MANUAL DE SUPERVISIÓN

ISBN: 92-1-131401-6 – UN: HS/545/98

por Phil Bartle, PhD

traducción de Mª Lourdes Sada

No es suficiente haber hecho justicia,

pues no se hace justicia
hasta que se nota que se ha hecho.
Anónimo

Prólogo:

Este manual es el resultado de seis años de movilización y de

adiestramiento en gestión comunitaria del Programa de
Gestión Comunitaria de Uganda, ejecutado por el CNUAH
(Hábitat), e implementado por la Dirección de Desarrollo
Comunitario del Gobierno de Uganda. No obstante, está
diseñado para poder aplicarse en otros países, por lo que no se
hace hincapié en situaciones específicamente ugandesas, y el
estilo de redacción se mantiene tan simple como sea posible
para facilitar su traducción a lenguas vernáculas y locales de
todo el mundo.

Se aprendieron muchas lecciones a lo largo de los años,

algunas de los éxitos, otras de los fracasos. Gracias a todas
ellas, hemos apreciado la fuerza potencial y la asombrosa
flexibilidad de las comunidades. Lo que hemos podido
comprobar es que todas las comunidades, sin importar lo
pobres que sean, tienen recursos (muchos de los cuales están
todavía por descubrir) que pueden sacarse a la luz, para que
ellos, y todo el país, pueda desarrollarse. Para revelar estos
enormes recursos nacionales, son necesarios la movilización y
el adiestramiento para la gestión.

A lo largo del camino, todos los interesados tienen que saber

qué tal funciona la intervención (movilización y adiestramiento
para la gestión). Los interesados son los miembros de la
comunidad, líderes, activistas sobre el terreno,
coordinadores, directivos, administradores y planificadores en
los ámbitos local, regional y central.

Este manual, dirigido principalmente a los trabajadores en el

terreno (y recomendado a todos los demás involucrados),
proporciona cierta guía, consejos, sugerencias y
recomendaciones para poner en marcha un necesario sistema
de supervisión, con el fin de que todos puedan conocer su
evolución.

Phil Bartle, Consejero Técnico Jefe

Laban Mbulamuko, Coordinador Nacional
Programa de Gestión Comunitaria de Uganda
1992-1998

Introducción:

Este manual, complementario del «Manual para activistas» y

del «Manual de generación de riqueza», se centra en los
aspectos de supervisión y evaluación del fortalecimiento
comunitario. Para complementar los otros dos manuales, este
trata en más detalle sobre el propósito y los métodos de
supervisión, del ámbito comunitario al nacional.

Aunque estos tres manuales se dirigen en principio a los

trabajadores comunitarios sobre el terreno, recomendamos
que también los lean los planificadores, administradores y
directivos involucrados en la potenciación de comunidades
pobres. Como los otros dos, éste es un libro de tipo «cómo
hacer». Hay un mínimo de descripción, teoría e historia; se
hace hincapié en los conocimientos, métodos y principios.

1. Principios de supervisión:
Este capítulo explica qué es supervisión y qué propósito tiene.

1.1 ¿Qué es supervisión?

La supervisión es la observación y registro regular de las

actividades que se llevan a cabo en un proyecto o programa. Es
un proceso rutinario de recogida de información sobre todos
los aspectos del proyecto. Supervisar es comprobar cómo
progresan las actividades del proyecto. Es observación:
observación sistemática y pertinente.

La supervisión también implica informar sobre el progreso del

proyecto a los donantes, ejecutores y beneficiarios del
proyecto. Estos informes permiten que la información
recabada se utilice en la toma de decisiones para la mejora
del funcionamiento del proyecto.

1.2 Propósito de la supervisión:

La supervisión es muy importante en la planificación e

implementación de proyectos. Es como mirar al camino cuando
se va en bicicleta: puede ajustar el recorrido para asegurarse
de que no se desvía.

La supervisión proporciona información que puede ser útil

para:

 Analizar la situación de la comunidad y de su proyecto

 Determinar si las aportaciones al proyecto se utilizan
correctamente
 Identificar los problemas a los que se enfrenta la
comunidad o el proyecto y encontrar soluciones
 Asegurar que todas las actividades se llevan a cabo
adecuadamente, por las personas apropiadas y a tiempo
 Utilizar las lecciones y la experiencia de un proyecto en
otro
  Determinar si la forma en que se planeó el proyecto es
la más adecuada para resolver el problema al que nos
enfrentamos.

2. Supervisión, planificación e implementación:

Un proyecto es una serie de actividades (inversiones) que

pretende resolver problemas particulares dentro de un
periodo y en un emplazamiento determinados. Las inversiones
incluyen recursos humanos y materiales, tiempo y dinero.
Antes de lograr los objetivos, un proyecto pasa por
diferentes fases. La supervisión debe estar presente e
integrada en todas las fases del ciclo del proyecto.

Las tres fases básicas son:

 Planificación del proyecto (análisis de la situación,

identificación de los problemas, definición de la meta,
formulación de estrategias, diseño del plan de trabajo y
distribución de presupuestos)
 Implementación del proyecto (movilización, utilización y
control de los recursos, y operación del proyecto)
 Evaluación del proyecto

La supervisión deben llevarla a cabo todas las personas e

instituciones involucrados en el proyecto. Para implementar
con eficiencia un proyecto, los planificadores y ejecutores
deben planear todas las fases interrelacionadas desde el
principio.

En el «Manual para activistas» decimos que las preguntas

clave de la planificación y la gestión son: (1) ¿Qué queremos?,
(2) ¿Qué tenemos? (3) ¿Cómo podemos usar lo que tenemos
para conseguir lo que queremos?, y (4) ¿Qué pasará cuando lo
hagamos? Se pueden modificar, diciendo «dónde» en lugar de
«qué» , pero los principios siguen siendo los mismos.
La preguntas se convierten en:

1. ¿Dónde estamos?
2. ¿A dónde queremos ir?
3. ¿Cómo podemos llegar ahí?
4. ¿Qué pasará cuando lleguemos?

2.1 Análisis de la situación y definición de los

problemas:

Es la respuesta a la pregunta «¿Dónde estamos?» (¿Qué

tenemos?).

El análisis de la situación es un proceso por el que se

identifican las características generales y los problemas de la
comunidad. Implica el reconocimiento y definición de las
particularidades y problemas específicos de las categorías
concretas de la gente de la comunidad. Pueden ser personas
con minusvalías, mujeres, jóvenes, campesinos, comerciantes o
artesanos.

El análisis de la situación se elabora recabando la información

necesaria para comprender al conjunto de la comunidad y a las
personas que la componen. Se debe conseguir información
sobre lo que ha sucedido en el pasado, lo que está sucediendo
ahora y lo que se espera que suceda en el futuro, basándose
en la experiencia de la comunidad.

La información necesaria para entender a la comunidad

incluye, entre otras cosas:

 Características de la población (sexo, edad, tribu,

religión y tamaño de las familias).
 Estructuras políticas y administrativas (como comités
comunales y consejos locales).
 Actividades económicas (incluyendo agricultura,
 comercio y pesca);
 Tradiciones culturales (por ejemplo la herencia y el
sistema de clanes), transiciones (bodas, ritos
funerarios), y ritos de tránsito (por ejemplo, la
circuncisión);
 Proyectos en marcha, como los comarcales, de distrito,
planes nacionales, organizaciones no gubernamentales
(ONG), y organizaciones basadas en la comunidad (OBC);
 Infraestructura socioeconómica o prestaciones
comunales, (escuelas, centros de salud, vías de acceso)
 Organizaciones comunitarias (como grupos de ahorro y
crédito, grupos de mujeres, grupos de auto ayuda y
grupos de enterramientos), sus funciones y actividades.

La información para el análisis de la situación debe recabarse

con la colaboración de los miembros de la comunidad,
utilizando varias técnicas. Con ello se pretende asegurar una
información válida, fiable y comprensible sobre la comunidad y
sus problemas.

Se pueden emplear algunas de estas técnicas:

 Revisión de documentos
 Seguimiento
 Discusiones con grupos y personas específicas y con el
conjunto de la comunidad
 Entrevistas
 Observaciones
 Escuchar a la gente
 Tormenta de ideas
 Conversaciones informales
 Recursos sociales, servicios y oportunidades de la
localidad
 Recorridos, mapas
 Esquemas de los problemas
El análisis de la situación es muy importante antes de hacer
ningún intento de resolver los problemas porque:

 Proporciona una oportunidad de comprender la dinámica

de la comunidad
 Ayuda a aclarar las condiciones sociales, económicas,
culturales y políticas
 Proporciona una oportunidad inicial para la participación
de la gente en todas las actividades del proyecto
 Facilita la definición de los problemas comunitarios y
sus soluciones
 Proporciona la información necesaria para determinar
objetivos, planificarlos e implementarlos

El análisis de la situación debe ser continuo, para proporcionar

información adicional durante la implementación del proyecto,
su supervisión y su replanteamiento. El análisis de la situación
y la identificación de problemas debe supervisarse para
asegurar que siempre hay disponible información correcta y
actualizada sobre la comunidad y sus dificultades.

Ya que la supervisión debe estar integrada en todos los

aspectos o fases del proceso, estudiemos cada fase y lo que
interesa supervisar en ellas.

2.2 Establecer las metas y objetivos:

El establecimiento de las metas equivale a la pregunta

«¿Dónde queremos ir?» (¿Qué queremos?).

Antes de hacer ningún intento de implementar un proyecto,

los planificadores, implementadores y beneficiarios deben
establecer las metas y objetivos. Ver Tormenta de ideas, un
método participativo de hacerlo. Una meta es una declaración
general de lo que se debe hacer para resolver un problema. Es
una definición genérica de lo que se espera de un proyecto.

Una meta surge del problema que debe considerarse y señala

el destino final de un proyecto. Los objetivos son partes
limitadas de una meta y para ser posibles deben ser
específicos.

Los objetivos deben ser «SMART». Tienen que ser:

 Específico: claro sobre qué, dónde, cuándo y cómo se

debe cambiar la situación
 Medible: que sea posible cuantificar los fines y
beneficios
 Realizable: que sea posible alcanzar los objetivos
(conociendo los recursos y capacidades a disposición de
la comunidad )
 Realista: que sea posible obtener el nivel de cambio
reflejado en el objetivo
 Finito: con un tiempo limitado para completarlo.

Para lograr los objetivos de un proyecto, es esencial evaluar

los recursos disponibles en la comunidad, y los recursos
externos a los que se puede acceder. Ver Descubrir recursos
ocultos. Los planificadores, implementadores y miembros de la
comunidad deben también identificar los impedimentos a los
que se enfrentarán cuando ejecuten el proyecto y cómo
pueden soslayarlos. Basándose en la amplitud de los obstáculos
y de las fuerzas positivas, los implementadores deben decidir
si continuar con el proyecto o abandonarlo.

Las metas y los objetivos proporcionan la base para la

supervisión y evaluación de un proyecto. Son los criterios
según los que se mide el éxito o fracaso de un proyecto.

2.3 Generar estructuras y estrategias:

Este aspecto equivale a la tercera pregunta clave, «¿Cómo
llegar ahí?» (¿Cómo conseguir lo que queremos con lo que
tenemos ?).

Los planificadores e implementadores (las comunidades y sus

valedores ) deben decidir cómo van a ejecutar el proyecto, lo
que constituye la estrategia. Un acuerdo sobre la estrategia
implica determinar de todo lo que hace falta (aportaciones)
para llevarlo a cabo, definir los diferentes grupos o personas
y los cometidos que cada uno va a tener en el proyecto. Estos
grupos y personas con distintas funciones en el proyecto se
denominan «ejecutores».

Por lo tanto, la generación de estructuras y estrategias

implica:

 Discutir y acordar las actividades que se van a

emprender durante la implementación
 Definir los distintos ejecutantes dentro y fuera de la
comunidad, y sus cometidos
 Definir y distribuir los costes y materiales necesarios
para implementar el proyecto.

Después de establecer la idoneidad de las decisiones, la

ejecutiva debe discutir y acordar con todos los ejecutantes la
forma en la que se debe implementar el proyecto. Esto se
denomina diseñar un plan de trabajo. (¿Cómo conseguimos lo
que queremos?). Un plan de trabajo es una descripción de las
actividades necesarias clasificadas en fases, con una
indicación aproximada de su agenda.

Para preparar un buen plan de trabajo, los implementadores

deben:

 Listar todas las tareas necesarias para implementar un

proyecto
  Colocar las tareas en el orden en que se deben
emprender
 Exponer la distribución de responsabilidades a los
ejecutantes
 Marcar la agenda para cada actividad.

El plan de trabajo es una guía para la implementación del

proyecto y la base para su supervisión. Por lo tanto ayuda a:

 Finalizar el proyecto a tiempo

 Hacer lo que se debe en el orden que se debe
 Identificar quién debe responsabilizarse de cada
actividad
 Determinar cuándo empezar la implementación del
proyecto.

Los implementadores y planificadores deben acordar los

indicadores de supervisión. Estos indicadores son signos
cuantitativos y cualitativos (criterios) para la medición o
evaluación de los logros de las actividades y objetivos del
proyecto. Los indicadores mostrarán hasta qué grado se han
alcanzado los objetivos de cada actividad. Los indicadores de
supervisión deben ser explícitos, pertinentes y objetivamente
verificables.

Los indicadores de supervisión son de cuatro tipos:

 Indicadores de aportaciones: describen lo que sucede

en el proyecto (por ejemplo, número de ladrillos
necesarios y cantidad de dinero gastada)
 Indicadores de rendimiento: describen la actividad del
proyecto (por ejemplo, número de aulas construidas)
 Indicadores de resultados: describen la producción de
la actividad (por ejemplo, número de alumnos que acuden
a la escuela)
 Indicadores de impacto: miden el cambio en las
 condiciones de la comunidad (por ejemplo, la reducción
del analfabetismo en la comunidad).

Registrar por escrito las estructuras y estrategias ayuda a la

supervisión del proyecto, porque especifican lo que se tiene
que hacer en su implementación. La planificación debe indicar
lo que debe supervisarse, quién debe supervisar y cómo debe
abordarse la supervisión.

2.4 Implementación:

La supervisión de la implementación equivale a la cuarta

pregunta clave «¿Qué pasará cuando lo hagamos?»

La implementación es la fase en la que se acometen todas las

actividades planificadas. Antes de la implementación de un
proyecto, los implementadores (encabezados por el comité o la
ejecutiva del proyecto) deben identificar sus puntos fuertes y
débiles (fuerzas internas), oportunidades y obstáculos
(fuerzas externas).

Los puntos fuertes y las oportunidades son fuerzas positivas

que deben ser explotadas para implementar eficazmente un
proyecto. Los puntos débiles y los obstáculos pueden
entorpecer esta implementación. Los ejecutores deben
asegurarse que encuentran medios para soslayarlos.

En esta fase de implementación es importante una supervisión

que asegure que el proyecto se desarrolla según la agenda. Es
un proceso continuo que debe organizarse antes de que
empiece la implementación del proyecto. Por ello, las
actividades de supervisión tienen que aparecer en el plan de
trabajo y deben comprometer a todos los interesados. Si las
actividades no están yendo bien, hay que hacer los arreglos
necesarios para identificar el problema y poder corregirlo.

La supervisión también es importante para asegurar que las

actividades se implementan como se planificó. Esto ayuda a los
implementadores a medir en qué grado están consiguiendo sus
metas. Se basa en la evidencia de que el proceso a través del
cual se implementa un proyecto tiene un gran efecto en su
uso, operatividad y mantenimiento. Por lo tanto, cuando la
implementación del proyecto no está cumpliendo los objetivos
marcados, se impone que los implementadores se hagan y
respondan la pregunta, «¿cómo llegaremos mejor?».

2.5 Resumen de la relación:

Todo lo anterior ilustra la estrecha relación entre supervisión,

planificación e implementación.

Demuestra que:

 La planificación describe las formas

en las que se debe hacer la
implementación y la supervisión
 La implementación y la supervisión se
guían por el plan de trabajo del
proyecto
 La supervisión proporciona
información sobre la planificación e
implementación del proyecto.

Hay una estrecha relación de refuerzo (apoyo) mutuo entre

planificación, implementación y supervisión. Ninguna de las
tres puede efectuarse de forma aislada de las otras dos, y
cuando se lleva una a cabo, los planificadores e
implementadores tienen que ocuparse también de las otras.

3. Evaluación:

La evaluación es diferente de la supervisión, pero están

estrechamente relacionadas.

3. 1El significado de la evaluación:

La evaluación es el proceso de juzgar los logros que un

proyecto o programa ha conseguido, especialmente en relación
con las actividades planificadas y los objetivos generales.
Implica un juicio de valor, y por tanto, es diferente a la
supervisión (que es observación e información de las
observaciones).

3.2 Propósito de la evaluación:

La evaluación es importante para identificar los obstáculos o

estancamientos que impiden al proyecto alcanzar sus
objetivos. Las soluciones a los obstáculos pueden así
identificarse e implementarse.

Valorar los beneficios y costes que corresponden a los

beneficiarios directos e indirectos del proyecto. Si el
proyecto implementado es, por ejemplo, la protección de un
manantial, su evaluación evidencia la gente que recoge y utiliza
el agua y los propietarios cuya tierra se desaprovecha y cuyos
cultivos se destruyen en el proceso de obtención de agua.

Adquirir experiencia de la implementación del proyecto, y

utilizar esta experiencia en el replanteamiento de proyectos
en esa comunidad o en otras. y

Proporcionar un panorama claro del grado en que se han

realizado los objetivos previstos de las actividades y el
proyecto.

3.3 El proceso de evaluación:

La evaluación puede y debe hacerse (a) antes, (b) durante y

(c) después de la implementación.

Antes de la implementación del proyecto es precisa una

evaluación para:

 Valorar las posibles consecuencias de los proyectos

planeados para la gente de la comunidad en un periodo
determinado
 Tomar una decisión final sobre qué alternativa de
proyecto se debe implementar
 Ayudar a tomar una decisión sobre la forma en la que se
debe implementar el proyecto.

Durante la implementación del proyecto: La evaluación debe

ser un proceso continuo y debe efectuarse en todas las
actividades de implementación.

Facilita a los planificadores e implementadores del proyecto la

revisión progresiva de las estrategias según los cambios en las
circunstancias, para conseguir los objetivos deseados de la
actividad o proyecto.

Después de la implementación del proyecto: Sirve para

recapitular los procesos de planificación e implementación del
proyecto, y los resultados después de su implementación.
Además ayuda a:

 Identificar obstáculos y estancamientos inherentes a la

fase de implementación
 Valorar los beneficios reales y el número de personas
que se benefician
 Proporcionar ideas de la solidez del proyecto, para
posibles repeticiones
 Proporcionar un panorama real del grado en que se han
logrado los objetivos que se pretenden con este
proyecto.

4. Información para la gestión:

La información para la gestión y la gestión de la

información son dos conceptos diferentes; la
información para la gestión es un tipo de información
(los datos); la gestión de la información es un tipo de
gestión (el sistema).

La gestión de la información es el proceso de analizar y

utilizar la información que se ha recabado y registrado
para permitir a los administradores (de todos los
niveles) tomar decisiones documentadas. La información
para la gestión es la información necesaria para tomar
decisiones de gestión.

La supervisión proporciona información sobre el estado

de cosas en el proyecto.

Esta información se recoge durante las fases de

planificación e implementación. La información ayuda a
detectar cualquier cosa que vaya mal en el proyecto. En
consecuencia, los administradores pueden encontrar
soluciones para asegurar el éxito.

4.1 La importancia de la información para la

gestión:

La información para la gestión es importante para:

 Tomar las decisiones necesarias para mejorar la

gestión de prestaciones y servicios
 Poner en práctica la planificación, implementación,
supervisión y evaluación participativas.
4.2 Cómo gestionar la información:

Para poder utilizar la información para tomar decisiones

de gestión, debe gestionarse la información (recabar,
registrar y analizar). Aunque la gestión de la
información (el proceso de recabar y guardar la
información) y la información para la gestión (la
información necesaria para tomar decisiones bien
documentadas) son diferentes, se refuerzan entre sí y
no pueden separarse en las operaciones cotidianas.

Por lo tanto, la gestión de la información implica:

 determinar la información que se precisa

 recoger y analizar la información
 registrarla y recuperarla cuando sea necesaria
 utilizarla
 divulgarla

Determinar la información necesaria para la gestión:

Durante la planificación, gestión y supervisión del
proyecto se genera mucha información. Parte de ella es
necesaria para tomar decisiones de gestión inmediatas,
parte para decisiones de gestión posteriores.

Un buen sistema de gestión de la información debe, por

lo tanto, ayudar a los administradores del proyecto a
saber qué información necesitan recabar, para tomar
diferentes decisiones en distintos momentos.

Obtener y analizar la información para gestionarla: La

información puede conseguirse de informes de técnicos,
libros de registro, formularios de los diferentes
ejecutantes, reuniones con la comunidad, entrevistas,
observación y mapas comunitarios.
Registro de la información: Es importante guardar la
información para futuras referencias. Puede guardarse
en libros de registro locales, informes de progreso,
formularios o incluso en la cabeza. El principio más
importante del registro de informaciones es la facilidad
con la que pueden recuperarse.

Empleo de la información: Se puede utilizar para

solucionar problemas comunitarios, determinar recursos
(cantidad y naturaleza), solicitar apoyos y planear
futuros proyectos.

Divulgación o flujo de información: Para que la

información tenga un uso adecuado tiene que
compartirse con los demás interesados o usuarios. Esta
información puede ayudarles en sus decisiones de
gestión y también puede ayudar al que la recoge a
encontrar significados o usos relacionados con la
gestión.

La información deben compartirla los miembros de la

localidad, parroquia, comarca, distrito, ministerio, ONG
y donantes. La información para la gestión forma parte
de la supervisión porque dicha información surge de ella,
y ayuda en la planificación y la implementación de las
actividades de supervisión.

Ya venga del personal o de los interesados, una de las

formas más efectivas de conseguir información útil de
la supervisión es por medio de la Revisión anual. Aunque
se describe en su cometido de conseguir información
para la gestión participativa, es igualmente aplicable a la
obtención de información para la supervisión.

5. Participación en la supervisión del proyecto:

La supervisión es un cometido de la gestión y la
implementación que no puede dejarse a un único
interesado. Todas las personas e instituciones que
tengan algún interés en el proyecto, a cualquier nivel,
deben participar en su supervisión en la medida de lo
posible.

5.1 Ventajas de la participación:

Las ventajas de la participación son, entre otras: (a)

realización común, (b) incremento de la responsabilidad,
(c) mejora de las decisiones, (d) aumento del
rendimiento, (e) perfeccionamiento del diseño y (f)
mayor información.

Concordancia en la interpretación de los problemas e

identificación de las soluciones: La supervisión
participativa ayuda a los interesados a tener una
percepción compartida de los problemas a los que se
enfrenta la comunidad o el proyecto (sus causas,
magnitud, efectos e implicaciones). Esto facilita la
identificación de soluciones. Es más probable que estas
soluciones sean las adecuadas porque se derivan de la
situación presente.

Beneficios para los grupos destinatarios e incremento

de la responsabilidad: La participación en la supervisión
asegura que los que se benefician del proyecto son los
mismos para los que se concibió.

Aumenta la conciencia de los derechos de las personas,

lo que suscita su participación en la vigilancia para evitar
la malversación de fondos del proyecto, lo que a su vez
hace la implementación del proyecto menos costosa.

Mejora de las decisiones: La supervisión proporciona la

información necesaria para tomar decisiones de gestión.

El que mucha gente participe en la supervisión significa

que participan proporcionando información para la
gestión y contribuyen a la toma de decisiones. Las
decisiones que se toman a partir de esta información
son probablemente más aceptables y relevantes para la
mayoría de la población. Esto facilita la movilización de
personas y recursos para la implementación del
proyecto.

Mejora del rendimiento durante la supervisión: si se

detecta una disminución en el rendimiento, se pueden
idear soluciones. La obtención de decisiones que puedan
implementarse requiere la participación de los que
tienen que poner en práctica la solución.

Por lo tanto, la participación en la supervisión puede

ayudar a mejorar el rendimiento del proyecto.

Diseño de proyectos: La información generada durante

la supervisión del proyecto ayuda a rectificarlos para
hacerlos más aceptables en una ubicación concreta.

Las experiencias que se acumulan también pueden

utilizarse en el diseño de proyectos similares en otros
lugares.

Recopilación de la información: Si mucha gente participa

en la supervisión, es más probable que se consiga una
información más exacta. Esto sucede porque la
información que unos omiten se consigue a través de
otros.

Los interesados enfatizan en grados diferentes los

distintos aspectos del proyecto, utilizando métodos
diferentes. Paralelamente, sabiendo que la información
que recaban será verificada, evitan deliberadamente los
informes erróneos.

5.2 Retos de la participación en la supervisión:

Aunque la participación en la supervisión tiene muchas

ventajas, es fácil encontrar algunos obstáculos. Entre
otros: (a) alto coste, (b) variaciones en la información y
(c) imprecisiones.

Altos costes iniciales: La participación en la supervisión

requiere muchos recursos (por ejemplo, tiempo,
transporte y dietas relacionadas con las intervenciones).
Es un proceso exigente que puede desbordar el ánimo de
voluntariado de la comunidad y los recursos financieros
nacionales y de distrito. Por lo tanto, debe ser simple y
centrada en los elementos vitales.

Cantidad y variedad de la información: La supervisión

exige la recopilación, documentación y comunicación de
una gran variedad de informaciones. Esto requiere
muchos conocimientos que son escasos en las
comunidades. Por lo tanto, exige mucho tiempo y
recursos para el desarrollo de esta capacidad. También
existe el riesgo de los informes erróneos.

Imprecisión de la información: Algunos interesados,

desde un nivel comunitario hasta un nivel nacional,
pueden proporcionar intencionadamente informaciones
falsas para simular mejores rendimientos y resultados o
por diferencias con la comunidad o el proyecto. Para
contrarrestar los informes falsos o incorrectos hace
falta toma de conciencia y desarrollo del consenso, lo
que resulta difícil de conseguir.
Las ventajas de la participación en la supervisión son,
evidentemente, más numerosas que los inconvenientes.
Por lo tanto, es necesario estimular y apoyar la
supervisión participativa a la vez que ideamos formas de
contrarrestar sus riesgos.

6. Niveles de supervisión:

La supervisión la deben efectuar todos interesados en

todos los ámbitos. No obstante, cada nivel tiene
objetivos, métodos y, en consecuencia, cometidos
específicos para la supervisión. Para que la supervisión
sea efectiva, es necesario un mecanismo de
consideración de las reacciones de todos los implicados
a todos los niveles (comunidad, región, nación y
donantes).

6.1 Supervisión en el ámbito comunitario:

En este nivel tienen lugar la implementación y la

utilización de los beneficios del proyecto. En muchos
casos, se trata de vecindarios o localidades. En este
nivel, el propósito más importante de la supervisión es el
de mejorar la implementación y la gestión de los
proyectos. El interés del conjunto de una comunidad en
la supervisión de la construcción de una escuela, por
ejemplo, es asegurar que dicha construcción (resultado)
se lleve a cabo como se planificó.

Por tanto, los objetivos específicos de la supervisión en

este ámbito incluyen (a) asegurar que los proyectos se
implementan a tiempo, (b) que son de buena calidad y (c)
que las aportaciones al proyecto se utilizan
adecuadamente.
La supervisión en este contexto implica:

Identificar un proyecto comunitario. Debe efectuarse

de forma participativa para que refleje las necesidades
comunitarias y estimule el interés de la gente en su
implementación y supervisión.

Si el proceso de identificación de proyecto no se lleva a

cabo correctamente y no refleja los intereses de la
comunidad, es poco probable que dicha comunidad
participe en las actividades de supervisión e
implementación.

Identificar el (los) equipo(s) que dirigirá(n) la

supervisión. Se deben especificar y explicar los
cometidos de cada equipo, cómo deben llevar a cabo el
proceso de supervisión, la utilización y intercambio de la
información generada con otros grupos dentro y fuera
de la comunidad.

Diseñar un plan de trabajo que sirva de guía de la

supervisión del proyecto. Este plan de trabajo debe
especificar las actividades en el orden en que se deben
ejecutar y las personas que van a hacerlo.

Esto ayuda a la gente que supervisa a conocer las

actividades que deben llevar a cabo personas en
concreto en un periodo de tiempo dado. Si las
actividades no se efectúan, los supervisores se orientan
obteniendo soluciones.

Determinar las actividades principales del plan de

trabajo. Aunque todas las actividades de este plan son
necesarias y tienen que supervisarse, es conveniente
identificar las actividades más importantes en base a
los objetivos e indicadores que se establecerán.

Por ejemplo, si las actividades previas a la construcción

de una escuela incluyen movilización comunitaria,
préstamo de azadas de un poblado vecino, perforación
del suelo y obtención de agua para la fabricación de
ladrillos, la actividad principal que resume todas las
demás sería la fabricación de ladrillos.

Determinar los indicadores de objetivos para cada

actividad. Los indicadores ayudan al equipo de
supervisión a saber lo que se ha avanzado en la
consecución de los objetivos de cada actividad. En
nuestro ejemplo, un indicador sería el número de
ladrillos elaborados.

Comparar lo que está sucediendo con lo que se planificó

que se haría durante el proceso para establecer si el
proyecto cumple la agenda y se desarrolla conforme a
los planes. Los supervisores deben verificar todos los
indicadores para medir hasta qué punto han conseguido
alcanzar los objetivos. Esto conllevaría el estudio de la
calidad del trabajo para verificar que es óptima. El
equipo de supervisión puede necesitar la colaboración de
un técnico, como un artesano local o un técnico de la
administración que compruebe la calidad del proyecto (si
se trata de una construcción).

El equipo de supervisión debe entonces acordar la

frecuencia con la que se va a visitar la ubicación del
proyecto como medio de cotejar lo que allí sucede. En un
proyecto comunitario, estas inspecciones se deben
llevar a cabo al menos una vez por semana, para evitar
grandes desviaciones del plan de trabajo. En estas
visitas, el equipo debe observar lo que sucede (escrutar)
y hablar con todos los que están implicados en el
proyecto.

El equipo de supervisión tiene que identificar los

objetivos de cada actividad. Por ejemplo, el objetivos de
la fabricación de ladrillos como actividad dentro del
proyecto de construcción de una escuela puede ser la
elaboración de diez mil ladrillos antes de finales de
febrero.

Cada ver que se hace una inspección, estos supervisores

deben registrar por escrito sus conclusiones. Pueden
utilizar un formulario adjunto al anexo, o acordar
cualquier otro tipo de formato de informe que recoja
los resultados del ejercicio en relación con el plan de
trabajo. Las conclusiones de las inspecciones deben
discutirse con otros miembros del comité de
implementación. Los equipos de supervisión e
implementación utilizarán la información recabada para
detectar y resolver los problemas a los que se enfrenta
el proyecto.

Los equipos de supervisión e implementación deben

clasificar adecuadamente la información para su uso en
acciones futuras y para informar a los demás
interesados. Cada sitio debe contar con un archivo que
contenga las copias de los informes de la supervisión y
otros documentos relacionados con el proyecto.

6.2 Supervisión en el ámbito regional y comarcal:

Los funcionarios regionales y comarcales deben obtener

información de la supervisión comunitaria (supervisión
del rendimiento en cuanto a la conversión de las
aportaciones en resultados). También tienen que
supervisar el rendimiento del proyecto (por ejemplo, el
efecto de la construcción de la escuela en el incremento
de las inscripciones). La región tiene también que
supervisar el incremento en la fuerza, capacidad y poder
de la comunidad destinataria para el estímulo de su
propio desarrollo.

Por lo tanto, los objetivos comprenden: apoyo de la

mejora del rendimiento del proyecto y medición de la
posibilidad de aplicar la forma en la que el proyecto se
ha diseñado para el fortalecimiento comunitario. Los
métodos de supervisión que se pueden adoptar en este
contexto incluyen (a) supervisión de rutina y (b) apoyo
cualitativo.

Supervisión de rutina y apoyo a la supervisión: Esto

exige que el coordinador regional del proyecto, el
asistente al desarrollo comunitario y otros miembros
técnicos del personal y políticos regionales y comarcales
visiten las ubicaciones del proyecto para comparar lo
que acontece con lo que se ha planificado.

Tiene que conservarse una copia del plan de trabajo y de

los informes de supervisión en el archivo del lugar del
proyecto. Esto ayudará a cualquiera que lo desee a
cotejar el progreso con el plan de trabajo, y a obtener
los comentarios del equipo de supervisión necesarios
para esta comparación sin necesidad de localizar a los
miembros de este equipo que no estén disponibles en
ese momento.

Durante la supervisión de rutina, se debe conversar con

todos los implicados en la implementación y la
supervisión del proyecto. Fíjese en la forma en que cada
equipo lleva a cabo sus obligaciones (como medio de
verificar el incremento de la capacidad comunitaria).
Debata y registre todos los comentarios sobre los
elementos buenos y malos del proyecto. Recomiende
soluciones que manifiesten quién debe llevarlas a cabo, y
los efectos negativos financieros y retrasos que pueden
afectar al proyecto si no se aplican. En el archivo del
lugar del proyecto se debe dejar una copia, y la otra
tiene que discutirse y archivarse en la sede regional.

Las comarcas y regiones tienen que organizar

discusiones sobre los progresos del proyecto al menos
de forma mensual. Archive y remita también un informe
de los progresos del proyecto como parte del informe
rutinario mensual a las oficinas regional y comarcal.

Los principales factores a inspeccionar en las

supervisiones de rutina regionales y comarcales son:

 Niveles reales de contribución de la comunidad,

comarca, región y donantes (incluyendo fondos,
materiales, tiempo y ayuda técnica); Puntualidad
en la implementación y calidad del proyecto
 Conformidad y responsabilidad en el uso de los
recursos de la comunidad y los donantes
 Nivel de implicación de la comunidad en el
proyecto
 Compromiso y rendimiento de los comités
comunitarios
 Puntualidad en el uso de la información generada a
través de la supervisión de rutina comunitaria.

Investigación cualitativa: La región, junto con la

comarca, debe organizar discusiones en grupo sobre los
planteamientos, entrevistas con los informantes clave y
discusiones de grupo con la comunidad, al menos dos
veces a año, con la comunidad y los informantes clave.

Estas investigaciones ayudarán a la región a:

 Verificar parte de la información recabada por la

comunidad y la región
 Obtener información sobre temas que no se han
recogido durante la supervisión de rutina
 Discutir sobre el terreno con las comunidades las
posibles soluciones a los problemas que amenazan
al rendimiento del proyecto
 Dialogar con la comunidad, aprender de ellos,
explicar los principios del desarrollo de las
capacidades.

Estas investigaciones cualitativas deben ser simples e

involucrar a los miembros de la comunidad para reducir
costos y darles la oportunidad de aprender cómo
hacerlos como medio de fortalecimiento comunitario.
Los resultados deben analizarse comparándolos con los
de la comunidad y la región, y también deben utilizarse
para discutir soluciones. Las conclusiones deben estar
bien documentadas y tienen que comunicarse a los
estamentos nacionales para complementar la
información para la gestión nacional.

Los puntos más importantes de las investigaciones

cualitativas son:

 Establecer si los proyectos corresponden a las

prioridades comunitarias (y también la
conveniencia de la identificación del proyecto)
 Conocimiento y apreciación de la metodología del
proyecto por parte de los miembros de la
comunidad, y su predisposición a participar y
contribuir a las actividades del proyecto
  Efectividad de los miembros de la comunidad en la
supervisión del proyecto
 Opiniones de los miembros de la comunidad sobre
la calidad y uso de los recursos (justificación)
 Conocimientos (por ejemplo, capacidad de toma de
decisiones y de negociación) adquiridos por
categorías de gente en la comunidad durante la
implementación del proyecto
 Conciencia de la comunidad sobre sus derechos y
deberes.

Antes de una investigación cualitativa, cada región y

comarca tiene que identificar y discutir cualquier vacío
de información de gestión para elaborar temas
periódicos. En esta fase también hay que acordar los
diseños específicos.

6.3. Supervisión en el contexto nacional y de

donantes:

La supervisión en el ámbito nacional y de donantes sirve

para comprobar si las aportaciones se utilizan
correctamente (es decir, que se alcanzan los objetivos
deseados), si el diseño del proyecto es el adecuado y
para adquirir experiencia.

Los objetivos de la supervisión en este contexto son:

 Asegurarse de que las aportaciones se utilizan con

eficiencia y efectividad
 Que las actividades planificadas se realizan
 Medir la posibilidad de aplicar la metodología al
fortalecimiento comunitario
 Adquirir experiencia de la intervención en el
proyecto para futuros proyectos en el país y
fuera de él. La experiencia proporcionará la base
 para repetir la metodología del proyecto.

Los métodos de supervisión en este ámbito son: (a)

supervisión de rutina, (b) investigación de acciones y
estudios cualitativos y (c) seguimiento.

Supervisiones de rutina: El personal del proyecto y del

departamento ministerial de planificación deben hacerla
trimestralmente para constatar los niveles de actividad
y logros. Ya que el medio ministerial obtiene información
sobre los proyectos y actividades a través de los
informes de progreso mensuales de la región, la
supervisión de rutina nacional debe tener un alcance
limitado.

Tiene que cubrir aspectos que parecen contradictorios,

problemáticos, muy satisfactorios o únicos. Esto
permitirá a la oficina nacional proporcionar el apoyo
necesario y adquirir experiencia.

Investigación de acciones y estudios cualitativos: La

oficina nacional debe llevar a cabo estudios cualitativos
profundos una vez al año. Estos estudios deben
centrarse en adquirir experiencia a partir de los
ensayos en el diseño y la implementación del proyecto
para su repetición.

Por lo tanto, los asuntos más importantes en este

contexto son:

 La contribución de los proyectos comunitarios a

las prioridades del país y los donantes
 La satisfacción experimentada en las comunidades
(grado de servicio y de utilización de las
prestaciones)
 Capacidad de la comunidad para operar y
mantener los servicios y prestaciones
  Capacidad de los miembros de la comunidad para
pagar por los servicios y prestaciones
 Conveniencia de la metodología del proyecto con
respecto a las políticas nacionales
 Liderazgo, autoridad y confianza dentro de las
comunidades
 Desarrollo de las capacidades y eficiencia de los
empleados de los gobiernos locales y regionales
 Representación (especialmente de mujeres) en el
proceso de toma de decisiones comunitarias
 Repetición de experiencias en otros proyectos e
instituciones de adiestramiento
 Desarrollo de las capacidades de las personas e
instituciones existentes
 Funcionamiento de los sistemas de información de
la supervisión y la gestión.

Seguimientos: También deben efectuarse para obtener

datos cuantificables y complementar la información
generada a través de otros métodos. Pueden delegarse
en instituciones de investigación, como las
universidades.

6.4. Áreas y procedimientos de supervisión en los

diferentes ámbitos:

Aquí se describen las áreas y procedimientos en cada

contexto. Esto se hace para enfatizar que los
interesados deben encabezar, pero no llevar a cabo en
exclusividad, la supervisión. En la práctica, las áreas y
procedimientos de los diferentes interesados pueden
coincidir en parte. Cada uno de ellos debe apoyar a los
otros en sus responsabilidades de supervisión.

La lista de áreas que aquí se expone no es exhaustiva,

pero indica lo que se debe hacer. Por tanto, cada ámbito
 tiene que recoger información sobre cualquier otro área
que considere relevante para una situación en particular.

Se presentan en tres tablas (1) ámbito comunitario, (2)

ámbito regional y (3) ámbito nacional, indicando los
temas claves en cada uno.

6.5. Ámbito comunitario:

En este contexto los tres ejecutantes principales que

tienen interés en la intervención para el fortalecimiento
comunitario son:

 La ejecutiva de la OBC o el comité de

implementación (CIC) del proyecto comunitario
 Los activistas comunitarios
 El comité local de desarrollo (CLD).

La tabla siguiente examina los principales temas de

interés, indicadores de supervisión, medios de
observación, frecuencia y procedimientos de supervisión
sugeridos, para cada uno de los tres interesados
mencionados.

Indicador Procedimien
Interesad Medios de Frecuen
Tema de to de
o observación cia
supervisión supervisión
Comité Puntualidad en Número de Visitas Semanal Los
ejecutivo la actividades rutinarias al miembros
implementació del proyecto utilizan el
nde los proyecto formulario
proyectos implementa de
das a su supervisión
debido de rutina
 tiempo
Los
miembros
utilizan el
formulario
Visitas de
Uso adecuado rutinarias al supervisión
No se
de los proyecto. de rutina.
desvían Semanal
recursos del Verificacion Se verifican
recursos
proyecto es de las las
calidades calidades
según las
orientacione
s del
técnico
Los
Porcentaje miembros
de del comité
Obtención y
proyectos Revisión de de proyecto
registro
con los archivos revisan los
adecuados de
archivos in del Semanal archivos,
la información
situ; emplazamie informes y
sobre el
número de nto comentarios
proyecto
informes en en el
los archivos emplazamien
to
Activistas Plan de Número de Comparar la Mensual Los
comunitar trabajo de planes de planificación activistas
ios implementació trabajo del de (1) revisan
n del proyecto proyecto actividades la secuencia
realista con las con su de los
actividades implementac planes de
en el orden ión trabajo del
correcto proyecto
con un
 técnico, y
(2) presiden
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mensuales a
su
emplazamien
to.
Número de Visitas al
Participación Número de actividades. lugar del
comunitaria personas Cantidad de proyecto.
en las que cumplen recursos Mensual Discusiones
actividades sus proporciona con la gente
del proyecto cometidos dos por la sobre su
comunidad contribución
Los
miembros
Formulario del CDL
Justificación Porcentaje
Comité de de utilizan el
de los de recursos Trimest
desarrollo justificació formulario
recursos del contabiliza ral
local n de de
proyecto dos
recursos justificación
de recursos
del proyecto
                                        

6.6. Ámbito regional y local:

En este contexto (más que en el

comunitario), los principales
ejecutantes que tienen interés en
la intervención para el
fortalecimiento comunitarios son:

 Los asistentes de desarrollo

comunitario (ADC)
  El departamento de
planificación
 El coordinador regional de
proyecto (CRP), que en en
caso de ser un funcionario
ministerial, normalmente es
un oficial de desarrollo
comunitario (ODC) o su
equivalente en una ONG

La tabla siguiente examina los

temas de mayor interés,
indicadores de supervisión, medios
de observación, frecuencia y
procedimientos de supervisión
sugeridos para cada uno de estos
tres interesados.

Indicador Procedimien
Medio de Frecuen
Interesado Área de to de
verificación cia
supervisión supervisión
Los ADC
Eficacia de determinan
Número de
Asistente los Revisión del la eficacia
comités que
de activistas y rendimiento Semestr de cada
cumplen con
desarrollo comités de los al comité
sus
comunitario comunitario comités durante los
cometidos
s estudios
cualitativos
Coordinado Identificac Número de FuncRevisión Semestr Los
r regional ión de proyectos de los al departamen
del proyectos adscritos al informes de tos revisan
proyecto que encajan plan regional identificació los planes
y en los n de locales, para
 establecer
si encajan
planes
proyectos. con los
regionales
Visitas a sus planes
y las
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prioridades
tos tioning las áreas
nacionales
prioritarias
nacionales
El
departamen
to de
planificación
dirige
estudios
cualitativos
departame para
Número de
nto averiguar si
Adquisición localidades Revisión de
de las
por parte que usan la informes de
planificació comunidades
de los participació proyectos.
n participan
líderes n Orientación
en las
comunitario comunitaria de grupos de Semestr
actividades
s de en la discusión y al
del
conocimien planificación otras
proyecto.
tos de e técnicas de
Los
gestión implementac estudio
procedimien
comunitaria ión de cualitativo
tos
proyectos
regionales
específicos
deben
diseñarse
cuando se
llevan a cabo
los
ejercicios
                                        

6.7 Ámbito nacional y de

donantes:

En este contexto, hay dos

interesados principales, (1) el
ministerio o agencia que está
implementando la intervención o
proyecto y (2) cualquier donante
nacional o internacional que esté
contribuyendo a ello.

Indicador
Procedimien
Interesad de Medio de Frecuenci
Área to de
o supervisió verificación a
supervisión
n
Oficina Seguimientos
nacional Proporción , grupos de La agencia o
Conocimiento
de gente convergencia el ministerio
de la
y consciente , discusiones, diseñan y
metodología Anual
de la entrevistas dirigen los
por parte de
donantes metodologí con estudios
la comunidad
a informantes anuales
clave
Efectividad Porcentaje Revisión de Anual La agencia o
del diseño de informes del ministerio
del proyecto objetivos proyecto, diseña y
del seguimientos dirige los
proyecto , discusiones estudios
conseguido de grupos de anuales
s. convergencia
Porcentaje , entrevistas
de los con
 aspectos
del diseño
que han
merecido informantes
la clave
aprobación
de la
comunidad.
La agencia o
ministerio
preside
reuniones
Adaptación
con
de la Proporción
instituciones
experiencia de
Discusiones académicas
de aspectos
nacionales e y proyectos
implementaci del diseño Anual
internacional comunitarios
ón en otros del
es para
proyectos e proyecto
averiguas los
instituciones adaptados
aspectos de
del país
la
metodología
que se han
repetido
                      
                  
7. Informes:
Contenido:
La confección de informes es una actividad
 Prólogo
importante durante la supervisión del
 Introducción proyecto. Es la forma en la que la información
 Introducción sobre el proceso y el comienzo de cada
 1. Principios actividad, y no sólo el trabajo, se comparte
 2. entre todos los interesados en el proyecto.
Supervisión
 3.
 Evaluación
 4. En el caso de la construcción de una escuela, el
Información informe no termina al mencionar el número de
 5. veces que la comunidad se reúne para colocar
Participació ladrillos y alzar las paredes del colegio, sino
n que también habla del número de ladrillos y
 6. Niveles
paredes que se han levantado, además de
 7. Informes
describir el proceso de su edificación.
 8.
Apéndices
En proyectos comunitarios, los informes se
 Pie de
hacen normalmente en dos formas: verbales y
página
escritos.
Contenido:
7.1 Informes verbales:
 Prólogo
Es un proceso en el que la información se da
 Introducción
 Introducción
oralmente. Es la forma más común de informar.
 1. Principios Para los miembros de la comunidad es más
 2. sencillo y efectivo comunicarse con los demás
Supervisión oralmente.
 3.
Evaluación Las ventajas del informe verbal son:
 4.
Información  La posibilidad de participación de una
 5. gran parte de la comunidad. Muchos de
Participació sus miembros, especialmente en áreas
n rurales, son analfabetos y no saben
 6. Niveles escribir. Los que sí saben consideran que
 7. Informes
la redacción de informes consume una
 8.
gran cantidad de tiempo y recursos, lo
Apéndices
que les hace reluctantes a documentar la
 Pie de
página
información obtenida durante la
supervisión del proyecto.
Contenido:  Claridad y rapidez de distribución de la
información. El informe verbal se hace
 Prólogo inmediatamente después de un evento.
 Introducción Esto hace que la información que surge
 Introducción del proceso sea más válida, fiel y actual
 1. Principios que la que se documenta. La gente que da
 2.
los informes tiene la oportunidad de
Supervisión
discutirlos con la comunidad y obtener
 3.
una respuesta inmediata. Esto ayuda en
Evaluación
la toma de decisiones.
 4.
Información
 Bajo costo. Los informes verbales
 5. ahorran una cantidad significativa de
Participació tiempo y otros recursos que se invierten
n en informar.
 6. Niveles
 7. Informes Los inconvenientes de los informes verbales
 8. incluyen:
Apéndices
 Pie de  Falsa información. Algunos miembros de
página la comunidad pueden diseminar
deliberadamente informaciones
falseadas para proteger sus propios
intereses. La información verbal es
tentadora porque el que la da sabe que
nadie puede rebatirla. En otros casos, la
gente que informa no tiene tiempo de
pensar las respuestas.
 Archivo, copia y exactitud: Ya que la
información verbal no se documenta ni se
archiva, es muy difícil de guardar y
recuperar para uso posterior. Este tipo
de información sólo queda en las mentes
de las personas que han participado en la
implementación del proyecto. Por tanto,
se hace difícil compartirla con gente de
fuera de la comunidad, especialmente en
las instancias en las que las personas que
tienen la información no pueden o desean
 revelarla. La información que se consigue
puede también ser poco exacta, sobre
todo en casos en los que se precise
utilizar hechos pasados para generar
nuevos datos.

7.2 Informes escritos:

Durante la supervisión es importante informar

no sólo de las actividades, sino también de sus
resultados. Escriba lo que observe, además de
los informes de las revisiones de los técnicos.

Las ventajas de los informes escritos son:

 Proporcionan información fiable para la

gerencia (los informes escritos pueden
compararse después de un tiempo con
otra información para establecer su
exactitud);
 Ayudan a procurar información a los
técnicos
 Los informes escritos son sencillos de
manejar.

Los inconvenientes de los informes escritos

son:

 En el día a día de las actividades de

supervisión del proyecto, su redacción se
ignora sistemáticamente
 La documentación de estos informes es
muy costosa tanto en tiempo como en
dinero.

La explicación de los niveles utilizados aquí se

encuentra en Niveles de supervisión

7.3. Responsabilidad informativa de los

participantes clave:

En la comunidad:

Comités del proyecto:

 Designar y divulgar (en combinación con

los activistas) el plan de trabajos de
implementación del proyecto al comité
de desarrollo comarcal, ayuntamiento y
comunidad
 Redactar y divulgar el informe mensual
de progreso del proyecto al comité de
desarrollo comarcal, ayuntamientos del
lugar y del distrito y al asistente de
desarrollo comunitario
 Mantener el archivo del lugar del
proyecto (incluyendo planes de trabajo,
informes de control y cualquier otra
información específica del proyecto)
para cada proyecto.

Activistas comunitarios:

 Preparar informes sobre el nivel de

identificación del pueblo con el proyecto
y remitir copias al comité de desarrollo
comarcal y al asistente de desarrollo
comunitario
 Recabar y enviar informes sobre la
comunidad e individuos específicos de
ella
  Remitir informes de todo el
adiestramiento que se ha llevado a cabo
en la comunidad.

Comités de desarrollo comarcales:

 Poner al día a la comunidad sobre los

proyectos en la zona en los plenos del
ayuntamiento local
 Informar a la comunidad y al asistente
de desarrollo comunitario (ADC) sobre
los recursos y cómo se utilizan en cada
proyecto
 Enviar un informe anual al ACD sobre los
protagonistas de los proyectos
comunitarios.

Ayuntamientos uno y dos:

 Documentar el tiempo que se invierte en

los plenos y reuniones de la ejecutiva
para la toma de decisiones y uso por los
equipos nacional, provincial y de distrito.

En la provincia y distrito:

Asistente de desarrollo comunitario:

 Remitir un sumario mensual de los

progresos del proyecto al distrito;
 Informar de la misión y el esfuerzo
demostrado por los activistas
comunitarios, comités de proyecto y
comités de desarrollo comarcales
 Remitir un resumen del adiestramiento
impartido a los activistas y del que ellos
 imparten
 Enviar un informe al distrito sobre los
principales contribuyentes a los
proyectos comunitarios.

Oficial de desarrollo comunitario (coordinador

de distrito):

 Remitir mensualmente un resumen de los

informes de progreso del distrito a la
delegación nacional.

Delegación nacional:

Coordinador nacional:

 Enviar un informe semestral de los

progresos en la provincia al comité de
gobierno nacional, ministerio y donantes
 Preparar las actualizaciones de las
actividades del proyecto y el
rendimiento y enviar copias a todos los
distritos, que a su vez divulgarán el
informe a las comarcas y poblaciones
 Remitir informes de FFOR (fuerzas,
flaquezas, oportunidades, retos) dos
veces al año sobre la vitalidad y los
puntos débiles del diseño del proyecto al
ministerio y donantes. Incluir buenas y
malas experiencias en su implementación.
Puede ser parte del informe semestral
 Recopilar y divulgar los resultados de la
supervisión y inspecciones de control
cada vez que se efectúen.
8. Apéndices:

Los apéndices están ahora integrados en

los módulos. Pulse en el módulo complementario
que le interese:

Módulos complementarios:
Supervisión y evaluación, Redacción de
informes, Ilustraciones de supervisión e
informes, Investigación comunitaria, Medir el
fortalecimiento.

––»«––

Tres manuales para cooperantes:

Manual para activistas
Manual de generación de riqueza
Manual de supervisión

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