LIDERAZGO

El liderazgo no es sinónimo de administración o jerarquía. No todo jefe es un líder y no todo líder tiene un
puesto elevado.
CONCEPTOS DE PODER Y DE DEPENDENCIA
El LIDERAZGO es, en cierto sentido, un poder personal que permite a alguien Influir en otros por medio de
las relaciones existentes.
La INFLUENCIA implica una transacción -relación- interpersonal en la que un individuo actúa para provocar
o modificar un comportamiento.
RELACIÓN: LÍDER-LIDERADOS. El LÍDER es la persona que influye y el LIDERADO el sometido a esa
influencia
El concepto de influencia está estrechamente ligado a los de poder y autoridad.
PODER es el potencial de una ´persona para influir en otras. En una organización es la capacidad de controlar
las decisiones y las acciones de otras personas, aun cuando éstas se resistan.
AUTORIDAD: se refiere al poder legítimo, es decir, a las facultades que tiene una persona gracias a la posición
que ocupa en una estructura organizacional. Este es el poder legal y socialmente aceptado.
PODER DEL PUESTO: el individuo posee un puesto importante en una organización y este le da poder.
La capacidad para influir, persuadir y motivar a los subalternos está fuertemente relacionada con el poder que
los demás perciben en el líder. FRENCH Y RAVEN SEÑALAN CINCO TIPOS DE PODER:
Se derivan del puesto que una persona ocupa en la Se derivan de la persona misma (líder)
organización De la jerarquía independientemente de su puesto en la organización.
Basado en lo que el líder puede ofrecer a otros De las cualidades
Basado en lo que otros ven en el líder
EL PODER DE COACCIÓN: se basa en el temor y EL PODER DE COMPETENCIA: se basa en la
la coerción. El subalterno percibe que si no cumple especialización, el talento, la experiencia o el
con las exigencias del líder ello le puede llevar a conocimiento técnico. También se le llama PODER
sufrir algún castigo o sanción que quiere evitar. DE PERICIA.
Si usted no hace lo que ordeno, lo sancionaré Líder visto como fuente de conocimiento, orientación
e inspiración
EL PODER DE RECOMPENSA: se sustenta en la
esperanza del subalterno de obtener algún premio, EL PODER DE REFERENCIA: se basa en la
incentivo, elogio o reconocimiento que desea. actitud y el atractivo. El líder que es admirado por
Si usted hace lo que digo recibirá una recompensa ciertos rasgos de personalidad deseables posee poder
de referencia. A este poder se le llama CARISMA
EL PODER LEGITIMO: se deriva del cargo que Los subalternos admiran y se quieren identificar o
ocupa el individuo en el grupo o en la jerarquía. Los parecer con el líder
niveles jerárquicos establecen escalafones de
autoridad dentro de la organización.
Como soy el jefe, usted tiene que hacer lo que yo
ordeno

El VERDADERO LIDERAZGO se deriva del poder de competencia y de referencia, es decir, se basa en el

líder y se caracteriza por la capacidad de lograr resultados por medio de las personas.
DEPENDENCIA
El aspecto importante del poder es que se presenta en función de la dependencia. Cuanto mas dependa el
empleado de su jefe, mayor será su poder sobre ellos.
La dependencia es inversamente proporcional a las fuentes de abastecimiento. La posesión de algo abundante
no aumenta el poder.
La DEPENDENCIA ES MUCHO MAYOR cuando el recurso controlado es importante, escaso e
insustituible, porque:
IMPORTANCIA: para que haya dependencia, el recurso debe ser valioso., fundamental, importante y
necesario.
ESCASEZ: para que un recurso genere dependencia debe ser percibido como escaso. Si es abundante, su
posesión no da poder. La posesión de un recurso escaso, como el conocimiento, puede aumentar el salario,
pero también el poder y el valor de las personas.
INSUSTITUIBLE: el poder aumenta cuando el recurso no pueda ser sustituido, no tenga competencia. El
recurso debe ser percibido como difícil de reemplazar. El reconocimiento de la competencia de una persona
aumenta su valor, su visibilidad y su movilidad en la organización.

TÁCTICAS DE PODER
Las TÁCTICAS DE PODER son las formas en que los gerentes influyen en las personas y convierten su poder
en acciones específicas.
Una investigación identificó siete elementos en las tácticas de poder:
1. La RAZÓN consiste en utilizar hechos y datos para elaborar una presentación lógica o racional de las
ideas.
2. La AMABILIDAD se refiere a utilizar elogios, crear un clima de buena voluntad, adoptar una postura
humilde y tratar de parecer amigable cuando se pide algo.
3. La COALICIÓN se refiere a conseguir que otras personas de la organización apoyen una idea.
4. La NEGOCIACIÓN consiste en lograr acuerdos por medio del intercambio de beneficios, favores o
ventajas.
5. La AFIRMACIÓN se refiere a utilizar un enfoque directo y vigoroso, a repetir recordatorios y a girar
órdenes que se deben cumplir o reglas que exigen obediencia.
6. Las AUTORIDADES SUPERIORES, se refiere a conseguir que los niveles más altos de la
organización apoyen una idea.
7. Las SANCIONES o el uso de recompensas y castigos, promesas o amenazas relacionadas con salarios,
evaluación del desempeño o ascensos.
Robbins afirma que los gerentes utilizan en su qué hacer diario varias TÁCTICAS DE PODER de acuerdo con
los objetivos que quieran alcanzar:
1. Cuando quieren obtener beneficios de sus superiores, utilizan un trato cordial y afable.
2. Cuando el objetivo es plantear una idea, utilizan la razón.
3. Cuando buscan favores de los subordinados, usan la amabilidad, y cuando quieren vender una idea,
usan la razón.
4. Cuando la experiencia anterior indica que existe una enorme probabilidad de éxito, presentan una simple
solicitud para obtener la aceptación.
5. La cultura organizacional influye en las tácticas de los gerentes para adquirir poder. Algunas culturas
estimulan el trato cordial, otras fomentan la razón y algunas más utilizan las órdenes y las sanciones.
¿ADMINISTRACIÓN O LIDERAZGO?
La ADMINISTRACIÓN está en manos de la gerencia y consiste en enfrentar complejidades. Busca el orden y
la congruencia por medio de la elaboración de planes formales, el desempeño de la organización y comparación
de los resultados con los planes.
El administrador o gerente usa la autoridad de su puesto para conseguir cierto comportamiento en los
empleados. Basa su posición en la jerarquía organizacional
La administración implanta la visión y la estrategia que aportan los lideres, coordina y suple a las personas y
trata problemas cotidianos.
La administración tradicional y jerárquica con base en relaciones de mando puede funcionar bien hasta cierto
punto, pero tiene limitaciones y al parecer está destinada al museo del viejo mundo de los negocios.
TODO ADMINISTRADOR DEBE SER UN LÍDER, PERO NO TODO LIDER ES ADMINISTRADOR
El LIDERAZGO se refiere a enfrentar el cambio. El líder desarrolla una visión de futuro, define el rumbo a
seguir, comunica esta idea a los demás, logra que se comprometan y los inspira a superar obstáculos. Se basa en
sus cualidades personales.

GERENTE O ADMINISTRADOR LÍDER

Administra Innova
Es una copia Es original
Mantiene Desarrolla
Se enfoca en los sistemas y la estructura Se enfoca en las personas
Se basa en el control Inspira confianza
Visión de corto plazo Perspectiva de largo plazo
Pregunta cómo y cuando Pregunta qué y por qué
Vista puesta en la organización Vista puesta en el horizonte
Acepta el status Desafía el status
Es el clásico buen soldado Es él mismo
Se asegura antes de actuar Actúa con seguridad

El futurista Joel Barker marcó una diferencia entre ambas: los administradores realizan tareas gerenciales dentro
de paradigmas, mientras los líderes dirigen en medio de paradigmas. LOS DOS SON NECESARIOS PARA
QUE UNA ORGANIZACIÓN SEA EFICAZ.

POLÍTICA
Es el poder en acción, o sea, la aplicación de la autoridad para obtener resultados. Cuando las personas
convierten su poder en acción dentro de las organizaciones, están haciendo política. Es el uso del poder para
influir en la toma de decisiones o en el comportamiento de las personas.
La política organizacional incluye actividades para adquirir, desarrollar y utilizar el poder y otros recursos a
efecto de obtener los resultados pretendidos cuando existe incertidumbre o disenso en cuanto a las elecciones.

El comportamiento político en las organizaciones incluye ciertas actividades que no son requeridas como parte
de los puestos formales dentro de la organización, pero influyen o tratan de influir en la distribución de ventajas
y desventajas. Robbins subraya que los COMPORTAMIENTOS POLÍTICOS pueden ser de varios TIPOS:
 1. Retener información clave para que no llegue a las personas de mayor Jerarquía, a fin de conservar
poder en la toma de decisiones.
2. Denunciar a colegas para eliminar posibles competidores.
3. Divulgar rumores.
4. Difundir información confidencial acerca de actividades de la organización para proyectar una imagen
de importancia.
5. Intercambiar favores con otras personas de la organización para beneficio reciproco.
6. Cabildear para que una decisión sea aceptada en la organización.
El comportamiento político puede ir de lo legítimo a lo ilegítimo. El COMPORTAMIENTO LEGÍTIMO se
refiere a la política cotidiana, como presentar una queja al jefe; por lo general, es un factor positivo. El
COMPORTAMIENTO ILEGÍTIMO viola las reglas e incluye el llamado “juego sucio”: sabotaje, denuncia
de colegas, protestas; por lo que es un factor negativo.

TEORÍA DE LOS RASGOS DE PERSONALIDAD

Los primeros estudios sobre el liderazgo partieron de la identificación de los principales rasgos de personalidad
de líder. Según esas teorías iniciales, el liderazgo es un concepto central, mientras las otras variables son
relativamente menos importantes.
La concepción más antigua de liderazgo, la TEORÍA DE LOS RASGOS DE PERSONALIDAD buscaba
identificar los rasgos de la personalidad que diferencian a las grandes personas de las masas y que se relacionan
con el éxito personal. INTELIGENCIA, ASTUCIA, CORAJE Y ASERTIVIDAD, ETC.
Esta teoría tiene varias limitaciones.
1. No existe un rasgo universal que permita prever el liderazgo en una situación cualquiera. Al parecer,
ciertos rasgos sólo podrían relacionarse con el liderazgo en situaciones específicas.
2. Las organizaciones muy formales y con cultura fuerte generan este tipo de ambiente y en ellas los rasgos
no sirven de mucho para detectar el liderazgo.
3. No está muy clara la separación entre causa y efecto. ¿Los líderes tienen más confianza en sí mismos o
el éxito del líder es lo que le da seguridad? ¿Qué fue primero, el huevo o la gallina?
4. Los rasgos son más útiles para prever el surgimiento del liderazgo que para distinguir a los líderes
eficaces de los ineficaces.
Katz: gerente eficaz debe tener habilidades técnicas, conceptuales y humanas. Gary Yukl libro “Liderazgo en
las organizaciones” incluyó las habilidades de creatividad, organización, persuasión, diplomacia y tacto,
conocimiento de tareas y habilidad para hablar bien.
Investigaciones han identificado ciertas HABILIDADES RELACIONADAS CON LA EFICACIA DEL
LIDERAZGO:
1. El impulso o la motivación íntima para perseguir objetivos.
2. La motivación para liderar, es decir, utilizar el poder social para influir en las personas.
3. La integridad, que incluye la confianza y la voluntad para convertir las palabras en acciones.
4. La confianza en uno mismo para impresionar a las personas y poder contar con ellas.
5. La inteligencia, habilidades para procesar información, analizar opciones y descubrir oportunidades.
6. El conocimiento del negocio, para que las ideas generadas ayuden a la organización a sobrevivir y de
éxito
7. La inteligencia emocional, basada en la una personalidad capaz de analizarse, con gran sensibilidad
para entender las situaciones y la habilidad para adaptarse a las situaciones
Características de liderazgo que son indispensables para EL ÉXITO EN LA ECONOMÍA GLOBAL:
1. Flexibilidad cultural: atención y sensibilidad hacia las culturas. Reconocer y apreciar su valor
 2. Habilidades para la comunicación: lideres eficaces son diestros para comunicar, escrita, oral o no
verbal
3. Habilidades relacionadas con las personas: crear clima de aprendizaje, diseñar y dirigir programas de
capacitación, dar información y experiencias, etc.
4. Creatividad: debe ser capaz de solucionar problemas, innovar y crear. Y de crear un ambiente que
fomente la creatividad
5. Aprendizaje autodirigido: necesidad de adquirir nuevos conocimientos y habilidades en forma
continua.

HABILIDADES FRECUENTES EN LIDERES A PARTIR DE ENCUESTA

1. Comunicar y escuchar 6. Delegar
2. Administra tiempo y estrés 7. Define objetivos y metas congruentes
3. Administra decisiones individuales 8. Es precavido
4. Reconoce, analiza y resuelve problemas 9. Construye equipos
5. Motiva e influye 10. Administra conflictos
Habilidades PARA CONDUCIR Y MOTIVAR
1. DE CARÁCTER: equilibrio y congruencia de acciones y valores
2. PARA RELACIONARSE: dialogo, apoyo
3. PARA LA MEDIACIÓN: transforma conflictos en oportunidades
4. COGNITIVAS: fuente de orientación y enseñanza
5. DE DECISIÓN: mediador, incluye a los demás
6. PARA LA ACCIÓN: compromete a las personas a lograr cambios

TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO

Sostiene que el liderazgo es fundamental para el desempeño al igual que las diferencias individuales.
INVESTIGACIÓN DE LA UNIVERSIDAD DE IOWA
Kurt Lewin y colaboradores en 1930 se enfocan en comportamiento NO en rasgos de personalidad.
1. LIDERAZGO O ESTILO AUTOCRÁTICO. Hincapié en el líder. Centraliza poder. Toma
decisiones. Informa qué hacer y supervisa. Es dominante.
2. LIDERAZGO LIBERAL. Hincapié en subordinados. Poca participación. Supervisión distante.
Otorga libertad para las decisiones. No intenta evaluar o regular acciones del grupo.
3. LIDERAZGO DEMOCRÁTICO. Hincapié en líder y subordinados. Fomenta discusión y
participación. Descentraliza la autoridad. Conduce y orienta.

INVESTIGACION DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN

Likert, Katz, McCoby, Kahn y Seashore 1940 realizaron estudios para identificar producciones de
desempeño eficaz. Formas básicas de liderazgo:
1. LIDERAZGO CENTRADO EN EL EMPLEADO Interés personal en sus subordinados. Apoyo y
facilidades para la interpretación. Se centra en las relaciones y el bienestar de empleados. Son mas
productivos
2. LIDERAZGO CENTRADO EN LA PRODUCCIÓN Adecuado cumplimiento de tareas. Se centra en
el resultado
INVESTIGACION DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO
1940 Ralph Stogdill y colaboradores realizaron cuestionarios para medir las percepciones sobre el liderazgo de
sus superiores. Dos dimensiones relacionadas con la conservación de grupos:
1. Consideración de la persona Toma en cuenta los sentimientos
2. Enfoque en la estructura del trabajo Preocupación por cumplir los requisitos de las tareas y la agenda
de trabajo
CUATRO ESTILOS DE LIDERAZGO
1. ESTRUCTURA BAJA Y CONSIDERACION ALTA recurren a ala comunicación bidireccional y
toma de decisiones, pero ponen poca atención al cumplimiento de objetivos
2. ESTRUCTURA Y CONSIDERACIÓN ALTAS actividad participativa, pero sin dejar de lado los
objetivos y así se motivan sus subordinados, extrae lo mejor de ellos
3. ESTRUCTURA Y CONSIDERACION BAJAS no presentan actividad participativa y no da un
sentido cuidadoso al cumplimiento de las metas y objetivos de la organización
4. ESTRUCTURA ALTA Y CONSIDERACIÓN BAJA recurren a la comunicación unidireccional y
toma de decisiones unilateral, sin consultar a sus subordinados y son efectivos en el cumplimiento de
las tareas

REJILLA DEL
LIDERAZGO
1964. Es un modelo de
liderazgo situacional
desarrollada por Robert R.
Blake y Jane Mouton. Este
modelo originalmente
identificado cinco estilos
diferentes de liderazgo basado
en la preocupación por la gente
y la preocupación por la
producción. 
El modelo se representa como
una cuadrícula con
preocupación por la producción
como el eje x y la preocupación
por las personas como el eje y;
cada eje va de 1 (bajo o escasa
preocupación) a 9 (Alto o
elevada). Los estilos de
liderazgo resultantes son los
siguientes:

TEORÍAS DE LA SITUACIÓN Y DE LA CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO

Las mayores aportaciones provienen de trabajos de Fiedler, House, Hersey y Blanchard.
La teoría de contingencia es una clase de teoría del comportamiento que demanda que no hay una mejor
manera de organizar una corporación, de conducir una compañía, o de tomar decisiones. Contingencia de la
situación: situación en que se produce el liderazgo.
La teoría de la situación trata de ubicar el liderazgo dentro de su contexto ambiental y toma en cuenta al líder,
a los subalternos, las tareas, la situación, los objetivos, etc. Los rasgos y el comportamiento se conjugan con la
contingencia de la situación para determinar los resultados.
ELECCIÓN DE PAUTAS DE LIDERAZGO
ROBERT TANNENBAUM Y SCHMIDT TEORÍA SITUACIONAL DEL LIDERAZGO. Fuerzas del
liderazgo:
FUERZAS DEL LÍDER: Sus valores y convicciones, su confianza en los subordinados, sus inclinaciones
sobre como dirigir, su voluntad de delegar, tolerancia a la incertidumbre, y la facilidad para comunicarse, etc.
FUERZAS DE LOS SUBORDINADOS: Su necesidad de autonomía, deseos de asumir responsabilidades,
tolerancia a la incertidumbre, comprensión del problema, competencias y conocimientos, deseos de participar
en las decisiones, etc.
FUERZAS DE LA SITUACIÓN: Las condiciones en las que se ejerce el liderazgo, como las características de
la organización, su estructura y cultura, el ambiente de trabajo, el clima organizacional, etc.
Ante estas tres fuerzas el líder puede escoger las pautas adecuadas para cada situación y sus subordinados.
ESCALA DE PAUTAS DE LIDERAZGO: MODELO DEL CONTINUO LIDERAZGO

TEORÍA DE LA CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO DE FIEDLER

Fred Fiedler propone combinar el estilo de liderazgo de acuerdo con la situación de la organización. La
eficacia del grupo depende de que el estilo del líder se ajuste a las demandas de la situación.
Dos tipos de liderazgo: • Orientado a las relaciones • Orientado hacia las tareas
Fiedler usa la ESCALA DE PREFERENCIA DEL COLABORADOR (EPC): Mide El Estilo De Liderazgo
De Una Persona. Se pide que describa a la persona con la que le gustaría trabajar
Se basa en tres variables:
1. Relaciones entre el líder y los miembros (buena o mala). Forma en que apoyan al líder
2. Estructura de la tarea (mucha o poca). Comprensión de objetivos, tareas, proceso e instrucciones
3. Poder de posición del líder (alta o baja). Autoridad que compensa o sanciona
Al combinar estas tres características situacionales, Fiedler encontró que el liderazgo orientado a las tereas es
más adecuado cuando la situación es muy favorable. O cuando la situación es muy desfavorable.
El liderazgo orientado a las relaciones es más eficaz en situaciones moderadamente favorables. En este caso el
líder puede crear un ambiente positivo y mejorar las relaciones, aclarar la estructura de la tarea y definir el
poder de su posición.

TEORÍA DEL LIDERAZGO POR ETAPAS DE HOUSE ROBERT HOUSE

Trata de demostrar la influencia que el líder ejerce en la percepción de metas de trabajo de los empleados, de
sus metas personales y caminos para lograrlas.
La TEORIA DEL CAMINO Y LA META O DE LOS MEDIOS Y LOS OBJETIVOS afirma que la
responsabilidad del líder es aumentar la motivación de los subordinados para alcanzar objetivos individuales y
organizacionales. Según esta, las actitudes, satisfacción, el comportamiento y esfuerzo de la persona en el
trabajo se pueden prever con base en los sig. Aspectos:
 La medida en que percibe el trabajo o su comportamiento como un camino que genera los resultados que
espera (expectativas)
 Las preferencias de la persona por esos resultados (valencias)
FUNCIÓN DEL LÍDER: Ajustar su comportamiento para complementar las contingencias situacionales del
entorno de trabajo.
Los lideres son eficaces cuando procuran que las recompensa estén al alcance de los subalternos y que
dependan de que estos alcancen metas especificas.
House y Dessler proponen cuatro TIPOS DE LIDERAZGO:
LIDERAZGO DIRECTIVO: explica que y como deben ejecutar las tareas, toma las decisiones, planea y
define el qué, cómo y cuándo.
LIDERAZGO SOLIDARIO: se centra en las necesidades y bienestar del empleado, promueve clima
amigable, aumenta la satisfacción.
LIDERAZGO ORIENTADO A LOS RESULTADOS: da importancia a la definición de objetivos y retos,
con tareas ambiguas y no repetitivas, orientado a los resultados que aumenten expectativas y propicia mayor
esfuerzo
LIDERAZGO PARTICIPATIVO: consulta al empleado, pide sugerencias y las toma en cuenta

TEORÍA DE LA SITUACIÓN DE LIDERAZGO DE HERSEY Y BLANCHARD

Los autores sostienen que existen cuatro estilos de liderazgo:
ESTILO DE CONTAR empleados con escasa preparación. Define roles, elimina inseguridades
ESTILO DE VENDER empleados poco o medianamente preparados. ofrece dirección y apoyo en tareas
ESTILO PARTICIPATIVO con preparación media a elevada. capacitadas pero carentes de iniciativa, se
apoyan
ESTILO DELEGADOR con buena preparación. Poca dirección y apoyo Tienen capacidad, iniciativa y
voluntad

NUEVOS ENFOQUES DEL LIDERAZGO

LIDERAZGO CARISMÁTICO: Se refiere a las habilidades personales que generan un efecto profundo
y extraordinario entre los seguidores del líder.
Se llama CARISMA a la facultad excepcional que permite a una persona diferenciarse de las demás. Se deriva
de cirtas características sobresalientes y de cierto magnetismo personal que influye fuertemente en otros.
Robert House estudio el concepto de carisma cuando analizo a lideres políticos y religiosos que se
caracterizaban por tener confianza en si mismos y de sus subordinados.
Los seguidores de los lÍderes carismáticos se identifican con estos y con su misión, muestran extrema lealtad y
confianza hacia él, acumulan sus valores y comportamientos, y su autoestima se deriva de su relación con el
líder

MOTIVACIÓN
MOTIVAR MEDIANTE EL DISEÑO DEL TRABAJO: EL MODELO DE LAS
CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO (MCT) J. RICHARD HACKMAN Y GREG
OLDHAM
Diseño del trabajo: es la forma en que están organizados los elementos de un trabajo.
El MODELO DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO: el que propone que cualquier trabajo puede
describirse en términos de 5 DIMENSIONES PARA CUALQUIER TRABAJO
1. VARIEDAD DE APTITUDES: Grado en que el trabajo requiere que se realicen actividades diferentes de
modo que el trabajador utilice cierto número de aptitudes y talentos.
2. IDENTIDAD DE LA TAREA: Grado en que el puesto requiere completar un elemento de trabajo total e
identificable.
3. SIGNIFICANCIA DE LA TAREA: Grado en que el trabajo tiene un efecto sustancial en las vidas o
trabajos de las personas.
4. AUTONOMÍA: Grado en que el trabajo proporciona libertad sustancial, independencia y discrecionalidad al
individuo para que programe sus labores y determine los procedimientos por usar y llevar a cabo.
5. RETROALIMENTACIÓN: Grado en que la ejecución de las actividades de trabajo que requiere su puesto
da como resultado que el individuo obtenga información directa y clara sobre la eficacia de su desempeño.
Este modelo predice que el trabajador lo vera importante valioso y compensatorio. Las dimensiones
fundamentales se combinan en un índice único de predicción denominado ÍNDICE DE MOTIVACIÓN
POTENCIAL IMP. Se calcula:
IMP= (Variedad de aptitudes + Identidad de la tarea + Significancia de la tarea) /3= Trabajo significativo o
potencial

CARATERISTICAS DEL TRABAJO

Autonomía fomenta las experiencias de control sobre la empresa familiar, como planificar el trabajo y
determinar los procesos a seguir para alcanzar las metas deseadas hará que los jóvenes se sientan más
satisfechos con las funciones que realizan en la empresa familiar y por ende experimentarán niveles más altos
de autoeficacia y autoestima. Sentido de propiedad contribuye a que los jóvenes conozcan en profundidad el
negocio familiar
Responsabilidad
Retroalimentación promueve el conocimiento profundo de la empresa familiar y de las tareas que se llevan a
cabo dentro de esta. Los jóvenes percibirán que su trabajo es valioso y significativo para la empresa.
Probabilidad de que no abandonen la organización
Motivación: Desempeño Recompensas Satisfacción

¿COMO PUEDEN SER REDISEÑADOS LOS TRABAJOS? -Rotación -Diversificación -

Enriquecimiento
ROTACIÓN DE PUESTOS (capacitación cruzada) supone que los trabajadores pasan de unas tareas a otras,
es decir, se intercambian sus puestos de trabajo periódicamente. En algunos casos, se trata de tareas similares,
aunque dentro de puestos de trabajo ubicados en contextos, secciones o departamentos diferentes.
Motivo: *Exceso de rutina *Actividad poco interesante *Del mismo nivel *Reduce aburrimiento *Incrementa
motivación
DIVERSIFICACIÓN DEL PUESTO expandir los puestos en forma horizontal. Al incrementarse el número y
variedad de tareas que un individuo ejecutaba se produjo más diversidad en los puestos. La diversificación de
un puesto implica cambiarlo en la realidad.
DIFERENCIAS
ROTACION DE PUESTOS: cambio periódico que DIVERSIFICACION DEL PUESTO: incrementar
hace un empleado de una tarea a otra; trabajos no se número y variedad de tareas que un individuo
re-diseñan; se mueven de uno a otro sin cambiar la desarrolla en puestos con más diversidad
naturaleza de estos

ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO DE TRABAJO Herzberg (2004): Consiste en un procedimiento de

redefinición del contenido del trabajo con el fin de conseguir la mayor satisfacción de las necesidades
superiores de quien lo desempeña.
Se refiere a la expansión vertical de los puestos. Aumenta el grado en que el trabajador controla la
planeación, ejecución y evaluación del trabajo. Un puesto enriquecido organiza las tareas de modo que permite
que el empleado realice una actividad completa, incrementa su libertad e independencia y le da más
responsabilidades y retroalimentación, por lo que los individuos tienen la posibilidad de evaluar y corregir su
desempeño en el trabajo.
¿CÓMO ENRIQUECE LA ADMINISTRACIÓN EL TRABAJO DE UN EMPLEADO?
Existen algunos lineamientos con base en el Modelo de las Características del Trabajo:
 a) La combinación  de tareas:  toma labores que ya existen fraccionadas y las reúne para que formen un
módulo nuevo y más grande de trabajo.
b)  Formar unidades naturales de trabajo: significa que las tareas que realiza un empleado forman un
todo identificable y significativo.
c) El establecimiento de relaciones con los clientes: incrementa las relacione directas entre los
trabajadores y sus clientes (tanto internos como externos en la organización).
d) La expansión del trabajo en forma vertical: da a los empleados responsabilidades y control que antes
estaban reservados para la administración.
e) Abrir canales de retroalimentación:  permite que los empleados conozcan que tan bueno es su
desempeño en el trabajo y si mejora, deteriora o permanece en un nivel constante.
El conjunto de evidencias sobre el enriquecimiento del puesto por lo general muestra que reduce los costos del
ausentismo y la rotación a la vez que aumenta la satisfacción de los empleados, pero no es concluyente en el
tema critico de la productividad. Algunos estudios recientes sugieren que el enriquecimiento funciona mejor
cuando compensa los sistemas inadecuados de retroalimentación y recompensa.
No todos los puestos de trabajo pueden ser enriquecidos, ni todos lo necesitan. Los PASOS que se han de seguir
son (Herzberg, 2004):
➢ Seleccionar aquellos puestos que los cambios no supongan coste elevado para la organización. Centrar la
atención en aquellos que se detectan problemas actitudinales o de motivación.
➢ Comenzar con clara convicción de que se puede cambiar.

➢ Utilizar técnicas de generación de ideas para generar ideas sobre posibles cambios que pueden enriquecer el
puesto de trabajo.
➢ Seleccionar las ideas más viables que afectan claramente a factores motivacionales.

➢ Evitar aquellas ideas o alternativas que conlleven ambigüedad o sean generalidades.

➢ Evitar la participación directa de los ocupantes de los puestos que van a ser enriquecidos. Pueden participar
en fases anteriores y sus propuestas serán consideradas.
➢ Sin embargo, su implicación directa puede modular resultados y su efectividad.

ACUERDOS/ARREGLOS DE TRABAJOS ALTERNATIVOS: •Horario flexible. •Puestos compartidos.

•Teletrabajo
HORARIO FLEXIBLE Los empleados tienen que trabajar un número especifico de horas a la semana, pero
son libres de variarlas dentro de ciertos límites.
VENTAJAS ✓ Reducción de ausentismo. ✓ Mas productividad ✓ Gastos menos de tiempo extra. ✓
Eliminación de la impuntualidad. ✓ Mayor autonomía
DESVENTAJAS o No es aplicable a todo tipo de trabajo. o No es una opción viable para recepcionistas. o No
es viable para personal de ventas en tiendas departamentales o puestos similares

PUESTOS COMPARTIDOS Consisten en que dos o más individuos desempeñen el mismo puesto de 40
horas a la semana.
VENTAJAS ✓ Permiten que la organización aproveche el talento de mas de un individuo en un trabajo dado. ✓
Aumenta la flexibilidad. ✓ Incrementa la motivación y satisfacción en el trabajo.
DESVENTAJAS Encontrar parejas compatibles de trabajadores que se coordinen con éxito para resolver los
problemas y detalles dentro del puesto.

TELETRABAJO El teletrabajo es la actividad profesional desarrollada por personas- teletrabajadores-, que no

están presentes físicamente en la empresa para la que trabajan. Esto exige además de una cualificación
profesional, un dominio las nuevas tecnologías, como el ordenador, el módem, el fax y el teléfono, ya que éstas
serán sus herramientas de trabajo. El elemento común al concepto del teletrabajo no es la casa, sino el uso de
computadoras y dispositivos electrónicos con nuevas tecnologías de la comunicación.
¿Cuáles son los tipos de empleo más apropiados para teletrabajar?
Tres categorías: Tareas rutinarias de manejo de información. Actividades móviles. Laborales profesionales y
relacionadas con el conocimiento.

LAS GANANCIAS POTENCIALES PARA LA ADMINISTRACIÓN INCLUYEN: Un grupo de

empleados más amplio del cual seleccionar. Productividad más elevada. Rotación menor. Moral más alta.
Costos más reducidos por espacios de oficinas
ACTITUD Y OPORTUNIDAD: La inteligencia y aptitudes de un individuo deben considerarse por separado
de la motivación para explicar y predecir el desempeño de un individuo. El éxito en un trabajo lo facilita u
obstaculiza la existencia o falta de recursos de apoyo.

INVOLUCRAMIENTO DE LOS EMPLEADOS: Proceso participativo que utiliza aportaciones de

los trabajadores para incrementar su compromiso con el éxito de la organización.
Tres formas principales de involucramiento de los empleados: Administración participativa.
Participación representativa. Círculos de calidad
1. Administración participativa: Proceso en el que los subordinados comparten un grado significativo de
poder en la forma de decisiones con su superior inmediato. Lo común es que la participación tenga poca
influencia en la productividad, motivación y satisfacción del empleado.
2. Participación representativa: También llamada: “forma legal más extendida en el mundo para el
involucramiento del empleado”. Meta: Redistribuir el poder. Dos formas más comunes que adopta:
Consejos laborales y Representantes ante el consejo
3. Círculos de calidad: Se definen como grupos de 1 x 10 trabajadores y supervisores comparten un área
de responsabilidad, sostienen reuniones a fin de: Analizar sus problemas de calidad. Investigar las
causas de los problemas. Recomendar soluciones. Tomar las acciones correctivas. Vincular los
programas de involucramiento de los empleados con las teorías de la motivación: Se basa en cinco
teorías de la motivación. La oportunidad de implementar decisiones, ayudan a satisfacer necesidades del
empleado.

LAS RECOMPENSAS DE LOS EMPLEADOS: Entender qué y cómo pagar a los empleados.
Principales estrategias relacionadas con la compensación: ¿Qué es lo que se paga a los empleados? ¿Cómo
pagar a los empleados individuales? ¿Qué prestaciones ofrecen? ¿Cómo elaborar programas de reconocimiento
del empleado?
QUÉ PAGAR: ESTABLECER UNA ESTRUCTURA DE PAGOS. Establecer niveles de pago conlleva a
equilibrar la IGUALDAD INTERNA -el valor de trabajo para la organización- y la IGUALDAD
EXTERNA -competitividad externa del pago en relación con el pago de otra industria-. La industria que
tiene un mejor sistema de pago, que paga más, motiva a los empleados a desempeñarse de mejor manera y a
que se queden mayor tiempo en el trabajo, a que permanecerán más tiempo con la organización.
CÓMO PAGAR: COMPENSAR A LOS EMPLEADOS INDIVIDUALES MEDIANTE PROGRAMAS
DE PAGO VARIABLE.  Los incrementos de salario han estado vinculados con la antigüedad.  Cierto
numero de organizaciones , tanto empresas de negocios como distritos escolares y otras instituciones
gubernamentales están abandonando el pago basado solamente en las credenciales y en la antigüedad en el
servicio, para acercarse al uso de programas de pagos de variable.

FORMAS DE PROGRAMAS DE PAGO VARIABLES .  Los planes de pago a destajo.  Con base
en el mérito.  Bonos.  Reparto de utilidades.  Reparto de beneficios.  Entrega de acciones a los empleados.
 Con este programa el suelo de los empleados sube o baja según el desempeño de cada uno.
 PAGO A DESTAJO: en este plan se les paga a los trabajadores una cantidad fija por cada unidad
terminada.  Los trabajadores no tienen un salario base y solo se le paga lo que produce.
 PAGO CON BASE EN EL MERITO: también remuneran el desempeño del empleado.  Este plan se
apoya en la calificación de la evaluación del desempeño.  La ventaja de este plan es que permiten que
los empleados diferencien el pago basado en el desempeño.
 BONOS:
BONO FIJO: cupón que se mantiene constante durante toda la vida.
BONO TIPO FLOTANTE: tienen un cupón variable que está vinculado a un tipo de interés. La tasa de
descuento se actualiza periódicamente, generalmente cada uno o tres meses al 0.20%.
BONO CUPON CERO: Son emitidos con un descuento sustancial al valor nominal, de modo que el interés es
realmente pagado al vencimiento.
 PAGOS CON BASE A LAS APTITUDES Lo que define su categoría salarial es el pago basado en
base a las aptitudes, competencias o aptitudes es decir número de trabajos que puede realizar el
empleado. Lo negativo: Provoca frustraciones a los empleados. Planes de pagos según las aptitudes. Los
trabajadores no abordan el nivel de rendimiento.
 REPARTO DE UTILIDADES
PAGO EN BASE A APTITUDES. Nivel de pago en base a aptitudes o número de trabajos que pueden realizar
los trabajadores
PLAN DE REPARTO DE UTILIDADES. Compensaciones con base en fórmulas diseñadas por la empresa.
 REPARTO DE LAS MEJORAS Las mejoras en la productividad del grupo -de un periodo a otro-
determinan la cantidad total de dinero que se entregará.

 PLANES DE PROPIEDAD DE ACCIONES PARA LOS EMPLEADOS (PPAE) Entrega de

acciones a los empleados Los establecen las compañías como prestación para que los trabajadores
adquieran acciones con frecuencia a precios por debajo del mercado, como parte de sus prestaciones.

PRESTACIONES FLEXIBLES: DESARROLLO DE UN PAQUETE

PRESTACIONES FLEXIBLES permiten que cada empleado reúna en paquete, prestaciones elaboradas para
que cubran sus necesidades y situaciones individuales. Este tipo de prestaciones remplaza los programas
tradicionales de un plan para todos. De acuerdo con la tesis de la teoría de las Expectativas de que las
recompensas organizacionales deben vincularse a las metas de cada empleado. Por lo tanto, las prestaciones
flexibles individualizan las recompensas al permitir que cada uno escoja el paquete de compensación que
satisfaga mejor sus necesidades actuales.
PLANES DE PRESTACIONES: MODULARES, LOS DE BASE MAS OPCIONES, LOS DE BASE
DE CUENTAS FLEXIBLES
MODULARES: Paquetes prediseñados de prestaciones, con cada uno de sus módulos constituyentes hecho
para que cubran las necesidades de un grupo especifico de trabajo. De manera que un modulo incluirá solo las
prestaciones esenciales o primordiales para el trabajador.
LOS DE BASE + OPCIONES Consiste en un núcleo o base de prestaciones esenciales y una selección tipo
menú de otras opciones que los empleados elijen y son agregadas a la base. Lo común es que a cada empleado
se le den “créditos de prestaciones” estos permitirán una compra de prestaciones adicionales que satisfacen en
forma única sus necesidades.
LOS PLANES DE GASTOS FLEXIBLES Permite que los trabajadores dispongan de la cifra de dinero que
ofrece el plan para el pago de servicios particulares. Es una forma conveniente para pagar gastos impredecibles.
(no contemplados) Las cuentas de gasto flexibles incrementan la cantidad con que se quedan los empleados
debido a que no pagan impuestos por los gastos que realizan dichas cuentas.

RECOMPENSAS INTRÍNSECAS: PROGRAMAS DE RECONOCIMIENTO A LOS

EMPLEADOS: las organizaciones cada vez mas reconocen lo que el empleado sabe
INTRÍNSECAS O NO MONETARIAS: hacen referencia a los beneficios que obtiene el trabajador como
consecuencia del trabajo desarrollado y que no son susceptibles de valoración económica. Tal es el caso de la
satisfacción personal por el trabajo bien hecho o el status social. ADOPTAN LAS FORMAS DE
RECONOCIMIENTO DEL EMPLEADO.
EXTRÍNSECAS O MONETARIAS: incluyen las percepciones económicas en dinero y todos aquellos bienes
susceptibles de valoración económica (denominados también retribución en especie), como, por ejemplo: los
tickets comida. SON LOS SISTEMAS DE COMPENSACION.

Ambos tipos de recompensas se encuentran relacionadas e influyen sobre la motivación y el comportamiento

de los individuos en la organización, por lo que son factores a tener en cuenta en el diseño de la estrategia de
retribución de la empresa.

El concepto de retribución se puede definir como: el salario que el empresario paga al trabajador en dinero o
en especie a cambio de la prestación de unos servicios. Por tanto, de los dos tipos de recompensas descritas en
el apartado anterior, la retribución se correspondería con la extrínseca o monetaria.

CONFLICTO
LA NATURALEZA DEL CONFLICTO
El CONFLICTO en las organizaciones es un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha
afectado de manera negativa o que está a punto afectar alguno de sus intereses.
El conflicto puede ocurrir en cualquier situación en la que dos o más partes estén en oposición. El
CONFLICTO es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas o los métodos para
alcanzarlas. El conflicto es un fenómeno natural en todos los grupos y organizaciones. No puede eliminarse. En
ocasiones beneficia el desempeño de un grupo.
El conflicto es difícil de resolver, pero deben encontrar una forma de hacerlo. Además de metas o métodos, los
conflictos también SURGEN por interdependencia de las labores, ambigüedad de papeles, políticas y reglas,
diferencias de personalidad, comunicación ineficaz, competencia por recursos escasos, tensión personal y
diferencias subyacentes en actitudes, creencias y experiencias.
El mayor aporte del enfoque interaccionista es que invita a los líderes del grupo a mantener un cierto nivel
mínimo de conflicto: suficiente para que el grupo se conserve viable, autocrítico y creativo.
El conflicto puede ocurrir en un empleado, entre individuos y grupos, y a través de organizaciones cuando
compiten.
CONFLICTO INTRAPERSONAL Aunque la mayoría de los conflictos de papeles ocurre cuando el
supervisor o los colegas de un empleado tienen expectativas contradictorias respecto de él, es posible que surja
un conflicto de papeles intrapersonal dentro de un individuo, como resultado de los roles en competencia que
desempeña.
CONFLICTO INTERPERSONAL afectan en gran medida las emociones individuales. Las personas protegen
su autoimagen y autoestima de daño externo. Cuando amenazan su autoconcepto, ocurren desequilibrios y las
relaciones se dañan. Los temperamentos de dos personas son incompatibles y sus personalidades chocan. En
otros casos, el conflicto surge por fallas en la comunicación o diferencias de percepción.
CONFLICTO INTERGRUPAL surgen por puntos de vista distintos, lealtad al grupo y competencia por
recursos. Los recursos están limitados en toda organización, y se reducen a medida que las organizaciones
luchan por ser competitivas.

El criterio que distingue a los conflictos funcional y no es el rendimiento del grupo. Como los grupos existen
para alcanzar una o más metas u objetivos, las consecuencias que el conflicto tiene en el grupo y no en un
miembro individual son los que determinan su funcionalidad. 
CONFLICTO FUNCIONAL: Es el que refuerza las metas del grupo y mejora su rendimiento. Los conflictos
de proceso de bajo nivel y los de tarea de niveles bajo a moderado, son funcionales: Conflicto de proceso bajo
CONFLICTO DISFUNCIONAL: Es el que entorpece el rendimiento del grupo. Cuando hay confusión en los
roles de tarea el conflicto de proceso se vuele disfuncional.
Existen tres TIPOS de conflicto: ❖ Conflicto de tarea ❖ Conflicto de relación (casi siempre son disfuncionales)
❖ Conflicto de proceso (funcional)

PROCESO DE CONFLICTO
ETAPA 1: OPOSICIÓN POTENCIAL E INCOMPATIBILIDAD . presencia de condiciones que
lo propicien: variables de la comunicación, la estructura y las personales.
Comunicación: La fuente de comunicación representa las fuerzas contrarias que surgen de los problemas
semánticos, los malos entendidos y el ruido de los canales de comunicación. Uno de los grandes mitos es que la
mala comunicación causa conflicto. Si pudiéramos comunicarnos mejor, se acabarían nuestros conflictos. Sin
embargo, la mala comunicación no es la fuente de todos los conflictos. A pesar de ello, los problemas del
proceso de comunicación retrasan la colaboración y estimulan los malos entendidos.
Estructura:  Incluye variables como tamaños, grados de especialización, claridad de jurisdicción,
compatibilidad de metas de los miembros, estilos de liderazgo, sistema de recompensa y el grado de
dependencia entre los grupos. El tamaño y la especialización actúan como fuerzas y estimulan el conflicto en las
organizaciones. Cuanto mayor sea el grupo y cuanto más especializadas sean sus actividades, tanto mayor es la
probabilidad de conflicto.
Variables personales: Los factores personales incluyen los sistemas de valores individuales de cada persona así
como las características de la personalidad. La evidencia indica que ciertos tipos de personalidad conducen a un
posible conflicto y esta podría ser la variable menos estudiada al considerar los conflictos sociales, están los
diferentes sistemas de valores por ejemplo las diferencias de valores son la mejor explicación para aspectos
como los prejuicios, los desacuerdos en cuanto a la contribución personal para el grupo

ETAPA 2: COGNICIÓN Y PERSONALIZACIÓN . Las condiciones de la etapa uno afectan de

manera negativa a algo que le interese a una de las partes, entonces la posible oposición o incompatibilidad se
actualiza en la segunda etapa. Las condiciones precedente solo pueden conducir al conflicto cuando una o varias
partes se ven afectadas por el conflicto o tienen conciencia de él.

Esa es la parte del proceso en que las partes deciden de que se trata el conflicto. La definición del conflicto es
importante porque es común que delimite el conjunto de arreglos posibles. Un segundo punto es que las
emociones desempeñan un papel importante en la conformación de las percepciones. Las emociones negativas
producen una simplificación excesiva de los asuntos, reducción de la confianza e interpretaciones negativas del
comportamiento de las otras partes. A diferencia se ha observado que los sentimientos positivos aumentan la
tendencia a ver las relaciones potenciales entre los elementos de un problema a adoptar un punto de vista mas
amplio de la situación y desarrollar soluciones mas innovadoras.

La etapa dos es importante porque es el punto donde se suele decidir las cuestiones del conflicto.

 CONFLICTO PERCIBIDO: Cuando una o varias partes reconocen que existen condiciones que
propician la ocasión para que surja un conflicto.
 CONFLICTO SENTIDO: Involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad, frustración
tensión.

ETAPA 3: INTENCIONES. Intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su
conducta franca. Estas intenciones representan la decisión de actuar de una manera dada ante un conflicto.
Muchos conflictos aumentan solo porque una delas partes esta atribuyendo otras intenciones a la otra, además
suele haber mucha variación entre las intenciones y la conducta.

La conducta no siempre refleja con exactitud las intenciones de una persona. Existen cinco intensiones para
manejar los conflictos:

1. COMPETIDOR: cuando una persona pretende satisfacer sus intereses independientemente del impacto
que produzca en las otra partes del conflicto, la persona será competidora.
2. EVASIVO: El deseo de retirarse de un conflicto o acabarlo
3. ACOMODACIÓN: La disposición de una de las partes para colocar los intereses de la otra por encima
de los propios.
4. CONCILIADOR: Situación donde las dos partes del conflicto están dispuestas a ceder algo.
5. COLABORADOR: Situación donde las partes del conflicto desean satisfacer plenamente los intereses
de todas las partes

ETAPA 4: COMPORTAMIENTO. Cuando la mayor parte de las personas piensa en situaciones

conflictivas se suele referir a la etapa cuatro porque es ahí es cuando el conflicto se torna visible, esta etapa
incluye afirmaciones, actos, y reacciones de las partes en conflicto.

Estas conductas de conflicto suelen ser intentos francos por poner en practica las intensiones de las partes. Estas
conductas son independientes a las intenciones. Las conductas francas resultado de un error de calculo se
pueden desviar de la intención original.

Manejo de conflictos: Cuando se usan técnicas de resolución y estimulo para alcanzar el grado deseado del
conflicto.

Conflicto abierto: - Comportamientos de los pares - Reacción del otro

Proceso dinámico de interacción donde los conflictos se hacen visibles. Incluyen: -Expresiones -Acciones -
Reacciones

ETAPA 5: RESULTADOS. El juego entre la acción y la reacción de las partes en conflicto producen
consecuencias pueden ser funcionales en el sentido de que el conflicto produce una mejoría en el rendimiento
del grupo o disfuncionales si entorpecen el rendimiento del grupo.

1. LOS RESULTADOS FUNCIONALES: El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las

decisiones, estimula la creatividad y la innovación, fomenta el interés y la creatividad de los miembros
del grupo, es un medio para ventilar problemas y liberar tensiones.
2. LOS RESULTADOS DISFUNCIONALES: La oposición descontrolada alienta el descontento, el cual
hace que se disuelvan los vínculos comunes y con el tiempo conducen a la destrucción del grupo:
consecuencias: -retraso de la comunicación.
o disminución de la cohesión del grupo.
o subordinación de las metas del grupo a la prioridad de las luchas internas de los miembros.

El conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se detenga y es una amenaza para la supervivencia del
mismo.

NEGOCIACIÓN proceso en el que dos o más personas intercambian bienes o servicios y tratan de
ponerse de acuerdo en la tasa de cambio para cada quien. -la negociacion impregna las interacciones de casi
todos los participantes en grupos y organizaciones.
ESTRATEGIAS DE NEGOCIACION: Las negociaciones se basan en dos enfoques generales:
ACUERDO DISTRIBUTIVO. Es la negociación que pretende dividir una cantidad fija de recursos, una
situación de ganador-perdedor. Su característica principal es la condición de suma a cero. Es decir, todo lo que
uno obtenga es a expensas del otro. El ejemplo más conocido es la negociación de salario. Negociación que
busca dividir una cantidad fija de recursos; situación ganar/perder.

ACUERDO INTEGRADOR. Negociación que pretende uno o varios arreglos para encontrar una solución
para ganar-ganar. Esta negociación es preferible que la distributiva , porque produce negociaciones a largo
plazo , integra a los negociadores y permite que ambos salgan del negocio sintiendo que han logrado algo. La
negociación distributiva por su parte hace que una de las partes salga perdiendo.

Negociación que busca uno o más arreglos que generen una solucion; ganar/ganar.
RECOMENDACIONES PARA LA NEGOCIACIÓN
1) Demandas y concesiones Si una parte demanda mucho y hace pocas concesiones, la otra hará lo mismo. Si
los negociadores adoptan una posición rígida los opositores harán lo mismo. Existe una regla general que el
opositor igual al negociador en cuanto a frecuencias de concesiones

2) Antecedentes Pocas negociaciones de organizaciones se realizan sin pasado. Siempre se llevan a la mesas de
negociación un historial de la empresa.

3) La experiencia A medida que los negociadores van realizando mas negocios van adquiriendo mas
experiencia. Estos son mejores para comprender un proceso de negociación concreto y para llegar a un acuerdo
integrador. Son menos defensivos y han aprendido ha no utilizar algunas palabras que pueden irritar al opositor.

EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN
1. PREPARACIÓN Y PLANEACIÓN  ¿Cuál es el conflicto?  ¿Qué es probable que pidan?  Unir la
información para desarrollar una estrategia  Determinar el valor mínimo aceptable para usted en un acuerdo
Cualquier oferta que reciba por arriba de su MAPAN (mínimo aceptable para negociar) es mejor que un impase.
 A la inversa no debería esperar que sus negociaciones tuvieran éxito a menos que pudiera hacer a la otra parte
una buena oferta que encontraran mas atractiva que su MAPAN.
2. DEFINICIÓN DE REGLAS GENERALES  Definir las reglas y procedimientos de operación con la otra
parte al respecto de la negociación.  Durante esta fase, las partes también cambiaran sus propuestas o
demandas iniciales.
3. ACLARACIÓN Y JUSTIFICACIÓN.  Cuando se han planeado las posiciones de partida, tanto usted
como la otra parte explicaran, aclararan afirmarán y justificarán sus demandas originales.  Este es el punto en
el que tal vez quiera dar a la otra parte.
4. TEMA DE ACUERDO Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS.  La esencia del proceso de negociación es la
toma y data real al tratar de alcanzar un acuerdo.
5. CIERRE E IMPLEMENTACIÓN  La etapa final en el proceso de negociación es la formalización del
acuerdo que se ha alcanzado y el desarrollo de todos los procedimientos necesarios para su implantación y
vigilancia.

DIFERENCIAS INDIVIDUALES EN LA EFICACIA DE LA NEGOCIACIÓN

Características de la personalidad en la negociación Evaluaciones han considerando que las características de la
personalidad no tienen efecto directo ni significativo, en el proceso ni en la negociación.
Estudios recientes han comenzado a cuestionar la teoría de que no hay conexión entre la personalidad y la
negociación. Los negociadores conciliadores o extrovertidos no tienen mucho éxito cuando se trata de llegar a
un acuerdo distributivo.
ESTADOS DE ÁNIMO Y NEGOCIACIONES
La forma en la que influyen las emociones y el estado de animo dependen del tipo de negociación. En
negociaciones distributivas parece que los negociadores que demuestran enojo, obtienen mejores resultados
porque su ira induce concesiones de sus oponentes.  En las negociaciones integradoras las emociones y estados
de animo positivos parecen llegar a acuerdos mas integradores.
LA NEGOCIACIÓN EN DIFERENTES CULTURAS La obtención de un resultado favorable
puede depender en parte de las características culturales de su oponente.  los negociadores que tienen una
orientación de autoservicio y un alto nivel de metas se desempeñan mejor, en comparación con negociadores
con orientaciones de servir a los demás y bajos niveles de metas.
Estrategia: una posición de autoservicio al negociar, donde uno se centra solo en maximizar los resultados para
sí mismo.
1. ESTADOS UNIDOS: Son más observadores de sí mismos y tienen niveles elevados de metas
2. CHINA Y JAPON: Los negociadores sirven a los demás y se preocupan por los resultados de otros.
TERCERAS PARTES EN LA NEGOCIACIÓN : Ocasionalmente los individuos o representantes de
grupos llegan a un estancamiento y son incapaces de resolver sus diferencias a través de negociaciones directas,
en tales casos tal vez recurran a una tercera parte que los ayude a encontrar una solución.
Cuatro roles básicos de las terceras partes:  Mediador  Árbitro  Conciliador  Consultor

1. MEDIADOR: Es un tercero neutral que facilita la solución en una negociación recurriendo al

razonamiento sugiriendo alternativas y demás. Son muy empleados en las negociaciones empleado-
patrón.
2. ÁRBITRO: Tercero en una negociación, con autoridad para dictar un acuerdo.
3. CONCILIADOR: Tercero de confianza que ofrece un vinculo de comunicación informal entre el
negociador y el opositor. Robert Duval hizo famoso este rol en la película El padrino 1.Como hijo
adoptivo de Don Corleone y abogado de profesión, Duval era intermediario de Don Corleone y otras
familias de mafiosos.
4. CONSULTOR: Una tercera parte imparcial hábil para manejar conflictos que intenta facilitar la
solución creativa de problemas por medio de la comunicación y el análisis, su rol no consiste en
solucionar conflictos, sino en mejorar la relaciones entre las partes en conflicto para que puedan llegar a
una solución por si mismos.

IMPLICACIONES GLOBALES investigaciones acerca de las diferencias interculturales en estrategias de

solución de conflictos.
Solución de conflictos
E.U. Japón
• Es mas probable que las negociaciones las • Compromiso y evitación
consideren las ofertas de sus oponentes mas injustos. • Miran de forma distinta los conflictos
• Utilizan tácticas competidoras ante los conflictos
 Diferencias culturales en las negociaciones
E.U. Japón
• Ofertas tempranas, generaban a compartir mas • Comunicación indirecta.
información y alcanzar mejores resultados • Adaptar comportamientos en la situación.
integradores
.
Persuadir
EU Persuadir en hechos de lógica. ARABES Persuadir mediante RUSOS
Respondían con hechos objetivos. emociones. • Ideales asertivos.
• Pequeñas concesiones para • Argumentaban en contra de sus • No hacían ninguna negociación o
establecer relaciones. oponentes mediante emociones pocas. Y veían cualquier que
• Recíprocos con las concesiones subjetivas. hicieran sus contrapartes como una
de sus oponentes. • Hacían concesiones  Eran casi debilidad.
• Tratos y plazos finales son muy siempre recíprocos con lo que • Tienden a ignorar los plazos
importantes. recibían. finales.

EQUIPOS
Las estructuras organizacionales clásicas no dependen mucho de equipos a pesar de la división del trabajo en unidades
funcionales y múltiples niveles. Con frecuencia, se integran equipos de proyectos que proporcionan tanto una relación
social a los trabajadores como una estrategia valiosa para combinar los talentos de diversos trabajadores.
Los EQUIPOS son grupos de colaboración que se mantienen en contacto regular y participan en acciones coordinadas. Se
esfuerzan por lograr un alto nivel de trabajo en equipo con el auxilio de un ambiente de apoyo, habilidades adecuadas,
metas superiores y premios de equipo. A menudo, los equipos de reciente formación atraviesan una serie de etapas de
desarrollo. La CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS es un proceso importante y continuo que se beneficia de la atención de la
administración a las habilidades de consulta de procesos (facilitación) y realimentación.
Los EQUIPOS AUTOADMINISTRADOS son grupos facultados que reciben capacitación, recursos y autoridad para asumir
la responsabilidad de muchas funciones de nivel directivo. Representan una forma creativa y desafiante de aprovechar
el poder de los equipos para alcanzar las metas organizacionales. Además, los empleados adquieren mayor autonomía y
desarrollan sus habilidades. Los equipos virtuales están ganando popularidad, aunque también plantean problemas
Joseph Juran: gurú de la calidad 1950
Las organizaciones utilizan:
Equipos de proyectos es el grupo de personas del que depende el éxito de un proyecto. Una de las tareas
fundamentales del director de proyecto es la de reunir el equipo según las necesidades del proyecto, además
este debe cumplir con algunas funciones y características para lograr los objetivos planteados.
Equipos que funcionen en forma paralela a la estructura organizacional
Equipos permanentes de trabajo Realizan una función de forma permanente en el tiempo y están integrados
en la estructura organizativa de la empresa. Por ejemplo: Equipo directivo del Instituto o de una empresa.

EQUIPO VS. GRUPO

El desempeño de un grupo de trabajo depende de lo que hace cada uno de sus miembros. El desempeño de un
equipo incluye los resultados individuales y lo que llamamos el producto del trabajo colectivo, es decir, aquello
que dos o más miembros producen juntos como aportación real
EQUIPO GRUPO
Liderazgo compartido Un solo líder
Responsabilidad individual y colectiva Responsabilidad individualizada
Propósito especifico Propósito = organización
Productos colectivos Productos individualizados
Reuniones abiertas y constantes Reuniones eficientes
Medición directa Medición de eficacia con indicadores indirectos
Discute, decide y hace el trabajo Discute, decide y delega

EQUIPO:
- Conexiones humanas: el todo es mayor que la suma de las partes
- Relaciones afectivas y emocionales
- La identificación y la integración de la visión, los objetivos y las estrategias = rumbo común
- Cohesión La capacidad de actuar en conjunto
- Las organizaciones democráticas son el mejor entorno para los equipos exitosos.
TIPOS DE EQUIPOS
EQUIPOS FUNCIONALES CRUZADOS Están constituidos por miembros de varios departamentos o de
diferentes especialidades funcionales. El equipo puede ser montado sobre una base temporal para trabajar en un
objetivo específico y objetivo a corto plazo, o puede ser una unidad permanente que está diseñada para abordar los
problemas actuales en el negocio. 
En general, están sujetos a dos criterios: uno interno (el del equipo) y otro externo (el de la organización).
Existen cinco pasos indispensables para mejorar su dinámica
a) Escoger y seleccionar cuidadosamente a sus miembros.
b) Definir con claridad el propósito del equipo.
c) Asegurarse de que cada miembro comprenda cómo deberá funcionar el equipo.
d) Formar el equipo en forma intensiva para que cada miembro aprenda a interactuar eficazmente.
e) Alcanzar resultados excelentes para mantener el ánimo y lograr que los miembros sientan el efecto de sus
esfuerzos.
Los equipos funcionales cruzados sirven para unir conocimientos y habilidades de individuos procedentes de
varias áreas de trabajo para solucionar problemas relacionados con las operaciones.
EQUIPOS VIRTUALES Están constituidos por miembros que se comunican por medio de correo electrónico,
chat, conferencias telefónicas, conversaciones en línea, fax, transmisiones vía satélite, paginas de internet. Uso
de tecnologías sincronizadas para interactuar en tiempo real. Operaciones globales (outsourcing).
EQUIPOS AUTODIRIGIDOS Grupos de personas que administran las tareas técnicas que dan por resultado
un producto o servicio. Realizan tareas operativas y asumen responsabilidades administrativas tradicionales:
planear, programar y evaluar el desempeño… Como parte del movimiento en favor del facultamiento en la
toma de decisiones y de los valores igualitarios, cada vez más organizaciones utilizan equipos auto dirigidos,
que son grupos de personas que administran las tareas técnicas que dan por resultado un producto o servicio que
será ofrecido a un cliente interno o externo
FUERZAS DE TAREA Equipos temporales creados para ejecutar o cumplir con una tarea especifica. El
equipo se disuelve una vez terminada la tarea

¿Cómo desarrollar y administrar EQUIPOS EFICACES? Los equipos no surgen al azar ni mejoran
automáticamente su productividad. La organización debe aprender a desarrollar y administrar equipos y debe
saber cómo utilizar iniciativas de mejora continua. Esto es cuestión de cultura y estructura. Los equipos eficaces
tienen las sig. Características:
1.- Objetivos claros y comprensibles para todos los miembros.
2.- Miembros con habilidades útiles.
3.- Confianza reciproca entre los miembros.
4.- Compromiso unánime en torno a los objetivos y los medios para alcanzarlos.
5.- Buena comunicación interna entre los miembros del equipo.
6.- Habilidades de negociación para lograr el consenso interno y la aceptación externa.
7.- Liderazgo renovador, capaz de impulsar y aprovechar a las personas.
8.- Apoyo interno y externo.

FACULTAMIENTO EN LA TOMA DE DECISIONES o delegación de autoridad parte de la idea de otorgar

a las personas el poder, la libertad y la información que necesitan para tomar decisiones y participar activamente
en la organización. En un entorno de negocios que se caracteriza por la intensa competencia global y el rápido
surgimiento de nuevas tecnologías, soltar la rienda del control centralizado parece ser una solución viable que
promueve la velocidad, la flexibilidad y la capacidad de decisión de la organización

La creación de organizaciones de aprendizaje va de la mano de una clara tendencia a delegar facultades a

personas de todas las áreas. Además de recurrir a los equipos autodirigidos, adoptar sistemas orgánicos de
administración e implantar una cultura participativa y abierta, las organizaciones de hoy tratan de compartir el
poder con todos sus miembros.
Fundamenta 4 bases
Poder: otorgar poder a las personas mediante la delegación de autoridad y responsabilidad en todos los niveles
de la organización.
Motivación: motivar o incentivar a las personas continuamente significa reconocer el buen desempeño
Desarrollo: proporciona recursos para facilitar la capacitación y el desarrollo personal y profesional
Liderazgo: propiciar el liderazgo en la organización significa orientar a las personas, definir objetivos y metas,
ampliar horizontes, evaluar el desempaño y ofrecer realimentación.
Para que el facultamiento en la toma de decisiones funcione mejor, las organizaciones se valen de cuatro
elementos a fin de capacitar a las personas: Información Conocimiento Recompensa Poder
1. Las personas reciben información sobre el desempeño de la organización. En las organizaciones donde la
autoridad es delegada internamente no hay información secreta. Por ejemplo, en Semco, un grupo industrial
brasileño que, entre otras actividades, se dedica a la fabricación de equipo naval y de procesamiento de
alimentos, todos los trabajadores tienen acceso a los registros y a otro tipo de información, incluidos los sueldos
de los ejecutivos. Para comprobar la autenticidad de la información compartida, la dirección de Semco colabora
con el sindicato que representa a sus empleados para enseñarles a leer los estados financieros incluso a los
mensajeros y al personal de limpieza.
2. Las personas poseen conocimientos y habilidades con los que pueden contribuir para que la organización
alcance sus metas. Existen varios métodos de capacitación para proporcionar a las personas los conocimientos y
las habilidades necesarias para que contribuyan al desempeño de la organización en un ambiente de delegación
de autoridad.
3. Las personas tienen facultades para tomar decisiones importantes. Las organizaciones más competitivas están
otorgando a las personas facultades para influir en los procedimientos de trabajo y en el curso de la
organización por medio de círculos de calidad y equipos de trabajo auto dirigidos. Los equipos programan su
trabajo y gozan de libertad para alterar el proceso de producción o el diseño del producto y para definir cómo
atender mejor a los clientes. Aun cuando la dirección elabore una lista de principios de trabajo, los equipos son
libres para tomar decisiones en las actividades cotidianas.
4. Las personas son recompensadas con base en el desempeño de la organización. Las organizaciones que
obtengan buenos resultados pueden recompensar económicamente el desempeño de sus trabajadores por medio
del reparto de bonificaciones en dinero y los programas de participación accionaria. En algunas organizaciones
la remuneración adopta tres formas: salario, bonificaciones y participación de acciones.

Facultamiento en la toma de decisiones (Empowerment):

liderazgo -otorgar liderazgo -orientar a las personas -definir objetivos y metas -ampliar horizontes
Motivación -ofrecer motivación -incentivar -reconocer el buen trabajo -recompensar los resultados -
Participación de los resultados -festejar la consecución de metas
Poder - Otorgar poder a las personas - Delegar autoridad -Confiar en las personas -dar libertad -Dar
importancia a la personas
Desarrollo -proporcionar resultados a las personas -Capacitar y desarrollar a las personas -Entregar
información -administración del conocimiento - Enseñar nuevas técnicas -crear y desarrollar talentos
ESCALA DE FACULTAMIENTO EN LA TOMA DE DECISIONES

EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

Los equipos que alcanzan un desempeño excelente tienen perfectamente claros los siguientes aspectos:
¿Quiénes somos? El equipo es capaz de evaluarse en forma objetiva para conocerse e identificar sus fortalezas
y debilidades.
¿Dónde estamos? El equipo sabe analizar su situación actual con realismo
¿Hacia dónde nos dirigimos? El equipo define su visión y los objetivos que pretende alcanzar en términos de
salidas y resultados
¿Cómo llegaremos ahí? A partir de la definición de objetivos, el equipo diseña planes estratégicos de acción.
¿Qué se espera de nosotros? El equipo demuestra que asume responsabilidades por medio de reglas básicas y
así logra confiabilidad.
¿Qué apoyo necesitamos? El equipo evalúa sus necesidades de capacitación y desarrollo y amplía su
capacidad de aprendizaje.
¿Qué tan eficaces somos? El equipo cuestiona constantemente sus capacidades y su habilidad para alcanzar
objetivos.
¿Qué reconocimiento deseamos? El equipo busca realimentación en forma de agradecimiento, remuneración,
prestaciones y ascensos.
¿Quiénes somos? El equipo de alto desempeño inicia un nuevo ciclo luego de haber mejorado con el
aprendizaje adquirido a lo largo del proceso.
La CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS anima a los miembros del equipo a examinar la manera en que trabajan
juntos, a identificar sus debilidades y a idear formas más eficaces de cooperación. La meta es lograr que el
equipo sea más eficaz. El entrenamiento de equipos es vital para su éxito, en especial para los de reciente
formación. El entrenamiento implica el esfuerzo intencional de un líder y su interacción con un equipo para
ayudar a sus miembros a aprovechar sus recursos colectivos.
es posible detectar el momento más adecuado para dedicar atención al proceso de construcción de equipos. Para
hacerlo, se encuentran las siguientes señales: • Conflictos interpersonales entre los miembros del equipo o entre
el equipo y su líder • Bajo nivel de moral o cohesión del equipo • Confusión o desacuerdo sobre los roles dentro
del equipo • Gran afluencia de nuevos miembros • Desacuerdo sobre el propósito y las tareas del equipo •
Ambiente negativo dentro del equipo, manifestado por críticas y disputas • Estancamiento dentro del equipo,
con miembros que se resisten al cambio y a las nuevas ideas En casos como éstos, es probable que se requiera la
construcción de equipos y que ésta produzca un efecto positivo en el funcionamiento del equipo.
ETAPAS DEL DESARROLLO DE EQUIPOS
• Formación: los miembros comparten e intercambian información personal básica, comienzan a conocerse y
aceptarse unos a otros, hacen preguntas sobre su comisión y objetivos, y empiezan a centrar su atención en las
tareas del grupo. Prevalece un ambiente de cortesía, la incertidumbre está en el aire y las interacciones son a
menudo cautelosas.
• Conflicto: los miembros compiten por estatus, buscan puestos de control relativo y discuten sobre la dirección
adecuada del grupo. Las presiones externas interfieren con el grupo y surgen tensiones entre los individuos a
medida que se afirman y discrepan de las medidas iniciales. Si estas tensiones no se encaran, es posible que
surjan resentimientos que desaceleren el progreso del grupo
• Normalización: el grupo comienza a avanzar unido de manera cooperativa y logra un equilibrio tentativo entre
las fuerzas en pugna. Surgen normas grupales para guiar el comportamiento individual, las funciones se aclaran,
los sentimientos de cooperación son cada vez más evidentes y se pone de manifiesto un sentido de cohesión.
• Desempeño: el grupo madura y aprende a manejar retos complejos. Los roles funcionales se desempeñan e
intercambian en forma fluida según se requiera y las tareas se llevan a cabo de manera eficiente. Sin embargo,
también puede aflorar un sentido de logro prematuro debido a errores cometidos, pesimismo acerca de las
perspectivas de éxito y complacencia entre algunos miembros. Sin embargo, a la larga, un equipo en pleno
funcionamiento resuelve sus problemas, establece una identidad única y fomenta un ambiente de apertura.
• Conclusión: aun los grupos, comités y equipos de proyecto más exitosos se disuelven (o cambian su
composición) tarde o temprano. Su ruptura se denomina conclusión, porque requiere terminar relaciones
sociales estrechas y regresar a las tareas permanentes o avanzar a otros puestos. La etapa de conclusión es una
contingencia cada vez más frecuente con la llegada de las organizaciones flexibles, que trabajan con grupos
temporales. Los equipos exitosos examinan su historia en busca de lecciones que han aprendido y se despiden
de sus compañeros de equipo.