MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍAS

DE INFORMACIÓN
2019 – 1

ASIGNATURA : DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN.

PROFESOR : JORGE MARTIN RAMON SANTANA ORMEÑO
CASO : CA TECHNOLOGIES

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo con los

Reglamentos de la Universidad ESAN por:

Surco, 22 de octubre de 2020

 ÍNDICE DE CONTENIDO

Contenido

1. Problemática 3

2. Preguntas 5

3. Lecciones Aprendidas 6

4. Ca Technologies ahora 6
5. Bibliografía 6
 1. Problemática

Problemática:

Adam Famularo, gerente general del negocio de Computación en la Nube de CA

Technologies había lanzado una nueva y además de hacer una serie de adquisiciones
estratégicas incluyendo las empresas de software 3Tera, NetQoS, Nimsoft y Arcot Systems

La computación en la nube, descrita por algunos como revolucionaria, por algunos como
evolutiva e incluso por otros como “perturbadora” permitía brindar una capacidad
virtualmente ilimitada de TI como un servicio por la Internet

CA Technologies en unos $12.450 millones a principios de enero de 2011;2 sin embargo,

los reportes eran diversos.

La empresa en ese entonces se centraba en un mainframe de IBM que significaría

renovaciones y mejoras para los clientes de CA Technologies.

La industria estaba llena de fusiones y las grandes empresas estaban tragándose a las
pequeñas empresas emprendedoras. Sin una estrategia clara, esos tipos de adquisiciones
probablemente fracasarían.

En 2010, los analistas reportaron que el negocio de mainframe de CA Technologies era

fuerte y representaba más del 60% de los ingresos de la empresa y una mayoría de sus
utilidades, sin señales de desaceleración.

Antecedentes de la compañía

En 1976, CA Technologies empezó con un enfoque en el mercado de mainframe de

IBM, introduciendo CA SORT, que brindaba capacidades de función plena de clasificación,

fusión y copia, y ayudó a la joven empresa a lograr $5 millones en un año.

Se promovía la alta competencia con largas jornadas de trabajo.

En 1981, la empresa se cotizó en bolsa y se vendieron 500.000 acciones para reunir $3,2
millones. CA Technologies siguió una agresiva estrategia decrecimiento con base en el
desarrollo interno y adquisiciones. Para finales de los 80, la cartera de software de
mainframe de CA Technologies se había ampliado para incluir diversos softwares.
En 1989, fue la primera empresa de software en exceder $1.000 millones de ingresos. En
la década de los 90 la empresa siguió brindando nuevos productos y fue la pionera en
promover un producto para integrar la gestión de sistemas y redes.

En 1999 CA Technologies siguió expandiéndose más allá de la mainframe dirigiéndose

hacia cliente servidor o computación.

Los clientes de CA Technologies por lo general compran una licencia para utilizar el
software especificado por un período de tres a cinco años, incluyendo actualizaciones de
software y apoyo técnico.

Para 2002, con una cartera creciente de clientes y productos, CA Technologies creó
unidades de negocios manejadas por gerentes.

Wang dejó de ser jefe ejecutivo en 2000, y en abril de 2001, un artículo del New York Times
sugirió que la gerencia de CA Technologies había reportado en forma imprecisa ganancias
a través de diversas prácticas de contabilidad.

En 2005, con un nuevo jefe ejecutivo a la cabeza, el veterano de la industria John Swainson,
CA Technologies presentó su nuevo logo, lanzó un nuevo programa global de creación de
marca. Varias adquisiciones estratégicas fomentaron las capacidades de CA Technologies

En 2006, CA Technologies cambió oficialmente su nombre a CA, Inc. y empezó a usar el

lema “Transformando la Gestión de TI”, para subrayar el principal diferenciador de la
empresa, convirtiéndose en líder en varios sectores de la industria.

Evolución de una industria: gestión de TI

Cada 15 años, más o menos, un conjunto de avances tecnológicos permite que surja un
nuevo modelo al mismo tiempo que las empresas se dan cuenta de que el actual enfoque
se está agotando.

La PC no fue solo una pequeña mainframe. La web no fue solo un tipo diferente de PC.

La nube no es solo una nueva forma de manejar centros de datos. Es un enfoque totalmente
nuevo a la TI.

Las primeras computadoras mainframe manejaban aplicaciones de software para ayudar a

gestionar y automatizar los múltiples procesos de una empresa hasta llegar a los ERP
En 1964, el System/360 de IBM estableció un nuevo estándar de mainframe,10 . Las
empresas adoptaron las computadoras mainframe confiadas en que la inversión en un
costoso desarrollo de software adaptado a sus necesidades no se volvería obsoleto al
avanzar las arquitecturas de cómputo.

A partir de finales de los 70, el ambiente de cómputo de las empresas fue testigo de la
introducción de los procesadores de palabras.

Las computadoras personales (la PC de IBM, introducida en 1981), lo que permitió a los
empleados mayor flexibilidad y autonomía en manejar el software.

Durante la década de los 80 la mainframe siguió apoyándolos sistemas de TI de una

empresa. Un tercio de los costos de los clientes de la mainframe. Como resultado se produjo
complejidad y costos, lo que creó una motivación para las empresas de gestión de TI, tales
como CA Technologies.

Las compañías tales como CA Technologies reconocían que la creciente complejidad y los
costos relacionados con manejar computadoras mainframe creaban una necesidad de
software que manejara y asegurara la calidad.

Con la llegada de los sistemas de menor costo en la década de los 80 y el software de

aplicación de multimódulo, que permitió al software de gestión de empresa funcionar en
máquinas más pequeñas (y baratas) conectadas por redes.

Con el tiempo, la gestión de TI se caracterizó por el cómputo en red (1992-2008), que

impulsó una automatización adicional del proceso con la introducción de software ERP,
CRM Y SUPPLY CHAIN MANAGEMENT.

El aumento y maduración de la computación distribuida permitió que las funciones básicas

de TI se expandieron más allá de la mainframe, requiriendo capacidades de gestión para
estos ambientes similares a las que habían surgido antes para la mainframe.

Las necesidades de TI de la empresa se volvieron aún más complejas conforme la Internet

y el software de comercio electrónico impulsaron aplicaciones empresariales hacia los
procesos de compra y venta a través de la Web.

Para 2000, el software como servicio (SaaS), los proveedores de servicios de aplicaciones
(ASP), y los servicios de alojamiento se afirmaron.

Para 2008, pese a la afirmación continua de inminente desaparición, las ventas de

mainframe seguían creciendo. Un analista estimó que las mainframes albergaban el “70%
de los datos transaccionales críticos del mundo”. El mercado de software de mainframe
representaba un 8,5% de participación del mercado total de software en 2009
Contexto de Mainframe en 2010

Para 2010, los perfiles de TI de las empresas habían cambiado drásticamente desde
principios de los 60. El gasto de TI de las empresas, como función del gasto de capital,
había pasado de 2% en 1965 a 25% en 2011.

Sin embargo, agregar hardware a menudo significaba contratar más profesionales de TI, el
lado más caro de cualquier ecuación de TI, para manejar y mantener el ambiente.

El papel del gerente de información había cambiado con el tiempo, volviéndose más
impulsado por las necesidades de negocio.

Para mediados de 2000, la mayoría de ingenieros que se graduaban en computación nunca

había usado una mainframe y recibían cero instrucciones en tecnología de mainframe.

En 2010, la edad promedio de los trabajadores de mainframe era de 55 a 60 años.

Para 2010, el número de mainframes cayó a unas 17.000, habiendo sido anteriormente de
30.000 a 40.000 en las décadas anteriores.

Cuando se comparaba con modelos de décadas anteriores, las mainframes de 2010

generalmente ofrecían miles de veces más capacidad, tal como lo señaló un ejecutivo de
CA Technologies.

El siguiente paso para la IT: Computación en la nube

Hacia el final de la primera década del siglo XXI, la computación en la nube dominaba las
discusiones de TI. Se centraba en un conjunto dinámico de recursos, en muchos casos
fuera del propio ambiente de TI de la organización.

El concepto general en que se basa la computación en la nube es la eficiencia económica

relacionada con los proveedores de servicios de mega escala.

Los analistas vinculaban los potenciales ahorros de las empresas que utilizaran nube en
cerca del 40%.

Ya en 2008, la computación brindaba una convergencia de muchos factores en el ambiente

de TI. Los miembros de la industria estaban divididos en cuanto a las oportunidades e
incluso estaban en conflicto respecto a simples definiciones de computación en la nube.

Muchos se quejaban de la propaganda en torno a la computación en la nube. La

computación en la nube tenía sus escépticos por buenas razones.

Sin embargo, la mayoría estaba de acuerdo en que la computación en la nube ofrecía una
gama de interesantes oportunidades.
Las empresas adoptaban diversos enfoques ante la nube. Las preocupaciones de
seguridad y control estaban muy arraigadas.

Competidores

Desde principios de 2006, Amazon Web Services (AWS), proporcionada a las empresas
de todos los tamaños infraestructura de plataforma de servicios web. Google Mail de
Google, y Google’s Cloud Connect permitía edición de múltiples personas y acceso a
productos de Microsoft Office (Google Docs).

De 2008 a 2010, los analistas notaron un frenesí de adquisiciones de los proveedores que
buscaban entrar al espacio de computación en la nube. Dada la profunda creencia inherente
a las grandes empresas proveedoras de tecnología. Había algunos de la industria que creen
que el desarrollo interno toma mucho tiempo y por tanto la adquisición a casi cualquier
precio.

La adquisición de Sun Microsystems por parte de Oracle se cerró en enero de 2010. Los
analistas veían la contenciosa adquisición de 3PAR (Dell hizo primero una oferta por la
empresa, pero posteriormente fue superada por HP) como una señal de una carrera cada
vez mayor en adquirir capacidades de operaciones de centro de datos.

Para 2010, una gama de competidores ofrecía productos y servicios de computación de la

nube, incluyendo empresas tradicionales de gestión de almacenamiento y software.

Symantec, una empresa de gestión de datos y seguridad de software, lanzóSymantec.cloud

para almacenar con seguridad y manejar informaciónenviada a través de la Web y por
email.

IBM, uno de los mayores productores de software y semiconductores del mundo, también
ofrecía productos en la nube incluyendo herramientas y aplicaciones tales como LotusLive.

Microsoft también participó en este espacio, con varias opciones de nube para empresas,
incluyendo Windows Azure.

Reacción de CA Technologies y avance hacia la nube

En 2007, con 30 años en el negocio, CA Technologies tenía la cartera más completa de

software de gestión de mainframe. Pero al continuar evolucionando la tecnología, algunos
sintieron que los productos ofrecidos por la empresa reflejaban una estrategia que tenía 30
años de edad.

En 2008, la compañía anunció la Mainframe 2.0 para hacer más fáciles de usar las
soluciones de mainframe.
 En el término de un año esto ayudó a CA Technologies a frenar la disminución en el
negocio del mainframe. Sin embargo, la empresa podía ver el cambiante panorama ante sí
y McCracken estaba preocupado.

La empresa estaba separada por departamentos y mal organizada para tomar decisiones
de esta escala. “Había poco movimiento”. Descubrieron que las empresas ya no
necesitaban sus departamentos de TI. Lo que necesitaban era agilidad.

La gente a quien le vendían son gente de TI, por eso esto preocupaba. Preocupaba
respecto a perder una dinámica fundamental.

Para julio de 2008, McCracken estaba preocupado. El software de mainframe seguía siendo
una importante porción del negocio. Solo crecían al 3%-4

¿Quedarse atrás?

La organización de CA Technologies se había mantenido estable a lo largo de las décadas

de evolución de software. La empresa parecía de manufactura, con un enfoque interno.
Organizada por unidades bajo el liderazgo. Concentrarse en el cliente con esta organización
era algo difícil. La estructura significaba traslape e ineficiencia también en desarrollo.

Reorganizar para una nueva estrategia

La empresa se redirección a lo largo de cuatro pilares estratégicos: aumentar el negocio de

mainframe, desarrollar SaaS, ser líderes en seguridad y desarrollar productos de
virtualización.

La nueva organización reflejaba un enfoque hacia el cliente, con un grupo de soluciones

del cliente. Un cambio para concentrarse en el mercado, la empresa formó una fuerza de
ventas directa que se concentraba únicamente en cuentas de $2.000 millones y más.

Adquisiciones

La nube representaba un punto de inflexión. Internamente, la empresa emprendió la

creación de una nueva plataforma de gestión, Catalyst. Al contar con efectivo, McCracken
y su equipo de fusiones y adquisiciones tenía unas 250 a 300 compañías en el radar en
todo momento. En el término de nueve meses, McCracken había emprendido nueve
adquisiciones, incluyendo 3Tera, Arcot Systems, que proporcionaba software de
autenticación basado en la nube; NetQoS, solución de software que complementaba los
productos de Spectrum y eHealth de CA Technologies para optimizar y manejar estructuras
de red y Nimsoft, que proporcionaba capacidades de garantía de servicio para pequeñas
empresas y manejaba proveedores de servicio.
 Junto con la reorganización y las diversas adquisiciones, McCracken y sus altos líderes
trataban de aumentar el talento joven. También aumentar la participación en el mercado
internacional.

Para este momento, la empresa había pasado de una clasificación de chatarra a una de
AA y tenía un fuerte financiamiento para el futuro con $1.500 millones en efectivo y un
balance general fuerte.

Computación en la nube de CA Technologies: ¿Listos para la nube?

Los miembros de la industria continuaron cuestionando la importancia de las oportunidades

basadas en la nube. Algunos afirmaron que incluso no se predecía que la seguridad creciera
ampliamente en la nube.

Se descubrió 659 programas. Esto nos dijo que ya se estaba en la nube, solo que no lo
sabía. McCracken, dijo: “Nos dimos cuenta de que podíamos hacerlo nosotros mismos o
poner a otros a que lo hicieran por nosotros”.

El grupo de Hansen se concentró en grandes empresas, específicamente las 1.000

empresas que gastaban más en TI.

Los servicios en la nube son como la última frontera donde el servicio se encuentra con el
usuario y donde todo se automatiza.

Creían que CA Technologies, con un grupo de ingenieros expertos en mainframe, era la

que menos probabilidad tenía de ser la promotora de la nube.

Había tres grandes áreas de soluciones que CA Technologies identificó en la fase inicial de
estrategia de nube: gestión de virtualización para permitir un ambiente privado de Nube.
Las economías de escala, abrían varios clientes nuevos.

Las unidades de negocios de grandes empresas estaban dejando de lado cada vez más
los procedimientos y procesos tradicionales de compra para dedicarse a sus propias
necesidades de TI.

La propuesta de valor de CA Technologies era ofrecerle al CIO, al grupo de TI e incluso a

la unidad de negocios, control sobre estos productos independientemente del proveedor
original.

Muchos concordaban en que la empresa tenía la oportunidad única por la cantidad de

activos que manejaban.

Otros reconocían la puerta abierta que proporcionaba la lista de clientes de la empresa.

Pese al potencial para reorganizar las líneas de productos tradicionales de CA
Technologies, todos estaban impactados por las oportunidades de la empresa en la
computación en la nube.

Otros se preocupaban respecto a si CA Technologies se estaba orientando hacia los

Bajar la nube a tierra

El primer desafío de Famularo fue impulsar el alineamiento en toda la organización de CA

Technologies. El desafío es mantener todas las piezas alineadas.

El segundo desafío de Famularo era encontrar la forma de comunicar la naturaleza de la

estrategia y transformación de CA Technologies a sus clientes

La Web a la nube, eso duró tres años y ahora prácticamente ya es noticia vieja. Lo siguiente
es hacer negocio en los medios sociales, donde estén los clientes; para allá van las
plataformas de negocios”.

2. Preguntas

¿Nueva estrategia de computación en la nube CA Technologies y explique los beneficios que

aportó para impulsar la transformación de su negocio?

- Reorganizar la organización para que esté centrada en el cliente. Organizados de forma

horizontal. La burocracia y las unidades de negocio como silos, deben de integrarse para
poder realizar estrategias que sean integrales y de beneficio para el cliente que generen
valor.
- Adquisiciones de pequeñas empresas que estén enfocadas en líneas de negocios y puedan
transformarse de forma ágil. El beneficio que trae es que permite aprovechar el time to
market para estar en el momento indicado al ofrecer una solución al cliente y no quedar
rezagado con la tecnología que ofrece.
- Evaluar la cadena de suministros de TI de los clientes es una estrategia que genera un
beneficio para poder fidelizar al cliente y estar centrado en sus necesidades e inclusive
definir estrategias de TI a largo plazo.

¿Cual de las perspectivas del Balanced Scorecard fue la dominante para alinear la estrategia de
tecnología con la estrategia empresarial CA technologies?

- Los Balanced Scorecard tendrían un papel fundamental para poder medir y ver los
resultados en tiempo real, de como el aplicar las estrategias definidas por CA Technologies
tienen efecto en el mercado.
- El Balanced Scorecard permite transparencia a las diferentes unidades de cómo es el
progreso de los esfuerzos que se están ejecutando como organización para el logro de los
objetivos estratégicos.
 ¿Identifica y describe las acciones que hubiesen emprendido para superar los obstáculos
en el alineamiento estratégicos en CA technologies?

- Implementar ceremonias de agilidad escalable que permita que las diferentes líneas de
negocio puedan probar rápidamente soluciones en el mercado y mejorar continuamente.
- Redefinir los equipos de trabajo y los perfiles que participan dentro de las unidades de
negocios para que le den celeridad a los objetivos del tipo Squads.
- Definir una unidad de I + D que puedan ir probando, validando y documentando las
tecnologías emergentes para que las siguientes evoluciones tecnológicas nos sean
familiares de forma temprana y la organización sea madura cuando estas sean relevantes
en el mercado.

3. Lecciones Aprendidas

Reorganizar la estrategia con un enfoque hacia el cliente.

● Permitirá conocer y comprender mejor las necesidades de los clientes permitiendo

que el producto sea un habilitador del negocio. Asimismo, ayuda a fidelizarlos y por
consecuencia ayudará a mejor las ventas
● La nueva organización de Ca Technologies reflejaba un enfoque hacia el cliente,
implementaron soluciones que incluían apoyo al cliente, perfeccionaron la oferta
de productos, la nueva estrategia los llevó de una perspectiva geográfica a una
perspectiva de producto.

Evitar que las unidades de negocio se conviertan en silos completos.

● Es necesario evitar la creación de “pequeñas empresas” dentro de la misma

organización. Es preciso implementar procesos que creen conexión entre las
distintas unidades de negocio, lo que permitirán que las personas puedan compartir
y mejorar el flujo de información.
● Ca Technologies creaba productos de forma vertical, los mismos que eran vendidos
por sus áreas verticales, en estos casos no se consideraba al cliente.

Buscar adquirir empresas para posicionarse como un nicho de negocio de cara al futuro.

● Una forma de desarrollarse en un sector no muy conocido es adquiriendo empresas,

con el objetivo de crecer y desarrollar nuevas oportunidades. Es necesario tener
claro los beneficios que traerá la adquisición, los motivos por los cuales se realiza y
el rendimiento que le generará a la empresa realizar la compra.
● Ca Technologies sabía que era difícil llevar a algo que la compañía no es, y sabían
que era necesario buscar externamente para ganar cuota de mercado
 Reinventarse y convertirse en una empresa que se adapte rápido al cambio.

● Los procesos de negocio cambian constantemente, lo que es nuevo ahora es muy

probable que sea obsoleto en algunos años, por lo que es necesario siempre
fomentar una cultura de innovación y gestión del cambio entre los trabajadores de
la empresa.
● Ca Technologies estaba en un punto de inflexión y tenía 2 opciones: quedarse donde
estaba y seguir creciendo o adaptarse y buscar ingresar de manera agresiva a la
computación en la nube.

Muchas empresas cuentan con aplicaciones muy acopladas y le es difícil ir a la nube

● Existen organizaciones que cuentan con sistemas estrictamente acoplados a su

arquitectura lo que le imposibilita migrar a la nube, en aplicaciones Legacy es
complicado migrar a la nube y requiere tiempo para pasar a un nuevo modelo en la
nube.

Ca Technologies ahora

● En noviembre del 2018 Ca Technologies fue adquirida en su totalidad por Broadcom

Corporation. empresa líder en tecnología que diseña, desarrolla y suministra
soluciones de software de semiconductores e infraestructura. Broadcom Pago
18,9000 Millones de dólares (Mistretta, 2019)
● Actualmente y de forma intempestiva Broadcom desactivo las operaciones de CA
Technologies en Latinoamérica (América Sistemas, 2018)
● Las soluciones de infraestructura de Ca Technologies se ofrecen actualmente en la
página web de Broadcom (https://www.broadcom.com/solutions/ca-technologies-
infrastructure-software-solutions)

4. Bibliografía

América Sistemas. (21 de Noviembre de 2018). Broadcom compra CA Technologies y

desaparece de LA. Obtenido de Sitio web de America Sistemas:
https://www.americasistemas.com.pe/broadcom-compra-ca-technologies-y-
desaparece-de-la/
Mistretta, M. (10 de Enero de 2019). CA Technologies, la fábrica de software que no pudo
ser. Obtenido de Sitio web de IT Masters Mag: https://itmastersmag.com/blogs-
columnas/ca-technologies-la-fabrica-de-software-que-no-pudo-ser/