FINAL: Administración de Recursos

U1 – ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN INFORMÁTICA

Administración Proceso mediante el cual se diseña y mantiene un ambiente en el que individuos,
que trabajan en grupos, cumplen metas específicas de manera eficaz. Esta definición básica necesita
ampliarse:
1. Como gerentes, las personas realizan las funciones gerenciales de planear, organizar, integrar
personal, dirigir y controlar.
2. La administración se aplica a cualquier tipo de organización.
3. También se adjudica a los gerentes de todos los niveles organizacionales.
4. La meta de todos los gerentes es la misma: crear valor agregado.
5. La administración se ocupa de la productividad, lo que supone efectividad y eficiencia, y la suma
de los dos para lograr la eficacia.

Las cinco tareas de la Administración Estratégica:

1. Desarrollar una visión estratégica de hacia dónde se dirige la organización con el fin de
proporcionar una dirección a largo plazo, delinear en qué clase de empresa está tratando de
convertirse la compañía e infundir en esta el sentido de una acción con un propósito terminado
2. Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica en resultados específicos del
desempeño que deberá lograr la compañía
3. Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados
4. Poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera eficiente y efectiva
5. Evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos en la visión, la dirección a largo plazo, los
objetivos, la estrategia o la puesta en práctica, en vista de la experiencia real, de las condiciones
cambiantes, de las nuevas ideas y de las nuevas oportunidades

Administrar es un arte, es saber cómo hacer las cosas a la luz de la realidad de una situación; sin
embargo, los administradores pueden trabajar mejor si utilizan el conocimiento organizado de la
administración que constituye una ciencia. Entonces, si la práctica de la administración es un arte,
el conocimiento organizado que subyace a esta práctica puede llamarse ciencia. En este contexto,
ciencia y arte no son mutuamente excluyentes, sino complementarios.

Organización: Grupo de personas que trabajan en conjunto para crear valor agregado. En
organizaciones lucrativas dicho valor agregado se traduce en utilidades; en organizaciones no
lucrativas, como las caritativas, puede ser la satisfacción de necesidades. Las universidades también
crean valor agregado mediante la generación y difusión del conocimiento, y la prestación de
servicios a la comunidad o sociedad.

Empresa: Un negocio, una dependencia gubernamental, un hospital, una universidad o cualquier

otro tipo de organización. La administración eficaz está a cargo del presidente de la corporación, el
administrador del hospital, el supervisor de primera línea del gobierno, el líder de los niños
exploradores, el obispo de una iglesia, el director de un equipo de beisbol y el presidente de una
universidad.

Los gerentes son responsables de actuar de manera que permitan a los individuos contribuir de la
mejor forma al logro de los objetivos del grupo. Así, la administración se aplica a organizaciones
grandes y pequeñas, empresas lucrativas y no lucrativas, y a industrias de manufactura y de
servicios

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Al estudiar administración es necesario desglosarla en cinco funciones gerenciales (planear,
organizar, integrar personal, dirigir y controlar) – “PODIO/C”, alrededor de las cuales puede
organizarse el conocimiento que las subyace.
Si bien se habla acerca del diseño de un ambiente para el desempeño interno de una organización,
cabe siempre recordar que también deben operar en el ambiente externo a ésta. Es evidente que los
gerentes no pueden realizar bien sus tareas a menos que comprendan y respondan a los muchos
elementos del ambiente externo (factores económicos, tecnológicos, sociales, ecológicos, políticos y
éticos) que afectan sus áreas de operación; más aún, hoy muchas organizaciones operan en distintos
países, por lo que se adopta una perspectiva global de la administración.

Funciones gerenciales a diferentes niveles organizacionales

Funciones de los Gerentes: (PODIO/C) / 5 Tareas de la Administración Estratégica (ESTO
TOMÓ)

Todos los gerentes realizan funciones gerenciales pero el tiempo dedicado a cada función puede
variar.
Los gerentes de alto nivel dedican más tiempo a planear y organizar que los de menor nivel; dirigir,
por otra parte, ocupa más tiempo de los supervisores de primera línea. La diferencia en el tiempo
dedicado a controlar varía un poco para los gerentes de los diversos niveles.

Planear: Incluye elegir misiones y objetivos, y las acciones para lograrlos; requiere decidir, es
decir, elegir proyectos de acciones futuras entre alternativas.
Un plan verdadero no existe hasta que se tome una decisión: se comprometen los recursos humanos
o materiales; antes de tomar una decisión, lo único que existe es un estudio de planeación, un
análisis o una propuesta: no hay un plan real.

Organizar: Las personas que trabajan juntas en grupos para alcanzar una meta deben tener
funciones que desempeñar. El concepto de función supone que lo que las personas hacen tiene un
propósito u objetivo definido: saben de qué manera se ajusta su objetivo de trabajo al esfuerzo del
grupo y tienen la autoridad, las herramientas y la información necesarias para realizar la tarea. Esto
puede verse en algo tan simple como el esfuerzo de un grupo para instalar el campamento en una
expedición de pesca; todos podrían hacer lo que quisieran, pero seguro que la actividad sería más
efectiva y se harían todas las tareas si se asigna una o dos personas a reunir leña para la fogata, otras
a conseguir agua, una más a encender el fuego, varias a cocinar, etcétera.

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Organizar es esa parte de la administración que supone el establecimiento de una estructura
intencional de funciones que las personas desempeñen en una organización; es intencional en el
sentido de asegurarse que todas las tareas necesarias para lograr las metas se asignen, en el mejor de
los casos, a las personas más aptas para realizarlas.

Dirigir: es influir en las personas para que contribuyan a las metas organizacionales y de grupo;
asimismo, tiene que ver sobre todo con el aspecto interpersonal de administrar.
Todos los gerentes coinciden en que la mayoría de sus principales problemas surgen de las
personas, sus deseos y actitudes, así como de su comportamiento individual y en grupo, y en que los
gerentes efectivos también requieren ser líderes efectivos.
Como el liderazgo supone seguidores y las personas tienden a seguir a los que ofrecen medios para
satisfacer sus necesidades, anhelos y deseos, es comprensible que dirigir suponga motivar, estilos y
enfoques de liderazgo y comunicación.

Integrar el personal: Requiere cubrir y mantener cubiertos los puestos de la estructura

organizacional. Esto se logra al identificar los requisitos de fuerza de trabajo; inventariar a las
personas disponibles y reclutar, seleccionar, colocar, promover, evaluar y planear sus carreras;
compensar y capacitar o, de otra forma, desarrollar candidatos u ocupantes actuales de puestos para
que las tareas puedan cumplirse con efectividad y eficiencia.

Controlar: Es medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los
hechos se conformen a los planes. Incluye medir el desempeño respecto de las metas y los planes,
mostrar dónde existen desviaciones de los estándares y ayudar a corregir las desviaciones. En suma,
controlar facilita el cumplimiento de los planes. Aun cuando planear debe preceder al control, los
planes no se logran solos, sino que guían a los gerentes en el uso de recursos para alcanzar metas
específicas; entonces las actividades son examinadas para determinar si se conforman a los planes.
Las actividades de control casi siempre se relacionan con la medición del logro. Algunos de los
medios de control, como el presupuesto de gastos, los registros de inspección y el registro de horas
de trabajo perdidas son bastante conocidos; cada uno de estos índices muestra si los planes
funcionan, y si las desviaciones persisten deben tomarse medidas correctivas, por supuesto que
éstas deben llevarse a cabo por personas de la organización pero, ¿qué debe corregirse? Nada puede
hacerse, por ejemplo, para reducir los sobrantes o comprar según las especificaciones, o gestionar
las devoluciones de ventas, a menos que alguien sepa quién es el responsable de esas funciones.
Asegurarse de que los hechos se conformen a los planes significa localizar a las personas
responsables de los resultados que difieren de la acción planeada y luego dar los pasos necesarios
para mejorar el desempeño. Así, los resultados se controlan al llevar un registro de lo que las
personas hacen.

MISIÓN
Es la explicitación de la actividad que una determinada organización viene a realizar dentro de un
mercado. Responde a la pregunta “¿cuál es nuestra actividad?”, o “¿cuál es nuestro negocio?”. La
misión explica en grandes rasgos la dirección que tomará la organización en el futuro, y determina
el alcance de sus operaciones en función de sus productos o servicios y el mercado objetivo al que
están dirigidos.
Incluir los aspectos de qué, quién y cómo en la definición del negocio: Una misión que sea
estratégicamente reveladora incluye tres elementos:

• Las necesidades del cliente, o qué es lo que se está tratando de satisfacer.

• Los grupos de clientes o a quién se está tratando de satisfacer.

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 • Las actividades, las tecnologías y las capacidades de la empresa, o cómo la compañía se
ocupa de la creación y suministro de valor a los clientes, así como de la satisfacción de sus
necesidades.

¿Por qué debemos formular la misión?

Porque en ella, la organización identifica su ramo de actividad, los nichos de mercado a los que
pretende servir, los tipos de clientes que tendrá y las razones de su existencia.
Puede incluir también una lista de ventajas competitivas que la empresa cree poseer.

VISIÓN
Una visión estratégica bien comunicada es una herramienta para comprometer al personal de la
compañía con las acciones que la llevan en la dirección que se pretende.
La visión encarna el horizonte al cual quiere dirigirse la organización. Es el desarrollo de cómo se
ve a sí misma en el futuro, al responder a la pregunta “¿en qué nos queremos convertir?”.

Definición: Es la definición amplia y suficiente de adonde quiere llegar la organización, y como

quisiera ser en un mediano plazo, expresa las perspectivas del futuro, consiste en pensar
cuidadosamente. Define la dirección que debe tomar la empresa para tener éxito. Implica seleccionar
los mercados en los que participara, colocar a la empresa en una celda estratégica y comprometerse a
seguir dicha ruta.
Otra definición (según el apunte que dejó Cordero): Es un mapa del futuro de la empresa que
proporciona detalles específicos sobre su tecnología y su enfoque al cliente, la geografía y los
mercados de producto que perseguirá, las capacidades que planea desarrollar y el tipo de compañía
que la administración está tratando de crear
Los tres elementos de la visión estratégica: (ESTO TOMÓ)
Los administradores llevan a cabo 3 tareas discernibles al crear una visión estratégica, y al convertirla
en una herramienta, útil que indique la dirección a seguir:
a) Proponer una declaración de misión que defina en q negocio está actualmente la empresa y que
exprese la esencia de “QUIENES SOMOS, lo que hacemos y donde estamos ahora”.
b) Una declaración de la misión con una base para decidir el curso a largo plazo: elegir “hacia dónde
vamos” y planear una ruta estratégica que la empresa debe recorrer.
c) Comunicar la visión estratégica en términos claros apasionantes que proporcione el compromiso
de la organización.

¿Para qué es necesario establecer la visión?

La razón de establecer la visión de una empresa es que ésta sirva como guía que permita enfocar los
esfuerzos de todos los miembros hacia una misma dirección, logrando que se establezcan objetivos,
diseñen estrategias, tomen decisiones y se ejecuten tareas, bajo la guía de ésta; logrando así,
coherencia y orden.
El establecer la visión de una empresa, también permite que ésta sirva como fuente de inspiración,
logrando que todos los miembros de la empresa se sientan identificados, comprometidos y
motivados en poder alcanzarla.

La diferencia entre una visión estratégica y una declaración de misión es muy clara: una visión
estratégica retrata el horizonte de negocios futuro de la empresa (“hacia dónde vamos”); por lo
general, la misión describe su actividad y propósito de negocios actuales (“quiénes somos”, “qué
hacemos” y “por qué estamos aquí”).

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Objetivos:
Los objetivos son metas de desempeño de una organización; es decir, son los resultados y productos
que la administración desea lograr.
La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa “a donde se dirigen nuestras acciones”.
Los objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad de una empresa, los puntos
finales de la planeación, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de
una considerable planeación.
Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa administrativo, bien sea
que se establezca en términos generales o específicos.
Los objetivos tienen jerarquías, y también forman una red de resultados y eventos deseados. Una
compañía u otra empresa es un sistema. Si las metas no están interconectadas y se sustentan
mutuamente, la gente seguirá caminos que pueden parecer buenos para su propia función pero que
pueden ser dañinos para la compañía como un todo. Estos objetivos deben ser racionalmente
alcanzables y deben estar en función de la estrategia que se elija.
Los objetivos son una obligación que se impone una empresa porque es necesaria, esencial para su
existencia.

Un objetivo debe ser INTELIGENTE, es decir SMART. (ESTO TOMÓ)

Specific (Específico): El objetivo debe ser lo más concreto posible. Debe estar claro el qué, cuándo
y cómo para definir el alcance. Por ejemplo: “Voy a ponerme en forma” no es un objetivo
específico, en cambio “Voy a correr 30 minutos diarios de lunes a viernes” si es específico.

Measurable (Medible): El objetivo debe ser medible, por lo que ha de ser una meta cuantificable.
En algunos casos es complicado, pero debe poder ser medible para poder analizar nuestras
estrategias. Es decir, debe ser posible cuantificarlo, para poder controlarlo. Se puede medir en
cantidades, porcentajes, tamaños, etc.

Acordable: Si tus objetivos involucran a varias personas, se debe hablar primero con ellos y lograr
su compromiso. . Debe ser atractivo y ambicioso para el equipo lograr los objetivos. Hay dar la
posibilidad de reajustar los objetivos si hay cambios en el entorno.
Por ejemplo, una compañía que se propone generar $75,000 o 5% sobre las ventas netas totales,
solo lo logrará si todos están enrolados con el objetivo común. En caso contrario puede pasar que lo
que ahorra uno se lo gaste otro, y ello seguramente acarreará conflictos. Es importante la
comunicación clara y asegurarnos que todos en el equipo estén alineados hacia el logro de estos
objetivos

Realistic(Realista): Debemos tener objetivos dentro de nuestras posibilidades (tanto por nuestros
recursos disponibles, como por nuestra motivación por lograr dicho objetivo). Proponerse algo
irrealizable es una puerta abierta al fracaso. El objetivo ‘voy a competir en las próximas olimpiadas’
puede no ser realista, pero quizá el objetivo de participar en las próximas olimpiadas puede que si
éste al alcance.

Timely o Time-Based (Oportuno/Acotado en el tiempo): Un objetivo tiene que establecerse

dentro de un marco de tiempo oportuno, es decir, se debe definir el período de tiempo para
completarlo. Lo primero que se realizará es aquello para lo que se tiene un menor plazo y se dejará
para después aquello que sea menor urgente. Si no se contara con un límite de tiempo el objetivo se
postergaría hasta el infinito. Un ejemplo es: “Voy a hablar con mi cliente sobre el pedido hoy”

Ejemplos de que NO son Objetivos S.M.A.R.T y como deberían ser:

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¿Aumentar el tráfico hacia nuestra web? ¡No!
• Objetivos SMART:
Dirigir 1000 visitas al sitio web de la empresa para finales de marzo.
Aumentar un 2% Las visitas a nuestra web cada mes.
¿Aumentar las ventas? ¡No!
• Objetivos SMART:
Conseguir vender 100 unidades de “X” antes de mayo
Aumentar las ventas un 5% del producto “x” en mayo con respecto al año anterior.

Establecimiento de los objetivos

El propósito de establecer los objetivos es convertir los lineamientos administrativos de la visión
estratégica y de loa misión del negocio en indicadores de desempeño específicos, en resultados y
consecuencias que la organización desea lograr. Esto ayuda a los administradores a tener un
seguimiento del progreso de la empresa.
El establecimiento de los objetivos es algo que deben contemplar todos los administradores.
Establecer objetivos SMART crea un ambiente orientado a los resultados y existe muy poca o nula
confusión interna acerca de lo que se debe lograr.

Tipos de objetivos
Objetivos Estratégicos: Se refieren a los resultados que fortalecen la posición general en los
negocios y la vitalidad competitiva de una empresa
Objetivos Financieros: Tienen que ver con las metas de desempeño financiero que la administración
ha establecido que la organización debe cumplir

¿Cuál es la importancia de los objetivos?

Los objetivos organizacionales dan a los directivos y a los demás miembros de la organización
importantes parámetros para la acción en áreas como:
Guía para la toma de decisiones: una parte importante en la responsabilidad de los gerentes es
tomar decisiones que influyen en la operación diaria y en la existencia de la organización y del
personal de la misma. Una vez que los gerentes formulan los objetivos organizacionales, saben
hacia dónde deben dirigirse. Su responsabilidad se convierte, en tomar las decisiones que lleven a la
empresa hacia el logro de sus objetivos.
Guía para la organización: dado que la ineficiencia se convierte en un costoso desperdicio del
esfuerzo humano y de los recursos, los directivos luchan por aumentar la eficiencia de la
organización cuando sea posible. La eficiencia se define en términos de la calidad total del esfuerzo
humano y de recursos que una empresa invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, antes de
que pueda mejorar la eficiencia de una empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensión de
los objetivos organizacionales. Sólo entonces los gerentes podrán utilizar los recursos limitados a su
disposición tan eficientemente como les es posible.
Guía para la coherencia de una organización: el personal de una organización necesita una
orientación relacionada con su trabajo. Los objetivos de la empresa se usan como orientación para
la actividad productiva, la toma de decisiones eficaz y la planeación efectiva.
Guía para la evaluación de desempeño: el desempeño de todo el personal de una empresa debe
ser evaluado para medir la productividad individual y determinar lo que se puede hacer para
aumentar. Los objetivos organizacionales son los parámetros o criterios que deben utilizar como
base de estas evaluaciones. Los individuos que aportan más al cumplimiento de los objetivos
organizacionales deben ser considerados como los miembros más productivos de ella. Las
recomendaciones específicas para aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre lo que
los individuos pueden hacer para contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance de sus
objetivos.

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Estrategia
Es un proceso formal que consiste en los esfuerzos competitivos y los enfoques de negocio que los
administradores utilizan para satisfacer a los clientes, competir exitosamente y alcanzar los
objetivos de la organización. Los objetivos son los “fines” y la estrategia es el “medio” para
lograrlos, tienen que ver con cómo hacer realidad la visión estratégica de la administración de la
empresa, representa el plan de acción para llevar a la compañía a una posición de negocios atractiva
y para lograr una ventaja competitiva sustentable. Las estrategias conciernen al cómo: “cómo lograr
el crecimiento del negocio, cómo satisfacer a los clientes, cómo superar la competencia de los
rivales, cómo responder a las condiciones cambiantes del mercado, cómo administrar cada parte
funcional del negocio y desarrollar las capacidades organizaciones necesarias, cómo lograr los
objetivos estratégicos y financieros.
La formulación de la estrategia lleva implícita la misión, visión y valores de la organización, debe
contener con claridad el diagnóstico interno y el pronóstico externo, los objetivos de largo plazo, las
estrategias y acciones que permitirán alcanzar esos objetivos y las estrategias alternativas o planes
de contingencia.

Valores
Los valores son aquellas características morales en los seres humanos, tales como la humildad, la
piedad y el respeto. Son un conjunto de pautas que la sociedad establece para las personas en las
relaciones sociales. También podemos decir que los valores son aquellos conceptos que pueden ser
puestos en práctica en nuestra vida para que podamos vivir mejor. Tanto en forma íntima, personal,
familiar, grupal y social. Por ello todo valor es un concepto operativo.
Los valores se refieren a necesidades humanas y representan ideales, sueños y aspiraciones, con una
importancia independiente de las circunstancias.

Valores son: Pasión, Respeto, Integridad, Tolerancia, Calidad, Confianza, Honestidad,

Compromiso, Responsabilidad, etc.

U2 – AUDITORIA

CAPÍTULO 2: CONCEPTOS BÁSICOS DE LA AUDITORÍA INFORMÁTICA

Auditoría: Es un examen crítico que se realiza con el objetivo de evaluar la eficiencia y eficacia de
una sección o de un organismo y determinar cursos alternativos de acción para mejorar la
organización y lograr los objetivos propuestos.
Es de carácter estrictamente económico-financiero. Contiene elementos de análisis, de verificación
y de exposición de debilidades y disfunciones. Subsidiariamente, aparecen o pueden aparecer
sugerencias y planes de acción para eliminar las disfunciones o debilidades antedichas. Las
sugerencias contrastadas y plasmadas en el correspondiente informe reciben el nombre de
Recomendaciones

Auditoría Informática: Se define como el conjunto de Procedimientos y Técnicas para evaluar y

controlar total o parcialmente un Sistema Informático con el fin de proteger sus activos y recursos,
verificar si sus actividades se desarrollan eficientemente y de acuerdo con la normativa informática
y general existentes en cada empresa y para conseguir la eficacia exigida en el marco de la
organización correspondiente.

Según Mario Piattini, la Auditoria Informática es el proceso de recoger, agrupar y evaluar

evidencias para determinar si un sistema informatizado salvaguarda los activos y mantiene la
integridad de los datos, lleva a cabo eficazmente los fines de la organización y utiliza
eficientemente los recursos. El auditor evalúa y comprueba en determinados momentos del tiempo
los controles y procedimientos informativos más complejos, desarrollando y aplicando técnicas

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mecanizadas de auditoría, incluyendo el uso del Sw. Además, es responsable de revisar e informar a
la Dirección de la Organización sobre el diseño y funcionamiento de los controles implantados y
sobre la fiabilidad de la información suministrada

Auditoría Interna: Es la realizada con recursos materiales y personas que pertenecen a la empresa
auditada. Los auditores internos son empleados de la empresa y, por tanto, son remunerados por
ella. Sin embargo, la auditoría interna puede ser veraz y objetiva, si es un órgano staff de la
Dirección, sin ninguna otra dependencia.
La presencia del auditor informático interno puede producir conflictos si no se consigue su
admisión como tal por parte del personal de las diversas áreas informáticas. La existencia del
mismo descansa en dos soportes: la independencia y la confianza. Independencia, en tanto en
cuanto sea siempre un órgano de Staff de la Dirección y en donde ningún otro órgano de la
estructura informática, por importante que sea, tenga poder sobre ella. Confianza por cuanto a su
significado de confiar y por tanto, creer. Creer que el auditor se limita a describir hechos y
situaciones débiles de la informática y de su entorno inmediato, sin que quepan juicios de valor ni
meras opiniones carentes de soportes de prueba. La confianza en el auditor interno debe existir
desde todos los niveles profesionales. Si dicha confianza desaparece, aquel habrá fracasado, cuya
función final y útil debe permanecer sin daño.

Auditoria Externa: Realizada por personas ajenas a la empresa auditada. Es siempre remunerada. Es
muy diferente este tipo de auditoria de los entes como la Intervención, la Institución Censora, etc.
Presuponen una mayor objetividad que en la interna, apoyada tal presunción en el distanciamiento
entre auditores y auditados. Las conclusiones de las compañías auditoras externas podrían estar
influenciadas voluntaria o involuntariamente por las propias empresas auditadas, produciéndose
discusiones que podrían afectar grave, negativa y no fundadamente a la empresa en su conjunto o a
importantes sectores de la misma.
Una empresa o institución que posee auditoria interna puede y debe en ocasiones contratar servicios
de auditoria externa. Las razones para hacerlo suelen hallarse en:
a) Necesidad de auditar una materia de gran especialización, para la cual los servicios propios no
están suficientemente preparados.
b) Contrastar algún informe interno con el que resulte del externo, en aquellos supuestos de emisión
interna de graves recomendaciones que choquen con la opinión generalizada de la propia empresa
c) Servir como mecanismo protector de posibles auditorías informáticas externas decretadas por la
propia empresa. Obsérvese la doble función que la auditoria informática interna cumple en este
caso.

Las auditorías informáticas externas e internas no son excluyentes, si bien se debe procurar
restringir la coexistencia de ambas a casos excepcionales, además de razones económicas.
La auditoría informática (interna y/o externa), debe ser una actividad exenta de cualquier contenido
político ajeno a la propia estrategia y política general de la empresa. Esta función auditora puede
actuar de oficio, por iniciativa del propio órgano o por encargo de la dirección o cliente.
Es indispensable que en ambas auditorias se conozcan perfectamente y sin lugar a duda, los
objetivos a lograr en la realización de la auditoría informática.
La Auditoria informática verifica la correcta autorización y uso de los Recursos Informáticos. No ve
el fraude económico, sino desde qué ordenador y con un sentido amplio.

Objetivo tácito y fundamental

Operatividad: Es una función de mínimos consistente en que la organización y las máquinas

funcionen, siquiera mínimamente (Es de máxima importancia, un sistema informático debe ser por
sobre todo, Operativo). No es admisible detener la maquinaria informática para descubrir sus fallos

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y comenzar de nuevo. La operatividad de los Sistemas constituye la principal preocupación del
auditor informático. Para conseguirla hay que acudir a la realización de Controles Técnicos
Generales de Operatividad y Controles Técnicos Específicos de Operatividad, previos a cualquier
otra actividad de aquel.

Controles Técnicos Generales: Son los que se realizan para verificar la compatibilidad de
funcionamiento simultáneo del SO y el Sw de base con todos los subsistemas existentes, así como
la compatibilidad del Hw y del Sw instalados. Son de suma importancia en las instalaciones que
cuentan con varios ordenadores, debido a que la profusión de entornos de trabajo muy diferenciados
obliga a la contratación de diversos productos de Sw básico. Su inobservancia conduce a
desaprovechar lo que ya está pagado.
Controles Técnicos Específicos: Son igualmente necesarios para lograr la Operatividad de los
Sistemas, se centran en parámetros de asignación automática de espacio en disco, los cuales
dificultan o impiden su utilización posterior

Revisión de Controles de la Gestión Informática

Una vez conseguida la operatividad de los sistemas, se debe realizar la verificación de la

observancia de las normas teóricamente existentes en el departamento de informática y su
coherencia con las del resto de la empresa. Se deben revisar sucesivamente y en este orden:

a) Las Normas Generales de la Instalación Informática: Se realizará una revisión inicial sin estudiar
a fondo las contradicciones que pudieran existir, pero registrando las áreas que carezcan de
normativa y sobre todo verificando que esta Normativa General Informática no esté en
contradicción con alguna Norma General no Informática de la empresa.
b) Los Procedimientos Generales Informáticos: Se verificará su existencia, al menos en los sectores
más importantes.
c) Los Procedimientos Específicos Informáticos: Se revisará su existencia en las áreas
fundamentales.

Habrá que verificar para cada uno que no existe contradicción alguna con la Normativa y los
Procedimientos Generales de la propia empresa, a los que la Informática debe estar sometida.
Los procedimientos generales y específicos de la Informática deben ser Coherentes, Consistentes,
Compatibles y Subordinados a los Procedimientos y Procesos de la Empresa.

CÁPITULO 3: CARACTERÍSTICAS DE LA AUDITORÍA INFORMÁTICA

Desde el punto de vista de la Utilidad Económica-Empresarial
Los administradores y directivos de las empresas son conscientes de la necesidad de invertir en
información para su compañía, mientras esta información sea susceptible de reportar beneficios.
Este conjunto de datos procesados representa el Activo Real de la empresa, por tanto, existe una
Auditoría de Inversión Informática. Debido a la protección de esos activos, existe la Auditoría
Informática de Seguridad Física y Lógica. Además, debido a que hay que rentabilizar los datos
disponibles mediante su uso inteligente, independiente de su función en una aplicación específica,
debe existir una Auditoria Informática de Aplicaciones.

Tendencias
El concepto de usuario informático se desarrolla rápidamente. Proliferan varias clases de estos con
características diferentes que modifican el entorno general de la informática. La informática se hacía
para usuarios finales receptor de la actividad informática y sin conocimientos informáticos o al menos
muy limitados. La utilización de ordenadores se masificó en los últimos años.

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Crisis del concepto de usuario: falta de evolución en la informática y la empresa no eran sensibles a
sus necesidades respecto al tipo de usuario, grados de conocimientos.
¿Cuántos tipos de usuarios distintos existen en una empresa compleja? ¿Qué grado de
conocimientos informáticos han adquirido los “usuarios no informáticos”? ¿Cómo rentabilizar los
costes crecientes que la difusión informática comporta?

Para conocer y decidir el modelo informático de la empresa hay que:

a) Analizar si el modelo cumple los fines u objetivos de la empresa.
b) Analizar el grado de facilidad con que dicho modelo cumple esos fines.
c) Analizar la economía del modelo más eficiente y eficaz.

Clasificación de usuarios:
a. Final no informático puro: mero receptor de información es estable puede establecer sesión
con el ordenador central (host). En su terminal aparecen paneles que le permiten navegar
fácilmente y efectuar las consultas previstas por quien diseño la Aplicación. Puede además
imprimir la información que se le brinda en la pantalla.
b. En evolución: considerables conocimientos informáticos, capaces de reelaborar información.
c. De centro de información: modifica los datos del ordenador central.

En el ámbito de los usuarios finales existe un denominador común: La necesidad de información

personalizada y de resultados tangibles, en donde las cuestiones técnicas sean resueltas por los
técnicos y en donde pueda obtenerse la información necesaria a través de herramientas sencillas y
auto explicativas. Sucede a menudo que el usuario final no utiliza de hecho tales herramientas por
razones diversas (falta de información, dificultades de instalación, falta de información sobre los
datos disponibles, etc.). Solicita entonces a su organización informática la información que necesita,
muchas veces selectiva, esporádica y variada.
La invasión de entornos, las explotaciones paralelas, la redundancia e inconsistencia de datos y el
desaprovechamiento de recursos son las principales deficiencias del Centro de Información.
La multiplicidad de usuarios es un fenómeno natural, si se considera que son éstos los que realmente
gestionan el negocio de la empresa y no la Informática.
Tras experiencias las empresas muestran tendencia a mantener centralizadas las máquinas y la
administración de sus datos. La descentralización de datos implica redundancia e inconsistencia lo
que puede comprometer al sistema de información de la empresa.
Síntomas de necesidad de la auditoria informática:
La Auditoria Informática Interna tiene la ventaja de que puede actuar periódicamente realizando
revisiones globales, como parte de su plan anual y de su actividad normal.
La Auditoría Informática externa tiene un elevado coste. Las empresas acuden a ella cuando existen
síntomas bien perceptibles de debilidad. Los síntomas pueden agruparse en clases:
1. Descoordinación y desorganización:
a. No coinciden los objetivos de la informática de la compañía y de la propia compañía: Los
objetivos informáticos deberán subordinarse a los generales de la empresa
b. Los estándares de productividad se desvían de los promedios conseguidos habitualmente.

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2. Síntomas de una mala imagen e insatisfacción de los usuarios:
a. No se atienden las peticiones de cambios de los usuarios: Referido a cambios de Sw en las
terminales de los usuarios.
b.No se reparan las averías Hw ni se resuelven en plazos razonables.
c. No se cumplen los plazos de entrega de resultados periódicos.
3. Síntomas de debilidades económico-financieras:
a. Incrementos de costes: Analizar donde se han producido o si es un incremento generalizado
b. Necesidad de justificar inversiones informáticas: La empresa no está absolutamente
convencida de tal necesidad y decide contrastar opiniones
c. Desviaciones presupuestarias
d. Costes de plazos y nuevos proyectos.
4. Síntomas de inseguridad:
a. Seguridad física.
b. Seguridad lógica.
c. Confidencialidad: Los datos son “propiedad”, inicialmente, de la organización que los genera.
Aquellos datos de personal son especialmente confidenciales
d. Continuidad de servicio: Es un concepto más importante que la seguridad. Establece las
estrategias de continuidad ante fallos mediante Planes de Contingencia Totales y Locales.
e. Centro de procesos de datos fuera de control.

La operatividad de los sistemas y la continuidad del servicio son verdaderos objetivos comunes a
cualquier auditoría informática.

CAPÍTULO 4: TIPOS Y CLASES DE AUDITORÍAS INFORMÁTICAS

AREAS GENERALES Y ESPECÍFICAS

Áreas Específicas Áreas Generales

Interna Dirección Usuario Seguridad

Explotación

Desarrollo
Sistemas

Comunicaciones

Seguridad

Cada área específica puede ser auditada desde los criterios generales:
a) Desde su propio funcionamiento interno
b) Desde el apoyo que recibe de la dirección y en sentido ascendente, del grado de cumplimiento de
las direcciones de ésta
c) Desde la perspectiva de los usuarios, destinatarios reales de la Informática.
d) Desde el punto de vista de la seguridad que ofrece la informática general.

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Áreas generales: Soporte para que las áreas específicas funcionen: auditoria de usuario, auditoria de
actividades internas, auditoria de dirección, auditoria de la seguridad. Dentro de las áreas generales
es posible establecer las siguientes decisiones.
Áreas específicas: Ejecutan directamente actividades informáticas: de explotación, de sistemas, de
desarrollo de proyectos, de comunicaciones, de seguridad.
Auditoria informática de explotación: La explotación informática se ocupa de producir resultados
informáticos de todo tipo, para ello se dispone de materia prima, los datos, que es necesario
transportar los resultados son sometidos a uno o varios controles de calidad y finalmente son
distribuidos al usuario. La explotación informática se puede considerar como una fábrica con ciertas
peculiaridades.
Auditar explotación consiste en auditar secciones del centro productivo, básicamente la planificación
de la producción y la producción misma de resultados informáticos.
La explotación se divide en tres grandes áreas: Planificación, producción y soporte técnico.
▪ Control de entrada de datos: Se analizará la captura de información en soporte compatible,
cumplimiento de plazos, transmisión y entrega de datos, se verificará que controles de
integridad y calidad se realicen de acuerdo con normas.
▪ Planificación y recepción de aplicaciones: se auditarán normas de entregas de aplicaciones
por parte de Desarrollo, se realizarán muestreos de la documentación de las aplicaciones
explotadas.
▪ Centro de control y seguimiento de trabajo: Se analizará cómo se prepara, se lanza y se sigue
la producción diaria. La explotación informática ejecuta procesos por lotes (batch) o en
tiempo real (teleproceso).
▪ Operación. Sala de ordenadores: Se analizarán las relaciones personales, coherencia de
cargos y salarios, así como la equidad en la asignación de turnos de trabajo. Se verificará la
existencia de un responsable de sala en cada turno, la existencia y uso de manuales de
operación, existencia de planes de formación y el tiempo transcurrido para cada operador
desde el último curso recibido.
▪ Centro de control de Red y Centro de Diagnosis: Sus funciones refieren al ámbito de las
comunicaciones donde se analiza fluidez y coordinación, también se verificara la existencia
de un punto focal único desde el cual sean perceptibles todas las líneas asociadas a los
sistemas. El centro de Diagnosis es el ente donde se atiende las llamadas de los usuarios que
se han sufrido incidencias tanto de Sw como de Hw. El Centro de Diagnosis está
especialmente indicado para informáticos grandes y con usuarios dispersos en un amplio
territorio.
Debe ser auditada desde esta perspectiva, desde la sensibilidad del usuario sobre el servicio
que se le dispone. No basta con comprobar la eficiencia técnica del Centro, es necesario
analizarlo simultáneamente en el ámbito de Usuario.

Auditoria informática de desarrollo de proyectos:

Una aplicación recorre las siguientes fases:
a) Prerrequisitos del Usuario y del entorno
b) Análisis Funcional
c) Diseño
d) Análisis orgánico (reprogramación y programación)
e) Pruebas
f) Entrega a Explotación y alta para el proceso

La auditoría informática deberá comprobar la seguridad de los programas, en el sentido de garantizar

que los ejecutados por la maquina sean exactamente los provistos y no otros.
Una razonable auditoria de aplicaciones pasa por la observación y análisis de estas consideraciones:

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1. Revisión de las metodologías utilizadas: se asegura modularidad de las posibles ampliaciones de
la aplicación y de su fácil mantenimiento.
2. Control interno de las aplicaciones:
a. Estudio de viabilidad: importante para Aplicaciones largas, complejas y caras
b. Definición lógica de las aplicaciones: se analizará que se han observado los postulados
lógicos de actuación, en función de la metodología elegida y la finalidad que persigue el
proyecto
c. Desarrollo técnico de las aplicaciones: Se verificará que éste es ordenado y correcto. Las
herramientas técnicas utilizadas en los diversos programas deberán ser compatibles
d. Diseño de programas: Deberán poseer la máxima sencillez, modularidad y economía de
recursos
e. Métodos de prueba: Se realizarán de acuerdo con las Normas de la Instalación. Se utilizarán
juegos de ensayo de datos, sin que sea permisible el uso de datos reales
f. Documentación: Ccumplirá la Normativa establecida en la Instalación, tanto la de
Desarrollo como la de entrega de Aplicaciones a Explotación
g. Equipo de programación: Deben fijarse las tareas de análisis puro, de programación y las
intermedias. En Aplicaciones complejas se producirían variaciones en la composición del
grupo, pero estos deberán estar previstos
3. Satisfacción de usuarios, deben satisfacer al usuario que lo solicitó.
4. Control de procesos y ejecución de programas críticos: el auditor habrá de comprobar la
correspondencia entre el programa codificado y el producto de su compilación y su conversión
en ejecutable.

Auditoria informática de sistemas:

Se ocupa de analizar la actividad propia, conocida como “Técnica de Sistemas”, en todas sus facetas.
Los grupos a revisión son:
▪ Sistemas operativos: Proporcionados por el fabricante junto con la máquina, engloba
subsistemas de teleproceso, E/S etc. Permite descubrir incompatibilidades.
▪ Sw básico: Conjunto de productos que sin pertenecer al sistema operativo configuran
completamente los sistemas informáticos haciendo posible la realización de funciones
básicas. El Sw básico es abandonado por el cliente, existe Sw desarrollado por el personal
informático de la empresa el cual no debe agredir ni condicionar al sistema. El auditor debe
tener en cuenta esto y considerar el esfuerzo realizado en términos de costes, por si hubiera
alternativas más económicas.
▪ Sw de teleproceso: Es agregado del Sw básico, Ej.: Sw de tiempo real.
▪ Tuning: Es el conjunto de técnicas de observación encaminadas a la evaluación del
comportamiento de los subsistemas y del sistema en su conjunto. Tiene una función revisora,
previamente se establece planes y programas de actuación según los síntomas observados.
Debe realizarse ante sospecha de deterioro o periódicamente.
▪ Optimización de Sistemas y subsistemas: Acciones permanentes de optimización como
consecuencia de tunings. El auditor verifica que las acciones de optimización fueron efectivas
y no comprometieron la Operatividad de los sistemas ni el plan crítico de producción diaria
de la explotación.
▪ Administración de bases de datos: El auditor de bases de datos deberá asegurar que
explotación conoce las que son accedidas por procedimientos que ella ejecuta, analizara
sistemas de salvaguardas, revisara integridad y consistencia de los datos, así como la ausencia
de redundancia entre ellos.
▪ Investigación y desarrollo: Algunas empresas no dedicadas a la venta de productos
informáticos potencian la investigación de sus equipos de técnicas de sistemas y desarrollo
de forma que sus productos puedan convertirse en fuentes de ingresos adicionales, el auditor

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 deberá cuidar que dicha investigación no interfiera las tareas fundamentales internas, en todo
caso el auditor advertirá en su informe de los riesgos que haya observado.

Auditoria Informática de Comunicaciones y Redes: Las comunicaciones son el soporte Físico-

Lógico de la informática en tiempo real. El auditor de comunicaciones deberá inquirir sobe índices
de utilización de las líneas contratadas como así también de la asignación de los puestos de trabajo
correspondientes, con información abundante sobre tiempo de desuso, deberá proveerse además de
la topología de red actualizada.

Auditoria de Seguridad Informática: Abarca conceptos de seguridad física y lógica.

La seguridad física se refiere a la protección del Hw y de los soportes de datos, así como a la de los
edificios e instalaciones que los albergan, contemplando situaciones de incendios, robos, sabotajes,
catástrofes naturales, etc.
La seguridad lógica se refiere a la seguridad de uso del Sw, a la protección de los datos, procesos y
programas, así como al acceso de los usuarios a la información
La seguridad informática tiene una doble condición: como área general (seguridad global de una
instalación) y como área específica (seguridad de explotación de las aplicaciones).
La seguridad global se fundamenta en el estudio de los riesgos, para ello se elabora una matriz de
riesgos en donde se consideran factores de amenazas e impactos.

CAPITULO 5: TECNICAS, HERRAMIENTAS Y CONTROLES

Cuestionarios Previos: Las auditorias se materializan recabando información y documentación de
todo tipo para la emisión de un juicio global objetivo, siempre amparado en hechos demostrables.
Suele ser habitual comenzar con cuestiones preimpresos.
Entrevistas: Es una de las actividades personales más importantes del auditor. En ellas, éste recoge
más información y mejor matizada, que la proporcionada por medios propios puramente técnicos o
por las respuestas escritas a cuestionarios.
Checklist: Conjunto de preguntas estudiadas que han de formularse flexiblemente salvo excepciones
respondidas oralmente. El auditor deberá aplicar la check list de modo que el auditado responda clara
y brevemente. Pueden ser idénticas formuladas en términos aparentemente distintos; el cruzamiento
de respuestas permite aumentar el rigor del análisis. Responden a dos tipos de evaluación: de rango
(preguntas puntuadas dentro de un rango establecido); binaria (preguntas con respuesta única y,
excluyente, SI-NO, 1-0).
Trazas o huellas: Paquetes de Sw especiales para auditorias (informáticas o no), son muy modulares,
a nivel programa rastrean los datos para comprobar la ejecución de validaciones; en general son más
ocupadas en auditorias no informáticas (control de ingresos, programas de facturación), la auditoria
informática acude a información generada por el propio sistema (backup, syslog, accounting, etc.).
No deben agredir a los sistemas operativos.
Sw de interrogación: Se orientan a lenguajes que permiten la interrogación de ficheros y bases de
datos de la empresa auditada.
El trabajo de campo del auditor debe realizarse con los productos del cliente, conviene que el mismo
confeccione determinadas partes del informe. Es imprescindible el manejo de Procesadores de Texto,
Paquetes de Gráficos, Hojas de Cálculo, etc.

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CAPITULO 6: METODOLOGIAS DE TRABAJO
Una vez definida la auditoria, sus fines y utilidades, se procede a describir el método de trabajo que
el equipo auditor ha de seguir, desde la contratación por parte del cliente o la orden de la Dirección,
hasta la confección y entrega del informe final. El método de trabajo pasa por las siguientes fases:
Definición de Alcance y Objetivos: Ámbito o marco en el que se va a desarrollar la auditoria, expresa
los límites de esta. A los efectos de acotar el trabajo, resulta muy beneficioso para ambas partes
expresar las excepciones de alcance de la auditoría, es decir cuales materias, funciones u
organizaciones no van a ser auditadas. Tanto los alcances como las excepciones deben figurar al
comienzo del Informe Final. Las personas que realizan la auditoría han de conocer con la mayor
exactitud posible los objetivos a los que su tarea debe llegar. Deben comprender los deseos y
pretensiones del cliente, de forma que las metas fijadas puedan ser cumplidas. Una vez definidos los
objetivos (objetivos específicos), éstos se añadirán a los objetivos generales y comunes de a toda
auditoría Informática: La operatividad de los Sistemas y los Controles Generales de Gestión
Informática.
Estudio Inicial del Entorno:
Para realizar dicho estudio ha de examinarse las funciones y actividades generales de la informática.
Para su realización el auditor debe conocer lo siguiente:
1- Organización: Para el equipo auditor, el conocimiento de quién ordena, quién diseña y quién
ejecuta es fundamental, ya que no podrá realizar su misión sin conocer con bastante aproximación la
estructura organizativa de la informática sujeta a auditoría. Para realizar esto en auditor deberá fijarse
en:
a) Organigrama: Expresa la estructura oficial de la organización a auditar, el auditor lo dibujará sin
omitir funciones auxiliares, lo que le permitirá comprobar la identidad entre lo oficial y lo real.
b) Departamentos: Son los órganos que siguen inmediatamente a la Dirección. El auditor describirá
brevemente las funciones de cada uno de ellos. Ejemplo: Jefe de Explotación, de Planeación, de
Producción, etc.
c) Relaciones Jerárquicas y funcionales entre órganos de la Organización: El equipo auditor verificará
si se cumplen las relaciones funcionales y Jerárquicas previstas por el organigrama, o por el contrario
detectará, por ejemplo, si algún empleado tiene dos jefes. Las relaciones de Jerarquía implican la
correspondiente subordinación y las relaciones funcionales indican relaciones complementarias y no
estrictamente subordinables.
d) Flujos de Información: además de las corrientes verticales intradepartamentales y de las directrices
de la Dirección, la estructura organizativa cualquiera que sea, produce corrientes de información
horizontales y oblicuas extra departamentales. Las organizaciones crean canales alternativos de
información, sin los cuales las funciones no podrían ejercerse con eficiencia, estos se producen por
fallos en la estructura que los representa, debido a que no existe el organigrama perfecto, pero no se
debe excusar la proliferación de dichos flujos. Los flujos de información entre los grupos de una
organización son necesarios para su eficiente gestión, siempre y cuando tales corrientes no
distorsionen el propio organigrama. Otras veces, la aparición de flujos de información no previstos
obedece a afinidades personales o simple comodidad. Estos flujos de información son indeseables y
producen graves perturbaciones en la organización.

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e) Número de Puestos de trabajo: El equipo auditor comprobará que los nombres de los Puestos de
Trabajo de la organización auditada corresponden con las funciones reales distintas. Se deben poner
de manifiesto las funciones operativas redundantes, lo que ocasiona deficiencias estructurales.
f) Número de personas por Puesto de Trabajo: Es un parámetro que los auditores informáticos deben
considerar. La inadecuada distribución del personal o la falta de plantilla en algunas secciones y la
sobrantía en otras, hace que rara vez se coincida con la estructura oficial de la organización, el auditor
deberá exponer el número real de empleados de cada sección, de este modo se pone de manifiesto
una distribución ineficiente de recursos o a la necesidad de una reorganización.
2-Entorno Operacional: Se debe poseer una adecuada referencia del entorno en el que va a
desenvolverse.
Este conocimiento se logra determinando:
a) Situación geográfica de los Sistemas: Se determinará la ubicación geográfica de los distintos
Centros de Proceso de Datos en la empresa. A continuación, se verificará la existencia de responsables
en cada uno de ellos, así como el uso de los mismos estándares de trabajo.
b) Arquitectura y configuración de Hardware y Software: Ccuando existen varios equipos, es
fundamental la configuración elegida para cada uno de ellos, ya que los mismos deben constituir un
sistema compatible e intercomunicado. La configuración de los sistemas está muy ligada a las
políticas de seguridad lógica de las compañías. Los auditores, en su estudio inicial, deben tener en su
poder la distribución e interconexión de los equipos.
c) Inventario de Hardware y Software: El auditor recabará información escrita, en donde figuren todos
los elementos físicos y lógicos de la instalación. En cuanto a Hardware figurarán las CPUs, unidades
de controles locales y remotos, periféricos de todo tipo, etc. El inventario de software debe contener
todos los productos lógicos del Sistema, desde el software básico hasta los programas de utilidad
adquiridos o desarrollados internamente. Suele ser habitual clasificarlos en facturables y no
facturables.
d) Comunicación y Redes de Comunicación: En el estudio inicial los auditores dispondrán del
número, situación y características principales de las líneas, así como de los accesos a la red pública
de comunicaciones. Igualmente, poseerán información de las Redes Locales de la empresa.
3-Aplicación de bases de datos y ficheros: Idea general de los procesos informáticos:
a) Volumen, antigüedad y complejidad de las Aplicaciones: El equipo de auditoría informática hallará
un promedio de los conceptos epigrafiados. Se pondrá énfasis en la periodicidad de la carga.
b) Metodología del Diseño: Se clasificará globalmente la existencia total o parcial de metodología en
el desarrollo de las aplicaciones. Si se han utilizados varias a lo largo del tiempo se pondrá de
manifiesto.
c) Documentación: La existencia de una adecuada documentación de las aplicaciones proporciona
beneficios tangibles e inmediatos muy importantes. La documentación de programas disminuye
gravemente el mantenimiento de estos.
d) Cantidad y complejidad de DB y Ficheros: El auditor recabará información de tamaño y
características de las DB, clasificándolas en relación y jerarquías. Hallará un promedio de número de

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accesos a ellas por hora o días. Esta operación se repetirá con los ficheros, así como la frecuencia de
actualizaciones de estos.
Estos datos proporcionan una visión aceptable de las características de la carga informática
Determinación de recursos necesarios:
Se procede a determinar recursos humanos y materiales que han de emplearse en la auditoria.
Recursos materiales: Es muy importante su determinación, por cuanto la mayoría de ellos son
proporcionados por el cliente. Las herramientas software propias del equipo van a utilizarse
igualmente en el sistema auditado, por lo que han de convenirse en lo posible las fechas y horas de
uso entre el auditor y cliente, los recursos materiales del auditor son de dos tipos:

o Sw: Programas propios de la auditoria (potentes y flexibles, se añaden a los procesos del
cliente para verificar los recorridos de aquellos), monitores (se utilizan en función del
desarrollo observado en la actividad de técnica de sistemas del auditado y de la cantidad y
calidad de los datos ya existentes).
o Hw: Los recursos hardware que el auditor necesita son proporcionados por el cliente, los
procesos de control deben efectuarse en los ordenadores del auditado, por lo tanto, habrán
de convenirse tiempo de máquina, duración de las sesiones de media; cantidad de pantallas,
impresoras.

Recursos humanos: La cantidad de recursos depende el volumen auditable, las características y

perfiles del personal seleccionado depende de la materia auditable. Aparte de la agregación de
expertos es necesaria su cohesión, la auditoria suele ser ejecutada por profesionales universitarios y
por personas de experiencia multidisciplinaria.

PERFILES PROFESIONALES DE LOS AUDITORES INFORMÁTICOS (ESTO TOMÓ)

Profesión Actividades y conocimientos deseables

Informático Generalista Con experiencia amplia en ramas distintas. Deseable que su labor se
haya desarrollado en Explotación y en Desarrollo de Proyectos.
Conocedor de Sistemas.
Experto en Desarrollo de Amplia experiencia como responsable de proyectos. Experto analista.
Proyectos Conocedor de las metodologías de Desarrollo más importantes.
Técnico de Sistemas Experto en Sistemas Operativos y Software Básico. Conocedor de los
productos equivalentes en el mercado. Amplios conocimientos de
Explotación.
Experto en DB y Con experiencia en el mantenimiento de DB. Conocedor de productos
administración de las mismas compatibles y equivalentes en el mercado. Amplios conocimientos de
explotación
Experto en Sw de Alta especialización dentro de la técnica de sistemas. Conocimientos
comunicaciones profundos de redes. Muy experto en Subsistemas de teleproceso.
Experto en Explotación y Responsable de algún Centro de Cálculo. Amplia experiencia en
Gestión de CPD’s Automatización de trabajos. Experto en relaciones humanas. Buenos
conocimientos de los sistemas.
Técnico de organización Experto organizador y coordinador. Especialista en el análisis de
flujos de información.
Técnico de evaluación de Economista con conocimiento de Informática. Gestión de costes.
costes

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Elaboración del plan y de los programas de trabajo:
Una vez asignados los recursos, el auditor y sus colaboradores establecen un plan de trabajo, luego
se realiza la programación del mismo por parte del responsable de cada sector.
El plan se elabora teniendo en cuenta, entre otros criterios, los siguientes:
a) Si la Revisión debe realizarse por áreas generales o áreas específicas. En el primer caso, la
elaboración es más compleja y costosa.
b) Si la auditoría es global, de toda la Informática, o parcial. El volumen determina no solamente el
número de auditores necesarios, sino las especialidades necesarias del personal.
• En el plan no se consideran calendarios, porque se manejan recursos genéricos y no
específicos.
• En el Plan se establecen los recursos y esfuerzos globales que van a ser necesarios.
• En el Plan se establecen las prioridades de materias auditables, de acuerdo siempre con las
prioridades del cliente.
• El Plan establece disponibilidad futura de los recursos durante la revisión.
• El Plan estructura las tareas a realizar por cada integrante del grupo.
• En el Plan se expresan todas las ayudas que el auditor ha de recibir del auditado.
• Una vez elaborado el Plan, se procede a la Programación de actividades. Esta ha de ser lo
suficientemente como para permitir modificaciones a lo largo del proyecto.

La programación de actividades debe ser flexible. Los programas son la cuantificación del plan en
ellos establece un calendario real de actividades, y la asignación de recursos concretos.
Actividades de la auditoria informática:
Se realizan por áreas generales o específicas, si se examina por grandes temas es evidente la mayor
calidad y el empleo de más tiempo total y mayores recursos, por ejemplo: todas las tareas
relacionadas con seguridad informática y luego comenzar todas las de DB. Por el contrario, cuando
la auditoria se realiza por áreas específicas el resultado se obtiene más rápidamente y con menos
calidad, por ejemplo: todas las tareas de control de líneas y luego todas las tareas de control de los
terminales.
Técnicas de Trabajo: Análisis de la información recabada del auditado, Análisis de la información
propia, Cruzamiento de las informaciones anteriores, Entrevistas, Simulación y Muestreos.
Herramientas: Cuestionario general inicial, Cuestionario Checklist, Estándares, Monitores,
Simuladores (Generadores de datos), Paquetes de auditoría (Generadores de Programas) y Matrices
de riesgo.
INFORME FINAL: (ESTO TOMÓ)
La función auditora se materializa por escrito. El auditor avala personalmente su juicio de forma
documental Resulta evidente la necesidad de redactar borradores e informes parciales previos al
informe final, los que son elementos de contraste de opinión entre auditor y auditado y que pueden
descubrir fallos de apreciación en el auditor.
Estructura del informe final: (ESTO TOMÓ)
El informe comienza con la fecha de comienzo de la auditoría y la fecha de redacción de este. Se
incluyen los nombres del equipo auditor y los nombres de todas las personas entrevistadas, con
indicación de la jefatura, responsabilidad y puesto de trabajo que ostente.

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1. Definición de objetivos y alcance de la auditoría.
2. Enumeración de temas considerados: Antes de tratarlos con profundidad, se enumerarán lo más
exhaustivamente posible todos los temas objeto de la auditoría.
3. Cuerpo Expositivo:
Para cada tema, se seguirá el siguiente orden a saber:
a) Situación actual. Cuando se trate de una revisión periódica, en la que se analiza no solamente una
situación sino además su evolución en el tiempo, se expondrá la situación prevista y la situación real
b) Tendencias. Se tratarán de hallar parámetros que permitan establecer tendencias futuras.
c) Puntos débiles y amenazas.
d) Recomendaciones y planes de acción. Constituyen junto con la exposición de puntos débiles, el
verdadero objetivo de la auditoría informática.
e) Redacción posterior de la Carta de Introducción o Presentación.

Modelo Conceptual de Exposición de Informe Final

Se basa en los dos principios: 1) incluir solo hechos importantes. 2) consolidar los hechos que se
describen en el mismo.
El término de “hechos consolidados” adquiere un especial significado de verificación objetiva y de
estar documentalmente probados y soportados. La consolidación de los hechos debe satisfacer, al
menos los siguientes criterios:

• El hecho debe poder ser sometido a cambios.

• Las ventajas del cambio deben superar los inconvenientes derivados de mantener la situación.
• No deben existir alternativas viables que superen al cambio propuesto.
• La recomendación del auditor sobre el hecho debe mantener o mejorar las normas y
estándares existentes en la instalación.
Cumplidos los dos principios y los criterios de consolidación expuestos el hecho pasa al informe.
Carta de Presentación del Informe Final: Debe resumir la auditoría realizada en 3 o 4 folios e
incluirá: objetivos, naturaleza y alcance de la revisión, fecha, importancia del área (cuantificación),
conclusión general, presentación de debilidades en orden de importancia, no debe expone
recomendaciones, ya están en el informe. Se destina exclusivamente al responsable máximo de la
empresa o a la persona concreta que encargó o contrató la misma, o a la persona en quien ella hubiese
delegado expresamente.
Pautas del Lenguaje y Redacción: Títulos expresivos y breves, párrafos de 8 o 10 líneas que traten
un solo asunto, frases con una sola idea que no superen las 3 líneas en voz activa o reflexiva,
omitiendo palabras innecesarias y redundancias, no usar adverbios y adjetivos, no cambiar verbos por
nombres.
CAPITULO 7: METODOLOGIA ABREVIADA DE REVISION DE RECURSOS
INFORMÁTICOS A TRAVÉS DEL MANAGEMENT CRMR (COMPUTER RESOURCE
MANAGEMENT REVIEW) (ESTO TOMÓ)
Definición de la Metodología CRMR: su traducción seria evaluación de la gestión de los recursos
informáticos. Lo que quiere destacar es la evaluación de la eficiencia de utilización de los recursos a

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 través de los procedimientos y métodos gerenciales. No tiene la profundidad de una auditoria, pero
proporciona soluciones más rápidas a problemas concretos y notorios.
El CRMR es aplicable cuando:

• Los resultados obtenidos en el Centro de Procesos de Datos no están disponibles para el

usuario en el momento convenido
• Existe un alto nivel de Costes de proceso
• Se genera información inexacta
• Existen fuentes de sobrecargas de capacidad de proceso
• Mal nivel de respuestas a necesidades y peticiones de usuarios

Áreas de Aplicación: Las atrás en el que el método CRMR puede ser aplicado corresponde a: 1)
gestión de datos. 2) control de operaciones. 3) control y utilización de recursos. 4) relaciones con
usuarios. 5) planificación. 6) organización y administración.
Objetivos: Tiene como objetivo fundamental evaluar el grado de bondad o ineficiencia de los
procedimientos y métodos de gestión de un centro de procesos de datos. Las Recomendaciones que
se emitan como resultado de la aplicación del CRMR, tendrán como finalidad lo siguiente: Identificar
y fijar responsabilidades, Mejorar la flexibilidad de realización de actividades, aumentar la
productividad, disminuir costes y mejorar los métodos y procedimientos de dirección
Alcance: Abarca tres clases: a) Reducido: identificar sectores con potencialidad de beneficio
inmediato. b) Medio: establece conclusiones y recomendaciones. c) Amplio: desarrolla conclusiones
y aporta técnicas de implementación.
Información Necesaria para Evaluar el CRMR: el CRMR necesita datos de: procedimientos
estándar y operaciones, mantenimiento de librerías y hardware, rendimiento del sistema, informe de
averías y disponibilidad, gestión de espacio en disco, monitorización del sistema, CPU, canales,
discos, etc.

4 PILARES DE LA ADM DE RRHH:

1) MOTIVACION
La motivación es la cualidad que mejor demuestra la modernidad del Administrador
❖ Antes se basaba en su jerarquía. Hoy debe tener conocimientos que sean valorados.
❖ Antes ejercía su autoridad sobre la base del mando Hoy tiene que hacerlo sobre la base de la
convicción (sin abandonar su poder).
❖ Antes el manager debía tener moderación en los procesos. Hoy debe tener velocidad, agilidad y
habilidad para el cambio.
Como motivar es dar motivo, la manera más concreta de buscar las bases de la motivación es buscar
aquellas cuestiones por las cuales nos movilizamos los seres humanos.
❖ Tomar en cuenta cuáles son las causas generales por las que los seres humanos nos movilizamos.
❖ Tomar en cuenta en qué proporción las personas a quienes nos referimos priorizan estas causas
generales; cuáles pesan más para esas personas, en ese momento.
ES DECIR, CONOCER CUALES SON SUS NECESIDADES

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 El manager debe ser claro sobre las cosas que no puede hacer o dar con respecto a quien está a su
cargo

CONFIANZA Y PERTENENCIA
Un manager tiene que lograr que las personas que trabajen con él le tengan confianza, sean partes y
se sientan parte de ese grupo y de esa empresa.
Para que una persona confíe en su superior, este tiene que ser transparente. La misma transparencia
que reclamamos en la sociedad en general es las que las personas reclaman en la empresa.
➢ Primer elemento de transparencia
La visión no puede ser una imposición “compartida”.
La visión, para tener sentido, debe ser efectivamente compartida y discutida con cada uno de los
niveles sucesivos, para que cuando se habla de hacia dónde vamos, los directores, el máximo
responsable de la empresa, los gerentes, los jefes y el resto de la organización comprendan que se
quiere decir, De ahí en adelante accionarán en esa dirección.
➢ Segundo elemento de transparencia
El análisis de la realidad tiene que ser aceptada como cierto y, por lo tanto, las brechas deben ser
bien definidas.
➢ Tercer elemento de transparencia
Las estrategias deben ser desarrolladas por grupo en común si deben funcionar cuando sean
objetivos.
➢ Cuarto elemento de transparencia
Los objetivos tienen que ser acordados y revisados en cada momento preestablecido.
El formulario de objetivos debe estar sobre el escritorio de cada manager.
Los resultados obtenidos tienen que ser claramente comunicados y los cambios, analizados y
discutidos.
Las órdenes al estilo tradicional son útiles solamente en los casos de reales emergencias y en
Asuntos de menor importancia.
No puede ser una forma cotidiana de relación. En la medida en que los objetivos y los resultados no
sean tratados de esta manera, se resentirán la relación y los resultados futuros.
➢ Quinto elemento de transparencia
El poder se entrega con claridad. Esto significa que cada persona tiene una cantidad de poder que le
ha sido delegado para desempeñar su tarea y que debe estar claramente delimitado y mantenido.

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➢ Sexto elemento de transparencia
En todo proceso hay momentos en los que hace el control gerencial. Los tiempos de control son los
tiempos en que se debe tratar el estado del proceso y estos tiempos habrán sido determinados en el
objetivo
No se deben intervenir antes, salvo emergencias. Pero la emergencia debe ser extraordinaria.
En los objetivos o en los procesos habituales hay momentos de control o de revisión de avance.
Hasta se llega a ese punto, no se debe intervenir. Hay que evitar el tipo de supervisor que esta “con
el aliento en la nuca” del supervisado. Y hacer preguntas “inocentes”, del tipo de: ¿cómo va ese
asunto?, ¿conseguiste el material?, etc.

2) LIDERAZGO Y PODER
Para partir de una descripción amplia, podemos decir que líder es una persona que tiene la
capacidad de lograr que otros la sigan, es alguien cuya voluntad, sentimientos e intuiciones dirigen
y controlan a otros en la prosecución de una causa común.
El líder logra este fenómeno: en relación con un grupo de personas en una situación determinada y
en una causa determinada.
En las organizaciones no existen los Lideres, pero si los conductores que, además, tienen muchas
virtudes que podremos ver.
En la organización hay personas que tienen empatía, que logran la adhesión de otras basadas en y a
partir del poder que les da la organización; Pero si el manager con empatía se queda sin el poder, el
grupo no lo sigue.

Este directivo, al que llamamos CONDUCTOR (o Manager), debe tener condiciones que pueden
adquirirse, porque el carisma no es una cualidad necesaria. El conductor:
➢ Debe tener sentido de hacia dónde va, saber qué es lo que quiere dentro de la organización y con
ella.
➢ Debe saber dividir los poderes por debajo de él, para que se cumplan los planes.
➢ Debe tener iniciativa, un hombre que sepa adelantarse a Lo que vendrá.
➢ Debe saber hacerlo con sentido de eficiencia global, sabrá privilegiar lo que sea más útil para el
resultado global de la organización.
➢ Debe tener claridad en la comunicación, así no perderá enorme cantidad de energía dedicadas a
cosas que no interesan o en tratar de saber qué es lo que interesa, lo que implica en realidad tener
respecto por las personas que trabajan para él; esto no se termina en la claridad en la comunicación,
sino que se amplía al trato en general.
➢ Debe mantenerse bajo el nivel de conflicto. En la medida en que las persona están ocupadas en el
conflicto, no están trabajando para la organización y esto, nuevamente es energía desperdiciada.
➢ Debe motivar a su personal.
➢ Cebe ser reconocido por su gente.

LAS FORMAS DEL PODER

El poder en una empresa es pues una delegación que recibe a aquel a quien se le otorga. Esto
significa una relación doble para el manager, por una parte, la relación de poder que ejerce con
quienes trabajan para él, con sus partes y con la comunidad, y por último, la relación que tiene con
quienes le ha otorgado el poder.
El poder se clasifica de cientos de maneras. Vamos a clasificar según tres características
Que nos parecen adecuados para estudiarlo:

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❖ La legitimidad
❖ La motivación
❖ Los medios de comunicación empleados.

Cuadro que expuso cordero sobre los ejes del poder.

Explicación:
La legitimidad es fundamental para el ejercicio del poder. En las empresas se da siempre porque el
poder lo otorga el nombramiento mediante los mecanismos establecidos por el orden social. En este
caso, en una empresa el manager siempre es nombrado por sus superiores.
Respecto de la motivación, se puede cuestionar la inclusión entre los ejes del poder. Podría ser
considerada parte de la cultura. Pero quien ejerce el poder lo que hace es coordinar un grupo de
personas.
El narcisista parte, en un grado inferior, de algo positivo ya que, en última instancia, todos
necesitamos cierta cuota de narcisismo, porque esto significa que buscamos el logro y que estamos
satisfechos con nosotros mismos. De este modo nuestra autoestima aumenta, y entonces entramos
en un círculo virtuoso en el cual, a mayor posibilidad de logro, más satisfacción y más autoestima, y
así sigue. O sea que hasta este punto el narcisismo parece positivo. Es más, podemos decir que
todos los managers tienen su cuota de narcisismo.
Valiente es el hombre que se sobrepone a su miedo, cobarde el que se deja dominar por él. No es
malo tener miedo a pesar de lo que nos han dicho desde pequeños, porque temer es una emoción
que nos ayuda en circunstancias en las cuales la prudencia es lo aconsejable. El asunto es cómo lo
manejamos.
Los logros de otros nos producen celos o envidia, pero también alegría. Esto depende de cada persona
y respecto de quién se trate. A veces, lo que algunos hacen nos produce rabia, y otras veces no importa
quién lo haga igualmente nos da rabia, y hay personas de las que no admitimos nada. El rondó es
largo, y cuando la alegría y la envidia se unen, lo que es muy habitual, las posibilidades son infinitas.
La cuestión es que estos sentimientos se manifiestan claramente en la empresa.
Tanto los celos como la envidia son ejes del poder. En general, las personas nos movemos por estas
emociones; así, se exacerban por la competencia y la inseguridad que nos produce el ejercicio del
poder.

3) COMUNICACIÓN
Los seres humanos nos comunicamos permanentemente Lo hacemos no solamente con nuestras
palabras, sino también con nuestra presencia o nuestra ausencia, con nuestros gestos o nuestros
silencios. En las empresas hay una tendencia a no comunicarse. La tendencia es natural si
aceptamos el hecho de que la información es “PODER”. Sería más útil si quien tiene información la
transmitiera, porque esto permitiría que más personas pudieran saber de qué se trata y, entonces, le
daría más claridad. Por esto lo más útil es comunicar, pero no es lo que hacemos los seres humanos
en las empresas en la medida en que conviene.

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 Por otra parte, los empleados parecen tener un ansia insaciable por conocer cosas. Cuando la
información es mayor, la sensación disminuye y se pierde mucho menos tiempo en buscar “de qué
se trata”, “qué pasa”, “quien se va”.  “RADIO PASILLO”
Otro aspecto de la comunicación la variabilidad de Comprensión y la Percepción que tenemos como
individuos particulares y unido a las experiencias y sentimientos.

Proceso de comunicación
Emisor : un Individuo, grupo, empresa
Receptor: destinatario que recibe el mensaje
Mensaje: contenido de la comunicación conjunto de signos perceptibles que aportaran información
Canal: vía de circulación de los mensajes.
Codificación: transformación en signos reconocibles
Descifrado: es posible si el receptor percibe e identifica los signos los combina y entiende
Rumores: procesos que desnaturalizan el mensaje y dificultan la comprensión

COACHING
El coaching es un mecanismo de consejo y apoyo a una persona en un campo determinado por parte
de otra reconocida como de mayor habilidad y experiencia en ese campo. El coaching es visto como
una tutoría y se trata de evitar porque que lleva mucho tiempo.
El coaching es un proceso de soporte y en este sentido:
❖ Ayuda a solucionar problemas.
❖ Aumenta la autoestima.
❖ Ayuda a tomar nuevas responsabilidades.
Un coacher Se centra en ayudar al otro a desarrollar su potencial.
Habilidades requeridas por parte del coacher:
❖ Escuchar.
❖ Hacer preguntas.
❖ Chequear si el otro ha comprendido.
❖ Observar.
❖ Dar feedback sobre temas específicos.
❖ Presentar información con claridad.
❖ Llegar a acuerdos.
❖ Hacer el seguimiento.
❖ No discutir personalidades.
❖ No evitar los temas difíciles.
❖ No comunicarse en exceso.
El proceso de coaching requiere un trabajo cotidiano de observación.
Entrevista y plan de análisis:
❖ ¿Cuál es el propósito?
❖ ¿Qué y porqué se trata?
❖ ¿Qué está pasando en ese tema?
❖ ¿Cuál sería el resultado deseable?
Discusión del tema hay que:
❖ Aclarar de que se trata la discusión y cuál es su importancia.
❖ Discutir diferentes maneras de manejar la situación.
❖ Aclarar la situación y qué es preocupante.

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❖ Acordar qué se desea alcanzar.
❖ Pedir que la otra parte se comprometa.
❖ Expresar la necesidad de confidencialidad y fijar fechas para una nueva reunión
Seguimiento, se debe hacer:
❖ Chequeando los progresos que se hacen.
❖ Haciendo notar los progresos que se han logrado.
❖ Observando a la persona en acción.

Cualidades del Coaching

OBSERVACION
❖ No debe juzgar.
❖ Tiene que relacionar las conductas observadas con el impacto que producen
❖ Debe testear las teorías que tenga sobre la situación.
❖ Debe examinar su propio comportamiento.

ESCUCHA (La calidad de escucha es fundamental )

❖ No distraerse.
❖ Mirar a la persona.
❖ No interrumpir.
❖ Evitar el ceño fruncido.
❖ Estar relajado.
❖ Usar afirmaciones casuales como “ajá”, “claro”, “sí”, etc.
❖ Hablar en un tono amigable y no dando órdenes.
❖ Repetir lo que se está diciendo.

Técnicas del Coaching

DE APERTURA
• Invitar a la participación.
• Explorar alternativas.
• Examinar perspectivas diferentes.
• Descubrir actitudes o necesidades que se esconden.
• Establecer prioridades.
• Hacer más preguntas abiertas, es decir, que invitan al otro a analizar.
• Las técnicas de cierre que ver con expresiones como:
• “Sí”, “no”, “nunca”, etc.
• Respuesta focalizada ¿está esto hecho?

FEEDBACK
• El coaching requiere feedback o retroalimentación. El feedback debe cumplir con ciertas
condiciones, a saber:
• Ser descriptivo del tema en vez de buscar razones.
• Estar en tiempo, esto es, ser hecho lo más cercano posible al problema, pero solamente cuando las
emociones han bajado de nivel.

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• Estar centrado en el tema concreto.
• Estar focalizado en el comportamiento y en sus consecuencias.
• Ser claro y simple, motivado en el deseo de ayudar.

4) CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura es uno de los ejes del poder en la organización. Es, en última instancia, el medio en el
cual se mueven las personas. Las definiciones de cultura son muchas.
La cultura es algo perfectamente visible y tangible. Comprender la cultura de una sociedad, de una
empresa o de un grupo, permite entender por qué las personas actúan y trabajan de determinada
manera. En las empresas se suele hablar indistintamente de cultura, filosofía, ideología, clima, estilo,
etc., lo cual da lugar a que no se interprete cada una de ellas en forma adecuada.

En la empresa se tiene en cuenta:

Visión lo que pretende la organización a futuro.
Dirección administración
Responsabilidad
Delegación estado de madurez de una persona
Entrenamiento
Disciplina
Formalidad
Estilo de vida
Respeto y dignidad
Recompensa
Honestidad
Orientación a los beneficios ganar más la organización por la diferenciación con otras empresas.
Orientación de los costos Como se debe trabajar en todas las etapas para elaboración de los
productos
Orientación al cliente procesos y atención orientado al cliente
Responsabilidad social Beneficios que doy a la sociedad

Con esto se trata de conocer cuál es la imagen que la sociedad tiene de la empresa y de la misma
forma que queremos conocer el mercado antes de iniciar una campaña o un lanzamiento. Las
encuestas de satisfacción o de clima nos dan respuestas parciales. Las encuestas de cultura abarcan
los distintos aspectos, que nos darán EFECTIVAMENTE la satisfacción o el clima, pero que nos los
darán en el conjunto de los otros datos que completan esa manera de ser de la empresa y que será una
información valiosa para la compresión de la situación.
Una encuesta de cultura nos da líneas de percepción y de creencia, la cual el gráfico nos permite
visualizar datos que se muestran brechas para estudiar, las creencias y una cultura actual, la
percepción de la realidad, pero además tienen una tendencia favorable o desfavorable hacia el
paradigma de la empresa.
En más de una ocasión, hemos visto cómo, después de presentada una encuesta se ha guardado, el
mal es doble si no se la devuelve al grupo se pone en estado de asamblea.
Si se ha dado la devolución de la encuesta a cada grupo y después de esto no se toma acción en los
temas que han aparecido como conflictos, la situación empeora, se da a entender que a la empresa no
le importa que haya un conflicto.
Por fin hay una razón que no por sinrazón deja de ser razón: la cotidianidad lo cual muchas veces nos
lleva a no hacerlo. De una u otra manera no se tomen acciones y el daño queda instalado. Quien en
lo futuro quiera volver a saber qué ocurre realmente en la organización tendrá que empezar una MEA
culpa y prometer que se tomarán acciones si estas aparecen como razonables, para que las personas
contesten las encuestas.

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RECURSOS HUMANOS

RRHH es la disciplina que estudia las relaciones de las personas en las organizaciones, la relación
mutua entre las personas, las causas y consecuencias de los cambios en ese ámbito y la relación con
la sociedad.
En las empresas, RRHH es el área que se ocupa de los temas que tienen que ver con las personas.
En el ambiente competitivo de negocios, el éxito depende más de la eficaz administración de los
recursos humanos que de la estructura, tecnología, recursos financieros y materiales que son sólo
elementos físicos e inertes que requieren ser administrados con inteligencia.
En consecuencia, las personas son el único factor dinámico de las organizaciones - sean privadas o
públicas, lucrativas

DISTINTAS FUNCIONES: (RR.HH. EN LA EMPRESA)

1-Función Empresarial: tiene por objeto desarrollar una visión del sistema socio técnico que es la
empresa, comprender la estructura administrativa financiera y su contexto económico social,
comprender su influencia en la estructura humana; desarrollar capacidades humanas para utilizar
estrategias y técnicas de su área profesional con mayor grado de certidumbre sobre la interrelación
de ambas estructuras.
2-Función De Interrelación: tiene por objeto el desarrollo de las intervenciones planeadas en los
procesos de la organización para una mejora de su efectividad global.

3-Función De Investigación Y Métodos: tiene por objeto lograr la capacidad para determinar
sectores laborales que exigen nuevas respuestas, concretar su estudio, evaluar los resultados y crear
las condiciones para soluciones profesionales y científicas en decisiones y asesoramiento; lograr una
metodología científica y también una mejora en la estructura del pensamiento, de la percepción de la
realidad y de la sensibilidad global.

4-Función Cultural: tiene por objeto interpretar la subcultura empresaria en el marco de los
problemas sociales, con capacidad para analizar, a la luz de las variables ideológicas, económicas,
políticas y culturales, las experiencias humanas que afectan el sector a su cargo.

5-Función De Administración De Personal: tiene por objeto reconocer, administrar y evaluar las
técnicas y métodos de administración del área, como parte de las estrategias generales de la empresa
y de acuerdo con las conclusiones a que haya arribado en los puntos anteriores.

Administración de RRHH
La administración de RRHH es el conjunto de actividades que ponen en funcionamiento,
desarrollan y movilizan a las personas para que una organización alcance sus objetivos. En el
proceso intervienen desde el directorio hasta los niveles más operativos. Para poner en
funcionamiento los RRHH, es necesario definir políticas y articular las funciones dentro del marco
de los objetivos organizacionales (Estrategia) y se necesitan métodos para conseguir, conservar y
desarrollar los RRHH (Operativa).
La gestión debe ser realizada dentro de un marco reglamentario y administrativo.

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 Objetivos Generales de la Administración de RRHH
• Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivación y satisfacción
suficientes para conseguir los objetivos de la organización.
• Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicación, el
desarrollo y la satisfacción plena de las personas y el logro de los objetivos individuales.
• Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

Liderazgo: Es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el
logro de objetivos comunes. Es la capacidad de inspirar y guiar a individuos o grupos: tomar la
iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.

Liderar ≠ Administrar: Liderar implica administrar, pero administrar no implica liderar

• Administrar: asignación eficiente de recursos y personas a tareas (tiempo, dinero, materiales, etc.)
Rasgos: Racionalidad, Planeamiento, Control, Tarea, Seguridad
• Liderar: capacidad para influir en el comportamiento de las personas.
Rasgos: Percepción/intuición, Orientación, Motivación, Visión, Riesgo

Características de líderes efectivos:

1. Saben cómo administrar y resolver los conflictos del grupo.

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2. Saben planificar y conocen con precisión los roles de cada miembro del equipo.
3. Son flexibles para adaptar su estilo de Liderazgo a las necesidades de sus subordinados.
4. Delegan la autoridad entre sus subordinados.
5. Son buenos comunicadores.

La función del manager no es hacer las cosas por sí mismo, sino coordinar a otros para alcanzar
los objetivos establecidos.
Una persona se convierte en manager en cuanto no puede hacer toda su tarea y busca ayuda en otro
que colabore con él para hacerlo.
El management como tal se inicia con el género humano desde sus mismos comienzos, ya que en los
primeros pequeños grupos había distintas relaciones que implicaban management. No existía ninguna
elaboración sobre la teoría y cada uno se manejaba de la mejor manera posible.
La forma de hacer management es distinta en cada persona. Cada uno tiene un estilo particular para
hacer las cosas en la vida y, por lo tanto, también para gerenciar.
En general se aceptan dos grandes corrientes en materia de estilo:
• el estilo autoritario,
• el estilo participativo.
El estilo autoritario es el del manager que da órdenes. El estilo de management participativo se basa
en la valoración del empleado u operario por parte de la empresa y en su reconocimiento como
persona.

PASOS SUCESIVOS
El primer paso es definir hacia donde se quiere ir.
• Esto es un efecto directo de hacia dónde se quiere ir en la vida.
• Esto impacta directamente en el trabajo en su estado actual y futuro:
Definimos el propósito que tenemos en los puestos que ocupamos y en las empresas en que
trabajamos.
Que queremos hacer con nuestra vida en los próximos años, y por consiguiente como
administrador que es lo que queremos que sea que sea la Empresa o el Puesto de Trabajo.

TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL (20)

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1) VISIÓN
Describir la visión no es un acto sino una ensoñación explicitada de lo que se desea. La visión no
tiene una forma específica sino la que cada uno le quiere dar a lo deseado. Por esto, lo mejor no es
dar ejemplos específicos sino dejar que cada persona y cada grupo desarrollen su visión de la
manera que les parezca, considerando, sobre todo, que esto es lo soñado.
Una vez descripto lo que deseamos, el siguiente paso es analizar la realidad.

2) REALIDAD
La realidad es la descripción de cómo son las cosas respecto de la visión, es decir, la situación en la
que hoy están los temas que soñamos alcanzar. Este es un duro trabajo de análisis, cuyo resultado
dependerá de cuán bien hecho esté. Si partimos de una descripción que no se corresponde con la
realidad, todos los trabajos que planifiquemos estarán equivocados, porque los habremos basado en
un error.
Descripta la realidad, se producirá una diferencia en aquellos aspectos en que se relacione con la
visión. Esa es la brecha.

3) BRECHA
En la visión soñamos, definimos la situación en la que estamos en la realidad.
La diferencia que existe entre lo que soñamos y cómo en verdad son las cosas es la brecha que
cubrir si queremos alcanzar lo que soñamos, es decir es la determinación de las diferencias que
existen entre la visión y la realidad.

Una vez que haya descripto la brecha, la tendencia será a cerrarla, a que visión y realidad sean una
misma cosa. Por eso es tan importante haber hecho una buena descripción. Para enfrentar la
disminución de la brecha, analizaremos los medios con que contamos y la manera en que los
utilizaremos, es decir, delinearemos estrategias.

4) ESTRATEGIAS
Para poder definirlas debemos reunir los siguientes elementos:
■ Conocimiento de los datos en los temas que nos importan.
■ Conocimiento de los datos en los temas que se relacionan con ellos.
■ Conocimiento y análisis de lo que ha ocurrido en la empresa en esos temas.
■ Conocimiento de lo que ocurre en otros países o empresas en esos temas.
■ Eventual aplicación de las técnicas de alguna de las escuelas de estrategia conocidas: Diseño,
Planeamiento, Posicionamiento, Espíritu empresario, Cognitiva, Aprendizaje, Poder, Cultura,
Ambiente, Configuración.
■ Soluciones alternativas.

Una vez reunidos estos elementos, tenemos que usar la intuición, es decir, los conocimientos,
habilidades y experiencias acumuladas a lo largo de nuestra vida. Sin embargo, no podremos llevar
a cabo todas las estrategias al mismo tiempo. Será necesario establecer prioridades y determinar qué
es lo que haremos en el siguiente periodo, es decir, incorporar las estrategias a la planificación del
año fiscal de la empresa

5) ORGANIZACIÓN
Las estrategias se llevan a la práctica a través de la organización. La envergadura de la empresa, su
nivel de descentralización y, sobre todo, el nivel de delegación de autoridad existente determinará
que sólo puedan concretarse aquellas estrategias que mejor se adapten a la estructura de la
organización.

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6) OBJETIVOS (SMART)
Los objetivos son un medio para concretar las estrategias, obtener medidas objetivas, acordar o
consensuar con otros, mejorar la coordinación, producir alineamiento y lograr una base para la
remuneración variable. Deben ser mensurables y flexibles y definirse para un periodo corto (un
año). La fijación de objetivos se compone de:
■ Descripción
■ Tiempos de cumplimiento y de revisión
■ Personas que participarán
■ Recursos y costos
■ Prioridad de cada uno

Poner en marcha un sistema de objetivos no significa modificar el estilo gerencial de la empresa. Es

habitual que se planteen dudas acerca de quién deberá presentar los objetivos, si el jefe o el
supervisado, si los aprobará el jefe o será un acuerdo, si tendrán que ser conocidos previamente por
el superior, etc. La regla es que no hay regla. Lo que este sistema busca es que se fijen y
documenten los objetivos de la empresa en un periodo fiscal determinado. El modo de hacerlo será
el que se haya utilizado hasta el momento.
Como antes no se fijaban objetivos, la pregunta que surge es cómo hacerlo, ya que no hay una
manera anterior. Pero esto no es cierto, porque existe un nivel de delegación, hay un estilo que
consiste en dar órdenes o en preguntar opiniones; así, considerando la variedad infinita de estos dos
elementos, encontraremos la forma en que se ha manejado cada sector.
La dificultad con que se encuentra quien implementa estos sistemas es que en muchas ocasiones la
jerarquía no quiere aceptar que da órdenes y complica la situación para no aparecer como
autoritaria. La respuesta a esto es que nada tiene que ver con los objetivos el hecho de ser
autoritario o no, y que serlo es una manera como cualquier otra que cada uno analizará a la luz de
los resultados obtenidos, pero que el sistema no modifica su estilo. Los supervisores temen que la
aplicación de una nueva tecnología que deja constancia de lo que se propone los obligue a cambiar,
y esto despierta sus resistencias mezclando dos asuntos que son diferentes.
O sea que lo que estamos diciendo es que a partir de una visión analizamos la realidad de esa
visión, lo cual nos da la brecha entre una y la otra. Así desarrollamos las estrategias para reducir
las brechas y, a través de la organización y la delegación concretamos los objetivos del año fiscal,
que son un paso para reducirlas cumpliendo con algunas estrategias.

7) DESCRIPCIÓN DE TAREAS (IMPORTANTE)

La descripción de tareas es una manera de establecer los objetivos básicos que deberá cumplir
expuesto, es decir, un detalle de su justificación. No es la antigua descripción detallada de
operaciones y tiempos.
La descripción de tareas es habitualmente la base para el desarrollo de personal, para el perfil de
selección y para la evaluación de las tareas. Si no lo hacemos así, corremos el riesgo muy probable
de tener que volver a pedirle datos a la línea, con el consecuente deterioro que significará esto en la
relación y en el prestigio de Recursos Humanos.

APLICACIÓN
Formulario: Debe ser simple. Será confeccionado por Recursos Humanos. Se adjunta un formulario
posible.
Comunicación: una vez confeccionado, conviene hacerlo conocer por algunas de las personas que
se verán involucradas.
Aprobación: Este deberá ser aprobado por el nivel que corresponda dentro de los sistemas de la
empresa.
Entrenamiento: Hay que entrenar a las personas que estarán involucradas en el proceso.

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 Conviene comenzar desde los niveles más altos hacia abajo, aunque esos no sean parte; es importante
que lo conozcan por intermedio de Recursos Humanos y no por terceros.
El entrenamiento podrá consistir en reuniones donde se dé a conocer el formulario y se haga una
prueba de llenado del mismo para el ocupante del puesto.
Proceso de llenado: debe ser complete el ocupante y que sea autorizado por el superior. Se puede
hacer intervenir al jefe del superior, lo que no es necesario.
Recepción: Una vez autorizada, vuelve a Recursos Humanos, quien la archiva y la utiliza para los
fines que se hayan definido.
Mantenimiento: Las descripciones de tarea pierden actualidad. Es importante que se hagan saber los
cambios que puedan ocurrir en la organización; se usan para hacer selección, para mantener al día los
organigramas, para establecer los cambios de perfil del puesto y para revaluar este último.

FORMULARIO DE DESCRIPCIÓN DE TAREAS

Debe ser un formulario sencillo, con datos mínimos y concretos, en no más de una hoja.
Los elementos que se precisarán son básicamente los siguientes:
 Datos Generales: especifique los datos que se solicitan en el encabezamiento, nombre del puesto y
del ocupante, departamento, fecha.
 Función: describa en no más de tres líneas la razón por la que este puesto existe.
 Tareas Principales: describa en no más de diez líneas las áreas más importantes que este puesto
realiza.
 Decisiones más Importantes: enumere algunas de las decisiones que puede tomar sin autorización
previa de su jefe.
 Formación: identifique el grado académico que debe tener la persona que ocupe el puesto y en qué
área o áreas.
 Experiencia: determine el tiempo de experiencia que se necesita para ocuparlo. No se trata de la
experiencia que se requiere para hacerlo correctamente una vez en el puesto.
No aconsejamos la creación de un comité, que en general es ineficaz para diseñar formularios. Un
formulario tiene que cumplir con el objetivo para el que se crea y tiene que tener los elementos
necesarios para cumplirlo. Creemos, por el contrario, que una vez diseñado un borrador del
formulario Recursos Humanos debería entrevistar a diferentes personas de los distintos niveles que
se verán involucrados en el llenado, para corroborar que están incluidos todos los elementos
necesarios y que, a la vez, resulta fácil de comprender y de completar.

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 Ejemplos de descripción de tareas
Los siguientes son dos ejemplos, uno de un puesto de operario y otro de un cargo gerencial, que
pueden servir para aclarar lo que hemos señalado.

Descripción de tareas
Nombre del puesto: Cortador a mano
• Departamento: Planchas
• Ocupante: Juan Pérez
• Reporta a: jefe de cortado
• Función del puesto-. Cortar planchas de acero
• Cortar planchas de acero a los perfiles necesarios.
• Seguir las instrucciones del diseñador.
• Cortar con o sin bisel según el caso.
• Calentar el metal para su corte o doblamiento.
• Educación requerida: Nivel primario
• Experiencia requerida: Tres meses como ayudante
• Habilidades: Debe conocer los procedimientos de calentamiento y el corte de oxiacetileno, así como
el ajuste de presión de los gases; debe saber escoger las boquillas y limpiar y ajustar el soplete y las
boquillas.
• Sexo: Masculino
• Tareas que puede hacer sin autorización del jefe:
• Pedir a Abastecimiento el acero que precise para la operación encomendada.
• Pedir a Mantenimiento los arreglos de los aparatos o máquinas.
Pedir a Abastecimiento los soldadores o el material que requiera para una buena soldadura.

Descripción de tareas
• Nombre del puesto: Gerente de Desarrollo
• Departamento: Recursos Humanos
• Ocupante: Ricardo Rodríguez
• Reporta a: Director de Recursos Humanos
• Supervisa: Dos jefes y cuatro empleados
• Función del puesto: Asesorar y coordinar el desarrollo de los recursos humanos.
• Descripción de las tareas:
• Asesorar a la línea respecto del desarrollo de los recursos humanos.
• Mantener reuniones con la línea y con el personal para interiorizarse de las situaciones.
• Tener una completa base de datos del personal.
• Mantenerse al día sobre nuevas tecnologías.
• Coordinar el programa de capacitación.
• Desarrollar proveedores en entrenamiento, personales o institucionales.
• Controlar los resultados de los entrenamientos.
• Coordinar el programa de cuadro de reemplazos.
• Educación: Universitaria con un Máster en Recursos Humanos.
• Experiencia: No menos de diez años en el área, ni menos de cinco como asistente en un puesto
similar.
• Habilidades:
• Es responsable por contactos con otras empresas para información.
• Maneja una caja chica. Requiere imaginación y creatividad.
• Requiere mantener buenas relaciones.
• Sexo: Indistinto
• Edad: Deseable entre 30 y 40 años.
• Tareas que puede realizar sin autorización de su jefe:

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 • Tener reuniones con los gerentes por temas de desarrollo.
• Contactar instituciones o profesores para capacitar.
• Mantener reuniones con otras empresas y coordinar intercambio de empleados para experiencia.
• Coordinar la reunión de Cuadros de Reemplazo hasta nivel gerencial.

¿Cuándo hacer la descripción?

La descripción de tareas se realiza:
1. Cuando se decide hacer un ejercicio general de descripción de tareas.
2. Cuando se crea un puesto nuevo o se cambia la organización.
3. Cuando se efectúa una búsqueda para seleccionar una persona para un puesto, hay que revisar la
descripción existente, o hacerla si no hubiere.
4. Cuando se hace una búsqueda interna.
5. Cuando hay una reclamación de revalidación del puesto.
6. Periódicamente, para comprobar que la descripción sigue siendo la que corresponde.

8) EVALUACIÓN DE TAREAS (IMPORTANTE)

La evaluación de tareas es una parte de la administración de los recursos humanos que consiste en
la aplicación de técnicas específicas para establecer diferentes niveles de importancia en los puestos
de una organización.
La evaluación de tareas permite:
■ Mantener niveles de equidad interna en la remuneración.
■ Establecer niveles para los beneficios, basados en el aporte del puesto a la empresa y no en la
jerarquía.
■ Determinar niveles que permitan concretar carreras-tipo, planes de carrera y cuadros de
reemplazo coherentes.
■ Establecer comparaciones con el mercado de remuneraciones.

Requiere la existencia de:

■ Descripciones de tareas
■ Manual de evaluación
■ Mecanismos de evaluación

Las descripciones de tareas se realizan después de haber diseñado el manual, para que contengan
todos los datos necesarios para el evaluador. Ya se ha dado un ejemplo de descripción de tareas que
abarca los elementos generalmente necesarios para poder evaluar.

Evaluadores: la mecánica de evaluación puede ser:

a. Recursos Humanos evalúa y valida.
b. Recursos Humanos evalúa y posteriormente el Comité de evaluación valida.
c. El Comité evalúa sin intervención previa de ningún otro sector.

SISTEMAS DE EVALUACIÓN
Los sistemas de evaluación tienen utilidades diferentes de acuerdo con el tamaño de la empresa y
con el estilo de dirección.

APLICACIÓN
En este caso, se toman en cuenta empresas de hasta 25 puestos diferentes.
Estamos hablando de puestos y no de personas, por lo que puede haber 50 personas si hay varias en
puestos iguales.

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DECISIÓN DE EVALUAR
Antes de llevar a cabo la acción, debe existir una clara decisión de evaluar los puestos, tomando en
cuenta el proceso que habrá que hacer y lo que supone.

SISTEMA RECOMENDADO
Para una empresa de este tamaño se aconseja el sistema de jerarquización, por tratarse de un sistema
sencillo que no requiere mucho tiempo ni trabajo y es de fácil mantenimiento.

COMUNICACIÓN
Una vez definido el sistema hay que comunicar a las personas que se ha tomado la decisión de
evaluar las tareas y qué es lo que se propone la dirección de la empresa. Hay que distanciar este
proceso de cualquier sospecha de aumento de remuneraciones o beneficios o de ajuste de personal.

SINDICATO
Es poco probable que en una empresa de este tamaño haya sindicato. Sin embargo, si el sindicato
tuviera una existencia activa habrá que tratar el tema con él, lo cual puede ser, en este momento,
como una comunicación de la empresa. Se plantea como un ordenamiento sin incidencia inmediata
en la situación de las personas, pero habrá que negociarlo si la posición del sindicato es fuerte. En
este caso es improbable que el sindicato acceda a tener una estructura de puestos en la empresa que
pueda ser diferente de la que exista en el convenio colectivo. En consecuencia, la evaluación se hará
con los puestos fuera de convenio, como suele ocurrir.

9) ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES
La remuneración es el intercambio entre el accionista y el empleado. El accionista considera que
tiene que dejar de recibir ese dinero, parte de su eventual ganancia, para conseguir mantener la que
tiene o aumentarla. Es quizá el punto más conflictivo entre empresa y empleado, porque claramente
el dinero que recibe el empleado no va al accionista
La remuneración puede fijarse de distintas maneras. Las formas de fijación son las siguientes:

• Contrato individual: Es la relación contractual que se establece entre la empresa y la persona.

El contrato individual es la forma más directa de administración de remuneraciones. Se trata, en
definitiva, de la oferta y la demanda en acción
• Convención colectiva: Esta forma de pago se basa en los resultados que la persona obtenga y se
aplica, en general, a tareas de oficios. Ventajas 1. Mayor productividad. 2. Mayores ganancias para
el empleado y el empleador. Desventajas 1. Las fórmulas del sistema de pagos suelen ser difíciles
de comprender. 2. El cálculo para determinar el pago es más complicado y engorroso. 3. Suele
provocar fatiga y surmenage al trabajador. 4. Pone en riesgo la seguridad industrial para conseguir
más resultados. 5. Provoca malestar entre los que ganan por rendimiento y los demás, que no
siempre están a favor de aquéllos. También entre los que trabajan por rendimiento, debido a la
diferencia en sus ingresos. 6. Los cálculos para la aplicación de los sistemas siempre han
ocasionado todo tipo de inconvenientes para ambas partes, por ejemplo, que se lentificara el trabajo
cuando se realizaba la medición. En general, este tipo de remuneración ha quedado circunscripta a
los vendedores, por las particularidades de su trabajo, ya que en la industria ha producido más
dificultades que ventajas.

• Decisión del Estado: El Estado fija la remuneración de los empleados públicos y, además,
establece condiciones para los privados. En el primer caso, es una mezcla de convención colectiva
con contrato individual, según ciertas particularidades. En el segundo, se trata de una intervención
del Estado en las actividades privadas, motivada por distintas razones.

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 • Decisión de terceros: Se trata de casos de arbitraje voluntario o de comisiones especiales. (las
partes pueden dirimir su diferencia recurriendo a un tercero)

10) ENCUESTA DE REMUNERACIONES

La empresa necesita conocer las remuneraciones que se pagan en el mercado para tomar sus propias
decisiones al respecto. La encuesta de remuneraciones es una herramienta que permite relevar esta
información. No obstante, no define cuánto pagará la empresa, ya que fijar sueldos de acuerdo con
el promedio del mercado, o por encima o debajo de éste, es una decisión política.
Solamente cuando se ha establecido la forma de remuneración, se realiza la encuesta, que puede
estar a cargo de especialistas de la empresa o de terceros. Hacerla por primera vez es engorroso,
porque se deben comparar cuidadosamente los puestos, pero una vez realizada esa labor, el proceso
se torna más rápido y fácil.

11) ESCALA DE REMUNERACIONES

Una vez hecha la encuesta de remuneraciones, los datos se utilizan para desarrollar la escala de
remuneraciones. Ésta es el instrumento administrativo que permite definir rápidamente la situación
salarial de un empleado con la seguridad de tener una base firme que ratifica y avala la decisión. Es
el sistema de administración que concreta el orden interno.
La escala de remuneraciones constituye un escalonamiento de valores económicos que
corresponden a los niveles o categorías de la evaluación de tareas
La escala puede ser:
Fija. A cada nivel corresponde un sueldo determinado y fijo. Es el típico sistema de los convenios
colectivos. La movilidad la da el sistema de mérito objetivo, es decir, la antigüedad.
■ Móvil. Existe un mínimo y un máximo para cada categoría. El movimiento del sueldo entre
ambos topes se determina por administración. La escala se establece a partir del mercado. La
decisión política puede ser colocarse por encima, por debajo o a la altura del promedio del mercado.

12) SELECCIÓN (IMPORTANTE)

La selección es un proceso a través del cual se busca a una persona o a un grupo pequeño de
personas con la aptitud para llevar a cabo cierta actividad. Seguramente, en la época en que el
hombre vivía de la cacería y la recolección, hace miles de años, había quienes ayudaban, quizá sólo
a cambio de la casa y la comida. Con el tiempo se hizo habitual obtener colaboración; el agricultor
necesitó, primero, apoyo en las épocas de siembra y recolección, y más tarde, personas permanentes
para que trabajaran campos más extensos. En las casas se usó a los esclavos, y asimismo hubo
siervos que recibían algún tipo de pago. Todo esto era muy elemental; también los procesos eran
totalmente intuitivos y sin conciencia de que se estaba haciendo una selección.
Entonces, hay un proceso denominado “reclutamiento”, que está cayendo en desuso y no se aplica
en las empresas, y otro de “selección”, que se desarrolla desde la decisión de cubrir un puesto hasta
el ingreso e inducción de la persona.
La selección es el proceso de cobertura de una vacante. Desde el ingreso hasta la inducción.
Hay dos tipos de personas:
1. Las que tienen la habilidad de rodearse de gente capaz.
2. La que tiene la habilidad de rodearse de gente que no está en condiciones de cumplir sus tareas.
Tienen miedo de tomar personas que le hagan sombra.

Un mito que derrumbar es que cuando más capaz sea la persona, mejores serán los resultados, esto
no es cierto ya que esta se sentirá insatisfecha y coartadas por la situación. Hay que buscar la que
mejor se ajuste al puesto.
No tan solo se debe buscar las habilidades que requiere el puesto, sino que también las personas que
ingresen deben estar dentro de los requerimientos culturales de la empresa en general. En este caso
siempre hay elemento a negociar por ambas partes

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Medios de selección
Una vez determinado el contacto que nos resulte más útil para el caso que estamos tratando,
debemos definir los medios de selección, entre los que se cuentan los siguientes:
■ Archivos de candidatos: el archivo de candidatos es un medio que permite celeridad y economía
en el proceso.
■ Currículum: los currículums están hechos hoy con formatos similares. Las dificultades para
encontrar empleo los han mejorado y esto facilita su análisis.
■ Entrevistas: si bien más adelante trataremos con profundidad este tema, podemos señalar que la
entrevista de selección permite comunicar una gran cantidad de elementos propios de nuestra
manera de ser grupal y personal que no trasmitimos a quienes nos ayudan en la selección, porque no
es posible, por desconocimiento o porque no se desea quedar expuesto ante el seleccionador. En
todo caso, no es el “assessment center” el que nos va a ayudar; seremos nosotros quienes, de una
manera consciente, racional e intuitiva, pondremos estos elementos en juego en la elección. En todo
caso sugerimos la entrevista uno a uno, es decir, con un solo entrevistador y un solo entrevistado.
Como veremos más adelante, más de un entrevistador produce confusión en el entrevistado y más
de un entrevistado produce confusión en ambas partes con lo cual se pierde el objetivo fundamental
de la entrevista: conocer al postulante.
■ Referencias: la búsqueda de referencias es una pérdida de tiempo. Si la referencia es buena, nada
agrega, porque pocas personas quieren perjudicar a otras con malas referencias. Si la referencia no
es buena, la pregunta es: ¿qué pasó entre esas personas? Con lo cual nos quedamos con las mismas
dudas iniciales.
■ Antecedentes policiales: el antecedente policial es un tema delicado. Quienes proveen estos
servicios creen que deben dar, de vez en cuando, algún resultado dudoso para justificar el cobro.
■ Estudios vecinales: los estudios vecinales son una variante de investigación de antecedentes.
Consisten en preguntar por el candidato en su zona de residencia. Estas investigaciones dan pie a
que la gente sospeche lo que se le ocurra. Por otra parte, estamos expuestos a las opiniones de
personas que, de mala o buena fe, hablen mal o bien de él. Nunca sabremos cuál es la verdad,
cualquiera sea el resultado.
■ Pruebas técnicas: cuando por su tipo la tarea permite hacer un examen específico, las pruebas
técnicas son útiles en tanto sean objetivas en su resultado y no meras opiniones de quien toma el
examen.
■ Pruebas psicológicas: habitualmente, no se cuenta con un especialista en psicología, por lo tanto,
se debe buscar a alguien que merezca nuestra confianza, tanto desde el punto de vista profesional,
como respecto del conocimiento de lo que es una empresa. El uso de terminología técnica lleva a
que quienes leen el informe sobredimensionen ciertos resultados, y entonces no sirve. No nos
interesa un diagnóstico clínico; lo que importa es saber en qué medida la persona está
psicológicamente en condiciones de ocupar el puesto. Para que el diagnóstico sea útil, no se debería
utilizar terminología de especialista, sino un idioma simple y claro para quienes tendrán que leerlo.
Quien haga la prueba psicológica debería conocer el puesto que ocupará la persona y a quienes
trabajarán con el candidato. En realidad, debería hacerles un test a todos ellos para tener un buen
análisis del entorno, pero esto eleva el costo de la búsqueda y produce resistencias en los empleados
y jerárquicos de la empresa. La elección del tipo de test quedará en manos del psicólogo, quien
deberá saber cuáles son los más fiables (es decir, que tengan consistencia en el tiempo) y válidos (es
decir, que midan el área bajo análisis).
Esto es, en última instancia, una cuestión de confianza en el profesional. Podremos conversar con él
en términos generales, pero con el respeto debido a su profesión. No somos psicólogos, y aunque lo
fuéramos, no ocupamos el puesto por ser psicólogos sino por nuestras habilidades específicas en
Recursos Humanos. El informe psicológico de una persona no debe estar al alcance de cualquiera ni
quedar en otro lugar que no sea RR.HH. La privacidad de las personas es fundamental. Hemos
conocido casos en que esos exámenes se han utilizado más tarde para perjudicar al empleado.

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Por razones económicas, estas pruebas se suelen hacer sólo a la persona elegida para ingresar.
■ Assessment center: esta técnica se basa en definir las características de la posición y someter al
candidato a ejercicios de simulación, que pueden consistir en la discusión grupal de un tema de
análisis de situación para tomar una decisión o ser una situación bipersonal. Hay un grupo de
evaluadores y consultores que dirigen el proceso. Los evaluadores determinan, luego, la relación
entre las acciones del o los candidatos y el perfil de la búsqueda. El assessment center utilizado en
empresas no es una técnica definitiva sino parte de otras, como los tests o las entrevistas; estas
últimas también integran el assessment y son un instrumento de mayor valor. El problema de las
simulaciones, en general, es que no pueden recrear la situación real, con lo cual dejan una brecha
entre el resultado de la simulación y lo que la persona encontrará luego en la actividad cotidiana.
■ Entrevistas efectuadas por la línea: una vez completada la selección, se presenta la carpeta de
candidatos a la línea, como vimos respecto de la selección hecha por terceros. También en este caso
puede ser necesario redefinir el perfil del puesto.

Inducción
El día del ingreso se inicia el proceso de inducción. El objetivo es que el ingresante se compenetre
con la empresa. La inducción tiene dos partes claramente definidas:
• La organización en general.
• El sector y el puesto.
La inducción a la organización en general se puede hacer con un folleto u otro tipo de impreso, con
un video o una película, o a través de la información publicada en la página web de la empresa, etc.
Se puede elegir la manera que resulte más útil y económica.
Esta parte de la inducción pone en conocimiento del nuevo empleado la historia de la empresa, la
visión, los planes y productos, el organigrama, el edificio donde trabajará.
No supongamos que las personas ya lo saben porque son del mismo pueblo o porque la empresa es
muy conocida. De todas maneras, es necesario ordenar los conocimientos previos que pudieran tener.
Es fundamental que la información esté al día y que quien la entrega no deba comenzar a aclarar que
en realidad “esto no es así sino de tal otra manera”. Es un mal comienzo ingresar a la imprevisibilidad,
a la inexactitud. Por eso es mejor tener un libreto de inducción menos lujoso, pero más exacto, donde
los cambios se puedan introducir con facilidad.
La segunda parte es la que corresponde al sector y al puesto. Al respecto, el nuevo empleado debe
conocer: qué hace el sector, dónde está físicamente ubicado, cuáles son las normas de seguridad,
cuáles son los horarios y dónde está el comedor, el baño, etc.; cuál es su trabajo e iniciarlo, finalmente,
siguiendo las normas que dimos al hablar de delegación.
Todo lo que no le diga el supervisor o alguien de Recursos Humanos, se lo dirá el sindicato o algún
compañero. Si así fuera, el nuevo empleado habrá aprendido que, en esa empresa, si se quiere saber
algo, hay que preguntárselo a ellos. Asimismo, pueden surgir una cantidad de problemas por
desconocimiento de las normas y de lo que se espera de él. Por tanto, entraría a la empresa con una
visión diferente de la que ésta quiera para sus empleados.
El proceso de inducción puede transcurrir durante medio día o algo más. En esto influye mucho el
tipo de trabajo, ya que, según sus características, podrá tomar más tiempo transmitir las normas de
seguridad que se le apliquen.
Después de la imagen que le transmitió la empresa y de lo que concluyó en las diferentes etapas del
proceso de selección, el primer paso formal y oficial de la persona como empleado es la inducción.
Su existencia o inexistencia, la calidad y el contenido, le estarán diciendo cómo debe manejarse en
ese lugar. Por eso es importante cuidar este proceso.

13) DESARROLLO DE PERSONAL

El desarrollo de personal se inicia con la intención de hacerlo posible, pero se concreta con la
evolución de desempeño. Este desarrollo no es solamente el aumento de la instrucción, sino también
la formación ética, el aprendizaje de la convivencia social y el desarrollo de la persona en cuanto

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 tal. El desarrollo de los recursos humanos es una parte del desarrollo de las personas y, por lo tanto,
es importante para la empresa y también para el individuo.
Hay empresas “formadoras” y empresas “robadoras”. Estas últimas aducen que no gastan en
desarrollo, pero al mismo tiempo no logran la misma adhesión que las otras y deben pagar sueldos
más altos para que el personal decida incorporase, con el riesgo que supone todo nuevo ingreso.
La respuesta del manager moderno es que el gasto en educación es el más beneficioso para las
empresas, porque redundará en tener personas con mejor formación y, por lo tanto, una empresa
también mejor.
El desarrollo de las personas se relaciona con su carrera específica y las técnicas que la integran,
pero también con los requerimientos culturales de la empresa. A través del sistema 360 o de la
evaluación de desempeño, esas necesidades aparecen.

14) EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO (IMPORTANTE)

La evaluación de desempeño es la técnica que permite definir el valor que se da a la actuación de un
empleado en su puesto y dejar constancia de ello.

¿Quién evalúa?
La evaluación más natural es la del supervisor, que es quien ha trabajado con la persona todo el año.
Si ha habido más de un supervisor, porque hubo rotación, porque hay más de un producto o porque
hay una relación línea y staff, todos los supervisores debieran volcar su opinión en el formulario. La
entrevista la debería hacer el supervisor de línea directa

Ventajas e inconvenientes
La evaluación de desempeño tiene las siguientes ventajas:
• El personal siente que la empresa se ocupa de él.
• El personal sabe qué opina la empresa de él.
• Cada empleado puede argüir sobre sí mismo y sobre los temas que le conciernen.
• Cada supervisor puede abrir un nuevo canal de comunicación.
• Cada gerente puede observar la situación de las relaciones verticales en los sectores que reportan a
él.
• A través de la discusión de los temas se mejoran las relaciones y el clima de trabajo.
• Puede existir una política de remuneraciones clara que compense el trabajo realizado.

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 • Se puede establecer un perfil de cualidades de los empleados.
• Se puede conocer el potencial humano de la empresa.
• Se pueden programar los movimientos de personal.
• Puede servir de guía para el caso de despidos masivos o individuales.
• Se pueden reunir elementos para programar la capacitación.

Los posibles inconvenientes de la evaluación son los que llevan al fracaso. Los inconvenientes y el
fracaso están basados en tres posibles factores:
1. Presión del sindicato, que se resiste a que se evalúe para no transferir más poder a la supervisión.
2. Deficiencias del sistema de evaluación, que está mal estructurado para esa cultura.
3. Falta de interés de la gerencia, que se resiste a perder el manejo del poder de decisión que tenía
hasta ese momento y que ahora tendrá que dejar por escrito y firmado; no podrá cambiarlo sin tener
fundamentos.
La evaluación de desempeño comprende:
1. Datos generales sobre el empleado y puestos desempeñados en el periodo evaluado.
2. Evaluación, que se divide en: sistema utilizado, comentarios sobre el desempeño, entrevistas con
el empleado, opiniones o deseos del empleado.
3. Cualidades personales: potencial, carrera, capacitación.

Evaluación de desempeño y objetivos

La evaluación de desempeño se utiliza, a menudo, juntamente con la evaluación de objetivos. En
realidad, responden a dos elementos diferentes que se superponen. Los objetivos se enfocan
exclusivamente en los resultados sin considerar ningún otro elemento. La evaluación de desempeño
se concentra en los resultados, pero tiene en cuenta, asimismo, el esfuerzo de la persona, la medida
en que ha cuidado los elementos para llegar al resultado, la habilidad para relacionarse, cuan
conflictivo sea y, en fin, todo el universo de relaciones en el ámbito de trabajo.
Algunas empresas, al tomar en cuenta sólo los objetivos para la evaluación anual han producido
reacciones muy desfavorables. En muchas ocasiones, el mercado, los propios medios de la empresa
u otros elementos hacen que el empleado no pueda cumplir con los objetivos, a pesar de la habilidad
y el esfuerzo que ponga en ello. Así, tener una mala evaluación después de un año produce rabia y
una fuerte desmotivación. La tendencia es a disminuir la exigencia de los objetivos del año siguiente
y a rebelarse contra el sistema y contra la actitud de la empresa al mantenerlo.

15) POTENCIAL
El potencial es una decisión subjetiva que supone cualidades no comprobadas en una persona para un
puesto que no ha ejercido. El tema del potencial es muy difícil de manejar. Por esto no debe darse a
conocer, ya que despierta expectativas sobre cuestiones que, seguramente, cambiarán con el tiempo.
Esto es así porque el potencial es la percepción subjetiva de la organización sobre el futuro de un
empleado y porque las condiciones en el entorno se modifican constantemente en nuestros días.
El potencial es un elemento que permite a la empresa conocer con cuántas personas cuenta y en qué
sectores están para ascender en la organización. No todos los miembros de una empresa tendrán
potencial, y está bien que así sea. Pero si no sabe con qué cuenta, el futuro de la organización está en
duda. Las búsquedas externas a último momento no siempre son la mejor manera de cubrir puestos
por todo lo que ya hemos dicho. Estimar el potencial es un comienzo para prevenir el futuro. A éste
lo constituyen:
a. Aspectos anteriores: estudios, experiencia, desempeño, puestos ocupados, adecuación a la
organización.
b. Aspectos actuales: aceptación por parte de la organización, situación de la empresa, existencia de
otros competidores en el área.
Cualquier cambio incide sobre la valoración del potencial, hasta el punto de cambiarlo.

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16) CUADROS DE REEMPLAZO
Los cuadros de reemplazo son el instrumento más apto para tener una clara visión de los posibles
sustitutos con los que cuenta la empresa. De allí surge la necesidad de capacitar personas y de buscar
refuerzos. También puede ocurrir que haya una acumulación de potencial en algún punto de la
empresa y que convenga desarrollar estrategias para aprovecharlo en diferentes áreas.
Para trabajar en el tema de los cuadros de reemplazo, debe contarse con el organigrama de la empresa
y la evaluación de tareas y de potencial. Conviene tener la evaluación de desempeño, la descripción
de tareas y el inventario de personal. Concluida la evaluación de desempeño, es el momento indicado
para hacer el planeamiento, si no lo hubiere, al comienzo del nuevo año contable. Debe definirse qué
grupos serán objeto de planeamiento y qué niveles lo harán.
El planeamiento de la carrera del personal dentro del convenio está determinado por las condiciones
de capacitación y antigüedad que debe tener el candidato. No se hace reunión sobre ellos y no se
cuestionan los niveles.
En cambio, el personal fuera de convenio debe poder planificar el nivel inmediato inferior y dar
sugerencias sobre sus propios sustitutos. Estas reuniones deberían considerar a todo el personal fuera
de convenio. Conviene empezar por el nivel más alto y ampliarlo cada año a niveles inferiores. Esto
depende, de todas maneras, de la cultura de la empresa. En todo caso, los asistentes de un nivel de
dirección deberían considerar los cuadros de reemplazo hasta el nivel inferior a ellos; si se amplía a
los gerentes, el análisis debería llevarse hasta el nivel inmediato inferior al de gerentes. Y si se hiciera
con el nivel de jefes, éstos considerarán los reemplazos hasta su nivel inferior.

17) CARRERA TIPO

La carrera tipo es la secuencia de puestos que una persona debería ocupar para llegar a una posición
determinada en la empresa.

18) PLANEAMIENTO DE CARRERA

El planeamiento de carrera es una técnica que coordina y explicita el desarrollo y los movimientos
del personal en el futuro. Esto significa orden y continuidad en la empresa y la mejora de las
relaciones, ya que el personal es consciente de que la dirección se ocupa de él.
Reúne, entre otras, las siguientes ventajas:
■ Explicita las opiniones.
■ Permite la discusión de los distintos puntos de vista.
■ Elimina las disputas cuando se produce una vacante.
■ Logra la aceptación de los futuros ocupantes antes de que estén en el puesto, facilitando su tarea
futura.
■ Disminuye los conflictos.
■ Hace que la gente se sienta mejor porque sabe que por lo menos una vez por año se ocupan de su
futuro (aunque no sea el caso específico, la gente confía en la estabilidad de los sistemas y no crea
conflictos por falta de atención).

Entre sus desventajas o dificultades se puede mencionar que:

■ Los niveles superiores se resisten a objetivar sus opiniones porque de esa manera pierden poder
de arbitrariedad.
■ Puede haber filtraciones de la información.
■ Para realizar un desarrollo tanto del personal como de la empresa, se precisa hacer un
planeamiento de carrera que concrete esa continuidad imprescindible.

19) ADMINISTRACIÓN DE CAPACITACIÓN

Administrar la capacitación es la base para que el desarrollo tenga continuidad. El entrenamiento
suele ser discontinuado y las empresas no siempre mantienen criterios de continuidad uniformes en
el tiempo. Esto se debe a distintos factores, pero uno de ellos es la falta de una administración

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adecuada que permita ver qué es lo que ha estado ocurriendo, base informativa necesaria para tomar
conciencia de la realidad y adoptar decisiones futuras.

La administración de la capacitación es un proceso que tiene tres etapas básicas:

1 - Recepción de información. Se recibe de las siguientes fuentes: evaluación de desempeño /
evaluación 360 / reunión de planeamiento de carrera / situaciones especiales. En este proceso RRHH
deberá asesorar acerca del tipo de entrenamiento que sea más conveniente y dará el servicio de
contratación de los elementos necesarios para llevarlo a cabo.
2 - Concreción del entrenamiento. Es responsabilidad de RRHH contratar los elementos para el
entrenamiento. Esto abarca inscripciones, transportes, lugares, capacitadores, etc.
3 - Relevamiento de los resultados. Sugerimos hacer una evaluación posterior sobre los resultados
específicos puestos en práctica. Esto nos permitirá evaluar si el objetivo original se ha cumplido.
Uno de los temas más arduos en administración de empresas es la evaluación de la capacitación.

20) EVALUACIÓN 360 (IMPORTANTE)

El sistema 360 releva la opinión de quienes rodean a una persona. De ahí su nombre de 360, es
decir, el círculo completo alrededor del evaluado.
El 360 debe cumplir las siguientes condiciones:
■ Ser confidencial, sino las personas involucradas tendencia su evaluación en pro o en contra.
■ Tener la participación de quienes trabajan alrededor del evaluado, pues sino no es 360, o
tendencia a favor de algún sector respecto de otros, en detrimento del evaluado
■ Basarse en competencias conocidas. Si no se basa en competencias conocidas, ni el evaluado ni la
empresa saben hacia dónde dirigirse o hacia dónde se dirigen.
■ Ser procesado para facilitar el análisis y tener apoyo. Si no es procesado, resulta difícil analizar
tantos datos, pero además siempre queda la sospecha para el evaluador de que pueda ser descubierto
aun con un sistema de multiple-choice. Si no se tiene apoyo, no se sabe con claridad qué es lo
mejor, ni se da el tiempo necesario para su consideración.
■ Concretarse en un plan. Si no termina en un plan, resulta en una nube para la empresa, que ha
puesto dinero en algo de lo que no puede percibir concretamente nada.
■ Ser aprobado. Si el plan fuera independiente del sistema jerárquico y no precisara ser aprobado,
se rompería el sistema jerárquico de la empresa, lo cual no es para nada deseable. Por eso es
imprescindible que todo el proceso, que en cierta manera ocurre por afuera del sistema de poder de
la empresa, se cierre volviendo a éste, anclando en el sistema de poder de la organización.
■ Se debe hacer un seguimiento del plan. Si no se hace, el plan se diluye, tanto si la persona alcanza
los objetivos propuestos como si no lo logra.

Ventajas y desventajas
El sistema 360 tiene las siguientes ventajas:
■ Permite obtener información no contaminada por la estructura de poder.
■ Amplía la información para la mejora personal.
■ Acentúa la involucración del personal.
■ Permite recibir críticas con menor resistencia.
■ Detecta barreras para el éxito.
■ Refuerza la estructura organizacional al involucrar a más personas en las opiniones.
■ Elimina cursos de capacitación de dudosa utilidad.

Por otra parte, tiene las siguientes desventajas:

■ Implica utilizar tiempo de la organización.
■ Significa un gasto en consultoría y en procesamiento.
■ Produce reacciones negativas en quienes no son evaluados como desearían.

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■ Desconecta los sistemas de poder de la empresa. La jerarquía se ve sustituida por un proceso que
no controla.
■ Elimina el plan de capacitación y lo sustituye por un proceso nuevo.
■ Algunas personas sienten que “todo” queda en el aire, es decir que no hay un seguimiento según
los parámetros habituales. En realidad, están sintiendo que pierden poder.

La intención del sistema 360 es que las personas se manifiesten con libertad y con honestidad.
Nadie expresa sus más íntimos pensamientos o sentimientos a todo el mundo. Todos manifestamos
algunas cosas, pero no otras. Y más aún con el jefe, de quien depende en gran medida nuestra
permanencia en la empresa y nuestra remuneración. Por esto, para que las personas se expresen sin
temor, la confidencialidad es fundamental. Si los evaluadores temen que sus opiniones sean
conocidas, en esa medida modificarán sus comentarios y sus calificaciones.
Lo primero que tenemos que evaluar es si, en el pasado, lo que se suponía confidencial en la
empresa realmente lo era. Si se respetó esa confidencialidad, nuestra tarea será fácil y tendremos
que asegurar simplemente la confidencialidad en este proceso. Pero si no se respetó, o las personas
percibieron que no se hizo, entonces tendremos un problema, que será mayor cuanto mayor haya
sido la falla anterior.
En el caso de que esto último hubiera ocurrido, la mejor manera de enfrentar la situación es que la
confidencialidad aparezca garantizada por alguna persona que no haya participado del proceso
anterior y que sea respetada por los involucrados en la evaluación.
Cabe señalar que en los niveles jerárquicos de las empresas se tiende a desvalorizar estas fallas. A
suponer que no existieron o que, si existieron, fueron producto de una tontería que alguien cometió.
La percepción de los empleados, habitualmente, es diferente, y por lo general más cercana a la
realidad. Y lo que aquí importa es cuál es la realidad que ellos perciben para poder partir de una
base firme en el nuevo proceso, porque si no se cree en la confidencialidad, 360 no es posible. El
sistema 360 requiere un consultor externo con la capacidad necesaria para desarrollarlo, pero,
además, porque es una garantía de confidencialidad. Cuando se hace con personal interno:

1. Quien evalúa sabe que su evaluación será conocida por otro miembro de la empresa y que
recibirá interferencias de otras personas.
2. El evaluado tendrá cuidado de no elegir a evaluadores muy críticos o a muchos de ellos, para no
aparecer con puntajes bajos, con lo que la información perderá riqueza.
3 nunca hay tanta confianza para abrirse a un miembro de la empresa, en comparación con un
tercero hábil en el tema.
4. El 360 pierde la profundidad y la utilidad que tiene. En muchas empresas, por razones de costos,
se decide el uso de coordinadores internos en lugar de un consultor, y la información se procesa
internamente para evitar el costo de hacerlo en forma externa. Ambas son malas decisiones. Es
preferible no hacer el 360. No importa que se diga que en la empresa hay mucha confianza entre
todos u otras afirmaciones similares. Si así fuera no sería necesario el 360. La posibilidad de que un
procesador interno vea los datos o que un miembro de la empresa se entere de estas cuestiones,
muchas veces íntimas, hace que el 360 se convierta en una representación para cumplir con una
política. La sugerencia es aplicar la técnica 360 a un número menor de personas para abaratar la
intervención del consultor y del procesamiento. Así, la confidencialidad queda garantizada por la
forma en que se realiza el proceso.

El proceso
Una vez establecido que el nivel de confidencialidad es suficiente, el siguiente paso es definir un
proceso que garantice, a los ojos de evaluadores y evaluados, esa confidencialidad. Para que así sea
tienen que tomarse en cuenta los siguientes aspectos:
a. El evaluador recibe el formulario y lo llena en privado.
b. Lo manda directamente al procesador de datos, en sobre cerrado.

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c. El procesador de datos es externo y los participantes lo conocen. El procesador les afirma que los
formularios serán recibidos por él, que se encargará de cargarlos en la máquina y que los
formularios serán destruidos.
d. El procesador le envía la carpeta con los resultados al consultor responsable del coaching.
e. El consultor toma las notas necesarias y le entrega la carpeta al evaluado, con quien tiene luego
una reunión de coaching.
f. Nadie en la empresa, salvo el evaluado, tiene un ejemplar de esa carpeta, ni dato alguno sobre los
evaluados, por ninguna razón. Y nadie le pide a los evaluados su opinión acerca de los datos que
recibió ni tampoco ningún otro dato. Esto se aplica en particular a los superiores jerárquicos de los
evaluados.
g. Nadie hace ninguna broma o comentario acerca de lo que le pueda pasar
a alguien porque los datos se sepan. Ese tipo de comentarios, que parecen y son bromas, instalan la
duda en las personas.

¿Para qué sirve?

El sistema 360 es un método extraordinario para el desarrollo, porque nunca en el pasado ha habido
un mecanismo que permitiera tener la opinión de quienes rodean a una persona en su trabajo sin que
estuviera entintada por la subjetividad que toda opinión implica, además de los intereses
involucrados en la situación. En 360 los intereses y la subjetividad disminuyen tamizados por el
anonimato y por elementos estadísticos.
360 es un instrumento grupal o, si se prefiere, con tendencia a ser global, pero no tiene que ver con
la disciplina ni con el despido. En cambio, es una mala forma de hacer evaluación de desempeño.
La evaluación de desempeño es un instrumento que:

1. Está diseñado y sirve para analizar las características del evaluado y permite determinar aspectos
de la remuneración y de la carrera de la persona.
2. Es claramente jerárquico. La evaluación de desempeño influye en la estabilidad de la persona en
su trabajo y es una forma de dar aviso sobre dificultades y abre la posibilidad de corregirlas.
3. Ayuda a la relación entre supervisor y supervisado y deja constancias de ambos y de su jefe. Es
un documento que permite, además, la intervención de Recursos Humanos cuando se avizoran
dificultades. Lo que hay que hacer es trabajar para mejorar los estilos de conducción y para que las
intervenciones de Recursos Humanos sean útiles, y cuantas menos, mejor, como indicador de un
buen manejo del conflicto en general.
4. Cuando un jefe se reúne con su supervisado y la opinión de diez personas más, lo único que se
logra es aumentar el conflicto. La multiplicidad de opiniones no ayuda a definir la relación entre
ambos. Si la tendencia es negativa y el jefe tiene buen concepto del supervisado, es tan perjudicial
como si la tendencia es positiva y el jefe tiene un mal concepto de él. En ambos casos, el jefe, al ver
atacada su autoridad, reaccionará de una manera diferente que cuando tratan la posibilidad de
continuar la relación cotidiana en la evaluación.
5. Lo importante es que se debe trabajar sobre los estilos de conducción y sobre la disminución de
los conflictos. La empresa nunca dejará de ser jerárquica.
La cuestión es cómo se maneja, y las cosas no se manejan mejor tapando los problemas, sino
poniéndolos en evidencia y trabajando sobre ellos. En última instancia, aplicar el sistema 360 como
evaluación de desempeño es una manera de allanarle el camino a los malos supervisores para que se
laven las manos.
6. Usar 360 como elemento de evaluación de desempeño es pretender que el grupo es el que define
el futuro concreto de la persona. El grupo influye en ese futuro, pero no actúa de manera directa
como efectivamente lo hacen los supervisores del empleado. La intención de usar el 360 como
herramienta de evaluación es bloquear las tendencias autoritarias de los jefes; pero, como es
habitual en muchos teóricos, para no enfrentar una situación, empeoran otra.

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¿Qué niveles se evalúan?
El sistema 360 es un instrumento de uso universal. Puede ser utilizado en todo tipo de empresa y a
todo nivel. En general, se aplica en niveles altos y medios, o para personas con potencial. Lo
importante es que se respeten las condiciones que requiere y que se haga de acuerdo con las
técnicas en la materia.

¿Quién evalúa?
La evaluación la hacen el superior, los subordinados, el evaluado y los laterales con los que el
evaluado tiene relación en los procesos de trabajo. Los evaluados no tienen que ser muchos y los
evaluadores tampoco.

En síntesis, El sistema 360 es excepcional para obtener información a partir de la cual desarrollar
planes de mejora personal. Debe ser confidencial y estar estructurado sobre la base de
competencias. Estas competencias deben ser elegidas en un conjunto que se proponga al grupo que
la empresa defina. Cada competencia tiene frases que la describen. Es importante que el
coordinador sea un externo para asegurar la confidencialidad. La menor duda produce la distorsión
de los datos. Cada evaluado elige a sus evaluadores con el acuerdo de su jefe y entrega al
coordinador el formulario en sobre cerrado. Éste procesa los datos, se los da al coacher y al
interesado. El evaluado, después de la reunión de coaching, hace sus planes de mejora.

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