Casos Sobre Capacitación Del Talento Humano

CASO: Carter Cleaning Company
El nuevo programa de capacitación

En este momento las tiendas de Carter Cleaning Center no cuentan con políticas o
procedimientos formales de inducción o capacitación; Jennifer cree que ésta es una de las
razones por las que los empleados por lo general no se adhieren a los estándares que ella y su
padre establecieron. A los Carter les gustaría que se siguieran ciertas prácticas y determinados
procedimientos para tratar con los clientes en los mostradores. Por ejemplo, a todos los clientes
se les debe saludar con lo que Jack denomina un “gran hola”. La ropa que dejan debe ser
inspeccionada de inmediato para localizar cualquier daño o alguna mancha inusual, lo cual habrá
que indicárselo al cliente para evitar que al recoger la prenda se culpe por error del problema a la
tienda. Después, se supone que de inmediato las prendas habrán de colocarse en una bolsa de
nylon para separarla de los pedidos de otros clientes. También es necesario llenar el recibo de
forma cuidadosa, con el nombre y el número telefónico del cliente, así como la fecha anotada
con exactitud y claridad en todas las copias. Asimismo, se supone que el empleado del mostrador
debe aprovechar la oportunidad para tratar de vender al cliente servicios adicionales, como
sustancias a prueba de agua, o sólo notificarle que “ahora las personas están haciendo su
limpieza de primavera, por lo que todo este mes tenemos un servicio especial para el lavado de
cortinas”. Por último, cuando el cliente se va, el empleado de mostrador debe hacer un
comentario cortés como: “Que tenga un buen día” o “Conduzca con cuidado”. Cada uno de los
otros puestos de las lavanderías (planchado, desmanchado, mantenimiento periódico del equipo
de lavado automático, etcétera) incluyen ciertos pasos, procedimientos y, más importante,
estándares que los Carter desean que se cumplan. Jennifer considera que la empresa ha
enfrentado problemas debido a la falta una inducción y una capacitación de los empleados
adecuada. Por ejemplo, el mes pasado dos trabajadores nuevos se molestaron mucho cuando no
se les pagó el fin de semana (el viernes), sino hasta el martes siguiente (como a todos los demás).
Los Carter utilizan los dos días adicionales para contar con tiempo para calcular las horas
trabajadas de cada empleado y estimar su pago. Según Jack, la otra razón por la que hacen esto
es porque, “francamente, cuando retrasamos algunos días el pago de los empleados sirve para
asegurarnos de que nos avisen con unos días de antelación su renuncia. Aunque evidentemente
estamos obligados a pagarles lo que ganan, hemos descubierto que de manera psicológica son
menos propensos a irse el viernes por la tarde y no presentarse el lunes en la mañana si aún no
han recibido el pago de la semana anterior. De este modo, contamos con algunos días para
encontrar un reemplazo”.
Jennifer afirma que otros asuntos que se cubrirían durante la inducción y la capacitación son las políticas
de la empresa sobre las vacaciones pagadas, los retrasos y las ausencias, las prestaciones de salud y
hospitalización (que no existen, además de la remuneración de los trabajadores), y asuntos generales
como el mantenimiento de un área de trabajo limpia y segura, la apariencia y limpieza personales, las
tarjetas de
horarios, las llamadas telefónicas y el correo personales, las políticas de la organización con respecto a
temas como el abuso de sustancias y el hecho de comer o fumar en el trabajo (ambas situaciones están
prohibidas). Jennifer cree que el establecimiento de programas de inducción y capacitación serviría para
asegurarse de que los empleados sepan hacer las cosas de la manera correcta. Además, ella y su padre
consideran que, en la medida en que los empleados comprendan la forma correcta de hacer su trabajo,
hay una esperanza de que el trabajo se lleve a cabo del modo en que los Carter desean.
Preguntas
1. En específico, ¿cuáles aspectos deben cubrir los Carter en su nuevo programa de inducción para
empleados y cómo tienen que transmitir esa información?
2. En el curso de administración de rh que tomó Jennifer, el libro sugería el uso de una hoja de
capacitación para el trabajo, con la finalidad de identificar las tareas desempeñadas por un empleado.
“¿Debemos utilizar una hoja como ésta para el puesto de empleado de mostrador; en su caso, ¿cómo se
vería llena?”
3. ¿Cuáles técnicas específicas de capacitación debe utilizar Jennifer para capacitar a sus planchadores,
desmanchadores, gerentes y empleados de mostrador? ¿Por qué?
CASO: PARA LA TRADUCCIÓN DE LA ESTRATEGIA EN POLÍTICAS Y PRÁCTICAS DE
RH: EL HOTEL PARÍS
El nuevo programa de capacitación La estrategia competitiva del Hotel París es “prestar a los huéspedes
un servicio superior para diferenciar las propiedades del Hotel París y así aumentar la duración de la
estancia y el porcentaje de visitas repetidas, con el fin de aumentar los ingresos y la rentabilidad”. La
gerente de rh, Lisa Cruz, ahora debe formular políticas y actividades funcionales que apoyen esta
estrategia competitiva, al fomentar las conductas y competencias requeridas de los empleados. Mientras
revisaba el proceso de capacitación de su empresa, Lisa tuvo razones para sentirse preocupada. Por un
lado, el Hotel París se basaba casi en exclusiva en una capacitación informal en el trabajo. Los nuevos
guardias de seguridad participaban en un programa de una semana de duración, ofrecido por una agencia
de seguridad, pero el resto de las contrataciones, desde los auxiliares de gerentes hasta el personal de
mantenimiento, aprendían los detalles de su trabajo con sus colegas y sus supervisores. Lisa observó,
asimismo, que las desventajas de tal informalidad eran evidentes al comparar el desempeño del Hotel
París en diversas medidas de capacitación con las de otros hoteles y compañías de servicios. Por ejemplo,
en términos del número de horas de capacitación por empleado al año, el número de horas de
capacitación para los empleados nuevos, el costo por hora de capacitación y el porcentaje de la nómina
dedicado a la capacitación, el hotel estaba muy lejos de la norma. De hecho, mientras Lisa y el director de
finanzas revisaban las medidas de las actividades de capacitación del hotel, quedó claro que (al
compararlas con organizaciones similares) era necesario hacer algunos cambios. La mayor parte de las
otras empresas de servicios proporcionaban al menos 40 horas de capacitación por empleado al año, en
tanto que el Hotel París ofrecía, en promedio, no más de cinco o seis. De igual forma, las otras compañías
brindaban al menos 40 horas de capacitación a cada nuevo empleado, mientras que el Hotel París sólo
ofrecía 10 a lo sumo. Incluso las comparaciones “buenas” de las medidas, sólo ocultaban malos
resultados. Así, mientras que la mayoría de las firmas de servicios gastan alrededor del 8% de su nómina
en capacitación, el Hotel París sólo destinaba el 1%. Desde luego, el problema consistía en que la
capacitación del hotel no sólo era ineficiente, sino que no existía. Dada esta situación, así como los
evidentes vínculos entre 1. la capacitación de empleados y 2. el desempeño de los empleados, el director
de finanzas autorizó a Lisa y a su equipo para que diseñaran un paquete detallado de programas de
capacitación para todos los empleados del Hotel París.
Preguntas
1. Con base en lo que leyó en este capítulo, ¿qué sugiere que Lisa y su equipo deben hacer primero con
respecto a la capacitación? ¿Por qué?
2. ¿Lisa y el director de finanzas han investigado de manera suficiente si realmente se requiere la

capacitación? ¿Por qué? ¿Qué sugeriría?
3. Con base en lo que leyó en este capítulo y lo que puede investigar en Internet, elabore un programa
detallado de capacitación para uno de los siguientes puestos del hotel: guardia de seguridad,
administrador o portero

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