CONSULTADO EL 26/01/11

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W. EDWARDS DEMING 
Y LA CALIDAD TOTAL 
O CALIDAD DE CLASE MUNDIAL
SUS "14 RECOMENDACIONES GERENCIALES" CAMBIARON LA HISTORIA DE JAPÓN Y DEL MUNDO Y SIGUEN VIGENTES

W. Edwards Deming practicó una exitosa consultoría por más de 40 años. Sus clientes incluyeron a algunas de
las más importantes empresas manufactureras, telefónicas, transportistas, hospitales, firmas de abogados,
diversas industrias, universidades y formó parte de prestigiados colegios y asociaciones, asesoró incluso a
muchas organizaciones gubernamentales.

El impacto del Dr. Deming y sus enseñanzas en las empresas americanas de manufactura y de servicios, ha
sido tan profundo que aún a treinta años de distancia esos principios siguen siendo actuales y de gran valor.
Creó una verdadera revolución de la calidad que ha contribuido a la hegemonía americana en el competitivo
mundo que hoy enfrentamos.

El presidente Reagan condecoró con la Medalla Nacional de Tecnología al Dr. Deming in 1987.   También le fue
otorgado el premio "Distinguida Carrera en Ciencia" de la Academia Nacional de Ciencias.
El Dr. Deming recibió muchos otros reconocimientos, incluso la medalla Shewhart de la Soc. Americana de
Control de Calidad en 1956 y el premio Samuel S. Wilks de la Asociación Americana de estadística en 1983.

La sección metropolitana de la Asociación Americana de Estadística estableció en 1980 el Premio Deming, que
se otorga anualmente a empresas que destacan notablemente en calidad y productividad. El Dr. Deming fue
miembro del Instituto Internacional de Estadística y fue electo en 1983 para la Academia Nacional de
Ingeniería asi como en 1986 ingresó al salón de la fama de Ciencia y Tecnología en Dayton y en 1991 al salón
de la fama del Automóvil.

El Dr. Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japón, donde desde 1950 se dedicó a
enseñar a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y metodología de gerencia de calidad. Estas enseñanzas
cambiarían radicalmente la economía japonesa. En reconocimiento, la Unión Japonesa de Ciencia e Ingeniería
instituyó sus premios anuales Deming para quienes alcanzan grandes logros en calidad y confiabilidad del
producto. El emperador de Japón le otorgó la Medalla de la Segunda Orden del Tesoro Sagrado.

El Dr. Deming recibió su doctorado en Ciencias Físico-Matemáticas en 1928 y docenas de prestigiosas

universidades en todo el mundo le han extendido títulos y premios en reconocimiento por su excepcional
labor.

El Dr. Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the Crisis" "Fuera de la
Crisis"(MIT/CAES, 1986) y "The New Economics" "La Nueva Economía" (MIT/CAES, 1994) se han traducido a un
gran número de idiomas. Cientos y quizás miles de libros, películas y videos versan sobre su vida, su filosofía y
la exitosa aplicación de sus enseñanzas alrededor del mundo. Sus seminarios de cuatro días fueron tomados
por un promedio de 10,000 personas cada año por más de 10 años.

Consideremos la implementación de los 14 Puntos de Gerencia de Deming

En su libro "Out of the Crisis", "Salir de la Crisis", enuncia estos catorce puntos de mejoramiento gerencial. No
resulta fácil lograr estos cambios, especialmente en las culturas occidentales. Posiblemente esto está
impidiendo el logro de impresionantes éxitos como los que se dieron en Japón.
 1. Crear un hábito de constancia en la mejoría de productos y servicios, teniendo como objetivo en
volverse más competitivos y permanecer en el mercado para continuar dando trabajo a la gente.
2. Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica, los gerentes occidentales deben
despertar al reto, deben aprender sus responsabilidades y tomar el liderazgo hacia el cambio.
3. Dejen de depender en la inspección para alcanzar la calidad. Eliminen la necesidad de inspeccionar a
gran escala mediante integrar la calidad dentro del producto desde un principio.
4. Terminen con la práctica de otorgar compras en base al precio. En su lugar, minimicen el costo total.
Concéntrense en un solo proveedor para cada materia prima y generen una relación de larga duración
basada en confianza y fidelidad.
5. Mejoren constantemente y para siempre los procesos de planeación, producción y servicio. Mejoren
calidad y productividad y aún así, reduzcan constantemente sus costos.
6. Instituyan el entrenamiento en el trabajo. Esto debe ser una parte del trabajo diario de todos los
obreros, empleados y gerentes.
7. Adopten e instituyan liderazgo. El objetivo de la supervisión debe ser el de ayudar a la gente, las
máquinas y los dispositivos a hacer un trabajo mejor. La supervisión de niveles gerenciales y la de los
trabajadores de producción necesita una renovación total
8. Eliminen el miedo de tal forma que la gente haga su mejor esfuerzo de trabajar con efectividad porque
ellos quieren que la empresa tenga éxito
9. Rompan las barreras entre gente de los diversos departamentos o categorías. La gente de
investigación, administración, diseño, ventas y producción deben trabajar como un equipo, y deben
todos anticiparse a posibles problemas de producción o de uso de los productos o servicios
10. Eliminen "slogans" o frases hechas, exhortos y metas para los trabajadores pidiéndoles cero defectos y
nuevos niveles de productividad. Esos exhortos solo crean relaciones adversas, ya que la mayoría de las
causas de baja calidad y productividad corresponden al sistema y por tanto están fuera del control de
los trabajadores.
11. Eliminen cuotas numéricas para los trabajadores o metas numéricas para la gerencia:

a. Eliminen estándares de volumen de trabajo (cuotas) en el piso de manufactura. Substitúyanlas con

liderazgo.
b. Eliminen el concepto obsoleto de "gerencia por objetivos". Eliminen la gerencia por números o metas
contables. Substitúyanlas con liderazgo

12. Retiren las barreras que le roban a la gente el orgullo de su mano de obra y sus logros personales--
eliminen los sistemas anuales de comparación o de "méritos".

a. Retiren barreras que le quitan al trabajador el derecho de enorgullecerse de lo que hace. La

responsabilidad de los supervisores debe cambiar de los meros números a la calidad como concepto.
b. Retiren barreras que le roban a la gente en la gerencia o ingeniería el orgullo por sus logros
personales. Esto significa la eliminación de sistemas de rangos por mérito o de gerencia por objetivos.

13. Instituyan un programa vigoroso de educación y de auto-mejoramiento para cada quien. Permítanles
participar en la elección de las áreas de desarrollo.
14. Pongan a cada quien en la empresa a trabajar en el logro de la transformación. La transformación es el
trabajo de todos.

Como podemos ver, seguir estos enunciados requiere de gran esfuerzo y disposición al cambio. Los estilos
gerenciales anticuados simplemente no pueden aceptarlos. 
Cuando se alcanza este nivel de desarrollo, las empresas habrán logrado, en el camino, un ambiente de
cooperación y liderazgo que les permite estar más competitivos y generar mayores beneficios para todos en la
organización. Es un ambiente que facilita asimilar los diversos conceptos lógicos de la Manufactura Esbelta en
su máxima expresión. 

La recompensa es impresionante. Se llama "CALIDAD TOTAL". Como su nombre lo indica, no solamente los
productos y servicios de la empresa alcanzan un nivel de excelencia, sino cada quién VIVE el concepto de
Calidad Total en cada una de sus acciones, dentro y fuera del lugar de trabajo. Se produce asimismo una auto-
selección, de personal que es altamente benéfica.

Nuestros consultores están equipados para conducir su esfuerzo. En tiempos recientes se ha presentado una
inquietud generalizada por establecer estos principios culturales en una gran variedad de empresas. Toyota,
Bayer, Boeing, Honda, Mitsubishi, Fuji, UPS y muchas otras empresas de alto reconocimiento mundial operan
bajo este esquema. Otras, han sucumbido antes que aceptar que el mundo ha cambiado y nuestras
necesidades también. Es ciertamente un proceso interminable, mientras más mejoramos, mayores
oportunidades de mejora descubriremos.

Sugerimos que lea: "El Costo de No Hacer Nuestro Mejor Esfuerzo"

Sobre el autor:  Mike Wroblewski es presidente de Victory Alliance Technologies Inc. Wroblewski empezó su
jornada esbelta hace más de 20 años. Por experimentación, junto con algunos grandes maestros, llevó a cabo
el la implementación con éxito en una variedad de negocios. Sus experiencias incluyen el aprendizaje
directamente de los líderes originales, incluyendo a Shigeo Shingo. Es un Black Belt certificado en 6Sigma, él
cree que la calidad es una piedra angular de todas las acciones de mejora. Visite el blog de Wroblewski,
http://gotboondoggle.blogspot.com/ para aprender más. 

El Tablero de la Asignación de Tareas 5S es una de las ayudas más efectivas para el sostenimiento diario de un
proceso  de 5S . Es una detallada lista todas las tareas a ser completadas en una zona (el área designada) así
como la frecuencia con que la tarea debe hacerse (diaria, semanal, mensual); el nombre de la persona
responsable por completar la tarea; y listando de las herramientas necesarias para cada tarea (la escoba,
toalla, solventes, y así sucesivamente). Todo  los que uno tiene que hacer es listar en este mapa la asignación
en la zona y asegurarse que las tareas se hagan. ¿Suena  bastante simple, verdad?

Como en la mayoría de los conceptos que he aprendido en la manufactura esbelta, es mucho más profundo de
lo que nosotros pensamos originalmente. Eso incluye el  Mapa de la Asignación de tareas para 5S.

Se pensaría que el Mapa de la Asignación  de Tareas 5S o cualquier otro documento, lista, instrucciones de
trabajo, avisos, advertencias, hojas de Mantenimiento Preventivo, con sólo colocarlas en lugar visible debieran
tener un efecto real en los resultados. Nos daremos cuenta, sin embargo, que muy rápidamente después de la
excitación inicial de la implementación y las novedades, todo se hace rutinario y volvemos a la apatía. ¿No me
creen? Simplemente miren las señales de límite de velocidad como un ejemplo.

¿Qué hacer para que el Mapa de Asignación de Tareas 5S tenga éxito?

Aquí van simplemente un par de ideas que yo encontré que me han funcionado:
1. En la primera columna, organice alfabéticamente por nombre, las persona responsables; en las
siguientes columnas, la tarea, la frecuencia y herramientas asignadas a cada tarea. Típicamente,
nosotros listamos la tarea primero lo cual hace más difícil ver quién es responsable y más duro para la
 persona responsable encontrar su tarea asignada. Hágalo fácil (más visual) para que cada persona pueda
encontrar sus propias tareas.
2. Ponga juntas todas las tareas para cada empleado si tienen más de una tarea asignada. Esto les hace
más fácil para encontrar todas sus asignaciones.
3. Haga que todos los miembros del equipo se dividan las tareas y quién es responsable . En los más casos,
cuando el líder selecciona y asigna tareas, a algunas personas no les gustan los resultados. Un trabajo en
equipo en este punto mejora los resultados.
4. En la frecuencia, sea más específico. No diga simplemente por semana, especifique el día real de la
semana, por ejemplo, martes. Si es mensual diga por ejemplo: el día 20 o el día laborable inmediato
siguiente.
5. Además de asignar los días específicos, haga la frecuencia visual. Por ejemplo, usa una columna durante
cada día de la semana, mientras agregando un símbolo en el día asignado para cada tarea. Si la tarea es
diaria, ponga un símbolo en cada columna de la semana para esa tarea y lo pone en el color.
6. Asigne tareas diarias a cada persona. El proceso 5S  trabaja mejor si se hace a diario, así que base su lista
en asignaciones diarias.
7. Mantenga las asignaciones simples. Deben poderse completar las tareas asignadas dentro de un período
de cinco-minutos.
8. Haga que cada empleado firme individualmente después de completar su tarea cada día. Tal vez no es la
respuesta completa; sin embargo, es mejor que permitir que alguien más (un líder del área o supervisor)
firme por todas las tareas.
9. Haga que el líder de la zona o supervisor (como la parte de su trabajo normal) verifique cada día que  las
tareas se completaron durante ese día con éxito. Su trabajo es adiestrar y apoyar a sus empleados. Si
una tarea no estuviera completa, pregúntele a la persona responsable "¿Por qué no?" y "¿cómo puedo
ayudarte para que esta tarea se complete?"
10. Use la mejor herramienta gerencial que existe: "el ejemplo." Cada líder debe tener también una
asignación y debe completarla diariamente.

Haga frecuente rotación de tareas. Distribuya la carga y elimine el fastidio. ¡Esta debe ser una fuente de
satisfacción para todos!
OTRO ARTICULO
http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/bdlibros/tqm/autor/autor.htm
CONSULTADO 26/01/11

1. Concepto de calidad total y su evolución

1.1. Fundamentos de la calidad

El término castellano Calidad está definido por la Real Academia Española de la Lengua como: "conjunto de
cualidades que constituyen la manera de ser de una persona o cosa"(R.A.E. 2002).

Procede del vocablo griego "kalos" que significa: bueno, hermoso, noble, honesto, el placer y la felicidad, y del
latín "qualitas", que significa calidad. Si se aplica este término a los productos industriales puede producir
confusión por no ser entendido por todos de igual modo; por lo que se le añade un adjetivo: calidad buena,
mala, alta, baja, superior, inferior, etc., que le aporta el contenido de grado que necesita para que
desaparezca la confusión (Kindwell, (1971 pp 20–22).

La International Standar Organization (ISO) ( en su norma 8402), define la calidad como: "el conjunto de
características de una entidad que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas o
implícitas". Esta definición, junto con la norma ISO 9000, ha permitido la harmonización a escala mundial y ha
supuesto el crecimiento del impacto de la calidad en el mercado internacional (Jiménez, 1996, pp. 203-214).
Por otro lado, hay que destacar la gran cantidad de disciplinas que se han ocupado de ella (Garvin 1984b, pp.
77-92). De ahí que Quintanilla (1988, pp. 85–95) planteara el concepto de calidad como "eso que todo el
mundo entiende, aunque nadie sabe definirlo".

La American Society for Quality Control (ASQC) (1974) define la calidad como: "el conjunto de funciones y
características de un producto, proceso o servicio que le confieren la capacidad necesaria para satisfacer las
necesidades de un determinado usuario". Oxifeld (1950, pp. 300–314) la define como: "el conjunto de
atributos del un producto que proporcionan la satisfacción del consumidor". Galgano (1993, p. 33) la define
como: "satisfacción del cliente". Otros autores como Shiba et al (1995, pp. 18–27) definen la calidad mediante
el estudio de las diferentes facetas por las cuales ha pasado el concepto de calidad a lo largo de la historia 1.
aptitud según estándares, 2. aptitud de uso, 3. aptitud de costes, 4. aptitud para necesidades latentes, 5.
Aptitud hacia la cultura corporativa, y 6. aptitud con el entorno social y global. El concepto de calidad abarca,
según Dochy (1988, p. 24) los siguientes campos: Satisfacción de los clientes. Satisfacción de las necesidades
de los trabajadores. Satisfacción de las necesidades de la sociedad.

AECA (1995, p. 11) incluye principios tales como:

 Calidad es la satisfacción de las necesidades de los clientes, con el mínimo coste.
 Calidad tiene que ver también con los empleados, proveedores y con el entorno en que se mueve la
empresa.
 Calidad es hacer bien el trabajo, sin fallos, desde el principio, desde el diseño hasta el servicio post-venta,
pasando por todo el resto de etapas del proceso de creación de valor, tales como: la producción, la
comercialización y la administración.

En el contexto actual, nadie identifica ya la calidad en base a lujo, la complicación, el tamaño, la excelencia, el
brillo, el peso, o que la calidad es intangible. La calidad es una característica fundamental que hoy exige el
cliente a todos los productos que adquiere; de ahí que los sistemas de calidad hallan experimentado en estos
últimos años un gran desarrollo, desde que las empresas descubrieron que era posible conseguir productos de
buena calidad sin tener que incrementar los costes para obtenerla, actuando preventivamente y
responsabilizando al personal en la obtención de la misma. La calidad se ha convertido en uno de los pilares
básicos sobre los que se ha cimentado la competitividad de las empresas; más aún, en un mercado tan
competitivo como el actual, donde el fabricar productos sin defectos es un requisito imprescindible para
poder trabajar en el mismo.

Si bien la calidad y los sistemas de mejora continua son temas muy candentes en la actualidad, aún existen
mitos o falsas creencias. Existen empresas que creen que la calidad no les atañe, o que creen que la calidad es
una moda que, como otras, pasará (Adamson, 1989, p. 2). Otras empresas sólo buscan un papel, en donde se
certifique que tienen calidad, para su utilización simplemente comercial y para poder lucir en sus catálogos
que disponen de productos de calidad. Otras creen que sólo es un coste y que genera un montón de papeles.
Hay empresas que deciden "implantar" los sistemas de forma autoritaria, forzándolo. Otras empresas creen
que la calidad simplemente es una receta que se compra y se toma, y a partir de ese momento todos los
problemas de la empresa se solucionan de forma milagrosa.

Tanto en unos como en otros casos, las expectativas se verán defraudadas, ya que fallará la implantación del
sistema de calidad y sus objetivos no se verán cumplidos; entre otras cosas porque no se verán afectadas las
actitudes y los valores de las personas que integran la organización, en este sentido Blanco (1995, p. 45)
manifiesta:"un proceso de mejora fundamentado en bases poco sólidas no acostumbra a tener éxito, ya que no
se dan las condiciones precisas para el cambio cultural que la organización debe experimentar".
Otras veces, cuando una empresa decide implantar el sistema de calidad sólo lo hace de forma parcial, en
algunas de las cuestiones que le parecen más apropiadas. Esto sólo puede llevar a un gran fracaso, ya que para
la implantación del sistema de calidad se requiere una visión global, que cambie profundamente la cultura de
la organización y afecte a todas y cada una de las actividades (Pérez Vázquez, 1986, p. 3), para ello será
necesario un periodo de implantación bastante largo.

Las normas ISO 9000 son sólo un modelo para el aseguramiento de la calidad y no abarcan a lo que se
entiende por una gestión de la calidad total por lo que sólo asegura al comprador un nivel de calidad
adecuado en el bien o servicio que adquiere (Rotger i Estapé y Canela Campos, 1996, p. 25) (1) . Sin embargo,
esto no significa que las empresas que tienen el certificado de ISO 9000 no estén identificadas con los sistemas
de gestión de calidad total y con la mejora continua. Aunque, el mero hecho de tener la certificación no
asegura la gestión integral de un sistema de calidad total, el estar certificadas ya es un síntoma de que estas
empresas tienen una conciencia mayor de la calidad. También pueden existir empresas no certificadas que
estén muy involucradas en la gestión de la calidad total. Lo que nunca se debe de permitir es que la
certificación sea como un trámite engorroso que hay que soportar porque así lo exigen los clientes; lo cual nos
llevará a pensar que la calidad es sinónimo de algo molesto, caro y burocrático, que exige mucha
documentación y que consume mucho tiempo.

No estamos de acuerdo con Prado y Fernández (1999, pp. 357-365) que opinan que para las PYMES el
desarrollo de un sistema de calidad normalmente se entiende como una inversión que incrementa el coste de
los productos, pero que se debe de acometer para obtener la certificación en calidad por exigencia de los
clientes, y no se aprecian los potenciales beneficios de este proceso. No parece ser así en las empresas del
estudio realizado por Climent y Escuder (2001, pp. 38 - 44) realizado en empresas que disponen del certificado
de calidad ISO 9000 en la Comunidad Valenciana, en el que se pone de manifiesto que aunque sí que hay
empresas que se certifican porque se lo exigían los clientes, éstas obtenían mejores resultados que las que no
se lo exigía.

Está claro que la mejor forma de operar en una empresa es hacer las cosas bien a la primera y dejar
satisfechos a los clientes, tanto internos como externos; mejorando día a día y sin interrupción. Esto hará que
las empresas sean más competitivas en un mercado cada vez más globalizado. Si la base de la actividad de una
empresa es crear valor añadido, los sistemas de calidad asegurarán que ese valor llegue íntegro al cliente. Por
lo tanto, la calidad es un medio fundamental para mejorar los beneficios de las empresas y asegurar su
competitividad, mediante la mejora continua y la satisfacción del cliente (Garbin, 1984a, pp. 25-45). El mejor
rasgo de excelencia en el servicio al cliente es darle a éste un producto que cubra sus expectativas, que le
satisfaga plenamente, ajustado a sus deseos y necesidades. Cuando el objetivo de la organización es la calidad,
ésta debe crear una visión de conjunto que oriente a todos los miembros de la organización en sus decisiones
hacia un fin común, la calidad de toda la organización (Latko, 1988, pp. 10-25). Para lo cual, será necesario
formar a todos en estos conceptos y mejorar la comunicación, fomentando la cooperación. La calidad permite
fortalecer los contactos entre departamentos y ampliar los horizontes de la gente, para conocer más los
departamentos de etapas anteriores y posteriores en el proceso productivo; por lo que se entenderán mejor
las necesidades de los clientes internos y se llevará un trabajo enfocado a la empresa y no a un determinado
departamento.

Para que el proceso de implantación del sistema de calidad se afiance hace falta una profunda modificación en
la cultura de la empresa (Herbig et al; 1994, pp. 33-36); para lo cual deben pasar varios años. Esto no significa
que no se pongan de manifiesto las ventajas del programa hasta el final de la implantación; ya que, aunque es
un cambio lento, las mejoras se verán al poco tiempo de comenzar, pues es un proceso sin fin.
La implementación de una cultura de calidad total (Barbosa, 1993, pp. 23–25; Berry, 1993, pp. 14-17) obliga a
desarrollar adaptaciones y cambios filosóficos, estructurales y de estilos de liderazgo en la alta gerencia. Para
ello, el primer requisito a considerar será la implicación total de sus líderes y que éstos estén comprometidos
con los objetivos de la organización (Castro, 2000, pp. 301-306). No basta con declaraciones de intenciones,
sino que hace falta involucrarse en el proceso de mejora y participar activamente en las actividades. Los
directivos deben de recibir la formación adecuada para poder dominar y saber en qué se comprometen
(Townsend y Gehardt, 1994, p. 26). Los líderes son los responsables de trasmitir a toda la organización la
visión de la calidad, e ilusionar e implicar a todos sus miembros; para ello, tienen que tener una visión muy
clara de lo que se quiere conseguir. Tienen que favorecer la participación, delegando responsabilidades. No se
debe de ejercer un control rígido sobre los trabajadores. Éstos deben de saber lo que la empresa espera de
ellos para lo cual deben de disponer de los medios que les sean precisos y la autoridad suficiente, así se
depositará la confianza en los trabajadores y se podrá valorar su capacidad.

Una visión nueva que aparece en las filosofías de calidad total es la de cliente interno. Cada persona en la
organización es proveedor de los que le siguen en el proceso productivo y cliente de los que le preceden. Es
importante que cada persona conozca cómo y para qué se utiliza el bien o servicio que proporciona. El espíritu
de mejora continua, enfoque desarrollado por Juran (1990a) e Imai (1986), debe de expandirse entre todos los
miembros de la empresa a nivel individual y de grupo. Así, cada uno buscará siempre la manera de ofrecer lo
mejor de sí mismo, pensando en aquéllos que reciben los resultados de su labor y procurando adecuarse cada
vez más a las necesidades de esos clientes internos.

Otra consideración a tener en cuenta es que los objetivos principales de todas las empresas son obtener
beneficios y mantenerse en el mercado. La calidad es un medio para poder lograrlo, por lo que esta debe de
estar acorde con las necesidades de los clientes (Taguchi, 1979). Si se producen productos o servicios de
calidad superior a la que los clientes exigen se estará incurriendo en un desaprovechamiento de los recursos y
el cliente no estará dispuesto a pagar ese exceso de calidad. Por lo tanto, la calidad se debe de ajustar a las
necesidades de los clientes a los cuales va dirigido el producto y no incluir más calidad de la necesaria, ya que
el exceso no será valorado. Pérez Fernández de Velasco (1994 p. 53) afirma que el precio que el cliente asigna
al producto está estrechamente relacionado con el valor que recibe del mismo. Por lo que la empresa debe
seleccionar el mercado objetivo y, una vez seleccionado, determinar los niveles óptimos de calidad, servicio al
cliente, tiempo de entrega, etc.

Los sistemas de calidad actualmente se centran más en los procesos que en los productos. Ahorra bien, el
concepto de proceso en la actualidad también se ha visto ampliado, pasando del concepto de proceso de
transformación al de proceso logístico integrado, el cual incluye la fase de concepción y diseño del producto,
aprovisionamiento, producción y distribución del mismo, y va más allá de la entrega al cliente, considerando el
uso del producto por el consumidor final, e incluso la eliminación del mismo una vez finalizado su uso. De ahí
que las empresas deban tener la suficiente flexibilidad para responder con un coste bajo y un plazo breve a las
nuevas exigencias de calidad.

Hoy en día nosotros entendemos el concepto de Calidad como una de las variables clave en la determinación
de los objetivos estratégicos de cualquier empresa que desee permanecer en el entorno competitivo actual.
Siendo un factor de diferenciación que debe de estar en los objetivos estratégicos de la organización,
mejorando los costes, cumpliendo las entregas, etc.
Para terminar veremos en la tabla nº 2 las definiciones de calidad de los principales autores.
Tabla nº 2: Concepto de calidad según diferentes autores.
Eduard Deming Ofrecer a bajo coste productos y servicios que satisfagan a los clientes. Implica un compromiso con la innovación y
(1989, pp. 1-10) mejora continua.
Joseph M. Juran La "adecuación de uso" de un producto.
(1990, pp. 1-15)
Philip B. Crosby: Cumplimiento de normas y requerimientos. Su lema es "hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos".
(2002, p.1; 1982)
Armand V. La calidad tiene que ser planeada en un enfoque orientado hacia la excelencia, en lugar del enfoque tradicional
Feigenbaum orientado hacia los fallos
 (1961,1986, 1991)
Kaoru Ishikawa La calidad empieza y termina por la capacitación. La calidad revela lo mejor de cada empleado. El control de la
(1994, 1986) calidad que no muestra resultados no es control.
Shigeru Mizuno La calidad es establecer y delegar las políticas de calidad, requiere un sistema administrativo matricial
(1989) interfuncional, necesita estar planeada mediante una definición clara de las responsabilidades de la media y alta
administración y la formación de un comité de control de calidad total.
John S. Oakland Definir una política de calidad sólida, junto con la estructura y las facilidades para ponerla en práctica. Toda
(1993) organización necesita un marco de referencia definido que incluya una filosofía, guía, valores y creencias
fundamentales y un propósito combinado con la declaración de la misión.
Thomas Peters Su objetivo era aportar a la teoría administrativa evidencias sobre las características comunes de las empresas
(1988) exitosas, de tal forma que otras pudieran serlo si adoptaban los mismos principios. Las empresas de éxito tienen
una gran capacidad para realizar acciones correctivas como resultado de análisis previos y de contar con la
flexibilidad otorgada a sus integrantes para actuar por su propia iniciativa.
Shigeo Shingo: Propone la creación de sistemas poka-joke (a prueba de errores) que consiste en la creación de elementos que
(1981) detecten los defectos de la producción. Propone el concepto de inspección en la fuente para detectar a tiempo los
errores.
Genichi Taguchi Los productos deben ser atractivos al cliente ofreciendo mejores productos que la  competencia. La calidad se debe
(1986, 1979) definir en forma monetaria por medio de la función de pérdida, donde a mayor variación de una especificación con
respecto al valor nominal, mayor es la pérdida monetaria transferida al consumidor.

1.2. Evolución de la calidad

La calidad pudo comenzar, un día como hoy, hace muchos años; tal vez fue Deming en Mitsubishi, la Ford con
su modelo de coche T, o un hombre paleolítico que mejoró su estrategia de caza, o quizás venga de mucho
antes. La "evolución de las especies" de Darwin nos pueda servir como punto de partida.

La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el año

2150 a.c., la calidad en la construcción de casas estaba regida por el Código de Hammurabi (Egiptología 2002
p. 1), cuya regla nº 229 establecía que: "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena
resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado" . Los fenicios
también utilizaban un programa de acción correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la
repetición de errores, los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad
insatisfactoria.

Así, podemos ver en los bajorrelieves del Egipto faraónico determinados trabajos de construcción que se
realizaban, en donde aparece una clara diferenciación de los operarios: uno de ellos realizan las diferentes
tareas y el otro indica los que se dedican a medir y comprobar lo que han hecho los anteriores (INI, 1992, pp.
12-19). Estos segundos pueden considerarse como los primeros inspectores conocidos de la calidad de la
historia.

Durante la Edad Media el concepto de perfección era tal, que se consideraba como obra perfecta sólo aquella
que no tenía ningún defecto. La presencia de uno de éstos, por pequeño que fuera, era suficiente para calificar
a la obra como imperfecta.
Hacia el siglo XII el artesano es dueño del negocio: fija los precios y fabrica controlando con sus conocimientos
profesionales las características de lo que realiza; entrega los pedidos después de haber comprobado que los
ha realizado con absoluta fidelidad a las condiciones que le han impuesto. El productor conoce
inmediatamente si su trabajo ha dejado satisfecho al cliente. (De Fuentes, 1998, pp. 204-212). El artesano
ponía todo su empeño en hacer bien sus obras, dado que de la perfección dependía su prestigio artesanal
(Gutiérrez, 1989). Con el correr del tiempo el mercado creció, ya que se dispuso de mayores recursos para
adquirir productos, por lo cual el artesano amplió su pequeña organización. Esta evolución originó la
necesidad de delegar funciones dentro de su pequeña industria y de implementar conceptos de
estandarización (materiales, modelos, procesos, etc.).

En el siglo XIII, el trabajo artesanal aumenta y surgen en Europa los primeros gremios artesanales que
establecen una serie de reglamentos y legislaciones que vienen a normalizar y fijar una calidad a sus
productos. Las reglas de los gremios regían la calidad de las materias primas utilizadas, la naturaleza del
proceso y la calidad del producto acabado. Este espíritu, altamente profesional, llega hasta los siglos XVIII y
XIX, donde empieza a disminuir por los continuos conflictos sociales y a la definitiva consolidación de la
Revolución Industrial (Penacho, 2000, pp. 60-61).

En los últimos años del siglo XIX comienza la producción en series relativamente grandes, las fábricas crecen,
y para mejorar su rendimiento surge la necesidad de establecer una división del trabajo. El operario, la
mayoría de las veces, ya no sabe cuál es el destino final del producto en el que está trabajando y pierde el
interés por el resultado final del mismo. Aparece la necesidad de que alguien, posterior a él en la cadena de
fabricación, compruebe que lo que ha hecho cumple las "especificaciones del producto" (Garvin, 1988). A
principios de 1900 surge el capataz de control de calidad, el cual supervisa el trabajo realizado por los
operarios que realizan tareas similares (Feingenbaum, 1991).

Es en el siglo XX se gesta el concepto de Calidad como lo entendemos hoy día. A principios de este siglo,
Frederick W. Taylor (1911) expone su teoría sobre la "Medición del Trabajo", en la que se concibe al hombre
(intrínsecamente ineficaz y perezoso) como una máquina, que se motiva fundamentalmente por el dinero.
Esta teoría supone una convulsión en el mundo industrial: separa la planificación de la ejecución, con lo que el
concepto de profesionalidad se ve afectado negativamente. En este entorno se gesta un nuevo concepto de
Calidad, conocido como aseguramiento de la calidad. Las grandes pérdidas que supuso la I Guerra Mundial
(1914-18) para el ejercito aliado les llevaron a investigar la efectividad de los armamentos y las causas que
diferenciaban dicha efectividad (Feingenbaum, 1991). A través de estos estudios se comprobó que en el
armamento alemán había más uniformidad que en el del ejército aliado, debido a que las tolerancias de
fabricación eran mucho más estrictas que las que existían en las especificaciones de las fábricas del ejército
aliado.

Durante la II Guerra Mundial las naciones combatientes mejoran sus procedimientos de fabricación y, sobre
todo, la calidad de sus productos. En esta época el ejército norteamericano publica sus Military Standar(2) para
la recepción de sus compras (http://www.geocities.com/maag111063/calidad1.html, 2002). Hacia los años 40
la producción en masa ha aumentado tanto que hace imposible la organización anterior, en la que se
inspeccionaban todos los productos. A los servicios de inspección se les dota de herramientas estadísticas
tales como las técnicas de muestreo que permiten reducir drásticamente el coste de inspección, teniendo
acotado el nivel de error en el que se puede incurrir. Aparece el concepto de Calidad como "Conformidad a
unas especificaciones".

Después de la II Guerra Mundial empiezan a  desarrollarse las técnicas de fiabilidad. Los productos no sólo
necesitan ser buenos inicialmente, sino que debe preverse su vida útil. La estadística es la herramienta
indispensable para poder predecir y después comprobar cuál es la fiabilidad de los productos. Con la
implantación de las técnicas de fiabilidad, y por el avance que han tenido durante la guerra sectores como el
nuclear, la aeronáutica y la defensa, se hace necesario asegurar que el producto satisface los requisitos dados
sobre la calidad y se desarrolla el concepto de Aseguramiento de la Calidad (Shewart, 1931,1939). En este
periodo aparece la primera definición oficial conocida de Calidad: "Aptitud para el uso" o "Adecuación al uso"
(traducción de la expresión inglesa "Fitness for use"). En 1944 se publica la primera revista sobre Control de
Calidad, la Industrial Quality Control, y en 1946 se funda en EE. UU. la American Society for Quality Control
(ASQC). También nace en este periodo la, Unión de científicos e Ingenieros japoneses (JUSE) (1946), entidad
independiente del gobierno japonés, que aúna a grupos de empresarios, gente del gobierno y académicos.

El los años cincuenta el incremento del comercio internacional y la diversidad de las especificaciones a
cumplir, no siempre entendidas de la misma forma entre el proveedor y cliente, hacen imprescindible elaborar
unas Normas Técnicas que clarifiquen y regulen el cumplimiento de las mismas. La creación de estas Normas
Técnicas ayudan al diálogo entre el proveedor y el cliente, supone un gran avance en calidad. Empiezan a
tener difusión normas tales como las DIN en Alemania y las BS en el Reino Unido y se generaliza el control
estadístico (Lyonnet, 1989).

A partir de los años sesenta hay un distanciamiento, en lo  que respecta a la calidad, entre Occidente y Japón.
Deming (1986) escribe sobre la calidad, aplicando sus conocimientos teóricos sobre calidad en Japón. Es en
estas circunstancias, después de un país destrozado por la guerra y por la necesidad de reorientar la industria
de guerra japonesa hacia la exportación de productos manufacturados para revitalizar su industria y, además,
hacerlo lo mejor posible, aprovechando la escasa materia prima y recuperando la gran deficiencia de la calidad
de los productos (Gorgemans, 1999; pp. 247-256). Para ello utilizaron las teorías de Deming, responsabilizando
a cada uno de sus trabajadores en la mejora de su proceso de fabricación, dando prioridad a la calidad y a la
satisfacción del cliente. A partir de aquí, se comienza a ser consciente de la calidad. Y se incorpora la necesidad
de "escribir" los métodos y procedimientos de funcionamiento, con el objetivo de mejorar el estudio de los
mismos.

Con estas aportaciones Japón se acerca a la concepción de la calidad desde el enfoque humano. Adopta el
concepto de Sistema de Gestión Total de la Calidad con las teorías sobre la eficacia del trabajo en grupo y la
motivación del ser humano. Incorpora a todo el personal a la mejora de la calidad; buscando con ello el
aprovechamiento de sus capacidades, en beneficio de la persona y de la empresa. La idea predominante es
que todo el que tenga algo que aportar respecto a un problema, ya sea porque se vea directamente afectado
por el mismo, o porque es el que mejor lo conoce, debe participar en la búsqueda de la solución más eficaz. Se
promueve la formación masiva en estadística, incluso en los niveles más bajos de las empresas, como
herramienta imprescindible. Se implantan los Grupos de Mejora, integrados por personal cualificado, y los
Círculos de Calidad para la totalidad de los miembros de la organización (Briner et al, 1984 pp. 45-49; Ordóñez,
1989, pp. 285-292; Logothethis, 1992).

La Gestión de la Calidad es denominada en Japón:  Administración de la Calidad a lo largo y ancho de la

Empresa, ("Company Wide Quality Control") (CWQC), abarcando a todos y cada uno de los miembros de la
misma. Denominación que nosotros hoy conocemos como "Calidad Total", que define la calidad como la
"Satisfacción del Cliente". Bajo la óptica de la Calidad Total, aparecen conceptos tales como: Calidad es cosa de
todos. Calidad de la Gestión. Cliente Interno. Hay que hacer las cosas bien a la primera. Fijación permanente de
objetivos de mejora de la calidad.

Mientras, en Occidente (EE UU y Europa) siguen más por la línea del aseguramiento de la calidad. La idea
predominante en Occidente es que los especialistas son los que saben, por lo que cuando hay un problema
ellos deben resolverlo (Juran, 1995). El resto del personal, no implicado directamente en la calidad, debe
esperar sus soluciones. Esto origina el surgimiento de un número cada vez mayor de especialistas en las
técnicas de calidad, que aplican las normas y aseguran que la calidad esté garantizada. El fabricante no debe
sólo preocuparse de fabricar el producto, sino que debe preparar y presentar al cliente prueba de que el
producto es adecuado para el uso que se le va a dar. Ante el incremento de especialistas, las empresas se
dotan de departamentos de Ingeniería de Calidad, de Fiabilidad y de Procesos.

Es un periodo en el que se presta una gran importancia a la Prevención. Resulta más barato prevenir los fallos
que tener que corregirlos. Durante las fases de diseño, de desarrollo y de producción se tratan de establecer
los posibles defectos potenciales y fijar medidas correctoras desde un principio.

Otras ideas que se desarrollan en Occidente son (Feigenbaum 1985 pp 18–21):

 Auditorías de la Calidad: cumplimiento de las normas.
 Manual de la Calidad: Documento en el que se expone la política general de calidad y se establecen los
procedimientos generales y las prácticas de la organización en la calidad.
 Control del Proceso: Se basa en la uniformidad de los procesos de fabricación y asegurar que se mantiene
bajo control.
 Control Total de la Calidad: El concepto de control total de la calidad se amplía a otras áreas funcionales,
calculándose de forma meticulosa los Costes Totales de Calidad. Se intensifican los contactos con los
proveedores, se amplía la asesoría sobre calidad a los clientes y se potencia la actuación de los servicios
postventa como una realimentación de datos sobre calidad.

En la década de los 80 la calidad en los paises Occidentales se acerca a la de Japón (Broka y Broka 1994)
fundamentalmente por el auge de los productos japoneses en el mercado debido al alto nivel de calidad que
ofrecen, esto hace que los occidentales vean en Japón un modelo del que copiar. En esta década las
tendencias de Occidente adoptaron derroteros un tanto distintos, mientras que en Europa se consolida el
concepto de Aseguramiento de la Calidad, vía normas ISO 9000, y su certificación, con el apoyo y promoción
estatal. En Estados Unidos se comienza a hablar del premio a la calidad total Malcom Baldrige (premio a la
calidad que se otorga a las empresas que destacan en este aspecto en EEUU). Así mismo, en Japón existe el
premio Deming a la calidad total. En definitiva, Europa trata de consolidar los conceptos técnicos del
aseguramiento, mientras que los EEUU deciden revolucionar cambiando la filosofía de los conceptos de
calidad total siguiendo a Japón.

A principios de los noventa Europa, siguiendo la corriente de los EE. UU., asimila los conceptos de calidad
total, siendo sus grandes compañías e instituciones las que desarrollan el premio europeo a la calidad total;
basado en las características del modelo europeo de la calidad total EFQM (Fundación Europea para la Gestión
de Calidad) (European Foundation for Quality Management).

Como resumen, se puede esquematizar la evolución del concepto de la Gestión de la Calidad en la figura nº 1,
que muestra cómo se ha ido expandiendo la filosofía de la Calidad, incorporando los conceptos de las fases
anteriores.
Figura Número 1 Evolución del concepto Gestión de la Calidad
1.3. Implantación del sistema de calidad

La calidad total la podemos definir como la excelencia en los productos o servicios que satisface las
expectativas exactas deseadas del cliente, tanto interno como externo, conseguida con el menor coste posible
y en harmonización con el entorno social, en un proceso continuo; motivado, entre otras causas, porque las
expectativas de los clientes son cambiantes, con unos niveles de exigencia cada vez mayores, y teniendo como
objetivo final la supervivencia de la empresa. Elorriaga (1991, p. 278) define el programa de calidad como: "el
conjunto de principios, métodos y recursos organizados estratégicamente para movilizar a toda la empresa,
con el fin de dar al cliente el nivel de calidad propuesto al mínimo coste". No somos de la opinión de que se
deban de superar las expectativas de los clientes, ya que el incremento en coste de todo lo que supere dichas
expectativas supondrá un sobrecoste, que el cliente no apreciará; más bien, en la mayor parte de los casos, no
lo apreciará nada, o no lo empleará nunca. Podemos decir que el cociente entre la calidad del producto o
servicio y las expectativas de los clientes debe de ser 1; toda desviación de este cociente, positiva o negativa,
será una disminución de la calidad.

La gestión de la calidad total es la forma de dirigir las organizaciones, en todos los niveles, para lograr el
aumento constante de la satisfacción de los clientes (externos, internos e indirectos), con una disminución
permanente de los costes reales. Para conseguirlo, hace falta la involucración de todo el personal de la
organización, especialmente la dirección (Tummala y Tang, 1996, pp. 420-425). Esta mejora continua será
necesaria para  cumplir con las expectativas y necesidades de los clientes cambiantes con el tiempo (Black y
Porter, 1995, pp. 149–164).

Para una buena implantación de un sistema de calidad total es necesario que exista una buena organización
en base a procesos orientados a los clientes, una reducción constante de los costes y un reconocimiento y
comunicación de los éxitos alcanzados. Se debe de contemplar como una forma de gestionar un negocio y no
como un programa. Será de forma paulatina, mediante proyectos de mejora de calidad y en el marco de la
gestión estratégica de la calidad, por lo que los objetivos de calidad figurarán como uno más de los objetivos
generales de la organización.

Las tareas del grupo de alta dirección serán: definir la visión, misión y la estrategia del negocio (Navarro y
Pastor, 1998 p. 259), que incluirá los objetivos de calidad; determinar los procesos claves cuya calidad debe de
ser mejorada; comunicar los objetivos de calidad y comprometerse en su logro, liberar los recursos necesarios
y potenciar a los líderes de los grupos de mejora; apoyar para superar las barreras organizacionales; evaluar el
avance del proyecto, y reconocer y recompensar.

El primer paso que se debe de realizar es constituir el comité de calidad, el cual debe de estar liderado por el
gerente de la empresa (Prado y Fernández, 1999b, p. 357). De su involucración y convicción dependerá, en
gran medida, el éxito del proyecto. Será el encargado de difundir a toda la organización la filosofía de la
calidad total, de la asignación de los recursos financieros para la instauración del programa, y también
dependerán de él muchos de los requisitos que son imprescindibles.

La documentación del sistema de calidad se ha de formar con la colaboración de todas las personas implicadas
en la empresa; concienciando a todos los miembros de la organización de la importancia del proyecto que se
pretende realizar, y obtener el compromiso de participación activa de todos. Debe haber una formación ab
hoc, diferenciada para todos los miembros de la empresa en los temas referentes a calidad.

La documentación del sistema de calidad será la siguiente (Vidal, 1999, p. 12):

 Manual de calidad: documento principal del sistema, en él se recogen las políticas de calidad, describe la
estructura organizativa y de responsabilidades.
 Manual de procedimientos: completa al manual de calidad, describe cómo se deben de realizar las
funciones descritas.
 Instrucciones técnicas: describe cómo se deben de realizar las tareas concretas y específicas de un modo
más operativo.
 Especificaciones técnicas: establecen los valores y las tolerancias exigidos a los materiales, procesos o
productos.
 Planes de calidad: describe las formas de operar, los recursos y la secuencia de actividades ligadas a la
calidad para un determinado producto, servicio, contrato o proyecto.
 Documentos asociados: documentos de apoyo.
 Registros de calidad: recogen los datos de las actividades efectuadas y sus resultados.
 Para desarrollar cada uno de los elementos del sistema de calidad se configuran los grupos de mejora.
Cada grupo estará formado por un miembro del comité de calidad, que será el responsable del área de
actuación, y varios de los dirigentes del área de actuación (Schonberger 1982 p 52).
 Estos grupos pueden ser: (Harrintong, 1990, p. 54)
 Grupo de costes totales de calidad: deben establecer el sistema y modelo de cálculo de los costes de
calidad, así como su seguimiento y la forma de informar periódicamente.
 Grupo de acciones correctoras: diseñará un sistema para eliminar las causas de las no conformidades y
que los problemas de la empresa proporcionen retroalimentación.
 Grupo para los indicadores de calidad: desarrollarán los indicadores que reflejen cómo se van
produciendo los requisitos clave.

Otros grupos que se pueden formar son: los de compras, servicio post venta, recepción de pedidos,
producción, etc. El organigrama lo podemos ver en la figura nº 2
 Figura Número 2, Organigrama del sistema de calidad

1.4. La Calidad total y la reingeniería de procesos

La calidad total no es en ningún caso incompatible con la reingeniería de procesos, todo lo contrario, pues la
reingeniería de procesos es un paso más dentro de los conceptos de calidad total. La reingeniería de procesos
es un enfoque de gestión que tiene como objetivo la obtención simultánea en los procesos de una
organización de mejoras radicales en costes, plazos y calidad. Consiste en un cambio radical en el diseño de los
procesos de las organizaciones para alcanzar mejoras drásticas (Hammer y Champy, 1993, p. 23). La
reingeniería se caracteriza por una orientación al proceso, la búsqueda de objetivos revolucionarios, la
violación de las reglas o hipótesis actuales no validas y el empleo creativo de la tecnología de la información
(Jonson, 1994, pp. 8-11). Este enfoque se puede implantar en aquellas organizaciones que pasan por crisis
profundas o que se van a enfrentar a una amenaza inminente (Hall et al, 1993, pp. 124–126).

Entre las similitudes que nos encontramos están las siguientes (Hammer y Champy, 1993 p. 23):
 Los dos conceptos se fundamentan en los procesos.
 Los objetivos de la reingeniería de procesos que son mejoras radicales en costes, plazos, calidad del
producto servicio y velocidad, coinciden con los objetivos de la calidad.

No debe confundirse la mejora continua, que hace

referencia la calidad total, con sólo mejoras
incrementales. La calidad total tendrá periodos de
mejoras incrementales con periodos de mejoras
radicales, los periodos de mejoras radicales
vendrían implantados por procesos de reingeniería.
En la figura nº 3 podemos ver como en la evolución
de la productividad en una organización se pueden
suceder ambos periodos.

El proceso de implantación de un proyecto de

reingeniería de procesos lo podemos dividir en
cinco etapas (Heras 2000):
1) Organización del proyecto. Dejar claro la involucración y compromiso de la dirección en el proyecto de
reingeniería.
2) Diagnóstico y definición del proceso. Diagnóstico de la situación inicial, que se estructura en tres bloques:
a. Análisis externo, en el que se examinan las necesidades de los clientes, sus expectativas y percepciones.
b. Análisis interno, en donde se estudia el nivel de cultura de calidad que hay en toda la organización.
c. Estudio de la competencia. Identificación y representación de los procesos clave de la organización.
3) Selección del proceso clave crítico. Seleccionar el proceso clave más crítico con los siguientes criterios:
a. Impacto económico. (costes de no calidad).
b. Efecto en los clientes internos y externos.
c. Visibilidad de los resultados obtenidos.
d. Falta de competitividad.
e. Alto potencial de mejora.
f. Probabilidad de éxito y de efecto demostración.
4) Rediseño del proceso. Representación del proceso mediante diagramas de flujo, incluyendo clientes y
proveedores del proceso crítico. Se evaluará el coste-beneficio, riesgo y factibilidad para llegar a la
elección de un determinado proceso.
5) Implantación del proceso rediseñado. Puesta en marcha.
En la implantación de la reingeniería de procesos surgirán resistencias al cambio que deberán de ser
superadas. Será más fácil superarlas si la organización tiene implantada una política de calidad y la reingeniería
es un paso más de esta política. Los pasos para implantar un proceso de reingeniería son prácticamente los
mismos que para instaurar un proceso dentro de la política de calidad, por lo que será conveniente que la
reingeniería de procesos forme parte de los sistemas de calidad para los cambios en determinados procesos.
De esta forma, se obtendrán sinergias; ya que implantar un proceso de reingeniería sin la cultura organizativa
del personal de la organización será bastante más complicado que con ella. Por otro lado, si los cambios en un
proceso se limitan a un cambio sólo, por muy radical que sea éste, no tendrán el éxito que si se llevan con una
mejora continua.

2. Modelos oficiales (públicos)

2.1. Modelo europeo de calidad: modelo de excelencia de la EFQM

La Fundación Europea para la gestión de la Calidad (European Foundation for Quality Management EFQM) se
fundó en 1988 para promocionar la Gestión de la Calidad Total en Europa. Es una organización sin ánimo de
lucro con más de 600 miembros que pertenecen a 32 países europeos (Vokurta, et al; 2000, pp. 41-49)
(http://www.efqm.org 2001).

En 1991, la EFQM ideó y desarrolló el Premio Europeo a la Calidad, con el apoyo de la Comisión Europea desde
la Organización Europea para la Calidad, con el fin de crear conciencia de la gestión de la calidad total para
proveer de motivación y ayudar a las organizaciones. El Premio Europeo a la Calidad cuenta como
organizadores a la "Organización Europea para la Calidad" (E.O.Q.), la Fundación Europea para la gestión de la
Calidad (EFQM) y la Comisión Europea.

En enero de 1997, la EFQM comenzó el proceso de revisión y mejora de los criterios del "Modelo Europeo de
Excelencia Empresarial"; para ello se constituyó el "Grupo director para el desarrollo del modelo" (Model
Development Steering Group), formado por quince expertos procedentes de ocho países europeos. El primer
borrador del nuevo Modelo Europeo de calidad fue concluido a mediados de 1998.

La información procedente de esta evaluación se analizó a finales de 1998 y principios de 1999. Como
resultado de esta evaluación, se realizaron varias revisiones al borrador inicial. El nuevo Modelo fue aprobado
por La Fundación Europea para la gestión de la Calidad, (EFQM) a comienzos de 1999, y fue presentado en la
reunión anual de la EFQM celebrada en Ginebra (Suiza), el 21 de abril de 1999. Este modelo es empleado en
las candidaturas al Premio Europeo de la calidad a partir del año 2000.

El modelo de la EFQM es una herramienta para la gestión de la calidad que posibilita orientar la organización
hacia el cliente, siendo uno de sus frutos la sensibilización del equipo directivo y del staff en aras de la mejora
de sus productos y/o servicios (http://www.umh.es 2002). Es un modelo de autoevaluación que sirve para
realizar un diagnóstico de la empresa evaluando todos los procesos que intervienen en una empresa,
permitiendo identificar los puntos débiles y fuertes de la organización, las áreas de mejora y medir el progreso
en el tiempo por lo que es una herramienta excelente para la concreción de planes estratégicos y objetivos,
tanto a corto como a largo plazo. La evaluación de cualquier empresa se hace a través de nueve criterios que
analiza el modelo, todos ellos están relacionadas entre sí. Uno de los requisitos para implantar el modelo con
éxito es que la organización tenga cierta madurez en gestión de Sistemas de Calidad.
El modelo EFQM pude ser útil también como un instrumento de aprendizaje organizativo que permite mejorar
la calidad, productividad y competitividad de las empresas; ya que dentro del aprendizaje organizativo incluye
el proceso de diagnóstico, y a partir de éste se va adquiriendo experiencia para trasformar las empresas.

La Asociación Española de la Calidad (AEC) (1997) matiza algunos obstáculos que se pueden encontrar a la
hora de implementar este modelo, entre los cuales están: miedo al cambio, miedo al ceder responsabilidad a
los empleados; que la dirección no vea claros los beneficios de la implantación; ausencia de formación, y falta
de tiempo y recursos para establecer planes de formación en calidad; falta de disponibilidad de recursos tanto
materiales como económicos y de tiempo, necesarios para el plan de mejora.

La estructura del modelo esta representada por nueve cajas agrupadas en agentes, facilitadores y resultados.
Las cajas muestran los criterios que sirven para evaluar una organización hacia la excelencia. Cada uno de los
criterios va acompañado de unos subcriterios. En los fundamentos del modelo se encuentra una herramienta
de medición denominada RADAR, cuyo objetivo es medir los resultados, el enfoque, el despliegue y la
evaluación y revisión de los criterios. En ella se establece lo que la organización debe realizar, pero nunca
como debe realizarlo. Con estos criterios se formuló el nuevo modelo

2.1.1. Descripción del modelo de excelencia de la EFQM

El nuevo Modelo Europeo de calidad se elaboró partiendo de cinco requerimientos generales: fácil de
emplear, holístico y abierto, robusto, flexible e innovador y coherente con el anterior Modelo Europeo de
calidad.

El nuevo Modelo Europeo de calidad no se ha planteado como una ruptura con el anterior modelo, sino como
una mejora; manteniendo intactos los conceptos fundamentales en que se basa el anterior modelo y
garantizando así la continuidad de las estrategias derivadas del empleo del mismo. Las razones por las que la
EFQM decidió llevar a cabo una revisión del Modelo Europeo son: (www.efqm.org, 2002):

 Añadir nuevas áreas, tales como las relaciones de asociación ("Partnership"), la innovación y la gestión de
los conocimientos.
 Hacer más énfasis en las relaciones con el cliente y en la gestión de los procesos orientados al cliente.
 Resaltar la importancia del ciclo de mejora de Deming planificar, hacer, verificar, actuar ("Plan, Do, Check,
Act").
 Adaptar el modelo a todo tipo de organizaciones, tanto públicas como privadas, o sin ánimo de lucro.

El nuevo Modelo incluye una pequeña modificación en la representación gráfica de los criterios y las
relaciones entre ellos. Además de recoger los nuevos títulos de los criterios, también incluye flechas indicando
como los "agentes" conducen a los "resultados", y como el aprendizaje y la innovación conducen a la mejora
de los "agentes".
 Figura Número 4, modelo Europeo de gestión de la calidad

Figura Número 5 nuevo modelo europeo definitivo - fuente EFQM

En líneas generales, el nuevo Modelo Europeo de calidad, cuyo nombre oficial pasa a ser "Modelo de
Excelencia de la EFQM", cambia poco respecto del anterior, modificando alguno de los subcriterios para
adaptarse a los objetivos anteriormente señalados. Aunque en un principio el grupo director para el desarrollo
del modelo apostó por un cambio más profundo, incorporando incluso dos nuevos criterios, al final se impuso
la opción de mantener una más clara continuidad con el Modelo anterior. (EFQM 1999a,1999b,199c 1998 a,
1999e).

Los cambios más significativos son los siguientes:

 Alianzas (Partnership) En el contexto del nuevo Modelo Europeo se entienden las relaciones de
asociación ("partnership") como: el empleo por parte de la organización de recursos y capacidades
externas, como un medio de apoyar su política y estrategia. Dichas alianzas pueden realizarse con
proveedores, con clientes u otras organizaciones.

 Procesos y cliente El nuevo modelo trata de dar más énfasis al cliente y a la gestión de procesos
orientados al cliente, e intenta mejorar la claridad y organización de los criterios relativos a la gestión de
procesos.

 Conocimientos, aprendizaje e innovación Se concede mayor peso a los conocimientos, el aprendizaje y la

innovación (García et al, 2001, pp.1-18). Para ello, se han incorporado alusiones a los conocimientos, la
innovación y el aprendizaje en los criterios donde ello resulta relevante (EFQM, 1999a,1999b,199c).
Uno de los cambios más importantes es la introducción del concepto RADAR para la autoevaluación del
modelo haciendo énfasis en la importancia del ciclo de la mejora "Plan-Do-Check-Act" (planificar-hacer-
comprobar-actuar) (EFQM, 1999d), las siglas de RADAR hacen referencia a :
 Resultados (Results).
 Enfoque (Approach).
 Despliegue (Deployment).
 Evaluación (Assessment).
 Revisión (Review).

Los "resultados" son los logros que se obtienen gracias al enfoque y despliegue de los agentes, y se recogen en
los criterios relativos a "resultados" del Modelo Europeo de calidad. El resto de elementos (enfoque,
despliegue, evaluación y revisión) se abordan en los criterios de "agentes". El "enfoque" se refiere al
planteamiento que la organización hace del criterio, así como las relaciones entre las políticas y procesos
relativos al mismo, y el resto de procesos y resultados. El "despliegue" cubre cómo y en qué medida el
enfoque es puesto en práctica en la organización. La "evaluación y revisión" cubren cómo la organización mide
y revisa la efectividad del enfoque y del despliegue, y cómo se mejoran. Como ya se ha señalado, estos
elementos coinciden con las etapas del ciclo de la mejora continua "Plan-Do-Check-Act" (planificar-hacer-
comprobar-revisar), siendo el "enfoque" equivalente al "Plan", el "despliegue" equivalente al "Do" y la
"evaluación" y "acción" equivalentes al "Check" y al "Act".

El modelo se divide en 9 criterios en los cuales existes subcriterios, que son (EFQM 1999a,1999b,199c, 1998
a, 1999e)(4):

Criterio 1.- Liderazgo. Se cambia la expresión "gestión de la Calidad Total" por "excelencia" para dar un
alcance más amplio y no limitarlo al ámbito de la calidad.

Criterio 2.- Política y estrategia. Se resalta la importancia que las necesidades y expectativas de todas las
personas con intereses en la organización tienen en la elaboración de la política y estrategia y del aprendizaje
y la creatividad en el desarrollo de la política y estrategia.

Criterio 3.- Personas. Se da un mayor énfasis a la gestión de los conocimientos de las personas.

Criterio 4.- Recursos y Alianzas. Se incorpora un subcriterio dedicado a las Alianzas, que incorpora los
aspectos relativos a gestión de proveedores. Además, se refuerza la importancia de los conocimientos de la
organización.

Criterio 5.- Procesos. Se centra en la gestión de los procesos orientados al cliente. Desarrolla cómo la
organización identifica las necesidades y expectativas de los clientes y cómo se gestionan los procesos
orientados al cliente, tales como el desarrollo de nuevos productos y servicios, la producción y entrega de
productos y servicios y la gestión de las relaciones con los clientes.

Criterio 6.- Resultados relativos a los clientes. No sólo se refiere a las mediciones directas de satisfacción del
cliente si no otras de diferente forma con el objeto de clarificar el contenido que actualmente tienen.

Criterio 7.- Resultados relativos al personal. Los cambios son los mismos y por las mismas razones que se han
expuesto en el criterio 6.
Criterio 8.- Resultados relativos a la sociedad Criterio 9.- Resultados clave. Hacer el enunciado de este
criterio más aplicable para las organizaciones del sector público o sin ánimo de lucro, para las que se pretende
que el nuevo Modelo sea totalmente aplicable. Además, se introduce en este criterio la medida de la
percepción de todos aquellos individuos u organizaciones con interés en la organización. En este apartado
entrarían los accionistas, proveedores, empresas con las que existen alianzas, etc.

Para la autoevaluación se a ideado un nuevo concepto en cuanto a la puntación habiéndose desarrollado una
tarjeta llamada "RADAR", (EFQM 1999d). De este modo, el sistema de puntuación se basa en los mismos
principios sobre los que se ha desarrollado el nuevo Modelo. Existe una matriz RADAR para los "agentes" y
otra para los "resultados". Para las autoevaluaciones se recomienda que las organizaciones establezcan sus
propios pesos por criterio según las prioridades de su negocio.
 
5.2. Las normas ISO 9000

ISO es un acrónimo de International Estandar Organization que es la agencia especializada en estandarización

(http://www.iso.ch 2001). La familia ISO son un conjunto de normas internacionales para la gestión y el
aseguramiento de la calidad que se usan con el objeto de desarrollar, implantar y mejorar los sistema de
calidad.

Las normas ISO 9000 fueron emitidas por primera vez en 1987 por la Asociación Internacional de
Normalización (International Standar Organization)(ISO), creada en 1947. Cuenta con 140 estados miembros,
representados respectivamente por sus organismos nacionales de normalización. En España es la ENAC
Entidad Nacional de Acreditación (ENAC). A partir de su publicación se aceptan como un juego de normas para
la calidad, y se extiende por los países desarrollados. Cada vez son más las empresas que han implantado las
normas ISO como una herramienta para la Gestión de la Calidad, obteniendo mejoras importantes en su
gestión, procesos y productos (Senlle, y Stoll; 1994; Dale et al, 1999).

Desde que se emitieron por primera vez en 1987 han salido dos versiones nuevas de las normas ISO: la versión
de 1994 y la del año 2000, en donde se incluye la gestión de la calidad total con la implicación activa de la
dirección en el proyecto, para conseguir la mejora continua y la satisfacción de los clientes. Con esta última
versión, próxima al modelo europeo de calidad EFQM se ha producido un cambio de la filosofía sobre la
calidad, enfocado hacia la organización de procesos y basado en la gestión de la calidad, en vez del
aseguramiento de la misma; para lo cual considera principalmente las necesidades de los clientes y usuarios.
La nueva ISO 9000 abarca desde el momento en que el empresario establece un contrato con el cliente hasta
la medición de la satisfacción de éste. Las nuevas normas contribuyen a aumentar la competitividad de la
empresa, son mucho más flexibles y versátiles, y son ellas la que se adaptan a la empresa y no al revés, como
ocurría con la versión del 94. Otra diferencia importante es que si con las normas ISO 9000 del 94 el directivo o
empresario debía de adaptasen a los 20 puntos indicados en la misma, en la nueva versión es la norma la que
se adapta a las características y funcionamiento de la empresa. Es decir, el directivo y empresario deben
definir primero su sistema de gestión de la calidad y procurar adaptar los cuatro requisitos fundamentales de
la norma a él.

En la nueva ISO 9001 se incorpora el término, "sistemas de gestión de la calidad", que no figuraba en las ISO
9000 del 94 y no incluye la expresión "aseguramiento de la calidad" de las ISO 9000 del 94. Ello significa que la
nueva normativa no sólo da por supuesto el aseguramiento de la calidad, es decir, la conformidad de un
producto o servicio, sino que también incluye la necesidad de que las empresas demuestren su capacidad para
conseguir la satisfacción del cliente. Otra novedad importante es que la ISO 9001 del 2000 contempla la
calidad en la empresa de una manera más global que las ISO 9000 del 94 la nueva ISO está orientada a
garantizar la calidad de la gestión de todos los procesos de la empresa.
Los ventajas que pueden obtener la empresas al implantar las normas ISO 9000 según Escanciano (1997, pp.
1257–1266; 2000) Lee (1998, pp. 162–177) Martínez (2000), McAdam y McKeown (1999, pp. 229–241) y Quazi
y Padibjo (1998 pp. 489–508) son las siguientes:

De carácter interno:
 Mejora de la eficiencia con la reducción de quejas de los clientes, defectos, costes y una mayor disciplina.
 Mejora en el espíritu de equipo, con una menor conflictividad entre los empleados.
 Mejor concienciación sobre acciones correctoras y preventivas y sobre la calidad por parte de los
empleados.
 Reforzamiento de la comunicación interna.
 Mejora de la documentación.
 Incremento de la motivación de los empleados.
 Reducción de las pérdidas de tiempo y de los costes.
 Incremento de la responsabilidad y mejora de la calidad y de los resultados. De carácter externo:
 Control más fuerte sobre los suministradores.
 Mejor imagen de la empresa, con una calidad percibida mayor y una ventaja competitiva.
 Expansión de la cuota de mercado.
 Incremento de ventas.
 Incremento de la satisfacción de los clientes, fidelizando los clientes actuales y consiguiendo una captación
de nuevos clientes.
 Reducción de las auditorías por parte de los clientes.
 Y una significativa reducción de las quejas.

Ahora bien, según algunos autores como: Escanciano (1997 pp. 1257–1266), Joubert (1988, pp. 60–65) y Kanji
(1988, pp. 67–78), algunos directivos pueden ser reacios a la aplicación de las normas ISO 9000 por diferentes
motivos, tales como:
 Falta de tiempo por parte del personal para dedicarse a estas tareas.
 La no existencia de un fuerte compromiso por parte de la dirección que sólo desea obtener el certificado de
calidad.
 Resistencia al cambio de los empleados en cuanto a hábitos y comportamiento.
 Exceso de carga de trabajo para directivos y supervisores.
 Exceso de papeleo.
 Exceso de los costes por la implantación de la norma y no esperar beneficios de dicha implantación.
 Falta de formación.
 Después de la ultima modificación de las normas ISO 9000 las normas existentes en la actualidad son tres:
 ISO 9000. Sistemas de gestión de la calidad: principios y vocabulario.
 ISO 9001. Sistemas de gestión de la calidad: requisitos y norma de certificación.
 ISO 9004. Sistemas de gestión de la calidad: recomendaciones para llevar a cabo la mejora.

Y la familia de normas sobre calidad queda de la siguiente manera:

Tabla nº 2 familia de normas ISO (Fuente ISO (http://www.iso.ch)
Estándares y guías de consulta Propósito
ISO 9000:2000. Sistemas de gerencia de la calidad - fundamentales Establece un punto de partida para entender los estándares y define
y vocabulario. los términos y las definiciones fundamentales usados en la familia
de la ISO 9000 que se necesitan para evitar malentendidos en su
uso.
ISO 9001:2000. Sistemas de gerencia de la calidad – requisitos. Es el estándar del requisito que se utiliza para evaluar la capacidad
de resolver el cliente y requisitos reguladores aplicables y de tal
modo de tratar la satisfacción de cliente.
 Tabla nº 2 familia de normas ISO (Fuente ISO (http://www.iso.ch)
Estándares y guías de consulta Propósito
Ahora es el único estándar en la familia de la ISO 9000 contra quien
la certificación de tercera persona puede ser llevada.
ISO 9004:2000. Sistemas de gerencia de la calidad - guías  de Guía de consulta que proporciona a la dirección para la mejora
consulta para las mejoras del funcionamiento. continua de su sistema de gerencia de la calidad para beneficiar
todos los partidos con la satisfacción de cliente sostenida.
ISO 19011. Guías de consulta en calidad y/o revisión ambiental de Guías de consulta para verificar la capacidad del sistema de alcanzar
los sistemas de gerencia. objetivos definidos de la calidad.
Puede utilizar este estándar internamente o para revisar a sus
proveedores.
ISO 10005:1995. Gerencia de la calidad - guías de consulta para la Proporciona guías de consulta de ayuda en la preparación, la
planificar la calidad. aceptación y la revisión de los planes de la calidad.
ISO 10006:1997. Gerencia de la calidad - guías de consulta a la Guías de consulta para ayudarle a asegurar la calidad de los
calidad en la gerencia de proyecto. procesos del proyecto y de los productos del proyecto.
ISO 10007:1995. Gerencia de la calidad - guías de consulta para la Guías de consulta para asegurarse de que un producto complejo
gerencia de la configuración. continúa funcionando cuando los componentes se cambian
individualmente.
ISO/DIS 10012. Requisitos de la garantía de calidad para la Guías de consulta en las características principales de un sistema de
medición del equipo 1: Sistema metrológico. la calibración para asegurarse de que las medidas están hechas con
la exactitud prevista.
ISO 10012-2:1997. Garantía de calidad parte 2: Guías de consulta Proporciona a la dirección suplementaria en la aplicación del control
para el control de la medida de procesos. de proceso estadístico cuando esto es apropiado para alcanzar los
objetivos de la parte 1.
ISO 10013:1995. Guías de consulta para los manuales de la calidad Proporciona a las guías de consulta para el desarrollo, y al control de
que se convierten. manuales de la calidad, adaptado a sus necesidades específicas.
ISO/TR 10014:1998. Guías de consulta para manejar la economía de Proporciona a la dirección cómo alcanzar ventajas económicas de la
la calidad. aplicación de la gerencia de la calidad.
ISO 10015:1999. Gerencia de la calidad - guías de consulta para el Proporciona a la dirección en el desarrollo, la puesta en práctica, el
entrenamiento. mantenimiento y la mejora de estrategias y de sistemas para el
entrenamiento que afecta la calidad de productos.
ISO/TS 16949:1999. Sistemas de calidad - surtidores automotores - Dirección específica del sector a la aplicación de ISO 9001 en la
requisitos determinados para  la aplicación de ISO 9001:1994. industria del automóvil.

Los requisitos de la norma ISO 9000 quedan estructurados de la siguiente manera (www.iso.ch 2002) :

1. Responsbilidad de la dirección. Incluye los siguientes apartados: política de calidad, sistemas de gestión de
la calidad, representante de la dirección, manual de calidad, control de documentación, control de riesgos,
revisión por la dirección, requisitos de clientes y requisitos legales.

2. Gestión de recursos. Determinar y proporcionar, en el momento adecuado los recursos necesarios para
establecer y mantener el sistema de gestión de la calidad, así como los recursos de personal, de equipos,
espacio de trabajo, mantenimiento apropiado y servicios de apoyo.

3. Realización del producto o servicio. Procesos que son necesarios para realizar el producto o servicio
requerido, incluyendo los siguientes aspectos:
 Procesos relacionados con los clientes: identificación de los requisitos, revisión de los mismos y
comunicación con los clientes.
 Diseño y desarrollo del producto o servicio: considerando las etapas de proceso de diseño y desarrollo, las
actividades requeridas de revisión, verificación y validación y las responsabilidades.
 Compras: evaluación y selección de los proveedores, documentos de compra empleados, y la verificación
de los productos y servicios comprados.
  Actividades de producción y de prestación del servicio: se incluye la identificación y trazabilidad, los
bienes suministrados por el cliente, la manipulación, embalaje, almacenamiento, conservación y entrega,
la validación de los procesos, para comprobar los procesos en los cuales los resultados no pueden ser
rápida o económicamente verificados por medio de un posterior seguimiento, la inspección y ensayo, el
control de los equipos de medición y seguimiento.

4. Medida, análisis y mejora: Medida y seguimiento de las prestaciones del sistema mediante el seguimiento
de la satisfacción del cliente y las auditorías internas. Así como la medida y seguimiento tanto de los procesos
como de los productos y servicios incluyendo los siguientes aspectos:
 Control de las no conformidades.
 Análisis de datos para la mejora, que sirven para determinar la eficiencia del sistema de gestión de la
calidad y para identificar dónde se pueden realizar mejoras.
 Mejora donde se incluyen las acciones correctoras y preventivas.

La norma 9004 tiene un carácter complementario puesto que no requiere certificación, y su contenido se basa
en una serie de recomendaciones para que la empresa alcance la excelencia en los negocios (www.iso.ch
2002).

1. Organización enfocada al cliente. Las organizaciones dependen de sus clientes y, por tanto, deberían
comprender necesidades presentes y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.

2. Liderazgo. Los líderes establecen unidad de propósito y dirección a la organización. Ellos deberían crear y
mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en la consecución
de los objetivos de la organización.

3. Participación del personal. El personal, con independencia del nivel en que se encuentre, es la esencia de
una organización y su total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la
misma.

4. Enfoque a proceso. Los resultados deseados se alcanzan más eficazmente cuando los recursos y las
actividades relacionadas se gestionan como un proceso.

5. Enfoque del sistema hacia la gestión. Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos
interrelacionados para un objetivo dado, mejorar la eficacia y la eficiencia.

6.- Mejora continua. La mejora continua debe ser un  objetivo permanente de la organización.

7.- Enfoque hacia la toma de decisiones. Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y en la
información.

8.- Relación mutuamente beneficiosa con el suministrador.

Una organización y sus suministradores son interdependientes y unas relaciones mutuamente beneficiosas
intensifican la capacidad de ambos para crear valor.

Ahora bien, dependiendo del tipo de las características concretas de cada empresa para la implementación de
la norma ISO 9000 tendremos que tener en cuenta sus características personales.

La primera de ellas es que ninguna empresa es igual. Para muchos las normas ISO 9000 es un objetivo, para
otros es un medio; otras veces es una decisión impuesta por gerencia al resto de la empresa, y muchas veces
un requisito impuesto por los clientes (Climent y Escuder, 2001, pp. 38-44). Se ha demostrado que las normas
ISO 9000 por si solo no arreglan nada, se puede obtener una certificación y la empresa seguirá con los mismos
problemas. El control documentario es un problema. Los registros de calidad, así como el correcto llenado de
formularios y su conservación, puede convertirse, hasta cierto punto, en tedioso. Para muchos la ISO 9000 es
una camisa de fuerza, la cual encasilla y obliga a cambiar las cosas que se hacen o a reventarse la cabeza
pensando en cómo se hacen para adecuar las cosas a la norma. La norma ISO 9000 del 94 evalúa el
aseguramiento de la calidad (no de buena calidad); por lo que una empresa que asegure siempre una calidad
mediocre puede estar certificada, mientras que una empresa que suministre una excelente calidad, pero que
no sea capaz asegurarla, no tendrá el certificado ISO 9000 de calidad.

Pero también, la ISO 9000 es un medio que permite, a través del Aseguramiento de la Calidad de los productos
o servicios, cumplir con los requerimientos de los clientes y, por lo tanto, mantenerlos y aumentarlos, sí es
posible; es decir, llegar a uno de los principales objetivos de la empresa: ganar dinero. La calidad, asumida en
serio, es un promotor de utilidades; pero no es un camino inmediato, implica mucho trabajo y tiempo de
dedicación.

La reputación se gana con el tiempo. La ISO 9000 la hacen las personas, por lo tanto, la gente de la empresa
debe tener claro el porqué se va a certificar, cuál es el objetivo real, cuál es la labor de cada uno en eso. El
personal necesita estar capacitado e involucrado en el proyecto (Prado y Fernández, 1999, pp. 83-91). No se
puede exigir a alguien hacer algo que no entiende. A veces cometemos el error de pensar que la norma es
inflexible, cosa que no es cierta; la norma deja un campo muy amplio para actuar. Un sistema de calidad es
más difícil de implantar si antes no se ordena la
casa, para ello se puede empezar con métodos
como las 5 S.
En España las empresas certificadas con las
normas ISO han tenido una gran evolución,
como podemos ver en el gráfico nº 1.

Como podemos ver, el incremento ha sido muy

grande, pasando de una empresa que se
certificó en el año 1986, no habiendo más
certificaciones hasta el año 89, a las actuales
16.218 de final de 2000. En la Comunidad
Valenciana, el 31 de diciembre de 2000 había 1349 empresas certificadas con las normas ISO 9000, lo que
significa un 8.3% del total nacional.

2.3. Calidad a lo largo y ancho de la empresa

La Calidad a lo largo y ancho de la empresa (Company Wide Quality Control CWQC). Es el modelo japonés de
calidad, en él se basa para conceder los premios Deming la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros
(Japanese Union of Scientics and Engineers) JUSE (Instituto Edward Deming, 2002) El premio nacional de
calidad de Japón se instituyó en 1951. y se le dio el nombre de Deming en honor al doctor Edward Deming, en
reconocimiento a su labor en la difusión del control de Calidad (http://orbita.starmedia.com, 2002). El Premio
Deming a la calidad ha sido clave para la implantación en Japón de la cultura de la Calidad Total y es
considerado como el pionero entre los diferentes modelos. Este modelo destaca la gran importancia que
tienen los procesos implícitos en el funcionamiento de una organización para la calidad de la misma. (Arranz y
Aparicio, 2002, p 2) Así, en su última versión dejan de considerase los resultados como indicadores exclusivos
de la calidad. (ver figura 7).
La evaluación del Premio Deming no requiere que los participantes sigan un modelo previamente definido por
el comité del premio (http://www.juse.org/ 2002). En lugar de esto, se espera que los participantes entiendan
su actual situación, establezcan sus propios objetivos y que mejoren y transformen ellos mismos toda la
organización en su conjunto. Así pues, no solamente los resultados conseguidos y el procedimiento utilizado
para conseguir los mismos es
evaluado, sino también la efectividad
que se espera conseguir en el futuro.
 
En el Premio Deming existen varias
categorías. Para optar al Premio es
necesario la realización de una
memoria. La memoria es un
documento que describe la
promoción e implantación de
actividades de control de calidad,
desde el momento de su
introducción hasta el presente,
incluyendo los efectos o resultados
obtenidos. Debe cubrir todas y cada
una de las unidades de negocio en
función de la estructura de la
compañía candidata. La memoria
corporativa debe de hacer una descripción de cada uno de los diez criterios de que consta el premio. Los
criterios están agrupados en diez capítulos de la forma que recogemos a continuación. A su vez, cada criterio
se divide en subcriterios (6). (http://deming.org/ 2000,), (http://www.juse.org/ 2001) (Instituto Edward Deming,
2002), (López Rupérez, 1994, p. 40).

1. Políticas. Examina cómo se determinan las políticas de dirección de calidad, y cómo son transmitidas a
través de todos los sectores de la empresa y si son adecuados y presentados con claridad.

2. Organización. Analiza los campos de responsabilidad y autoridad y cómo se promueve la cooperación entre
departamentos. Y cómo está organizada la empresa para llevar a cabo el control de la Calidad.

3 Información. Analiza cómo se recoge y transmite la información, tanto del interior como del exterior de la
compañía, a través de todos sus niveles y organizaciones.

4 Estandarizacion. Examina los procedimientos para el establecimiento, revisión y derogación de estándares y

la forma en que se controlan y sistematizan, así como la utilización que se hace de los estándares para la
mejora de la tecnología de la empresa.

5 Desarrollo de los recursos humanos. Observa cómo se enseña lo que es el control de Calidad y cómo
reciben los empleados la formación en calidad, el grado en que el concepto de control de calidad y las técnicas
estadísticas han sido comprendidas y son utilizadas.

6 Actividades de aseguramiento de la calidad. Se estudia el sistema de dirección para la garantía de la calidad,

y se analizan en detalle todas las actividades esenciales para garantizar la calidad y fiabilidad de los productos
y servicios, como son el desarrollo de nuevos productos, análisis de la calidad, diseño, producción, inspección,
etc.
7 Actividades de mantenimiento y control. Evalúa cómo se realizan las revisiones periódicas de los
procedimientos empleados para el mantenimiento y mejora de la calidad, analiza cómo están definidas la
autoridad y responsabilidades sobre estas materias, y se examina la utilización de gráficos de control y otras
técnicas estadísticas.

8 Actividades de mejora. Examina cómo son seleccionados y analizados los problemas críticos a la calidad, y
cuál es la utilización que se hace de estos análisis.

9 Resultados. Estudia los resultados producidos en la calidad de productos y servicios, por la implantación del
control. Se examina si ha existido mejora en los productos y servicios suministrados desde el punto de vista de
la calidad, del coste y la cantidad, y si la empresa en su conjunto ha mejorado, no solo calidad y beneficios,
sino en el modo científico de pensar de directivos y de sus empleados, la motivación y otros beneficios
intangibles.

10- Planes futuros. El último capítulo evalúa si los puntos fuertes y débiles en la situación actual son
adecuadamente reconocidos, y en qué modo se realiza la planificación para la mejora de la calidad.

2.3.1. categorías del premio Deming

En función de las características de una empresa, ésta se puede acoger a una de las cinco posibilidades que
ofrecen las normas del Premio Deming para presentarse a su evaluación:

1 Premio a la persona: "The Deming Prize for Individuals. Concedido a aquellas personas que hayan hecho
contribuciones excepcionales en el estudio, aplicación y difusión de la calidad a lo largo y ancho de la empresa
(Compan Wide Quality Control CWQC) usando métodos estadísticos. En esta categoría sólo se admiten
candidatos japoneses.

2 Premio a las divisiones de las empresas: (The Quality Control Award for Operations Business Units).
Concedido a unidades de negocio de una compañía que hayan alcanzado mejoras significativas en su
rendimiento, a través de la aplicación del control de calidad con el objetivo de conseguir el CWQC. Sólo se
admiten candidatos japoneses.

3 Premio a la empresa: (The Deming Application Prize). Concedido a compañías o divisiones que hayan
alcanzado mejoras significativas en su rendimiento a través de la aplicación del CWQC. También concedido
sólo a compañías japonesas.

4 Premio a empresas extranjeras: (The Deming Application Prize for Overseas Companies). Concedido a
compañías o divisiones de compañías no japonesas que hayan alcanzado mejoras significativas en su
rendimiento a través de la aplica del CWQC.

5. Premio a la continuidad: "The Japan Quality Medal". Concedida a compañías que hayan mejorado
sustancialmente la implantación del CWQC, al menos cinco años después de ganar el premio a la mejor
empresa "The Deming Application Prize". Se concede a compañías japonesas y no japonesas.

2.4. El Premio Malcolm Baldrige.

El premio a la calidad llamado Malcolm Baldrige, se creó en memoria del secretario de comercio
norteamericano impulsor del mismo (www.quality.nist.gov 2001). El premio Malcom Baldrige es poco
conocido y utilizado fuera de los Estados Unidos, y su área de influencia es continental, aunque hay muchas
grandes multinacionales americanas que lo utilizan como herramienta de evaluación y mejora. Éste premio ha
sido fuente de inspiración al Premio Europeo de la calidad ( European Foundation for Quality Management)
(EFQM) (Padrón Robaina, 2001, pp. 135-143). Como la mayoría de los modelos, está en constante evolución, y
en su última versión de 1997 ha cubierto una de las lagunas que tenían los primeros modelos, los resultados
económicos de la empresa (Arranz Val, y Aparicio Castillo, 2002 p. 3) que han sido reenfocados hacia lo que
requiere un sistemas de gestión empresarial cuyo objetivo, además de la satisfacción del cliente, debe ser ante
todo la eficiencia económica de la empresa (ver figura 8).

Pueden participar empresas

norteamericanas o empresas
extranjeras cuya actividad empresarial
se desarrolle en los EE.UU, con un
mínimo de empleados del 50% de su
plantilla total y un mínimo del 50% de
sus activos inmovilizados en territorio
de los EE.UU.
(CIGAL

http://www.cigal.igatel.net/html/paldrig.htm 2001 pp 1-3).

El Malcolm Baldrige es una herramienta para evaluar la excelencia en la gestión de la empresa. Concede una
enorme importancia al enfoque hacia el cliente y su satisfacción. Asi, como considera el enfoque de costes
(Zahoul, 2002, p 1).

En Estados Unidos el Malcom Baldrige se ha convertido en un estándar que es seguido como referencia para la
implantación de un sistema de gestión basado en la calidad total en las empresas. De la misma manera se
utiliza dicho modelo para efectuar el seguimiento de la evolución del sistema de gestión. Cada criterio del
Baldrige se basa en unos conceptos y valores fundamentales, que presentamos a continuación (National
Institute Of Standards And Technology NIST 1999).

Liderazgo . La alta dirección debe fijar el rumbo en el que se moverá la organización el cual va encaminado a
crear unos valores claramente enfocados hacia el cliente. En el mismo sentido, los líderes deberán tener en
cuenta los intereses de todos los accionistas, encaminando sus acciones hacia la consecución de la satisfacción
de los mismos. La participación activa de la alta dirección se traducirá en una planificación de acciones y
revisión de resultados, en la difusión de la Calidad y el reconocimiento de logros y resultados de Calidad
excepcionales.

Enfoque hacia el cliente. El cliente será finalmente quien juzgue la Calidad y el funcionamiento de la
organización. Así, toda la organización deberá tener en cuenta todo aquello que contribuya a dar valor al
cliente y lo conduzca a estar satisfecho con la misma. Esto requiere no sólo el entender las necesidades
actuales de los clientes y satisfacerlas, sino también las futuras y ser capaz de anticiparse a ellas.
Aprendizaje de la organización y su personal. La mejora debe ser parte del trabajo diario de todos los
departamentos y unidades de la empresa, buscando eliminar los problemas en su origen e identificando
oportunidades para hacer las cosas mejor. Para ello hay que contar con las ideas de los empleados, los
resultados de la investigación y desarrollo, las opiniones y sugerencias de los clientes, el "benchmarking" y
cualquier otra fuente de información sobre la competencia o el mercado.

Participación y desarrollo de los empleados y asociados. La consecución de los objetivos operativos y de

calidad requiere empleados comprometidos y bien formados. Para coordinar todos los programas de gestión
de los recursos humanos y la integración del personal en los planes de negocio y en el proceso de planificación
estratégica de la empresa. La organización debe fomentar el trabajo en equipo bien sea internamente, entre
miembros de la propia organización, o externamente, con clientes, proveedores u otras organizaciones como
universidades. En cuanto a las relaciones externas, la organización necesita construir relaciones con sus
"parteners" Cada día tiene mayor importancia el establecimiento de alianzas estratégicas que pueden permitir
a la compañía entrar en nuevos mercados o establecer las bases para el desarrollo de nuevos productos o
servicios.

Agilidad de respuesta y flexibilidad. Para competir con éxito en los duros mercados actuales es necesario
reducir los ciclos de desarrollo de productos y servicios, así como una mayor agilidad frente a las demandas de
los clientes, los cuales, cada vez más, solicitan entre sus requerimientos el disponer de tiempos de respuesta
más cortos.

Orientación al futuro. Para lograr calidad y liderazgo en el mercado se requieren estratégias orientadas al
futuro, y la toma de compromisos a largo plazo con proveedores, clientes, empleados y accionistas. Además,
se requiere un enorme sentido de anticipación de los cambios que van a ocurrir, tanto de las expectativas de
los clientes, segmentos de mercado, innovaciones tecnológicas, como legislación aplicable y actividades de los
competidores.

Gestión de la innovación. El concepto de innovación es cada vez más la clave para mejorar los productos,
servicios y procesos de una organización y, a la vez, crear valor para los accionistas. La innovación no está
restringida solamente al departamentos de I+D, sino que debe soportar cada producto y cada proceso de la
organización.

Gestión basada en hechos. La consecución de los objetivos operativos y de calidad en la empresa requiere de
una gestión de procesos basada en una información fiable. Las decisiones deben tomarse tras recoger y
analizar toda la información relevante.

Responsabilidad pública. Los líderes de la organización deben asumir la alta responsabilidad que tienen ante
la sociedad, de manera que deben ser modelo a seguir. Así, hay valores que los líderes deben promover
dentro de la empresa, trabajando para que formen parte de la manera de trabajar de sus empleados Estos
valores son: ética en los negocios, salud pública, seguridad, protección medioambiental, difusión de los valores
de la Calidad, etc.

Orientación a los resultados y generación de valor. El éxito de la gestión de la empresa lo determinan los
resultados alcanzados. Estos resultados deben ser satisfactorios para todas las partes interesadas por la
actividad de la empresa tales como: clientes, empleados, accionistas, proveedores, socios, el público en
general y la comunidad donde está radicada.

Perspectiva del sistema. Por último, los criterios del modelo Malcon Baldrige ofrecen una perspectiva
completa del sistema de gestión de la empresa, cuya base está formada por siete criterios.
 
2.4.1 Criterios del premio baldrige

A continuación indicamos una breve descripción de cada una de las siete categorías y las subcategorías
incluidas en cada una de las mismas dentro del Premio Baldrige, con los puntos máxinos que se pueden
obtener.

1. Liderazgo (125 puntos). Contempla cómo la alta dirección crea y mantiene un sistema claro y visible de
valores y objetivos, centrándose en los intereses de los clientes y accionistas, junto con una forma de dirección
participativa que guíe todas las actividades de la empresa hacia la excelencia. Se evalúa cómo la empresa
integra sus responsabilidades públicas con sus valores y prácticas de calidad.

2. Planificación estratégica (85 puntos). Evalúa la planificación estratégica y de negocio y el despliegue de los
planes, así como también la evaluación del seguimiento que de los mismos se hace.

3. Enfoque al cliente y al mercado (85 puntos). Evalúa las relaciones de la empresa con los clientes y el
conocimiento que tiene de los requerimientos de clientes y de los factores clave del sector del mercado al que
pertenece la empresa.

4. Información y análisis (85 puntos). Evalúa el alcance, utilización y gestión de los datos y la información que
subyace a los sistemas de gestión de la compañía.

5.Desarrollo y dirección de los recursos humanos (85 puntos). Evalúa la eficiencia de la compañía para
conseguir que los empleados de la misma desarrollen todo su potencial y consigan así los objetivos operativos
y de calidad de la empresa.

6. Gestión de procesos (85 puntos). Examina los aspectos clave de la gestión de procesos, incluyendo el
diseño orientado hacia el cliente, los procesos productivos y de entrega del servicio, los servicios de soporte y
la gestión de suministros de todas las unidades.

7. Resultados empresariales (450 puntos). Evalúa los resultados de la empresa y las mejoras en todas las
áreas clave del negocio, tales como: satisfacción del cliente, resultados operativos, financieros y de
penetración en el mercado, recursos humanos, proveedores y empresas asociadas y resultados También se
examinan los resultados relativos a los competidores.
 
2.5. Modelo iberoamericano de excelencia en la gestión.

El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión fue implantado por la Fundación Iberoamericana para
la Gestión de la Calidad (FUNDIBQ) en 1999. FUNDIBQ. La asociación fue constituida el 18 de marzo de 1998, e
integra la experiencia de otros países con los desarrollos actuales en la implantación de modelos y sistemas de
excelencia para conseguir que sus miembros mejoren su competitividad y consoliden su posición competitiva
internacional (Membrado Martínez, 2002, pp. 1- 5).
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión, como el modelo europeo, es un modelo de
autoevaluación. Se divide en 9 criterios, agrupados en dos grandes grupos: cinco criterios de procesos
facilitadores y cuatro de resultados.

Los criterios Procesos facilitadores son:

1.-Liderazgo y estilo de gestión. Analiza cómo se desarrollan y se ponen en práctica la cultura y los valores
necesarios para el éxito a largo plazo, mediante adecuados comportamientos y acciones de todos los líderes.
Estudia cómo se desarrolla y se pone en práctica la estructura de la organización, el marco de los procesos y su
sistema de gestión, necesarios para la eficaz ejecución de la política y la estrategia.

2. Política y estrategia. Analiza cómo la organización desarrolla su misión y su visión, las pone en práctica a
través de una clara estrategia orientada hacia los distintos agentes y personas con quien interactúa, y está
apoyada con programas adecuados.

3. Desarrollo de las personas. Analiza cómo la organización desarrolla, conduce y hace aflorar el pleno
potencial de las personas, de forma individual, en equipo o de la organización en su conjunto, con el fin de
contribuir a su eficaz y eficiente gestión.

4. Recursos y asociados. Analiza cómo la organización gestiona sus recursos internos, por ejemplo: los
financieros, de información, de conocimientos, tecnológicos, de propiedad intelectual, materiales y recursos
externos; incluidas las asociaciones con proveedores, distribuidores, alianzas y órganos reguladores, con el fin
de apoyar la eficiente y eficaz gestión de la misma.

5. Clientes. Analiza cómo la organización diseña, desarrolla, produce y sirve productos y servicios, y cómo
gestiona las relaciones, con el fin de satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de sus clientes
actuales y futuros.

El segundo gran bloque analiza los criterios de resultados Los cuatro Criterios de resultados son:

6. Resultados de clientes. Hacen referencia a lo que está consiguiendo la organización en relación con sus
clientes externos.

7. Resultados del desarrollo de las personas. Lo que está consiguiendo la organización en relación con el
desarrollo de las personas.

8. Resultados de Sociedad. Lo que la organización está consiguiendo en cuanto a satisfacer las necesidades y
expectativas de la sociedad local, nacional e internacional.

9. Resultados globales. Lo que está consiguiendo la organización en relación con su proyectado desempeño, y
en la satisfacción de las necesidades y expectativas de cuantos tienen un interés financiero o de otra índole en
la misma.

3.1. Conceptos básicos

Antes de implantar cualquier método de mejora de la calidad hay unos principios básicos que se deben de
cumplir en todas las organizaciones, estos principios son:

1. La dirección de la empresa debe estar muy integrada y activa en el método de mejora de calidad, ya que son
los encargados de difundir la Política de Calidad de la empresa (Dale y Cooper, 1992; Tummala y Tang;
1996, pp. 3-38; Badri et al.; 1995 pp. 35- 65; Dale, 1994, pp. 333–361; 1999, pp. 34 –49; York, 1994, pp. 34-
60).
2. La formación es una de las bases del sistema. El personal de la empresa debe estar bien formado en
sistemas de calidad, sobre todo los encargados de su gestión, ejecución y control (Arthur Andersen 1995;
pp. 30-40, York, 1994, pp. 34-60).

3. La dirección debe crear un buen ambiente de trabajo, para que toda la organización esté predispuesta a dar
apoyo al método de mejora de calidad que se va a implantar (Herbig et al, 1994, pp. 33-36; Atkinson, 1990;
Kanji, 1994, pp. 105-111; Sanders, 1992; Randolph, 1995, pp. 19–32; Arthur Andersen 1995; pp.30-40; York,
1994, pp. 34-60).

Además, es conveniente definir criterios básicos sobre la empresa, tales como (Oakand, 1989; Powell, 1995,
pp. 15-33; Black y Porter, 1995, pp. 149-164; Conti, 1993; York, 1994, pp. 34-60):
 ¿Qué productos o servicios se quieren ofrecer a los clientes?.
 ¿Quiénes son nuestros clientes?.
 ¿Qué objetivos tiene la empresa a medio-largo plazo?.
 ¿Qué valores de empresa estamos buscando?.
 ¿Qué situación tenemos y a qué situación queremos llegar en el mercado? etc.

Definidos los criterios de la empresa, se implantará el sistema de calidad más apropiado; para lo cual existen
metodologías que ayudarán a cumplir los principios básicos y a que la implantación del sistema de calidad sea
provechoso para la empresa. Entre las metodologías más implantadas están las que pasamos a describir en los
siguientes apartados.

3.2 Las 5 S

El método de las 5 S (Imai, 1996, pp. 15-35; 1998), también denominado de las 5 C o "housekeeping", es un
modelo sencillo muy indicado para el inicio de la implantación de los programas de calidad. Es un proceso fácil
para poner orden dentro de la empresa. El nombre de las 5 S viene de las iniciales de sus 5 etapas de
desarrollo en japonés.

El objetivo de esta metodología es crear hábitos de organización, orden y limpieza en el lugar de trabajo
(Martins; 1994); mejorando así las condiciones de trabajo y de seguridad, el clima laboral, la motivación y la
eficiencia. Esto dará como resultado una disminución de costes y un incremento en la productividad y la
competitividad de la empresa.

Las descripciones de las cinco etapas las podemos ver en la tabla nº 4 (Kume; 1995; Brocka y Brocka 1994).
Tabla nº4. Las Cinco S
Japonés Inglés Español
Seiri Clear Separar todo lo innecesario y eliminarlo.
Seiton Configure Disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan
Seiso Clean Mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo.
Seiketsu Conform Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar de forma continua los tres anteriores.
Construir autodisciplina y hábito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de
Shitsuke Custum and practice
estándares.

El primer paso se denomina Seiri, y consiste en clasificar todos los objetos, herramientas, productos,
suministros, bancos de trabajo, etc., en dos grandes grupos: los que son necesarios y los que no lo son, y éstos
últimos eliminarlos. Se suelen eliminar todos los que no se van a utilizar en un mes. Los objetos que
normalmente no se utilizan, pero que pueden ser utilizados alguna vez, se guardarán en otro lugar clasificados
para su control. De esta forma pueden salir a la luz una infinidad de costes de objetos, productos, etc., que no
son útiles y están ocupando sitio, perjudicando el ambiente de trabajo. También se pueden detectar
productos prematuramente fabricados, inventarios de productos excesivos que puede que no se lleguen a
utilizar en años, etc. poniendo de manifiesto importantes costes de calidad que se verán reducidos al poner en
práctica esta metodología.

La segunda etapa se denomina Seiton. Una vez realizada la clasificación anterior, todo lo innecesario se debe
de retirar, dejando sólo un número mínimo de lo necesario. Este grupo se clasifica y dispone de forma que
minimice el tiempo de búsqueda y el esfuerzo, de esta forma se incrementará la productividad y se reducirán
los costes.

El tercer paso es el Seiso. En este caso se trata de limpiar todo el entorno de trabajo, incluidas las máquinas,
herramientas, pisos, paredes, etc. Al limpiar una máquina se pueden encontrar y descubrir muchos defectos
de funcionamiento. Así, con un coste de prevención, como podíamos catalogar el Seiso, se pueden eliminar
muchos costes de fallos.

La cuarta etapa es el Seiketsu. Se trata de mantener la limpieza por medio de uso de ropa de trabajo
adecuada, lentes, guantes, zapatos de seguridad, etc.

El quinto paso es el Shitsuke. Consiste en realizar el trabajo conforme a unas normas establecidas. Hay que
mantener la autodisciplina y el hábito de practicar las 5 S.

Este método está muy indicado, como un primer paso, para empresas que valoran la calidad pero no han
iniciado la aplicación de ningún sistema de calidad (Fundación Valenciana de la Calidad FVQ;
www.fvc.es ,13/11/2000). Su puesta en marcha es sencilla y la obtención de resultados concretos y positivos
es muy rápida. Las mejoras que aporta, según la FVQ son:
 Menos productos devueltos.
 Menos averías.
 Mejor imagen ante clientes.
 Menos movimientos y traslados inútiles.
 Menos accidentes.
 Menor nivel de existencias de inventarios.
 Más espacio.
 Orgullo del lugar en que se trabaja.
 Comunicación más fluida.
 Mayor motivación de los trabajadores.
 Mejor identificación de los problemas.
 Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
 Más cooperación y trabajo en equipo.
 Mayor conocimiento del puesto.
 Más sugerencias e iniciativas de mejora.

Este metodología la aconsejamos a todas las empresas ya que con poca inversión los resultados que se
obtienen son muy importantes y sirve como punto de referencia para ver el potencial de mejoras y de ahorros
de costes que se pueden obtener con la implantación de los sistemas de calidad.

3.3. Mantenimiento productivo total, (TPM)

El Mantenimiento Productivo Total (Total Productive Management) (TPM), no es más que el mantenimiento
productivo normal pero desarrollado por todos los empleados a través de pequeños grupos de mejora. Es en
realidad un sistema basado en una metodología que abarca todas las funciones que se desarrollan en la
empresa (Codina y Barba, 2000 pp. 10-17). Las siglas TPM se definieron en 1971 por el Instituto Japonés de
Ingenieros de Planta.

El TPM incluye los siguientes objetivos (Cuatrecasas, 2001b):

1) Maximizar la efectividad del equipo.
2) Desarrollar un sistema de mantenimiento preventivo a lo largo de la vida del equipo.
3) Involucrar a todo el personal relacionado con el equipo en la planificación de su mantenimiento.
4) Implicar a todos los trabajadores de forma activa en las labores de mantenimiento.
5) Promover el TPM mediante el liderazgo.
6) Aplicar los sistemas de gestión en todos los aspectos producción, diseño, desarrollo, ventas y dirección.

El TPM tiene dos objetivos principales: cero averías y cero defectos. Cuando las averías o los defectos son
eliminados los ratios de utilización de los equipos aumentan, los costes se reducen, el inventario puede ser
minimizado y, como consecuencia, la productividad del personal aumenta. Por supuesto, todas estas mejoras
requieren su tiempo. Habitualmente el plazo de implantación de un sistema TPM en la empresa va de los 3 a
los 5 años, pero las primeras mejoras son más rápidas y a largo plazo reduce significativamente los costes de
calidad.

El TPM maximiza la efectividad del equipo de dos formas:

· Cuantitativa. Aumentando la disponibilidad del equipo.
· Cualitativa. Reduciendo el número de defectos

El objetivo del TPM es aumentar la efectividad del equipo de modo que cada equipo, pueda ser operado a su
máximo potencial de forma continuada (Cuatrecasas, 2001).

Esta metodología seria el paso siguiente a la de las S, ya que se pueden considerar como complementarias. Es
una metodología que precisa muy poca inversión para llevarla a cabo y los ahorros de costes que puede
conseguir son muy importantes.

3.4. Método PDCA

El método PDCA (Plan, Do, Check; Act) (planificar, hacer, verificar y actuar) o ciclo de Shewhart lo describió
Walter A. Shewhart en 1939, y Deming lo llevó al Japón en 1950 (7), (Correa y De Guillermo, 1999 pp. 39-41)
Esta metodología consta de cuatro fases, cuya finalidad es conseguir que una organización aplique la mejora
de forma continua, incrementado la calidad y la productividad. Las cuatro fases son: (Plan, Do, Check, Act)
(planificar, hacer, verificar y actuar)

1.- Plan (planificar). Identificar en qué situación nos encontramos y a dónde se quiere llegar, para ello se
recomienda: a) la identificación de los posibles temas, seleccionar el tema y definir los objetivos; b)observar y
documentar la situación actual con la recogida de datos; c) analizar la situación en que nos encontramos con el
análisis de los datos, y d) determinar las posibles causas.

2.- Do (hacer). Aplicar el modelo teórico, definiendo los medios que se han de utilizar y la forma de realización,
para lo cual será fundamental la formación del personal que lo va a aplicar.

3.- Chek (verificar). Comprobar los resultados obtenidos con las hipótesis planteadas en la etapa de
planificación, para confirmarlas o desecharlas.
4.- Act (actuar). Si las hipótesis han sido confirmadas, se deben de afianzar las acciones que se han tomado
para eliminar las causas, analizando la situación antes y después de las modificaciones, y establecer las
condiciones que permitan mantenerlas. Si por el contrario han sido rebatidas, se tendrá que examinar de
nuevo todo el ciclo.

El ciclo de Shewhart es un procedimiento que ayuda a perseguir la mejora en cualquier etapa también es un
procedimiento para descubrir una causa especial que haya sido detectada por una señal estadística. La razón
para estudiar los resultados de un cambio consiste en tratar de aprender a mejorar el producto de mañana. La
planificación requiere predicción. Cualquier paso del ciclo de Shewhart puede necesitar el apoyo de la
metodología estadística para economizar, ir más rápido y protegerse de las conclusiones erróneas por no
haber ensayado y medido las interacciones.

Esta metodología es una de las bases en las que se basa las nuevas normas ISO 9000 versión 2000, pretende
que en todos los procesos de la organización sea aplicada, para conseguir la mejora continua.

3.5. AMFE

El Análisis modal de fallos y errores críticos (AMFE), es una metodología de trabajo en grupo para evaluar un
sistema, un diseño, un proceso o un servicio en cuanto a las formas en las que ocurren los fallos. Además es
una excelente herramienta que fomenta la creatividad (Cotec 1999 pp. 62-69). Para cada fallo, se hace una
estimación de su efecto sobre todo el sistema y su seriedad. Además, se hace una revisión de las medidas
planificadas con el fin de minimizar la probabilidad de fallo, o minimizar su repercusión. Puede ser muy técnico
(cuantitativo) o no (cualitativo). Se utiliza tres factores principales para la identificación de un determinado
fallo (Pola, 1981).
 Ocurrencia. Frecuencia con la que aparece el fallo.
 Severidad. La seriedad del fallo producido.
 Detectabilidad. Si es fácil o difícil detectar el fallo.

La necesidad de los directivos e ingenieros de minimizar el riesgo de un diseño o proceso les ha forzado a
desarrollar toda una nueva ciencia: la fiabilidad. Dado que se trata de una disciplina con elevado contenido
matemático, es difícil de utilizar por los no iniciados. El AMFE permite realizar aportaciones a la fiabilidad y
seguridad de un diseño o proceso a todo el mundo. Esta necesidad surge de las exigencias de los clientes (8) .

Los beneficios de aplicar el AMFE son:

 Mejorar la calidad, fiabilidad y seguridad de nuestros productos.
 Mejorar la imagen de la empresa.
 Aumentar la satisfacción de nuestros clientes.
 Ayudar a seleccionar el diseño óptimo.
 Establecer prioridades a la hora de la mejora.

Se distinguen dos tipos de AMFE: de diseño y de proceso.

1) AMFE de diseño. Se utiliza con el fin de identificar y corregir

cualquier fallo potencial o conocido antes de iniciarse el proceso de fabricación definitiva (antes de su
producción cara a la venta). Una vez los fallos son detectados, son ordenados y se les asigna una prioridad.

2) AMFE de proceso. Al igual que el de diseño, se trata de identificar y corregir cualquier fallo potencial o
conocido antes de iniciarse el proceso de fabricación definitiva, pero una vez el diseño del producto ya se ha
dado por bueno. Una vez identificados, son ordenados y se les asigna una prioridad. El AMFE de proceso se
centra en minimizar los fallos de producción mediante la identificación de los principales factores que afectan
a la calidad del proceso.

Esta metodología la consideramos muy adecuada para los sistemas de calidad, ya que ataja tanto los
problemas cotidianos mediante el denominado ANFE de proceso, como los que pueden ocurrir en el futuro,
mediante la prevención utilizando el ANFE de diseño.

3.6. A prueba de errores (Poka – Joke)

A prueba de errores (Poka-Yoke) es un sistema desarrollado por Shingo (1981), en 1961 cuando trabajaba en
Toyota, que consiste en incorporar salvaguardas tecnológicos en un proceso para reducir los errores humanos
inadvertidos. En el poka-joke, la detección de un error (p.e. mediante contacto material, células fotoeléctricas,
interruptores sensibles, etc.) acciona una alarma (luz intermitente, zumbido de sirena, etc.) o provoca una
acción de prevención (paro automático) o ambas acciones a la vez.

El método consiste en (Singo, 1992): 1 interrumpir el proceso siempre que se produzca cualquier error, 2
determinar la causa del error y 3 tomar acciones para evitar que se vuelva a producir.

Cuando inspeccionamos un producto en busca de defectos tenemos cuatro opciones (Ohno, 1991):

1) No hacer inspección. Esto da lugar a que los errores lleguen al cliente, que es inaceptable. Solo es admisible
cuando el proceso está bajo control y se sabe que la calidad de salida es buena (calidad concertada).

 2) Hacer inspección al final. Consiste en hacer una inspección antes de entregar el producto al cliente. Es la
forma más habitual de inspección. El problema es que el error pudo cometerse mucho antes en la cadena
productiva y su reparación ser cara. Además, no sirve para vigilar el estado del proceso en sí.

3) Inspección en línea. Consiste en la inspección del producto en distintos puntos del proceso productivo, con
el fin de detectar los defectos lo antes posible. Es el ejemplo clásico de control estadístico de procesos y nos
permite vigilar el estado del proceso.

4) Inspección continua. Es el propio operario en su lugar de trabajo o un dispositivo automático el que

inspecciona el producto. Su coste puede ser muy elevado, excepto cuando se emplean técnicas que evitan la
aparición del defecto en sí. Es el caso de los sistemas Poka-Yoke.

La razón de estas afirmaciones es que el coste de reparar un error se propaga exponencialmente conforme
nos alejamos del punto donde se produjo el defecto. Si podemos detectar los errores lo más cerca posible del
punto donde se producen, mejor. La clave está en encontrar una forma sencilla de inspeccionar los productos
antes de que pase a etapas posteriores de montaje, o mejor aún, un dispositivo que impida que se produzcan
errores. Para lo cual, la empresa debe de tener una estrategia de calidad de cero defectos. Para ello, no debe
de fabricar productos que no se necesitan. Cuantos más productos se fabriquen mas posibilidades de error
tendremos. Por tanto, aplicar el principio de Justo a Tiempo (JIT) en: hacer lo necesario, en el momento
necesario y en las cantidades necesarias.

Es importante introducir salvaguardas que eviten la aparición de errores, o bien, hacer nuestro producto
inalterable a las condiciones externas. Instalar un sistema de producción de flujo continuo, que permita usar
las piezas conforme se fabrican.
Esta metodología es un ejemplo claro de los costes de prevención, ya que lo que consigue son dos reultados
muy importantes: en primer lugar que los posibles errores se detecten en el momento en que se producen no
ocasionando más costes de los estrictamente imprescindibles, y en segundo lugar que se tome conciencia por
parte de todo del personl de los errores concienciándolos de lo que significa y consiguiendo que se reduzcan
significativamente los errores

3.7. EMPOWERMENT

El Empowerment es una forma de administrar la empresa que integra todos los recursos: capital, producción,
ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo y a su personal, haciendo uso de comunicación efectiva y eficiente
para lograr así los objetivos de la organización. Consiste en que la toma de decisiones se ha bajado a los
niveles más bajos de la corporación. Los empleados son responsables de sus propias acciones, y el liderazgo
viene de los equipos de trabajo y ya no sólo de una persona (Dotchin y Oakland, 1992; 138; Powell, 1995, pp
15-37).

Para ello, se debe de reestructurar la organización. Requiere de un cambio en la cultura de la empresa y de

una preparación profunda todas las personas involucradas en la organización. Los miembros, equipos de
trabajo y la organización tendrán completo acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología,
habilidades, responsabilidad y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la
organización.

No sólo es delegar poder y autoridad a los subordinados y conferirles el sentimiento de que son dueños de su
propio trabajo;  es, además, una herramienta utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniería, que
provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo. Busca
dar poder al personal de la organización vía formación. Esta metodología estratégica da sentido al trabajo en
equipo y permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional y se convierta en un sistema
radicalmente funcional.

Gracias a esta metodología se reemplaza la vieja jerarquía por equipos autodirigidos, en donde la información
se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de sí. Para
ello, hace falta un entendimiento en todos los niveles sobre el significado de Empowerment y cómo obtenerlo.
Es un sistema de valores y creencias, no es un programa con principio y fin. Todos los niveles de la empresa
deben de entender la forma en que este reparto de poder y responsabilidad puede satisfacer todas las
necesidades propias y personales, y las acciones necesarias para obtenerlas. Esto exige la disposición y
compromiso de la alta dirección hacía esta cultura de desarrollo humano (Cunningan y Hyman; (1999, pp.
192–207).

Los sistemas de comunicación deben de ser efectivos. El personal debe estar enterado de lo que sucede en la
empresa: planes, fracasos y éxitos. Los sistemas de recompensa y reconocimiento que desarrollan orgullo y
autoestima son de suma importancia (Mathieu y Zajac, 1990, pp. 171-194; Randall, 1993, pp. 91-110; Harrison
y Hubbard, 1998, pp. 609-624; Eby y Freeman, 1999, pp. 463-484). Los programas de reconocimiento, tanto
psicológico como concreto pueden aumentar estos sentimientos y estos sistemas deben estar más orientados
hacia los equipos, en su reconocimiento del desempeño del trabajo y sus logros específicos.

Para su aplicación se deben de considerar los siguientes puntos Artur (1994 pp. 630-687) y Huselid (1995 pp.
635–672):
A) Planes de carrera y desarrollo. Sistemas de información, disciplina, normas de personal, normas de primas,
círculos de calidad, buzón de sugerencias, etc. Todos estos sistemas pueden infundir en las personas un
sentido de poder.

B) Desarrollo de habilidades técnicas y de puesto. Los colaboradores se encargan de tareas adicionales y

tienen una rotación frecuente de tareas.

C) Desarrollo de técnicas para resolver problemas y formación en habilidades interpersonales. El personal de

la organización, ya sea individualmente o en equipo, interacciona más frecuentemente con sus compañeros de
trabajo, proveedores, clientes, gerencia, por lo que se espera que el personal identifique los problemas,
oportunidades y que tomen las medidas necesarias.

D) Un desarrollo de habilidades para el servicio al cliente. Se debe proporcionar la formación que el personal
de servicio de primera línea necesita para satisfacer y superar las expectativas de sus clientes.

E) Áreas de soporte técnico. Formación para grupos de apoyo al sistema. Se debe de considerar el personal de
los grupos de apoyo (ingeniería, contabilidad, capacitación). Para desarrollar un sentido de responsabilidad y
de posesión del puesto.

F) Equipos de trabajo. El equipo auto dirigido, debe organizar a las personas en forma tal, que sean
responsables para un cierto rendimiento o área. El equipo tomará muchas de las responsabilidades asumidas
anteriormente por los supervisores, tales como asignación de trabajo con autodirección.

Además, para que tenga éxito la implantación es necesario que haya un cambio en la cultura de trabajo y que
se trabaje en equipo. Todas las áreas del negocio se deben de dirigir hacia el mismo objetivo. Se debe crear un
equipo de alta eficiencia o rendimiento, empezar a pensar como agentes de mayor nivel, sin olvidar nunca
como es estar en los niveles más bajos, y empezar a pensar más en términos de gestión de conducción de
equipos.

3.8. Cuadro de Mando Integral

El cuadro de mando integral, según , Kaplan y Norton (1997, pp. 14-34; 2000a; 2000b pp. 167-176) y Mallo et
al (2000), es un conjunto de indicadores (históricos) e inductores de actuación (previsionales), derivados de la
misión y estrategia concreta de la organización a medio y largo plazo. También contiene indicadores e
inductores de la actuación financiera futura, de los clientes, de los procesos internos de la organización y de
las perspectivas de aprendizaje y crecimiento.

El objetivo es traducir la misión y estrategia a medio y largo plazo , en un sistema de indicadores e inductores
de actuación para cada perspectiva, que combinados con los objetivos nos permita:
 Clarificar la estrategia y conseguir un consenso sobre ella.
 Comunicar la estrategia a toda la organización.
 Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.
 Vincular los objetivos estratégicos con objetivos a medio y largo plazo y con los presupuestos anuales.
 Identificar los indicadores clave para cada objetivo y sus inductores de actuación.
 Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.
 Realizar revisiones periódicas y sistemáticas de la estrategia.
 Obtener feed-back con el objetivo de aprender sobre nuestra estrategia y mejorarla.
El Cuadro de mando integral puede ayudar a obtener la información sobre los costes de calidad, no sólo desde
la perspectiva financiera, sino desde las cuatro en las que hace hincapié.

Es, pues, un mecanismo para implantar una estrategia fundamentada en un sistema de calidad total y así,
mediante la información que nos suministra, asegurarse su buena marcha, e identificar y realizar las
correcciones sobre ella, para conseguir los objetivos que aquella persigue; por lo que proporciona un sistema
de gestión estratégica a largo plazo. El Cuadro de Mando Integral, una vez comunicada la estrategia del
sistema de calidad a la organización, ayudará a que todos los empleados se comprometan a llevarla a cabo por
medio de acciones concretas, suministrando información mediante indicadores y proponiendo medidas a
tomar mediante los inductores de las cuatro grandes áreas de actuación.

3.9. KAIZEN

El KAIZEN es una metodología de origen Japonés, en cuyo idioma significa mejoramiento continuo ( Kai =
cambio y Zen = bueno). Kaizen significa pequeñas mejoras continuas con poca inversión (Juran 1996, cap. 16;
Ohno, 1991). El Kaizen esta relacionado al ciclo de Deming ( visto en el apartado 6.4). También se le denomina
Kaizen Gemba, ya que dichas mejoras son en el mismo lugar de trabajo, que es lo que significa Gemba en
japones (Imai, 1986; 1988). Se refiere a pequeñas mejoras en forma continua en el tiempo, como
consecuencia de la evaluación en el mismo lugar de trabajo por el trabajador responsable y tiene una gran
connotación directamente relacionada con las personas como seres humanos. (Ishicawa, 1996; Dale, 1999;
cap. 14). Se trata de calidad de gente, de las personas que mejoran cada día. El concepto básico es de
pequeñas mejoras permanentes, que apuntan hacia la excelencia. El logro del día es el éxito del mes. De este
modo, la calidad de las cosas viene a ser como una consecuencia directa y natural de la calidad de las
personas; así, que cuando algo está bien, es porque quien lo hizo es de calidad y le ha imprimido "su sello
personal".

Según Masaaki Imai (1986 pp. 10-25), el Kaizen es la clave de la ventaja competitiva de los japoneses, por
cuanto se fundamenta en la gente; es decir, en los recursos humanos de las organizaciones, que no sólo
participan sino que se involucran en los procesos de mejoramiento, y todo resulta afectado por las mejoras
generadas por los cambios actitudinales de las personas.

El Kaizen parte de una premisa básica: "la existencia de problemas". Cuando esta verdad se internaliza y se
acepta tan naturalmente que se convierte en humildad, llega a establecerse una cultura organizacional en la
que todos se involucran, no sólo en la búsqueda o detección de los problemas, sino que van más allá,
realizando actividades y tareas para la solución de los mismos.  

4.1. Fundamentos de las herramientas

El control y la reducción de los costes de calidad puede ir apoyado por un grupo de herramientas que, entre
otras cosas, buscarán los mayores costes de calidad, para así poder tomar medidas para reducirlos, o las
causas que los provocan, para poder eliminarlas; vigilando cómo se reducen y, en caso contrario, intentando
averiguar los motivos que llevan a que no se reduzcan; y buscando oportunidades para reducir los costes.

El camino que nos lleva hacia la Calidad Total crea una nueva cultura, establece y mantiene un liderazgo,
desarrolla al personal y lo hace trabajar en equipo, además de enfocar los esfuerzos de calidad total hacia el
cliente y a planificar cada uno de los pasos para lograr la excelencia en sus operaciones. El hacer esto exige
vencer obstáculos que se irán presentando a lo largo del camino. Estos obstáculos, traducidos en problemas,
se deben resolver conforme se presentan. Para esto es necesario basarse en hechos, en el sentido común, en
la experiencia o la audacia. De allí surge la necesidad de aplicar herramientas de medición, análisis y
resolución de problemas y de grupo o creatividad de fácil comprensión.

Es conveniente realizar mediciones del proceso de mejora continua de la calidad, seleccionando en cada área
o departamento los indicadores más adecuados; ya que de esta forma se pueden observar los progresos y
establecer cursos de acción. Los indicadores son el mecanismo de diagnóstico y gestión que nos servirán de
información para las herramientas de calidad y que ayudarán a saber que áreas son las problemáticas y, de
éste modo, poder enfocar los esfuerzos y los recursos hacia ellas. Ahora bien, los indicadores no deben de
servir para encontrar culpables de los fallos cometidos; el liderazgo y la participación de todo el personal
favorecerán el uso correcto de los indicadores. (Popplell y Wilsmith, 1993 pp. 14 y ss.)

Para analizar las herramientas de gestión de calidad las hemos dividido en tres grupos: 1. Herramientas de
medición y control. 2. Análisis y resolución de problemas y 3. De grupo y ayuda a la creatividad.

4.2 Herramientas de medición y control

En este grupo de hemos situado las herramientas que se caracterizan por dar información para poder observar
y seleccionar los problemas y así, poder actuar de forma que se incremente el grado de acierto en la
resolución de problemas para poder optimizar los costes. Hemos seleccionado 12 como las que más
habitualmente son utilizadas en los sistemas de calidad estas son:

1) Diagrama de Pareto
2) Gráficos de control.
3) Hoja de recogida de datos.
4) Histograma.
5) Diagrama de correlación.
6) La función de pérdida de Taguchi.
7) Hoja de registro de tiempo o métodos de control de tiempo.
8) Estudios de precisión.
9) Encuestas o cuestionarios.
10) Quejas o sugerencias.
11) Análisis de tendencias.
12) Evaluación 360º.
 
4.2.1. Diagrama de Pareto

El Diagrama de Pareto es un histograma especial, en el cual las frecuencias de ciertos eventos aparecen
ordenadas de mayor a menor (http://www.comadrid.es, 2002; Kume 1998b). Es una representación gráfica de
los datos obtenidos sobre un problema generalmente los resultados que se suelen obtener indican que el 80%
de los problemas están ocasionados por un 20% de causas que los provocan.

Según Alexander y Serfass (2002, pp. 1-11) y Harrigton (1990 p. 112) se utiliza para la selección del problema y
para determinar los problemas más importantes. También se utiliza para la implementación de la solución
para conseguir el mayor nivel de mejora con el menor esfuerzo posible, obteniendo un ahorro de costes
considerable a partir de la planificación de la resolución de problemas ya que distingue entre los pocos
elementos esenciales de los muchos secundarios.

Entre sus objetivos se encuentran (http://www.umh.es 2002):

 Identificar las áreas prioritarias de intervención.
 Atraer la atención de todos sobre dichas prioridades.
 Concentrar los recursos sobre éstas. Su aplicación sigue la siguiente secuencia:

1. Anotar las causas que provocan los problemas.

2. Ponderarlas según los incidentes o valor de éstos.
3. Ordenarlas de mayor a menor.
4. Obtener los porcentajes acumulados.
5. Representar los porcentajes relativos y los absolutos.

En el gráfico nº 2 y en la tabla nº 5, podemos ver un ejemplo de una empresa de confección de prendas de

confección en piel, en donde se han encontrado que el número de devoluciones en el último mes se les ha
disparado, y se plantean, en primer lugar, buscar los motivos que han producido estas devoluciones, para
después atajar el problema; para ello han elegido un análisis por medio del diagrama de Pareto.

Tabla nº5 Devoluciones por falta de Und. %

%
calidad  devueltas.  acumulado
Defectos de forrería 265 60,09% 60,09%
Diferencia de tonos 89 20,18% 80,27%
Defectos por transporte 45 10,20% 90,48%
Defectos de piel 23 5,22% 95,69%
Defecto de patronaje 8 1,81% 97,51%
Otros 4 0,91% 98,41%
Defectos de medida 3 0,68% 99,09%
Rotura de piel 2 0,45% 99,55%
Defectos de planchado 2 0,45% 100,00%
Rotura de costuras 0 0,00% 100,00%
Total 441 100,00%  
Ventas en unidades 10000    
Devoluciones en unidades 441 4,41%  
En este caso, vemos como el 80% de las devoluciones vienen motivadas por defectos de forrería y por
diferencia de tonos en el color de las piezas de piel. Una vez detectadas las principales causas, se tomarían
medidas para solucionarlas; en este caso se estudiarían en primer lugar las secciones de forrería y la de
elección de tonos de piel.

Ahora bien, si nos fijamos en analizar las causas de estas devoluciones, no sólo midiendo las unidades sino
valorando el coste que tendrán, teniendo en cuenta que puede que algunos de los defectos se podrán
solucionar con algún reproceso, y en otros se tendrá que perder todo el producto; entonces los resultados del
análisis serán diferentes. En este, caso como podemos ver en el gráfico nº 2b y la tabla nº 6, las prioridades,
tomando en cuenta los costes, serán la diferencia de tonos y el transporte; quedando la sección de forrería en
un porcentaje muy pequeño, a causa de que con un reproceso de poco coste se puede solucionar el problema.
 % Valor por % %
Tabla nº 6 Coste de las devoluciones por calidad Unidades. % Euros
acumulado unidad del total acumulado
Diferencia de tonos 89 20,18% 80,27% 155 13795 51,78% 51,78%
Def. a causa del transp. 45 10,20% 90,48% 155 6975 26,18% 77,95%
Defectos de piel 23 5,22% 95,69% 155 3565 13,38% 91,33%
Defecto de patronaje 8 1,81% 97,51% 155 1240 4,65% 95,99%
Defectos de forrería 265 60,09% 60,09% 2 530 1,99% 97,98%
Defectos de medida 3 0,68% 99,09% 155 465 1,75% 99,72%
Rotura de piel 2 0,45% 99,55% 25 50 0,19% 99,91%
Otros 4 0,91% 98,41% 5 20 0,08% 99,98%
Defectos de planchado 2 0,45% 100,00% 2 4 0,02% 100,00%
Rotura de costuras 0 0,00% 100,00% 2 0 0,00% 100,00%
Total 441 100,00%     26.644 100,00%  
  Unid.   Euros        
Ventas 10000   1.550.000        
Devoluciones 200 441 4,41% 26644 1,72%      
 
Una vez analizados los dos casos, se tendrá que decidir por cuáles de las causas se empezará a tomar medidas
para dar soluciones; ya que, si bien es verdad que si nos fijamos en el coste se tendrá en cuenta el análisis de
costes, no hay que olvidar que, en cuanto a satisfacción del cliente, puede tener costes intangibles elevados
por la pérdida de imagen de la marca. En este caso, tendremos que tomar como referencia el análisis por
unidades, pues el valor de los costes implícitos que conlleva la satisfacción del cliente también pueden ser
elevados, como incremento y/o disminución de la cuota de mercado, imagen de la empresa, introducción de
nuevos modelos etc.

4.2.2. Gráficos de control.

Los gráficos de control son una herramienta para medir si el proceso se encuentra dentro de los límites
deseados. Su aplicación más frecuente es en los procesos industriales, aunque como indican Peña y Prat
(1990), son válidos para cualquier proceso en toda organización, por ejemplo: como indica Rosander (1985 pp.
10-4) esta herramienta es de uso muy generalizado en las instituciones financieras para el control de sus
cuentas y actividades administrativas, vigilando las características que son más relevantes para ofrecer un
servicio de calidad (Heskett, Sasser y Hart 1993). Son un diagrama, donde se van anotando los valores
sucesivos de la característica de calidad que se está controlando los datos se registran durante el
funcionamiento y a medida que se obtienen (Barca 2000, pp. 1-6). Permiten un control visual del proceso
(Ozeki y Asaka (1992), y suministra una base para la acción que servirá para que los responsables de la toma
de decisiones actúen a partir de la información que revela dicho gráfico (Charbonneau y Webster, 1983 p. 74).
Los gráficos de control se utilizan para conocer qué parte de variabilidad de un proceso es debida a variaciones
aleatorias y qué parte a la existencia de sucesos o acciones individuales. Nos permitirá conocer si un proceso
es estable o no. Los límites calculados estadísticamente nos indican el rango de variación de los promedios de
datos individuales tomados del proceso, cuando esta variación es consecuencia sólo de la aleatoriedad del
proceso. Por lo tanto, un proceso será estable cuando repita por sí mismo los resultados durante un período
largo de tiempo. En este caso, los resultados seguirán una distribución estadística normal (Kume 1985b).
Cuando los valores que aparecen en el gráfico de control se sitúan dentro de los límites de control y, sin
ninguna disposición particular, las diferencias entre los distintos valores se deben a motivos de aleatoriedad.
Las causas que dan lugar a éste tipo de disposición se denominan causas comunes. Sólo serán significativos los
puntos fuera de los límites de control a la hora de buscar motivaciones y causas para estos resultados
concretos. Éstas serán las causas especiales, cuyo origen no descansa en el propio sistema sino en razones
ajenas al mismo. En la figura 9,
podemos comprobar dos procesos.

No se debe de confundir los límites

de control con el que los productos
cumplan las especificaciones, ya
que puede ser que los requisitos de
las especificaciones estén dentro de
los límites de control o fuera. El que
se esté en los límites de control lo
que nos asegura es que el proceso
es estable, por lo que los fallos no
son asignables a causas especiales
sino a causas comunes (Ouchi, 1979 pp. 833-848). El que el nivel de tolerancia de las especificaciones esté
dentro del control (especificaciones 1) o no (especificaciones 2) dependerá de las exigencias que tengamos en
cuanto a tolerancias. Así, vemos en la figura B que el proceso no es estable, ya que los limites de control en 3
sigma no se cumplen. Como podemos observar, la curva de la normal está desplazada hacia la derecha, por lo
que tendremos causas especiales que se deben de corregir.
Las causas comunes también se pueden mejorar, pero en este caso será perfeccionando el proceso o las
máquinas que están implicados en él. Las causas especiales estarán motivadas por otras causas: mal reglaje,
fallos de operador etc. (Galbraith, 1973 p 65). Fayol (inc. en Pinillos 1995 pp. 281-282).

4.2.3. Hoja de recogida de datos.

La hoja de recogida de datos recopila la información necesaria para poder responder a las preguntas que se
nos puedan plantear (Ishikawa, 1982 p. 29). Lo esencial de los datos es que el propósito esté claro y que los
datos reflejen la verdad, siendo fáciles de recoger y de usar (Mohr y Mohr, 1983). Entre las funciones que se
pueden utilizar podemos destacar las siguientes (Kume, 1985b p. 21-30):
 Distribución de variables de los artículos producidos.
 Clasificación de artículos defectuosos.
 Localización de los defectos de las piezas.
 Causas de los defectos.
 Verificación de chequeo o tareas de mantenimiento.

Siempre haciendo fácil la recogida de datos y realizándola de forma que los datos puedan ser usados
fácilmente y analizados automáticamente.
Una vez fijadas las razones para recoger los datos, se deben de analizar las siguientes cuestiones (Kume, 1985b
pp. 21-30):
 Cómo se deben de recoger los datos y con qué tipo de documento se realizará.
 Cómo se debe utilizar la información recogida.
 Cómo se analizará.
 Quién debe ser el encargado de la recogida de los datos.
 Qué frecuencia se debe de realizar.
 Y dónde se realizará.

La recogida de los datos puede ser en ocasiones muy costosa Douglas D. Danforth, (1986, p. 17) presidente de
Westinghouse Eléctric afirmó que el 60% de sus empleados eran administrativos ocupados en la información.
Y que los costes administrativos eran más de la mitad de los costes totales de calidad de la compañía. Para la
optimización de la recogida de datos Harrinton (1990, p. 82-84) propone que la recogida de datos se realice
por un auditor experimentado y en una muestra aleatoria de las actividades, de las personas y de los equipos
de las áreas que se deben de observar. Según Harrinton (1990) entre las ventajas que tiene este sistema están:
 Datos más exactos.
 Menos variación de los datos.
 Menos distracciones de los empleados.
 Menos papeleo de los empleados.
 Informes menos sesgados.
 Menor tiempo para analizar los datos.

Entre las desventajas destaca las siguientes:

 Es necesario un auditor experimentado y bien preparado.
 En algunas ocasiones las impresiones que se obtienen no reflejan el estado real del trabajo.
 Puede ser que los empleados reacciones de forma diferente cuado se ven observados por el auditor,
proporcionando datos que no son representativos del proceso normal.

En todas las empresas la recogida de datos es fundamental, lo que pretende esta herramienta es organizar y
optimizar esta recogida para sacar el mayor provecho posible.

4.2.4. Histograma

El histograma es una representación gráfica de la variación de un conjunto de datos, que indica cómo se
distribuyen los valores de una o varias características (variables) de los elementos de una muestra o población,
obtenidos mediante un determinado proceso, mostrando el grado de variación del mismo. Se utiliza para la
ordenación de datos y hechos que son utilizados en la medición de datos para poder seleccionar los problemas
para su resolución y para la mejora de la calidad (Kume 1985b).

El histograma es como una radiografía del proceso en un momento determinado y puede suministrarnos
varias características como:
 Media de los valores del mismo (centrado).
 Distribución de las medidas (distribución).
 Tipo de distribución (forma).
 Visión clara y efectiva de la variabilidad del sistema.
 Mostrar el resultado de un cambio de sistema.
 Identificar anormalidades examinando la forma.
 Comparar la variabilidad con los límites de especificación.
Un ejemplo de este tipo de herramientas sería un gráfico mostrando la evolución de las no conformidades
detectadas en la organización durante un periodo de tiempo determinado.

4.2.5. Diagrama de correlación.

El diagrama de correlación es una representación gráfica en un eje de coordenadas de los datos que se
recogen sobre dos variables para poder estudiar si existe relación de causa efecto entre ellas (Kume 1985b).
Se utiliza para comprender si se encuentran vinculadas entre sí dos magnitudes y en qué medida. Sirve para
verificar causas reales, definir y medir relaciones existentes entre dos variables. Se instrumentaliza en cuatro
fases (Kume 1985b):
· Recogida de datos. · Interpretación.
· Representación de datos.  · Medición de la correlación.

Puede ser de cuatro tipos (ver en la figura nº 10).

 De correlación positiva: al aumentar el valor de una variable, aumenta la de la otra.
 De correlación negativa: cuando aumenta una variable la otra disminuye.
 De correlación no lineal: la relación estadística entre las dos variables no está descrita por una recta.
 Sin correlación.
  
Esta herramienta es adecuada
para sacar conclusiones de
determinadas relaciones del
tipo de causa–efecto, como p.
e. incremento del
presupuesto en publicidad e
incremento de ventas.

4.2.6. La función de pérdida de Taguchi.

En los años ochenta el Dr. Taguchi (1979, 1986) desarrolló en Japón un método para calcular las pérdidas de
un producto de mala calidad. Su definición de calidad es: (evitar) la pérdida que un producto causa después de
terminarlo. La Función de Pérdida la define como una combinación de métodos estadísticos y de ingeniería
para conseguir rápidas mejoras en costes y calidad, mediante la optimización del diseño de los productos y sus
procesos de fabricación (www.calidad.com, www.calidad.com.mx, www.hispacal.com, www.egr.msu.edu,
www.asq.org).

Para Taguchi la pérdida incluye (Taguchi, 1979, 1986):

 los costes incurridos por no cumplir el producto con las expectativas del cliente,
 los costes por no cumplir el producto con las características de funcionamiento, y
 los costes causados por los efectos peligrosos secundarios causados por el producto.

Muchas empresas quedan satisfechas cuando las características de calidad de un producto quedan dentro de
las especificaciones. Se piensa que mientras estamos dentro de la tolerancia, no existen pérdidas asociadas.
Supongamos, p. e. que las especificaciones de un determinado producto son 0,600 ± 0,003 (Ver figura nº 11).
Taguchi define en su Función de Pérdida, como las características de un producto, a medida que se alejan de
su objetivo, incrementan las pérdidas de acuerdo a una función parabólica. Según Taguchi, mientras menor
sea la variación con respecto al valor objetivo, mejor será la calidad. La pérdida aumenta, como función
cuadrática, cuando uno se aleja más del valor objetivo. La Función de Pérdida está representada por la
siguiente ecuación: L(x) = k(x-T)2, donde L(x) es la función de pérdida, x es cualquier valor de la característica
de la calidad, T el valor deseado y k una constante en relación con el valor del coste.
 
Figura Número 11 Función de pérdida de Taguchi

Modelo tradicional función de pérdida de Taguchi

Ésta función es una herramienta para la ingeniería. El punto clave de su aplicación son los costes, que es
necesario reducirlos a los mínimos (Jiménez y Nevado 2000 p. 270), mediante un proceso de optimización,
unido a una evolución de la fabricación, la justificación económica es la función de pérdida o como se conoce
con su nombre en ingles Quality loss Function (QLF). Así, puede ser utilizado para determinar el coste de
insatisfacción ocasionado por la producción de unidades que presentan desviaciones respecto al valor
objetivo.

4.2.7. Hoja de registro de tiempo o métodos de control de tiempo

Se trata simplemente de anotar en unas hojas de registro los datos de los tiempos de las distintas fases de los
procesos, para compararlos con los parámetros establecidos. Sirve para el cálculo de tiempo empleado en la
realización de tareas.

Uno de los factores más importantes es el cálculo del precio del incumplimiento (Jiménez y Nevado, 2000). Las
hojas de registro de tiempos facilitan esta labor. Como componentes de este factor se puede incorporar: el
tiempo empleado por el departamento de calidad en detectar y corregir errores de registro y de codificación
contable, el tiempo para la realización de los informes de seguridad, el tiempo de cualquier proceso de
fabricación, el tiempo muerto en la cadena de producción, etc.

4.2.8. Estudios de precisión.

Se trata de la calibración de los instrumentos que se utilizan para la medición y comprobación de los
productos fabricados.
Los estudios de precisión pueden permitir determinar los defectos e identificarlos correctamente de manera
que nos muestre los costes de calidad que puede acarrear, separando las unidades defectuosas de las buenas,
multiplicando el costes de las defectuosas por su valor y extrapolando su coste para calcular los costes de
calidad (Jiménez y Nevado 2000). Los sistemas de gestión de la calidad, deben incluir los procedimientos
técnicos necesarios para garantizar que las decisiones de aceptación y rechazo de productos y procesos sean
correctas, tras considerar la incertidumbre de los equipos de medida empleados.
Para que los usuarios puedan establecer procedimientos de aseguramiento de la calidad de sus mediciones,
existen algunas normas ISO que es posible aplicar, algunas de ellas publicadas en español como las normas
UNE. Entre éstas destacan la serie ISO 8322, partes 1 a 10, que presenta procedimientos para determinar la
exactitud de utilización de los instrumentos de medida.

4.2.9. Encuestas o cuestionarios

La encuesta es un método de recogida de información mediante preguntas realizadas de distintas formas a las
personas que disponen de la información deseada. Herramienta superconocida que se puede utilizar para gran
variedad de estudios, entre los cuales pueden ser para estimar los costes intangibles y satisfacción de los
clientes (Jiménez y Nevado 2000). La información es un elemento esencial para la toma de decisiones, y una
buena información permite a los directores de empresas saber, prever, seguir y controlar (Ortega 1994 p. 69).

Para el lanzamiento de una encuesta se debe de confeccionar primero el cuestionario, para lo cual se debe de
plantear una serie de temas para encarar el problema, temas como (Lebret 1961):
 Orden del cuestionario.
 Tipos de preguntas.
 Lenguaje que se debe de utilizar.
 Tiempo de duración máximo.
 Presentación del cuestionario al entrevistado.
 Trato de la información que se va a obtener.

Otra de las cuestiones importantes en el diseño del cuestionario es como va a ser la encuesta, ya que pueden
ser de tres tipos, personal, postal y telefónica, pasamos a mostrar los principales ventajas e inconvenientes de
cada una (Ginhan y Moore, 1960; Lebret, 1961; Ortega, 1994) (ver tablas nº 7, 8 y 9).

Encuesta personal. Consiste en una entrevista personal entre dos personas, a iniciativa del entrevistador, para
obtener información del entrevistado sobre unos objetivos determinados.
 
Tabla nº 7 ventajas e inconvenientes de la encuesta personal
Ventajas: Inconvenientes:
Elevado índice de respuestas. Es un método muy caro.
No hay influencia al entrevistado. Es lento.
Se conoce con certeza la persona que realiza la encuesta. Cualificación de los entrevistadores sobre al tema de la investigación.
Se pueden aclarar las dudas de interpretación de cualquier pregunta. Es posible que el entrevistador distorsione parte de los resultados,
Pueden obtenerse datos secundarios del entrevistado respecto al objetivo. influyendo al entrevistado influyendo al entrevistado.
 
Encuesta postal. La recogida de información se realiza mediante un cuestionario que se envía y devuelve por
correo.
 
Tabla nº 8: ventajas e inconvenientes de la encuesta postal
Ventajas: Inconvenientes:
Es un método más económico. Bajo índice de respuestas en general.
Flexibilidad en el tiempo para el entrevistado. No se conoce con certeza la identidad de la persona que realiza la encuesta.
Puede llegar a muchas personas, por lejanas que se encuentren. Pueden existir influencias de otras personas.
  Interpretación de las algunas preguntas.
 Tabla nº 8: ventajas e inconvenientes de la encuesta postal
Pueden haber distorsiones por las encuestas que no se devuelven
Más rápido en el tiempo de desarrollo de la investigación.
cumplimentadas.
Elimina las influencias del entrevistador. El cuestionario debe de ser más reducido.
  No se pueden obtener datos secundarios
Muchas veces es difícil de conocer el censo de las personas u organizaciones a
 
quien va dirigida la encuesta.
 
Encuesta telefónica:
 
Tabla nº 9 ventajas e inconvenientes de la encuesta telefónica.
Ventajas: Inconvenientes:
Es un sistema relativamente económico. Brevedad de la entrevista.
Es rápido.  
Permite entrevistar personas muy ocupadas. No se pueden obtener datos secundarios.
Existe una inclinación mayor a responder por teléfono.  
No existen deformaciones de las preguntas por su lectura y falta de interpretación correcta.  
Mayor sinceridad en algunos casos. Desconfianza del entrevistado.
Elevado índice de respuestas.  
 
4.2.10. Quejas o sugerencias.

Son unas hojas que están a disposición de los clientes para que manifiesten su quejas y su falta de satisfacción
de los productos y o servicios adquiridos, de tal forma que lleguen a la dirección de la organización. Se trata de
que el cliente que no esté satisfecho por un determinado producto, o por la prestación de un servicio, rellene
un formulario en donde manifieste las causas de su disconformidad.

Aunque, es una de las herramientas más implantada en todas las organizaciones, e incluso, es obligatorio su
uso por parte de las autoridades para que la tengan al servicio de los clientes; sin embargo, no es una
herramienta muy eficaz, ya que la mayor parte de clientes no se molestan en rellenar el formulario
describiendo las causas que no les ha satisfecho el producto o servicio, sino más bien no compran el producto
o no demandan más el servicio.

Hay algunas técnicas de incentivar esta herramienta como: el estimular económicamente a los clientes que las
presente, líneas 900, etc., de este modo la empresa obtiene datos de fallos externos para poder corregirlos.

El conocimiento de las quejas de los clientes interesa entre otras por las siguientes razones (Larrea, 1992, pp.
225-241):
 Estabiliza la relación quejas/fallos. El conocimiento del número de quejas permite obtener una idea global
del nivel de fallos incurridos.
 Permite conocer y corregir sus causas.

Esta herramienta se debe de incentivar su utilización ya que la lealtad de recompra de los que se quejan es
sensiblemente superior a la de los insatisfechos no quejosos. Ya que el cliente insatisfecho puede recuperarse
si se le reconoce su queja, hay una acción inmediata y no se le cicatea en la restitución. Un defecto de calidad
es una oportunidad para convertir a la persona insatisfecha en el centro de atención de la organización por
unos momentos. Además, puede servir para poner en marcha la creatividad para rediseñar el producto o
servicio, y resolver el motivo de la queja sorprendiendo al cliente y de esta forma fidelizándolo. La quejas se
deben de registrar todas, así como sus soluciones, de forma centralizada, formalizada y completa, de esta
forma se enriquecerá la memoria corporativa.
 
4.2.11. Análisis de tendencias

Consiste en confeccionar gráficos referentes a información diversa de la organización y comparar los niveles
actuales con los del pasado (Jiménez Nevado 2000). Su utilización muestra de forma gráfica una visualización
general de las tendencias de las variables que se estudian. Los costes de cada uno de los grupos se pueden
separar por meses y cuantificar en euros tanto en valores absolutos como relativos como porcentajes respecto
a variables directamente implicadas.

Como ejemplo de esta herramientas podemos citar la evolución de las ventas de la empresa, o de cada uno de
los productos. Esta herramienta al estudiar a lo largo del tiempo la evolución de las ventas de un producto nos
mostrara el ciclo de vida de mismo.
 
4.2.12. Evaluación 360º.

Se trata de conseguir información de una o de un grupo de personas, pero de forma extensiva, para poder
determinar diferentes posibilidades de formación, de corrección de errores etc. Esta herramienta es utilizada
cada vez más por las organizaciones modernas. Los principales usos que se da a la evaluación de 360º son las
siguientes (IESE 2002):
- Medir la eficacia del personal.
- Medir las competencias (conductas).
- Diseñar programas de desarrollo.

La evaluación de 360º pretende dar a los empleados una perspectiva de su cometido, lo más adecuada
posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, etc. Si bien, en
sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente está utilizándose para
medir la eficacia, para medir competencias y otras aplicaciones administrativas.

El propósito de aplicar la evaluación de 360º es darle al empleado la retroalimentación necesaria para tomar
las medidas para mejorar su cometido, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información
necesaria para tomar decisiones en el futuro. Para que tenga éxito, se requiere el compromiso de la alta
dirección y una formación adecuada de todos los involucrados en el proceso. En especial, es clave que el jefe
del evaluado actúe no sólo como juez, sino también como formador. La evaluación de 360º tiene las siguientes
ventajas e inconvenientes (IESE, 2000):
Tabla nº 10 ventajas e inconvenientes de la evaluación de 360º
Ventajas: Inconvenientes:
El sistema es más amplio, en el sentido de que las respuestas se El sistema es más complejo, en términos administrativos, al
recolectan desde varias perspectivas. combinar todas las respuestas.
La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar
La calidad de la información es mejor (la calidad de quienes responden
resentimientos si el empleado siente que quienes respondieron se
es más importante que la cantidad).
confabularon.
Complementa las iniciativas de administración de calidad total, al hacer Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas
énfasis en los clientes internos, externos, y en los equipos. desde los respectivos puntos de vista.
Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación
Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación.
procede de más personas, no sólo de una.
La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar Los empleados pueden engañar al sistema dando evaluaciones no
el desarrollo del empleado. válidas.
4.3. Herramientas para el análisis y resolución de problemas.

En la clasificación de este grupo de herramientas hemos escogido las herramientas que se utilizan para
analizar y resolver los problemas una vez estos ya están identificados y tenemos información de su
importancia, información tanto de su envergadura, de los costes de ocasiona etc. esta información se habrá
obtenido mediante la utilización de las herramientas estudiadas anteriormente (las herramientas de medición
y control).
 
4.3.1 Diagrama de flujo.

El Diagrama de flujo es una representación gráfica utilizada para mostrar la secuencia de pasos que se realizan
para obtener un cierto resultado. Éste puede ser un proceso, un servicio, o bien una combinación de ambos
(Calidad.com; 2002). Consiste en la representación o descripción básica de un problema, que nos ayudará a
entender el funcionamiento de un proceso antes de tomar una solución. Es una herramienta útil para
examinar cómo se relacionan entre sí las distintas fases de un proceso.
 
En el diagrama de flujo se utilizan
símbolos fácilmente identificables
para representar el tipo de proceso
desarrollado en cada fase (en la figura
12 podemos ver un ejemplo). Se
utiliza cuando se necesita identificar
el camino real que un producto o
servicio sigue, a fin de identificar
desviaciones. Los diagramas de flujo
procuran una visión gráfica de los
pasos requeridos en la obtención de
un producto o en la prestación de un
servicio, e identifican aquellos puntos
de proceso que son críticos para el
éxito del producto o servicio
(Shostack 1987 pp. 45-48).

Esta herramienta permite una visualización completa del proceso y de sus posibles problemas, dando una
imagen de conjunto que permite un análisis mucho más eficaz.
 
4.3.2. Diagrama causa efecto o Ishikawa (espina de pescado o árbol de causas)

El diagrama de causa–efecto o Isikawa (tambien conocido por otros nombres como espina de pescado, o árbol
de causas) es una representación gráfica de las relaciones lógicas que existen entre las causas que producen el
efecto definido. Permite visualizar, en una sola figura, todas las causas asociadas a una disfunción y sus
posibles relaciones y permite analizar el encadenamiento de los acontecimientos (Kume 1985b).

Se utiliza entre otras motivos para: establecer un proceso por primera vez, aumentar la eficacia de un proceso,
mejorar un bien o servicio, reducir o eliminar las deficiencias, modificar procedimientos o métodos de trabajo,
identificar puntos débiles, guiar discusiones, dar soporte didáctico etc.
En la figura nº 13 podemos ver un ejemplo en donde el problema que tenemos es índice elevado de
impagados.
 

Para su aplicaciónse debe precisar el efecto de análisis, respondiendo a preguntas tales como: ¿quién?,
¿cómo?, ¿cuándo?, ¿dónde? y ¿cuánto? de diferentes problemas, tales como: ¿qué
problema/defecto/ineficiencia tenemos?, ¿dónde se sitúa?, ¿quién es la persona o grupo implicado en él?,
¿cuándo ha aparecido por primera vez?, etc. Para encontrar las posibles causas se puede utilizar el
brainstorming. Posteriormente se deben de subdividir las causas en familias a través de elementos comunes,
siguiendo alguno de los siguientes criterios (Kume 1985b):

 Las 5M. Se consideran 5 familias (métodos, máquinas, materiales, mano de obra y medio ambiente).
 Fases del proceso: relaciona las causas con cada fase del proceso y se reparten las causas probables.
 Causas encadenadas: se identifican cuáles, entre las causas probables consideradas, constituyen "racimos
de causas".

Esta herramienta permite combinar varias herramientas y obtener unos análisis mucho más pormenorizados
de los distintos problemas, así, por ejemplo en cada una de las familias de las causas se puede utilizar un
análisis de Pareto para cuantificar la importancia de las mismas.
 
4.3.3. Matriz de criterios

La matriz de criterios consiste en una matriz de doble entrada, por medio de la cual se obtiene la solución más
idónea al problema que se quiere resolver. Sirve para reducir la subjetividad cuando se desea determinar cuál
de las soluciones previstas se ajusta más a los criterios prefijados. En las filas se sitúan las  soluciones que
tenemos previstas y en las columnas los criterios
bajo los cuales nos queremos regir. Entre estos
criterios podemos citar algunos más generales
tales: como: rapidez, fiabilidad, sencillez, coste,
efectividad, etc. Lo podemos ver en el ejemplo de
la figura 14.
 
Esta herramienta es la que hemos utilizado para
decidir que medio utilizábamos para hacer llegar
la encuesta a las empresas que hemos utilizado
para realizar el trabajo empírico, una vez obtenido las ponderaciones y aplicadas las mismas se decidió
realizarla por correo.
4.3.4. DAFO

El análisis DAFO es un acrónimo cuyas letras significan: D debilidades (p. e. falta de comunicación entre áreas
de una misma empresa), la A amenazas externas a la organización (p.e., la situación político-económica de un
país) la F fortalezas intrínsecas de la organización (p. e., una política de mercado clara, una filosofía de trabajo
propia de la empresa) y la O oportunidades externas, (p. e. del mercado).

Fue introducida en 1982 por Heinz Weihrich (1982, pp. 54-66). Esta considerado como una valiosa
herramienta para formular la estrategia de unidad de negocio (Garcia, 1987; p. 439). Koontz y Weihrich, (1991,
p. 98) lo definen como: "una estructura conceptual para el análisis sistemático, que facilita la comparación de
las amenazas y oportunidades externas con las fuerzas y debilidades internas de la organización." Su
confección requiere la determinación de los puntos fuertes y débiles de la empresa y de las oportunidades y
amenazas del entorno, estos aspectos se pueden agrupar en una doble clasificación: factores externos y
factores internos (Benavides, 1998, pp. 342-345).

Los factores externos afectan a la

empresa en su funcionamiento. Se
trata de identificar los factores
exógenos que configuran el entorno
de la organización y que les pueden
afectar como la estructura del sector
que según Porter (1982 pp 10–14;
1987 25-45) está compuesta por
cinco fuerzas: el poder de
negociación de los clientes, el poder
de negociación de los proveedores,
la amenaza de nuevos entrantes al
sector, la amenaza de productos
sustitutos producidos por otros
sectores y la rivalidad entre los
competidores del sector. Estas
fuerzas y el gobierno constituyen el
micro entorno de la empresa, el cual está, a su vez, afectado por las fuerzas y tendencias del macro entorno y
del ambiente internacional (Austin 1993).

Los factores internos identifican las situaciones o factores endógenos de la organización que afecten al logro
de sus objetivos.

Para realizar el análisis DAFO se deben de tener en cuenta aspectos tales como: la misión de la empresa, las
áreas clave del entorno y las áreas clave internas (ver figura nº 15).
Figura 15 - Análisis DAFO
 
Esta herramienta nos permite centrar las coordenadas básicas del negocio, conocer con detalles a los
competidores, las condiciones de crecimiento del mercado en donde se actúa, detectar cambios en el entorno
y en los consumidores, etc. Así, como conocer en profundidad la empresa, en aspectos como: las
interreleciones que existen, los recursos humanos que se dispones, la tecnología que se dispone, las redes de
comunicación formales o informales etc.
Como criticas a esta herramienta podemos citar la que hacen los autores Hamel y Prahald (1989) en donde
consideran que el análisis DAFO es una foto instantánea que se le toma a la empresa que no permite ver su
dinámica competitiva por lo que el análisis DAFO no indica a que velocidad van los competidores y cuál es su
dirección a largo plazo.
 
4.3.5. Despliegue de la función de calidad, QFD.

El despliegue de la función de calidad (Quality, Function, Deployment) (QFD) es una herramienta que ayuda al
equipo interfuncional a organizar y relacionar la información obtenida durante las etapas del proceso de
planificación (Hauser y Clausing, 1989, pp. 31-43). QFD es una metodología de planificación que introduce el
control de calidad en la etapa del diseño y desarrollo de un producto o servicio. Es un mecanismo formal para
asegurar que la "voz del consumidor" sea escuchada y tomada en cuenta en todas las etapas del desarrollo del
producto o servicio. El QFD colabora en el equipo interfuncional de marketing, I+D (investigación y desarrollo),
fabricación y ventas, ayudándolos a centrarse en el desarrollo de productos. Brinda procedimientos y procesos
para mejorar la comunicación centrándose en el lenguaje del cliente. El significado de cada una de las palabras
que forman su nombre son:

 Quality: Calidad, características, atributos o cualidades que los clientes requieren de cierto producto y/o
servicio.
 Function: Función, actividades que se requiere instrumentar para lograr las características deseadas.
 Deployment: Desarrollo, integración o sistematización de las actividades que ayudarán al logro de los
requerimientos del producto o servicio.

Yoji Akao (1993) desarrolló el Despliegue de la función de calidad, en el astillero de la Mitsubishi en Kobe. La
QFD tiene como objetivo transformar los requerimientos o necesidades de los clientes en acciones para
satisfacerlos (NASA 2002; Pola, y Palom,1995).
Se desarrolla en cuatro fases que son las siguientes: (ver tabla 11 )
 
Tabla 11 desarrollo del QFD
Fase Descripción
1. Planificación del producto Se identifican los requerimientos del consumidor (voz del cliente).
2. Diseño del producto Se establecen las características que deben tener los componentes del producto o servicio.
3. Diseño del proceso Se estructuran las actividades necesarias para lograr los componentes establecidos.
4. Preparación de la producción Se determina el programa de elaboración de cada uno de los componentes y la integración de los mismos.

Don P. Clausing (1989, p.1) señaló que el QFD involucra dos conceptos primordialmente: el formato y el
comportamiento organizativo. En el formato se establece que existe una estructura de trabajo definida
además de las herramientas que apoyan la generación de información y la documentación de la misma sirve
de apoyo para estructurar la información obtenida. El comportamiento organizacional menciona que existe un
énfasis total en el trabajo de equipos multidisciplinarios o multifuncionales, con representantes de diferentes
áreas de la empresa, y que se utiliza un estilo de toma de decisiones que se basa en el consenso.

La analogía más usada para explicar como está estructurado el QFD es una casa. La figura 16 muestra como se
reúne una matriz QFD básica. La pared de la casa en el costado izquierdo, componente 1, es el input del
cliente. Esta es la etapa en el proceso en la que de determinan los requerimientos del cliente relacionados con
el producto. El techo interior de la casa es el componente 2 y se utiliza para satisfacer los requisitos de los
clientes para lo cual la organización trabaja ciertas especificaciones de cometido, y pide a sus proveedores que
hagan lo mismo.
La pared derecha de la casa, componente 3, es la matriz de planificación, es el componente que se usa para
traducir los requerimientos del cliente en planes
para satisfacerlos o sobrepasarlos. Se marcan los
requisitos del cliente en una matriz y los procesos de
desarrollo en otra, jerarquizando los requisitos del
cliente y tomando decisiones relacionadas para las
mejoras necesarias en los procesos de manufactura.
El centro de la casa, componente 4, es donde se
convierten los requisitos del cliente en términos o
expresiones concretas, p.e. si un cliente quiere que
la vida operativa (útil) de tu producto sea de doce
meses en lugar de seis, ¿qué significa esto en
términos de los materiales empleados?, ¿diseño?,
¿procesos? etc.

El fondo o base de la casa, componente 5, es donde

se jerarquizan los requisitos del proceso que son
críticos. ¿Qué requisito es más importante en términos de satisfacer o sobrepasar los requisitos del cliente?,
¿cuál es el siguiente, y así sucesivamente?.

El techo exterior de la casa, componente 6, es donde se identifican las interrelaciones. Estas interrelaciones
tienen que ver con los requisitos de la organización. En vista de los requisitos de su cliente y de sus
capacidades, ¿qué es lo mejor que puede hacer la organización? Este tipo de pregunta se contesta aquí.

En un estudio sobre el Despliegue de la Función de Calidad realizado en los Estados Unidos (Griffin 1992 pp
171-187) sugiere que el mayor impacto del QFD ha sido una mejora en el proceso de desarrollo de productos,
para su eficacia en el largo plazo.

Los sistemas de calidad necesitan que los distintos departamentos de las empresas cooperen entre sí, porque
es imprescindible la relación y cooperación entre todos los departamentos de las empresas. El QFD mejora la
comunicación, además mejora el éxito del mercado, asegurando que cada una de funciones de la empresa se
oriente a brindar beneficios al consumidor.

 4.4. Herramientas de grupo y de ayuda a la creatividad

La obtención de ideas de calidad es un tema de máxima importancia. Se necesitan ideas para generar nuevos
productos, para resolver problemas, para tomar decisiones acertadas....; para ello, en muchas ocasiones se
debe de recurrir a la creatividad y apoyarse en herramientas que faciliten su obtención (Escorsa y Valls 1997 p.
91).

La creatividad se puede definir como el proceso mental que ayuda a generar ideas con un conjunto de técnicas
y metodologías susceptibles de estimular e incrementar la capacidad innata de crear (Majaro, 1992). Otros
autores como Diaz Carrera (1991) opinan que la creatividad equivale a la capacidad de generar ideas y se mide
por la fluidez, la flexibilidad y originalidad de éstas. Para Barceló (1984) la creatividad es buscar nuevas
soluciones a viejos problemas mediante métodos lógicos. Podríamos resumir diciendo que la creatividad es la
habilidad para abandonar las vías estructuradas y las maneras de pensar habituales y reunir secciones de
conocimiento y experiencia no conectados previamente para llegar a la idea que permita solucionar un
determinado problema. Por lo tanto las empresas deben de seleccionar y aprovechar las ideas creativas, tanto
internas como externas, y gestionarlas de forma sistemática, pues estas ideas son la materia prima para la
innovación y la solución de problemas.

Una vez vistas diferentes definiciones de creatividad vamos a ver determinadas herramientas que nos pueden
ayudar a estimular la creatividad.

4.4.1. La lluvia o tormenta de ideas

La lluvia de ideas o como más se le conoce, el brainstorming, es una técnica mediante la cual un grupo de
personas intenta encontrar soluciones a un problema específico, generando ideas de forma espontánea
(Escorsa y Valls, 1998, pp. 89-103).

En 1938 el psicólogo norteamericano Alex Osborn (1948, 1965) fue uno de los pioneros de los métodos para la
generación de ideas creativas al poner a punto la técnica del brainstorming (literalmente tormenta de
cerebros) (Robson, 1982).

El brainstorming o tormenta de ideas se ha perfeccionado y actualmente se concibe como una técnica para
generar ideas, en la cual un grupo de personas van exponiendo sus ideas, a medida que van surgiendo, de
modo que cada cual tiene la oportunidad de ir perfeccionando las ideas de otros. Se desarrolla mediante
reuniones en donde no se distinguen ni critican las ideas que van apareciendo. Todo está permitido, incluso
las ideas más absurdas y desbaratadas que fluyen libremente. Esta atmósfera relajada e informal, libre de todo
espíritu crítico, es básica. (Majaro 1992). Los participantes no se han de sentir nunca cohibidos. La evaluación
de las ideas generadas se hace posteriormente. De esta forma pone en marcha el flujo de ideas y proporciona
al grupo confianza en sí mismo.

El Brainstorming se desarrolla en cinco fases (González Meriño, 2000 pp 8-14), (Richards Tudor, Et al 1988 ):
1) Preparación: creación de las condiciones para el desarrollo de la reunión y provisión de documentación.
2) Calentamiento: desinhibición y relajamiento del grupo antes de pasar a la sesión oficial de generación de
ideas.
3) Se presenta el tema y se marcan los límites del mismo, de forma que todos los participantes tengan una
visión exacta del objetivo de la reunión.
4) Cada uno de los participantes da una idea, la cual es registrada.
5) Evaluación: toma de decisiones por expertos o con el grupo, basándose en técnicas de consenso.

La tormenta de ideas se desarrolla básicamente por tres métodos (Sociedad Latinoamericana de la Calidad
2002).
1 No estructurado (flujo libre) se trata de escoger a un miembro que apunte las ideas que van surgiendo. Se
debe de fomentar la creatividad, por ejemplo, construyendo sobre las ideas de otros.
2 Estructurada. Igual que la anterior, la diferencia consiste en que cada miembro del equipo presenta sus ideas
de forma ordenada (por turno).
3 Silenciosa. En este caso, los participantes piensan las ideas y las escriben en un papel. Posteriormente se
intercambian las ideas escritas y se pueden añadir más ideas al papel del otro miembro del equipo.

Las ventajas de cada uno de éstos métodos los podemos ver en la Tabla 12.
Tabla nº 12 Ventajas y desventajas de los métodos de brainstorming
Estructurado o rueda libre 
Ventajas Desventajas
· Muy espontáneo. · Individuos fuertes pueden dominar la sesión.
· Tiende a ser creativo. · Sobrevive la confusión.
· Facilita contribuir a las ideas de otros. · Pueden perderse ideas cuando hablan demasiados a la vez.
 Tabla nº 12 Ventajas y desventajas de los métodos de brainstorming
No estructurado o por turno 
· Es más difícil que un individuo · Se hace difícil aguardar por el turno.
· Es más difícil que un individuo domine. · Se hace difícil aguardar por el turno.
· Las discusiones tienden a ser más centradas. · Hay cierta pérdida de energía.
· Se alienta a todo el mundo a que participe. · Resistencia a dar una opinión.
  · No es tan fácil trabajar sobre las ideas de otros.
Silencioso o método de la "tira de papel"
· El anonimato permite que tópicos delicados afloren. · Es muy lento.
· Se puede aplicar en grupos muy numerosos. · Puede ser que algunas ideas sean ilegibles e incomprensibles.
· No es necesario hablar. · No es posible contribuir a la ideas de otros.
  · Es difícil aclarar ideas.
 
Esta herramienta es de las más utilizadas actualmente dentro de los sistemas de calidad, potenciando la
colaboración entre los miembros de la organización.
 
4.4.2. El benchmarking

El benchmarking cuya traducción en español podría ser colaboración entre diferentes grupos para la mejora
del sistema, es un proceso estratégico y analítico que consiste en identificar a los competidores o compañías,
que obtienen las mejores prácticas en alguna actividad, función o proceso con el fin de medirlas, analizarlas y
comparar los productos, servicios y prácticas de la organización frente al líder reconocido en el área estudiada.
 Algunas definiciones de benchmarking son:
 
Robert C. Camp (1989) Es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente.
   
Bengt Kallöf y Svante Östblom Es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de
(1993). productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones líderes en excelencia.
   
Michael J. Spendolini (1994) Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de
realizar mejoras organizacionales.
   
Benchmarking  (2002) Es un proceso abierto, dinámico y adaptable a todas las funciones del negocio. Es un proceso continuo
de medir nuestros productos, servicios y prácticas contra el competidor más fuerte ó contra aquellas
compañías reconocidas como líderes
   
Boxwell Proponerse metas utilizando normas externas y objetivas, y aprendiendo de los otros, y aprendiendo
(1994, pp. 13–19) cuánto y cómo.

El Benchmarking presenta, según Eccles (1991, p. 133), dos características: Primera, da a la dirección una
metodología que puede ser aplicada con cualquier medida, financiera o no financiera. Segunda, ha propiciado
un efecto transformador sobre los directivos en cuanto a sus perspectivas y actitudes deseadas. A este
respecto, Álvarez y Blanco (1993, p. 778) subrayan que el uso de benchmarking implica "buscar la mejor
performance dentro o fuera de la empresa y estudiarla para determinar por qué es la mejor y cómo se
consigue, a fin de aplicarlo su propia compañía".

Esta técnica se utiliza tanto en el ámbito estratégico, para determinar los estándares de rendimiento, como en
el ámbito operativo, para comprender mejor las prácticas y procesos que conducen a la consecución de
rendimientos superiores. El objetivo que se persigue es lograr la superioridad en todas las áreas: calidad,
fiabilidad del producto y coste. Para el benchmarking la implicación del personal tiene un papel clave en la
solución de problemas del negocio, ya que, la implicación del personal asegura que el talento de las personas
ejerza influencia sobre el negocio y los problemas laborales para lograr el éxito.
El proceso para aplicar elBenchmarking según Camp (1998, pp. 10–20) y Spendolini. (1992) consta de cinco
fases:
I.- Fase de Planeación: Identificar qué se va a someter a benchmarking, y determinar el método para
recopilación de datos. Los pasos esenciales son, qué, quién y cómo

II. Fase de análisis: recopilación y análisis de los datos. Comprensión de las prácticas de los socios del
benchmarking y proyectar los niveles de actuación futuros.

 III. Integración: Utilizar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio.
Comunicar los hallazgos de benchmarking y establecer metas funcionales.

 IV. Acción: convertir en acción los hallazgos de benchmarking desarrollando planes de acción e
implementando acciones específicas y supervisar el progreso.

V. Madurez: incorporar las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando así
la superioridad.

Existen varios tipos de benchmarking, según con los socios con los que se realiza. Así los podemos clasificar
como Álvarez y Blanco (1993, p. 778), (Kraft,1997) y (Heras 2000):

Benchmarking de actividades internas: se trata de comparar las operaciones internas de la unidad de negocio
que mejor performance tiene con todas las demás, con el fin de imitar al mejor. En la tabla nº 13 podemos ves
las ventajas y desventajas del benchmarking interno.
 
Tabla nº 13 Ventajas y desventajas del benchmarking interno
VENTAJAS INCONVENIENTES
El más eficiente en costes Incentiva la mediocridad
Relativamente sencillo Limita las opciones de crecimiento
Bajo coste Bajo rendimiento
Conocimiento más profundo de la propia empresa Puede crear una atmósfera no cooperativa dentro de la empresa
Distribución de la información Posibilidad de degeneración interna
Fácil de aplicar lo aprendido No suele ser contra el mejor
Rápido No es un reto
Un buen punto de arranque  
 
Benchmarking competitivo: La comparación se realiza entre competidores y con las mejores empresas, con la
intención de comprender y aprender de ellos. Permite conocer mejor a nuestra competencia, aplicar las
mejores prácticas a problemas comunes que afecten a la sociedad. En la tabla nº 14 podemos ver las ventajas
y desventajas del benchmarking competitivo
 
Tabla nº 14 ventajas y desventajas del benchmarking competitivo
VENTAJAS INCONVENIENTES
Comparar procesos comunes Puede facilitarse información falsa o anticuada
Cooperación entre empresas Secretos industriales
Problemática común La competencia puede aprovechar tu debilidad
  Problemas legales
  Rendimiento del 20% aproximadamente

 Benchmarking funcional: permite compararnos con las mejores prácticas en áreas relacionadas, sean de la
empresa que sean. Realiza el análisis de procesos similares dentro de un mismo sector y entre compañías que
no compiten directamente un ejemplo que se dio en nuestra comunidad fue el de una naviera y una empresa
de fabricación de trenes. En la tabla 15 mostramos las ventajas e inconvenientes de este tipo de benchmarking
Tabla nº 15 ventajas e inconvenientes del benchmarking funcionnal
VENTAJAS INCONVENIENTES
Comparaciones cuantitativas Distintas culturas empresariales
Muchas prácticas comunes en sectores diferentes Necesita ser muy específica
Mayor mejora. Sobre el 35% Requiere mucho tiempo
Mayor facilidad de acceso que en la competitiva Necesita adaptación elevada
 
Benchmarking genérico: Se centra en la innovación y se acerca los procesos excelentes empleados por otras
compañías. Se trata de comparar procesos iguales con independencia del sector. Como ejemplo podemos citar
el efectuado en 1992 por el First National Bank de Chicago con 14 compañías de diferentes sectores como,
servicios, manufacturero, fotocopiadoras, productos de consumo, farmacéuticas, etc. (Heras 2000 261-277).
En la tabla nº 16 podemos ver ventajas e inconvenientes del benchmarking genérico
 
Tabla nº 16 ventajas e inconvenientes del benchmarking genérico
VENTAJAS INCONVENIENTES
No es una "amenaza" para la otra empresa Alto coste
Innovación Difícil
Alta mejora. Mucho tiempo
Nueva perspectiva a problemas conocidos Alto riesgo de fracaso
 
Mallo y Merlo (1995, pp. 67-68) proponen una clasificación por su funcionamiento con dos enfoques: el
benchmarking conducido por el coste y el benchmarking conducido por los procesos.
En el Benchmarking conducido por el coste se compara a la empresa con los competidores, teniendo como
finalidad la reducción de costes.

En cuanto al Benchmarking conducido por los procesos la comparación, no se hace entre competidores sino
entre socios y no se basa en la reducción de costes sino en la filosofía de mejora continua; si bien esta
situación se traducirá inevitablemente en rendimientos superiores y como consecuencia, en reducciones
significativas de costes.

Para nosotros el benchmarking es más que una simple comparación de las prácticas de una empresa frente a
las de otra con el fin de mejorarlas. El benchmarking es una poderosa herramienta de decisión basada en
datos reales, y dado que el estado de perfección no es eterno y las prácticas de los mejores cambian con el
tiempo, nos obliga a un proceso de mejora continua. El benchmarking es de gran ayuda para empresas que
tienen grandes costes de calidad y pretenden establecer objetivos en base al conocimiento de lo alcanzado
por otros. El objetivo no es sólo alcanzar las mejores prácticas sino superarlas.

 4.4.3. los círculos de calidad

Los Círculos de Calidad son el resultado de las investigaciones llevadas a cabo en el área humanística de
Maslow (1943, pp. 370-396), McGregor (1969, pp. 33-40) y Hersberg (1959, pp. 45-48), así como de las
técnicas desarrolladas por los doctores Deming (1966, pp. 56–59 ) y Juran (1974) y que el profesor Ishikawa
(1986, pp. 65 -69) concretó hacia 1961 en el Japón .

Los Círculos de Calidad tuvieron su origen en el Japón en 1962 (Peiró y González 1993, p. 10), y se extendieron
en dicho país hasta constituir un sistema altamente desarrollado por las compañías japonesas. Un círculo era
un grupo reducido de personas, que realizaban trabajos similares y se reunían al menos una vez por semana
para hablar de su trabajo, identificar problemas y proponer posibles soluciones.

El objetivo de los círculos de calidad es lograr incorporar a los trabajadores voluntariamente a un movimiento
productivo en el que se esfuercen en hacer mejor su trabajo con sus compañeros y optimicen los recursos que
manejan (Han 1984, pp. 84-85).

Sus sistemas de trabajo se encuentran normalizados para toda la compañía. Este esquema permite involucrar
a la gerencia en la optimización de las mejoras desarrolladas por los grupos operativos. También orienta a los
jefes de área, y líderes en las funciones y responsabilidades con lo que se logra desarrollar un progreso
(Hutchins, 1981, 1985).

El análisis de los resultados y el número de progresos obtenidos muestra factores que no se pueden controlar
sin la ayuda de los jefes de área, éstos son (Robson 1982; 1984):
 Facilitar el tiempo de reunión de los círculos. No permitir aplazar reuniones por exceso de trabajo.
 Motivar a los líderes desanimados.
 Facilitar los recursos en la ejecución de las mejoras.

En los círculos de calidad el sistema parte del principio de que quien mejor conoce el trabajo es quien lo
realiza y por lo tanto es quien lo puede optimizar. Los círculos de calidad se concentran en una sola área con
trabajadores de la misma y con sus propios problemas; esto les permite entender a todos la naturaleza del
problema, actitud que facilita el planteamiento de soluciones factibles (Mohr y Mohr 1983; Hutchins, 1985).
Como son los trabajadores mismos los encargados de llevarlo a la práctica, se aseguran que sus ideas alcancen
el éxito y, por lo tanto, tienen el orgullo de ser ellos mismos quienes lograron la solución .

Los círculos de calidad persiguen los siguientes objetivos Mohr y Mohr, 1983; Pickler, 1983, pp. 82-89, 1983;
Rieker, 1979, pp. 989- 984 Shaw, 1981, pp. 24 – 29 ):
 Reducir los errores y los costes y aumentar la calidad.
 Generar más efectividad en los resultados.
 Promover el involucramiento en el trabajo.
 Incrementar la motivación.
 Crear una actitud para prevenir problemas.
 Crear la capacidad de resolver problemas.
 Mejorar la comunicación.
 Mejorar las relaciones entre jefes y subordinados.
 Establecer un genuino ambiente de higiene y seguridad.
 Reducción de tiempos muertos.
 Reducción de absentismo.
 Desarrollo como persona.

 4.4.4. Seis sombreros para pensar

Se trata de una técnica de creatividad para la de resolución de problemas en la cual se discute ordenadamente
sobre la adopción de una decisión determinada (Escorsa y Valls 1997 p. 101). Cuando se está pensando se
suele tratar de hacer mucho al mismo tiempo y se termina siendo confuso e ineficaz. Esta herramienta
describe un camino sencillo pero efectivo para convertirse en mejor pensador.

Separa el pensamiento en seis modos distintos, que identifica como "seis sombreros para pensar". Al ponerse
un sombrero puede centrar y enfocar el pensamiento. Si cambia de sombrero puede redirigir el pensamiento
(Edward De Bono 1991, 1996, pp. 45-49). Durante la reunión, de una forma simbólica, los asistentes utilizan
consecutivamente seis sombreros con colores diferentes. Cada color tiene asociada una actitud. De esta forma
se consigue tratar un tema de una forma exhaustiva y evitar las discusiones estériles, acortando la duración de
las reuniones. Sirve para elevar el nivel de integración y, por consiguiente, el de comunicación y colaboración.
Este método puede incorporar pensamiento lateral. Los seis sombreros se deben considerar como direcciones
de pensamiento más que etiquetas para el pensamiento. Esto quiere decir que los sombreros se utilizan
proactivamente y no reactivamente (De Bono (1991).

El pensamiento con el sombrero blanco. tiene que ver con hechos, cifras, necesidades y ausencias de
información significa: argumentos, propuestas, datos y cifras.

El pensamiento con el sombrero rojo tiene que ver con la intuición, los sentimientos y las emociones. El
sombrero rojo le permite al participante exponer una intuición sin tener que justificarla.

Pensamiento con el sombrero negro. Es el sombrero del juicio y la cautela. En ningún sentido es un sombrero
negativo o inferior a los demás. El sombrero negro se utiliza para señalar por qué una sugerencia no encaja en
los hechos, la experiencia disponible, el sistema utilizado o la política que se está siguiendo. El sombrero negro
debe ser siempre lógico.

Pensamiento con el Sombrero Amarillo tiene que ver con la lógica positiva. Por qué algo va a funcionar y por
qué ofrecerá beneficios. Debe ser utilizado para mirar adelante hacia los resultados de una acción propuesta,
pero también puede utilizarse para encontrar algo de valor en lo que ya ha ocurrido.
Pensamiento con el sombrero verde. Es el sombrero de la creatividad, alternativas, propuestas, lo que es
interesante, estímulos y cambios.

Pensamiento con el sombrero azul. Es le sombrero de la vista global y del control del proceso. No se enfoca
en el asunto propiamente dicho sino en el "pensamiento" acerca del asunto.

5. Los sistemas de producción en la calidad total.

5.1-los sistemas justo a tiempo (JIT)

En los sistemas de producción Justo a Tiempo (Just in Time) (JIT) su fundamento es: Entregar las piezas en la
cantidad justa, en el momento justo y con la calidad justa (Ebrahimpour y Schomberger, 1984). Surgen como
iniciativa de Ohno (1991) en la empresa Toyota con el fin de reducir el desperdicio. Aunque se suele considera
el JIT como una metodología de reducción de stock, en realidad hay muchos más tipos de desperdicios, como
por ejemplo: tiempos de espera, reprocesos, tiempos de cambio de útiles, paradas de máquina, etc. (Ohno
1991).

Los sistemas de producción JIT son imposibles de aplicar sin una alta calidad de los materiales, ya que no
pueden prevenir que existan interrupciones por falta de materiales que se produzcan por defectos o errores
por falta de calidad. Los sistemas JIT trabajan en lotes pequeños, disminuyendo así el tiempo en la detección
del problema y el coste de éste, localizando y disminuyendo, de esta forma, los costes de calidad (Monden
1986). También necesitan mejoras: tales como: TPM, SMED y Kaizen.

Por otro lado, al reducir los stocks se detectarán más pronto problemas, tales como: de ciclos de tiempos
largos en la producción, flujos de materiales ineficaces, máquinas averiadas o con una producción menor de la
estándar. Es como si un río caudaloso bajara el nivel de agua dejando al descubierto las piedras que
significarían los problemas de la empresa Barra (1995 p. 4) ver figura nº 17.
 

Otra de las ventajas de la reducción de existencias es que con el JIT a medida que se reducen el nivel de
existencias es menor el tiempo que las piezas componentes o productos terminados están almacenados,
reduciendo la probabilidad de fallos, disminuyendo los costes de mermas. Por otro lado, la necesidad de
menos metros de almacén, disminuyen, a su vez, los costes de almacenamiento. Al reducir los stocks, el
trabajo tiene que estar bien hecho a la primera, o de lo contrario se corre el riesgo de que el siguiente puesto
del proceso se quede sin piezas. Por último, la reducción de stocks favorece que afloren los cuellos de botella y
problemas específicos de mantenimiento industrial, consiguiendo con ello mejorar el flujo de producción a
través de toda la empresa.

Una característica muy importante del sistema JIT es que se basa en sistemas de tiro (pull) en lugar de los
sistemas de empuje (pusch) tradicionales. En un sistema de empuje (push), la empresa decide de antemano
qué es lo que va a producir y empieza a fabricarlo al principio de la cadena productiva. Conforme estas piezas
avanzan por la cadena "empujan" la producción hacia delante, hasta que llegan a manos del cliente o se
acumulan en un almacén como stock terminado. Pretende aprovechar al máximo un equipo de producción
muy rígido por lo que el cliente se tiene que conformar con las soluciones estándar que se le proponen.

En un sistema de tiro (pull) las órdenes se introducen al sistema por la cola, esperando que esté en stock.
Dado el número escaso stock disponible esto no suele ocurrir, así que se manda una orden de fabricación al
proceso anterior. Este proceso se repite hacia atrás de forma recurrente hasta el propio proveedor. En el caso
de que esa pieza esté disponible se coge y se manda una orden de reposición al proceso anterior, al igual que
antes. De esta forma, la información circula de la cola del proceso de fabricación al principio, y las piezas del
principio al final. Este sistema tiene la ventaja de acercar los deseos del cliente al proceso de fabricación. El
principal problema es que es muy sensible a cualquier alteración importante. En el caso de que aparezca un
error todo el mundo se entera, ya que lo normal es que gran parte de la línea se pare, pero esto motiva que se
busquen soluciones definitivas (se eliminan las piedras del fondo, ver figura nº 21) (O´Grady 1992).

Otra de las características importantes del JIT es la facilidad para cambiar en la cadena de producción de
producto o modelo a fabricar, ya que, se produce en lotes pequeños, en este aspecto es introducido el SMED.
Las siglas SMED significan "Intercambio de útiles en unidades de minuto". Lo importante es el tiempo que el
equipo esta parado. El sistema SMED surge para reducir los tiempos de preparación de las prensas de Toyota
(Shingo 1992)(11).

El tiempo de preparación o cambio de herramienta de una máquina se puede descomponer en dos partes
fundamentales:
 Tiempo de preparación interno. Es el que se ha de realizar con la máquina parada. Ej. Ajuste de medidas,
centrado, entrada de piezas, cambio de herramienta, etc.
 Tiempo de preparación externo. Es el que se puede realizar mientras la máquina está funcionando. Ej.
Preparación y comprobación de todas las herramientas, colocación de la carga, programación, etc.

La técnica SMED trata de reducir ambos tiempos. Para ello trata de acelerar las operaciones, hacerlas en
paralelo, eliminarlas si no son necesarias, convertirlas de internas a externas, etc. Lo importante es que las
máquinas estén paradas el menor tiempo posible(12).

El sistema de tiro (pull) utilizado por el JIT se basa en el Kamban. El KANBAN (Monden, 1996. capítulos 2 y 3) es
un sistema de producción que significa en japonés: "etiqueta de instrucción". Su principal misión es ser una
orden de trabajo, es decir, un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de qué se va
a producir, en qué cantidad, mediante qué medios y cómo transportarlo.

El Kanban es un sistema que permite el lanzamiento de órdenes de aprovisionamiento y de producción

mediante la utilización de unas tarjetas (en japonés Kanban) u otro sistema equivalente, que sirven para
solicitar al proceso anterior, un número determinado de materiales o componentes que deben reponerse o
producirse, dado que ya han sido consumidos (Huang et al 1983).

Para poner en práctica este método necesita que en la línea de producción ,tanto al principio como al final de
un proceso, existan contenedores y otros elementos que servirán para almacenar las piezas y para
transportarlas desde el final de un proceso hasta el principio de otro y viceversa (Sepehri 1985). Estos
contenedores tendrán su correspondiente tarjeta que contendrá los datos del suministro (código de pieza,
cantidad, proceso solicitante, proceso al que va destinado, etc.), de manera que la cantidad especificada será
la capacidad del contenedor. Al principio y al final de cada proceso habrá unos casilleros donde se depositarán
las tarjetas.

Se utilizan dos clases de kánbanes principalmente :

1) Kanban de retirada o transporte: Indica la clase y la cantidad de producto que un proceso debe retirar del
proceso anterior.
2) Kanban de producción: Indica la clase y cantidad de un producto que un proceso debe producir.

El Sistema Kanban es un herramienta que si se utiliza de forma incorrecta puede causar una enorme
diversidad de problemas. Para utilizar el kanban de forma adecuada y eficiente se debe establecer claramente
su objetivo y función, para determinar después las normas de su uso e implementación (Huang et al 1983).
 
5.2. El sistema JIT y la Calidad Total

El JIT y calidad total se complementan, ya que tienen como puntos clave: la simplicidad. Ambas metodologías
parten de los mismos principios: eliminar todo lo que no añade valor, buscando la máxima flexibilidad para
adaptarse al mercado.

Para Ohno (1991) el stock no es más que una cortina que sirve para ocultar los problemas de la empresa. Lo
que conocemos como stock de seguridad no es más que una demostración de nuestra incapacidad de resolver
los problemas del proceso. Si fuésemos capaces de fabricar sin ningún tipo de problema de calidad, sin
problemas de capacidad, con nuestro proveedor al lado nuestro, sin averías de las máquinas, etc. no
necesitaríamos el stock de seguridad para nada. La calidad total favorece todos estos requisitos y hace que el
JIT y la calidad total se complementen. No debemos olvidar que aunque la contabilidad nos dice que el stock
es una activo, en realidad representa una inversión inmovilizada de la empresa que nunca podrá eliminar, ya
que necesita ese stock para que el sistema de fabricación funcione. Por tanto, representa una cantidad
importante de dinero que la empresa tiene retenido. Este dinero desaprovechado lo podemos considerar
como costes intangibles de calidad de fallos internos relacionados directamente con producción.

Los sistemas JIT aumentan la calidad y reducen los costes de calidad, ya que varias de las actividades que
desarrollan inciden sobre ésta. En primer lugar, todos los métodos de prueba de errores, tales como: los
detectores electrónicos, señales de aviso, rediseños de producto, etc., mejoran la predecibilidad y el control,
estableciendo un sistema que diseña un proceso productivo que por sí mismo elimina la posibilidad de
producir partes defectuosas (Jonson 1984). En segundo lugar, el empleo de tasas bajas de utilización de las
máquinas, desincentivando niveles de producción que superen la demanda real de cada momento. Este
tiempo de no producción, que en otro contexto se dedicaría a producir para almacén en anticipación de
aumentos en la demanda, se debe de aprovechar para actividades de mantenimiento, planificación o
resolución de problemas. Esto, unido a que el ritmo de trabajo de las máquinas se ajusta a un nivel más bajo,
hace que el resultado del proceso de producción sea más predecible y menos variable, mejorando la calidad
de sus resultados. En tercer lugar, el JIT incentiva a los empleados para que detengan temporalmente la línea
de producción, al detectar un problema en el proceso de producción. De éste modo se identifica sin lugar a
dudas cuál es el problema y se pone remedio para que vuelva a ocurrir.

Cullen y Holligum (1988, pp. 32-32) dicen que la decisión de implantar primero la calidad total o el JIT
dependerá de cuáles sean los principales problemas y oportunidades de la organización. Si se pretende reducir
de forma importante los inventarios y los plazos de entrega, primero será el JIT y, posteriormente, la calidad
total; si, por lo contrario, se pretende recortar los costes totales de calidad y mejorar la imagen de la empresa
y sus productos respecto a los clientes, primero será la calidad total y posteriormente el JIT.

Nosotros creemos que no tiene que ser un sistema antes que el otro, sino que los dos el JIT y la calidad total se
pueden implantar en la empresa al mismo tiempo, lo que llevará ventajas, ya que un sistema se apoya en el
otro y viceversa. De la misma opinión son Martínez et al (2000 pp. 136-144) que consideran que las técnicas
de organización del justo a tiempo y la calidad total tienen efectos sinérgicos cuando se implantan
conjuntamente.

Richard J. Schonberger (1982 pp 208-209) analizan los dos sistemas como si fueran uno. Así, dicen que la
calidad total y el JIT hablan de trabajar con "menos". Menos tiempos de arrancada, menos control, menos
papeleo, menos especialización. El trabajador del JIT y de calidad total son como el artesano que hace una
pieza cada vez examinando los resultados inmediatamente junto a su cliente, descubriendo los errores antes
de que se produzcan más.

Martínez et al (2000, pp 136-144) hacen una comparación de las prácticas más usuales en los dos sistemas y
las que realizan los dos sistemas a la vez. Así, las prácticas más usuales en el sistema justo a tiempo que están
en perfecta sintonía con la filosofía de la calidad total, son:
 Reducción de tiempo de tareas preparatorias y cambio de herramientas.
 Reducción del tamaño del lote.
 Programación equilibrada de tareas.
 Kamban.

Entre las prácticas más habituales de la calidad total están:

 Control estadístico de procesos de producción.
 Diseño integrado del producto o servicio.
 Dirección participativa.
Entre las actividades que sirven de apoyo tanto a la calidad total como al justo a tiempo tenemos:
 Sistemas de información a los trabajadores y mandos intermedios.
 Eficiencia organizativa y mantenimiento preventivos en la planta.
 Apoyo a la dirección.
 Sistema de relación con proveedores.

5.1.2.-Sistemas De Fabricación Flexibles

Los Sistemas De Fabricación Flexibles (Flexible Systems Of Production) (SFF) son sistemas que son capaces de
producir eficientemente series cortas, de gran variedad de productos, permitiendo una rápida adaptación a las
situaciones que requieren unos tiempos de respuesta inmediatos. Intentan recoger simultáneamente la
flexibilidad de los talleres convencionales con un número reducido de empleados y la productividad de las
grandes cadenas de producción (Alonso y Blanco, 1990 p. 71).

Las empresas necesitan vías para seguir siendo simples y flexibles y estas características las aportan los
sistema JIT y la calidad total, ya que se ajustan a las empresas cuando son pequeñas, pues estos sistemas
aportan flexibilidad, reequilibrios para adaptarse a la demanda en un mercado tan cambiante como el actual,
tienen un máximo mantenimiento preventivo, se adaptan al ritmo de trabajo y a las necesidades de calidad,
evitan al máximo el movimiento de materiales.

Utilizando la definición de Foster y Horngren (1993, pp. 271–273) se trata de "un sistema integrado para el
procesamiento aleatorio y automático de unidades de trabajo a través de varias estaciones de trabajo en el
sistema". Los elementos clave en un SFF son:
 La automatización del movimiento de materiales con un elevado grado de flexibilidad.
 Estaciones de trabajo semi-independientes.
 Una red de ordenadores de supervisión.
 De esta forma los SFF se integran perfectamente dentro del sistema JIT.

Los tiempos de montaje son mínimos en los SFF. En situaciones extremas podría ser posible fabricar un lote de
una sola unidad. De este modo según Teba et al (2000 pp. 127-135) se elimina una de las restricciones de
otros sistemas de producción como es el de la obtención del lote óptimo de producción para minimizar los
costes, de este modo el nivel de inventarios de productos en curso será prácticamente nulo, enlazando
perfectamente con los sistemas JIT; del mismo modo, las posibilidades de error humano disminuyen al
disminuir la participación de éste, consiguiendo menos errores y productos adecuados a las especificaciones y
produciendo bien a la primera; consiguiendo uno los objetivos de la calidad total.

Las conclusiones de la definición de Foster y Horngren son (Foster y Horngren 1993 pp. 271-273):
 Se potencia la producción de una gran variedad de artículos en respuesta a las oscilaciones que presenta
la demanda, permitiendo la obtención de lotes de reducido volumen para conseguir la satisfacción de los
clientes.
 Los procesos utilizan equipos que están fuertemente automatizados, lo que les permite realizar varias
funciones con gran exactitud y con un reducido tiempo de ajuste entre unas y otras, reduciendo las no
conformidades que se producen a las especificaciones de los productos..
 Exige que el personal esté altamente cualificado, lo que conduce a la sustitución de mano de obra directa
por técnicos que controlen el funcionamiento de las máquinas y que se ocupen de su mantenimiento.
 La fabricación flexible surge, en opinión de Pineda (1990, p. 52-53), para dar respuesta a tres necesidades
que se ponen de relieve en el nuevo contexto productivo:
 La necesidad de reducir los tiempos de puesta a punto y de fabricación, imprescindibles en los entornos
Just in Time.
 La necesidad de reducir costes mediante la sustitución del factor humano por el factor capital.
 La necesidad de obtener mayores niveles de calidad en la producción.

Las empresas que están adoptando los SFF lo hacen por varias razones, que Foster y Horngren (1993, pp. 274-
276) agrupan en cinco categorías generales: coste, tiempo, marketing, calidad y tecnología.

Las razones de coste las basan en la reducción de los mismos, ya que se pueden mantener niveles de
inventarios de producción en proceso más bajos. Las razones de tiempo también están asociadas a su
reducción, con la que se pueden ver favorecidas todas las fases del proceso productivo, desde el diseño del
producto o servicio, hasta la finalización del mismo con la entrega al cliente. Las razones de mercado para
fabricar productos con SFF incluyen tiempos de entrega a clientes más reducidos. El apoyo que brindan a la
calidad es muy importante, ya que permiten hacer las cosas bien a la primera, manteniendo elevados niveles
de estabilidad en el procesamiento de componentes.

Con esto se debe de conseguir la satisfacción del cliente, tanto en las especificaciones de calidad, como una
oferta a medida para cada cliente en cuanto al diseño del producto y en las cantidades requeridas, sin que ello
suponga un incremento en los costes de producción, o una disminución en la tasa de utilización del equipo
productivo, y manteniendo una alta calidad; para lo cual, la cooperación entre las áreas de producción,
comercial e I+D deben de ser muy estrechas, y el intercambio de información que debe existir entre los
diferentes departamentos debe de ser muy fluido para garantizar que los diseños sean factibles en función de
los recursos disponibles en el área de producción.
 
5.2-Sistemas de contabilidad basados en actividades / sistemas de gestión basados en actividades
(ABC/ABM)

Uno de los objetivos básicos de todo sistema de costes es calcular el coste de los productos o servicios. El
coste de producción debe incluir los costes directos imputables más una proporción adecuada de los costes
indirectos (PGC 1990).

En los años 90 preocupados por la necesidad de nuevos sistemas de contabilidad de costes, se empieza a
analizar el impacto que tienen los sistemas JIT en contabilidad, lo que dio lugar al surgimiento de la "Gestión
de la Empresa de los 90" (Tamarit, 1994, p. 138). El nuevo entorno económico, junto con las nuevas
posibilidades tecnológicas, provocó la aparición de la demanda de nuevos sistemas de gestión y cálculo
objetivo de coste con un auge de los sistemas de costes basados en las actividades.

Los sistemas de contabilidad basado en actividades (Activity Based Costing), (ABC) se basan en la
determinación de las actividades de la empresa, a las cuales se les relacionan los costes incurridos mediante
los inductores de coste que son los factores o hechos que influyen en el volumen de ejecución de las
actividades, siendo la causa del consumo de los recursos utilizados al realizar estas (Ripoll et al 1995 p. 327).
También se relacionan las actividades con los objetos de coste (productos, clientes, canales de distribución...)
mediante los generadores de actividad. Castelló y Lizcano (1993, p. 359) definen actividad como un conjunto
de actuaciones o de tareas que tienen como objetivo la aplicación, al menos a corto plazo, de un valor añadido
a un objeto, o de permitir añadir este valor.

El sistema de costes ABC se diferencia conceptualmente de los sistemas de costes tradicionales en que
mientras el último considera que la demanda de recursos y servicios es generada por los centros de
producción, en el sistema ABC lo es directamente por los productos, con lo cual los costes de servicios se
tratan como si fueran directos a los productos (Dávila y Fernández 1991, p. 3).
Los sistemas de costes ABC eliminan la necesidad de establecer criterios arbitrarios subjetivos los cuales no
ofrecen una información fiable para la toma de decisiones. Un sistema de costes ABC proporciona a la
Dirección información sobre la rentabilidad por productos y clientes de forma que sirva como apoyo para la
toma de decisiones estratégicas.

Por su parte Mallo (1993, p. 5) considera el ABC como un nuevo modelo de costes que pretende asignar los
costes directos y distribuir los indirectos sobre el coste de los productos, con la característica de que dichos
costes deben ser distribuidos a través de las verdaderas causas que lo generan, es decir, a través de las
actividades necesarias para su elaboración y venta.

Para Hernando (1993, p. 4), el Sistema de Costes Basado en las Actividades es aquel sistema que determina el
coste del producto estableciendo el consumo que cada producto hace de las actividades y de los materiales.
De ello podemos deducir que el sistema de Costes Basado en las Actividades es una metodología para calcular
y determinar los costes de las actividades y, a través de éstas, de los productos, mediante el establecimiento
de bases de reparto medibles que determinan los factores de variabilidad de los costes en los que incurre la
empresa.

Los sistemas ABC están estrechamente relacionados con los sistemas ABM. Los sistemas de gestión basados
en las actividades (Activity Based Management)(ABM) según Brimsom (1991, p. 47), es un proceso de
acumular y rastrear información de costes y de gestión de actividades, ofreciendo una retroalimentación de
resultados reales frente a los costes planificados, con la finalidad de emprender acciones correctivas donde
sea necesario.

Para que un sistema ABC funcione correctamente es necesario que exista un sistema de Gestión de la Empresa
Basada en las Actividades) (Activity Based Management)(ABM). El ABC proporciona la información de costes y
el ABM proporciona información que puede ser útil a todos los decisores , que no tienen porqué ser
necesariamente niveles directivos, sobre la gestión de las operaciones de la organización.

Según Geishecker (1996, p. 42) un sistema ABM con éxito es una solución interfuncional, que combina los
tradicionales datos financieros con información no financiera, y que proporciona ayuda estratégica en
planificación, funcionamiento y evaluación de un negocio. El ABM se articula tanto en el ABC como en las
decisiones técnicas dirigidas a la consecución de la calidad total (Castello y Lizcano, 1994, p. 50).

El ABC es una herramienta fundamental para el desarrollo de la gestión de la calidad total, con el diseño del
modelo se sientan las bases para el desarrollo de acciones de Gestión de la Calidad Es muy importante dirigir
el papel que el ABC va a jugar en el proceso de cambio de la Organización. El objetivo es crear expectativas
positivas de mejora, unir el ABC con los objetivos de mejora de la empresa, definir cuáles han de ser las áreas
en las que se van a producir las mejoras, facilitar a los usuarios apoyo técnico, y comunicar las conclusiones
que se han obtenido en otras partes de la organización (Gonzalez y Moreno 2002 p. 2).

Es importante identificar los objetivos de mejora, integrando el ABC dentro de un modelo más amplio de
Gestión de la Calidad Total, como base muy útil para el mismo, ya que permite clasificar las actividades según
generen o no valor añadido, identificar las oportunidades de mejora y priorizarlas en orden a sus ahorros de
costes y a sus beneficios potenciales. Asignar responsabilidades concretas dentro del proceso de cambio a
cada uno de los usuarios del ABC. Proporcionar feedback al conjunto de la organización sobre los resultados
conseguidos y el grado de cumplimiento de los objetivos concretos y globales, respectivamente.

El análisis de la cadena de valor exige la observación y estudio continuo de los estamentos más profundos
posibles dentro de cada unidad económica, para calificar a las actividades como generadoras o no de valor y
por ello surge espontáneamente la atribución de los costes a las mismas para contraponerlos al posible mayor
valor que pueda generar su ocurrencia. Forma parte del objetivo de la calidad total y responde al ABM.

Uno de los aspectos importantes en el proceso de la Calidad Total es el análisis de la agregación de valor que
se pueda dar a lo largo de la cadena productiva adoptada por la empresa. Con el ABC /ABM se podrán
detectar buena parte de los Costes de Calidad existentes en la empresa que pueden ser rápida e
indiscutiblemente eliminados.

El ABM al igual que la calidad total exige un cambio cultural en la organización pues lo primero que pide es
tener una visión completa de cómo la organización desarrolla el negocio. Esto implica un cambio completo del
modelo de gestión que lleva a abandonar la visión funcional tradicional de la estructura organizacional (por
departamentos) hacia una que facilite la visión de los procesos de negocio. Para lo cual hará falta la filosofía de
calidad total y el JIT junto con la potenciación e implicación del personal (Navarro 1995). El ABM implica una
profunda reeducación de la totalidad de la organización. Para que esto ocurra la iniciativa debe partir de la
cúpula directiva. Si la Alta Dirección no está comprometida filosóficamente con el cambio, el ABM nunca
impregnará la cultura de la organización.

Lo primero que deben hacer las empresas que quieren competir en los actuales mercados globales, es
reconocer los cambios revolucionarios que han ocurrido y están ocurriendo en el entorno.

El ABM y la calidad total tienen puntos en común, ya que se ayudan a mejorar la posición de la empresa en el
mercado así como su capacidad estratégica mostrando cómo deben desplegarse los recursos para favorecer
las actividades que proporcionan valor económico a los productos o servicios de la empresa. Tanto la calidad
total como el ABM se centran en:
 Reducir el tiempo requerido para llevar a cabo las actividades.
 Eliminar las actividades que no añaden valor al cliente.
 Seleccionar las actividades de coste óptimo.
 Compartir actividades siempre que ello sea posible.
 Reasignación de los recursos disponibles mejora

El ABC / AMB y la calidad total son técnicas que van por el mismo camino y además se necesitan unas a otras
así el ABC determina cuánto cuesta algo, el ABM determina cómo una actividad puede impulsar a la empresa.
Y todo tanto el ABC como el ABM, como la calidad total no se podrán implantar sin una implicación directa y
comprometida de la dirección y del compromiso de toda la empresa.
 
5.3. Teoría de las limitaciones (TOC)

La Teoría de las Limitaciones (Thearhi of Constrainsts) (TOC), pretende equilibrar el flujo físico que circula a
través del proceso productivo de una empresa, en virtud de la demanda prevista, de forma tal que las
restricciones o cuellos de botella existentes en el sistema y las fluctuaciones estadísticas que puedan surgir
durante la producción, sean gestionadas adecuadamente y no interfieran en la generación del rendimiento del
proceso. Esta teoría busca en el ámbito productivo una gestión eficaz del flujo del trabajo y una fluidez de los
procesos, más que la gestión de la propia capacidad. De esta forma, se pretende incrementar el rendimiento o
"throughput" de la empresa mediante la intervención en tres áreas o aspectos fundamentales: a) restricciones
del sistema, b) reducciones de inventarios intermedios, y c) racionalización de costes operativos AECA (2001,
p. 14).

La Teoría de las Limitaciones fue enunciada por Eliyau Goldratt (1984; 1994). Algunos de sus defensores
proponen que la contabilidad debería "analizar internamente los procesos y no como actualmente (que lo
considera como una caja negra de entradas y salidas). En definitiva, introducir la ingeniería industrial en la
contabilidad. Los contables de gestión deben de pensar como los ingenieros industriales de procesos" (AECA;
2000, 2002)

La implementación del TOC requiere, como paso previo, establecer la definición del sistema y los objetivos
sobre los que enfocar el proceso de decisión gerencial, que consta de 5 etapas Goldratt (1994, AECA, 2000, pp.
24–29):
 Identificación de las limitaciones del sistema.
 Decidir como explotar las limitaciones del sistema.
 Subordinar todo a la decisión anterior: Los recursos no limitados no deben producir a plena capacidad,
sino al ritmo que marque la limitación. Importa el objetivo global.
 Elevar las limitaciones del sistema.
 Si se elimina la limitación, volver al paso inicial.

Una vez definidos el sistema y determinados los objetivos se debe de poner en marcha el proceso de
optimización de tal forma que la capacidad global de la planta este delimitada por los cuellos de botella y la
utilización de la capacidad productiva óptima dependerá de aliviar estas barreras y lograr una producción y un
rendimiento mayor.

Si la generación de valor en la empresa está limitada por el eslabón de la cadena, que siempre será uno sólo,
ya sea éste el mercado o la capacidad productiva de alguna de sus partes, el primer paso hacia la mejora
continua lo constituye la identificación de la limitación puntual del sistema, el cuello de botella, debiendo la
dirección de la empresa concentrar sus esfuerzos en este punto. Si el cuello de botella, o en este caso el factor
limitativo, lo constituye uno de los recursos productivos, en cada secuencia productiva se experimenta un
incremento en el stock de productos en curso de fabricación. Se debe de descubrir este problema y esgrimir
una solución, en los lugares donde existen cuellos de botella.

Por el contrario, la producción en los lugares que no son cuellos de botella debe ser restringida, porque esto
podría incrementar los inventarios de producción en curso, con lo cual, la reducción del stock y del tamaño de
los lotes redundará en una mejora del flujo de caja, como consecuencia del perfeccionamiento del enfoque
donde el cliente es el centro de atención. Para lo cual se pueden utilizar el diagrama de flujo de producto en el
que se recogen las variadas situaciones en que los productos fluyen a través de la fábrica.

El Throughput (margen operativo): Es el flujo monetario neto que el sistema genera a través de las ventas. Es
decir, la velocidad o ritmo de generación de ingresos que puede quedar expresado por diferencia entre el
ingreso por venta y los costes variables de dichas ventas, que formula de la siguiente forma:

Throughput = Precio de venta - Coste de materia prima

Según esta concepción, el único gasto variable de producción que se debe considerar es el coste de la materia
prima, pero no por desconocimiento de que existan otros gastos variables sino, tal vez, porque, como afirma
Capasso (1.998, p. 299), "ni se dio por enterado Goldratt de que también hay gastos comerciales variables"
AECA. (2.000, p. 16) señala que "la Comisión entiende que para evitar confusiones, en este Documento se va a
denominar margen operativo a la diferencia entre el Ingreso por venta del producto o servicio menos todos
los gastos totalmente variables. La mano de obra directa, cuando se retribuya por tiempo, y no por unidad
producida, no se considera coste variable, y por consiguiente no se deduce del ingreso para determinar el
margen operativo".
En publicaciones posteriores a "la Meta", Goldratt definió el margen operativo deduciendo del ingreso por
venta, además de la materia prima, las subcontrataciones, las comisiones pagadas a vendedores externos, los
aranceles, e, incluso, el transporte, si no somos los dueños del medio de transporte" (Goldratt, 1993, p. 16),
reformulándose el mismo en los siguientes términos:

Throughput = Precio de venta - Coste variable

El inventario: Es todo el dinero que el sistema invirtió en comprar bienes que el sistema necesita para generar
margen operativo (Dugdale y Jones, p. 30).

En esta definición de inventario se incluyen todos lo elementos que se intentan vender, es decir, tanto las
inversiones en circulante como en fijo. Se incluye, por tanto, al activo material e inmaterial afecto a la
explotación, pero activo fabricado por la propia empresa (inmovilizado, existencias) se valora por los costes de
los materiales y otros costes variables (AECA, 2.000, p. 20).

Los gastos operativos: Es todo el dinero del sistema gastado para convertir inventario en el throughput.

Para Capasso (1998, p. 300), con ésta definición Goldratt alcanza su máximo logro, pues sin clasificar ni por
función ni por variabilidad, ni separar entre costes de operación y de capacidad, incluye dentro de una misma
rúbrica las comisiones de los vendedores, los sueldos del personal de administración, la mano de obra directa,
las amortizaciones, los gastos de comedor, la fuerza motriz, etc.

La Teoría de las Limitaciones tiene cierta similitud con el JIT (Morales, 2000 pp. 353-368) y la Calidad Total,
sobre todo en el énfasis en la reducción del stock y la programación de la producción. Para Goldratt (1984, pp.
156) dichas teorías tienen como punto de convergencia el constituirse como una "nueva filosofía global de la
dirección". Básicamente, la diferencia entre ellas consiste en que la Teoría de las Limitaciones está
principalmente diseñada para incrementar el rendimiento (Throughput) por medio de la eliminacion de los
cuellos de botella, mientras que, por ejemplo, el JIT pone todo el énfasis en la reducción de stock. Sin
embargo, esto conduce al acortamiento del tiempo total del ciclo de fabricación, a la reducción del tamaño de
los lotes y a la disminución de la duración de los cambios de modelo, mejorando la respuesta a la demanda de
los clientes y dotando de mayor rapidez al mercado, lo que, en última instancia, colabora también a la mejora
del throughput.

En este contexto el coste de producción debe enfocarse como un sistema global interdependiente, en el que
lo más importante es administrar eficientemente los recursos limitados, y centrarse en el proceso de creación
de valor de la empresa, cuestionando "todas las prácticas de reparto y absorción de costes, ya que considera
que sólo incentivan conseguir óptimos parciales que no contribuyen a la consecución del óptimo global. (Mallo
et al., 2.000, p. 666). Desde esta perspectiva, la Teoría de las Limitaciones parte de la hipótesis de que la suma
de óptimos locales no da como resultado el óptimo global. Al igual que la calidad total (Iglesias Sánchez, 2000,
p. 45).

Requena (1977, p. 236) bastantes años antes de que se promulgara el TOC ya ponía de manifiesto, que la
empresa "constituye un sistema cuya composición y estructura se halla configurada en base al cumplimiento
de un conjunto de funciones, cuyo fin principal se concreta en el desarrollo de un proceso de capitalización
económica. En consecuencia, el valor total de la misma, independientemente de la valoración analítica de los
diferentes elementos que la integran, es función de su capacidad potencial de capitalización, cuya razón de ser
adquiere significación en la consideración armónica del sistema como un todo, con independencia de la
significación intrínseca de sus partes".
6.1. Conceptos básicos de los costes de calidad

Cuando hablamos de "costes" siempre pensamos de forma negativa, sin embargo, los costes no sólo están
para intentar reducirlos, sino que, los costes de calidad, son una excelente herramienta de información, que
nos facilitan la toma de medidas de tipo estratégico (Feinfembaum, 1991, p. 109). Conocer el ahorro en costes
tiene un efecto impactante para la alta dirección, pues, permite la obtención de los recursos necesarios para el
mantenimiento y la mejora de la calidad, y, sugiere la cantidad que debería ser invertida en dichas actividades
(Padrón. 2001 p. 137)

Hoy en día no se puede hablar de gestión de la calidad total sin hablar de una continua reducción de costes.
Los costes de calidad en empresas no concienciadas de la calidad pueden llegar a ser muy elevados, y no son
visibles en la cuenta de resultados. Por lo que lo primero que se tiene que hacer es identificarlos y medirlos
para poder tomar conciencia del problema, y así justificar las inversiones que se deben desarrollar para
reducirlos.

Los primeros autores que reconocieron los costes de calidad fueron Miner (1933, p. 300) y Crockett (1935, p.
245) en la década de los 30, pero no es hasta finales de los años cincuenta y comienzos de los sesenta cuando
diversos autores muestran un creciente interés sobre el tema de los costes de calidad. Así Juran (1951), a
principios de los cincuenta, en el primer capítulo de su libro "Quality Control Handbook", hace referencia al
término "costes de calidad", resaltando la importancia de medir y controlar estos costes evitables de la
calidad, como oro en la mina que debe de ser extraído. Los trabajos de Masser (1957), Freeman (1960) y de
Feingenbaum (1961) establecen las primeras clasificaciones de los costes de calidad. A principios de los 60, la
multinacional ITT es una de la primeras empresas que empiezan a calcular los costes de calidad (Crosby, 1991,
p. 100).

En 1961 la American Society For Quality Control (ASQC), creó el Comité de Costes de Calidad y en diciembre de
1963 se promulgan por el Ministerio de Defensa de los EEUU las especificaciones militares MIL–Q–9858-A
sobre los "requisitos del programa de calidad". Estos requisitos exigían el establecimiento de un programa de
calidad, a desarrollar por el contratista, para garantizar el cumplimiento de los requisitos del contrato. Las
empresas estaban sometidas a la vigilancia de un representante del gobierno, que revisaba la documentación
sobre procedimientos, procesos y productos, determinando la validez del programa de calidad.
Específicamente, en su párrafo 3.6, exige al contratista que "conserve y use los datos de los costes de la calidad
como un elemento de la gestión del programa de la calidad. Estos datos servirán para identificar los costes
tanto de prevención como de corrección de los suministros no conformes. .... Los datos concretos de los costes
de la calidad a conservar y usar se determinarán por el contratista. Estos datos estarán disponibles, a petición
de los interesados, para la revisión in situ por parte del representante del gobierno" (ASQC 1963).

El Comité de costes de calidad se constituyó con el objetivo de alertar, a través del seguimiento de los costes
de calidad, sobre la importancia que tiene la calidad para asegurar la supervivencia de las empresas. Este
comité publicó en 1967 su primer documento: "Quality Cost-What and How" (ASQC, 1974), donde establece el
contenido que debería tener un programa de costes totales de calidad; también define los conceptos de los
elementos integrantes de los costes por categorías, siguiendo la clasificación de Feingenbaum (1956, pp. 93–
101) e incorporando nuevas fuentes de datos sobre el coste.

En Europa, en 1981, el Instituto Británico de Normalización (BSI) publicó la norma BS 6143, Guide to the
Determination and Use of Quality Related Costs (BSI, 1981), y sus revisiones en 1990 y 1992, (BSI, 1990, 1992)
con la influencia de las recomendaciones de las normas americanas. En 1986 la Asociación Francesa de
Normalización (AFNOR) publicó la norma X50-126: Guide d´evaluatión des coûts résultant de la non-qualite
(AFNOR, 1986), en donde se facilita un cuestionario para la obtención de los datos de los costes de calidad.
Roth y Morse, (1983 pp. 50-53) alertaron sobre la importancia de los costes de calidad en su artículo " let´s
Help measure and report Quality Costs", y Morse et al (1987 pp. 42-43) advierten sobre la conveniencia de que
los profesionales de la contabilidad se encarguen del registro y de la medida de los costes de calidad (13).

En nuestro país se empieza a hablar de los costes de calidad hacia los años setenta. Una de las primeras
publicaciones es la de Valero (1970) en donde se clasifican y describen los costes de calidad. En 1973 se hacen
las primeras recomendaciones para elaborar los costes de calidad por la Asociación Española para la Calidad
(AEC) (AEC, 1991). En 1995 la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA)
publica el documento nº 11 sobre principios de contabilidad de gestión "costes de calidad", en colaboración
con la Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR). En la década de los noventa los costes
de calidad toman más importancia con publicaciones de autores como Amat (1991, 1992, 1995, 1997) Jiménez
(1994, 1995, 1996, 1997), Fuentes (1995, 1996a, 1996b, 1996c, 1998a, 1998b), Fernández (1993, 1994a,
1994b), Ripoll y Ayuso (1998), Climent (2000, 2001a, 2001b) entre otros, han abordado el estudio de los costes
de calidad.

En diferentes estudios realizados podemos ver en la tabla nº 17 la importancia que tienen los costes de
calidad,
 
Tabla nº 17: Importancia de los costes de calidad
Autor % que representa los costes de calidad
Gryna (1988, Cap. 4) y Juran y Gryna (1993, p. 43) Del 20% al 40% de las ventas
Crosby (1979, p. 18; 1991. p. 38) Entre el 20% y 25% de la facturación
Juran (1990a pp 125-128) entre el 25% y el 30%
Conway (1992) Del 40% en adelante
Plunket y Dale (1985 pp. 29-33) Entre el 5 y el 25%
Lim y Stephson (1993, p. 69) y Raab y Czapor (1987, pp. 479- 782) Entre 5 y el 15%
Campanella y Corcoran (1987: p. 569) Porcentajes superiores al 20%
Harrington (1990, pág. 3 ) Del 20% al 35%
La National Econimic Development Office Entre un 10% y un 20% de las ventas totales
(ANON, 1985) en el Reino Unido
Camisón y Roca (1997,p 201) Entre el 37%, y el 40.4% en hoteles
Alonso y Blanco (1990, pp 72 -78) El 20% de su cifra de ventas
Amat (1995 p 5) El 4.5% (sin los costes intangibles)
La sección de Automoción de la Asociación Española para la Calidad (1991 P 8) Del 5% al 20% de la cifra de ventas,
En los bancos entre el 8% y el 10% de los beneficios y entre un 25% y
Latzko, (1988, p 85) y Amat (1992, p 7)
un 40% de los costes de personal
Elorriaga (1993 pp. 105- 113) Entre un 10% y un 30% las ventas
 
Si bien podemos ver que los datos son bastante dispares desde el 4.5% al 40% en diferentes estudios, esto se
debe a que en algunos estudios sólo se toman en cuenta los costes tangibles mientras que en otros toman en
cuenta los costes tangibles y los intangibles. También tenemos que tener en cuenta que son datos
suministrados por las propias compañías y, como veremos más adelante, si no existe un buen sistema de
medición de los costes de calidad la mayor parte de dichos costes estarán ocultos y las propias compañías no
tendrán conciencia de los mismos.

El estudio de los costes de calidad ha sido ignorado por los autores de contabilidad de costes hasta hace dos
décadas (Bacic, 1997, p. 2), muestra de ello es que aún hoy en día los informes de costes de calidad son poco
habituales en nuestras empresas, lo podemos comprobar en el resultado de dos estudios realizados en
España. El primero es un estudio realizado en las empresas de la Comunidad Valenciana certificadas con la
norma ISO 9000 (Climent 2000) sobre los costes de calidad y sus mediciones, en él se comprobó que un
45,75% de empresas no disponen de los informes de costes de calidad, a pesar de estar todas las empresas
certificadas en calidad. Otro estudio realizado por Amat (1995, pp. 518) refleja que en un 91% de empresas no
existe un sistema de costes de calidad implantado, mientras que en el porcentaje sólo llega al 31% en las
empresas que tienen un programa de calidad total implantado.

Sin embargo en ambos estudios se constata que los costes de calidad son muy importantes. Así, en el de
Climent (2000), el 89,16% de empresas que disponen de los informes de costes de calidad los consideran
adecuados para las necesidades que tiene, y el 95,55% los tienen en cuenta para la toma de decisiones.
Mientras que en Amat (1995, p. 518) el 92% de las empresas que calculan los costes de calidad afirman que la
utilidad de la información obtenida compensa el coste incurrido para obtenerla. Como dato negativo en este
estudio de Amat, comprobamos que el 76% de empresas que tienen un sistema de cálculo de costes de
calidad no incluyen los costes intangibles de calidad; sin embargo, el 92% de las que no calculan los costes
intangibles afirman que los fallos sí que repercuten en unas menores ventas futuras.

La idea sobre el coste de calidad ha venido evolucionando rápidamente en los últimos años. Anteriormente
era percibido como el coste de poner en marcha el departamento de aseguramiento de la calidad, la detección
de los costes de desecho y de los costes justificables. Actualmente, se entienden como costes de calidad los
incurridos en el diseño, implementación, operación y mantenimiento de los sistemas de calidad de una
organización, los costes de los procesos de mejoramiento continuo de la calidad, y los costes de sistemas,
productos y servicios que han fracasado al no tener en el mercado el éxito que se esperaba. Por tanto,
podemos decir que el origen de los costes de calidad se encuentran en todas las áreas de la empresa, e incluso
en otras empresas, ya que los costes de calidad de los proveedores se repercutirán al que sigue la cadena.
También tenemos que tener en cuenta los costes intangibles, es decir, los costes derivados de la imagen de la
empresa, del grado de involucración del personal, etc. Estos costes son una parte muy importante de los
costes de calidad, que la empresa no tendrá en cuenta hasta que aplique una estrategia de calidad y además
tenga los mecanismos para poder estimar lo mas objetivamente posible.

Así, podemos decir que los costes de calidad en sentido amplio son muy importantes, la parte conocida de
ellos es sólo una minúscula parte de los mismos, e ínfima si consideramos también los costes de oportunidad
que incurre la empresa de no adoptar medidas de gestión de la calidad total, por ejemplo: costes del
incremento de ventas motivado por una reducción de los plazos de entrega, una buena imagen de empresa
etc.

Juran (1990) señala: "la mejora de la

calidad es el elemento más rentable
de la estrategia de los negocios. Te
lleva a una mayor participación en el
mercado, a poder vender a mejores
precios, a costes más bajos, y a
excelentes relaciones con los
clientes".
 

Los costes de calidad son fundamentales dentro de la reacción en cadena que supone la instauración de la
gestión de calidad, como podemos ver en la Figura 18. Existe una alta relación entre coste de la calidad,
calidad, inversiones y crecimiento, especialmente en lo referido a mejora de la calidad.

El análisis de los costes de calidad tiene cada vez más importancia dentro de la gestión empresarial centrada
en la competitividad, ya que las organizaciones sufren importantes pérdidas de potencial humano y
económico motivado por los costes de calidad. Jacobson y Aaker (1987, pp. 31-44) afirman que la calidad que
perciben los clientes afecta directamente al ROI, al disminuir el coste de retención de los clientes e,
indirectamente, al permitir fijar mayores precios e incrementar la participación en el mercado.

Los costes de calidad se pueden definir, según Jiménez (1997, p. 117) como: "los costes en los que empresa
incurre para asegurar que el producto cumple con las especificaciones y requisitos establecidos en la fase de
diseño. Teniendo presente que bajo esta rúbrica se reflejan aspectos económicos, materiales y aspectos de
carácter inmaterial y económico siendo estos últimos de difícil cuantificación por ejemplo: Garantía, material
estropeado, trabajos repetidos, tiempo de jefes ingenieros, averías, materiales obsoletos, aumento de
inventarios, exceso de controles, aumento de cuentas de clientes etc. Según Campanella (1997 p. 20) el
objetivo de los costes de calidad es representar la diferencia entre el coste real de un producto o servicio y el
coste del mismo si la calidad fuera perfecta. Los Costes de la Calidad son costes que están porque existe o
pudiera existir mala calidad.

Llegar a una definición del concepto de coste de la calidad es difícil y complicada, pero proponemos una:
"Costes de calidad son todos los costes ocasionados para la obtención de un producto, o servicio adecuado en
calidad a las necesidades del usuario, mas los costes ocasionados porque esta adecuación no se cumple
cuando es detectada por la organización y cuando es detectada por el usuario, teniendo en cuenta en este
caso los posibles costes intangibles ocasionados por la pérdida de imagen de la organización. Así mismo,
también consideramos como costes de calidad todos los ahorros de costes que se pueden producir en la
organización por el aumento de productividad ocasionados por una buena organización, mentalización y
participación de todos los miembros de la organización en todo el proceso de elaboración del producto o
servicio, desde el diseño hasta el servicio post-venta, incluyendo en este caso también el ahorro de costes que
pueda producirse por la buena imagen de la empresa en calidad."

De esta forma, los costes de calidad son los costes asociados con la obtención, identificación, reparación y
prevención de fallos o defectos.

Los costes de calidad pueden clasificarse en cuatro categorías: costes de prevención, costes de evaluación,
costes de fallos internos y fallos externos; incluyendo los costes intangibles en los cuatro grupos pero sobre
todo en los dos últimos.

En el "Coste de Calidad", la palabra clave es "coste", y, por tanto, su estudio le corresponde a la contabilidad
de costes y de gestión; pero tiene otra palabra clave "calidad" y normalmente en las empresas existe un
departamento de calidad que se ocupa de esta responsabilidad. Este departamento de calidad es el que debe
de proporcionar todos los datos que el departamento de contabilidad no pueda obtener y junto con él, y en
perfecta colaboración con todas las demás áreas de la organización desarrollar el sistema de costes de calidad
para poder evaluar y calcular dichos costes.

Podemos ver en Climent (2001, pp. 62-69) un estudio realizado en las empresas de la Comunidad Valenciana
certificadas con la norma ISO 9000, que en el 50% de las empresas estudiadas los departamentos de calidad
no reciben ningún tipo de informes sobre costes de calidad realizados por el departamento de contabilidad.
Dado que el área de contabilidad es la responsable de los sistemas de costes, consideramos que debiera ser
también responsable, de desarrollar y operar el sistema de costes de la calidad. Sin embargo, es casi siempre
el área de calidad la que presenta preocupación por esta tarea.

El cálculo de los costes debe ser un ejercicio de grupo Campanella (1997, p. 48), Camisón y Roca (1997, p. 22),
Cox, 1982, pp.82-84), Margavio (1993, pp. 72-75). Si el personal de contabilidad trata de hacerlo solo, es
probable que se le escapen muchos detalles o, incluso, que sea objeto de engaño por quienes tienen intereses
creados que proteger. Lo mejor es que los responsables del departamento de contabilidad procuren que el
personal de calidad los oriente con respecto a lo que han de medir. Por otra parte, si los técnicos y las
personas de calidad intentan hacerlo solos, sin la ayuda de los contables, puede ser que se les escapen algunos
costes que, por más ocultos que puedan estar, no pueden pasar inadvertidos ante los ojos de los contables;
además, es posible, que no estén conscientes del verdadero significado o la dependencia relativa de ciertas
cifras a los costes.

Sin embargo, es aconsejable recordar que los directivos de contabilidad continuamente reciben presiones para
que proporcionen toda clase de costes, y que para que el cálculo de los costes de calidad progrese en
cualquier organización es necesario que ellos estén plenamente convencidos de que se trata de una tarea útil.
Es importante, para evitar esta situación, que además de tener en funcionamiento un mecanismo para la
recopilación de los costes relacionados con la calidad exista la voluntad y el compromiso del personal de la
alta dirección, para apoyar el proceso de recopilación y el uso de los costes de calidad.

Para cada organización el plan para el diseño del sistema de costes de calidad será distinto, ya que se deberá
de adecuar a las peculiaridades de cada una de ellas, así como a las de todos los miembros de la organización,
que serán los usuarios de la información que se obtenga de dicho sistema de costes de calidad. Aunque
podemos apoyarnos en algunas guías generales para poderlo desarrollar, y adecuarlo a las necesidades
particulares de cada organización. En este caso podemos citar como ejemplo los pasos a seguir para implantar
un sistema de costes de la calidad, según Fernández Rodríguez (2000, pp. 23 y 24):

1. Obtener el compromiso y el apoyo de la alta dirección.

2. Establecer un equipo de costes de calidad, compuesto por personas de las distintas áreas de la organización.
3. Seleccionar el área de la empresa para realizar la prueba piloto.
4. Obtener la cooperación y el apoyo de los usuarios de la información sobre los costes de calidad.
5. Definir los costes de calidad y sus categorías, identificarlos y clasificarlos.
6. Diseñar los informes sobre los costes de calidad y los gráficos que mostrarán sus tendencias.
7. Codificar un sistema para la recogida sistemática de la información y su elaboración.
8. Distribuir los costes de calidad.
9. Depurar el sistema eliminando las posibles trabas o fallos. 10. Ampliar el sistema a todas las áreas de la
organización.
 
6.2. Clasificaciones de los costes de calidad

Dos de las clasificaciones que se utilizan como modelos generalmente aceptados donde se descomponen los
costes de calidad son las de AECA y la ASQC.

AECA (1995: p 73-79) y la ASQC (1974) establecen una clasificación de los de costes de calidad en dos grandes
grupos: costes de calidad y costes de no calidad. A su vez los costes de calidad los subdivide en costes de
prevención y costes de evaluación y los costes de no calidad en costes de fallos internos y costes de fallos
externos. Pasamos a describir cada uno de ellos.

Costes de calidad: AECA (1995, p. 15) los denomina costes de obtención de la calidad y los define como:
"aquellos costes que se originan a consecuencia de las actividades de prevención y de evaluación que la
empresa debe de acometer en un plan de calidad".

Harrington (1990 p. 8) los llama costes controlables de mala calidad, y los define como los costes que la
dirección tiene el control directo para asegurarse de que sólo los productos y servicios aceptables por el
cliente se remiten al mismo.
La BS 4778 (BSI, 1991) los define como la suma de los costes en los que incurre el productor, el cliente y la
sociedad en general, asociados a la calidad de los productos fabricados o servicios prestados.

Costes de prevención: AECA los define como los costes en que incurre la empresa al intentar reducir o evitar
los fallos. Harrrington (1990 p. 8) los define como los gastos realizados para evitar que se comentan errores, o
todos los costes implicados para ayudar a que el empleado haga bien el trabajo todas las veces, y afirma que
no es un gasto sino una inversión.

Según Alexander (1994, p. 16) son los costes, directos e indirectos, en que incurre la organización en la
planeación, documentación, implantación y mantenimiento del sistema de la calidad, con el objeto de
prevenir la ocurrencia de errores. Campanella (1997, p. 22) los define como los costes de todas las actividades
tendientes específicamente a evitar una calidad deficiente de productos o servicios.

Costes de evaluación: Según Campanella (1997, p. 23), son los costes relacionados con la medición, evaluación
o auditoría de productos o servicios para asegurarse que se ajustan a las normas de calidad y a los requisitos
de desempeño. Se incluyen especificaciones de mercadotecnia y clientes, así como los documentos de
ingeniería e información inherente a procedimientos y procesos. Según Camisón y Roca (1997 p. 128) son las
actividades de inspección, ensayos y auditorias realizados para determinar la aceptabilidad del producto, o la
cantidad que se gasta en inspección y control para garantizar que los productos o servicios no conformes a las
especificaciones sean detectados antes de la entrega al cliente. Harrington (1990, p. 9) los define como el
resultado de la evaluación de la producción ya acabada o en proceso, y las auditorías de proceso para medir la
conformidad con los criterios y procedimientos establecidos, es decir, comprobar que el producto o servicio
esta bien hecho todas las veces.

Costes de no calidad: AECA considera que los costes de no calidad o fallos incluyen además los costes costes
de oportunidad o costes intangibles.

Según Harrintgton (1990 p. 15) son los costes que incurre la empresa que son consecuencia de errores, es
decir, el dinero que gasta la empresa porque no todas las actividades se han hecho bien todas las veces.
Feingenbaum (1991) incluye en los costes de fallos asociados con las consecuencias de los fallos ocasionados
por no cumplir las especificaciones, englobando las secuelas que se observan en la fábrica y a las que se
atisban en las manos de los consumidores.

Costes de fallos internos: Según Campanella (1997 p. 23), ocurren antes de la entrega o envío al cliente sin ser
estos partícipes directos de los mismos. Según SanSalvador et al, (2001) vienen provocados por los productos
y servicios que no cumplen con las especificaciones y que se detectan en la evaluación de ellos. Harrington
(1990, p. 15) los define como el coste que incurre la empresa como consecuencia de los errores detectados
antes de que la producción sea aceptada por el cliente de la empresa.

Costes de fallos externos: Según ISO (1995a p.17) son los costes resultantes de la incapacidad de un producto
para cumplir los requisitos de calidad después de la entrega al cliente.
Tanto AECA como la ASQC detallan para cada grupo los diferentes costes de calidad que se pueden ocasionar
por las diferentes áreas o departamentos de la empresa, estas clasificaciones las podemos ver en las tablas nº
17 y 18:
 
Tabla 17: Clasificación de los costes de calidad por AECA

Centro de Costes de obtención de la calidad Costes de fallos

responsabilida
d Costes de prevención Costes de evaluación Internos Externos

Investigación y Formación Diagnóstico prototipos. Errores de concepción. Reclamaciones por errores

desarrollo Diseño Chequeo de especificaciones. Cambios y correcciones de diseño. Devoluciones
Ensayo de homologación del diseño del Normalización de diseños. en diseños por errores de diseño.
producto. Reprocesos debidos a Análisis de devoluciones
Elaboración de especificaciones de cambios de diseño. por errores de diseño.
proceso y de producto Desechos debidos a Pérdida de ventas por
Benchmarking cambios de diseño. retrasos en el lanzamiento
de productos.
Compras Formación. Auditoría de proveedores. Errores en materiales Reclamaciones de clientes
Revisión de proveedores. Inspecciones y ensayos a la Inventarios de materiales por errores en los
Mejora de proveedores. recepción de materiales. excesivos. Costes de materiales.
Implementación Homologación del producto del devolución a
compras. proveedor. proveedores. Reproceso
Benchmarking.   de los rechazos a
proveedores. Pérdidas de
materiales incontrolados.

 
Producción Formación. Inspecciones de materiales. Desperdicios. Reprocesos. Indemnizaciones por
Implementación y revisión de Inspección de procesos y de Reinspecciones. garantías.
procedimientos. equipos. Reparaciones. Plazos de entrega con
Control de procesos. Inspección de productos Análisis de fallos. demoras.
Benchmarking. acabados. Subactividad. Penalizaciones.
Apoyo de laboratorio.  
Equipos de medida.
 
Mantenimiento Formación. Implementación y Inspección de equipos. Paradas en la línea de Plazos de entrega con
Mantenimiento revisión de producción. demoras por errores en
preventivo. procedimientos. Análisis de fallos en los equipos.
Benchmarking. equipos.
Exceso de consumos de
energía y materiales.
Calidad Formación. Estudio de clientes Laboratorio de ensayos. Fallos en el sistema de Tratamiento de quejas de
Manual de Benchmarking. Evaluaciones externas. calidad. los clientes.
calidad.
Programa de
calidad total.
Ventas Formación. Procedimientos de  Inspección de la red de ventas. Inventarios excesivos por Pérdida de ventas por
Investigación de ventas. errores en la previsión de mala imagen.
mercados. Benchmarking. ventas.
  Sobre costes de
producción por errores
en la previsión de ventas.
Distribución Formación. Benchmarking Inspección de productos ante y Reprocesos por errores  Pedidos entregados en
Procedimientos después de la distribución. en el empaquetado o el  domicilios incorrectos.
de distribución. transporte
Servicio Formación. Procedimientos de Inspecciones de intervenciones Falta de atención al Retrasos en la
post-venta Benchmarking. servicio post-venta. del  servicio post-venta. cliente. intervención del servicio
    post-venta.
Contabilidad Formación Auditoría interna. Inspección Informes entregados Insolvencias de clientes.
y finanzas Procedimientos de contabilidad y de facturas antes del envío. fuera de plazo. Incremento del plazo de
finanzas. cobro.
Benchmarking
Marketing Formación. Investigación de Inspección de correspondencia Excesos de inventarios Productos que no
Procedimiento mercados. antes del envío por errores en la satisfacen las necesidades
 de marketing. Benchmarking. previsión. de los clientes.
Reducción de la cuota de  
mercado.
Recursos Formación. Inspección de evaluaciones de Errores en la selección de Baja calidad de los
humanos Procedimientos de personal. empleados. personal. empleados en sus
Planes de carrera. Desmotivación de la relaciones con los clientes
Benchmarking. plantilla. internos y externos.
Clima laboral negativo. Retrasos en la entrega de
pedidos por conflictos
laborales.
Logística     Envíos perdidos o 
demorados

 
Costes de prevención Tabla 18: Clasificación de los costes de calidad por la ASQC
Marketing, cliente, Desarrollo del producto /servicio / Costes de prevención de
Costes de prevención Gestión de la calidad
usuario diseño las operaciones .
Investigación de Revisiones de los progresos de la calidad. Revisiones de Proceso de validación de Salarios.
Marketing. Actividades de apoyo al diseño. proveedores. operaciones. Gatos de gestión.
Encuestas y consultas de Diseño del servicio homologación. Clasificación de Planificación de la calidad Planificación del
la percepción del cliente. Pruebas en servicio. proveedores. de las operaciones. programa de calidad.
Revisión de contratos y Ensayo de homologación del diseño del Revisiones de los datos Planificación de la calidad Formación para la
documentos. producto. técnicos de pedidos. del apoyo a operaciones. calidad.
Planificación de la calidad Formación para la calidad Mejora de la calidad.
de los proveedores. de los operarios. Auditorías del sistema
de calidad.
Otros costes de
prevención.
 
Costes de evaluación
Costes de evaluación de las Costes de evaluación de Costes de evaluación Revisión de los datos de Evaluación de las
compras operaciones externos ensayos e inspección áreas de apoyo
Inspecciones y ensayos en Operaciones, inspecciones, ensayos Evaluación del
recepción o entrada. y auditorías planificadas. funcionamiento en servicio.
Equipo de medida. Comprobación de la mano de obra Evaluaciones especiales de
Homologación del producto Auditoría de calidad del producto o productos.
del servicio Evaluaciones de existencias en
proveedor. Inspecciones y en-sayo de servicios y
Programas de inspección y materiales. recambios.
control de Inspecciones y ensayos de    
origen. preparación.
Ensayos parciales.
Medidas del control del proceso.
Apoyo de laboratorio.
Equipo de medida (inspección y
ensayo).
Avales y certificaciones externas.
 
 Costes de fallos internos
Costes de fallos por compras Costes de fallos de operaciones Otros costes o
Costes de fallos internos del
ocasiones por fallos
diseño del producto o servicio
internos
Acciones correctoras del diseño. Costes de la disposición de los materiales Costes de disposición.
Reprocesos debidos a cambio de adquiridos y rechazados. Costes de análisis de los fallos.
diseño. Costes de la sustitución de los materiales Costes de apoyo a la investigación.
Costes de coordinación de adquiridos y rechazados. Acciones correctoras de las operaciones.
producción. Acciones correctoras ocasionadas por los Costes de reparación y reproceso de
proveedores. operaciones.
Reprocesos de los rechazos a los proveedores. Reprocesos.
Pérdidas por los materiales incontrolados. Reparaciones.  
Costes de las repeticiones de las
inspecciones y ensayos.
Operaciones extra.
Costes de desechos de operaciones.
Producto final o servicio degradado.
Pérdida de mano de obra por fallos
internos.
 
Costes de fallos externos
Investigación Devoluciones Costes de recorvensión Indemnizaciones por Costes de Penalizaciones Buena voluntad Pérdida
de las garantía responsabilidad con de
reclamaciones el cliente y ventas
del cliente o usuario
usuario.
  Costes de retirada
 
5.2.2. Propuesta de Clasificación De Los Costes De Calidad
 
En la clasificación de costes de calidad que
proponemos, establecemos una primera
diferenciación en dos grandes grupos: los
costes tangibles y los intangibles.

Los costes de calidad tangibles son los que

se pueden medir de forma objetiva,
producidos por la falta de calidad o para
obtener la calidad que se especifica. Estos
costes se pueden calcular con criterios
convencionales de costes generalmente
aceptados. Normalmente van
acompañados de un desembolso en
efectivo por parte de la organización,
como es el caso del coste de materiales y
el coste de la mano de obra, que se
incurren como consecuencia de
actividades de calidad o de fallos.

Los costes de calidad intangibles, son los costes que su valoración se realiza por métodos subjetivos y que
afectan a aspectos tales como: imagen de la empresa, perdida de ventas por falta de la satisfacción de los
clientes, el incremento de las mismas por la buena imagen de la empresa, al ahorro de costes en campañas de
marketing, etc. Estos costes no acostumbran a ser registrados, es decir, no aparecen en la contabilidad
tradicional. Como ejemplos podemos poner: aumento de los costes financieros por saldos excesivos de
cuentas deudoras, exceso de stocks, desmotivación del personal. También se pueden considerar los gastos
que tiene que realizar la organización en campañas de marketing por una pérdida de imagen de marca por
haber tenido algunos lotes defectuosos, o al revés ahorro de costes en publicidad porque los productos tienen
muy buena imagen y se trasmite de boca a boca, el orgullo de los trabajadores de pertenecer a una
determinada empresa, etc.

Camisón y Roca (1997, p. 120) indican que los costes intangibles de calidad suelen ser los costes consecuencia
de la pérdida de imagen de la empresa. Por último, Deming (1989) indica que los costes intangibles necesitan
ser medidos aunque no sea con medidas financieras, y se deberían de usar prioritariamente en las medidas de
calidad. Diferentes autores hacen referencia a los costes intangibles y cómo se pueden calcular. Así, según
Camisón y Roca (1997, pp. 120–127) y Amat (1992, p. 72)afirman que para poder calcular los costes
intangibles hay que relacionar la mala calidad con la desmotivación de los empleados y posteriormente hay
que diseñar un modelo que relacione la desmotivación con el incremento de los costes o la pérdida de
ingresos de la empresa.

Después de la distinción entre costes intangibles e intangibles otra clasificación que hacemos es entre costes
de calidad y de no calidad.

Los costes de calidad son los que la empresa incurre para la obtención de la calidad. Estos costes son
controlables por la empresa, ya que es ella la que decidirá cuánto se gasta en prevenir y evaluar los costes que
se producen de calidad. se subdividen en costes de prevención y costes de evaluación.

Los costes de no calidad son los motivados por la falta de calidad de los productos. Estos costes no son
controlables directamente por la empresa, ya que son causados por errores o fallos en los productos o
servicios. Estos costes se subdividen en costes de fallos internos y costes de fallos externos.

Los costes de calidad a su vez los subdividimos en costes de prevención y de evaluación.

Los costes de prevención son los gastos en que incurre la empresa para evitar los fallos en los productos y en
la obtención de una mejor calidad. Son la cantidad que se gasta en todas las actividades para asegurar que las
cosas se hagan bien desde el principio. Para evitar defectos en el diseño y desarrollo, en las compras de
materias primas y productos semielaborados, equipos, instalaciones, mano de obra y en otros aspectos del
inicio y creación de un producto o servicio. Se incluyen las actividades de prevención realizadas durante el
ciclo de comercialización. En este apartado incluimos los costes de certificación de los sistemas de calidad
concertados conforme a las normas internacionales. Esta clase de coste se podría considerar como inversión
de futuro para evitar costes; como ejemplos podemos citar: los costes de formación, mantenimiento
preventivo de las máquinas y de las instalaciones, inspección de los productos nuevos, encuestas sobre la
capacidad de los proveedores, etc.

En la mayor parte de las industrias es más barato prevenir que curar. Uno de los objetivos principales de la
Calidad Total es la eliminación temprana de cualquier anomalía, desviación o defecto, lo que considera no
conformidades, ya que de seguir a etapas posteriores incrementaría fundamentalmente los costes.

En este apartado también incluiríamos como costes intangibles de prevención los costes que la empresa no
tendría al prevenir que los productos que le suministran tengan una calidad asegurada, mediante la selección
de proveedores que tengan el certificado de calidad y pactando con ellos la calidad mínima que deben de
tener sus productos. Con ello se conseguiría una reducción de los costes de inspección, ya que los controles
que se tendrían que realizar sobre los productos de estos proveedores será mucho menor que con los que no
se tenga la certeza que los productos ya han pasado unos controles de calidad. En este aspecto, como
podemos ver que en el estudio que realizamos, (Climent, 2000) las empresas consideraban muy importante
que sus proveedores estuvieran certificados con la norma ISO 9000 de calidad para reducir sus costes. En
dicho estudio se ve que el 89,74% de empresas estarían dispuestas a exigir a sus proveedores el certificado de
calidad para conseguir con ello una reducción de los costes.

Los costes de evaluación son la cantidad que se gasta en inspección y control. Se incurre en estos costes al
realizar: inspecciones, pruebas y otras evaluaciones planificadas que se usan para determinar si lo producido
cumple con los requisitos establecidos. En este apartado incluiríamos los gastos de auditorías de los sistemas
de certificación de calidad basados en normas internacionales. Garantizará que los productos no conformes se
identifiquen antes de la entrega al cliente; como ejemplos podemos citar los costes de las auditorías de
calidad, los costes de inspección de los productos en recepción etc.

Los costes de no calidad se subdividen en costes de fallos internos y externos.

Los costes de fallos internos: son los costes de rectificar todos los fallos que se descubren mientras el
producto o servicio aún es propiedad de la empresa. Como ejemplo tenemos los productos defectuosos,
reprocesos, retrasos, etc. Están asociados a motivos de que los productos o servicios no se ajustan conforme a
los requisitos, así como con los relacionados con incumplimientos a los consumidores, se incluyen todos los
materiales y mano de obra involucrada.

Los costes de fallos externos. Son los costes que incurre la empresa una vez el producto o servicio es
entregado al cliente. Se trata de los costes asociados porque el producto o servicio no satisface al cliente o no
cumplen con los requisitos de calidad; por ejemplo reparación de las garantías, coste de las reclamaciones,
indemnizaciones. Uno de los costes importantes de este apartado es cuando se detecta algún problema en los
productos, posterior a la venta, y se reclaman todos los producidos parar revisión y reparación en su caso,
como ejemplos podemos poner el sector de automóviles o el de neumáticos.

Para los fallos internos y externos la mayoría de autores establecen otra clasificación: costes tangibles e
intangibles. Nosotros los costes intangibles los estudiaremos en un apartado aparte de los costes de fallos, ya
que estos costes son una consecuencia de costes de fallos.

Para cada uno de los grupos en que hemos clasificado los costes de calidad distinguiremos también entre
costes de diseño y costes de conformidad.

En relación con este tema Juran y Gryna (1988; 4-8) hacen una clasificación, según prespectivas conceptuales,
a partir de dos componentes de la calidad que identifican, que son: calidad de diseño y calidad de
conformidad.

La calidad de diseño hace referencia a las características del producto o servicio definidos por la empresa, es
decir, es el nivel de calidad que la empresa planifica alcanzar para su producto o servicio antes de haber
iniciado su proceso de producción. La calidad de diseño hará referencia a las políticas a desarrollar para
establecer la calidad de producto o servicio deseada, basadas en el estudio del mercado, estudios de eficiencia
de costes y requerimientos de la dirección (Mizuno, 1989, pp. 31-35).

Los costes de diseño son los que incurre la empresa por una mala planificación o diseño del producto. La
calidad de diseño son características del producto o servicio definidos por la empresa. Mizumo (1988, p. 31)
define la calidad de diseño como las políticas a desarrollar para establecer la calidad del producto o servicio
deseada, basadas en estudios de mercado, estudios de eficiencia de costes y requerimientos de la dirección
general. Según Camisón y Roca (1997, p. 28) es el nivel de calidad que la empresa planifica alcanzar para su
producto o servicio antes de haber iniciado su proceso de producción. Como actividades relacionadas con los
costes de diseño nombran los esfuerzos efectuados en investigación de mercados, para conocer las
necesidades, expectativas y percepciones de los clientes, que afectarán a su satisfacción y las actividades
asociadas a la traslación de las necesidades del cliente en normas de calidad o características de calidad,
incluyendo la revisión continua de los progresos en los diseños de productos. Nosotros añadimos también
todos los costes ocasionados por un mal diseño del producto que se traduzcan en fallos internos y externos
La calidad de conformidad es la calidad del producto o servicio que resulta de su proceso de producción de
acuerdo con los estándares establecidos como calidad de diseño, es decir, es valor actual del producto frente
al valor esperado de la calidad de diseño (Mizuno, 1989, pp. 31-35).

Los costes de conformidad son los que incurre la empresa porque los productos no cumplen con las
especificaciones requeridas de calidad. Mizumo (1988 p. 321) y Camisón y Roca (1997 pp. 28-29) definen la
calidad de conformidad como la calidad del producto o servicio que resulta de producirlo de acuerdo con los
estándares establecidos como calidad de diseño, es decir será la diferencia entre las características de calidad
previamente diseñadas y las que realmente se alcanzan. Entre las actividades relacionas para cumplir con la
calidad de conformidad están: las ejecutadas para garantizar la capacidad y disponibilidad de las operaciones
en cumplir las normas y características de calidad establecidas por la empresa, las actividades de evaluación
de operaciones de inspección, ensayos y auditorías realizadas para determinar la aceptabilidad del producto.
Estos dos tipos de costes están relacionados con dos causas de variaciones que pueden producir los costes de
calidad: las comunes y las especiales. Las causas comunes están siempre en el proceso y están relacionadas
con los costes de diseño. Las causas especiales aparecen de forma esporádica y están más relacionadas con los
costes de conformidad.

Una herramienta que nos servirá para poder distinguir si las causas son comunes o especiales son los gráficos
de control, que hemos visto en el apartado que hemos dedicado al análisis de las herramientas. Los gráficos de
control nos dirán si el proceso es estable, que en este caso las causas serán comunes o, por el contrario, si son
especiales en cuyo caso el proceso estará fuera de control y las causas serán especiales. Para reducir los costes
de calidad se deberán de separar las causas comunes de las especiales, y tomar medidas, en primer lugar, de
las especiales, relacionadas con los costes de diseño, para que el proceso este de nuevo dentro de control
para estabilizar el proceso y posteriormente mejorarlo.

Por último, también podemos establecer una clasificación por departamentos, como ejemplo podemos ver los
costes de calidad relacionados con dos departamentos: ventas y producción.

Con esta clasificación(14) la alta dirección tendrá la suficiente información para poder tomar decisiones
respecto tanto al tipo de costes de calidad, su localización, etc., como para poder tomar decisiones de tipo
estratégico; ya que, tendrá información sobre si los costes de calidad son elevados o no en las medidas
preventivas que toma para disminuirlos, ver cómo evolucionan, por ejemplo, cuando aumentan los gastos de
prevención y evaluación, si disminuyen los de fallos internos y externos, tener una información de qué es lo
que produce los costes, si son estructurales por una mala planificación o diseño del producto, o si, por el
contrario son motivados por causas coyunturales. Con la información que obtenga de los costes intangibles
podrá tomar medidas estratégicas, ya que podrá evaluar lo que la empresa esta dejando de percibir por la
falta de calidad o lo qué se puede ahorrar en diversos costes si la marca de la empresa tuviera una mejor
imagen, etc.

Costes del departamento de ventas Los productos que salen al mercado que son de calidad aceptada por los
clientes favorecen la disminución de los costes de las campañas publicitarias. Estos costes los podríamos
considerar como costes negativos intangibles, ya que los clientes los aceptarán más pronto que otros, en los
cuales no consigan que los clientes los asocien con productos de calidad. Al mismo tiempo, dichas campañas
tendrán un impacto mayor al asociar producto de calidad con la empresa. Se reducirá también el tiempo de
difusión de los nuevos productos y, sobre todo, de productos innovadores, en donde la confianza del cliente
hacia la marca tendrá una gran importancia en la decisión de compra del producto innovador.

Del mismo modo que una buena imagen de empresa, producto de la excelente calidad, reducirá los gastos de
promoción; una mala imagen de empresa producto de una mala calidad, reportará una inversión mucho
mayor en campañas de publicidad para contrarrestar la mala imagen, en este caso serían costes intangibles.
Podemos citar ejemplos de este tipo, como la campaña que tuvo que realizar Coca - Cola cuando se
detectaron anomalías en los envases de sus productos en Bélgica (año 1999). Para mantener su imagen
internacional tuvo que incrementar considerablemente su publicidad de imagen de empresa, no sólo en
Bélgica sino en todo el mundo.

Por todo ello una organización con un sistema de gestión de la calidad total tendrá una comunicación mucho
más fluida entre los distintos departamentos de la empresa. Esta buena comunicación favorecerá al
departamento de marketing, ya que eliminará barreras entre los distintos departamentos, sobre todo con el
de producción, por lo que los objetivos de marketing se verán favorecidos, al mismo tiempo que tendrá una
fuente de información muy importante.

Departamento de Producción La calidad conjuga la satisfacción del cliente con un incremento de

competitividad, ya que la calidad y la productividad se pueden conseguir simultáneamente. Al implantar los
programas de calidad, puede ocurrir que al inicio de su implantación llegue a disminuir la productividad, ya
que detectará en el ciclo de producción errores y fallos, que de no aplicar esta técnica no saldrían a la luz. En
las etapas posteriores, al reducirse drásticamente los errores y tener menos reprocesos, se conseguirá un
incremento de la producción. Por lo que podemos decir que la calidad es condición necesaria en los procesos
industriales para alcanzar un nivel más alto de productividad y disminución de los costes. En el mismo sentido,
al tener un nivel inferior de reprocesos, de partidas defectuosas, etc., también se consigue un ajuste mejor de
las previsiones de producción; consiguiendo con ello que se cumplan los plazos de entrega a los clientes,
incrementando la satisfacción de éstos y consiguiendo una mayor fidelización y aumentando la cuota de
mercado.

Una empresa que tenga implantada la metodología de gestión de la calidad le será mucho más fácil y menos
costoso implantar nuevas tecnologías de producción, ya que la preparación de los empleados será mayor, se
tendrán menos reticencias al cambio (el departamento de producción es muy reticente a los cambios, ya que
se basan en la rutina). Los trabajadores estarán motivados para que los cambios tengan éxito y tendrán un
aliciente añadido para asumir dichos cambios; todo lo contrario pasará en organizaciones de tipo burocrático y
muy jerarquizadas. De este modo, se reducirán drásticamente los costes de implantación de nuevos sistemas
de producción basados en nuevas tecnologías.

Otros costes de difícil análisis son los que se derivan de la implicación del personal de los escalones inferiores
en las políticas de calidad. Los costes relacionados con el absentismo laboral, accidentes de trabajo,
disminución de la producción por la rotación del personal, defectos de calidad por la falta de interés de los
trabajadores, etc. Estos costes serán menores en organizaciones con sistemas de gestión de la calidad total, si
se ha conseguido una verdadera implicación de este grupo en la organización. En un trabajo realizado durante
el año 2000 en las empresas certificadas en la norma ISO 9000 de la Comunidad Valenciana, (Climent 2000) se
pone de manifiesto que los resultados del incremento de la satisfacción del personal en la empresa, eran
satisfactorios, un 89.10% de empresas así lo afirmaban, no eran tan positivos en que con ello se redujera el
absentismo laboral de la empresa ya que en este aspecto tan solo un 7,10% de empresas estaban de acuerdo
con que se redujera, mientras que un 49.23% afirmaba que no se había producido ninguna disminución del
absentismo. Esto nos hace recapacitar que la participación de los trabajadores de base en los sistemas de
calidad deberá de ser mayor para involucrarlos más en los objetivos y misiones de la empresa. Como ejemplo
de los costes de calidad podemos poner el "mal de las vacas locas" (encelopatía espongiforme bobina)
padecido en el año 2000 por la cabaña bovina en gran parte de Europa y especialmente en Gran Bretaña. Esta
cuestión fue un problema de calidad, y más bien de costes de calidad, ya que si se hubieran tomando las
medidas preventivas adecuadas (costes de prevención) las vacas no se hubieran alimentado con un pienso
que les podía producir una enfermedad que se trasmite a la persona humana. Si en este primer estado no se
hubiera podido detectar, se tenían que haber tomado medidas preventivas al descubrir el problema de que
eran las harinas que contenían el pienso las causantes de la enfermedad, por lo que se podrían haber tomado
medidas de control (costes de evaluación) para eliminar el problema radicalmente, cuando sólo era un
problema ínfimo y concentrado en una zona restringida. De esta forma con los controles de prevención y
evaluación se hubieran conseguido el "cero defectos" y la enfermedad no hubiera pasado a la cadena
alimenticia humana, provocando la enfermedad de Creutzfeld-Jacob, y no hubieran ocasionado la gran
cantidad de costes de fallos tanto internos, como externos y sobre todo, altísimos costes intangibles como
son los de la imagen de marca de la carne de ternera. Podemos darnos cuenta de que los costes de calidad
que se invierten en prevención y evaluación son minúsculos en comparación con los resultados que se
obtienen, mucho más cuando se producen acontecimientos como éste.

7.1. Conceptos generales

La contabilidad de costes es una pieza importante en el cálculo de los costes de calidad; sobre todo dentro de
un sistema de gestión de la calidad total, que se configura basándose en equipos interdepartamentales que
buscan una visión horizontal de la organización, ya que revela su dimensión más productiva, ligada a las
siguientes condiciones (Camisón y Roca 1997, pp. 17-26):
 Fuente de información para la toma de decisiones directivas de mejora de la calidad.
 Información para el análisis de la eficacia de la gestión de procesos.
 Espejo donde medir la satisfacción de los empleados y la eficiencia de la gestión.
 Datos sobre los progresos en la satisfacción de los clientes.

Los sistemas de contabilidad de costes tradicionales han fracasado en la tarea de recoger y tratar esta
categoría de costes (Camisón y Roca 1977, p. 22; Campanella, 1997, p. 8; Jonson y Kaplan, 1988, p. 200). Su
función para la clasificación y registro de las transacciones empresariales en términos monetarios, para valorar
el cometido y la posición financiera de la empresa, estática y dinámicamente, ha sido cada vez más difícil de
alcanzar. La aparición de los costes de calidad y no calidad le ha complicado más la labor, al ser incapaz de
identificarlos por estar sus elementos distribuidos en cuentas diversas (Coix 1982, pp. 82-84; Margavio et al,
1993, pp. 72-75).

Los sistemas de contabilidad de costes tradicionales pasan por alto importantes grupos de costes de no
calidad, pues, no están diseñados para recogerlos. Por lo que mientras el importe real de los costes de calidad
y no calidad estén ocultos entre los costes totales la empresa, ésta estará en una posición competitiva
artificial, ya que despreciará oportunidades de mejora por no intentar disminuir los costes ocultos de no
calidad que son perfectamente prescindibles, impidiendo de esta forma a la dirección la percepción de
situaciones financieras peligrosas motivadas por los costes de no calidad.

La finalidad principal de un sistema de información sobre los costes de calidad, según Juran (1988, c. 4), es
cuantificar el tamaño de los problemas de calidad, en un lenguaje que impacte a la alta dirección. La
valoración de estos costes hará visibles el efecto de los costes de calidad sobre los beneficios de la empresa y
facilitará la toma de medidas para reducir estos costes. Es muy importante que el diseño del sistema de costes
esté elaborado por un equipo interdepartamental con la participación directa de la alta dirección y que el
responsable del departamento de calidad y el del departamento de contabilidad trabajen juntos. (Campanella
1997, p. 24). Otro objetivo será la identificación de las principales oportunidades para reducirlas e
identificarlas para desminuir la insatisfacción de los clientes.

Las empresas que miden bien los costes de calidad y no calidad por primera vez suelen quedar muy
sorprendidas por los resultados que obtienen (Campanella 1997, p. 8). Por otro lado, si bien, como dice Crosby
(1991, p. 100), la calidad no cuesta, pues es rentable desde todos los puntos de vista. Nadie lo podrá saber si
no existe algún tipo de sistema de medición; por ello, es imprescindible establecer indicadores en los que
basar la estrategia a seguir y poder cuantificar las mejoras observadas. El hecho de que muchas empresas no
informen sobre los costes de calidad no se debe a que no existan, sino a que no los calculan y, en
consecuencia, los desconocen, por lo que será imposible que se tomen medidas para remediarlo.

El concepto de coste de calidad es complejo, pues está ligado a la propia definición de calidad y a la evolución
de la naturaleza del sistema de gestión de la calidad (Dale y Plunkentt, 1991, pp. 11-15). Además, la base para
calcular los indicadores de los costes de calidad dependerá de cada tipo de empresa. En este sentido, Jiménez
y Domingo (2000, pp. 265-282) aconsejan no comparar los costes de calidad de las distintas empresa, por la
disparidad de criterios que se pueden seguir para su valoración, salvo que se sepa con certeza que se utilizan
los mismos conceptos y las mismas bases, y que se trate de empresas con tecnologías afines. En el caso de
empresas en donde el nivel de producción es similar al de ventas la base adecuada será el volumen de ventas,
pero también hay empresas en las que las ventas no serán el mejor indicador, (p. e. en las empresas en que
exista una gran disparidad entre lo que se produce y lo que se vende en los periodos que se tomen para
analizar, tal es el caso de las empresas que tienen un porcentaje elevado en I+D o las que las entregas son de
gran volumen como las navieras, etc.

A pesar de los inconvenientes apuntados para el cálculo y medición de los costes de calidad existen algunas
técnicas para obtener la información contable sobre los costes de calidad algunas de las más importantes son:
Partidas contables. Utiliza el plan de cuentas de contabilidad de la empresa para registrar los costes de
calidad, también se puede utilizar modelos de costes orgánicos para estos costes por secciones o centros de
costes.

Precio por persona. Se utiliza, básicamente para calcular el coste de tener puestos cuya única actividad está en
función de detectar, corregir o enmendar lo defectuoso. Tal es el caso del personal que atiende las quejas y
reclamaciones.

Precio por defecto. El precio por defecto implica tomar el coste promedio de un incumplimiento y después
multiplicarlo por el número de incumplimientos. Esta técnica es particularmente útil cuando hay múltiples
incidentes.

Desviación de lo ideal. La desviación de lo ideal puede utilizarse para comparar cuánta energía o materia
prima está consumiendo un proceso actualmente, contra la cantidad para la que estaba diseñado consumir.

Diferentes autores (Harrintong, 1990; Camisón y Roca, 1997; Amat, 1992; Campanella, 1997) proponen unas
fases para la implantación de un sistema contable de costes de calidad, de entre todos ellos hemos realizado
un resumen que comprende las siguientes fases:
1.- Convencer e implicar en el proyecto a la alta dirección.
2.- Determinar los objetivos fundamentales del sistema de gestión de costes.
3.- Establecer una clasificación los tipos de costes de calidad. Estos costes pueden clasificarse de distintas
formas en función de los intereses de la empresa (p. e. procesos, áreas funcionales, productos/servicios,
etc.)
 4.- Implantación de un sistema contable de costes de calidad que este relacionado con un sistema de
información de contabilidad de costes e integrado en sistema de contabilidad de gestión y manteniendo
relaciones interdepartamentales entre calidad y el resto de departamentos de la empresa.
5- Complementar con indicadores de costes de cada uno de los procesos definiendo la metodología general
para tangibles e intangibles. Los intangibles que por lo normal suelen ser indicadores no financieros, se
deben de intentar trasformar en indicadores financieros.

Vamos a ver algunos de los modelos de medición de los costes de calidad propuestos por diferentes autores, y
terminaremos proponiendo una modelo propio.
 
7.2. Modelo de prevención, evaluación y fallos

El modelo de prevención, evaluación y fallos (prevention, appraisal and failure model) (PAF) fue definido por
Juran (1951), y desarrollado por Maser (1957) y Feigenbaun (1991). Feigenbaum utiliza la frase: "hay oro en la
mina", para referirse al coste de calidad, utilizando un modo de hablar que la dirección de la empresa
comprende bien. Cuantificar los costes de calidad utilizando los costes de prevención, evaluación y fallos, para
obtener el óptimo de éstos. Este modelo también es adoptado por la norma Británica BS 6143 (1981), en la
sección de economías de la calidad. La empresa cuanto más se gaste en los costes de evaluación y de
prevención menos costes tendrá de fallos.

Si bien todas las teorías afirman que la inversión en costes de prevención y evaluación hacen disminuir más los
costes de fallos que dicha inversión. Sin embargo no todos coinciden en el nivel óptimo de estos costes, ya que
mientras un grupo de autores afirman que nunca se podrá llegar a tener un nivel cero de los costes de fallos,
otros afirman que sí.

Tanto Harringon (1990) como Juran y Grynna (1988a) han adoptado este modelo para sus estudios. Estos
autores defienden que el coste de fallos disminuye con el aumento de la calidad. Contrariamente, los costes
de inspección y prevención, cuanto más calidad se desee, aumentan. Así, según estos autores, el coste mínimo
se obtiene no para una situación de cero defectos, sino para un porcentaje de defectos determinado, que es
aquel que minimiza el coste (nivel económico de conformidad).

El modelo PAF se basa en cuatro elementos (Grima 1988; Harrintong, 1990; Ayuso: 2001; Amat 1992;
Campanella 1997).

1- Los costes de prevención. Es el coste para prevenir la variación de un producto y satisfacer las
necesidades de los clientes y de la organización.
2- Los costes de evaluación. Es el coste de asumir la calidad del producto y de comprobar los requisitos y
especificaciones de calidad.
3- Los costes de fallos internos. Cuando el producto no cumple los requisitos y se detecta antes de la entrega
al cliente.
4- Los costes de fallos externos. El coste de la garantía, de las quejas de los clientes, etc. Con estos costes
formulan el modelo, PAF clásico que se representa en el gráfico nº 3
 
 Este modelo considera que la eliminación
total de los defectos sólo es posible con
grandes inversiones que harán crecer de
forma asintótica los costes de evaluación
y prevención. El coste óptimo se alcanza
antes que desaparezcan los fallos. Parece
lógico que los costes de evaluación
llegarán a un punto en que aunque se
gaste más en ellos no ahorraran más,
sino lo contrario, ya que generarán más
gasto en inspección de lo que se podrá
ahorrar en rechazos, reprocesos o
garantías (Alonso y Blanco 1990, pp. 72-
79). Sin embargo, el trabajo de
prevención podrá seguir reduciendo los
costes de fallos indefinidamente. Los
costes de prevención si se aplican con
efectividad, reducirán los demás costes
de calidad, incluso los de evaluación.

Esta hipótesis clásica ha sido criticada por los trabajos de de Schneiderman (1986, pp. 28–31) y Kume (1985
pp. 21-29), afirmando que la mejora continua no tiene por que incrementar los costes a medida que se
acerque al 100% de conformidad. El modelo clásico ha sido cuestionado como consecuencia de la mejora en la
eficiencia de los procesos de prevención y evaluación, los nuevos argumentos basados en la calidad total y el
principio de cero defectos (Juran y Grima, 1988a). Las nuevas tecnologías han reducido los fallos intrínsecos de
materiales y productos, y la robótica y otras formas de automatización han reducido los errores humanos
durante los procesos de producción (Dawes, 1987); de forma que la inspección y ensayos automáticos han
hecho posible lograr la calidad total con costes finitos, cuando todavía la función de costes totales esta en su
rama descendente y, en consecuencia, el coste total de la calidad se minimiza cuando se alcanza la calidad
total Juran y Gryna (1988 b 4.19) (ver en el gráfico nº 4).
 
La revisión del modelo clásico asume que con
el aumento de prevención y evaluación los
costes de los fallos pueden llegar a ser cero;
ya que los costes de prevención y evaluación,
si bien en un principio crecen más que
proporcionalmente, luego se van reduciendo
porcentualmente, para llegar a un punto en
donde se consigue que los costes de fallos
sean cero.
Este modelo no contempla algunas de las
categorías de nuestra clasificación de los
costes de calidad, ya que sólo se basa en el
incremento de los costes de prevención para
llegar a un óptimo de los costes de
evaluación y de esta forma reducir o eliminar
los costes de fallos internos y externos, en ningún momento separa estos costes por costes de conformidad y
de diseño como en nuestra clasificación perdiendo así una fuente de información que sirve para ahorrar los
costes de calidad atajando el problema allá donde nace, tampoco contempla la separación entre los costes
tangibles e intangibles, dejando al margen la importancia que pueden suponer los costes intangibles.
 
7.3. Modelo de costes de fallos internos y externos

El método de los costes de fallos internos y externos, denominado también de no calidad (Jiménez y Nevado
1996, pp. 271–272) clasifica los costes en dos grandes grupos: fallos internos y externos. Los fallos internos
son los productos o servicios que no cumplen con los requisitos de calidad cuyos fallos se detectan antes de
que los productos salgan al mercado. Los fallos externos se determinan una vez entregado el producto a los
clientes, pudiendo desglosarse a su vez en dos grandes grupos: tangibles e intangibles.

Toda la información derivada del proceso de evaluación de los costes de la calidad se recoge en una ficha
modelo. En ella se detalla el pedido que sufre los efectos de la no calidad, se describen los fallos encontrados
en los procesos de evaluación y la decisión a tomar. Asimismo, se cuantifican cada uno de los distintos factores
que originan los costes de fallos internos y externos, desglosando éstos últimos en tangibles e intangibles. De
esta manera, determinamos el precio de la no conformidad o del incumplimiento de los requisitos, entendido
desde el punto de vista monetario como el precio que se ha de pagar por no aplicar la norma de ejecución del
cero defectos. De esta forma, al determinar el valor de los costes de no calidad se puede utilizar herramientas
como el diagrama de Pareto (ver epígrafe 7.2.1) para clasificar los errores, y así poder realizar una jerarquía de
las medidas correctoras a aplicar, priorizando aquellas que se consideren más efectivas y rápidas; es decir, se
puede evaluar, de un modo lógico, la importancia de la acción correctora.

Este modelo esta centrado en el estudio de los costes de los fallos, tanto internos como externos, y tan solo
examina los costes de evaluación para determinar porqué no se detecto el problema. Debería de tener más en
cuenta estos costes de evaluación y sobre todo los que no tiene nada en cuenta los de prevención que son el
origen para disminuir los costes de calidad, en cuanto a los costes intangibles tan solo tiene en cuenta los de
los fallos externos, obviando los intangibles de los demás tipos de costes, como los costes de fallos internos,
prevención y evaluación. Tan poco tiene en cuenta como el modelo PAF la separación en los costes de diseño
y de conformidad, ni su clasificación por departamentos.
 
7.4. Modelo de los costes ocultos

El modelo de los costes ocultos (Savall y Zardet, 1989, 1994) se basa en la determinación de los distintos
desequilibrios en términos monetarios, identificados en una organización, considerados como toda aquella
desviación entre el funcionamiento esperado y el real. La corrección de todo desequilibrio genera lo que se
denomina costes ocultos. Habitualmente se presentan estos costes ocultos al desarrollar el JIT,
comparándolos con la parte de un iceberg que se encuentra bajo del agua (Campanella, 1997, p. 22). Para
poder cuantificar los mismos se considera necesario agrupar las anomalías o fallos alrededor de cuatro
indicadores: absentismo, accidentes de trabajo, rotación del personal y la no calidad.

Al mismo tiempo establece que estos costes ocultos se reparten en dos grandes categorías (Savall y Zardet,
1989, 1994):
a) Costes históricos pertenecientes a las diferentes líneas de costes de los sistemas de información, que se
caracterizan por tener un carácter más contable, y por lo tanto, influir de forma directa, sobre la cuenta de
resultados. Estos costes se pueden agrupar en tres tipos: sobreconsumos, sobresalarios y sobretiempos.
b) Costes de oportunidad. Tienen un carácter marcadamente subjetivo y cualitativo, por lo que, en general, no
suelen ser considerados contablemente por las organizaciones, pero existe evidencia empírica suficiente
sobre el efecto multiplicador entre los costes de fallos identificados y medidos y los costes de fallos
verdaderos (Bron y Kane, 1978). Si bien, para conseguir la norma del cero defectos, deben ser controlados y
 cuantificados por los gestores, así como que deben tener su traducción en el ámbito contable, para analizar
su incidencia en los resultados empresariales. El origen de los mismos puede ser doble:

 La no-producción: cuando el desequilibrio lleva consigo una ausencia de actividad o una pérdida sobre el
margen de costes variables, o una parada del trabajo que engendra, por ejemplo, una avería.
 La no-creación de potencial: cuando el desequilibrio no ha supuesto una bajada de la productividad, pero
ha obligado a rechazar o anular una acción de inversión inmaterial útil para el establecimiento de la
estrategia de la empresa.

Este modelo se basa fundamentalmente en el análisis de los costes tangibles e intangibles, que los denomina
costes históricos y costes de oportunidad respectivamente, no tiene en cuenta ni analiza la clasificación por los
cuatro grandes grupos (prevención, evaluación, fallos internos y fallos externos). Tampoco tiene en cuanta el
origen de los posibles errores que causan los costes, clasificando los costes por costes de diseño y de
conformidad, ni tampoco considera la separación por departamentos.
 
7.5. Modelo just not defect

Jiménez y Nevado (2000 pp. 265-283) proponen un modelo de calculo de costes de calidad que lo denominan
Just not defect, que tiene como objetivo fundamental obtener el cálculo e identificación de los costes ocultos
o de no calidad de los fallos que se puedan detectar en las organizaciones, sintetizando su clasificación en dos
variables: los índices de fallos, por un lado, y, a su vez, dentro de cada uno de ellos, diferenciando entre costes
tangibles o sobre cargas y costes de oportunidad o intangibles.

Todo fallo, anomalía o disfuncionamiento debe ser objeto de medida, especialmente los que pueden incidir en
un futuro, tanto sobre la empresa, el medioambiente y la sociedad. Toda regulación de estos fallos supondrá
un coste oculto o de no calidad, que deberá traducirse al ámbito contable para analizar su incidencia en los
resultados de las empresas.

La información recogida aparecerá representada mediante un cuadro de doble entrada, de tal manera que por
filas se recoge el conjunto de indicadores, clasificados en fallos internos, externos, recursos humanos,
medioambiente y colectividad, y, por columnas, los distintos tipos de costes tangibles e intangibles que se
deben identificar. Jiménez y Nevado (2000 pp. 265-283) proponen cinco indicadores para agrupar los fallos y
así poder determinar y valorar los costes de calidad, estos indicadores son:
1. Fallos internos: los detectados en el proceso productivo.
2.Fallos externos: los ocasionados a partir de la entrega al cliente.
3.Recursos Humanos: costes del personal de la empresa (p. e. los costes de desmotivación).
4.Medioambiente: los costes soportados por la empresa como consecuencia de su responsabilidad social y de
las interrelaciones que mantiene con el entorno.
5.Entorno o colectividad: costes de responsabilidad social para el cumplimiento de sus objetivos sociales. Este
conjunto de costes se puede considerar como costes de oportunidad y estaría compuesto por los siguientes
factores: a. Costes por la pérdida de la venta ocasionados por la anulación de un pedido por la
insatisfacción del cliente. b. Costes de publicidad suplementarios a los normales para reducir la pérdida de
imagen. c. Pérdida de ingresos como consecuencia de pérdida de imagen y confianza de la clientela. d.
Costes derivados de la relación con los proveedores. Con toda la información en base al modelo se
determina lase fichas modelos de fallos, de doble entrada, ver tabla nº 20 y 21
Tabla nº 20 SOBRE CARGA TANGIBLES Fuente (Jiménez y Nevado (2000).
Indicadores Salarios Tiempo Materiales Otros costes
Fallos internosRevisiones y procesos   Revisiones y procesos Revisiones y procesos
 
         
Fallos externos A determinar por cadaA determinar por cada empresa A determinar por cadaA determinar por cada
empresa empresa empresa
         
Recursos humanos Horas extraRotación del personalSubactividad Subactividad
Absentismo Desmotivación Desmotivación
         
Medioambiente Incremento de trabajadoresAumento de tiempos de trabajo yMateriales adicionalesOtros costes
para eliminar los fallos detección de  fallos para irregularidades derivados de fallos del
entorno
         
Colectividad Costes adicionales deCostes de publicidad suplementarios Costes de publicidad Costes de pérdida de
publicidad venta
Indemnizaciones
Costes de publicidad
suplementarios
 
 Tabla nº 21 COSTES INTANGIBLES O DE OPORTUNIDAD Fuente (Jiménez y Nevado (2000).
Indicadores Cadena de valor Throuput Responsabilidad social
Fallos internos Defectuoso    
mantenimiento de
equipos
       
Fallos externos Reparaciones Pérdida de venta 
por devolución de
pedido
Recursos humanos Desmotivación porAbsentismo  
fallos Accidentes de
Subactividad trabajo
Accidentes por faltaRotación del
de planificaciónpersonal
Falta de formación Desmotivación
Medioambiente Pérdida de imagenContaminación  
y clientela
 
Colectividad Costes por pérdidaCostes de publicidadRelaciones con proveedores
de imagen de clientelasuplementarios
futura y distribuidores
 Costes financieros  Obligaciones de carácter
Disminución de legal
calidad de los
productos Cotizaciones a la seguridad
social
Indemnizaciones
Colectividad de la zona
 
Este modelo hace un gran hincapié en los costes intangibles, ya que su clasificación básica la realiza sobre los
costes tangibles e intangibles, y entra de lleno en los costes medioambientales y de sociedad que no son
contemplados en otros modelos con la profundidad que lo realiza este. Pero notamos a faltar como identifica
estos costes, es decir, los costes de evaluación, y como evolucionan, así, como las acciones que se deben de
tomar para reducirlos o eliminarlos, es decir los costes de prevención. También sería conveniente identificar el
origen de éstos costes, si son por un origen estructural, costes de diseño, a por el contrario son de carácter
coyuntural, costes de conformidad. Al igual que tampoco los clasifica por los distintos departamentos que dan
origen a estos costes de calidad.
 
7.6. Modelo de costes por procesos.

Este modelo fue desarrollado por Crosby (1979, 1983, pp. 38–39) y está basado en la técnica de fabricación
asistida por ordenador conocida como IDEF (Ross, 1977, 1980). Fue incorporado posteriormente en la norma
BS 6143 parte 1 (BSI 1992). Uno de los primeros en utilizar este método fue March (1989, pp 111–121 ).

Este método define los costes de calidad como la suma de los costes de conformidad y los costes de no
conformidad, asociándose a la noción de cero defectos. Según Collins (1995, p. 16), el punto de partida no
debe ser la clasificación de los costes de calidad, sino el origen del proceso que lo origina. El sistema de costes
de calidad debe de centrarse más en el proceso, que en el producto o servicio. El método realiza las siguientes
actividades (Porter y Rayner, 1992 pp. 69–81), (Machowski y Dale, 1995, pp. 378–388), (Keogh et al 1996. p.
29-38), (Lenane, 1986, pp. 22–27), (Dale y Wan, 1999; Giakatis y Roneey, 2000, pp. 155–170), (Scanlon y
Hagan, 1983 pp. 18-23; Alexander, 1994 p. 22):

1- Identificar el propietario de cada proceso, que controlará el coste total de calidad de un departamento.
2- Realizar una representación estructurada de las actividades llevadas a cabo en la organización y de los
flujos de materiales e información que se interrelacionan en estas actividades.
3- Definir cada una de las actividades a realizar,.

4- Analizar las actividades que añaden valor a los usuarios posteriores de sus productos.
5- Determinar los costes de calidad, para identificar los clientes y los productos que elabora cada proceso.
Las necesidades de los clientes se convierten en los estándares de calidad de los procesos.

El objetivo básico de este modelo es una política de mejora continua de la calidad en los procesos clave de la
organización, localizando las áreas de la organización para las innovaciones. Es un modelo que se aproxima al
concepto de Kaizen (Imai, 1986) y al ciclo de mejora continua de Deming (1982) 16.

Entre los beneficios de este modelo está que puede eliminar la excesiva documentación de las actividades que
no aportan valor a la organización. El principal problema de este modelo es su complejidad en su aplicación, ya
que aparece un nuevo nivel de detalle al descomponer las actividades de la empresa, sobre todo si los equipos
de trabajo están formados únicamente por personal de base (Crossfiel y Dale, 1990 pp 167 - 178; Dale y
Plunkett, 1991; Dale y Wan, 1999; Gaulden y Rawlins, 1995, pp. 32 –47).

Este modelo no se caracteriza por la clasificación de los costes de calidad, sino, que lo que pretende es
adecuar las necesidades de los clientes a las especificaciones de los productos o servicios; estudiando
profundamente todo el proceso que conlleva la realización del producto o servicio. Una herramienta adecuada
para este modelo es el despliegue de la función de calidad (QFQ).
 
7.7. Modelo ABC
El modelo ABC parte de la hipótesis que existe una profunda relación entre costes y actividades, por lo que los
costes pueden considerarse como el resultado directo de las actividades que se desarrollan en la empresa
(Fernández y Texeira, 1991 pp. 445-460).

Existen muchos autores que proponen el uso de la filosofía ABC para el cálculo de los costes de calidad
(Álvarez y Blanco, 1993, pp. 769-786; Beheiry, 1991 pp. 24-25; Gupta y Campbell, 1995, pp. 43-49; Letza y
Gadd, 1994, pp. 57-63; Revé, 1991, pp. 41-55).
Con el ABC se pueden analizar y evaluar los costes de calidad, por lo que servirá como sistema de información
y gestión de los mismos (Medina y González, 1993, p. 706). Y también ayuda a la mejora continua, principio
fundamental de la calidad total Brinsom (1991, p. 73; Campanella y ASQ, 1999; Cooper y Kaplan, 1991, pp.
130-135; Kaplan, 1992, p. 58; Schneider, 1992, pp 21-25).

Las etapas para implantar un sistema ABC adecuado a los requisitos de la Calidad Total son los siguientes
(Caldwell, 1995, pp. 6-8), (Ho et al 2000 pp 179-186), (Fernández et al 1984, p. 50-56):

1- Análisis y clasificación de las actividades. Hay que identificar las más significativas, estableciendo tres
categorías: preventivas, correctoras y productivas. También se clasifican las actividades que añaden valor
y las que no. De este modo, al analizar las actividades que añaden valor ayuda a eliminar aquellas que no
lo añaden.
2- Calcular los costes de las actividades y determinar el coste total de calidad de las actividades preventivas,
correctoras y de fallos, como de las actividades de control de calidad de todos los niveles organizativos.

El objetivo del coste de calidad será asignar los costes de calidad a las actividades específicas, productos,
procesos o departamentos para poder reducirlos. El objetivo fundamental del modelo es mejorar la
efectividad del coste total, centrado en los elementos clave. También los directivos pueden justificar sus
acciones de mejora continua y cuantificar en términos financieros los beneficios (Cooper y Kaplan, 1991 pp
130-135).

Este modelo se centra en aprovechar la información del modelo ABC de costes para adaptarlo a la obtención
de los costes de calidad, recogiendo como actividades para averiguar si aportan valor añadido los costes de
prevención y evaluación, para poder reducir los costes de fallos. Este modelo lo consideramos muy adecuado
para integrarlo con cualquier otro modelo estudiado, para una vez clasificados los costes de calidad tener una
excelente información de sus orígenes y de su cuantificación.
 
7.8 Método de codificación de los costes de calidad

Por último, vamos a proponer un modelo de

medición de los costes de calidad basado en la
clasificación de los costes de calidad propuesta en
el epígrafe 9.2.2 (ver figura 19).

Para registrar y cuantificar estos costes podemos

utilizar el modelo ABC de costes de calidad
examinado anteriormente.
 
Los costes estarán clasificados, por ejemplo en
cuentas de diez dígitos. En los cinco primeros
dígitos nos suministrarán información del tipo de
coste de calidad a que pertenece y en qué
departamento se ha producido dicho coste y los
cinco siguientes serán asignados por las propias
compañías.
Así el primer grupo de dígitos X _ _ _ _ _, _ _ _ _ _ nos indica si son costes tangibles o intangibles. El dígito un
1 significa costes tangibles y el 2 costes intangibles.

El segundo grupo de dígitos _ X _ _ _, _ _ _ _ _ nos indica si son costes de calidad o no calidad. El dígito 1
significa costes de calidad (evaluación y prevención), el 2 costes de no calidad (fallos internos y externos).

El tercer grupo de dígitos _ _ X _ _, _ _ _ _ _, nos indica si son costes de evaluación o prevención en los costes
de calidad y si son de fallos internos o externos en los costes de no calidad. siendo 1 costes de prevención; 2
costes de evaluación; 3 costes de fallos internos y 4 costes de fallos externos.

El cuarto grupo de dígitos _ _ _ X _ ; _ _ _ _ _ nos indica si el origen de los costes esta motivado por el diseño y
planificación del producto, o si es por causas de conformidad. El dígito 1 nos indicará que los costes son
provocados por el diseño y planificación del producto, y el 2 si la causa es no cumplir las especificaciones que
debe tener o costes de conformidad.

Por último, el quinto grupo _ _ _ _ X, _ _ _ _ _ nos da información sobre en qué departamento se ha originado
el coste con la siguiente distribución de números y departamentos 18 p. e.:
0. No asignable a ningún departamento
1. Departamento de calidad
2. Departamento de Marketing
3. Departamento de producción
4. Departamento de compras
5. Departamento de I+D
6. Departamento de logística
7. Departamento de mantenimiento
8. Departamento de administración y contabilidad
9. Departamento de recursos humanos

Con esta codificación proponemos el siguiente plan de cuentas:

18
Estos dígitos cada compañía lo adecuará a sus necesidades

7.9. Clasificacación de los costes de calidad.

1 Costes tangibles
1.1 Costes de calidad
1.1.1 Costes de prevención
1.1.1.1 Costes de diseño
1.1.1.1.0 diferentes departamentos
1.1.1.2 Costes de conformidad
1.1.1.2.0 Diferentes departamentos
1.1.2 Costes de evaluación
1.1.2.1 Costes de diseño
1.1.2.1.0 Diferentes departamentos
1.1.2.2 Costes de conformidad
1.1.2.2.0 Diferentes departamentos
1.2 Costes de no calidad
1.2.3 Costes de fallos internos
1.2.3.1 Costes de diseño
1.2.3.1.X Diferentes departamentos
1.2.3.2 Costes de conformidad
1.2.3.2.X Diferentes departamentos
1.2.4 Costes de fallos externos
1.2.4.1 Costes de diseño
1.2.4.1.X Diferentes departamentos
1.2.4.2 Costes de conformidad
1.2.4.2.X Diferentes departamentos
2 Costes intangibles
2.1 Costes de calidad
2.2.1 Costes de prevención
2.2.1.1 Costes de diseño
2.2.1.1.X Diferentes departamentos
2.2.1.2 Costes de conformidad
2.2.1.2.X Diferentes departamentos
2.2.2 Costes de evaluación
2.2.2.1 Costes de diseño
2.2.2.1.X Diferentes departamentos
2.2.2.2 Costes de conformidad
2.2.2.2.X Diferentes departamentos
2.2 Costes de no calidad
2.2.3 Costes de fallos internos
2.2.3.1 Costes de diseño
2.2.3.1.X Diferentes departamentos
2.2.3.2 Costes de conformidad
2.2.3.2.X Diferentes departamentos
2.2.4 Costes de fallos externos
2.2.4.1 Costes de diseño
2.2.4.1.X Diferentes departamentos
2.2.4.2 Costes de conformidad
2.2.4.2.X Diferentes departamentos

Por último, vamos a ver un ejemplo de clasificación de los costes de calidad, para ello vamos a utilizar un
ejemplo de una empresa textil de confección de piel, en la cual hay dos líneas diferentes de ventas: una a sus
clientes mayoristas y otra mediante tiendas propias en la que vende directamente al público. En sus tiendas
propias se surte tanto de su producción como de compras a otras empresas.

Durante el último mes se han realizado las siguientes operaciones relacionadas con los costes de calidad.

Apunte nº 1: En el departamento de calidad se han realizado pruebas de un material nuevo destinado a

producción. Los costes que se han incurrido son: mano de obra 153.50 ª, materiales 1505.28 ª y amortización
del inmovilizado 14.56 ª. A este gasto se le asigna la cuenta 11211.00001, costes de pruebas de materiales
nuevos, y se le considera un coste tangible, de calidad, de evaluación, se trata de pruebas para nuevas líneas
de producto por lo que se considera como costes de diseño y se ha desarrollado en el departamento de
calidad.

Apunte nº 2: Se han realizado las pruebas de resistencia habituales dentro del programa de calidad, para
comprobar la resistencia y elasticidad del hilo utilizado en las costuras de las prendas. Los costes que se le
asignan son los siguientes: materiales 165.87 ª, mano de obra 155.43 ª y amortización 3.42 ª. A este coste se le
asigna la cuenta 11221.00001, pruebas de resistencia del control de calidad. se trata de un coste tangible, de
calidad, de evaluación, de conformidad, y se ha realizado en el departamento de calidad.

Apunte nº 3: Los costes de la sección de control de calidad del departamento de producción han ascendido
este mes a 2215.14 ª de personal y a 75.54 ª de amortizaciones. La cuenta que se le asigna es 11223.00001,
control calidad producción. Se trata de un coste tangible, de calidad, evaluación, de conformidad, y es un
coste del departamento de producción.

Apunte nº 4: El departamento de marketing ha realizado una comprobación de un mailing para determinar el

porcentaje de cartas que han llegado a su destino. El coste es de 748.67 ª de personal y de 2742.57 ª de
servicios exteriores. La cuenta que tiene asignada es la 11222.00001, control de mailings. Se trata de un coste
tangible, de calidad, de evaluación, de conformidad, y del departamento de marketing.

Apunte nº 5: Los costes del departamento de atención al cliente, en donde se recogen las quejas y
reclamaciones de los mismos, ha ascendido este mes a 1960.24 ª de mano de obra y 14.40 ª de amortización.
La cuenta que se le asigna es 12421.00001 atención al cliente. Se trata de un coste tangible, de no calidad, de
fallos externos, de conformidad, y del departamento de calidad.

Apunte nº 6: Han venido devueltas la última remesa de recibos puestos al cobro. El problema ha sido que el
banco donde se han puesto a la gestión de cobro no realizaba cobros fuera de las cuentas de su misma
entidad bancaria. Los costes relacionados con este fallo son: de 163.70 ª de gestión de los nuevos recibos y
86.34ª de la nueva confección de recibos de mano de obra. Los gastos que nos ha imputado el banco son de
287.62 ª y, además, se ha producido un descubierto en la cuenta corriente al fallar las previsiones de cobro,
ocasionando unos gastos de 392.07 ª. La cuenta que se asigna es la 12418.00001 fallos por el diseño de la
gestión del cobro. Se trata de un coste tangible, de no calidad, de fallos externos, de diseño, y del
departamento de administración y contabilidad.

Apunte nº 7: Se ha realizado un benchmarking con empresas textiles de prendas de vestir de diferentes

materiales (algodón,. piel, interior, señora caballero, etc.). Los costes de dicho benchmarkimg ascienden a
1.528.76 ª por gastos de personal. La cuenta que se le asigna es la 11111.00002, costes de benchmarking. Se
trata de un coste tangible, de calidad, de prevención, de diseño y del departamento de calidad.

Apunte nº 8: En los resultados de benchmarking se ha comprobado que el porcentaje de errores dentro de

nuestra empresa es superior a los que se producen en las empresas mejores. Se calcula que estos excesos de
errores si no se produjeran supondrían un ahorro de 9.426.87 ª de mano de obra y de 5.078.55 ª de
materiales. La cuenta asignada es la 22323.00001, costes intangibles de producción. Se trata de un coste
intangible, de no calidad, de fallos internos, de conformidad, y del departamento de producción.

Apunte nº 9: Por una mala planificación se estima que se han producido unas perdidas de ventas en la cadena
de tiendas propias de 30.952.12 ª; ya que no se estimaron bien las ventas de un determinado modelo de
prenda y se dedicaron a la venta de mayor. Teniendo en cuenta que el margen de beneficio es de 15 puntos
superior en las tiendas propias que en las ventas de mayor, se estima que los costes ocasionados son de
4.642.82 ª. A esta cuenta se le asigna el numero 22112.00001, costes de oportunidad de ventas. Se trata de un
coste intangible, de no calidad, de fallos internos, de diseño y del departamento comercial o marketing.

Apunte nº 10: Se ha producido una devolución masiva de prendas. El motivo de la devolución es una partida
defectuosa de piel que no se detectó en el control de calidad del departamento de compras. Los gastos
ocasionados son de 7.482.60 ª de mano de obra, 5.102.59 ª de materiales, 1.550.61 ª de amortizaciones y
2.193.69 ª de costes diversos de gestión. Se le asigna la cuenta 12424.00001, costes por devoluciones. Se trata
de un coste tangible, de no calidad, de fallos externos, de conformidad, asignable al departamento de
compras. Además, se estima que por estas deficiencias se han perdido unos clientes que al año significaban
15.025.30 ª de beneficio. Se le asigna la cuenta 22424.00001, costes de pérdida de clientes por fallos internos.
Se trata de un coste intangible, de no calidad, de fallos externos, de conformidad, del departamento de
compras.

Para manejar adecuadamente los datos obtenidos los introduciremos dentro de una hoja de cálculo.
Para que mediante la aplicación de filtros poder separar cada grupo de costes, el los ejemplos que vemos a
continuación se muestran la hoja resumen de todo los costes de calidad del mes, costes tangibles y costes de
calidad del departamento de compras.

También tendremos información de la cuenta de asignación del Grupo 9 del plan de cuentas de la contabilidad
analítica cuando los contemple, de esta forma podremos enlazar los costes de calidad con los restantes tipos
de costes de la contabilidad analítica.
 

 
Con la aplicación de los filtros dentro de la hoja de cálculo nos resultará fácil separar los costes de calidad del
departamento de compras es el 13.26% de las ventas.
 

 
En este ejemplo podemos observar que los costes tangibles de calidad suponen un 11.53% de las ventas.
 
Puede descargar la planilla de cálculo (Microsoft Excel) haciendo doble click aquí

Autor: Salvador Climent Serrano

Profesor asociado del departamento de Análisis Económico de la Facultad de Economía de la Universitat de
València 
 
AARP En Español Es Su Recurso Para Conocer Los Derechos Del Empleado.

Introducción

Numerosos escritos se han publicado acerca de estilos de dirección practicados en países de culturas diversas
y diferentes, así como también, de la implantación de modas administrativas y de la llamada “cultura de
calidad”, como justificación del éxito logrado por las empresas que las adoptan y su posterior promoción y
exportación como productos del saber y de la práctica.

Pero, ¿realmente el éxito está centrado en las modas, en la Calidad Total, cultura de la organización... o es
cuestión de liderazgo?

A través del presente escrito trataré de hallar la respuesta a la pregunta anterior y registrar los factores de
éxito encontrados en las empresas, para coregir que no es necesario importar modelos ni estilos ajenos a la
idiosincrasia empresarial, sino por el contrario complementar el liderazgo con el respeto y la consideración
que merece el trabajador, sin importar el país donde se realice su aporte laboral.
 
Marco Teórico
Obligado conocer, entonces, las características de los mencionados movimientos administrativos a través del
tiempo, para poder inferir los resultados esperados:

Cultura Organizacional

Cuando comparamos unas empresas con otras, podemos observar diferencias fundamentales entre ellas: la
forma como desarrollan sus actividades, su forma de ser, como es la toma de decisiones, etc., aún entre
empresas muy similares en tamaño, actividad y nivel tecnológico.[1]

Para concretar, podemos citar algunas definiciones sobre el particular:

 Cultura organizacional es un sistema de valores, creencias y comportamientos que se consolidan y se
comparten en el diario transcurrir de la empresa. El estilo de liderazgo de la gerencia, las normas, los
 procedimientos, los medios que usan, las actitudes, creencias y comportamientos de las personas que
componen la organización, configuran el conjunto de elementos que integran la cultura de una empresa.
[2]
 Por cultura de la empresa se entiende el sistema de conducta, de rituales y de intenciones compartidas
que es propio del personal de una empresa y que distinguen al grupo o a la organización de otras
entidades similares.[3]
 La cultura organizacional abarca todo aquello que sea expresión del sentir de la colectividad de los
individuos de una organización, como por ejemplo,  los estilos de trabajo, las estructuras organizacionales,
las relaciones sociales, internas, las decisiones administrativas fundamentales, su manera de reaccionar
ante eventos imprevistos o problemas, los supuestos sobre los que se opera en lo relacionado con las
formas correctas o incorrectas de hacer las cosas, los criterios con los que se evalúa un comportamiento
correcto o incorrecto en referencia a los estilos de dirigir, de organizarse, de relacionarse, etc. Todos estos
aspectos conforman la cultura interna de una organización.[4]

Calidad Total
 Se define la Calidad Total como una filosofía de actuación dentro de una empresa, entendida como un
proceso sistémico, permanente y de mejoramiento continuo, que involucra a toda la organización en la
búsqueda y aplicación de formas de trabajo creativas e innovadoras, de alto valor agregado, que superen
las necesidades y expectativas del cliente y la comunidad en la cobertura, entrega e impacto de los
productos o servicios.[5]
 La Calidad Total es el resultado del esfuerzo continuo de todos los que integran una organización y de los
que se asocian a ella eternamente en su búsqueda conjunta por retener a sus clientes y atraer a los de sus
competidores.[6]
 Calidad Total es una estrategia que, vinculando una filosofía de trabajo con técnicas aplicadas, permite
sobrevivir y progresar en un mundo cada vez más competitivo. Es administración basada en el respeto por
la humanidad.

Es hablar de la gente en un doble sentido: como creadora, generadora de la calidad, y como destinataria de la
calidad y gestora de los requeri-mientos.[7]

Modas Administrativas
Las “modas Administrativas” son un tipo de propuestas que se ofrecen a así mismas como la gran solución a
los problemas de la administración.

Dicho ofrecimiento se divulga mediante un gran éxito editorial, que hace mucho énfasis en el reconocimiento
de autores muy connotados en los temas tratados y rodeados de una cierta atmósfera que les hace
merecedores del calificativo de ”gurús”, lo cual les permite a éstos últimos, recurrir a enunciados Ex cátedra
para dictaminar los procedimientos de la organización.

Nos referimos a técnicas o teorías administrativas aceptadas en calidad de ‘modas’ que por su procedencia,
novedad y el autor (asesor, consultor o profesor extranjero) o entidad de prestigio, son aceptadas e
implantadas en las empresas.[8]

Mencionemos algunas:
 Modas administrativas ofrecidas en el mercado, como lo son las teorías de los gurús, el control total de la
calidad (CTC), el proceso de reingeniería de negocios y el tema referente a las organizaciones que
aprenden (Learning organization).[9]
 Taylorismo, Teoría Burocrática, Psicología Aplicada, Desarrollo Organizacional, Grupo Humano, Teoría
Organizacional, Comportamiento de Grupos, las Propuestas de los Gurús, la teoría de la Calidad Total, la
Reingeniería de los negocios, las “Learning Organizations”.[10]

Y eso de la Calidad Total?

Hay una extensa bibliografía sobre el particular, donde se justifican los éxitos de las empresas que han
adoptado esta cultura importada del Japón, y se “comercializa” la capacitación, implementación y obtención
de los “certificados” para las empresas, con el fin de garantizar un nivel de competitividad nacional e
internacional. Esto hace que sea necesario detallar la caracterización de dicha cultura (filosofía) para poder
analizar y comparar su impacto:

Liderazgo por compromiso, decisiones por consenso, trabajo en equipo, orientación hacia el proceso y el
cliente, un sistema en que todos se involucren en el ciclo de producción, control mediante reforzamiento
positivo, valores y visión compartidos por todos, prevención y mejoramiento continuos, disposición para
compartir y poner a disposición de todos los miembros la mayor información posible, rigidez en cuanto al
cumplimiento de normas, preeminencia de factores emocionales o racionales en el proceso de toma de
decisiones, grado de estructuración del proceso de toma de decisiones.[22]

En cuanto a la parte operativa del proceso, la Calidad Total exige la formación de varios tipos de equipos de
trabajo:[23]

Un comité directivo de calidad, grupos de promoción del concepto de trabajo en equipo, equipo de
facilitadores de la operación de los equipos, grupos de asesores que dan apoyo técnico a los equipos,
Equipos especiales encargados de tareas específicas en la administración de los equipos, los cuales pueden ser
permanentes o temporales.

Gran parte de esta filosofía se nutre de los aportes de teóricos connotados, entre los cuales podemos citar
los aspectos más importantes, así:[24]

Philip B. Crosby
Alentar a las personas para que establezcan objetivos de mejora para sí mismo y sus grupos, establecer un
programa de reconocimiento para aquellos que logren su objetivo de calidad, dedicación de todos a encontrar
cuáles son los requisitos y necesidades de los clientes, cubrimiento de toda la compañía en la administración
de la calidad, la educación en calidad y el énfasis en la prevención de defectos, un suministro continuo de
información, educación y capacitación a los empleados sobre su trabajo, políticas claras.

Edwards W. Deming
Crear conciencia del propósito de la mejora del producto y el servicio, eliminación de la empresa de todo tema
que impida a los empleados trabajar efectivamente en ella, retirar las barreras que enfrentan al trabajador de
línea con su derecho a sentir orgullo por su trabajo, instituir un vigoroso programa de educación y re-
entrenamiento, formar una estructura en la alta dirección que asegure día a día que los 14 puntos del plan de
calidad se cumplan, planeación a largo plazo en relación con la calidad total.

Joseph M. Juran
Los administradores superiores se deben encargar personalmente de dirigir la revolución de la calidad,
asegurar que cada empleado se encuentre en estado de auto-control, transferir responsabilidad de control a
las fuerzas operativas para responsabilizarlas de mantener el proceso, establecer un Consejo de Calidad,
otorgar reconocimientos y premios públicos para destacar los éxitos relacionados con las mejorías a la calidad,
proporcionar entrenamiento intensivo a todo el equipo administrativo en el proceso de mejora de calidad.
Armand V Feigenbaum
Todos los miembros de la organización son responsables de la calidad de los productos y servicios, la calidad
total requiere del compromiso de la organización de proporcionar motivación continua y actividades de
capacitación, las mejoras más importantes de calidad provienen de ideas del personal al realizar actividades
de mejoras de procesos, los programas de calidad total requieren el compromiso de la alta dirección, Cada
integrante de la organización tiene que poder controlar su propio proceso y ser completamente responsable
de la calidad.

Kaoru Ishikawa
El control de la calidad empieza y termina con la capacitación, el control de calidad revela lo mejor de cada
empleado, cuando se pone en práctica la falsedad desaparece de la compañía, el control de calidad es
responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones de la empresa, el control de calidad es una actividad de
grupo que no puede ser realizada por individuos aislados, implica el trabajo en equipo, tendrá éxito si todos
los miembros cooperan.

Shigeru Mizuno
Programas de capacitación en calidad para concienciar a los empleados sobre la importancia de la calidad.

John S Ockland
El liderazgo de la alta administración y su compromiso a largo plazo para el programa de calidad total son
básicos para su éxito, alentar la participación de los empleados en la toma de decisiones (empowerment),
capacitar al personal para que entienda el concepto de la relación cliente-proveedor interno, capacitar
constantemente, asignar un director al programa de calidad total, realizar el cambio cultural a través del
trabajo en equipo para el mejoramiento de la calidad.

Thomas Peters
Las empresas exitosas trabajan con las personas, tratándolas como adultos, como socios, y con respeto, el
trabajo en equipos de proyecto deben tener como características: confianza absoluta entre los miembros,
permitir el desarrollo del talento, tener diferente duración.

Shigeo Shingo
Reconocimiento que los trabajadores o empleados son seres humanos y como tales, en ciertas ocasiones
olvidan cosas.

Genishi Taguchi
La mejora continua del proceso está íntimamente relacionada con la reducción de la variabilidad con respecto
al valor objetivo.

En resumen la calidad total comprende las siguientes categorías:[25]

Compromiso de la alta administración-liderazgo, equipos de mejoramiento de calidad, medición de la calidad,

corrección de problemas, comité de calidad, educación y capacitación, metas de mejoramiento, prevención de
defectos, recompensas y reconocimiento, procedimientos del programa de calidad, crecimiento con
rentabilidad económica, necesidades del consumidor, planeación estratégica, cultura de calidad, enfoque total
de sistemas, información y comunicación, políticas de calidad, constancia y planeación para la competitividad,
métodos de supervisión, interacción entre departamentos, planeación del proceso, control de proveedores,
auditorias al sistema de calidad, diseño del producto, misión y visión, control del proceso.
Por último, del pensamiento de los autores seleccionados se plantea:[26]

Las organizaciones tienen una mayor probabilidad de éxito y de permanecer en el mercado, sí: 1) desarrollan
una cultura de mejora continua, mediante la integración de los conceptos de calidad total a su sistema de
administración para planear, controlar y mejorar su operación, 2) analizan periódicamente el cumplimiento de
las expectativas de los grupos de interés e influencia relacionada con la compañía para definir y desplegar
políticas de calidad sobre la operación a través del proceso de planeación estratégico, y 3) utilizan técnicas
como la reingeniería de proceso de negocios para realizar cambios radicales en la organización, y el
benchmarking para el análisis del mercado y la competencia.
 
Conclusiones

Como bien dice Peter F Drucker[27]: La organización por encima de todo, es un ente social. Su objetivo por lo
tanto, tiene que ser que los puntos fuertes de las personas sean eficaces y sus debilidades irrelevantes. De
hecho, es lo único que se puede lograr mediante las organizaciones, la única razón por la que existen las
organizaciones y por la que es necesario que existan. Cada vez es más frecuente que las organizaciones se
diseñen de formas diferentes, con diversos objetivos, tipos de trabajo, personas y culturas. La organización no
es una simple herramienta, es una manifestación de valores que reflejan la personalidad de una empresa, de
un organismo administrativo que define, y a la vez está definido por los resultados de una actividad específica.
La empresa de nuestros días se está viendo afectada por las innovaciones tecnológicas, por cambios en la vida
familiar y laboral, por cambios demográficos y en los valores y hábitos sociales, así como por una competencia
creciente, fruto de la globalización de las relaciones económicas.

Surgen nuevas actividades y desaparecen otras, se reconfiguran las estructuras organizativas hacia nuevas
formas de tipo virtual, fractal o de geometría variable, se demandan nuevos perfiles profesionales, que
rápidamente deben ser reciclados para adaptarse al continuo avance tecnológico, se exige aprender a
desaprender, cada vez se necesita menos “mano de obra” y más “cerebro de obra”.[28]

Cada vez es más relevante la necesidad de una corriente “humanista” en la administración de empresas, que
otorga gran protagonismo a aspectos tales como la motivación, el liderazgo, la participación.

Es, entonces relevante, que las empresas no necesariamente deben estar matriculadas a programas (calidad
total), modas o perfiles determinados (culturas organizacionales de diversos países), sino que por el contrario
es el HOMBRE en su plena magnitud el que da el valor a la administración.

Como vemos, solo se requiere que estén presentes en su cotidianeidad los factores ya mencionados y que me
permito recoger de todo el trabajo:

Solidaridad, apoyo mutuo, predominio de lo colectivo sobre lo individual, respeto por los valores, lealtad, el
ahorro, la fidelidad, el trabajo, el consenso, responsabilidad, el sentimiento de pertenencia, el largo plazo, el
espíritu de competitividad, dinamismo, el placer del trabajo, la confianza, el derecho al error, la autocrítica, el
derecho a la información en todo nivel (transparencia), la creatividad, política de puertas abiertas, la
polivalencia, salud y bienestar, patrones que dan ejemplo, la cooperación, salarios justos, grado de seguridad
contra riesgos de enfermedad, desempleo, jornadas de trabajo racionales, capacitación continua,
preocupación por las personas, disciplina, humanización del trabajo, disminución del poder, reparto equitativo
de los resultados, pleno empleo, calidad de vida, respeto al medio ambiente, reducción de la jerarquía, libre
expresión, mínima supervisión, espontaneidad, auto-organización y auto-control, ausencia de signos de status,
excelentes condiciones de trabajo, credibilidad de la compañía, abolición de normas-reglas, participación,
selección del personal por los propios obreros, estabilidad, trabajo en equipo.
Una empresa apoderada de tales características será exitosa sin importar el país ni la categoría de empresa,
porque el ser humano está presente en todo y la empresa es congruente con lo que dice y hace.

Vale la pena resaltar las características de la Calidad Total como un programa impuesto (aunque su
implantación en las empresas se etiqueta como “voluntaria”, donde es necesaria la presencia de la alta
dirección para su éxito, donde el compromiso se “compra, se negocia (como lo menciona Pedro Osorio)”,
donde persiste el supervisor, donde hay innumerables estructuras jerárquicas (equipos, grupos, comités etc),
para asegurar su permanencia, la presencia de una auditoría para observar su cumplimiento, la utilización de
modas administrativas para complementar su operación, etc. Realmente contrasta con el tipo de empresa de
la que hablamos y definimos.

Quiero no pasar por alto, un modelo universal, con filosofía propia y unos valores incuestionables: el
COOPERATIVISMO, con características como:[29]

Administración democrática (cada socio un voto), adhesión abierta y voluntaria, ausencia de discriminación
racial, religiosa y política, preocupación por el bienestar económica y social de sus asociados, educación
permanente, retorno de excedentes obtenidos, responsabilidad social, una distribución igualitaria del poder
de decisión, una organización de participación democrática.

El Cooperativismo tiene símbolos y ritos como: la celebración del Día Internacional del Cooperativismo, una
Bandera, un Himno, un Logotipo, así también como una Legislación.

Lo anterior no impide que las empresas cooperativas se nutran y apliquen para su beneficio las características
de la empresa ideal, ya que muchas de ellas son complementarias.
 
TEMA – COMO FORMAR UNA CULTURA DE CALIDAD

Hipótesis:
Las personas pueden llegar a realizar un cambio de paradigma hacia la calidad total en su vida personal, a
través del análisis de la literatura clásica sobre calidad total y del entendimiento de los aspectos
socioculturales que nos caracterizan; además de desarrollar la habilidad de trabajar en equipo, adoptar una
actitud de servicio hacia otros, y conocer como se planea, controla y mejora la calidad en las operaciones
organizacionales.

Resumen
El cambio de paradigma que necesitan las empresas para enfrentar los retos actuales se fundamenta, de
acuerdo con reconocidos autores del área administrativa, en la incorporación del enfoque de calidad total a la
plantación, control y mejoramiento de la operación del negocio. La puesta en marcha de los conceptos de
calidad total requiere de la existencia de un ambiente cultural propicio para tener éxito.

Introducción:
Las razones del cambio hacia una cultura de calidad
La cultura es el patrón por medio del cual todos lo individuos que pertenecen a un grupo o sociedad son
educados e incorporados a la actividad del mismo. La cultura es móvil y dinámica, ya que cambia en función de
los retos que enfrentan los grupos.
En la actualidad las empresas que compiten en mercados globales sufren un cambio de paradigma. Este
cambio es el que motiva que las empresas introduzcan en sus prácticas las teorías de calidad, además de
buscar nuevas formas de trabajo que les permitan sobrevivir en las turbulentas épocas actuales.
Se puede decir que los retos que enfrentan las empresas de este tiempo de globalización son:
Aumento de competencia.

Surgen nuevos competidores al abrirse las fronteras y las ventajas competitivas que se tenían se pierden, por
lo que se deben crear nuevas ventajas basadas en costos, precio, tiempo de respuesta y calidad. Ya no es
suficiente elaborar un producto u ofrecer un servicio en un lugar donde no existía, sino que se deben
considerar factores que otorguen otra ventaja (costo, eficiencia, productividad, calidad, etc.) con respecto a
otros competidores a nivel mundial. Estas decisiones implican un cambio organizacional y administrativo en
áreas tradicionales como producción, recursos humanos, mercadotecnia y ventas. Estas áreas tendrán que
cooperar cada vez más para poder responder de forma rápida a los retos mencionados.

Nueva fuerza laboral

Las personas necesitan nuevos conocimientos para poder enfrentar los retos actuales. Ya no basta dominar la
profesión propia para aspirar a desarrollarla dentro de una empresa, como suele ocurrir con la contabilidad o
la producción. Se requiere tener los conocimientos necesarios para saber interactuar con las demás áreas de
la empresa, lograr un esfuerzo común, trabajar en equipo pero, sobre todo, se requiere desarrollar la
habilidad para aprender en forma continua y sin límite nuevas habilidades. Por otro lado, las características
que siempre han distinguido a un individuo de éxito, como la disciplina, la puntualidad, la responsabilidad, la
honestidad, etc., son ahora indispensables. Las posibilidades de tener éxito fortuito sin contar con estas
características son cada vez menores.

Reducción del margen de utilidades.

Los cambios de políticas comerciales inducidas por la apertura de fronteras y la entrada de competencia
extranjera, y los problemas macroeconómicos de México (que en términos generales, han provocado una
caída del poder adquisitivo de la población), han causado el descenso de las utilidades de muchas empresas
mexicanas. La estructura de costos de producción cambio súbitamente, los costos internos se elevaron
mientras que el precio de venta no podía ser elevado; en consecuencia, los márgenes se redujeron e incluso
desaparecieron. La única respuesta a estos cambios es el incremento de la productividad, factor que ha estado
siempre ligado al desarrollo económico de cualquier país. El trabajo con calidad es el medio más directo para
lograr la productividad. Estar obligado a operar con márgenes bajos favorece una cultura de trabajo de
productividad y calidad.

Nuevos modelos de administración y dirección de los negocios.

La administración ha seguido los principios de la administración de F. Taylor, H. Farol, E. Mayo y otros
pensadores de los primeros años del siglo XX. Estos principios llevaron a las empresas a organizarse por
funciones, con lo cual sus empleados alcanzaron una alta especialización en su función, pero un pobre
conocimiento e interacción con las otras funciones. Las organizaciones modernas tienen que entender y poner
en práctica este concepto, otorgando a un equipo la responsabilidad sobre este proceso, que a su vez cuenta
con proveedores y clientes internos. Este cambio drástico, totalmente incompatible con la cultura
organizacional tradicional, es el resultado del tener estructurada una empresa por funciones.

Cambio de enfoque empresarial.

Hasta cierto punto, los antiguos estilos de administrar se mantienen vigentes, pues la reestructuración de la
economía, así como la redefinición de la competencia obligan a que cada vez se le otorgue mayor importancia
al valor agregado en el momento de dirigir la empresa, pues éste será el principal foco de competencia en el
futuro. Ya no es posible administrar una empresa suponiendo un mercado estable, el cual es controlado por la
empresa, sino que se debe suponer un mercado donde la empresa se acerca al cliente e intenta crear
productos o servicios que le den valor, con base en el cual se deban crear y administrar los procesos de la
empresa.

¿Cómo responder a estos retos? Los cambios mencionados son graduales e irreversibles. No son procesos que
se puedan detener, sino que se debe aprender a vivir con ellos, y en ellos.

Peter Senge, en su libro La quinta disciplina (1992), mencionas que uno de los obstáculos para que las
organizaciones aprendan es rechazar el cambio, culpando a un enemigo externo. Es decir, cuando el medio en
que opera la empresa empieza a cambiar, lo más seguro para los miembros de la misma (para evitar el
cuestionamiento interno) es atribuir los problemas a algún agente externo.

La conclusión a la que se llega es que no existen enemigos en el mercado, sino competidores, y que aunque
posiblemente el crecimiento de las ventas de la competencia implique que la empresa venda menos, ello no
debe considerarse como un acto hostil, sino como un reto, una situación de negocios que requiere de
esfuerzos para solucionarse.

La pregunta es ¿Como las empresas mexicanas podrían responder a estos cambios? Mediante el desarrollo de
una cultura de calidad en la que existan individuos con empuje e iniciativa, que estén dispuestos y sepan cómo
trabajar en equipo, para que mediante la toma conjunta de decisiones sean responsables de la calidad de su
proceso y de la satisfacción del cliente interno y externo.

Conceptos sobre cultura

Teoría General
Los grandes cambios abarcan todos los ámbitos de la vida de una sociedad: sus patrones de ingreso, su
educación, la manera en que trabaja, la forma en que se gobierna, etc. Por ejemplo, un gran cambio en la
sociedad de un país se produce cuando, debido a la maduración intelectual de su población mediante una
adecuada política educativa, aumenta su participación cívica alternando el medio político con la creación de
nuevos actores y nuevos sectores. Es decir, se produce un cambio de cultura.

Al mencionar los cambios que afectan a las empresas, se puede decir que todas las organizaciones,
independientemente de que sean manufactureras, de servicios e incluso de beneficencia, son afectadas por
los mismos. Los grandes cambios son el fruto de muchas causas, no de una sola. Por ello, las organizaciones
modernas requieren de un cambio de cultura hacia la calidad.

Para hablar de cultura de calidad, es necesario empezar por definir el primer término de la expresión. Según
Kahn (1975), “la cultura capacita al hombre con una ampliación adicional de su aparato anatómico, con una
coraza protectora de defensas y seguridades, con movilidad y velocidad a través de los medios en el que el
equipo corporal directo le hubiere defraudado por completo”. Además, menciona que cultura o civilización es
todo aquello que incluye el conocimiento, las creencias, el arte, la moral, el derecho, las costumbres, el
lenguaje, la conducta, y cualquier otro hábito y capacidad adquirida por el hombre, por el hecho de ser
miembro de la sociedad.

Desde una perspectiva antropológica, valida para el propósito que buscamos, Salzmann (1977) la define como:
“la totalidad del comportamiento social aprendido que ha distinguido a la humanidad durante el curso de su
historia”. En un termino mas preciso, cultura también significa “la manera tradicional de hacer las cosas en
una sociedad determinada”. Se puede desglosar esta definición en los siguientes términos:

 Comportamiento social. Los hábitos, valores y actitudes que conforman las costumbres de una sociedad
son parte fundamental de su cultura. Por ejemplo, la manera en que un americano valora los espectáculos
 deportivos no es la misma que la de un español. Igualmente, un mexicano no aprecia el trabajo en la
forma en que lo hace un noruego. Estas actitudes diferentes son vitales, porque son las que en una escala
global se traducen en políticas, estrategias y decisiones en una organización.

 Aprendizaje. La cultura es aprendida. Existe una diversidad de mecanismos mediante los cuales la cultura
se aprende, ya que es algo vivo, modificable. Un niño americano que en el momento de su nacimiento es
llevado a una sociedad de la selva Lacandona, crecerá con las costumbres de las personas que lo
educaron. Debido a estos factores, una sociedad cambia con el tiempo, adquiere nuevas costumbres,
desecha algunas y mantiene otras.

 Historia. El pasado es de gran importancia para el estudio de la cultura, pues muchas decisiones y mitos
nacionales quedan establecidos como tales en ciertos momentos de la historia, por lo cual su
comprensión es parte de la cultura de un grupo o una sociedad.

 La manera tradicional de hacer las cosas. Los métodos de trabajo, los enfoques de producción, la manera
en que se atiende a un visitante, la forma en que las personas deciden como convivir son costumbres
heredadas que son parte fundamental de lo que se considera cultura. Estas enseñanzas se transmiten de
generación en generación creando un valor compartido que forma parte de la identidad de una sociedad.
Un ejemplo claro en nuestra sociedad son las costumbres alimenticias, las cuales son heredadas y se
consideran parte de las tradiciones de un país.

Cada sociedad tiene su cultura, su forma muy particular de hacer las cosas, sus valores propios y su historia, lo
que se traduce en un estilo de vida, de trabajo y de comportamiento. Para comprender mejor este punto
conviene especificar un poco más las aplicaciones de la cultura sobre las personas y los grupos. La cultura
conforma los siguientes aspectos de una sociedad o de un grupo:

 Sus formas de convivencia. Es decir, las relaciones existentes de simpatía-antipatía entre sus diversos
miembros o grupos.

 Sus reacciones ante los eventos comunes. Mitos compartidos, como las actitudes ante el futuro, la
incertidumbre, el éxito o el fracaso, son conformados por la cultura donde se vive. Un ejemplo de ello son
las diferentes reacciones que se generan en las diversas culturas del mundo, e incluso dentro de algunos
países, cuando una persona muere.

 Los métodos de trabajo. Características como la importancia de la pulcritud de un trabajo, de la

puntualidad, de la cooperación, son producto de experiencias acumuladas por años de convivencia, pero
no estáticas.

 Las perspectivas ante otros grupos. La actitud denominada “etnocentrismo” causa la opinión de que el
grupo social, o la empresa a la que se pertenece, es superior en comparación con otros grupos.

 La rapidez o lentitud con que se responde a cambios en el ambiente externo. Es evidente que una
cultura puede responder mas rápidamente a una amenaza externa, si existe cohesión y confianza interna
en el grupo. Ello no se logrará en el caso de que haya divisiones internas.

 Su rigidez o su flexibilidad. Como se ha comprobado en el pasado, muchas naciones tuvieron costumbres

demasiado rígidas, por lo que no pudieron afrontar con suficiente rapidez los retos que les presento la
historia.
 Las normas ideales y las normas reales. Las normas que dictan lo que debe ser, el comportamiento a
seguir, y el estado ideal de las relaciones entre los miembros constituyen un rasgo primordial de su ser.
De la misma forma, las normas reales son las que corresponden a lo que la gente realiza en la práctica. El
grado en que estas normas coincidan o difieran, constituye un rasgo primordial de una cultura. En el caso
de que difieran, es de vital importancia para la sociedad responder eficientemente a esta divergencia.

El estudio de la cultura de una nación se debe enfocar en los diferentes niveles de la misma. Hofstede (1991),
en su estudio sobre culturas, encontró diversos niveles presentes en cada individuo, debido a que pertenecían
a diferentes grupos sociales. Los niveles mencionados son:
 Nivel nacional. Acorde al país del individuo.
 Nivel regional, étnico, lingüístico o de afiliación. Esto es debido a que cada país esta compuesto por
diversas regiones culturalmente diferentes entre si.
 Nivel de género. Según el sexo de la persona.
 Nivel generacional. Que es el que separa a los abuelos de los padres y a estos de los nietos.
 Nivel de clase social. Relacionado con oportunidades educacionales, con la profesión u ocupación de una
persona, o con su nivel económico.

Todos estos niveles explican por que dentro de una misma cultura nacional, cohabitan personas con diversos
comportamientos. También aclaran el hecho de que existan dentro de una sociedad grupos con culturas
diferentes a las predominantes. Estos grupos poseen una subcultura, que es el conjunto de percepciones,
valores, creencias y costumbres significativamente diferentes a los de la cultura de referencia.

Evaluación de una cultura

No existe una cultura superior a otra. Ello ha sido establecido por los estudiosos de la antropología, y el punto
clave es que no se puede decir que la cultura de una nación sea superior a la de la otra sólo porque se
considera que ha sido la causante del desarrollo intelectual o económico de esa nación. Salzmann (1977)
proporciona un criterio para evaluar una cultura: “La única medida que puede existir para poder evaluar una
cultura es el grado en que ésta ayuda al grupo o al país, a responder los retos que se le presentan.”

Ello significa que una cultura no es superior a otra por el grado de complejidad de la misma, o por el grado de
desarrollo económico que ha logrado, sino por el grado en que le permite al país responder a sus necesidades
presentes y futuras. Al ser las necesidades de una sociedad un término relativo a sus valores, y por lo tanto sin
comparación, las culturas no se pueden comparar.

En la historia se pueden encontrar ejemplos en donde algunos países, al enfrentarse a situaciones de crisis,
han tomado decisiones que al paso de los años se han convertido en parte de su cultura. Por lo general, estas
decisiones se toman cuando se enfrentan situaciones de cambio, las cuales suelen ser imprevistas y, por lo
mismo, son ocasiones para crear cultura. Un claro ejemplo de ello es Japón, país citado muy frecuentemente
al hablar de calidad total. En algunas ocasiones se ha cometido el error de sobreestimar la valía de esta cultura
por encima de la propia y se ha copiado sin adaptación –casi siempre con un rotundo fracaso -diversos
esquemas de trabajo de esa nación. Este país sufrió una gran devastación al término de la Segunda Guerra, y a
la vuelta de 50 años es líder industrial y económico mundial. Juran (1988) analizó las razones culturales por las
cuales Japón logró la transición hacia la calidad, y menciona entre otros factores los siguientes:

 La adaptabilidad de la población japonesa a la cultura extranjera es elevada, lo que facilitó la adopción y

adaptación de las teorías de calidad de origen norteamericano.
 Su densidad de población es alta, por lo que las compañías tienen la costumbre de vivir en competencia,
ya sea interna o externamente. La base para un esfuerzo en pro de la calidad es tener que luchar por la
preferencia del cliente, lo cual estuvo muy presente en Japón.
 Su sociedad es bastante homogénea y su movilidad social muy baja. Esto causa el fenómeno del empleo
de por vida, por lo que las compañías japonesas no dudan en capacitar a sus recursos humanos en las
áreas que lo requieran.
 No existe la especialización del trabajo que prevalece en occidente, o lo que es lo mismo, la creación de
áreas específicas para que se encarguen de la calidad. Ello permite que la calidad sea una función
desplegada en toda la compañía, y logra un mayor involucramiento de todo el personal.

El análisis de Juran ayuda a concluir que existieron factores culturales que propiciaron el éxito de la calidad en
Japón, por lo que, si el concepto de cultura es la capacidad que tiene una sociedad para enfrentar retos, la
cultura japonesa pudo enfrentarse con éxito al reto que tuvo al terminar la Segunda Guerra Mundial, además
de que la cultura de trabajo resultante de enfrentar el reto de la reconstrucción del país fue eficaz y propició el
desarrollo.

Cultura Organizacional
Estos son algunos aspectos que determinan la cultura en una organización:
 Autonomía individual. Grado de responsabilidad, independencia y oportunidad de ejercitar la iniciativa
que las organizaciones permiten a los individuos.
 Estructura. Medida en que las reglas, regulaciones y supervisión directa son usadas para vigilar y controlar
el comportamiento de los trabajadores.
 Apoyo. Grado de cordialidad y apoyo dado por los administradores a sus subordinados.
 Identidad. Medida en la que los miembros se identifican con la organización en su conjunto más que con
un grupo de trabajo o campo de experiencia profesional en particular.
 Forma de recompensar el desempeño. Manera en que la asignación de recompensas y reconocimiento en
la organización (como los incrementos salariales, las promociones, etc.) considera criterios congruentes
con los sistemas administrativos que se utilizan.
 Tolerancia al conflicto. Nivel de aceptación de los conflictos que existen en las relaciones entre
compañeros, grupos de trabajo y la administración, así como la disposición a ser honesto y abierto ante
las diferencias.
 Tolerancia al riesgo. Medida en la cual se estimula a los trabajadores a ser agresivos, innovadores y a
tomar riesgos.

La cultura de una organización, como la de una sociedad, no es fija y puede cambiar. Es la suma de las
percepciones compartidas por todos sus miembros, cada uno de los cuales está consciente de ellas y por lo
mismo puede cambiarlas.

Desarrollo de una cultura de calidad

La cultura es responsable de muchos de los comportamientos de grupos y naciones. Para citar un ejemplo, el
respeto excesivo al padre en la cultura mexicana, que ha sido destacada por numerosos estudiosos (Paz, 1950
& Rodríguez, 1993), con el paso del tiempo se han convertido en un obstáculo para las posibilidad de dirección
de los mandos intermedios, lo cual provoca el comportamiento rígido de los mismos. Es decir, una costumbre
social se traduce en el lugar de trabajo en un rasgo peculiar.

Si se tratara de crear una cultura de cooperación con equipos de trabajo autodirigidos, pero la cultura del país
o de la organización tuviese un excesivo respeto por la autoridad, la cual dicta lo que esta bien o lo que esta
mal, se estará trabajando en vano. Es decir, nunca fructificaran los esfuerzos por trabajar en una dirección si
chocan con los paradigmas compartidos por los integrantes de una organización o país.

Wall y Solum (1994) sostienen que si se intenta llevar a cabo un cambio cultural interno en una organización,
se deben tomar en cuenta lo que ellos llaman “las leyes naturales de las organizaciones”, las cuales son:

 Se obtiene lo que se habla. El conocimiento por parte de todos los integrantes de la organización de los
valores y la misión es importante para poder cumplirlos.
 La cultura de trabajo en equipo es reflejo de líder. Un gerente motivado, creativo e inspirado, puede
transmitir sus estados de ánimo a su equipo.
 No es posible ir más rápido que un paso a la vez. La cultura no puede construirse de abajo hacia arriba:
tiene que irse internalizando en cada nivel de la organización de arriba hacia abajo en forma paulatina,
nivel por nivel.
 Las organizaciones facultadas requieren confianza. No se puede pedir responsabilidad a un grupo de
trabajo si no se le otorga la autoridad y confianza para que cumpla con su tarea.

La cultura es un fenómeno cambiante. Su contenido en determinado tiempo y espacio no asegura que en

otras circunstancias sea la misma. Es decir, un estilo de trabajo en una organización X en un determinado
tiempo puede implicar ciertos valores y métodos de trabajo. Pero, si se aplica un proceso de cambio de forma
planeada y dirigida, puede que en otro momento tanto los métodos de trabajo como los valores de la
organización no sean los mismos.

El desarrollo de una cultura de calidad debe de analizarse desde el punto de vista global de la organización,
pero sin ignorar el aspecto de la cultura individual.

Cultura de calidad en la organización.

En este nivel, la dirección de un grupo de personas y el cambio que se realiza deben efectuarse de acuerdo
con la dinámica del grupo, así como con su situación, la naturaleza del cambio. Las intervenciones que se
hagan en pro de un cambio cultural deben asegurar éste de forma consciente y duradera por parte de los
miembros. A continuación se mencionan algunos métodos de cambio.

Método de Lewin (Davis & Newstrom), 1991. Este método se basa en una metodología muy simple que
involucra los siguientes pasos:

1. Descongelamiento. En este paso se prepara al grupo de enfoque o a la organización en su conjunto para

entrar al cambio mediante la explicación del problema o a la situación que se enfrenta. Esto se puede hacer
por medio de un análisis en equipo, lo cual facilita la aceptación del proceso de cambio por los integrantes del
mismo, o mediante un equipo representante de los miembros de la organización, siempre y cuando esta
representatividad sea legítima. En esta etapa, el aspecto clave es que los miembros del equipo sientan que el
problema es parte de ellos, y no que les es asignado. En casos extremos, la aparición de una situación de crisis
o emergencia facilita el proceso de descongelamiento.

2. Movimiento. En esta parte del proceso, los individuos efectúan el cambio necesario, guiados por la
dirección. Este cambio se debe hacer en dos niveles culturales: el de aceptación y el de valoración del cambio,
lo que incluye los supuestos base de la organización, así como la adopción de nuevos hábitos de trabajo.

3. Recongelamiento. Los hábitos introducidos en el punto anterior, al ser asimilados lentamente por los
miembros del equipo, se internalizan y se vuelven parte de la cultura. La responsabilidad de la dirección es
reforzar este cambio mediante la adopción de políticas y procedimientos de evaluación y reconocimiento del
desempeño humano que aseguren los nuevos hábitos de trabajo. Esto es esencial, pues en caso de que se
pierda, el cambio puede ser ineficaz o poco duradero.

El modelo de Lewin propone un esquema de cambio muy general, pero es orientador en cuanto al camino que
sigue todo proceso de transformación cultural. Cada paso particular necesita de la interpretación específica
del significado de descongelamiento, movimiento y recongelamiento.

Método de Edgar Schein, 1993. Este autor propone el uso de mecanismos base para cambiar la cultura de un
equipo de trabajo. Según su método existen dos tipos de mecanismos:
 Primarios: Son los que actúan cuando se crea una organización, y por lo general son resultado del estilo
de trabajo del líder de esta, tales como: lo que atrae la atención de los lideres, lo que miden y controlan
regularmente; como se reacciona en situaciones de crisis e incidentes críticos; los criterios según los
cuales los lideres colocan sus recursos; como se forman personas modelo, como se enseña y aconseja; los
criterios mediante los cuales se entregan premios y se otorga estatus, así como aquellos por los cuales los
lideres reclutan, seleccionan, promueven, retiran e incomunican a los miembros de la organización. Estos
mecanismos son usados por los líderes al comienzo de la organización, o en respuesta a las crisis que se
presentan durante la vida de la empresa, entre otros casos.

 Secundarios. Llamados así porque en organizaciones jóvenes no son creadores de cultura, pero en
organizaciones maduras llegan a serlo. Además, solo funcionan si son coherentes y congruentes con los
mecanismos primarios. En el caso de que lleguen a diferir, son fuente de conflicto y obstaculizan el
desarrollo de la organización. Los mecanismos secundarios son; el diseño tanto organizacional como
estructural; los sistemas y procedimientos organizacionales; el diseño de espacios físicos, fachadas o
edificios; las historias, rituales, leyendas o mitos sobre el personal y los eventos; y los estatutos formales
de filosofía organizacional, los valores y credos.

Cuando se analizan estos mecanismos, se puede concluir que los primarios tienen mas relación con una forma
libre de comportamiento de los individuos, es decir, aquellos que conllevan una decisión, mientras que los
secundarios están asociados con los métodos de trabajo y las costumbres. Si se relacionan los dos mecanismos
con la metodología de Lewin, se puede apreciar que los primarios se orientan hacia la fase de
“descongelamiento”, en la cual se intenta mostrar un nuevo camino.

La fase de cambio se orienta a trabajar con los dos mecanismos: los primarios, en relación con los nuevos
valores y actitudes, y los secundarios, modificando tanto métodos de trabajo como sistemas organizacionales.
La última fase consiste en dejar crecer los nuevos mecanismos secundarios que puedan dar forma y
consistencia a la cultura.

 Liderazgo. El desarrollo de una cultura de calidad es influida en gran medida por el grado en que el líder
de la organización pueda obtener la cooperación de los subordinados. Ello depende no solo de las
cualidades personales de estos, sino también de las cualidades del líder, el tipo de supervisión que utilice,
y la compatibilidad entre la cultura organizacional y la de los individuos. La administración debe poseer un
alto grado de habilidad tanto conceptual como técnica en relaciones humanas, no solo para dirigir y
controlar los esfuerzos de los subordinados, sino también para comunicar la información relevante de
manera clara, oportuna y confiable (Chruden, 1976).

 Fallas comunes en los procesos de cambio hacia la calidad. En todo proceso existen diversos problemas
que pueden conducir al fracaso. Estos problemas se pueden presentar en cualquier momento en que se
 intente realizar un cambio hacia la calidad de acuerdo con las metodologías mencionadas o alguna similar;
los mas comunes son:

 Sobrevaluación del enfoque racional. Muchas veces se supone que con el solo hecho de explicar las
razones para cambiar la gente lo hará, lo cual no es posible, pues el cambio de hábitos implica un
contenido emocional que conlleva su propio proceso y debe ser controlado. En estos casos, se requiere de
mejor planeación, de definir mejores objetivos, así como de un mayor conocimiento de la naturaleza de
los cambios personales.

 Objetivos mal definidos. Por no tener una guía clara de las razones del cambio ni de los resultados
deseados. Esto conduce a esfuerzos ambiguos que, al no tener una dirección, pueden frustrar el cambio y
causar problemas adicionales.

 Problemas mal definidos. Cuando se desea realizar una modificación cultural, si no se tiene bien
determinada la razón del aspecto que se desea modificar, se puede generar un serio problema, pues las
diversas perspectivas existentes sobre el mismo aparecerán durante el proceso, lo cual dificultara el
cambio planeado.

 Importancia de los individuos. Para cambiar la cultura de los integrantes de una organización, no solo se
requiere un cambio en los individuos: también se requiere que cambie el entorno de la persona. Si se
desea mayor iniciativa por parte de los empleados, se les reeduca para ello, pero si las practicas de
supervisión no son las adecuadas, los esfuerzos fracasarán. Esta es una fuente de fracaso en las
organizaciones que desean aplicar procesos de cambio hacia la calidad (Garza, 1994).

Cultura de calidad personal.

Este nivel se relaciona con el individuo, el cual posee una cultura y en un determinado momento puede decidir
desecharla y buscar un estilo de vida más acorde con sus necesidades. El efecto de esta decisión se refleja, en
primer lugar, en el grupo social al que pertenece, pero luego comienza a afectar la cultura del grupo. De lo
anterior surge la pregunta ¿Es la cultura a la que un individuo pertenece responsable de todo su
comportamiento?; es decir, ¿se esta condicionando a los patrones establecidos por la cultura donde se vive?
La respuesta es que no necesariamente es así, pues todo hombre sigue siendo dueño de su aprendizaje y en
cualquier momento puede reelaborar por sí mismo lo aprendido (Covey, 1991). Esto quiere decir que en todo
momento una persona que pertenece a una cultura, y que se comporta según sus reglas, puede cambiar sus
patrones de comportamiento con base en una decisión personal.

El concepto de la proactividad propuesto por Covey es esencial para el proceso de cambio personal. Este
concepto sostiene que todo estímulo que recibe un individuo genera una reacción, la cual puede ser
inconsciente o consciente.

El enfoque de proactividad propuesto, afirma que ante cada estímulo, el ser humano tiene la innegable
capacidad de decidir cómo va a responder, lo cual se representa de la siguiente forma:

La capacidad de cada ser humano para responder a los estímulos que le llegan es influida por los siguientes
factores:
1. Inteligencia para predecir los escenarios futuros de las diversas opciones de respuesta.
2. Conciencia moral para decidir el mejor camino, basándose en un criterio ético.
3. Voluntad para una vez tomada la decisión, ejecutarla y reforzarla.
La proactividad es un hábito que se puede aprender si se ejercita de forma continua y sin interrupción; es
decir, que se incorpora a la forma de ser individual.

Este concepto adquiere mucho valor en el momento de hablar de las costumbres de las personas y que ellas
mismas quisieran cambiar para superar alguna situación no deseada. Estas costumbres, una vez que se ha
ejercido la proactividad por un tiempo, se pueden cambiar poco a poco.

De acuerdo con Handy (1993), para que el cambio cultural de una organización tenga éxito, ésta debe tratar
de involucrar al mayor número de personas que tengan el perfil cultural deseado. Por esta razón, se
expondrán a continuación los medios sugeridos para realizar un cambio hacia la cultura personal de calidad,
término que da su nombre a este libro y que se define a continuación:

Cultura de calidad es el conjunto de valores y hábitos que posee una persona, que complementados con el uso
de prácticas y herramientas de calidad en el actuar diario, le permiten colaborar con su organización para
afrontar los retos que se le presenten en el cumplimiento de su misión.

Los valores son aquellas impresiones profundas que se tienen sobre la forma en que se vive, sobre lo que se
considera éticamente correcto o incorrecto, y que se llevan a la vida personal de forma congruente. Los
valores que posee una persona con cultura de calidad son, entre otros, el interés continuo por el desarrollo
intelectual, saber colaborar con un grupo, el espíritu de servicio a la comunidad, el respeto y un buen uso
tanto del tiempo propio como del ajeno, y un comportamiento acorde con el “decálogo del desarrollo”.
Los hábitos son los comportamientos observables que reflejan los valores internos de las personas. Una
persona con cultura de calidad tiene, entre otros, los siguientes hábitos: la mejora continua, la atención y
responsabilidad en el trabajo; la prevención de errores; hacer bien el trabajo al primer intento; la plantación
de sus actividades en el corto y largo plazo; la evaluación constante de su desempeño, y la disciplina y
constancia en el cumplimiento de sus compromisos.

Se consideran prácticas todos aquellos procedimientos laborales que, aplicados al trabajo de forma continua,
sistemática y repetitiva, ayudan al individuo a poner en operación los valores y hábitos de calidad. Entre las
practicas mas comunes se pueden mencionar: las siete herramientas básicas, las siete herramientas
administrativas, las metodologías para la solución de problemas atacando la causa raíz, el control estadístico
de procesos, los programas de calidad basados en los premios de calidad, y los programas de atención al
cliente.

El conjunto de prácticas, hábitos y valores llevados a la vida laboral y personal, conforman la cultura de
calidad. Esta cultura se presenta desde dos perspectivas: el de la actitud y el de la vivencia diaria. Por ejemplo,
contar con un sistema de atención al cliente no prosperará si en el personal que atiende al cliente no tiene
internalizado el espíritu de servicio.

El decálogo del desarrollo

La cultura de calidad personal deberá ir estrechadamente relacionada de la practica de una vida moralmente
equilibrada, es por esto que se decidió incluir los resultados de una interesante investigación de comparación
de culturas realizada por Octavio Mavila en Perú, quien después de un viaje por países desarrollados observo
que las personas tienen en común ciertos hábitos que son clave para el desarrollo económico. En su estudio,
Mavila relaciona estos rasgos con el espíritu puritano de los ingleses en la colonización de Norteamérica; sin
embargo, no es intención discutir la razón de ser de estas características, sino solamente presentarlas como
hábitos que, inculcados a la mayoría de las personas de una sociedad, permiten a esta lograr un mayor
desarrollo social y económico.

Mavila identifica 10 principios que aplicados a la vida personal, permiten un mejor desarrollo. A estos valores
los llamó el decálogo del desarrollo, ya que representan un código de valores fundamental para el desarrollo
de una cultura de calidad. Estos 10 principios del decálogo del desarrollo son:

 Orden. Dar importancia al orden de las cosas en el lugar de trabajo, en el hogar, etc., teniendo siempre en
mente la importancia de la ubicación de cada una de ellas.
 Limpieza. La ausencia de suciedad, de polvo y materiales ajenos, que en un momento dado pueden causar
una mala imagen o impedir el correcto uso de una instalación, es un valor importante que afecta
profundamente la imagen de un lugar, de una oficina, de un hogar.
 Puntualidad. La posibilidad de optimizar el tiempo de las actividades cotidianas, de manera que la
productividad se pueda elevar, así como aprovechar el tiempo libre, requiere que se cumplan ciertos
acuerdos previos entre individuos. En este punto se involucra la puntualidad del individuo. El respeto por
el tiempo de los demás, así como la estima por el propio, lleva a la puntualidad.
 Responsabilidad. El hecho de que todas las tareas sean ejecutadas por alguien, significa que existe quien
realiza la acción que dio lugar a ellas. Por ejemplo, que un automóvil circule por la calle es porque hay
alguien que lo esta dirigiendo. Este hecho indica claramente que la responsabilidad de un acto reside en
quien lo ejecuta, y que es a la vez fuente de orgullo y de superación.
 Deseo de superación. El aprendizaje, poder enfrentar los retos que se presentan en la vida personal, el
deseo de salir adelante en la vida, son todos factores de primera importancia que se deben tener en
cuenta en el momento de introducir la idea de que el futuro de todo individuo esta en sus manos, es
decir, que su aprendizaje esta en función de lo que el desee. El anhelo de ser mejor, de ser mañana un
poco más de lo que se fue ayer, transforma a las personas en creadores del futuro, en vez de
recopiladores del pasado.
 Honradez. El bien y el mal, como un elemento a decidir continuamente en el estilo de vida propio, causa
que el comportamiento ético resida en la decisión personal del individuo. El respeto por el bien ajeno, por
la verdad, así como por el testimonio y compromiso propios, implica un comportamiento, que a la larga
permite que los individuos de una organización o una comunidad puedan convivir de forma ordenada y
pacifica, persiguiendo los objetivos propios y comunes.
 Respeto al derecho de los demás. La convivencia entre personas implica que en ciertos momentos el
deseo de alguien pueda interferir con los deseo de otra persona, y aun mas, que estos deseos estén
basados en las cualidades fundamentales que todo individuo posee, independientemente de la sociedad a
la que pertenezca. Por esta razón, y para lograr una convivencia ordenada, es requisito comprender la
diversidad de las personas que pueblan un país, para así construir una convivencia pacifica y benéfica para
todos.
 Respeto a la ley y a los reglamentos. En toda comunidad existen acuerdos sobre ciertas formas de actuar
y de proceder en diversos ámbitos. Desde el tráfico, hasta el respeto por monumentos públicos o la forma
en que se pesca en ríos y mares, están normados por acuerdos que buscan el bien común. El respeto que
los individuos de un país tiene por sus reglamentos, indica hasta que momento podrán ponerse de
acuerdo sobre lo que desean para su bien común y lo que deseen evitar.
 Gusto por el trabajo. El gusto y el significado sobre la razón de ser del trabajo y el oficio personal, es la
gran diferencia entre una persona que enfrenta su trabajo como una carga continua y otra que lo percibe
como un oficio personal., el cual realiza para vivir pero por gusto, por lo mismo, es un poco su propia
recompensa. Mientras mayor aprecio se tenga por la profesión personal, mejor se desempeñara esta.
 Afán por el ahorro y la inversión. La posibilidad de que los gastos superen a los ingresos siempre será
mayor en estos tiempos. Es por ello que el ahorro, como una forma personal de control y mesura, siempre
 tendrá mayores recompensas que el desenfreno en los gastos personales. Lo anterior se aplica por igual
en tiempos de crisis, cuando es necesario medir el gasto con cuidado, que en los tiempos de abundancia.

La conclusión primaria de Mavila es:

Es tan importante este decálogo para poder desarrollarse y obtener la riqueza que, incluso, si supusiéramos
que un mago con un poder infinito tocase con su varita mágica los Andes y en ellos abundase el oro, tocase los
ríos de nuestra selva y por ellos empezara a correr petróleo y tocase nuestros mares y se repletasen de peces,
aún con toda esa riqueza seguiríamos siendo subdesarrollados. Y algo más, cuando esa riqueza se terminase,
porque toda riqueza es finita, volveríamos a ser pobres.

En este punto, Mavila comenta la prueba histórica de este decálogo en países como Inglaterra, Estados Unidos
y Japón. En los tres casos, estos hábitos fueron cruciales movimientos de cambio.

Si una cultura es mejor en la medida en que ayuda a los miembros de la sociedad a enfrentar los retos que se
le presentan, un país podrá enfrentar los retos de competitividad global de la actualidad en la medida en que
cuente con organizaciones e individuos que posean una cultura de calidad.

Cada persona podrá contribuir mediante su desempeño a formar una organización de calidad si tiene el
conocimiento cabal de su propio oficio y ha desarrollado una cultura que le permita:
 Conocer y poner en práctica el decálogo del desarrollo.
 Tener la capacidad para trabajar en equipo.
 Saber cómo planear, controlar y mejorar los procesos con los que se relaciona mediante el uso de las
metodologías de calidad, así como de los hábitos y valores relacionados con ello.
 Tener una actitud de servicio hacia los clientes internos y externos de su proceso, buscando siempre
satisfacer sus expectativas.

Metodología de las 5S+1

Las 5 S (centro de calidad, 1991), es una metodología que tiene por objetivo el desarrollar un medio ambiente
de trabajo agradable y eficiente, el cual permita el correcto desempeño de las operaciones diarias, logrando
así los estándares de calidad del producto o servicio, precio y condiciones de entrega requeridas por el cliente.
Las 5 S se dividen en dos grupos:

Aquello orientado a las condiciones de trabajo y en general al entorno físico, que es:

1. Clasificación (Seiri). Consiste en retirar del área de trabajo todos aquellos objetos y herramientas que no
son necesarios para realizar las tareas diarias, dejando solo aquellos que son requeridos para trabajar
productivamente y con calidad. Con esto se eliminan desperdicios, se optimizan áreas y, en general, se
trabaja más productivamente.

2. Organización (Seito). Se basa en el principio de colocar cada cosa en su lugar para localizarlas mas fácil y
rápidamente cuando son requeridas para trabajar. Con esto se reduce el tiempo dedicado a buscar las
herramientas de trabajo, se cuenta con áreas limpias y se promueve una cultura de orden.

3. Limpieza (Seiso). Mantener el área de trabajo limpia. Se crea un ambiente propicio para la producción de
un bien o servicio de calidad y se mantiene un ambiente agradable. Esto ayuda a mejorar el estado de
animo del personal, las maquinas duran mas tiempo y se trabaja en un ambiente mas saludable.
Los conceptos que se orientan a la persona:

4. Bienestar personal (Seiketsu). Es todo lo relacionado con el estado de la salud física y mental que
requiere una persona para estar en condiciones óptimas y así poder desempeñar su responsabilidad con
calidad. Consiste en aplicar las primeras 3S al individuo. Sugiere observar hábitos como aseo personal,
vestimenta correcta, uso de equipo de protección, revisión medica, descanso adecuado, actitud positiva
en el trabajo, alimentación adecuada, cumplir con las normas de seguridad, etcétera.

5. Disciplina (Shitsuke). El efecto de las cuatro primeras S desaparecerá si no se cuenta con la disciplina
necesaria que ayude a incorporarlas en los hábitos diarios. Consiste en fomentar el apego a los estándares
establecidos como parte de la aplicación de las otras 4S. Esto permite tener un mejor autocontrol en la
administración de las actividades diarias, además de los beneficios relacionados con el aseguramiento de
la calidad al seguir con disciplina los procedimientos estándar de operación. Es por esto que la disciplina
se considera como el elemento integrador de las otras 4S.

Para la implantación de las 5S se requiere el compromiso de la dirección, ya que esto implica un cambio
cultural. El ejemplo y soporte a los proyectos de 5S es fundamental para que la idea se vaya internalizando
entre el personal. Por otro lado, para que las 5S permanezcan como cultura se requiere que todo lo
desarrollado en cuanto a clasificación, orden, limpieza y bienestar personal sea estandarizado para que sus
efectos puedan ser permanentes y transferibles a otras áreas y/o al personal de reciente ingreso.
Una persona de calidad debe reconocer la necesidad de cambiar y adaptar a su cultura constantemente,
debido a que los retos que enfrenta la sociedad a la que sirve evolucionan de la misma manera; sin embargo,
estos cambios se orientan hacia los hábitos, las prácticas y a ciertos valores, más no a los valores éticos o
morales. Una persona de calidad es firme y congruente con sus principios éticos y morales.

CONCLUSIONES

Es innegable el hecho de que las posibilidades de éxito de la implantación de los conceptos de calidad, para
responder a los retos y al cambio de paradigma, están en función de la habilidad de los administradores de la
organización para crear la cultura apropiada.

El concepto de cultura es muy amplio, confuso, intangible y, por lo tanto, difícil de definir. Por ello es
necesario referirse a algún grupo social, para poder determinar las características de comportamiento de los
individuos del mismo que definan su cultura. Sin embargo, se pueden conocer las características culturales
que deben tener una organización y sus individuos para enfrentar con éxito el reto de la competitividad
mundial mediante la calidad total.

Existen varios estudios y teorías que ayudan al mejor entendimiento de un patrón cultural, así como de sus
diferencias con otros. Uno de los más importantes es el de Hofstede, que se centra en cuatro dimensiones
culturales. Se puede hacer referencia al valor ideal de estas dimensiones para que la cultura sea campo
propicio para la implementación de la calidad total, aunque siempre en el entendimiento de los riesgos que
implica individualizar un modelo genérico.

La cultura organizacional es una subcultura dentro de la cultura social a la que pertenecen los individuos de
una organización, y aunque es muy difícil cambiar la cultura social hacia una cultura de calidad, es posible
orientar la cultura organizacional hacia esta. Existen varios métodos para lograr lo anterior, entre los que se
puedan mencionar el de Lewin y el de Schein.
El cambio de la cultura organizacional requiere de individuos con una cultura personal congruente con la que
se pretende implantar en la organización. Una persona que ha desarrollado una cultura de calidad conoce y
pone en practica el decálogo del desarrollo; tiene capacidad para trabajar en equipo; sabe planear, controlar y
mejorar los procesos con los que se relaciona mediante el uso de las metodologías de calidad, y los hábitos y
valores relacionados con ello; además, tiene una actitud de servicio hacia los clientes tanto internos como
externos de su proceso, a quienes siempre trata de satisfacer.

Las culturas no pueden ser evaluadas o comparadas en forma objetiva. Una cultura es exitosa en la medida en
que ayude a la sociedad a enfrentar los retos que se le presentan. Por lo tanto, mientras los retos cambien, el
patrón cultural tendrá que sufrir modificaciones en lo referente a los hábitos, las prácticas y algunos valores.
Sin embargo, tanto los valores como los principios éticos y morales son relativamente estables.

BIBLIOGRAFIA
DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD
Humberto Cantú Delgado
Ed. McGraw-Hill Segunda Edición 2001
ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD TOTAL
John S. Oakland
Edit. CECSA
¿QUÉ ES EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD?
Karou Ishikawa
Edit. Norma
JURAN Y LA PLANIFICACIÓN PARA LA CALIDAD
J.M. Juran
Edit. Díaz de Santos
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y CONTROL DE CALIDAD
Alfredo Acle Tomasini
Edit. Grijalbo
Páginas de Internet:
http://clio.rediris.es/fichas/hammurabi.htm
http://www.ucm.es/info/Psyap/Prieto/alum9596/psdifa9/texto8htm
http://orbita.starmedia.com/unamosapuntes/principal/deming.htm

http://members.tripod.com.co/joraur1/juram.html
http://www.geocities.com/wallstreet/Exchange/9158/juran.htm
http://www.philipcrosby.com.mx/biografia.htm
http://www.secofi.gob.mx

Publicado: 17/7/2003

Adaptación de artículo de la página www.calidad.org

OTROOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
http://www.construsur.com.ar/Noticias-article-sid-310.html
CONSULTADO 26/01/11
EL PROGRAMA 5S
Programa 5S. En las visitas técnicas a diversas plantas japonesas llama la atención, entre las distintas señales
de concientización por la calidad, la presencia de carteles, afiches, pasacalles, etc., que publicitan un
"Programa 5 S" o "Los 5 S Básicos" promocionando el desarrollo de sus fases: SEIRI - SEITON - SEISO - SEIKETSU
- SHITSUKE.Al preguntar en que consiste el Programa 5 S nos responden: "se trata de un programa destinado a
la mejora del orden y limpieza del ambiente de trabajo". Pero profundizando en la gestión de la empresa,
resulta ser un planteo básico para el desarrollo de la estrategia de calidad total.El programa 5S es tomado
como la base para cualquier otro programa de mejora de la eficiencia, pues si la empresa no es capaz para
cumplir con las pautas básicas de orden y limpieza, es difícil que tenga éxito al aplicar sistemas más complejos
como el Control Estadístico, el Justo a Tiempo, el TPM, etc.El programa en principio también abarca la gestión
de Seguridad y Ambiente. Es habitual que antes de ingresar a los lugares de trabajo, el visitante sea invitado a
colocarse guardapolvos, gorras, anteojos, zapatos de seguridad en algunos casos cambiar sus zapatos de calle
por calzados apropiado sean de seguridad o pantuflas (áreas especiales). Estas medidas quizá sorpresivas
enfatizan la importancia que se otorga a los temas de orden, limpieza y seguridad.

2. CONDICIONES NECESARIAS PARA LA APLICACIÓN DEL PROGRAMA 5 S

A continuación se describen las condiciones necesarias para la puesta en marcha del programa en una
pequeña o mediana empresa, aclarando que cada una de ellas deberá ajustar el esquema a su medida.

a)    Comprometer e implicar a la Dirección de la Planta, definiendo los objetivos y recursos asignados al
desarrollo del Programa.
b)    Comenzar la aplicación en un “sector piloto”, eligiendo aquel susceptible de mejorar en el corto plazo, el
estado actual de desorden y falta de espacio, a fin de alcanzar buenos resultados que puedan servir de
modelo para la extensión de aplicación en todos los sectores.
c)    Explicar y lograr la adhesión voluntaria del personal del sector involucrado, basándose en la gestión
participativa y en la búsqueda del consenso en las resoluciones.
d)    Entrenar al personal en cuanto a las modalidades del proceso y las operaciones que tienen lugar en el
sector, estableciendo las pautas fijas y los limites para las iniciativas y decisiones. La jefatura del sector
debe liderar las acciones del programa.
e)    Prever los medios necesarios a medida que se avance en la implementación del programa; por ejemplo
contenedores para tirar lo innecesario, pintura, estanterías, carteles, fotografías, etc. Es normal asignar un
lugar donde colocar un panel donde se publican los objetivos, los resultados que se obtienen en el tiempo.
 
DESCRIPCIÓN DE LAS FASES (2)
Las siguientes fases son cumplidas por los trabajadores del área donde cumplen sus tareas. La duración
estimada para una primera campaña de 5”S” puede ser para cada fase de 1 DIA, 1 semana o mas si fuera
necesario.

FASE 1: SEIRI = ELIMINAR

 Diferenciar lo innecesario de lo útil y eliminar lo innecesario
 Clasificar los objetos necesarios según su frecuencia de empleo.
 Desplazar del lugar de trabajo todo aquello que no es de uso diario, sea semanal, mensual, etc.
 Aquello que se usa ocasionalmente, enviarlo a un depósito.
 Eliminar los objetos innecesarios (vender, destruir, etc)
FASE 2: SEITON = ORDENAR
 Asignar lugares fijos a cada objeto de trabajo, para su fácil localización cuando sea necesario.
 Ubicar a mano aquello de uso frecuente y desplazar al resto.
 Definir la forma de conservarlos, sea estanterías, cajas, paneles.
 Definir las áreas de trabajo y de circulación
 Aislar las zonas de peligro y dedicadas a elementos de seguridad.
 Señalizar con letreros la ubicación de elementos críticos, de manera de facilitar su control a simple
vista.
 
FASE 3: SEISO = LIMPIAR
 Establecer una rutina de limpieza y delimitar las fuentes de basura.
 Comenzar por una limpieza a fondo del área de trabajo asignada a un grupo.
 Establecer prioridades, frecuencia y responsables de la limpieza de los distintos sectores.
 Proveer los medios para limpiar desde una escoba hasta una aspiradora, según convenga.
 
FASE 4: SEIKETSU = ESTANDARIZAR
Establecer el estándar o patrón de orden y limpieza para todos los sectores de la planta sea de fábrica o de
administración.
 Conservar los resultados obtenidos en las 3 primeras fases.
 Confirmar los tipos de pinturas, colores, marcación de zonas y carteles.
 Confirmar los tipos de vestimenta del personal y las reglas básicas de higiene
 Establecer las reglas a cumplir para mantener y mejorar el orden y la limpieza.
 Establecer esquemas de implantación del sector y fotografías del estado deseado de las condiciones
ambientales y de seguridad.
 
FASE 5: SHITSUKE – DISCIPLINA
Proveer la formación y los documentos de guía para lograr el respeto de las reglas 5”S” establecidas.
Establecer un método de medición del desempeño 5”S”.
 Incorporar como habito el respeto de las reglas del programa.
 Mantener el estándar de orden y limpieza establecido.
 Trabajar en equipo, respetando cada miembro los roles asignados
 Respetar los horarios y las reglas de comportamiento.
 Establecer auditorias 5”S”, para evaluar aspectos tales como Seguridad, Orden, Limpieza, Estética y
Aseo.
4.       PLAN DE APLICACIÓN

Se deberá conformar un equipo de trabajo para diseñar en detalle un Plan de Aplicación ajustado a las
necesidades de cada planta. Las siguientes etapas pueden servir de guía para ese diseño. 
 Definir la estrategia, objetivos, reconocimientos, método de evaluación
 Sectorizar la planta.
 Identificar los grupos funcionales que desarrollarán el programa.
 Identificar un Coordinador en cada grupo.
 Explicar formalmente a los Coordinadores respecto al contenido y pautas del Programa 5s.
 Definir los medios visuales de promoción; Carteles, Folletos, Tarjetas, Llaveros, etc.
 Prever los medios auxiliares de apoyo a los grupos; Elementos de limpieza, Lugares de reunión,
Carteleras, etc.
 Definir el método de evaluación de desempeño, la forma de publicar los resultados y forma de
reconocimiento.
 Planificar una jornada de lanzamiento.
 Aplicar las 5 fases típicas.
 Evaluar periódicamente y publicar los resultados.
 Monitorear las acciones de mejora de cada grupo.
Hector Marquina
hmarquina@arnet.com.ar
www.marquina-ferrer.com.ar

Referencias
(1) Marquina, Hector – Curso “Herramientas para la Gestión de la Calidad” – Instituto Argentino para la
Calidad – Buenos Aires 2008
(2) Takashi Osada –“The 5 S´s, Five Keys to a Total Quality Environment” – Edition APÖ (Asian Productivity
Organization –Japan 1991.
 
Acerca del autor
Héctor Marquina Ingeniero diplomado en la UBA e Ing. Certificado en Calidad de American Society for Quality,
es actualmente consultor de empresas dedicado a sistemas de gestión de la calidad, ambiental y seguridad -
salud ocupacional.
En la docencia es profesor en el Instituto para la Calidad en la formación de Auditores Internos y Control
Estadístico y ha sido docente en la UBA (Estadística Técnica) y en la UTN (Formación de Auditores en cursos de
post grado sobre Calidad).
Profesionalmente ha cumplido roles gerenciales en el área Calidad en Renault Argentina, Citroen Argentina, y
otras empresas de manufactura.