MAESTRIA EN GESTIÓN DE PROYECTOS

Asignatura:

Planeación Y Ejecución de Proyectos.

Trabajo:
Proyecto Final

Docente:
Sandra Rubí Romero Soto.

Alumno:
Iván Alcudia Toledo

Fecha:

18 de mayo 2022
 “DISEÑO DE PROPUESTAS DE MEJORA PARA EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
EN LA EMPRESA PUERTO DEL CARMEN S.A.”

El área de producción es una parte fundamental para empresas como Puerto del Carmen S.A.,
donde el buen control, roles definidos y estructuras determinadas basados en metodologías y
herramientas, forman parte importante del éxito de una empresa.

En base a la necesidad de encontrar nuevas mejoras en el área de producción dentro de la

empresa se estableció como objetivo general para este proyecto de título desarrollar una
propuesta de mejora para el área de producción, mediante la utilización de las técnicas de
mejora Continua, las 5 s y manufactura esbelta, para aumentar la productividad, disminuir el
desperdicio, tener un lugar de trabajo más limpio y aumentar la satisfacción laboral.

Cabe destacar que para ello fue necesario desarrollar un levantamiento de los procesos
productivos, mediante un diagrama de procesos, con el fin de reconocer los parámetros de
funcionamiento que permita identificar aspectos claves en la productividad. El cual permitió
conocer a cabalidad el proceso de ahumado en frio, a su vez la situación actual de la empresa.

Se evaluó la productividad de la organización, mediante la aplicación de herramientas como:

manufactura esbelta, las 5´s y mejora continua, las cuales arrojaron dos tipos de problemas:
organizacional y de inversión, los cuales influyen directamente con la baja productividad dentro
del proceso productivo.

Además, se establecieron indicadores de gestión que permitieron dar a conocer el mal manejo
de los insumos, materia prima entre otros, lo que arrojó una pérdida del orden de los $
8.800.000.
Por último, se diseñó una propuesta de mejora, mediante la definición de actividades,
procedimientos y acciones de administración, ejecución, y evaluación, la cual permita
estandarizar el proceso, disminuir tiempo de producción, minimizar los desperdicios y tener un
mayor control del proceso de ahumado en la empresa.

Creando cuatro diseños de propuestas de

mejora:

- Creación de un plan de mejora continua.

- Creación de un plan para mejorar el orden y limpieza de la empresa.

- Creación de un plan de inversiones.

- Creación de un plan de mejora en el área de calidad

 INTRODUCCION

En las últimas décadas del siglo XX, las empresas públicas y privadas experimentaron un
proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situación de protección regulada a
entornos abiertos altamente competitivos. En este escenario es imprescindible desplegar
nuevas técnicas y procedim ientos de mejora para lograr una ventaja competitiva sostenida en el
tiempo.

Tanto la manufactura esbelta como la técnica de las 5 S´s son concepciones ligadas hacia la
calidad total y que está incluida dentro de lo que se conoce como “mejora continua”. El principal
objetivo es eliminar los obstáculos que impiden una producción eficiente, así como la mejora de
la higiene y seguridad en los puestos y líneas de trabajo dentro de los procesos productivos. El
rango de aplicación de estas técnicas abarca desde un puesto ubicado en una línea de montaje
de automóviles hasta el escritorio de una secretaria administrativa.

La investigación desplegada de la visión de la manufactura esbelta y el desarrollo de las 5S’s

será una fotografía actual de la empresa, para luego poder tomar acciones correctivas y
eliminar todo lo que no agregue valor al producto final. El desarrollo sistemático de la
metodología 5S´s será acompañado de un sistema de indicadores que permitan verificar el
cumplimiento de objetivos de mejora. El desarrollo del método de mejora continua, desarrollará
capacidades y destrezas en los participantes del estudio, tanto para la persona que ejecute el
programa como para los miembros que participen en el proceso dentro de la empresa.

El desarrollo de las actividades del presente proyecto de diseño contribuirá particularmente por
un lado a plantear alternativas para mejorar el diseño y proporcionar una propuesta de mejora
del sistema de gestión de calidad dentro de la empresa Puerto del Carmen S.A., y por otro lado
incentivar e instaurar una visión diferente sobre el trabajo que actualmente realiza la empresa,
enfocándose en la mejora continua a través del tiempo, para así desarrollar nuevas inversiones
que permita a la empresa expandirse o para el desarrollo de nuevos productos.

1
 Descripción de la empresa

Puerto del Carmen S.A es una compañía reconocida por los altos estándares de calidad, como un
proveedor confiable y comprometido con el desarrollo de productos sustentables de acuerdo a
las últimas tendencias del mercado.

La experiencia y constante vocación de superación de la empresa le ha permitido ir abordando

nuevos mercados cada vez más exigentes, integrando servicios innovadores tanto por la forma
de gestionarlo como por los altos estándares de calidad, logrando satisfacer las necesidades de
sus clientes y mercado.

Con más de 20 años de experiencia, Puerto del Carmen S.A, mira hoy el futuro, sustentando
en el compromiso con la excelencia, con su espíritu innovador y con vocación de responsabilidad
social con sus trabajadores, la comunidad y el medio ambiente. Entregar productos de la más
alta calidad, desarrollados dentro de los más altos estándares de calidad, para asegurar un
proceso limpio, estandarizado y confiable para los actuales y futuros clientes

La misión de Puerto del Camen S.A es ser una empresa procesadora de alimentos, que cubre
las necesidades del mercado. Ofreciendo a nuestros clientes, productos que cumplan los
estándares de seguridad, legalidad y calidad requerida por ellos y los mercados, buscando
mejorar continuamente nuestros procesos.

Su visión es ser una empresa líder en la de elaboración de alimentos de origen hidrobiológicos.

Reconocida tanto en el ámbito nacional como internacional por la seguridad, legalidad y calidad
de nuestros productos; y por trabajar con recurso humano calificado, responsable y
comprometido con los objetivos de la empresa.

Puerto del Carmen S.A es una empresa fuertemente orientada al cliente, que se caracteriza por
la flexibilidad en el desarrollo conjunto de nuevos productos y recetas de la mano de las
necesidades de los diferentes mercados. Para Puerto de Humos S.A, es fundamental el
desarrollo de relaciones de largo plazo, basadas en una oferta de productos de calidad estable.

2
Posee un equipo profesional y técnico altamente calificado que tiene como principal foco la
satisfacción y seguridad a sus clientes, actualmente la empresa cuenta con 59 operarios, ocho
supervisores y 22 personas en administración.

3
Puerto de Humos S.A, es una empresa chilena con más de 20 años de experiencia en el
procesamiento, comercialización y exportación de productos del mar, dentro de los cuales se
destaca la línea de productos ahumados.

Algunos de sus productos realizados

son:

Salmón: Coho, Atlántico, Trucha.

Ahumados: Sliced, Filetes con piel, Cut
off.
Productos estacionales: Loco, Chilean Abalone, Picorocos, Choritos, Merluza Australis,
Tumbao, Centolla, Jaiba, Jibia, Pulpo, Sierra.

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1.3 Planteamiento del problema

Para el quinto mes del año 2015 la industria del salmón se ha visto enfrentada a una baja
considerable en la exportación, con una disminución que alcanza el tres por ciento con respecto
a las toneladas exportadas en el mismo periodo del año anterior, además, en materia de
retorno, en el pasado año se lograron US$1.993 millones, a diferencia del presente año en
donde las cifras llegaron a US$1.575 de acuerdo a la información entregada por InfoTrade
(Aqua, 2015). De acuerdo a lo mencionado anteriormente, la disminución de las
exportaciones y a su vez el bajo precio de este afecta directamente a las pequeñas y medianas
empresas.

Puerto de Humos S.A., es una empresa dedicada al procesamiento y comercialización de

productos del mar, su línea de producción se basa en gran parte en el proceso de ahumado. En
la actualidad la empresa quiere enfocar sus líneas de dirección, supervisión y operación a
modelos de gestión que le permitan garantizar el máximo rendimiento de los recursos invertidos
y de sus procesos, como vía para soportar la inestabilidad reportada en la industria salmonera,
el cual de manera específica, fue marcado por la caída en las ventas del sector que engloba la
empresa (40.000 kilogramos a 6.000 kilogramos aproximadamente mensuales, en cuanto a los
niveles de ventas teniendo una disminución de 280.000.000 a 35.000.000 millones
aproximadamente) y el alza en los precios del salmón, aspectos que son referencia básica para
manejar administrativa y operativamente la organización.

Por esta razón, para empresas como Puerto de Humos S.A es importante contar con un plan
de mejoramiento que les permita operar y gerenciar con estilos que estén en la vanguardia de
lo que el mercado y el mundo globalizado está pidiendo, en la búsqueda de tendencias
que fortalezcan su productividad, implementando metodologías, uso de herramientas,
técnicas y hasta ajustes en sus procesos operativos como medida obligatoria para maximizar
sus ganancias y hacer el óptimo consumo tanto de sus insumos como de sus materias primas.

Actualmente Puerto de Humos S.A. no ha desarrollado y tampoco utiliza técnicas ni

herramientas ingenieriles, que permitan maximizar los recursos dentro del proceso productivo.

5
Por ello la gerencia de planta ha considerado que el elemento clave para iniciar la adopción de
un nuevo modelo de gestión según los requerimientos es desarrollar propuestas de mejora,
para perfeccionar la planificación, la higiene, disminuir el desperdicio tanto de materia prima
como de insumos requeridos para el producto final, entre otros.

A mediados del año pasado hasta la fecha la empresa ha tenido una demanda constante, pero,
aun así, no ha podido alcanzar volúmenes de producción deseados, a su vez, los resultados de
los rendimientos de cada línea productiva no han sido evaluados de manera correcta para
tomar medidas de mejoramiento

6
dentro de la línea productiva. Las posibles causas atribuibles a los resultados obtenidos del
último año de operación son: Pérdida por el manejo de materiales, baja disponibilidad del
salmón, problemas en el comité paritario, falla en el manejo de las máquinas por parte del
personal, deficiente toma de rendimiento por parte del personal.

Por ende, para la empresa Puerto de Humos S.A., contar con propuestas de mejora en el área
de producción permitirá mejorar los recursos que ésta posee, teniendo como resultado mayor
utilidades de manera que a futuro se puedan realizar nuevas inversiones para la modernización
de la empresa con el fin de posicionarla como una firma consolidada tanto en el mercado
nacional como internacional.

Si bien esta propuesta es atractiva para la empresa es necesario preguntarse ¿Cuál es la

importancia de la productividad en la empresa? ¿Se está cumpliendo con los estándares de
calidad? ¿El tiempo de entrega del cliente es respetado? ¿Cuál es la satisfacción del cliente?
¿Cuál es la importancia de la mejora continua en la organización? ¿Cuánto es el desperdicio
por el mal manejo de los recursos en la planta?

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1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo
General

Desarrollar una propuesta de mejora para el área de producción, mediante la utilización de las
técnicas de mejora Continua, las 5 s y manufactura esbelta, para aumentar la productividad,
disminuir el desperdicio, tener un lugar de trabajo más limpio y aumentar la satisfacción laboral.

1.4.2 Objetivos
Específicos

 Desarrollar un levantamiento de los procesos productivos, mediante un diagrama de

procesos, con el fin de reconocer los parámetros de funcionamiento que permita
identificar aspectos claves en la productividad.

 Evaluar la productividad de la organización, mediante la aplicación de

herramientas de: manufactura esbelta, las 5´s y mejora continua, para reducir los
desperdicios del producto terminado, tener un lugar de trabajo más limpio y ordenado.

 Diseñar propuestas de mejoras, mediante la definición de actividades, procedimientos y

acciones de administración, ejecución, y evaluación, la cual permita estandarizar el
proceso, disminuir tiempo de producción, minimizar los desperdicios y tener un mayor
control del proceso de ahumado en la empresa Puerto de Humos S.A.

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2. MARCO TEÓRICO

2.1 Productividad

La productividad es descrita como cualquier actividad o grupo de actividades que toma una
entrada, le agrega valor y provee una salida a un cliente interno o externo. Los procesos utilizan
los recursos de la organización para proveer un resultado final (Harrington, 1991).

También es un conjunto de actividades que reciben uno o más clases de inputs, crean un
producto para dar valor para el cliente (Hammer & Champy, 2003).

La organización internacional para la estandarización ISO 9000:2005 describe a la productividad

como un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados (Organización internacional para la
estandarización ISO/TC 176, 2008).

Estos dos autores y la organización internacional para la estandarización definen la

productividad como diferentes actividades las cuales reciben distinto valor transformándolo en
un elemento o producto que es entregado al cliente (siempre pensando en su necesidad).

Por otro lado, se debe saber que la productividad es el grado de utilización efectiva de cada
elemento de producción. También es sobre todo una actitud mental del personal, busca la
constante mejora de lo que existe ya (Flores “et al”, 2008).

La productividad está basada sobre la convicción de que uno puede hacer las cosas mejor hoy
que ayer, y mejor mañana que hoy. Requiere esfuerzos continuados para adaptar las
actividades económicas a las condiciones cambiantes y aplicar nuevas técnicas y métodos. Por
esto es importante saber cuál es la importancia de la productividad en una empresa y como los
diferentes autores se refieren a este tema, (Flores “et al”, 2008).
9
2.1.1 Importancia de medir la productividad en una
empresa

La productividad no es una medida de la producción ni de la cantidad que se ha fabricado. Es

una medida de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos para lograr determinados
niveles de producción.

El concepto de productividad implica la interacción entre los distintos factores del lugar de
trabajo, mientras que la producción o resultados logrados pueden estar relacionados con
muchos insumos o recursos diferentes, en forma de distintas relaciones de productividad, cada
una de las distintas relaciones o índices de productividad se ve afectada por una serie
combinada de muchos factores importantes.

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La productividad es un ratio que mide el grado de aprovechamiento de los factores que influyen
a la hora de realizar un producto; se hace entonces necesario el control de la productividad.
Cuanto mayor sea la productividad de nuestra empresa, menor serán los costes de producción
y, por lo tanto, aumentará nuestra competitividad dentro del mercado, (Cruelles, 2012)

En un proceso de fabricación intervienen los materiales y un tiempo de ejecución necesario

para realizar procesos de transformación de los materiales, en lo que interviene la mano de
obra, (José Agustín, 2012)

Por otro lado, Cruelles (2012) también se refiere a la productividad como un ratio o índice que
mide la relación existente entre la producción realizada y la cantidad de factores o insumos
empleados en conseguirla.

La formulación de la productividad puede plantearse de tres

maneras:

- Productividad total: es el cociente entre la producción total y todos los factores

empleados.

- Productividad multifactorial: relaciona la producción final con varios factores,

normalmente trabajo y capital,
- Productividad parcial: es el cociente entre la producción final y un solo factor (Cruelles,
2012).

Estos cocientes, tanto numerador (producción) como denominador (factores irán expresados en
la misma unidad, generalmente en unidades monetarias, (Cruelles, 2012)

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Mencionar productividad lleva ligado el término eficiencia, que mide qué manera o en qué grado
se utilizó cada uno de los factores o recursos empleados en el proceso de conversión
necesario hasta obtener el producto, (Cruelles, 2012)

Por lo mencionado anteriormente, es importante definir qué significa eficiencia y eficacia dado
que va de la mano con el concepto de productividad por esto según el libro Fundamentos de
dirección de empresas, Conceptos y habilidades directivas, (Juan “et al”, 2014) la define como:
un término orientado a los medios utilizados para alcanzar los objetivos. Una empresa mejora
su eficiencia cuando alcanza los mismos resultados utilizando menos recursos, o bien cuando,
utilizando los mismos recursos, consigue mejores resultados. La eficiencia hace referencia a la
relación entre entradas (o inputs) y salidas (o outputs).

Por otro lado, eficacia se define como la capacidad para lograr un objetivo determinado, pero
sin tener en cuenta la cantidad de recursos empleados, (Abal, “et al”, 2012).

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Por ende, al incrementar la productividad de una empresa, esta será más competitiva dentro de
su sector al reducir los costes de fabricación. Entonces es de vital importancia realizar un control
de la productividad en nuestra empresa, (Cruelles, 2012).

Sin embargo, para poder medir la productividad primero hay que analizar el estado actual y
como mejorar el proceso al cual nos vamos a enfocar. A través de esto aparece el concepto de
mejora continua, la cual sirve como paso fundamental para el análisis del proceso productivo y
a su vez la mejora continua que puede tener el proceso para elevar su productividad y
eficiencia.

2.2 Mejora Continua

La mejora continua tiene sus raíces desde la revolución industrial y ha evolucionado este
concepto hasta llegar a los principios del siglo XX Taylor tenía idea que la administración era la
responsable de encontrar la mejor manera de desempeñar el trabajo y capacitar a los
empleados en los métodos de trabajo, haciendo énfasis sólo en la productividad, lo que ayudó
a revolucionar la manufactura que convirtió a los Estados Unidos en ser líder industrial (Evans y
Lindsay, 2008).

La mejora continua actualmente se puede definir como: todas aquellas actividades recurrentes,
para elevar la capacidad de satisfacer los requerimientos, como lo mencionan Cianfrani y West
(2004).

Esto se refiere a que todas las actividades que se hacen comúnmente dentro del proceso
productivo, puede aumentar la productividad y/o eficiencia, entregando las herramientas
adecuadas para que el proceso mejore. La metodología de la mejora continua y cómo las
empresas pueden implementar esta visión se presenta en el siguiente punto.

13
2.2.2 Metodología de la mejora
continúa

La mejora continua es actualmente la principal estrategia en que basan su funcionamiento las

empresas de clase mundial. Las primeras fueron como Motorolla, General Electric, y Allied
Signal. En la actualidad cualquier empresa competitiva a nivel mundial incluye una de las
metodologías básicas de la mejora continua, (López, 2007).

Por otro lado, la Asociación española para la calidad (2007), se refiere mejora continua como
todos los procesos tienen problema y pueden mejorar, en consecuencia, este estilo de gestión
se preocupa de los resultados, pero también de los procesos.

14
Por esto la elaboración y respeto de las reglas, gestión del tiempo, desarrollo de competencias,
participación, comunicación, son herramientas que entrega la aplicación de la mejora continua y
que son relevantes para las empresas.

La estrategia de mejora continua está formada por cuatro metodologías modernas que a su vez
están conformadas por una variedad de herramientas todas enfocadas por la voz del cliente,
(López, 2007).

Estrategia 1. Solución básica de

problemas:

Es la metodología que ofrece las primeras herramientas para aplicar el PDCA (Planear, Hacer,
Controlar, Actuar), (López, 2007).

Las Herramientas básicas que se utilizan

son:

1. Diagrama de flujo

2. Diagrama de Pareto

3. Hoja de control

4. Diagrama de dispersión

5. Histogramas

6. Gráficos de control

7. Diagrama causa – efecto

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Por su parte la asociación española para la calidad, (2007), se refiere a los factores que
favorecen la implementación del PDCA, que ayuda a la participación diaria de la dirección en la
mejora continua.

Estrategia 2. Producción
ajustada:

Es una metodología de trabajo que permite actuar sobre la cadena de valor del producto o
servicio o una familia de ellos. Busca sistemáticamente conocer aquello que el cliente
reconoce como valor añadido y está dispuesto a pagar por ello, al tiempo que va eliminando
aquellas operaciones que no generan valor, (López, 2007).

Estrategia 3. Seis
Sigma:

Es más que una metodología centrada en el cliente que se sustenta en la aplicación del
método DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar) aplicado a proyectos específicos de
mejora, con lo cual se trata de centrar los procesos en torno a los valores esperados reduciendo
la variabilidad de los mismos, (López,
2007)
.

16
Estrategia 4. Diseño para Seis
Sigma:

Esta metodología permite fijar un nuevo proceso con poca variabilidad con una tolerancia
planeada y busca que los procesos no estén descentrados, se enfoca al diseño de un nuevo
producto o un nuevo proceso , (López, 2007).

Cada una de esta estrategia son aplicable a cualquier empresa y además con la ventaja de que
este método no incurre en inversiones costosas como lo menciona la asociación española para
la calidad, (2007).

El modelo de mejora continua está compuesta con distintas herramientas las cuales son la
base para comprender de mejor forma las habilidades y conocimientos que son incorporadas
en la empresa. Estas herramientas y su clasificación se presentan en la siguiente sección.

2.2.3 Herramientas de la mejora

continua

La aplicación de la mejora continua es posible a través de una serie de herramientas tácticas,

estratégicas, de estabilización o de solución de problemas. No existe una sola forma de
aplicación generalizada, se eligen de acuerdo a la situación particular de la empresa que inicia
un programa de mejora continua, (López,
2007)
.

Herramientas
Tácticas:

- Cultura del cambio, liderazgo y trabajo en equipo.

17
 - Entrenamiento, organización y propaganda.

Herramientas
Estratégicas:

- Mapa de la cadena de valor.

- Análisis de Brechas (20 Llaves).

- Teoría de Restricciones.

Herramientas de
Estabilización:

- Administración diaria por equipos y paseo diario de gerencia.

- 5 S´s.

- Estandarización de trabajo.

- Mantenimiento planeado.

- Flujo de material.

- Instrucciones de trabajo.

18
Herramientas de solución de
problemas:

- Solución básica de problemas

- Eventos mejora continua

- Cambios rápidos

- Sistema PULL

- Nivel cedulación.

- Prueba – Error.

- Diseño de experimentos.

La utilización (como se refiere la Asociación Española para la calidad (2007)) exige siempre un
trabajo en equipo. La premisa es el hecho de que cada persona que participa en un grupo de
análisis de problemas tiene una idea incompleta de los hechos. Se observan situaciones desde
puntos de vista diferentes y poner en común todos ellos exigen un entrenamiento y una técnica.

Por ende, se tomó una de las herramientas de estabilización donde uno de los grandes
conceptos para analizar fueron las 5S’s. Por esto se analiza la mejora continua a través de
las 5S’s.

2.2.4 Mejora continua a través de las

5S´s

Para que las personas adopten la estrategia de mejora continua, es preciso crear las
condiciones que eviten la desmotivación y faciliten la realización del trabajo. Por lo tanto, es
necesario por un lado mejorar físicamente el ambiente de trabajo, aplicando técnicas como por
ejemplo las 5S´s y por otro lado eliminar todos los demás factores que causan desmotivación
(López, 2007).

19
Sacristán (2005), hace mención a que introducir esta herramienta exige un compromiso total por
parte de la línea jerárquica para provocar un cambio en el comportamiento y actitudes del
personal implicado en todos los niveles.

Por este motivo se prosigue a describir la metodología de las 5S’s para poder entender de
manera más íntegra y completa herramienta.

2.3 La metodología 5S´s

Las 5S´s son cinco palabras de origen japonés que conforman los pasos a desarrollar para
obtener un lugar óptimo de trabajo; siendo estas acuñadas por Toyota. (Humberto, 2006).

20
 - Clasificar (seiri)

- Orden (seiton)

- Limpieza (Seiso)

- Limpieza estandarizada (Seiketsu)

- Disciplina (Shitsuke)

Estas se dividen en dos partes Importantes

1. Lo que está orientado a las cosas; como las condiciones de trabajo y en general al entorno
físico.

1.1 Clasificar (seiri): Se trata de organizar todo, separar lo que sirve de lo que no sirve y
clasificar esto último. Por otro lado, aprovechamos la organización para establecer
normas que nos permitan trabajar en los equipos/máquinas sin sobresaltos, elaborando
planes de acción que garanticen la estabilidad y nos ayuden a mejorar (Sacristán. 2005)

1.2 Orden (Seiton): Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como
necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento
tiene que ver con mejorar la visualización de los elementos de las máquinas. Con esto
se reduce el tiempo dedicado a buscar herramientas de trabajo, se cuenta con áreas
limpias y se promueve una cultura de orden “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar” (Humberto, 2006).

1.3 Limpieza (Seiso): Realizar la limpieza inicial con el fin de que el

operador/administrativo se identifique con su puesto de trabajo y máquinas/equipos que
tenga asignados.
21
 No se trata de hacer brillar las máquinas y equipos, sino de enseñar al
operario/administrativo como son sus máquinas/equipos por dentro e indicarle, en una
operación conjunta con el responsable, dónde están los focos de suciedad de su
máquina/puesto (Sacristán. 2005).

2. Lo que está orientado con uno mismo como persona.

2.1 Estandarizar (Seiketsu): Es todo lo relacionado con el estado de la salud física y mental
que requiere una persona para estar en condiciones óptimas y así poder desempeñar
su responsabilidad con calidad. La estandarización pretende mantener el estado de
limpieza y organización alcanzando con la aplicación de las primeras 3´s. Sugiere
observar hábitos como el aseo personal, vestimenta correcta, uso de equipo de
protección, revisión médica, descanso adecuado, actitud positiva en el trabajo,
alimentación adecuada, cumplir con las normas de seguridad, etc. (Humberto, 2006).

22
 2.2 Disciplina (Shitsuke): El efecto de las cuatro primeras S´s desaparecerá si no se cuenta
con la disciplina necesaria que ayude a incorporarlos en los hábitos diarios; esto
significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Consiste en fomentar
el apego a los estándares establecidos como parte de la aplicación (Humberto, 2006).

Diversos autores describen de manera muy similar las 5S’s. Por otro lado, es importante
mencionar los efectos que tiene la aplicación de esta herramienta, por esto (Sacristán. 2005),
hace mención a este tema donde describe que el desarrollo de esto tiene varios efectos:

Primero es motivante, pues admite conocer en qué situación nos encontramos en relación con
el estado en que se encuentra el sistema de producción y además de fijar objetivos con el
compromiso por parte de todos de alcanzarlos.

Segundo transforma el equipo de producción hasta llevarlo a su estado ideal o de referencia,

eliminando anomalías, averías y defectos, y mantenerlo en el tiempo en dicho estado.

En tercer lugar, transforma al propio operador de fabricación, quien va a alcanzar mayores

responsabilidades y una cualificación y preparación que antes no tenía, visionando la
importancia del “cero averías/cero defectos”, así como la de su participación en todo tipo de
mejoras.

En definitiva, podemos definir a las 5S´s como un estado ideal, donde todo el proceso se ve de
manera sistémica buscando la mejora continua de los procesos continuamente.

Otro concepto que aparece con la mejora continua, el cual es importante mencionar es la
manufactura esbelta donde guarda estrecha relación con la mejora continua.

2.4 Manufactura Esbelta

23
La Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor
de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar
las operaciones. La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los “grandes
gurús” del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo
Shingo, Eijy Toyota entre algunos (Díaz, 2009).

2.4.1 Objetivos de la manufactura

esbelta

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de Mejora

Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los
desperdicios para aumentar

24
la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad. Manufactura Esbelta
proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige
calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida. (Díaz, 2009)
Específicamente, Manufactura Esbelta:

- Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente.

- Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción.

- Crea sistemas de producción más robustos.

- Crea sistemas de entrega de materiales apropiados.

- Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.

2.4.2 Beneficios de la manufactura esbelta en la

empresa

La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que se emplean

diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados. (Díaz, 2009)
Algunos de los beneficios que genera son:

- Reducción en costos de producción

- Reducción de inventarios

- Reducción del tiempo de entrega (lead time)

- Mejor Calidad

- Menos mano de obra

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 - Mayor eficiencia de equipo

- Disminución de los desperdicios

- Sobreproducción

- Tiempo de espera (los retrasos)

Por ende, podemos decir que el objetivo ideal de toda empresa es: “ser rentable hoy y en el
futuro”, balanceando los intereses y condiciones de accionistas, trabajadores/empleados,
proveedores, clientes, medio ambiente y con ello, la sociedad en general. Se debe buscar un
balance global (Cabrera, 2014).

La disciplina que sigue la manufactura esbelta consiste en trabajar en cada faceta de la “cadena
de valor” reduciendo y eliminando los desperdicios para reducir costos, mejorando la velocidad
del flujo del proceso (Cabrera, 2014).

Esta metodología permite transformar un sistema productivo tradicional en un sistema de

producción clase mundial, lo cual permite atravesar la barrera de seguir haciendo lo mismo y
esperar resultados diferentes, a trabajar constantemente en ser mejores.

26
Para modelar el proceso productivo y sacar conclusiones es preciso conocer el diagrama de
procesos y que herramientas permiten elaborar un buen diagrama.

2.5 Control de Gestión

En el control empresarial conviven instrumentos muy diferentes, aunque con la finalidad

compartida: contribuir a alcanzar los objetivos de la empresa. En este sentido, cabe diferencia
el control operativo del control de gestión (Pérez y Veiga, 2013).

El primero pretende que las tareas específicas se desarrollen conforme a los planes. Este es el
caso, por ejemplo, del control de la línea de producción o de una máquina dentro de ella.
Cuando la máquina no funciona con las presentaciones esperadas, El operario responsable, o
un mecanismo automático, corrige su operación y la devuelve a la situación deseada. En
general, en el control operativo los criterios, reglas de actuación e información utilizadas
deben ser concretos y precisos, por lo que el elemento de comportamiento de las
personas es menos relevante (Pérez y Veiga, 2013).

2.5.1 Enfoque sistémico de la

gestión

El enfoque sistémico plantea la posibilidad de estudiar y entender cualquier fenómeno, dado

que define que cualquier sistema está compuesto básicamente por tres elementos: personas,
artefactos y entorno (Mora, 2005).

Dentro de este sistema, y tal como se ha comentado, se plantea en concreto abordar esa
trasferencia de conocimiento que sin duda existe en la relación entre los tres elementos y que
es de gran trascendencia en las funciones requeridas por una empresa, (Carrasco, 2014).

Los humanos no están nunca separados del universo que observan, sino que participan
personalmente en él, y por tanto no se puede desarrollar el conocimiento “Objetivo” puro y no
sesgado. Las destrezas humanas, los prejuicios, y las pasiones no son defectos, sino que
27
juegan un papel importante y necesario guiando el descubrimiento y la validación, (Polanyi,
1958).

2.5.2 Indicadores de
gestión

Establecidos los objetivos que se deben alcanzar para lograr la meta de la organización, es
necesario evaluar si se están alcanzando. Bajo la premisa de que lo que no se puede medir no
se puede mejorar, es necesario el establecimiento de indicadores que permitan validar dicha
consecución (Rodríguez “et al”,
2013)
.

28
Moreno (2013) destaca que la cadena de valor está compuesta por
tres fases:

1. Definir los factores de éxito (aspecto, característica que se considera clave para el éxito
de la empresa a largo plazo y le va a permitir aumentar o mantener su capacidad
competitiva). Características de estos factores claves:
- Que sean capaces de explicar el éxito a largo plazo.

- Que tengan un impacto significativo en la cuenta de resultados.

- Que originen acciones inmediatas cuando se produzcan cambios en el plano

estratégico.

- Que recojan información del entorno.

2. Definir los objetivos.

3. Definir los indicadores.

Tabla N° 2.1: Ejemplos de Indicadores de Gestión.

1. Indicadores
Flexibilidad % de preoductos entregados
¿Qué entendemos por * Para la entrega de en fecha
*A las referencias no % de referencias no estándar
flexibilidad?
estándar de nuestro en nuestro catálogo
2. Indicadores
Productividad* A nivel de recursos de % de mermas
¿Qué entendemos por MP(materia prima)
*A nivel de recursos de Tiempo trabajado
productividad? Eficacia de la
MOD (mano de obra) Tiempo
gestión de la producción 2. Indicadores
Calidad % de producto que hacemos
* Calidad de la producción bien a la primera (calidad

29
 ¿Qué entendemos por % de devoluciones sobre
calidad? Cumplimiento de las *Calidad como satisfacción ventas

Fuente: Elaboración propia, en base a Moreno, (2013).

2.5.3 Importancia de los indicadores de gestión en la

empresa

Luego de analizar las mejoras que se van a aplicar a la empresa siempre es bueno tener control
de esto. Es necesario preguntarnos ¿Cómo puedo controlar los cambios realizados? ¿Están
generando algún impacto? Bueno para esto sirven los indicadores para poder percibir si los
cambios están funcionando o hay que aplicar nuevos métodos. Por esto es muy importante
reconocer cuales son los indicadores que en verdad nos sirven.

30
La selección de los indicadores clave de rendimiento es una decisión importante que puede
tener muchas implicaciones potenciales: (Márquez & Márquez 2012).

- El papel de los indicadores claves de rendimiento debería ser la visión y predicción

de futuro, en lugar del registro del pasado;

- Los indicadores deben utilizarse para proporcionar información, fomentar el

rendimiento y la motivación, más que como una herramienta para el control de la
gestión de arriba hacia abajo;

- Orientar esfuerzos hacia un pensamiento sistémico, hacia el cambio estructural

fundamental y el aprendizaje organizacional, en lugar de hacia la fijación de objetivos
sin sentido, la continua lucha contra los incendios o la rigurosa asignación de culpa;

- Asegurar que los indicadores claves de rendimiento son un marco para que todos
entiendan y se alinean con los objetivos de máximo nivel de la organización, y que
puedan participar activamente y con entusiasmo en la mejora continua.

2.6 Diagrama de proceso

Como ya hemos conocido los conceptos de manufactura esbelta y mejora continua, se nos
presenta otro concepto el cual sirve para sacar una radiografía del proceso productivo y que
herramientas nos sirve para detectar los problemas dentro de este. Por esto es importante
abordar el diagrama de proceso.

El diagrama PDPC o Process Decision Program Chart, también conocido como diagrama de
decisión, implementa las cadenas de causa- efectos- soluciones. Establecer de forma gráfica el
árbol de decisiones que se han de tomar. Si existen diferentes de decisiones o situaciones con
31
diferentes resultados, se establecerán las diferentes ramas para cada uno de los posibles
casos. (Arbós 2012).

2.6.1 Diagrama de
flujo

Con una serie de símbolos predefinidos, trata de representar el flujo de actividades de los
procesos, con sus relaciones y dependencias. Se utiliza principalmente en tareas de
benchmarking, a fin de visualizar gráficamente cómo se llevan a cabo muy diferentes procesos
y actividades de gestión, y decir cuales son más eficientes. (Arbós 2012).
El diagrama de flujo adopta un conocimiento bastante claro y global del proceso,
identificando las actividades básicas, flujo de información y materiales, inputs y outputs, etc.
(Arbós 2012).

32
En la figura N° 2.1 se muestra el ejemplo de diagrama
de flujo:

Figura N° 2.1: Diagrama de

Flujo

Fuente: Arbós, L.
(2012).

2.6.2 Herramienta
BPMN

Business Process Model and Notation (BPMN) es una notación gráfica que describe la lógica de
los pasos de un proceso de negocio. Esta notación ha sido especialmente diseñada para
coordinar la secuencia de los procesos y los mensajes que fluyen entre los participantes de las
diferentes actividades (Freund “et al”,
2014)
.

33
A su vez, BPMN proporciona un lenguaje común para que las partes involucradas puedan
comunicar los procesos de forma clara, completa y eficiente. De esta forma BPMN define la
notación y semántica de un diagrama de procesos de negocio (Business Process Diagram,
BPD) (Freund “et al”, 2014).

Una de las herramientas más utilizadas para el modelamiento de procesos es Bizagi, el cual
permite modelar el o los procesos productivos e identificar falencias, cuellos de botella, flujo de
información, etc. En la siguiente tabla N° 2.1 se muestran distintas simbologías y sus
significados.

34
 Tabla N° 2.2: Ejemplos simbología y significado.

Tareas: Representan el trabajo que se

realiza en un punto del proceso.
Eventos: Identifica el inicio y el fin del proceso.

Compuerta inclusiva: Los caminos no son

excluyentes, es decir, se pueden seguir uno o
más de los 3 disponibles.
Elemento de decisión: Conocido como
compuerta,

indica el punto de división en el

flujo

Fuente: Elaboración propia, en base a Hurtado, (2011)

2.6.3
Benchmarking

Luego de conocer lo que la mejora continua entrega a la empresa, aparece el concepto de

Benchmarking el cual muchos autores hablan sobre el cambio de cultura de la empresa, la
obtención de ventajas competitivas, el cual está relacionado con la mejora continua y
manufactura esbelta, dado que los dos persiguen los mismos objetivos, optimizar siempre los
recursos y desarrollar una nueva visión que permita a la empresa ser lo más competitiva
posible.

35
La obtención de ventaja competitiva, es el objetivo prioritario de las empresas y de la gestión de
la calidad total. El benchmarking se sitúa dentro de la estrategia de la empresa encaminada a la
gestión de la calidad total con el objetivo de alcanzar la mayor ventaja competitiva posible
y la excelencia como meta empresarial. (Arbós, 2012).

Por otro lado, Desco (2012) explica que benchmarking posibilita a las empresas comparar su
rendimiento con los resultados de las mejoras de cualquier lugar en su competencia para una
práctica en particular.

El cambio de la cultura de una empresa para abrirla a “saltar” a un nuevo nivel, significa no
preguntarse constantemente “¿A qué velocidad voy y hasta qué punto lo estoy haciendo mejor
que hace un año o dos años?” Sino: ¿A qué velocidad voy y hasta qué punto lo estoy haciendo
bien con respecto al mundo exterior? ¿Vamos con más rapidez y lo estamos haciendo mejor
que el estándar externo?” Bower (1994)

36
3. DISEÑO METODOLÓGICO

3.1 Metodología

El desarrollo del proyecto se estructuró en cuatro etapas secuenciales, contando con una
metodología que permitió integrar nuevas actividades si el proyecto así lo hubiese exigido. Las
etapas se desarrollaron en
la siguiente forma:

Etapa
Levantamiento Evaluación de la Diagnóstico de Diseñar
Etapa 1:

de los procesos productividad a las 5S´s propuestas de

Etapa 2:

través de las mejora

herramientas
de mejora Etapa 3:
continua y
manufactura
esbelta

Figura N° 3.2: Estructura

Metodológica.

Fuente: Elaboración
propia.

Etapa 1: Levantamiento de los procesos: Se realizó un diagnóstico de los procesos para

recabar información acerca del proceso de ahumado. Además, se realizaron entrevistas con los
actores involucrados, de modo que se puedan definir cuáles son los procesos y actividades
dentro de la línea de producción.

Etapa 2: Evaluar la productividad a través de las herramientas de mejora continua y

manufactura esbelta: Se utilizaron estas herramientas, con el fin de detectar las falencias,

37
ineficiencias y cuellos de botella del proceso de ahumado. Por otro lado, se analizaron las
causas de cada uno de los problemas encontrados se elaboraron los indicadores a utilizar.

Etapa 3: Diagnóstico de las 5S’s: Se evalúo la planta con el fin de detectar los problemas que se
presentan para cada uno de los parámetros de las 5S’s dentro del sistema productivo.

Etapa 4: Diseñar propuestas de mejora: Se diseñó un nuevo escenario con el cual se pretendió
representar mejoras tanto en el área del proceso productivo como en el organizacional. A su
vez, se elaboraron cuatro planes de mejora que permitió dar a conocer las medidas correctivas
para que el proceso funcionará de manera más limpia, ordenada y maximizando la eficiencia.

Cabe destacar que dentro de cada etapa se desarrollaron una serie de actividades
secuenciales y/o diferenciadas, con el fin de obtener resultados y análisis integrales, que
permitan contar con observaciones

38
concretas al momento de desarrollar la definición del proyecto final. En la tabla 3.3 se
presentan las actividades desarrolladas en cada etapa de la metodología, de modo que se
pueda tener una mayor conceptualización de la propuesta del proyecto y a su vez ilustrar cual
es el objetivo alcanzado con cada una de estas.

Tabla N° 3.3: Resumen de etapas, objetivos y actividades desarrolladas en el proyecto

Etapas Objetivos Actividad

Etapa 1: Levantamiento 1. Desarrollar un A. Observación directa del
de proceso de levantamiento de los procesos ahumado.
productivos, mediante
los procesos. un

diagrama de procesos, con el B. Entrevista semi estructurada

con los fin de reconocer los supervisores y jefe de
planta del área parámetros de de proceso.
funcionamiento que
permita

identificar aspectos claves en C. Diagramación del

Etapa 2: Evaluación de 2. Evaluar
proceso la productividad.la A. Reconocimiento de parámetros
productivo de
la productividad de la (selección de problemas) del
organización, mediante la proceso productivo.
productividad a través aplicación de
de las herramientas de herramientas como:
mejora continua y manufactura esbelta, las 5 B. Identificación y cuantificación de
manufactura esbelta. ´s y mejora continua, para desperdicio e inclusión los
reducir los desperdicios indicadores a analizar (Eficiencia
del producto terminado, de líneas de producción,
tener un lugar de trabajo porcentaje de productos buenos y
más limpio y ordenado. defectuosos, porcentaje
cumplimiento del programa de
producción, tiempo de fabricación).

39
Etapa 3: Diagnóstico de A. Clasificar: Analizar el área
las de trabajo, elementos
innecesarios y
5S’s creación de formato de evaluación.

B. Orden: Observar los elementos

son necesarios y que se ocupan
con mayor
frecuencia.

C. Limpieza: Analizar
los procedimientos de limpieza y si
estoy
se están cumpliendo o no.

D. Estandarizar: observación de
hábitos como el aseo personal,
vestimenta correcta, uso de equipo
de protección, revisión médica,
descanso adecuado, actitud
positiva en el trabajo,
alimentación adecuada,
cumplir con las normas de
seguridad.

E. Disciplina: Utilización de los

métodos establecidos y
estandarizados para establecer
una

40
 serie de normas en la
organización.

Etapa 4: 3. propuesta A. Creación de un plan para mejorar

Diseñar Diseñar s el

propuestas de de mejora, mediante la orden y limpieza de la empresa,

mejora. definición de actividades, mediante la obtención de los
procedimientos y resultados del desarrollo de las
acciones de 5S’s.
administración, ejecución,
y evaluación, la cual
permita estandarizar el B. Creación de un plan de mejora
proceso, disminuir en el área de calidad, desarrollado
tiempo de por trabajadores, supervisores y
producción, minimizar jefe de
los calidad, mediante el análisis
de

desperdicios y tener falencias y de protocolos.

un

mayor control del proceso de

41
 ahumado en la C. Creación de un plan de mejora
empresa continua para dar solución a los
problemas encontrados, mediante
Puerto de Humos S.A. la creación de acciones
correctivas y la
formulación de nuevas
estrategias.

D. Creación de un plan de
inversiones que permita tener una
mejora continua de las maquinarias
y activos más importantes de la
empresa, mediante la creación de
un protocolo, el cual quede
establecido y normado como
ejercicio
continuo
.

Fuente: Elaboración
propia.

3.2 Descripción de actividades

3.2.1 Levantamiento de los

procesos

42
A. Observación directa del proceso de
ahumado:

En primera instancia se realizó una observación directa del proceso productivo mediante un
registro descriptivo utilizando un cuaderno de notas y además de la utilización de dispositivos
tecnológicos como cámara y/o grabadora.

Se realizaron visitas sistemáticas, con el fin de conocer en profundidad el proceso de ahumado

de la planta. Esta observación se realizó para conocer y de recopilar información e interactuar
en contacto directo con el ambiente de trabajo, con el fin de elaborar un diagrama del proceso
productivo, identificando los componentes utilizados, los productos y la tecnología
correspondiente. Asimismo, serán necesarios los datos referidos a los procesos y sus
operaciones, equipamiento productivo y su capacidad, tiempos, flujo de información y otros
recursos utilizados.

43
B. Entrevista semi estructurada con los supervisores y jefe de planta del área de
proceso:

- Se realizaron diferentes entrevistas semi estructuradas al personal, supervisores y jefe

de planta, con el fin de conocer la situación actual en cuanto al cumplimiento de las
prácticas y procedimientos operativos (ver Anexo A), así como también conocer los
criterios y requerimientos de los usuarios de dichas unidades. Estas entrevistas fueron
realizadas durante tres visitas en una semana las cuales sirvieron para tener un
conocimiento más exacto y así entender de mejor manera el proceso de ahumado.

- La entrevista con los supervisores se planificó de tal modo que se realizó dentro de su
área de trabajo con el fin de conocer en profundidad su trabajo y como se
desenvuelve en su ambiente laboral.

- La entrevista con el jefe de planta se realizó luego de conocer y recabar información

por parte de los supervisores, se compararon los resultados, con el fin de determinar si
estaban en sintonía con lo que el jefe de planta dice, si las actividades y
procedimientos son acorde con la información recabada anteriormente.

C. Diagramación del proceso productivo de

ahumado:

Con el objetivo de entender y de conocer de manera más gráfica se prosiguió a diagramar el

proceso productivo de ahumado, con la herramienta BPM, se establecieron y detallaron los
recursos de entrada, los diferentes procesos y las salidas y/o productos, donde describa el
funcionamiento operativo de la empresa.

Este procedimiento se pudo diagramar con la información recabada anteriormente con la

observación directa y las entrevistas semi estructuradas (ver Anexo B).

44
La importancia de desarrollar un diagrama de proceso es que se adopta un conocimiento
bastante claro y global del proceso, identificando las actividades básicas, flujo de información y
materiales, entradas y salidas, etc. (Arbós, 2012). Por otro lado, se establece de forma gráfica el
árbol de decisiones que se han de tomar. Si existen diferentes de decisiones o situaciones con
diferentes resultados, se establecerán las diferentes ramas para cada uno de los posibles
casos. (Arbós 2012).

D. Validación de proceso productivo por parte del jefe de

planta:

En esta etapa se realizó la validación del proceso productivo por parte del jefe de planta dado
que, de este modo la información recabada anteriormente se unificó y se creó un diagrama de
proceso para definir cuál es el estado actual de la empresa, como son los protocolos y procesos
dentro de la planta.

45
Se concretaron dos reuniones, en la primera reunión se mostró el diagrama definido
anteriormente, fue construido con un enfoque sistémico que plantea la posibilidad de estudiar y
entender cualquier fenómeno, dado que se define que cualquier sistema está compuesto
básicamente por tres elementos: personas, artefactos y entorno (Mora, 2005). Por otro lado, es
importante la transferencia de conocimiento que existen entre los tres elementos mencionados
anteriormente (Carrasco, 2014). En base a esta información se entregaron algunos alcances
para el mejoramiento del diagrama de proceso productivo.

En la segunda reunión se presentaron las mejoras y se definió el flujo del proceso productivo,
el cual permitió conocer y reconocer las falencias y además los cuellos de botella encontrados.

3.2.2 Evaluación de la productividad a través de las herramientas de mejora continua y

manufactura esbelta

A. Reconocimiento de parámetros (selección de problemas) del proceso

productivo:

Posteriormente a la validación del flujo del proceso se reconocieron los parámetros que en los
cuales se enfocó la investigación. Junto con la información recabada anteriormente, se
prosiguió a analizar los distintos procesos de ahumado y se procedió a clasificar los problemas.

Se analizaron los distintos problemas encontrados, evaluando las encuestas y los comentarios
de los trabajadores y supervisores vistos en terreno. Para que este análisis sea más preciso se
volvió a realizar un seguimiento al proceso descrito anteriormente para rescatar más
información, esto se hizo a través de una entrevista semi estructurada en terreno con los
trabajadores, para captar sus impresiones. Recordando que nuestro sistema está compuesto
básicamente por tres elementos: personas, artefactos y entorno (Mora, 2005).

46
Por otro lado, se tomó evidencia fotográfica para respaldar lo analizado los problemas que
pudieran afectar al proceso de ahumado. Todo esto se realizó con el fin de analizar los
problemas que afectan al proceso y poder definirlos.

En la estrategia número dos, habla sobre la metodología de trabajo que permite actuar sobre la
cadena de valor del producto o servicio o una familia de ellos. Busca sistemáticamente conocer
aquello que el cliente reconoce como valor añadido y está dispuesto a pagar por ello, al tiempo
que va eliminando aquellas operaciones que no generan valor, (López, 2007). Por este motivo
dado que el cliente busca un buen producto terminado, el reconocimiento de los procesos y de
las cosas que no agreguen valor al producto,

47
esto ayudó a poder saber qué aspectos son los que se pueden mejorar, principio básico de la
metodología de la mejora continua.

B. Identificación y cuantificación de desperdicio e inclusión los indicadores a analizar

(Eficiencia de líneas de producción, porcentaje de productos buenos y defectuosos,
porcentaje cumplimiento del programa de producción, tiempo de fabricación):

Luego que se identificó los procesos, los problemas y desperdicios, se prosiguió a cuantificar y
graficar los problemas más importantes, para poder cuantificar y visualizar de mejor manera el
impacto que estos problemas tienen para la empresa, así enfocarse en los problemas más
relevantes.

Se utilizó una escala de valor, como muestra la tabla N° 3.4, se asignó uno como poco
importante, dos como importante y tres como muy importante. Con esto se pudo obtener una
cuantificación, donde arrojó cuales son los problemas más importantes para la empresa, se
utilizó esta tabla ya que es concisa en los resultados y no da paso a la especulación. Esta tarea
se realizó generando dos reuniones con el jefe de planta para discutir las ponderaciones, esta
tarea demoró dos días.

Tabla N° 3.4: Escala de

evaluación

Valor Significado
1 Poco importante
2 Importante
3 Muy importante

Fuente: Elaboración
propia.

48
Por otro lado, se identificó cuáles son los indicadores que se utilizarán en el estudio, estos
fueron: Eficiencia de líneas de producción, porcentaje de productos buenos y defectuosos,
porcentaje cumplimiento del programa de producción, tiempo de fabricación.

Esto se realizó para conocer cuál es la eficiencia del proceso, que grado de cumplimiento
poseía y como estaba trabajando. El análisis se hizo a dos cargamentos completos (un
cargamento tiene entre 9.060 kilogramos a 14.040 kilogramos brutos) es decir a dos pedidos
consecutivos, para poder saber realmente como era su funcionamiento. Este análisis duro un
mes dado que los pedidos se realizaron en este transcurso de tiempo.

Este análisis se hizo en terreno estando en el lugar, por razones obvias no se pudo estar 100
por ciento en los días, pero si se contó con la ayuda de los supervisores para poder monitorear
los desperdicios.

49
Según lo descrito por Márquez & Márquez, (2012), la importancia que tienen los indicadores de
gestión son varios y a su vez relevantes para la empresa, estas son alguna de las razones por
la cual son necesarios tener y usar indicadores de gestión en la empresa.

Al conocer y evidenciar los indicadores claves para mejorar la eficiencia de la empresa, servirá
para ser la visión y predicción del futuro. A su vez los indicadores proporcionarán información,
que permitirá fomentar el rendimiento y la motivación, más que como una herramienta para el
control de la gestión de arriba hacia abajo, y así enfocar los resultados hacia un pensamiento
sistémico, hacia el cambio estructural fundamental y el aprendizaje organizacional, en lugar de
hacia la fijación de objetivos sin sentido, o la continua lucha del trabajador de no saber hacia
dónde se está avanzando, en base a (Márquez & Márquez 2012).

Asegurar que los indicadores claves de rendimiento son un marco para que todos entiendan y
se alinean con los objetivos de máximo nivel de la organización, y que puedan participar
activamente y con entusiasmo en la mejora continua, esto servirá para que la empresa empiece
a tomar decisiones en base a indicadores e información clara de la realidad de la empresa, y no
de supuestos infundados, en base a (Márquez & Márquez, 2012).

C. Análisis de las causas de los

desperdicios:

Al ver analizado los problemas y luego la cuantificación de esto se prosiguió a analizar las
causantes de los desperdicios o problemas, para este estudio se construyó un diagrama de
causa-efecto.

Dentro de la estrategia de mejora continua una solución básica de problemas. Es la metodología

que ofrece las primeras herramientas para aplicar el PDCA (Planear, Hacer, Controlar, Actuar).
(López, 2007), dentro de las cuales se aprecia el diagrama de causa-efecto.

50
Esta actividad se realizó en cuatro días donde, junto con los resultados anteriores, y lo
visualizado en el proceso de ahumado, se llegó a determinar cuáles son las posibles causas
que tienen los problemas más importantes. En primera instancia se elaboró el diagrama causa
efecto y luego se dio a conocer al jefe de planta para que visualice las causantes de los
problemas, con el fin de tener una retroalimentación, conociendo su parecer a cerca de lo
presentado.

3.2.3 Diagnóstico de las

5S’s

Se prosiguió a analizar y a generar a modo de ejemplo como se deberá implementar y trabajar

el procedimiento de las 5 S´s.

51
A. Clasificar: Analizar el área de trabajo, elementos innecesarios y creación de
formato de evaluación.

En esta primera instancia se analizó el área de trabajo, se visualizaron todos los elementos
innecesarios y se identificó el lugar donde este se encontraba.

Esto se hizo para poder analizar y generar un ejemplo de todas las cosas que no estaban
agregando valor al producto terminado. La primera S de esta estrategia aporta métodos y
recomendaciones para evitar la presencia de elementos innecesarios.

Es importante realizar estas acciones ya que según (Humberto, 2006) él se refiere a que este
método ayuda a eliminan desperdicios, se optimizan áreas y, en general, se trabaja con mayor
productividad.

Por otro lado, se creó una tabla con un formato de evaluación donde cada día una persona de
cada departamento pueda evaluar y evidenciar, si en alguna parte existen elementos
innecesarios. Se utilizó esta tabla dado que es una tabla simple y fácil de entender donde se
muestra el elemento innecesario, la cantidad y la localización física de los desperdicios o
elementos que no corresponden estar ahí.

Tabla N° 3.5: Formato de evaluación clasificar (SEIRI)

Departamento:_
Elemento innecesario Cantida Localizació
d n

Fecha: de de
52
 Nombre Evaluador:_

Fuente: Elaboración
propia

B. Orden: Observar los elementos son necesarios y que se ocupan con mayor
frecuencia.

Luego de clasificar los elementos que son innecesarios, se prosiguió a organizar los elementos
que se han clasificado como necesarios, de modo que se pueda encontrar con facilidad.
(Humberto, 2006) se refiere al como ordenar mejora la visualización de los elementos de las
máquinas. Con esto se reduce el tiempo

53
dedicado a buscar herramientas de trabajo, se cuenta con áreas limpias y se promueve una
cultura de orden “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”.

Para esto primero se definió los elementos anteriormente encontrados se separaron por el uso
que se le daba, en la siguiente figura se muestra como se han clasificado los elementos tanto
necesarios como innecesarios:

Figura N° 3.3: Ubicación de objetos según frecuencia

de uso.

Fuente: Elaboración propia, basado en las normas de Ordenar Humberto

(2006).

De esta manera se estableció un orden el cual fue beneficioso para la empresa ya que se pudo
controlar de manera visual los materiales y materias primas en stock, disminuir de las pérdidas
54
por errores, el estado de los equipos se mejoró y además se mejoró la productividad global de la
planta.

C. Limpieza: Analizar los procedimientos de limpieza y si estos se están

cumpliendo o no.

En este punto de la metodología de las 5S’s se realizó un seguimiento de como se hace la

limpieza dentro del sistema productivo y como este puede ser mejorado, con el fin de mantener
un área limpia, poder inspeccionar y detectar las anomalías que se podrían producir. Por esto
se definieron cuatro pasos:

55
 1. Limpiar, inspeccionar, detectar anomalías.

2. Volver a dejar sistemáticamente en condiciones.

3. Facilitar la limpieza y la inspección.

4. Eliminar la anomalía (Sacristán. 2005).

En su libro (Humberto, 2006), menciona que: Mantener el área de trabajo limpia, se crea un
ambiente propicio para la producción de un bien o servicio de calidad y se mantiene un
ambiente agradable. Esto ayuda sin duda a la productividad y por sobre todo al producto final el
cual debe estar en las óptimas condiciones de sanidad y posterior consumo.

Para esta actividad se creó un control e informe, necesario para llevar un mejor control. En la
siguiente tabla se muestra el formato de evaluación de limpieza o SEISO.

Tabla N° 3.6: Modelo tarjeta de evaluación Limpieza

Departamento:
Nombre del artículo:
Categoría del elemento encontrado:
1.- Desechos de materia prima 2.- Papeles o material de oficina
3.- Agua 4.- Polvo
5.- Insumos 6.- Otros Especificar:
Lugar donde se encontró el elemento:

Solución:

Fecha: _de _de

Evaluado por:
Observaciones:

56
 Fuente: Elaboración
propia.

D. Estandarizar: observación de hábitos como el aseo personal, vestimenta correcta, uso

de equipo de protección, revisión médica, descanso adecuado, actitud positiva en el
trabajo, alimentación adecuada, cumplir con las normas de seguridad:

57
Humberto, (2006) sugiere observar hábitos como el aseo personal, vestimenta correcta, uso de
equipo de protección, revisión médica, descanso adecuado, actitud positiva en el trabajo, alim
entación adecuada, cumplir con las normas de seguridad, etc.

Por ende, en este punto se revisaron los estándares y normas utilizadas para poder saber si se
cumplen o no y a su vez mejorar los estándares establecidos con la información recabada
anteriormente. Esta actividad se realizó en cinco días.

Para esto se desarrolló una tarjeta de evaluación para ver el cumplimiento de cada uno de los
hábitos entregados anteriormente, para que sean evaluados diariamente, en el caso de la
investigación esta tabla se desarrolló en cinco días, para términos de muestra:

Tabla N° 3.7: Tarjeta de evaluación de hábitos.

No

Aseo personal
Vestimenta correcta
Uso equipo de protección
Descanso adecuado
Actitud positiva en el trabajo
Alimentación adecuada
Cumplir con las normas de
Clasificación correcta
Orden correcto
Limpieza correcta
Fecha: de de
Evaluado por:
Nombre:
Cargo:

Fuente: Elaboración
propia.

58
E. Disciplina: Utilización de los métodos establecidos y estandarizados para establecer
una serie de normas en la organización:

El desarrollo de esta actividad implica generar una cultura de autocontrol dentro de la empresa.
Si la dirección de ésta, estimula que cada uno de los integrantes aplique este ciclo en cada una
de las actividades diarias, es probable que ninguna práctica de las 5S’s tendrá una dificultad.
Por esto Humberto,

59
(2006), dice que: evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Consiste en
fomentar el apego a los estándares establecidos como parte de la aplicación.

Por esto el control de cada una de las normas es primordial, por esto se recomienda controlar
todas las actividades, supervisar al personal para conocer el cumplimiento de las normas,
promover el hábito de auto control o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento establecidos.

3.2.4 Diseñar propuestas de

mejoras

A. Creación de un plan para mejorar el orden y limpieza de la empresa, mediante la

obtención de los resultados del desarrollo de las 5S’s:

Al obtener toda la información de la aplicación de la metodología de las 5S’s y evaluar cada una
de estas se creó un plan para mejorar el orden y limpieza de la empresa. Esto se hizo para
poder diseñar una metodología donde al conocer los problemas que se detectaron, ser
arreglados de manera estructurada y dar forma así a la implementación por parte de gerencia.

Es preciso implementar esta metodología dado que eleva la moral, crean impresiones positivas
en los clientes y aumenta la eficiencia en la organización. Además, se estableció diferentes
dinámicas para el personal, como charlas, entrevistas y reconocimientos, para que la gente se
vea participe y valorada dentro de la empresa.

B. Creación de un plan de mejora en el área de calidad, desarrollado por trabajadores,

supervisores y jefe de calidad, mediante el análisis de falencias y de protocolos.

Esta última actividad de esta etapa se completa con la creación de un plan de mejora, en el
área de calidad, que permita dar soluciones y recomendaciones a las deficiencias encontradas

60
en el proceso de monitoreo (control de supervisores), protocolo, etc. visualizados en el análisis
anterior.

Esto se hizo para que quede estipulado las mejoras al procedimiento establecido, además de
incluir la metodología de mejora continua, tanto en los procedimientos como en los protocolos.

Es de vital importancia considerar el área de calidad para este estudio debido a que, la
empresa trabaja con productos alimenticios, por esto el área de calidad juega un rol primordial
dentro de la empresa. Por esto analizar constantemente los procedimientos y manejo de estos,
permitirá obtener un producto de alta calidad.

61
Por otro lado, como describe Arbós, 2012 la obtención de ventaja competitiva, es el objetivo
prioritario de las empresas y de la gestión de la calidad total. El benchmarking se sitúa dentro
de la estrategia de la empresa encaminada a la gestión de la calidad total con el objetivo de
alcanzar la mayor ventaja competitiva posible y la excelencia como meta empresarial.

Por lo tanto, al estar estipulado podemos tener mayor control de nuestras operaciones, enseñar
y promulgar esta nueva visión. Los controles empresariales conviven instrumentos muy
diferentes, aunque con la finalidad compartida: contribuir a alcanzar los objetivos de la empresa,
(Pérez & Veiga 2013).

C. Creación de un plan de mejora continua para dar solución a los problemas

encontrados, mediante la creación de acciones correctivas y la formulación de nuevas
estrategias:

Al analizar todas las problemáticas, se desarrollaron acciones correctivas que permita

instaurar la metodología de la mejora continua y en la organización no tan solo de los
trabajadores de la empresa, sino que también por parte de todo el equipo de trabajo
administrativo y dueños de esta, con el objetivo de optimizar siempre los recursos y desarrollar
una nueva visión que permita a la empresa ser lo más competitiva posible.

Se describió y formuló una propuesta que permita conformar nuevas estrategias de mejora
dentro de la empresa.

Esto es importante dado que, según Díaz, (2009), se refiere a que los principales objetivos de
la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de Mejora Continua que le permita a las
compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar
la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad.

Por esto se hace indispensable convocar a todos los departamentos y trabajadores, a trabajar
en conjunto, en una línea en común, con nuevas herramientas, las cuales permitirán entregar
62
nuevos conocimientos e instrumentos siendo una empresa responsable por el desarrollo de sus
trabajadores.

D. Creación de un plan de inversiones que permita tener una mejora continua de las
maquinarias y activos más importantes de la empresa, mediante la creación de un
protocolo, el cual quede establecido y normado como ejercicio continuo.

Como lo expresa Cruelles, 2012: Mencionar productividad lleva ligado el término eficiencia, que
mide qué manera o en qué grado se utilizó cada uno de los factores o recursos empleados en
el proceso de conversión necesario hasta obtener el producto.

63
Por esto el análisis constante que se debe hacer es el de la tecnología que utilizamos dentro del
proceso productivo, por esto se definió y estableció un proceso de plan de inversiones donde
permita estar constantemente analizando las herramientas de trabajo.

Este estudio será basado directamente en el análisis de producción y los distintos factores que
esta afecta, es decir que, la demanda jugará un papel clave en esto debido a que, dará cuenta
si se requiere de una inversión o solo de mantener en el mejor estado las máquinas o
herramientas que se tengan.

Por otro lado, es preciso crear un protocolo que quede establecido como ejercicio continuo en la
búsqueda de nuevas opciones y nuevos análisis de la tecnología dentro de la empresa,
permitiendo desarrollar de mejor manera los procesos que se hacen actualmente. Simulando la
planta, analizando las falencias, cuellos de botella, lo cual permita aumentar la producción,
disminuir tiempos de trabajo, mejorar la calidad, etc.

Este análisis tiene que ir de la mano con la visión, misión y objetivos de la empresa para que
tenga un impacto positivo y no solo se piense en el ahora, sino que, a largo plazo, respondiendo
a preguntas como: (visión empresa) ¿Dónde nos vemos en 5 – 10 años más?, ¿Qué porcentaje
de mercado queremos satisfacer?, ¿Existe plan para atraer nuevos clientes?, ¿Cuál es la
demanda existente?, ¿Se tiene un buen plan de mercadeo?, estás preguntas serán importantes
para definir las bases de donde se quiere llegar para luego invertir en herramientas que permita
cumplir con las metas propuestas anteriormente.

64
4. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS

4.1 Análisis de datos

4.1.1 Recopilación de la
información

A través de las visitas realizadas y de las entrevistas semi estructuradas al personal (véase en
Anexo A)

se pudo conocer en profundidad el proceso de ahumado de la planta (véase en

Anexo B).

En el desarrollo las diferentes conversaciones con los supervisores (dos supervisores de día y
dos de noche), resaltan preguntas que llamaron la atención por parte del entrevistador, la
primera pregunta que llamó la atención fue, ¿Cuál es el proceso de producción? Esta pregunta
si bien debió ser fácil para los supervisores ser contestada, dos de estos no conocían a
cabalidad el proceso productivo, los otros dos encuestados conocían a cabalidad el proceso
productivo.

Otra pregunta que llamó la atención, al momento de ser consultados por: ¿Cuándo le
designaron el cargo, le entregaron un manual de protocolo? De los cuatro a ninguno se les
entregó un manual donde se describa su cargo, sus responsabilidades, protocolos, uso
adecuado de los instrumentos de trabajo, una descripción de todo el ciclo de proceso productivo
de la empresa.

Por ende, con lo descrito anteriormente y con la información recopilada se creó el diagrama de
proceso de ahumado de la empresa Puerto de Humos luego de la validación por parte del jefe
de planta (Véase en Anexo B).

65
A continuación, se describe el proceso productivo de ahumado graficado en el
Anexo B:

1.- Recepción de Materia Primas (RMP): Las materias primas elaboradas como Producto
HON, HG, filetes y porciones congeladas y/o fresca-enfriada, semielaboradas como producto
entero eviscerado HON, esquelones enfriados refrigerados.

Procedentes de una planta externa, estas serán recibidas con una temperatura hasta 5ºC para
producto enfriado-refrigerado, este se almacenará en cámara 0ºC (cámara de tránsito), el
tiempo de espera no superará las 48 horas.

Para producto congelado la temperatura máxima será de – 18ºC, esta será almacenada en la
cámara a -

18ºC. El tiempo de espera antes de ser procesado no superará los 12

meses.

El producto es recepcionado en cajas de cartón para el caso de congelado o aislapol para el

enfriado refrigerado.

66
En esta etapa se decide si el producto va a ser inyectado o el producto será natural según las
exigencias del cliente. En el caso de que el producto sea inyectado pasa directamente al
inyectado en el caso contrario se dirigirá directamente a despielado.

2.- Inyectado (I): Se procede al salado por inyección mediante una máquina automatizada
(inyectora) con una mezcla (según requerimientos comerciales) de agua, sal y azúcar. Se
puede o no agregar aditivos, preservantes y/o colorantes autorizados. Según lo recomendado
por la Norma General del Codex para aditivos Alimentarios (GSFA) y el FDA.

El salado consiste en inyectar una mezcla de agua, sal, azúcar y/o preservantes y/o aditivos y/o
colorantes en una proporción de acuerdo a la receta definida comercialmente. Una vez realizado
este paso operacional los filetes son llevados a la etapa de salado por inmersión.

3.- Despielado (D): Paso operacional manual o mecánico, que consiste en retirar la piel del
pescado.

4.- Ahumado (A): Cuando la materia prima es para hacer un producto final natural, antes de ser
ahumado es apanado o salado directo, esto consiste en agregar manualmente una mezcla de
sal y/o azúcar en una proporción de acuerdo a la receta definida, de tal manera que el producto
posterior al salado debe tener un porcentaje de sal en el músculo entre uno a tres por ciento,
depende del producto y especificaciones del cliente. La mezcla de sal y/o azúcar es aplicada en
forma homogénea sobre cada uno de los filetes, con un tiempo de reposo de cuatro horas en
promedio.

Luego de esto el producto que fue inyectado y/o el apanado son

ahumados.

67
El producto es sometido a los efectos del humo y calor, según el programa de ahumado
requerido. Este proceso se realiza controlando temperatura máxima 30ºC y tiempo de proceso
de 5 horas. Es importante tener bien abastecido con aserrín el generador de humo, este aserrín
está abalado por una certificación de humedad para la combustión y de tipo no resinoso.

Capacidad de producción secado-ahumado: 1.000 kilogramos (1.300 unidades)

aproximadamente por cada lote.

5.- Desgrasado (Des): Paso Operacional que consiste en retirar la grasa y músculo oscuro del
filete, en forma manual utilizando cuchillos de acero inoxidable.

68
6.- Línea de corte (LC): Paso operacional que consiste en cortar los loins, con una máquina, en
rebanadas (Sliced) que en conjunto serán dispuestas sobre una lámina de poliestireno e
interfoliado con láminas de polipropileno blanco perlado.

7.- Envasado y empaque (EyE): Posteriormente son selladas al vacío, con la rotulación
correspondiente al envase primario. El producto en espera es almacenado temporalmente en la
cámara de tránsito 2 a 0°C por un máximo de tiempo de 12 horas.

El siguiente paso operacional consiste en empacar el producto en cajas de cartón o aislapol con
o sin bolsa interior, con o sin adición de hielo o gelpack para el caso de enfriado refrigerado.

Posteriormente las cajas son cerradas con zunchos plásticos o cinta adhesiva y etiquetada, con
al menos la siguiente información: Especie, Producto, Nº de Planta, palabra CHILE, Nº de Lote
(trazabilidad), Fecha de Producción, Fecha de vencimiento, empresa elaboradora.

Luego de esto las cajas de producto terminado son trasladadas hasta un contenedor a -18ºC.
Donde permanece hasta el momento de su despacho o hasta su traslado a frigorífico externo.
Cuando el contenedor no dispone de capacidad para todo el producto elaborado, éste es
trasladado a frigorífico externo habilitado por el Servicio Nacional de Pesca y se mantiene hasta
su despacho definitivo.

Figura N° 4.4: Resumen del proceso productivo Puerto de

Humos S.A.

Fuente: Elaboración propia, en base al proceso de

ahumado.
69
4.1.2 Situación actual de la
empresa

Con los datos obtenidos en base a la investigación realizada, la tabla N° 4.9 se puede apreciar
de manera clara los cuellos de botella que presenta el proceso productivo, en primera instancia
se puede observar que el ahumado es la primera piedra de tope donde la cantidad a procesar,
es menor que la enviada desde el inyectado donde el sobrante tiene que ser almacenado en
cámaras de tránsito para luego ser ahumadas. El siguiente punto que resalta es el área de línea
de corte, donde se puede observar que la capacidad máxima por día de producción es de 1.500
kilogramos.

Por otro lado, cabe destacar que la empresa trabaja con dos turnos de nueve horas, el primer
turno es de las 8:00 horas hasta las 17:30 horas y el turno noche que inicia a las 18:00 horas
hasta las 03:00 horas.

70
En la siguiente tabla se muestra la producción actual de la empresa, donde se visualiza las
cantidades, número de trabajadores y horas trabajadas.

Tabla N° 4.8: Producción actual de la empresa.

Inyectado Despielado Apanado Ahumado Desgrasado Línea Empaque

(Opcional) (Opcional) de
Capacidad
actual 1.300 1.100 1.000 1.000 960 800 800
Tiempo
producción(k
proceso
N° 1 1 2 1 6 30 5

Fuente: Elaboración propia, en base a los datos obtenidos en la

empresa.

Por otro lado, se detectaron la capacidad máxima de producción que se presenta en la siguiente
tabla:

Tabla N° 4.9: Capacidad máxima del proceso

productivo

Inyectado Despielado Apanado Ahumado Desgrasado Líne Empaque

(Opcional) (Opcional) a de
Capacidad
actual 4.800 9.120 3.120 3.120 4.500 1.500 3.000
Tiempo
producción(k
proceso
N°

71
 Fuente: Elaboración propia, en base a los datos obtenidos en la empresa.

La empresa Puerto de Humos tiene una capacidad de almacenar materia prima de 40.000
kilogramos, distribuidos en dos contenedores, además, puede almacenar 20.000 kilogramos de
producto terminado en dos contenedores.

Como se puede ver la planta en la actualidad está muy por debajo de su máxima capacidad,
esto se debe a distintos temas; primero al problema que vive la región en torno a la industria
salmonera, también los precios de la materia prima están muy elevados y los márgenes de
ganancias son menores o incluso llegan a ser cercanos a cero, para empresas como Puerto
de Humos esto es grave, dado que no llega a ser

72
rentable, además de una deficiencia en el área comercial dado que no se atraen
constantemente nuevos clientes.

En segunda instancia, actualmente están trabajando con un contrato de un año con una
empresa llamada Ocean Beauty de los Estados Unidos, el cual consiste en entregar dos
contenedores de producto terminado mensual, dependiendo mucho de este cliente, dado que
representa el 66 por ciento de las exportaciones a nivel de ventas, y un 74 por ciento del total de
ventas nacional e internacional, por ende, si este cliente baja su demanda la empresa se ve
altamente afectado.

En la siguiente figura N° 4.5 se muestra la diferencia de demanda entre el año 2015 y el año
2016 (proyectando los envíos que por contrato se deben hacer hasta diciembre 2016).

SERI
Demanda Ocean Beauty 2015 – 2016
E

200.000,00

180.000,00

160.000,00

140.000,00

120.000,00
kilogramos

100.000,00

80.000,00

60.000,00
73
 40.000,00

20.000,00

0,00 2015 2016

Demanda (kg) 182.118,31 124.661,78

Figura N° 4.5: Demanda promedio 2015 y 2016 Puerto de

Humos.

Fuente: Elaboración
propia

En la figura 4.5, se puede apreciar que, la demanda disminuyó de un año a otro, debido a que la
empresa Puerto de Humos exportaba dos contenedores mensuales a Ocean Beauty, por ende,
el trabajo era mucho mayor, debido al requerimiento.

74
Pero aún que la demanda sea menor al año anterior esto no significa que el proceso productivo
no tenga falencias, las cuales se puedan mejorar.

Por otro lado, esta investigación no profundizó en el área de operaciones debido a que la
infraestructura de la empresa y los lugares donde se realiza el proceso productivo no se puede
modificar, por lo tanto, indagar más en este aspecto seria innecesario.

4.2 Evaluación de la empresa a través de la manufactura esbelta y mejora continua

4.2.1 Selección de
problemas

Durante las visitas y convivencia dentro de la empresa se pudo presenciar y/e analizar el
proceso productivo de ahumado, lo cual permitió detectar distintos problemas, los cuales fueron
conversados con el personal de la planta, supervisores, personal de apoyo al área de proceso y
jefe de planta. Donde cada uno de los participantes dio su opinión y visión acerca de cada uno
de los problemas más relevantes que tanto los protagonistas del proceso como el investigador,
percibieron dentro de la faena de producción.

Cada uno de los participantes, jefe de planta, jefe de logística, jefe de producción y
supervisores, dieron su opinión y valoraron el problema de uno a tres.

Para esto se desarrolló una tabla con los problemas detectados y se marcó el nivel de
importancia evidenciada dentro de la compañía (véase la tabla N° 3.4: tabla de evaluación), la
siguiente tabla se muestra una descripción del porqué de esta situación.

Tabla N° 4.10: Problemas detectados planta Puerto de Humos S.A.

Problemas Valor Descripción

75
 Este punto se refiere a la poca
claridad en

los procesos y sus volúmenes

requeridos, además de no contar con
Deficiencia en planificación 3 reuniones mensuales con el personal
para analizar, dar a conocer lo
Poca inversión en maquinarias, el cual
permitiría obtener mejores productos
finales un ejemplo de esto es: Inyectora
Baja inversión en maquinaria 3 (en muy mal estado, donde no se

76
 rendimientos adecuados), adaptación de
un
Actualmente toda la información
capturada

en el proceso se realiza en forma

manual, dificultando las tomas de
decisiones en relación a rendimientos
arrojados en línea, dado que se
Poca inversión en tecnología 3 producen errores humanos, mal
de la información cálculo, demora
Este punto en entrega
está enfocado de
en poder
liderar de mejor forma el personal a
cargo de llevar a lograr sus metas
productivas y mejorar las decisiones en
momento de mayor presión. Este
enfoque también abarca a los cargos
medios y altos los cuales no ven a las
personas como un ente importante en
Falta de motivación 2 la empresa si no que solo personas que
se
En les paga
este un sueldo
caso y por eso,
el problema ellos
principal
es la

poca comunicación que existe entre los

departamentos por lo cual se producen
Falta de comunicación 2 problemas como, por ejemplo:
caracterización de etiquetas, lo que se
Departamento de calidad muy
permisible en relación a las exigencias
descritas en las fichas técnicas de cada
producto procesado, esto tiene relación
a la forma como se limpia el área de
trabajo, cuales son los protocolos a
Área de calidad deficiente 3 utilizar, y el ser reactivos a alguna
situación desfavorable, en vez de ser
42
 Poca prolijidad por parte del encargado
de bodega, quien no entrega
información fehaciente, ya que, no se
tiene actualizado el sistema de
inventario, y esto genera que no se
puede realizar proyecciones de
3 compra y análisis de productividad. Por
otra parte, la falta de un software de
Mal manejo de información bodega donde se pueda codificar cada
de bodega producto, llevando un stock en línea y
ser rebajado automáticamente cuando
este salga de
bodega
.

Fuente: Elaboración propia, en base a la información recabada en la empresa.

En la tabla anterior se puede apreciar que el 71 por ciento de los problemas son de grado tres,
es decir, “muy importantes”, con un 29 por ciento, son con grado dos, “importante” y con un
cero por ciento, grado uno, “poco importante”, esto se refleja en la tabla N°4.6.

Porcentaje escala de evaluación

0%
29%
Muy importante

Importante
71
% Poco importante
43
 Figura N°4.6: Porcentaje escala de evaluación.

Fuente: Elaboración
propia

Para visualizar de mejor forma los problemas encontrados por parte del investigador, se
realizó un diagrama causa – efecto (Figura N°4.7) el cual permitirá encontrar el problema
principal, cuáles de estos son los más relevantes y perjudiciales para la empresa.

44
 Falta de
Poca comunicació
Deficienci inversión en n entre
a en tecnologías departament
planificaci de la os
ón información

Malos No se
Poca cálculos en la comparte la
claridad Poca captura de información a
en la Inversión en información tiempo
Falta de informació software que Poca claridad en
metas n, entre permita tener el traspaso de
concreta departame un buen Falta información
s ntos manejo de software
bodega que facilite Mala planificación entre los
Escasez la toma de
de

Demora análisis rendimi departamentos para cumplir

reunion estadístico ento objetivos
es
Baja
Rendimi Productivid
entos
ad

bajos por polític Máquinas en Nulo compromiso con los trabajadores

falta de a de mal estado y Falt
maquina inversi obsoletas a de Falta de motivación
ria ón lider
idónea azg
o

No existe
una

45
 Deficienci reactivo, no ja poder evitar los
a control proactivo in problemas
Mala toma de eÁrea de
decisiones calidad ión
calidad
Es B pdeficient
a re

Figura N°4.7: Diagrama causa –

efecto.

Fuente: Elaboración
propia

Cuando se habla de baja productividad se refiere al nivel de aprovechamiento de los factores

que influyen a la hora de realizar un producto, a su vez se hace necesario el control de esta,
según lo descrito por Cruelles (2012). En la figura N° 4.7 se puede ver los factores
encontrados que influyen directamente al producto final, algunos con más nivel de compromiso
que otros. Los cuales se unifican en este problema principal que es la baja productividad.

Los problemas encontrados en la empresa Puerto de Humos S.A. y graficados en la figura de

causa –

efecto se puede dividir en dos grandes

partes.

En primera instancia, podemos identificar que existe un problema organizacional dentro de la

empresa, que afecta tanto directa como indirectamente al producto, dentro del problema de
este se escogieron tres factores claves: Primero deficiencia en planificación, falta de

46
comunicación entre departamentos y falta de motivación, todos estos factores inciden de alguna
manera en el producto final.

Se pudo detectar que no existe una comunicación clara entre los departamentos, demora en el
traspaso de la información y además de ser poco fluida, por este motivo las personas que
trabajan en los distintos

47
departamentos no conocen las metas de la empresa, no conocen sus propias metas u
objetivos como departamentos.

Por otro lado, no se realizan reuniones donde cada departamento presente sus resultados o
estados de avance en función de sus metas o de cómo está funcionando la planta (que se hiso,
cuanto se hiso, como podemos mejorar, que se planifica para el resto del mes etc.), esto nos
lleva a que no haya una planificación clara, de a donde se quiere llegar y como se pretende
llegar. Por este motivo se han cometido errores en ordenes de compras (comprar más de lo que
se debe), no se toman en cuenta registros históricos como: rendimientos, tiempos de
producción, temas como condiciones de maquinaria, condiciones de higiene, etc.

Otro factor negativo dentro de la organización es el tema de la motivación a los empleados, se

evidencia enormemente la falta de liderazgo, donde estos se ven afectados en sus
rendimientos. El nulo compromiso con estos hace aún más deteriorada la amistad entre la
empresa y los trabajadores, principalmente porque el pensamiento es: “a ellos se les paga un
suelo y con eso deberán conformarse”, influye directamente de forma negativa en la
productividad, dado que, se despreocupan del trabajo que se está haciendo y de cómo se trata
al recurso principal que son las personas.

En segunda instancia existe gran problema el de la inversión dentro de la empresa, en este

aspecto se detectaron tres factores claves que inciden directamente a la productividad del
producto: No existe una política de inversión, poca inversión en tecnología de la información y
área de calidad deficiente.

Unos de los problemas más importantes detectados en la empresa, es la baja inversión en

maquinarias, dado que por la información recabada y de las entrevistas con los jefes de cada
departamento, consideraban que hace muchos años están trabajando de la misma manera,
mismo proceso, mismas máquinas, etc. Por ende, algunas máquinas están obsoletas o no son
las más adecuadas y a esto se suma que por estas razones los rendimientos son muy bajos, la
productividad se ve afectada, dado que no se aprovecha de mejor forma la materia prima.

48
En empresas pequeñas como Puerto de Humos, es muy importante tener un buen manejo del
inventario dado que, cualquier error puede afectar directamente a las deudas a corto plazo de la
empresa y ocasionar pérdidas significativas para esta. Por esto, se evidenció un problema con
el stock que se maneja, no había conocimiento de lo que se tenía, no se hacían proyecciones
para el futuro, por ende, eran compras desinformadas y no planificadas.

Por otro lado, en el proceso productivo contantemente está evaluando el rendimiento de las
máquinas cosa que se hace a mano y al final de cada turno se puede saber cuál es el
rendimiento real de la máquina. Estos dos problemas son causados por que no hay una
inversión en sistemas de información software o

49
plataformas modernas donde se pueda saber en tiempo real cual es el inventario o cual es el
rendimiento de las máquinas, esto nos puede permitir tomar decisiones en el momento justo y
correcto.

La calidad del producto tiene que ser la mejor, se vive en un entorno competitivo donde cada
empresa lucha por entregar el mejor producto, ya sea en su forma física (empaque), como
también en la calidad de este. Uno de los problemas detectados está relacionado con el área de
calidad, se encontraron deficiencias en el control de calidad, pero aún más, es el pensamiento
reactivo que se tiene para enfrentar los problemas más que ser proactivos y tener un plan de
mejoras constantemente, esto se debe a que la empresa no hace grandes inversiones en
solucionar los problemas que aquejan a esta área.

Al ver analizado esto dos grandes puntos encontrados, se puede concluir que, estos convergen
en la baja productividad, ya que afecta directamente al producto.

Por otro lado, existe una falta de mentalidad, que permita incluir un modelo de mejora continua,
que vaya acorde con los requerimientos de hoy en día, dado que se puede caer en un estado
de hacer nada o de hacer muy poco y pedir resultados que no se pueden alcanzar.

Es importante ser productivos para plantas como esta, ser minuciosos y cuidar cada recurso
que se tiene es importante, dado que, en el caso del 2015 y 2016 los problemas que aqueja la
industria salmonera, han ocasionado un alza en los precios de la materia prima, por lo cual el
alto costo de esta, pueden incluso producir pérdidas en una venta, como ha ocurrido en el año
2015 y 2016.

4.2.2 Indicadores de
gestión

50
Se seleccionaron y analizaron distintos indicadores que permite establecer una mirada más
detallada de los problemas encontrados en la empresa.

Márquez & Márquez (2012), describe la importancia que tienen los indicadores de gestión
dentro de la organización, siendo estos claves para el rendimiento. Los indicadores juegan un
papel clave dentro de la organización porque son una visión y a su vez una predicción del
futuro, el cual proporciona información relevante, fomenta el rendimiento y la motivación dentro
de la empresa. Orientando hacia un pensamiento sistémico de la empresa.

Por otro lado, se pretende implementar la Manufactura Esbelta, dado que es importante en
diferentes áreas, ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la
empresa y sus empleados. (Díaz,
2009). Algunos de los beneficios que genera son: Reducción en costos de producción,
reducción de inventarios, reducción del tiempo de entrega (lead time), mejor calidad, mayor
eficiencia de equipo, etc.

51
En base a lo presentado por Moreno (2013), destaca tres fases importantes (Definir los factores
de éxito – Definir objetivos – Definir los indicadores), para implementar los indicadores de
gestión dentro de una organización, el cual se utilizó como guía para formular los indicadores de
gestión.

En primera instancia se definieron los factores de éxito, esto quiere decir que se consideraron
las claves para el éxito de la empresa, que permitan aumentar su capacidad competitiva.

Factores
:

1. Capacidad de respuesta: este factor guarda relación con; como la empresa responde a
los tiempos de entrega. ¿Se están cumpliendo con los tiempos de entrega? Parte
fundamental de un negocio es responder a los plazos establecidos de ante mano,
puesto que, los clientes sabrán si somos una empresa comprometida y responsable o
no. El no cumplimiento de una entrega a tiempo puede significar una mala relación entre
cliente y empresa o simplemente una ruptura en las relaciones y se deja de comprar.

2. Productividad: este factor se dividió en tres partes, nivel de recurso utilizados de

materia prima, insumos utilizados y mano de obra. ¿Qué tan eficientes somos con los
recursos que tenemos?
¿cuál es el desperdicio que encontramos por el solo hecho de ser ineficientes? Hay que
tener muy controlados estos tres aspectos, dado que, un kilo perdido puede tener un
costo de entre, $6.305 y $7.705, multiplicado con una cantidad considerable puede ser
una pérdida muy significativa.

3. Calidad: por otro lado, la importancia de obtener un producto inocuo para el consumo es
relevante sobre todo para las empresas que trabajan con alimentos. Por esto se hace

52
 importante hacer un seguimiento a el tipo de producto que se vende, ¿Cuáles de los
contenedores han tenido algún problema?, también se habla de calidad de producción,
¿Cuál es el porcentaje de productos que se hacen bien a la primera? Y además de
conocer la cantidad de contenedores devueltos.

Estos tres factores son los que fueron analizados, dado su relevancia en el funcionamiento
correcto de la empresa, posteriormente se definieron los objetivos e indicadores, para que al
final se dieran a conocer los resultados obtenidos.

En segunda instancia, definición de los objetivos: Para cada uno de los factores se definieron
distintos objetivos los cuales serán la guía para el futuro, dado que en base a eso se pondrán
establecer metas, llevar un registro para luego ser controlados.

53
Objetivos:

1. Capacidad de respuesta: Determinar la capacidad de respuesta, analizando los

contenedores son entregados a tiempo y cuales no cumplen con esta condición.

2. Productividad: Pérdida de Materia Prima: Determinar la cantidad de kilogramos perdidos

utilizables para producto primario, en un contenedor, para saber cuántos kilogramos son
los perdidos y que, por mal manejo de la materia prima, máquinas antiguas etc. No son
aprovechado de manera eficiente.

Productividad: Pérdidas de Insumos: Determinar el porcentaje de pérdida por

contenedor, definiendo como insumos a el material de empaque, primario (bolsa, placa),
secundario (estuche, caja), y además de todos los insumos que contiene una caja
(calendarios, etiquetas, etc.).

Productividad: Tiempo Perdido de Mano de Obra: Establecer el tiempo productivas

reales dentro de la línea de proceso.

3. Calidad de producción: Producción: Determinar el porcentaje de productos que se

hacen bien la primera vez, esto quiere decir, que no necesiten un reproceso, ya sea, por
re-empaque o por estado de materia prima, etc.

Calidad de producción: Entrega Contenedores Exportados Aprobados: Analizar los

contenedores que han sido devueltos por los clientes.

Calidad de producción: Condiciones: Determinar el porcentaje de contenedores que han

sufrido algún problema ya sea por alguna bacteria, etiquetas, material de empaque etc.

54
 En tercer lugar, se definieron los indicadores a utilizar:

1. Capacidad de respuesta: �ú���� �������������𝑋 100 %

𝐶�� =
�����𝑔���� � ������

�ú���� ��
������������
�����������

Siendo:

CR: Este indicador muestra la capacidad de respuesta que tiene la empresa con los
clientes, indicando si los pedidos son entregados a tiempo.

55
 Número de contenedores entregados a tiempo: Muestra los contenedores entregados
a tiempo con un margen de cinco días luego de la fecha de entrega.

Número de contenedores exportados: Muestra la cantidad total de los contenedores

exportados.

Tiempo de estudio: Este análisis fue realizado desde enero del 2015 hasta
octubre 2016.

Rango de cumplimiento: Dado las recomendaciones por la parte de gerencia de la

empresa este indicador tiene un rango de cumplimiento de [ 98% - 100%], dado que la
entrega a tiempo de los productos a los clientes es de suma importancia, ya que, mejora
y consolidad las relaciones con los clientes.

2. Productividad: Pérdida de Materia Prima:

������������ �� ����𝑔����� �������� (�����𝑧�����𝑋 100 %

=
���� �������� ��������)

��������� �� ����𝑔����� �� �������

����� ���� �� ����������

Siendo
:

56
PMP: Este indicador hace alusión al porcentaje de pérdida de la materia prima,
reflejando que tan productivo es la empresa con la materia prima, pensando en el
producto objetivo.

Cantidad de kilogramos perdidos (utilizables para producto objetivo): Muestra la

cantidad de kilogramos perdidos que se pueden usar para el producto objetivo, esto
quiere decir que, por un mal manejo del personal, tecnología deficiente etc. Se pierde
materia prima que puede ser utilizada para realizar el producto objetivo.

Cantidad de kilogramos de materia prima para un contenedor: Muestra la

cantidad de kilogramos total de materia prima que se necesita para crear un contenedor
o algún pedido del cliente.

Tiempo de estudio: Para este análisis se consideró dos contenedores, esto equivale a
un mes de estudio.

Rango de cumplimiento: Junto con el jefe de producción se estableció un margen de [

0% - 2%], todo porcentaje posterior al dos por ciento es deficiente y una pérdida
considerable.

57
Productividad: Pérdida de Insumos:

�� �ú���� �� ������� �������� 𝑋 100 %

(�� ����������)
=
Siendo
�ú���� �� ������� �����𝑧����
:

(�� ����������)

PI: Pérdida de insumos, este indicador muestra los desperdicios que existe con los
insumos utilizados durante el proceso productivo para conformar el pedido del cliente.

Número de insumos perdidos: Muestra el número de insumos perdidos (re-empaque,

mal sellado, insumos en mal estado, etc.) dentro del proceso productivo para la
realización del pedido requerido por el cliente.

Número de insumos utilizados: Total de insumos utilizados durante el proceso y los

insumos enviados en el contenedor.

Tiempo de estudio: Para este análisis se consideró dos contenedores, esto equivale a
un mes de estudio.

Rango de cumplimiento: Junto con el jefe de producción y jefe de control de

producción, se estableció un margen de [ 0% - 2%], todo porcentaje posterior al dos por
ciento es deficiente y una pérdida considerable.

58
Productividad: Tiempo Perdido de Mano de
Obra:

��� ����� ������� 𝑋 100 %

���������
�=
Siendo
����� �� �������
:

��� �����

TPMO: Tiempo perdido de mano de obra, este indicador pretende mostrar la

productividad dentro del proceso productivo analizando las horas de trabajo y los
tiempos muertos dentro de esta.

Horas muertas estimadas: Tiempo desperdiciado dentro del proceso productivo.

Horas de trabajo por turno: Tiempo de trabajo total por turno.

Tiempo de estudio: Se consideró un mes (turno día) para realizar este análisis.

59
 Rango de cumplimiento: Junto con el jefe de producción, jefe de control de
producción, supervisores, se estableció un margen de [ 5,5% - 7,0%], todo porcentaje
superior a siete por ciento es deficiente.

3. Calidad de producción: Producción:

��������� �� ��������� �����𝑧���� ���� �� 𝑋 100 %

������� ��𝑧 (�� ����������)

�=

����� �� ��������� ( ��
����������)

Siendo
:

P: Indicador de la calidad de la producción, el cual indica del total de productos

realizados si hacen bien a la primera vez, esto quiere decir que, dentro del proceso
completo hay trabajos que se hace más de una vez, (re-empaque, re-proceso, sellar de
nuevo, moldear de nuevo, etc.).

Cantidad de productos realizados bien la primera vez: Del total de los productos
exportados ya sea cajas, bolsas, placas y producto, sean realizados bien a la primera
vez, que no exista algún re- proceso.

Total de productos: Total de productos

exportados.

60
Tiempo de estudio: Para este análisis se consideró dos contenedores, esto equivale a
un mes de estudio.

Rango de cumplimiento: Junto con el jefe de producción, jefe de control de producción

y jefe de logística, se estableció un margen de [ 95% - 100%], todo porcentaje inferior a
95 por ciento es deficiente.

Calidad de producción: Entrega Contenedores Exportados

Aprobados:

𝐸��𝐸𝐴 = ��������� ��𝑋 100 %

������������

Siendo
���ℎ�������
:
����� ��

������������

�����������

ECEA: Entrega de contenedores exportados aprobados, este indicador muestra el

porcentaje de contenedores aprobados por parte del cliente luego de que fueron
enviados a destino.

61
Cantidad de contenedores rechazados: Muestra la cantidad de contenedores
rechazados.

Total de contenedores exportados: Cantidad de contenedores exportados

totales.

Tiempo de estudio: Este análisis fue realizado desde enero del 2015 hasta
octubre 2016.

Rango de cumplimiento: Junto a la gerencia se estableció que ningún contenedor

debería ser rechazados por lo tanto el cumplimiento es del 100 por ciento, cualquier
porcentaje menor a este se tomará como un incumplimiento.

Calidad de producción:
Condiciones:

���𝐶 �ú���� �� ����������𝑋 100 %

����������� ��� ���������

=
Siendo
����� ��
:

������������

�����������

62
 CPC: Calidad de producción condiciones, este indicador muestra el número de
contenedores que han tenido problemas de calidad, siendo decepcionados o
rechazados.

Número de contenedores exportados con problemas: Número de contenedores que

han tenido algún problema de calidad, en el país de destino, pero que aún así han sido
aceptados.

Total de contenedores exportados: Total de contenedores exportados

totales.

Tiempo de estudio: Este análisis fue realizado desde enero del 2015 hasta
octubre 2016.

Rango de cumplimiento: Junto a la gerencia y jefe de calidad, se estableció que

ningún contenedor debería tener algún problema de calidad y menos ser rechazados,
por lo tanto, el cumplimiento es del 100 por ciento, cualquier porcentaje menor a este se
tomara como un incumplimiento.

Resultados:

Luego de definir las tres fases, se prosiguió a presentar los resultados obtenidos, dado la
información entregada por la jefa de calidad y jefe de planta de la empresa Puerto de Humos
S.A.

63
 1. Capacidad de respuesta:

𝐶�� = �ú���� ������������𝑋 100% = 24

𝑋 100 % = 100 %
�����𝑔���� � ������
24
�ú���� ��
������������
�����������

Se puede observar que, la empresa cumple al 100 por ciento con sus entregas en la fecha
estipulada, cabe destacar que se han producido cambios en las fechas de envío, debido a que,
la materia prima es escaza en ciertos periodos del año, y sumándose a los problemas ocurridos
en la industria del salmón en este último tiempo, la planificación ha cambiado en cuanto a las
fechas de entrega, pero obviando este punto y considerando siempre las nuevas fechas
estipuladas por el cliente, el producto se entrega a tiempo.

2. Productividad: Pérdida de Materia Prima:

������������ �� ����𝑔����� �������� (�����𝑧�����𝑋 100%

=
���� �������� ��������)

��������� �� ����𝑔����� �� �������

����� ���� �� ����������

696,8 581,23

9 ��

���1 = 𝑋 100 % = 5 %
14.000,00

�2
(����������� �° 1)

64
 = 𝑋 100 % = 4 % (�����������
14.000,00

�° 2)

(véase en anexo
C)

Los siguientes resultados arrojaron que, el porcentaje de kilogramos que se podrían utilizar
para ser utilizados para el producto final, son del orden del cinco y cuatro por ciento, sobre el
dos por ciento del rango de cumplimiento. En la siguiente tabla N°4.11 se puede observar lo que
se dejó de ganar, por cada contenedor, si se hubiera hecho uno de los tipos de productos
objetivos, con los kilogramos perdidos.

Tabla N° 4.11: Resumen de ganancia perdida, por mal manejo de materia prima.

Kilogramos Unidades
Contenedor Productos Margen ($) Utilidad ($)
Contenedo
r Bacon 696,89 8.363 1.732 14.480.817
Contenedo
r Icy point 696,89 698 907 632.807
Contenedo
r Wheel 696,89 4.100 1.565 6.418.140

65
 Contenedo Bacon
r 581,23 6.972 1.732 12.072.71
Contenedo 5
r Pacific 581,23 6.835 1.074 7.342.841
Contenedo suprem
r Wheel 581,23 3.418 1.565 5.350.537

Fuente: Elaboración propia, en base a ventas realizadas agosto 2016 (véase en anexo C).

Como se puede apreciar en el cuadro N° 4.11, lo que se dejó de ganar en promedio son de $ 7
millones de pesos, lo cual, si se hubiera aprovechado de mejor manera la materia prima, se
hubiera tenido una mayor ganancia.

Productividad: Pérdida de Insumos:

�� = �ú���� �� ������� �������� 𝑋 100 %

(�� ����������)

�ú���� �� ������� �����𝑧����

(�� ����������)

��1 = 12.420

𝑋 100 % = 5 % (����������� �°1)

��2 = 248.397

17.460

𝑋 100 % = 7 % (����������� �° 2)

249.435

66
En cuanto las pérdidas observadas en los insumos de los dos contenedores, van entre el cinco
por ciento y un siete por ciento, el análisis realizado arrojó que en estos dos embarques no se
produjeron mayores pérdidas, pero si hay que decir que se originó muchos re-empaques, dado
que el control de calidad no supervisó de mejor manera el material de empaque de uno de los
productos. Lo cual genera una pérdida considerable de insumos, este porcentaje esta sobre lo
establecido anteriormente.
Productividad: Tiempo Perdido de Mano de Obra:

��� ����� ������� 𝑋 100% = 1,5 𝑋 100 % = 16,67 %

�=
��������� ℎ����

����� �� ������� 9

��� ����� ℎ���

�

En este punto se buscó profundizar en los tiempos muertos que se generan dentro del proceso
productivo de la empresa, este análisis se hizo en 20 días, el arrojó que cada persona en
promedio perdía 1,5 horas al día considerando una hora por tema de cambio de vestuario,
almuerzo y media hora dentro del proceso, los factores encontrados fueron los siguiente:

- Conversaciones dentro de la línea de proceso.

67
 - Demora de los traslados dentro del proceso productivo.

- Maquinaria en mal estado (tiempo de reparación).

3. Calidad de producción: Producción:

��������� �� ��������� �����𝑧���� ���� �� 𝑋 100 %

������� ����(�� ����������)

�=

����� �� ��������� ( ��
����������)

223.557

�1 = ��100 % = 90 % (����������� �°1)

248.397

214.514
�2 = 𝑋 100 % = 86 % (����������� �°2)

249.435

Este indicador muestra, la eficiencia que existe al hacer las cosas bien la primera vez, y que no
se tenga que hacer algún procedimiento dos veces (re-empaque, aberturas de cajas, re-
etiquetado, etc.), en ambos contenedores nos encontramos con dos problemas, en el
contenedor N°1 se produjo un problema por un etiquetado, el cual se sacaron partidas erróneas.

En el segundo contenedor se observó que el material de empaque (bolsa litografiada), venía

con fallas desde el proveedor, pero nadie avisó acerca de este tema por lo cual se produjeron
partidas que tuvieron que ser revisadas, caja por caja y bolsa por bolsa.

68
Este indicador muestra que los problemas que se evidencian dentro del proceso dado que en
muchas ocasiones se hace el trabajo dos veces. En ambos casos el rango de cumplimiento es
menor a lo establecido por parte del jefe de producción, control de producción y jefe de
logística.

Calidad de producción: Entrega Contenedores Exportados Aprobados:

𝐸��𝐸𝐴 = ��������� ��𝑋 100 % = 23

𝑋 100 % = 96 %
������������
24
���ℎ�������

����� ��
������������
�����������

De los 24 contenedores exportados solo uno ha sido rechazado por pasar la norma de posible
listeria en un lote específico del contenedor, por lo que se devolvió completo a la planta.

Este indicador tiene que tener un cumplimiento del 100 por ciento, por lo tanto, el 96 por ciento
arrogado es menor que el estimado anteriormente, este indicador tiene que ser revisado año a
año desde que se hizo el análisis.

69
 Calidad de producción: condiciones:

���𝐶 �ú���� �� ����������20 𝑋 100 % = 83 %

= 𝑋 100 % =
����������� ��� ���������
24
����� ��
������������
�����������

De los 24 contenedores cuatro han presentado problemas por alguna presencia de alguna
enfermedad o bacteria, pero, aun así, exceptuando al contenedor rechazado anteriormente
descrito, los otros tres contenedores fueron aceptados, debido a que, aunque apareciera algún
indicio de alguna bacteria o enfermedad en el salmón, no superaba la norma establecida por
cada país al cual fue exportado.

Este indicador arrojó un 83 por ciento, el cual es menor al 100 por ciento de cumplimiento. Este
indicador tiene que ser renovado año a año para que se pueda cumplir, es de suma
importancia que todos los contenedores se exporten sin ningún problema dado que esto puede
afectar al consumidor, se recomienda analizar la materia prima, realizar un buen seguimiento y
reforzar el área de calidad.

Tabla N° 4.12: Cuadro de resumen de los indicadores.

Rango de
Indicador Resultado
Capacidad de respuesta:
�ú���� ������������
���������� � ������ 100% [98% - 100%]

𝑪𝑹 =

70
Pérdida de Materia Prima: ���1
��
= 5%
�=
���2 [0% - 2%]
𝑪������� �� ���������� �������� (������������
Pérdida de Insumos: ��1 =
�ú���� �� ������� �������� (��
5%
����������) [0% - 2%]

��
Tiempo Perdido de Mano de Obra: = ����

����� �������
= [5,5% - 7,0%]
���������
�1 =

90%

71
 Producción: �2 =
�

= 86%

𝑪������� �� ��������� ����������� ���� ��

Entrega Contenedores Exportados Aprobados:
𝑪������� ��
������������ 96% [100%]

�����𝒛����
Calidad de producción condiciones:
�ú���� �� ����������
�𝒙�������� ��� ��������� 83% [100%]

𝑪�𝑪 =

Fuente: Elaboración propia, en base a los datos obtenidos anteriormente.

4.3 Diagnóstico de las 5 S’s

4.3.1 Clasificar: Analizar el área de trabajo, elementos innecesarios y creación de

formato de evaluación.

Como se ha estudiado, para adaptar la estrategia de mejora continua, y que el equipo de trabajo
se sienta motivado y que se facilite la realización del trabajo, es aplicar la técnica de las 5 S’s.
(López, 2007).

En esta primera etapa se creó una ficha para poder evaluar y dejar plasmado para su uso
posterior, los elementos que no producen valor al producto terminado y que estorban. Donde
aparece el departamento el cual pertenece, luego los elementos innecesarios, cantidad,
localización, fecha de la evaluación y nombre del evaluador (véase tabla N° 3.5). Esta ficha será
utilizada por cada supervisor de cada departamento, los cuales podrán hacer uso de esta
72
tarjeta cuando algo de su departamento o de otro departamento este estorbando el proceso en
sí, esto servirá para que las personas no vuelvan a cometer los mismos errores y se pueda
inculcar una nueva visión que les va a servir tanto en el trabajo como en el desarrollo como
persona.

Al hacer el estudio, los mayores problemas fueron encontrados en el sector de bodega, si bien
es cierto no está dentro de la línea de procesos, si es uno, de los principales lugares donde los
insumos se deben guardar con mucho cuidado e higiene, debido a que hay insumos como, por
ejemplo: Bolsas, placas oro- plata etc. que van en contacto directo con el producto.

73
Se identificó que los productos, al momento de ser entregados a producción y posteriormente
devueltos los sobrantes, estos no eran guardados de manera inocua, además de dejarlo
desordenado y sin contabilizar.

Esto perjudica directamente en las pérdidas si es que existe y además del control de
insumos.

Por otro lado, en el área de producción se encontraron alguna anomalía, excepto el exceso de
insumos en planta que no se estaban ocupando y que no eran devueltos a bodega para tener
un mayor orden (véase anexo D).

4.3.2 Orden: Observar los elementos son necesarios y que se ocupan con mayor
frecuencia.

Los productos de insumo se ordenarán, de acuerdo a, la frecuencia de uso y se colocaron lo

más cerca posible, además de, un sistema FEFO (First Expires, First Out). Dado que cada
insumo tiene una caducidad, el primero en expirar será el primero en salir. Además, se sugiere
marcar cada insumo con su nombre y número de registro propio de la empresa para facilitar su
búsqueda.

Por otro lado, inventariar todos los insumos que están mucho tiempo sin utilizar, analizarlos y
tomar una decisión acerca de lo que se va hacer con esos insumos.

Procurar que las zonas donde se guardan los productos sean los indicados. Dado que en
muchos lugares de la empresa se detectó que los lugares no son propicios para guardar
insumos (entre techo de baja resistencia de carga), además de productos almacenados
incorrectamente (véase anexo E).

74
El proceso de ordenar se va a hacer por cada departamento de la empresa (calidad,
mantención, planta, área de adquisiciones). Para que, en cada lugar se vea ordenado y propicio
para trabajar.

4.3.3 Limpieza: Analizar los procedimientos de limpieza y si estos se están

cumpliendo o no.

Puerto de Humos S.A. actualmente cuenta con certificación HACCP, cuenta con BRC food,
kosher certificaction y recomendados para certificar BAP (best aquaculture practices).

Como empresa se rigen por cada una de estas normas y certificaciones para poder cumplir con
los altos estándares de calidad que el mercado hoy en día requiere. También como empresa
cuenta con un procedimiento referente a la norma: sistema de gestión de calidad y la seguridad
alimentaria, además de, un programa de prerrequisitos como complemento del programa de
aseguramiento de calidad (véase anexo F).

75
En estos documentos se detalla la forma y los procedimientos que hay que seguir en caso de
que se detecte una no conformidad o algo que vaya en contra de la inocuidad de la empresa
(véase anexo F).

Aunque, existan estas normas y se tenga que cumplir estos parámetros, existen muchas
ineficiencias y mal manejo de los residuos.

En primera instancia se creó una tarjeta de evaluación, donde cada persona encargada
de cada departamento colocará el nombre de departamento, nombre del artículo, categoría a
la cual pertenece (desechos de materia prima, agua, mugre, polvo etc.), se especificará el lugar
encontrado, la solución, fecha de la observación, el evaluador y algunas observaciones, (véase
tabla N° 3.6).

Se encontró que los trabajadores y supervisores no revisaba bien la limpieza de las máquinas,
había zonas donde se encontró polvo e restos de pescado, además de no limpiar
periódicamente el techo de la empresa, todo esto en la linera de producción, por otro lado, en la
parte de atrás de la empresa se encontraron cartones (material combustible) en el sector de
RILES, lugar no destinado para eso, además insumos en un entre piso no apto para el
almacenaje el cual es peligroso si es que es sobre cargado, (véase anexo G).

Por esto es indispensable para la empresa hacer una buena limpieza, ya sea interno como
externo, además de considerar y actualizar todos los trabajos que se les hacen a los residuos ya
sea inorgánicos u orgánicos, y combustibles.

También se encontró chatarra y basura los cuales pueden ocasionar ingreso de vectores al
recinto, también se observó un inadecuado almacenamiento y acceso de material corrosivo,
esto puede generar manipulación deficiente y accidentes por parte de los trabajadores.

76
4.3.4 Estandarizar: observación de
hábitos.

Para el análisis de estos hábitos, se creó una tarjeta de evaluación donde se listan los hábitos
(como el aseo personal, vestimenta correcta, uso de equipo de protección, revisión médica,
descanso adecuado, actitud positiva en el trabajo, alimentación adecuada, cumplir con las
normas de seguridad), que se analizarán, si cumple o no cumple, fecha de la evaluación,
nombre del evaluador, y su cargo respectivo. (véase tabla N° 3.7).

Se pudo observar que, dentro de los hábitos de aseo, vestimenta, uso de equipo de protección,
descanso adecuado, actitud positiva en el trabajo, alimentación adecuada y cumplir con las
normas de seguridad, se encontró que se cumple al 97 por ciento de los hábitos. Se pudo
apreciar que en el equipo de protección había un problema y no todos los trabajadores
contaban con sus debidos equipos de trabajo.

77
Las personas que manejaban químicos no utilizaban las mascarillas correspondientes para su
manipulación, además de no usar guantes de seguridad adecuados para su manipulación. Por
lo cual se informó a la prevencionista de riesgo para que genere un informe y sea presentado a
las personas a cargo para su inmediata solución.

En cuanto a clasificación, orden y limpieza, fueron descritos en los procesos anteriormente,

cabe destacar que se agregaron estos hábitos para poder controlar de alguna forma el orden y
limpieza de la planta, luego de que se hayan mejorado anteriormente las observaciones.

4.3.5 Disciplina: Utilización de los métodos establecidos y estandarizados para establecer

una serie de normas en la organización.

En esta etapa se tiene que llegar a convertir en hábito la utilización de los métodos
establecidos y estandarizados. Para poder obtener beneficios con las "S" por largo tiempo,
además de, lograr crear un ambiente de respeto a las normas y estándares establecidos.

Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se
mantiene la Disciplina. Su aplicación de esta garantiza que la seguridad será permanente, la
productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos sea excelente.

La disciplina implicará un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si la

dirección de la empresa estimule a cada uno de los integrantes en cada una de las actividades
diarias, es muy seguro que la práctica de la disciplina no tendría ninguna dificultad.

Por otro lado, la disciplina es el puente entre las 5S y el concepto de mejora

continua. Por esto, la disciplina implicará:
- Conservar el respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de
trabajo impecable (control por parte de los supervisores).

78
- Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento
de una organización.

- Promover el hábito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las

normas establecidas con reuniones y charlas más adelante se describirá un plan para su
implementación.

79
 - Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que el
trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración.

- Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás.

La empresa se beneficiará de esto dado que, se crea una cultura de sensibilidad, respeto y
cuidado de los recursos de la empresa.

Si se siguen los estándares establecidos y existirá una mayor sensibilización y respeto entre
personas, además, la moral en el trabajo se incrementa.

El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán superiores debido a que
se han respetado íntegramente los procedimientos y normas establecidas, el sitio de trabajo
será un lugar donde realmente sea atractivo llegar cada día.

4.4 Diseñar propuestas de mejora

4.4.1 Creación de un plan para mejorar el orden y limpieza de la empresa, mediante la

obtención de los resultados del desarrollo de las 5S’s.

Se creó un plan para mejorar el orden, limpieza y todos los otros elementos de las 5S’s
descritos anteriormente, puedan ser aplicados de manera fácil y rápida.

Se estableció distintas maneras para implementar la metodología de las 5 S’s, capacitando al p

ersonal y, además, entregar conocimiento que unifique las partes que interactúan entre sí para
llevar este proceso a cabo.

80
En primera instancia se generó una tabla (tabla N° 4.13) con el cronograma para poder instaurar
de manera paulatina la metodología de las 5 S’s, con una duración de un mes de
entrenamiento.

Tabla N° 4.13: Cronograma instauración de modelo de las 5 S’s.

Semana Día Actividad Actor Dirigido a:

Duración Charla: Persona a
cargo Todos los 20 minutos
Presentación trabajadores (Principio
1 1 de la de de la planta. del turno)

81
 Charla:

Presentación Persona a
de la primera cargo de Todos los 20 minutos
2 S (Clasificar), implementar la trabajadores (Principio
mostrar metodología 5 de la planta. del turno).
Charla:

Presentación Persona a
de la cargo de Todos los 20 minutos
3 segunda S implementar la trabajadores (Principio
(Ordenar), metodología 5 de la planta. del turno).
Charla:
Presentación
de la Tercera
S (Limpiar), Persona a
mostrar formas cargo de Todos los 20 minutos
de limpiar, implementar la trabajadores (Principio
4 (procesos, metodología 5 de la planta. del turno).

Charla:

Presentación Persona a
de la cuarta cargo de 20 minutos
5 S implementar la Supervisores. (Principio
(Estandarizar), metodología 5 del turno).
Revisar cómo Persona a
se está cargo de
realizando los implementar la Todos los
1 procedimientos. metodología 5 trabajadores Dos horas (en
S’s junto a de la planta. mitad del
Charla:

Indicar Persona a
acciones cargo de Todos los 20 minutos
2 correctivas, implementar la trabajadores (Principio
2,3,4
contestar dudas metodología 5 de la planta. del turno).

62
 Todos
Revisión los
3 del proceso. Supervisores. Durante el
Todos turno.
Revisión los
4 del proceso. Supervisores. Durante el
Persona a turno.
cargo de
implementar la Todos los
5 Revisión metodología 5 trabajadores Durante el
del proceso. S’s junto a de la planta. turno.

Fuente: Elaboración
propia.

Por otro lado, se definió el papel que debe cumplir la empresa y las responsabilidades que
debe tener hacia sus trabajadores.

- Educar al personal sobre los principios y técnicas de las 5S y mantenimiento

autónomo.

- Crear un equipo promotor o líder para la implantación en toda la planta.

- Asignar el tiempo para la práctica de las 5S y mantenimiento autónomo.

- Suministrar los recursos para la implantación de las 5S.

- Motivar y participar directamente en la promoción de sus actividades.

63
- Evaluar el progreso y evolución de la implantación en cada área de la empresa.

- Participar en las auditorías de progresos semestrales o anuales.

- Aplicar las 5S en su trabajo.

- Enseñar con el ejemplo para evitar el cinismo.

- Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantación de las 5S.

64
A su vez, los trabajadores cumplirán el
papel de:

- Continuar aprendiendo más sobre la implantación de las 5S.

- Asumir con entusiasmo la implantación de las 5S.

- Colaborar en su difusión del conocimiento empleando las lecciones de un punto.

- Diseñar y respetar los estándares de conservación del lugar de trabajo.

- Realizar las auditorías de rutina establecidas.

- Pedir al jefe del área el apoyo o recursos que se necesitan para implantar las 5S.

- Participar en la formulación de planes de mejora continua para eliminar problemas y

defectos del equipo y áreas de trabajo.

- Participar activamente en la promoción de las 5S.

En segunda instancia, junto con este programa y las responsabilidades de las partes que
participarán en la aplicación de las 5 S’s, se sugiere agregar un incentivo a los empleados,
compitiendo de manera sana por el empleado del mes, el cual buscará motivar al personal,
además de comprometerlos más con la empresa, si se le entrega distintos reconocimientos.
También entregarles herramientas nuevas de trabajo y conocimiento, el cual les sirva para sus

65
vidas y por sobre todo en el trabajo, siendo más ordenados, limpios y así disminuir trabajo que
se realiza de más.

De esta forma junto a las descripciones de las 5S’s anteriormente descritas se logrará
implementar este sistema y asegurar el orden y limpieza, el cual ayudará a ser más
productivos, eficientes y disminuir los errores.

En última instancia se creó una tabla de evaluación mensual (véase tabla N° 14), con una
escala del uno como nota mínima y siete como nota máxima, para que el auditor pueda evaluar
mensualmente las distintas directrices de la metodología de las 5 S’s, además de entregar
correcciones y siem pre estar actualizando constantemente los nuevos desafíos, herramientas y
objetivos que se quieren alcanzar.

66
 Tabla N° 4.14: Tabla de evaluación mensual del auditor.

Ene. Feb. Mzo. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov.
Prácticas del Dic.

Clasificar
Orden
Limpieza
Estandarizació
Auto-disciplina
n
Seguridad
Prom.

Firma auditora

Fuente: Elaboración
propia.

Con esta propuesta se permite llegar a disminuir o aumentar los indicadores estudiados
anteriormente, en la siguiente tabla N° 4.15 muestra la situación actual, versus lo que se espera
llegar con la aplicación de la metodología de las 5 S’s:

Tabla N° 4.15: Situación esperada con la metodología de las

5 S’s.

Con la metodología
Descripción Situación Actual Se pretende
Pérdida de
materia
4% - Disminuir 0% -
Pérdida de insumos 5%
5% - Disminuir 0%
2% -
7% 2%

67
 Producción:
Producto
86% - 90% Aumentar 95% - 100%

Fuente: Elaboración
propia.

Además, esto permitirá mejora el orden, limpieza y practicas realizadas por el personal de
trabajo dentro de la empresa.

68
4.4.2 Creación de un plan de mejora en el área de calidad, desarrollado por trabajadores,
supervisores y jefe de calidad, mediante el análisis de falencias y de protocolos.

En primera instancia, se analizaron los protocolos de calidad que tienen dentro de la empresa,
los cuales tienen el objetivo de mantener los altos estándares de calidad y correcto manejo de
los productos alimenticios dentro de la planta, y mantener los lugares inocuos para su correcta
manipulación (véase anexo, F).

En base a los protocolos de sistema de gestión de calidad y la seguridad alimentaria, además

de, un programa de prerrequisitos como complemento del programa de aseguramiento de
calidad. Se hizo un análisis interno de la planta, además de los resultados arrojados en la 5 S’s,
(véase anexo, D, E, G) además, se evidenciaron otras prácticas que tienen que ser modificadas
cuanto antes (véase anexo, H).

Anteriormente se describió que la obtención de ventaja competitiva, es el objetivo prioritario de

las empresas y de la gestión de la calidad total (Arbós, 2012). Es una estrategia de gestión
orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. La gestión de
calidad total y mejora continua se utiliza en todo tipo de ámbitos. Siendo esta total dado que
engloba a toda organización y personas que trabajan en ella.

Cuando se obtiene un producto de calidad, permite afianzar de buena manera las relaciones
con el cliente, satisfaciéndolo, y a su vez obtener beneficios para todos los miembros de la
empresa. Además, se abarcan otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo
y por sobre todo en la formación del personal.

Uno de los problemas más críticos encontrados fue el punto de las auditorías internas. Según
el sistema de gestión de la calidad y seguridad alimentaria (véase anexo, F) el cual dice así:

69
 2. “AUDITORÍA INTERNA: Las No Conformidades detectadas en las auditorías internas
son recepcionadas por el Auditor General y revisadas con el Equipo de Seguridad
Alimentaria. En conjunto se realiza el análisis de dichos eventos y la definición de las
Acciones Correctivas que resulten necesarias.”

Si bien es cierto está estipulado como empresa realizar auditorías internas, las cuales no se
realizan correctamente, existen problemas de posible contaminación cruzada, las personas no
cumplen con lo indicado en los protocolos, los monitores de calidad no están en constante
monitoreo, entre otros, (véase anexo, H).

70
Como mejora a este procedimiento se le sugiere agregar la definición de plazos que las
personas detectan una anomalía o no conformidad pueda ser revisada y corregida, auditando
nuevamente por parte de la jefa de calidad. Además de informar a todas las áreas y jefatura de
lo ocurrido a través de una ficha con fotos adjuntas del lugar donde se produce la anomalía.

Es importante mantener una buena comunicación entre área de calidad y de producción, que
permita trabajar en conjunto a esta nueva cultura de calidad total y mejora continua. Por esto
mismo se sugiere establecer un día a la semana para hacer una reunión, donde se discutan
todos los puntos bajos que se tiene en el proceso, estar en sintonía, no incurrir en malas
prácticas de calidad y de procesos.

Por otro lado, se evidenció que la planta no cuenta con el número de personal adecuado por el
área de calidad, actualmente la empresa cuenta con dos monitores de calidad, uno para cada
turno, esto es insuficiente para analizar todos los procesos y las prácticas que se incurren
dentro del proceso productivo. Por esto se hace necesario contratar dos personas más que
refuercen el área de calidad.

Se sugiere que en las reuniones participen de manera activa todos los monitores de calidad y
supervisores de producción dado que será la instancia donde se les refuercen los protocolos
establecidos, promulgar el nuevo plan de calidad, entregar conocimientos y herramientas de
que significa calidad total, mejora continua, ambiente propicio de trabajo etc.

Además, se requiere de aumentar la dotación de un supervisor más de proceso por

turno donde constantemente vea y analice el proceso, detecte anomalías, no conformidades y
al final del turno genere un reporte con lo encontrado.

Por último y como ya se ha nombrado anteriormente en el plan para mejorar el orden y limpieza,
dentro del análisis de las 5 S´s, es de vital importancia educar a los trabajadores, capacitarlos,
conversar con ellos, entregándoles una buena cultura de buenas prácticas, para asegurar que
el programa de calidad total y mejora continua sea integró, conectando a los tres puntos clave
71
del proceso, personas, proceso y producto. Adquiriendo así una visión más sistémica de la
empresa, que a su vez va a generar muchos ben eficios, tanto económicos como de imagen
empresarial, donde cada cliente que ingrese a las dependencias de la empresa, pueda apreciar
este nuevo enfoque y buenas prácticas, yéndose conforme con lo visto y confiado de que el
producto entregado será de un alto estándar de calidad.

72
 Evaluar (la
producción Informar no
en términos conformidade
de calidad) s

Aplicar
Capacitar acciones
correctiva
s

Figura N° 4.8: Resumen del plan de mejora de calidad.

Fuente: Elaboración propia, en base al análisis obtenido.

El objetivo buscado por esta propuesta es en primera instancia es mejorar los procedimientos
de calidad, disminuir los riesgos que perjudiquen directamente al producto, dado que esto
puede perjudicar las relaciones con el cliente.

En la siguiente tabla N° 4.16 muestra lo que se espera llegar con el plan de mejora en el área
de calidad, disminuyendo los riesgos de contaminación y siendo proactivos en esta área.

73
 Tabla N° 4.16: Situación esperada con el plan de mejora para el área de calidad.

Con la metodología
Descripción Situación Actual Se pretende
Entrega
contenedores
96% Aumentar 100%
Calidad de
producción 83% Aumentar 100%

Fuente: Elaboración
propia.

74
4.4.3 Creación de un plan de mejora continua para dar solución a los problemas
encontrados, mediante la creación de acciones correctivas y la formulación de nuevas
estrategias.

Como parte de la metodología de la mejora continua la asociación española para la calidad

(2007) se refiere como se cita anteriormente, a elaboración de las reglas, gestión del tiempo,
desarrollo de competencias, participación, comunicación, son herramientas que entrega la
aplicación de la mejora continua.

Además, al dar a conocer esta nueva forma de trabajar la cual irá en todos los sectores de la
organización tales como trabajadores, supervisores, jefes del desarrollo interno de la planta,
administrativos y gerente general, alcanzar con esta nueva cultura, una ventaja competitiva.

Basándose en este principio y herramientas que entrega la mejora continua, se realizó una
propuesta de mejora para el problema organizacional dado que la implementación de esta tiene
que ser no tan solo del área de producción, sino que también la parte organizacional y
dirigencial de la empresa.

Uno de los grandes problemas observados fue el problema organizacional dentro de la

empresa, el cual se encontraron tres factores claves (descritos en la tabla N° 4.7), estos son:

- Deficiencia en planificación.

- Falta de comunicación entre departamentos.

- Falta de motivación y liderazgo.

Como propuesta de mejora, se sugiere implementar reuniones semanales, con cada uno de los
departamentos (dado que no existen reuniones de planificación), con el fin de planificar,
75
proyectar, dar cuenta de su área, dar a conocer problemáticas de cada departamento y
entregar ideas que mejoren los procedimientos, etc. Se realizó un procedimiento base para la
realización e guía para la persona que esté a cargo y sea el moderador de la reunión. Cabe
destacar que no existen reuniones semanales o instancias de reunión y planificación.

De esta forma se podrá atacar a estos tres factores y poder dar solución a uno de los problemas
principales encontrados en la empresa.

En primera instancia la reunión estará conformada por seis departamentos, que a su vez estará
conformado con los distintos profesionales, además a esto se suma el gerente general de la
empresa quien será el moderador de la reunión, esto se describe a continuación:

76
1. Área de Producción, está compuesto por:

- Jefe de producción: Persona a cargo, Gonzalo Julián.

- Jefe de control de producción: Persona a cargo, Claudio Chávez.

- Jefe de logística: Persona a cargo, Marcelo Aravena.

2. Área de calidad, está compuesto por:

- Jefa de control de calidad: Persona a cargo, Sandra Paredes.

3. Área de mantención, está compuesto por:

- Jefe del encargado de mantención: Persona a cargo, Alejandro Roa.

4. Área de administración, está compuesto por:

- Encargada del comercio exterior: Persona a cargo, Alejandra Francke.

5. Área de adquisiciones, está compuesto por:

- Encargado del abastecimiento: Persona a cargo, Rodrigo Sánchez.

6. Área de recursos humanos, está compuesto por:

77
 - Jefa de recursos humanos: Persona a cargo, Evelin Águila.

7. Gerencia, está compuesto por:

- Gerente general: Personas a cargo, Javier Rehbein y Alberto Schmidt.

Ya definidos las áreas que participarán en la reunión y las respectivas personas encargadas de
cada uno de estos, se prosiguió, en segunda instancia a definir los primeros tema y como
iniciar por parte del moderador la primera reunión.

Cabe destacar que, de vital importancia la presencia de al menos uno de los gerentes
generales para comenzar las reuniones.

78
Primera reunión: Primero se llamará un día lunes a todos los participantes para la primera
reunión, luego se les dará a conocer el porqué de la citación y presentar esta nueva forma de
trabajo.

En esta reunión será de carácter informativo y resolutivo para asignar a cada uno un nuevo plan
de trabajo conforme a lo que se estipulará a continuación.

Por parte del moderador, luego de haber explicado él porque de la citación y la nueva forma de
trabajo se darán a conocer los objetivos de la empresa, la misión y visión, además, de como se
ve la empresa en cinco o diez años más, se explicará lo que significa la mejora continua y
como será incorporada en la empresa.

Se restructurarán los objetivos estratégicos de cada uno de los departamentos y se les dará a
conocer a cada uno de los participantes de la reunión.

Posteriormente se les encomendará a cada uno de los departamentos que para la próxima
reunión definan, cada uno lo que realizará durante la semana y peticiones que hacer para cada
departamento que se vea afectado, por ejemplo, por parte del área de producción se colocó una
meta de producir “7.000 kilogramos”, producción requerirá insumos, estos serán pedidos al
encargado de adquisiciones, a su vez de la programación que se espera para el mes, el área
de adquisiciones necesitara com prar “5.000 bolsas” por lo que requerirá al área de
administración el cual atienda su requerimiento de cómo financiar lo solicitado, etc.

Así cada problema se presentará de manera individual, para luego ser comentado y dar
soluciones en conjunto, además, se buscará incluir a todos que velen pensando en un objetivo
en común, el cual fue definido anteriormente por parte del gerente general de la empresa y
como se puede trabajar para alcanzarlo.

79
Luego de presentar la nueva forma de trabajo e definir los objetivos y designar las tareas a
cada uno de los presentes, se le consultará su opinión. Este punto es clave dado que esta
medida es incluir a nuestro equipo de trabajo en cada decisión que se tome, dando sus
recomendaciones, reparos y por sobre todo dar su opinión basado en su experiencia.

Junto con esto habrá un encargado de tomar el acta de la reunión, esta tarea fue asignada a la
encargada de comercio exterior, Alejandra Francke, quien a su vez si es que ningún gerente
general no pudiese estar en la reunión ella será la encargada de llevarla a cabo.

80
Cuando se establezca una hora y el día (lunes o martes), además, de designar sus tareas para
la próxima reunión, se proseguirá a dar termino a la primera reunión e invitarlos a trabajar en
conjunto para cumplir con las metas establecidas.

Segunda y próximas reuniones: En la segunda reunión, se partirá leyendo el acta, luego cada
departamento dará a conocer su planificación semanal y los problemas que podrían surgir.
Luego saber si tienen algún reparo, algo que se podría mejorar u/o sencillamente saber su
opinión. Cabe destacar que habrá reuniones que no participarán activamente de forma verbal
todos los entes descritos anteriormente dado que, se priorizará los departamentos que
necesiten mayor atención, pero es de suma importancia que todos participen para tener una
visión macro de la empresa.

Por último, la primera semana del mes se hará una reunión donde se presentarán los logros
obtenidos en el mes, rendimientos, indicadores, observaciones de grandes problemas, gastos,
etc. Luego de esto se planificará el siguiente mes y como mejorar las observaciones
estipuladas anteriormente.

De esta forma, se mejorará la planificación, mejorando la información entre los departamentos,

se aclararán todas las dudas y se generarán objetivos, por parte de gerencia controlarán de
manera más detallada a cada departamento se generará mayor preocupación por el trabajo. Y
así estos resultados se verán reflejados directa e indirectamente con la productividad de
manera positiva.

También se sugiere que como se realizaran objetivos, la empresa de incentivos ya sea

monetario o algún otro tipo, para quienes cumplan con estos.

Por otra parte, uno de los factores observados es la falta de liderazgo, en este ámbito se hizo
hincapié en la capacitación constante sobre liderazgo, es recomendable insistir a la persona de
recursos humanos y prevencioncita de riesgo, en contactar con al IST (Instituto de la Seguridad

81
del Trabajo) donde ellos generan asesoría especializada en temáticas preventivas y de
seguridad, pero también en áreas transversales como
el manejo del capital humano, el liderazgo y la conducta, así, constantemente se capacitará a
los trabajadores y administrativos (IST, 2016).

Además, de reforzar por parte de los jefes de cada área a sus subordinados, recalcarle y
reforzar el cómo ser un buen líder, como llegar a la gente, reforzar las habilidades blandas de
las personas, se recomienda diez minutos antes o después de dar comenzado el turno.

82
4.4.4 Creación de un plan de inversiones que permita tener una mejora continua de las
maquinarias y activos más importantes de la empresa, mediante la creación de un
protocolo, el cual quede establecido y normado como ejercicio continuo.

Se creó un plan de inversiones el cual permita identificar las falencias y ayude al mejoramiento
continuo dentro del proceso productivo.

Para empresas pequeñas como Puerto de Humos S.A. es importante tener conciencia
que, para permanecer en el tiempo, con un nivel de competitividad que se ajuste al mercado ya
sea por parte de los competidores como también a los requerimientos y necesidades de los
clientes, se torna indispensable pensar en crear una instancia donde se contantemente se
pueda evaluar la posibilidad de implementar nuevas tecnologías. Además de simular los
procesos dentro de la planta donde se pueda visualizar los distintos escenarios con las nuevas
propuestas de tecnología.

La creación del plan de inversión tendrá como objetivo reducir riesgos, reducir costos, eliminar
costos innecesarios, proyectar la demanda, ser competitivo en el mercado, elegir la inversión
más relevante entre otras.

También el plan de inversión tiene el propósito de constantemente refrescar nuestro

compromiso con la misión, visión y objetivos de la empresa los cuales se quiera conseguir a
mediano y largo plazo.

Para esto el departamento de administración (encargada de comercio exterior: Alejandra

Francke, contadora: Paola López) y gerencia (Gerente general: Alberto Schmidt, Javier
Rehbein) se encargará de semestralmente recibir los requerimientos de cada uno de los
departamentos, agendando una reunión donde se exponga cada una de las necesidades.

Luego se analizarán las partidas claves, que sirvan para mejorar el proceso productivo,
aumentando los volúmenes, eficiencia, disminuyendo tiempos, etc.
83
En consenso se elegirá la mejor opción y se dará curso a la adquisición de la nueva
maquinaria, sistema de software, etc.

De los problemas encontrados anteriormente, y que son de mucha

urgencia es:

- Crear un nuevo sistema de inventario más automatizado

(bodega).

- Crear códigos de empaque, para que luego de pistolear aparezca el detalle completo de
la cantidad de bolsas, placas, estuches, etc. Que puedan haber dentro de la caja.

84
 - Modernización de máquinas como, por ejemplo: Inyectadora, comprar un yale, un
ahumador en caliente (dado que no cumple con los rendimientos requeridos) etc.
- Modernizar el sistema de control de producción para obtener datos en línea y tomar
medidas correctivas en tiempo real y no llegar al final del turno para saber los resultados
y tomar medidas correctivas.
- Comprar un nuevo ahumador en caliente dado que no se cuenta con este, y actualmente
se trabaja con un ahumador que es en frío, adaptado para caliente.

Por otro lado, es importante realizar un plan de ahorro, que permita financiar las inversiones que
se quieran realizar teniendo en consideración lo siguiente:

- El capital necesario que se va a desembolsar con motivo de la inversión inicial.

- Los futuros egresos que se estiman van a generar el plan de inversión.

- Los futuros ingresos que se estiman van a generar el plan.

- El personal que se tendrá a cargo en dicho plan (si es que pensamos contar con
personal).

- Estimación de la demanda (de la cual calculamos los ingresos estimados).

Como parte del plan de inversiones se prosiguió a dar una propuesta de inversión dentro de la
empresa, analizando los problemas encontrados en el proceso productivo el cual se
detectó una inminente deficiencia.

El problema encontrado fue el siguiente: como parte de un nuevo contrato con el cliente Ocean
Beuty, se expandió la gama de productos que se realizan, aparte del ahumado en frío se
agregó porciones de ahumado en caliente.

85
La empresa actualmente no cuenta con un ahumador en caliente, recordando que existen en el
mercado ahumadores en frio y en caliente.

Por lo cual, la empresa tomó la medida de adaptar uno de los dos ahumadores en frío a uno en
caliente, lo cual ha generado diversas pérdidas de pruebas, parches y adaptaciones a modelos
similares en el mercado de ahumadores industriales en caliente.

Para visualizar de mejor forma los dos escenarios se creó un cuadro comparativo para
presentar los resultados de cada una de estas opciones con el ahumador adaptado y con el
ahumador en caliente modelo Kerres (tabla N° 4.17):

86
 Tabla N° 4.17: Cuadro comparativo de ahumadores.

Categoría Unidad Ahumador adaptado Ahumador en

caliente
Tiempo de ahumado [horas] [7 – 10] [5 – 6]
Número de carros [N°] 2 2
Capacidad del ahumador
[kg] 124 150
Total de kilogramos al día [kg] [248 - 372] [450 - 600]
Número de vueltas día [vueltas] [2 – 3] [3 - 4]

Fuente: Elaboración propia, con datos entregados por el jefe de

planta.

Se puede observar que entre el ahumador adaptado versus el ahumador en caliente el segundo
tiene una mayor capacidad de ahumado, debido a que el ahumador adaptado no puede cocinar
de manera pareja y debe ser cargada con menos kilogramos. Además, el trabajo es ineficiente
y “artesanal” debido a que, cuando se alcanzan distintas temperaturas los carros son retirados
para cambiar de posición las porciones que están más cocidas con las menos cocidas y luego
volver a introducir los carros (esto puede ocurrir más de una vez). Por otro lado, con el
ahumador en caliente que se pretende sugerir como una opción de inversión esto no ocurre
debido que son destinados para ese trabajo y no adaptados, obteniendo un mayor rendimiento.

Luego de conocer cómo funciona el ahumador adaptado versus el ahumador en caliente

(inversión). Se prosiguió a ser un estudio de la demanda, para demostrar que es necesario
invertir en un nuevo ahumador.

En el siguiente gráfico se muestra la demanda de ahumado en caliente para el año 2016 – 2017
por parte del cliente Ocean Beauty.

87
 D EDemanda
M A NOcean
D A Beauty
A H Uahumado
M A DenOcaliente
E N 2016
C A –L I
2017 ENTE
18.000,
2016 - 2017
00

16.000,
00

14.000,
00

12.000,
kilogramos

00

10.000,
00

8.000,
00

6.000,
00 Oct-16 Nov-16 Dic-16 Ene-17
4.000, Feb-17
00

2.000,
00

0,00

Oct- Nov-16 Dic- Ene-17 Feb-17

Demanda 16.571,00 13.620,00 7.264,00 7.945,00 8.399,00
(kg)

Figura N° 4.9: Demanda ahumado en caliente 2016-

2017. Fuente: Elaboración propia, datos entregados por
jefe de planta.

Con los datos obtenidos anteriormente, se hizo una simulación de los ahumadores, evaluando el
ahumador actual y un ahumador marca Kerres, los datos obtenidos fueron entregados por el

88
jefe de planta, en donde se definieron los parámetros para la evaluación. Estos datos reflejarán
si con el nuevo ahumador se suplirá la demanda.

En la siguiente tabla se muestran las diferencias entre el ahumador adaptado y el ahumador en

caliente inversión.

Tabla N° 4.18: Cantidades producidas mes.

Ahumador en caliente Kerres

Categoría Ahumador adaptado
Hora de ahumado 8,5 5,5
Número de vueltas día 2,5 3,5
Kilogramos producidos día 375 525
Días al mes consideradas 21 21
Kilogramos mensuales 7.875,00 11.025,00
estimado
Fuente: Elaboración propia, en base a datos entregados por jefe de planta y cotizaciones.

89
Por lo tanto, el uso de un solo ahumador no suple el requerimiento del cliente, para cada uno de
los meses, además que se considera un estado ideal, pero a su vez con márgenes de tiempo
entre una ahumada y otra, por cualquier imprevisto.

Otro de los grandes factores que influyen en la toma de decisión de invertir en un ahumador, es
la relación con el cliente, dado que por parte de la empresa se comprometió a producir esas
cantidades, considerando que uno de los peligros era la pérdida del cliente.

Por esto, al comprar un ahumador nuevo, se afianzan las relaciones con el cliente ya que se
asegura de que su pedido va a ser cumplido a cabalidad. También aumentará la productividad,
dado que no se harán trabajos ineficientes y el proceso va a ser más continuo. Se podrán abrir
nuevos mercados nacional como internacional.

En resumen, mejoraría los siguientes

puntos:

- Mejora la productividad y eficiencia.

- Aumenta la cantidad de kilogramos producidos.

- Aumenta la satisfacción al cliente.

- Afianza las relaciones.

- Aumenta las opciones para abrirse a nuevos mercados, con un nuevo producto.

90
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones

El presente proyecto ha permitido proponer distintas propuestas de mejora a los distintos

problemas que aquejan el área de producción dentro de la empresa Puerto de Humos S.A., con
el fin de instaurar una nueva visión estratégica de la empresa.

Para el levantamiento de información y diagnóstico de la situación actual de la empresa, se

constató que los supervisores no conocían a cabalidad el proceso productivo, lo cual resaltó
dado que estos son los principales entes que participan en el proceso, además, dan a conocer
el trabajo a cada uno de los trabajadores.

Por este motivo la información entregada por parte del jefe de planta, jefe de producción fueron
vitales para el profundo entendimiento del sistema productivo. Donde se pudo evidenciar un
cuello de botella en la línea de corte el cual tiene una capacidad de 1.500 kilogramos en 16
horas con 50 trabajadores. Disminuyendo en la mitad de los kilogramos que se podrían realizar
diarios.

Luego de las visitas y convivencia diaria con los trabajadores se pudo presenciar distintos
problemas los cuales fueron valorados y graficados en un diagrama causa – efecto, arrojando
como resultados distintas problemáticas que se resumieron en dos temas importantes, los
cuales fueron en el ámbito organizacional y en la baja inversión en maquinaria, dando, así
como resultado y problemática principal la baja productividad.

Dentro de las herramientas ocupadas para la evaluación de la empresa se utilizaron siete

indicadores de gestión. Estos indicadores de gestión sirvieron para indagar en profundidad en
el área de producción, donde uno de los problemas más evidentes y preocupantes, fue el mal
manejo de los insumos, debido a la poca preocupación y mala coordinación, presentando una
pérdida en promedio de $ 8.800.000. El cual para empresas como Puerto de Humos S.A., es
significativo en el mes.
91
A su vez estos indicadores sirvieron para poder ser establecidos y darle seguimiento a través
del tiempo, y poder dar soluciones si es que así sea requerido.

Posteriormente se hizo un diagnóstico de las 5 S’s, se analizó el área de trabajo, orden,

limpieza, observación de los hábitos y normas existente en la organización. Siendo esto cinco
puntos relevantes para el análisis dentro del área de producción, encontrando un deficiente
manejo de los recursos que se utilizan dentro de la planta, teniendo grandes problemas que
van directamente relacionados con la calidad del producto.

92
Por lo tanto, el manejo adecuado de los recursos, permite disminuir los desperdicios y
aprovechar de mejor forma los recursos ya sea de insumos, materia prima, como también la
mano de obra.

En último lugar se desarrollaron cuatro propuestas de mejora que permitieron dar soluciones a
las problemáticas descritas en este proyecto.

En primer lugar, se estableció un plan de implementación de las 5 S’s las cuales va a permitir
tener un mejor control de los insumos, materia prima y/o, otros recursos que sean procesado y
manipulados dentro del área de producción y entorno de la empresa. Siendo la productividad
una parte importante de la empresa, pero por un control deficiente el proceso se vuelve
improductivo.

En segundo lugar, se evidenció un déficit en el control de calidad, siendo esta parte

fundamental y primordial de la empresa. Para dar solución a los diversos problemas tales como
el bajo control de calidad, malas prácticas, y problemas de inocuidad de los productos.

Por esto se sugirió crear un plan de mejora en el área de calidad, donde se incentive y se
promueva la visión de mejora continua y calidad total. Esto permitirá sin duda cumplir con
los estándares de calidad establecidos.

En tercer lugar, se creó un plan de mejora continúa dando solución a los errores cometidos por
falta de planificación, comunicación y liderazgo, se propuso implementar como parte de la
metodología de mejora continua y como forma de mejorar estratégicamente las necesidades
encontradas, con reuniones semanales, además, de charlas continuas de liderazgo y manejo de
grupos. Esto se hizo debido a que no hay un gran conocimiento de esta herramienta dentro de
la empresa.

En cuarto lugar, la falta de instancias donde el equipo de trabajo y gerencia puedan reconocer
las falencias que existen en el ámbito de la inversión y renovación de maquinaria es reactiva y
no proactiva. Por lo cual, se generó un plan con el cual se pueda instaurar esta nueva
estrategia, además, de sugerir la compra de un nuevo ahumador en caliente, ya que no se
alcanza a cubrir la demanda con el ahumador existente.

Esto significa que habrá un incremento de 3.150 kilogramos mensuales, reduciendo las
pérdidas de un 30 por ciento a un cinco por ciento, lo cual permitirá mejorar la productividad y
eficiencia y por sobre todo la satisfacción del cliente.
93
5.2 Recomendaciones

El estudio y propuesta realizada se obtuvo gracias a la recopilación de información y

desarrollo de reuniones con todos los departamentos y grupo humano de la empresa, sin
embargo, la forma de trabajo

94
no va acorde a los tiempos de hoy en día, lo cual permitió conocer distintos problemas los
cuales se trató de resumir y dar soluciones, por lo que se recomienda para el desarrollo de este
proyecto lo siguiente:

- Realizar instancias de discusión donde se recojan recomendaciones del equipo de

trabajo y se implementen nuevas ideas que mejoren los procesos dentro del área de
producción.

- Tomar conciencia de parte de los gerentes generales a mejorar día a día, estar
dispuestos a actualizar constantemente las estrategias tanto dentro del proceso
productivo (mejora continua, calidad total, etc.), como en la organización (planificación,
reuniones, inversión etc.).

- Hacer un diagnóstico de las aptitudes y capacidades de los supervisores de la

empresa, realizar constantes capacitaciones, lo cual permita entregar nuevas
herramientas que permitan ser puestas en práctica para el buen manejo de personal y
recursos dentro de la planta.

- Aumentar el personal de calidad y por parte de la jefatura directa de estos,

desarrollar capacitaciones directas en base al programa propuesto, disminuyendo así
las falencias encontradas.

- Desarrollar un cambio de mentalidad en las personas, no trabajar como un grupo,

sino que, trabajar como un equipo y hacer parte a cada una de las personas como
fundamentales dentro de la empresa, entregándoles reconocimientos y escuchando
sus opiniones.

- Ser asesorados para que alguien externo pueda implementar cada uno de los puntos
vistos en el proyecto, con el fin de dar cumplimiento de cada una de las propuestas
descritas anteriormente.

- Evaluar y desarrollar una instancia que permita discutir acerca de la inversión

necesaria de un ahumador nuevo y/o de otros requerimientos, con el fin de aumentar
95
la capacidad de producción, mejorar el proceso y disminuir la ineficiencia del sistema
actual.

96
6. BIBLIOGRAFÍA

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Trabajador [en línea] <http://www.ist.cl/>.

10
1
ANEXOS
Anexo A

¿Cuál es el proceso de producción?

¿Quién le da a conocer su trabajo?

¿Conoce la existencia de un plan para realizar la producción?

a) Si ¿Cuál es? B) No ¿Porque?

¿Qué tarea le corresponde realizar?

¿Cómo se siente en el trabajo?

a) Satisfecho b) insatisfecho c) Otro_

10
2
¿Cómo es la relación de su área de trabajo con otras áreas?

¿Cómo resuelven problemas que se surgen durante el proceso de producción?

¿Cuándo le designaron el cargo, le entregaron un manual de protocolo?

¿En qué consisten los objetivos de su área de trabajo?

¿Cómo se controla la calidad de su área de trabajo?

10
3
Anexo B

Sistema productivo.
Comienzo:

10
4
Anexo C

Datos recolectados por parte del jefe de logística, jefe de planta, y gerencia, envíos de
contenedores N° 1 y N° 2, correspondientes a los packing list de contenedores 36 y 37 del mes
de agosto 2016. La información se describe a continuación.

Contenedor
N° 1

Datos
Especie Product Calibr Libras Libras Kilos Kilos Caj Suma de
SALMÓN 2-3 LBSP2O- 2806, 3698, 1274, 1678, 14 1260
3 OZN3 OZ 964 17452, 4373, 7932, 428 5145
ATLÁNTICO
4 LBSM4ILN 656 740,4 297,6 336, 8 164
6 OZL6 OZ 840 12833, 3810, 5828, 186 2241
Total general 21516 34724, 9756, 15776, 637 7529

Materia Prima : 14.000, [kg]

Insumos : 248.3 [unid]
Insumos Perdidos 12.42[unid]

Contenedor N° 2

Datos
Especie Product Calibr Libras Libras Kilos Kilos Caj Suma de
SALMÓN 3 OZ3 OZ 4891, 8848, 2217, 4021, 217 2608
3 OZ3 OZ 1048 15494 4753, 7036, 233 5592
ATLÁNTICO
5 LBS5 LBS 900 1010, 408, 459 9 180
6 OZ6 OZ 360 5509, 1636, 2502, 80 9624
8 OZ 8 OZ 148 1711, 671,8 778,0 24 2964
Total general 21367 32574, 9687, 14797, 564 9477

Materia Prima : 14.00[kg]

Insumos : 249.4 [unid]
Insumos Perdidos 17.46[unid]

Contenedor N°1

Producto Kilos Unidad Precio Venta Margen de Utilidad Margen Utilidad

Bacon 696,89 8.36 8.658 20% 1.73 14.480.8
Icy point 696,89 69 6.044 15% 907 632.80
Wheel 696,89 4.10 7.827 20% 1.56 6.418.1

10
5
Contenedor N°2

Producto Kilos Unidad Precio Venta Margen de Utilidad Margen Utilidad

Bacon 581,23 6.972 8.65 20 1.732 12.072.71
Pacific 581,23 6.835 7.16 15 1.074 7.342.841
Wheel 581,23 3.418 7.82 20 1.565 5.350.537

10
6
Anexo D

Observación Clasificar/
Descripción Fecha de estudio

Se encontró material de 1-08-2016

insumos desordenados y no
clasificados en la sala de 15-08-2016
procesos. Se debe mantener
los insumos ordenados en 22-08-2016
bandejas y no en sus cajas
de cartón rotas y en algunos
casos se encontraron en
contacto con el suelo.

Esto puede causar peligros

de desarrollo de
microorganismos patógenos
por contaminación cruzada.
87
Anexo E

Observación Orden/
Evidencia

Cajas de ingredientes en 4-08-2016

contacto directo con el suelo.
17-08-2016

Sacos abiertos sin 25-08-2016

encontrarse almacenados en
una caja hermética.

Utensilios (puruña) sobre los

sacos.

Ingredientes sin identificación

de código de trazabilidad.

Ingredientes (sacos) sin

protección, para evitar
humedad.

No existe una buena

capacitación al personal que
trabaja en esta área.

Peligro de desarrollo de
microorganismos patógenos
88
Anexo F

- Sistema de Gestión de la calidad y la seguridad Alimentaria:

P – 3 –
PROCEDIMIENT
O
Versión Emisor Fecha emisión
02 Jefe de Aseguramiento de Calidad 09 – 05 - 2014

Control de Cargo Fecha

Revisión Jefe de Planta – Gerente General 29 - 02 - 2016
Aprobación Gerente 29 - 02 - 2016

PROPÓSIT
O

Definir el método que se utiliza para revisar las no conformidades y la generación de las
acciones correctivas asociadas.

ALCANC
E

Este procedimiento aplica cada vez que se detecta o recepciona una no

conformidad.

En específico, considera la participación del Gestor de Reclamos y, en general, de todas

las áreas relacionadas con la producción.

MÉTODO DE
OPERACIÓN

89
El esquema de trabajo comienza con la detección o la recepción de una no conformidad. Las
No Conformidades pueden tener diversos orígenes y en función de eso es el tratamiento y
responsabilidades que se le asignan:

3. AUDITORÍA EXTERNA SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: Las No

Conformidades detectadas en las auditorías de empresas certificadoras del Sistema de
Gestión de la Calidad son recepcionadas por Jefe de Planta (en su cargo de líder del
Equipo de Seguridad Alimentaria) y presentadas al Equipo Directivo, quienes
determinan (opcionalmente con consulta al Equipo de Seguridad Alimentaria) las
Acciones Correctivas para remediar aquellas situaciones que se desvíen del Sistema
de Gestión de la Calidad.

90
 4. AUDITORÍA INTERNA: Las No Conformidades detectadas en las auditorías internas son
recepcionadas por el Auditor General y revisadas con el Equipo de Seguridad
Alimentaria. En conjunto se realiza el análisis de dichos eventos y la definición de las
Acciones Correctivas que resulten necesarias.

5. AUDITORÍA EXTERNA CLIENTES, SERNAPESCA Y RESULTADOS DE LA

VERIFICACIÓN INTEGRAL: Las dos primeras actividades mencionadas dan origen a
observaciones que pueden ser No Conformidades en función del tipo y severidad que
sean. Mientras que los resultados de la verificación integral es el resumen anual de los
registros asociados a PAC y POS, los cuales si se desvían de parámetros de aceptación
establecidos pueden dar origen a No Conformidades.

En todos los casos, es el Jefe de Aseguramiento de Calidad quien recibe las

observaciones y transmite y revisa con el Equipo de Seguridad Alimentaria
aquellas considerada como No Conformidades.

6. RECLAMO DE CLIENTES: Estas no conformidades son recepcionadas por el Gestor de

Reclamos quien realiza la primera revisión de la información y determina si se cuenta
con todos los antecedentes para iniciar el análisis o bien se requiere solicitar más detalle
de la no conformidad. El Gerente General es quien debe comunicarse con el cliente.

Una vez recopilada toda la información respecto de las No Conformidades generadas en las
distintas actividades señaladas, el Auditor General da comienzo al proceso de tratamiento
de cada una de ellas.

Detección de No
conformidades

91
Cualquier persona de la organización puede detectar una No
conformidad.

Si es así procederá a llenar el registro de No conformidades. En el cual realizará una breve

descripción de lo observado en la primera parte del registro (Descripción de la observación) y
procederá a entregárselo a su jefe directo el cual realizará el análisis causal y la acción
correctiva (y/o preventiva).

Se pondrá en el mismo reporte la fecha de levantamiento de la acción propuesta en el ítem

“Fecha”.

Ejemplo Metodología para realizar análisis de causa raíz de las no

conformidades

El análisis de la causa raíz de las no conformidades constituye tal vez la etapa más importante
en la resolución de las no conformidades. Muchas veces las personas tienen sus propias
teorías sobre porque se producen determinadas no conformidades o de cómo mejorar un
proceso en particular. Por ello es que

92
la mayoría de las veces los miembros de la organización no se toman el trabajo de analizar la(s)
causas(s)

raíz y pasan rápidamente a la etapa de implementación de las acciones

correctivas.

Una guía, pero no necesariamente es la única que se debe seguir, es la utilización de la

metodología conocida popularmente como las 5 M y la P, que se basa en que en todo proceso
hay 6 factores principales que pueden afectar su rendimiento dando origen a una no
conformidad, los cuales son:

1.
Personal.

2.
Medidas.

3. Materiales que se
usan.

4. Métodos del
proceso.

5. Medio
ambiente.

6. Máquinas y/o equipos del

proceso.

P:
PERSONAL
93
Concierne a los miembros del personal, la jerarquía y todas las personas que contribuyen al
funcionamiento de la empresa, subcontratistas y proveedores.
Son en particular
afectados:

a) La gestión: por falta de comunicación, disciplina, relaciones en un equipo o entre los

equipos de trabajo.
b) La organización: por falta de seguimiento de personal, transparencia de las
instrucciones jerárquicas, planificación u organización, medios humanos, definición de las
tareas de cada uno.
c) La competencia: por falta de formación, calificación, experiencia, aptitud, estimación de
dificultades.

M-1:
MATERIALES

Este capítulo concierne a todo lo que es consumible: Insumos y productos. Son en particular
afectados:

a) Los productos de los proveedores (materia prima)

b) Las condiciones de
funcionamiento. c) La recepción
(verificación)

M-2:
MÉTODOS

94
Este capítulo concierne a los procedimientos o medios operativos
utilizados.

95
Son en particular
afectados:

a) La falta de documentación o mala

adaptación. b) Las metodologías de
realización.
c) El olvido u omisión de la experiencia.

M-3: MEDIO
AMBIENTE

Este capítulo concierne al ambiente

físico. Son en particular afectados:
a) El medio ambiente físico y humano, el ambiente de trabajo, los contactos con el
exterior. b) La luz, el ruido, el polvo, la localización, la señalización, el calor.
c) Limpieza, saneamiento.

d) Redes: agua, eléctrica, teléfono.

M-4: MAQUINARIA O
EQUIPOS

Este capítulo concierne al material, el equipamiento, las

máquinas. Son en particular afectados:
a) La maquinaria mal
conservada. b) El
almacenamiento y la logística. c)
La utilización y el mantenimiento.
d) El transporte y el
desplazamiento. e) La falta de
medios.
f) Los medios deficientes.

96
 g) El mantenimiento preventivo y el plan de mantenimiento.

M-5:
MEDIDAS

Este capítulo concierne a las mediciones

realizadas

Incluye
:

a) Exactitud en las
mediciones. b) Definición de
la medición.
De acuerdo a la experiencia que se tiene, en empresas de manufactura de productos, la
máquina es la causa predominante de una no conformidad, mientras que el método
generalmente (no siempre) es la causa predominante de no conformidades en las empresas
prestadoras de servicios.

Ejemplo de acción correctiva y análisis de posibles

causas

97
a) No Conformidad detectada: Cinta transportadora presenta alto recuento microbiano en las
verificaciones microbiológicas quincenales, en los meses de Octubre, Noviembre y Diciembre.
b) Análisis de causa y propuesta de acción correctiva (a analizar por los involucrados): Las
posibles causas que pudiesen estar provocando esta no conformidad incluyen, según el método
de las 5M y la P:

Máquinas Método Mediciones

- No aplica s - Error al verificar
- Deficiente la concentración
limpieza de de sanitizante
cinta por el
personal
responsable

Alto recuento
microbiano en
cinta
transportadora

Persona
l
- Monitor de calidad
Medio Ambiente no hace verificación Materiales
No aplica de solución Personal de
sanitizante aseo no cuenta
- Personal de aseo con escobillas
no cumple aptas para
procedimiento limpieza de
(POS) de limpieza cintas
de cinta transportadoras
transportadora

98
Una vez identificadas las posibles causas, se realiza un análisis de ellas con las personas
involucradas en el efecto que ocasionan estas causas, y se identifica la(s) causa(s)
principal(es) que originó esta no conformidad, se toman las acciones necesarias para eliminar la
causa con el objeto de prevenir que vuelva a ocurrir.

Después del análisis, se identificó como causa principal y que originó la incorrecta limpieza de
la cinta el “Personal” debido a que una capacitación deficiente es causa del desconocimiento de
la importancia de la verificación de las soluciones sanitizantes y en el cumplimiento de la
metodología de limpieza y sanitización.

Seguimiento y cierre de acción

propuesta

La persona que ha detectado la no conformidad, una vez cumplido el plazo propuesto en la

fecha control de la no conformidad procederá a verificar el cumplimiento de la acción
propuesta. Si es así se dará por cerrada la No conformidad, si no lo es se dará nuevo plazo y se
realizará un nuevo seguimiento.

99
Nota: las acciones correctivas y las preventivas adoptadas deben asegurar que no vuelva a
ocurrir la no conformidad detectada.
REGISTROS ASOCIADOS

 Registro de acciones correctivas/preventivas

REGISTROS DE ORIGEN EXTERNO

No Aplica

CONTROL DE MODIFICACIONES

FECHA DESCRIPCIÓN DE LA MODIFICACIÓN VERSIÓN

29-02-2016 Se agrega Ejemplo de la metodología utilizada para realizar 02
análisis de

10
0
 - Programa de prerrequisitos:

Para este informe solo se colocó los puntos que trata y los objetivos que cumple dado que, el
documento es extenso y tiene información relevante de la empresa Puerto de Humos S.A. por
este motivo y para mantener la confiabilidad se colocó un resumen.

PROGRAMA DE PRERREQUISITOS

FECHA NOMBR FIRMA

E
REVISADO POR Febrero, 2016 SR. ALBERTO SCHMIDT

GERENTE GENERAL

REVISADO POR SRA. SANDRA PAREDES

Febrero, 2016
JEFE CONTROL DE

REVISADO POR SR. GONZALO JULLIAN

Febrero, 2016
JEFE DE PLANTA

VALIDADO SERVICIO NACIONAL DE

DEPTO SANIDAD

NOTA IMPORTANTE: El presente documento es de exclusiva propiedad de PUERTO DE

HUMOS S.A. El contenido total o parcial no puede ser reproducido ni facilitado a terceras
personas sin la expresa autorización de su Gerente General.

10
1
 ÍNDICE

Calibración y Contrastación de Instrumentos de Medición 24

10
2
OBJETIVO

Este programa tiene como objetivo aportar antecedentes básicos, que están puestos en
marcha en la

Planta Puerto de Humos, como complemento del Programa de Aseguramiento de Calidad.

REFERENCIAS

 Programa prerrequisitos de planta pesqueras y barcos factorías para implementar

Programa de

Aseguramiento de Calidad, PAC/NT3.

 Procedimientos Operacionales de Saneamiento (POS), PAC/NT4.

 Guía de trabajo para la elaboración de Programas de Aseguramiento de Calidad

en planta pesqueras y barcos factorías, PAC/NT1.

 Requisitos de Infraestructura y manejo Sanitario de plantas pesqueras y barcos

factorías, HPB/NT1.

10
3
Anexo G

Observación Limpieza/
Evidencia
Se prohíbe el uso de
bandejas de producto 5-08-2016

para uso en contacto con

el piso. 12-08-2016

19-08-2016

Peligro contaminación
cruzada del producto.

No debe existir
condensación en ningún
sector de la planta de
proceso.

Peligro de desarrollo de
microorganismos
patógenos por
contaminación cruzada.

No debe existir presencia

de útiles de aseo junto a
superficies de proceso.

Peligro de contaminación
cruzada por presencia de
residuos plásticos.
98
Se observó material 4-08-2016
combustible en entrepiso
exterior sala de proceso 11-08-2016
(lugar no autorizado
para 18-08-2016
guardar
insumos).

Se observa material
combustible en los
alrededores del
sistema
tratamiento de
RILES
99
Anexo H

Observación Plan de
mejora /
No debe existir acumulación 03-08-2016
de
10-08-2016
producto en
tránsito. 17-08-2016

Peligro de pérdida de cadena

de frío y desarrollo de
microorganismos patógenos
por abuso de tiempo y
temperatura.

Malas prácticas y trato de

productos.
100
No debe existir acumulación 11-08-2016
de subproductos, éstos
deben ser envasados y 18-08-2016
congelados junto con los
demás productos
correspondientes al mismo
lote.

Peligro de desarrollo
de microorganismos
patógenos por
abuso de tiempo y
temperatura.
101