Capítulo 1: Organizaciones y teoría organizacional 15

FIGURA 1.2
Dimensiones
La organización contextuales y
estructurales del diseño
organizacional que
interactúan entre sí

Metas y
estrategia
Entorno Tamaño

Cultura Estructura Tecnología

1. Formalización
2. Especialización
3. Jerarquía de la autoridad
4. Centralización
5. Profesionalismo
6. Razones de personal

Las dimensiones organizacionales se dividen en dos tipos: estructurales y contex-

tuales, como se muestra en la figura 1.2. Las dimensiones estructurales proporcionan
etiquetas para describir las características internas de una organización. Crean una base
para medir y comparar las organizaciones. Las dimensiones contextuales caracterizan
a toda la organización, incluidos su tamaño, tecnología, entorno y metas. Describen
el escenario organizacional que incluye y da forma a las dimensiones estructurales.
Las dimensiones contextuales pueden visualizarse como un conjunto de elementos
superpuestos subyacentes a la estructura y los procesos laborales de una organización.
Para entender y evaluar a las organizaciones, es preciso analizar tanto las dimensiones
estructurales como las contextuales.31 Estas dimensiones del diseño organizacional
interactúan entre sí y se pueden ajustar para lograr los propósitos mencionados antes
en la figura 1.1.

Dimensiones estructurales
1. La formalización se refiere a la cantidad de documentación escrita en la organiza-
ción. La documentación incluye procedimientos, descripciones de puestos, regulacio-
nes y manuales de políticas. Estos documentos escritos describen el comportamiento
y las actividades. A menudo, la formalización se mide sólo contando el número de
páginas de la documentación dentro de la organización. Por ejemplo, las grandes
universidades estatales suelen tener una formalización muy alta porque manejan
varios volúmenes de reglas por escrito para aspectos como registro, eliminar y agre-
gar clases, asociaciones de estudiantes, regulación en dormitorios y ayuda financiera.
En contraste, es probable que una pequeña empresa familiar prácticamente no tenga
reglas escritas o se considere informal.
Capítulo 1: Organizaciones y teoría organizacional 17

2. La especialización es el grado en el que las tareas organizacionales se encuentran sub-

divididas en trabajos separados. Si la especialización es muy extensa, cada empleado
realiza sólo un rango limitado de tareas. Si la especialización es baja, los empleados
llevan a cabo una amplia variedad de tareas. En ocasiones, la especialización se
conoce como la división del trabajo.
3. La jerarquía de la autoridad describe quién le reporta a quién y el tramo de control Portafolios
para cada gerente. Como se observa en la figura 1.3, en el organigrama, la jerarquía Como gerente de
se muestra por las líneas verticales. La jerarquía está relacionada con el tramo de una organización,
control (el número de empleados que le reportan a un supervisor). Cuando el tramo tenga en mente
estos lineamientos:
de control es corto la jerarquía suele ser alta. Cuando el tramo de control es amplio,
la jerarquía de la autoridad será más corta. Piense en la orga-
4. La centralización se refiere al nivel jerárquico que tiene la autoridad para tomar una nización como una
decisión. Cuando la toma de decisiones se mantiene en el nivel superior, la organiza- entidad distinta a los
ción está centralizada. Cuando las decisiones son delegadas a niveles organizacionales individuos que traba-
más bajos, está descentralizada. Algunos ejemplos de decisiones organizacionales que jan en ella. Describa
la organización con
pueden estar centralizadas o descentralizadas incluyen la compra de equipo, el estable- base en su tamaño,
cimiento de metas, la elección de proveedores, la fijación de precios, la contratación formalización,
de empleados y la decisión sobre los territorios de marketing. descentralización,
5. El profesionalismo es el nivel de educación formal y capacitación de los empleados. El especialización, pro-
profesionalismo se considera alto cuando los empleados requieren largos periodos de fesionalismo, razones
personales y carac-
capacitación para tener ciertos puestos en la organización. Por lo general, el profesiona- terísticas similares.
lismo se mide como el número promedio de años de educación de los empleados, que Utilice estas caracte-
podrían ser hasta veinte en una práctica médica y menos de diez en una constructora. rísticas para analizar
6. Las razones de personal se refieren a la distribución de personas entre las diversas la organización y para
funciones y departamentos. Las razones de personal incluyen la razón administrativa, compararla con otras
organizaciones.
la razón de oficina, la razón de personal profesional y la razón de empleados con
labores directas a indirectas. Una razón de personal se mide dividiendo el número de
empleados en una clasificación entre el número total de empleados organizacionales.

Dimensiones contextuales
1. El tamaño para la organización se puede medir como un todo o por sus componentes
específicos, como una planta o división. Como las organizaciones son sistemas socia-
les, por lo regular, el tamaño se mide por el número de empleados. Otras medidas
como las ventas totales o los activos totales reflejan también la magnitud, pero no
indican el tamaño de la parte humana del sistema.
2. La tecnología organizacional se refiere a las herramientas, técnicas y acciones emplea-
das para transformar los insumos en productos. Tiene que ver con la forma en que
la organización produce realmente los bienes y servicios que ofrece a sus clientes e
incluye elementos como una manufactura flexible, sistemas de información avanzados
e internet. Una línea de ensamblaje automotriz, el aula de clases de una universidad y
un paquete en un sistema de mensajería de un día para otro son tecnologías, aunque
difieren entre sí.
3. El entorno incluye todos los elementos fuera de los límites de la organización. Los
elementos clave incluyen la industria, el gobierno, los clientes, los proveedores y la
comunidad financiera. Los elementos del entorno que afectan una organización
la mayor parte de las veces son otras organizaciones.
4. Las metas y la estrategia de una organización definen el propósito y las técnicas compe-
titivas que la diferencian de otras organizaciones. A menudo, las metas se anotan como
una declaración duradera de la misión de una empresa. Una estrategia es el plan de
acción que describe la distribución de los recursos y las actividades para enfrentar
el entorno y alcanzar las metas de la organización. Las metas y estrategias definen el
alcance de las operaciones y la relación con empleados, clientes y competidores.
18 Parte 1: Introducción a las organizaciones

5. La cultura de una organización es el conjunto subyacente de valores, creencias, enten-

dimientos y normas clave compartidos por los empleados. Estos valores y normas
subyacentes pueden estar relacionados con el comportamiento ético, el compromiso
con los empleados, la eficiencia o el servicio al cliente, y ofrecen el pegamento para
mantener juntos a los miembros de la organización. La cultura de una organización
no está escrita, pero se puede observar en sus historias, slogans, ceremonias, forma
de vestir y distribución de la oficina.
Las once dimensiones contextuales y estructurales aquí analizadas son dependientes
entre sí. Por ejemplo, una organización grande, una tecnología de rutina y un entorno
estable tienden a crear una organización que tiene mayor formalización, especialización
y centralización. En capítulos posteriores de este libro se estudian relaciones más deta-
lladas entre las dimensiones.

EVALÚE
SU
RESPUESTA
1  Es posible entender una organización, sobre todo comprendiendo a las personas
que la conforman.
RESPUESTA: En desacuerdo. Una organización tiene diversas características inde-
pendientes de la naturaleza de las personas que la conforma. Con el tiempo, sería
posible reemplazar a todas las personas, mientras que las dimensiones estructura-
les y contextuales de la organización sigan siendo similares.

Estas dimensiones proporcionan una base para medir y analizar las características
que el observador casual no puede ver, y revelan información significativa acerca de una
organización. Por ejemplo, piense en las dimensiones de Ternary Software en compara-
ción con las de Wal-Mart y las de un organismo gubernamental.

Brian Robertson es uno de los fundadores de

Ternary Software y tiene el título de (CEO). Pero,

EN LA PRÁCTICA en cuanto a tener el poder y la autoridad que

por lo regular se otorgan a un alto directivo, será
mejor que nos olvidemos del asunto. Tomemos como ejemplo una junta estratégica reciente en
la que un programador criticó el plan de Robertson de reemplazar el programa de reparto de
Ternary
utilidades de la empresa con un sistema de bonos ad hoc basado en el desempeño. Después
Software Inc. de muchas discusiones, el plan del presidente fue rechazado a favor de conservar el programa de
reparto de utilidades y usar los incentivos de bonos mensuales.
En Ternary, una empresa que edita software bajo contrato para otras organizaciones, todos
tienen voz al tomar decisiones importantes. Un equipo de siete miembros que establece las polí-
ticas que incluye dos empleados de primera línea elegidos por sus colegas consulta con otros
equipos en toda la empresa, dando a cada empleado la oportunidad de participar en la toma
de decisiones. Las juntas son muy informales y se invita a las personas a que compartan sus
sentimientos, así como ideas de negocios. Siempre que sale a discusión un nuevo elemento en
el orden del día, a cada persona se le pide que exprese su primera reacción. Así, las personas
pueden presentar sus objeciones, ofrecer ideas alternativas, volver a trabajar en las propuestas
y quizá desechar las sugerencias y planes de la gerencia.
Compare la estrategia de Ternary con la de Wal-Mart, que logra su ventaja competitiva
mediante la eficiencia de costos internos. Se utiliza una fórmula estándar para construir cada
tienda, con exhibidores y mercancía uniforme. Los gastos administrativos de Wal-Mart son los
más bajos de todas las cadenas. El sistema de distribución es una maravilla de eficiencia.
Los bienes se pueden entregar en cada tienda en menos de dos días después de hacer un pe-
dido. Las tiendas son controladas desde arriba, aunque los gerentes de tienda tienen la libertad