Dave Harris

John West-Burnham
Diá1ogos
sobre
1iderazgo
educativo
Recursos e ideas prácticas
para la escuela
Prólogo de Emilio Díaz

biblioteca
INNOVACIÓN
EDUCATIVA
 Índice
Prólogo ...................................................................................................................... 5

Introducción........................................................................................................... 9

Capítulo 1. Liderazgo eficaz

1. Liderazgo frente a gestión ..................................................................................... 15
2. Liderazgo moral ...................................................................................................... 18
3. Liderazgo audaz ...................................................................................................... 21
4. Aprendizaje y desarrollo del liderazgo ................................................................ 24
Título original: Leadership dialogues. Conversations and activities for leadership teams, de Dave
5. Crear una cultura escolar ...................................................................................... 27
Harris y John West-Burnham.
6. Responsabilidad ..................................................................................................... 31
© Crown House Publishing, 2015
© De esta edición: Ediciones SM, 2015 Capítulo 2. Pensar de forma estratégica
1. De la mejora a la transformación ........................................................................ 35
Dirección del proyecto: Adolfo Sillóniz 2. Liderar a través de la visión .................................................................................. 39
Diseño: Dirección de Arte Corporativa de SM
3. Desarrollar futuros escenarios ............................................................................. 42
Traducción: Ana Belén Fletes
4. Explorar futuros alternativos ................................................................................ 46
Edición: Sonia Cáliz
5. Pensamiento en espiral ......................................................................................... 49
Corrección: Juan David Latorre

ISBN: 978-84-675-8290-1 Capítulo 3. Liderar la innovación y el cambio

Depósito legal: M-17492-2015 1. Liderar a través de la creatividad ......................................................................... 53
Impreso en España / Printed in Spain 2. Crear una cultura basada en la investigación y la indagación ........................ 57
3. Cambio organizacional y cambio personal......................................................... 60
4. Fomentar la asunción de riesgos ......................................................................... 63
Debido a la naturaleza dinámica de internet, Ediciones SM no puede responsabilizarse
5. Estructura versus libertad ..................................................................................... 66
por los cambios o las modificaciones en las direcciones y los contenidos de los sitios
web a los que se remite en este libro.
Capítulo 4. Liderar la enseñanza y el aprendizaje
1. Equidad, justicia, alumnos vulnerables y cerrar la brecha ............................... 69
Cualquier forma de reproducción, distribución,
2. Liderar el diálogo sobre enseñanza y aprendizaje ............................................ 73
comunicación pública o transformación de esta obra
3. Captar el interés del alumno ................................................................................ 77
solo puede ser realizada con la autorización de sus titulares,
salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a CEDRO 4. Modelos de aprendizaje......................................................................................... 81
(Centro Español de Derechos Reprográficos, www.cedro.org) 5. Modelos de enseñanza .......................................................................................... 85
si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra. 6. Mejorar la enseñanza y el aprendizaje ............................................................... 88

2 Diálogos sobre liderazgo educativo 3

 Prólogo
Capítulo 5. Recursos sobre liderazgo y gestión
1. Mejor prevenir que curar....................................................................................... 93
2. Procedimientos y sistemas ................................................................................... 96
3. Más por menos: tomar decisiones difíciles ........................................................ 99
4. La escuela como recurso social ............................................................................ 102
5. Llevar a cabo un plan de desarrollo ..................................................................... 105

Capítulo 6. Liderar personas

1. La escuela como comunidad ................................................................................ 109
2. Liderar mediante la confianza .............................................................................. 112
3. Conversaciones incómodas .................................................................................. 115
4. Programa de formación profesional continua eficiente ................................... 119 Hace un tiempo, cuando un centro educativo afirmaba estar en un proceso de in-
5. Liderazgo compartido ............................................................................................ 122 novación metodológica, se solía reaccionar con duda o incredulidad. Algunos aún
creían que se trataba de una moda pasajera, que se iría igual que vino y que pasa-
Capítulo 7. La colaboración
ría sin dejar huella perdurable.
1. Conciliar la autonomía y la colaboración ........................................................... 127
Sin embargo, hoy ya existe un consenso muy amplio reconociendo que la
2. Estrategias para el trabajo colaborativo .............................................................. 130
3. Sostener la escuela al tiempo que se trabaja en el sistema ............................. 134 innovación educativa ha venido para quedarse. Ya no se discute si se iniciará este
4. Alumnos como socios en el proceso de aprendizaje......................................... 137 proceso de cambio o no, sino cuándo y cómo.
5. Trabajar en todas las edades ................................................................................. 141 Nuestro programa INNOVACIÓN 43,19 recibe cada año más solicitudes de
centros e instituciones pidiendo información para incorporarse al mismo.
Capítulo 8. Involucrarse con los alumnos, los padres y la comunidad El mundo educativo está cambiando y en los próximos años un buen número de
1. El efecto de la familia: mejorar la comprensión para mejorar la colaboración .. 145 colegios pasará de modelos clásicos y tradicionales a otros más complejos basados en
2. Lograr el compromiso de los padres y de la comunidad .................................. 149
pedagogías activas. La atención a los procesos de aprendizaje, la reflexión sobre cómo
3. La comunidad como recurso ................................................................................ 152
enseñamos y cómo se aprende, el liderazgo ejercido por los Equipos Directivos de los
4. Modelos de colaboración ganar-ganar ................................................................ 155
centros, etc., serán factores determinantes para asegurar el éxito buscado.

Menú del CD-ROM ..................................................................................................... 159 Desde Escuelas Católicas Madrid (ECM) no minusvaloramos la ardua labor de
Lecturas complementarias....................................................................................... 163 la gestión diaria, y mucho más en un contexto de inestabilidad como el nuestro,
donde las reformas y requisitos legales vienen acompañados de un ingente tra-
bajo para adecuar las estructuras educativas hasta límites que pueden resultar
extenuantes.
Sin embargo, necesitamos hacernos una pregunta en cuya respuesta nos ju-
gamos mucho: Si el Equipo Directivo se ocupa de la gestión/burocracia del día a
día, ¿quién ha reflexionado acerca del colegio que queremos, del camino que he-
mos de recorrer y de los pasos que hemos de dar para alcanzarlo?
No es casualidad que el primer tema de diálogo que proponen los autores del
presente libro sea justamente la tensión entre liderazgo y gestión. No son exclu-
yentes, pero hemos de poner los medios necesarios para que nuestras decisiones
prácticas (tiempo y recursos) se ajusten a las prioridades teóricas.

4 Diálogos sobre liderazgo educativo 5

 Este liderazgo tiene una doble vertiente. Por un lado, el liderazgo personal Los autores no son unos recién llegados al mundo educativo. John West-
es necesario. Tiene que haber una persona o un grupo reducido de personas que Burnham acompaña en este momento procesos de transformación educativa en
creen sinergias en torno a una visión educativa. Alguien tiene que despertar el muchos lugares del mundo. Está asesorando a diversas administraciones e insti-
deseo o la necesidad de avanzar, y también ha de ofrecer pistas del camino que se tuciones educativas desde Singapur a Australia. Por su parte, Dave Harris ha con-
habrá de recorrer. seguido transformar centros educativos en profunda crisis (caso del Nottingham
Pero ese liderazgo personal ha de ser compartido. No nos bastan los lideraz- University Sanworth Academy) de una forma radical, creativa y con resultados
gos personalistas, sino que la clave está en los equipos humanos, nuestro mayor realmente sorprendentes.
capital. Solo habrá procesos viables y sostenibles si existen detrás de los mismos En ECM hemos tenido la fortuna de contar con su presencia en algunos de
liderazgos compartidos que los sostengan e impulsen. los congresos que hemos organizado, así como con su guía y consejo en las visitas
La valoración de las diferencias es la clave de las sinergias, pero siempre y pedagógicas que organizamos periódicamente a centros significativos del Reino
cuando haya alguien dispuesto a moderar y orientar el diálogo y la búsqueda de Unido. Su cercanía y saber hacer nos dan confianza.
caminos donde la riqueza y potencialidades de cada uno enriquezcan el vivir de la Sin embargo, lo que más nos reafirma en la necesidad de este libro es cons-
comunidad. Si no fuese así, estas diferencias podrían dificultar o incluso impedir tatar la existencia de muchos equipos directivos que están buscando el cambio y
cualquier modificación del statu quo del centro. la innovación. Muchos equipos de liderazgo que tratan de capacitar a sus alumnos
El libro que ahora tienes en tus manos es una herramienta útil para este fin. para vivir en un mundo cambiante que va a exigirles unas competencias que la
Los autores insisten en la necesidad de que las reuniones del equipo directivo y enseñanza tradicional, muchas veces, no puede ofrecer.
también del resto de los líderes educativos del centro sean cada vez más útiles y
valiosas, que se conviertan en espacio de aprendizaje. Nuestro tiempo es limitado Emilio Díaz, Secretario Regional de Escuelas Católicas Madrid.
y hemos de intentar que nuestras reuniones pasen cada vez más de ser tiempos
para la gestión a espacios para el desarrollo de la visión de nuestro centro.
Existen preguntas poderosas que nos pueden ayudar a replantear estrategias,
opciones, recursos… en la vida del centro. Dave Harris y John West-Burnham nos
ofrecen pistas y recursos para poder encauzar un diálogo rico y con posibilidades
ciertas de convertirse en instrumento de enriquecimiento y consenso.
Principios de aprendizaje como la construcción conjunta del aprendizaje, la
coevaluación, el pensamiento divergente, el pensamiento visible, el conflicto cog-
nitivo… aparecen como ejes metodológicos de la propuestas del libro para abordar
algunos de los temas candentes del liderazgo en la escuela. La toma de decisiones,
la asunción de riesgos, la implicación del claustro, la autonomía y la colaboración
han de ser reflexionados y dialogados por los equipos de nuestros centros.
Es también de agradecer que los destinatarios no se hayan limitado a los
miembros del equipo directivo tal como lo conocemos, sino que el concepto se
amplíe a todas las personas que tienen responsabilidades de coordinación y a
los educadores con alta proyección profesional. La mayoría de las dinámicas pre-
sentes en el libro son también perfectamente aplicables a reuniones de claustro,
cuando la cultura de liderazgo compartido esté asumida o en proceso de asunción
por parte de la mayoría de los profesores.

6 Diálogos sobre liderazgo educativo 7

Introducción

El propósito de este libro es proporcionar un abanico de materiales y recursos que

estimulen y sustenten el diálogo y la conversación entre líderes. El trabajo rela-
cionado con el liderazgo que se lleva a cabo en los centros educativos se compone
de numerosas conversaciones, algunas breves y hasta fugaces, otras mucho más
trascendentales.
Al mismo tiempo que valoramos estas conversaciones como elemento básico
en el desarrollo de todo el personal que trabaja en estos centros, discutimos acerca
de la necesidad de un enfoque más estructurado que considere el diálogo como re-
curso imprescindible en el desarrollo del liderazgo y el aprendizaje. En particular,
nos gustaría enfatizar la importancia de los equipos de trabajo cuyas reuniones
van del trabajo operacional al de desarrollo.
Las reuniones en el centro educativo se pueden centrar en lo urgente y lo
importante, algo absolutamente apropiado y comprensible. Lo peligroso de esto
es que el enfoque operacional excluye el estratégico; en concreto, el equipo no
consigue desarrollarse como equipo mediante el aprendizaje y el diálogo profesio-
nal compartidos. Una de las características que definen a los equipos altamente
eficientes es que tienen en común un lenguaje basado en un vocabulario común,
definiciones establecidas previamente y entendimiento mutuo. La mejor forma de
conseguirlo es a través del diálogo continuo y estructurado.
Con demasiada frecuencia, acontecimientos urgentes aunque triviales des-
vían de sus funciones a los líderes. Horas de valiosísimo trabajo de liderazgo en
equipo se van en conversaciones sobre temas prácticos y sistemas en vez de cen-
trarse en asuntos que tengan el potencial de marcar diferencias a largo plazo en
los alumnos y sus comunidades.
Este libro proporciona a los líderes preguntas, información, ideas y recursos
listos para imprimir sobre los que basar el trabajo que realicen sus equipos. Cada
uno de estos recursos se puede utilizar tal cual o se puede adaptar a las circuns-

9
tancias personales de cada uno. No existe una respuesta única, pero sí la respuesta Un nuevo líder: capítulos 6, 1 y 4.
adecuada para cada uno y su realidad. Intención de mejorar los niveles adjudicados por la Ofsted 1: Capítulos 4, 2 y 5.
Este no es un libro al uso. No esperamos que se lea de principio a fin siguien- Intención de mantener un nivel alto: capítulos 2, 3 y 7.
do el orden numérico. Contiene más de cuarenta preguntas, agrupadas en ocho Necesidad de regenerar la comunidad: 8, 7 y 5.
temas importantes para ejercer el liderazgo educativo. La forma de utilizar el libro Ayudar a mejorar al personal: capítulos 6, 4 y 1.
es buscar un tema e identificar la pregunta relevante. Entonces, uno se encontrará
con seis elementos: Instrucciones de uso
Con el fin de obtener el máximo beneficio de este libro, recomendamos elegir un
Tema central tema del índice de contenido, y pedir al equipo que lea el diálogo correspondien-
Concentrarse en todas las palabras que forman el enunciado. te antes de que se celebre la reunión (no se tarda más de cinco minutos en leer
cualquiera de ellos). Imprimir previamente la lista de recursos asociados y repartir
¿Qué importancia tiene esto? algunos de ellos, cuando se indique, con antelación a la reunión.
Aquí incluimos las razones por las que se trata de una pregunta a la que se De esta forma nos aseguramos de que todo el tiempo de la reunión se dedi-
debería dar respuesta. que exclusivamente a la discusión del tema, de priorizar. El diálogo no es la co-
bertura del pastel, sino el material central a partir del cual se funda una escuela
Citas inspiradoras eficiente.
A veces, pueden resultarnos útiles pensamientos que expresan otro punto
de vista. Reflexiones sobre el diálogo
Preskill (2000: 88) identifica una serie de características o disposiciones necesa-
Para la discusión en grupo rias para el diálogo efectivo y que, por tanto, modelan los atributos esenciales del
Lo que nosotros pensamos del tema expuesto de una forma que empuje al aprendizaje del liderazgo compartido:
lector a decidir lo que él y su equipo piensan sobre este. Hospitalidad: invitar, seducir y acoger.
Participación: se espera que todos colaboren y se involucren.
Preguntas clave Atención plena: sensibilidad y consciencia.
Algunas preguntas para que el lector las responda con su equipo de trabajo. Humildad: reconocer que nadie puede de forma individual tener el monopolio
sobre la verdad o la percepción de las cosas.
Recursos (CD-ROM) Reciprocidad: reconocer y respetar a los demás.
Listado del material disponible en el CD-ROM. Deliberación: hay que pensar con tino y deliberación, basándonos en las evi-
dencias.
Posibles formas de utilizar el libro Apreciación: reconocer, aceptar y celebrar.
Reservar la mitad de cada reunión para revisar un tema del libro. Esperanza: actitud optimista y positiva.
Dedicar una reunión al mes a un tema que tenga una importancia clave. Autonomía: sopesar las necesidades de los individuos de mantener la integri-
Usar el índice de contenido como formulario para votar para que el equipo tome dad personal y trabajar de manera interdependiente al mismo tiempo.
decisiones.
Elegir un tema al azar para trabajar en equipo.
Centrarse en una combinación de temas que se adapten a la situación personal, 1
Departamento dentro del Ministerio de Educación que marca los estándares educativos en
en la que habrá que priorizar, por ejemplo: Gran Bretaña.

10 Diálogos sobre liderazgo educativo 11

 Estas características o disposiciones parecen algo fundamental en toda rela- Diálogo personal. Se trata del diálogo interior, que es la base de cualquier
ción eficaz, pero resultan especialmente importantes en el contexto de las relacio- otro diálogo. La reflexión, la meditación, la exploración artística, la musa creativa
nes sociales, necesarias para nutrir un liderazgo de éxito. Aunque sería ingenuo trabajando y los intentos personales de dotar de sentido analizando, procesando
pretender que los equipos de trabajo no son entidades sociales de extrema com- y sintetizando. Así es como interiorizamos una determinada cuestión para que
plejidad con sus prioridades en conflicto, percepciones múltiples y un potencial tenga sentido para nosotros. Y lo más importante, esta forma de diálogo trata de
para la micropolítica tan robusto como el de las cortes renacentistas, el rendimien- reflexionar y dotar de sentido.
to del equipo está directamente relacionado con la naturaleza de sus relaciones.
Resulta complicado encontrar una estrategia de desarrollo de equipo que no Diálogo profesional. Se trata del discurso de la interacción en el trabajo y en
exhiba unos sofisticados niveles de diálogo que constituyan una estrategia de lide- público. Una discusión entre dos médicos o entre maestro y aprendiz, un debate
razgo clave y una conducta esencial. El diálogo es más que comunicación efectiva; entre académicos, la resolución de un problema entre varios ingenieros. En cierto
se trata de desarrollar relaciones importantes y propiciar un aprendizaje efectivo. sentido, el diálogo en este contexto se caracteriza por el lenguaje exclusivo de “ex-

“
pertos”, el léxico especializado, una jerga desconocida para el lego en la materia.
El diálogo [...] es un arte y una disciplina que gana en profundidad y Pero también hace referencia a la comunicación en público, al escritor, el periodis-
cobra más valor cuanto más lo practicamos. Además, el diálogo mejora ta y el profesional de la comunicación. Y es también el lenguaje del liderazgo, el
conforme probamos con enfoques diferentes y experimentamos con diversos diálogo sobre los valores, el discurso sobre el propósito de hacer algo, el cuestiona-
modos de escuchar al otro más a fondo, hablar con más fluidez desde el corazón, miento de la técnica y la práctica profesionales.
comunicar con mayor coherencia, afirmar con más generosidad y aprender de
manera más duradera de aquellos que nos rodean” (West-Burnham, 2007: 89).
Algunas reglas para el diálogo

“
Los protocolos para un buen diálogo de liderazgo establecen que este debería:
La conversación es un encuentro entre varias mentes que guardan di-
ferentes recuerdos y costumbres. Cuando las mentes se encuentran, no Ser abierto y promover el cuestionamiento y el desafío.
se limitan a intercambiar datos: los transforman, los vuelven a modelar, provo- Ser respetuoso e inclusivo.
can diferentes implicaciones y siguen nuevas líneas de pensamiento. La conver- Construir, ampliar y mejorar la contribución de cada uno.
sación no consiste solo en barajar las cartas: crea nuevas cartas... Es como la Emplear estrategias y técnicas de análisis y síntesis.
chispa que salta entre dos mentes” (Zeldin, 1998: 14). Utilizar de forma regular feedback para confirmar que los participantes están
cómodos con el contenido y el procedimiento.
El diálogo se caracteriza por una reciprocidad genuina. Se trata de un pro- Centrarse en el problema, no en la persona.
ceso de ida y vuelta en el que se da un compromiso de igualdad compartido: Asumir y reforzar la paridad de la estima entre participantes.
respetar la dignidad y la integridad de todos los participantes. La forma clásica Promover la reafirmación positiva mutua y la reciprocidad.
del diálogo socrático consiste en plantear una pregunta, identificar un problema Fomentar que se compartan las dudas y las preocupaciones.
o expresar un tipo de desacuerdo. El propósito del diálogo consiste en alcanzar Centrarse en las evidencias basadas en la revisión y la planificación.
una solución aceptable para ambas partes probando con hipótesis alternativas, Aceptar el silencio, la ambigüedad y la paradoja.
excluyendo argumentos inapropiados y conclusiones falaces, y generando posi- Apreciar y celebrar los resultados y el procedimiento.
bles soluciones.
Existen infinidad de maneras de comprender la naturaleza del diálogo, pero Hay muchas más probabilidades de que el diálogo conforme un procedimien-
una vía es pensar que se trata de diferentes tipos de diálogo con ciertas caracterís- to de desarrollo y aprendizaje cuando estos protocolos se usan para crear una cul-
ticas en común donde el contexto determinará su naturaleza exacta. En términos tura apropiada, abierta a una gran variedad de estímulos, como este libro.
generales, el diálogo podría entenderse de las siguientes formas:

12 Diálogos sobre liderazgo educativo 13

 LIDERAZGO EFICAZ 1.1.

Capítulo uno

Liderazgo eficaz
I. Liderazgo frente a gestión

Pregunta
¿Liderazgo y gestión son dos cosas diferentes? ¿Importa que lo sean?

¿Qué importancia tiene esto?

Una manera de entender el debate sobre las diferencias existentes entre liderar
y gestionar es verlo desde el punto de vista de la capacidad de cambio de un
centro educativo. La gestión eficaz conducirá a una mejora gradual útil, si bien
puede que insuficiente. El liderazgo, por el contrario, ofrece la posibilidad de la
transformación.

“
Citas inspiradoras
La evidencia sugiere que muchos líderes educativos se implican dema-
siado en asuntos operacionales y discursivos, y que lo han hecho, has-
ta cierto punto, a costa de adoptar sus imperativos más estratégicos [...] Pero
estos lazos con el espacio operacional parecen estar relacionados también, ba-
sándonos en nuestra interpretación de la evidencia, con una mentalidad que
comparten algunos líderes escolares que, con frecuencia, se siente más a gusto
con el papel operacional que con el estratégico” (PricewaterhouseCoopers, 2007: 6).

“
El liderazgo decidido y resuelto del director del centro educativo es
crucial para que aquellos centros que necesitan mejoras, mejoren.
Esos directores con una trayectoria marcada por el éxito de dirigir centros que
pasan de ser considerados ‘satisfactorios’ a convertirse en buenos o mejores
tienen en común algunas características propias del liderazgo. Tienen total-
mente claro que mejorar la enseñanza y el aprendizaje es lo primero que hay
que hacer, comunican sus elevadas expectativas al profesorado y al alumnado
con total eficacia y dirigen siguiendo un ejemplo, modelando la conducta que
quieren obtener del profesorado” (Ofsted, 2012: 4).

Capítulo 1 15
1.1. LIDERAZGO EFICAZ LIDERAZGO EFICAZ 1.1.
Para la discusión en grupo blema con el que se enfrentan los equipos de trabajo es desarrollar un vocabulario
No estamos ante un debate semántico. Existen numerosos matices en la definición que permita un diálogo eficaz sobre liderar y gestionar.
de liderazgo y gestión. El debate es de gran importancia porque da una indicación El recurso 1.1.c sirve para analizar en qué se ha empleado el tiempo en las
clave del relativo significado vinculado a los dos elementos. La distinción clásica cuatro últimas reuniones, calcular el uso de palabras clave (o sinónimos) identifi-
es de Bennis y Nanus (1985: 21), para quienes el liderazgo es lo correcto y la gestión cados y hallar el equilibrio entre liderazgo y gestión que muestra el equipo. ¿Satis-
es hacer bien las cosas. Covey (1992: 101) diferencia entre trazar el camino y seguir fecho con lo que has descubierto? Es habitual que los equipos crean que dedican
el camino. El liderazgo se define, por tanto, con respecto a valores, visión y futuro, más tiempo a la gestión que al liderazgo. Herramientas como esta sirven para
mientras que la gestión se ocupa de hacer funcionar el presente. reflejar los progresos del equipo a lo largo del tiempo.
¿Qué es peor, un centro bien gestionado pero mal conducido en el sentido del
liderazgo o un centro mal gestionado pero bien conducido? La respuesta es, como Preguntas clave
no podía ser de otra forma, que ambas opciones son potencialmente disfunciona-
les. Es necesario que haya un equilibrio entre el liderazgo y la gestión, apropiado ¿Qué equilibrio entre gestión, liderazgo y administración (definida como el

en el contexto del centro educativo. trabajo que podría llevar a cabo un adolescente de 16 años inteligente, como

Una distinción más específica podría desprenderse de la comparación entre pueden ser procedimientos rutinarios) existe dentro del equipo?

estratégico y operacional. El liderazgo trata de la visión y los valores a largo plazo

¿Podrían explicarse teniendo en cuenta el contexto habitual del centro
en el centro educativo. La gestión, por su parte, se centra en hacer que el centro
educativo, las expectativas del profesorado, la cultura dominante del centro o
funcione en el día a día: el equilibro entre un esprint y una maratón.
una falta de debate en el mismo?
El recurso 1.1.a contiene un sencillo cuadro de ayuda para abrir un debate
entre los miembros del equipo, comenzando por identificar la postura de uno y ¿Cómo distinguen entre liderazgo y gestión las políticas del centro, los perfiles
verla dentro del contexto del equipo. laborales del mismo y los criterios de gestión del rendimiento? ¿Comprenden
Los centros educativos son organizaciones complejas. Gestionarlos es un bien esta distinción y actúan en consecuencia los distintos líderes y gestores?
proceso sofisticado y desafiante, pero eso no convierte la gestión en liderazgo.
Reduciéndolo de forma simplista, la dimensión estratégica del liderazgo podría ¿Aceptas el punto de vista propuesto por PricewaterhouseCoopers?
comprenderse en relación con tres cosas: principio, la cultura y las prioridades de
la organización vienen determinadas por unos valores; propósito, el punto de vista
dominante como razón de ser del centro; y personas, la implicación, la motivación Recursos (CD-ROM)
y el rendimiento de las personas que garanticen esos principios y ese rendimiento.
1.1.a - Buscar el equilibrio entre liderazgo y gestión.
Recomendamos la utilización del recurso 1.1.b para considerar el equilibrio
1.1.b - Dimensión estratégica del liderazgo.
conseguido por nuestro equipo en las reuniones del último mes. No es estricta-
1.1.c - Buscar el lenguaje propio del liderazgo y la gestión.
mente necesario haber obtenido un resultado igual en todas las dimensiones, ya
que cada centro y cada parte del viaje requerirá un foco de atención diferente, si
bien este acto de considerar el liderazgo de la organización es de un gran valor
potencial para el equipo.
El aspecto operacional del liderazgo, por el contrario, se ocupa de las rutinas,
los sistemas, las estructuras y los procedimientos que llevan los principios y las
aspiraciones a la práctica real. Liderazgo y gestión tienen una relación simbiótica,
claro que esto es lo que debería ocurrir siempre entre liderazgo y gestión. Un pro-

16 Diálogos sobre liderazgo educativo Capítulo 1 17

1.2. LIDERAZGO EFICAZ LIDERAZGO EFICAZ 1.2.
2. Liderazgo moral Las decisiones implican elecciones y es en el proceso de elegir entre dife-
rentes opciones donde el liderazgo se manifiesta con más claridad como activi-
dad de orden superior. De hecho, se podría decir que uno de los indicadores más
Tema central significativos de la transición de la gestión al liderazgo, y una de las caracterís-
¿Hasta qué punto se compromete el centro educativo a garantizar la igualdad para ticas definitorias del liderazgo educativo altamente eficaz es el aumento en la
todos? variedad y la complejidad de las decisiones que han de tomarse. Esto implica que
los líderes son moralmente seguros de sí mismos (es decir, conocen aquello en
¿Qué importancia tiene esto? lo que creen) y que los equipos de trabajo han establecido un consenso (es decir,
La educación es fundamentalmente una actividad moral. La moralidad es un fac- han acordado unos principios clave que cumplen a la hora de trabajar de forma
tor crucial a la hora de educar a las siguientes generaciones, por lo que es preciso colaborativa).
que las escuelas, dada la naturaleza de sus responsabilidades profesionales y so- Imagina un árbol. Los líderes poseen unas profundas raíces éticas, están muy
ciales, sean comunidades morales. seguros de los principios fundamentales por los que se rigen sus vidas personal y
Parece existir también una importante correlación entre los centros en los profesional. Convierten esos profundos principios en valores personales, el tron-
que hay un amplio consenso en lo referente a los valores y aquellos que conducen co del árbol, la base sobre la que se toman las decisiones. Por último, las ramas
a un buen rendimiento para todos. representan el compromiso diario con el mundo, donde la ética y los valores se
convierten en acciones. Si las raíces son superficiales, el árbol se doblará con el

“
Citas inspiradoras viento; si el tronco no se desarrolla, el árbol no florecerá; si las ramas son débiles,

La alta calidad y los resultados del sistema educativo finlandés van se quebrarán.
unidos a la claridad, las características y el gran consenso sobre la El recurso 1.2.a. representa este concepto sobre el dibujo de un árbol. Usa este
amplia visión social del país [...] La claridad y el compromiso hacia unos valores diagrama para poner a prueba la fortaleza de la ética de tu liderazgo.
sociales inclusivos, igualitarios e innovadores dentro y fuera del sistema educa- Pese al acuerdo firme respecto a la importancia de los valores en el liderazgo,
tivo son patentes” (Pont, 2008: 80).

“
no parece darse el caso con respecto a cuáles deberían ser esos valores. Unicef
identifica los siguientes derechos fundamentales para todos los niños en la Con-
[Para] la mayoría, los valores basados en la Convención sobre los De-
vención sobre los Derechos del Niño adoptada por las Naciones Unidas:
rechos del Niño adoptada por las Naciones Unidas y la ‘guía de vida’
proporcionada por el Premio a las Escuelas Respetuosas de los Derechos ha Derecho a la infancia, que incluye la protección ante cualquier daño.
tenido una influencia significativa y positiva en el espíritu, las relaciones, el Derecho a la educación, que incluye que todos los niños y niñas terminen la
aspecto inclusivo, el reconocimiento de un mundo más amplio y el bienestar educación primaria.
de la comunidad escolar según adultos y jóvenes en los centros de evaluación” Derecho a la salud, que incluye el acceso al agua potable salubre, comida y ser-
(Sebba y Robinson, 2010: 8). vicios médicos.
Derecho a la igualdad, que incluye cambiar las leyes y las prácticas de discrimi-
Para la discusión en grupo nación infantil.
Con frecuencia se describe el liderazgo moral como el reto de llevar los desafíos a la Derecho a ser oído, que incluye tener en cuenta las opiniones de los niños.
práctica; de convertir lo abstracto en concreto; las aspiraciones en experiencias rea-
les. La conducta y el liderazgo morales tratan de comportamientos que ponen el foco Respaldar estos derechos conforma el principio de equidad, que quizá sea el
de atención en la toma de decisiones complejas. En un análisis final, el liderazgo se que se comprende mejor porque los niños tienen derecho no solo a ir a la escuela
describe con frecuencia como “hacer lo correcto”, lo cual plantea de inmediato pre- (igualdad), sino a ir a una buena escuela (equidad). Es por tanto función primordial
guntas sobre qué es lo correcto y cómo ponerse de acuerdo sobre lo que es correcto. del liderazgo garantizar la equidad, la coherencia y la justicia. Pocos centros se

18 Diálogos sobre liderazgo educativo Capítulo 1 19

1.2. LIDERAZGO EFICAZ LIDERAZGO EFICAZ 1.3.
opondrían a mostrarse a favor de Unicef, pero muchos no aprecian necesariamen-
3. Liderazgo audaz
te las implicaciones de algo así.
El recurso 1.2.b. está pensado para analizar hasta qué punto el centro edu-
cativo predica con el ejemplo. En otras palabras, si los principios son simplemen- Tema central
te planteamientos con los que complacer a los inspectores o si, por el contrario, ¿Hasta dónde debería ser audaz un líder dentro de un centro educativo?
forman la base de todo el trabajo. Más adelante, se proponen diez preguntas a las
que se ha de responder indicando en qué punto exacto crees que se encuentra tu ¿Qué importancia tiene esto?
centro educativo en cada aspecto por el que se pregunta. Una vez completado el Normalmente, la educación es el arma de la que se valen los gobiernos para hacer
análisis, compártelo con tu equipo. Si no te gusta que el cuestionario identifique cambios políticos y sociales. ¿Corresponde al líder de un centro educativo apoyar
áreas en las que tus actos no coinciden con tus palabras, rectifícalo y conviértelo los planes de un gobierno elegido democráticamente independientemente de cuá-
en una prioridad. les sean sus creencias personales? ¿O debería enfrentarse a los cambios que no
El problema principal para líderes y gobernantes es si, y hasta qué punto, la considere positivos para los alumnos?
práctica viene determinada por los principios. ¡No asumas que el tuyo es un centro

““
justo y equitativo solo porque lo diga la página web! Citas inspiradoras
Lo contrario de la audacia no es la cobardía, sino la conformidad” (Ro-
Preguntas clave bert Anthony).

¿Hasta qué punto la práctica viene determinada por los principios? Por Ni el sabio ni el audaz se tumba sobre las vías esperando a que el tren
ejemplo: del futuro le pase por encima” (Dwight D. Eisenhower).

¿Los profesores más eficientes (miembros del equipo de liderazgo) son los que
Para la discusión en grupo
forman a los niños más vulnerables?
¿Estás satisfecho con la dirección que te piden que tomes para tu escuela? ¿Te
despiertas por la mañana entusiasmado por poder dedicarte a aquello para lo que
¿Se ha dejado de agrupar a los alumnos en función de sus capacidades debido
al impacto negativo que esto tiene en la mayor parte de los estudiantes? te has formado? Si la respuesta a cualquiera de estas dos preguntas es no, tal vez
te haga falta un poco de audacia. Sin embargo, antes de que intentes rehuir la ins-
¿Se emplean recursos para maximizar el impacto de las estrategias de pección inminente levantando una barricada de diez metros de alto, ten en cuenta
intervención? que la audacia que necesitamos puede ser algo mucho más sutil.
Tal vez en este caso no se trate de aceptar que la única medida para el éxito
¿Utilizáis al máximo todo el dinero que os sobra? sea hacer pasar a tu centro educativo por los aros del Gobierno. Tal vez, la audacia
de la que estamos hablando se parezca más a la del niño que en el cuento El traje
nuevo del emperador señala que el emperador no lleva precisamente las ropas más
Recursos (CD-ROM)
finas del mundo, sino que más bien va casi desnudo y corre el peligro de que lo
arresten por escándalo público.
1.2.a - Árbol del liderazgo eficaz.
Es importante decidir quién marca la dirección que lleva tu escuela. ¿Es el
1.2.b - Sistema de valores para el centro educativo.
Gobierno? ¿Los patrocinadores? ¿Las autoridades municipales? ¿Los gobernan-
tes? ¿El equipo de liderazgo? ¿La comunidad? ¿Los alumnos? ¿O un poco todos
ellos?

20 Diálogos sobre liderazgo educativo Capítulo 1 21

1.3. LIDERAZGO EFICAZ LIDERAZGO EFICAZ 1.3.
Este es el primer paso, vital, en un comportamiento audaz porque si decides dirige a donde otros no lo harían? Tal vez la verdadera valentía resida en incitar a
que no eres tú, y que ni siquiera formas parte del proceso, no hace falta reunir los compañeros a creer que el camino que han de escoger es aquel en el que real-
valor alguno. No tienes más que acudir a trabajar cada día y hacer lo que te dicen mente quieren embarcarse.
que hagas, y decirle al emperador que va elegantísimo. Si, por el contrario, aceptas Un equipo de liderazgo audaz es mucho más poderoso que una única cabeza
parte de la responsabilidad de la dirección de la escuela, ¿adónde crees que debe- audaz. El equipo de liderazgo que escoge deliberadamente un camino arriesgado
ría dirigirse esta? ¿Y por qué crees que es este tu caso? lo hará tras haber considerado detenidamente los riesgos y haber comprendido las
Comprender tus propias creencias es vital para un liderazgo efectivo. No po- dificultades que pueden presentarse.
cas veces estas contribuirán al complejo equilibrio entre tus opiniones políticas, Utiliza el recurso 1.3.c para centrar la atención del equipo en buscar el con-
morales, religiosas y personales, así como las experiencias reunidas a lo largo de senso claro sobre la que debería ser la siguiente etapa para vuestro centro edu-
una vida como líder educativo o educador. cativo. Desglosar la compleja organización de un centro educativo siguiendo este
Es probable también que hayas extraído tus propias ideas y opiniones a par- sencillo diagrama podría ser una de las formas más efectivas de hacerlo avanzar.
tir de la práctica observada y la investigación. Todo esto da lugar a una compleja ¿Estáis todos de acuerdo en lo que queréis para el centro? ¿En por qué existe como
mezcla a la que llamamos coraje. Una vez investigada y confirmada esta sensación tal? ¿Y cómo sabréis que funciona bien? ¡Si el equipo se siente motivado gracias a
de coraje no deberíamos descartarla, sino convertirla en piedra de toque en el viaje esta clara determinación, en el recurso 1.3.d tenéis un juramento de valentía para
que se abre ante ti. que lo firme todo el equipo!
Con frecuencia, los líderes se centran tanto en el siguiente paso del camino
que no se fijan en el viaje en el que están embarcados. Aceptan que existe una Preguntas clave
fuerza mayor que los guía y que lo único que tienen que hacer para lograr el éxito
es completar las tareas del día. Desafiad el viaje como equipo. Dedicadle tiempo a ¿Quién marca el rumbo de tu centro educativo? ¿Cuál es ese rumbo?

decidir si la dirección actual que ha tomado vuestro viaje se ajusta a los objetivos
¿Estás totalmente de acuerdo con dicho rumbo?
que habéis marcado para la escuela.
Utilizad el recurso 1.3.a para centrar vuestra discusión sobre las partes que ¿Cómo han llegado a formarse tus opiniones? ¿Resistirían un examen minucioso?
constituyen los objetivos hacia los que se dirige vuestra escuela. ¿Señalan todas
las flechas en la misma dirección? Si deseáis profundizar en este tema, utilizad la ¿Cuándo fue la última vez que compartiste la visión que tienes del centro?
plantilla de las flechas para reproducir el diagrama a mayor escala, empleando una
flecha por cada grupo. Esto puede ayudaros a decidir cuáles deberían ser las prio- ¿Cómo podrías llevar el liderazgo audaz hasta ahí?

ridades. No se deberían pasar por alto aquellas flechas que señalen claramente en
¿Formas parte de un equipo de liderazgo audaz?
otra dirección.
El recurso 1.3.b os ayudará a centraros en el trabajo que estáis llevando a cabo
y en cómo encaja en la dirección general del centro educativo. ¿Estáis embarcados
Recursos (CD-ROM)
en un viaje perfectamente organizado o dais rodeos sin ton ni son?
Ha llegado el momento de reunir coraje. La valentía sin rumbo es temeraria 1.3.a - ¿Quién dirige el centro?
y no sirve para nada; la valentía ha de ir asociada con la claridad de pensamiento 1.3.b - ¿Resistirían tus opiniones un examen minucioso?
y la capacidad de explicar esa visión ampliamente. Se podría decir que la audacia 1.3.c - ¿Cuál es el rumbo que sigue el centro?
es una habilidad que se concede de forma interna más que delante de los demás. 1.3.d - Juramento de valentía.
En otras palabras, si alguien dice: “¿No te parece que fulano es un buen líder?”
podría deberse a que la percepción que se tiene de esa persona es la de que se

22 Diálogos sobre liderazgo educativo Capítulo 1 23

1.4. LIDERAZGO EFICAZ LIDERAZGO EFICAZ 1.4.
4. Aprendizaje y desarrollo del liderazgo Guiar y aconsejar. Parece que este sistema del asesoramiento particular es el
que mayor potencial tiene de trasladar la teoría a la práctica constante y eficaz.
Aprendizaje experiencial o aprender a liderar liderando. La práctica con proyec-
Tema central tos de liderazgo en tiempo real, becas, intercambios de trabajo y otras activida-
¿Cómo desarrollamos y apoyamos a unos líderes altamente eficientes? des similares parecen tener un mayor impacto en lo referente a la confianza y
la capacidad de actuar con confianza.
¿Qué importancia tiene esto? Proyectos de aprendizaje colaborativos. Proyectos con una significación poten-
Existe una correlación directa y muy clara entre la calidad del liderazgo y la capaci- cial para acelerar el aprendizaje del liderazgo dentro del equipo de trabajo, entre
dad potencial de mejora de un centro educativo. Una de las estrategias más útiles equipos y en el contexto general del centro educativo, así como para desarrollar
que un centro puede llevar a cabo es invertir en el desarrollo de sus propios líderes. la confianza en el trabajo en diferentes ambientes.

“
Citas inspiradoras Utiliza el recurso 1.4.a para profundizar en el desarrollo del liderazgo dentro
del equipo con el que trabajas. Pide a todos que identifiquen aquellas experiencias
Gran cantidad de estudios cuantitativos en Norteamérica [...] muestran
que el liderazgo educativo influye en el rendimiento más que cualquier que han sido claves para ellos en el desarrollo de su capacidad de liderazgo. Inten-
otra variable, excepto el contexto socioeconómico y la calidad de la enseñanza” ta englobarlas utilizando las categorías que se dan. En caso de no hallar un equi-
(Barber, 2010:5). librio de estrategias, centraos en cómo afronta la situación el equipo de trabajo.

“
Hay dos elementos en el proceso del aprendizaje que resultan especialmente
La esencia del desarrollo del liderazgo que funciona es el aprendizaje importantes en el desarrollo del liderazgo. En primer lugar, la necesidad del estí-
autodirigido o lo que es lo mismo: desarrollar o fortalecer intencio- mulo. Es imprescindible que las actividades de aprendizaje resulten estimulantes,
nadamente un aspecto de la persona que se es o se quiere ser, o ambas. Esto
tanto como tiene que serlo la forma de llevar el proceso del aprendizaje por parte
requiere, en primer lugar, obtener una imagen sólida de nuestro yo ideal, así
de los educadores con el fin de fomentar el interés por aprender.
como una imagen ajustada del yo real, la persona que somos en este momento.
Este aprendizaje autodirigido resulta más eficaz y sostenible cuando entende- El segundo elemento es la reflexión. Son muchas las pruebas que demuestran
mos el proceso del cambio y los pasos para lograrlo a medida que avanzamos. que los profesionales de éxito dedican bastante tiempo a reflexionar sobre su tra-
Se trata de un aprendizaje recursivo: los pasos no se desarrollan de una manera bajo. Es aquí donde los asesores y los mentores pueden jugar un papel primordial,
fluida y ordenada, sino que siguen una secuencia, y cada paso requiere un tiem- pero el desarrollo del liderazgo significa que los individuos reflexionan sobre todos
po y un esfuerzo diferentes” (Goleman, 2002:109). y cada uno de los aspectos de su trabajo y se sienten cómodos y seguros de sí mis-
mos a la hora de analizar sus actos.
Para la discusión en grupo El recurso 1.4.b pretende estimular la reflexión interior con el fin de encontrar
Invertir en el desarrollo del liderazgo es básico en cualquier estrategia que bus- los puntos fuertes y las carencias de cada uno en las áreas de la reflexión y el estí-
que progresar, mejorar la enseñanza y el aprendizaje, y llevar a cabo un cambio mulo. Después del análisis individual, ponedlas en común con el resto del equipo.
sostenible. Parece que hay más posibilidades de que el desarrollo del liderazgo Todos estos enfoques suponen la base del conocimiento de la teoría y la prác-
tenga un impacto en la calidad de la enseñanza y el aprendizaje, así como en tica del liderazgo educativo. Esto implica un conocimiento activo de, por ejemplo,
el desarrollo de un alto rendimiento sostenible si se centra en los siguientes los usos más eficaces de los fondos Pupil Premium 2, los últimos estudios publica-
principios:
Aprender para comprender en vez de una mera transmisión de información
(formación) o de teoría abstracta. Implica desarrollar la confianza para aplicar y 1
Partida económica establecida por el Ministerio de Educación británico dentro de su progra-
actuar según determinadas conductas clave. ma 2010-2015, destinado a atender las necesidades de los alumnos desfavorecidos. (N. de la T.)

24 Diálogos sobre liderazgo educativo Capítulo 1 25

1.4. LIDERAZGO EFICAZ LIDERAZGO EFICAZ 1.5.
dos sobre la práctica dentro del aula y las pruebas en las que basar el alto impacto
5. Crear una cultura escolar
del liderazgo de la enseñanza y el aprendizaje.
Un ejemplo práctico de cómo estar al tanto de las últimas novedades en investiga-
ción que puede influir en la práctica del liderazgo es compartir lecturas en las reuniones Tema central
del grupo de trabajo de forma habitual; es decir, incluir la lectura y la discusión en la ¿El centro educativo se construye en torno a la cultura o es meramente el pro-
agenda de trabajo. El recurso 1.4.c complementaría muy positivamente el tiempo dedica- ducto de sus actividades? ¿Es sensato que un equipo de liderazgo intente definir
do al trabajo en grupo. Fomenta la puesta al día de forma regular y muévete entre todo el la cultura?
personal del centro. Una versión on-line podría contener hipervínculos con el trabajo en sí.
Tal como se desprende de la introducción de este libro, todas estas estrategias ¿Qué importancia tiene esto?
forman esencialmente la urdimbre del desarrollo del liderazgo; la trama es el diálogo. Si la cultura del centro educativo influye en la eficacia de su labor, está claro
Fundamental en toda actividad dirigida al desarrollo del liderazgo y, lo que es más im- que sería sensato que el equipo de liderazgo fuera capaz, en primer lugar,
portante, esencial en las rutinas diarias de todo líder, es el compromiso de mantener de describir su cultura y, en segundo lugar y más importante, de realizar
conversaciones que faciliten el aprendizaje con otros líderes, colegas, alumnos y padres.
cambios.

Preguntas clave

“
Citas inspiradoras

¿Hasta qué punto está el desarrollo del liderazgo integrado en la estructura La cultura es intangible pero esencial. Nada más entrar en una escuela
y los procesos escolares? ¿Existen estrategias que sirvan de apoyo a líderes sabes si quieres estar ahí o no. Lo mismo ocurre con los alumnos y el
profesorado” (Haberman, 2013).

“
medios, aspirantes a líderes sénior, líderes de aula, alumnos y gobernantes?

¿Quién es el responsable de planificar la progresión y el desarrollo del liderazgo Hace ya tiempo surgió la controversia sobre la relación entre la cultura
y el liderazgo. ¿Los líderes moldean la cultura o es la cultura la que los
en el centro?
modela a ellos? ¿El liderazgo simbólico empodera o manipula? El otro debate
que se plantea gira alrededor del vínculo existente entre cultura y resultados.
¿De dónde proceden los fondos para la gestión del centro, forma parte de una
¿Obtienen mejores resultados aquellas organizaciones que cuentan con una só-
alianza de centros escolares, es un tipo fundación o de federación?
lida cultura que las que se fían únicamente de la estructura y la estrategia?”
(Bolman y Deal, 2013: 264).
¿Qué te dice la monitorización y la evaluación del desarrollo del liderazgo en
tu centro sobre las estrategias más eficaces en relación con el coste?
Para la discusión en grupo
¿Hasta dónde está integrada la cultura de la preparación y el consejo “Nuestra escuela apoya al individuo y nutre el talento”, dice el cartel colgado en
personalizado en el centro? la puerta de la Academia Maydup. ¿Es esta la cultura de la escuela?
¿En qué punto disminuye nuestro entusiasmo?
¿Al franquear la puerta para ocupar uno de los asientos inestables y chafa-
Recursos (CD-ROM) dos de manera desigual como un chicle de la recepción mientras vemos a
un profesor de tez rubicunda intercambiando sílabas con un alumno de ojos
1.4.a - Desarrollo del liderazgo en el equipo de trabajo.
vacíos?
1.4.b - Puntos fuertes y puntos débiles personales.
¿O cuando nos informan en la oficina de que el absentismo del profesorado al-
1.4.c - Últimas novedades en investigación especializada en el tema.
canza su cifra récord?

26 Diálogos sobre liderazgo educativo Capítulo 1 27

1.5. LIDERAZGO EFICAZ LIDERAZGO EFICAZ 1.5.
¿O tal vez cuando un desaliñado profesor suplente pasa a nuestro lado de muy ɔ7µ[LFR
malas formas mascullando que jamás se le ocurrirá volver por allí? — En estas escuelas consideran a los alumnos un problema.
— Muchos aspectos de la organización se muestran hostiles hacia el cambio y
Si creemos que la cultura del centro debe englobar las actitudes, conducta y creen que ya lo hacen lo mejor que saben.
valores de la escuela, seguro que la mejor manera de determinarlo es contar con — Las conversaciones en la sala de profesores suelen ser negativas y las historias
diversas opiniones y una amplia variedad de puntos de vista. que se cuentan, intimidatorias y desmoralizadoras.
Si bien es muy posible que el líder sea la persona que más fácilmente pue- — No suelen compartirse ideas, materiales o soluciones entre los profesores, ya
da acometer cambios en la cultura de un centro educativo, ¿puede que sea, de que normalmente desconfían de las nuevas ideas.
hecho, una de las personas menos capacitadas para determinarlos? Si el equipo — Los individuos se centran en el fracaso, ya sean alumnos, profesores o lí-
de liderazgo tiene interés en comprender el tema de verdad, el esfuerzo conjunto deres.
es vital. Con el fin de contribuir a analizar la cultura de una escuela, resulta útil — No se celebran los éxitos, ni formal ni informalmente.
entender los tres descriptores más comúnmente utilizados: burocrático, colegial
y tóxico. Estas son algunas herramientas con las que empezar a determinar el grado
de cultura de vuestra escuela:
ɔ%XURFU£WLFR 1.5.a - Cuestionario sobre la cultura en la escuela: alumno.
— En este tipo de escuelas hay un jefe claramente diferenciado al frente y el inte- 1.5.b - Cuestionario sobre la cultura en la escuela: profesorado.
rés se centra en que las cosas se hagan de una determinada manera. 1.5.c - Cuestionario sobre la cultura en la escuela: visitante.
— Se trata de una organización con normas y que presta poca atención a la interacción. 1.5.d - Cuestionario sobre la cultura en la escuela: líder.
— Se espera que los profesores alcancen un determinado estándar, pero no se los
alienta a ir más allá. Recomendamos que se realicen estos cuestionarios de forma regular. Que se
— En estos centros, los problemas de disciplina suelen considerarse problemas del utilice la información para definir el porcentaje de cada modelo de cultura predo-
alumno y se espera que los profesores los solucionen como puedan. minante en el centro. ¿Satisfecho con los resultados? Si estás contento con ellos,
es importante reflexionar sobre los métodos que tendrán que seguir poniéndose
ɔ&ROHJLDO en marcha para asegurar que esto siga siendo así.
— Son los centros los que priorizan la experimentación y las expectativas Este ejercicio debería llevarse a cabo dos veces al año por lo menos para com-
altas. probar que el centro va por el buen camino. Sin embargo, si el equipo no se siente
— Se cree en la confianza mutua y la honradez en todos los niveles de la organiza- cómodo con los resultados, recomendamos utilizar el recurso de monitorización
ción, y cuentan asimismo con sólidos sistemas de apoyo. 1.5.e para identificar qué áreas habría que mejorar y repetir el proceso pasado un
— Los líderes demostrarán que las respuestas no están en los individuos, sino en tiempo para comprobar si se han hecho progresos. Conviene asegurarse de que se
las redes. preste atención a los detalles. Cambiar la cultura de una escuela no es un proble-
— La recompensa es el componente clave, integrado no pocas veces en el día a día ma que se resuelva de forma instantánea. Decidir que es necesario hacer cambios
del centro, entretejida muchas veces con humor. es solo el primer paso, aunque es un paso vital.
— El profesorado (de todos los niveles) y los alumnos se sienten estimulados a
participar en las decisiones que se toman, aunque normalmente existe una pro- Preguntas clave
tección clara de los valores más importantes.
— Con frecuencia, el foco está puesto en la tradición y la ceremonia, en formar ¿Podrías definir a qué modelo (burocrático, colegial o tóxico) pertenece tu
una “familia”. escuela?

28 Diálogos sobre liderazgo educativo Capítulo 1 29

1.5. LIDERAZGO EFICAZ LIDERAZGO EFICAZ 1.6.
¿Tu equipo de trabajo está contento con este modelo? 6. Responsabilidad
¿Cuáles son las principales barreras que se presentan para llevar a cabo un
cambio de cultura? Tema central
¿Qué tipo de sistemas de responsabilidad son apropiados para los líderes de los
¿Cuáles serían los beneficios de avanzar hacia una cultura mejorada? ¿Harían centros educativos?
que el cambio mereciera la pena?
¿Qué importancia tiene esto?
¿Cómo podría tu equipo acelerar los cambios necesarios?
Todos los países esperan de sus líderes cierto grado de responsabilidad, aunque
el tipo y la amplitud de esta varían en gran medida. Es importante que un líder
comprenda el sistema de responsabilidad en el que opera y buscar su papel en
Recursos (CD-ROM)
dicho sistema.

1.5.a - Cuestionario sobre la cultura en la escuela: alumno.

“
1.5.b - Cuestionario sobre la cultura en la escuela: profesorado. Citas inspiradoras
1.5.c - Cuestionario sobre la cultura en la escuela: visitante. Creemos que los servicios públicos mejorarán en mayor medida cuan-
1.5.d - Cuestionario sobre la cultura en la escuela: líder. do los profesionales se sientan con la libertad para hacer lo que con-
1.5.e - Cuadro resumen sobre la cultura en la escuela. sideran correcto y sean totalmente responsables de los resultados. Es evidente
que los centros educativos deberían ser los responsables de alcanzar un nivel
mínimo en su rendimiento, puesto que los contribuyentes tienen derecho a es-
perar que sus impuestos se empleen de manera eficiente para educar y equipar
a los alumnos para que encuentren su lugar en la sociedad. Sin embargo, en los
últimos años, los centros se han visto inmersos en un régimen de obediencia
que los ha llevado a hacer frente a una desconcertante serie de objetivos im-
puestos centralmente por el Gobierno. En vez de ello, los centros deberían ser
responsables de su rendimiento ante los padres, los alumnos y las comunida-
des” (Ministerio de Educación, 2010: 66).

“
La ASCL, una asociación de líderes en el ámbito educativo que agru-
pa a numerosos centros de educación obligatoria y superior suscribe
la importancia de ser responsables, aboga por reducir la burocracia y defiende
un sistema nacional de educación justo y unido para todos. La ASCL considera
que la responsabilidad es más eficaz para todas las partes involucradas en el
servicio de la educación cuando reina un clima de confianza y respeto mutuos,
rasgo de muchos de los sistemas educativos más exitosos a nivel global, en
los que tanto los centros como los profesores gozan de gran consideración y
todo el país reconoce de forma unánime la importancia que tiene para todos
el hecho de lograr buenos resultados. Esto debería impulsar a los centros a
responder de su rendimiento a través de una autoevaluación aún más especí-
fica” (ASCL, 2012: 2).

30 Diálogos sobre liderazgo educativo Capítulo 1 31

1.6. LIDERAZGO EFICAZ LIDERAZGO EFICAZ 1.6.
Para la discusión en grupo cias? ¿Los educadores de tu centro los consideran una guía útil o más bien como
La responsabilidad es fundamental en cualquier relación en la que un individuo una vara con la que azuzarlos?
u organización proporciona un servicio en nombre de otro individuo u organiza- Uno de los principales problemas en lo que a exigir que un profesional se
ción. Normalmente, consideramos la responsabilidad una prueba de que el ser- haga responsable de su trabajo se refiere es hasta dónde ese individuo es capaz de
vicio o el producto requerido se ha proporcionado de acuerdo con tres posibles manejar las variables que podrían influir en su rendimiento profesional. La situa-
resultados: ción ha llevado a exigir una “responsabilidad inteligente” con las características
1. Según los estándares identificados y para demostrar formalidad: responsabili- identificadas en la cita anterior, extraída del programa de la ASCL.
dad reguladora. El hecho de que las presiones de la responsabilidad reguladora y de mercado
2. Para demostrar que se logren una serie de resultados o criterios de actuación: puedan poner en peligro la responsabilidad profesional constituye un motivo de
responsabilidad de mercado. preocupación más. En Finlandia es el sindicato de profesores quien publica el códi-
3. Para mostrar respeto hacia los estándares morales y profesionales: responsabi- go moral, parte del cual aparece reproducido en el recurso 1.6.c. Analiza el trabajo
lidad profesional. de tu equipo siguiendo este código. ¿Crees que está a la altura? Utiliza la tabla para
estudiar vuestro sistema de estándares de responsabilidad según los apartados de
El recurso 1.6.a ayuda a analizar la faceta responsable en cada uno. Es nece- calidad humana, honradez y relación de los profesores con el trabajo.
sario asignar las responsabilidades que se van encontrando al sector apropiado e Es importante no aceptar a ciegas el marco de responsabilidad heredado y,
indicar hasta dónde influye cada una en la propia práctica educativa. en cambio, involucrarse por completo. Es necesario asegurarse de que vuestro li-
Los sistemas de responsabilidad operan normalmente siguiendo una jerar- derazgo no deje que el sistema se vuelva mecánico y convertirlo en una forma
quía, es decir, pedir a los subordinados que respondan es una de las funciones dinámica de sostén que contribuya a la mejora del centro educativo.
clave de los líderes en los sistemas jerárquicos y burocráticos. De hecho, suele ser
el patrón de responsabilidad lo que determina la estructura de una organización. Preguntas clave
Aunque lo que parece aún más importante es que todos los modelos de
responsabilidad se basan en juicios objetivos fundados en evidencias válidas. ¿A qué tipos de responsabilidad os enfrentáis?

El proceso es transparente y los criterios públicos y consensuados. Piensa en el

¿Seguís estándares profesionales de un modo útil o burocrático?
trabajo que lleva a cabo tu equipo; ¿clasificarías el sistema de responsabilidad que
sigue como burocrático o transparente y basado en las evidencias? ¿Cómo es el centro en el que trabajas comparado con el marco de
No existe estrictamente hablando ningún sistema educativo que no tenga un responsabilidad finés?
modelo de responsabilidad. La mayoría trabaja, cumple con una responsabilidad
profesional, otros trabajan con enfoques basados en el mercado (por ejemplo, los ¿Utiliza la responsabilidad para medir en vez de para crecer?
padres) y algunos optan por una responsabilidad reguladora. Probablemente, In-
glaterra sea uno de los pocos países que opera con los tres modelos (¡qué afortuna-
dos somos!). Al contrario que Finlandia, que parece funcionar casi completamente Recursos (CD-ROM)
mediante la responsabilidad profesional basada en la confianza.
1.6.a - ¿En qué medida eres responsable?
Muchos centros educativos ingleses toman como base sobre la que gestionar
1.6.b - Los estándares de los profesores.
su actuación los estándares profesionales publicados por el Ministerio de Edu-
1.6.c - ¿Está tu centro a la altura del sistema de responsabilidad finés?
cación que, de este modo, asumen cierto elemento regulador. Reproducimos los
estándares de los profesores en el recurso 1.6.b. Es necesario leerlos con actitud
crítica. ¿Observas estos estándares de una manera abierta y basada en las eviden-

32 Diálogos sobre liderazgo educativo Capítulo 1 33