Resumen Caso Volkswagen of América

Gestionando las Prioridades de TI

Uwe Matulovic, director de sistemas de información, revisaba el comunicado con los resultados de
un nuevo sistema de priorización. Este Incluía la lista de proyectos de TI que se financiarían en
2004.

Su preocupación era porque proyectos altamente prioritarios para algunos jefes de áreas no se
habían incluido en la lista. De las 10 unidades de negocio habían propuesto más de 40 proyectos
con un presupuesto de 210 millones. El presupuesto se fijo en US 60 millones. El equipo ejecutivo
de liderazgo (EEL) había apoyado la idea de mejorar el anterior modo de tomar decisiones. Se
acordó que el nuevo proceso hiciera explícitos los pros y los contras y vinculará los proyectos y su
impacto en los procesos de negocio más importantes con objetivos corporativos de VW. Ahora
surgían las dudas si el nuevo proceso era el adecuado para VW. Algunas unidades de negocio no
tenían ninguno de sus proyectos en la lista de aprobados y lo percibían injusto.

Matulovic se preguntaba si debía aceptar excepciones al proyecto. O era mejor mantenerse firme?
Su decisión podía afectar las relaciones de trabajo.

Antecedentes VW o América

Ferdinand Porsche diseños los primeros autos VW en 1930. Volkswagen significa “coche del
pueblo” que era lo que pretendía vender VW. A finales de los 40 lanzan el Beetle que se convirtió
en un auto internacionalmente popular. Rebaso el millón de unidades en 1955 y sigue siendo el
coche mas vendido de todos los tiempos.

Ventas en su pico a finales de los 60 y luego entro en un exasperante ciclo de subidas y bajadas
que paso a ser conocida como de “Grafico de Himalaya”. Ventas cayeron hasta la introducción del
Rabbbit en el 77. Mejora breve para después caer bruscamente. El Jetta dio una recuperación
pasajera seguido de un descenso de varios años hasta su punto más bajo a principios de los 90.

Los nuevos modelos Nuevo Golf, Nuevo Jetta, Nuevo Passat, Nuevo Beetle hicieron aumentar las
ventas de forma esperanzadora. Junto con una estrategia de publicidad contribuyeron a que la
compañía compitiera de frente con otras marcas más lujosas. Bernrd Pischetsrieder inicio una
estrategia de diversificación de las ofertas de los productos de las empresas del VW Group. VW se
había centrado en los modelos pequeños y baratos cuando el crecimiento se había dado en
modelos medianos y emergentes.

Simultáneamente se inicio una consolidación de las marcas de VW Group dividiéndolas en 2

grupos: “Clásicas” y “Deportivas”. El objetivo de la consolidación de las marcas en grupos era
forzar ciertos alineamientos entre las marcas con el fin de ayudar a determinar sus requisitos para
modelos futuros en segmentos nuevos. Se pasaría de producir 9 modelos en 2002 a más de 22
modelos en 2008. Este crecimiento de la oferta de productos no tenía precedentes en la historia
de VW A. Gerd Klauss estableció un programa de preparación organizativa llamado “Próxima
Ronda de Crecimiento” (PRC) Los objetivos del programa PRC eran definir los cambios en materia
de objetivos, funciones y organización requeridos en VW A para respaldar y posibilitar la nueva
estrategia global de diversificación de productos. Klaus intuyo que algunas de las actividades de la
compañía debían cesar, otras nuevas debían iniciarse y otras actividades existentes debían
potenciarse. La cuestión era: que actividades pertenecían a que categorías?

La Tecnología de la Información en VW A (1992-2002)

Durante estos 10 años, los ejecutivos de VW A se centraron en enderezar el rumbo de las marcas
VW y Audi en el mercado EEUU. Las actividades de marketing y ventas fueron prioritarias en el
momento de recibir financiación. La TI era considerado un gasto general que debía mantenerse en
niveles de subsistencia para que todos los fondos se utilicen en el mercado.

En 1992, para reducir los costos de TI, se estableció un acuerdo con Perot Systems, un proveedor
de servicios de TI. Perot asumió la responsabilidad del mantenimiento, reparación y
funcionamiento del entorno de producción de la TI. VW A redujo su planilla interna a menos de 10
empleados. Esto se considero más adelante un exceso ya que elimino buena parte del
conocimiento de TI dentro de la compañía. Durante 7 años agrego progresivamente personal
hasta llegar a los 28 empleados.

Gedas USA, filial de Gedas AG, consolidaba las operaciones de TI dentro de VW. Esta empresa
pertenecía la VW AG pero tenía el mandato de cobrar tarifas de mercado a otras empresas del
grupo. Al culminar el contrato con Perot, Gedas USA asumiría el control de las operaciones de TI.
Los 28 empleados fueron transferidos a GedasUSA dejando nuevamente a VW AG sin ningún
conocimiento real de TI.

En ese periodo entra el crecimiento espectacular de internet y se forman los equipos de eBusiness.
Entre 1999-2002 Gedas USA, Perot Systems y los equipos de eBusiness trabajaron juntos en la
reconstrucción del entorno TI con el fin de apoyar las marcas VW y Audi, que ahora crecían
rápidamente. Lo que si quedaba cada vez más claro es que la función de TI no estaba rindiendo a
un nivel óptimo. La responsabilidad de la gestión de la TI era compartida entre múltiples grupos
sin que hubiera una única entidad organitiva que controlara el proceso general. Además, a las
unidades de negocio de VWA cada vez les preocupaba más que aumentaran los gastos de TI y que
los proyectos de TI se vieran afectados por demoras o sobrecostos.

En 2002 el EEL decide que solo habría una nueva unidad de negocio que sería la única instancia de
gobierno de todos los asuntos relacionados con la TI. Dirigirían los equipos de ebusiness, seria
punto de contacto con GEDAS USA que es el socio principal de VWA en materia de TI. Este es el 3
intento de hacer un departamento interno de TI. Trasladan a Matulovic de Alemania a EEUU. Tras
su llegada, se dispuso a crear un nuevo departamento interno de TI al que denomino “Procesos de
Negocios, Tecnología y Organización”(PNTO)

El nuevo departamento estaba compuesto por 23 empleados y asumió funciones de

“apagafuegos” (Proyectos difíciles). Es de destacar el poder que confirió a una incipiente oficina de
gestión de programas (OGP) para hacerse cargo de la gestión de todos los proyectos de TI. Exigió
que todos los proyectos contaran con un director cualificado y cumplieran las normas de la gestión
de proyectos. La OGP se centro en exigir más planificación antes de la fase de ejecución de un
proyecto, y requerir informes de progreso semanales y revisiones presupuestarios mensuales para
todos los proyectos. Esta fue la norma y Matulovic estaba satisfecho. Ahora venia: Estamos
haciendo los proyectos correctos?

Elección de los Proyectos Correctos para Financiar

Crearon una arquitectura del negocio a de alto nivel. Esta describía explícitamente los recursos
clave de la compañía de un modo organizado para responder a las preguntas básicas: por que,
quien, que, donde y cuando? La arquitectura ayudo a los estrategas a comprender las relaciones
entre estos elementos diferentes. Incluía:

 Una visión jerarquizada de todos los objetivos importantes (56) de la compañía.

 Un modelo e funciones que mostraba todas las actividades importantes de la compañía.
 Un inventario de la información de toda la compañía.
 Un modelo de organización puesto en relación con las funciones.
 Un inventario de los sistemas actuales puesto en relación con las principales funciones de
la empresa.

El trabajo difícil era: categorizar proyectos, valorar su impacto sobre el negocio, discernir su
alineamiento con los objetivos y tomar decisiones ponderadas. Esto requerido para elaborar una
lista final de proyectos cuya financiación se recomendaría. Se esperaba que todo el proceso se
desarrollara en tres fases a los largo de 3 meses, de julio a setiembre.

Fase I: Solicitación de Proyectos, Comunicación del Proceso e Identificación de Dependencias

Se comunico a los miembros del CND que ese año la financiación de proyectos les implicaría en
mucha mayor medida y les expondría a mucha más información sobre las iniciativas propuestas en
toda la compañía. Cada iniciativa de negocio y tecnología se pondría en relación con la
arquitectura del negocio a fin de explicitar 1) la función del negocio que estaría afectando, 2) el
objetico de negocio que la iniciativa contribuiría a alcanzar. Representantes de cada unidad
presentaron sus propuestas e indicaron como el proyecto cambiaria el negocio. Mientras avanzaba
el debate se empezaron a reconocer que muchos de ellos proyectaban invertir en iniciativas muy
similares. Estos se agruparon en proyectos comunes de empresa. También se identificaron
dependencias entre proyectos. Muchos proyectos afectarían a otros y algunos no podrían iniciarse
hasta que el otro termine por lo que se eliminaron varios para incluirlas en la del siguiente año.

Producto de una lista de propuesta de iniciativas de 210 millones se redujo a 170 millones que se
formalizarían en la fase II

Fase II: Solicitudes formales de Proyectos de las unidades de negocio

Cada unidad de negocio elaboro formalmente propuestas de proyectos utilizando una plantilla
predefinida.

 Nombre
 Cambios que produciría en el entorno actual
 Un modelo financiero
 La función de la Compañía que era mejorada/afectada
 El objetivo de negocio de la compañía que el proyecto contribuiría a alcanzar

Además las propuestas categorizaban los proyectos en términos de 1) el tipo de inversión que
representaban 2) el tipo de aplicación tecnológica que estaría implicada.

Se reconocieron 3 tipos de inversiones:

 Permanecer en el Negocio:
 Rendimiento sobre las inversiones:
 Inversión para la creación de opciones:

Se reconocieron 3 tipos diferentes de aplicaciones tecnológicas:

 Plataforma de TI para el Conjunto de la Compañía

 Aplicaciones de empresa:
 Soluciones puntuales personalizadas:

El tipo de inversión y aplicación influiría en cómo se tratarían las inversiones particulares que se
estaban estudiando en el proceso de selección y priorización.

Algunas unidades de negocio se sentían incomodas cuando asociaban los proyectos a objetivos de
la compañía. Al asociar un proyecto a un objetivo de la compañía sabían que estaban fortaleciendo
o debilitando los argumentos a favor del proyecto. Existía la tentación de pensar en modos de
asociar proyectos considerados importantes a un objetivo importante para la compañía a fin de
mejorar sus posibilidades de ser financiando.

Fase III: Transformación de las Solicitudes de las Unidades de Negocio en carteras de objetivos de
la Compañía

En setiembre el CND se reunió durante 2 días en un lugar externo con el fin de convertir la
emergente cartera de proyectos centrada en las unidades de negocio en una cartera centrada en
la compañía. Algunas de las propuestas de proyectos de las unidades de negocio se conminaron
oficialmente para formar propuestas de proyectos de empresa.

La lista general de proyectos cambio debido a dependencias y la creación de proyectos de

empresa. Así pues los representantes de las unidades de negocio necesitaban volver a priorizar sus
propuestas del 2004. El grupo acordó que cada unidad identificaría los 3 proyectos más
importantes que aun estaban en sus listas del 2004.
La toma de decisiones de la 2da jornada se inicio con un debate sobre la exactitud de las
asociaciones entre proyectos y objetivos propuestos por las unidades de negocio individuales en
sus documentos de propuestas. Hacia el final de la jornada el grupo empezó a especular sobre la
cantidad del presupuesto total para los proyectos de TI. De los aprox 60 millones disponibles en
conjunto, 16 millones se habían reservado para financiar iniciativas para “permanecer en el
negocio”, otros 30 millones financiarían proyectos de compañía, lo que dejaba unos 14 millones
para los proyectos más prioritarios de las unidades de negocio. Rápidamente vieron que los
requisitos de financiación para los 3 proyectos principales excedían el presupuesto. Ahora que
hacer?

 Debían renunciar íntegramente a la cartera de los objetivos que ocupaban el lugar más
bajo en la clasificación?
 Debían aplicar el mismo % de fondos a cada objetivo?
 Etc.

Con bastante más información que antes igual la respuesta era compleja. Habría que ver una
visión de la priorización diferente a la de simplemente presentar las 3 principales iniciativas de
cada unidad de negocio. Quedaban 2 opciones: 1) reconocer que proyectos de otras áreas podían
ser más importantes para alcanzar los objetivos de la compañía, y que los proyectos que habían
defendido no eran, tras ser examinados con mayor detenimiento y en comparación con otras
propuesta, tan importantes, 2) poner en entredicho el merito de la nueva metodología para
selecciona y priorizar proyectos. Matulovic había descubierto que no todos iban por la primera
opción.

La Lista final de Proyectos:

El CND recomendó financiar proyectos de las unidades de negocio según el orden de importancia
de los objetivos. La recomendación fue aprobada por el CDTI

El proyecto de Logística no financiado:

Por esa decisión, la implementación del SAP en varios años, acababa a medias, necesitaba
financiación para seguir adelante. Pero era un proyecto grande y su costo total se habría llevado
una porción significativa del presupuesto de TI para 2004. Esto se ve que el proceso de priorización
revelaba inmediatamente porque no había obtenido financiación. Buena parte de su valor seria
reconocido a nivel global de la organización, no al nivel del importador VWA. Localmente en EEUU
el valor del proyecto se centraba en algunos beneficios para el rendimiento de los almacenes que
nos estaban directamente relacionados con los objetivos más importantes del PRC de ningún
modo obvio. El ejecutivo de logística comprendió lo que había pasado. Si bien este sistema
prometía ahorros, su principal impacto era la integracion global que era difícil de vender
localmente a VWA. Su implementación se alargaría otro año. En Alemania no estaban contentos.

A Matulovic le parecía que el nuevo proceso no había servido adecuadamente al proyecto.

La Decisión de Matulovic

La estrategia de empresa estaba clara. La dificultad estaba en la implementación. Algunas

decisiones sobre el despliegue de la TI tomadas en la década de los 90, cuando la compañía
luchaba por su supervivencia, crearon la necesidad de realizar sustanciales inversiones en TI a
principios del año 2000. Pero la mayoría de los miembros del EEL no recordaban esa época donde
se decidió minimizar las inversiones en TI* a fin de apoyar incentivos de mercado. Esto hacia que
algunos de los colegas de MAtulovic consideraran la TI como un artículo caro que no solía
proporcionar todo lo que necesitaban de él.

“Establecer prioridades es una de las cosas más difíciles que hacen los directivos. Uno trata de
implicar a todo el mundo en el proceso y ser transparente, de modo que los resultados sean de
todos. Pero siempre hay espacio para cuestionar después del proceso, o las decisiones tomadas
durante el proceso. Lo que ven es mi proyecto no fue financiado y esto me impide hacer mi
trabajo. La TI parece un obstáculo. Si hay algo que me gustaría cambiar es la idea que de la TI es un
obstáculo.”