CÓMO ELABORAR UN PLAN ESTRATÉGICO

EMPRESARIAL

El éxito de las organizaciones reside en gran parte en la capacidad que tienen sus
directivos en ejecutar una estrategia más que en la calidad de la estrategia en sí. Su
planificación y asignación de recursos son fundamentales para el logro de la misma. En
este sentido, un Plan Estratégico puede entenderse como el conjunto de acciones que
han de llevarse a cabo para alinear los recursos y potencialidades al objeto de
conseguir el estado deseado, es decir, adaptación y adquisición de competitividad
empresarial.
Esta aplicación le ayudará a reflexionar sobre la estrategia que debe llevar a cabo.
Visualizará dónde quiere estar, dónde está actualmente y, qué camino tendrá que trazar
para llevarle a otro estado.
Para visualizar dónde quiere estar su empresa tendrá que definir:
1- Misión
2-Visión
3-Valores
Para entender dónde está tendrá, que llevar a cabo un doble análisis:
1- Análisis interno
2- Análisis externo
Para trazar el camino para ir de un punto a otro tendrá que:
1- Identificar la estrategia más conveniente
2- Determinar acciones para el facilitar el logro de la estrategia

Gracias al Plan Estratégico determinará la forma de lograr una ventaja competitiva

INFORMACIÓN

1. MISIÓN 5 ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO 9. PEST

2. VISIÓN 6. CADENA DE VALOR 10. IDENTIFICACIÓN ESTRATEGIA

3. VALORES 7. MATRIZ PARTICIPACIÓN 11. MATRIZ CAME

4. OBJETIVOS 8. LAS 5 FUERZAS DE PORTER

RESUMEN DEL PLAN EJECUTIVO

 RECOMENDACIONES
1- Antes que nada, haga una copia de este fichero y guárdala.
2- Antes de trabajar con el libro, revise de manera general su funcionamiento y contenido
3- Intente responder y reflexionar sobre el mayor número de apartados posibles. Tomése el
tiempo que estime necesario

4- Durante el recorrido hay botones para facilitar la movilidad entre las distintas secciones.
5- Se recomienda utilizar las herramientas "Estudio de Mercado", "Plan de Marketing", "Plan de
Comunicación", "Plan de negocio" y "Plan Económico -Financiero" de uso libre y gratuito

6- En caso de duda, póngase en contacto con nosotros.

7- Si tiene alguna sugerencia, comentario o detecta algún error en este producto, por favor,
háznoslo saber.

MANEJO DE LA APLICACIÓN
1- Todas las hojas y el libro contienen macros
2- La aplicación dispone de ejemplos y de información a modo de consulta
3- El resultado final será la obtención de un Resumen Ejecutivo de su Plan Estratégico de su
empresa.
4- Al final de cada fase visualizará un apartado resumen, bordeado en color " azul", que será
el que se trasladará al resumen ejecutivo del "Plan Estratégico". De esta manera, una vez haya
realizado el recorrido completo ud. dispondrá del resumen ejecutivo de su Plan Estratégico,
listo para su impresión. Tenga especial cuidado en su redacción y cerciórese de que en el
mismo se recogen los aspectos más significativos que considere aptos para mencionar en el
informe final.
5- Cada hoja de la aplicación (formato excel) está configurada para que se pueda imprimir. Si
usted modifica el ancho de las columnas y/o añade alguna nueva, recuerde que deberá ajustar
la configuración de nuevo antes de su impresión. Es aconsejable que antes de imprimir el
resumen ejecutivo del plan Estratégico, recurra a la "vista preliminar" para asegurarse de que
la configuración es correcta.

Por último, No imprima aquello que realmente no sea necesario, así contribuirá a la
conservación de los recursos naturales

INDICE
INDICE

1. MISIÓN
La MISIÓN es la razón de ser de la empresa/organización.

• Debe ser clara, concisa y compartida.

• Siempre orientada hacia el cliente no hacia el producto o servicio.
• Refleja el propósito fundamental de la empresa en el mercado.

En términos generales describe la actividad y razón de ser de la organización y

contribuye como una referencia permanente en el proceso de planificación
estratégica.
Se expresa a través de una oración que define el propósito fundamental de su
existencia, estableciendo qué hace la empresa, por qué y para quién lo hace,

EJEMPLOS
Empresa de servicios
La gestión de servicios que contribuyen a la calidad de vida de las personas y
generan valor para los grupos de interés.

Empresa productora de café

Gracias a nuestro entusiasmo, trabajo en equipo y valores, queremos deleitar a
todos aquellos que, en el mundo aman la calidad de vida, a través del mejor café
que la naturaleza pueda ofrecer, ensalzado por las mejores tecnologías, por la
emoción y la implicación intelectual que nacen de la búsqueda de lo bello en todo lo
que hacemos.

Agencia de certificación
Dar a nuestros clientes valor económico a través de la gestión de la Calidad, la
Salud y la Seguridad, el Medio Ambiente y la Responsabilidad Social de sus activos,
proyectos, productos y sistemas, obteniendo como resultado la capacidad para
lograr la reducción de riesgos y la mejora de los resultados.

En este apartado describa la Misión de su empresa.

INDICE 2. VISIÓN
INDICE 2. VISIÓN
INDICE

2. VISIÓN

La VISION de una empresa define lo que la empresa/organización quiere lograr

en el futuro. Es lo que la organización aspira llegar a ser en torno a 2 -3 años.

• Debe ser retadora, positiva, compartida y coherente con la misión.

• Marca el fin último que la estrategia debe seguir.
• Proyecta la imagen de destino que se pretende alcanzar.

La visión debe ser conocida y compartida por todos los miembros de la empresa
y también por aquellos que se relacionan con ella.

EJEMPLOS
Empresa de servicios
Ser el grupo empresarial de referencia en nuestras áreas de actividad

Empresa productora de café

Queremos ser en el mundo el punto de referencia de la cultura y de la
excelencia del café. Una empresa innovadora que propone los mejores
productos y lugares de consumo y que, gracias a ello, crece y se convierte en
líder de la alta gama.

Agencia de certificación
Ser líderes en nuestro sector y un actor principal en todos los segmentos de
mercado en los que estamos presentes, en los mercados clave.

En este apartado describa la Visión de su empresa.

Relación entre Misión y Visión

Misión Procesos cotidianos Visión

¿Qué camino a seguir?

¿Cuál es la situación actual? ¿Cuál es la situación futura?

1. MISIÓN 3. VALORES
1. MISIÓN 3. VALORES
INDICE

3. VALORES
Los VALORES de una empresa son el conjunto de principios, reglas y aspectos
culturales con los que se rige la organización. Son las pautas de
comportamiento de la empresa y generalmente son pocos, entre 3 y 6. Son tan
fundamentales y tan arraigados que casi nunca cambian.
Ejemplo de valores:
• Integridad
• Compromiso con el desarrollo humano.
• Ética profesional
• Responsabilidad social.
• Innovación
• Etc.

EJEMPLOS
Empresa de servicios
· La excelencia en la prestación de servicios
· La innovación orientada a la mejora continua de procesos productos y
servicios.
· La promoción del diálogo y compromiso con los grupos de interés.

Empresa productora de café

·Nuestro valor es la búsqueda de la perfección o bien la pasión por la
excelencia, entendida como amor por lo bello y bien hecho, y la ética, entendida
como construcción de valor en el tiempo a través de la sostenibilidad, la
transparencia, y la valorización de las personas.

Agencia de certificación
· Integridad y ética
· Consejo y validación imparciales
· Respeto por todas las personas
· Responsabilidad social y medioambiental

En este apartado exponga los Valores de su empresa

4. OBJETIVOS
2. VISIÓN
ESTRATÉGICOS
 4. OBJETIVOS
2. VISIÓN
ESTRATÉGICOS
INDICE

4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
El siguiente paso es establecer los objetivos de una empresa en relación al sector al que
pertenece.

Un OBJETIVO ESTRATÉGICO es un fin deseado, clave para la organización y para la

consecución de su visión. Para una correcta planificación construya los objetivos
formando una pirámide. Los objetivos de cada nivel indican qué es lo que quiere
lograrse, siendo la estructura de objetivos que está en el nivel inmediatamente inferior la
que indica el cómo. Por tanto, cada objetivo es un fin en sí mismo, pero también a la vez
un medio para el logro de los objetivos del nivel superior.

Misión,
visión y
valores

Objetivos estratégicos o
generales

Objetivos específicos

Objetivos estratégicos: Concretan el contenido de la misión. Suelen referirse al

crecimiento, rentabilidad y a la sostenibilidad de la empresa. Su horizonte es entre 3 a 5
años.
Objetivos operativos: Son la concreción anual de los objetivos estratégicos. Han de
ser claros, concisos y medibles. Se puede distinguir dos tipos de objetivos específicos:

1- Funcionales: objetivos formulados por áreas o departamentos

2- Operativos: objetivos que se centran en operaciones y acciones concretas

Cualquier objetivo formulado tiene que presentar los siguientes atributos:
M MEDIBLES: que se les pueda asignar indicadores cuantitativos
ESPECÍFICOS: que sean enunciados de forma clara, breve y
E
comprensible
T TRAZABLES: que permita un registro de seguimiento y control
A ALCANZABLES: realistas y motivadores
S SENSATOS: lógicos y consecuentes con los recursos disponibles

EJEMPLOS
· Alcanzar los niveles de ventas previstos para los nuevos productos
· Reducir la rotación del personal del almacén
· Reducir el plazo de cobro de los clientes
· Reducir la siniestralidad al nivel fijado
· Alcanzar los objetivos de benéficos previstos
· Mejorar la claridad de entrega de los productos en el plazo previsto
En empresas de gran tamaño, se pueden formular los objetivos estratégicos en función
de sus diferentes unidades estratégicas de negocio (UEN). Estas UEN se hacen
especialmente necesarias en las empresas diversificadas o con multiactividad donde la
heterogeneidad de los distintos negocios hace inviable un tratamiento estratégico
conjunto de los mismos.

Se entiende por unidad estratégica de negocio (UEN) ("strategic business unit" [SBU])
un conjunto homogéneo de actividades o negocios, desde el punto de vista
estratégico, es decir, para el cual es posible formular una estrategia común y a su
vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades
estratégicas. La estrategia de cada unidad es autónoma, pero no independiente de las
demás unidades estratégicas, puesto que se integran en la estrategia de la empresa.

¿Cómo podemos identificar a las UEN?

La identificación de las UEN se puede realizar a partir de las tres siguientes
dimensiones:
• Grupos de clientes: Que atiende al tipo de clientela al cual va destinado el producto o
servicio.
• Funciones: Necesidades cubiertas por el producto o servicio.
• Tecnología: Forma en la cual la empresa cubre a través del producto o servicio la
necesidad de la clientela.
En su caso, comente en este apartado las distintas UEN que tiene su empresa

A continuación reflexione sobre la misión, visión y valores definidos y establezca

los objetivos estratégicos y específicos de su empresa. Le proponemos que
comience con definir 3 objetivos estratégicos y dos específicos para cada uno de
ellos
OBJETIVOS GENERALES
MISIÓN OBJETIVOS ESPECÍFICOS
O ESTRATÉGICOS

5. ANÁLISIS
3. VALORES INTERNO Y
EXTERNO
 5. ANÁLISIS
3. VALORES INTERNO Y
EXTERNO
INDICE

5. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO

Fijados los objetivos estratégicos se debe analizar las distintas estrategias para
lograrlos. De esta forma, las estrategias son los caminos, vías, o enfoques para
alcanzar los objetivos. Responden a la pregunta ¿cómo?.

Para determinar la estrategia, podríamos basarnos en el conjunto de estrategias

genéricas y especificas que diferentes profesionales proponen al respecto. Esta
guía, lejos de rozar la teoría, propone llevar a cabo un análisis interno y externo de
su empresa para obtener una matriz cruzada e identificar la estrategia más
conveniente a llevar a cabo.
Este análisis le permitirá detectar por un lado los factores de éxito (fortalezas y
oportunidades), y por otro lado, las debilidades y amenazas que una empresa debe
gestionar.

AMENAZAS
ANÁLISIS
EXTERNO
OPORTUNIDADES

ANÁLISIS DE
ANÁLISI DEBILIDADES RECURSOS Y
S CAPACIDADE
INTERNO S DE LA
FORTALEZAS EMPRESA

Oportunidades: aquellos aspectos que pueden presentar una posibilidad para

mejorar la rentabilidad de la empresa, aumentar la cifra de negocio y fortalecer la
ventaja competitiva.
Ejemplos: Fuerte crecimiento, desarrollo de la externalización, nuevas tecnologías,
seguridad de la distribución, atender a grupos adicionales de clientes, crecimiento
rápido del mercado etc.

Amenazas: son fuerzas y presiones del mercado-entorno que pueden impedir y

dificultar el crecimiento de la empresa, la ejecución de la estrategia, reducir su
eficacia o incrementar los riesgos en relación con el entorno y sector de actividad.

Ejemplos: Competencia en el mercado, aparición de nuevos competidores,

reglamentación, monopolio en una materia prima, cambio en las necesidades de
los consumidores, creciente poder de negociación de clientes y/o proveedores etc.

Fortalezas: son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas, ventajas

competitivas que posee la empresa y que le ayudarán a aprovechar las
competitivas que posee la empresa y que le ayudarán a aprovechar las
oportunidades del mercado.

Ejemplos: Buena implantación en el territorio, notoriedad de la marca, capacidad

de innovación, recursos financieros adecuados, ventajas en costes, líder en el
mercado, buena imagen ante los consumidores etc.

Debilidades: son todos aquellos aspectos que limitan o reducen la capacidad de

desarrollo de la empresa. Constituyen dificultades para la organización y deben,
por tanto, ser controladas y superadas.

Debilidades: Precios elevados, productos en el final de su ciclo de vida, deficiente

control de los riesgos, recursos humanos poco cualificados, débil imagen en el
mercado, red de distribución débil, no hay dirección estratégica clara etc.

Para elaborar el análisis DAFO de su empresa, le proponemos que utilice distintos

instrumentos para el análisis tanto interno como externo.

4. OBJETIVOS 6. CADENA DE
ESTRATÉGICOS VALOR
INDICE

6. ANÁLISIS INTERNO: LA CADENA DE

VALOR
Todas las actividades de una empresa forman la cadena de valor.
La Cadena de Valor es un herramienta que permite a la empresa identificar aquellas actividades o
fases que pueden aportarle un mayor valor añadido al producto final. Intenta buscar fuentes de
ventaja competitiva.
La empresa está formada por una secuencia de actividades diseñadas para añadir valor al producto
o servicio según las distintas fases, hasta que se llega al cliente final.

Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

Transformación de
Actividades Relacionadas con inputs y relación
primarias con el cliente

Estructura de la
empresa para
Actividades Relacionadas con poder desarrollar
de apoyo todo el proceso
productivo

Valor obtenido por

Margen Relacionadas con la empresa en
relación a los
costos incurridos

Las Actividades Primarias son aquellas que tienen que ver con el producto/servicio, su
producción, logística, comercialización, etc.

Logística de entrada (recepción, almacenamiento, manipulación de

materiales, inspección interna, devoluciones, inventarios,…)

Operaciones (proceso de fabricación, ensamblaje, mantenimiento de

equipos, mecanización, embalaje…)

Logística de salida (gestión de pedidos, honorarios, almacenamiento de

producto terminado, transporte…)

Marketing y ventas (comercialización, selección del canal de distribución,

publicidad, promoción, política de precio…)

Servicios (reparaciones de productos, instalación, mantenimiento,

servicios post - venta, reclamaciones, reajustes del producto…)

Las Actividades de Soporte o apoyo a las actividades primarias son:

 Infraestructura empresarial (administración, finanzas, contabilidad,
calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia…)

Gestión de los recursos humanos (selección, contratación, formación,

incentivos…)

Desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo

de procesos e ingeniería, diseño, saber hacer, procedimientos, I+D…)

Abastecimiento (compras de materias primas, consumibles,

equipamientos, servicios…)

El Margen, es la diferencia entre el valor total obtenido y los costes incurridos por la empresa para
desempeñar las actividades generadoras de valor
ACTIVIDADES DE APOYO

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

COMPRAS Marg
en
DESARROLLO DE TECNOLOGÍAS

Logística Logística Marketing

Operaciones Servicios
de entrada de salida y ventas

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Cada eslabón de la cadena puede ser fuente de ventaja competitiva, ya sea porque se optimice
(excelencia en la ejecución de una actividad) y/o mejore su coordinación con otra actividad.

A continuación le proponemos un autodiagnóstico de la cadena de valor interna para

conocer porcentualmente el potencial de mejora de la cadena de valor.

5. ANÁLISIS AUTODIAGNÓSTIC
INTERNO Y O DE LA CADENA
EXTERNO DE VALOR
 INDICE

A continuación marque con una X para valorar su empresa en función de cada una de las afirmaciones, de tal forma que 0=
En total en desacuerdo; 1= No está de acuerdo; 2=Está de acuerdo; 3= Está bastante de acuerdo; 4=En total acuerdo. En
caso de no cumplimentar una casilla o duplicar su respuesta le aparecerá el mensaje de error ("¡REF!)

VALORACIÓN
AUTODIAGNÓSTICO DE LA CADENA DE VALOR INTERNA
0 1 2 3 4
1. La empresa tiene una política sistematizada de cero defectos en
la producción de productos/servicios.
2. La empresa emplea los medios productivos tecnológicamente
más avanzados de su sector.
3. La empresa dispone de un sistema de información y control de
gestión eficiente y eficaz.

4. Los medios técnicos y tecnológicos de la empresa están

preparados para competir en un futuro a corto, medio y largo
plazo.

5. La empresa es un referente en su sector en I+D+i.

6. La excelencia de los procedimientos de la empresa (en ISO,

etc.) son una principal fuente de ventaja competitiva.

7. La empresa dispone de página web, y esta se emplea no sólo

como escaparate virtual de productos/servicios, sino también
para establecer relaciones con clientes y proveedores.

8. Los productos/servicios que desarrolla nuestra empresa llevan

incorporada una tecnología difícil de imitar.

9. La empresa es referente en su sector en la optimización, en

términos de costo, de su cadena de producción, siendo ésta una
de sus principales ventajas competitivas.

10. La informatización de la empresa es una fuente de ventaja

competitiva clara respecto a sus competidores.

11. Los canales de distribución de la empresa son una importante

fuente de ventajas competitivas.

12. Los productos/servicios de la empresa son altamente, y

diferencialmente, valorados por el cliente respecto a nuestros
competidores.

13. La empresa dispone y ejecuta un sistemático plan de

marketing y ventas.
14. La empresa tiene optimizada su gestión financiera.

15. La empresa busca continuamente el mejorar la relación con

sus clientes cortando los plazos de ejecución, personalizando la
oferta o mejorando las condiciones de entrega. Pero siempre
partiendo de un plan previo.

16. La empresa es referente en su sector en el lanzamiento de

innovadores productos y servicio de éxito demostrado en el
mercado.

17. Los Recursos Humanos son especialmente responsables del

éxito de la empresa, considerándolos incluso como el principal
activo estratégico.

18. Se tiene una plantilla altamente motivada, que conoce con

claridad las metas, objetivos y estrategias de la organización.

19. La empresa siempre trabaja conforme a una estrategia y

objetivos claros.

20. La gestión del circulante está optimizada.

21. Se tiene definido claramente el posicionamiento estratégico de

todos los productos de la empresa.

22. Se dispone de una política de marca basada en la reputación

que la empresa genera, en la gestión de relación con el cliente y
en el posicionamiento estratégico previamente definido.

23. La cartera de clientes de nuestra empresa está altamente

fidelizada, ya que tenemos como principal propósito el deleitarlos
día a día.

24. Nuestra política y equipo de ventas y marketing es una

importante ventaja competitiva de nuestra empresa respecto al
sector.
 25. El servicio al cliente que prestamos es uno de nuestras
principales ventajas competitivas respecto a nuestros
competidores.

POTENCIAL DE MEJORA DE LA CADENA DE VALOR INTERNA #REF!

Reflexione sobre el resultado obtenido. Anote aquellas observaciones que

puedan ser de su interés. Identifique sus fortalezas y debilidades respecto a
su cadena de valor

FORTALEZAS
F1:
F2:

DEBILIDADES
D1:
D2:

6. CADENA DE
VALOR 7. BCG
INDICE

7. ANÁLISIS INTERNO: MATRIZ DE

CRECIMIENTO - PARTICIPACIÓN BCG

Toda empresa debe analizar de forma periódica su cartera de productos y servicios.

La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz BCG, es un método
gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en
la década de 1970. Su finalidad es ayudar a priorizar recursos entre distintas áreas de
negocios o Unidades Estratégicas de Análisis (UEA), es decir para determinar en qué
negocios debo invertir, desinvertir o incluso abandonar. Se trata de una sencilla matriz con
cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una
unidad de negocio. Cada cuadrante viene representado por una figura o icono.

El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de

mercado.
(-) CRECIMIENTO (+)

(-) PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO (+)

CUADRO RESUMEN DE LAS PRINCIPALES CARACTERISTICAS

Características Estrella Incógnita Vaca Perro

Cuota de mercado alta baja alta baja
Crecimiento del mercado alto alto bajo bajo
estrategia en función
crecer o
participación en mercado crecer mantenerse cosechar o desinvertir
mantenerse

Inversión requerida alta muy alta baja baja, desinvertir

Rentabilidad alta baja o negativa alta muy baja, negativa
REESTRUCTURAR O
DECISIÓN ESTRATÉGICAPOTENCIAR EVALUAR MANTENER
DESINVERTIR

La situación idónea es tener un cartera equilibrada, es decir, productos y/o servicios con
diferentes índices de crecimiento y diferentes cuotas o niveles de participación en el
mercado.

6. CADENA DE AUTODIAGNÓSTI
VALOR CO BCG
6. CADENA DE AUTODIAGNÓSTI
VALOR CO BCG
 Chart Title
1

0.9

0.8

0.7

0.6

0.5

0.4

0.3

0.2

0.1

0
Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto 4 Producto 5 TOTAL

VENTAS % S/ TOTAL
INDICE

A continuación analice su cartera de productos y /o servicios e intente clasificarlos calcular el

posicionamiento de su cartera de productos en la matriz B.C.G. Para ello rellene las siguientes tablas
con la mayor precisión posible.

Las celdas sombreadas en colores no hay que modificarlas. Sólo debe introducir los datos en las celdas con
fondo color blanco y fuente color azul. Podrá consultar los comentarios aclaratorios en algunas de las celdas.

PREVISIÓN DE VENTAS
PRODUCTOS VENTAS % S/ TOTAL
Producto 1 0.00%
Producto 2 0.00%
Producto 3 0.00%
Producto 4 0.00%
Producto 5 0.00%
TOTAL 0 0.00%

TASAS DE CRECIMIENTO DEL MERCADO (TCM)

MERCADOS
PERIODOS
Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto 4 Producto 5
2016 2017
2017 2018
2018 2019
2019 2020
2020 2021

BCG Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto 4 Producto 5

TCM 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
PRM 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
% S/VTAS 0% 0% 0% 0% 0%

EVOLUCIÓN DE LA DEMANDA GLOBAL SECTOR (en miles de pesos)

MERCADOS
AÑOS
Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto 4 Producto 5
2016
2017
2018
2019
2020
2021

NIVELES DE VENTA DE LOS COMPETIDORES DE CADA PRODUCTO

Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto 4 Producto 5
EMPRESA 0 EMPRESA 0 EMPRESA 0 EMPRESA 0 EMPRESA 0
Competidor Ventas Competidor Ventas Competidor Ventas Competidor Ventas Competidor Ventas
CP1-1 CP2-1 CP2-1 CP2-1 CP3-1
CP1-2 CP2-2 CP2-2 CP2-2 CP3-1
CP1-3 CP2-3 CP2-3 CP2-3 CP3-1
CP1-4 CP2-4 CP2-4 CP2-4 CP3-1
CP1-5 CP2-5 CP2-5 CP2-5 CP3-1
CP1-6 CP2-6 CP2-6 CP2-6 CP3-1
CP1-7 CP2-7 CP2-7 CP2-7 CP3-1
CP1-8 CP2-8 CP2-8 CP2-8 CP3-1
CP1-9 CP2-9 CP2-9 CP2-9 CP3-1
Mayor 0 Mayor 0 Mayor 0 Mayor 0 Mayor 0
 1.00
0.90
0.80
0.70
0.60
0.50
0.40
0.30
0.20
0.10
0.00
50.00% 100.00% 150.00% 200.00% 250.00% 300.00% 350.00% 400.00% 450.00% 500.00% 550.00%

Cómo puede observar, cada producto y/o servicio, representado a través de una bola y color tiene un posicionamiento determinado

Realice una reflexión general sobre sus productos y servicios e identifique las fortalezas y amenazas más significativas de su
empresa. La información aportada servirá para completar la matriz DAFO.

FORTALEZAS
F3:
F4:

DEBILIDADES
D3:
D4:

8. ANÁLISIS
7. BCG
PORTER
Chart Title
 Chart Title
12

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Column B Column C Column D Column E Column F Column G Column H

INDICE

8. ANALISIS EXTERNO MICROENTORNO: MATRIZ

DE PORTER
El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter estudia un determinado negocio en función de la amenaza de nuevos
competidores y productos sustitutos, así como el poder de negociación de los proveedores y clientes,
teniendo en cuenta el grado de competencia del sector. Esto proporciona una clara imagen de la situación
competitiva de un mercado en concreto. El conjunto de las cinco fuerzas determina la intensidad competitiva,
la rentabilidad del sector y, de forma derivada, las posibilidades futuras de éste. Por ejemplo, si un sector está
obteniendo rendimientos escasos, es dudoso que disponga de recursos para financiar el desarrollo de
productos sustitutivos dentro del mismo sector.

6 Contexto
institucional

Capaces de
1 emitir normas
Amenaza de
entrada de
nuevos
competidores

4 2
5
Posición de Competidores Posición de Eje de creación
fuerza de Rivalidad entre las fuerza de de valor
proveedores Empresas del sector clientes

Amenaza de
llegada de
nuevos
productos
sustitutos
3

Eje de
estabilidad

Pasemos a repasar de forma abreviada como funciona cada una de las cinco fuerzas.

Amenaza de nuevos entrantes. La aparición de nuevas empresas en el sector supone un

incremento de recursos, de capacidad y, en principio, un intento de obtener una participación en
el mercado a costa de otros que ya la tenían. La posibilidad de entrar en un sector depende
fundamentalmente de dos factores: la capacidad de reacción de las empresas que ya están
(tecnológica, financiera, productiva, etc.) y las denominadas barreras de entrada (obstáculos
para el ingreso). Entre las barreras de entrada, las más características son:
Economía de escala. Reducción de costes unitarios debido al volumen (vinculada a menudo a
reducciones por efecto experiencia), como por ejemplo, coches, aviones…
Grado de diferenciación del producto/servicio. La fidelidad de los clientes obliga a realizar
inversiones muy grandes (y arriesgadas) para desalojar al suministrador tradicional. Crítico en
los mercados en los que la confianza es fundamental (bancos, farmacéuticas, etc.)
Necesidades de capital. Las necesidades de capital, especialmente cuando éste tiene que ser
desembolsado inicialmente o su recuperación, en caso de fallo, es difícil, constituye una barrera
muy importante (coches, acero, etc.)
Costes de cambio. Existen multitud de productos y servicios en los que el comprador tiene que
asumir un coste extra si quiere cambiar de proveedor, principalmente por aspectos logísticos
(entrenamiento, repuestos, almacenes, etc.)
Acceso a los canales de distribución. El control de los canales de distribución
puede dificultar seriamente el acceso a un mercado. El canal puede cargar sobreprecios y los
competidores bajar los suyos.
Otros factores. Dentro de este apartado podemos incluir las patentes, el acceso privilegiado a
materias primas, la ubicación, las ayudas gubernamentales, etc.
asumir un coste extra si quiere cambiar de proveedor, principalmente por aspectos logísticos
(entrenamiento, repuestos, almacenes, etc.)
Acceso a los canales de distribución. El control de los canales de distribución
puede dificultar seriamente el acceso a un mercado. El canal puede cargar sobreprecios y los
competidores bajar los suyos.
Otros factores. Dentro de este apartado podemos incluir las patentes, el acceso privilegiado a
materias primas, la ubicación, las ayudas gubernamentales, etc.
Rivalidad de los competidores. La rivalidad aparece cuando uno o varios competidores
sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar. El grado de rivalidad depende de una serie
de factores estructurales, entre los que podemos destacar:
Gran número de competidores, o competidores muy equilibrados.
Crecimiento lento en el mercado. Cuando los mercados se estancan, la única forma de mejorar
los resultados propios es arrebatar cuota a la competencia
Costes fijos o de almacenamiento elevados. Al darse esa situación, es necesario hacer un gran
esfuerzo para operar a plena capacidad, o al menos por encima del punto muerto.
Baja diferenciación de productos. El consumidor se ve atraído por el precio, y los competidores
tenderán a bajarlo.
Intereses estratégicos. En determinados mercados, puede ocurrir que varias empresas
importantes intenten, de forma simultánea, establecer una posición sólida y utilicen para ello
recursos desproporcionados.
Barreras de salida. Cuando los competidores tienen dificultades para salir de un mercado que
ha perdido interés, mantendrán una intensidad competitiva alta, si las barreras de salida son
importantes. Entre las barreras de salida podemos destacar los activos especializados, los
costes fijos de salida, las restricciones sociales o las barreras emocionales.

Presión de los productos sustitutivos. El nivel de precio/calidad de los productos sustitutivos

limita el nivel de precios de la industria. Los productos sustitutivos pueden ser fabricados por
empresas pertenecientes o ajenas al sector (situación peligrosa). Las empresas del sector
pueden reaccionar en bloque, no hacerlo en absoluto, o cambiar de necesidad satisfecha
adaptando el producto (un crucero no puede competir con el avión en el transporte de viajeros,
pero es un medio de vacaciones de lujo inigualable). Desde la óptica estratégica, hay que
prestar mucha atención a los “sustitutivos no evidentes” (ejemplo, videoconferencia contra hotel
más avión).

Poder de negociación de los compradores/clientes . Los compradores fuerzan los precios a

la baja y la calidad al alza, en perjuicio del beneficio de la industria. Su poder aumenta si:
Están concentrados, o compran grandes volúmenes relativos
El coste de la materia prima es importante
Los productos no son diferenciados
El coste de cambiar de proveedor es pequeño
No hay amenaza de integración
Tienen información total
La calidad no es importante

Poder de negociación de los proveedores. Los proveedores poderosos pueden amenazar

con subir los precios y/o disminuir la calidad. Las empresas del sector pueden ver disminuidos
sus beneficios si no consiguen repercutir los incrementos al consumidor final. Su poder aumenta
si:
Está más concentrado que el sector que compra
No están obligados a competir con sustitutivos
El comprador no es cliente importante
El producto es importante para el comprador
El producto está diferenciado
Representan una amenaza de integración

Según Porter, estas fuerzas se encuentran en interacción y cambio permanente. Nuestro

objetivo será situar a nuestra empresa en una posición en la que se pueda defender de
las amenazas que las fuerzas competitivas plantean.

AUTODIAGNOSTI
7. BCG
COPORTER
INDICE
A continuación marque con una X en las casillas que estime conveniente según el estado actual de su
empresa. Valore su perfil competitivo en la escala Hostil-Favorable. Al finalizar lea la conclusión, para su
caso particular, relativa al análisis del entorno próximo.

PERFIL COMPETITIVO Hostil Nada Poco Medio Alto Muy Alto Favorable

Rivalidad
empresas del
sector
- Crecimiento Lento Rápido
- Naturaleza de los
competidores Muchos Pocos
- Exceso de
capacidad productiva Si No
- Rentabilidad media
del sector Baja Alta
- Diferenciación del
producto Escasa Elevada
- Barreras de salida Bajas Altas

Barreras de
Entrada

- Economías de
escala No Si
- Necesidad de
capital Bajas Altas
- Acceso a la
tecnología Fácil Difícil
- Reglamentos o
leyes limitativos No Sí
- Trámites
burocráticos No Sí
- Reacción esperada
actuales Escasa Enérgica
competidores

Poder de los
Clientes
- Número de clientes Pocos Muchos
- Posibilidad de
integración Pequeña Grande
ascendente
- Rentabilidad de los
clientes Baja Alta
- Coste de cambio
de proveedor para Bajo Alto
cliente

Productos
sustitutivos
- Disponibilidad de
Productos Grande Pequeña
Sustitutivos

> Estamos en un mercado altamente competitivo, en el que es muy

CONCLUSIÓN Total
difícil hacerse un hueco en el mercado.
 > Estamos en un mercado altamente competitivo, en el que es muy
CONCLUSIÓN
difícil hacerse un hueco en el mercado.
0

> Estamos en un mercado altamente competitivo, en el que es muy difícil hacerse un hueco en el mercado.
>    Estamos en un mercado de competitividad relativamente alta, pero con ciertas modificaciones en el producto y la política comercial de la
empresa, podría encontrarse un nicho de mercado.
>    La situación actual del mercado es favorable a la empresa.
>    Estamos en una situación excelente para la empresa.

Una vez analizado el entorno próximo de su empresa, es decir análisis externo de su micro entorno,
identifique las oportunidades y amenazas más relevantes que desee que se reflejen en el análisis DAFO
de su Plan Estratégico.

OPORTUNIDADES
O1:
O2:

AMENAZAS
A1:
A2:

8. ANÁLISIS
9. PEST
PORTER
INDICE

9. ANÁLISIS EXTERNO MACROENTORNO: PEST

PEST es un acrónimo y las letras representan el macro entorno de la empresa.

Políticos: aquellos factores que puedan determinar la actividad de la empresa. Por ejemplo, la legislación tributaria,
laboral, tratados comerciales, normas de medio ambiente, etc.

Económicos: los factores políticos implican efectos económicos. El comportamiento, la confianza del comprador y
su nivel adquisitivo están relacionados con el auge, estancamiento, recesión y recuperación de la economía.
Ejemplos de ellos son; tasas impositivas, tasas de interés, niveles de deuda y ahorro, tasa de empleo, índices de
precio, etc.
Sociales: se enfoca a las fuerzas que actúan dentro de la sociedad y que afectan a las actitudes, opiniones e
intereses de las personas. Varían de un país a otro de forma notable. Ejemplos de estas variables son: estratos
demográficos, estilos de vida, distribuciones del ingreso, ocio, factores étnicos y religiosos, etc.

Tecnológicos: este factor es muy importante para casi toda la totalidad de las empresas industriales. La tecnología
es una fuerza impulsora de negocios, mejora la calidad y puede reducir los tiempos para el mercadeo. La
tecnología puede por tanto eliminar las barreras de entrada pero a veces es difícil la asimilación y adaptación de los
cambios tecnológicos por la velocidad de los mismos. Ejemplos de esta variable son: las tasas de obsolescencia
tecnológica, los incentivos a la modernización tecnológica, la automatización de los procesos de producción, el
impacto de las tecnologías de información, etc.

El siguiente gráfico reflejará la valoración obtenida en cada una de las variables del diagnóstico macro-entorno.

12
Nivel de impacto de factores generales externos

10

0
FACTORES FACTORES FACTORES FACTORES FACTORES
SOCIALES Y MEDIO AM- POLÍTICOS ECONÓMICOS TECNOLÓGICOS
DEMOGRÁFI- BIENTALES
COS
Tipología de factores generales externos

A continuación marque con una X para valorar su empresa en función de cada una de las afirmaciones, de tal forma
que 0= En total en desacuerdo; 1= No está de acuerdo; 2= Está de acuerdo; 3= Está bastante de acuerdo; 4= En
total acuerdo. En caso de no cumplimentar una casilla o duplicar su respuesta le aparecerá el mensaje de error
("¡REF!)
 VALORACIÓN

AUTODIAGNÓSTICO ENTORNO GLOBAL P.E.S.T. En total No está de Está de Está bastante En total
desacuerdo acuerdo acuerdo de acuerdo acuerdo

0 1 2 3 4

1. Los cambios en la composición étnica de los consumidores de nue

2. El envejecimiento de la población tiene un importante impacto en

la demanda.

3. Los nuevos estilos de vida y tendencias originan cambios en la

oferta de nuestro sector.

4. El envejecimiento de la población tiene un importante impacto en

la oferta del sector donde operamos.

5. Las variaciones en el nivel de riqueza de la población impactan

considerablemente en la demanda de los productos/servicios del
sector donde operamos.

6. La legislación fiscal afecta muy considerablemente a la

economía de las empresas del sector donde operamos.

7. La legislación laboral afecta muy considerablemente a la

operativa del sector donde actuamos.

8. Las subvenciones otorgadas por las Administraciones Públicas

son claves en el desarrollo competitivo del mercado donde
operamos.

9. El impacto que tiene la legislación de protección al consumidor,

en la manera de producir bienes y/o servicios es muy importante.

10. La normativa autonómica tiene un impacto considerable en el

funcionamiento del sector donde actuamos.

11. Las expectativas de crecimiento económico generales afectan

crucialmente al mercado donde operamos.

12. La política de tipos de interés es fundamental en el desarrollo

financiero del sector donde trabaja nuestra empresa.

13. La globalización permite a nuestra industria gozar de

importantes oportunidades en nuevos mercados.

14. La situación del empleo es fundamental para el desarrollo

económico de nuestra empresa y nuestro sector.

15. Las expectativas del ciclo económico de nuestro sector

impactan en la situación económica de sus empresas.

16. Las Administraciones Públicas están incentivando el esfuerzo

tecnológico de las empresas de nuestro sector.

17. Internet, el comercio electrónico, el Wireless y otras NTIC están

impactando en la demanda de nuestros productos/servicios y en los
de la competencia.

18. El empleo de NTIC´s es generalizado en el sector donde

trabajamos.

19. En nuestro sector, es de gran importancia ser pionero o

referente en el empleo de aplicaciones tecnológicas.

20. En el sector donde operamos, para ser competitivos, es

condición "sine qua non" innovar constantemente.

21. La legislación medioambiental afecta al desarrollo de nuestro

sector.

22. Los clientes de nuestro mercado exigen que se seamos

socialmente responsables, en el plano medioambiental.

23. En nuestro sector, la políticas medioambientales son una fuente

de ventajas competitivas.

24. La creciente preocupación social por el medio ambiente

impacta notablemente en la demanda de productos/servicios
ofertados en nuestro mercado.

25. El factor ecológico es una fuente de diferenciación clara en el

sector donde opera nuestra empresa.

#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
 A partir de la conclusión obtenida en el diagnóstico en cada uno de los factores, determine las
oportunidades y amenazas más relevantes que desee que se reflejen en el análisis DAFO de su Plan
Estratégico

OPORTUNIDADES
O3:
O4:

AMENAZAS
A3:
A4:

8. ANÁLISIS 10.
PORTER IDENTIFICACIÓN
DE ESTRATEGIAS
INDICE

10. IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS

Tras el análisis realizado habiéndose identificado las oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades, es momento de identificar la estrategia que debe seguir en su
empresa para el logro de sus objetivos empresariales.
Se trata de realizar una Matriz Cruzada tal y como se refleja en el siguiente dibujo
para identificar la estrategia más conveniente a llevar a cabo.

Matriz DAFO OPORTUNIDADES AMENAZAS

FACTORES
EXTERNOS

ESTRATEGIAS
FORTALEZAS ESTRATEGIAS OFENSIVAS
DEFENSIVAS

ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE
DEBILIDADES DE
REORIENTACIÓN
SUPERVIVENCIA

Según ha ido cumplimentando en las fases anteriores, los factores internos y externos de su
empresa son los siguientes:

DEBILIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES
Las fortalezas se usan para tomar ventaja en cada una las oportunidades.
0=En total desacuerdo, 1= No está de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de
acuerdo y 4=En total acuerdo
OPORTUNIDADES
O1 O2 O3 O4

F1

F2
FORTALEZAS
F3

F4

Total 0 0 0 0 0

Las fortalezas evaden el efecto negativo de las amenazas.

0=En total desacuerdo, 1= No está de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de
acuerdo y 4=En total acuerdo

AMENAZAS
A1 A2 A3 A4

F1

F2
FORTALEZAS
F3

F4

Total 0 0 0 0 0

Superamos las debilidades tomando ventaja de las oportunidades

0=En total desacuerdo, 1= No está de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de
acuerdo y 4=En total acuerdo
OPORTUNIDADES
O1 O2 O3 O4
D1
D2
DEBILIDADES
D3
D4
Total 0 0 0 0 0

Las debilidades intensifican notablemente el efecto negativo de las amenazas

0=En total desacuerdo, 1= No está de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de
acuerdo y 4=En total acuerdo
AMENAZAS
A1 A2 A3 A4
D1
D2
DEBILIDADES
D3
D4
 Total 0 0 0 0 0

SINTESIS DE RESULTADOS

Relaciones Tipología de estrategia Puntuación Descripción

Deberá adoptar estrategias de

FO Estrategia Ofensiva 0
crecimiento

La empresa está preparada para

AF Estrategia Defensiva 0
enfrentarse a las amenazas
Se enfrenta a amenazas
externas sin las fortalezas
AD Estrategia de Supervivencia 0
necesarias para luchar con la
competencia
La empresa no puede
aprovechar las oportunidades
OD Estrategia de Reorientación 0
porque carece de preparación
adecuada

La puntuación mayor le indica la estrategia que deberá llevar a cabo.

9. PEST 11. MATRIZ CAME

INDICE

11. MATRIZ CAME

A continuación y para finalizar de elaborar un Plan Estratégico, además de
tener identificada la estrategia es necesario determinar acciones que permitan
corregir las debilidades, afrontar las amenazas, mantener las fortalezas y
explotar las oportunidades.

Reflexione y anote acciones a llevar a cabo teniendo en cuenta que estas

acciones deben favorecer la ejecución exitosa de la estrategia general
identificada.

Acciones Corregir las debilidades

1
2
C
3
4
Afrontar las amenazas
5
6
A
7
8

Mantener las fortalezas

9
10
M
11
12
Explotar las oportunidades
13
14
E
15
16

10.
RESUMEN
IDENTIFICACIÓN
ESTRATÉGICO
DE ESTRATEGIAS
INDICE

Resumen ejecutivo PLAN ESTRATÉGICO

Inserte el logo de su empresa

RESUMEN EJECUTIVO DEL PLAN ESTRATÉGICO

Nombre de la empresa / proyect

Fecha de elaboración:

Emprendedores / promotores:
MISIÓN

VISIÓN

VALORES

UNIDADES ESTRATÉGICAS
 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS GENERALES
MISIÓN OBJETIVOS ESPECÍFICOS
O ESTRATÉGICOS

ANÁLISIS DAFO

DEBILIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAEscriba en el siguiente recuadro la estrategia identificada en la Matriz DAFO

ACCIONES COMPETITIVAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

CONCLUSIONES Anote las conclusiones más relevantes de su Plan.

 Por último…
Con su Plan Estratégico definido ya sabe lo que su empresa tiene que hacer
de aquí a unos años para alcanzar la misión, favorecer la visión y procurar
lograr ventaja competitiva. Pero, se puede estar preguntando:

è ¿Cómo debo llevarlo a cabo?

è ¿Cómo puedo saber si las acciones responde a la estrategia
identificada?
è ¿Qué recursos tengo que emplear?
è ¿Cuándo y cómo debo tomar las decisiones clave?

Para ello, le proponemos que elabore y diseñe su Cuadro de Mando Integral.

Tenga presente que lo que de verdad diferencia a una empresa ganadora no
es su mayor o menor habilidad para definir brillantes y extensas estrategias
sino su capacidad para llevarlas a la práctica sabiendo saltar las barreras
que habitualmente se interponen entre el diseño y su ejecución.

INDICE