Inteligencia creativa

Cultivar el poder para crear, conectar e inspirar

Bruce Nussbaum

Creatividad y actividad social

En 2008, BusinessWeek lanzó su Índice Global de Innovació n para evaluar aquellas compañ ías que han
adoptado la creatividad y la innovació n, y han obtenido un retorno superior al promedio. El índice mide
cuá nto invierten las compañ ías en investigació n y desarrollo, cuá ntas patentes crean y cuá nto ganan
gracias a los nuevos productos. Añ o tras añ o, las mismas compañ ías quedan en el tope de la lista. Apple,
que constantemente deslumbró al mercado con creatividad y pro-ductos fuera de serie, no estaba
invirtiendo grandes sumas de dinero en investigació n y desarrollo; solo fabricaba algunos productos
anualmente y no contaba con un proceso formal de innovació n. Lo mismo se puede decir de Amazon, eBay
y Facebook.
Sin embargo, estas compañ ías producen bienes y servicios que cambian la vida de las personas
(generalmente, fomentando la creatividad personal). Los departamentos de estas firmas que producen las
innovaciones má s interesantes se conducen a la manera de emprendimientos. El psicó logo Mihaly
Csikszentmihali identificó un estado mental al que llamó "estado de flujo" durante el cual los creadores
experimentan un sentido de atemporalidad, una mayor concentració n, confianza y finalidad.
Csikszentmihali estudió mucho el clima creativo de la Florencia del Renacimiento. Cuando investigó por
qué Florencia incubó tal cantidad de creatividad, llegó a la conclusió n de que el contexto (contar con
colegas artistas y una cultura que apoyaba a los artistas y sus valores) era fundamental. El apoyo a la
creatividad distingue a Apple y a otras compañ ías innovadoras. El "pensamiento de diseñ o", es decir,
fomentar la creatividad con una finalidad comercial, ha llevado a las compañ ías a concebir nuevos
productos desde el punto de vista de la "experiencia del usuario". El mejor ejemplo de esta prá ctica es la
tormenta de ideas, que consiste en reunir a varias personas para que esgriman ideas al azar. Esta técnica
casi nunca produce ideas viables porque, cuando se trata de creatividad, la cantidad no puede reemplazar
a la calidad. Los participantes deben cultivar la creatividad de manera má s efectiva con el fin de resolver
los problemas del planeta.
Las personas creativas cuyas destrezas evolucionan constantemente y que se valen de tecnologías en
constante cambio (la mayoría de las cuales no existían a principios de siglo) son las personas que cumplen
los requisitos necesarios para enfrentar los desafíos del mañ ana, pues son capaces de visualizar los
productos y servicios que resolverá n los problemas y le dará n significado a las vidas de las personas. La
herramienta fundamental de estas personas es la inteligencia creativa, que está formado por cinco
destrezas fundamentales.

1.- Extracción de conocimientos

Steve Jobs, el genio creativo de Apple, no se graduó en la universidad. Desertó y solo tomó aquellas clases
que le resultaban curiosas; por ejemplo, caligrafía. Añ os má s tarde, Jobs diseñ ó la Macintosh para
presentar elementos tipográ ficos. El curso de caligrafía rindió sus frutos. Tradicionalmente, las personas
se suelen "sumergir" en un tema y desarrollar un "dominio de conocimiento" a partir del cual pueden
extraer conocimientos. Una educació n amplia que incluya historia, cultura, arte y ciencia ofrecen la
inspiració n necesaria para extraer conocimientos en el futuro. Por tanto, es importante que hagamos un
inventario de nuestros conocimientos para evaluar nuestro potencial creativo.
Un grupo de estudiantes del MIT desarrolló el iRobot y otros exploradores robó ticos para las misiones de
exploració n de Marte. Dichos robots eran capaces de retirar escombros y de localizar personas atrapadas
bajo los mismos. En 2001, estos estudiantes colaboraron con SC Johnson Wax para construir un robot
automatizado de limpieza industrial. Extrajeron conocimientos de todas las personas involucradas y
terminaron concibiendo un producto de primera: el Roomba, un robot capaz de limpiar el piso de una
casa. Este es un buen ejemplo de có mo se pueden "unir los puntos" para desarrollar algo nuevo. Las
compañ ías que innovan constantemente (Google, 3M, etc.), les dan a sus empleados el tiempo libre
necesario para que se dediquen a proyectos personales. Una buena idea es reservar 20% de nuestro
tiempo para dedicá rselo a nuestros intereses personales. Debemos desconectarnos de los medios para
poder conectar los puntos. Es importante salir a caminar y refrescar nuestra imaginació n. Si queremos
captar aquello que tiene significado para una generació n, una cultura o un grupo (y crear productos y
servicios para dicho grupo), debemos pertenecer a dichos grupos o contar con un socio que pertenezca a
los mismos. Si queremos determinar qué tiene significado para un pú blico en particular, es mejor que no
nos preguntemos por sus necesidades, pues terminaremos obteniendo una lista interminable. Es mejor
que nos preguntemos por sus sueñ os. Por ejemplo, la sostenibilidad implica sacrificio y baja calidad para
losbaby boomers, pero es un valor intrínseco para las generació n Y.

2.- Recontextualizar
Steve Jobs recontextualizaba la tecnología que inventaban los ingenieros para que fuera utilizable por las
personas comunes. Veía la tecnología desde el punto de vista de la experiencia del cliente y hacía que los
avances tecnoló gicos fueran accesibles mediante interfaces sencillas y fá ciles de usar. Kickstarter, el sitio
Web de crowdfunding, comenzó cuando los promotores de mú sica se decidieron a convertir a los
consumidores de mú sica y de arte en financistas capaces de invertir en eventos y proyectos. Ha recaudado
má s de US$ 300 millones desde su fundació n en 2009, y ha redefinido la relació n entre creadores y
consumidores. Un buen ejercicio es formularse las siguientes preguntas: ¿Por qué las cosas son de tal o
cual manera? ¿Qué sucedería si fueran diferentes?

3.- Jugar
El juego suspende las reglas de la realidad y permite que las personas imaginen lo que sucedería si las
condiciones cambiaran de una cierta manera. Pero no es suficiente con reunir a un grupo de personas y
jugar un juego. Un juego productivo implica confianza y se enfoca en descubrir nuevas conexiones (no es
buscar soluciones a problemas). El juego invita a tomar riesgos; las personas descartan ideas que no
funcionan y buscan nuevas posibilidades. No hay una manera correcta de jugar. Los participantes en
juegos complejos aprenden a medida que avanzan, pues se van adaptando a la informació n que van
consiguiendo en el camino. Podemos crear juegos de este tipo si tomamos en cuenta los intereses de los
jugadores. No sirve de nada forzar a las personas a jugar un juego que no les interesa para obtener
objetivos que no se sienten motivados a alcanzar. Debemos preguntarnos: ¿Qué les interesa? ¿Qué los
motiva?

4.- Fabricar
Mientras los negocios estadounidenses subcontratan fabricantes en China e India, los emprendedores de
la generació n Y está n creando un movimiento que apoya la fabricació n de bienes locales. Las herramientas
digitales má s recientes le dan una base a esta movimiento, pues las personas tienen la capacidad de crear
sitios Web, videos y libros. Y ahora las impresiones 3D le está n permitiendo a cualquier fabricar desde su
hogar u oficina. La mayoría de los baby boomers se contentaban con dejarle el difícil trabajo de la
manufactura a los demá s. En cambio, la generació n Y está desarrollando destrezas del tipo "há galo usted
mismo". Cuando Rob Kalin, fundador de Etsy, buscó un mercado en línea para sus muebles hechos a mano,
se dio cuenta de que otros artesanos tenían la misma necesidad. Etsy se ha convertido en una comunidad
de 875.000 artesanos y atrae a 40 millones de nuevos usuarios al mes. Los miembros de la generació n Y
quieren autenticidad. Compran productos locales y apoyan la economía del lugar. General Electric
implementó este ideal al reabrir algunas de sus viejas fá bricas. Muy pronto, GE fabricará lavadoras y
refrigeradores no en Asia o México sino en Louisville, Kentucky. Los productos de alta tecnología de GE,
como los motores a chorro y los equipos de ultrasonidos, requieren de una precisió n que recuerda má s a
un artesano que a un operario de una fá brica.
5.- Dar un giro
Las personas está n dejando de crear bienes y servicios y está n empezando a usar algo que han hecho para
iniciar un negocio. Richard Florida, el futurista urbano, identifica este cambio como una de las fuerzas
motoras detrá s de la revitalizació n de las ciudades. Por ejemplo, la Ciudad de Nueva York está de segunda,
después de Silicon Valley, en lo que a compañ ías de tecnología se refiere. Cuando las puntocom y las
compañ ías de tecnología aparecieron por primera vez, se consideraba que estas estaban en la periferia de
la economía. Pero a medida que la relació n entre la invenció n de cosas nuevas y el capitalismo se volvía
má s innegable, empezó a surgir una economía má s creativa. Para dar el giro desde una idea hasta un
negocio, debemos preguntarnos: ¿Qué es aquello que el dinero no puede comprar? Los emprendedores
está n apelando a aquellos valores profundos que las personas quieren poner en prá ctica. El genio de Steve
Jobs se manifestó en su gran capacidad de concretar ideas. Cuando Apple lanzó sus iMacs de colores en
1996, las má quinas representaban la idea de Jobs de que la tecnología debía ser divertida y sencilla. Apple
extendió esta idea a toda su línea de productos. El éxito de Hewlett-Packard con su impresora ThinkJet
creció gracias a que los gerentes crearon laboratorios de incubació n (pequeñ os grupos creativos que no
dependían de la jerarquía corporativa).

Capitalismo independiente
Los añ os setenta marcaron el surgimiento de la teoría del mercado eficiente. Una de las premisas
fundamentales decía que el riesgo es gestionable. Con el tiempo, los pronó sticos econó micos empezaron a
incluir un riesgo que nadie podía medir. Todo esto creó la atractiva ilusió n de que el riesgo estaba bajo
control; pero lo cierto es que la incertidumbre juega un gran papel en los mercados. Al igual que los
artistas, los emprendedores hallan oportunidades en la incertidumbre. A medida que el capitalismo
financiero se expande globalmente, lo mismo ocurre con su modelo de negocios: reducir costos y
concentrarse en las ganancias a corto plazo. La teoría del mercado eficiente desdeñ a la creatividad y la
innovació n. La mayoría de las compañ ías y de los gobiernos no valoran la creatividad. La Fundació n
Nacional de la Ciencia ha descubierto que entre 2006 y 2009 menos de 10% de las firmas estadounidenses
invirtieron tiempo en la innovació n de productos o servicios. Esta escasez de innovació n se tradujo en un
pronunciado déficit comercial. Desde 2000 hasta 2011, Estados Unidos ofreció menos productos nuevos y
la cuota de exportació n del producto interno bruto declinó . Incluso en las industrias de alta tecnología, el
déficit comercial de Estados Unidos continú a declinando. El capitalismo independiente de hoy en día
opera sin tomar en cuenta los cá nones econó micos y hace énfasis en la producció n de bienes locales y en
pocas cantidades. Las firmas má s jó venes son las que han creado los nuevos empleos en Estados Unidos
durante los ú ltimos treinta añ os. Las firmas má s viejas (a menos que se comporten como firmas nuevas)
no hacen má s que eliminar puestos de empleo. Un sistema econó mico fundamentado en el capitalismo
independiente premiará la creatividad y fomentará el espíritu emprendedor. El capitalismo independiente
invita a los inversionistas a participar en nuevas á reas, tal vez en el financiamiento de "incubadoras" para
ayudar a los estudiantes a desarrollar sus ideas. Los emprendedores innovadores tienen el poder
(mediante el proceso de la destrucció n creativa) de socavar a aquellos grandes negocios que se
aprovechan de las normas regulatorias, tecnoló gicas y organizacionales. La economía creativa necesita
políticas de apoyo. La creatividad requiere de un contexto social; por ejemplo, redes reales y digitales que
permitan que las personas participen en el mercado como creadores, inversionistas y consumidores. Las
destrezas tecnoló gicas son importantes en este ambiente, pero también son importantes las artes
liberales y las bellas artes. Si quieren medir el potencial creativo de un posible candidato, los negocios
deberían adoptar el siguiente método de contratació n: ver portafolios, no hojas de vida.
Innovación y economía de la experiencia
“Me emociona ver la ilusió n de mi hijo al entrar por la puerta pequeñ a de entrada de una tienda de
juguetes Imaginarium”. Esta frase está extraída del ebook colaborativo “Customer Experience. Una visión
multidimensional del marketing de experiencias” y la incluimos aquí porque resume muy bien el mensaje
de otro libro, un clá sico de la innovació n, “La economía de la experiencia: el trabajo es teatro y cada
empresa es un escenario” (1999), escrito por los norteamericanos B. Joseph Pine IIy James H. Gilmore.
Como nos gusta desempolvar de tanto en tanto estos clá sicos (ya lo hicimos con “Jamming. The art and
discipline of business creativity”), os daremos algunas claves de este libro, aunque recomendamos su
lectura.

Pero qué es esto de la economía de la experiencia. Pine y Gilmore lo explican con una tarta de

cumpleañ os. En la economía agraria, las madres elaboraban su propio pastel empleando productos
bá sicos procedentes de su granja (harina, azú car, huevos y mantequilla). En la etapa industrial, las madres
pagaban cierta cantidad por los ingredientes semielaborados. Ya en la economía de servicios, unos padres
atareados encargaban tartas en una pastelería o panadería, a un precio que multiplicaba por diez el coste
de los ingredientes en crudo. Ahora, los progenitores no hacen ninguna tarta y ni siquiera organizan una
fiesta. En su lugar, pagan una cantidad elevada por “subcontratar” todo el evento en algunos de los
muchos establecimientos especializados que han surgido para atender esta demanda. Bienvenido a la
economía de la experiencia.
Este ejemplo tan sencillo les sirve para hacer entender que las empresas, si quieren mantenerse o situarse
en posiciones de vanguardia y seguir compitiendo, tanto si se dirigen a consumidores finales como a otras
empresas, han de vender experiencias. Han de ser capaces de proporcionar momentos inolvidables
que hagan que ese cliente desee comprarlos, eventos memorables que involucren al cliente de
manera absolutamente personal. Como la madre que adora Imaginarium, que por cierto es una
empresa nacida en Zaragoza que ha sabido interpretar muy bien esta necesidad.
Una experiencia ocurre cuando una empresa utiliza intencionadamente el servicio que ofrece
como el escenario de un teatro, y los productos como accesorios, para captar y enganchar a los
clientes creando un evento memorable. Los productos bá sicos (commodities) son fungibles, los
productos tangibles, los servicios intangibles y las experiencias memorables. Para los compradores de
experiencias –si empleamos el término que utiliza Walt Disney, líder indiscutible en la creació n de
experiencias, deberíamos llamarles “invitados”- estas son inherentemente personales y existen só lo en la
mente del individuo que ha sido implicado a un nivel emocional, físico, intelectual o incluso espiritual.
Las experiencias siempre han estado en el corazó n de la industria del entretenimiento, como en Walt
Disney, pero para Pine y Gilmore, en la actualidad el concepto de vender experiencias debe ir más
allá de los teatros y los parques de atracciones. Lo innovador sería incorporar esas experiencias como
elemento diferenciador en la oferta de nuevos productos empresariales. La creatividad, la innovación y
el cuidadoso diseño de los elementos que definan las experiencias se vuelven clave. Có mo diseñ ar
esas experiencias no es una cuestió n menor.
Pine y Gilmore defienden que los consumidores quieren, de alguna forma, vivenciar una
experiencia memorable, capaz de transformarlos, de cambiar su forma de pensar y actuar. “Los
seres humanos siempre hemos ido en la bú squeda de experiencias nuevas y excitantes con el propó sito de
aprender y crecer, desarrollarnos y mejorar, reparar y reformar. Pero, a medida que el mundo entra en la
economía de las experiencias, mucho de lo que antes se obtenía a través de actividades no relacionadas
con la economía ahora pasan a formar parte del campo del comercio”, explican los autores. Los cambios a
los que se refieren pueden ser:
a) físicos (corporales, atuendos, accesorios)
b) intelectuales (capacitació n, entrenamiento)
c) emocionales (disposició n, compromiso)
d) espirituales (modo de ser, actuar, pensar)
Y para lograr esa transformació n, las experiencias han de ser significativas y ricas.
Segú n Pine y Gilmore “las má s enriquecedoras de estas experiencias son las que abarcan aspectos de los
cuatro dominios”:
 Entretenimiento (Entertainment). La persona absorbe pasivamente las experiencias a través de
los sentidos, como ocurre al leer, ver una película o escuchar mú sica. Las personas buscan
entretenerse, desconectarse, pasar el tiempo pero en una actitud pasiva.
 Educativo (Educational). Una experiencia educativa involucra activamente la mente del visitante
(si se trata de una actividad intelectual) y/o su cuerpo (en el caso de un aprendizaje físico).
 Escapista (Escapist). Antítesis del puro entretenimiento. Los invitados de la experiencia escapista
está n complemente inmersos en ella. La prá ctica de deportes extremos es un buen ejemplo.
 Estético (Esthetic). Una experiencia estética implica la observació n y disfrute del entorno o del
ambiente físico de un lugar, dejá ndolo intacto. Visitar un monumento o un entorno natural son
experiencias con componentes estéticos.

Fuente: http://repensadores.es/2014/09/innovacion-y-economia-de-la-experiencia/
Enfoque Engine
Juntos diseñaremos algo genial
Cuando se trata de trabajar contigo para diseñ ar y entregar má s de lo que a tu cliente le encanta, tenemos
una filosofía simple. Y hemos estado perfeccionando nuestro enfoque con organizaciones de má s $ mil
millones de ingresos por má s de 15 añ os.

Hacer del mundo un lugar mejor, un servicio a la vez

Los servicios están en todas partes y es fá cil recordar una mala experiencia. Pero cuando la gente usa un
servicio que es genial, quieren gritar sobre él, lo recomiendan a otros e incluso ayudan a hacerlo mejor.
Un servicio acertado viene de manchar las cosas sus clientes amará n y está n totalmente enfocados en
conseguir éstos al mercado. Conseguirlo bien puede ser un gran problema para sus clientes y su negocio,
por lo que vale la pena diseñ arlos bien.

Grandes servicios provienen de grandes organizaciones

Diseñ ar y entregar grandes servicios es un desafío para cualquier organizació n. A menudo no hay una sola
visió n para la experiencia del cliente. Y puede ser simplemente demasiado difícil imaginar lo que sigue,
cuando el foco está en el aquí y ahora. Las organizaciones exitosas llegan al corazó n de lo que es
importante para sus clientes. Ellos ponen a la gente y la emoció n primero, se organizan en torno a una
visió n de servicio que satisface las necesidades de la gente y se centran en hacer algunas cosas
brillantemente.

Los grandes servicios no son accidentales, están diseñados

Diseñ ar servicios y llevarlos al mercado requiere que muchas partes de su organizació n trabajen al
unísono. Los puntos de contacto deben diseñ arse para expresar su marca. El liderazgo, las operaciones del
canal y los comportamientos deben ser diseñ ados y alineados. Deben desarrollarse formas de trabajo y
capacidades para sostener el enfoque, asegurando que la entrega y el desarrollo continuo sean sin fisuras
y consistentes. El primer paso hacia el éxito es conseguir que la gente se entusiasme lo suficiente como
para comprometerse con el cambio. Obtener su atenció n, diseñ ar una gran solució n y respaldarlo con un
caso de beneficios seductores y un plan claro y realista.
Publicació n de la Conferencia Internacional “Estado Futuro 2016: Innovación para las personas”.
“Nuevos Servicios para una nueva ciudadanía: métodos para diseñ ar servicios centrados en las personas”.
Laboratorio de Gobierno, Agosto 2016.

Geo Mulgan, Director Ejecutivo, Nesta, Reino Unido.

Mulgan planteó que el elemento central de la innovació n en el sector pú blico es el impacto que se puede
generar con ella cuando se entiende y opera desde una perspectiva integrada y sistémica. Desde esta
perspectiva indica que la prá ctica de innovar considera varias dimensiones que deben ir de la mano como
son: partir entendiendo las necesidades de las personas, apuntar a crear valor pú blico, mejorar las
habilidades para resolver problemas, experimentar soluciones para aprender de la experiencia y
movilizar recursos de manera estratégica.

Todo esto, dice Mulgan, debe apuntar a construir inteligencia colectiva, siendo esto el principal desafío: “la
pregunta principal es cómo mejorar la inteligencia colectiva de la sociedad y el gobierno, y cómo pensar en
una ecología de instituciones y habilidades que funcionen dentro de un sistema de gobierno”.
En esta línea, Mulgan describe una serie de cambios que se deben impulsar al interior de los gobiernos
para avanzar en esa direcció n:
• Mejorar las formas de colaboració n con las personas. Promoviendo una colaboració n efectiva, que
permita pensar y actuar como sistema.
• Mejorar la democracia, estableciendo el gobierno como una conversació n continua con los ciudadanos,
haciendo uso de la inteligencia de las personas de forma activa y decisiva.
• Mejorar la manera de medir y usar los datos. Esto implica tanto mejorar la captura y uso de datos desde
los ciudadanos y para los ciudadanos, como usar métodos combinados de aná lisis (automatizado, de
forma á gily en tiempo real), lo que permite mejorar radicalmente las mediciones y estadísticas que
podemos obtener sobre las intervenciones.
• Impulsar prá cticas experimentales de construcció n de evidencia. Apuntando a generar evidencia
utilizando lo que ya existe, pero avanzando hacia prototipar ideas usando grupos de control y relació n al
mundo real, es decir con la gente en sus contextos.
• Mejorar el manejo de los recursos. Aumentando presupuestos para el desarrollo de la innovació n, y
usando modelos de innovació n abierta para profundizar el trabajo con las personas.
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Gonzalo Rivas, Presidente del Consejo de Innovació n para el Desarrollo, Chile.

Disposición del Estado de cambiar jefaturas que no permiten los espacios de innovación
Los liderazgos deben estar disponibles a generar entusiasmo y no só lo fijarse en el cumplimiento. Si uno
observa los PMG, en general se evalú a en torno al cumplimiento de objetivos precisos que tienen quever
con la entrega de algo, cualquier proceso novedoso se enfrenta a estos problemas. La primera tarea
debería ser hacer un aná lisis de las barreras existentes y traducirlas en procesos que permitan hacer las
cosas de forma distinta.

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Con respecto al diseñ o, se reconoce la capacidad de esa disciplina para propiciar procesos de
experimentació n. El diseñ o permite hacerlas cosas tangibles, dá ndole una mayor cuota de realidad a los
proyectos para que sea má s fá cil diseñ ar nuevos mecanismos junto a un pú blico no experto. Por otra
parte, es necesario contar con cientistas sociales para acceder a datos má s profundos de la població n, que
generalmente se recolectan mediante metodologías etnográ ficas.
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Daniel Contesse S. , Vicerrector de Innovación y Desarrollo Universidad del Desarrollo

Respecto de la multidisciplina y colaboració n, se nos hace ya evidente que son elementos indispensables a
la hora de innovar. Los problemas del siglo XXI son de naturaleza multidisciplinaria y las soluciones
vendrá n necesariamente de una mirada diversa, donde profesionales con distintas formaciones y
experiencias colaboren activamente por generar soluciones complejas que integren distintas miradas.

El foco en el usuario es tal vez lo central al hablar de innovació n. Por mucho tiempo se buscó hacer
innovació n desde las convicciones o ideas propias, haciendo luego un esfuerzo poco eficiente en encontrar
aplicaciones ú tiles a lo que había sido descubierto. Hoy hablamos del foco en el usuario porque creemos
que el proceso de innovació n se hace mucho má s eficiente cuando tenemos en nuestra mirada la
necesidad o el problema. El punto de partida en el proceso de innovació n está en las personas y sus
problemas y no en las tecnologías. No se trata de un dogma, sino que de un énfasis a la hora de abordar el
desafío de buscar nuevas soluciones.

El impacto es un elemento indisociable de la innovació n y por lo tanto no podemos verdaderamente

hablar de innovació n si no estamos seguros de que se está generando impacto. Es así como la medició n del
impacto es clave. Siempre a la hora de innovar debemos buscar formas de contrastar el estado inicial con
el final, disciplina clave en el proceso de innovació n.

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Design for Innovation

Hechos, cifras y planes prácticos de crecimiento
Un documento del Design Council, publicado para coincidir con la Estrategia de Innovació n e Investigació n para el Crecimiento del
Gobierno Britá nico. Diciembre 2011

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Hon David Willetts MP, Minister for Universities and Science UK
"El diseñ o puede ayudar a las organizaciones a transformar su desempeñ o, desde la innovació n de
productos empresariales hasta la comercializació n de la ciencia y la prestació n de servicios pú blicos. Es
por eso que el diseñ o forma parte integral de los planes del Gobierno para la innovació n y el crecimiento y
figura fuertemente en nuestra Estrategia de Innovació n e Investigació n para el Crecimiento. El Reino
Unido tiene el potencial para tener éxito a nivel mundial, pero para hacerlo debemos aprovechar nuestras
fortalezas. El diseñ o es sin duda un á rea donde estamos entre los mejores del mundo, con potencial para
hacerlo aú n mejor ".

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Definir el diseño dentro de la innovación
Un buen diseñ o es esencial para un buen negocio. Convierte nuevas ideas en productos, entornos y
servicios prá cticos en torno a las cambiantes necesidades de los usuarios.

La creatividad en los negocios es el origen de nuevas ideas.

Las ideas creativas que pueden resultar en la innovació n provienen de mú ltiples fuentes, incluyendo
personal de primera línea dentro de un negocio, especialistas en descubrimientos tecnoló gicos o
científicos que pueden ser externos a un negocio y del compromiso de ciudadanos y consumidores.
La innovación en los negocios convierte las ideas en valor.
La innovació n aplica ideas y nuevos conocimientos a la producció n de bienes y servicios para mejorar la
calidad del producto y el rendimiento del proceso. Es el motor de la renovació n y el crecimiento en una
organizació n y por lo tanto también en la economía en general.

El diseño es la conexión entre creatividad e innovación.

El diseñ o moldea las ideas para convertirlas en propuestas prá cticas y atractivas para los usuarios o los
clientes. El diseñ o puede ser descrito como la creatividad desplegada a un fin específico.

Las características comunes del diseñ o son que es:

Un enfoque creativo y centrado en el usuario para resolver problemas.

La idea de adoptar principios de diseñ o en el corazó n de la cultura empresarial y la gestió n está vinculada
a las historias de éxito empresarial mundial, como en Apple, Dyson y Burberry. 'Diseñ o Thinking' se basa
en las teorías sobre la cultura creativa y estilos de pensamiento y despliega métodos de diseñ o dentro de
la gestió n estratégica de negocios.

Un proceso de gestión para el desarrollo de nuevos productos y servicios.

El proceso de diseñ o es una serie de acciones altamente definidas y
Guías y controles de investigació n, desarrollo y producció n en la fabricació n y
Servicios. El proceso de diseñ o típicamente incluye diseñ o técnico
(Como la ingeniería para la fabricació n) y el diseñ o no técnico (como la experiencia y la identidad).

Un conjunto de profesiones ligadas por una disciplina común.

Los buenos resultados de diseñ o en los negocios son apoyados por diseñ adores profesionales y gerentes
de diseñ o, algunos que trabajan en consultoría y otros dentro de las empresas clientes. Las profesiones de
diseñ o se han desarrollado durante má s de 150 añ os a través de las vías educativas de arte y diseñ o,
ingeniería y arquitectura. Está n estrechamente vinculados y frecuentemente enseñ ados dentro de las
mismas escuelas.

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La expansión del diseño
Como las á reas de ventajas competitivas, como el uso de la tecnología, se han vuelto globalmente mucho
má s disputadas, el diseñ o se ha convertido en el factor diferenciador para la innovació n empresarial.

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Revista Base, publicació n semestral de la Facultad de Diseñ o de la Universidad del Desarrollo, Nú mero 0:
Innovació n, artículo “El Diseñ o Como Catalizador de la innovació n”.
Gonzalo Castillo, Diseñador.

El diseño en Chile puede aspirar, como está ocurriendo en el mundo desarrollado hace ya tiempo, a ser cada vez
más reconocido y a ir ampliando su ámbito de influencia en la agenda de innovación.
Frente a los tímidos progresos que exhibe nuestro país en materia de innovación, el diseño debe jugarse “el todo
por el todo” y dejar de presentarse como un aliado estratégico más, planteándose como un verdadero e
imprescindible catalizador de procesos de innovación en todos los sectores productivos.

Las preguntas que surgen casi espontá neamente son, entonces: ¿de qué manera el diseñ o se hace hoy
cargo de esto? El énfasis estaría entonces puesto en evitar primero, a toda costa, desentenderse o
desalinearse de la diná mica de cambio de las fuentes de competitividad (tema aú n muy ajeno para muchos
diseñ adores). Y, luego aportar recursos, argumentos, indicadores y todo lo que sirva para instalar al
diseñ o como una (o “la”) herramienta de mayor efectividad en términos de costo-beneficio para competir
y agregar valor en la llamada “Era del Cliente”.

Una sociedad que apuesta por un modelo de desarrollo basado en la explotació n de recursos naturales y la
comercializació n de commodities, no reconocerá en el diseñ o má s que una oferta de cará cter suntuario,
reducida a un aporte puramente estético y ornamental. En este espacio, el diseñ o, profundamente
subvalorado y confinado, se atrofia y se degrada, se invisibiliza y se deprecia. Se aleja de los espacios de
decisió n y su aparició n en el proceso de desarrollo de nuevos productos se retarda, y su aporte termina
siendo cosmético y superfluo. En cambio, una economía que basa el crecimiento y la competitividad en el
fomento de la capacidad de desarrollar productos y servicios innovadores, con alto valor agregado,
encontrará en el diseñ o un aliado fundamental.

Es aquí donde surge y cobra verdadero sentido la noció n de diseñ o como herramienta estratégica. Por su
capacidad, ampliamente probada, de establecer diferenciaciones objetivas, significativas y perceptibles en
la propuesta de valor de un producto o servicio, abarcando las tres dimensiones en las que nos vinculamos
e interactuamos con ellos. Extrapolando la célebre tríada Lacaniana, estas son: la dimensión real, el
producto o servicio propiamente tal, con sus aspectos funcionales tangibles y medibles; la dimensión
simbólica expresada en la identidad, sus significados, sus componentes culturales; y su dimensión
imaginaria, asociada al posicionamiento, a la percepció n, las experiencias y el espacio que ocupan en
nuestra memoria.

En el artículo (The Power of Design), fuente fundamental para entender el antes y después del auge del
diseñ o y el Design Thinking má s allá de las esferas de la propia disciplina, se establecían las bases sobre
las que el diseñ o se reposicionaría en la llamada Economía de la Experiencia (Pine y Gilmore).

Nuestro país parece no estar comprendiendo la urgencia de adoptar la innovació n como parte de las
estrategias empresariales y de desarrollo econó mico. Los resultados de un estudio publicado en 2012 por
Diario Financiero y Deloitte, ilustran muy bien el escenario que enfrentamos. En él se revela que en Chile
el 99% de las empresas dicen reconocer en la innovació n un tema relevante en el desarrollo de sus
negocios. Sin embargo, el 60% de ellas no tiene una estructura definida para gestionar innovació n; solo el
13% cuenta con un á rea especializada en el tema y el 78% de los encuestados señ ala que sus políticas de
innovació n está n orientadas tanto a buscar nuevos negocios, como a mejorar procesos y hacer má s
eficiente la gestió n.

La historia del diseñ o en los ú ltimos 20 añ os ha estado marcada no tanto por la difusió n o el empeñ o de
los diseñ adores por alcanzar mayores espacios de influencia, sino que, como hemos visto, por el
verdadero rescate que se ha hecho de este oficio, en particular de sus metodologías de trabajo, por parte
de actores provenientes de otros á mbitos, sobre todo de la ingeniería y la gestió n estratégica. Así, por
ejemplo, el concepto de Design Thinking (o el diseñ o como forma de pensamiento), recién comienza a
difundirse empujado fundamentalmente por la lenta, aunque progresiva, instalació n de una conciencia
innovadora en distintos sectores de nuestra economía.

El diseñ o debe avanzar en su estrategia de inserció n, prometiendo que no solo contribuye a agregar valor
a los resultados (el “qué”), sino que es capaz de transformar las organizaciones innovando fuertemente en
los procesos y en la forma en que se trabaja (el “có mo”). Heurística, pensamiento abductivo, pensamiento
lateral, pensamiento creativo: diversas formas de definir y estudiar una particular manera de enfrentar los
problemas y abordar su solució n por vías no tradicionales, es decir, como alternativas al pensamiento
ló gico-algorítmico que impera en los actuales modelos de gestió n.

Se trata de un proceso que implica riesgos, es cierto, pero estos “errores” son parte del proceso y lo
importante es que éstos sean detectados en las fases má s tempranas de desarrollo y al menor costo
posible. Hay importantes desafíos aquí. Y no menores. Resistencias culturales, paradigmas, políticas y
modelos que no son fá ciles de cambiar de un día para otro. Por eso, recomiendo para ello partir con metas
pequeñ as, pero pensando siempre en grande.
Ellie Runcie,
Diseñ adora, Directora de “Futuros Programas” en el British Design Council
Artículo “Conduciendo los negocios a través del diseñ o”.

El diseñ o es hoy parte importante de la agenda de negocios. Ya no es má s la guinda de la torta de los

bienes preciados y marcas de lujo, durante la década pasada ganó relevancia en la estructura de las
organizaciones, en có mo éstas operan y piensan. Un nú mero creciente está comenzando a usar el diseñ o
estratégicamente a fin de diferenciarse de sus competidores. Para lograr esto se requiere que las
empresas logren ver el diseñ o má s allá de las limitaciones de los productos, como se hace en la
producció n, y má s como un mecanismo para catalizar y entregar informació n

Podemos encontrar un vínculo en el hecho de que, incluso en tiempos difíciles, el diseñ o es un motor
econó mico fundamental para la innovació n, que hace a las empresas salir de sus problemas, las ayuda a
diversificarse, a descubrir y abrir nuevos mercados que, de otro modo, no habrían podido existir en ese
momento. De acuerdo con un estudio dirigido para explorar má s a fondo las actitudes empresariales hacia
el diseñ o, hemos llegado a tres conclusiones principales:

1. El diseñ o está centrado en el cliente: el beneficio es mayor cuando está íntimamente relacionado
con la solució n deproblemas.
2. El diseñ o es má s potente cuando se inserta en la cultura: funciona mejor cuando tiene un fuerte
apoyo dentro de la organizació n, especialmente en la alta direcció n.
3. El diseñ o puede añ adir valor a cualquier organizació n: puede beneficiar a las fá bricas y
organizaciones basadas en el servicio, sean éstas pequeñ as, medianas o grandes.

justamente es en estos tiempos cuando hay que explorar có mo la empresa puede cambiar e identificar
nuevos caminos para el crecimiento. Las compañ ías no pueden permitirse seguir en la misma posició n, si
siguen haciendo lo que han hecho durante los ú ltimos diez o veinte añ os, sin importar el éxito que hayan
obtenido, deben preguntarse có mo van a cambiar algunas de las formas en que han estado trabajando.
¿Có mo pueden innovar para llegar a ser diferentes, mejores y má s eficientes?, ¿qué otras industrias
podrían adoptar sus nuevas ideas? Ellos necesitan preguntarse “¿dó nde vamos a estar en diez añ os? y
¿seguiremos produciendo solo bienes o proveeremos ademá s servicio en diferentes lugares y mercados?
Y el punto es que los diseñ adores pueden ayudarlos a pensar en estas preguntas. Pueden hacer las
conexiones entre lo que es posible y beneficioso como también en có mo pueden transformar exitosamente
nuevos conocimientos, de un modo diferente.

El diseñ o es una herramienta poderosa, ya que una de las cosas má s importantes que puede proporcionar
es un enfoque y percepció n ú nicos sobre las necesidades tanto del cliente como del usuario final. Un buen
diseñ o puede identificar problemas que las personas podrían estar experimentando y puede proveer de
una visió n y consecuentemente de nuevas ideas en pos de las soluciones y de có mo mejorar la vida. Todas
las empresas deberían conectarse má s íntimamente con sus clientes, incluso si piensan que ya lo está n
haciendo, porque el diseñ o tiene una gran oportunidad de entregarles esta conexió n.

Lo que hacemos en el British Design Council es ayudar a las empresas a detenerse y observar la cantidad
de desafíos que hay dentro de su compañ ía, y luego a revisar otras cosas, quizá s nuevas oportunidades
que los pueden ayudar a superarlos.

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Ellie Runcie,
Diseñ adora, Directora de “Futuros Programas” en el British Design Council
Libro “Nuevos Servicios para Usuarios con Experiencia”, Laboratorio de Innovació n Pú blico UC

Todo el mundo ha tenido al menos una experiencia memorable con algú n servicio al cliente y, buena o
mala, el diseñ o fue el que hizo la diferencia. Un buen diseñ o puede transformar la experiencia y el valor de
los servicios, haciéndolos má s atractivos para los usuarios y má s eficientes para las organizaciones que los
ofrecen.

En el Design Council creemos que un buen diseñ o puede cambiar positivamente vidas, comunidades y
organizaciones. Es capaz de transformar fundamentalmente el mundo empresarial y el servicio pú blico,
esto debido a que un buen diseñ o reconoce las necesidades de las personas como el centro mismo de
cualquier problemá tica. Muchas personas piensan en el diseñ o en términos productivos, sin embargo,
también es crucial para los procesos, los servicios y la innovació n, y puede ayudar a responder complejos
desafíos.

Cualquiera sea el desafío, ya sea mejorar gradualmente un servicio existente o transformarlo por
completo, hemos descubierto que existen ciertos principios comunes:
- Centrarse en las personas.
- Trabajar visual, abierta y colaborativamente
- Ser Iterativo

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“El pensamiento de diseñ o es un sistema que utiliza la sensibilidad del diseñ ador y los métodos para
adaptarse a las necesidades de las personas con lo que es tecnoló gicamente factible y lo que un negocio
viable puede convertir en valor para el consumidor y oportunidades de mercado”.
- Tim Brown, IDEO

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¿Qué es el pensamiento de Diseñ o?

Design Management Institute

La Design Management ha utilizado tradicionalmente un acercamiento del pensamiento del diseñ o para
desarrollar los productos y los servicios que obligan que resuenan con los clientes, produciendo
constantemente recompensas financieras, y construyendo la lealtad de la marca de fá brica. Pero má s allá
de la empatía centrada en el cliente, má s allá de la iteració n creativa, má s allá del prejuicio hacia una
mentalidad de fabricante, el pensamiento de diseñ o tiene má s que ofrecer a la organizació n moderna
como un medio para cultivar creatividad e innovació n en una organizació n.

El pensamiento del diseño no es confesional

Algunos de sus conceptos - trabajo en equipo, visualizació n y un énfasis en herramientas de investigació n
má s creativas - no son el ú nico dominio del diseñ ador o gerente de diseñ o. Practicados en toda la
organizació n, las actividades de colaboració n entre el diseñ o y las empresas crean una potente plataforma
para apoyar mejoras incrementales (reducció n del tiempo de comercializació n, aumento del margen,
mejor mezcla de productos y mercados) y para impulsar la innovació n.

El pensamiento del diseño es un medio para alinear

Los negocios tienen mejor resultado al optimizar la estructura interna, el gobierno, la comunicació n, las
herramientas y las tecnologías que emplean. Pero no termina ahí. Cuando la cultura interna se alinea con
la oferta de marca externa, la empresa está optimizada para la creatividad, la agilidad y la eficacia.

El pensamiento del diseño es un medio para entregar la creatividad

El proceso de Diseñ o de Pensar proporciona un lenguaje comú n, centrado en el cliente para discutir las
oportunidades disponibles para la organizació n. El enmarcado del problema y el pensamiento emergente
utilizado durante la exploració n del problema, permite que el diseñ o y el negocio desarrollen juntos un
entendimiento comú n del desafío y de las posibles soluciones.

El pensamiento del diseño es un mecanismo predictivo

Con un profundo conocimiento del paisaje competitivo y cultural externo que es el punto de partida
fundamental del pensamiento del diseñ o, el proceso en sí puede ser una "protecció n" contra la naturaleza
interrumpida de la tecnología y los cambios culturales que fomentan las nuevas empresas Airbnb, Twitter
y Zipcar.

El pensamiento de diseño es experiencial

La filosofía del pensamiento de diseñ o crea soluciones a partir de una perspectiva de la necesidad del
usuario má s que a través del enfoque convencional de definir un mercado potencial y soluciones de ajuste
de fuerza.
  
El valor potencial del pensamiento de diseño es indiscutible: continú a siendo una herramienta ú til
para ayudar a comprender y enfrentar desafíos complejos en los que los enfoques analíticos han
demostrado ser insuficientes. Sin embargo, el pensamiento de diseñ o puede verse como una propuesta
riesgosa para algunas organizaciones comerciales.

Iró nicamente, la naturaleza VUCA (volá til, incierta, compleja y ambigua) del siglo XXI es exactamente el
momento adecuado para que las organizaciones adopten el pensamiento del diseñ o.

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Edenspikerman –

Los puntos a recordar sobre Design Thinking

También compartimos lo que hemos aprendido a través de nuestra aplicació n de métodos de pensamiento
de diseñ o, porque nuestro día juntos fue todo sobre el intercambio de conocimientos y experiencias.

Cambiar la percepción de uno mismo. Usted no es el experto que sabe lo que los usuarios quieren y
necesitan; Usted es un experto en identificar lo que los usuarios quieren y necesitan, y luego aplicarlo a
nuevos productos y servicios.
La perspectiva del usuario es el mejor argumento. ¡Presentar su diseñ o y justificar decisiones de
diseñ o a través de las necesidades y deseos de los usuarios evita discusiones sobre el gusto!
Visualice y prototipo. Visualice o prototipique sus ideas lo antes posible para que sean tangibles y obtenga
retroalimentació n de las partes interesadas. Usted puede evaluar la relevancia y obtener inspiració n para
refinar su idea.
Hacer la investigación mínima. Una entrevista es mejor que ninguna, no dejes que las ideas de
representatividad te impidan entrar en diá logo con só lo unos pocos usuarios. Nuestra experiencia es que
4-6 entrevistas es suficiente cuando se trata de pruebas de usuario. Só lo cuando se crean personas o viajes
vale la pena considerar má s representatividad.

Los "6 grandes" métodos de diseño de servicio

Live|Work

Nos esforzamos para asegurar que el enfoque, los métodos y las herramientas que usamos sean tan
efectivas como pueden ser. Nos enfocamos en seis elementos bá sicos del diseñ o de servicios que tienen
impacto en nuestros clientes. Llevamos estas capacidades a todos nuestros proyectos en la combinació n
adecuada para desafíos específicos. Siempre estamos dispuestos a aprender má s sobre có mo se está n
utilizando estos métodos y có mo está n evolucionando.

1. Mantener la perspectiva del cliente

Nuestro enfoque comienza con los clientes. Sus necesidades y comportamiento informan cada aspecto de
nuestro trabajo. Obtenemos informació n sobre la experiencia del cliente a través de la investigació n
cualitativa y cuantitativa, con un enfoque en las interacciones tangibles con un servicio y el
comportamiento de los clientes.
2. Reformular los retos para identificar mejores soluciones
Somos un equipo creativo capaz de mirar desafíos y oportunidades desde nuevas perspectivas y
replantearlas para identificar creativamente soluciones. Hemos desarrollado una profunda comprensió n
de los servicios para una amplia gama de sectores que informa nuestro trabajo.

3. Utilizar el diseñ o para hacer lo nuevo tangible

Utilizamos la capacidad ú nica de los diseñ adores para hacer tangibles las ideas y los planes.
Desarrollamos soluciones como historias, escenarios, maquetas y modelos. Esto nos permite hacer que el
futuro sea tangible y real, para que podamos llevarlo a la vida e inspirar a otros.

4. Prototipo para aprender rá pidamente

El prototipado prueba las innovaciones o mejoras con los clientes antes del desarrollo a gran escala o
lanzamiento. Reduce los riesgos de inversió n. Construimos y probamos prototipos para aprender sobre el
valor de nuestras ideas, con el fin de diseñ ar en entornos del mundo real con los clientes.

5. Colaborar para alinear equipos

El diseñ o es una actividad de equipo que reú ne diferentes habilidades para una solució n. Trabajamos con
equipos a través de funciones, disciplinas y jerarquías para desarrollar ideas, visiones y planes
compartidos. Esto crea entendimiento, comprensió n y compromiso que impulsan el éxito.

6. Estructura de entrega en torno a la experiencia del cliente

Implementar o mejorar un servicio requiere la alineació n de muchas partes de una organizació n.
Utilizamos el diseñ o de etapa frontal de la experiencia del cliente a través de los canales como una visió n
compartida, para guiar el diseñ o operativo de la etapa posterior para la entrega.

Pensamiento de diseño aplicado

Edenspikerman

A menudo nos ponemos en contacto con clientes existentes que desean que nuestra ayuda implemente el
pensamiento de diseñ o dentro de sus organizaciones. Después de haber trabajado con nosotros en
proyectos, experimentan el valor del pensamiento de diseñ o de primera mano y desean implementar el
pensamiento y los métodos en su propio trabajo.

Entonces, ¿qué les gusta tanto sobre el pensamiento del diseñ o, y qué valor creen que puede aportar a su
organizació n?

Para explicar el concepto de pensamiento de diseñ o, permítanme darles una rá pida recapitulació n sobre
có mo integramos los métodos en nuestro proyecto reciente con Ullstein Verlag. Junto con su Jefe de
Nuevas Iniciativas Empresariales, Marguerite Joly, y el resto de su equipo, relanzamos su comunidad de
libros en línea, Vorablesen, que cuenta con 45.000 usuarios dedicados.

El proceso de desarrollo á gil era esencial para los tres criterios bá sicos del pensamiento del diseñ o,
ayudá ndonos a priorizar y enfocar:

Relevancia para los usuarios: diseñ amos y desarrollamos para aportar el mayor valor a los usuarios,
creando un producto relevante y gastando nuestro tiempo y presupuesto de la mejor manera posible.

Viabilidad: nuestros diseñ adores y desarrolladores trabajaron juntos para asegurar la factibilidad del
producto, implementando las ú ltimas tecnologías escribiendo có digo nosotros mismos y usando plug-ins
existentes siempre que sea posible. El objetivo era también mejorar la plataforma para los empleados,
optimizar los flujos de trabajo y ahorrar tiempo.
Adaptació n al caso de negocios: las decisiones de diseñ o afectan las decisiones empresariales y las
decisiones empresariales influyen en las decisiones de diseñ o. Trabajando en estrecha colaboració n con el
equipo de Vorablesen, hemos seleccionado y deseleccionado características, diseñ ando el producto para
ser econó micamente sostenible.

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Otra parte esencial del proceso de pensamiento del diseñ o es la visualizació n. Visualizamos el á mbito y las
tareas en un scrum board (pizarra de tareas), una herramienta que da plena transparencia sobre las tareas
que está n a la espera de ser abordadas, las que se están trabajando y todo lo que se ha completado.
Significaba que siempre estábamos alineados con nuestro cliente en el estado en el proyecto, y podíamos
ambos beneficiar de la entrada de su lado y reaccionar a los cambios potenciales.

También visualizamos las motivaciones, necesidades y deseos de usuarios y empleados a través de la

creació n de personas, y usamos viajes para visualizar su interacció n con el producto. Los datos
pertinentes se obtuvieron mediante entrevistas y observaciones cualitativas y cuantitativas.

Personas y viajes crean una comprensió n comú n de los grupos objetivo, y también ayudan a identificar el
potencial no utilizado, la toma de decisiones y la priorizació n. Nuestro diá logo con los usuarios de
Vorablesen continuó durante todo el proyecto, tanto en pruebas de usuario como también a través de un
grupo cerrado de Facebook en el que reunimos a cerca de 50 usuarios y usuarios potenciales para pedir
retroalimentació n o informació n cuando sea necesario.

También usamos la visualizació n en situaciones de lluvia de ideas. Utilizando el método Design Studios,
resumimos nuestras ideas en un gran rotafolio. Dentro de 1-2 horas habíamos creado una idea comú n,
entendiendo, y llegamos a una decisió n, todo gracias a la facilitació n visual y el pensamiento de diseñ o.

Así que volvamos a nuestra pregunta inicial: ¿qué pensó el equipo de Vorablesen en Ullstein acerca del
pensamiento del diseñ o y qué valor y beneficios piensan que puede aportar a su organizació n?

 El pensamiento de diseñ o se utilizó como una herramienta de toma de decisiones estratégicas. Crea un
entendimiento comú n, descompone la complejidad y permite una rá pida toma de decisiones, lo cual es
esencial para todas las organizaciones. En Ullstein siempre reflexionamos y optimizamos có mo
trabajamos, y junto con Edenspiekermann estamos integrando el pensamiento y los métodos en nuestros
procesos internos.
- Marguerite Joly, Jefa de Nuevas Iniciativas Comerciales, Ullstein Verlag

A finales de este mes estaremos compartiendo má s ideas sobre có mo implementar el pensamiento de

diseñ o dentro de las organizaciones, y hablando de un taller que nos llevó hasta Suecia para compartir
nuestros métodos de pensamiento de diseñ o.

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Los puntos a recordar

También compartimos lo que hemos aprendido a través de nuestra aplicació n de métodos de pensamiento
de diseñ o, porque nuestro día juntos fue todo sobre el intercambio de conocimientos y experiencias.

Cambiar la percepció n de uno mismo. Usted no es el experto que sabe lo que los usuarios quieren y
necesitan; Usted es un experto en identificar lo que los usuarios quieren y necesitan, y luego aplicarlo a
nuevos productos y servicios.

La perspectiva del usuario es el mejor argumento. ¡Presentar su diseñ o y justificar decisiones de diseñ o a
través de las necesidades y deseos de los usuarios evita discusiones sobre el gusto!
Visualice y prototipo. Visualice o prototipee sus ideas lo antes posible para que sean tangibles y obtenga
retroalimentació n de las partes interesadas. Usted puede evaluar la relevancia y obtener inspiració n para
refinar su idea.

Hacer la investigació n mínima. Una entrevista es mejor que ninguna, no dejes que las ideas de
representatividad te impidan entrar en diá logo con só lo unos pocos usuarios. Nuestra experiencia es que
4-6 entrevistas es suficiente cuando se trata de pruebas de usuario. Só lo cuando se crean personas o viajes
vale la pena considerar la representatividad má s!

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Enfoque LiveWork (metodología)

Nuestro enfoque trabaja a través de fases simples: desde conectar nuestros clientes con la experiencia de
los clientes, hasta ayudar a las organizaciones a resolver sus desafíos internos. El objetivo es generar
impacto en los negocios.

Estructuración del trabajo

Trabajamos con clientes en estrategia, diseñ o e implementació n de proyectos. Ayudamos a los clientes a
tomar una idea para comercializar o implementar una estrategia. Nuestro enfoque garantiza una
comprensió n clara del desafío. Imaginamos los mejores conceptos, diseñ amos y probamos soluciones
potenciales, e incorporamos los nuevos servicios en la organizació n de entrega.

Entender
Es esencial comprender la experiencia de los clientes y los actores y factores que afectan su
comportamiento en su mercado. Creamos una visió n holística del desafío actual combinando este
entendimiento con sus objetivos de negocio, prioridades, su organizació n y sus desafíos.

Imagina
Imaginar nuevos conceptos o experiencia le permite ser claro sobre el potencial de una oportunidad y dar
prioridad a sus planes. Estos nuevos conceptos se basan en las ideas de los clientes y la experiencia de
otros sectores. Con la ayuda de métodos creativos, le ayudamos a desarrollar formas innovadoras de
ofrecer experiencia de servicio o crear servicios enteramente nuevos.
 
Diseñ o
El diseñ o de un servicio define tanto la experiencia futura como la entrega funcional. Involucramos a los
clientes y al personal en prototipos y pilotos para comprender mejor las consecuencias de los nuevos
conceptos. El concepto está demostrado antes de comprometerse a implementarlo.

Crear
Crear una solució n de funcionamiento real implica una amplia gama de actividades, desde la
implementació n de nuevos sistemas hasta el cambio de procesos y procedimientos. Asumimos el papel de
autoridad de diseñ o para asegurar la direcció n y la calidad del servicio a través de la implementació n.
 
Habilitar
Permitir que la propia organizació n de entrega adopte el nuevo servicio es tan importante como crear los
aspectos funcionales de una solució n. Trabajamos con equipos de la gerencia con el personal de primera
línea, para asegurar que entiendan y compren a la solució n, así como sean capaces de entregarla.

Mejorar
La mejora debe ser una actividad continua para cualquier servicio a medida que evolucionan los factores
de mercado, técnicos, regulatorios y otros. Garantizar que la calidad de la experiencia del cliente se
mantenga mientras se implementan los cambios es un desafío. Ayudamos a los clientes a gestionar este
reto a través de herramientas y métricas de experiencia del cliente.