R.A.N. Vol.

6 (1) 2020
ran.udec.cl
Artículo de Investigación

Gerentes de marketing: nivel de responsabilidad en sus funciones

Chief Marketing Officers: level of responsibility in their functions

Frank Lozada-Contreras* * Pontificia Universidad Católica de Puerto Rico,

Colegio de Administración de Empresas, 2250
Pontifica Universidad Católica de Puerto Rico Blvd. Luis A. Ferré Aguayo, suite 568. Ponce,
frank_lozada@pucpr.edu PUERTO RICO 00717-065

INFORMACIÓN ARTÍCULO
RESUMEN
El propósito de este estudio fue determinar la relación existente entre el nivel de Recibido: 9 de Abril 2020
responsabilidad que tiene el gerente de marketing en las funciones de marketing Aceptado: 11 de Junio 2020
en compañías puertorriqueñas y las métricas en marketing. Existe un debate en la
literatura sobre la declinación de las funciones que realiza el gerencial en marketing
en las compañías. Los objetivos principales: (1) Determinar el nivel de responsabilidad
de los gerentes de marketing sobre las funciones de marketing en las compañías
puertorriqueñas (2) Determinar el nivel de responsabilidad de los gerentes de otros
departamentos dentro de la compañía (3) Conocer la relación entre las funciones que
llevan a cabo los gerentes de marketing en compañías puertorriqueñas y las métricas
en marketing. Los hallazgos más significativos: Primero, el gerente de marketing posee
un nivel de responsabilidad significativo sobre las diversas funciones de marketing.
Segundo, el ejecutivo de marketing comparte el nivel de responsabilidad sobre algunas Palabras Claves:
funciones de marketing con la alta gerencia. Tercero, el gerente de marketing posee Funciones de marketing
Gerente de marketing
responsabilidad sobre las decisiones de marketing a nivel estratégico dentro de las Marketing mix
organizaciones. Cuarto, el gerente de marketing utiliza las métricas en marketing como Marketing estratégico
herramienta para medir la efectividad de las actividades y estrategias de marketing. Investigación de mercado

ARTICLE INFO
ABSTRACT
The purpose of this study was to determine the relationship between the level of Received: 9 April 2020
Accepted: 11 June 2020
responsibility that the Chief Marketing Officer (CMO) has in marketing functions in
Puerto Rican companies and metrics in marketing. There is a debate in the literature
about the decline of the functions performed by CMOs in companies. The main
objectives: (1) Determine the level of responsibility of CMOs on marketing functions
in Puerto Rican companies. (2) Determine the level of responsibility of managers in
other departments within the company. (3) Determine the relationship between the
functions performed by CMOs in Puerto Rican companies and the marketing metrics.
The most significant findings: First, the CMO has a significant level of responsibility
Keywords:
for the various marketing functions. Second, the marketing executive shares the level
Marketing functions
of responsibility for some marketing roles with senior management. Third, the CMO Chief Marketing Officer
has responsibility for strategic marketing decisions within organizations. Fourth, the Marketing mix
CMO uses marketing metrics as a tool to measure the effectiveness of marketing Strategic marketing
activities and strategies. Marketing research

ISSN: 0719-7713 / 0719-6245 © Universidad de Concepción

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INTRODUCCIÓN Gök y cols., 2018; Homburg y cols., 2015; Verhoef y

Leeflang, 2009).
Las responsabilidades, rol e influencia que poseen Otra preocupación importante que se plantea en la
los departamentos de marketing en las funciones de literatura es la poca o ninguna utilización de métricas
marketing, es un tema que ha recibido mucha aten- en marketing, como un factor que ha contribuido a
ción en la literatura académica reciente (Blachetta y la declinación de las funciones que realiza un geren-
Kleinaltenkamp, 2019; Feng, Morgan y Rego, 2015; te de marketing. Las métricas de marketing son un
Gök, Peker y Hacioglu, 2015; Gök, Hacioglu y Peker, conjunto de medidas que ayudan a los especialistas
2018). Gök y cols. (2018), establecen que por las pa- en marketing a cuantificar, comparar e interpretar el
sadas dos décadas ha crecido un debate intelectual desempeño de las actividades y estrategias de mar-
sobre el rol e influencia del mercadeo dentro de las keting (Farris, Bendle, Pfeifer y Reibstein, 2006). Ver-
organizaciones, principalmente basado en inferencias hoef y Leeflang (2010) establecen que, en muchas
anecdóticas. Este debate ha llevado a distintos aca- compañías, a los gerentes de marketing se les ha he-
démicos a plantear que los departamentos de marke- cho difícil justificar sus gastos en marketing, en tér-
ting han ido perdiendo paulatinamente su importancia minos del retorno de la inversión. En otras palabras,
estratégica y gerencial dentro de las empresas (Hom- la inhabilidad del gerente de marketing, en poder
burg, Workman y Krohmer, 1999; Homburg, Vomberg, contabilizar la contribución de las estrategias y acti-
Enke y Grimm, 2015; Krush, Sohi y Saini, 2015; Ver- vidades de marketing, ha provocado una degradación
hoef y Leeflang, 2009; Webster, 2002). Estos plan- en la posición que ocupa el marketing en la compañía
teamientos han propiciado inquietudes teóricas y (Mintz y Currim 2013; Tavassoli, Sorescu y Chandy
conceptuales en los académicos y profesionales que 2014; Webster, Malter y Ganesan, 2005).
estudian o ejercen la disciplina, puesto que revelan
que ha habido una disminución en las funciones que El propósito de este estudio fue determinar el nivel de
lleva a cabo el departamento de marketing en las cor- responsabilidad que tiene el gerente de marketing en
poraciones (Verhoef y Leeflang, 2010). Feng y cols. las funciones de marketing y qué relación existe entre
(2015) indican que, aunque la literatura demuestra el nivel de responsabilidad que tiene el gerente de
una percepción de una disminución del poder del de- marketing en las funciones de marketing y las métri-
partamento de marketing dentro de las empresas a cas de marketing que utiliza. La contribución principal
través del tiempo, poca evidencia empírica clara exis- de este estudio es que a diferencia de otras investiga-
te para tal creencia. ciones (Blachetta y Kleinaltenkamp, 2019; Homburg y
cols., 2015; Verhoef y Leeflang, 2010; Verhoef y cols.,
Consecuentemente, el tema sobre las funciones que 2011), esta analiza todas las funciones de marketing
realiza el departamento de marketing se ha aborda- que puede realizar el gerente de marketing dentro
do desde diversos planteamientos teóricos. Se han de una organización. Estudios previos se limitaron a
presentado distintos estudios empíricos (Dibb, Far- investigar estas funciones de manera muy general y
hangmehr y Simkin, 2001; Hogarth-Scott y Parkinson, superficial. Esta investigación hace una contribución
1993; Piercy, 1986; Piercy y Alexander, 1988; Urbo- importante al vacío que plantea la literatura, puesto
navicius, Dikcius y Kasnaukiene, 2007; Urbonavicius que desarrolla un inventario de las funciones que
y Dikcius, 2009; Verhoef y Leeflang, 2010; Verhoef, ejerce el gerente de marketing y clarifica el rol del
Leeflang, Reiner, Natter, Baker, Grinstein y cols., gerente de mercadeo dentro de las organizaciones. El
2011) en revistas académicas que discuten el rol, estudio puede ayudar a entender mejor los cambios
influencia y las funciones que llevan a cabo los geren- que pueden haber ocurrido en el rol del gerente de
tes de marketing y los departamentos de marketing marketing dentro de las organizaciones y revelar si ha
en las organizaciones. La idea que subyace a esta in- habido cambios significativos en las funciones.
vestigación es que, aunque se ha hecho mucho para
aclarar cuáles son las funciones que debe realizar un Los objetivos que guiaron esta investigación son los
gerente de marketing, no existen suficientes inves- siguientes: (1) Determinar el nivel de responsabilidad
tigaciones empíricas para conocer realmente cuáles de los gerentes de marketing en las funciones de mar-
son las funciones de marketing que desempeñan los keting (2) Determinar el nivel de responsabilidad de
gerentes de marketing en las organizaciones y qué otro tipo de gerentes en las funciones de marketing (3)
otros gerentes dentro de las organizaciones llevan Determinar si existe diferencia entre las funciones de
a cabo funciones de marketing (Feng y cols., 2015; marketing que realizan los gerentes de marketing (4)
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Conocer la relación que existe entre el nivel de respon- Verhoef y cols., 2011) han analizado esta relación,
sabilidad de los gerentes de marketing en las funciones pero no incluyeron los tipos de métricas utilizadas
de marketing y las métricas de marketing utilizadas. por los gerenciales, para determinar si las métricas
financieras o no financieras influyen en el nivel de
Esta investigación realiza tres contribuciones signi-
responsabilidad del gerencial de marketing. Esta in-
ficativas. Primero, investiga el nivel de responsabili-
vestigación hace una aportación importante, porque
dad del gerente de marketing en todas las funciones
además se determina el nivel de responsabilidad
de marketing que plantea la literatura. Las funciones
que tiene el gerente de marketing en las funciones
de marketing analizadas se agruparon en siete ca-
de marketing, investiga qué métricas de marketing
tegorías (administración de productos y servicios,
(financieras y no financieras) utilizan estos gerentes,
precios, comunicaciones, distribución; planificación
para medir la efectividad de sus inversiones en es-
en marketing y marketing estratégico, investigación
trategias de marketing.
en marketing y administración de marcas). A pesar
de que varios estudios empíricos se han realizado
sobre el tema, estos se limitan a analizar varias de MARCO CONCEPTUAL
estas categorías de manera general y no profundi-
zan en cada una (Homburg y cols., 1999; Homburg
y cols., 2015; Verhoef y Leeflang, 2009; Verhoef y Luego de una extensa revisión de la literatura, se de-
Leeflang, 2010; Verhoef y cols., 2011). Segundo, se sarrolló el modelo conceptual en la Figura 1, en el
plantea en la literatura que las funciones de marke- cual se presenta como variable principal de interés,
ting están siendo llevadas a cabo por otros departa- el nivel de responsabilidad del gerente de marketing
mentos y/o gerenciales dentro de las organizaciones en las funciones de marketing. Para medir esta varia-
(Homburg y cols., 2015). Los estudios previos se li- ble se utilizaron investigaciones previas (Blachetta y
mitan a investigar el nivel de influencia que tienen Kleinaltenkamp, 2019; Gök y Hacioglu, 2010; Hom-
los departamentos de marketing, ventas, finanzas e burg y cols., 1999; Homburg y cols., 2015; Moor-
investigación y desarrollo en las funciones de mar- man, 2014, Wirtz, Tuzovic y Kuppelwieser, 2014;
keting (Verhoef y Leeflang, 2009; Verhoef y Leeflang, Merlo, 2011; Sychrová, 2013; Verhoef y Leeflang,
2010; Verhoef y cols., 2011). Esto motivó a analizar 2010; Verhoef y cols., 2011) que analizaron el grado
de manera más profunda el nivel de responsabilidad de dispersión de actividades de mercadeo, nivel de
que tienen todos los gerentes funcionales (marke- influencia o responsabilidad del gerente, en diversas
ting, finanzas/contabilidad, ventas y otros gerentes) funciones de marketing. Se desprende de la literatu-
y la alta gerencia. La inclusión de la alta gerencia ra que la terminología que se utiliza para abordar el
permite analizar no solo el nivel de responsabilidad tema discutido en esta investigación es diversa (por
de los gerentes funcionales en las funciones de mar- ejemplo: grado de dispersión de actividades de mer-
keting, sino que también permite conocer cuáles de cadeo, nivel de influencia o nivel de responsabilidad.)
esas funciones son realizadas por la alta gerencia. La influencia en el marketing se define como el poder
También como parte de la investigación se analizó que ejerce el departamento de marketing en las fun-
si hay funciones de marketing que se llevan cabo ciones de mercadeo, con relación a otros departa-
fuera de las organizaciones. Tercero, las métricas de mentos y su capacidad para persuadir a otros, para
marketing se han convertido en un tema muy im- que desarrollen e implementen estrategias basadas
portante para los gerentes de marketing, porque la en su asesoramiento (Gök y cols., 2018.) Para propó-
literatura establece que uno de los problemas que sitos de este estudio, se definió el nivel de respon-
ha llevado a la disminución de funciones que llevan sabilidad del gerente de marketing, como el poder
a cabo estos gerenciales en las organizaciones, es o inherencia que tiene el gerente en las funciones
la no utilización de métricas para medir la efectivi- de marketing. El modelo conceptual permite analizar
dad de las inversiones en estrategias de marketing. el nivel de responsabilidad del gerente de marketing
Esto nos llevó a analizar las métricas utilizadas por en veintiuna funciones de marketing, agrupadas en
los gerentes de marketing y conocer si la utilización siete categorías: administración de productos, admi-
de métricas, lleva al gerencial de marketing a tener nistración de la distribución, administración de la co-
un nivel de responsabilidad mayor en las funciones municación y promoción, administración de precios,
de marketing. Diversos estudios (Gök y cols., 2015; administración estratégica en marketing e investiga-
Verhoef y Leeflang, 2009; Verhoef y Leeflang, 2010; ción en marketing y administración de marca.
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El concepto de métricas en marketing se utilizó como ceptual, se asume una relación positiva entre el nivel
variable independiente. La métrica de marketing se ha de responsabilidad del gerente de marketing en las
convertido en una medida sistemática, cuantificando funciones de marketing y las métricas de marketing
las características dinámicas y/o estáticas. Tanto en que utiliza. Estudios previos no analizaron la relación
el negocio como en la investigación, las métricas de entre el nivel de responsabilidad del gerente de mar-
marketing incluyen definir objetivos, medir el grado keting, con el nivel de frecuencia en que los gerentes
de finalización (financiera y no financiera) y proporcio- de marketing utilizan las métricas financieras y no fi-
nar la retroalimentación sobre los procesos sujetos nancieras. Estudios previos analizaban la percepción
a cambios (Milichovský y Šimberová, 2015). El con- de los gerentes sobre las métricas, pero no analiza-
cepto de métricas en marketing también se aborda ron qué métricas financieras y no financieras utilizan
en la literatura como marketing accountability (Gök (Gök y cols., 2015; Verhoef y Leeflang, 2009; Verhoef
y cols., 2018; Gök y cols., 2015; Verhoef y Leeflang, y cols., 2011).
2009; Verhoef y cols., 2011). En este modelo con-

Figura 1. Mapa Conceptual-Teórico. Fuente: elaboración propia.

REVISIÓN DE LA LITERATURA de marketing debiese realizar. Pueden existir muchas

razones por las cuales esto ha ocurrido, lo que ha pro-
Nivel de responsabilidad de los gerentes de marke- vocado que este departamento haya ido perdiendo
ting en las funciones de marketing importancia dentro de las empresas. Dentro de las
razones principales que establece la literatura cientí-
Se ha establecido ampliamente en la literatura (Bla-
fica, se encuentran las siguientes: Primero, el marke-
chetta y Kleinaltenkamp, 2019; Dibb y cols., 2001;
ting siempre se ha confundido con ventas y esta es
Gök y cols., 2015; Gök y cols., 2018; Hogarth-Scott
la razón por la cual el marketing gerencial ha tenido
y Parkinson, 1993; Kotler, 2004; Piercy, 1986; Wirtz
problemas para definir su función en la compañía
y cols., 2014) cuáles son las funciones que se espe-
(Webster, 2002). Para confirmar este planteamiento,
ra que un gerente de marketing lleve a cabo. Pero la
Webster y cols. (2005) establecen que los departa-
realidad es que, en la actualidad, continúa debatién-
mentos de venta realizan muchas tareas que tradicio-
dose cómo ha decrecido, en importancia, el rol que
nalmente pertenecen al departamento de marketing.
desempeña el marketing dentro de las organizaciones
Segundo, existe una inhabilidad en los departamen-
(Blachetta y Kleinaltenkamp, 2019; Verhoef y cols.,
tos de marketing al pensar de manera estratégica, al
2011). Por bastante tiempo se ha establecido en la
mismo tiempo que tratan de manejar funciones de
literatura que los departamentos de marketing han
ventas (Webster, 2002). Webster (2002) argumenta
perdido su importancia a través de los años y, por tal
que el marketing ha cedido sus responsabilidades es-
razón, sus funciones se han reducido (Kotler, 2004;
tratégicas a otros departamentos que, no necesaria-
Webster, 2005).
mente vislumbran al consumidor como una prioridad.
La literatura que se presenta a continuación aborda Del mismo modo, otros teóricos indican que el marke-
las razones principales que han causado un desen- ting, como función, está en peligro de ser marginado,
foque de las funciones reales que un departamento pues muchos piensan que el personal de marketing
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 Gerentes de marketing: nivel de responsabilidad… / Lozada-Contreras.

no hace otra cosa que manejar y ejecutar activida- analizaron el marketing accountability o efectividad
des de promoción (Gök y Hacioglu, 2010.) Tercero, del mercadeo y su relación con las funciones del de-
se ha reconocido la marginación que han sufrido los partamento de mercadeo dentro de las organizacio-
mercadotecnistas, en vista de que muchos aspectos nes. Basado en los planteamientos teóricos presen-
estratégicos importantes de marketing, se han movi- tados sobre la posible disminución de las funciones
do a otros departamentos en la organización (Verhoef de marketing que realiza un gerente de marketing,
y cols., 2011; Verhoef y Leeflang, 2009, 2010). debido a la poca o ninguna utilización de métricas de
marketing, se plantea la siguiente hipótesis:
El marketing ha ganado prominencia, como un con-
junto de procesos en el que todos los departamentos H3: Existe una relación significativa entre el nivel
participan. Un aspecto que resulta ser crítico en cuan- de responsabilidad del gerente de marketing en las
to a esto, es determinar la contribución específica del funciones de marketing y las métricas de marketing
departamento de marketing (Moorman y Rust, 1999). utilizadas.
De todas formas, el marketing ha logrado mayor im-
portancia dentro de las compañías, lo que ha provo-
cado una dispersión de las funciones de marketing METODOLOGÍA
a otros departamentos (Blachetta y Kleinaltenkamp,
2019; Krush y cols., 2015). Basado en los plantea- Población y muestra
mientos teóricos presentados, sobre las funciones
La recolección de datos se realizó mediante el si-
de marketing que realiza el gerente de marketing, se
guiente procedimiento. Mediante la lista Top 400
plantean las siguientes hipótesis:
locally owned companies desarrollada por la revista
H1: Existen diferencias significativas entre el nivel de de negocios Caribbean Business, se identificaron las
responsabilidad que tiene el gerente de marketing principales compañías puertorriqueñas que operan
en las funciones de marketing y el nivel de res- en la isla. Esta publicación divide las 400 compañías
ponsabilidad que tiene otro tipo de gerente de la puertorriqueñas en 10 industrias diferentes: mayo-
compañía en las funciones de marketing. ristas, servicio, detallistas, manufactura, seguros,
H2: Existen diferencias significativas entre las funcio- cuidado de la salud, servicios financieros, construc-
nes que desempeñan los gerentes de marketing. ción, autos y agricultura. Se consideró que esta lista
constituía la fuente más actualizada de la población
de compañías que poseen un gerente de marketing,
Métricas en marketing puesto que son las 400 compañías puertorriqueñas
más grandes del país.
Medir la efectividad de las actividades de marketing
debe ser una de las prioridades más importantes en La selección de la población y la muestra de esta
una compañía (Sychrová, 2013). La efectividad de las investigación siguieron las técnicas utilizadas en
actividades de marketing debe ser definida como el estudios previos (Blachetta y Kleinaltenkamp, 2019;
retorno de esas inversiones en estrategias de marke- Piercy 1986; Piercy y Alexander 1988; Hogarth-Scott
ting (Milichovský y Šimberová, 2015). Verhoef y Lee- y Parkinson, 1993; Dibb, Farhangmehr y Simkin, 2001;
flang (2010) establecen que, en muchas compañías, Krush y cols., 2015; Urbonavicius y cols., 2007; Ur-
a los gerentes de marketing se les ha hecho difícil bonavicius y Dikcius, 2009; Verhoef y Leeflang 2009,
justificar sus gastos en marketing, en términos del 2010; Verhoef y cols., 2011). Los criterios de inclusión
retorno de la inversión. En otras palabras, la inhabi- utilizados para la selección de la población fueron or-
lidad del gerente de marketing en poder contabilizar ganizaciones que por su tamaño tenían un gerencial a
la contribución del marketing, ha provocado una de- cargo del marketing. La muestra de empresas invita-
gradación en la posición que ocupa el marketing en das a participar en este estudio, fue seleccionada por
la compañía. conveniencia y se utilizó como criterio de exclusión
aquellas compañías puertorriqueñas que no poseían
Gök y cols. (2015), plantean que el marketing accoun- un gerente que desarrollaba funciones de marketing,
tability tiene un impacto significativo en el estatus del al igual que pequeñas empresas. El investigador se-
mercadeo dentro de las organizaciones. Gök y cols. leccionó las empresas que, por el tipo de negocio que
(2015), Moorman y Rust (1999), Sychrová (2013), llevan a cabo, debían tener gerentes de marketing.
Verhoef y Leeflang (2009) y Verhoef y cols. (2011), Esto incluye, pero no se limita a, entidades banca-
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rias, cadenas de alimentos, compañías de seguros y cadeo, el departamento de ventas, el departamento

compañías en el campo de la salud. El investigador de recursos humanos, el departamento de operacio-
entiende que la muestra seleccionada incluyó com- nes y el departamento de finanzas.
pañías nativas que, por su nivel de ventas, su número
de empleados y sus enfoques de negocios, poseen un
gerente de marketing. A diferencia de otros estudios, ANÁLISIS DE RESULTADOS
solo se incluyeron gerentes marketing, porque se Para abordar los objetivos de investigación uno, dos y
deseaba tener información solo del gerente de mar- tres, se analizó el nivel de responsabilidad del gerente
keting que lleva a cabo las funciones y no incluir la de marketing en las funciones de mercadeo, adaptan-
percepción de otros gerentes en las organizaciones. do instrumentos y análisis estadísticos utilizados en
Se contactó por teléfono a cada una de las compa- investigaciones previas (Urbonavicius y cols., 2007;
ñías, para identificar el gerente a cargo de las funcio- Verhoef y Leeflang, 2009; Verhoef y cols., 2011). Para
nes de marketing dentro de las empresas. Específica- indicar su nivel de responsabilidad, el investigador
mente, un total de 102 empresas indicaron que tienen evaluó los reactivos presentados a la gerencia de
un gerente a cargo de las funciones de marketing. Un mercadeo, mediante el uso de una escala de suma
cuestionario en línea titulado Marketing Manager in constante de 100. La escala de suma constante de
Puerto Rico fue enviado por correo electrónico perso- 100 fue utilizada por Homburg y cols. (1999) y Verho-
nalizado a los gerentes de marketing. La muestra de ef y Leeflang (2009). El escalamiento de suma cons-
los ejecutivos de marketing que aceptó participar en tante es una técnica de escalonamiento comparativo
el estudio fue de 69. La muestra final de los ejecuti- que requiere que los encuestados distribuyan una
vos que completó el cuestionario, fue de 38. suma constante de unidades como puntos, entre un
conjunto de objetos estímulo, con respecto a un crite-
rio (Malhotra, 2008). Al utilizar esta escala, el gerente
Diseño cuantitativo de mercadeo distribuye 100 puntos entre cada uno
de los gerentes, de tal manera que refleje el nivel de
El diseño de la investigación fue correlacional des-
responsabilidad que posee cada uno, sobre las dife-
criptivo, el cual pretende determinar la relación que
rentes funciones de mercadeo. La Tabla 1 presenta el
existe entre el nivel de responsabilidad que tiene el
nivel de responsabilidad de los gerentes en las funcio-
gerente de mercadeo en las funciones de mercadeo
nes de marketing.
en compañías puertorriqueñas y las métricas de mer-
cadeo que utiliza. Como indica Gay, Mills y Airasian Uno de los hallazgos más significativos de esta in-
(2006) este diseño correlacional descriptivo involucra vestigación, se puede observar en la Tabla 1, la cual
la recopilación de datos para determinar la existencia presenta que el gerente de marketing posee un nivel
y el grado de existencia entre dos o más variables de responsabilidad alto en las funciones de marketing
cuantificables. Se utilizaron los diseños metodológi- y que muchas de esas funciones las comparte con la
cos de estudios similares (Verhoef y Leeflang, 2009; alta gerencia. A diferencia de investigaciones previas
Verhoef y cols., 2011) que determinaron el nivel de (Verhoef y Leeflang, 2009; Verhoef y Leeflang, 2010;
influencia del departamento de mercadeo y su rela- Verhoef y cols., 2011; Homburg y cols., 1999) que
ción con las métricas en mercadeo. solo incluían en su análisis cuatro departamentos:
marketing, ventas, investigación y desarrollo y finan-
Como parte de la investigación, se utilizó un enfoque
zas. Esta investigación incluyó la alta gerencia, otros
cuantitativo que permitió establecer un perfil del ge-
departamentos y compañías externas que pudieran
rente de mercadeo. Este enfoque se utilizó para de-
estar haciendo funciones de marketing para las or-
terminar si existen diferencias significativas entre el
ganizaciones. Era importante para esta investigación
nivel de responsabilidad de los gerentes (mercadeo,
poder incluir a la alta gerencia, puesto que se plantea
ventas, contabilidad/finanzas, alta gerencia, otros ge-
que los gerentes han perdido importancia y que las
rentes y compañías externas) y las funciones que se
funciones de marketing pueden estar dispersas en
espera estos lleven a cabo, por un lado, y las funcio-
todos los departamentos y en la alta gerencia.
nes que en la realidad desempeñan, por otro lado.
Este tipo de análisis fue utilizado por Homburg y cols. Algunos estudios previos, como los de Blachetta y
(1999), para determinar las diferencias significativas Kleinaltenkamp (2019) y Verhoef y Leeflang (2009),
entre el nivel de influencia del departamento de mer- establecen que el nivel de influencia o responsabili-
62
 Gerentes de marketing: nivel de responsabilidad… / Lozada-Contreras.

Tabla 1. Nivel de responsabilidad de los gerentes en las siguientes funciones de marketing.

Gerente de Gerente de Gerente Alta geren- Otro ge- Compañía
marketing ventas finanzas/ cia rente externa
contabilidad
Desarrollo de nuevos productos y/o 34.63 15.00 3.89 29.63 16.67 0.19
servicios.
Selección de productos y/o servicios a 37.95 15.23 4.32 22.95 19.55 0.00
ofrecer en la compañía.
Establecimiento de los precios de 31.86 12.71 9.89 32.86 12.68 0.00
productos y/o servicios.
Desarrollo de planes promoción y 66.48 10.56 1.48 15.93 3.70 1.85
publicidad.
Selección del mensaje de las campa- 66.61 6.61 1.07 19.46 2.32 3.93
ñas publicitarias y el tipo o tipos de
anuncios en tv, radio, prensa, etc.
Establecimiento del presupuesto para 55.00 6.61 8.21 28.04 2.14 0.00
el plan de promoción y publicidad.
Selección y desarrollo de las promocio- 47.50 16.54 4.23 21.35 10.38 0.00
nes de ventas.
Selección y desarrollo de estrategias o 63.04 5.22 1.48 22.93 4.56 2.78
actividades de relaciones públicas.
Selección y desarrollo de marketing por 68.89 4.81 2.22 14.26 6.30 3.52
internet y marketing en redes sociales.
Desarrollo de programas de lealtad de 52.11 16.58 1.58 23.16 6.58 0.00
clientes.
Desarrollo de estrategias o actividades 65.43 11.52 0.43 13.70 4.57 4.35
de marketing directo.
Desarrollo de eventos auspiciados por 69.54 8.65 0.77 16.81 4.23 0.00
la compañía.
Selección de vendedores y adiestra- 17.88 48.46 0.00 15.96 17.69 0.00
miento a vendedores.
Selección de los lugares y/o tiendas en 30.45 30.23 2.05 27.5 9.77 0.00
los cuales se van a vender los produc-
tos y/o servicios.
Selección de los lugares en los cuales 27.19 5.31 0.00 60.00 7.50 0.00
se van a establecer las tiendas o
negocios de la compañía.
Diseño interior y exterior de las tiendas 34.69 5.31 0.00 46.88 13.13 0.00
o negocios de la compañía y sobre la
variedad de productos y/o servicios a
ofrecer.
Preparación de planes de marketing. 71.25 10.179 0.71 13.57 1.79 2.50
Selección de grupos de consumidores 49.17 13.13 0.83 16.04 18.12 2.71
que desea atender la compañía.
Definición de la marca o marcas que 59.07 5.37 0.00 25.19 6.85 3.52
desean posicionar en la mente de los
consumidores.
Desarrollo de investigaciones en marke- 65.93 7.96 0.00 11.67 6.11 8.33
ting a llevar a cabo en la empresa.
Creación, desarrollo, revitalización o 48.48 9.35 3.04 25.87 13.26 0.00
eliminación de marcas para productos
y/o servicios.

Fuente: elaboración propia.

63
Revista Academia & Negocios Vol.6 (1) 2020 pp. 57-70

dad del departamento de marketing se limita a fun- niveles altos de responsabilidad en las funciones de
ciones de publicidad, administración de relaciones marketing, porque no percibe que ha ocurrido una dis-
con los consumidores y de marketing estratégico persión de las funciones hacia otros departamentos
(segmentación, mercado meta y posicionamiento). o áreas de la empresa. Es fundamental indicar que
Estos hallazgos son similares a los resultados de el gerente de marketing mantiene altos niveles de
esta investigación, pues presenta que el nivel de responsabilidad en funciones que, tradicionalmente,
responsabilidad del gerente de marketing es signi- se establecen en la literatura como pertenecientes a
ficativo en las funciones de promoción, de planifi- marketing, como son, por ejemplo, las actividades de
cación en marketing, de marketing estratégico, de promoción (Krush y cols., 2015).
investigación en marketing y de administración de
En esta investigación se consideró importante in-
marcas. Por otro lado, es importante señalar que
cluir a todas las personas que influyen o toman par-
los hallazgos de esta investigación indican que el
te en las decisiones de marketing. Por tal razón, se
gerente de marketing mantiene un nivel de respon-
incluyeron en este estudio otros gerenciales; tales
sabilidad significativo en cuanto a la mayoría de las
como la alta gerencia, otros gerentes y las compa-
funciones en marketing y no se limita simplemente
ñías externas. Estudios previos (Blachetta y Kleinal-
a funciones de publicidad, de administración de re-
tenkamp, 2019; Homburg y cols., 1999; Homburg y
laciones con los consumidores y de marketing es-
cols., 2015; Verhoef y Leeflang, 2009, 2010; Verhoef
tratégico, como establece el estudio de Verhoef y
y cols., 2011) se limitaron a conocer el nivel de in-
Leeflang (2009).
fluencia del departamento de marketing, de ventas,
Los resultados de esta investigación señalan que el de investigación y desarrollo y de finanzas, pero no
gerente de marketing mantiene un nivel de responsa- analizaron la influencia o responsabilidad de la alta
bilidad significativo en las funciones de promoción, de gerencia, otros gerenciales o compañías de apoyo.
planificación en marketing, de marketing estratégico, Esto permitió realizar un análisis más profundo so-
de administración de marcas y de investigación en bre los niveles de responsabilidad en las funciones
marketing. En cuanto a las funciones de distribución de marketing de todos los gerenciales funcionales,
de productos y/o servicios, funciones de precios, fun- alta gerencia y compañías externas.
ciones de productos y/o servicios, el gerente mantie-
Para el análisis de las hipótesis uno y dos, se utilizó la
ne un nivel de responsabilidad que comparte con la
herramienta estadística de análisis de varianza (ANO-
alta gerencia. Esto difiere de los hallazgos encontra-
VA), y de esta forma, examinar la diferencia entre las
dos en Leeflang y Verhoef (2007, 2008) y Verhoef y
funciones de marketing que lleva a cabo el gerente de
Leeflang (2009), que establecen que las funciones de
marketing y otros gerentes en la empresa; y examinar
precio y distribución están siendo atendidas por los
la diferencia entre las funciones de marketing que lle-
departamentos de ventas y finanzas. Los hallazgos
van a cabo los gerentes de marketing.
de este estudio indican que el gerente de marketing
mantiene un nivel de responsabilidad significativo Los resultados de los análisis de varianza (ANOVA) en
de las diversas funciones de marketing y en algunas las veintiuna funciones de marketing (Tabla 1) indican
funciones mantiene un nivel de responsabilidad que un nivel de significancia menor de 0.05. Por tal razón,
comparte con la alta gerencia. la hipótesis nula se rechaza y se acepta la hipótesis
alterna. Existe diferencia significativa entre el nivel de
La disminución de las funciones de marketing que lle-
responsabilidad que tiene el gerente de marketing en
va a cabo el gerente de marketing ha sido discutida
las funciones de marketing y el nivel de responsabili-
en la literatura y como resultado ha habido una dis-
dad que tienen otros gerentes de la compañía en las
persión de las funciones de marketing a otros geren-
funciones de marketing.
tes funcionales de las compañías (Homburg y cols.,
2015, Moorman y Rust, 1999; Blachetta y Kleinal- Estudios realizados por Homburg y cols. (1999)
tenkamp, 2019); pero la evidencia empírica presen- y Homburg y cols. (2015), utilizaron la escala de
tada en esta investigación indica que el gerente de suma constante para analizar el nivel de influencia
marketing mantiene un nivel de responsabilidad signi- que tienen los departamentos de marketing, de ven-
ficativo en las funciones de marketing y que, en mu- tas, de investigación y desarrollo, de operaciones
chas de esas funciones, comparte la responsabilidad y de finanzas en once funciones relacionadas y no
con la alta gerencia. Los resultados de esta investiga- relacionadas con marketing. Los resultados de su
ción sugieren que el ejecutivo de marketing mantiene investigación establecieron diferencias significati-
64
 Gerentes de marketing: nivel de responsabilidad… / Lozada-Contreras.

vas entre el departamento de marketing y los otros Percepción de los gerentes de marketing sobre el
departamentos (ventas, investigación y desarrollo, uso de métricas en marketing
operaciones y finanzas). Esos resultados son simi-
El objetivo cuatro de la investigación era conocer la
lares a los obtenidos en esta investigación, pues
relación entre las funciones que llevan a cabo los ge-
presentan diferencias significativas entre el gerente
rentes de marketing en compañías puertorriqueñas y
de marketing y el gerente de ventas, el gerente de
las métricas en marketing, el desempeño en ventas y
contabilidad/finanzas, la alta gerencia, otro gerente
las características de la compañía. Para poder anali-
y la compañía externa.
zar las métricas en marketing se utilizaron cuatro re-
Para la segunda hipótesis, los resultados obtenidos activos, los cuales buscaron medir la percepción del
de los análisis estadísticos indicaron que hubo una ejecutivo de marketing, en cuanto a la utilización o la
diferencia significativa entre las funciones que des- no utilización de métricas en marketing. Estos reacti-
empeñan los gerentes de marketing. Basado en esto, vos fueron utilizados por Verhoef y Leeflang (2009),
se rechaza la hipótesis nula. Existen diferencias sig- en su estudio sobre la influencia del departamento de
nificativas entre las funciones que desempeñan los marketing en las compañías.
gerentes de marketing. Esto sugiere que existen di-
Un resumen de las respuestas de los participantes
ferencias entre los niveles de responsabilidad de los
del estudio, sobre la utilización o la no utilización de
gerentes de marketing, en cada una de las veintiuna
métricas en marketing, se presenta a través de la Ta-
funciones identificadas en esta investigación.
bla 2.

Tabla 2. Percepción de los gerentes de marketing en el uso de métricas en marketing.

Totalmente en En desacuerdo Neutral De acuerdo Totalmente
desacuerdo de acuerdo
1. Soy efectivo en parear las actividades de 3.6 3.6 25.0 39.3 28.6
marketing con los resultados financieros
esperados.
2. Presento los resultados financieros espera- 0.0 7.1 21.4 42.9 28.6
dos de las actividades de marketing en los
planes de marketing.
3. Presto poca atención a los resultados 53.6 39.3 3.6 3.6 0.0
financieros de las estrategias o actividades
de marketing que lleva a cabo la empresa.
4. Presentó claramente, en los planes de 0.0 3.6 35.7 32.1 28.6
marketing, la manera en que se medirá la
efectividad de las actividades o estrategias
de marketing.

Fuente: elaboración propia.

Otra contribución importante de esta investigación ventas totales de la compañía (3.32%); el informe de
fue conocer las diversas métricas que utilizan los las ventas por cliente (2.96%); las ventas de nuevos
ejecutivos de marketing para medir las actividades y productos y/o servicios introducidos en el mercado
las estrategias de marketing. Se pretendía conocer el (2.84%); el informe sobre el número de clientes que
tipo de métricas y frecuencia de uso que utilizaban los posee la empresa en redes sociales (2.80%); el infor-
ejecutivos de marketing (Tabla 3). El nivel de frecuen- me de las ganancias totales de la compañía (2.68%);
cia de las métricas de marketing se midió utilizando los porcientos de ganancias de nuevos productos y/o
seis puntos: nunca = 0, anual = 1, semi-anual = 2, servicios (2.64%); el informe de márgenes de ganan-
mensual = 3, semanal = 4, diario = 5. Los prome- cia del canal de distribución para productos y/o servi-
dios de los resultados indican con qué frecuencia se cios (2.60%); el informe de cuántos clientes nuevos
utilizan las métricas de marketing dentro de las com- se adquirieron (2.60%); el informe sobre el número
pañías. De las veintiocho métricas en marketing utili- de clientes que visitan la página web de la empresa
zadas en estudios previos (Farley, Hoenig, Lehmann y (2.52%); y el informe del efecto de las diferentes es-
Nguyen, 2008), los ejecutivos indicaron que las diez trategias de promociones de venta (2.52%).
utilizadas más frecuentemente son: el informe de las
65
Revista Academia & Negocios Vol.6 (1) 2020 pp. 57-70

Tabla 3. Nivel de frecuencia de las métricas en marketing

Métricas Promedio
Informe de ventas totales de la compañía 3.32
Informe de las ventas por cliente 2.96
Ventas de nuevos productos y/o servicios introducidos en el mercado 2.84
Informe sobre el número de clientes que posee la empresa en redes sociales 2.80
Informe de las ganancias totales de la compañía 2.68
Porcientos de ganancias de nuevos productos y/o servicios 2.64
Informe de márgenes de ganancia del canal de distribución para productos y/o servicios 2.60
Informe de cuántos clientes nuevos se adquirieron 2.60
Informe sobre el número de clientes que visitan la página web de la empresa 2.52
Informe del efecto de las diferentes estrategias de promociones de venta 2.52
Análisis de los márgenes de ganancia por cliente 2.24
Informe de cuántos clientes pierde la compañía 2.12
Cantidad de clientes que posee la compañía 2.08
Informe de márgenes de ganancia de las tiendas 1.92
Análisis de cuántos clientes son leales 1.88
Porcentaje del mercado que posee la compañía en la industria a la cual pertenece 1.80
Análisis de la respuesta de los clientes a aumentos en el precio de los productos y/o servicios 1.72
Cantidad de nuevos productos y/o servicios introducidos al mercado 1.64
Cantidad de nuevos canales de distribución para distribuir los productos y/o servicios 1.52
Encuesta para medir las quejas de los clientes 1.52
Análisis de cuál es el valor de un cliente a largo plazo 1.52
Encuestas a consumidores para evaluar su nivel de satisfacción con los productos y/o servicios de la compañía 1.44
Encuestas a consumidores para evaluar su nivel de satisfacción con los canales de distribución o tiendas 1.24
Cantidad de nuevas tiendas para distribuir los productos y/o servicios 1.24
Encuestas para medir si el consumidor reconoce las marcas de la compañía 1.08
Estudio sobre la imagen y reconocimiento de los consumidores sobre la compañía y sus productos y/o servicios 1.04
Encuestas para medir el reconocimiento de la publicidad por parte de los consumidores 1.00
Encuestas para medir si el consumidor define las marcas de manera correcta 0.84

Fuente: elaboración propia.

Es importante resaltar que, mayormente, el gerente sugerir la importancia que posee este tipo de estra-
de marketing utiliza métricas desde la perspectiva tegia, para llegar a los clientes de manera más rápida
financiera; esto es, las métricas relacionadas con y económica. Es importante resaltar que, la métrica
ventas, los márgenes de ganancias y la adquisición menos utilizada resulta ser la encuesta para medir si
de nuevos clientes. Al reconocer la importancia de los el consumidor define las marcas de manera correc-
medios electrónicos en las estrategias de marketing, ta. Esta constituye una métrica sobre el efecto del
en este estudio se incluyeron métricas relacionadas marketing a largo plazo. Se podría inferir que esta es
con las redes sociales y páginas de internet. También la menos utilizada por las compañías, porque podría
se observa la utilización de métricas para medir el estar midiendo la efectividad de las marcas desde un
efecto de estrategias de marketing, a través de pági- punto de vista financiero (ventas y márgenes de ga-
nas web de la compañía y redes sociales. Esto puede nancias).
66
 Gerentes de marketing: nivel de responsabilidad… / Lozada-Contreras.

Para la tercera hipótesis, los resultados obtenidos de decisiones a nivel estratégico, dentro de las organiza-
los análisis estadísticos de regresión lineal, indicaron ciones. También, el estudio indica que la alta gerencia
que no hubo una relación significativa entre el nivel de la compañía reconoce la importancia del gerente
de responsabilidad del gerente de marketing en las encargado del marketing, al momento de desarrollar
funciones de marketing dentro de las empresas y el el plan estratégico de la empresa.
uso de métricas en marketing. Basado en esto, no se
Otra de las conclusiones, es que las métricas en mar-
rechaza la hipótesis nula. No existe una relación sig-
keting se han convertido en una herramienta útil para
nificativa entre el nivel de responsabilidad del gerente
medir la efectividad de las actividades y de las estra-
de marketing en las funciones de marketing dentro
tegias de marketing. Las compañías puertorriqueñas
de las empresas y el uso de métricas en marketing.
utilizan principalmente las métricas relacionadas con
Verhoef y Leeflang (2009, 2010), Moorman y Rust
aspectos financieros. El estudio identificó que el ge-
(1999) y Verhoef y cols., (2011) indicaron que exis-
rente de marketing utiliza las métricas y las relaciona
te una relación positiva entre las métricas en mar-
con las estrategias o actividades de marketing. Como
keting y la influencia del departamento de marketing
se ha podido plantear en esta investigación, al igual
en la compañía. En esta investigación, esta relación
que en estudios previos, la influencia del departamen-
se abordó de manera diferente, pues se analizó la
to de marketing dentro de las organizaciones, resul-
misma, utilizando el nivel de frecuencia sobre el uso
ta ser un tema importante y se espera que continúe
de las diferentes métricas en marketing y el nivel de
atrayendo la atención de los investigadores, con el
responsabilidad del gerente en las funciones de mar-
fin de desarrollar nuevas investigaciones empíricas
keting. Los resultados del presente estudio, no pue-
sobre el mismo. Se espera que esta investigación sir-
den compararse con lo de Verhoef y Leeflang (2009)
va de fundamento para nuevas investigaciones, que
y Moorman y Rust (1999), puesto que esta investiga-
permitan aportaciones teóricas de este tema, poco
ción abordó la relación de diferente manera.
estudiado hasta el momento.
Luego de haber realizado una búsqueda extensa en la
CONCLUSIONES literatura, sobre este tipo de investigación empírica,
este estudio es el primero que analiza el nivel de res-
Luego de analizar los hallazgos de esta investigación, ponsabilidad que tienen los gerentes de marketing, en
y de acuerdo con el propósito de este estudio, se las funciones de marketing de manera específica. Es-
puede concluir que la razón por la cual el gerente de tudios realizados recientemente no profundizaron en
marketing posee un nivel de responsabilidad significa- cuanto al nivel de responsabilidad que tenía el geren-
tivo en las diversas funciones de marketing, es debido te de marketing en todas las funciones de marketing
a que la alta gerencia de la compañía respeta las ac- que, según establece la literatura, este debe llevar a
tividades de marketing que lleva a cabo el gerente a cabo. Estudios previos (Homburg y cols., 1999; Ver-
cargo del marketing. También se concluye que la alta hoef y Leeflang, 2009, 2010; Verhoef y cols., 2011)
gerencia de la compañía reconoce la importancia del analizaron el nivel de influencia del departamento de
gerente encargado del marketing, a la hora de desa- marketing sobre 12 funciones de marketing y otras
rrollar el plan estratégico de la empresa. Igualmente, decisiones que no pertenecen a marketing, según la
se concluye que el ejecutivo de marketing posee una literatura. En esta investigación se incluyeron veintiu-
influencia dentro de la empresa, en comparación con na preguntas sobre todas las funciones de marketing,
otros gerentes. Además, que utiliza métricas en mar- que establece la literatura. Esto le permitió al investi-
keting para medir la efectividad de las estrategias y gador conocer, en profundidad, el nivel de responsa-
las actividades de marketing. bilidad que tiene el gerente de marketing en cada una
de las funciones y, también, poder llevar a cabo un
Se concluye que el marketing no ha perdido su in- análisis más preciso y acabado.
fluencia a nivel estratégico. A diferencia de otros es-
tudios, este incluyó a la alta gerencia para determinar Otro de los aspectos que esta investigación conside-
el nivel de responsabilidad que poseen en las funcio- ró, fue contemplar que en estudios previos se utili-
nes de marketing. El ejecutivo de marketing comparte zaron personas que no pertenecían al área de mar-
el nivel de responsabilidad que tiene en cuanto a las keting. En estos se incluyeron ejecutivos que, según
funciones de marketing con la alta gerencia, lo que el investigador, carecían de pertinencia, por no estar
permite saber que el ejecutivo tiene influencia en las directamente relacionados con las funciones de mar-
67
Revista Academia & Negocios Vol.6 (1) 2020 pp. 57-70

keting. A diferencia de estudios recientes (Blachetta Farley, J. U., Hoenig, S., Lehmann D. R., y Nguyen,
y Kleinaltenkamp, 2019; Homburg y cols., 1999; Ver- H. T. (2008). Marketing Metrics in a Transition
hoef y Leeflang, 2009, 2010; Verhoef y cols., 2011), Economy: The Case of Vietman. Journal of Global
esta investigación se limitó a utilizar una muestra Marketing, 21(3), 179-190.
de ejecutivos de marketing, lo que permitió obtener
Farris, P. W., Bendle, N. T., Pfeifer, P. E., y Reibstein, D.
datos más exactos sobre las funciones que realizan
J. (2006). Marketing metrics: 50+ metrics every
dentro de las organizaciones.
executive should master. Pearson Education.
Feng, H., Morgan, N. A., y Rego, L. L. (2015). Mar-
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Basado en los resultados, son varias las implicaciones Gay, L.R., Mills, G.E., y Airasian, P. (2006). Educational
que este estudio tiene en la disciplina del marketing. research: Competencies for analysis and applica-
Primero, concluye que, en la actualidad, el gerente de tions. Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice
marketing mantiene altos niveles de responsabilidad Hall.
en cuanto a las diversas funciones de marketing que
Gök, O., Hacioglu, G., y Peker, S. (2018). Decision
ejerce en las empresas, lo que contrasta con lo esta-
Influence of the Marketing Department in the
blecido en la literatura. Estos hallazgos permiten acla-
Organization: An Emerging Country Perspecti-
rar la confusión que existe en cuanto a las funciones
ve.  JEEMS Journal of East European Manage-
que llevan a cabo los gerentes de marketing, y que
ment Studies, 23(1), 30-54.
han sido planteadas en investigaciones empíricas y
en artículos sobre el tema. Segundo, los resultados Gök, O., Peker, S., y Hacioglu, G. (2015). The marke-
del estudio sugieren que no existe una dispersión de ting department’s reputation in the firm. Euro-
las funciones de marketing hacia otros departamen- pean Management Journal, 33(5), 366-380.
tos, dado que el ejecutivo de marketing se mantiene
Gök, O., y Hacioglu, G. (2010). The organizational ro-
en control de estas. Otros gerentes aparentan tener
les of marketing and marketing managers. Marke-
poca responsabilidad de las funciones de marketing.
ting Intelligence & Planning, 28(3), 291-309.
Tercero, los gerentes de marketing, hoy día, sí utili-
zan métricas para medir la efectividad del marketing Hogarth-Scott, S., y Parkinson, S.T. (1993). Who does
en la compañía. Esto sugiere que, si el marketing ha the marketing in retailing? A case study of orga-
perdido importancia en las empresas, no se debe a la nizational selling behaviour in a large complex or-
no utilización de métricas, puesto que este estudio ganization. European Journal of Marketing, 27(3),
confirma su utilización. Cuarto, existe una estrecha 51-62.
colaboración entre el gerente de marketing y la alta Homburg, C., Workman, J., y Krohmer, H. (1999).
gerencia, en cuanto al desarrollo de las funciones de Marketing influence within the firm. Journal of
marketing. Esta colaboración no se ha evidenciado en Marketing, 63(2), 1-17.
ninguno de los estudios previos sobre el tema.
Homburg, C., Vomberg, A., Enke, M., y Grimm, P.H.
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