siguiente muestra la data de ingresos por servicios
para autorizaciones emitidas por una entidad del estado. Esta forma de
presentarla se diferencia de la anterior en dos formas importantes:
1. La data se presenta en la forma como ocurrió en el tiempo, y

2. El promedio de la misma y los límites de control están indicados en el
gráfico; la tabla se transforma en un gráfico de control estadístico. (Para
simplificar, se tomó un servicio sin crecimiento interanual. Si hubiese
habido una tendencia en las cifras, digamos un crecimiento de 5% anual,
esta tendencia se usaría como línea central (línea promedio), y los límites
de control se dibujarían paralelos a esa línea de tendencia).
¿Cómo puede esta forma de presentar la data ayudar a la gerencia? Viendo el

gráfico se evidencia inmediatamente que todos los puntos caen dentro de los
límites de control superior (LCS) e inferior (LCI). Con un poco de entrenamiento,
un gerente también puede ver que no hay evidencia de causas especiales,
patrones, o tendencias en la data. En consecuencia, el gráfico muestra que la
variación en este sistema seguramente se debe a causas comunes las cuales nacen
de una multitud de factores presentes en el sistema, donde cada uno contribuye

en alguna forma sutil a la variación que evidenciamos cada mes.
En un sistema donde solo existen causas comunes de variación, preguntarle a los

que analizan la documentación autorizante la razón por la cual el tiempo de
demora en emitirse las resoluciones administrativas en un determinado mes son
más altas o más bajas que el mes anterior, no va a rendir frutos; en otras
palabras, Ud. no va a sacarle mucho provecho a los recursos invertidos en tratar
de responder esa pregunta. Lo que es peor, investigar un punto en particular
tampoco va a darle respuestas claras y lo más seguro es que el problema se
vuelva a presentar.
Hay costos adicionales, aunque no son tan obvios en los que incurrimos cuando
ignoramos o malinterpretamos la variación, incluyendo:
• Desviamos la atención de problemas más presionantes que pudieran

atenderse en forma efectiva.
• Introducimos más variación en el sistema.
• Pérdida de productividad.
• Pérdida de la moral.
• Subordinados perdiendo confianza en su gerente.
• Empleos y carreras puestos en riesgo.
Profundizando en la manipulación
A pesar del costo de estas decisiones inapropiadas, la mayoría de los gerentes

tienden a tratar todas las cosas como causas especiales. Podemos ver un buen
ejemplo en la tabla siguiente:
En el mes de enero el director dispuso que se premiara a los abogados

Valderrama y Conde por su valiosa contribución a la producción del área legal, y
dispuso que le envíen un memorándum de exhortación al abogado Pérez por su
bajo desempeño. La historia cambió al mes siguiente y subsiguiente, los mejores
trabajadores pasaron a ser los peores y los peores a ser los mejores. ¿Qué pasó
entonces…? Es simplemente la variación natural del proceso.
Las estrategias directivas actuales muestran una lamentable

falta de conocimiento de estadística y de la variación. Los jefes y
directores son enseñados a recompensar a los empleados ubicados por
encima del promedio del grupo, a trabajar con los que están por debajo
del promedio, y a penalizar los que están en los niveles inferiores.
Un promedio no es sino un número calculado de la data

existente. Por la forma como se calcula, la mitad de la gente en un
grupo se desempeñará “por encima del promedio” y la otra mitad “por
debajo del promedio”, sin importar cuán inteligentes o
talentosos sean. Aún si Ud. pudiera mejorar el desempeño de
aquellos “por debajo del promedio”, en el momento que recoja nueva
data lo que va a notar es que el promedio se elevó y que aún tenemos
gente por debajo del promedio. Cuando clasificamos de esta manera a

los trabajadores de acuerdo a su desempeño, siempre alguien
quedará arriba y alguien abajo y estos son hechos
incontrovertibles. En lo que a la dirección concierne, no es pensar si
el caso se va a presentar, porque de hecho que se presentará, sino
cómo manejar lo inevitable.
En la realidad, la gente es diferente
Quizás Ud. esté pensando “pero es que la gente es muy diferente entre sí”, y lo
es, el asunto es ¿qué vamos a hacer al respecto?
Los conceptos de variación pueden ayudar a la gente a comprender lo que deben

hacer cuando su trabajo involucra guiar a otros empleados. Deming dice que el
trabajo de los gerentes es conocer quien, si lo hay, se desempeña en un nivel
fuera de un sistema de causas comunes de variación11. Cuando un gerente
encuentra a un individuo fuera del sistema, es decir, por encima o por debajo de
los “límites de control”, el gerente deberá seguir una estrategia para causas
especiales: investigar como esa persona difiere de aquellos que están trabajando
dentro del mismo proceso o sistema.
Si este empleado se desempeña consistentemente mejor que los demás, quizás

él o ella está usando un equipo diferente, o quizás ha implementado
procedimientos más efectivos. En ese caso, lo mejor para la institución pública es
que el conocimiento, pericia o toma de conciencia de esa persona sea
compartido entre todos los empleados que desempeñan una tarea similar, y que
cada esfuerzo que se haga esté dirigido a mejorar los métodos, el equipo, etc. en
esa dirección.
Capture a la gente haciendo las cosas bien; comparta y difunda sus

buenas experiencias.
En ese caso, comparta el conocimiento y la pericia con el resto de los

empleados.
Si la persona se desempeña consistentemente peor que el resto, quizás esa

persona nunca fue entrenada adecuadamente o tiene un impedimento físico
(altura, visión, oído, destreza) que impide su habilidad para realizar ese trabajo
11
W. Edwards Deming, Out of the Crisis (Cambridge, MA: MIT Center for Advanced Engineering Study,
1986 pp. 248)
en particular. En tal caso, el gerente tiene una responsabilidad con el trabajador

para identificar la causa de la dificultad y trabajar con él para eliminar la fuente
que causa la diferencia, si tal es posible.
Si el desempeño de todo el mundo está fuera del sistema de causas

comunes de variación, entonces el directivo debe trabajar sobre el sistema
para llevarlos a todos a un nivel de desempeño superior con menor variación. La
estrategia de causas comunes descrita anteriormente es la que ofrece mejores
resultados. Enfocarnos en aquellos por debajo del promedio o en la persona con
el peor desempeño no es efectivo o tiene efectos psicológicos negativos.
Respecto del desempeño de los abogados del área legal se muestra el gráfico
de control en el que podemos apreciar la realidad de sus comportamientos:
Se aprecia que todos los puntos están dentro de los límites de control del proceso
Limite Superior de Control LCS=16.55 y Límite Inferior de Control LIC=2.38. Por
lo tanto, el desempeño del personal obedece a causas comunes de variación
es decir está sujeto a las leyes de la aleatoriedad, por lo que no hay desempeño
bueno ni malo simplemente es como se presenta.
En el siguiente diagrama se muestra la forma de cálculo de los límites de

control:
Límite de Control Superior LCS = media + 3 σ / √𝑛 (n= tamaño de la

muestra sobre el cual se obtiene un punto de la grafica que representa el
promedio de dichos datos y σ es la desviación estándar).
Límite de Control Inferior LCI = media - 3 σ / √𝑛
Dado que el presente no es un curso de estadística, solo pretendemos se

interprete el significado de los límites de control el cual es calculado
rápidamente por algún software estadístico tal como el MINITAB.
En el caso de ejemplo se analizaron los datos empleando el diagrama de control

de procesos para otros cinco abogados del área en un periodo de tiempo,
obteniendo el siguiente resultado:
Aquí podemos observar dos comportamientos claramente diferenciados para el

abogado Conde en la observación N° 9 se presenta un causa asignable o especial
de variación (marcado con un punto rojo) y que se debe investigar las causas que
determinaron su bajo desempeño, dado que es contraproducente, así mismo en el
punto N°27 se observa un gran desempeño del abogado Pérez es decir podríamos
presumir que ha realizado un esfuerzo sobre humano o que todos los expedientes
que se le asignaron eran muy sencillos de resolver, obteniendo un gran
desempeño el cual puede ser replicado si se considera como una buena práctica
de trabajo tras el análisis de causas. Esta es una causa especial de variación
(Asignable).
Para poder conocer de manera más precisa el desempeño de los abogados del
área debemos utilizar la herramienta denominada ANOVA análisis de varianza en
el que se compara la variación de un conjunto de datos, correspondientes a un
grupo de personas participantes de un proceso para determinar el
comportamiento integral del grupo o equipo a lo largo de un periodo de tiempo.
Utilizando el programa MINITAB 16 >> Gráfica de efectos principales, podemos

rápidamente evaluar los datos correspondientes a la medición del atributo de
calidad y que determina el comportamiento de este grupo de abogados a lo largo
del periodo de medición.
Y se obtiene el siguiente gráfico de efectos:
En este gráfico de análisis de varianza, se compara de manera sistemática el

desempeño a lo largo del tiempo, podemos observar objetivamente el mejor
desempeño del abogado Pérez ya que en todo el periodo de medición (el
conjunto de datos representado por un punto) su estándar es mayor que el resto.
No podemos decir lo mismo del abogado Conde ya que su producción a lo largo
del periodo de medición es más bajo que el resto lo cual concuerda con el gráfico
anterior donde se evidencia un punto fuera de control. Si usted puede investigar

que está pasando con el abogado Conde quizás podría encontrar una causa sobre
la cual se pueden iniciar acciones de mejoramiento.
8.2. Prueba de hipótesis
Realizaremos al respecto una prueba de hipótesis para verificar si realmente el

abogado Pérez es mejor que Conde.
Ho= El abogado Conde (Uc) tiene igual desempeño que el abogado Pérez
(Up)==> Uc = Up
H1= El abogado Conde (Uc) No tiene igual desempeño que el abogado Pérez
(Up)==> Uc ≠ Up
Efectuando la prueba de hipótesis en el programa MINITAB 16 obtenemos los
siguientes resultados:
Si podemos apreciar el valor de P = 0.024 < 0.05 esto significa que se

rechaza la hipótesis nula Ho y se aprueba la hipótesis alternativa H1, por lo
que se prueba que los desempeños de ambos abogados son diferentes.
Ahora probemos con otro de los abogados que no ha presentado una causa
especial de variación:
Ho= El abogado Lozano (UL) tiene igual desempeño que el abogado Pérez
(Up)==> UL = Up
H1= El abogado Lozano (UL) No tiene igual desempeño que el abogado Pérez
(Up)==> UL ≠ Up
Vemos que el valor de P = 0.164 > 0.05 por lo que no podemos rechazar la
hipótesis nula es decir la aceptamos, esto significa que el desempeño de ambos
abogados es similar (no hay diferencia causal).
Esta es la manera de comprobar el nivel de desempeño en el personal el cual puede

ser consistentemente similar o diferente. A partir del gráfico de control podemos
evaluar el desempeño del abogado Conde el cual presentó un punto fuera de
control, investigando este punto teniendo como premisa que se trata de una causa
especial de variación o asignable al abogado Conde, indicando un bajo desempeño.
Para comprobar el comportamiento ANORMAL, hemos utilizado "la prueba de
hipótesis" como herramienta estadística de validación objetiva de una premisa. Sin
esta validación objetiva los comentarios o juicios de valor emitido con respecto al
desempeño del personal son solo "CHISMES".
De esta manera, las evaluaciones de desempeño que se aplican en las instituciones

públicas deben estar dirigidas a evaluar atributos o cualidades del personal con el
afán de mejorar sus competencias.
Hasta ahora hemos comprobado objetivamente el impacto de la variable: abogado

en la productividad del proceso como indicador de desempeño, de similar manera
podemos analizar los defectos ocurridos, en relación a su factor causal, en cada uno
de los servicios que son ofrecidos en el sector público y requeridos por los
ciudadanos.
Todo servicio público debe poseer una cualidad que se denomina consistencia. Es
decir, deberá ser Permanente, ofreciendo el mismo nivel de servicio de forma
constante y continua a lo largo del tiempo.
A esto debe sumársele que todo prestador de un servicio público deberá ser
además agradable, amable y respetuoso como un atributo de calidad
esperado. Por ello el proceso debe asegurar que este comportamiento se
produzca de un modo tan natural que pasará desapercibido para el usuario, a la
vez que el usuario lo sienta como algo que así debe ser.
A las tres cualidades anteriores de un prestador de un servicio público, se deberá
agregar la honestidad, también como atributo. Porque todo usuario aspira
a que los servicios públicos que recibe sean correctos, legales y éticos.
Entre el usuario de un servicio público y dicho servicio, se creará una dependencia
mutua. El usuario no puede vivir sin el mencionado servicio y el servicio público
existe sólo para servir y satisfacer a sus usuarios. Ambos se necesitan
mutuamente y aunque para el usuario carece de importancia saber quién
y cómo se proporciona el servicio público, confía plenamente en que
siempre se cumplirá como ha sido previsto.
Los servicios públicos DEBEN ofrecer, además, información. Los usuarios
deben poseer la información que requieran de sus servicios públicos en el
momento que la necesitan y en una forma clara y precisa.
Los servicios públicos deben ofrecer siempre soluciones y respuestas efectivas a
las necesidades de los usuarios, pero jamás dar excusas.
Los servicios públicos DEBEN dar atención personalizada al usuario. Es decir,
un trato personalizado, preferencial y único.
Los servicios públicos DEBEN ofrecer celeridad en la atención, porque todo
usuario necesita una atención eficiente acorde a sus necesidades y demandas,
sabiendo que el tiempo del usuario es tan valioso como el tiempo de quien lo
atiende.
Otro de los ATRIBUTOS UNIVERSALES de los servicios públicos es que son
visibles y comprobables en el presente y en el futuro mediato e inmediato.
La calidad de los servicios está relacionada con su presentación, utilidad y
durabilidad, pues son valores intrínsecos a ellos.
¿Por qué debemos preocuparnos entonces por la calidad de los servicios

públicos, si la Administración Pública no tiene competencia?
Nuestra preocupación está justificada porque si los servicios públicos se

entregan sin errores, sin fallas, sin lentitud, sin desperdicios y sin
duplicidades, mediante el uso eficiente de los recursos materiales, humanos y
económicos, los equipos de trabajo y el tiempo utilizado, generarán
La calidad de los servicios está relacionada con su presentación, utilidad y
durabilidad, pues son valores intrínsecos a ellos.
¿Por qué debemos preocuparnos entonces por la calidad de los servicios
públicos, si la Administración Pública no tiene competencia?
Nuestra preocupación está justificada porque si los servicios públicos se

entregan sin errores, sin fallas, sin lentitud, sin desperdicios y sin
duplicidades, mediante el uso eficiente de los recursos materiales, humanos y
económicos, los equipos de trabajo y el tiempo utilizado, generarán
credibilidad y confianza en las organizaciones del Estado y seremos cada
día mejores servidores públicos.
Cualquiera sea la función que desempeñamos dentro de la Administración
Pública, el objetivo será siempre el mismo: proporcionar servicios que generen
un valor que contribuya al bienestar general. La prestación de los servicios
públicos exige siempre una mejora constante. El cambio y la mejora
constante que esperan los usuarios de los servicios públicos es el cambio
cultural, laboral, profesional, técnico y humano que todos anhelamos.
Es importante tener en cuenta la actitud de los servidores públicos para que
los servicios sean consistentes y oportunos. Se deberá tener siempre un trato
amable, cortés, honesto, responsable y digno con respecto a los
usuarios. De nuestra actitud diaria considerada como un atributo de calidad,
debidamente planificado para su realización, dependerá que nuestros servicios sean
cada día mejores.
Para entenderlo deberemos respondernos algunas preguntas que nos
formularemos. Ellas nos darán la respuesta para mejorar nuestra responsabilidad
como servidores públicos, la trascendencia de la función que ejercemos y la
contribución a la calidad constante de todos los servicios públicos. Cuando el
usuario toma contacto con un servicio público, se forma una opinión acerca de la
calidad del mismo (evaluación del conjunto de atributos de calidad).
Desde el momento en que una persona solicita un servicio y hasta que es

atendida, se presentan una serie de sucesos que se encadenan cronológicamente,
dando como resultado, ante los ojos del usuario, una experiencia total del servicio.
1º. Llega a las instalaciones de la Unidad de Organización donde se presta el
servicio.
2º. Recepción.
3º. Ingresa a la oficina correspondiente
4º. Desarrollo del trámite.
5º. Resultados obtenidos.
6º. Atención recibida.
7º. Finalización del trámite.
El análisis de la calidad del servicio no implica necesariamente contacto humano.

El usuario experimenta la calidad del servicio desde que se acerca a las
instalaciones de la Unidad de Organización que lo brinda.
8.3. Determinación de las fallas de calidad,

identificación de defectos
Ejemplo 1: Se muestran los gráficos relacionados a la captura de las fallas

de calidad durante la realización del servicio, para tal efecto diseñamos un
plan de muestreo que nos permita evaluar cada servicio prestado y anotar
los errores que se cometen por día de trabajo.
Podemos cuantificar los defectos a fin de priorizar los más recurrentes.
Procedemos a ordenar de mayor a menor según el número de defectos

contabilizados por cada atributo de calidad del proceso del servicio público
brindado.
Procedemos a calcular los porcentajes acumulados para poder dibujar el

diagrama de PARETO. Este diagrama nos permitirá ver objetivamente el
impacto de los defectos en la prestación del servicio, así como elegir el
ATRIBUTO DE CALIDAD “defectuoso” por el que empezaremos las acciones
de mejora.
Diagrama de Pareto correspondiente a los defectos del proceso de atención en el

ministerio evaluado.
Del cuadro y gráfico de Pareto poder evaluar que, si atendemos las dos primeras
fallas, identificamos sus causas e iniciamos acciones de mejora y estas son
eficaces, habremos eliminado el 31% de los problemas del proceso de atención
al usuario (la tercera parte). Así sucesivamente tratando en orden prioritario cada
uno de los problemas identificados se inicia un proceso de mejora continua,
tratando de manera objetiva los problemas y defectos priorizados.
EJEMPLO 2: Mostramos un cuadro del número de errores cometidos por cada

funcionario dentro de un proceso de atención al público en una entidad
gubernamental. En él se observa un grupo de funcionarios que cometen más
errores que otros
Para los funcionarios antes mencionados, cuyos nombres han sido codificados por
fines de instrucción se realizó un análisis de la causa raíz que origina el bajo
desempeño. Uno de los factores analizados fue el grado de capacitación para el
desarrollo de las tareas.
Se aprecia que se han clasificado a los trabajadores en dos turnos A1 y B1, a

través de la herramienta de Análisis de Varianza (ANOVA), se puede observar que
existe marcada diferencia entre ambos grupos, el B1 que tiene una mayor
cantidad de horas de capacitación presenta menor número de errores y el otro
A1 con una menor cantidad de horas presenta una mayor cantidad de errores.
Se puede apreciar la influencia de la cantidad de horas de capacitación

en la cantidad de errores cometidos por el personal.
Ejemplo 3: En una institución de servicio público que ha certificado su

sistema de gestión de la calidad se evidencia a través de la investigación
de procesos que la Alta Dirección NO ha tenido mayor impacto en la
Mejora continua de sus procesos (u = media del grupo de datos
obtenidos).
Valores:
1: Ninguna influencia en la mejora continua

5: Muy buena influencia en la mejora continua
Para tal efecto se efectúa una encuesta tomando una muestra representativa del
universo de trabajadores de la institución, los cuales son entrevistados para
verificar la manera como se cumplen los alcances definidos en la norma ISO 9001
capitulo: Responsabilidad Directiva.
Este conjunto de encuestas es realizado y se procesan los resultados finales los

cuales se muestran en la tabla siguiente:
Podemos observar que la zona definida entre los valores 3 a 5 constituye la

zona de aprobación toda vez que la escala establecida (Likert 1 - 5) asigna
la total desaprobación a la pregunta formulada con el valor de 1 y la total
aprobación con el valor de 5. El valor de 3 representa la tendencia central
y es un valor de indiferencia. Para el caso se ha determinado un balance

cuantitativo entre los parámetros asignados a la escala.
Ejecutando el programa MINITAB 16 podemos rápidamente efectuar la

prueba de Hipótesis obtenido el siguiente gráfico:
Como consecuencia de la validación efectuada la dirección NO ha tenido ninguna

influencia en el mejoramiento continuo de la Institución analizada.
Este mismo ejemplo puede usarse para la evaluación de la satisfacción del usuario
y medir el nivel de calidad apreciado. Asignando el valor de 1 el estado de
completamente insatisfecho y el valor de 5 para el estado de completamente
satisfecho, dos extremos en los cuales puede fluctuar la calidad apreciada en el
servicio público.
Es importante tener en cuenta que debe existir claramente diferenciada

la tendencia central por lo que la escala a utilizar debe ser IMPAR.
8.4. Determinación del nivel de calidad
La calidad de los servicios públicos podría ser conceptualizada como el nivel

adecuado y acorde que debe brindar un servicio cumpliendo con las necesidades
y expectativas del usuario al que se le presta dicho servicio.
Todo servicio público debe brindarse con calidad, es decir debe realizarse de
forma correcta y eficiente, coincidentemente satisfaciendo las necesidades y
expectativas del usuario que los utiliza.
Toda calidad de un servicio público debe poder evaluarse, del mismo modo que
puede evaluarse dicho servicio, porque si público es el servicio, pública deberá
ser también la evaluación de su calidad.
La mejora de la calidad pasa por la evaluación sistemática de la misma. Y mejorar

la calidad de un servicio público significa mejorar los procesos del mismo en cada
una de sus fases, adaptándolo a las condiciones de eficiencia y buen desempeño
que supone la correcta prestación del tal servicio.
Medición de la calidad de un servicio

La evaluación de la calidad en un servicio público no se impone, es el reflejo de
una cultura organizacional que se adquiere y se consolida en cada Administración
Pública o en cada Unidad de la Organización a lo largo del tiempo y se desarrolla
conforme a la gestión implementada. Cada Unidad debe entender cuándo es el
mejor momento para llevarla a cabo, sobre qué área material y conforme al
modelo, comúnmente aceptados, que considere más adecuado a su realidad
organizativa, sin que en este punto existan métodos imperativos o cerrados.
La evaluación, ya sea en sus modalidades de autoevaluación y evaluación general,

tiene la consideración de instrumento objetivo de las políticas públicas que
desarrollen las Unidades de Organización y la Administración Pública
respectivamente.
La evaluación de la calidad de los servicios públicos, en sus distintas modalidades,

ya comentadas, de autoevaluación, incluidas las conocidas como cartas de
servicios, o de evaluación externa. Un elemento es común a todas las
evaluaciones: su voluntariedad. Así, la evaluación de las políticas públicas podrá
realizarse acudiendo a la propia evaluación o a la evaluación externa por un
órgano de naturaleza pública.
La evaluación de la calidad de los servicios públicos en otros países admite, en su

modalidad más elemental de autoevaluación, la aplicación de las cartas de
servicio, cuya utilización se ha extendido entre dichas administraciones públicas
y que se entienden como el documento administrativo a través del cual la
Administración informa a los ciudadanos de sus servicios e incorpora
voluntariamente compromisos que aseguren su prestación e
indicadores de seguimiento.
El nivel de calidad está dado por la cantidad de errores o fallas cometidas sobre
la totalidad de servicios brindados. Cuantificar nuestros errores o fallas y analizar
las causas que los producen es una disciplina que debe ser internalizada en la
institución como norma de vida institucional.
En el Perú, la dirección y gestión de los servicios públicos está a cargo del Poder
Ejecutivo a través de la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM) y de los
Ministerios en los asuntos de sus competencias (Art. 119 de la Constitución
Política).
Por su parte, la calidad de los servicios públicos tiene reconocimiento legal de

acuerdo al Art. 4 de la Ley 27658 "Ley Marco de Modernización de la Gestión del
Estado", publicada el 30 de enero de 2002 el cual establece que el proceso de
modernización de la gestión pública del Estado comprende la obtención de
mayores niveles de eficiencia del aparato estatal, con la finalidad de lograr
una mejor atención a la ciudadanía priorizando y optimizando el uso de los
recursos públicos.
En ese sentido, entre las principales acciones que coadyuvan a una efectiva
calidad de los servicios públicos está la obtención de una mayor eficiencia en la
utilización de los recursos del Estado, eliminando la duplicidad o superposición
de competencias, funciones y atribuciones entre sectores y entidades o entre
funcionarios y servidores (Art. 5 de la Ley 27658 "Ley Marco de Modernización de
la Gestión del Estado", publicada el 30 de enero de 2002), pero
fundamentalmente en la eliminación del servicio defectuoso.
Con la finalidad de mejorar la calidad de los servicios públicos, el Perú ha

suscrito en 2008 la Carta Iberoamericana de Calidad en Gestión Pública
que tiene por propósito promover el establecimiento de un enfoque común acerca
de las nociones de calidad y excelencia en la gestión pública, a partir del
cual se adopte un conjunto de principios y orientaciones que sirvan de referencia
a las diferentes Administraciones Públicas Iberoamericanas en la formulación de
sus políticas, planes, modelos y mecanismos que permitan la mejora continua de
la calidad de su gestión pública (Carta Iberoamericana de Calidad en
Gestión Pública, pág. 5. Aprobada en la "X Conferencia Iberoamericana
de Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado".
Realizada en San Salvador, El Salvador, 26 y 27 de junio de 2008).
En los procedimientos administrativos que se implementen debe promoverse
un cambio hacia la búsqueda de mejora continua de la calidad de los servicios
públicos y de la atención a los ciudadanos. En ese sentido, la optimización de
procesos bajo el enfoque de la gestión por procesos será una de las
intervenciones sobre las que se trabajará para avanzar hacia servicios
públicos de calidad a nivel nacional.
En el desarrollo de la gestión por procesos es importante continuar con los
esfuerzos relacionados a la simplificación administrativa, ya que ésta contribuye
a mejorar la calidad, la eficiencia y la oportunidad de los
procedimientos y servicios administrativos que la ciudadanía realiza ante

la administración pública.
Una herramienta para la Mejora Continua: Frente a los desafíos del mundo
altamente competitivo y lleno de cambios, que estamos viviendo en el siglo
XXI, las empresas se han visto obligadas a redoblar sus esfuerzos para ser
cada día más competitivas. En el entorno actual la exigencia del ciudadano
determina un mejor servicio público y lo menos que una organización puede
hacer es trabajar para su supervivencia. En este contexto salir al
encuentro de la mejora continua se ha vuelto una necesidad para todas las
instituciones.
Tradicionalmente en muchas organizaciones los procesos y los proyectos se

han estado visualizando de una manera lineal, donde se comienza a trabajar
con los pedidos del usuario y, una a vez culminado cada trabajo se inicia el
siguiente y así sucesivamente hasta lograr el resultado final. En otras palabras,
el proceso de la organización tiene un inicio y fin, el cual no es otro que
obtener los resultados previstos según sus objetivos.
Pero actualmente, se requiere una transformación en la manera de pensar y

actuar de la Organización.
Bajo este enfoque, la organización tiene que verse como un sistema integrado
donde intervienen procesos, recursos y controles orientados al logro de los
objetivos y metas de la organización.
Proceso de mejora continua
Diseño de la mejora de las competencias en el personal
Conclusiones
 Un buen servicio es solo una apreciación cualitativa de quien lo juzga, como
hemos mencionado antes existe una amplia varianza en las expectativas del
usuario por lo que debemos centrar el desempeño mediante la definición de
parámetros específicos de cumplimiento a manera de contrato
(Especificaciones) sobre la cual se juzgue la actuación, es decir la promesa de
cumplir algo definido y con posibilidades de ser mejorado a medida que
transcurre el tiempo, corresponde a la planificación de la calidad del servicio.
 Debemos entender entonces que calidad del servicio público no es el resultado
de la casualidad, es un sistema definido y organizado para lograr un resultado
planificado, debemos estar verdaderamente conscientes que existen factores
causales que provocan el resultado del servicio público brindado tal cual es
percibido por los usuarios.
 Es necesario considerar una importante relación dialéctica, la de la realidad
y la posibilidad. Los fenómenos o hechos se consideran reales porque son
posibles que ocurran, que aparezcan, frente a lo imposible. Y como hechos
posibles, pueden que ocurran o que no ocurran, y si no ocurren, ocurrirán
otros hechos posibles en su lugar. “Todas las leyes de la naturaleza, todas las
leyes de la realidad que descubrimos nos dicen exclusivamente lo que es
posible en cada caso en determinadas circunstancias, y lo que es imposible
en las mismas”
 Para poder mejorar los servicios públicos es necesario iniciar acciones
experimentales y tratar, o intentar probar y acercarse lo más posible a esa
relación causa- efecto necesaria de los resultados, por lo que debemos
controlar todos los posibles acontecimientos causales que se pudieran dar en
función del conocimiento que tenemos de los procesos internos que
ocasionaron las deficiencias y de sus otras posibles causas.
 El concepto de calidad después de casi un siglo de evolución, lejos de pensar
que se trata de una nueva moda o un recetario de fórmulas mágicas, bien al
contrario, integra el concepto de CAUSALIDAD dentro de una filosofía de
gestión de los procesos, en los que MEDICION, ANALISIS Y MEJORA
CONTINUA son los componentes fundamentales para obtener un servicio de
valor para el USUARIO.
 Para que un conjunto de actividades ligadas entre sí conduzca a un resultado
determinado es necesario definir y controlar el proceso del que forman parte.
La importancia de dirigir y controlar un proceso radica que no es posible
actuar directamente sobre los resultados, ya que el propio proceso conduce
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a ellos. Para controlar el efecto (resultado) hay que actuar sobre las causas
o factores condicionantes (proceso).
 La gestión de procesos consiste en dotar a la organización de una estructura
de carácter horizontal siguiendo los procesos interfuncionales y con una clara
visión de orientación al cliente final. Los procesos deben estar perfectamente
definidos y documentados, señalando las responsabilidades de cada miembro,
y deben tener un responsable y un equipo de personas asignado.
 Los resultados del proceso es la voz del proceso y nosotros debemos
entender lo que nos trata de decir, la voz del cliente son los requerimientos
que el usuario manifiesta y que espera que sucedan en su experiencia en el
servicio público. Si la voz del proceso se aproxima a las necesidades y
expectativas del usuario plasmadas en parámetros de desempeño los cuales
se esperan que ocurran, entonces podremos apreciar el nivel de calidad del
servicio.
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1. Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los

a) Seleccionar las oportunidades de

2. Hacer: Implementar procesos para alcanzar los objetivos.

 Ejecutar las actividades planificadas.

3. Verificar: Realizar seguimiento y medir los procesos y los productos en

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Existen algunas CARACTERÍSTICAS que se denominan críticas para establecer la

numéricos presentan una fluctuación o variabilidad entre las distintas unidades

1. Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, así como las

1.1. Principios de calidad de ISHIKAWA

Algunos de los elementos clave de sus filosofías se resumen aquí:

Debemos entender entonces que la calidad no es el resultado de la casualidad,

1.2. Principio de causalidad

¿Qué quiere decir esto? Si analizamos un hecho o acontecimiento particular

Es el encuentro de esas dos cadenas causales ( formado por

Pero también tendremos que considerar otra importante relación dialéctica,

Si en el inicio de un proceso causa-efecto apenas interviniera el azar estaría

Para poder mejorar los servicios públicos es necesario iniciar acciones

causales están determinadas según leyes de un modo necesario. El que las

1.3. Causa y efecto

La causa es la acción capaz de producir un cambio. Sin embargo, es preferible

En ese sentido el concepto de calidad después de casi un siglo de evolución, lejos

2. Métodos cuantitativos para la

2.1. Base conceptual para la satisfacción de los usuarios

Tradicionalmente se han considerado dos enfoques para la definición de la

Ambas definiciones provienen de la existencia de desajustes en el proceso de

El esquema presentado es una simplificación del Modelo de Desajustes7 de

Desajuste 1: Entre la percepción de la Dirección sobre las expectativas del

 La Dirección cree conocer de antemano las necesidades de los usuarios y