Unidad 1.

Procesos para la Administración del

Talento Humano
 1.1. Conceptos de GTH
Algunos conceptos importantes de GTH son:
 La GTH es el conjunto de decisiones integradas ,
referentes a las relaciones laborales, que influyen en
la eficacia de los trabajadores y de las organizaciones
 La GTH es el conjunto integral de actividades de
especialistas y administradores – como integrar,
organizar, recompensar, desarrollar, retener y evaluar
a las personas – que tiene por objeto proporcionar
habilidades y competitividad a la organización.
 La GTH es el área que construye talentos por medio
de un conjunto integrado de procesos, y que cuida al
capital humano de las organizaciones, dado que es el
elemento fundamental de su capital intelectual y la
base de su éxito
 1.2. Objetivos de la GTH
 Los principales objetivos de la GTH son:
 Ayudar a la organización a alcanzar sus
objetivos y realizar su misión, así como
proporcionar competitividad a la
organización
 Crear, mantener y desarrollar un conjunto de
recursos humanos con habilidades y
motivación suficientes para conseguir los
objetivos de la organización
 Crear, mantener y desarrollar condiciones
organizacionales que permitan la aplicación,
el desarrollo y la satisfacción plena de los
recursos humanos y el logro de los objetivos
individuales
 Alcanzar eficiencia y eficacia con los
recursos humanos disponibles
 1.3.Procesos de la GTH
Procesos para
• Reclutamiento
integrar • Selección
personas
Procesos para
• Diseño de puestos
organizar • Evaluación del desempeño
a las personas
Procesos para • Remuneración
recompensar • Prestaciones
a las personas • Incentivos
• Formación
Procesos para
• Desarrollo
desarrollar • Aprendizaje
a las personas
• Administración del conocimiento
Procesos para • Higiene y seguridad
retener • Calidad de vida
a las personas • Relaciones con los empleados y los sindicatos
Procesos para
• Banco de datos
auditar • Sistemas de información administrativa
a las personas
 1.4: Procesos para integrar personas

1.4.1. Reclutamiento
de personal
1.4.2. Selección de
personal
 1.4.1. Reclutamiento de
personal
 1.4.1.1. Concepto de Reclutamiento
de personal
 1.4.1.2. Análisis de factores
influyentes en la demanda de
recursos humanos y mercado laboral
 1.4.1.3.Fuentes de reclutamiento
 1.4.1.4. Proceso de Reclutamiento de
Recursos humanos
 1.4.1.5. Estrategia de desarrollo
profesional
 1.4.1.1. Concepto de Reclutamiento de
Personal
A continuación se señalan algunas de las definiciones mas importantes :
 El reclutamiento es un conjunto de actividades diseñadas para atraer
candidatos calificados a una organización.
 El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos que pretende
atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar puestos
dentro de la organización. Básicamente es un sistema de información por el
cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las
oportunidades de empleo que pretende llenar.
 El reclutamiento es el proceso de atraer a un conjunto de candidatos a un
puesto en particular. Debe anunciar la disponibilidad del puesto en el
mercado y atraer a candidatos calificados para disputarlo. El mercado
donde la organización busca los candidatos puede ser interno, externo
o una combinación de ambos. En otras palabras, la organización debe
buscar candidatos en su interior, en el exterior o en ambos contextos.
 El reclutamiento es el conjunto de políticas y acciones destinadas a atraer
y a añadir talentos a la organización para dotarla de las competencias que
necesita para tener éxito.
 1.4.1.2. Análisis de factores influyentes en la
demanda de recursos humanos y mercado de trabajo

 El número de administradores que necesita una empresa depende no solo de la

dimensión de esta, sino también de la complejidad de la estructura
organizacional, los planes de expansión y el índice de rotación de personal
administrativo. La proporción entre número de administradores y número de
empleados no sigue ley alguna.
 Es importante para ello, la determinación de los recursos administrativos
disponibles, es decir un inventario de administradores que en lo posible me
muestre capacidades y posibilidades de promoción de cada uno de ellos.
 También es importante un análisis de fuentes externas que influyen sobre la
necesidad de administradores, entre los mas importantes podemos mencionar a
factores económicos, tecnológicos, sociales y político-legales
 El mercado de trabajo(MT) se compone de las ofertas de oportunidades de
trabajo que ofrecen las distintas organizaciones. Toda organización en la medida
que ofrece oportunidades de trabajo constituye parte integrante del mercado de
trabajo. El MT es dinámico y sufre cambios continuos. Las características
estructurales y coyunturales del MT influyen en las prácticas de ARH de la
compañía. El MT esta en situación de oferta cuando las oportunidades de trabajo
son mas que la demanda, y viceversa, generándose los efectos correspondientes
a este fenómeno
 1.4.1.3. Fuentes de reclutamiento (a)

Fuentes Internas
Se componen de los empleados actuales que pueden ser promovidos o
transferidos y que pueden absorber las funciones que se requiere llenar.
Para este cometido pueden utilizarse dos instrumentos:
 Formato de promociones potenciales (o inventario de recursos

humanos), que resumen los conocimientos y habilidades de los recursos

humanos y proporcionan un instrumento de análisis para la evaluación del
potencial humano con que cuenta la organización
 Cuadros de reemplazo potencial, constituyen una representación visual

de las posibilidades específicas de sustitución dentro de una empresa. La

información se obtiene del formato de promociones potenciales y en una
estructura muy similar a la de un organigrama, se describen varios
puestos de la compañía y la situación actual de varios candidatos.
 1.4.1.3. Fuentes de reclutamiento (b)

Fuentes Externas
O de suministro externo que es la oferta de
mano de obra exterior a la organización, por lo
que se puede recurrir para este cometido a:
 Análisis del mercado de trabajo. Las altas
tasas de desempleo, no garantizan a la
empresa el tener los recursos idóneos para
cierto tipo de cargos. Es importante por lo
tanto realizar un estudio de factores
económicos para llegar a los objetivos
propuestos.
 Factores demográficos. Son el segundo
elemento que afecta la oferta de trabajo y
actualmente son analizadas para garantizar
la continuidad del desarrollo económico-
empresarial
 1.4.1.4. Proceso de Reclutamiento de
Recursos Humanos (a)
 El proceso de reclutamiento de recursos humanos
debe ser tomada como una práctica profesional
que debe incluir previamente el análisis de:
 Disponibilidad interna y externa de recursos
humanos
 Políticas y normas de la organización (de
promoción interna, de compensación, sobre
situación del personal)
 Planes de recursos humanos (estrategia corporativa
en el campo de reclutamiento)
 Prácticas de reclutamiento en el pasado
 Requisitos de los candidatos
 Costos del proceso
 Incentivos (Venta de la imagen de la compañía)
 1.4.1.4. Proceso de Reclutamiento de
Recursos Humanos (b)
 Los canales de reclutamiento permiten el contacto
entre empresa e individuo y son:
 Candidatos espontáneos.
 Recomendaciones de los empleados de la empresa
 Anuncios en la prensa
 Agencias de empleo
 Compañías de identificación de personal de nivel
ejecutivo
 Instituciones educativas
 Asociaciones profesionales
 Sindicatos
 Personal de medio tiempo
 1.4.2. Selección de personal

 1.4.2.1. Conceptos de Selección de

Personal
 1.4.2.2. Objetivos y desafíos de la
selección de personal
 1.4.2.3. Proceso, técnicas e
instrumentos de selección de
personal
 1.4.2.4. El aspecto ético de la
selección de recursos humanos
 1.4.2.1. Conceptos de selección de
personal
 Algunos conceptos de selección de personal
importantes son:
 La selección es el proceso de escoger al mejor
candidato para un puesto.
 La selección es el proceso que utiliza una
organización para escoger, entre una lista de
candidatos, a la persona que mejor cumple con los
criterios de selección para el puesto disponible,
dadas las condiciones actuales de mercado.
 La selección es la obtención y el uso de
información sobre candidatos reclutados del
exterior para decidir a cual de ellos se le presentará
una oferta de empleo.
 La selección es un proceso de decisión, con base en
datos confiables, para añadir talentos y
competencias que contribuyan al éxito de la
organización a largo plazo.
 1.4.2.2. Objetivos y desafíos de la
selección de personal
 Los objetivos y desafíos de la selección de
personal se enmarcan en tres criterios:
 La información que brinda el análisis de
puestos proporciona la descripción de las
taréas, las especificaciones humanas y los
niveles de desempeño que requiere cada
puesto.
 Los planes de RRHH a corto y largo plazo,
permiten conocer las vacantes futuras con
cierta precisión lo que permite seguir con un
proceso de selección de una forma lógica y
ordenada
 La precisión de seleccionar mediante técnicas
depuradas a los mejores candidatos para cada
puesto.
 1.4.2.3. Proceso, técnicas e
instrumentos de selección de personal
(a)
a. Establecimiento de Criterios de Selección
Se establecen los criterios de selección que deben ser parámetros y/o
variables preestablecidos que deben ser cumplidos para no sub-valuar
o sobre-valorar la capacidad de los aspirantes, para lo cual se deben
determinar:
– nivel de estudios
– Conocimientos básicos y complementarios
– Habilidades, características y requisitos mínimos y máximos
– Experiencia
b. Recepción y llenado de solicitudes
Se reciben las solicitudes preliminares y se pide al candidato llenar
una solicitud (paso que se omite si el candidato es miembro de la
empresa) Esto permite empezar a conocer a los postulantes y en algún
caso eliminar a aquellos que no sean los mas idóneos
 1.4.2.3. Proceso, técnicas e
instrumentos de selección de personal
(b)
c. Entrevista preliminar de selección
Se sostiene una entrevista preliminar de selección para identificar a
los candidatos mas prometedores. Los tipos de entrevista preliminar
mas frecuentes son de tipo grupal aunque en algunos casos se pueden
recurrir a entrevistas individuales.
d. Pruebas de Idoneidad
Se proceden a realizar y evaluar las pruebas de idoneidad, con el fin
de compatibilizar los requerimientos de la empresa y características
de las personas. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes
psicológicos y otras son ejercicios que simulan las condiciones de
trabajo
Entre las pruebas psicológicas tenemos:
– De Personalidad (Minnesota, California, Guilford-Zimmerman)
– De habilidad lógica y raciocinio (Watson-Glaser)
– De creatividad (Owens)
 1.4.2.3. Proceso, técnicas e
instrumentos de selección de personal
(c )
e. Entrevistas Formales
Las personas involucradas realizan la entrevistas formales con los
candidatos, para este cometido se podrán utilizar distintos tipos de
entrevista, tales como:
– Entrevistas no estructuradas (problemas personales)
– Entrevistas estructuradas (números grandes de solicitantes)
– Entrevistas mixtas (comparativa)
– Entrevistas de solución de problemas (raciocinio analítico)
– Entrevistas de provocación de tensión (cargos afines)
f. Revisión y verificación de datos y referencias
Se revisa y verifica la información de los candidatos debido a que
es una práctica comun la elaboración de referencias no validas y/o de
falsedad material
 1.4.2.3. Proceso, técnicas e
instrumentos de selección de personal
(d )
g. Examen médico (en caso se requerirse)
Trata de prevenir aspectos que puedan afectar por ejemplo a la
asistencia normal del individuo o personas que padezcan de
enfermedades contagiosas.
En algunos casos se pueden aplicar exámenes de rendimiento físico
h. Decisión de contratar
Se ofrece el puesto al candidato (o caso contrario se le informa que
no ha sido seleccionado)
Es parte del proceso porque formaliza la actividad y empresarial ante
la opinión pública.
 1.4.2.4. Ética en la selección de
RRHH
 Dada la importancia de este proceso, es importante
concientizar a las personas que realicen esta labor
de su papel importante y la certidumbre de que
cualquier acción poco ética se revertirá en su
contra y también de la organización.
 Los favores especiales concedidos a los
recomendados, las gratificaciones y los obsequios,
el intercambio de servicios, y toda otra práctica
similar resultan no solo éticamente condenables
sino también de alto riesgo.
 Personas con antecedentes de corrupción
institucional no pueden ocupar cargos relacionados
al manejo de RRHH.
 1.5. Procesos para la colocación de las
personas

1.5.1. Orientación de
las personas
1.5.2. Modelado del
trabajo
1.5.3. Evaluación del
desempeño
 1.5.1. Orientación de las personas

 1.5.1.1. Conceptos de Cultura

Organizacional
 1.5.1.2. Factores influyentes en
la cultura organizacional
 1.5.1.3. Características de la
Cultura Organizacional
 1.5.1.4. La socialización
organizacional
 1.5.1.5. El programa de
orientación
 1.5.1.1. Conceptos de Cultura
Organizacional (a)
 Es importante estudiar la cultura organizacional porque desde el punto de vista estratégico, la
cultura de una organización es un factor clave de éxito a través de la cual se pueden producir
cambios y revitalización de la compañía. La puesta en marcha de las estrategias gerenciales
deberá considerar los elementos culturales que las facilitan u obstaculizan y diseñarlas en
forma apropiada para aprovechar o incluir los cambios culturales que se requieran.
 “La cultura de una institución es la manera cómo las organizaciones hacen las cosas, cómo
establecen prioridades y dan importancia a las diferentes tareas empresariales, además de
incluir lo que es importante para la empresa. Así mismo la cultura influye en la manera cómo
los gerentes resuelven las estrategias planteadas”. De esta manera se define que la cultura es
todo lo que aprenden y comparten los miembros de una comunidad en la sociedad, es la
forma particular en que se hacen las cosas en las organizaciones.
 Otra definición de cultura organizacional “es la agrupación específica de normas, estándares
y valores compartidas por los miembros de una organización que afectan la forma como
desarrolla los negocios, por lo tanto cuando los miembros de la organización compenetran
con las normas y valores culturales, existe mayor probabilidad de comprometerse con las
metas organizacionales y trabajar en forma activa hacia su realización.
 1.5.1.1. Conceptos de Cultura
Organizacional (b)
 La cultura organizacional es el producto del liderazgo estratégico que
proporcionan el fundador y los altos gerentes de una organización, ya que
son ellos los que imprimen o transmiten sus valores y estilos
administrativos a la organización.
 Cada organización tiene su propia cultura, con su propia historia, su
propia manera de enfrentar los problemas y de llevar a cabo actividades,
su propia mezcla de personalidades y estilos gerenciales, lo que le da su
propia identidad. La cultura es una de las mayores fortalezas de una
organización si coincide con sus estrategias, pero si esto no ocurre, será
una de sus principales debilidades. Por lo tanto es importante que exista
un estrecho ajuste entre la cultura y la estrategia para dirigir con la
máxima eficiencia los recursos humanos de una compañía para que hagan
su trabajo de manera que apoyen la estrategia y de esta manera puedan
contribuir al poder y la eficacia de la ejecución de la estrategia.
 La cultura de una corporación es el resultado de un proceso en el cual los
miembros de la organización interactúan en la toma de decisiones para la
solución de problemas inspirados en los principios, valores, creencias,
reglas y procedimientos que comparten y que poco a poco se han
incorporado a la empresa.
 1.5.1.2. Factores influyentes en la
creación de la cultura (a)
Existen muchas fuerzas que influyen en la creación y consolidación de una cultura, algunos estos
factores son:
Los fundadores. Los fundadores incorporan a la empresa sus iniciativas, principios, prioridades,
la comprensión que tienen de la organización. En efecto, las empresas inician su desarrollo
alrededor de los valores de sus fundadores.
El estilo de dirección. Es muy importante mencionar que para que una estrategia gerencial tenga
éxito o fracaso depende mucho del liderazgo de la alta dirección.
La claridad de los principios organizacionales. Las organizaciones deben hacer explícitos los
principios y valores que inspiran su vida institucional, deben divulgarlos y ser consecuentes con
ellos.
Autonomía individual (empowerment) El grado de responsabilidad, independencia, autonomía
y creatividad permitida a los miembros de la organización, también crea cultura, así como
también los niveles y grados de centralización y descentralización en la administración generan
contextos culturales diferentes.
Estructura. La estructura organizacional crea cultura. Hay estructuras altas que requieren
abundantes normas y procedimientos, las cuales necesitan supervisión directa y un permanente
control sobre el comportamiento de los miembros de la organización.
 1.5.1.2. Factores influyentes en la
creación de la cultura (b)
Sistema de apoyo. Entre los sistemas de apoyo que definen a la cultura organizacional se puede
mencionar la infraestructura de la que dispone la empresa, el manejo de la información, las
telecomunicaciones que se utilizan, así como también la tecnología.
Sistemas de recompensas, reconocimientos y sanciones. La manera como una organización
incentiva, evalúa, reconoce o sanciona a sus miembros crea cultura.
El estímulo al riesgo. Las características de cada organización, el entorno en que se
desenvuelve la empresa, las estrategias planteadas por la misma, determinan las circunstancias y
la forma como cada organización maneja el riesgo, creando así un elemento determinante en su
conducta.
Direccionamiento estratégico. El comportamiento de las organizaciones operativas con
objetivos corto placistas y el de otras con visión empresarial de largo plazo, son bien diferentes
y por tanto, su s contextos culturales también lo son.
El talento humano. El talento humano, su nivel educativo, su experiencia, compromiso y
pertenencia a la organización representan un elemento fundamental de la cultura empresarial.
La satisfacción personal de cada individuo en la organización, su reconocimiento como ser
humano, el respeto por su dignidad, la remuneración equitativa, el reconocimiento, las
oportunidades de desarrollo, el trabajo en equipo y la evaluación justa, son componentes no solo
del clima organizacional sino de la cultura empresarial.
 1.5.1.3. Características de la
cultura (a)
La cultura se inventa. El hombre inventa su propia cultura, esta invención consta de tres sistemas
o elementos interdependientes: 1) Un sistema ideológico, o componente mental, que está
constituido por ideas, creencias, valores y las formas de razonar que el ser humano aprende a
aceptar al definir lo correcto e incorrecto; 2) Un sistema tecnológico que incluye las habilidades,
artes y oficios que le permiten producir bienes materiales provenientes del ambiente natural, y
3) Un sistema organizacional (Por ejemplo, el sistema familiar y la clase social) que le permite
coordinar eficientemente su conducta con la de otros.
La cultura se aprende. La cultura se aprende en los primeros años de vida y contiene una gran
carga emotiva, de modo que la enorme fuerza de este sello cultural transmitido de una generación a
otra es tal que, en una edad temprana, los niños están firmemente imbuidos de sus modalidades
culturales de obrar, pensar y sentir.
La cultura se comparte socialmente. La cultura es un fenómeno de grupo, compartido por seres
humanos que viven en sociedades organizadas y a quienes la presión social confiere bastante
uniformidad.
Las culturas son semejantes en algunos aspectos y diferentes en otros. Todas las culturas
muestran ciertas semejanzas, en áreas de deportes atléticos, preparación de alimentos, danza, leyes,
música, rituales religiosos y muchos otros. No obstante hay gran variación entre las sociedades por
lo que respecta a cada uno de estos elementos, lo cual da origen a importantes divergencias en el
comportamiento de los consumidores de diversas partes del mundo.
 1.5.1.3. Características de la
cultura (b)
La cultura produce satisfacción y es persistente. La cultura satisface las
necesidades biológicas básicas y también las necesidades aprendidas. Los
elementos culturales se transmiten de una generación a otra, de ahí que las
personas se sientan cómodas cuando hacen las cosas en la forma
acostumbrada.
La cultura es adaptativa. Las culturas cambian de una manera gradual y
constante. Algunas sociedades son sumamente estáticas, con un lentísimo
ritmo de cambio, mientras que otras son más dinámicas y en ellas los
cambios se dan con mucha rapidez.
La cultura es organizada e integrada. Una cultura muestra gran
integración, es decir, las partes encajan armoniosamente en su sitio.
La cultura tiene carácter prescriptivo. La cultura contiene normas
ideales o patrones de conducta para que los miembros de la sociedad
tengan un conocimiento común del bien y de la forma correcta de pensar,
sentir y obrar. Las normas son las reglas o directrices de la sociedad que
especifican qué comportamiento es apropiado o inapropiado en ciertas
situaciones.
 1.5.1.4. La socialización
organizacional
 La misión, la visión, los objetivos organizacionales, los valores y la cultura
constituyen un delicado contexto dentro del cual las personas trabajan y se
relacionan dentro de las organizaciones. Es obvio que la organización
tratará de envolver a las personas en sus tentáculos para adaptarlas a ese
contexto, sobre todo a las personas que acaban de ingresar a la
organización, aquí entramos en el campo de la socialización
organizacional.
 Una vez terminado el proceso de selección, los candidatos elegidos se
convierten en los nuevos miembros de la organización y ocupan los
puestos. No obstante antes de que inicien actividades, las organizaciones
procuran integrarlos a su contexto, condicionarlos a sus prácticas y
filosofías predominantes por medio de ceremonias de iniciación y
culturización social, al mismo tiempo que tratan de que desprendan de
viejos hábitos y prejuicios arraigados e indeseables que se quieren eliminar
del comportamiento del nuevo empleado.
 Se dice que la socialización organizacional es la forma en que la
organización recibe a los nuevos trabajadores y los integra a su cultura, su
contexto y su sistema para que se puedan comportar de manera acorde con
las expectativas de la organización.
 1.5.1.4. El programa de
orientación
El proporcionar orientación a las personas cumple
varios propósitos, envía mensajes claros y brinda
información sobre la cultura organizacional, del
cargo a ocupar y las expectativas sobre el trabajo.
Este puede alcanzar los siguientes objetivos:
 Reducir la ansiedad de las personas

 Reducir la rotación

 Ahorrar tiempo

 Iniciar expectativas realistas

La persona debe sentir que tiene influencia en la

organización, en su trabajo, en la calidad de los
productos o servicios o en los procesos de la
organización. Dicho clima brinda seguridad a los
empleados y promueve ante todo su compromiso e
identificación con la organización.
 1.5.2. Modelado del trabajo

 1.5.2.1. Obtención de
Información para el diseño de
puestos
 1.5.2.2.Aplicaciones de la
información sobre el análisis de
puestos
 1.5.2.3. Requisitos y Principios
 1.5.2.4. Habilidades y
Características Personales
 1.5.2.1. Obtención de información para el
diseño de puestos (a)
 Los analistas obtienen datos y crean información relativa a la actividad
específica de trabajo y de quienes la desempeñan en el campo de RRHH
 El proceso incluye:
 El estudio de la organización
 Objetivos y características
 Insumos (Personales, Materiales y Procedimiento)
 Productos y Servicios que brinda a la sociedad.
 La obtención de datos es un proceso que difiere entre empresas y cargos por
lo que mencionaremos algunas técnicas que son las mas usuales:
 Entrevistas; en forma de cuestionarios semiestructurados
 Comités de expertos; tipo grupos focales
1.5.2.1. Obtención de información para el
diseño de puestos (b)
 Bitácora del empleado; es una verificación del
registro de las actividades diarias del empleado
según las consigna el mismo en su cuaderno.
 Observación directa; es un método lento y
costoso que no permite verificar labores por
ejemplo mensuales del empleado.
 El método ideal (Conclusión); La disposición
de adaptarse a las diversas necesidades, la
posibilidad de mostrar flexibilidad en los
procedimientos y el sentido común constituyen
la mezcla óptima para los procedimientos de
descripción de puestos por lo que: !Ser creativo
reviste importancia fundamental¡
 1.5.2.2. Aplicaciones de la información
sobre el análisis de puestos (a)
La Información sobre el los diversos puestos de una compañía puede
emplearse en tres formas principales: Para la descripción de puestos, para
las descripciones de una vacante y para establecer los niveles de desempeño
necesarios para una función determinada.
a. Descripción de Puestos
Es una explicación escrita de los deberes, condiciones de trabajo y otros
aspectos relevantes de un puesto específico.
 Datos Básicos (Nombre, código, fecha, localización del puesto,
jerarquía, supervisor, características especiales)
 Resumen del puesto (Nivel de preparación mínimo, experiencia,
funciones
 Condiciones de trabajo (horas de trabajo, riesgos profesionales,
necesidad de viajar, otras características.)
 1.5.2.2. Aplicaciones de la información
sobre el análisis de puestos (b)

b. Especificaciones del puesto

La descripción del puesto define que es el
puesto. La especificación describe el tipo de
demandas en requisitos, principios, habilidades
y características del puesto que se hacen al
empleado que desempeña el puesto.
c. Niveles de desempeño
El análisis del puesto permite también fijar los
niveles de desempeño del puesto, que ofrecen a
los empleados pautas objetivas que deben
intentar alcanzar y permitir a los supervisores
un instrumento imparcial de medición de
resultados.
 1.5.2.3. Requisitos y Principios

 Es importante en este punto que el administrador conozca la naturaleza y

propósito del puesto a ocuparse.
 Para identificar los requisitos implicados por un puesto, las empresas deben
responder preguntas como estas:
 Que se deberá hacer en este puesto?

 Como se hará?

 Que conocimientos, actitudes y habilidades se requieren?

 Por supuesto no hay reglas infalibles para el diseño de puestos

administrativos, pero las empresas pueden evitar errores si siguen algunos
principios como ser:
 Adecuado alcance del puesto

 Puestos de reto permanente

 Habilidades administrativas requeridas por el diseño de puestos

 1.5.2.4. Habilidades y Características
Personales
 Para ser eficaces y eficientes, los administradores deben poseer diversas
habilidades, las cuales van desde las técnicas hasta las de diseño.
 La importancia de estas habilidades varía según el nivel de la
organización de que se trate (técnicas, humanas, conceptualización y
diseño)
 Se espera además que los administradores posean ciertas características
personales como ser:
 Deseo de administrar (influir en los demás y obtener resultados mediante
esfuerzos conjuntos de sus subordinados)
 Habilidades de comunicación y empatía (capacidad de comunicación clara y
de comprender los sentimientos de los demás y manejar aspectos
emocionales de la comunicación.
 Integridad y honestidad (elevada calidad moral y ser dignos de confianza,
consigo mismo y los demás.
 Antecedentes de desempeño como administrador.
 1.5.3. Evaluación del Desempeño

 1.5.3.1. Selección de
Parámetros Básicos
 1.5.3.2. Evaluación en base a
Objetivos Verificables
 1.5.3.3. Evaluación en Equipo
 1.5.3.4. Métodos de evaluación
 1.5.3.5. Elementos subjetivos del
evaluador
 1.5.3.1. Selección de
Parámetros Básicos (a)
 Por medio de la evaluación debe medirse el desempeño
en el cumplimiento de metas y planes, así como el desempeño
de los administradores como tales.
 Es importante entonces tener en cuenta dos tipos de parámetros
a ser evaluados en los administradores:
 Desempeño en el cumplimiento de metas. En presencia
de una planeación coherente, integrada y comprendida,
diseñada para alcanzar objetivos específicos, quizá los mejores
parámetros de desempeño administrativo sean los relacionados
con la capacidad de fijar me-tas inteligentemente, planear los
programas necesarios para el cumplimiento de estas y lograr
su efectiva consecución. En este sentido, los sistemas de
evaluación con base en metas verificables pre-seleccionadas
poseen un valor extraordinario para la evaluación del
desempeño.
 1.5.3.1. Selección de
Parámetros Básicos (b)
 Desempeño como administradores. El propósito
fundamental por el que se les contrata y con base en el
cual debe medirse su rendimiento es su desempeño
como administradores, lo que significa que se les debe
evaluar según el grado en que comprenden y ejecutan
las funciones administrativas de planeación, organiza-
ción, integración de personal, dirección y control.
 Las normas por aplicar en este terreno son los
fundamentos de la administración antes de proceder a
los cuales, antes de proceder a los cuales, sin embargo,
es preciso que examinemos algunos de los programas
de evaluación tradicionales.
 1.5.3.2. Evaluación en Base a
Objetivos Verificables
 Como se señaló en anteriores acápites, para una administración eficiente es básico
contar con una serie entrelazada de objetivos a tiempos significativos y alcanzables.
 Para ilustrar el proceso de evaluación se tiene el siguiente cuadro que además indica
la existencia de tres tipos de evaluaciones:

Productos
Desempeño real Medición del desempeño
con base en normas
Insumos 1. Revisión exhaustiva formal
(cada año p. Ej.)
Establecimiento de obje- 2. Revisiones periódicas o de
tivos verificables conver- avance (de proyectos impor-
tidos en normas. Acciones correctivas
tantes, cada trim.o mes p.ej.)
de desviaciones inde-
3. Vigilancia permanente (diaria,
seables respecto de
con énfasis en el autocontrol)
las normas
 1.5.3.3. Evaluación en Equipo
 La evaluación en equipo consiste básicamente en mejorar el
grado de precisión en la evaluación del personal gracias a la
intervención de varias personas no únicamente el supervisor.
 Además este programa puede servir para identificar sesgos
en los evaluadores (como el de conceder consistentemente
calificaciones altas o bajas o concederlas a ciertos grupos de
personas como mujeres o miembros de minorías )
 Para este tipo de evaluación se pueden utilizar los
siguientes pasos:
 Selección de criterios relacionados con el puesto
 Desarrollo de ejemplos de comportamiento observable
 Seleccione de cuatro a ocho evaluadores (compañeros
asociados, otros supervisores y el superior inmediato)
 Elaboración de los respectivos formatos de evaluación
 Integración delas diversas evaluaciones
 Análisis de resultados y elaboración de un informe
 1.5.3.4. Métodos de Evaluación
del Desempeño (a)
a. Métodos de Evaluación basados en el desempeño
durante el pasado
Escalas de puntuación. Método en el que el evaluador debe conceder una evaluación
subjetiva del desenvolvimiento del empleado que vaya de bajo a alto.
Listas de verificación. Requiere que la persona que otorga la calificación seleccione
oraciones que describan el desempeño del empleado y sus características
Método de selección forzada. Obliga al evaluador a seleccionar la frase mas descriptiva
del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra
Método de registro de acontecimientos críticos. Requiere que el evaluador lleve una
bitácora diaria, de los acontecimientos y/o acciones mas destacadas que lleva a cabo el
evaluado.
Escalas de calificación conductual. Utilizan el sistema de comparación del desempeño
del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. El objetivo de este
método es la reducción de elementos de distorsión y subjetividad
Método de evaluación en grupos. Tiene la característica de que se basan en la
comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo, por lo
general estas evaluaciones son conducidas por el supervisor.
 1.5.3.4. Métodos de Evaluación
(b)
b. Métodos de Evaluación basados
en el desempeño a futuro.
Autoevaluaciones. Cuando las autoevaluaciones se
utilizan para determinar las áreas que necesitan mejorarse,
pueden resultar de gran utilidad para la determinación de
objetivos personales a futuro.
Administración por objetivos. Consisten en que tanto
el supervisor como el empleado establezcan objetivos por
acuerdo mutuo y que estos sean mensurables de manera
objetiva.
Evaluaciones psicológicas. Cuando algunas
organizaciones utilizan servicios de psicólogos
profesionales, su función esencial es la la evaluación del
potencial del individuo y no su desempeño pasado.
 1.5.3.5. Elementos subjetivos del
evaluador
Prejuicios personales. Cuando el evaluador
sostiene a priori una opinión personal anterior a la
evaluación, el resultado puede ser gravemente
distorsionado
Efecto de acontecimientos recientes. Es probable
que se distorsione la evaluación si es que el
evaluador lleve consigo en su mente acciones
buenas o malas acerca del evaluado.
Tendencia a la medición central. Algunos
evaluadores tienden a evitar calificaciones muy altas
o muy bajas, distorsionando así sus mediciones para
que se acerquen al promedio.
Efecto de halo o aureola. Basado en la simpatía o
la antipatía que el empleado produce, el evaluador
asigna una calificación aun antes de observar su
desempeño.
1.6.Procesos para recompensar a
las personas

1.6.1. Remuneraciones e
incentivos
1.6.2. Prestaciones y
servicios a las personas
 1.6.1. Remuneraciones e
Incentivos
1.6.1.1. Introducción
1.6.1.2. Relación de intercambio
1.6.1.3. Conceptos de Remuneración
1.6.1.4. Incentivos
1.6.1.5.Objetivos de la administración de
compensaciones
1.6.1.6. Determinación del nivel de percepciones
1.6.1.5. Los diversos tipos de compensaciones
1.6.1.8. Desafíos del área de compensaciones
 1.6.1.1. Introducción
 La remuneración (sueldos, salarios, prestaciones, incentivos, etc.) es la
gratificación que los empleados reciben por su labor.
 La administración del departamento de personal a través de esta actividad
garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la
organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
 El proceso que esta encargado de esta importante actividad en la empresa es
el de recompensas al personal.
 Sin compensación adecuada es probable que los empleados abandonen la
organización reclutar personal de manera inmediata, con las dificultades que
esto representa.
 En casos graves, el deseo de obtener mejor compensación puede disminuir
el desempeño, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a
buscar un empleo diferente.
 Asimismo el escaso interés que despierte una función compensada puede
llevar a ausentismo y otras formas de protesta masiva
 1.6.1.2. Relación de
intercambio
 La relación de intercambio entre individuo y organización parte de la satisfacción de
los objetivos personales de los individuos vs. la contribución que se espera de cada
individuo. Donde: (Beneficios – Costos) igual a (cero) o; (Beneficios – Costos)
mayor a (cero)

Costos (-)

El Individuo La Organización

Beneficios o contribuciones (+)

 1.6.1.3. Conceptos de
Remuneración
 La remuneración es el proceso que incluye todas las
formas de pago o recompensas que se entrega a los
trabajadores y que se derivan de su empleo
 La remuneración es la función de recursos humanos
que maneja las recompensas que las personas reciben a
cambio de desempeñar las tareas de la organización.
 La remuneración es el paquete de recompensas
cuantificables que un empleado recibe por su trabajo.
Incluye tres componentes: la remuneración básica, los
incentivos salariales y la remuneración indirecta o
prestaciones.
 La remuneración es el proceso de intercambio en el
cual, por una parte, la organización espera tener
trabajo y, por la otra, la persona espera recibir una
compensación por su trabajo.
 1.6.1.4. Incentivos
 Incentivos (alicientes, recompensas o
estímulos) son “pagos” hechos por la
organización a sus trabajadores
(salarios, premios, beneficios sociales,
oportunidades de progreso, estabilidad
en el cargo, supervisión transparente,
elogios, etc.
 El equilibrio organizacional refleja
el éxito de la organización en cuanto a
remunerar a sus empleados con
“incentivos” adecuados y los motiva a
seguir haciendo contribuciones para
garantizar la continuidad y/o
supervivencia de la organización.
 1.6.1.5. Objetivos de la
administración de compensaciones
Los objetivos de la administración de compensaciones son:
 Adquisición de personal calificado. A través de tasas salariales altas e incentivos
adicionales
 Retención de empleados actuales. Evitar la rotación a través de niveles de
compensación competitivos
 Garantizar la igualdad interna y externa a la organización.
 Alentar al desempeño adecuado. Mediante políticas claras en el campo de las
compensaciones.
 Controlar los costos. A través de estructuras coherentes y establecidas con un
trabajo serio y estructurado
 Cumplir con las disposiciones legales vigentes. Con un marco jurídico establecido
a través de una normativa interna.
 Mejorar la eficiencia administrativa. A través de programas de compensaciones
que respondan a una planificación previa.
 1.6.1.6. Determinación del
nivel de percepciones
Este proceso incluye dos actividades: El establecimiento
de los niveles adecuados de pago para cada puesto y el
agrupamiento de los diferentes niveles de pago en una
estructura que se pueda administrar de modo eficaz.
 Niveles de pago. Refleja para cualquier puesto, su valor
relativo y su valor absoluto. El valor relativo se determina
internamente por el nivel jerárquico que ocupa tras llevar
a cabo el proceso de evaluación de puestos.
El valor absoluto de un puesto se regula por el valor que
el mercado de trabajo concede a puestos similares.
 Estructura de la compensación. En organizaciones de
gran tamaño, es casi imposible determinar una tendencia
lineal para la determinación de escalas salariales, por lo
que analistas en compensaciones prefieren amalgamar
diferentes puestos en categorías de puestos.
 1.6.1.7. Los diversos tipos de
recompensas
•Salario directo
Directas •Premios
•Comisiones
•Descanso semanal remunerado
Financieras (para jornaleros)
•Días feriados
•Gratificaciones
Indirectas •Prebendas
•Horas extra
Recompensas •Aguinaldo
organizacionales •Extras
•Derivaciones financieras de las
prestaciones concedidas

•Oportunidades de desarrollo
•Reconocimiento y autoestima
•Seguridad de empleo
No Financieras •Calidad de vida en el trabajo
•Orgullo por la empresa y el trabajo
•Promociones
•Libertad y autonomía en el trabajo
 1.6.1.8. Desafíos del área de
compensaciones
Con frecuencia los analistas de sueldos deben efectuar ajustes para poder
enfrentar retos en varios campos:
 Cambios inducidos por la tecnología. En algunas ocasiones las fuerzas de
mercado obedecen en gran medida a las situaciones que crea la tecnología.
Por ejemplo, secretarias y técnicos en computación.
 Productividad. Las organizaciones deben hacer continuos análisis entre
niveles de productividad y utilidades de la compañía.
 Políticas internas de sueldos y salarios. El establecer políticas internas
para ajustar sueldos y salarios es un imperativo en las empresas
competitivas. Por ejemplo la indexación de los niveles salariales.
 Desafíos gubernamentales en materia laboral. Debe ser un parámetro
importante en las políticas y normas internas de la organización. Ejemplo
de ello son las leyes de protección al menor, a las mujeres embarazadas, a
los inválidos por accidentes de trabajo, etc.
 1.6.2. Prestaciones y servicios a
las personas
1.6.2.1. El papel de la compensación indirecta
1.6.2.2. Seguro médico
1.6.2.3. Prestaciones independientes de las tareas
cotidianas
1.6.2.4. Prestaciones relacionadas con el horario
1.6.2.5. Servicios a los empleados
1.6.2.6. Administración de prestaciones y servicios
 1.6.2.1. El papel de la
compensación indirecta
 La existencia de prestaciones y servicios al personal, corresponden a
objetivos sociales, objetivos de la organización y objetivos de los
empleados como se explica a continuación:
 Objetivos sociales. Las organizaciones deben buscar soluciones para los
problemas de su personal y soluciones de grupo para los problemas sociales
que las afectan mas directamente. Ej. Problemas endémicos de salud.
 Objetivos de la organización. La empresa debe ofrecer paquetes atractivos
de prestaciones a sus empleados, instituidos por políticas y normativa
interna, para cumplir los siguientes objetivos: Reducción de las tasas de
rotación, Desaliento a movimientos tendientes al conflicto, etc.
 Objetivos de los empleados. Los empleados suelen procurar la obtención
de prestaciones y servicios proporcionados por la empresa por varias
razones, entre las que se cuentan los costos menores de diferentes servicios
y su disponibilidad.
 1.6.2.2. Seguro médico (a)

 La cobertura relacionada con aspectos de la salud

constituye una de las variantes favoritas de las empresas.
Puede descomponerse en pólizas que cubren gastos
médicos mayores, gastos médicos menores, atención
dental, atención óptica, preservación de la salud mental.
 Pólizas médicas. Cubren gastos originados en
enfermedad, accidentes y hospitalización, en el que se
establece un valor límite máximo, mas allá del cual los
gastos no son sufragados por el asegurador.
 Pólizas de servicios dentales. La mayor parte de los
planes de aseguramiento, distinguen entre tratamientos
preventivos (que tienden a ser menos costosos) y
tratamientos correctivos (los cuales pueden ocasionar
gastos sumamente altos)
 1.6.2.2. Seguro médico (b)

 Pólizas de servicios oftálmicos. Son muchas las

compañías que proporcionan lentes a los
empleados.
 Pólizas de vida. En la mayor parte de las
compañías el monto total de la póliza es un
múltiplo del sueldo o salario del asegurado, ej.
Ingreso de dos años.
 Pólizas por accidente e incapacidad temporal o
permanente. Para lo cual será importante
determinar si la lesión ocurrió durante la jornada
laboral o en otro momento, si se originó por
descuido o negligencia del empleado, o si el
accidente es atribuible a la empresa y si las
lesiones sufridas incapacitan al empleado en
forma permanente o total.
 1.6.2.3. Prestaciones
independientes de las tareas
cotidianas
 Los períodos en los que el empleado no trabaja
pero obtiene el beneficio de recibir su pago o
incluso bonos adicionales, pueden asumir varias
formas y exceder con mucho los requerimientos
de ley.
 Al igual que en el campo de los seguros
concedidos a los empleados, los gastos que
pueden asignarse por estos conceptos son
cuantiosos y merecen un análisis cuantioso.
 Presentamos a continuación algunos ejemplos
 Días feriados y vacaciones.

 Ausencias con o sin goce de sueldo

 Días de enfermedad

 Actividades deportivas.
 1.6.2.4. Prestaciones
relacionadas con el horario
 Es importante saber que las empresas han
experimentado una tendencia universal hacia la
reducción en las horas laborales, y no es
imposible afirmar que dentro de unos años
predomine una media de siete horas diarias o
incluso menos, debido a esa tendencia las
empresas deben prever diferentes alternativas
que no necesariamente se ajustan a las horas
tradicionales:
 Flexibilidad en los horarios. (matutino,

vespertino, nocturno)
 Flextime.
 1.6.2.5. Servicios a los
empleados
 Muchas compañías optan por brindar a sus
empleados servicios directos que redundan en
beneficio de todos los dependientes de la
organización.
 Entre los mas comunes se encuentran los de:
 Servicios de transporte (ej. Aerolíneas)
 Gastos por reubicación (ej. Instituciones
internacionales)
 Cafetería o restaurante (ej. Campamentos en
empresas petroleras, horario continuo en
instituciones públicas)
 Apoyo a la educación formal (ej. Maestrías)
 Servicios financieros (ej. Fondos comunes)
 1.6.2.6. Administración de
prestaciones y servicios
 En el pasado, la administración de prestaciones y
servicios ha sido con frecuencia uno de los puntos
débiles de muchos departamentos de personal.
 Con frecuencia , ello se debe a la forma poco metódica
en que se expanden las prestaciones y servicios de
varias organizaciones.
 Las prestaciones y servicios se otorgan por varias
razones: desde tendencias sociales de muy amplia
difusión, hasta planes de gerencia y negociaciones con
el sindicato.
 Resulta por tanto, muy complejo el establecimiento de
un plan de prestaciones a futuro, así como la
determinación de estándares adecuados.
1.7. Procesos para Desarrollar
a las personas
 1.7.1. Desarrollo de Recursos
Humanos

 1.7.1.1. Capacitación
vs. Desarrollo
 1.7.1.2. Proceso de
desarrollo y
capacitación
 1.7.1.3. Enfoques
para el desarrollo del
administrador
 1.7.1.1. Capacitación vs.
Desarrollo
 Incluso empleados con experiencia que son ubicados en puestos nuevos
pueden necesitar capacitación para desempeñar adecuadamente su trabajo.
 Aunque la capacitación auxilia a los miembros de la organización a
desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida
laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona a cumplir futuras
responsabilidades.
 Las actividades de desarrollo por otra parte, ayudan al individuo en el manejo
de responsabilidades futuras independientemente de las actuales.
 Como resultado de esta situación, la diferencia entre capacitación y desarrollo
no siempre es muy nítida, muchos programas que se inician con el simple
propósito de capacitar a los empleados concluyen ayudándolo a su desarrollo y
aumentando potencial a su capacidad como empleado directivo.
 Debido a esta diferencia de grado entre capacitación y desarrollo, ambos se
consideran conjuntamente durante este acápite, señalando las diferencias
sustanciales donde ello resulte importante.
 1.7.1.2. Proceso de desarrollo y
capacitación
 El proceso de desarrollo y/o capacitación del
administrador tiene tres pasos específicos a ser
tomados en cuenta:
i. Puesto actual. (Debe ser analizado en base a
necesidades que se derivan de la comparación
entre desempeño y/o conductas reales en relación
al desempeño y/o conductas requeridos.)
ii. Siguiente puesto (Identifica las necesidades
para el siguiente puesto)
iii. Necesidades futuras. (Aquellas empresas
pioneras en su desarrollo se preparan para el
futuro, pronosticando nuevas aptitudes
demandadas por los cambios que existan en
métodos y tecnología)
 1.7.1.3. Enfoques para el
desarrollo del administrador (a)
1.7.1.3.1. Capacitación en el centro de trabajo
 El objetivo es que los aprendices, al mismo
tiempo de aprender, contribuyan al
cumplimiento de los propósitos de la empresa.
 Requiere de administradores competentes
capaces de enseñar y asesorar a sus aprendices
 Entre las técnicas que se aplican están:
 Avance Planeado
 Rotación de puestos
 Creación de puestos de asistente
 Ascensos temporales
 Comités y directivos asociados
 Entrenamiento
 1.7.1.3. Enfoques para el
desarrollo del administrador (b)
5.1.3.2. Capacitación interna y externa
 Pueden realizarse dentro de la compañía o
ser impartidos por instituciones educativas
y/o sociedades de administración externas.
 Entre las principales formas están:
 Programas de conferencias
 Cursos universitarios sobre administración
 Lecturas y cursos en televisión y video
 Simulación empresarial, ejercicios vivenciales
y sistemas expertos
 Programas especiales de capacitación
 1.8. Procesos para Retener
a las personas

1.8.1. La retención del

personal y el Kaizen japonés
1.8.2. Kaizen vs. Retención
1.8.3.Un enfoque para
occidente
1.8.4.Valores básicos
1.8.5. Conectar la estrategia
de negocios con la estrategia
de retención de RRHH
 1.8.1. La retención del personal y el
Kaizen japonés

•Puntos clave del Kaizen

En los años setenta , muchas organizaciones japonesas
habían acogido los 14 puntos clave que Edwards Deming
había definido para la gerencia.Se escogieron 8
relacionados al tema de Recursos Humanos:
1.Busqueda constante de los propósitos requeridos para el KAIZEN=MEJORAMIENTO
mejoramiento continuo de productos y servicios
2. Una nueva filosofía para afrontar el cambio y las necesidades de los clientes.
3. Mejoramiento de cada proceso de planeación, producción y servicio.
4. Entrenamiento permanente en el trabajo para todo el personal, empleando metodologías
variadas
5. Institución de liderazgo, dirigido a ayudar a que la gente haga mejor su trabajo
6. Terminación de las barreras existentes entre los departamentos y su gente.
7. Estímulo de la educación para la autosuperación de cada miembro de la organización
8. Compromiso de la gerencia senior para mejorar todos estos aspectos , en especial la
calidad y el liderazgo
 1.8.2. Kaizen vs. Retención

•La introducción del Kaizen esta

estrechamente ligada al concepto de
retención de personal, debido a que
el mejoramiento continuo actua
principalmente en las personas y su
filosofía de vida, esto aunado al ACTUAR PLANEAR
deseo mejorar por la empresa se
traduce en RETENER a sus
empleados y lograr su mejoramiento º1
continuo de la organización a largo
plazo, es un aspecto estratégico.
CHEQUEAR
•El Kaizen apoyará el mejoramiento DISPONER
de las actividades existentes, pero no
suministrará el impulso para dar el
gran salto radical hacia adelante,
esto depende del empleado.
 1.8.3.Un enfoque para occidente

•En el siguiente diagrama se utiliza un esquema sencillo para representar los puntos
principales necesarios para crear en occidente una organización de recursos humanos
basada en el Kaizen:
Objetivos Cómo? Qué?

Primera
CAMBIO IDEAS MEDIDA
línea
TRABAJO EN
Táctico LIDERAZGO ROLES
EQUIPO
RETRIBU-
Estratégico MISIÓN ESTRUCTURA
CIONES

Blando Duro
 1.8.4.Valores básicos

Es importante que el personal pueda complementar todo lo anterior con los valores
básicos de un programa kaizen, como ser:
•Cada individuo debe valorar y respetar a los miembros de la organización y no solo a
los de su propio departamento, especialización o nivel.
•Cada individuo debe ser capaz de aceptar los errores que cometa o las fallas que
presente en su trabajo y tratar de corregirlos para realizar un trabajo mejor. Si no se tiene
la capacidad de admitir los errores, jamás se progresará

A partir de estos valores, la cultura kaizen crea y desarrolla gente kaizen, la cual
demuestra:
•Atención frente a los detalles
•Enfoque progresivo
•Receptividad frente a los consejos constructivos
•Deseo de asumir responsabilidad
•Sentirse orgullosa en su trabajo u organización
•Voluntad de cooperación
 1.8.5. Conectar la estrategia de negocios
con la estrategia de retención de RRHH(a)
Estrategia de Estrategia de
Conectada a
Negocios Retención de RRHH

EL CAMINO HACIA EL FUTURO

•Metas (a corto y largo plazo)
•Procedimientos y sistemas diseñados por la gente que los empleará
•Mejores relaciones (departamentales y con los clientes)
•Roles definidos (responsabilidades, autoridad y resolución de problemas)

Conduce a
•Know-how en el mercado y producción y servicio orientados hacia el
cliente
•Mayor participación en un mercado que cambia constantemente
 1.8.5. Conectar la estrategia de negocios
con la estrategia de retención de RRHH(b)

Existen seis áreas consideradas valiosas por las organizaciones que buscan tener
éxito en la adopción del kaizen para la retención de las personas:
1. Una política de reclutamiento y selección que incluya a todos los empleados.
2. Un programa de inducción que abarque a todos los miembros corporativos,
departamentales, de equipos e individuales.
3. Un programa de desarrollo y educación permanente que anime a todos los
empleados a adquirir múltiples destrezas y los ayude a lograr todo su
potencial
4. Un sistema de evaluación que desarrolle a las personas y aumente la
cooperación entre ellas
5. Un sistema de retribución que sea motivante y no genere divisiones
6. Un programa permanente de mejoramiento continuo (kaizen) que
fortalezca cada área de trabajo e involucre a todos
1.9. Procesos para Auditar a las
personas
1.9.1.Concepto de dato,
información procesamiento de
datos y base de datos
1.9.2. Sistema de información de
recursos humanos
1.9.3. Patrones de evaluación de la
auditoría de recursos humanos
1.9.4. Auditoría de recursos
humanos
 1.9.1.Concepto de dato, información
procesamiento de datos y base de datos
Es solo un índice, una manifestación objetiva, posible de ser
DATO Analizada subjetivamente , es decir, exige interpretación del
Individuo para poder manejarlo

Los datos permiten la obtención de la información cuando están

Clasificados, almacenados y relacionados entre sí. Así como los
INFORMACION
Datos aislados no constituyen información, la información exige
Procesamiento para que pueda tener significado

Actividad que consiste en acumular, agrupar y cruzar datos para

PROCESAMIENTO
DE DATOS PD
transformarlos en información, y puede ser: Manual, semiauto-
mático y automático

La base de datos es un sistema de almacenamiento y acumula-

ción de datos debidamente clasificados y disponibles para el
procesamiento y la obtención de la información.
BASE DE DATOS
Es un conjunto de archivos relacionados logicamente, organi-
zados de manera que se mejore y se facilite el acceso a los datos
Y se elimine la redundancia
 1.9.2. Sistema de información de
recursos humanos (a)
CONCEPTO DE SISTEMA
DE INFORMACION
Los Sistemas de Información
son mas que computadoras. El
uso eficaz de los sistemas de TECNOLOGÍA
INSTITUCIONES
información implica entender
sobre organización, SISTEMAS
DE
administración y tecnología de INFORMACIÓN
la información que da forma a
los sistemas. Todos los sistemas
de información pueden ADMINISTRACIÓN
describirse como soluciones
institucionales y de adminis-
tración a los retos del entorno.
1.9.2. Sistema de información de
recursos humanos (b)
MEDIO AMBIENTE
CLIENTES INSTITUCIÓN PROVEEDORES

Sistema de Información

Salida o
Insumo Proceso
Producto

Retroalimentación

ENTIDADES ACCIONISTAS COMPETIDORES

REGLAMENTADORAS
 1.9.2. Sistema de información de
recursos humanos (c)
INFORMACIÓN PROCESAMIENTO OBJETIVOS

•Investigación de •Adecuación, estabilidad,

mercado de RRHH e integración de los re-
•Reclutamiento
•Análisis y descripción de cursos humanos de la
•Selección
cargos empresa
•Entrenamiento y desarrollo
•Base de datos •Recompensas y motiva-
•Administración de salarios
•Evaluación del desem- ción
•Beneficios sociales
peño. •Desarrollo de recursos
•Plan de carreras
•Evaluación y clasifica- humanos
•Higiene y seguridad
ción de cargos •Desarrollo empresarial
•Organigrama de cargos

ANÁLISIS ORG. TECNICAS OPERAT. RESULTADOS

1.9.3. Patrones de evaluación de la
auditoría de recursos humanos

•Patrones de Cantidad
INSTITUCION, •Patrones de Calidad AGENTE DE
EMPRESA, •Patrones de Tiempo AUDITORÍA
ORGANIZACIÓN
•Patrones de Costo

RELACIÓN BIUNÍVOCA
 1.9.4. Auditoría de recursos
humanos (a)
•La auditoría de RH es el análisis de políticas y prácticas de personal y la
evaluación de su funcionamiento, ya sea para corregir los desvíos como para
mejorarlos
•La auditoría es un sistema de control que se basa en la determinación de
patrones de cantidad, calidad, tiempo y costo.
•Estos patrones permiten la evaluación y el control mediante la comparación
con resultados o el desempeño de aquello que se pretende controlar.
•Las fuentes de información de la auditoría de RH son las funciones de la
ARH y puede aplicarse a uno o todos los aspectos siguientes: resultados,
programas, políticas, filosofías y teorías
•Existe un agente de auditoría que debe ser un especialista, un consultor
externo o una comisión interna; en cualquier caso, la auditoría de RH tiene
un fuerte impacto educativo sobre la organización.
 1.9.4. Auditoría de recursos
humanos (b)
PRINCIPALES ITEMES DE
LA AUDITORIA DE RRHH PROFUNDIDAD
•Análisis y descripción de cargos DE LA
•Reclutamiento EVALUACIÓN
•Selección y colocación
AGENTE DE •Entrenamiento • Resultados
•Nivel de empleados
AUDITORÍA •Programas
•Promociones y transferencias
sistemáticas •Políticas
•Mantenimiento de la moral y disciplina
•Salud y seguridad •Filosofía
•Control de personal
•Administración de salarios
•Teoría
•Acuerdos colectivos
•Registros de investigaciones

Principales itemes y profundidad de la auditoría de recursos humanos