Guia de Onboarding - ES

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GUIAR A
INDUCCIÓN
marzo 2019
CONTENIDO
Descargo de responsabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Agradecimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Acerca de esta guía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Como usar esta guia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Autoevaluación organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
¿Qué es la incorporación? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
¿Por qué es importante la incorporación? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
¿Qué implica la incorporación? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Mapa del proceso de incorporación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Los mejores consejos para la incorporación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Enlace con otras guías. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Pautas de práctica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Política . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Procedimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Listas de verificación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
plantillas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Preembarque. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
inducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Capacitación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Socialización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
compañerismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Evaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Conclusión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Más recursos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Guía de incorporación | marzo 2019 2

Apéndice A: plantilla de política de incorporación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . dieciséis
Apéndice B: plantilla de procedimiento de incorporación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Apéndice C: plantilla del plan de 90 días. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Apéndice D: Ejemplo de horario del primer día. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Apéndice E: Plantillas de listas de verificación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Lista de verificación previa al embarque. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Lista de verificación de incorporación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Lista de verificación de inducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Apéndice F: borrador de la plantilla de correo electrónico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Apéndice G: plantilla de carta de oferta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Apéndice H: Modelo de acuerdo de asignación de voluntarios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Apéndice I: Integración de un recurso cultural inclusivo en el lugar de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Apéndice J: ejemplos de preguntas de comentarios sobre la incorporación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Notas finales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

DESCARGO DE RESPONSABILIDAD
Esta guía ha sido preparada por Voluntariado y Contacto ACT (VCA) para el Gobierno de ACT de acuerdo con un
contrato ejecutado en julio de 2018.
La información contenida en esta guía ha sido preparada por VCA a partir de material obtenido a través de un
análisis ambiental y una amplia consulta con la Industria de Servicios Comunitarios de ACT (la Industria). VCA se ha
basado en la precisión, vigencia e integridad de la información obtenida a través de las consultas y el análisis
ambiental. VCA no es responsable de ninguna manera por la exactitud de la información utilizada o en la que se
basa el Gobierno de ACT o un tercero.
La metodología del proyecto se ha limitado a evaluar la información, los recursos, las herramientas y las plantillas disponibles, y
trabajar con la industria para crear un conjunto curado de recursos adecuados para el propósito. La naturaleza amplia de la
investigación y el análisis es tal que esta guía, incluidas las herramientas y plantillas que la acompañan, pretenden ser solo ejemplos
y no reflejan la opinión o los puntos de vista de VCA.
Además, VCA no ha validado ni verificado de forma independiente la información obtenida o proporcionada a los fines de la
guía, y el contenido de esta guía no constituye de ninguna manera una garantía de la información aquí contenida. VCA no
acepta ninguna responsabilidad por los errores en la información obtenida públicamente o proporcionada por la industria, ni
el efecto de dichos errores en el análisis, las sugerencias o la guía.
VCA ha proporcionado esta guía únicamente para el beneficio del Gobierno de ACT y la Industria de Servicios Comunitarios de
ACT y se exime de toda responsabilidad (incluida la que surja de su negligencia) ante cualquier parte por pérdidas, daños, costos
o gastos incurridos o que surjan de cualquier persona que utiliza o confía en la información contenida en este documento.
AGRADECIMIENTOS
Voluntariado y contacto ACT reconoce al pueblo Ngunnawal como los custodios tradicionales de la región de Canberra.
Voluntariado y contacto ACT respeta a los pueblos aborígenes e isleños del Estrecho de Torres, y su vital contribución
constante a la región de Canberra. Voluntariado y contacto ACT reconoce a los voluntarios de todas las sexualidades y
géneros, de todas las culturas y con todas las habilidades, y al voluntariado que involucra organizaciones que contribuyen a
la salud y la felicidad de nuestra ciudad.
Este proyecto fue posible gracias a la financiación de la Dirección de Servicios Comunitarios del Gobierno de
ACT, que se recaudó a través de un impuesto a las organizaciones de la Industria de Servicios Comunitarios de
ACT. Voluntariado y contacto ACT reconoce el apoyo del gobierno y la industria para priorizar y financiar este
trabajo vital.
Voluntariado y contacto ACT desea reconocer y agradecer a la industria por participar en las fases de investigación y
prueba de este proyecto. La industria fue siempre generosa al compartir su experiencia y participó con entusiasmo
en los talleres de los grupos de prueba. Sin este intercambio de experiencia, los resultados de este proyecto no
habrían sido tan sólidos como lo son. Voluntariado y contacto ACT desea destacar que esta generosa contribución de
las organizaciones de la industria, muchas de las cuales participaron en múltiples ocasiones, demuestra el
compromiso de la industria con la mejora continua y el valor que le otorga a la colaboración.

Voluntariado y contacto ACT reconoce y agradece al Grupo de prueba de usuarios compuesto por representantes de la
industria que brindaron comentarios vitales durante todo el proyecto. Además, Voluntariado y Contacto ACT agradece al Grupo
Directivo de Estrategia de la Industria por su supervisión y orientación estratégicas.
Esta guía fue preparada por Sarah Wilson, administradora de políticas de Volunteering and Contact ACT y Sharon
Winks, directora de Galent Management Consulting. La guía ha sido diseñada por Roxanne Tulk de 44 Creative y
Hannah Baker.
ACERCA DE ESTA GUÍA

Esta guía ha sido desarrollada como parte de una de las acciones fundamentales del Plan de Fuerza Laboral de la Industria de Servicios
Comunitarios de ACT. La Estrategia de la Industria de Servicios Comunitarios de ACT reconoció que la atracción y retención de la fuerza
laboral eran problemas para el sector y busca abordar esto a través del Plan de Fuerza Laboral. Esta guía es parte de un marco que abarca
la incorporación, la supervisión, el apoyo entre pares, el entrenamiento y la tutoría con información complementaria sobre la evaluación del
desempeño y la libertad condicional.
Se prevé que la disponibilidad de información, herramientas y plantillas en estas áreas permitirá a las organizaciones de la
industria optimizar sus políticas y procedimientos. Además, la implementación de políticas y procedimientos similares en todas
las organizaciones dará como resultado que el personal tenga una experiencia más consistente cuando se mueva dentro de la
industria.
Esta guía está enfocada tanto a los empleados asalariados como a los voluntarios que trabajan en la Industria. A lo largo de la guía,
los empleados y voluntarios se denominan colectivamente "personal". Este lenguaje es importante porque identifica que los
voluntarios son una parte crítica de la fuerza laboral de la industria y deben ser reconocidos y valorados como tales.
Esta guía se creó a partir de la investigación obtenida a través de un extenso análisis ambiental, así como a través de consultas con
la industria. La información y las herramientas provistas a lo largo han sido seleccionadas a partir de la investigación y
desarrolladas para satisfacer las características únicas de la industria. La investigación consultada y la información proporcionada
no son exhaustivas, pero son ejemplos de buenas prácticas que cualquier organización puede implementar. Cuando un concepto,
estadística, modelo, herramienta o plantilla se ha copiado o adaptado de una fuente específica, esta fuente se proporciona en las
notas finales.
Esta guía es a modo de información general y está diseñada para uso discrecional. No reemplaza el requisito de
obtener asesoramiento operativo, legal, de seguros o de otro tipo específico. Voluntariado y contacto ACT no acepta
ninguna responsabilidad por los errores en la información proporcionada, ni el efecto de tales errores. El proyecto se
finalizó en marzo de 2019.
COMO USAR ESTA GUIA

Esta guía está diseñada para brindar una descripción general de lo que implica el proceso de incorporación. La guía es una
herramienta que brinda información sobre los diferentes elementos del onboarding y los mecanismos que se pueden utilizar para
implementar y lograr un onboarding efectivo en su organización. La guía contiene herramientas y plantillas que pueden usarse
durante el proceso de incorporación.
Al utilizar esta guía, es imperativo que tenga en cuenta el perfil de riesgo de su organización. Por ejemplo, algunas de las
herramientas y plantillas brindan una línea de base, pero pueden no ser suficientes si su organización debe cumplir con legislación
específica o estándares de calidad nacionales. En estas circunstancias, se recomienda que busque más asesoramiento,
especialmente con respecto a las políticas, para garantizar que cumplan con toda la legislación, los estándares y otros mecanismos
de protección necesarios.
Al considerar el proceso de incorporación de su organización, es importante tener en cuenta su perfil de riesgo y el nivel de
incorporación requerido para presentar a las personas de una manera que conduzca a que se conviertan en

seguros y productivos en el lugar de trabajo. Es posible que no todos los conceptos presentados en esta guía sean relevantes
para su organización; se brindan para que pueda decidir qué es apropiado para usted. Las herramientas y plantillas
proporcionadas son lo que se considerarían los componentes básicos para la incorporación. No están diseñados para ser
exhaustivos, sino que brindan un punto de partida que su organización puede adaptar y mejorar.
AUTOEVALUACIÓN ORGANIZATIVA
Usted está leyendo esta guía porque está interesado en incorporarse. Esta guía se ha estructurado para proporcionar información
sobre los componentes clave de la incorporación y cómo se puede estructurar la incorporación en su organización. Las siguientes
preguntas pueden usarse para ayudarlo a determinar el nivel de madurez y competencia de su organización en lo que respecta a la
incorporación. Si identifica áreas de deficiencia en el proceso de incorporación de su organización, se han proporcionado
herramientas y plantillas de ejemplo para acompañar los conceptos teóricos de esta guía. Estas herramientas y plantillas se
incluyen como apéndices y están disponibles como PDF individuales editables y documentos de Microsoft Word.
Preguntas de autoevaluación de incorporación
mi ¿Mi organización tiene una política de onboarding?
mi ¿Mi organización tiene un procedimiento de onboarding?
mi ¿El proceso de incorporación está claramente documentado y es fácil de seguir? ¿Alguien en mi organización podría retomar el
proceso e incorporar a un nuevo miembro del personal de manera efectiva?
mi ¿Mi organización habla sobre la incorporación y la prioriza?
mi ¿Mi organización dedica recursos a la incorporación?
mi ¿Ha considerado mi organización la incorporación anticipada del nuevo personal antes de su primer día?
mi ¿Mi proceso de incorporación continúa después de la inducción inicial en el primer día de un nuevo miembro del personal?
mi ¿El personal de mi organización conoce nuestro proceso de incorporación y qué opinan al respecto?
mi ¿Siente el personal de mi organización que el proceso de incorporación les brinda suficiente información y capacitación
para ejecutar sus funciones de manera efectiva?
mi ¿El proceso de incorporación de mi organización incluye el suministro de toda la información, incluidos los formularios
pertinentes y la información sobre supervisión, apoyo continuo, período de prueba y mecanismos de evaluación del desempeño?
Además de asegurarse de tener políticas y procedimientos adecuados para respaldar la incorporación, hay otros aspectos
importantes a considerar, que incluyen:
mi ¿Cómo almacena mi organización la información confidencial? ¿Está esto en consonancia con los requisitos de privacidad
y confidencialidad y se comunica al personal?
mi ¿Mi organización sabe si la incorporación del personal es constante?
mi ¿Cómo supervisa mi organización el cumplimiento de nuestra política y procedimiento de incorporación?

mi ¿Con qué frecuencia revisa mi organización nuestra política y procedimiento de incorporación? ¿Estoy seguro de que
nuestras políticas y procedimientos se han actualizado de acuerdo con cualquier cambio legislativo, reglamentario o de
seguros?
mi ¿Se está incorporando a todo el personal, incluidos los empleados y los voluntarios, de la misma manera? Si no, ¿cuáles son las
diferencias y por qué?
INTRODUCCIÓN
¿QUÉ ES LA INCORPORACIÓN?
El onboarding es el proceso de integración de un nuevo miembro del personal en una organización. Los programas de incorporación
estructurados brindan capacitación e información sobre procesos organizacionales, tecnologías y dinámicas de equipo. El objetivo de la
incorporación es permitir que el nuevo personal se convierta en miembros independientes, productivos y seguros del equipo.
La incorporación es un proceso integral que generalmente involucra a varios miembros del personal y puede durar de tres a seis meses,
según la complejidad del rol de un nuevo miembro del personal. La incorporación es más que una inducción u orientación y debe tratarse
como un enfoque estratégico para iniciar y respaldar la participación y el desempeño del personal.
Su organización debe tener un proceso de incorporación formal que se adapte a su lugar de trabajo y se base en su perfil de
riesgo. La incorporación debe aplicarse de manera uniforme a todo el personal y debe tener el objetivo de permitir que el personal
logre una independencia confiable: esto ocurre cuando un nuevo miembro del personal no requiere más recursos de sus
compañeros de trabajo o gerentes que la colaboración laboral promedio.
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA INCORPORACIÓN?
Se ha demostrado que un enfoque de incorporación estructurado y consistente ayuda a la retención de la fuerza laboral y
la satisfacción del personal. Además, asegura que todo el personal reciba la misma información y capacitación sobre
procesos estandarizados y comprenda las expectativas de ellos, así como sus obligaciones. A largo plazo, la incorporación
ayuda a la retención mediante el aumento de la productividad, la eficiencia y el bienestar del personal.
Sin procesos de incorporación claros y estructurados, es posible que el personal no pueda integrarse adecuadamente en una
organización, lo que puede hacer que se sientan desprevenidos e ineficaces. Esto puede hacer que el personal se sienta
insatisfecho con su función y genere una "deuda de equipo" en la que la falta de comprensión o conocimiento de un nuevo
miembro del personal suponga una carga indebida para los miembros existentes del equipo.
La incorporación tiene un alto retorno de la inversión; cuanto más esfuerzo inviertas, mejores serán los resultados.
¿QUÉ IMPLICA LA INCORPORACIÓN?

Hay cuatro componentes básicos de la incorporación:
1. EMBARQUE PREVIO 2. INDUCCIÓN 3. FORMACIÓN 4. SOCIALIZACIÓN

Se produce el preembarque La inducción suele ser Entrenamiento durante La socialización incluye
entre ofrecer a alguien un rol y realizado cara a cara cubiertas de incorporación reunirse con el personal existente
que esa persona comience a con un nuevo miembro del personal, los elementos prácticos y siendo presentado
desempeñar su rol. Permitir que comenzando en su primer día. La del rol de una persona, a la cultura de la empresa
el nuevo personal llene la inducción cubre la información de alto incluyendo lo que y cómo le gusta a la
documentación y nivel que el personal nuevo necesita el miembro del personal necesita gente de la organización
leer información relevante saber para hacer su trabajo, incluida la saber acerca de las políticas, trabajar.
antes de comenzar en su ubicación de cosas como el botiquín de procedimientos, sistemas
función agiliza el proceso de primeros auxilios, los baños y las y procesos.
incorporación. salidas de emergencia.

MAPA DEL PROCESO DE INCORPORACIÓN
Personal
Reclutamiento
miembro
el proceso es
emprendido
acepta
role
Personal Personal Personal En curso

INDUCCIÓN
miembro es miembro es miembro es inducción

pre-embarcado instalado entrenado proceso en
linea con
procedimiento
El miembro del personal es socializado
Inducción
el proceso es
evaluado
CONSEJOS PRINCIPALES PARA LA INCORPORACIÓN
miObtenga los conceptos básicos al facilitar la navegación de la burocracia y el papeleo
mi Automatice la gestión de formularios enviando información por adelantado y permitiendo que el nuevo personal envíe
formularios electrónicamente
mi Cumpla con los requisitos de privacidad y confidencialidad y asegúrese de que toda la documentación se
mantenga en un lugar seguro con acceso limitado
mi Centralice el proceso haciendo que una persona o departamento sea responsable de las bases de la incorporación,
que luego involucre a otro personal según sea necesario
mi Trate la incorporación como un esfuerzo de equipo e involucre a varias personas durante la inducción para
fomentar la socialización y la polinización cruzada de conocimientos.
mi Alinee los objetivos de incorporación con los objetivos comerciales y mejore el compromiso dando al nuevo
personal tareas significativas que pueden completar en su primer día y durante su primera semana
mi Articular el impacto que tendrá el nuevo miembro del personal en los objetivos de la organización
mi Supervise, mida y mejore su proceso de incorporación a lo largo del tiempo
mi ¡Recordar! El personal incluye tanto empleados asalariados como voluntarios. En la mayoría de los casos, deben
recibir el mismo trato, aunque es posible que los voluntarios no necesiten tanta información durante la
incorporación como un empleado (por ejemplo, información sobre la nómina y la jubilación).

ENLACE CON OTRAS GUÍAS
Esta Guía para la incorporación es la primera guía de una serie destinada a mejorar la incorporación y el apoyo continuo del
personal. Habrá conceptos y herramientas presentados en esta guía que se cubren con mayor detalle en las otras guías que
componen la serie. Estos conceptos y herramientas se presentan aquí porque generalmente se hará referencia a ellos durante la
incorporación, a pesar de que su uso se produzca durante las etapas posteriores del compromiso de un miembro del personal con
su organización. Cuando se introduzcan conceptos y herramientas en esta guía, se hará referencia a dónde se puede encontrar más
información, incluidas las plantillas, en otras guías.
PAUTAS DE PRÁCTICA
La incorporación juega un papel fundamental en la integración del nuevo personal en su organización y en equiparlos con el conocimiento y las
herramientas para desempeñar su función de manera efectiva. Inducción:
mi es un proceso formalmente estructurado que se entrega consistentemente a todo el personal nuevo;
mi es un proceso continuo que no cesa después de la inducción;
mi siempre debe llevarse a cabo con el objetivo de mejorar la experiencia del nuevo personal que se une al equipo; y,
mi debe evaluarse periódicamente para garantizar que el proceso conduce a resultados positivos.
En el resto de esta guía se encuentran las siguientes herramientas para ayudar a las organizaciones a diseñar, documentar y gestionar
un proceso de incorporación formal:
mi Información sobre los componentes centrales de una buena incorporación
mi Ejemplo de plan de incorporación de 90 días
mi Ejemplo de horario del primer día
mi Plantillas de lista de verificación que se pueden usar para impulsar su proceso de incorporación desde un nivel
organizacional e individual
miEjemplos de formularios relevantes para la incorporación

POLÍTICA
Su organización debe tener una política que cubra la incorporación de todo el personal. La política debe ser una declaración de
intenciones de alto nivel sobre el proceso de incorporación de su organización. Las políticas de la organización suelen estar
respaldadas por la Junta Directiva o similar, y rara vez cambian con el tiempo.
Al crear su política de incorporación, es importante tener en cuenta todos los factores de su entorno de trabajo que deben
reflejarse en su política. Esto incluye referencias a cualquier norma legislativa, de seguros, de calidad u otros mecanismos de
protección que se apliquen a su organización. También puede haber disposiciones específicas en sus acuerdos de
financiación que afecten su política, y esto debe reflejarse en el contenido. La plantilla de política de esta guía proporciona un
punto de partida, pero es probable que haya consideraciones adicionales para su organización en función de su perfil de
riesgo y los programas y servicios que ofrece. Esta puede ser un área en la que elija buscar más asesoramiento, como
asesoramiento legal.
Puede encontrar una plantilla de política enApéndice A
PROCEDIMIENTO
Además de una política, su organización debe tener un procedimiento de incorporación documentado. El procedimiento
profundiza en los detalles de su proceso de incorporación. El procedimiento también describe quién es responsable de
ejercer varios aspectos de la incorporación, y qué documentación requiere la firma y por quién.
La incorporación a menudo se considera responsabilidad de Recursos Humanos, pero la investigación demuestra que delegar el
proceso delegando responsabilidades a los líderes de equipo, gerentes y compañeros da como resultado una experiencia de
incorporación más completa y hace que el nuevo personal se sienta más bienvenido. Es una buena práctica delegar varios aspectos
del proceso de incorporación a diferentes miembros del equipo, especialmente aquellos que son responsables de un programa o
función de la organización.
La complejidad de su procedimiento de incorporación estará determinada por sus requisitos operativos. Cuantos más programas
y servicios ofrezca, más probable es que su procedimiento tenga elementos adicionales. En la medida de lo posible, tenga un
proceso de incorporación estándar para todos los programas y servicios para garantizar la coherencia.
Puede encontrar una plantilla de procedimiento enapéndice B
Parte de su procedimiento de incorporación puede ser un plan de incorporación después de la inducción inicial. Un plan de 90 días es un
ejemplo de un plan de incorporación que proporciona una hoja de ruta para la progresión del personal nuevo. Tener un plan garantiza que
no se olvide la incorporación después de la inducción, y que el personal nuevo reciba apoyo durante los primeros tres meses en el trabajo.
Establece objetivos específicos y proporciona un plan para saber con quién trabajará el nuevo personal y cuándo. El Plan de 90 días también
se puede vincular al proceso de prueba de su organización. Puede encontrar más información sobre la libertad condicional en la Guía
complementaria de libertad condicional. Su organización puede optar por utilizar la plantilla del plan de 90 días proporcionada en esta guía,
o puede tener otra herramienta que guíe su proceso de incorporación a lo largo del tiempo.
Puede encontrar una plantilla de plan de 90 días enApéndice C

El personal nuevo generalmente decide si va a dejar un puesto en los primeros seis meses. Por esta razón, es imperativo que su
introducción en su organización sea positiva. Tener un horario cuidadosamente planificado para el primer día garantiza que la
presentación de un nuevo miembro del personal sea positiva y ayuda a socializarlo con el equipo existente.
Puede encontrar un ejemplo del programa del primer día enApéndice D.
LISTAS DE VERIFICACIÓN
Una lista de verificación es una excelente manera de simplificar su procedimiento de incorporación y garantizar que todo el personal nuevo
reciba la misma presentación constante de su organización. La lista de verificación debe cubrir todo lo que debe hacerse desde el momento
en que un nuevo miembro del personal acepta una carta de oferta de empleo o se inscribe como voluntario.
Puede optar por tener listas de verificación adicionales para diferentes partes del proceso de incorporación, como información sobre
servicios corporativos, orientación del sitio e inducciones al programa. Estas listas de verificación ayudarán a su organización a
automatizar el proceso de incorporación y agilizar el proceso para los responsables de la incorporación al tener un enfoque
estandarizado.
Las plantillas de lista de verificación se pueden encontrar enApéndice E
PLANTILLAS
La creación de plantillas es otra forma de automatizar el proceso de incorporación. Tener una plantilla de correo electrónico estándar que anuncie el
comienzo del nuevo personal garantiza que todo el personal nuevo tenga la misma presentación de la organización. Esto también asegura que el
personal existente esté al tanto de la nueva llegada antes de que comiencen en su función. La socialización es un aspecto crítico de la incorporación y
juega un papel importante en la forma en que se siente bienvenido y cómodo un nuevo miembro del personal. Una introducción de correo electrónico
estándar rompe el hielo y puede proporcionar puntos de conversación que permitan una conversación de bienvenida.
Puede encontrar una plantilla de correo electrónico enApéndice F.
Tener plantillas para otros documentos comunes garantiza la coherencia y reduce la cantidad de tiempo que el personal necesita
dedicar a la elaboración de documentos cuando un nuevo miembro del personal comienza en su organización. Se han incluido una
plantilla de carta de oferta y una plantilla de acuerdo de asignación de voluntarios en los apéndices G y H. Con ambas plantillas, es
importante asegurarse de que los términos estándar se alineen con las políticas y procedimientos de su organización y con
cualquier requisito legal. Muchas de las secciones de la Carta de Oferta serán dictadas por su Acuerdo de Negociación Empresarial
o las condiciones de Adjudicación relevantes.
PRE-EMBARQUE
El pre-embarque es la parte del proceso de incorporación que tiene lugar entre el momento en que se le ofrece un puesto a un
nuevo miembro del personal y el momento en que comienza formalmente en su puesto. La incorporación anticipada del personal
nuevo es una forma efectiva de mantener su compromiso y puede ayudarlos a familiarizarse con su organización antes de
comenzar. Enviar información y formularios antes del primer día de un miembro del personal le permite a su organización
demostrar su compromiso con el nuevo miembro del personal y reducir la cantidad de papeleo que se debe completar durante la
inducción. Esto permite que el enfoque de la inducción se centre en la organización y el rol, en lugar del papeleo.

La investigación en el entorno corporativo ha demostrado que las empresas que se incorporan previamente tienen un 11 por ciento más de
probabilidades de retener a los empleados de primer año y reducir sus costos por contratación en 1,6 veces.1Los sistemas en línea son la forma más
fácil de implementar el preembarque, ya que son más accesibles para el personal que no está físicamente presente en el lugar de trabajo. Un simple
correo electrónico con archivos adjuntos también es una manera fácil de enviar información pertinente al nuevo personal antes de su fecha de inicio.
Para obtener más ejemplos de lo que debe incluir durante el embarque previo, consulte la Lista de verificación previa al embarque que se encuentra en
Apéndice E
INDUCCIÓN
La inducción es un componente crítico de la introducción de un nuevo miembro del personal a su organización. La inducción inicia
al nuevo personal con la información correcta y cumple con la obligación legal de su organización de capacitar al nuevo personal
para hacer su trabajo de manera segura y de acuerdo con la legislación pertinente y otros mecanismos de cumplimiento. La
inducción debe ser consistente en todo el personal; sin embargo, cierta información, como la nómina y la jubilación, no será
relevante para los voluntarios. La inducción se puede realizar en línea o en persona y puede durar unas horas o unos días, según
la complejidad de su organización y los programas y servicios que ofrece.
La inducción le brinda la oportunidad de resaltar el compromiso de su organización con la inclusión y la diversidad, que son valores
incorporados e impulsados por la industria de servicios comunitarios de ACT. La cultura de su organización debe celebrar y empoderar a
las personas de todos los géneros y sexualidades, de todas las culturas y con todas las capacidades. Un paso integral en la creación de una
cultura en el lugar de trabajo que celebre la inclusión y la diversidad es hacer las preguntas correctas cuando una persona comienza a
desempeñar su función (y, a veces, durante la etapa previa al embarque). Se puede encontrar un recurso sobre cómo incorporar la inclusión
y la diversidad a través de la incorporación en el Apéndice I.
La inducción es también el momento en el que debe familiarizar al nuevo personal con el enfoque de supervisión, evaluación del
desempeño y período de prueba de su organización. Más información sobre estos tres procesos se encuentra en guías
separadas.
Puede encontrar una lista de verificación de inducción enApéndice E
CAPACITACIÓN
Todo el personal nuevo requerirá cierto grado de capacitación en los procesos y sistemas de su organización. Esta capacitación debe ocurrir tan pronto como sea
razonablemente posible para garantizar que el nuevo personal tenga el conocimiento y las herramientas para desempeñar su función.
Los requisitos de capacitación deben discutirse con el personal nuevo durante el proceso de contratación y toda la capacitación obligatoria debe
discutirse más a fondo durante la incorporación. Es probable que el nuevo personal deba realizar una capacitación estándar, por ejemplo, cómo usar
equipos, programas, bases de datos y plataformas de TI. Además, el personal nuevo requerirá cierto grado de capacitación en procedimientos
laborales, de salud y seguridad y en el lugar de trabajo. La capacitación en procesos y sistemas de toda la organización debe impartirse de manera
constante a todo el personal nuevo. La capacitación puede ser impartida por la persona responsable de la inducción, el supervisor o gerente del nuevo
miembro del personal u otro colega.
Es posible que el personal nuevo también deba realizar una capacitación específica para su función antes o al comenzar con su organización. Crear un plan de
capacitación estándar para el personal nuevo es una excelente manera de garantizar que todos reciban la misma capacitación y que esta parte de la
incorporación se aplique de manera consistente.
Si el personal requiere capacitación externa adicional para completar su función, esto debe planificarse con anticipación a su fecha de inicio. Dicha
capacitación debe programarse con anticipación, o incluso antes de la fecha de inicio, de un nuevo miembro del personal que se incorpora a su
organización. La capacitación puede ser necesaria por razones legislativas u otras de salvaguarda de la calidad o de cumplimiento.

SOCIALIZACIÓN
La socialización es uno de los componentes más críticos de la incorporación. La socialización tiene dos objetivos: familiarizar al
nuevo personal con la cultura y los valores de su organización y ayudarlos a fomentar nuevas relaciones en el lugar de trabajo. La
socialización también es importante para el equipo existente, para que puedan conocer al nuevo personal y comprender el papel
que desempeñarán en la organización.
La socialización debe comenzar durante la fase previa al embarque cuando presenta al nuevo personal al equipo existente antes de su
fecha de inicio. Desde la inducción en adelante, la socialización debe integrarse en todas las actividades de incorporación. Hacer que
diferentes miembros del equipo entreguen diferentes componentes de incorporación puede ayudar a fomentar la socialización. Las
organizaciones tienen la responsabilidad permanente de involucrar y socializar a las personas para promover la colaboración y el trabajo
en equipo y construir relaciones felices y saludables en el lugar de trabajo.
COMPAÑERO
Buddying es una excelente manera de presentar personal nuevo a una organización. Proporciona al nuevo miembro del
personal un colega dedicado para seguir y pedir consejo. Un compañero también permite que el personal nuevo comprenda los
matices de su rol y aprenda de alguien que tenga experiencia en el rol o programa. La amistad ayuda con la socialización al
proporcionar al personal nuevo un aliado en el lugar de trabajo que puede presentarles a sus compañeros de trabajo y
ayudarlos a sentirse parte del equipo.
EVALUACIÓN
Evaluar su proceso de incorporación es una parte importante de la estrategia de retroalimentación de su organización. La
evaluación le brinda información valiosa sobre la experiencia del nuevo personal y lo ayuda a comprender dónde se puede
mejorar. Esta evaluación puede ser una encuesta única o puede ser un proceso que se lleva a cabo a lo largo del tiempo.
Puede optar por separar su evaluación en diferentes secciones, como reclutamiento, experiencia de incorporación,
compromiso, alineación organizacional y percepción del rol. Esta guía incluye algunas preguntas que puede hacer dentro de
cada sección. Hacer preguntas que requieran una calificación le permitirá comparar respuestas para determinar tendencias y
analizar brechas.
Dado que la incorporación puede ser un proceso que se lleva a cabo a lo largo del tiempo, su organización debe considerar en qué
momento debe solicitar la retroalimentación del nuevo personal. Esto puede ser después de su inducción inicial, después de algunas
semanas o más tarde en sus primeros meses en el trabajo. Cuando decida buscar comentarios sobre el proceso de incorporación,
determinará qué tipo de preguntas le hará al nuevo personal.
Puede encontrar una lista de ejemplos de preguntas de retroalimentación enApéndice J.

CONCLUSIÓN
Esta Guía para la incorporación cubre los aspectos fundamentales de la incorporación que son aplicables en la mayoría de las
organizaciones y tipos de servicios. Como se identificó anteriormente, la complejidad de su proceso de incorporación estará
determinada por las características de su organización, incluido su perfil de riesgo único. Si su organización debe cumplir con los
estándares de calidad, es probable que esto sea un componente crítico de la incorporación, ya que no es negociable y es
responsabilidad de todo el personal.
Además de los diferentes elementos descritos en esta guía, su organización puede tener componentes
complementarios a su procedimiento de incorporación. Esto puede incluir cosas como el uso de un sistema en línea
para brindar información y capacitación. Sea cual sea su enfoque de incorporación, debe ser exhaustivo y coherente.
RECURSOS ADICIONALES
Esta guía ha sido desarrollada usando información y adaptando material obtenido a través de una variedad de fuentes. A continuación, se
proporciona una lista seleccionada de estas fuentes para aquellos interesados en obtener más información o investigar sobre los
conceptos, las herramientas y las plantillas proporcionadas en esta guía.
PROCESOS
Tablero público de Trello -un gran ejemplo de un proceso de incorporación en línea gratuito.
6 pasos para crear una experiencia efectiva de incorporación de empleados –este artículo resume los seis pasos de
incorporación en una guía fácil de seguir. Si la incorporación es un concepto nuevo en su organización, este proceso
proporciona un buen punto de partida.
Cómo lograr la incorporación correcta de los empleados –este artículo habla sobre la diferencia entre la incorporación y
otros procesos de inducción y la razón por la cual la incorporación tiene sentido desde el punto de vista comercial.
INFORMACIÓN E INVESTIGACIÓN
Las estadísticas de incorporación de nuevos empleados que necesita saber –esta infografía representa estadísticas clave de
incorporación basadas en la investigación y la práctica en el lugar de trabajo.
¿Qué estaba pensando la gerencia? El alto costo de la rotación de empleados –este artículo explica el costo de la rotación de
personal para una organización.
Incorporación y el costo de la deuda del equipo –este artículo explica el concepto de 'deuda del equipo' y demuestra cómo una
buena incorporación reduce la deuda del equipo y aumenta la productividad y el bienestar del nuevo personal.
Cómo la incorporación de empleados puede aumentar la productividad y disminuir la rotación para generar ganancias –este artículo
explica el vínculo entre la incorporación y la rotación, demostrando cómo la incorporación es una herramienta que reduce las pérdidas
humanas y financieras a largo plazo.
18 estadísticas de incorporación asombrosas que necesita saber –estadísticas sobre la relación entre incorporación y
retención, rotación, rendimiento y productividad.

HERRAMIENTAS Y PLANTILLAS
Política de incorporación –plantilla de política de muestra que se ha adaptado en el Apéndice A de esta guía.
Guía de líderes para la incorporación –una guía completa para la incorporación desde una perspectiva de liderazgo.
Ejemplo de preguntas de la encuesta de incorporación de empleados –ejemplos de preguntas de evaluación de incorporación de

empleados que se han adaptado en el Apéndice J de esta guía.
Procedimiento de inducción e incorporación de empleados –procedimiento de incorporación de muestra que se ha adaptado en el

Apéndice B de esta guía.
La lista de verificación de incorporación definitiva –ejemplo de lista de verificación de incorporación que se ha adaptado en el Apéndice E de esta
guía.

APÉNDICE A -
PLANTILLA DE POLÍTICA DE INCORPORACIÓN
Título de la póliza Política de incorporación de personal
Dueño de la póliza This may be the Board, CEO, Human Resources Manager or equivalent
Aprobador de políticas This may be the Board, CEO, Human Resources Manager or equivalent
Políticas relacionadas Name any other policies related to the Staff Onboarding Policy
Procedimientos relacionados Name any other procedures related to the Staff Onboarding Policy
Ubicación de almacenamiento Detail where the policy is stored, including digital and physical locations
Fecha efectiva List the date the policy came into effect
Fecha de revisión List the date the policy is to be reviewed
OBJETIVO
La Política de incorporación de personal rige el proceso de incorporación de todo el personal nuevo en (insert organisation name)
ALCANCE
Esta política se aplica a todo el personal, incluidos los empleados y los voluntarios.
DEFINICIONES
Embarque previo:la parte del proceso de incorporación que tiene lugar entre el momento en que se le ofrece un puesto a un nuevo miembro
del personal y el momento en que comienza formalmente en su puesto.
Inducción:el proceso de integración de un nuevo miembro del personal en una organización.
(insert any other definitions specific to your organisation)
DECLARACIÓN DE POLÍTICA
(insert organisation name) se compromete a acoger e integrar al personal a través de un sólido

programa de incorporación.
(insert organisation name) reconoce que un programa estructurado de onboarding es crucial

aspecto de la participación del personal y permite que el nuevo personal adquiera confianza y sea productivo en su función.
(insert any other policy statements specific to your organisation)
DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROCEDIMIENTO
La política se acompaña del Procedimiento de Incorporación de Personal que brinda información detallada sobre los procesos involucrados
a lo largo de las diferentes etapas de incorporación. El Procedimiento de incorporación de personal detalla las personas responsables de la
incorporación de nuevo personal.
Guía de incorporación | marzo 2019 dieciséis

EVALUACIÓN
Todo el personal nuevo es encuestado sobre su experiencia de incorporación. Esta encuesta es importante desde una
perspectiva de mejora continua y debe realizarse una vez que se haya completado la incorporación.
El (insert person responsible) es responsable de realizar la evaluación de incorporación
proceso para todo el personal nuevo.
REVISIÓN HISTÓRICA
Versión Cambiar Autor Fecha de cambio

APÉNDICE B -
PLANTILLA DE PROCEDIMIENTO DE INGRESO
Título del procedimiento Procedimiento de Incorporación de Personal
Propietario del procedimiento This may be the Board, CEO, Human Resources Manager or equivalent
Aprobador de procedimientos This may be the Board, CEO, Human Resources Manager or equivalent
Políticas relacionadas Name any other policies related to the Staff Onboarding Procedure
Procedimientos relacionados Name any other procedures related to the Staff Onboarding Procedure
Ubicación de almacenamiento Detail where the policy is stored, including digital and physical locations
Fecha efectiva List the date the procedure came into effect
Fecha de revisión List the date the procedure is to be reviewed
OBJETIVO
El Procedimiento de incorporación de personal detalla los procesos para la incorporación de nuevo personal. El procedimiento también
detalla las funciones y responsabilidades asociadas con la incorporación y establece las expectativas del proceso de incorporación.
ALCANCE
Este procedimiento se aplica a todo el personal, incluidos empleados y voluntarios.
DEFINICIONES
Embarque previo:la parte del proceso de incorporación que tiene lugar entre el momento en que se le ofrece un puesto a un nuevo miembro
del personal y el momento en que comienza formalmente en su puesto.
Inducción:el proceso de integración de un nuevo miembro del personal en una organización.
(insert any other definitions specific to your organisation)
RESPONSABILIDADES
El (insert responsible person's role title) tiene la responsabilidad de garantizar que se aplique el procedimiento de incorporación
justa y consistentemente a todo el personal nuevo.(insert
El responsible person's role title) delegará diferentes partes del
proceso de onboarding a otros miembros de la (Insert organisation name) equipo. cualquiera que haya estado
responsabilidad delegada por el (insert responsible person's role title) para llevar a cabo un aspecto de la incorporación
debe cumplir con la Política de Incorporación de Personal y este procedimiento.
(Insert organisation name) valora la inclusión y el trabajo en equipo. La socialización es una parte importante de
incorporación de un nuevo miembro del personal, y el hecho de compartir las responsabilidades de incorporación permite al nuevo
personal conocer a sus colegas y familiarizarse más con (Insert organisation name)
(Insert organisation name) se enorgullece de ser un lugar de trabajo de elección y reconoce

la incorporación como un medio poderoso para garantizar que el nuevo personal se sienta como miembros productivos y seguros del equipo.
(insert any other responsibilities specific to your organisation)

PROCESO
Preembarque
Fomentar el compromiso desde el (Insert organisation name) todo el personal nuevo será pre-embarcado antes de su
primer día con la organización.
El (insert responsible person's role title) es responsable del pre-embarque del nuevo personal de acuerdo con
la lista de verificación previa al embarque.
(list any other pre-boarding procedures specific to your organisation)
Inducción
Horario del primer día
El (insert responsible person's role title) y el supervisor/gerente del nuevo miembro del personal son responsables de
establecer el horario del primer día del nuevo miembro del personal. Esto incluirá:
• Saludo al nuevo miembro del personal

• Introducción al equipo
• Inducción
• Orientación del sitio
• Resumen de la posición
• Resumen de la primera semana
(list any other first day tasks specific to your organisation)
Capacitación
El personal nuevo recibirá capacitación sobre cómo usar los sistemas en el lugar de trabajo durante su primera semana y de
manera continua según sea necesario. Esta formación será impartida por el (insert responsible person's role title)
Socialización
(Insert organisation name)

Todo el personal de se les anima a trabajar en red con sus compañeros para facilitar
su aprendizaje y desarrollo. (Insert organisation name) fomenta el apoyo de los compañeros en
el lugar de trabajo. En el primer día de un nuevo miembro del personal, el (insert responsible person's role title) presentará
a un 'compañero' en el lugar de trabajo. Este compañero será un compañero más experimentado que puede guiar al nuevo miembro del
personal durante el primer día y las primeras semanas de su tiempo con (Insert organisation name)
(list any other onboarding procedures specific to your organisation)
Evaluación
La evaluación del proceso de incorporación se lleva a cabo para garantizar que el nuevo personal se sienta cómodo y confiado en su
función y para fomentar la mejora continua. Después (one week/one month) después del proceso de incorporación, el
(insert responsible person's role title) enviará nuevo personal the Onboarding Feedback Survey .
Cerrar sesión
Todo el personal nuevo debe reconocer que ha leído y comprendido el código de (Insert organisation name)
conducta y todas las políticas y procedimientos pertinentes.
El (insert responsible person's role title) es responsable de obtener la aprobación después de la

se ha completado la inducción organizacional y para almacenar esto en el archivo del miembro del personal.

APÉNDICE C – PLANTILLA DE PLAN DE 90 DÍAS
-30 dias -60 días -90 dias
Ponerse al día uno a uno semanalmente Ponencias individuales semanales/ Ponencias individuales semanales/
entre el nuevo miembro del personal quincenales entre el nuevo miembro quincenales entre el nuevo miembro
y su supervisor del personal y su supervisor del personal y su supervisor
Se da nuevo miembro del personal El nuevo miembro del personal comienza a El nuevo miembro del personal es capaz de
propiedad de un proyecto colaborar con otros trabajar independientemente
El nuevo miembro del personal es

El enfoque está en aprender El entrenamiento adicional es
más responsable de su trabajo
procesos y sistemas realizado por personal nuevo
y su contribución a los
específicos de la organización. miembro según sea necesario
objetivos organizacionales
Comienza un nuevo miembro del personal El nuevo miembro del personal

Asiste nuevo funcionario
'contribuyendo a la se ha vuelto más proactivo e
reuniones de equipo y personal
conversación' más a menudo involucrado en la organización.
Nuevo miembro del personal trabaja El nuevo miembro del personal es El nuevo miembro del personal es capaz de
con el supervisor para establecer capaz de mostrar progreso hacia mostrar el cumplimiento de las metas/
objetivos/métricas/KPI objetivos/métricas/KPI métricas/KPI
El nuevo miembro del personal El nuevo miembro del personal identifica Nuevo miembro del personal muestra habilidad
trabaja con el supervisor para crear áreas para el desarrollo de habilidades y adquisición y competencia
un plan de desarrollo profesional mejora continua en la aplicación de habilidades
El nuevo miembro del personal es

Nuevo miembro del personal se involucra Nuevo miembro del personal se involucra
una parte activa de dos vías
en apoyo de pares en conversaciones entre compañeros
Relaciones de compañeros
Se completó la discusión final de la
libertad condicional (puede ser parte
Discusión inicial de libertad condicional Discusión de libertad condicional a mitad de camino de las reuniones regulares de
completada (puede ser parte de las completado (puede ser parte de las supervisión, pero es una conversación
reuniones regulares de supervisión, pero reuniones regulares de supervisión, distinta y ocurrirá de acuerdo con
es una conversación distinta) pero es una conversación distinta) con el proceso de prueba
de la organización, que puede
durar más de 90 días)

APÉNDICE D: EJEMPLO DEL HORARIO DEL PRIMER DÍA
Tener un horario fijo para el primer día de un nuevo miembro del personal garantizará que haya suficiente trabajo por hacer y que su
introducción al lugar de trabajo no se vea abrumada por el papeleo y la información. Trate de incluir pequeñas "ganancias" en el primer día
de un nuevo miembro del personal para que se sienta realizado y comprenda los tipos de tareas que es probable que realice en su función.
Vincular las tareas del primer día a la socialización es una forma efectiva de garantizar que los nuevos miembros del personal tengan la
oportunidad de interactuar con sus colegas. Trate de minimizar la cantidad de tareas que requieren una concentración intensa y mucha
lectura, ya que es poco probable que el personal nuevo retenga grandes volúmenes de información que se les presentó el primer día.
A continuación se muestra una lista de tareas que un miembro del personal podría completar en su primer día para garantizar una introducción
positiva a su organización. Es imperativo que se hagan los preparativos con anticipación para la llegada de un nuevo miembro del personal; no debería
sentirse como una sorpresa cuando alguien aparece en su primer día. La responsabilidad de la planificación previa a la llegada puede recaer en el
supervisor directo del nuevo miembro del personal, o varios miembros del equipo pueden compartir la responsabilidad de los aspectos del programa
del primer día. Tómese un tiempo para interacciones significativas con los demás.
Algunas cosas a considerar incluir en un programa del primer día:
mi Salude al nuevo miembro del personal en el lugar y la hora especificados en el correo electrónico que se le envió durante el
preembarque.
mi Lleve al nuevo miembro del personal a un recorrido por la oficina/sitio. Preséntelos a sus colegas en el camino. Asegúrese de
mostrarles dónde se encuentran las cosas importantes, como los baños, las salidas de emergencia, el botiquín de primeros auxilios,
la cocina y los almacenes.
miMuestre al nuevo miembro del personal su estación de trabajo.
mi Presente al nuevo miembro del personal la visión, misión y valores de su organización. Involucre a su director ejecutivo o
a un miembro de la alta gerencia en esta conversación.
mi Tómese el tiempo para hablar sobre las condiciones laborales positivas que tiene para cuidar la salud y el
bienestar del personal. Anime al nuevo miembro del personal a familiarizarse con los beneficios y acceder a ellos
regularmente.
mi Lleve al nuevo miembro del personal a la cafetería favorita de su organización. Siéntese y tome un té o un café con
ellos y pregúnteles cómo se sienten y qué es lo que más les emociona.
mi Inicie la inducción formal con el nuevo miembro del personal. Cubre la información más importante desde el principio. Considere
si hay algún aspecto de la inducción que pueda retrasarse hasta más adelante en la semana o el mes.
mi Ayude al nuevo miembro del personal a iniciar sesión en su computadora. Pídale a un colega (que trabaje en TI o que trabajará en el
mismo equipo que el nuevo miembro del personal) que le muestre los conceptos básicos para navegar por el sistema de archivo y el
espacio de trabajo en línea de su organización (si corresponde).
mi Proporcione al nuevo miembro del personal todos los formularios esenciales que debe completar (es posible que se haya
completado durante el preembarque). Si es posible, permita que los formularios se completen y envíen electrónicamente.
mi Muéstrele al nuevo miembro del personal la cocina y el área de descanso del personal. Asegúrese de que esto ocurra en un
momento en que es probable que otros miembros del personal estén almorzando para brindar otra oportunidad de socialización. Si
el miembro del personal necesita salir a almorzar, bríndele información sobre lugares populares para comer y considere
acompañarlo. Trate de no dejar que el personal nuevo almuerce solo el primer día y durante la primera semana, a menos que así lo
prefiera.

mi Proporcione al nuevo miembro del personal toda la información y el equipo de seguridad que necesite, como una tarjeta
de identificación y un código de alarma. Guíelos a través del procedimiento general para abrir y cerrar la oficina si es
probable que lo hagan en su función.
mi Proporcione al nuevo miembro del personal una lista de "léame" con enlaces a toda la documentación importante que necesita
que lea. Es probable que esto incluya todas las políticas y procedimientos relevantes, el código de conducta de su organización y
cualquier otro material relevante para su función.
mi Muestre al nuevo miembro del personal cómo su organización invita a las personas a las reuniones, incluido cómo reservar una sala si es
necesario. Ayude al nuevo miembro del personal a invitar a todos los colegas relevantes para que brinden miniinducciones sobre su área/
programa.
mi Continúe con el proceso de inducción formal de su organización con tanto detalle como el tiempo lo permita. Permita
tiempo para preguntas y para explorar a fondo aspectos de la inducción como la inclusión y la diversidad. Concéntrese en
las partes de la inducción que le dan al nuevo miembro del personal una idea de cómo funciona su organización, en lugar de
los aspectos más técnicos.
mi Informe al miembro del personal al final de su primer día. Pregúnteles cómo se sienten y si tienen alguna pregunta
sobre lo que se ha cubierto hasta ahora. Explíqueles lo que harán la próxima vez que vengan (esto puede ser al día
siguiente, o para los voluntarios puede ser la próxima semana o más adelante en el mes).
mi Puede considerar darle al nuevo miembro del personal una calificación temprana para que tenga tiempo adicional para
procesar todo lo que ha aprendido.

APÉNDICE E: PLANTILLAS DE LISTAS DE VERIFICACIÓN
LISTA DE VERIFICACIÓN PREVIA AL EMBARQUE - ORGANIZACIÓN
…Llame al nuevo miembro del personal siguiendo …Preparar estación de trabajo

aceptación de la oferta para tocar la base y delinear
los próximos pasos …Configurar estación de trabajo
…Asignar dirección de correo electrónico
-Agregar correo electrónico a calendarios y listas de correo

…Envíe un correo electrónico de bienvenida, incluyendo dónde
aplicable: …Organizar inicios de sesión del sistema
-Proporcione contraseñas para cualquier inicio de sesión genérico

…Carta de Oferta/Asignación de Voluntario
Acuerdo …Pedir equipos informáticos
…Confirmación de fecha de inicio, hora, lugar, …Pedir papelería
y persona de contacto -Ordenar tarjetas de visita
…Horario del primer día …Preparar paquete de bienvenida

…Descripción del Puesto
…Formularios
…Envíe un correo electrónico de presentación a todo el personal
- Formulario de datos personales
…Presentar nuevo miembro del personal
- Formulario de solicitud de verificación de antecedentes
- Formulario de declaración de impuestos

…Detalle el rol del miembro del personal y
departamento/programa/equipo
- Formulario de elección estándar de
jubilación (super) …Anunciar fecha de inicio, hora y lugar
…Información organizativa …Comparta información sobre los miembros del personal
antecedentes (experiencia laboral, habilidades
- Organigrama
e intereses)
- Declaración Estratégica
- Código de conducta
- Políticas y Procedimientos de …Ingrese la información del miembro del personal en Recursos Humanos
Recursos Humanos sistema
- Declaración de información de trabajo justo
- Acuerdo de Negociación Empresarial o

Adjudicación relevante
- Código de vestimenta
- Opciones de estacionamiento/transporte
- Resumen de beneficios para el personal
…Pregunte al nuevo miembro del personal si tiene alguna

requisitos de accesibilidad

LISTA DE VERIFICACIÓN DE INCORPORACIÓN
…Conoce y saluda al miembro del personal
…Presentar al miembro del personal al equipo
…Llevar a cabo la inducción
…Guarde el papeleo de inducción en el archivo del miembro del personal
…Envíe la documentación financiera a la persona responsable de finanzas
…Lleve al miembro del personal a la orientación de la oficina/sitio
…Muestre la estación de trabajo del miembro del personal y ayude a iniciar sesión
…Proporcionar enlaces a la documentación corporativa, incluidas las políticas y los procedimientos.
…Proporcione enlaces a lecturas y recursos útiles.
…Proporcione un documento de preguntas frecuentes que detalle:
…Cómo pedir equipos y papelería

…Cómo registrar problemas de TI
…a quien acudir en busca de ayuda
…Cómo solucionar problemas comunes

LISTA DE VERIFICACIÓN DE INDUCCIÓN
…Visión general de la organización …Formulario de datos personales
FORMAS-
GENERAL-
…Resumen de servicios/programas …Declaración de número de archivo fiscal
…Descripción general de la estructura de la organización …Estándar de jubilación (súper)

formulario de elección
…Código de conducta
…Planificación del Desempeño y
Plan de Desarrollo
…Mapa del sitio …El plan de Desarrollo personal

OFICINAS E INSTALACIONES-
…Computadoras y estaciones de trabajo

…Aparcamiento de coches
…Derechos WHS y
SALUD Y SEGURIDAD EN EL LUGAR DE TRABAJO-

…Reuniones de personal responsabilidades
…Etiqueta en la cocina/baño …representante/grupo de WHS
…Kit de primeros auxilios …Primeros auxilios
…salidas de emergencia y …Procedimiento de evacuación
procedimientos de emergencia
…Reporte de riesgos
…Manejo manual
…Seguridad alimenticia
…Llaves …Salud de los empleados y

SEGURIDAD-
…Código de alarma Programa de Bienestar
…ID insignia
…contraseñas
…Manejo de información de clientes/partes interesadas
CONDICIONES DEL PERSONAL-
…Almacenamiento de información …Declaración de información de trabajo justo

…Trabajando de forma remota …Estándares Nacionales de Empleo
…Estándares Nacionales para
Participación voluntaria
…Resumen de políticas y procedimientos
POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS-
…negociación empresarial
…Procedimientos operacionales /Acuerdo/Adjudicación
…Libertad condicional
…Acceso/representación sindical
…Evaluación de desempeño …derechos de licencia
…La resolución de conflictos …Impuestos
…Uso de vehículo privado a motor. …Embalaje de salario
…Seguro …Hojas de horas
…Trabajando con Vulnerables …jubilación
Esquema de personas
…Descripción del rol
…Reembolso
…Notificación de ausencia o tardanza
…Viáticos
…Horas laborales
…Privacidad y confidencialidad
…Pausas para comer
…Estándares Nacionales para
Participación voluntaria
…Supervisión
…Mecanismos de apoyo del personal, por ejemplo, pares
…Conciencia cultural
apoyo, coaching y mentoring
…Inclusión y diversidad
…Acoso
CERRAR SESIÓN-
…Acoso sexual …Miembro del equipo
…Anti-discriminación …representante de recursos humanos
…Guía de estilo …Supervisor directo

…Otro personal involucrado en la inducción

SEMANA 1- …Organizar la inducción con cada persona responsable de un programa/función empresarial
…Organizar la formación en sistemas/tecnologías en el lugar de trabajo
…Organice el té/almuerzo de la mañana para dar la bienvenida y socializar a los nuevos miembros del personal.
…Póngase al día con el nuevo miembro del personal al final de la primera semana para analizar el proceso de incorporación y los próximos pasos
…Organice ponerse al día con los nuevos miembros del personal para averiguar cómo se están adaptando (repita una vez al
mes según sea necesario hasta que se complete la incorporación y el nuevo miembro del personal se sienta integrado)
MES 1-
…Enviar encuesta de comentarios sobre la incorporación de nuevos miembros del personal

EVALUACIÓN-
…Guardar los resultados de la encuesta
…Realice las mejoras según sea necesario en función de la práctica y las respuestas de la encuesta.

APÉNDICE F - PLANTILLA DE CORREO ELECTRÓNICO
Querido personal,
En (insert date) (insert staff member's name) comenzará en el puesto de

(insert position name) .
(insert staff member's name) Estaré trabajando (as a volunteer, part-time or full-time)
en (insert days staff member will be working) .
Detail any relevant qualifications. Include information on what staff member likes to do in their spare time/any interesting
hobbies. Include information on how existing team members can meet/interact with new staff member such as a
morning tea.
Por favor haz (insert staff member's name) se sientan bienvenidos cuando se suban a bordo con nosotros.
Atentamente,
(insert name)
(insert position title)

APÉNDICE G – MODELO DE CARTA DE OFERTA
Una carta de oferta debe estar fechada, dirigida y marcada como privada y confidencial. Las cartas de oferta se pueden
publicar o enviar electrónicamente.
-La carta de oferta debe comenzar con el título del puesto y el nombre de la organización.
Nos complace ofrecerle empleo en el puesto de(inserte el título del puesto)con(inserte el nombre de la organización)en los
términos y condiciones establecidos en esta carta.
-El cuerpo de la carta debe establecer los términos y condiciones de la oferta, incluidos:
1. POSICIÓN
1.1 Incluir fecha de inicio del puesto
1.2 Detalle el tipo de empleo (tiempo completo, medio tiempo, casual, contrato)
1.3 Incluya la fecha de finalización del contrato si corresponde

(tenga en cuenta que en la industria de servicios comunitarios muchos puestos dependerán de la financiación continua y esto debe
indicarse con una fecha de finalización del contrato o una cláusula a tal efecto)
1.4 Tenga en cuenta que los deberes del puesto están de acuerdo con una descripción del puesto adjunta
1.5 Tenga en cuenta la ubicación donde se llevará a cabo la posición
2. LIBERTAD CONDICIONAL
2.1 Tenga en cuenta la duración de la libertad condicional y cualquier otra información pertinente
3. TÉRMINOS Y CONDICIONES DE EMPLEO
3.1 Tenga en cuenta los términos y condiciones que se aplican al empleo. Esto podría ser un Laudo o un
Acuerdo de Negociación Empresarial.
3.2 Tenga en cuenta que todos los términos deben cumplir con los Estándares Nacionales de Empleo
4. HORAS ORDINARIAS DE TRABAJO
4.1 Detalle las horas ordinarias de trabajo y la forma en que se pueden realizar.
4.2 Tenga en cuenta cualquier arreglo para tiempo libre en lugar de tiempo flexible
5. REMUNERACIÓN
5.1 Detalle cuándo se le pagará al empleado y a qué tasa
5.2 Detalle cómo y cuándo se pagarán los pagos de jubilación, tomando nota de la Ley de garantía
(administración) de jubilación de 1992 como ley rectora.
5.3 Tenga en cuenta si los beneficios del paquete salarial están disponibles
6. DEJAR
6.1 Detalle los derechos de licencia relevantes

7. OBLIGACIONES DE LOS EMPLEADOS
7.1 Detalle las obligaciones del empleado, que pueden incluir:

a) Leer y aceptar cumplir con el código de conducta de su organización;
b) Desempeñar todos los deberes lo mejor que pueda en todo momento;
c) Utilizar sus mejores esfuerzos para promover y proteger los intereses de su organización; y,
d) Seguir todas las instrucciones razonables y legales que se les hayan dado, incluido el cumplimiento de las políticas y los
procedimientos.
8. TERMINACIÓN DEL EMPLEO - PERÍODOS DE AVISO
8.1 Tenga en cuenta el período mínimo de preaviso para la rescisión que debe dar su organización al rescindir el
empleo de alguien.
8.2 Estipular el período de aviso requerido del empleado si desea terminar su empleo.
9. PRIVACIDAD Y CONFIDENCIALIDAD
9.1 Tener una declaración que reconozca que al firmar la carta de oferta, el empleado se compromete a respetar los
requisitos de privacidad y confidencialidad.
-Proporcionar a los empleados una persona de contacto para discutir la carta de oferta:
Si tiene alguna pregunta sobre los términos y condiciones de empleo, no dude en ponerse en contacto con
(inserte el nombre del contacto)en(insertar número de contacto).
-Establecer las condiciones de aceptación:
Para aceptar esta oferta de empleo, envíe una copia firmada y fechada de esta carta por(insertar la fecha).
-La carta de oferta debe estar firmada por una persona autorizada de la organización.
Tuyo sinceramente,
(inserte el nombre de la persona autorizada)
(inserte el cargo de la persona autorizada)
(inserte el nombre de la organización)
-Incluir una cláusula de aceptación que el empleado pueda firmar y devolver
I,(nombre), he leído y entendido esta carta y(inserte el nombre de la organización)'s código de conducta y
aceptar la oferta de empleo de(inserte el nombre de la organización)en los términos y condiciones establecidos
en esta carta.
Fecha: ___________________________________
Firmado: _________________________________
Nombre en letra de imprenta: ______________________________

APÉNDICE H –
ACUERDO DE ASIGNACIÓN DE VOLUNTARIADO
Un Acuerdo de asignación de voluntarios describe los puntos clave de lo que un voluntario y una organización pueden esperar el
uno del otro. El acuerdo permite un único punto de aprobación para toda la documentación y debe incluir un marco de tiempo. El
acuerdo también es un documento importante para que las organizaciones gestionen sus obligaciones en relación con los
requisitos de trabajo, salud y seguridad.
Un Acuerdo de Cesión de Voluntarios puede denominarse Escritura de Acuerdo. Este es un “tipo especial de promesa
vinculante o compromiso de hacer algo, que no es lo mismo que un contrato”.2Se puede establecer una escritura cuando
un voluntario está tratando con la información confidencial y la propiedad intelectual de una organización.
Puede encontrar una muestra de la Escritura de acuerdo en la página 30 de la Ley de organizaciones sin fines de lucro.Guía Nacional del
Voluntariado . Según las responsabilidades de una función, es posible que se necesite una escritura de acuerdo completa. En otros casos,
un simple Acuerdo de Asignación de Voluntarios de una página puede ser suficiente. Depende de su organización determinar, en función de
una evaluación de riesgos, cuánta información debe incluirse en el acuerdo.
Sea claro en cuanto a que un voluntario está siendo contratado como voluntario y asegúrese de que no haya lugar para malas
interpretaciones. Después de establecer que el rol es un rol de voluntario, debe establecer los derechos y responsabilidades tanto de la
organización como del voluntario.

MODELO DE ACUERDO DE ASIGNACIÓN DE VOLUNTARIOS
Los voluntarios son una parte esencial y valiosa del equipo de (insert organisation name)
Este acuerdo le dice lo que puede esperar de nosotros y lo que podemos esperar de usted.
Este Acuerdo se realiza entre y (insert organisation name)

(insert volunteer name)
Fecha de inicio Commencement Date

Programa/Servicio Program/Service
Posición Position
Compromiso (insert number) hours per week for a period of (insert number) months
Período de asignación From (insert date) to (insert date)
Fecha de revisión Review Date
Supervisor Supervisor
(insert organisation name) voluntad:
mi Presentarle cómo la (insert organisation name) carreras y su papel dentro de la

organización
mi Proporcionarle una descripción del puesto por escrito para que comprenda su función y las tareas que está
autorizado a realizar.
mi Brindarle una inducción completa y cualquier otra capacitación necesaria para su función.
mi Asignarle un Gerente de Voluntarios que estará disponible para responder preguntas y proporcionar comentarios
mi Cumplir con nuestras obligaciones bajo la Ley de Trabajo, Salud y Seguridad
mi Proteja su privacidad y confidencialidad
mi Reembolsarle los gastos de bolsillo preaprobados
mi Proporcionarle un Seguro de Accidentes Personales para Voluntarios mientras esté desempeñando funciones en nombre de
la organización y de acuerdo con la descripción de su puesto.
mi Brindarle la oportunidad de participar en los procesos de toma de decisiones dentro de la organización
mi Consultar con usted y mantenerlo informado sobre cualquier cambio dentro de la organización
mi Busque activamente sus comentarios sobre cómo se podría mejorar su función u otros procesos dentro de la organización.
mi Aplique nuestro procedimiento de quejas si surge la necesidad.
(insert volunteer name) voluntad:
mi Cumplir con el (insert organisation name) código de conducta y otras políticas y procedimientos
mi Trabajar de manera confiable de acuerdo con la descripción de mi puesto
mi Informar a mi gerente si no estoy disponible o si no puedo llevar a cabo alguna de las funciones especificadas.
mi Cumplir con mis obligaciones en virtud de la Ley de Seguridad, Salud y Trabajo.
mi Realizar capacitaciones según sea necesario
mi Discutir cualquier variación de funciones o el deseo de pasar a otras tareas con mi gerente Aceptar
mi devolver mi permiso de estacionamiento voluntario al finalizar mi trabajo voluntario
mi Respete las leyes de confidencialidad y privacidad y no revele ninguna información, contratos, documentos,
recursos o detalles personales a terceros mientras sea voluntario o en cualquier momento posterior, a menos que
así lo exija la ley.

Su gerente será (insert manager name)
Include details of your Volunteer Personal Accident Insurance. Be explicit about what the insurance covers and what it does
not cover. Note any limits to the liability of the insurance, including those based on age. Note that insurance will only cover
the volunteer when they are undertaking duties in accordance with their position description. Note the events that are
unlikely to be covered by insurance. Include a paragraph on privacy and confidentiality, noting that the volunteer is bound by
legislation and policies and procedures. Include a paragraph on intellectual property. Your organisation may wish to ask a
volunteer to sign over their intellectual property rights. If you do not do this, then the volunteer retains the rights to any
intellectual property they create for or on behalf of your organisation. See the Not-for-Profit National Volunteer Guide for
more information on intellectual property. Include a paragraph on consent to use photographs and images. Include a
declaration statement at the bottom of the Agreement that the volunteer signs to say they have read and understood the
content. If being executed as a Deed the signature of both parties (volunteer and organisation) will need to be witnessed by
a third party.
(Volunteer Signature)
Firma del voluntario: ____________________________________ Fecha:(Insert date of signature)
_____________________
(Manager
Firma del Gerente de Voluntarios: Signature)
_____________________________ Fecha:(Insert date of signature)
_____________________

APÉNDICE I -
INCORPORACIÓN DE UNA CULTURA EN EL LUGAR DE TRABAJO INCLUSIVO
La industria de servicios comunitarios de ACT celebra y empodera a personas de todas las sexualidades y géneros, de todas las culturas y con
todas las capacidades. Ser un lugar de trabajo inclusivo es más que palabras en una política; se trata de crear un entorno que satisfaga las
necesidades de todas las personas, para que se sientan bienvenidos y puedan prosperar. En todo el sector, todas las organizaciones deberían
esforzarse por lograr un sistema justo en el que la diversidad y la inclusión sean rutinarias.
Su organización debe esforzarse por evaluar periódicamente la cultura, la inclusión y la diversidad. Parte de este proceso debe ser
la creación de conciencia intercultural en el lugar de trabajo y el enlace con el personal para determinar lo que ven como diversidad
e inclusión. Es vital que su organización brinde oportunidades para que el personal comparta información personal sobre sí
mismos en un espacio seguro.
La verdadera inclusión y diversidad incluye todas las consideraciones sobre las experiencias únicas de una persona. Esto
incluye, pero no se limita a, comprender y aceptar su herencia cultural, antecedentes lingüísticos, género, sexualidad y
habilidades.
La industria de servicios comunitarios de ACT brinda un lugar seguro para personas con diversas sexualidades, géneros, etnias culturales
y habilidades. La fase de incorporación es un momento crucial para garantizar que todo el personal se sienta incluido y bienvenido. La
responsabilidad de crear una cultura inclusiva en el lugar de trabajo recae en la organización. Al no hacer preguntas por adelantado, esta
responsabilidad se transfiere inadvertidamente al trabajador, quien luego tiene la responsabilidad de expresar sus necesidades. Por lo
tanto, se debe enfatizar la diversidad y la inclusión durante el proceso de incorporación.
A continuación hay algunas preguntas que puede usar como autoevaluación para que su organización comprenda si su personal
siente que el lugar de trabajo es inclusivo y acepta la diversidad. Las preguntas que se formulen durante las fases de
preembarque e incorporación deben hacerse a todo el personal. Es importante no hacer suposiciones ni juicios sobre quién
puede o no necesitar apoyo adicional o ajustes en el lugar de trabajo y aplicar su proceso de manera consistente y equitativa.
Aquellos que tienen la responsabilidad de redactar/revisar políticas y procedimientos y aquellos que desempeñan
funciones de recursos humanos deben considerar las siguientes preguntas para evaluar si su organización es inclusiva y
acepta:
¿Cuenta mi organización con una política de diversidad, inclusión e igualdad de oportunidades? ¿Se promulga esta política durante
los procesos de contratación e incorporación de nuestra organización?
¿Son los procesos de contratación de mi organización accesibles a personas de todas las culturas y orígenes y para aquellos con
diversas necesidades? ¿Mi organización busca activamente reclutar e involucrar a personas de todas las culturas y de todas las
habilidades? ¿Cómo aborda mi organización el sesgo inconsciente?1
1Para obtener más información sobre qué es el sesgo inconsciente y cómo abordarlo en el
lugar de trabajo, visite el sitio web del Gobierno de Queensland.aquí.

¿Mi organización reserva tiempo para hablar sobre diversidad e inclusión? ¿Hay oportunidades para tener discusiones
durante las reuniones periódicas, como las reuniones de personal?
¿Mi organización se compromete activamente a crear y celebrar un lugar de trabajo inclusivo?
¿Qué oportunidades de capacitación y desarrollo brinda mi organización para mejorar la comprensión de la

diversidad y la inclusión en el lugar de trabajo?
¿Se sentirá cómoda una persona no binaria o transgénero en nuestro lugar de trabajo? ¿Cuál es la base de mi respuesta a esta
pregunta?
¿Mi organización proporciona apoyo continuo y redes para que participe el personal? Por ejemplo, ¿mi
organización tiene una red CALD, una red de mujeres o una red Pride?
¿Mi organización tiene una sala tranquila que se puede utilizar con fines religiosos?

Hacer preguntas abiertas durante la incorporación (ya sea antes del comienzo o en los primeros días de un nuevo miembro del
personal) garantiza que el personal tenga la oportunidad de reflexionar sobre la organización y sus necesidades individuales. Es
fundamental que observe los requisitos de confidencialidad con el personal nuevo y les permita decidir qué información sobre ellos
se comparte y con quién. Se pueden hacer las siguientes preguntas al personal antes de comenzar con su organización:
Piense en sus necesidades y en su área de trabajo. ¿Hay alguna modificación que podamos hacer por usted que haría que
el lugar de trabajo fuera más accesible o cómodo?
¿Hay algo que le gustaría que supiéramos sobre su origen cultural o lingüístico? ¿Le gustaría que compartamos
esta información con otro personal?
¿Observa alguna festividad o práctica cultural o religiosa que le gustaría que supiéramos? ¿Hay algo que
podamos hacer para apoyarte con esto? ¿Le gustaría que compartamos esta información con otro personal?
¿Hay algún evento cultural o religioso significativo que le gustaría que celebremos en el lugar de trabajo? ¿Cómo podemos hacer esto de
manera efectiva y cómo le gustaría que involucremos a otros miembros del personal?
¿Hay más información que le gustaría que supiéramos sobre usted, su cultura, religión, género, sexualidad o capacidad?
¿Qué podemos hacer para que se sienta bienvenido y aceptado en el lugar de trabajo?
¿Qué podemos hacer en el lugar de trabajo para proporcionar un entorno óptimo para que usted prospere?

Otra forma de saber si su lugar de trabajo es inclusivo es preguntar al personal existente si se sienten aceptados por la organización
y sus compañeros. Esto también lo ayudará a comprender si podría haber hecho un mejor trabajo durante la incorporación para
comprender y atender las necesidades de las personas. Considere proporcionar una escala para las personas al responder las
siguientes preguntas, para comprender la madurez de sus prácticas inclusivas y dónde hay margen de mejora.
Fuertemente Fuertemente
Discrepar Neutral Aceptar
Discrepar Aceptar
¿Sintió que el proceso de incorporación fue

inclusivo? - - - - -
¿El proceso de incorporación lo animó a compartir

alguna información personal que quisiera que la
organización o sus colegas supieran sobre usted? - - - - -
¿Se sintió cómodo al revelar información sobre

sus necesidades, género, sexualidad,
habilidades, herencia o antecedentes con la - - - - -
organización?
- - - - -
¿Cree que el lugar de trabajo tiene una cultura que
satisface sus necesidades?
¿Siente que el lugar de trabajo acepta y

celebra su diversidad? - - - - -
¿Sientes que tienes la oportunidad de

celebrar la diversidad de los demás? - - - - -
¿Qué podría hacer la organización para ser más inclusiva?
¿Tiene algún otro comentario o sugerencia para mejorar?

APÉNDICE J –
PREGUNTAS DE COMENTARIOS SOBRE LA INCORPORACIÓN
Responda a las siguientes afirmaciones utilizando la escala de calificación.
RECLUTAMIENTO Discrepar Neutral Aceptar
Discrepar Aceptar
Me proporcionaron información precisa sobre

(insert organisation name) - - - - -
durante el proceso de reclutamiento
Recibí comunicación oportuna sobre el

estado de mi solicitud - - - - -
¿Hay algo que podríamos haber hecho para mejorar el proceso de contratación?
ENTREVISTA Discrepar Neutral Aceptar
Discrepar Aceptar
- - - - -
Durante el proceso de la entrevista me hicieron
preguntas relacionadas con el puesto.
La entrevista me permitió demostrar cómo mis

habilidades, experiencia y calificaciones se - - - - -
alinearon con el puesto.
¿Hay algo que podríamos haber hecho para mejorar el proceso de la entrevista?
INDUCCIÓN Discrepar Neutral Aceptar
Discrepar Aceptar
- - - - -
Recibí una buena capacitación sobre los procesos y
sistemas relevantes para mi función
Confío en el uso de los procesos y sistemas

relevantes para mi función. - - - - -
- - - - -
Entiendo lo que me falta por aprender para hacer
bien mi papel
Sabía a dónde ir para pedir ayuda y me sentía

cómodo haciéndolo. - - - - -
Tengo las herramientas que necesito para hacer bien mi papel - - - - -

¿Hubo algún tema que no se cubrió durante la inducción que cree que debería incluirse?
¿Cuál es la información más importante que debe recibir un nuevo miembro del personal?
EXPERIENCIA A BORDO Discrepar Neutral Aceptar
Discrepar Aceptar
me siento bienvenido en (insert organisation name) - - - - -

- - - - -
Recibí suficiente información durante la incorporación
para llevar a cabo las funciones de mi función
Entiendo los requisitos de mi función y las

expectativas de mí como miembro del personal.
- - - - -
Siento que estoy siendo productivo - - - - -
¿Qué es lo que podríamos haber hecho de manera diferente para mejorar su experiencia de incorporación?
PREGUNTAS DE COMPROMISO Discrepar Neutral Aceptar
Discrepar Aceptar
- - - - -
Estoy orgulloso de trabajar/ser voluntario para
(insert organisation name)
Creo que mis aportes e ideas son valorados. - - - - -

Rara vez pienso en buscar otro papel
en otro lado - - - - -
Me veo trabajando en (insert organisation name)
dentro de dos años
- - - - -
motiva
- - - - -
yo para ir más allá de las expectativas de mi papel
Regularmente recibo comentarios útiles de mi

supervisor sobre mi desempeño y progreso - - - - -
- - - - -
Tengo compañeros de trabajo que me apoyan y siento que soy
parte de un equipo.
yo recomendaria
- - - - -
como un gran lugar para trabajar
¿Tiene algún otro comentario sobre su nivel de compromiso en

ALINEACIÓN ORGANIZACIONAL Discrepar Neutral Aceptar
Discrepar Aceptar
los valores de (insert organisation name)

alinearme con mis valores personales
- - - - -
Entiendo cómo mi rol contribuye a la
visión y misión de - - - - -
Mi experiencia en la organización ha
coincidido con mis expectativas. - - - - -
¿Tiene algún comentario adicional sobre los valores, la visión o la misión de (insert organisation name) ?
PERCEPCIÓN DE ROL Discrepar Neutral Aceptar
Discrepar Aceptar
Mi rol coincide con la descripción de mi puesto - - - - -
- - - - -
Sigo sintiendo que mi rol se ajusta perfectamente a mis
habilidades, experiencia y aspiraciones
Entiendo cómo se medirá/

evaluará mi trabajo - - - - -
La carga de trabajo requerida de mí es alcanzable - - - - -
Entiendo cómo mi papel contribuye a los
objetivos de
(insert organisation name) - - - - -
¿Tiene algún otro comentario sobre su papel?

NOTAS FINALES
1Lahey, Z (2014) ¡Bienvenido al siglo XXI, incorporación! disponible en línea en https://www.jivesoftware. com/
pdf/analystreport/2016/03/Welcome-to-twentyfirst-century-onboarding-032016.pdf
2Ley de Organizaciones sin Fines de Lucro (2018) Guía Nacional del Voluntariado, pág. 29

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Acerca de esta guía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Como usar esta guia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

¿Por qué es importante la incorporación? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

¿Qué implica la incorporación? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Mapa del proceso de incorporación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Los mejores consejos para la incorporación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Enlace con otras guías. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Guía de incorporación | marzo 2019 2

Apéndice B: plantilla de procedimiento de incorporación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Apéndice C: plantilla del plan de 90 días. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Apéndice D: Ejemplo de horario del primer día. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Apéndice E: Plantillas de listas de verificación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Lista de verificación previa al embarque. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Lista de verificación de incorporación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Lista de verificación de inducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Apéndice F: borrador de la plantilla de correo electrónico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Apéndice G: plantilla de carta de oferta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Apéndice H: Modelo de acuerdo de asignación de voluntarios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Apéndice I: Integración de un recurso cultural inclusivo en el lugar de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Apéndice J: ejemplos de preguntas de comentarios sobre la incorporación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Guía de incorporación | marzo 2019 3

Guía de incorporación | marzo 2019 4

ACERCA DE ESTA GUÍA

COMO USAR ESTA GUIA

Guía de incorporación | marzo 2019 5

Preguntas de autoevaluación de incorporación

mi ¿Mi organización tiene una política de onboarding?

mi ¿Mi organización tiene un procedimiento de onboarding?

mi ¿Mi organización habla sobre la incorporación y la prioriza?

mi ¿Mi organización dedica recursos a la incorporación?

mi ¿Mi organización sabe si la incorporación del personal es constante?

mi ¿Cómo supervisa mi organización el cumplimiento de nuestra política y procedimiento de incorporación?

Guía de incorporación | marzo 2019 6

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA INCORPORACIÓN?

¿QUÉ IMPLICA LA INCORPORACIÓN?

1. EMBARQUE PREVIO 2. INDUCCIÓN 3. FORMACIÓN 4. SOCIALIZACIÓN

Guía de incorporación | marzo 2019 7

Personal Personal Personal En curso

miembro es miembro es miembro es inducción

El miembro del personal es socializado

CONSEJOS PRINCIPALES PARA LA INCORPORACIÓN

miObtenga los conceptos básicos al facilitar la navegación de la burocracia y el papeleo

mi Supervise, mida y mejore su proceso de incorporación a lo largo del tiempo

Guía de incorporación | marzo 2019 8

herramientas para desempeñar su función de manera efectiva. Inducción:

mi es un proceso formalmente estructurado que se entrega consistentemente a todo el personal nuevo;

mi es un proceso continuo que no cesa después de la inducción;

mi Información sobre los componentes centrales de una buena incorporación

mi Ejemplo de plan de incorporación de 90 días

mi Ejemplo de horario del primer día

miEjemplos de formularios relevantes para la incorporación

Guía de incorporación | marzo 2019 9

Puede encontrar una plantilla de política enApéndice A

Puede encontrar una plantilla de procedimiento enapéndice B

Puede encontrar una plantilla de plan de 90 días enApéndice C

Guía de incorporación | marzo 2019 10

Puede encontrar un ejemplo del programa del primer día enApéndice D.