UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO

ESCUELA DE POSTGRADO

TESIS
PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS PARA MEJORAR EL
DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO EN
LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE CAJAMARCA 2015.

PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER

EN GESTIÓN PÚBLICA

AUTOR:
Br. SEGUNDO MANUEL MONTOYA ZÚÑIGA

ASESOR:
Dr. AMADO FERNÁNDEZ CUEVA

CHICLAYO – PERÚ
2017
 DEDICATORIA

A la memoria de mis padres:

Octavio y Rosa

Símbolos de abnegación, quienes no

alcanzaron ver realizado este trabajo,
ni tampoco mis sueños, pero que merced
a sus sabias enseñanzas y ejemplo,
supieron inculcarme los sentimientos
más nobles y puros y, los pensamientos
más justos y honestos.

A mis Hermanos, quienes fortalecen cada día

mi camino y me motivan para seguir adelante
en el cumplimiento de mis objetivos ya trazados
en mi vida.

A las nuevas generaciones

de Cajamarca:

Que harán posible mediante el estudio

consciente y la lucha constante, alcanzar
nobles ideales, para que esta penosa realidad
que vive Cajamarca, deje de ser como es,
pues de su nueva visión, enfoque y concepción
depende en gran parte el futuro de nuestra tierra.

Manuel

ii
 AGRADECIMIENTO

A Dios, divino hacedor, por permitirme con su ayuda darme la fortaleza

necesaria para hacer que las cosas difíciles las propicie hacer ahora y las
imposibles, mañana.

A todos mis docentes y compañeros de la Maestría en Gestión Pública que

departieron conmigo su amistad y conocimientos, para ellos mi eterna gratitud
y consideración.

El autor

iii
 PRESENTACIÓN

Distinguidos señores integrantes del jurado evaluador:

De conformidad con los lineamientos normativos especificados en el reglamento

de grados y títulos de la Universidad César Vallejo, dejo a vuestra consideración
y elevado criterio académico el informe de investigación titulado: PROPUESTA
DE UN MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO BASADO EN
COMPETENCIAS PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO LABORAL DEL
PERSONAL ADMINISTRATIVO EN LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE
CAJAMARCA 2015, el mismo que me permitirá obtener el grado de Magister en
Gestión Pública.

La investigación adquiere relevancia institucional, en el sentido que plantea un

nuevo enfoque socio técnico sobre lo que debe ser la Nueva Gestión Pública en el
Perú, y más propiamente, la Gestión del Talento Humano en las instituciones sub
nacionales, pues permitirá a los gestores públicos estructurar políticas y
estrategias que propicien dar solución a los problemas del bajo desempeño
laboral en sus respectivas circunscripciones.

Esperando que el presente trabajo de investigación constituya un significativo

aporte para mejorar la Gestión Pública Regional y Local de Cajamarca, a fin de
que adopten el enfoque sistémico como Modelo de Gestión del Talento Humano y
lo adapten a sus respectivas realidades institucionales; y de este modo, se logre
superar el gran problema de la ineficiencia e ineficacia de la gestión pública así
como la baja calidad del servidor público.

Convencido del aporte científico de este trabajo, manifiesto mi plena disposición a

recepcionar y apreciar las observaciones, así como las sugerencias que ustedes
determinen, las mismas que contribuirán a mejorar el presente estudio.

El autor

iv
 RESUMEN

La presente investigación consiste en elaborar a modo de propuesta, un

Modelo de Gestión del Talento Humano basado en competencias, para mejorar el
desempeño laboral del personal administrativo en la Municipalidad Provincial de
Cajamarca. Institución edilicia que no cuenta con un sistema de evaluación del
desempeño laboral, ni tampoco con un proceso apropiado de captación,
capacitación, compensación y monitoreo del personal por competencias. Es por
ello que surge la necesidad de diseñar y desarrollar un Modelo conceptual de
Gestión del Talento Humano por competencias con enfoque sistémico y por
procesos, así como establecer las pautas necesarias para su implantación.
Asimismo, elaborar una estrategia metodológica para el proceso operativo de
aprovisionamiento de personal, con el fin de mejorar la eficiencia de la gestión y el
desempeño de los empleados.

Para el diseño y desarrollo del modelo y el cumplimiento de los objetivos

planteados, se utilizó el modelo de gestión de Chiavenato, combinando con el
enfoque sistémico, el enfoque por competencias, el enfoque basado en procesos
y la teoría de los dos factores de Frederick Herzberg. Adicionalmente, se
emplearon técnicas de modelación. El estudio estuvo enmarcado en el tipo de
investigación descriptivo propositivo, fundamentada a nivel comprensivo con un
diseño de fuente mixta (documental y de campo). Se emplearon una serie de
técnicas e instrumentos de recolección de datos, específicamente el análisis de
fuentes documentales, la observación directa, el sistema de evaluación de
desempeño 360º, formatos por competencias y las encuestas.

Los resultados reflejaron dos hechos relevantes, en primer lugar los jefes de
las unidades no reunían las competencias requeridas para la Municipalidad ni
mucho menos para el cargo en particular, siendo calificados por poco
competentes. En el caso de los empleados administrativos poseen un bajo nivel
de competencias y su desempeño laboral es catalogado como poco eficiente. De
esta manera se pudo concluir que con la implantación del nuevo modelo
propuesto se genera un mejor desempeño de las labores administrativas y por
consiguiente, un servicio de calidad al usuario.

Palabras claves: Modelo de Gestión del Talento Humano, competencias,

desempeño laboral.

v
 ABSTRACT

This research is to develop as a proposal, a Model of Human Resource

Management based on competencies, to improve job performance of the
administration in the Provincial Municipality of Cajamarca. edilicia institution that
does not have a system for evaluating job performance, nor with an appropriate
process of recruitment, training, compensation and monitoring staff competency.
That is why the need to design and develop a conceptual model for Human
Resource Management skills with a systemic approach and processes, and
establish the necessary guidelines for its implementation arises. Also develop a
methodological strategy for the operating personnel provisioning process in order
to improve management efficiency and employee performance.
For the design and development of the model and the fulfillment of the
objectives, the management model Chiavenato, combined with systemic approach
was used, the skills approach, the process approach and two-factor theory of
Frederick Herzberg . Additionally, modeling techniques were employed. The study
was framed in the kind of propositional descriptive research, based on a
comprehensive level design mixed source (documentary and field). a number of
techniques and tools for data collection, specifically the analysis of documentary
sources, direct observation, the performance evaluation system 360, formats
competency and surveys were used.
The results showed two relevant facts, first the heads of the units did not meet
the competencies required for the Municipality and much less for the particular
position, being qualified by incompetent. In the case of administrative employees
have a low level of skills and job performance is listed as inefficient. Thus it was
concluded that with the implementation of the new proposed model improved
performance of administrative tasks and therefore quality service to the user is
generated.

Keywords: Model of Human Resource Management, skills, job performance.

vi
 ÍNDICE

DEDICATORIA ii
AGRADECIMIENTO iii
PRESENTACIÓN iv
RESUMEN v
ABSTRACT vi
ÍNDICE vii
LISTA DE TABLAS x
LISTA DE FIGURAS xi
INTRODUCCIÓN xii

CAPITULO I

I. PROBLEMA DE LA INVESTIGACION 15

1.1 Planteamiento del problema 15

1.2 Formulación del problema 20
1.3 Justificación 20
1.4 Antecedentes 21
1.5 Objetivos 25
1.5.1 Objetivo General 25
1.5.2 Objetivos específicos 25

CAPITULO II

II. MARCO TEORICO 27

2.1 EL MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS 27

2.1.1 Significado e importancia de la Gestión del Talento Humano 27
2.1.2 Enfoques para la Gestión del Talento Humano
288
2.1.3 La Gestión del Talento Humano por competencias 31
2.1.4 Dimensiones e indicadores de Gestión del Talento Humano por
competencias 34
2.2 EL DESEMPEÑO LABORAL CON ENFOQUE DE COMPETENCIAS EN LA GESTIÓN PÚBLICA 36
2.2.1 Conceptualización, características, factores de influencia y valoración del
desempeño laboral 36
2.2.2 Las competencias laborales en la gestión pública 39
2.2.3 La gestión del desempeño laboral, una prioridad actual en la Gestión del
Talento Humano basado en competencias 41

vii
 2.2.4 El método de evaluación 360º 45
2.3 MARCO CONCEPTUAL 50
2.3.1 Capital humano 50
2.3.2 Coaching. 50
2.3.3 Enfoque sistémico 51
2.3.4 Evaluación del desempeño por competencias 360º 50
2.3.5 Feedback 50
2.3.6 Gestión por competencias 51
2.3.7 Modelo de Gestión del Talento Humano por competencias desde el enfoque
sistémico 51
2.3.8 Potencial humano 51

CAPÍTULO III

III. MARCO METODOLÓGICO 53

3.1 HIPÓTESIS 53
3.2 VARIABLES 53
3.2.1 Definición conceptual 53
3.2.2 Definición operacional 53
3.2.3 Operacionalización de las variables 54
3.3 METODOLOGÍA 55
3.3.1 Tipo de estudio 55
3.3.2 Diseño de estudio: Descriptivo propositivo 55
3.4 POBLACIÓN Y MUESTRA 55
3.4.1 Población 55
3.4.2 Muestra 56
3.5 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN 56
3.6 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS 56
3.7 MÉTODOS DE ANÁLISIS DE DATOS 57

CAPITULO IV

IV. RESULTADOS Y DISCUSIÓN 59

4.1 DESCRIPCIÓN DE LOS RESULTADOS 59

4.1.1 Gestión del Talento Humano por competencias en la Oficina General de
Administración (OGA) 59
4.1.2 Desempeño laboral de los Jefes de Unidad 61
4.1.3 Desempeño laboral del personal administrativo de la Municipalidad Provincial
de Cajamarca 64

viii
4.2 DISCUSIÓN DE RESULTADOS 67
4.3 PROPUESTA: DISEÑO Y DESARROLLO DEL MODELO CONCEPTUAL DE GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO POR COMPETENCIAS CON ENFOQUE SISTÉMICO Y POR PROCESOS, PARA MEJORAR LA

GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y EL DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL

ADMINISTRATIVO EN LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE CAJAMARCA Y PAUTAS PARA SU

IMPLANTACIÓN 69
4.3.1 Generalidades 69
4.3.2 Aportes teóricos que sustentan el modelo 69
4.3.3 Objetivos de la propuesta 77
4.3.4 Justificación de la propuesta 78
4.3.5 Beneficios de la propuesta 79
4.3.6 Descripción del modelo conceptual propuesto 80
4.3.7 Estructura del desarrollo de la propuesta por fases y procesos 82
V. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS 106

CONCLUSIONES 107

SUGERENCIAS 109

REFERENCIAS 110

ANEXOS 112

ANEXO 1: Evaluación de las competencias de los jefes de las unidades orgánicas de la

OGA requeridas por la municipalidad y el cargo en particular 113
ANEXO 2: Evaluación del desempeño laboral de los jefes de unidad por los usuarios y
proveedores de acuerdo a las competencias requeridas por la municipalidad 118
ANEXO 3: Evaluación del desempeño de los jefes de unidad por el colega (par) y los
colaboradores de acuerdo a las competencias requeridas por la municipalidad 119
ANEXO 4: Cuestionario aplicado al personal admnistrativo de la oficina general de
administración 120
ANEXO 5: Organigrama estructural de la Municipalidad Provincial de Cajamarca 124

ix
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla Nº1. Operacionalización de las variables 54

Tabla Nº2. Niveles de competencia y puntaje 60

Tabla Nº3. Nivel de competencia por cargo 60

Tabla Nº4. Categorías de desempeño y puntaje 61

Tabla Nº5. Resultados de la evaluación del desempeño por competencias y cargo 62

Tabla Nº6. Categorías de desempeño y puntaje 63

Tabla Nº7. Resultados de la evaluación del desempeño por competencias por cargo 63

Tabla Nº8. Composición del talento humano por competencias (dimensión interna) 65

Tabla Nº9. Composición del talento humano por competencias (dimensión externa) 65

Tabla Nº10. Desempeño laboral por competencias (factores intrínsecos) 66

Tabla Nº 11. Matriz foda de gestión del talento humano para la oficina general de gestión
de recursos humanos 85

Tabla Nº 12. Diferencias entre reclutamiento interno y externo 92

Tabla Nº 13. Propuesta del plan de capacitación por competencias 95

Tabla Nº 14. Tabla de incentivos por productividad 97

Tabla Nº 15. Cronograma de actividades 103

Tabla Nº16. Presupuesto mensual para la capacitación del personal administrativo en la

fase de implantación 104

Tabla Nº 17. Tabla de las acciones a evaluar y resultados esperados 105

x
 LISTA DE FIGURAS

Figura Nº1: Modelo típico de gestión del talento humano en relación al ciclo laboral del
personal 30

Figura Nº2. La gestión del Talento Humano por competencias basada en sus
dimensiones e indicadores 35

Figura Nº3. La gestión del desempeño laboral 43

Figura Nº4. Ciclo dinámico de la gestión del desempeño laboral 44

Figura Nº5. Gestión del desempeño laboral por competencias 45

Figura Nº6. Modelo de evaluación 360º 48

Figura Nº 7. El modelo de Gestión del Talento Humano de Chiavenato 71

Figura Nº8. El modelo conceptual de Gestión del Talento Humano por competencias
desde el enfoque sistémico 81
Figura Nº9. Diagrama causa-efecto de la Oficina General de Gestión de Recursos
Humanos 83

Figura Nº10. Organigrama estructural propuesto para la Oficina General de Gestión de

Recursos Humanos 88

Figura 11: Esquema para la implantación del Modelo de Gestión del Talento Humano en
la Municipalidad Provincial de Cajamarca 100

xi
 INTRODUCCIÓN

El presente trabajo se refiere a la actual Gestión del Talento Humano y al

desempeño laboral del personal administrativo en la Municipalidad Provincial de
Cajamarca. En el primer caso, se puede definir como un enfoque estratégico de
dirección para mejorar el desempeño laboral de sus trabajadores, mediante el uso
de técnicas y conceptos de gestión de personal. En el segundo caso, se entiende
como el nivel de eficacia alcanzado por el personal en el logro de las metas de la
institución en un tiempo determinado.

La Gestión del Talento Humano en las unidades orgánicas de la Oficina

General de Administración en la Municipalidad Provincial de Cajamarca se
caracterizan por ser inadecuadas, dado a los bajos niveles de competencia
laboral de los responsables (conocimientos técnicos, rasgos de conducta,
personalidad y capacidades intelectuales). En cuanto al desempeño laboral del
personal administrativo es poco eficiente debido a factores intrínsecos y
extrínsecos que inciden en el desarrollo de su potencial humano, lo cual lo hace
no ser idóneo para el cargo ni para lograr la calidad del servicio. La causa
principal radica en la falta de un proceso apropiado de captación (reclutamiento,
selección e inducción), capacitación, evaluación, compensación y monitoreo del
personal por competencias.

La investigación de esta problemática institucional se realizó por un interés

académico y profesional por conocer por qué el personal administrativo brinda un
servicio público ineficiente. En el plano académico, profundizar la indagación
desde la perspectiva de la teoría de Frederick Herzberg y profesional, para
aportar estadísticas recientes sobre el tema. Esto permitió identificar los factores
que influyen en el cumplimiento de sus funciones y desarrollo del capital humano.

En el marco de la teoría de Herzberg (factores intrínsecos y extrínsecos), la

investigación se realizó evaluando la Gestión del Talento Humano por
competencias a los jefes de las unidades orgánicas de la Oficina General de
administración y las de Gestión de Recursos Humanos, mediante el sistema 360º
y, analizando el desempeño laboral del personal administrativo por competencias,
utilizando encuestas.

xii
 El propósito de esta investigación es proponer el diseño y desarrollo de un
Modelo conceptual de Gestión del Talento Humano basado en competencias con
enfoque sistémico y por procesos, así como establecer las pautas necesarias
para su implementación por la Oficina General de Gestión de Recursos Humanos.
Igualmente, elaborar una estrategia metodológica para el proceso operativo de
aprovisionamiento, desarrollo, mantenimiento, compensación y monitoreo del
personal administrativo, para mejorar la eficiencia de la Gestión del Talento
Humano y el desempeño laboral por competencias, así como el cumplimiento de
los objetivos institucionales en la Municipalidad Provincial de Cajamarca.

Para el abordaje de esta investigación el estudio se estructuró en cuatro

capítulos:

En el capítulo I, se plantea el problema de la investigación, el cual contiene el

planteamiento del problema, la formulación del problema, la justificación,
antecedentes y los objetivos.

En el capítulo II, se expone el marco teórico mediante las bases teóricas

referidas a cada una de las variables, las mismas que sirvieron de soporte para la
realización del estudio. Igualmente se definieron algunos términos que
conformaron el marco conceptual.

El capítulo III, lo constituye el marco metodológico que describe la hipótesis, la

Operacionalización de las variables y la metodología empleada, así como las
técnicas e instrumentos de recolección de datos.

En el capítulo IV, se hace referencia a la descripción y discusión de los

resultados. Aquí se presenta el diseño y desarrollo de la propuesta del Modelo de
Gestión del Talento Humano y además, se establece la metodología para el
proceso de captación (reclutamiento, selección e inducción), capacitación,
evaluación y compensación del personal administrativo por competencias, para
mejorar la Gestión del Talento Humano y el desempeño laboral a través del
desarrollo del capital humano en la Municipalidad provincial de Cajamarca.

Para finalizar, se presentan las conclusiones y recomendaciones del estudio y

las referencias bibliográficas como soporte de la investigación.

xiii
 CAPÍTULO I
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
 I: PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN

1.1 Planteamiento del problema

Según Cartalaya, Durán y Torres (2006) la aplicación de innovadoras

herramientas de gestión, capaces de proveer el desempeño eficiente del
personal y aprovechar el máximo potencial de los trabajadores de manera
positiva, resultan esenciales para las nuevas tendencias administrativas.
“Cabe destacar que actualmente motivado por las nuevas tendencias, los
recursos humanos no son administrados sino gestionados, esta nueva
tendencia de la administración es conocida como la Gestión del Talento
Humano” (p.15).

La Gestión del Talento Humano, término con el cual se conoce ahora,

cataloga a la persona como el capital principal, que posee cualidades y
características que le dan vida, movimiento y acción a toda organización. En
ese sentido, la Gestión del Talento Humano por competencias, se enfoca en lo
que cada empleado o participante conoce y sabe hacer, destacando sus
destrezas y habilidades, vinculando los intereses individuales con los
organizacionales. “Hablar de la Gestión del Talento Humano es hablar de
gente, de mente, de inteligencia, de vitalidad, de acción y de proacción”
(Chiavenato, 2010, p.134). Así, "La Gestión de Talento Humano por
competencias es un modelo administrativo que permite alinear el capital
intelectual de una organización con su estrategia de negocios, facilitando,
simultáneamente el desarrollo profesional de las personas."(Alles, 2006, p.48).

Alles (2006) señala que en el ámbito internacional, la Gestión del Talento

Humano para el sector público es una de las áreas que ha sufrido más
modificaciones en años recientes, cuando se denominaba administración de
recursos humanos. Agrega asimismo, que las principales tendencias de
innovación de la gestión de los recursos humanos en los países de la
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), “tienen
que ver con variaciones en el entorno del empleo público que proyectan la
necesidad de modificar los viejos paradigmas en los que se apoyaba la gestión
pública” (p.49).

15
 De acuerdo con Longo (2012), las grandes líneas de cambio de la gestión
de recursos humanos están ligadas con la flexibilidad del régimen de empleo
relacionada con las modalidades contractuales, la profesionalización de los
directivos y la implantación de un nuevo modelo de relaciones laborales (la
participación sindical y el uso de la negociación colectiva en la determinación
de las condiciones de trabajo).

Longo (2012) nos infiere además que en Japón, el equipo de Gestión del
Talento Humano debido a su idiosincrasia y cultura, está enfocado más a la
realización de trámites administrativos, ya que aspectos como el diseño de
políticas de remuneración, la selección y la capacitación del personal se ocupa
el área de producción de servicios, sirviendo el departamento de recursos
humanos como apoyo, mientras que en Europa así como en Norteamérica, la
promoción interna basada en el fomento de políticas de retención del talento
mediante procesos de training y coaching, obliga a las organizaciones a invertir
en procesos de motivación y retención de los propios empleados.

De otra parte, en Latinoamérica, hace algunas décadas atrás se creía que

mejorar las condiciones laborales del trabajador público era simplemente
aumentar sus ingresos monetarios, sin tener en consideración otras variables
que influyen o son determinantes en su desempeño laboral. Son prácticamente
desconocidos por ejemplo, los indicadores para medir el retorno sobre la
inversión en capacitación, lo cual hace que el desarrollo de un área encargada
del talento humano no sea potenciado, el caso de Venezuela es un ejemplo
patético de ello.

En el Perú, los Gobiernos Locales tienen una limitada capacidad de gestión

de sus recursos humanos, explicada por la coexistencia de distintos regímenes
laborales, la falta de un marco legal apropiado y de políticas institucionales
que, en lugar de otorgar la flexibilidad que se necesita para atender las
diferentes necesidades de sus trabajadores, trata de estandarizar todos los
aspectos críticos de una apropiada gestión. Ello se expresa en una inadecuada
determinación de los perfiles de puestos y el número óptimo de profesionales
requeridos para cada perfil, lo que se ve exacerbado por inadecuados procesos
de reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal.

16
 El éxito alcanzado hoy en día por las organizaciones modernas se debe a
su alto grado de competitividad. Este resultado ha sido posible merced a la
integración efectiva de su personal. No hay ninguna duda que la esencia del
desarrollo organizacional es el factor humano. El talento humano (concepto
acuñado por Peter Drucker) es el principal activo de toda organización. “El
talento humano es el recurso más importante para el funcionamiento de
cualquier organización. Si el elemento humano está dispuesto a proporcionar
su esfuerzo, la organización marchará, de lo contrario se detendrá”
(Chiavenato, 2009, p.52). Sin embargo, para muchos responsables de la
gestión de los recursos humanos de los Gobiernos Locales en el Perú, parece
ignorarse.

La misión, visión y los valores institucionales de las Municipalidades en el

país, son muchas veces letra muerta; es decir, no se reconoce la importancia
que tiene el talento humano en los procesos de cambio; por consiguiente, los
funcionarios responsables de esta oficina deben desarrollar un nuevo estilo de
gestión que les permita integrar, motivar y desarrollar el potencial humano para
que el Municipio sea eficiente y eficaz. El personal debe saber que se les
motiva, capacita, orienta, comprende y que se le toma en cuenta en las
decisiones de la institución. El conocimiento de estas nuevas orientaciones de
la Gestión del Talento Humano en los Gobiernos Locales, ayudará a revalorizar
el rol de los gestores del talento humano para convertirse en agentes de
cambio organizacional.

Los problemas anteriormente descritos se potencian por la ausencia de un

Modelo de Gestión del Talento Humano basado en competencias y de políticas
de desarrollo de capacidades que mejoren el desempeño laboral, ya sea
porque las autoridades no valoran la gestión del personal o porque la entidad
no cuenta con gestores capaces de organizar la dirección del talento humano.
A esto habría que agregarle la ausencia de una política de promoción,
motivación y retribución, deficiente clima laboral, inexistencia de un modelo de
capacitación y evaluación del desempeño.

A nivel local, luego de continuas observaciones e indagaciones mediante un

estudio exploratorio (pre diagnóstico) en la Municipalidad, se determinó que la

17
mayoría de usuarios y proveedores se sienten inconformes y manifiestan sus
quejas por el servicio inadecuado que brinda la Oficina General de
Administración. Esto obedece a que el proceso de captación del nuevo
personal que ingresa a laborar (reclutamiento, selección e inducción) no se
cumple y por otro lado, los empleados que vienen laborando no están acorde
con el perfil ocupacional requerido para el ejercicio de su función o en todo
caso, no cuentan con vocación de servicio. A esto habría que agregar aspectos
intrínsecos (inherentes a la persona como: Personalidad y comportamiento,
cumplimiento de metas, resultados y potencial de desarrollo) y extrínsecos
(factores del entorno) que influyen en su labor.

Precisamente, al revisar los documentos de la actual gestión- respecto al

proceso de reclutamiento y selección de personal- se verificó que la oficina que
debería estar encargada de tales funciones, sólo participa en tales procesos de
manera subrepticia. De acuerdo al Reglamento de Organización y Funciones
de la Municipalidad Provincial de Cajamarca (ROF 2015, artículo 91º), entre las
principales funciones de la Oficina General de Gestión de Recursos Humanos,
están el de “Integrar la comisión del proceso de selección y reclutamiento de
personal, de acuerdo a las etapas establecidas por ley” (inciso l), así como el
de “Dirigir el proceso de formulación del manual de perfiles de puestos,
utilizando la metodología determinados por SERVIR” (inciso e); sin embargo,
ninguna de estas funciones se cumplen en la práctica, por cuanto las
decisiones del proceso de admisión de nuevos funcionarios no son técnicas.

El reclutamiento al igual que en las anteriores gestiones, se sigue

efectuando considerando el clientelaje político y la recomendación. Las
aseveraciones manifestadas por los propios trabajadores nombrados son
prueba de ello. Se afirma por ejemplo, que existen las mismas deficiencias en
la actual gestión; vale decir, la falta de motivación, inexistencia de un diseño de
cargos, no se cumple con los requisitos exigidos para el cargo, no se reconoce
el trabajo realizado ni tampoco se evalúa el desempeño laboral, es más, se
carece de una política de desarrollo profesional, confluyendo que la actual
gestión municipal mantiene una inadecuada gestión de los recursos humanos
lo cual incide en el desempeño laboral de los empleados administrativos.

18
 Pese a esto, poco o nada se hace por amenguar tales deficiencias; máxime
si la dimensión organizacional y los recursos que maneja ésta institución, obliga
a contar con un personal competente para el desarrollo de las funciones y
actividades de la misma. La principal causa radica en la carencia de un
proceso operativo apropiado de captación de personal (reclutamiento,
selección e inducción), capacitación, evaluación, compensación y monitoreo.
Por lo que de mantenerse la situación problemática detectada en el personal
administrativo, es posible que no sólo persista el descontento de los
trabajadores o aumente la percepción negativa de los usuarios, sino que se
incumpla con los objetivos y metas institucionales como siempre ha sucedido.

Frente a tal contexto, se hace necesario que la Municipalidad Provincial de

Cajamarca cuente con una Oficina General de Gestión del Talento Humano,
que capacite y oriente al personal administrativo, para que ponga de manifiesto
sus conocimientos y habilidades, mejore su actitud laboral, mida su desempeño
laboral, así como incremente su productividad; y que además, implemente en el
más breve plazo, un proceso integral de aprovisionamiento, desarrollo y
mantenimiento del personal. Estas son entre otras las razones que motivan la
necesidad de la implantación de nuestra propuesta, la misma que como se
comprenderá está adecuada a las necesidades de la institución edilicia, para
contribuir con la solución de la problemática descrita.

Con los aportes contenidos en la propuesta se espera que el personal sea

más competitivo y productivo, que entienda cuáles son sus funciones, los
procedimientos que deben seguir, las políticas institucionales que están
llamados a respetar, los objetivos que deben cumplir y los resultados a obtener.
Al respecto, Chiavenato (2002) plantea que los principales procesos de la
moderna Gestión del Talento Humano se centra en 6 vertientes: en la admisión
de personas relacionado directamente con el reclutamiento y selección, en la
aplicación de personas (diseño y evaluación del desempeño), en la
compensación laboral, en el desarrollo de las personas, en la retención del
personal (capacitación) y en el monitoreo de las personas basados en sistemas
de información gerencial. En tal perspectiva, nuestra contribución consiste en

19
 intentar adecuar el modelo de Gestión del Talento Humano por competencias
propuesto, a la realidad institucional del Gobierno Local de Cajamarca.

1.2 Formulación del problema

¿En qué medida la propuesta de un Modelo de Gestión del Talento Humano

basado en competencias, contribuye a mejorar el desempeño laboral del
personal administrativo en la Municipalidad Provincial de Cajamarca?

1.3 Justificación

La conveniencia de realizar la presente investigación radica en que en

primer lugar, investigar en el ámbito público el tema del talento humano
representa una primera experiencia, pues los escasos estudios existentes sólo
están orientados al sector empresarial; en tal razón, el propósito que motiva
nuestra investigación es por la inquietud de lograr mayores conocimientos
teóricos sobre el tema para su aplicación práctica en las instituciones públicas.
En segundo lugar, se investiga el tema, para aportar con nuevos enfoques
metodológicos de gestión a los Gobiernos Locales, que les permitan estructurar
políticas y estrategias innovadoras que propicien dar solución a los problemas
del bajo desempeño laboral; y por último, adquiere relevancia social, por cuanto
mejorará la alicaída imagen institucional brindando servicios de calidad.

En consecuencia, los motivos que nos llevaron a investigar el tema se

justifica por su aporte a los siguientes aspectos: teórica, metodológica,
aplicativa o práctica y académica. En el plano teórico, contribuye al
conocimiento del área de estudio, pues no sólo intenta llenar un vacío en la
información disponible, sino que posibilita aportar nuevos conocimientos
respecto al enfoque sistémico de la administración, el enfoque por
competencias laborales y el enfoque basado en procesos como principio de
gestión, los mismos que han sido poco estudiados, por lo menos en el Perú.

En el aspecto metodológico, se aporta en el interés por el estudio de una

nueva gestión pública en el Perú, por lo tanto nuestro trabajo permite facilitar a
futuros investigadores el estudio de la Gestión del Talento Humano en el
ámbito municipal. En lo que se refiere a la justificación aplicativa o práctica, se

20
 contribuye con el importante beneficio que representa no sólo para la
Municipalidad de Cajamarca, la aplicación e implementación de este modelo,
sino para otros gobiernos locales y regionales. Respecto a su justificación
valorativa, la trascendencia cualitativa del trabajo es que posibilitará servir
como iniciativa para otras instituciones públicas, cual sea su actividad, en el
propósito de que el personal administrativo cumpla con sus compromisos y
obligaciones adquiridas con la institución y la sociedad.

Finalmente, en el plano académico, propiciar un mayor interés investigativo

en la escuela de Post Grado de nuestra universidad, por trabajos relacionados
con el desempeño o rendimiento laboral que utilicen el enfoque de gestión por
competencias, dado a que este enfoque en la nueva gestión pública posibilita
un cambio en la actuación de los gestores públicos.

1.4 Antecedentes de la investigación

En la presente sección se expondrá una breve reseña de las más relevantes

investigaciones que se relacionan con el tema de investigación y, que nos
sirven como referencia para nuestro estudio por su actualidad y valor teórico.

Antecedentes Internacionales

En España, Bañon y Carrillo (2010), en su libro acerca de la Nueva

Administración Pública, establecen que para que los empleados se sientan
cómodos y puedan contribuir al logro de los objetivos a largo plazo, es
necesario mejorar sus condiciones de trabajo y el ambiente laboral. Por
consiguiente, los autores señalan que un estudio del clima organizacional es
una herramienta que da a conocer los elementos que afectan el ambiente
laboral que impera en la organización, el cual puede repercutir en el
desempeño del trabajador.

Si bien este trabajo contiene importante información teórica acerca del

sistema de administración pública; sin embargo, ponen especial énfasis en el
entorno laboral. Es más, afirman que existe una influencia directa del clima
organizacional en relación con el desempeño laboral. En nuestro criterio,
creemos que el desempeño laboral se ve influenciado además del clima

21
organizacional por otros factores igualmente importantes como: la motivación,
el reconocimiento del trabajo, el establecimiento de objetivos, la participación
en las decisiones y la adecuación del trabajador al puesto de trabajo, por lo que
para efectos de una mejor comprensión de los factores que intervienen en el
desempeño laboral, esta información resultó ser importante.

Por otro lado, Byars y Leslie (2010), en su libro sobre Gestión de Recursos
Humanos, diseñaron cinco estrategias motivacionales encaminadas a mejorar
el desempeño laboral en las organizaciones. Las mismas que tienen que ver
con: el establecimiento de incentivos laborales según el cargo ocupado
(salariales, de comisión y/o felicitación); reformar la estructura organizacional
de la organización; establecer políticas para mejorar las relaciones
interpersonales; propiciar informar sobre la misión, visión, objetivos y valores a
todo el personal, a fin de conocer el direccionamiento estratégico de la
organización y, por último, fomentar la comunicación eficaz.

Estas estrategias planteadas por los autores resultan trascendentales y

fueron tomadas en cuenta por nosotros en la elaboración de nuestro marco
teórico, por cuanto expresan las formas de cómo mejorar el desempeño laboral
de una manera holística (integral).

En México, Martínez (2013) presentó su tesis de maestría respecto a la

Gestión del Talento Humano por competencias para una empresa de las Artes
Gráficas, en ésta se establecen las competencias cardinales y específicas de la
empresa en forma de diccionarios de valores y comportamientos. Lo rescatable
de este trabajo es el diseño de los formatos respecto a la evaluación y
capacitación por competencias del personal de la empresa, pues si bien
contienen información aplicable para el sector privado; sin embargo, fueron
utilizados por nosotros para su adaptación al sector público.

En México, Guerrero (2014) en su tesis de Maestría relacionada con la

Gestión del Talento Humano por competencias, diseñó una herramienta
orientada a diagnosticar las necesidades de los empleados en cuanto al
requerimiento de potenciar sus habilidades en una organización empresarial,
para ponerlas en práctica. Los resultados alcanzados demostraron que los

22
factores a considerar son: el entorno laboral, los factores organizacionales, la
gestión del talento y el modelo de competencias.

El marco teórico referido al enfoque de la Gestión del Talento Humano por

competencias por estar bien elaborado, así como la determinación de algunos
factores que inciden en el desempeño laboral fue tomado en consideración
para el desarrollo de nuestra propuesta.

En Argentina, Lesmes (2006), en el primer foro internacional de tablero de

comando, presentó la ponencia titulada: Gestión del Talento Humano por
competencias: Una herramienta para gestionar y medir a través del BSC
(Balanced Scorecard), las competencias de ejecutivos y colaboradores de la
organización. El objetivo principal de este estudio se centra en preparar al
talento humano con base en competencias para desarrollar un plan estratégico
como propuesta de mejora.

El resultado de los instrumentos aplicados puso en evidencia que la mayoría

de organizaciones empresariales poseía competencias relacionadas con el
conocimiento de los procesos; sin embargo, demostraron no tener los niveles
de competencia para motivar, retener y promover el talento humano. De esta
manera, el autor concluye que un modelo de gestión por competencias propone
un marco ideal para mejorar el desempeño laboral. La ponencia planteada por
el autor en relación al tipo de competencias desarrolladas en las empresas, ha
sido tomada en cuenta por nosotros para su adecuación al sector público.

Antecedentes Nacionales

Sánchez (2013) sustentó su tesis de Maestría sobre: Desempeño laboral de

los docentes de la Facultad de Ingeniería Química y Metalúrgica de la
Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión durante el Semestre
2013-I, cuyo objetivo fue evaluar el desempeño docente en cinco aspectos:
dominio tecnológico, dominio científico, responsabilidad en el desempeño de
sus funciones, relaciones interpersonales y formación en valores éticos. La
principal conclusión es que los docentes presentan una tendencia positiva en
su desempeño laboral. La relación con nuestro trabajo estriba en su aporte
respecto a la forma como el autor diseñó y elaboró el instrumento de medición,

23
así como al procedimiento seguido para la recolección, análisis e interpretación
de los datos.

Quintanilla (2013) en su tesis de Maestría: Gestión por competencias y

desempeños laborales en las Municipalidades de Ayacucho, señala como
problemática la improductiva organización del trabajo, la deficiente selección y
falta de motivación, orientación al cambio, desarrollo de habilidades,
comportamientos adecuados, actitudes positivas y deficiente calificación de los
trabajadores con resultados de incompetencia laboral, entre otros, debido a la
asignación de funciones sin ningún criterio técnico. Según la autora la mayor
dificultad está en el deficiente desempeño por falta de una gestión por
competencias.

Este importante estudio por su conceptualización sistémica acerca de la

problemática de la gestión de los recursos humanos en la municipalidad, nos
sirvió para describir el planteamiento de nuestro problema.

Chorié (2014) en la tesis de maestría sobre El clima laboral y el desempeño

del Talento Humano en el Gobierno Regional de La Libertad, período 2009 -
2012, refiere su contribución en la mejora del clima laboral para elevar la
productividad de la gestión del talento humano, conociendo los factores que
generan negatividades. Su objetivo es determinar el clima laboral y su
influencia en el desempeño del talento humano, para lo cual se diseñó un
modelo de gestión para mejorar el desempeño laboral.

El presente estudio si bien responde a una problemática institucional

enmarcada en el sector público, sin embargo, carece de una visión integral
pues sólo se reduce al comportamiento de los servidores públicos en su
manera de trabajar y en la forma de relacionarse con el desempeño laboral de
la institución. Vale decir, no se toman en consideración realmente todos los
factores que al decir del autor representan negatividades y, que sí
verdaderamente influyen en un real desempeño laboral. Pese a ello, la
formulación teórica de la variable independiente, fue tomada en consideración
para la inclusión en la dimensión externa como indicador en nuestro trabajo.

24
1.5 Objetivos

1.5.1 Objetivo general

Proponer un Modelo de Gestión del Talento Humano basado en competencias,

para mejorar el desempeño laboral del personal administrativo en la
Municipalidad Provincial de Cajamarca.

1.5.2 Objetivos específicos

1. Evaluar la Gestión del Talento Humano y el desempeño laboral por

competencias, mediante el sistema 360º, a los jefes de las unidades orgánicas
de la Oficina General de Administración, para identificar los factores que
influyen en el cumplimiento de las funciones y en logro de los objetivos
institucionales.

2. Evaluar el desempeño laboral del personal administrativo de la

Municipalidad Provincial de Cajamarca por competencias, utilizando encuestas,
para determinar la composición del talento humano y los factores intrínsecos y
extrínsecos que inciden en el desarrollo de su potencial humano.

3. Diseñar y desarrollar un modelo conceptual de Gestión del Talento Humano

basado en competencias con enfoque sistémico y por procesos, así como
establecer las pautas necesarias para su implantación por la Oficina General
de Gestión de Recursos Humanos en la Municipalidad Provincial de
Cajamarca, en aras de la innovación tecnológica y la adaptabilidad al cambio.

4. Elaborar una estrategia metodológica para el proceso operativo de

aprovisionamiento de personal idóneo, respecto a la captación (reclutamiento,
selección e inducción), capacitación, evaluación y compensación del personal
administrativo por competencias, para mejorar la eficiencia de la Gestión del
Talento Humano y el desempeño laboral por competencias a través del
desarrollo del capital humano en la Municipalidad Provincial de Cajamarca.

25
 CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
 II: MARCO TEÓRICO

2.1 El Modelo de Gestión del Talento Humano basado en competencias

2.1.1 Significado e importancia de la Gestión del Talento Humano

En diversos estudios se establece que las acciones y actitudes de las

personas siempre están basadas en una filosofía propia de la Gestión del
Talento Humano. En tal razón, las decisiones que sobre el personal se tomen -
la gente que se contrate, la capacitación que se les ofrece, las prestaciones
que se le proporcionen- reflejan naturalmente esta filosofía básica. No cabe
pues la menor duda de que una persona trae consigo a su trabajo una filosofía
inicial basada en sus experiencias, educación y antecedentes; sin embargo,
esta filosofía debe evolucionar continuamente en la medida en que la persona
acumula nuevos conocimientos y experiencias.

La Gestión del Talento Humano según Chiavenato (2010) “es el conjunto de

políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos
gerenciales relacionados con las personas o recursos, incluidos reclutamiento,
selección, capacitación, recompensas y evaluación de desempeño” (p.113).

Por otro lado, dentro de otra concepción (Eslava, 2004), define al talento
humano como un enfoque estratégico de dirección, cuyo objetivo es obtener la
máxima creación de valor para la organización, a través de un conjunto de
acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de conocimiento,
capacidades y habilidades en la obtención de los resultados necesarios para
ser competitivo en el entorno actual y futuro.

Dentro de la corriente humanista (Dessler, 2006), platea que el talento

humano no es otra cosa que las prácticas y políticas necesarias para manejar
los asuntos que tienen que ver con las relaciones humanas del trabajo
administrativo; en específico se trata de reclutar, evaluar, capacitar, remunerar
y ofrecer un ambiente seguro y equitativo para los empleados de la
organización.

No hay que olvidar que las ventajas comparativas de la organización se

constituyen actualmente en el liderazgo efectivo del talento humano, de manera
27
que se pueda asegurar que las personas puedan cumplir la misión
organizacional de manera adecuada.

En lo que respecta a los objetivos fundamentales de la Gestión del Talento

Humano por competencias de las personas, tienen que ver con la definición y
la importancia del área de gestión del talento humano en la organización:
Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión, hacerla
competitiva, suministrarle empleados bien entrenados y motivados, permitir el
aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo,
desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo, administrar el cambio y
establecer políticas acorde con la ética, así como desarrollar comportamientos
socialmente responsables. Lo que resulta claro es que sin gente eficiente es
imposible que una organización logre el cumplimiento de tales objetivos.

¿Por qué la Gestión del Talento Humano es importante?

Para mejorar la productividad y el desempeño laboral de sus trabajadores,

los gestores públicos deben actuar como personas claves en el uso
de técnicas y conceptos de gestión de personal. Pero aquí cabe hacernos la
pregunta: ¿Pueden las técnicas de Gestión del Talento Humano impactar
realmente en los resultados de una organización? La respuesta es un "SI"
definitivo. En el caso de una organización, la productividad es el problema al
que se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solución. El trabajo del
Jefe de Talento Humano es influir en la relación entre la organización y los
empleados.

En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del

trabajo que desean desempeñar. Algunos desean colaborar en la gestión,
mientras que otros cuentan con tan pocas habilidades que los responsables de
las instituciones deben rediseñar los puestos de trabajo y, exigir una amplia
formación académica y experiencia antes de contratar.

2.1.2 Enfoques para la Gestión del Talento Humano

Actualmente, la Gestión del Talento Humano es un enfoque estratégico de

dirección, cuyo objetivo es "obtener la máxima creación de valor para la

28
organización, a través de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo
momento del nivel de conocimientos, capacidades y habilidades en la
obtención de los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno
actual y futuro" (Rodríguez y Herrera, 2006, p.67).

Existen algunos enfoques para la Gestión del Talento Humano. Entre los
cuales se consideran (Rodríguez y Herrera, 2006):

Enfoque del Talento Humano

De acuerdo a este enfoque, los hombres y las mujeres constituyen el

elemento básico para que la organización pueda lograr sus objetivos. El
esfuerzo constante y la persistencia en la mejora de su labor debe ser una
constante en el proceso de alcanzar los objetivos y metas.

Enfoque administrativo

Según el cual, la gestión adecuada del talento humano es la responsabilidad

de todo Sub Gerente. Por consiguiente, el área de Gestión de Talento Humano
existe para apoyar y asesorar a la gerencia administrativa. En todo caso, el
desempeño y bienestar de cada trabajador son responsabilidad tanto del
gerente como de la propia área.

Enfoque proactivo

Que señala que a partir de la anticipación adecuada a los desafíos que

enfrentará la organización, la Gestión del Talento Humano puede fomentar en
los empleados y los gerentes, estrategias que les permitan estar a la
vanguardia de las dificultades en cualquier nivel.

Enfoque de Competencias

Aquí, el concepto de competencia surge de la necesidad de valorar no sólo

el conjunto de los conocimientos apropiados y las habilidades y destrezas
desarrolladas por una persona, sino de apreciar su capacidad de emplearlas
para responder a nuevas situaciones, resolver problemas y desenvolverse en el

29
 trabajo adecuadamente, implicando el componente actitudinal y valorativo del
individuo que incide sobre los resultados de la acción.

Bajo este criterio, Vargas (2008), define una competencia como "la
capacidad de desempeñar una actividad laboral, movilizando los
conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión necesarios para lograr
los objetivos que tal actividad supone" (p.234). Para este autor, el trabajo
competente implica movilizar los atributos del empleado para facilitar su
capacidad de solucionar situaciones problemáticas que surjan durante el
ejercicio del trabajo.

Se pretende que estos enfoques se interrelacionen y pongan en marcha

planes y estrategias adecuadas que permitan el diseño del modelo típico de
Gestión del Talento Humano propuesto, así como el óptimo desarrollo del
mismo con relación al ciclo laboral de las personas, es decir pasando por las
fases de previsión, gestión y desarrollo y, sus correspondientes procesos, tal
como puede apreciarse en la figura 1.

PREVISIÓN GESTIÓN DESARROLLO

REQUERIMIENTO CLASIF. VALORACIÓN

PROFESIÓNAL DE PUESTOS

GESTIÓN DEL ESTUDIOS DE RECLUTAM. Y DESARROLLO EMPLEADO

TALENTO PUESTOS SELECCIÓN DEL PERSONAL
HUMANO

PLANIFICAR LA INDUCCIÓN EVALUACIÓN

ADMISIÓN DEL
DESEMPEÑO

CLIMA ORGANIZACIONAL Y MOTIVACIÓN

Figura 1. Modelo típico de Gestión del Talento Humano en relación al ciclo laboral del
personal
Fuente: Elaboración propia

30
2.1.3 La Gestión del Talento Humano por competencias

El modelo de competencias

Rodríguez (2011, p.1) afirma que “el modelo de competencias aparece

como una nueva modalidad de gestión, cuyo principal objetivo es asegurar que
las personas asignadas a las distintas actividades sean las más idóneas para la
función”. Y que “A su vez, permite integrar en torno al concepto de
competencias, todos los subsistemas que conforman la Gestión de los
Recursos Humanos (selección, inducción, planes de carrera, capacitación,
evaluación del desempeño, desvinculación, etc.)”. En tal propósito, este modelo
provee una descripción en términos de comportamientos, conocimientos,
habilidades y actitudes, necesarias para un buen desempeño.

Cardona (2001), refiriéndose a las ventajas del modelo de competencias

para la organización, afirma:

- La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la

productividad, ya que están orientados a la excelencia (desempeño superior)
en el puesto de trabajo.
- El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su
área específica de trabajo.
- La identificación de los puntos débiles permitiendo intervenciones de mejoras
que garanticen los resultados.
- El gerenciamiento del desempeño sobre la base de objetivos medibles,
cuantificables y con posibilidades de observación directa.
- El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.
- La concientización de los equipos para que asuman la corresponsabilidad de
su autodesarrollo.
- Cuando se instala la gestión por competencias se evita que los gerentes y sus
colaboradores, pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo
que no tienen que ver con las necesidades de la empresa, o las necesidades
particulares de cada puesto de trabajo.
- La posibilidad real de cuantificar y observar en términos económicos los
resultados de la inversión hecha en capacitación. (p.7)

31
Razones que justifican la aplicación del modelo de competencias en la
Gestión del Talento Humano

Ernest y Young (2008, p.5) afirman que “el concepto de competencias no es

nuevo, pero la gestión por competencias crece en importancia en el mundo
empresarial: su aplicación ofrece la novedad de un estilo de dirección en el que
prima el factor humano, donde cada persona, empezando por los propios
directivos, deben aportar sus mejores cualidades profesionales a la empresa”.
Lo oportuno de este enfoque es que su concepción básica reconoce que son
los recursos humanos de la organización los que le permiten lograr una ventaja
competitiva sostenible en el largo plazo.

En tal sentido, las muchas definiciones de competencias en general refieren

los siguientes conceptos: Conocimientos, destrezas o habilidades; actitudes y
valores (concepto de uno mismo); así como los rasgos de personalidad
(Spencer & Spencer, 2010). Además, las competencias también pueden
clasificarse en genéricas y específicas. Las primeras parten de la estrategia y
de los valores de la organización y, son compartidas por todos los miembros,
ejemplo: orientación adecuada al cliente y el trabajo en equipo. En cambio, las
competencias específicas parten de los procesos y sub-procesos de la
organización, ejemplo: Gestión de recursos humanos y marketing.

Finalmente, se han identificado diversos tipos de técnicas para medir

competencias, las mismas que son empleadas en la selección de personal y
capacitación, que ponen a prueba las diferentes competencias laborales que un
candidato apto para ocupar un cargo debe poseer. Algunas de ellas son
denominadas técnicas activas puesto que en ellas es el candidato quien crea la
situación y la desarrolla. Las técnicas que se utilizan para verificar o medir
competencias son: entrevista, ejercicios de bandeja (situaciones que simulan
aspectos del trabajo), ejercicios en grupo, presentaciones, encontrar hechos y
ejercicios de escucha.

Competencias clave en la Gestión del Talento Humano

Corresponde a la identificación de los factores de desempeño que

determinan el éxito y efectividad laboral en los trabajadores. Están relacionadas

32
con el saber, el saber hacer y el saber ser dentro del contexto laboral y,
enmarcan a un conjunto de actitudes, percepciones, valores e intereses y
preferencias (competencias poseídas), conocimientos, habilidades y destrezas
(competencias desarrolladas), las mismas que están orientadas hacia la
ocupación, empleabilidad, un excelente desempeño en el trabajo y el logro de
resultados organizacionales.

De acuerdo con Lesmes (2006), las competencias involucradas en la

Gestión del Talento Humano son:

Contribución estratégica: Alinear de manera efectiva y oportuna los

comportamientos de los empleados con las necesidades organizacionales para
responder a un mercado determinado
Conocimiento organizacional: Saber cómo se dirigen las instituciones y traducir
esto en acción
Credibilidad personal: Demostrar un valor mensurable; ser parte de un equipo
ejecutivo
Estrategias de recursos humanos: Generar un plan estratégico de talento
humano acorde con el plan estratégico de la organización.

En consecuencia, la Gestión del Talento Humano por competencias, toma

como pilar fundamental el comportamiento organizacional. Ya que por medio
de este, se podrá determinar la mejor forma en que las personas, de manera
individual y colectiva, se comportarán en una organización; así como también,
dicho comportamiento deberá estar alineado con los objetivos organizacionales
para determinar la eficacia institucional.

En el Perú, al igual que en la mayoría de países de América del Sur, el

enfoque de competencias laborales sigue siendo “poco conocido y complejo”
para las organizaciones, por lo tanto no está aún internalizado en la conciencia
de los niveles gerenciales. Sin embargo, hay que reconocer que los procesos
de Certificación ISO 9000, están funcionando como los principales motivadores
para la implementación de la Gestión del Talento Humano por competencias en
las instituciones.

33
 Según Lesmes (2006), la Gestión del Talento Humano por competencias se
caracteriza por:

El énfasis en la organización. La premisa que facilita esta actitud metodológica

considera que las competencias para una misma ocupación, en dos
organizaciones diferentes, pueden diferir. La filosofía organizacional, varía de
una a otra organización; en este caso, se debe encontrar las competencias
clave para que sus colaboradores alcancen los objetivos deseados.

Referencia en los mejores trabajadores. Los modelos de gestión por

competencias identifican a los mejores trabajadores, quienes están alcanzando
mayores resultados. De ahí deriva el perfil de competencias bajo el supuesto
que, si el mejor desempeño se convierte en un estándar, la organización en su
conjunto mejorará su productividad.
Competencias diseñadas, más que consultadas. Los trabajadores no son todo
en la definición de competencias; consultarlos es necesario pero no suficiente.

2.1.4 Dimensiones e indicadores de Gestión del Talento Humano por

competencias

Las dimensiones e indicadores de Gestión del Talento humano son medidas

utilizadas para determinar el éxito del área de talento humano. Desde un
enfoque holístico; vale decir, integral, tomando a la “organización pública como
sistema” (Montoya, 2015, p.102), nos lleva a determinar dos dimensiones: Una
dimensión interna y otra externa. Esta combinación positiva amplía el
conocimiento de gestión hacia la innovación, pues trata de relacionar
(combinación positiva) a la organización con su ambiente externo, para en base
a ello determinar el talento humano como una herramienta estratégica para la
generación de la innovación tecnológica (ver figura 2).

34
Figura 2. La Gestión del Talento Humano por competencias basada en sus dimensiones
e indicadores.
Fuente: Montoya (2015)

Por otro lado, los indicadores de Gestión del Talento Humano por
competencias suelen establecerse por los jefes del departamento o área y son
posteriormente utilizados continuamente para evaluar el desempeño laboral y
sus resultados. En tal sentido, los indicadores orientados a la Gestión del
Talento Humano por competencias suelen estar ligados con resultados
cuantificables relacionados a las categorías de reclutamiento, selección de
personal, capacitación y evaluación de personal.

Tipos de indicadores de Gestión del Talento Humano por competencias

Existen diversas clasificaciones de los indicadores de Gestión del Talento

Humano por competencias. Según algunos expertos por ejemplo, los
indicadores de Gestión del Talento Humano se clasifican en seis tipos: de
ventaja competitiva, de desempeño, de flexibilidad, de utilización de recursos,
de calidad de servicio y de innovación. Los dos primeros son de "resultados", y
los otros cuatros tienen que ver con los "medios" para lograr esos resultados.
Otros los clasifican en tres dimensiones: económicos (obtención de recursos),
eficiencia (producir los mejores resultados posibles con los recursos
disponibles) y efectividad (el nivel de logro de los requerimientos u objetivos),

35
 nosotros preferimos analizar la Gestión del Talento Humano por competencias
en la perspectiva sistémica; vale decir, en las dos dimensiones expuestas:
interna y externa. En la dimensión interna abordamos todo lo concerniente a la
composición del talento humano por competencias y en la externa, los
elementos o factores extrínsecos del entorno que inciden en la captación,
desarrollo y permanencia del talento humano.

Criterios para establecer indicadores de Gestión del Talento Humano por

competencias

Para que un indicador de gestión orientado al talento humano sea útil y

efectivo, tiene que cumplir con una serie de características, entre las que
destacan: Relevante (que tenga que ver con los objetivos estratégicos de la
organización), claramente definido (que asegure su correcta recopilación y
justa comparación), fácil de comprender y usar, comparable (se pueda
comparar sus valores entre organizaciones y en la misma organización a lo
largo del tiempo), verificable y costo-efectivo (que no haya que incurrir en
costos excesivos para obtenerlo).

La aplicación de la serie de indicadores de gestión a ser utilizados dentro del

área de Gestión del Talento Humano, depende de muchos factores, por tanto
se debe contemplar su selección y aplicación a la luz de la pertinencia y utilidad
que estos cumplan, respecto al proceso de Gestión del Talento Humano por
competencias.

2.2 El desempeño laboral con enfoque de competencias en la gestión

pública

2.2.1 Conceptualización, características, factores de influencia y

valoración del desempeño laboral

El desempeño laboral se puede definir como el nivel de ejecución alcanzado

por el trabajador en el logro de las metas dentro de la organización en un
tiempo determinado. Una definición que nos parece interesante es la que usa
Chiavenato (2010), ya que expone que “el desempeño es eficacia del personal
que trabaja dentro de las organizaciones, la cual es necesaria para la

36
organización, funcionando el individuo con una gran labor y satisfacción
laboral” (p.45).

Características del desempeño laboral

Las características del desempeño laboral corresponden a los

conocimientos, habilidades y capacidades que se espera que una persona
aplique y demuestre al desarrollar su trabajo. Según Sánchez (2013), las
principales características son:

Adaptabilidad.- Se establece como la capacidad que tienen las personas de

adecuarse en diferentes ambientes y entornos, así como, de adaptarse a las
asignaciones, responsabilidades y a las personas.
Comunicación.- Se relaciona con la capacidad de expresar sus ideas de
manera efectiva ya sea en grupo o individualmente.
Iniciativa.- Se refiere a la actitud mediante la cual una persona decide hacer
algo esperando obtener algún resultado específico a partir de ello.
Conocimientos.- Se dirige al nivel alcanzado de conocimientos técnicos y/o
profesionales relacionadas con su área de trabajo. A la capacidad que tiende
de mantenerse al tanto de los avances y tendencias actuales.
Trabajo en equipo.- Se orienta a la capacidad de desenvolverse eficazmente en
equipos de trabajo para alcanzar las metas de la organización, contribuyendo y
generando un ambiente armónico.
Desarrollo de talentos.- Se constituye como la capacidad de desarrollar las
habilidades y competencias de los miembros del equipo, planificando
actividades de desarrollo efectivas relacionadas con sus cargos.

Factores que influyen o intervienen en el desempeño laboral

Para Sánchez (2013), los factores que más influyen en el desempeño

laboral son los siguientes:

La motivación: Aquí es necesario distinguir: la motivación por parte de la

organización, por el trabajador y la económica.
Adecuación / ambiente de trabajo: La adecuación del trabajador al puesto de
trabajo consiste en incorporar en el centro laboral a aquella persona que tenga

37
los conocimientos, habilidades y experiencia suficientes para desarrollar con
garantías el puesto de trabajo y que además, esté motivada e interesada por
las características del mismo.
Establecimiento de objetivos: el establecimiento de objetivos es una buena
técnica para motivar a los empleados, ya que se establecen objetivos que se
deben desarrollar en un período de tiempo, tras el cual el trabajador se sentirá
satisfecho de haber cumplido estos objetivos y retos. Deben ser objetivos
medibles, que ofrezcan un desafío al trabajador pero también viables.
Reconocimiento del trabajo: el reconocimiento del trabajo efectuado es una de
las técnicas más importantes. Los empleados suelen quejarse frecuentemente
de que cuando hacen un buen trabajo, el jefe no lo reconoce. Esta situación
puede desmotivarlo, incluso al mejor de los trabajadores. Decir a un trabajador
que está realizando bien su trabajo o mostrarle su satisfacción por ello, no sólo
no cuesta nada sino que además lo motiva en su labor ya que se siente útil y
valorado.
La participación del empleado: si el empleado participa en el control y
planificación de sus tareas podrá sentirse con más confianza y también como
que forma parte de la institución. Además, quién mejor que el trabajador para
planificar su trabajo y por lo tanto, quien puede proponer mejoras o
modificaciones más eficaces.
La formación y desarrollo profesional: los trabajadores se sienten más
motivados por su crecimiento personal y profesional, de manera que favorecer
la formación es bueno para su rendimiento y es fundamental para prevenir
riesgos de naturaleza psicosocial. Las ventajas son la autoestima, la
satisfacción en el trabajo, mejor desempeño en el cargo y promoción laboral.

Valoración del desempeño laboral

La valoración del desempeño laboral es un instrumento para gerenciar,

dirigir y supervisar al equipo de trabajo, en la cual se pretende vislumbrar el
desarrollo personal y profesional de los colaboradores, las necesidades de
mejoramiento permanente y el aprovechamiento eficiente de los recursos
humanos.

38
 Se debe diferenciar entre la evaluación del desempeño y la gestión del
desempeño, ya que la primera se centra en la calificación de resultados que se
realiza de manera vertical, radical y con fines restrictivos, y la segunda como
una acción orientada a elevar el nivel de calidad en el desempeño, mediante el
fortalecimiento de puntos débiles y la potencialización y canalización de las
fortalezas, tanto de conocimientos, procesos y posibilidades de actualización,
habilidades, destrezas y experiencias, así como de competencias personales
relacionadas con los aspectos motivacionales, el liderazgo, el empoderamiento
y la negociación.

Este proceso es un indicador indirecto del crecimiento de la organización y

directo de los resultados de la misma, y no debe constituirse en un fin en sí
misma, sino en un mecanismo para el mejoramiento permanente.

Desde nuestra perspectiva sistémica, para evaluar el desempeño laboral

hay que tomar en cuenta diferentes factores internos y externos. Los factores
internos tienen que ver con el liderazgo de la dirección institucional, la
estructura organizativa y la cultura organizacional. En cuanto a los factores
externos, estos tienen que ver con los aspectos familiares y personales así
como los ambientales.

Los criterios de desempeño más importantes para ser evaluados son:

Rasgos: Cualidades inherentes a la personalidad del empleado.

Comportamientos: Formas de actuar ante determinadas situaciones.
Competencias: Conocimientos, habilidades, destrezas, características
personales, actitudes o valores.

2.2.2 Las competencias laborales en la gestión pública

Las competencias laborales para Spencer y Spencer (2010), son las

capacidades que una persona posee para desempeñar una función productiva
en escenarios laborales, usando diferentes recursos bajo ciertas condiciones,
que aseguran la calidad en el logro de los resultados, tomando como referente
los conocimientos (generales, específicos, teóricos y técnicos), las habilidades
(cognitivas y motrices), destrezas (de pericia y experiencia), comprensión y la

39
consecución de soluciones efectivas, necesarios para lograr los objetivos y un
óptimo nivel de desempeño de dicha actividad.

Características de las competencias laborales en la gestión pública

Según Montoya (2015), las características de las competencias laborales en

la gestión pública están relacionadas con los siguientes aspectos:

- Provienen en un alto porcentaje del aprendizaje y la experiencia.

- Cuentan también con un componente biológico que determina la
predisposición genética de algunos sujetos a alcanzar estándares de ejecución
de alto nivel.
- Reconocen la esencia bio-psico-social de los sujetos, ya que están
conformadas por un componente de tipo emocional, cognitivo, comportamental,
biológico y social.
- Se evidencian según las condiciones y exigencias del entorno laboral.
- Se orientan hacia la consecución de resultados.

Tipos de competencias en la Gestión Pública

Montoya (2015), presenta un modelo de clasificación de competencias para

el sector público el cual posee los siguientes componentes:

Motivación. Son los factores o determinantes internos que incitan a una acción
u objetivo.
Características físicas y respuestas consistentes con las situaciones o
información. Hace referencia a los rasgos de personalidad y otros
determinantes individuales que diferencian a una persona de otra e intervienen
sobre su desempeño y éxito laboral.
Auto concepto. Actitudes, valores o imagen propia de una persona. Se refiere
al propio conocimiento que cada uno posee de sus fortalezas y debilidades, y
todos aquellos factores que determinarán su desempeño.
Conocimiento. La formación cognoscitiva que cada persona posee sobre áreas
específicas. Esta es tal vez, una de las competencias más complejas, ya que la
cantidad de conocimiento acumulado no es un requisito.
Habilidad. Capacidad de desempeñar cierta actividad o tarea física o mental.

40
 De acuerdo con Montoya (2015), las competencias motivacionales, de
personalidad y auto concepto, son las menos observables directamente y más
difíciles de evaluar y desarrollar; por lo tanto, se infieren a través de las
acciones y el comportamiento ya sea verbal o no verbal. Adicionalmente, son
relativamente estables en el tiempo y son buen signo de un desempeño exitoso
en un puesto de trabajo. Contrario a esto, los conocimientos y las habilidades
son más fáciles de potencializar, ya que poseen un alto componente de
aprendizaje y obedecen en gran medida a la experiencia, por lo tanto son
fluctuantes y menos constantes en el tiempo, ya que una nueva experiencia o
formación las puede modificar.

Compensación basada en competencias: Remuneración y beneficios.

En palabras de López, Breña y Sánchez (2013, p.1) “La compensación

basada en competencias sugiere que un empleado reciba un salario mayor en
tanto que esté más capacitado para desempeñar un mayor número de
funciones dentro de una empresa, lo cual se hará, sin duda, más valioso para
la persona y eso le será compensado; es una forma de retribución variable”.
Este argumento carece de aplicabilidad en el contexto público, ya que según la
legislación vigente plantea que, si dos o más personas desempeñan un mismo
cargo con equivalencia en sus funciones y dentro de la misma línea de la
estructura organizacional de una misma empresa, deberán ganar lo mismo.

De esta manera es importante tener en cuenta que la retribución económica

que una persona recibe por su trabajo, es fundamental para la consecución de
otros bienes y servicios; por lo tanto, este adquiere un valor de intercambio
fundamental económico y social, ya que se tiende a pensar que a mayor
salario, mayor nivel de reconocimiento, estatus y calidad de vida.

2.2.3 La gestión del desempeño laboral, una prioridad actual en la Gestión

del Talento Humano basado en competencias

Un rasgo distintivo en la sociedad actual, es el acelerado ritmo de cambio

en las organizaciones. En tal razón, exige a sus integrantes su adaptación y
anticipación a los referidos cambios. Por consiguiente, el personal tiene que
orientarse a las nuevas exigencias con una proyección de futuro, de calidad y

41
de orientación al cliente. Para ello resulta necesario el desarrollo del factor
humano con las competencias que exige el nivel de desempeño que demandan
las expectativas organizacionales expresadas en los objetivos y, satisfaga
además los requerimientos de los procesos que se desarrollan en la entidad.

El desempeño laboral de los miembros de las organizaciones constituye una

de las piedras angulares para lograr la efectividad y alcanzar el éxito de estas,
razón por la cual hay un constante interés de las entidades por mejorar los
sistemas de gestión en que se sustenta el mismo. Asimismo, la gestión laboral
es concebida como las actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organización.

Sánchez (2013), define la gestión del desempeño laboral como un proceso

que permite orientar, seguir, revisar y mejorar la gestión de las personas para
que estas logren mejores resultados y se desarrollen continuamente. Su
objetivo fundamental consiste en incrementar la eficacia de la organización
mediante el conocimiento y aprovechamiento de los recursos, la mejora de los
rendimientos personales y la orientación coordinada de estos hacia los
objetivos generales.

En la opinión de Chorié (2014), la gestión del desempeño laboral es un

proceso integrado y continuo que tiene tres fases: planificación, coaching y
revisión (ver figura 3).

42
 Figura 3. La gestión del desempeño laboral
Fuente: Chorié (2014)

Características de las fases del ciclo de gestión del desempeño laboral

Chorié (2014), menciona además las siguientes características respecto a

las fases del ciclo de gestión del desempeño laboral:

Planeación del desempeño.- Se refiere a los objetivos y competencias críticas

que son las conductas y, que requieren ser demostradas en el trabajo diario
para poder lograr los objetivos establecidos.

Coaching.- Consiste en hacer un seguimiento del desempeño con el propósito

de proveer retroalimentación, así como, apoyar y reforzar el desempeño actual
para lograr las expectativas a alcanzar.

Revisión del desempeño.- Tiene que ver con la evaluación del desempeño
actual versus el esperado al final del ciclo, para analizar las tendencias del
desempeño, identificando las áreas de oportunidad y fortalezas que permitan
planificar el logro del nivel de desempeño esperado para el año siguiente.

43
 Por otra parte, Sánchez (2013), concibe un sistema de gestión del
desempeño laboral como un ciclo dinámico, que evoluciona hacia la mejora de
la organización como un ente integrado. Este autor señala que como todo ciclo,
consta de etapas, las cuales las grafica según se muestra en la figura 4.

Figura 4. Ciclo dinámico de gestión del desempeño laboral

Fuente: Sánchez (2013)

Asimismo, Sánchez (2013) menciona que gestionar el desempeño laboral

de los empleados significa:

- Tener conciencia de que el comportamiento de los empleados es una variable

esencial para que la entidad pueda cumplir su cometido.
- Saber, por otra parte, que es posible actuar sobre el comportamiento de los
empleados, de manera que se den las conductas que le han de permitir a la
entidad cumplir sus metas estratégicas.
- Para hacer posible las conductas deseables de los empleados, se deben
fortalecer dos factores considerados indispensables para dicho efecto: sus
competencias y su motivación (Ver figura 5).

En relación con la primera variable, las competencias laborales, requieren el

compromiso activo de todos los responsables de la Gestión del Talento

44
Humano. Vale decir, a los cargos se debe acceder no sólo por el cumplimiento
de los requisitos formales, sino también por la demostración de que se es
competente para el mismo.

La segunda variable, la motivación, se refiere a la necesidad de que cada

vez más los servidores públicos orienten sus preferencias, la persistencia de su
acción y el vigor hacia el cumplimiento de sus compromisos laborales.

Figura 5. Gestión del desempeño laboral por competencias

Fuente: Sánchez (2013)

2.2.4 El método de evaluación 360º

Según Jiménez (2013), la evaluación de 360º es una herramienta de

retroalimentación, basada en la colección de información de múltiples fuentes
(Jefe Inmediato, autoevaluación, colega y cliente interno); que nos permita
apreciar el resultado del desempeño, competencias, habilidades y
comportamientos específicos de los colaboradores; con la finalidad de mejorar
los resultados del desempeño y efectividad del servicio prestado por todo
individuo de la organización.

La evaluación de 360º, también conocida como evaluación integral, es una

herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas. La
evaluación 360° se empezó a utilizar a mediados de los años 80 para evaluar
los factores de los ejecutivos de alto nivel. Esta se aplicaba generalmente para
fines de desarrollo, pero actualmente está utilizándose para medir el
45
desempeño, y otras aplicaciones administrativas, es decir, forma parte de una
compensación dinámica. Esta forma de evaluar rompe el paradigma de que "el
jefe es la única persona que puede evaluar los factores de sus subordinados",
pues ahora también se toma en cuenta la opinión de otras personas que lo
conocen y lo ven actuar, como sus pares, sus subordinados, sus clientes
internos y sus clientes externos y proveedores (Jiménez, 2013).

De acuerdo a Jiménez (2013), la expresión proviene de cubrir los 360°

grados que simbólicamente representan todas las vinculaciones relevantes de
una persona con su entorno laboral. Se usa también para indicar cuando a los
empleados se les brinda retroalimentación por el jefe sobre su desempeño.

Los principales usos que se da a la evaluación de 360º son las siguientes:

* Medir el desempeño del personal.

* Medir las competencias.
* Diseñar programas de desarrollo.

La evaluación de 360º pretende dar a los empleados una perspectiva de su

desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los
ángulos: Jefes, compañeros, subordinados, clientes internos, entre otros. El
propósito de aplicar la evaluación de 360º es darle al empleado la
retroalimentación necesaria, o las medidas más adecuadas para mejorar su
desempeño, su comportamiento o ambos, y sobre todo, dar a la gerencia la
información necesaria para tomar decisiones en el futuro.

Los objetivos de la evaluación 360º

Los objetivos según Jiménez (2013) de realizar una evaluación de 360

grados son:

* El desarrollo de las personas

* Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes
competencias requeridas por la organización y el puesto en particular
* Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organización
* Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y,
por lo tanto, de la organización.
46
 Es nuestro criterio, que la evaluación de 360º será una buena herramienta
para el desarrollo de competencias del personal, siempre que se haya
diseñado en base a los comportamientos esperados para la organización en
particular. De ese modo serán los comportamientos necesarios para alcanzar
los objetivos deseados. Es decir, el proceso no concluye cuando se presentan
los resultados, ni después de su lectura y análisis. La persona debe incorporar,
comprender el alcance y aceptar los resultados de la evaluación recibida.

En consecuencia, la validez de la evaluación de 360º dependerá del diseño

de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de
evaluación y de la eliminación de las fuentes de error.

Instrumentos de evaluación

De acuerdo a Jiménez (2013), los instrumentos principales de evaluación

que se utiliza son:

* El “Perfil de puesto”, el cual indica cuales son las capacidades y

competencias esperadas en los puestos a evaluar.
* Un Diccionario de competencias, indicando cada competencia con los niveles
de comportamientos posibles.
* Los formatos de evaluación para cada tipo de puesto.
* Un sistema de información para el procesamiento de los formatos.
* Un procedimiento de feedback o retroalimentación a los colaboradores
respecto la evaluación realizada.

Modelo de evaluación 360º

Un Modelo de evaluación feedback 360° propicia con su aplicación lo

siguiente:

* Establecer políticas más claras de reclutamiento interno, basadas en los

resultados de la evaluación, lo que permite asegurar el candidato adecuado
para el puesto solicitado, así como definir planes de capacitación y desarrollo
con las personas con base a los resultados individuales y grupales.
* Identificar con mayor facilidad a personas exitosas y con potencialidades,
para reforzar, reconocer y estimular sus resultados.
47
* Evaluar sistemáticamente el desempeño, proporcionando retroalimentación
de varias fuentes y perspectivas.
* Recolectar información objetiva y cuantificada respecto de áreas claves del
desempeño “difíciles de medir” como son: Liderazgo, comunicación, trabajo en
equipo, administración del tiempo, solución de problemas y habilidad para
desarrollar a otros.

Figura 6. Modelo de evaluación 360º

Fuente: Jiménez (2013)

Proceso de evaluación del desempeño mediante el método de 360º

El proceso de evaluación del desempeño según el método de 360º está

constituido por 3 fases:

1º Fase de diseño:

* Elegir los objetivos que se pretenden conseguir con la evaluación: objetivos

de progreso, objetivos de apoyo y objetivos de supervisión.
* Elegir las personas que van a dirigir la evaluación y formarlas.

* Definir el enfoque, los criterios, los métodos de evaluación, instrumentos y

herramientas.
* Preparar a la organización para un cambio importante.
48
 Dentro de esta primera fase, se debe definir si es la institución la que va a
realizar el proceso evaluativo o se encarga a otra institución; asimismo se
define el alcance y el cronograma de ejecución de evaluación.

2º Fase de implantación

* Forma de comunicación entre los interesados

* Diseño del programa de formación.

3º Fase de aplicación y desarrollo

Lo más importante de esta fase son las entrevistas; al inicio del proceso se
asignan los objetivos y competencias; la entrevista de seguimiento a la mitad
del proceso, durante la cual se revisa la evolución de los objetivos fijados y la
entrevista final de evaluación en la que se valora el grado de cumplimiento de
los distintos objetivos y competencias, así como se fijan los nuevos objetivos
para el próximo año.

Todas las fases son fundamentales pero podemos afirmar que la fase de
diseño tiene un peso específico importante, ya que un sistema de evaluación
supone un proceso de cambio profundo que siempre encontrará resistencias,
no podemos garantizar el éxito si previamente no hemos realizado un estudio
de medios disponibles, lo que vamos a necesitar y si no hemos preparado a la
organización con cuidado.

Beneficios de la evaluación 360º

* Identifica necesidades de capacitación.- El proceso de evaluación identifica

las brechas del desempeño para cada colaborador evaluado, lo cual permite
construir un plan de capacitación alineado a las necesidades de la empresa.

* Descubre talentos y colaboradores de alto desempeño.- El proceso de

evaluación confirma y pone en evidencia a los colaboradores que
constantemente se preocupan por mejorar su desempeño, aquellos que se
esfuerzan por mantener un alto nivel de comunicación y trabajo en equipo. Esta
información podría ser muy útil para crear mecanismos de incentivos.

49
 * Permite que el colaborador reciba un Feedback completo sobre su
desempeño.- La evaluación del desempeño 360º, permite una estupenda
ocasión para brindar un feedback completo al colaborador acerca de su
rendimiento y su nivel de interacción con el resto de la organización. Sin
embargo este “feedback” debe realizarse con una metodología que permita
motivar al colaborador e invitarlo a ingresar a un proceso de mejora continua.

* Permite crear una cultura saludable de mejora continua en conocimientos,

habilidades y actitudes de los colaboradores.- La evaluación del desempeño
360º permite crear las condiciones para desarrollar una organización saludable,
con un ambiente sano de competitividad, motivación hacia el desarrollo y el
crecimiento, mejora las relaciones entre el jefe y subordinado, permite dotar a
la estrategia empresarial de todo el conocimiento necesario.

2.3 Marco conceptual

2.3.1 Capital humano.-. “Es un concepto que remite a la productividad de los

trabajadores en función de su formación y experiencia de trabajo” (Dessler,
2006, p.32).

2.3.2 Coaching.- “El coaching cubre el vacío existente entre lo que eres ahora
y lo que deseas ser” (Miedaner, 2014, p. 23).

2.3.3 Enfoque sistémico.- “Es la aplicación de la teoría general de los

sistemas en cualquier disciplina” (Montoya, 2015, p.78).

2.3.4 Evaluación del desempeño por competencias 360º.- “Es un sistema de

evaluación de desempeño integral donde la persona es evaluada por todo su
entorno: Jefes, pares, subordinados, proveedores y clientes. Cuanto mayor sea
el número de evaluadores, mayor será el grado de fiabilidad” (Jiménez, 2013,
p.12).

2.3.5 Feedback.- “Feedback es una palabra del inglés que significa

retroalimentación: podemos utilizarla como sinónimo de respuesta o reacción,
o, desde un punto de vista más técnico, para referirnos a un método de control
de sistemas” (Dessler, 2006, p.54).

50
2.3.6 Gestión por competencias.- La gestión por competencias se entiende
como la búsqueda de relación entre los empleos y las personas, haciendo
énfasis en las personas. “Este enfoque trata de buscar el modo de desarrollar y
explotar las competencias individuales y colectivas, considerando el
aprovechamiento óptimo que puede hacerse incluso mediante modificaciones
en la organización y sus productos/servicios” (Cardona, 2001, p.3).

2.3.7 Modelo de Gestión del Talento Humano por competencias desde el

enfoque sistémico.- “Es la representación conceptual de los procesos de
planificación, organización y control capaces de promover el desempeño
eficiente del personal, desarrollar sus competencias, levantar la moral y
aumentar su potencial, permitiendo relacionar los factores estratégicos hacia la
consecución de los objetivos organizacionales” (Aguilar, 2011, p.105).

2.3.8 Potencial humano.- “Se define como lo que el hombre es capaz de

hacer, el potencial que tiene una persona en su interior y que obviamente se
puede entrenar” (Louffat, 2010, p. 96).

51
 CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
 III. MARCO METODOLÓGICO
3.1 Hipótesis

La propuesta de un Modelo de Gestión del Talento Humano basado en

competencias, contribuye a mejorar los factores intrínsecos y extrínsecos del
desempeño laboral del personal administrativo en la Municipalidad Provincial
de Cajamarca.

3.2 Variables.

Variable Independiente: Gestión del Talento Humano por competencias

Variable dependiente: Desempeño laboral

3.2.1 Definición conceptual

Variable: Gestión del Talento Humano basada en competencias

“Es un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es obtener la creación

de valor para la organización a través de un conjunto de acciones dirigidas a
disponer del nivel de conocimiento capacidades y habilidades” (Eslava, 2004).

Variable: Desempeño laboral por competencias

“Es el comportamiento del trabajador en la búsqueda de objetivos fijados; éste

constituye la estrategia individual para lograr los objetivos” (Chiavenato, 2000)

3.2.2 Definición operacional

Variable: Gestión del Talento Humano basada en competencias

“Es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de

los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos, incluidos
reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación de
desempeño” (Chiavenato, 2009).

Variable: Desempeño laboral por competencias

Son: “aquellas acciones o comportamientos observados en los empleados

que son relevantes para los objetivos de la organización, y que pueden ser

53
 medidos en términos de las competencias de cada individuo y su nivel de
contribución a la entidad para lograr la estrategia” (García 2001).

3.2.3 Operacionalización de las variables

Tabla 1. Operacionalización de las variables

VARIABLE CATEGORIAS DIMENSIONES INDICADORES TÉCNICAS E

INSTRUMENTOS
(Nivel de Dimensión interna - Conocimientos Técnicas
Gestión del competencias) * Composición del
Talento Humano - Habilidades
MUY Talento Humano por - Análisis documental
basada en COMPETENTE - Evaluación de las
competencias
competencias - Capacidades competencias de los
COMPETENTE jefes de unidades
- Motivaciones orgánicas
POCO
COMPETENTE - Actitudes - Evaluación 360º

INCOMPETENTE

BUENO Dimensión externa - Clima laboral

* Factores - Perspectiva de Instrumentos
APROPIADO desarrollo profesional
extrínsecos del - Condiciones de * Formatos
NO entorno que inciden trabajo * Cuestionario
APROPIADO en la captación, - Reconocimiento y
desarrollo y compensación
permanencia del
Talento Humano.
* Atención al usuario
MUY EFICIENTE Factores intrínsecos * Comunicación Técnicas
Desempeño laboral * Trabajo en equipo
por competencias EFICIENTE * Liderazgo - Encuesta
* Personalidad y * Iniciativa
ACEPTABLE comportamiento * Participación
* Relaciones
DEFICIENTE humanas

Instrumentos

* Cuestionario.
* Aprendizaje
* Metas, resultados y * Calidad del servicio
* Solución de
potencial de problemas
desarrollo * Mejora continua
* Responsabilidad
* Satisfacción del
usuario
* Enfoque en los
resultados

Fuente: Elaboración propia

54
3.3 Metodología

3.3.1 Tipo de estudio

El tipo de investigación según su carácter es cualitativa- cuantitativa. En el

primer caso es holística (Evaluación 360°), destacando la interdependencia de
cada involucrado y cuantitativa (relación lineal entre los elementos del
problema).

3.3.2 Diseño de estudio: Descriptivo propositivo

El tipo de diseño es no experimental y descriptivo propositivo.

Esquema del diseño de investigación:

T

R OX P R’
Dónde:

R: Realidad observada

OX: Análisis de la realidad

P: Propuesta (modelo)

T: Teorías que fundamentan la propuesta

R’: Realidad que se espera alcanzar

Nota.- Primero se diagnóstica el problema en la realidad y luego se elabora

la propuesta.

3.4 Población y muestra

3.4.1 Población.

* Para evaluar el nivel de Gestión del Talento Humano por competencias se

ha considerado a los cinco Jefes de las Unidades Orgánicas de la Oficina
General de Administración: Contabilidad, Logística y Servicios generales,
Tesorería, Informática y Sistemas y el Centro de Atención al Ciudadano, así
como de las dos Unidades Orgánicas de la Oficina General de Gestión de
Recursos Humanos: Unidad de Planificación y Desarrollo de personas y la
Unidad de Remuneraciones, Bienestar Social y Salud Ocupacional, que son
cargos de confianza.
55
 * Para medir las competencias así como analizar el desempeño laboral del
personal administrativo, se ha considerado a los 93 empleados
administrativos que conforman el Cuadro Analítico de Personal (CAP) y que
están considerados como servidores públicos de apoyo administrativo
(secretarias, técnicos administrativos, asistentes administrativos y auxiliares
administrativos). En tal razón, no están incluidos por la naturaleza de su
función: conserjes, choferes, especialistas administrativos, trabajadores de
servicios, obreros, guardianes y analistas administrativos.

Igualmente, está excluido todo el personal que ejerce funciones de apoyo

administrativo eventual, dado a que la opinión que emitiría tal personal estaría
sesgada, pues al evaluar a su jefe de Unidad Orgánica necesariamente
tendría que estar orientada a favorecerlo o en todo caso, es posible que en el
poco tiempo que tiene de desempeñar su función ni siquiera lo conozca bien.

3.4.2 Muestra

La muestra está conformada por la misma población para ambos casos.

3.5 Métodos de investigación.

Los métodos utilizados son: Observación, análisis documental, Inductivo-

deductivo, analítico, modelación y sistémico.

3.6 Técnicas e instrumentos de recolección de datos

La técnica de investigación utilizada para el caso de la recolección de

datos respecto a la evaluación de la Gestión del Talento Humano a los Jefes
de las Unidades Orgánicas es la herramienta integral denominada 360º. En tal
razón, se diseñó los formatos respectivos, atendiendo a las competencias
requeridas por la institución y al puesto respectivo y en base a los criterios:
Conocimientos, habilidades y actitudes.

Para la medición de las competencias así como el desempeño del

personal administrativo se utilizó el cuestionario, conformado por 48 ítems,
según las dimensiones respectivas. Ambos instrumentos fueron diseñados
por el autor. En cuanto al proceso de validación y confiabilidad fue consultado
a 2 expertos (antes de comenzar con la evaluación y luego de la aplicación de

56
 la prueba piloto para medir su impacto y validez). Los mismos que a partir de
los resultados, recomendaron hacer los ajustes necesarios, eliminando las
preguntas que no guardaban mucha relación y corrigiendo las que no
denotaban el enfoque por competencias.

3.7 Métodos de análisis de datos

Para el análisis de los datos se utilizó las técnicas cualitativas (redacción

de resúmenes, codificación e inducción) en las que los datos son presentados
de manera gráfica y, las técnicas cuantitativas (análisis descriptivos y ligados
a la hipótesis) en forma numérica, utilizando las fórmulas estadísticas y el
programa SPSS22.

57
 CAPITULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
 IV: RESULTADOS Y DISCUSIÓN
4.1 Descripción de los resultados

En este capítulo se describen los resultados obtenidos respecto a los dos

primeros objetivos de la investigación, dado a que los otros dos restantes se
encuentran contemplados en la propuesta. Vale decir, en primer lugar, evaluar
la Gestión del Talento Humano y el desempeño laboral en base a
competencias, mediante el sistema 360º a los Jefes de las Unidades
Orgánicas de la Oficina General de Administración (por el Jefe de oficina,
autoevaluación, los usuarios y proveedores, pares, y colaboradores). En
segundo lugar, evaluar el desempeño laboral por competencias del personal
administrativo de la Municipalidad Provincial de Cajamarca.

4.1.1 Gestión del Talento Humano por competencias en la Oficina

General de Administración (OGA)

En esta sección se presenta la medición de la Gestión del Talento Humano

por competencias a los Jefes de las Unidades Orgánicas de Contabilidad,
Tesorería, Logística y Servicios Generales, Centro de atención al Ciudadano e
Informática y Sistemas, unidades pertenecientes a la Oficina General de
Administración. La información se obtuvo directamente de los involucrados,
usándose para el efecto formatos diseñados por el autor (Anexo 1).

La medición de las competencias se efectuó mediante la autoevaluación

(A) y la evaluación por el Jefe de la OGA, de cuyo resultado se obtuvo la
evaluación final (EF). Asimismo, se evaluaron las competencias básicas:
Conocimientos técnicos, habilidades y actitudes; y las competencias
específicas de acuerdo a la naturaleza del cargo ejercido. Vale decir,
competencias requeridas por la municipalidad y para el cargo.

Finalmente, para la presentación de los resultados se han considerado sólo

el diseño de tablas, dado a que reúnen la suficiente información requerida
para el análisis e interpretación de los datos. Para el cálculo se efectuó por
cada competencia, obteniéndose el puntaje de 1 a 4. El puntaje acumulado se
distribuyó en base a las 05 competencias específicas de cada cargo.

59
 Los puntajes totales alcanzados para cada nivel de competencia fueron
establecidos según la Tabla 2.

Tabla 2. Niveles de competencia y puntaje

NIVEL DE PUNTAJE
COMPETENCIA

MUY COMPETENTE De: 17 - 20

COMPETENTE De: 13 – 16

POCO COMPETENTE De: 09 - 12

INCOMPETENTE De: 05 - 08

Fuente: Elaboración propia sobre la base de los resultados de los formatos

Los resultados finales alcanzados por cargo (ver Tabla 3), se establecieron
comparando los niveles de competencia y el puntaje respectivo.

Tabla 3. Nivel de competencia por cargo

PUNTAJE (*) NIVEL DE

COMPETENCIA
CARGO POR UNIDAD ORGÁNICA A OGA PF

Jefe de Contabilidad 12 10 11 POCO COMPETENTE

Jefe de Tesorería 12 09 11 POCO COMPETENTE

Jefe de Logística y Servicios Generales 12 08 10 POCO COMPETENTE

Jefe de Informática y Sistemas 12 10 11 POCO COMPETENTE

Jefe del Centro de Atención al 12 08 10 POCO COMPETENTE

Ciudadano

Fuente: Elaboración propia sobre la base de los resultados de los formatos

Tal como se observa en la Tabla 3, se puede comprobar que todos los

Jefes de unidad alcanzan el nivel de POCO COMPETENTE. Este resultado
se puede interpretar como que todos los funcionarios de confianza de la
actual gestión edilicia, no reúnen los requisitos para ejercer el cargo y por
consiguiente, tampoco las competencias requeridas por la municipalidad.

60
4.1.2 Desempeño laboral de los Jefes de Unidad

Desempeño por los usuarios y proveedores

El procedimiento consistió en utilizar el formato del Anexo 2, conteniendo

las competencias básicas y específicas iguales para cada cargo. Se midieron
las competencias básicas: Conocimientos, motivación, habilidades, actitudes,
aptitudes-rasgos de personalidad, valores y orientación resultados. El proceso
de evaluación por los usuarios y proveedores comprendió: las 07
competencias básicas y sus respectivas competencias específicas. En este
caso, sólo se consideró a las Jefaturas del Centro de Atención al Cliente,
Tesorería y Logística. Para el cálculo se efectuó por cada competencia
específica, obteniéndose el puntaje de 1 a 3. El puntaje acumulado se
contabilizó en base al total alcanzado en cada competencia.

Para la recolección de los datos se recurrió a diez usuarios por cada

unidad, haciendo un total de 30 encuestados. En el caso de los proveedores
comprendió a cinco por unidad, totalizando 15. Tanto el usuario como el
proveedor se escogieron aleatoriamente, sin considerar alguna característica
en particular.

Los puntajes alcanzados para cada categoría fueron establecidos según la

Tabla 04:

Tabla 4. Categorías de desempeño y puntaje

CATEGORÍA PUNTAJE

BUENO De: 59 - 84

ACEPTABLE De: 33 – 58

DEFICIENTE De: 07 - 32

Fuente: Elaboración propia sobre la base de los resultados del formato

Los resultados finales alcanzados por cargo (ver Tabla 5), se establecieron
comparando los niveles de desempeño y el puntaje promedio respectivo.

61
 Tabla 5. Resultados de la evaluación del desempeño por competencias y cargo

CARGO POR UNIDAD ORGÁNICA PUNTAJE (*) DESEMPEÑO

P PF
Jefe de Tesorería 28 28 DEFICIENTE

Jefe de Logística y Servicios Generales 32 32 DEFICIENTE

Je del Centro de Atención al Ciudadano 30 30 DEFICIENTE

(*) U: Usuarios, P: Proveedores PF: Puntaje final.

Fuente: Elaboración propia en base a los resultados del formato

De acuerdo a los datos de la Tabla 5, se puede comprobar que los jefes de

unidad alcanzan un desempeño calificado como DEFICIENTE. Este resultado
se puede interpretar como que los funcionarios de confianza de las tres
unidades evaluadas de la actual gestión edilicia, no están capacitados para
desempeñar el cargo. Esto se corrobora si se toma en consideración los
resultados de POCO COMPETENTE en la Tabla 3.

Desempeño laboral por el colega (par) y los colaboradores

Para medir el desempeño se utilizó el formato del Anexo 3, el mismo que

comprende las 7 competencias básicas: conocimientos, calidad en el trabajo
(probidad), orientación a resultados, compromiso con la institución,
ética(integridad), vocación de servicio, habilidades y destrezas; así como
competencias específicas iguales para cada cargo. Para el cálculo se efectuó
por cada competencia específica, obteniéndose el puntaje de 1 a 3. El puntaje
acumulado se contabilizó en base al total alcanzado en cada competencia.

Para la recolección de los datos se propició contar con los 5 jefes de

unidad quienes se evaluaron entre sí. En el caso de los colaboradores más
cercanos se adoptó contar con 05 empleados de unidades diferentes, los
cuales fueron escogidos en forma aleatoria, teniendo bastante cuidado de
encuestarlos en forma anónima. Los puntajes alcanzados para categoría
fueron establecidos según la Tabla 6.

62
 Tabla 6. Categorías de desempeño y puntaje

CATEGORÍA PUNTAJE

BUENO De: 59 - 84

ACEPTABLE De: 33 – 58

DEFICIENTE De: 07 - 32

Fuente: Elaboración propia sobre la base de los resultados del formato

Los resultados finales alcanzados por cargo, se establecieron comparando

los niveles de desempeño y el puntaje promedio respectivo (ver tabla 7).

Tabla 7. Resultados de la evaluación del desempeño por competencias por cargo

CARGO POR UNIDAD PUNTAJE (*) DESEMPEÑO

ORGÁNICA PAR C PFP

Jefe de Contabilidad 50 32 41 ACEPTABLE

Jefe de Tesorería 52 25 38 ACEPTABLE

Jefe de Informática y Sistemas 54 28 41 ACEPTABLE

Jefe de Logística y Servicios 52 24 38 ACEPTABLE

Generales
Je del Centro de Atención al 50 24 37 ACEPTABLE
Ciudadano
(*) PAR: Par, C: Colaboradores, PFP: Puntaje final promedio.
Fuente: Elaboración propia sobre la base de los resultados de los formatos

De acuerdo a los datos de la Tabla 7, se puede comprobar que los Jefes

de unidad alcanzan un desempeño catalogado como ACEPTABLE. Este
resultado se explica por un lado, que los jefes son caragos de confianza y por
lo tanto, prefieren quedar bien calificados entre ellos; sin embargo, la
calificación por parte de los colaboradores demuestra que es casi la mitad del
puntaje asignado por ellos.

Los datos de la Tabla 7, respecto a la calificación de los colaboradores

hacen notar que es un tanto similar al puntaje de los usuarios y proveedores,
esto indica la confiabilidad de ambos puntajes. Lo cual indica una vez más
que los jefes de unidad no reúnen las condiciones de desempeño.

63
4.1.3 Desempeño laboral del personal administrativo de la Municipalidad
Provincial de Cajamarca

En esta sección se presenta el nivel de desempeño en base a

competencias del personal que ejerce funciones administrativas y que están
considerados como servidores públicos de apoyo (secretarias, técnicos
administrativos, asistentes administrativos y auxiliares administrativos), no se
consideran conserjes, choferes y obreros. El número de empleados es 93
según el cuadro analítico de personal.

Para la medición del desempeño se ha adoptado el criterio de evaluar por

dimensiones: Interna y externa. En la dimensión interna se contempla la
composición del Talento Humano por competencias, en la dimensión externa
se considera los factores extrínsecos o del entorno que inciden en la
captación, desarrollo y permanencia del Talento Humano y, los factores
intrínsecos (personalidad y comportamiento; metas, resultados y potencial de
desarrollo).

Los datos se consiguieron mediante la aplicación de una encuesta y el

instrumento utilizado fue el cuestionario, el mismo que fue validado mediante
el dictamen de dos expertos. Previamente a ello se aplicó a manera de pre
diagnóstico una encuesta al personal nombrado el año pasado, sirviendo
como referencia para la corrección de cada uno de los ítems de la actual
encuesta efectuada en la presente gestión.

Composición del Talento Humano por competencias en base a su

dimensión interna

Para el análisis e interpretación de los resultados de dimensión interna, se

tomó en consideración los indicadores: Conocimientos, habilidades
capacidades, motivaciones y actitudes, utilizando el cuestionario con 10 Ítems
(Ver Anexo 4). La valoración para las respuestas de cada uno de los ítems
fue: SI = 2; UN POCO = 1 y NO= 0.

Los puntajes establecidos según las categorías, frecuencias y porcentaje

se muestran en la Tabla 8.

64
 Tabla 8. Composición del Talento Humano por competencias (Dimensión interna)

CATEGORÍAS PUNTAJE Nº DE EMPLEADOS PORCENTAJE

INCOMPETENTE 0-8 13 15%

POCO
COMPETENTE 9 - 12 45 48%

COMPETENTE 13 - 16 32 34%
MUY
COMPETENTE 17 - 20 03 3%

TOTAL 93 100%
Fuente: Elaboración propia sobre la base de las encuestas

De acuerdo a los datos de la Tabla 8, sólo el 3% tiene un alto nivel de

conocimientos, posee habilidades y capacidades para desempeñarse en el
cargo, está motivado y sus actitudes son positivas. Mientras que la mayoría
posee un Talento Humano que necesita ser potenciado.

Composición del Talento Humano por competencias en base a su

dimensión externa (Factores extrínsecos)

Para esta parte se tomó en consideración los indicadores: perspectiva del

desarrollo profesional, reconocimiento y compensación, condiciones de
trabajo y clima laboral. Utilizando el cuestionario con 10 Items (Ver Anexo 4).
La valoración para las respuestas de cada uno de los ítems fue: SIEMPRE: =
2; ALGUNAS VECES = 1; NUNCA = 0

Los puntajes establecidos según las categorías, frecuencias y porcentaje

se muestran en la Tabla 9.

Tabla 9. Composición del Talento Humano por competencias (Dimensión externa)

CATEGORIAS PUNTAJE Nº DE EMPLEADOS PORCENTAJE

BUENO 16 - 20 20 21.5 %

APROPIADO 11 - 15 40 43.0%

NO 0 - 10 33 35.5%
APROPIADO
TOTAL 93 100%

Fuente: Elaboración propia sobre la base de encuestas

65
 De acuerdo a los datos de la Tabla 9, los factores extrínsecos o del
entorno inciden favorablemente en la captación, desarrollo y permanencia de
Talento Humano. La influencia viene determinada por las buenas condiciones
de trabajo (20%), apropiadas perspectivas de desarrollo profesional (40%), y
no apropiados: clima laboral, reconocimiento y compensación (33%).

Desempeño laboral por competencias en base a sus factores intrínsecos

En esta parte se tomó en consideración los factores personalidad y

comportamiento con sus indicadores: Atención al usuario, comunicación,
trabajo en equipo, liderazgo, iniciativa, participación y relaciones humanas, así
como los factores metas, resultados y potencial de desarrollo con sus
indicadores: Aprendizaje, calidad del servicio, solución de problemas, mejora
continua, responsabilidad, satisfacción del usuario y enfoque en los
resultados. Utilizando el cuestionario con 28 Items (Ver Anexo 4). La
valoración para las respuestas de cada uno de los ítems fue: SIEMPRE: = 2;
ALGUNAS VECES = 1; NUNCA = 0

Los puntajes establecidos según las categorías, frecuencias y porcentaje

se muestran en la Tabla 10.

Tabla 10. Desempeño laboral por competencias (Factores intrínsecos)

CATEGORIAS PUNTAJE Nº DE EMPLEADOS PORCENTAJE

MUY 45 - 56 10 11 %
EFICIENTE

EFICIENTE 33 - 44 25 27%

POCO 21 - 32 43 46%
EFICIENTE
DEFICIENTE 0 - 20 15 16%

TOTAL 93 100%

Fuente: Elaboración propia

Según los resultados de la Tabla 10, se establece que el 62% del personal
administrativo tiene un desempeño de poco eficiente a deficiente. Los factores
más influyentes tienen que ver con la personalidad y el comportamiento así
como con el cumplimento de metas, resultados y potencial de desarrollo.
66
4.2 Discusión de los resultados

Recapitulando los dos primeros objetivos de nuestra investigación,

podemos señalar que nos propusimos en primer lugar, evaluar la Gestión del
Talento Humano y el desempeño laboral por competencias a los jefes de las
unidades orgánicas de la Oficina General de Administración (OGA), para cuyo
efecto se recurrió al sistema de evaluación 360º con formatos pre diseñados
(Evaluación por el jefe de la OGA, autoevaluación, evaluación de los pares y
colaboradores y evaluación por parte de los usuarios y proveedores). En
segundo lugar, el propósito fue evaluar el desempeño laboral del personal
administrativo de la municipalidad, considerando sólo a aquellos empleados
que se encuentran en el Cuadro de Asignación Personal (CAP) y que son
servidores públicos de apoyo administrativo (secretarias, técnicos
administrativos, asistentes administrativos y auxiliares administrativos),
excluyendo a conserjes, choferes y otros similares. Para el cumplimiento de
este objetivo se utilizaron las encuestas efectuadas a 93 empleados.

En cuanto a la validez interna de nuestra investigación podemos inferir que

el principal problema encontrado estuvo referido al trabajo de campo
(renuencia a las facilidades por parte de la institución para la aplicación de los
instrumentos), lo cual representó una fuerte limitación, pues para superarlo se
tuvo que recurrir a un previo convencimiento a los involucrados sobre el
sentido del trabajo dada la amistad con muchos de ellos. Referente al método
empleado se puede decir que es el adecuado debido al nivel y diseño del
estudio descriptivo propositivo.

Respecto a la muestra creemos que es representativa dado a que se ubicó

exactamente a cada una de las personas que se encuentran en el Cuadro
Analítico de Personal (CAP 2015), pues existe un número no determinado de
personal que pese a desarrollar funciones administrativas, su carácter
contractual es inestable, por carecer de una ubicuidad funcional específica.
Esto permite aseverar que la muestra utilizada es suficiente para garantizar la
calidad de los resultados. Además que los instrumentos que se ha empleado
han sido adecuadamente revisados y validados por dos expertos conocedores

67
del tema, por lo que se puede confiar en los resultados pese a las limitaciones
que se ha encontrado.

En lo referente a la validez externa, se puede indicar que los resultados

planteados se pueden generalizar a otros contextos como el público, porque
el sistema de evaluación 360º aplicado en la Municipalidad, cuenta con
formatos por competencias diseñados por el autor, en tal razón, puede servir
también para otras instituciones privadas en investigaciones similares.

Por otro lado, al comparar los antecedentes respecto a los formatos

utilizados en la tesis Gestión del Talento Humano por competencias para una
empresa de artes gráficas de México se parecen; vale decir, existe cierta
semejanza en la diagramación más no en el contenido, dado a que en nuestro
caso, hemos adoptado como competencias: conocimientos, habilidades y
actitudes para los jefes de las unidades orgánicas y las competencias:
conocimientos, habilidades, capacidades, motivaciones y actitudes, para
medir el desempeño por competencias de los empleados, lo que conlleva a
obtener resultados y conclusiones diferentes.

En cuanto a los demás estudios presentados como antecedentes y

confrontando con las teorías que sustentan nuestro modelo, podemos
observar que existe una enorme diferencia con nuestro trabajo en cuanto al
enfoque y concepción, esto se expresa claramente en el tratamiento
metodológico utilizado, pues los datos obtenidos por ellos carecen de
objetividad. En cambio, nuestro trabajo en lo cuantitativo tiene una concepción
lineal, es decir que hay claridad entre los elementos que conforman el
problema.

Finalmente, en este campo de la Gestión del Talento Humano hay mucho

por hacer, pues en el contexto peruano poco es lo que se ha avanzado.
Nuestro aporte metodológico empleado en nuestro trabajo si bien es cierto es
inicial, sin embargo, nuestro interés apunta a profundizar el análisis a fin de
brindar un modelo cuya utilidad práctica sirva a otros Gobiernos Locales del
país.

68
4.3 Propuesta: Diseño y desarrollo del modelo conceptual de Gestión del
Talento Humano por competencias con enfoque sistémico y por
procesos, para mejorar la Gestión de los Recursos Humanos y el
desempeño laboral del personal administrativo en la Municipalidad
Provincial de Cajamarca y pautas para su implantación.

4.3.1 Generalidades

. En esta sección se presenta el diseño y desarrollo del modelo propuesto,

así como el establecimiento de las pautas necesarias para su implantación
por la Oficina General de Gestión de Recursos Humanos de la Municipalidad
Provincial de Cajamarca, en aras de la innovación tecnológica y la
adaptabilidad al cambio.

La propuesta contempla en primer lugar, los aportes teóricos que

sustentan el modelo conceptual; vale decir, los fundamentos básicos para la
conceptualización del diseño, el enfoque y desarrollo de su estructura. En
segundo lugar, se formulan los objetivos, la justificación y los beneficios de la
aplicación del modelo; y finalmente, su descripción teórica ordenada por
fases, etapas y procesos.

4.3.2 Aportes teóricos que sustentan el modelo

El modelo de Gestión del Talento Humano de Idalberto Chiavenato

Chiavenato plantea que la moderna Gestión del Talento Humano se

centra en seis procesos: Admisión, aplicación, compensación, desarrollo,
mantenimiento y monitoreo de personas (Ver Figura Nº 7).

A continuación, definamos brevemente cada uno de los principales

componentes contemplados en el Modelo de Chiavenato:

Admisión de personas.- Representa el proceso mediante el cual se debe

iniciar la Gestión del Talento Humano, este consta de tres sub procesos
importantes: reclutamiento, selección e inducción.

Aplicación de personas.- Significa lo que deberán hacer las personas, incluye

la descripción y análisis de cargos así como la evaluación del desempeño
laboral.

69
Compensación de personas.- Este componente consiste en tratar de
compensar a las personas mediante estímulos, con el fin de satisfacer sus
necesidades individuales. Incluyen los incentivos y reconocimientos.

Desarrollo de personas.- Es el componente orientado a satisfacer las

necesidades de capacitación, el desarrollo personal y organizacional.

Mantenimiento de personas.- Referido a cómo retener a las personas en el

trabajo, proceso orientado para crear condiciones ambientales y psicológicas
satisfactorias para las actividades de las personas en el trabajo. Aquí es
importante hacer notar la seguridad laboral e higiene industrial (salud
ocupacional).

Monitoreo de personas.- Este componente tiene que ver con lo que hacen las
personas. Para este componente es necesaria la inclusión de una Base de
datos y sistemas de información, así como la inclusión de un proceso de
auditoría de los recursos humanos.

Sumado a esto, el modelo contempla las influencias ambientales externas

(leyes y reglamentos, condiciones económicas, competitividad y las
condiciones sociales y culturales) y las influencias ambientales internas
(misión organizacional; visión, objetivos y estrategias; cultura organizacional y
estilo de liderazgo). Todo lo cual conlleva a los resultados deseables finales,
es decir, las prácticas éticas y socialmente responsables, los productos o
servicios competitivos de alta calidad así como la calidad de vida en el
trabajo.

70
 Influencias Ambientales Externas Influencias Ambientales Internas
Leyes y Reglamentos Misión Organizacional
Condiciones económicas Visión, objetivos y estrategias
Competitividad Cultura Organizacional
Condiciones sociales y culturales Estilo de liderazgo

MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO

Admisión de personas Aplicación de personas Compensación de personas Desarrollo de personas Mantenimiento de personas Monitoreo de personas

Reclutamiento Descripción y Descripción y Detección de Higiene y seguridad Bases de datos y

análisis de cargos Compensación necesidades de sistemas de
industrial
Administración de capacitación información
Selección sueldos
Evaluación del
desempeño laboral
Auditoria de
Inducción Incentivos y Desarrollo Recursos Humanos
reconocimientos personal

Desarrollo
organizacional

Resultados deseables finales

Practicas éticas y Productos y servicios Calidad de vida

socialmente competitivos de alta en el trabajo alta
responsables calidad calidad

Figura Nº 7. El Modelo de Gestión de Talento Humano de Chiavenato

Fuente: Chiavenato (2010) 71
El enfoque sistémico en la Gestión del Talento Humano de las
organizaciones

La perspectiva sistémica es compleja. En este acápite ponemos la

relevancia que tiene la teoría de los sistemas, teniendo en consideración la
totalidad de los elementos que interactúan de forma conjunta y con el entorno.
Donde cada elemento se puede estudiar de forma aislada, pero donde sólo
adquieren significado a medida que se consideran parte integrante de un
todo, y desde esta perspectiva gestionar el Talento Humano de las
organizaciones para mejorar el funcionamiento de las mismas.

Para facilitar el estudio de la Gestión del Talento Humano, relacionaremos

las organizaciones, grupos y personas como clases de sistemas abiertos en
interacción continua con el ambiente que los rodea. En tal sentido, se recurre
al concepto sistemas porque permite abordar, con más amplitud y con un
enfoque de contingencia o situacional, la complejidad de las organizaciones y
la Gestión del Talento Humano. Este concepto visualiza no solo los factores
ambientales internos y externos como un todo integrado, sino también las
funciones de los subsistemas que lo conforman. Además, el concepto permite
adoptar una manera de pensar que sobrepasa la complejidad y reconoce la
naturaleza de los complicados problemas de las organizaciones.

El enfoque sistémico en la Gestión del Talento Humano puede

descomponerse en tres niveles de análisis:

Nivel de comportamiento social (la sociedad como macro sistema). Permite

visualizar la compleja e intrincada sociedad de organizaciones y la trama de
interacciones entre estas. El nivel social se toma como una categoría
ambiental en el estudio del comportamiento organizacional.

Nivel de comportamiento organizacional (la organización como sistema).

Visualiza la organización como una totalidad que interactúa con el ambiente
dentro del cual también interactúan sus componentes entre sí, y con las
partes pertinentes del ambiente. El nivel organizacional se toma como una
categoría ambiental del comportamiento individual.

72
Nivel de comportamiento individual (el individuo como microsistema). Permite
sintetizar varios conceptos sobre comportamiento, motivación, aprendizaje,
entre otros, y comprender mejor la naturaleza humana.

Estos niveles pueden superponerse en algunos aspectos ya que abarcan

varios elementos que son comunes a todos desde esta perspectiva sistémica,
la interacción entre personas y organizaciones adquiere una dimensión más
amplia y dinámica.

Enfoque por competencias laborales

El enfoque por competencias laborales emerge como una de las formas de

resolver las demandas de mayores exigencias de desempeño, acompañadas
por una necesidad de incrementar las habilidades del personal a través de
procesos de aprendizaje, capacitación y desarrollo permanente (Martens,
2010). Considerando lo señalado por Martens, la importancia de este enfoque
se basa en:

- Enfatizar la relación existente entre desarrollo socioeconómico y la

capacidad de las personas para construirlo, ya que el enfoque subraya cómo
las personas logran altos niveles de desempeño.

- Constituirse en un punto de convergencia entre capacitación y empleo, ya

que la certificación de las competencias permite integrar las demandas del
mercado de trabajo, con una oferta educativa y capacitación organizada en
torno a competencias requeridas.

- Permitir la flexibilidad requerida para enfrentar los fuertes procesos de

cambio que actualmente se están dando. La mirada de las competencias
enfatiza cómo las personas pueden enfrentar y administrar el cambio a través
de aprendizajes permanentes y actualizados, en base a las nuevas demandas
socioeconómicas.

- En síntesis, se puede afirmar que el enfoque por competencias laborales,

surge como respuesta a la necesidad de generar competencias competitivas
basadas en las capacidades de las personas altamente eficaces que trabajan
en cada organización.

73
 Finalmente, diversos autores han señalado los beneficios de trabajar con
el enfoque por competencias. Los beneficios más destacados son:

- La formación basada en competencias favorece procesos de aprendizaje y

formación continuos, beneficia la implementación de programas de
capacitación pertinentes, flexibles y de calidad, y permite una adaptación más
rápida a los cambios tecnológicos y productivos (Martens, 2010).

- El enfoque por competencias describe conductas en el ámbito laboral,

facilita que los empleados conozcan lo que se espera de ellos y puedan
contribuir de mejor manera a las metas organizacionales (OIT, 2000).

- El enfoque por competencias aclara notablemente el panorama para la

selección de personal, el cual puede apoyarse sobre capacidades
demostradas. Del mismo modo, al reconocerle competencias al trabajador
adquiridas a través de sus prácticas laborales, se aumenta su empleabilidad
(OIT, 2000).

- Al desagregar el perfil de una persona en habilidades y características

específicas, los planes de desarrollo pueden relacionarse mejor con las áreas
donde se necesita el desarrollo (OIT, 2000).

El enfoque basado en procesos como principio de Gestión del Talento

Humano

Según la norma ISO 9000:2005 un proceso es un conjunto de actividades

mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados.

González (2013, p.1) señala que: “El enfoque basado en procesos es un

principio de gestión básico y fundamental para la obtención de resultados, y
así se recoge en la familia de normas ISO 9000, que junto con otros 7
principios conforman los denominados ocho principios de gestión de la
calidad” que la sustentan: Enfoque al cliente, liderazgo, participación personal,
enfoque por procesos, enfoque de sistemas, mejora continua y enfoque en
hechos”.

74
 Estos principios de gestión de la calidad se encuentran descritos en la
norma ISO 9000:2005. De entre estos principios de gestión de la calidad,
tiene gran relevancia el principio de enfoque basado en procesos. Este
principio sostiene que un resultado se alcanza más eficientemente cuando las
actividades y los recursos se gestionan como proceso. Vale decir, este
enfoque según González (2013, p.1) “conduce a una organización hacia una
serie de actuaciones tales como:

- Definir de manera sistemática las actividades que componen el proceso

- Identificar la interrelación con otros procesos
- Definir las responsabilidades respecto al proceso
- Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del proceso
- Centrarse en los recursos y métodos que permiten la mejora del proceso”.

Con esta definición, se puede deducir que el enfoque basado en procesos,

enfatiza cómo los resultados que se desean obtener se pueden alcanzar de
manera más eficiente si se consideran las actividades agrupadas entre sí,
considerando, a su vez, que dichas actividades deben permitir una
transformación de unas entradas en salidas y que en dicha transformación se
debe aportar valor, al tiempo que se ejerce un control sobre el conjunto de
actividades.

La teoría de los dos factores de Frederick Herzberg

La teoría de los dos factores fue formulada por Frederick Herzberg. Estos
dos factores son factores higiénicos o extrínsecos y factores de motivación o
intrínsecos. Veamos cada uno de ellos:

Factores higiénicos o factores extrínsecos:

Se refiere al ambiente en el que trabajan las personas y cómo

desempeñan estas su trabajo. Este tipo de factores extrínsecos están fuera
de control de los trabajadores. Son vitales algunos de los siguientes factores
higiénicos o extrínsecos: Sueldo y beneficios, política de la institución y su
organización, clima laboral, condiciones de trabajo, perspectivas de
desarrollo, Status, seguridad laboral y salud ocupacional.

75
 Los factores higiénicos o extrínsecos fueron tomados en cuenta para
mejorar la motivación a través de incentivos. Según las investigaciones de
Herzberg, estos factores nos sirven para evitar la insatisfacción de los
empleados.

Según Herzberg (1995) la dinámica de higiene consiste en 10 pasos y son

los siguientes:

- Se enfocan en el contexto en el que se desarrolla el trabajo y las

condiciones que lo rodean.
- Cuando los factores higiénicos se deterioran, se produce la insatisfacción
laboral, afectando las actitudes laborales.
- Cuando estos factores han sido satisfechos, no habrá insatisfacción, pero
tampoco una actitud positiva destacable.
- La gente está insatisfecha en un entorno negativo, pero raramente se
encuentran satisfechos.
- Es importante cómo fomentar una motivación satisfactoria.
- Los factores higiénicos operan independientemente de los factores
motivadores. Un individuo puede estar altamente motivado en su trabajo y
estar insatisfecho con su entorno laboral y, prever los factores higiénicos y
motivadores para crear incentivos.
- Todos los factores de higiene son igual de importantes, aunque su
frecuencia es muy distinta.
- Las mejoras de los factores de higiene tienen efectos en la eliminación a
corto plazo, o prevención, de insatisfacciones.
- Las necesidades de higiene son cíclicas por naturaleza y vuelven a un punto
de inicio.
- Las necesidades higiénicas tienen un punto cero cada vez mayor y ninguna
respuesta definitiva.

Factores motivacionales o factores intrínsecos

A diferencia de los factores higiénicos o extrínsecos, estos factores si

están bajo el control de la persona debido a que se relaciona con lo que él
hace y desempeña. En este caso se involucran sentimientos relacionados con

76
el crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de
autorrealización que desempeña en su trabajo. Los principales factores de
motivación o intrínsecos son: Logros o resultados, reconocimiento, iniciativa,
liderazgo, comunicación, trabajo en equipo, atención al usuario, aprendizaje,
calidad del servicio, responsabilidad, participación, relaciones humanas y
mejora continua.

Para proporcionar motivación y satisfacción en el trabajo, Herzberg

propone el “enriquecimiento del cargo”. Este enriquecimiento del cargo
consiste en la sustitución de las tareas más simples del cargo por otras más
complejas, para conseguir con la sustitución las condiciones de desafío y
satisfacción personal y, asimismo abarcar el crecimiento personal merced al
aumento de motivación y productividad. Con ello hace que sea menor la
insatisfacción en el trabajo.

4.3.3 Objetivos de la propuesta

Objetivo general

Presentar el diseño y desarrollo de un Modelo conceptual de Gestión del

Talento Humano basado en competencias con enfoque sistémico y por
procesos, así como establecer las pautas necesarias para su implantación por
la Oficina General de Recursos Humanos en la Municipalidad Provincial de
Cajamarca.

Objetivos específicos

1. Efectuar el análisis situacional de la Oficina General de Administración

mediante el diagrama causa-efecto y la matriz FODA, para identificar los
factores que inciden en el desempeño del personal de cada unidad orgánica.
2. Determinar la influencia ambiental interna en la Municipalidad Provincial de
Cajamarca, recreando su misión, visión y objetivos organizacionales, así
como establecer el clima laboral, la cultura organizacional y el estilo de
liderazgo imperante.
3. Establecer el diseño organizacional de la Oficina General del Talento
Humano, mediante el rediseño de su actual estructura orgánica, la

77
conformación del Comité de Gestión del Talento Humano y sus documentos
de gestión.
4. Elaborar una estrategia metodológica para el proceso de captación
(reclutamiento, selección e inducción), capacitación, evaluación y
compensación del personal administrativo por competencias, para mejorar la
Gestión del Talento Humano y su desempeño laboral.
5. Proponer a la unidad orgánica de planificación y desarrollo de personas, un
sistema de control y seguimiento del personal, utilizando para el monitoreo el
establecimiento de una base de datos y sistemas de información.
6. Proponer a la Oficina General de Gestión de Recursos Humanos las pautas
y acciones necesarias para la implementación del modelo.

4.3.4 Justificación de la propuesta

Las organizaciones modernas hoy en día, vienen adoptando herramientas

de optimización basadas en los nuevos enfoques gerenciales (gestión
estratégica y modelos de medición de gestión, en las teorías de calidad y de
gestión del servicio), con el propósito de establecer metas que permitan el
alcance de los planes estratégicos, enfocados al cumplimiento de la visión,
misión, valores y objetivos organizacionales.

La necesidad de plantear un Modelo de Gestión del Talento Humano

basado en competencias, incidirá en la mejora del desempeño laboral del
personal administrativo en la Municipalidad Provincial de Cajamarca, ya que
mediante su análisis situacional se podrá identificar los factores intrínsecos y
extrínsecos que inciden en sus desempeño, así como se podrá establecer los
lineamientos estratégicos a seguir en cuanto a la influencia ambiental interna,
la organización de la nueva Oficina General de Gestión del Talento Humano;
igualmente, la captación, capacitación, evaluación y compensación del
personal administrativo, y el sistema de control y seguimiento, requeridos para
su implementación y el logro de los objetivos institucionales.

Por lo tanto, el Modelo de Gestión del Talento Humano por competencias

propuesto, generará beneficios para la Municipalidad, el empleado y el
usuario, en lo que respecta a la satisfacción. En tal virtud, esta propuesta

78
también se justifica desde tres puntos de vista. Desde el punto de vista
práctico, ya que la misma contribuirá a mejorar la Gestión del Talento
Humano y el desempeño laboral por competencias del personal administrativo
a través del desarrollo del capital humano en la Municipalidad y en otras de la
misma dimensión.

Desde el punto de vista teórico, esta propuesta generará reflexión y

discusión tanto sobre el conocimiento existente del área de Gestión del
Talento Humano, como del ámbito de las Ciencias Administrativas, ya que de
una u otra manera se confrontan teorías ( en nuestro caso se analizan cuatro
fundamentos teóricos), lo cual necesariamente conlleva hacer epistemología
del conocimiento existente. Por otra parte, desde el punto de vista
metodológico, esta propuesta está generando la aplicación de un nuevo
método sistémico por procesos, para generar conocimiento válido y confiable
dentro del área de Gestión de Recursos Humanos.

Finalmente, en cuanto a su alcance, esta propuesta abrirá nuevos caminos

para que las Municipalidades del Perú innoven su organización y gestión
institucional.

4.3.5 Beneficios de la propuesta

Beneficios para la Municipalidad

- Mejorar la productividad del personal administrativo.

- Progreso en la atención al cliente.
- Acrecentamiento en la eficiencia de los resultados.
- Mejora de la imagen institucional.
- Mejora en las relaciones humanas al interior de cada oficina.
- Cambio de actitudes y comportamientos del personal administrativo.
- Servicio orientado al perfeccionamiento y la calidad.
- Aumento de la eficiencia- eficacia individual y grupal de los empleados.

Beneficios para el empleado

- Mejoramiento de sus condiciones laborales

- Aumento de la motivación.

79
- Mejores relaciones interpersonales
- Mejora en su actitud y aptitud.
- Adquirir y desarrollar habilidades que le permitan adaptarse a los cambios
institucionales.
- Actuación con principios y valores.
- Trabajo en equipo, por procesos y para resultados.

Beneficios para el usuario

- Mayor interés por la solución de los problemas locales.

- Mejor trato al usuario-cliente.
- Transparencia e información oportuna.
- Una mejor capacidad de respuesta.

4.3.6 Descripción del modelo conceptual propuesto

El Modelo está estructurado por fases, procesos y etapas (ver Figura 8).
Expliquemos brevemente cada fase y procesos correspondientes.

Fase I: Análisis y estrategia

En esta primera fase se describen los tres primeros procesos: análisis

situacional de la Oficina General de Administración que es el lugar donde se
suscitan los mayores problemas de atención al usuario y proveedor, la
influencia ambiental interna y la organización de la Oficina General de Gestión
del Talento Humano. Se comprende que en esta fase de transición las etapas
descritas deberán ser programadas a ser ejecutadas en el primer año de
gestión.

Fase II: Desarrollo e implantación

En esta fase se empieza elaborando la estrategia metodológica planteada

para mejorar el proceso de captación (reclutamiento, selección e inducción),
capacitación, evaluación y compensación del personal administrativo por
competencias, luego se propone el funcionamiento del sistema de control y
seguimiento; para finalmente, plantear algunas alternativas respecto al
proceso de implantación del modelo.

80
Figura 8. El modelo conceptual de gestión del talento humano por competencias desde el enfoque sistémico
Fuente: Elaboración propia
81
4.3.7 Estructura del desarrollo de la propuesta por fases y procesos

Fase I: Análisis y estrategia

Proceso 1: Análisis situacional de la Oficina General de Gestión de

Recursos Humanos

Este proceso está conformado por la combinación de dos instrumentos de

diagnóstico: El diagrama causa y efecto de Ishikawa y la Matriz FODA. Su
objetivo principal es presentar de manera fehaciente un diagnóstico sucinto y
determinar el entorno donde se desenvuelve.

El diagrama causa – efecto de la Oficina General de Gestión de R.H.

Este diagrama (figura 9), describe el problema (efecto), las categorías

apropiadas al problema y las causas relacionadas con cada categoría, las
cuales son:

Problema (efecto): Deficiencias en la Gestión de Recursos Humanos.

Categorías apropiadas al problema: Capacitación y desarrollo, Reclutamiento

y selección, evaluación del desempeño, motivaciones, clima laboral e
incentivos.

Causas relacionadas con cada categoría:

- Capacitación y desarrollo: Pocas capacitaciones y excluyentes

- Reclutamiento y selección: Mayormente externo y sin criterio técnico.
- Evaluación del desempeño: Esporádicos, excluyentes y con métodos
inadecuados que no garantizan su real rendimiento.
- Motivaciones: Ausencia de compensaciones económicas y programas
benéficos, fuerte presión laboral, pocas promociones.
- Clima laboral: Insatisfacción laboral, conflictos internos y relaciones
interpersonales resquebrajadas.
- Incentivos: Excluyentes y sin criterio técnico.
El ¿Por qué? de las causas: El criterio político, familiar o amigable prima
antes que el criterio técnico en la toma de decisiones.

82
Figura 9. Diagrama causa-efecto de la Oficina General de Gestión de Recursos Humanos
Fuente: Elaboración propia

83
Matriz FODA de Gestión del Talento Humano para la Oficina General
de Gestión de Recursos Humanos

Después de haber realizado el diagrama de causa-efecto se hace

necesario profundizar en el análisis interno y analizar el contexto externo
mediante el análisis FODA, dado que ambos impactan en las definiciones
estratégicas de la oficina.

El análisis FODA consiste en identificar las fortalezas y debilidades que

son las variables internas que puede controlar la institución, así como el
análisis de las oportunidades y amenazas producto del entorno. El
propósito es mejorar las contribuciones productivas del personal
administrativo de la oficina, de manera que sean responsables desde un
punto de vista estratégico, ético y social.

84
 Tabla Nº 11. Matriz FODA de Gestión del Talento Humano para la Oficina
General de Gestión de Recursos Humanos

OPORTUNIDADES AMENAZAS
FACTORES 1. Implementación de nuevos 5. No se contrata al personal
EXTERNOS procesos y sistemas. idóneo.

2. Firmas de convenios de 6. Falta de personal calificado.

capacitación con entidades
de prestigio. 7. Permanencia de una
ineficiente gestión
3. Todos los empleados municipal.
gozan de las prestaciones
y beneficios de ley 8. Carencia de una cultura
FACTORES institucional orientada a
INTERNOS 4. Mejora del personal por mejorar la calidad de capital
medio de una mejor humano Municipal.
selección.

ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
FORTALEZAS * Identificación de líneas * Sostenibilidad de un modelo
9. Equipo humano joven y estratégicas potenciadoras del de Gestión de Talento Humano
con colectivos motivados Talento Humano para la por competencias
hacia la mejora. obtención de objetivos y metas
institucionales.
10. Importantes recursos
financieros
ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIA DA
11. Manejo de Plan de
Desarrollo Concertado y * Mejoramiento de los * Provisión de Talento Humano
Presupuesto Participativo. requerimientos ocupacionales en correspondencia con los
dl personal administrativo. requerimientos ocupacionales.
12. Existencias de
* Viabilización del concepto de * Implementación de
documentos de gestión. competencias en el personal. herramientas adecuadas para
el fortalecimiento del clima
* Actualización de la estructura organizacional.
DEBILIDADES administrativa.
13. Deficientes habilidades * Implementación de un
gerenciales. * Incorporar estímulos y proceso adecuado de provisión
acciones generadoras de de personal por competencias.
14. Falta de capacitación y bienestar al personal
desarrollo del personal competente. * Evaluación permanente del
desempeño laboral.
15. No aplican los procesos * Capacitación permanente del
adecuados de personal * Establecimiento de un
reclutamiento y selección programa de inducción.
del personal.

16. Falta de compromiso

laboral por motivación.

Fuente: Elaboración propia

85
Proceso 2: Influencia ambiental interna

A continuación, se presenta una propuesta de misión, visión, valores y

objetivos estratégicos, para la Oficina General de Gestión de recursos
Humanos, los cuales podrían ser recreados cuando se constituya la Oficina
General de Gestión del Talento Humano:

Misión:

La Oficina General de Gestión de Recursos Humanos es la responsable

de gestionar el Talento Humano a través del proceso de captación,
capacitación, evaluación y compensación del personal requerido por la
Municipalidad, contribuyendo a la presencia de un adecuado entorno
laboral y bienestar de las personas, dentro de un marco de relaciones
armoniosas con la comunidad y el medio ambiente.

Visión:

La Oficina General de Gestión de Recursos Humanos aspira a ser

reconocida como parte integral de la Municipalidad en la consecución de
sus objetivos, mediante la gestión eficaz del Talento Humano, con base en
estrategias innovadoras y proporcionando los servicios necesarios para
lograr los más altos niveles de calidad de vida y eficiencia.

Valores:

* Integridad
* Confidencialidad
* Compromiso
* Implicación
* Innovación
* Orientación al usuario
* Orientación a resultados
* Responsabilidad
* Honestidad.

86
Objetivos estratégicos:

- Desarrollar mecanismos que permitan la captación del potencial humano

de acuerdo a los requerimientos de la institución
- Orientar la estructura organizativa hacia un modelo centrado en los
procesos que garantice una adeuda ubicación del personal administrativo
en cargos específicos según el perfil y el área requerida
- Implementar un modelo de capacitación de desarrollo integral del Talento
Humano (profesional, técnico y de apoyo) existente
- Intensificar el flujo de información remunerativo, con el objeto de brindar
respuestas oportunas y satisfacción del usuario
- Integrar las normas y planes de beneficios sociales para atender con
equidad y oportunamente las necesidades de salud ocupacional.

Clima laboral:

Propiciar un clima laboral de calidad para satisfacción del personal,

íntimamente relacionado con el manejo social de las autoridades edilicias,
con el comportamiento de los trabajadores, con su manera de trabajar y de
relacionarse, con su interacción con la Municipalidad y con las
características de la propia actividad de cada uno. La mejora de ese
ambiente se hará con el uso de técnicas precisas como escalas de
evaluación para medir el clima laboral.

Cultura organizacional:

Promover una cultura organizacional basada en los valores de la

institución, como las creencias e ideas acerca de qué tipo de objetivos
debe perseguir, y las normas de comportamiento que los miembros deben
utilizar para lograr estos objetivos.

Estilo de Liderazgo

Fomentar el liderazgo democrático, basado en la colaboración y

participación de todos los miembros. Es decir, donde el líder y los
subordinados actúan como una unidad.

87
 Proceso 3: Organización de la Oficina General de Gestión del Talento
Humano

Etapa 1: Estructura organizativa y funciones:

Oficina General de Gestión del

Talento Humano

Reclutamiento y Evaluación del Remuneraciones y Comité de gestión del

Selección Desempeño beneficios sociales talento humano

Figura 10. Organigrama estructural propuesto para la Oficina General de Gestión de

Recursos Humanos

Fuente: Elaboración propia

La Oficina será la encargada de supervisar las funciones del personal,

crear políticas, supervisar la implementación del modelo, supervisar, crear,
desarrollar e implementar los planes de capacitación para desarrollar el
Talento Humano en toda la organización municipal.

Etapa 2: Comité de Gestión del Talento Humano: Pasos para formación del
comité

Visualizar el equipo.- Para que el equipo llegue a desempeñar bien su

trabajo, deben hacer cosas en conjunto, se debe definir el propósito y las
metas, conocer las razones de estar juntos como equipo y los resultados
que se esperan de ellos.

Establecer las reglas.- Las reglas o normas básicas, servirán como

estándares gracias a los cuales los integrantes del equipo se consideran
confiables unos a otros, desarrollar las reglas fundamentales, sentar las
bases para la confianza como el ingrediente más importante en el éxito del
comité.

88
Objetivos del comité.- El objetivo general consiste en implantar el Modelo
de Gestión de Talento Humano; para mejorar el desempeño laboral e
incrementar la productividad de los empleados administrativos. Los
objetivos específicos consisten en:

- Implementar, evaluar y elaborar informes sobre la herramienta de

evaluación de 360º.
- Supervisar, coordinar y evaluar la implementación del plan de
capacitación.
- Evaluar los resultados obtenidos de la implementación del plan de
bonificación.
- Evaluar la productividad y motivación de los empleados administrativos.

Responsabilidades del comité.- Las funciones y responsabilidades del

comité, estarán enfocados al logro de los objetivos y metas comunes. Para
un mejor desempeño del comité se pueden utilizar como sugerencias: el
trabajo en equipo, identificar y analizar problemas proponer soluciones a
los problemas y retroalimentación constante.

Etapa 3: Documentos de gestión

Los documentos de gestión estarán referidos a los existentes en la

oficina (de alcance institucional: POI, ROF, etc.) y otros por ser creados en
colaboración con la unidad de modernización de la gestión institucional.

Fase II: Desarrollo e implantación

A continuación, se establece el desarrollo del contenido de la propuesta

metodológica para el proceso de captación (reclutamiento, selección e
inducción), capacitación, evaluación y compensación del personal
administrativo, así como las pautas y acciones de los procesos que deben
delinearse para la implantación del Modelo de Gestión del Talento Humano
basado en competencias propuesto:

89
Proceso 4: Estrategia metodológica para la captación, capacitación,
evaluación y compensación del personal administrativo por
competencias

Etapa 1: Descripción y análisis de cargos propuesto

Perfil del Jefe de Unidad con enfoque en la Gestión de Talento Humano:

Por calidad del Talento Humano se entiende el perfil general que debe
cumplir un funcionario, en cuanto a sus cualidades humanas. A
continuación se presentan las características deseables del perfil para un
Jefe de Unidad.

Habilidades: Hace referencia a las capacitaciones y las potencialidades

que tienen las personas para procesar información y obtener resultados o
productos específicos.

Adaptación al cambio: Es la capacidad para enfrentarse con flexibilidad y

versatilidad a situaciones nuevas y, para adaptarse a los cambios positiva y
constructivamente.

Creatividad e innovación: Es la habilidad para presentar recursos, ideas y

métodos novedosos y concretarlos en acciones.

Trabajo en equipo: Es la capacidad de trabajar con otros para conseguir las

metas comunes. Es decir deberá existir una mutua colaboración a fin de
alcanzar la consecución de resultados.

Visión de futuro: Es la capacidad de visualizar las tendencias del medio con

una actitud positiva y optimista y orientar su conducta a la consecución de
metas.

Ética: Es la interiorización de normas y principios que hacen responsable al

individuo de su propio bienestar y consecuentemente, el de los demás
mediante un comportamiento basado en conductas morales socialmente
aceptadas. La ética en el trabajo es una extensión de los estándares

90
personales o carencia de ellos que es inherente a la gente que forma el
lugar de trabajo.

Responsabilidad: Hace referencias al compromiso a un alto sentido del

deber y al cumplimiento de las obligaciones en las diferentes situaciones.

Lealtad y sentido de pertinencia: Se refiere a defender y promulgar los

intereses de la municipalidad como si fueran propios.

Adhesión a normas políticas: Es la disposición para entender, acatar y

actuar dentro de las directrices y normas organizacionales y sociales.

Orientación al servicio: Es la disposición para realizar el trabajo con base

en el conocimiento de las necesidades y expectativas de los usuarios-
clientes.

Actitudes: Es la disposición de actuar, sentir y pensar en torno a una

realidad en particular. Las cinco actitudes más valoradas para superar un
proceso de selección son: Flexibilidad, capacidad de superación,
optimismo, iniciativa y motivación

Entusiasmo: Es la energía y la disposición que se tiene para realizar una

labor particular, es la inspiración que conduce a alcanzar lo que se desea.

Persistencia: Es la tenacidad, la insistencia permanente para lograr un

propósito y no desfallecer hasta conseguirlo.

Etapa 2: Reclutamiento, selección e inducción por competencias

Reclutamiento.- Es el conjunto de técnicas y procedimientos que busca

atraer candidatos potencialmente calificados y que cumplan con un perfil
deseado por la institución.

Objetivos:

- Conocer las técnicas de reclutamiento adecuadas para la correcta

aplicación del modelo.

91
 - Conocer el perfil del candidato idóneo para satisfacer las necesidades de
Talento Humano que requieran las demás oficinas.
- Conocer el proceso de selección de Talento Humano idóneo.

A continuación se presenta las diferencias entre reclutamiento interno y

externo:

Tabla Nº 12. Diferencias entre reclutamiento interno y externo

RECLUTAMIENTO INTERNO RECLUTAMIENTO EXTERNO

Los cargos son cubiertos por empleados Los cargos vacantes son cubiertos por
seleccionados y promovidos dentro de la candidatos externos “seleccionados” que
municipalidad. ingresan a la municipalidad
Los candidatos se reclutan internamente Los candidatos son reclutados externamente
entre los cuadros de la propia en el mercado de recursos humanos.
municipalidad.
Los candidatos ya son conocidos por la Los candidatos son “desconocidos” para la
municipalidad, pasaron las pruebas de municipalidad y requieren ser aprobados y
selección, programas de entrenamiento y evaluados en el proceso selectivo.
fueron evaluados en cuanto a su
desempeño.
Las oportunidades de mejor empleo son Las oportunidades de empleo se ofrecen al
ofrecidas a los propios empleados que mercado, donde los candidatos deberían
puedan ascender apuestos mejores y disputarse el empleo.
puedan desarrollar su carrera profesional
en la administración.
Fuente: Elaboración propia

Proceso de reclutamiento de personal: Los pasos a seguir para

desarrollar el proceso de reclutamiento de personal son:

Pronostico de las necesidades de personal.- Una vez que se han

identificado las necesidades de personal a corto y mediano plazo, la
técnica que se sugiere utilizar para pronosticar es la experiencia.

Reclutamiento de personal.- Por la estructura organizativa de la

municipalidad y el nivel de desempeño alcanzado por el personal
administrativo, se recomienda el reclutamiento externo; sin embargo,
debería ser transparente donde primen los criterios técnicos antes que los
políticos o de familiaridad.

Selección del método y los medios de reclutamiento.- Deberá apegarse de

acuerdo a las capacidades. El seleccionar los medios de reclutamiento a
utilizar es muy importante ya que de esto dependerá la calidad de los

92
candidatos que se presentarán. Los medios de reclutamiento que se
recomiendan son: Presentación de candidatos por los propios empleados,
avisos en medios de comunicación masiva o agencias de reclutamiento.

Recepción de currículo vitae u hoja de vida.- De la evaluación dependerá

que pasen a la segunda etapa de selección. Este análisis implica separar
los currículos en tres grupos: Aspirantes que reúnen las características
básicas requeridas para el puesto, aspirantes que no sean seleccionados
en este proceso previo y aspirantes que si bien no cumplen todas las
características, no son totalmente descartados, y en función de cómo se
desarrolle el proceso de selección, pueden volver a ser incluidos en el
mismo.

Proceso de selección de personal.- Los pasos a seguir son:

Entrevista preliminar.- Incluirá: experiencia laboral, estudios realizados,

actitud, conocimiento, facilidad de expresión y vocación de servicio.
Igualmente debe informarse de la naturaleza del trabajo, horario y sueldo,
con el fin de que el candidato decida si es de su interés seguir adelante con
el proceso. Los pasos siguientes consistirán en la verificación de los datos
recabados durante la entrevista.

Aplicación de pruebas.- Se seleccionará la que mejor se adapte a las

necesidades del cargo. Las pruebas recomendables son: Pruebas de
rendimiento, pruebas de habilidades cognoscitivas, pruebas psicométricas,
pruebas de personalidad y pruebas de actitud.

Investigación de antecedentes.- Un encargado de la oficina tendrá como

obligación verificar los datos y las referencias del candidato, se tomará en
cuenta las referencias personales como también las laborales.

Resultados y contratación.- Se evaluará y comparará las características del

candidato con los requisitos del puesto a ocupar. El resultado final del
proceso de selección se traducirá en el nuevo personal contratado.

93
Proceso de inducción.- En este proceso se deben establecer objetivos
generales y específicos para facilitar el proceso de adaptación e integración
del personal que ingrese a la municipalidad. Este proceso incluye una serie
de pasos que consideran la inducción al departamento de personal y la
inducción al puesto en particular. Además se pueden incluir técnicas para
la integración de personal por parte del encargado de la oficina.

Etapa 3: Proceso de capacitación por competencias.

Para poder aplicar un proceso de capacitación por competencias es

importante seguir una serie de pasos, Veamos los más principales:

Detectar necesidad de capacitación.- Aquí se analizará el tipo de

capacitación que se requiere, cuándo se necesita, quien lo precisa y qué
métodos son mejores para mejorar en los empleados el conocimiento,
habilidades y capacidades necesarias. La técnica que se sugiere ser
utilizada para la determinación de necesidades es la observación (la cual
verifica la existencia de trabajo ineficiente).

Diseño del plan de capacitación por competencias.- El contenido de este

plan se presenta en la Tabla 13 y comprende aparte de los datos
generales: la descripción de la capacitación, situación problemática,
objetivos (general y específicos) de la capacitación por competencias y la
matriz de desarrollo de la capacitación

Implementación del plan de capacitación.- La implementación es poner en

práctica lo planificado en el diseño del plan de capacitación. Para tal efecto
es necesario calendarizar las actividades.

Evaluación del plan de capacitación.- Antes de comenzar con la evaluación

del plan de capacitación por competencias deben establecerse objetivos
específicos para: Establecer los niveles de la evaluación de la capacitación,
evaluar la reacción de los/as participantes, su aprendizaje, el
comportamiento y los resultados de la capacitación.

94
 La evaluación debe considerar dos aspectos principales: determinar
hasta qué punto el plan produjo modificaciones en el comportamiento de
los empleados y demostrar si los resultados cumplieron con las metas.

Tabla Nº 13. Propuesta del plan de capacitación por competencias

Nombre de la Capacitación Trabajo en equipo

1. Mejorar el trabajo en equipo y la colaboración

entre el personal. 2. Mejorar el ambiente laboral,
Objetivos de la capacitación por competencias implementando técnicas del trabajo en equipo.

Duración 8 horas

3. Técnicas expositivas (4 horas). 4. Trabajo en

grupo (2 horas). 5. Ejercicios (1hora). 6.
Metodología a Utilizar. Evaluaciones (1hora)

Nº Tópico Contenido Hr.

7. Conocimientos amplios sobre la

institución (misión, visión, políticas y
Conocimientos de los objetivos de la otros). 8. Conocimientos de los objetivos
1 institución 1
de la oficina. 9. Reglamento interno.

10. Identificar los objetivos del área de

2 Conocimiento de la unidad trabajo. 1
administrativa
11.Identificación de la función
3 Conocimiento del trabajo 12. Responsabilidades de la función 1

13. ¿Para qué sirve el trabajo en equipo?

4 ¿Qué es el trabajo en equipo? 14.¿Que se logra con el trabajo en equipo? 2

15. ¿Quiénes aplican el trabajo en equipo?

16.Para lograr los objetivos

5 ¿Por qué se debe trabajar en equipo? 17.Logro de las metas individuales y de la 1

unidad
18. Identificación de beneficios.
6 Beneficios e importancia. 2
19. Identificación de la importancia del
trabajo en equipo.
Material: Didáctico: Proyector multimedia y videos educativos.

Fuente: Elaboración propia

95
Etapa 4: Evaluación del desempeño por competencias

Tal como se ha establecido en la teoría (ver acápite 2.2.5), el método

que se recomienda utilizar para evaluar el desempeño es el sistema 360º.
Este método rompe con el paradigma que “el Jefe es la única persona que
puede evaluar las competencias de sus subordinados”.

Etapa 5: Motivación laboral (incentivos y reconocimientos)

Los objetivos del plan de incentivos son:

- Establecer lineamientos y políticas para el pago por trabajo adicional.

- Proponer un plan de incentivos que mejore la motivación y el desempeño
del personal administrativo para mejorar la productividad de los mismos.
- Definir la forma de pago de los incentivos.

La Gestión de Talento Humano propone programas de incentivos

flexibles y variables que sean capaces de motivar, incentivar y despertar el
entusiasmo del personal.

Beneficios de la implantación de plan de incentivos.

- Aumentar la motivación del personal administrativo

- Aumento de la productividad de los empleados
- Mejorar la atención al usuario-cliente.
- Mayor lealtad del personal hacia la institución
- Mejoramiento de la imagen de la oficina

Propuesta de incentivos.- La propuesta del plan de incentivos está

diseñada para aumentar la productividad de los servidores públicos que se
dedican a las diferentes funciones administrativas.

Objetivos

- Aumentar la productividad de los empleados administrativos.

- Aumento de la motivación del personal.
- Establecer la forma en que serán dados los incentivos.

96
 Incentivos por productividad.- Consiste en retribuir al empleado
administrativo, según el esfuerzo y la eficiencia. A continuación se presenta
la propuesta de incentivos por productividad.

Tabla Nº 14. Tabla de incentivos por productividad

Tipo de Objetivos Ventajas

Incentivos
1. Tiene la ventaja de dar un
Motivar al personal al pago adicional, cuando el
cumplimiento de metas, para empleado realiza un mayor
Bonificaciones obtener un pago compensatorio
esfuerzo.
adicional.
2. Ayuda al incremento de la
productividad.

3. Se le motiva a alcanzar los

Estimular aún más el trabajo del objetivos cuantitativos y
Incentivos empleado, ya que puede cualitativos establecidos.
percibir una retribución en
efectivo o en especie. 4. Hacer más extensa la
distribución.

5. Facilidad para motivar al

personal para que logre los
objetivos específicos de la
Reducir la incertidumbre de los
oficina
Plan empleados y mantener la
combinado fidelidad de estos. 6. Flexibilidad en el diseño,
por lo que cada unidad
tiene la facilidad de
diseñarlo de acuerdo a los
objetivos que pretende.

Fuente: Elaboración propia

Proceso 5: Sistema de control de personal

Un adecuado sistema de control de personal es esencial para la buena

gestión en la municipalidad, se trata de tener el control de entrada y
salida de los empleados para mejorar la productividad, con seguimiento de
horarios y la certeza de un incremento en la productividad de la institución.

97
 El control de personal o control de colaboradores permite integrar una
serie de procedimientos con la finalidad de registrar y controlar al personal
que trabaja en la institución. Es un procedimiento administrativo, que
consiste en la puesta en práctica de una serie de instrumentos con la
finalidad de registrar y controlar al personal que labora en la institución.
Este proceso técnico se aplica desde el momento en que el trabajador
ingresa a laborar. Es una función técnica importante para llevar a cabo la
política de los recursos humanos, que comienza en forma sucesiva y
constituye una fuente importante de consulta sobre datos personales del
colaborador: asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias,
permisos, ascensos y promociones entre otros, por tal motivo tiene que ser
actualizada permanentemente.

El control de personal, más allá de ser una limitante, es una fuente de

información necesaria para determinar la situación actual del trabajador,
sobre todo para la toma de decisiones en cuanto a promoción o ascensos,
conceder becas académicas, otorgar derechos, compensación por tiempo
de servicios, movimientos de rotación, o reubicación. Sin embargo, una de
las tareas fundamentales del control, es su capacidad para convertirse en
una herramienta eficaz para la seguridad y control de personal: pieza clave
para la municipalidad.

Está comprobado que los fraudes mayores que afectan a las

instituciones públicas, ocasionándoles pérdidas cuantiosas, son cometidos
principalmente por empleados que no están plenamente identificados y
debidamente seleccionados, toda vez que no se cuenta con los datos
suficientes para su localización. Esto le permite al empleado en cuestión,
después de haber cometido alguna falta dentro de la institución,
simplemente desaparecer. Contando con los datos esenciales de sus
trabajadores, estos podrían ayudarle a identificar un posible fraude por
parte de sus empleados.

Para evitar riesgos, mejorar la estabilidad y confiabilidad de la

institución, se debe empezar por contratar al personal indicado y establecer

98
los controles internos necesarios de estos. Este cambio, en apariencia
simple, además de ayudar a forjar la seguridad de la institución, redituará
en el cumplimiento de las acciones o actividades emprendidas. El control y
registro del personal también impacta a nivel operativo: trata de asegurar
que las diversas unidades de la municipalidad marchen de acuerdo con lo
previsto. Los controles laborales contribuyen a ello.

Etapa 1: Los instrumentos técnicos de un buen control de personal

Los instrumentos más conocidos son:

- Ficha de datos: es una base de datos de carácter personal, cualquiera

que fuere la forma o modalidad de su creación, almacenamiento,
organización y acceso, que contiene los datos personales del trabajador.
- Contratos laborales
- El reglamento interno
- Políticas y procedimientos
- Controles estadísticos, índices de rotación, ausentismo y accidentes.
- Tabla de salarios y compensaciones, tabuladores, encuestas salariales

No hay que olvidar que los controles y herramientas tienen como

finalidad minimizar los riesgos y mejorar el ambiente de trabajo, lo que sin
duda se reflejará en la calidad de los servicios, y por lo tanto en un
incremento en su productividad.

Proceso 6: Implantación del modelo

En la figura 11, se presenta el esquema para la implantación del Modelo

de Gestión del Talento Humano propuesto, siguiendo una secuencia lógica
de cada una de sus etapas en base a sus objetivos (general y específicos),
diseño del plan de acción (lineamientos generales, políticas institucionales,
presentación y revisión y recursos a utilizar), la determinación de
responsabilidades (comisión de Gestión del Talento Humano, asesor
externo y comité de gestión encargado de la implantación del modelo), el
cronograma de actividades y el presupuesto, así como la evaluación de

99
 resultados, pasando por la aprobación del modelo y su respectiva difusión
o divulgación al interior de la institución.

Figura 11: Esquema para la implantación del Modelo de Gestión del Talento Humano en
la Municipalidad Provincial de Cajamarca
Fuente: Elaboración propia

A continuación, describiremos las etapas relacionadas con cada uno de

los procesos:

Proceso 1: Objetivos

Objetivo General

Proporcionar a la Oficina General de Gestión de Recursos Humanos las

pautas necesarias para la implantación del Modelo de Gestión de Recursos
Humanos en la Municipalidad Provincial de Cajamarca.

100
Específicos

- Dar a conocer al personal de las unidades de planificación y desarrollo de

personas, así como de remuneraciones, bienestar y salud ocupacional, la
implantación del Modelo de Gestión de Talento Humano.
- Establecer los lineamientos básicos para que la Oficina General de
Administración sea la primera que ponga en práctica el Modelo de
Gestión de Talento Humano.
- Determinar las acciones que se deberán desarrollar para que el Modelo
de Gestión de Talento Humano se ejecute.

Proceso 2: Plan de acción

Con el plan de implantación se da a la municipalidad una orientación de

cómo aplicar el Modelo, los requisitos, las personas responsables y el
compromiso que esto significa para todos los componentes de la
institución, además es importante porque se tienen las pautas del proceso
y desarrollo que debe seguir la aplicación del modelo

Para que el Modelo de Gestión de Talento Humano se aplique de

manera eficiente y eficaz, es necesario establecer lineamientos que regulen
y orienten el desarrollo del mismo, por lo que se presentan a continuación
los requisitos mínimos con los que debe contar la institución para implantar
el modelo propuesto:

- La institución debe contar con una misión, visión, políticas y estrategias

bien definidas.
- Financiamiento y participación activa de la alta dirección y de todos los
miembros, que se verán involucrados en el modelo comprometiéndolos
para asegurar el éxito.
- Se deberá contar con un grupo o comité multidisciplinario encargado de
la implantación del modelo, que sea activo, con autoridad, imparcial y
abierto a las ideas que provengan de cualquier área de la institución,
especialmente de la Oficina General de Gestión de Recursos Humanos.

101
- El proceso de la aplicación del modelo debe ser comunicado a todos los
miembros de la municipalidad que se verán involucrados, de manera que
se obtenga la cooperación y el compromiso de cada uno de ellos.
- Para la aplicación del modelo se requiere la participación activa de todos
los funcionarios, profesionales y empleados (técnicos y auxiliares).

Proceso 3: Determinación de responsabilidades

Para la implantación del Modelo de Gestión de Talento Humano es

necesario delegar responsabilidades a cada una de las personas que
participan en el proceso.

Comisión de Gestión del Talento Humano

Las personas que forman esta comisión son los responsables de aprobar
la puesta en marcha del modelo, además de facilitar las condiciones
idóneas que garanticen el éxito de dicho proceso.

Asesor o especialista en el tema.

Al obtener la aprobación para la puesta en marcha del modelo es

necesario establecer el responsable en liderar el proceso de implantación,
para esto se deberá contratar un asesor o especialista en el tema que será
el encargado de guiar la implantación del modelo.

Comité encargado del proyecto

Este comité tendrá la responsabilidad junto con el asesor de liderar el

proceso de implantación del modelo; así como su respectiva divulgación a
los involucrados reuniéndose constantemente con estos.

Proceso 4. Cronograma y presupuesto

En la Tabla 15 se presenta el cronograma de las principales actividades

a ejecutar y en la Tabla 16, el presupuesto en detalle.

102
 Tabla 15. Cronograma de actividades

Tiempo Mes 1 Mes 2 Mes 3

Actividades a realizar. 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1. Presentación del modelo. X

2. Obtener la aprobación del Concejo X

3. Contratación de un asesor experto X

en el tema.

4. Conformar el comité encargado X

del proyecto.

5. Divulgación del modelo. X

6. Desarrollo del plan de X X X X X

capacitación.

7. Trabajo en equipo. X

8. Técnicas de aprendizaje. X

9. Medición del desempeño. X

10. Técnicas metodológicas. X

11. Otros temas de capacitación. X

12. Evaluación de resultados. X X

13. Ajustes y/o correcciones de las X X X

fallas del modelo.

14. Seguimiento de la implantación. X X X X X X

Fuente: Elaboración propia

103
 Tabla 16. Presupuesto mensual para la capacitación del personal
administrativo en la fase de implantación

Descripción Monto

Remuneración mensual del coordinador S/.2,000

Pasajes 3 veces por semana : 75 participantes S/. 1,800

Papelería S/. 500

Pago a expositor: 24 horas (6 horas por semana) S/. 900

Materiales para capacitación S/.1,000

TOTAL: S/.6,200.00

Fuente: Elaboración propia.

Etapa 5: Evaluación de resultados

Presentación, revisión y aprobación del modelo por parte del Concejo

Municipal

Se debe presentar el Modelo de Gestión del Talento Humano al Concejo

Municipal para su discusión y aprobación, así como para la puesta en
ejecución a nivel de toda la institución, previo informe favorable del Jefe de
la Oficina General de Gestión de Recursos Humanos.

Divulgación de modelo

Una vez aprobado el Modelo de Gestión de Talento Humano en sesión

del Concejo Municipal, la Oficina General de Gestión del Talento Humano
deberá difundir el nuevo modelo, orientando a los involucrados los nuevos
conceptos, procesos, acciones y condiciones, que ayudaran a mejorar el
desempeño y la productividad de los empleados, la atención al usuario-
cliente y la calidad del recurso humano a través de la capacitación. En tal
sentido, en la Tabla 17 se expone las acciones a evaluar y los resultados
esperados.

104
 Tabla Nº 17. Tabla de las acciones a evaluar y resultados esperados

Etapas a Acciones a evaluar Resultados Responsable /s

evaluar
1. Diagnóstico causa y 3. Se identificaron los principales
efecto. problemas Jefes de la Oficina General
Etapa I 2. Análisis FODA 4. Aumentaron las fortalezas de la de Administración y de
OFGA y de la OGGRH. Gestión de Recursos
Humanos.
5. Políticas de modelo 7. Se efectuaron las propuestas
6. Estrategias del modelo. para incentivar la motivación
del personal. Jefe de la Oficina General
de Gestión de Recursos
Etapa II 8. Presentación de los planes de Humanos.
capacitaciones, plan de
incentivos y evaluación del
desempeño.

9. Comité de gestión de 10. Conformación del comité.

Talento Humano. 11. Cumplimiento de los Jefe de la Oficina General
objetivos de los objetivos del de Gestión de Recursos
Etapa III comité. Humanos y el comité de
12. desarrollo de las funciones Gestión del Talento
específicas del comité. Humano.
13.Evaluación 16. Se utilizaron las herramientas
de desempeño. de evaluación del desempeño del
14. Plan de incentivos. personal. Jefe de la Oficina General
15. Plan de capacitación. 17. Mejoró la motivación del de Gestión de Recursos
Etapa IV personal. Humanos y el comité de
Gestión del Talento
18. Mejoró la atención al usuario- Humano.
cliente.
19. Mejoró la imagen de la
institución.
20. A nivel institucional. 22. Se ejecutó efectivamente el .Jefe de la Oficina General
21. A nivel de la Oficina control de las oficinas de Gestión de Recursos
Etapa V General de Gestión de Humanos y el comité de
Recursos humanos. Gestión del Talento
Humano
23. Se cumplieron los 25. Conocimiento a los
objetivos del plan de colaboradores sobre la Jefe de la Oficina General
implantación. implantación del modelo. de Gestión de Recursos
Etapa VI 24. Se cumplió con el 26. Definición de las acciones y Humanos y el comité de
cronograma de actividades y lineamientos a seguir para Gestión del Talento
el presupuesto. implantar el modelo. Humano

Fuente: Elaboración propia.

105
 CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
 CONCLUSIONES

1. La Gestión del Talento Humano por competencias de los jefes de las

unidades orgánicas de la Oficina General de Administración es poco
competente. En cuanto al desempeño laboral basado en competencias por
parte de los usuarios y proveedores es catalogado como deficiente y, por sus
colegas (pares) y colaboradores es aceptable. Los factores que más influyen
en el cumplimiento de sus funciones son: Conocimientos, habilidades y
actitudes y, en el logro de los objetivos institucionales son las capacidades y
motivaciones.

2. El desempeño laboral por competencias del personal administrativo de la

Municipalidad Provincial de Cajamarca en base a su dimensión interna
(conocimientos, habilidades, capacidades, motivaciones y actitudes) es poco
competente. En relación a sus factores extrínsecos que corresponden a la
dimensión externa (clima laboral, perspectiva de desarrollo profesional,
condiciones de trabajo así como reconocimiento y compensación) es
apropiado; y en base a sus factores intrínsecos: personalidad y
comportamiento (atención al usuario, comunicación, trabajo en equipo,
liderazgo, iniciativa, participación y relaciones humanas) ; metas, resultados y
potencial de desarrollo (Aprendizaje, calidad del servicio, solución de
problemas, mejora continua, responsabilidad, satisfacción del usuario y
enfoque en los resultados) es poco eficiente.

3. Un Modelo de Gestión del Talento Humano basado en competencias con

enfoque sistémico y por procesos, es condición necesaria y suficiente para
mejorar la gestión de los recursos humanos y el desempeño laboral a través
del desarrollo del capital humano, así como cumplir con los objetivos
estratégicos institucionales. Por esta razón, se hace necesaria su implantación
por la Oficina General de Gestión de Recursos Humanos en la Municipalidad
Provincial de Cajamarca. Sin embargo, es muy importante contar previamente
con una estrategia metodológica adecuada para el proceso de reclutamiento,
selección, inducción, capacitación, evaluación y compensación del personal
administrativo.

107
4. La estrategia metodológica propuesta para el proceso operativo de
aprovisionamiento de personal idóneo, respecto a la captación (reclutamiento,
selección e inducción), capacitación, evaluación y compensación del personal
administrativo por competencias, contribuirá a mejorar la eficiencia de la
Gestión del Talento Humano y el desempeño laboral por competencias a través
del desarrollo del capital humano en la Municipalidad Provincial de Cajamarca.

108
 SUGERENCIAS

1. Se sugiere a la Oficina General de Gestión de Recurso Humanos, evaluar

anualmente mediante el sistema 360º, la Gestión del Talento Humano y el
desempeño laboral por competencias, a los jefes de todas las unidades
orgánicas perteneciente a la Municipalidad Provincial de Cajamarca con el fin
de establecer estrategias de mejoramiento continuo.

2. Se sugiere a la Oficina General de Gestión de Recursos Humanos evaluar

anualmente el desempeño laboral por competencias al personal administrativo
de la Municipalidad Provincial de Cajamarca a través de encuestas para
alcanzar niveles de eficiencia, acorde con los requerimientos de la institución a
partir de la obtención de medida del potencial humano.

3. Se recomienda a la Oficina General de Gestión de Recurso Humanos

proponer al Concejo de Regidores la implantación del Modelo de Gestión del
Talento Humano basado en competencias con el propósito de discutir y difundir
su significado e importancia para el mejoramiento de la Gestión de los
Recursos Humanos en la Municipalidad Provincial de Cajamarca.

4. Se recomienda a la Oficina General de Gestión de Recursos Humanos la

conformación de un Comité de Gestión del Talento Humano conformado por
especialistas en Gestión de Recursos Humanos con el objeto de desarrollar e
implementar la estrategia metodológica para el proceso operativo de
aprovisionamiento de personal idóneo en la Municipalidad Provincial de
Cajamarca.

109
 REFERENCIAS

Aguilar, G. (2011). Gestión del Talento Humano. Tesis de Maestría no

publicada, Universidad Javeriana. Ecuador.
Alles, M. (2006). Dirección estratégica de Recursos Humanos. (2° edición).
Argentina: Granica.
Bañon R. y Carrillo E. (2010). La nueva administración pública. Madrid.
España: Alianza Editorial.
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111
ANEXOS

112
 Anexo 1
Evaluación de las competencias de los Jefes de las Unidades Orgánicas de la Oficina
General de Administración requeridas por la municipalidad y el cargo en particular.

MEDICIÓN DE LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL CARGO: JEFE DE

CONTABILIDAD

NOMBRE DEL JEFE DE UNIDAD:

EVALUADOR:
FECHA: FIRMA:
Competencias Autoevaluación Evaluación de OGA Evaluación final
Nº
especificas 1 2 3 4 E 1 2 3 4 E 1 2 3 4 E
Cálculos de estados de
1. cuenta
Indicadores Conocimientos Habilidades Actitudes
1. Supervisar los estados 3. Conocimientos de 4. Iniciativa. 7. Comunicación
de cuenta de los usuarios informática 5. Flexibilidad. oportuna.
2. Informe de cuentas de 6. Responsabilidad.
créditos.

2 Inspección de planillas
Indicadores Conocimientos Habilidades Actitudes
8. Autorizar la constancia 12. Conocimientos de 14. Manejo de tecnologías 16. Actitud de servicio.
de sueldos informática de la información 17. Estabilidad
9. Supervisión de planillas 13. Conocimientos 15. Iniciativa y creatividad. emocional frente a los
mensuales avanzados de conflictos.
10. Elaboración de planilla Contabilidad
del personal Gubernamental
Jefe de contabilidad

11. Supervisión de planilla

de horas extras
3 Administración de pagos
Indicadores Conocimientos Habilidades Actitudes
18. Coordinar y supervisar
el pago de proveedores. 21. Cumplimiento de 22. Relaciones públicas. 24. Rigor profesional.
19. Supervisar leyes tributarias. 23. Responsabilidad. 25. Orientación al logro.
mensualmente el pago de
impuestos.
20. Control presupuesto
4 Reajustes de manuales.
Indicadores Conocimientos Habilidades Actitudes
26. Supervisión de
comprobantes contables 29. Conocimientos de 30. Toma de decisiones. 32. Orientación
de ingresos y egresos. administración Oportunas estratégica.
27. Inspección de financiera. 31. Responsabilidad e 33. Estabilidad
operaciones en libros innovación. emocional.
contables. 34. Rigor profesional.
28. Control de EEFF.
5 Reajustes de manuales.
Indicadores Conocimientos Habilidades Actitudes
35. Contar con manuales 37. Conocimientos de las 38. Trabajo en equipo. 41. Equilibrio emocional.
de registro y aplicación de actualizaciones de las 39. Responsabilidad. 42. Espíritu de
cuentas y libros legalmente leyes tributarias. 40. Iniciativa. colaboración.
establecidos. 43. Honradez.
36. Contar con los
reglamentos y leyes
tributarias actualizadas.

113
MEDICIÓN DE LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL CARGO: JEFE DE TESORERÍA

NOMBRE DEL JEFE DE UNIDAD:

EVALUADOR:
FECHA: FIRMA:

Competencias Autoevaluación Evaluación de OGA Evaluación final

Nº
especificas 1 2 3 4 E 1 2 3 4 E 1 2 3 4 E
1. Control de ingresos
Indicadores Conocimientos Habilidades Actitudes

1. Suministra 37. Tomar decisiones 6. Compromiso con el

información sobre 37. Conocimientos en acertadas y oportunas trabajo.
disponibilidades el área contable y
bancarias.
2. Informa sobre financiera
5. Analizar los movimientos
colocaciones, aperturas de ingresos y egresos de la
y cierre de cuentas Municipalidad
bancarias.

2 Control financiero
Indicadores Conocimientos Habilidades Actitudes
7. Controla el 9. Conocimientos en los
movimiento de las procesos administrativos que 13. Actitud de servicio.
cuentas bancarias rigen la unidad. 11. Comprender las
8. Analiza y controla el situaciones pertinentes al 14. Estabilidad
rendimiento de las emocional.
10. Leyes y reglamentos que área de finanzas.
colocaciones
rigen el área administrativa
financieras.
financiera. 12. Iniciativa y creatividad.
Jefe de Tesorería

Administración
3 bancaria
Indicadores Conocimientos Habilidades Actitudes
15. Evalúa el
movimiento de ingresos 17. Colocaciones de dinero 18. Relaciones públicas. 20. Rigor profesional.
y egresos en entidades bancarias y 19. Responsabilidad. 21. Orientación al logro.
16. Conforma las financieras
órdenes de pago
procesadas.

Administración
4 financiera.
Indicadores Conocimientos Habilidades Actitudes
22. Supervisa los flujos
de caja 25. Conocimientos de 26. Tener iniciativa. 28. Orientación
23. Aprueba cheques administración financiera. 27. Responsabilidad. estratégica.
24. Presenta informes Innovación. 29. Estabilidad
periódicos a la OGA. emocional.
30. Rigor profesional.

5 Información contable.
Indicadores Conocimientos Habilidades Actitudes
31. Suministra
información confiable 33. Conocimientos de las 34. Realizar cálculos 35. Equilibrio emocional.
bancaria. actualizaciones de las leyes numéricos con rapidez y
32. Coordina el tributarias. precisión. 36. Colaboración.
proceso de apertura de 37. Honradez.
cartas de crédito y el
trámite de su
cancelación.

114
MEDICIÓN DE LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL CARGO: JEFE DE LOGÍSTICA
Y SERVICIOS GENERALES

NOMBRE DEL JEFE DE UNIDAD:

EVALUADOR:
FECHA: FIRMA:

Competencias Autoevaluación Evaluación de OGA Evaluación final

Nº
especificas 1 2 3 4 E 1 2 3 4 E 1 2 3 4 E
Sistema de
1. abastecimiento.
Indicadores Conocimientos Habilidades Actitudes
1. Control del Plan
Anual de 5. Comunicación verbal. 8. Compromiso con el
Contrataciones. 37. Conocimientos de 6. Redacción de informes trabajo.
2. Programa el informática 7. Organizar y liderar el
almacenamiento equipo.
3. Efectúa el registro
SIAF

2 Supervisión y control
Indicadores Conocimientos Habilidades Actitudes
9. Participa en las 13. Conocimientos de
licitaciones idiomas. 17 Actitud de servicio.
10. Supervisa la 15. Buena orientación al 18. Estabilidad
Jefe de Logística y Servicios Generales

documentación de los 14. Altos conocimientos de servicio. emocional.

proveedores. Administración logística.
11.Controla los
procesos de selección 16. Sentido de urgencia.
12. Formula el cuadro
de necesidades.
Administración de
3 bienes patrimoniales
Indicadores Conocimientos Habilidades Actitudes
19. Controla el
inventario de bienes 22 Conocimientos de calidad. 23 Relaciones públicas. 25 Rigor profesional.
patrimoniales. 24 Pode de negociación 26. Orientación al logro.
20. Controla el registro
de bienes de activo fijo.
21. Emite informes
estadísticos sobre
consumos de
combustibles

Control de
4 mantenimiento.
Indicadores Conocimientos Habilidades Actitudes
27 Controla los
procesos técnicos de 30 Conocimientos de 33. Orientación
codificación mantenimiento y procesos estratégica.
28 Informa a técnicos. 31. Toma de decisiones. 34. Estabilidad
contabilidad sobre los 32 Responsabilidad. emocional.
bienes patrimoniales. 35. Rigor profesional.
29 Programa y controla
los trabajos de
mantenimiento.
5 Control de almacénes
Indicadores Conocimientos Habilidades Actitudes
36. Controla los bienes 42. Equilibrio emocional.
almacenados. 38. Conocimientos de la 39. Trabajo en equipo. 43. Espíritu de
37. Supervisa y normatividad vigente. 40. Responsabilidad. colaboración.
coordina la formulación 41. Iniciativa. 44. Honradez.
de contratos
.

115
 MEDICIÓN DE LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL CARGO: JEFE DE
INFORMÁTICA Y SISTEMAS

NOMBRE DEL JEFE DE UNIDAD:

EVALUADOR:
FECHA: FIRMA:

Competencias Autoevaluación Evaluación de OGA Evaluación final

Nº
especificas 1 2 3 4 E 1 2 3 4 E 1 2 3 4 E
Implementación y uso
1. de TIC.
Indicadores Conocimientos Habilidades Actitudes
1. Supervisar el Plan
estratégico de 5. Iniciativa. 8. Compromiso con el
desarrollo tecnológico. 37. Conocimientos 6. Flexibilidad. trabajo
2. Formula el Plan avanzados de 7. Responsabilidad.
Anual de
informática
Mantenimiento de los
sistemas
3. Ejecuta pruebas de
los sistemas
aplicativos.

Proyectos de
2 sistemas
Indicadores Conocimientos Habilidades Actitudes
9. Propone el 12. Conocimientos de
Jefe de Informática y Sistemas

desarrollo de proyectos sistemas 16. Actitud de servicio.

informáticos. 14. Manejo de las TIC. 17. Estabilidad emocional.
10. Actualiza la 13. Altos conocimientos de
documentación técnica
proyectos informáticos. 15. Iniciativa y creatividad.
informática.
11. Diseña los flujos de
información.
Administración de la
3 base de datos
Indicadores Conocimientos Habilidades Actitudes
18. Administra la
información 21. Conocimiento de soporte 22. Relaciones públicas. 24. Rigor profesional.
19. Formula el plan de informático. 23. Responsabilidad. 25. Orientación al logro.
contingencia
20. Ejecuta el servicio
de soporte informático

4 Uso del Software.

Indicadores Conocimientos Habilidades Actitudes
26. Actualiza el
inventario de licencias. 29. Conocimientos de control
27. Actualiza el informático. 32. Orientación
inventario informático. 30. Toma de decisiones. estratégica.
28. Organiza y elabora 31. Responsabilidad. 33. Estabilidad emocional.
la documentación 34. Rigor profesional.
técnica de los
sistemas.
.
5 Uso del e-mail.
Indicadores Conocimientos Habilidades Actitudes
35. Investiga nuevas 37. Conocimientos de 41. Equilibrio emocional.
metodologías de desarrollo de sistemas 42. Espíritu de
desarrollo de sistemas colaboración.
36. Administra el correo 43 Honradez.
electrónico

116
 MEDICIÓN DE LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL CARGO: JEFE DEL CENTRO
DE ATENCIÓN AL CIUDADANO

NOMBRE DEL JEFE DE UNIDAD:

EVALUADOR:
FECHA: FIRMA:
Competencias Autoevaluación Evaluación de OGA Evaluación final
Nº
especificas 1 2 3 4 E 1 2 3 4 E 1 2 3 4 E
1. Plan Anual del CEAC
Indicadores Conocimientos Habilidades Actitudes

1. Elabora el Plan Anual 4. Trato amable. 7. Actitud positiva.

del CEAC. 37. Conocimientos de 5. Buena orientación.
2. Implementa informática 6. Responsabilidad.
programas de
simplificación
administrativa.

2 Atención al usuario
Indicadores Conocimientos Habilidades Actitudes

7 Atiende y controla el 14. Actitud de servicio.

Jefe del Centro de Atención al Ciudadano

acceso a la información. 10. Conocimientos de 12. Registro documentario 15. Estabilidad emocional.
8. administra el sistema documentación.
de trámite
13. Iniciativa y creatividad.
documentario.
9 Establece estándares 11. Altos conocimientos de
de mejora continua en trámite documentario
la atención al
ciudadano.
Normas,
procedimientos e
3 indicadores de
productividad
Indicadores Conocimientos Habilidades Actitudes

16. Formula y propone 17. Normatividad vigente. 18. Relaciones públicas. 20 Rigor profesional.
normas, procedimientos 19 Responsabilidad. 21. Orientación al logro.
e indicadores de
productividad.

Administración de la
4 información
Indicadores Conocimientos Habilidades Actitudes

22. administra la 24. Conocimientos de

información que se administración de la 25. Toma de decisiones. 27. Orientación
procese en el sistema información 26. Responsabilidad. estratégica.
informático. 28. Estabilidad emocional.
23. Inspección de 29. Rigor profesional.
operaciones en libros
contables.
.
Coordinación con las
5 unidades orgánicas.
Indicadores Conocimientos Habilidades Actitudes

30. Coordina con las 31. Conocimientos de la 32. Trabajo en equipo. 35. Equilibrio emocional.
unidades orgánicas que estructura orgánica de la 33. Responsabilidad. 36. Espíritu de
se encuentran inmersas Municipalidad 34. Iniciativa. colaboración.
en el CEAC. 37. Honradez.

117
 ANEXO 2

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS JEFES DE UNIDAD POR LOS USUARIOS Y
PROVEEDORES DE ACUERDO A LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS POR LA MUNICIPALIDAD

UNIDAD:
EVALUADOR (usuario/proveedor):
FECHA: CALIFICACIÓN:
COMPETENCIA BÁSICA: CONOCIMIENTOS
Calificación Observaciones
Competencias específicas 1 2 3 E
1. Posee conocimiento del
trabajo
2. Capacidad de manejo
3. Emplea bien los recursos
4. Aplica nuevos métodos
COMPETENCIA BÁSICA: MOTIVACIÓN
Competencias específicas 1 2 3 E
1. Reconocimiento al
personal
2. Promueve las buenas RH
3. Incentiva a la capacitación
4. Genera buen clima laboral
COMPETENCIA BÁSICA: HABILIDADES
Competencias específicas 1 2 3 E
1. Trabaja en equipo
2. Desarrolla estrategias
3. Sentido de cooperación
4. Toma iniciativa
COMPETENCIA BÁSICA: ACTITUDES
Competencias específicas 1 2 3 E
1. Comunica e informa
2. Toma decisiones lógicas
3. Se adapta al entorno
4. Muestra actitud positiva
COMPETENCIA BÁSICA: APTITUDES- RASGOS DE PERSONALIDAD
Competencias específicas 1 2 3 E
1. Valora la experiencia
2. Comprende los problemas
3. Genera confianza
4. Demuestra aptitudes
COMPETENCIA BÁSICA: VALORES
Competencias específicas 1 2 3 E
1. Es honesto
2. Es responsable
3. Es respetuoso
4. Es puntual
COMPETENCIA BÁSICA: ORIENTACIÓN A RESULTADOS
Competencias específicas 1 2 3 E
1. Establece soluciones
2. Alta calidad de servicio
3. Promueve la innovación
4. Calidad en el trabajo

118
 ANEXO 3
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS JEFES DE UNIDAD POR EL COLEGA (PAR) Y
LOS COLABORADORES DE ACUERDO A LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS POR LA
MUNICIPALIDAD

UNIDAD:
EVALUADOR (usuario/proveedor):
FECHA: CALIFICACIÓN:
COMPETENCIA BÁSICA: CONOCIMIENTOS
Calificación Observaciones
Competencias específicas 1 2 3 E
1. Logra los resultados
esperados
2. Maneja estrategias
3. Conoce sus funciones
4. Presenta propuestas
COMPETENCIA BÁSICA: CALIDAD EN EL TRABAJO (probidad)
Competencias específicas 1 2 3 E
1. Mejora los procesos
2. Brinda retroalimentación
3. Aporta nuevas ideas
4. Busca un trato equitativo
COMPETENCIA BÁSICA: ORIENTACIÓN A RESULTADOS
Competencias específicas 1 2 3 E
1. Utiliza indicadores
2. Trabaja con objetivos
3. Fija plazos para el trabajo
4. Evalúa el rendimiento
COMPETENCIA BÁSICA: COMPROMISO CON LA INSTITUCIÓN
Competencias específicas 1 2 3 E
1. Supera obstáculos
2. Sentido positivo
3. Promueve la dedicación
4. Busca alcanzar metas
COMPETENCIA BÁSICA: ÉTICA (Integridad)
Competencias específicas 1 2 3 E
1. Fomenta los valores
2. Cultiva los principios
3. Reconoce sus errores
4. Actúa con transparencia
COMPETENCIA BÁSICA: VOCACIÓN DE SERVICIO
Competencias específicas 1 2 3 E
1. Se preocupa del usuario
2. Es atento con el usuario
3. Propone acciones
4. Concreta beneficios
COMPETENCIA BÁSICA: HABILIDADES Y DESTREZAS
Competencias específicas 1 2 3 E
1. Delega funciones
2.Trabaja en equipo
3. Es comunicativo e informa
4. Buen manejo de conflictos

119
 ANEXO 4

CUESTIONARIO APLICADO AL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA

OFICINA GENERAL DE ADMINISTRACIÓN DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE CAJAMARCA
I. DATOS INFORMATIVOS:
EDAD ( ) SEXO ( ) EXPERIENCIA LABORAL EN LA EMPRESA ( )
PROFESIÓN………………………………………………..
UNIDAD……………………………………………………………………
II. OBJETIVO: El objetivo es evaluar el nivel de competencias, sus factores del entorno y el desempeño
laboral del personal administrativo adscrito a la Oficina General de Administración de la Municipalidad
Provincial de Cajamarca, información que será utilizada con fines académicos.
III. INSTRUCCIONES: A continuación se presenta una lista de 48 ítems agrupados en 04 dimensiones con
sus respectivos componentes, correspondientes a las dos variables de estudio. Para cada uno de tales
componentes se formulan 02 interrogantes o 2 enunciados. Marque con una X la respuesta que a su
criterio considere que es la correcta. Le agradecemos de antemano por su deferencia.
I. PERCEPCIÓN GENERAL
1.1. ¿Cómo se siente trabajando en la Municipalidad?
Muy insatisfecho ( ) Insatisfecho ( ) Satisfecho ( ) Muy satisfecho ( )
II. DIMENSIÓN INTERNA: COMPOSICIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
2.1 Conocimiento del trabajo
* ¿Conoce usted las funciones específicas de su cargo o tareas propias que realiza?
SI ( ) UN POCO ( ) NO ( )
* ¿Puede usted sugerir métodos, técnicas o estrategias para mejorar su trabajo?
SI ( ) UN POCO ( ) NO ( )
2.2 Cualidades y habilidades
* ¿Sabe escuchar y controlar sus emociones cuando se genera un problema en el trabajo?
SI ( ) UN POCO ( ) NO ( )
* ¿Contribuye a mejorar el talento y las capacidades en sus compañeros?
SI ( ) UN POCO ( ) NO ( )
2.3 Desarrollo de capacidades
* ¿Participa en actividades relacionadas con el desarrollo de capacidades?
SI ( ) UN POCO ( ) NO ( )
* ¿Reflexiona o piensa críticamente respecto al trabajo realizado por usted?
SI ( ) UN POCO ( ) NO ( )
2.4 Motivaciones
* ¿Le gusta el trabajo que viene desempeñando?
SI ( ) UN POCO ( ) NO ( )
* ¿La Municipalidad le proporciona los recursos necesarios y un buen apoyo para la realización de su
trabajo?

120
 SI ( ) UN POCO ( ) NO ( )
2.5 Actitudes
* ¿Se adapta fácilmente frente a situaciones cambiantes en su trabajo?
SI ( ) UN POCO ( ) NO ( )
* ¿Reconoce sus propios errores así como la validez de otros puntos de vista en la oficina?
SI ( ) UN POCO ( ) NO ( )
III. DIMENSIÓN EXTERNA: ELEMENTOS O FACTORES DEL ENTORNO QUE INCIDEN EN LA CAPTACIÓN,
DESARROLLO Y PERMANENCIA DEL TALENTO HUMANO
3.1 Clima laboral
* Para la realización de mis tareas cuento con la colaboración de mis compañeros de trabajo
NUNCA ( ) ALGUNAS VECES ( ) SIEMPRE ( )
* Al ingresar a la municipalidad recibí suficiente información sobre el área donde trabajo y la función
que realizo
NUNCA ( ) ALGUNAS VECES ( ) SIEMPRE ( )
3.2 Perspectiva de desarrollo profesional
* La Municipalidad busca la efectividad de sus empleados mediante el dictado de cursos de
capacitación
NUNCA ( ) ALGUNAS VECES ( ) SIEMPRE ( )
* Las gestiones edilicias se caracterizan por atraer personal nuevo con muy buenas capacidades
NUNCA ( ) ALGUNAS VECES ( ) SIEMPRE ( )
3.3 Condiciones de trabajo
* La Municipalidad cumple las normas de seguridad y salud en el trabajo de manera diferencial
NUNCA ( ) ALGUNAS VECES ( ) SIEMPRE ( )
* Las condiciones de espacio, ruido, temperatura, iluminación… me permiten desempeñar mi trabajo
con normalidad
NUNCA ( ) ALGUNAS VECES ( ) SIEMPRE ( )
3.4 Reconocimiento
* Ha recibido un justo reconocimiento a su labor de parte de su jefe de Departamento
NUNCA ( ) ALGUNAS VECES ( ) SIEMPRE ( )
* Nuestro trabajo en la unidad es reconocido y valorado por el Municipio
NUNCA ( ) ALGUNAS VECES ( ) SIEMPRE ( )
3.5 Compensación
* En los años que viene laborando le ha otorgado el Concejo Municipal algún tipo de compensació n
NUNCA ( ) ALGUNAS VECES ( ) SIEMPRE ( )
* El trabajo que realiza satisface sus expectativas laborales y económicas
NUNCA ( ) ALGUNAS VECES ( ) SIEMPRE ( )
IV. EL DESEMPEÑO LABORAL EN RELACIÓN A LA PERSONALIDAD Y EL COMPORTAMIENTO
4.1 Atención al usuario

121
* Los procesos y procedimientos de trabajo en mi unidad me orientan hacia el usuario
NUNCA ( ) ALGUNAS VECES ( ) SIEMPRE ( )
* Estoy dispuesto (a) a realizar un esfuerzo extra para satisfacer a mi usuario interno externo
NUNCA ( ) ALGUNAS VECES ( ) SIEMPRE ( )
4.2 Comunicación
* La comunicación sobre los resultados alcanzados y marcha de la Municipalidad es clara y
transparente
NUNCA ( ) ALGUNAS VECES ( ) SIEMPRE ( )
* La comunicación interna en la Municipalidad es una actividad permanente y planificada
NUNCA ( ) ALGUNAS VECES ( ) SIEMPRE ( )
4.3 Trabajo en equipo
* En la Unidad se trabaja en equipo multidisciplinario para alcanzar metas y resolver problemas
NUNCA ( ) ALGUNAS VECES ( ) SIEMPRE ( )
* Cuento con la colaboración de funcionarios y asesores de las diferentes unidades
NUNCA ( ) ALGUNAS VECES ( ) SIEMPRE ( )
4.4 Liderazgo
* Puedo tomar decisiones propias sin necesidad de consultar con mi jefe inmediato
NUNCA ( ) ALGUNAS VECES ( ) SIEMPRE ( )
* El responsable de la unidad se preocupa por conocer nuestras necesidades e intereses
NUNCA ( ) ALGUNAS VECES ( ) SIEMPRE ( )
4.5 Iniciativa
* Tengo la oportunidad de proponer nuevas formas de realizar mi trabajo
NUNCA ( ) ALGUNAS VECES ( ) SIEMPRE ( )
* En mi Unidad toman en cuenta las opiniones y/o sugerencias del personal
NUNCA ( ) ALGUNAS VECES ( ) SIEMPRE ( )
4.6 Participación
* Participo en las decisiones que se toman en mi trabajo
NUNCA ( ) ALGUNAS VECES ( ) SIEMPRE ( )
* Asisto a cursos de capacitación no promovidos por la Municipalidad para mejorar mi desempeño
NUNCA ( ) ALGUNAS VECES ( ) SIEMPRE ( )
4.7 Relaciones con las personas
* Las personas con las que me relaciono en mi trabajo actúan con respeto y de manera ética
NUNCA ( ) ALGUNAS VECES ( ) SIEMPRE ( )
* En situaciones de conflictos conservo la calma, liberando la tensión de una manera aceptable para
los demás
NUNCA ( ) ALGUNAS VECES ( ) SIEMPRE ( )
V. EL DESEMPEÑO LABORAL EN FUNCIÓN A LAS METAS, RESULTADOS Y POTENCIAL DE DESARROLLO

122
5.1 Aprendizaje
* Los planes de formación y aprendizaje de la Municipalidad se adecúan a mis necesidades de
desarrollo profesional
NUNCA ( ) ALGUNAS VECES ( ) SIEMPRE ( )
* Recibo importante formación para actualizar los conocimientos de mi trabajo
NUNCA ( ) ALGUNAS VECES ( ) SIEMPRE ( )
5.2 Calidad del servicio
* Existen quejas de parte de los usuarios en las diferentes unidades administrativas
NUNCA ( ) ALGUNAS VECES ( ) SIEMPRE ( )
* Respondemos con prontitud y eficacia los trámites que realizan los usuarios y/o proveedores
NUNCA ( ) ALGUNAS VECES ( ) SIEMPRE ( )
5.3 Solución de problemas
* Los problemas surgidos en su trabajo son resueltos
NUNCA ( ) ALGUNAS VECES ( ) SIEMPRE ( )
* Cuando acudo a la Jefatura de la Unidad sé que encontraré las mejores soluciones
NUNCA ( ) ALGUNAS VECES ( ) SIEMPRE ( )
5.4 Mejora continua
*Se adapta usted de mejor manera ante el cambio de una nueva gestión
NUNCA ( ) ALGUNAS VECES ( ) SIEMPRE ( )
* Mi trabajo me ofrece retos y la oportunidad de seguir mejorando
NUNCA ( ) ALGUNAS VECES ( ) SIEMPRE ( )
5.5 Responsabilidad
* Tengo claro cuáles son mis tareas y responsabilidades
NUNCA ( ) ALGUNAS VECES ( ) SIEMPRE ( )
* Mi capacidad profesional está de acuerdo a las tareas y responsabilidades asignadas
NUNCA ( ) ALGUNAS VECES ( ) SIEMPRE ( )
5.6 Satisfacción del usuario y/o proveedor
* Mi trabajo es reconocido y valorado por el usuario y/o proveedor
NUNCA ( ) ALGUNAS VECES ( ) SIEMPRE ( )
* El personal de mi unidad da una imagen de honestidad y confianza para el usuario
NUNCA ( ) ALGUNAS VECES ( ) SIEMPRE ( )
5.7 Enfoque en los resultados
* Recibo la ayuda que necesito del resto de las unidades cuando queremos obtener resultados
satisfactorios
NUNCA ( ) ALGUNAS VECES ( ) SIEMPRE ( )
* Conozco como mi trabajo contribuye a conseguir los resultados de la unidad
NUNCA ( ) ALGUNAS VECES ( ) SIEMPRE ( )

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ANEXO 5: ORGANIGRAMA DE LA MPC

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