UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

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08/11/2017
Director: Mg. Marcelo Costamagna

Codirectora: Mg. Verónica Echavarría

Santa Fe, Mayo 2019

Agradecimientos:

En primer lugar agradezco especialmente a Ivana, a mis hijos Pilar y Ramiro, por los
momentos que hemos sacrificado en pos de la realización de este trabajo, por su
incondicional apoyo y comprensión.

A los directores de Johnson Acero SA y a la Gerencia Comercial, quienes confiaron en

mi persona para la realización de este posgrado. Un agradecimiento especial al Contador
Adrián De Monte, quien colaboró en muchos aspectos en la realización de esta tesis.

A mi director de tesis, Mg Marcelo Costamagna, por sus invalorables consejos y

opiniones que me brindaron una gran claridad para el desarrollo de este trabajo.

A mi co-directora MG. Verónica Echavarría, por su compromiso, dedicación y el apoyo

brindando en todo momento.

A todo el equipo del MBA, por la excelente experiencia que vivida durante el desarrollo
del posgrado, lo cual ha sido sumamente enriquecedor para mi persona.

1
Resumen

Johnson Acero ha desarrollado a lo largo de los años, una estrategia de diferenciación

sustentada en la calidad, diseño e innovación de los productos que fabrica y comercializa.
El éxito de la estrategia planteada, ha permitido posicionar a la empresa como líder y
referente en cada uno de los rubros donde participa.

En simultáneo a lo expresado en el párrafo anterior, los cambios sociales, culturales y

tecnológicos iniciados en los últimos años y con vigencia en la actualidad, colocan sobre
relieve la importancia que adquiere para la empresa, lograr cada vez más una mayor
diferenciación dentro del entorno competitivo.

En este contexto, resulta fundamental para el desarrollo competitivo de Johnson Acero la

implementación de herramientas que faciliten la ejecución de la estrategia definida.
Permitiendo que la empresa evolucione desde una visión estática, del concepto de
estrategia a una visión dinámica, adquiriendo la estrategia un protagonismo en el día a
día de la organización.

En este sentido, el objetivo de esta tesis es presentar los principales lineamientos para el
desarrollo de un Mapa Estratégico en Johnson Acero. Entendiendo al Mapa Estratégico
como una herramienta que permite establecer las condiciones necesarias para ejecutar
exitosamente la estrategia de la empresa.

Como integrante de Johnson Acero, resulta de mi interés poder aportar nuevos conceptos
y herramientas que contribuyan, a partir de los conocimientos adquiridos en el MBA, al
desarrollo de una organización con un mayor nivel de comunicación, enfoque y alineación
hacia los objetivos de la empresa.

Previo al diseño del mapa estratégico se transita en el desarrollo de cada una de las
etapas del proceso de gestión estratégica, lo cual permite realizar un análisis detallado de
las capacidades, la cultura de la organización y el entorno competitivo, logrando un mayor
entendimiento de las características de la empresa.

De esta forma, el desarrollo del proceso mencionado en el párrafo anterior, logra llegar a
la definición de la estrategia de la empresa, con una clara comprensión de cada uno de
los factores que influyeron durante su desarrollo.

2
 Índice de Contenidos

Capítulo I: Introducción
1. ✁✂✄☎✆✝✄✆✞✟ ✠✁ ✡☛ ☞✌✝☎✁✂☛✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✍✍✎✎✍✍✍✍✍✍✎✍✍✍✍✍✍✎✎✍✍✍✎✎8
2. Formulación y Justificación .......................................................................................................... 9
3. Objetivos................................................................................................................................. ✎✍12
3.1 Objetivos Generales✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍12
3.2 Objetivos Específicos✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✎✍✍✎✎12
4.Metodología✍✍✍✎✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✏3
4.1 Diseño de la Investigación✍✍✍✍✍✍✍✎✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✏3
4.2 Instrumentos de Recolección de Datos✍✎✎✎✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✏3
4.3 Organización del Trabajo de Investigación✍✎✎✎✍✍✍✍✍✍✍✎✎✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✎✏4

Capítulo II: Marco Conceptual

1. El Proceso Estratégico✍✎✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✏5
1.1 De la Planificación Estratégica al Proceso de Gestión Estratégica✎✎✎✎✎✎✍✍✎✎✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✏6
2. Análisis de los Recursos y Capacidades ✑☎✒☛✟✆✓☛✄✆✔✟☛✡✁✂ ✍✍..✍✍✎✎✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✎✍✍✍.18
2.1 Análisis DAFO.✍✍✍..✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎........19
2✎✏✎✏ ✕✔☎✖☛✡✁✓☛✂ ✗ ✘☛✝☛✄✆✠☛✠✁✂✍✎✎.......................................................................................20
2.1.2 Debilidades y Deficiencias..✍✎✍✍✍✍..........................................................................21
2.1.3 ✑✝✔☎✖✙✟✆✠☛✠✁✂ ✝☛☎☛ ✡☛ ✑☎✒☛✟✆✓☛✄✆✞✟✍✍✍✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎.....................................................22
2.1.4 Amenazas para la Organización✍✍✍✍✎✍✍✍✍✍✍✎✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✎✍✚3
2.2 La Cadena de Valor una Herramienta para descubrir las Ventajas Competitivas de la ✑☎✒✍✍.23
2.2.1 ✛☛✂ ✜✄✖✆✢✆✠☛✠✁✂ ✠✁ ✡☛ ✘☛✠✁✟☛ ✠✁ ✣☛✡✔☎✍✍✍✎✎✎✎✍..✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✎✚4
2.2.2 ✛✔✂ ☞✂✡☛✤✔✟✁✂ ✁✟ ✡☛ ✘☛✠✁✟☛ ✠✁ ✣☛✡✔☎✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍.✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✚6
2.2.3 La Cadena de Valor y su vinculación en el Entorno Competitivo✍✎✎✍✎✍✍✎✍✍✍✎✎✎.....27
2.2.4 La Cadena de Valor y la Competitividad de la Organización✎✎✍✎✍✍...........................28
2.2.5 La Cadena de Valor y su relación con el Cliente Final✍✎✎✍✍..✍..✍✍..........................29
3. ✜✟✥✡✆✂✆✂ ✘✔✌✝✁✖✆✖✆✢✔ ✗ ✠✁ ✡☛ ✦✟✠✙✂✖☎✆☛✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎.30
4. ✛☛ ☞✂✖☎☛✖✁✒✆☛ ✁✟ ✡☛ ✑☎✒☛✟✆✓☛✄✆✞✟✍✍✍✍✍.✍✍✍✍✍✍✍✍..✍✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎31
4.1 Proceso de implementación d✁ ✡☛ ☞✂✖☎☛✖✁✒✆☛✍✍✎✍✍✍✍✎✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✧4
4.2 Tipologías de Estrategias.✍✍..✎✎✍✍✍✎✍✍✍✎✍✍✎✍✍✍✍✍✍✎✍.................................................35
4.3 ✛☛✂ ☞✂✖☎☛✖✁✒✆☛✂ ★✁✟✩☎✆✄☛✂ ✗ ✂✙✂ ✪✔✂✆✄✆✔✟✁✂ ☞✂✖☎☛✖✩✒✆✄☛✂✍✍....................................................35
4.4 La Estrategia es ✁✡✁✒✆☎ ✝✁☎✔ ✖☛✌✤✆✩✟ ✁✂ ☎✁✟✙✟✄✆☛☎✍✍✎✎✎✎✍..✍✍✍✍✎✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✎✧6
4.5 Niveles de ☞✂✖☎☛✖✁✒✆☛✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✎✍✍✎✎✍✍✍✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎.......................................38

3
5. ✘☛✝☛✄✆✠☛✠✁✂ ☞✂✖☎☛✖✩✒✆✄☛✂ ✠✁ ✡☛ ✑☎✒☛✟✆✓☛✄✆✞✟✍✍✍✎✎✍✍✍✍✍✍.✍.............................................38
5✎✏ ☞✡ ✪☎✔✄✁✂✔ ✠✁ ✠✁✂☛☎☎✔✡✡✔ ✠✁ ✡☛ ✘☛✝☛✄✆✠☛✠ ☞✂✖☎☛✖✩✒✆✄☛✍✍✎✎✎✍✍✍✎✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✍✍✍✍✍✎✎✎39
6. ✛☛✂ ✣✁✟✖☛✁☛✂ ✘✔✌✝✁✖✆✖✆✢☛✂ ✁✟ ✙✟ ✄✔✟✖✁ ✖✔ ✠✆✟✥✌✆✄✔✍✍✍✎✎✍.✍✍✍✍✍✍✍✍............................41
6.1 El Calce Estratégico como Generador de Ventajas Competitivas✍✎✎✍✍✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎43
7. Desviaciones Estratégicas..✍✍✍✍...✍✍✍✍✍✍.✍✍.✍✍✍✍.✍.✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎45
8. Las Organizaciones: El equilibrio entre la Estrategia y la Eficacia Organizacional✍✎✎✎✍✍✍✎✎✎✎✄7
9. Monito☎✁✔ ✗ ✜✠☛✝✖☛✄✆✔✟✁✂ ✠✁ ✡☛ ☞✂✖☎☛✖✁✒✆☛✍✍.✍..✍✍✍✍✍✍✍✍✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎..................................49
✂✎✏ ☎☛✡☛✟✄✁✠ ✆✄✔☎✁✄☛☎✠✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍.✍.✍✍✍..✍✍✍✍✎✎✎........................................................49
✂✎✚ ✁✡ ☎☛✡☛✟✄✁✠ ✆✄✔☎✁✄☛☎✠ ☛✡ ✝☛✝☛ ☞✂✖☎☛✖✩✒✆✄✔✍.✍✍✍✍✍✍✍✍✎✎✎.............................................50
✂✎✧ ☞✡ ✝☛✝☛ ☞✂✖☎☛✖✩✒✆✄✔ ✗ ✂✙ ☎✁✡☛✄✆✞✟ ✄✔✟ ✁✡ ✘☛✡✄✁ ✠✁ ✜✄✖✆✢✆✠☛✠✁✂✍✍✎✎✍✍✍✍✍✍✍✍✍.✍✍✍✍✎52
✂✎✄ ☞✡ ✝☛✝☛ ☞✂✖☎☛✖✩✒✆✄✔ ✙✟ ✝✙✁✟✖✁ ✁✟✖☎✁ ✡☛ ☞✂✖☎☛✖✁✒✆☛ ✗ ✡☛✂ ☛✄✖✆✢✆✠☛✠✁✂ ✠✁ ✡☛ ✑☎✒✍✎✍✍✍✍✍✎✎53
9.5 Articulando los o✤✁✁✖✆✢✔✂ ☛ ✝☛☎✖✆☎ ✠✁✡ ✁✟✞✔✟✙✁ ✠✁ ✡☛✂ ✄✙☛✖☎✔ ✝✁☎✂✝✁✄✖✆✢☛✂✍.........................54
✂✎✠ ✪☎✆✟✄✆✝✆✔✂ ✠✁✡ ✝☛✝☛ ☞✂✖☎☛✖✩✒✆✄✔✍✍✍ ✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍..✍✍✍✍✍✍✎✎✎✎✍✍✍✎✎✍✍✍✍✍✎.55
✂✎✡ ✛✔✂ ✜✄✖✆✢✔✂ ✦✟✖☛✟✒✆✤✡✁✂ ✗ ✂✙ ☎✔✡ ✁✟ ✡☛✂ ✑☎✒☛✟✆✓☛✄✆✔✟✁✂ ✠✁ ✡☛ ✜✄✖✙☛✡✆✠☛✠✍ ..✍✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎............56

Capítulo III: Análisis Estratégico de Johnson Acero SA

1. ☛✁✂✁☞☛ ✌✆✂✖✞☎✆✄☛✍✍✎✎✍.✍✍✎✍✎✍✍✍✍✎✍✍✍.✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎58
2. ✛☛ ☞✂✖☎☛✖✁✒✆☛ ✘✔✌✝✁✖✆✖✆✢☛✍✍✍✎✍✍✍✍✎✎✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✎✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✍✍✍✍✍✍✍✍✎✎60
✚✎✏ ✝✆ ✠✁ ✝☛☎✍✁✖✆✟✒ ✠✁ ✎✔✏✟✂✔✟ ✜✄✁☎✔ ✆✜✍..✍..✍✍✍✍..✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍61
2.1.1 ✪☎✔✠✙✄✖✔✍✍✍✍✍..✍.✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍62
2.1.2 ✪☎✁✄✆✔✍✍✍✍✍✍✍...✍..✍.✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✎✠6
2.1.3 ✆✂✖☎✆✤✙✄✆✞✟✍✍✎✎✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍.✍✎✎✎...........................................................................66
2.1.4 ✪☎✔✌✔✄✆✞✟✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍.✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍70
3. Análisis de los Recursos y Capacidades de la Organización✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✎✎.71
3.1 Entrevistas al Sector Gerencial: Principales Conclusiones✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✍✍✍✍✍✍✍✎71
3.1.1 ✛✔✂ ✑✙✁✢✔✂ ✁✂☛✞✒✔✂ ✄✔✟ ✢✆✂✖☛✂ ☛✡ ✕✙✖✙☎✔✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍..✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍80
3.2 Análisis de la Situación Interna ✓ Análisis Externo (DAFO)✍✍✎.........................✎✎✎✎✎✎✎✍✍✍✍✎✎82
3.3 Cadena de Valor de ✎✑✌✑✆✑✑ ✜✘☞☛✑✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✍✍✎✍✍✍✍✍✍✍✍✎83
3.4 Análisis de las Fuerzas Competitivas: Rubro Piletas y Mesadas✍✍✍✍✍✍✍✍✎✎✍✍✍✍✍✍✎84
✧✎✔ ✝☛✝☛ ✠✁ ★☎✙✝✔✂ ☞✂✖☎☛✖✩✒✆✄✔✂ ✠✁✡ ☛✙✤☎✔ ✪✆✡✁✖☛✂ ✗ ✝✁✂☛✠☛✂✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✕5
3.6 Análisis de las Fuerzas Competitivas: Rub☎✔ ✘✔✄✆✟☛ ✗ ✪✡☛✄☛☎✠✍✍✎✎✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✎✎86
✧✎✡ ✝☛✝☛ ✠✁ ★☎✙✝✔✂ ☞✂✖☎☛✖✩✒✆✄✔✂ ✠✁✡ ☛✙✤☎✔ ✘✔✄✆✟☛ ✗ ✪✡☛✄☛☎✠✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✎✕7

4
Capítulo IV: Propuesta para la implementación de un Mapa
Estratégico en Johnson Acero
1. ✦✟✖☎✔✠✙✄✄✆✞✟✍✍✎✍✍✍✎✍✍✎✍✍✍✍✍✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎..........................................................................88
2. Estrategia de Johnson Acero✍✍✍✍✎✍✍✍✎✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✕9
3. ✁✂☛☎☎✔✡✡✔ ✠✁✡ ☛✝☛ ☞✂✖☎☛✖✩✒✆✄✔ ✝☛☎☛ ✔ ✟✂✔✟ ✜✄✁☎✔✍✎✍✍✍✍✎✍✍✍..✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✎89
✝ ✎ ✏

3.1 Perspectiva del Clien✖✁✍✍✍✍✍✎✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍.✍✍✍✍✍✍✍✍✎✍✍✍✍✍✎✎✎✍✎✎92

✧✎✏✎✏ ✪☎✔✝✙✁✂✖☛ ✠✁ ✣☛✡✔☎ ✘☛✟☛✡ ✠✁ ✙✁✤✡✁✂✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✎✎92
✝

3.1.2 Propuesta de Valor Canal de ✪✆✡✁✖☛✂✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✎93

✧✎✚ ✑✤ ✁✖✆✢✔✂ ★✁✟✁☎☛✡✁✂✍..✍.✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍94
✁

3.3 Perspectiva Interna ✪☎✔✄✁✂✔✂ ✘☎ ✖✆✄✔✂✍✎✍✍✎✎✍✍✍✎✍✍✍✍✍✍✍✎✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✎✎✎✎✎94

✓ ✒

✧✎✧✎✏✎ ✪☎✔✄✁✂✔ ✠✁✡ ✁✄✖✔☎ ✘✔✌✁☎✄✆☛✡✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✎✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✍✍✍✍✎✎✍✍✍✎✎94

✆

✧✎✧✎✚✎ ✪☎✔✄✁✂✔ ✠✁✡ ✁✄✖✔☎ ✠✁ ☛☎ ✁✖✆✟✒✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✍✎✍✎✎✍✍✍✍✍✍✍✍✎✎✍✍✍✍✍✍✍✎96

✆ ✝ ✍

3.3.3. Proces✔ ✠✁ ✁✂☛☎☎✔✡✡✔ ✠✁ ✪☎✔✠✙✄✖✔✂✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✎✍✍✍✍✍✍✍✎✎✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍97

✧✎✧✎ ✎ ✪☎✔✄✁✂✔ ✠✁ ✘✔✌✝☎☛✂✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✍✍✍✍✍✎✍✍✍✍✍✎✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✎✍✎✎99
✄

✧✎✧✎ ✎ ✪☎✔✄✁✂✔ ✠✁ ✪☎✔✠✙✄✄✆✞✟ ✗ ✛✔✒ ✂✖✆✄☛✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✍✎✎✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✎✎100

✔ ✒

3.4 ✪✁☎✂✝✁✄✖✆✢☛ ✠✁ ✜✝☎✁✟✠✆✓☛ ✁ ✗ ✁✂☛☎☎✔✡✡✔✍..✍✍✎✍✍✍✎✎✍✍✍✍✍✍✍✎✎✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✍✍✍101

✁

✧✎ ✪✁☎✂✝✁✄✖✆✢☛ ✕✆✟☛✟✄✆✁☎☛✍.✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✍✍✎✎✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎103
✔

✄✎ ✁✡ ☛✝☛ ☞✂✖☎☛✖✩✒✆✄✔ ☛✡ ✁✂☛☎☎✔✡✡✔ ✠✁ ✙✟ ✘✙☛✠☎✔ ✠✁ ☛✟✠✔ ✦✟✖✁✒☎☛✡✍...................................105

✝ ✝

Capítulo V: Principales Conclusiones

Conclusio✟✁✂ ★✁✟✁☎☛✡✁✂✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✎✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✍✏10
Propuesta ✝☛☎☛ ✎✔✏✟✂✔✟ ✜✄✁☎✔ ✍✍✍✍✍✎✍✍✎✎✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✎✍✍✍✍✍✍✍✏✏1

Anexos

Anexo 1. Referencias Bibliográficas✍.✍.✍✍✍✎✎✍✍✍✍✎✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✎✍✍✎✍✍✍✍✏✏3

Anexo 2. Entrevistas Realizadas...............................................................................................115

5
Índice de Tablas

☛✤✡☛ ✏✄ ✛✔✂ ✄☛✟☛✡✁✂ ✠✁ ✄✔✌✁☎✄✆☛✡✆✓☛✄✆✞✟ ✠✁ ✎✑✌✑✆✑✑ ✜✘☞☛✑✍✍✎✍✎✎✍✎✎✎✎✍✎✎✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍10

Tabla 2: Fundamentos de las Fortalezas de una Orga✟✆✓☛✄✆✞✟✍✎✍✍✍✎✎✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✚✏
☛✤✡☛ ✧✄ ✕✙✟✠☛✌✁✟✖✔✂ ✠✁ ✡☛✂ ✁✤✆✡✆✠☛✠✁✂ ✠✁ ✙✟☛ ✑☎✒☛✟✆✓☛✄✆✞✟✍..✍✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎21
☛✤✡☛ ✄✄ ✜✄✖✆✢✆✠☛✠✁✂ ✪☎✆✌☛☎✆☛✂ ✠✁ ✡☛ ✘☛✠✁✟☛ ✠✁ ✣☛✡✔☎✍✍✍✎✎✎✍✎✎✍✍✍✍✎✍✍✍✍✍✍✍✍✎✍✍✍✍✍✍✎✚4
Tabla 5: Activi✠☛✠✁✂ ✠✁ ✜✝✔✗✔ ✠✁ ✡☛ ✘☛✠✁✟☛ ✠✁ ✣☛✡✔☎✍✍✍✎✍✍✎✍✎✎✎✍✎✎✍✍✍✍✎✍✍✍✍✍✎✎✍✍✍✍✍✎✚4
☛✤✡☛ ✠✄ ✛✔✂ ✟✆✢✁✡✁✂ ✠✁ ✡☛ ☞✂✖☎☛✖✁✒✆☛✍✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎✎.......................................................................38
Tabla 7: El Calce de Actividades: Clasificación ✍✎✎✍✍✎✎.....................................................................44
Tabla 8: ✘✡☛✢✁✂ ✝☛☎☛ ✌✁✠✆☎ ✁✡ ✠✁✂✁✌✝✁☞✔ ✠✁ ✡☛ ☞✂✖☎☛✖✁✒✆☛✎✎✍✎✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✄6
☛✤✡☛ ✂✄ ✪☎✆✟✄✆✝✆✔✂ ✠✁✡ ✝☛✝☛ ☞✂✖☎☛✖✩✒✆✄✔✍✍✍✎✎✎✎✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✍✎✎✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍..✍✍✎✔5
Tabla 10: Principales características del Rubro Piletas y Mesadas de Acero✍✍✍✍✎✎✍✍✍✍✍✍✍✍✎✠5
☛✤✡☛ ✏✏✄ ✘☛☎☛✄✖✁☎✒✂✖✆✄☛✂ ✠✁ ✡✔✂ ✘☛✟☛✡✁✂ ✠✁ ✘✔✌✁☎✄✆☛✡✆✓☛✄✆✞✟ ✠✁ ✎✑✌✑✆✑✑ ✜✘☞☛✑✍✎✎✍✍✍✍✍✍✍✠7
☛✤✡☛ ✏✚✄ ✜✟✥✡✆✂✆✂ ✜✕✑ ✠✁ ✎✑✌✑✆✑✑ ✜✘☞☛✑✍✎✎✍✍✍✍✍✎✎✍✍✍✍✍✍✎✎✍✎✎✍✍✍✍✍✍✍✍✎✎✍✍✍✍✍✎82
Tabla 13: ✪☎✔✄✁✂✔ ✠✁ ✪☎✔✠✙✄✄✆✞✟✎ ✪☛☎✖✆✄✙✡☛☎✆✠☛✠✁✂ ✂✁✒✁✟ ✡☛ ☞✂✖☎☛✖✁✒✆☛ ✠✁ ✎✑✌✑✆✑✑ ✜✘☞☛✑✍✍102
☛✤✡☛ ✏✄✄ ✘✙☛✠☎✔ ✠✁ ✝☛✟✠✔ ✦✟✖✁✒☎☛✡✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✎✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✏✂✕

Índice de Figuras

✕✆✒✙☎☛ ✏✄ ✪✔✂✆✄✆✔✟☛✌✆✁✟✖✔ ☞✂✖☎☛✖✩✒✆✄✔ ✠✁ ✡☛ ✑☎✒☛✟✆✓☛✄✆✞✟✍✍✍✎✍✍✍✍✍✍✍✎✎✍✍✍✍.✍✍✍✎✍✍✍✍✏5

✕✆✒✙☎☛ ✚✄ ✁ ✡☛ ✪✡☛✟✆✞✆✄☛✄✆✞✟ ☞✂✖☎☛✖✩✒✆✄☛ ☛✡ ✪☎✔✄✁✂✔ ✠✁ ★✁✂✖✆✞✟ ☞✂✖☎☛✖✩✒✆✄✔✎✎✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✏6
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Fi✒✙☎☛ ✕✄ ☞✡ ✝☎✔✄✁✂✔ ✠✁ ✠✁✂☛☎☎✔✡✡✔ ✠✁ ✡☛ ✘☛✝☛✄✆✠☛✠ ☞✂✖☎☛✖✩✒✆✄☛✍✍✍✎✎✍✍✍✍✎✎✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✎✧ 9
Figura 9: EL Mapa Estratégico: Puente entre la Estrategia y las actividades de la Organización✍✎✎53
Figura 10: Los Activos Intangibles en el Proceso de Creación de Valor✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✎✍✍✍✍✍✍✎✔6
✕✆✒✙☎☛ ✏✏✄ ✛✔✂ ✜✄✖✆✢✔✂ ✦✟✖☛✟✒✆✤✡✁✂ ✗ ✂✙ ✆✌✝☛✄✖✔ ✁✟ ✁✡ ✪☎✔✄✁✂✔ ✠✁ ✘☎✁☛✄✆✞✟ ✠✁ ✣☛✡✔☎✍✍✎✎✎✎✍✍✍✍✎✔7
✕✆✒✙☎☛ ✏✚✄ ✁✂✠✁ ✡☛ ✝✆✂✆✞✟ ✠✁ ✎✑✌✑✆✑✑ ✜✘☞☛✑ ☛✡ ✠✁✂☛☎☎✔✡✡✔ ✠✁✡ ✝✆ ✠✁ ✝☛☎✍✁✖✆✟✒✍✍✎✎✍✍✍✍✎✎61
Figura 13: Rubro Amoblamientos de Cocina de JO✌✑✆✑✑ ✜✘☞☛✑✍✍✎✍.✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✎62
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Figura 15: Análisis de las Fuerzas Competitivas - Rubro Piletas y Mesadas✍✍✍✎✎✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍84
Figura 16: Análisis de las Fuerzas Competitivas - R✙✤☎✔ ✘✔✄✆✟☛✂ ✗ ✪✡☛✄☛☎✠✍✍✍✍✍..✍✍✍✍✍✍✍✍86
Figura 17: Circuito virtuoso del Mapa Estratégico para JOHNSON ACERO✍✎✎✎✎✎✎✎✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎90
✕✆✒✙☎☛ ✏✕✄ ✝☛✝☛ ☞✂✖☎☛✖✩✒✆✄✔ ✝☛☎☛ ✎✑✌✑✆✑✑ ✜✘☞☛✑✍✍✍..✍..✍.✍✍✍✍✍✍✎✎✍✎✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍ 91
Figura 19: Etapas en el Proceso de Desarrollo ✠✁ ✪☎✔✠✙✄✖✔✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎✎✍✍✍✍✍✍✍✍✍✍✎98
Figura 20: Pilares para el desarrollo de la cultura Organizacional de JOHNSON ACERO✍✍✍✎✍✍103

6
 CAPITULO I
Introducción

1 Descripción de la Empresa

Johnson Acero SA es una empresa que desde hace más de 50 años ha elegido el
camino de la diferenciación y la fabricación de productos con alto valor agregado,
transformándose a lo largo del tiempo en una empresa líder en la fabricación de
Amoblamientos de Cocina, Placard, Piletas y Mesadas.

La estrategia elegida basada en la diferenciación de sus productos y surgida de manera

emergente, lleva implícita una filosofía de trabajo, donde la pasión por la excelencia, el
compromiso por la calidad y la eficiencia, han sido valores fundamentales que han guiado
a la empresa a lo largo de los años.

En un mundo dinámico, marcado por la globalización, hiper-conectado y con cambios

constantes en el entorno, han generado en Johnson Acero la necesidad de adaptarse a
nuevos escenarios.

Dicha realidad, se observa a través de un creciente nivel de competencia (a nivel global),

con clientes cada vez más exigentes e informados, encontrándose la empresa con una
mayor dificultad para diferenciar sus productos, asemejándose cada vez más a
commodities.

Lo mencionado en el párrafo anterior ha provocado (en líneas generales en todas las

empresas), ciclos de vida más cortos de las líneas de los productos, mayor poder de
negociación para los clientes, provocando muchas veces una menor rentabilidad para la
empresa.

En ese sentido, este nuevo escenario requiere trabajar con un alto nivel de eficiencia en
cada una de las etapas de la cadena de valor, detectando y haciendo foco en las tareas
que realmente generan valor agregado, profundizando simultáneamente, el camino de la
diferenciación.

En este contexto comienza a emerger la idea donde se sostiene que el éxito de las
organizaciones ya no es sólo consecuencia de la capacidad productiva y el desarrollo
tecnológico, dando lugar con mayor fuerza, al concepto de los Activos Intangibles, como
actores fundamentales para lograr la diferenciación en un nuevo entorno globalizado.

7
De esta forma, conceptos tales como: sinergia, innovación, recursos humanos,
comprensión a los clientes, obligan a mirar a la empresa desde otra perspectiva (Kaplan
& Norton, 2004).

2 Formulación y Justificación

Dentro del contexto descripto en el punto anterior, dinámico, cambiante y altamente

competitivo, resulta de vital importancia para Johnson Acero SA gestionar exitosamente
la estrategia de liderazgo en diferenciación. En este sentido, se hace palpable la
necesidad de la empresa de poseer herramientas que permitan ejecutar exitosamente
dicha estrategia.

Si bien es cierto que la fabricación de productos con alto valor agregado y una inversión
constante en tecnología son las bases a partir de las cuales se desarrolla la estrategia de
la empresa, no menos cierto es que en la actualidad comienzan a adquirir relevancia
cada vez con mayor relevancia otras variables en el proceso de lograr la satisfacción del
cliente final.

En este sentido se destaca una variable clave en la satisfacción del cliente final, la cual
se denomina: Producto Extendido✁, bajo cuyo paragua se concentran conceptos tales
como: asesoramiento, servicio de instalación, servicio de entrega, post venta.

Lo expresado en el párrafo anterior explica la necesidad y la importancia que la

organización desarrolle habilidades que permitan gestionar los activos intangibles
(recursos humanos, comprensión a los clientes, servicios complementarios, capacitación,
innovación, etc.) los cuales serán fundamentales para lograr una diferenciación que sea
realmente percibida y valorada por el cliente final.

Johnson Acero posee dos canales diferenciados para la comercialización de sus

productos: Canal de Stock (piletas y mesadas) y por el otro lado, el Canal de Muebles
(cocinas y placards).

Si bien la estrategia de diferenciación se encuentra presente en todos los rubros, cada

uno de los canales posee diferentes particularidades, que a continuación se detallan:

8
 Canal de Stock Canal de Muebles

Stock permanente en todos los Centros de Productos a medida con diferentes tiempos de fabricación
Distribución del País.
Amplia variedad de modelos de Piletas y Rubro Cocinas: tres líneas de Amoblamientos.
Mesadas. Rubro Placards: Tres líneas con diferentes modelos.
Canal de Ventas: Sanitaristas, Ferreterías, Formato de negocios exclusivos o con formato
Polirrubros, Marmolerías. ✁Monomarca - ✂✄☎✆✝✞✄✟✞✠✡☛ ✁✂✄☎✆✝☞✌✞✍✌ ✎ M✄☎✆✝✞✄✟✞✠✡✏
Bajo impacto de los servicios adicionales en el Alto impacto de los servicios adicionales en el proceso de
proceso de ventas. ventas (asesoramiento, verificación etc.).

Garantía: 5 años Garantía: 5 años

Segmentos Alto, Medio y Bajo. Segmentos: Alto, Medio Alto (ABC ✎ ABC1).
Vendedores con conocimiento de las Vendedores con alto nivel de especialización y
características técnicas del producto. conocimiento técnico del producto.
Tabla 1: Canales de Comercialización de JOHNSON ACERO

Las características diferentes de cada canal explican el motivo de la necesaria

división comercial. De la lectura del cuadro anterior se pueden obtener varias
conclusiones:

El Canal de Stock tiene un proceso de venta más corto, generalmente sólo

involucra un mínimo asesoramiento previo a la concreción de la venta.

El Canal de Muebles tiene un proceso de venta más largo: presupuestación,

verificación de medidas, fabricación, entrega, instalación.

El proceso decisorio del cliente final es diferente en cada uno de los canales.

En el Canal de Muebles, el consumidor final requiere un mayor asesoramiento en

aspectos técnicos, diseño, funcionalidad, etc.

En el Canal de Muebles, la tendencia refleja que el poder decisorio con mayor

frecuencia recae en especialistas (Arquitectos, Diseñadores).

Es importante destacar que el posicionamiento que actualmente posee Johnson

Acero en el Canal de Muebles, ha sido logrado fundamentalmente por dos factores:

9
 a). diferenciación en todas las líneas de productos con alto valor agregado

b). desarrollo de la red de Distribuidores. Lo cual contempla:

diseño del Showroom,

conceptualización de la filosofía de la marca,
estrategias comerciales consensuadas con el Distribuidor
capacitación de los vendedores y equipos de instalación.

De esta forma, Johnson Acero logra establecer un lenguaje común de la marca y

generar sinergias entre la empresa y el distribuidor.

Lo expresado en el párrafo anterior genera la necesidad para la empresa de buscar

estrategias multidimensionales con abordaje desde diferentes ángulos. Es relevante
entonces, definir objetivos claros e interrelacionados entre sí, a los efectos de
establecer acciones que sean ejecutadas en cada una de las etapas del proceso de
comercialización entre el distribuidor y el cliente final.

En este sentido, a través de este trabajo se buscará que el ✁✂✄arrollo del Mapa
☎✄✆✝✞✆✟✠✡☛☞ ✌✞✝✞ ✍☞✎✏✄☞✏ ✑☛✂✝☞ ✒✑✓, permita establecer un puente entre la
estrategia de la empresa y sus tareas diarias, alineando a la organización y haciendo
foco en trabajar en pos de las estrategias planteadas y de esta forma poder lograr un
trabajo conjunto e interrelacionado entre cada uno de los sectores de la empresa.

La posibilidad de que los responsables de cada uno de los sectores, puedan

✔✕✖✗✘✙✕✚✘✛ ✜✛✢✣✕✤✘✥✦✧★✦ ✙✘ ✛✦✙✘✤✕✩✧ ✤✘✗✖✘ ✪ ✦✣✦✤★✫✬ ✦✧★✛✦ ✙✫✖ ✭✛✫✤✦✖✫✖ ✕✧★✦✛✧✫✖ ✮ ✙✘
propuesta de valor, generará entre las personas un mejor conocimiento del negocio y
una mayor motivación.

El mapa estratégico, tal como mencionan Kaplan & Norton (2004) permitirá desgranar
la estrategia de la empresa a través de identificar los objetivos individuales desde
cada una de las perspectivas que ofrece esta herramienta. De esta forma, la
organización se enfocará en los procesos que realmente permiten crear valor para los
clientes, los empleados y para la sociedad.

Los objetivos planteados desde cada una de las perspectivas del mapa estratégico,
permitirán guiar la ejecución de las acciones de la organización, generando
simultáneamente una sinergia entre cada uno de los sectores intervinientes, De esta
forma, la estrategia se convertirá en una tarea de todos los días, en un proceso
continuo involucrando a toda la organización (Kaplan & Norton 2004).

10
En otras palabras, el mapa estratégico reflejará el vínculo que existirá entre los temas
estratégicos (procesos claves), los objetivos generales y la propuesta de valor
definida por la empresa.

Es importante destacar que si bien el mapa estratégico abarcará toda la empresa,

este trabajo profundizará su análisis y su tratamiento en el canal de muebles, dado
que por sus características y el contexto competitivo, el rubro de amoblamientos de
cocina y placard ha tenido mayores cambios y simultáneamente muestra importantes
desafíos para el futuro.

Previamente al desarrollo del mapa estratégico abordaremos cada una de las etapas
del proceso estratégico, lo cual será de gran utilidad para la empresa y vital para el
éxito posterior de la herramienta antes mencionada.

3 Objetivos

3.1 Objetivo General

Diseñar un Mapa Estratégico para Johnson Acero que permita explosionar la

estrategia de la empresa en objetivos individuales para que a través de los
mismos, la empresa defina y ejecute las acciones que permitirán un
posicionamiento diferencial en el contexto competitivo de la organización.

3.2 Objetivos Específicos

Analizar las capacidades y recursos de Johnson Acero en su entorno competitivo.

Interpretar y analizar la cultura organizacional que caracteriza a Johnson Acero y

su impacto en el proceso de planificación estratégica.

Desarrollar un proceso de planificación estratégica para Johnson Acero, de

manera secuencial hasta la formulación de la estrategia.

Describir la estrategia de Johnson Acero, desde las perspectivas de los clientes,

procesos internos, de aprendizaje y crecimiento y desagregando la misma en
objetivos individuales.

11
 Brindar a la organización una herramienta que permita ejecutar y monitorear de
manera integral las estrategias definidas, vinculando lo operacional con el
cumplimiento de los objetivos.

4 Metodología

4.1 Diseño de la Investigación

✘ ✕✧✔✦✖★✕✜✘✤✕✩✧ ✁✗✦ ✖✦ ✂✦✖✘✛✛✫✙✙✘✛✢ ✖✦✛✢ ✦✄✭✙✫✛✘★✫✛✕✘✬☎ ✂✘✂✫ que se vincularán los

conceptos teóricos estudiados con la realidad de la empresa y el contexto actual.
Tomando como punto de partida la situación actual de la empresa, en cada una de las
etapas del trabajo se contrastara con el marco teórico. Por otro lado, también tendrá una
naturaleza descriptiva, ya que será muy importante para el trabajo, previamente analizar
el desenvolvimiento actual de la organización dentro de la temática a desarrollar.

El tema del presente trabajo ha sido consensuado previamente con los Directores la
empresa, quienes han demostrado interés en el desarrollo del mismo. En este sentido, se
buscará que el trabajo tenga una aplicación práctica para la Empresa.

4.2 Instrumentos de Recolección de Datos

a). Secundarios:

Bibliografía especializada en los temas desarrollados en el marco

conceptual.
Revistas e Informes especializados.
Revisión y consulta de sitios Web especializados en la temática.

b). Primarias:

Se realizaran entrevistas a Directores y Gerentes en la etapa inicial del trabajo y en la

fase final. Por otra parte, se realizará una investigación sobre los principales
competidores de cada uno de los rubros.

12
 4.3 Organización del Trabajo de Investigación

El trabajo de tesis estará estructurado en dos partes. La primera parte, estará dedicada a
desarrollar en forma aplicada y secuencial cada una de las etapas del proceso
estratégico. Se analizarán las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
externas de la organización (FODA). Además se analizará la cadena de valor a fin de
identificar las principales actividades que crean valor para los clientes.

A través del modelo de las cinco fuerzas competitivas (M Porter), se realizará un

diagnóstico del entorno competitivo de la empresa, con el objetivo de visualizar la
fortaleza de cada una de las fuerzas competitivas, la naturaleza de las presiones
competitivas y la estructura general de la competencia.

Se evaluarán las empresas que ocupan las posiciones competitivas más fuertes/ débiles,
a través del mapa de grupos estratégicos, permitiendo comparar las posiciones de
mercado de cada empresa y agruparlas en categorías semejantes.

Basándose en las estrategias genéricas de Porter, Ansoff y Mintzberg, se analizará la

estrategia actualmente vigente en la empresa y su vinculación con las ventajas
competitivas actuales.

Se analizarán los factores externos e internos que modelan la estrategia elegida por las
organizaciones y se determinarán los factores que influyen sobre la estrategia de
Johnson Acero.

La segunda parte estará dedicada al desarrollo del mapa estratégico para

Johnson Acero.

En este sentido se definirán los objetivos individuales desde las cuatro perspectivas que
ofrece esta herramienta y se establecerán los vínculos de causa ✪ efecto entre dichos
objetivos. Posteriormente se definirán las acciones que se deberán ejecutar enfocadas en
la estrategia planteada por la empresa.

13
 El proceso estratégico, como vehículo para llegar a una definición de estrategia se
centra en los siguientes puntos:

- Análisis de los recursos y capacidades de la organización.

- Análisis Competitivo y de la Industria.

- Formulación de alternativas. Opciones estratégicas de la organización. Elección

de la estrategia.

- Implementación de la estrategia.

- Monitoreo y adaptaciones de la estrategia:

Cuadro de Mando Integral
Balance Scorecard
Mapa Estratégico

1.1 Evolución de la Planificación Estratégica al Proceso de Gestión Estratégica

En un primer momento se establecían reglas de carácter universal, donde se partía de un

entorno estable y se consideraba una estructura estable válida para cualquier contexto. El
entorno y la competencia, eran actores sobre los cuales no se podía influir y por lo tanto
resultaba un condicionante para los planes de la organización.

Desde ese análisis totalmente estático, la disciplina de la administración migra hacia un

análisis donde la adaptación, los cambios al entorno y la posibilidad de trabajar en el
fortalecimiento de las capacidades de la organización para enfrentar a los competidores,
pasan a ser el eje del análisis.

Planificación Estratégica Proceso de Gestión Estratégica

Planes Estáticos Planes dinámicos y flexibles

Sin influencia en el entorno Objetivo: logro de una Ventaja Competitiva

Departamento de Planificación Análisis del entorno vs capacidades y recursos

Inclusión a toda la Organización

Fig 2: De la Planificación Estratégica al Proceso de Gestión Estratégica

15
En este sentido, la gestión estratégica será el vehículo que transformará en acciones, la
visión que los directivos tienen sobre la organización, lo cual se logrará adecuando los
recursos y capacidades con el entorno competitivo.

De lo anterior se desprende que desde la gestión estratégica no sólo se analizarán las

capacidades, recursos y fortalezas de la organización, sino que también se deberán
considerar dos elementos claves a la hora de diseñar las estrategias, el entorno y la
competencia.

Tal como se menciona anteriormente, estrategia es acción y por lo tanto una de sus
características es la inmediatez. Es decir, la estrategia es válida para un momento y un
contexto determinado; cualquier cambio en el entorno o en una de las variables
analizadas, implicará realizar ajustes en la estrategia; por lo tanto obliga a monitorear
constantemente la estrategia e ir realizando los ajustes necesarios.

La estrategia es un elemento de una estructura de cuatro partes. Primero, los fines a

alcanzar; en segundo lugar, el camino, el modo en que los recursos se utilizarán para
lograr aquellos objetivos, es decir las estrategias en sí mismas; en tercer lugar, la
forma en que los recursos serán realmente utilizados: las tácticas; por último los
recursos que están a disposición para lograr los objetivos planteados.

La definición de Michael Porter (2011) ✘ estrategia se refiere a ser diferente✬. Significa

elegir deliberadamente un conjunto diferente de actividades para lograr una mezcla de
valor única✬ (p 103). Menciona claramente que la Diferenciación es clave en la vida de
las organizaciones y que la Estrategia basará su línea de acción, a través de las
Ventajas Competitivas.

Por lo tanto, estos tres conceptos, estrategia, diferenciación y ventaja competitiva,

serán la clave para el vínculo de la organización con su entorno. La estrategia en su
✤✘✥✕✧✫☎ ✖✫ ✛✦ ✤✫✥✫✬ ✙✫✜✛✘✛ ✙✫✖ ✫ ✁✦★✕✔✫✖ ✭✙✘✧★✦ados, tiene su vector en la búsqueda del
factor diferenciador frente a la competencia y es así como se introduce un nuevo
concepto: ventaja competitiva.

Estrategia y ventaja competitiva son dos conceptos íntimamente relacionados. La

estrategia, entendida como el medio para lograr los objetivos planteados, basará su
línea de acción en la búsqueda de la ventaja competitiva y por otra parte en la
observancia y defensa de los factores que pueden hacer peligrar el posicionamiento
diferenciador.

16
Edgard Schein define el término cultura en su libro Organizational Culture and
✁✂✄✁☎✆✝✞✟✁ (1992):

✠✡☛ Un patrón de supuestos básicos compartidos que el grupo aprende en la medida

que resuelve sus problemas de adaptación externa e integración interna, que los ha
trabajado lo suficiente para ser considerados como válidos y, por lo tanto, dignos de ser
enseñados a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en
relación con esos problemas. (p 12).

En este sentido, la cultura de la organización condiciona la visión y las decisiones de la

empresa en su ámbito interno y externo. Es por esto la importancia de poder determinar
en la primera parte del proceso estratégico, conceptos tales como: ¿cuáles son las
condiciones culturales de la empresa?, ¿cuáles son las cuestiones estratégicas que
preocupan a los directivos y su pensamiento frente a estos temas?

En definitiva, la cultura de la organización atravesará cada una de las decisiones que la

Empresa adopte en el proceso de análisis, definición y ejecución de sus estrategias.

Se destacan dos herramientas que permiten realizar un correcto análisis sobre las
capacidades y los recursos de la Organización. En primer lugar, el análisis DAFO
permite exponer las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas de la organización
y su situación frente a la competencia.

Por otra parte, el análisis de la cadena de valor, permite descomponer cada una de los
procesos que realiza la empresa para llegar a los clientes, permitiendo identificar las
tareas que verdaderamente agregan valor en los diferentes procesos.

2.1 Análisis DAFO

El análisis DAFO plantea los conceptos claves que caracterizan al entorno de la

organización (amenazas y oportunidades) y su capacidad estratégica (fortalezas y
debilidades). Analiza la posición actual de la organización frente al entorno y realiza una
valoración sobre las fortalezas y debilidades y su capacidad para superar los cambios.

El principio subyacente de esta herramienta es lograr un buen ajuste entre la capacidad

de la organización y la situación externa; de tal forma de lograr el mejor impacto con la
estrategia que se decida implementar.

18
Cabe destacar, que tan relevante como la identificación de las fortalezas y debilidades,
será la valoración que se haga sobre el verdadero peso de cada una de ellas (fortalezas y
debilidades) en el diseño de la estrategia y su valor competitivo. Siempre analizando el
entorno y buscando el ajuste adecuado entre los recursos y las oportunidades del
entorno, como así también debiendo analizar las acciones necesarias para neutralizar las
amenazas.

Es importante considerar que sus resultados serán válidos, en la medida que se realice
un análisis comparativo con la situación de la competencia y no sólo de manera absoluta.

A continuación una breve descripción sobre los principales factores que dan origen a las
fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y la caracterización de cada uno de
ellos, según Thompson & Strickland (2008, p 119).

2.1.1 Fortalezas y Capacidades de la Organización

Thompson & Strickland (2008) mencionan en su libro que una ☎ ✂ ✁☎✂ ✁✆ ✆✂✄✝✁ ✁✞
✁ ✂ ✄ ✄✁

cual es competente una compañía o una característica que le proporciona una

com✟✁✂✞✂✞✟✞✄✂✄ ✠✁✡✁☎✂✄✂✁ (p 119).

Las fortalezas de una organización pueden tener diferentes orígenes:

Habilidades y conocimientos específicos

Recursos y/o activos organizacionales
Combinación de recursos agrupados entre sí (capacidad competitiva).

Las fortalezas se pueden presentar de diferentes formas, las cuales se sintetizan en el

siguiente cuadro:

19
 Fortalezas Descripción

Procesos Organizacionales Habilidades específicas en áreas claves. Tecnologías

patentadas. Ventajas de costo. Habilidades para mejorar
procesos productivos. Servicio al cliente.
Condición financiera sólida.
Procesos de fabricación ✁✂✄☎ ✆✂✝✂✁✞☎✟✠
Red de Distribuidores.
Plazos de fabricación y entrega.
Activos Físicos Localización, planta y equipos actualizados

Activos Intangibles Personal motivado, experimentado, motivado y

capacitado. Imagen de Marca.
Cultura. Conocimientos.
Capacidad de innovación y desarrollo de productos.
Capital Intelectual.
Sistemas de información.
Vínculos con los proveedores y clientes.
Tabla 2: Fundamentos de las Fortalezas de una Organización

2.1.2 Debilidades y Deficiencias de la Organización

Una debilidad es una carencia o algún desempeño que, en comparación con la

competencia, colocan a la organización en una situación de desventaja, pudiendo estar
originado por alguno de los siguientes motivos:

Deficiencias en habilidades competitivas importantes

Carencia de activos físicos, humanos, organizacionales o intangibles.
Ausencia o debilidades de capacidades competitivas en áreas claves.

Los factores que se deben tener en cuenta al analizar las debilidades de la Organización:

Tabla 3: Fundamentos de las Debilidades de una Organización

Debilidades Descripción

Procesos ✡ Dirección estratégica confusa. Situación financiera frágil.

Organizacionales ✡ Costos unitarios elevados.
✡ Ausencia de habilidades y competencias claves.
✡ Problemas de calidad en los procesos productivos.
✡ Red de distribución débil.

Activos Físicos ✡ Instalaciones obsoletas.

✡ Capacidad subutilizada de la Planta.

Activos Intangibles ✡ Deficiencia de capital intelectual.

✡ Recursos humanos desmotivados.
✡ Imagen de marca débil.
✡ Lentitud de respuesta a cambios del entorno.

20
Las fortalezas son la piedra angular de la estrategia y la base para la creación de las
ventajas competitivas. La estrategia debe ajustarse a sus recursos, considerando sus
fortalezas y sus debilidades. Se deben desarrollar estrategias entorno a las fortalezas y
minimizando el impacto de las debilidades, como también tener en cuenta de no
desarrollar estrategias en áreas que no tengamos una capacidad comprobada.

Dentro de un contexto sumamente dinámico, como se explicó anteriormente, se debe

tener en cuenta, que el valor de las competencias se irá erosionando con el tiempo, en
consecuencia, la organización deberá ser proactiva, anticipándose a los cambios e ir
desarrollando nuevas competencias de acuerdo a las nuevas realidades y oportunidades
que surgen del entorno.

2.1.3 Oportunidades de Mercado para la Organización

Las oportunidades que ofrece el mercado juegan un rol fundamental en el armado de la

estrategia de la organización. No se podrá estructurar estrategia alguna sin considerar
previamente cada oportunidad, analizar el potencial de crecimiento, la utilidad que ofrece
y la posibilidad de adaptar los recursos organizacionales.

Las oportunidades más relevantes para la organización serán aquellas que cumplen las
siguientes características:

Ofrece posibilidades para un crecimiento rentable.

Resulta potencial para la organización de lograr una ventaja competitiva.
Se ajusta a las capacidades y fortalezas de la organización.

A continuación algunos aspectos que se deben considerar en el análisis de las

oportunidades del entorno:

Nuevos mercados geográficos o segmentos de productos.

Ampliación de líneas de productos para satisfacer mayores necesidades
de los clientes
Nuevas líneas de productos.
Integración hacia adelante o hacia atrás.
Utilización de la tecnología para reducir costos, mejorar procesos
productivos o de comercialización, en búsqueda de oportunidades de
crecimiento de ventas.
Eliminación de barreras comerciales en mercados extranjeros.

21
 Posibilidad de ganar a la competencia mayor participación de mercado.
Incremento de la demanda.
Adquisición de empresas de la competencia.
Alianzas con empresas.
Oportunidad para aprovechar las nuevas tecnologías.

2.1.4 Amenazas del Mercado para la Organización

Será muy importante identificar las amenazas para la organización y evaluar acciones las
acciones que se pueden emprender con el objetivo de neutralizar o disminuir su impacto:

Ingreso de competidores potenciales.

Productos sustitutos.
Competencia vía Internet.
Disminución de los márgenes por mayor intensidad en la competencia.
Cambios tecnológicos o innovaciones que repercuten en la demanda de
los productos de la Organización.
Demoras en el crecimiento del mercado.
Nuevas regulaciones gubernamentales (impositivas, arancelarias, etc.).
Creciente poder de negociación de los clientes o proveedores.
Cambio en las necesidades y gustos del consumidor.
Cambios demográficos que amenacen la demanda de los productos.
Vulnerabilidad a las fuerzas de la industria.

2.2 La Cadena de Valor: Una herramienta fundamental para descubrir las Ventajas
Competitivas de la Organización

Es vital para las organizaciones analizar las capacidades estratégicas que están latentes
en las ventajas competitivas y de esta forma poder comprender acabadamente como se
✤✛✦✘ ✫ ✖✦ ✭✕✦✛✂✦ ✦✙ ✔✘✙✫✛✬ ✤✫✧ ✦✙ ✤✗✘✙ ✙✘ organización busca llegar a los clientes.

La cadena de valor se presenta como una herramienta fundamental para identificar y

analizar las fuentes de las ventajas competitivas de una organización, a través de
desgranar el conjunto de actividades de valor que realiza y desarrolla la organización.

Toda organización desarrolla en forma sistemática un conjunto de actividades que

permiten en definitiva llegar al cliente final con un producto o servicio determinado. Un

22
análisis desagregado y enfocado de las actividades, permitirá detectar aquellas
actividades que podrán ser potenciales generadoras de una posición superior frente a la
competencia. Dado que en definitiva, la ventaja competitiva se logrará a través de un
mejor desempeño de las actividades principales respecto a la competencia.

2.2.1 Las Actividades de la Cadena de Valor

Las actividades caracterizadas en la cadena de valor (Fig 4), puede dividirse en dos
clases, actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias son
todas las relacionadas con la generación del producto o servicio y su transferencia y
posterior asistencia al comprador. Estas actividades se pueden clasificar en cinco
categorías genéricas (ver gráfico). Por otra parte, las actividades de apoyo son un
soporte para las actividades primarias.

Las actividades de valor (primarias) en su conjunto representan la bases sobre las cuales
se estructurarán posteriormente las ventajas competitivas, son la identificación primaria y
singular de los pilares sobre los que se sustentará la estrategia elegida por la empresa
para llegar a los clientes de una mejor manera que los competidores.

Fig 4: La Cadena de Valor de una Organización

Actividades Primarias

Denominación Clasificación de la Actividad

Logística Interna Almacenamiento, distribución interna de insumos, control de

inventarios

Operaciones Procesamiento de los insumos para lograr el producto final,

maquinado, embalaje, ensamble, mantenimiento de los
equipos

23
 Logística Externa Almacenamiento del producto terminado, procesamiento de
pedidos, distribución del producto a los clientes.

Marketing y Ventas Publicidad, promoción, gestión de los equipos de ventas,

administración de ventas, gestiones con el canal de ventas,
☛✠✌✆✟✆✂✖☎☛✄✆✞✟ ✗ ✒✁✂✖✆✞✟ ✠✁ ✡✔ ✠✁✟✔✌✆✟☛✠✔ ✄✄✪ ✁✪☎✔✠✙✄✖✔✂
Precio, Promoción, Plaza).

Servicio Actividades vinculadas con la prestación de servicios para

otorgar valor extra o mantener el valor del producto:
instalación, reparación, capacitación, pos venta.
Tabla 4: Actividades Primarias en la Cadena de Valor

Actividades de Apoyo

Denominación Clasificación de la Actividad

Abastecimiento Compra de insumos utilizados en la cadena de valor de la

Empresa
Desarrollo de Tecnología Todas las actividades que se desarrollan para mejorar el
producto, los proceso de diseño y producción, conocimiento
aplicado a los procesos, procedimientos, tecnología de los
equipos.
Administración de Recursos Búsqueda, contratación, capacitación, desarrollo y
Humanos remuneraciones de todo el personal
Infraestructura de la Administración, planificación, finanzas, contabilidad, asuntos
Empresa legales y administración de la calidad
Tabla 5: Actividades de Apoyo en la Cadena de Valor

Cada una de las actividades primarias pueden sub-dividirse y así poder alcanzar una
descripción detallada de las actividades. ¿Cómo seleccionar las actividades que deben
desagregarse y cuáles no?, si bien dependerá de la realidad de cada empresa y de su
industria, se puede afirmar que cuando las actividades tengan un alto potencial de
diferenciación, o representen una parte importante del costo, se debería realizar un
análisis más fino de esas actividades y por ende, la desagregación en sub-actividades,
será de gran utilidad.

Cabe destacar, que es posible tener actividades de valor que sean difíciles de etiquetar
en una u otra actividad genérica, en este caso se deberá elegir la categoría que mejor
perspectiva otorgue para la búsqueda de la ventaja competitiva de la empresa.

24
2.2.2 Los Eslabones en la Cadena de Valor

Observando la cadena de valor, se puede inferir que las actividades de valor no son un
conjunto de actividades independientes sin vínculo entre sí, sino todo lo contrario, son un
conjunto de actividades interdependientes, donde en forma sistémica se encuentra
relacionadas y donde cada actividad influye y a su vez es influida por las restantes
actividades.

Las actividades son relacionadas dentro de la cadena de valor por eslabones. Los
eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempeña una actividad y el
costo o desempeño de otra actividad. Los eslabones permiten ver a la organización como
un conjunto de actividades interdependientes y no como compartimentos individuales.

El sistema de valor configurado por las cadenas de valor de los proveedores y de la

organización, se relacionan por eslabones verticales. Este vínculo y la forma en que se
presentan, son muy importantes para el desempeño posterior de las actividades de la
organización y por ende influyen en el cumplimiento o no de las estrategias planteadas.

La identificación de los eslabones dentro del conjunto de las actividades de la

organización, implica un proceso de búsqueda y un análisis agudo de la de la forma en
qué una actividad de valor afecta y a su vez es afectada por otra actividad. Como se
puede inferir, los eslabones cumplen un rol fundamental en el engranaje de la cadena de
valor, de tal manera que la ventaja competitiva de una organización, podrá originarse
tanto desde la actividad misma, como también de los eslabones.

¿Dónde radica la importancia de los eslabones dentro de la cadena de valor? Los

eslabones influyen de manera directa en el desempeño de las actividades, actuando
muchas veces como un acelerador de la gestión de una actividad o sentando las bases
para optimizar su desempeño. En este sentido, los eslabones pueden conducir a lograr
una ventaja competitiva de dos maneras: optimización y coordinación.

La organización debe ser capaz de optimizar los vínculos entre las actividades primarias,
dado que permitirá mejorar su desempeño, diferenciarse frente a la competencia,
enfocándose hacia la estrategia definida por la empresa.

Por otra parte, una correcta coordinación entre las actividades, permitirá lograr un mejor
nivel de respuesta frente al mercado meta, en términos de costos, tiempo y en calidad del
producto o servicio ofrecido. La coordinación eficiente entre las actividades primarias,
permite reducir el costo o aumentar la diferenciación.

25
Es muy importante que la empresa, habiendo detectado las actividades estratégicas
dentro de la cadena de valor, aquellas que serán críticas para lograr la diferenciación,
haga foco en los eslabones vinculados a dichas actividades. Los eslabones permitirán
que el objetivo de diferenciación y las estrategias elegidas por la empresa, sean
resultante no sólo del desempeño de las actividades individuales, sino también de cada
una de las actividades que la empresa lleva adelante para interrelacionar las diferentes
actividades de valor.

2.2.3 La Cadena de Valor y su vinculación en el Entorno Competitivo

En su entorno competitivo, la organización se vincula con proveedores, competidores,

distribuidores y clientes finales. Cada uno de ellos tendrá su propia cadena de valor la
cual influirá y será influenciada por el desempeño de la organización, generando de esta
forma un sistema o red de valor.

Por lo tanto, el eje de sostener la ventaja competitiva de la organización, estará dado no

sólo por un profundo entendimiento y trabajo sobre la propia cadena de valor, sino por el
nivel de penetración en toda la red de valor. De este análisis surgirán, cuáles son las
bases de sus competencias singulares y a partir de esto determinar las actividades que
son proclives a tercerizar y cuáles no.

Si bien las cadenas de valor dentro del entorno competitivo de una industria son
similares, la cadena de valor será en definitiva, un reflejo de la cultura, estrategia, de su
enfoque para implementar la estrategia y de la historia de la organización, por lo tanto
serán estos factores, los que diferenciarán las cadenas de valor de las organizaciones
dentro de una Industria.

En lo expresado en el párrafo anterior, radica una fuente potencial de ventajas

competitivas, diferenciando la cadena de valor de la organización del panorama
competitivo de sus competidores. Identificar las diferencias entre las cadenas de valor de
los competidores, resulta una fuente vital para identificar y desarrollar una ventaja
competitiva.

26
2.2.4 La Cadena de Valor y la Competitividad de la Organización

El análisis de la cadena de valor puede reflejar el nivel de competitividad de la

organización en términos de costos en comparación con la competencia. Permite
observar si la organización tiene ventajas o desventajas de costo y cuáles son las causas
de esta situación, según menciona Thompson & Strickland (2004).

Según Thompson & Strickland (2004), Las diferencias importantes en los costos de las
empresas pueden generarse en tres procesos fundamentales, lo cual implica que se
deben analizar no sólo las actividades internas, sino también las que se desarrollan
dentro de la red de valor de la organización.

a).Proceso de compra.

b).Procesos de la organización.

c).Proceso final del canal de comercialización.

Por lo tanto, la competitividad de la organización y su estructura de costos, dependerá no

sólo de las actividades internas, sino con la cadena de valor de los proveedores y de los
distribuidores:

a). Impacto de los costos de los proveedores en la cadena de valor

La cadena de valor de los proveedores es relevante, dado que estos incurren en

costos en el proceso de fabricación y entrega de los insumos, como así también
repercutirá en la calidad de los insumos entregados en los procesos posteriores de la
cadena de valor de la organización.

Cuando se presentan situaciones de desventajas de costo de los insumos de los

proveedores, las alternativas para corregir esta situación serían las siguientes:

Negociar precios más favorables.

Colaborar con el diseño y las especificaciones de los insumos requeridos.
Cambiar a insumos sustitutos.
Analizar alternativas de abastecimiento (logística, almacenamiento, etc.).
Integración hacia atrás.

27
 b). Impacto de los costos en la etapa final en la cadena de valor del sector

El desempeño en la etapa final del proceso será relevante, por la composición del
precio final del producto y por el servicio brindado que afectará la satisfacción del
cliente final. Alternativas para modificar el costo:

Presionar a los distribuidores y otros actores de la etapa final, para que

reduzcan sus márgenes de ganancia bruta.
Colaborar con los distribuidores o clientes de la etapa final, para distinguir
oportunidades generadoras de reducción de costos.
Cambiar la estrategia de distribución o analizar la posibilidad de integración
hacia adelante.

c). Impacto de los costos de las actividades realizadas internamente

Implementar el uso de mejores prácticas.

Eliminar actividades generadoras de costo y que no agregan valor en la
cadena.
Analizar actividades complementarias que se puedan tercerizar.
Inversión en tecnología.
Innovación de procesos.
Innovación de componentes.
Analizar diseño de los productos.
Analizar los procesos de logística interna.

2.2.5 La Cadena de Valor y su relación con el Cliente Final

Todo lo que realiza una organización, es en definitiva, una búsqueda, a través del
producto o servicio ofrecido, para ✤✛✦✘✛ ✔✘✙✫✛✬ ✭✘✛✘ ✦✙ ✤✙✕✦✧★✦ ✣ inal. Para lo cual las
organizaciones buscan ser diferentes y de esta forma poder llegar al cliente final con un
producto o servicio, que satisfaga las necesidades de mejor forma que la competencia.

Pero esta diferenciación debe ser percibida por el cliente final y surgirá como resultado de
las diferentes actividades que realiza la organización (cadena de valor) y la forma sobre
como impactan en la cadena de valor del cliente final. Es importante destacar, que el
✔✘✙✫✛✬ ✂✦ ✗✧ ✭✛✫✂✗✤★✫ ✫ ✖✦✛✔✕✤✕✫ ✭✗✦✂✦ ✫✛✕✜✕✧✘✛✖✦ ✭✘✛✘ ✦✙ cliente final, a través de la
generación de una ventaja competitiva, reducción del costo o mejora de su desempeño.

28
Saber interpretar y entender el papel que juega el producto o servicio en la cadena de
valor del cliente final, permitirá a la organización mejorar el proceso de creación valor de
esta forma encaminarse hacia una marcada diferenciación con respecto a la
competencia.

Desde el lado del cliente final, la diferenciación será percibida como un valor del producto
o servicio final y de cada uno de los puntos de contacto (momentos de verdad) que tenga
el cliente final con la empresa. Es por eso que será fundamental lograr un alto grado de
acercamiento al cliente final.

En referencia a lo mencionado en el párrafo anterior, se desprende que la organización

deberá enfocarse no sólo en el producto final, sino en cada una de las actividades que
desarrolla; ya que en forma directa o indirecta, impactarán en la satisfacción final de las
necesidades del cliente.

3. Análisis Competitivo y de la Industria

En el libro Administración Estratégica☎✬ Thompson & Strickland (2008), mencionan que

todas las organizaciones funcionan dentro de un macroambiente, el cual está formado
por la economía en su conjunto, aspectos demográficos de la población, los valores
sociales, legislación y regulaciones del gobierno, factores tecnológicos y el entorno
inmediato competitivo de la organización (Fig 2).

Este macroambiente siempre estará influyendo en las decisiones de la organización y

más allá de que muchas de estas fuerzas son variables no controlables por la Empresa,
siempre se les debe prestar atención e ir analizando de qué forma debemos ajustar
nuestras estrategias a los cambios que se produzcan en estas variables del
macroambiente.

Es importante mencionar, que dentro de estas variables, las que tiene mayor impacto
sobre la organización, son las que se encuentran en su entorno inmediato.

En la página siguiente se grafica los actores que participan en el Macroambiente de una

organización (Fig 5):

29
Ejes principales del término estrategia:

Se refiere al enfoque y al alcance de las actividades de la organización.

La estrategia se ocupa de la dirección de la empresa a largo plazo. Por lo cual las

decisiones estratégicas serán complejas y muchas veces dentro de un marco de
incertidumbre.

Las decisiones estratégicas afectan a las decisiones operativas y se encuentran

estrechamente relacionadas. En primer lugar, si las actividades a nivel operativo
no están acordes con la estrategia planteada, seguramente la estrategia
fracasará. En segundo lugar, las ventajas competitivas sobre las cuales se
desarrollarán las estrategias, se encuentran en las diferentes actividades que a
nivel operativo se desarrollan en la organización.

La estrategia también se considera como el vehículo para la creación de

oportunidades, mediante la vinculación de los recursos y competencias que
determinará la capacidad estratégica de la organización para lograr una ventaja
competitiva y/o nuevas oportunidades; permitirá lograr el posicionamiento correcto
de los productos o servicios frente a las necesidades del mercado meta.

La estrategia se ve afectada no solo por su entorno y su capacidad estratégica,

sino también por los valores y expectativas de quienes guían la organización

Estrategia no es planificación, es acción. La estrategia debe partir de los objetivos

✮ ✖✦✛ ✗✧ ✔✦ ✁✤✗✙✫ ✭✘✛✘ ✦✙ ✙✫✜✛✫ ✂✦ ✙✫✖ ✥✕✖✥✫✖✂ ✄✗ ✭✛✦✫✤✗✭✘✤✕✩✧ ✦✖ ✦✙ ✤✫✥✫✬☎
lograr los objetivos previamente definidos y de esta manera se convierte en el
medio para poder desarrollar las competencias centrales de la organización y así
poder diferenciarse en un entorno cambiante.

La Estrategia busca a través de la diferenciación, lograr una mezcla de valor única

con el objetivo de satisfacer las necesidades de los clientes finales.

Estrategia no es sinónimo de resultado. Es un curso de acción a seguir y cuyo

éxito dependerá:

32
4.2 Tipologías de Estrategias

Sería utópico pretender realizar una clasificación de todos los tipos de estrategias
existentes. En este sentido y a los efectos de establecer el marco conceptual que
acobijará este tema, se enuncian las tres clasificaciones de estrategias genéricas,
considerando que las mismas han tenido una trascendencia en el tiempo y sin
desconocer que posteriormente han surgido otras clasificaciones.

La primera desarrollada por Igor Ansoff (1965), agrupa las estrategias en cuatro grupos:

- Penetración de Mercado
- Desarrollo de Mercado
- Desarrollo de Producto
- Diversificación o Expansión Geográfica

Años más tarde, Michael Porter (1982) estableció la siguiente clasificación de estrategias
genéricas:

- Estrategia de liderazgo en costos

- Estrategia de especialización
- Estrategia de diferenciación

Henry Mintzberg realiza un análisis más profundo que engloba a las anteriores y clasifica
las estrategias en cinco grupos:

- Localización del negocio

- Identificación del negocio
- Desarrollo del negocio
- Ampliación del negocio
- Reconducción del negocio

4.3 Las Estrategias Genéricas y sus Posiciones Estratégicas

Tal como se mencionó anteriormente, Michael Porter introdujo el concepto de

✖★✛✘★✦✜✕✘✖ ✁ ✂
✦✧ ✛✕✤✘✖✬☎ con el objetivo de presentar las posiciones competitivas en un
sector. Posteriormente, en el artículo ✆ ✄☎✆✝ ✁✆ ✄✂ ✞✆✂☎✂✂✁✝✞✂✟✁ Michael Porter (2011),
explica los tres principios que dan origen al posicionamiento estratégico, de tal forma de
brindar mayor especificidad y profundidad a las estrategias genéricas:

34
a). Posicionamiento basado en la variedad: el posicionamiento está centrado en la
producción de un subconjunto de los productos o servicios de un sector. Se concentra en
✙✘ ✦✙✦✤✤✕✩✧ ✂✦ ✔✘✛✕✦✂✘✂✦✖ ✂✦ ✭✛✫✂✗✤★✫✖ ✫ ✖✦✛✔✕✤✕✫✖ ✥✢✖ ✁✗✦ ✦✧ ✖✦✜✥✦✧★✫✖ ✂✦ ✤✙✕✦✧★✦✖✬✂
La organización desarrolla una cadena de valor superior generando la elección de los
clientes, aun cuando estos sólo pueden satisfacer un conjunto acotado de sus
necesidades.

b). Posicionamiento basado en las necesidades: aquí la organización busca satisfacer

todas o la mayoría de las necesidades de un grupo de clientes. Si bien habrá grupos de
clientes con necesidades o gustos diferentes, la organización busca resolver todas las
necesidades de sus clientes objetivos. Existe una variante en esta clase de
posicionamiento, la cual se presenta cuando un mismo cliente tiene necesidades
diferentes para situaciones distintas. De todas formas, esta situación no generaría un
posicionamiento diferente, salvo que el mejor conjunto de actividades para satisfacerlas
también sea diferente.

c). Posicionamiento basado en el acceso: si bien las necesidades de los clientes serán
similares, la mejor forma (actividades, procesos) de acceder a ellos será diferente. El
tamaño de los clientes, la ubicación geográfica, serán factores que pueden obligar a
elegir una mezcla de actividades diferentes que permita acceder a un grupo de clientes
determinados.

Cualquiera de estas bases o la mezcla de las tres, requiere un conjunto de actividades

hechas a medida, dado que la esencia del posicionamiento está en elegir actividades
diferentes a la competencia.

4.4 La Estrategia es elegir pero también es renunciar

✄Elegir una posición única no es suficiente para garantizar una ventaja sustentable. Una

posición valiosa llama la atención de las empresas establecidas, quienes la imitarán de

✁
dos fo✛✥✘✖ ✭✫✖✕ ✙✦✖✬ ✠ ✕✤ ✘✦✙ ✫✛★✦✛☎ 2011, p 107):

a). Un competidor busca reposicionarse para igualar el desempeño de una empresa que
se encuentre mejor posicionada.

b). Un comp✦★✕✂✫✛☎ ✖✕✧ ✛✦✧✗✧✤✕✘✛ ✘ ✖✗ ✭✫✖✕✤✕✩✧ ✘✤★✗✘✙☎ ✗✖✤✘ ✘ ✘✛✤✘✛ ✮ ✤✫✛✛✦✛✖✦✬ ✘✖★✘ ✙✘
posición exitosa. A través de la incorporación de atributos a sus productos o servicios,
tecnologías, etc.

35
Es por esto que una posición estratégica que permita a la organización diferenciarse y
que sea sustentable, necesariamente deberá renunciar a determinadas características
para enfocarse y ser fuertes en otra (trade offs).

Los trade offs (entiéndase como la renuncia o concesión en determinadas actividades o

enfoques organizacionales, para lograr desarrollar otras actividades) se generan por tres
motivos principales:

La organización a medida que busca diferenciarse de sus competidores,

desarrollará sus productos y procesos internos de una manera determinada
que deberá ser coherente y consistente con su imagen, los objetivos y la
estrategia planteada. Este armado de procesos, productos, servicios,
adquieren un perfil determinado que las identifica y que se enfoca a una
estrategia determinada.

En segundo lugar, la siguiente frase sintetiza los conceptos que luego se

✦✄✭✫✧✂✛✢✧ ✠ ✧✫ ✦✖ ✔✕✘ ✙✦ ✣✘ ✛✕✤✘✛ ★✫✂✫ ✭✘✛✘ ★✫✂✫✖✬ ✫ ✭✛✦★✦✧✂✦✛ ✙✙✦✜✘✛ ✘ ★✫✂✫✖
los clientes). Suponiendo que la e✥✭✛✦✖✘ ✦✙✕✜✦ ✗✧✘ ✦✖★✛✘★✦✜✕✘ ✂✦ ★✫✂✫ ✭✘✛✘
★✫✂✫✖✬☎ ✭✗✦✂✦ ✜✦✧✦✛✘✛ ✗✧✘ ✕✧✤✫ ✦✛✦✧✤✕✘ ✮ ✛✗✕✂✫✖✬ ✦✧ ✦✙ ✥✦✛✤ ado. Esto puede
afectar negativamente la imagen de la organización.

Los Trade offs surgen como forma de ordenar internamente la organización,

generando prioridades y una visión clara para los empleados hacia donde se
dirige la organización.

Como expresa Porter ( ✁✂✂☛✄ ✫✖ ☎✛✘✂✦ ✫✣✣✖ ✖✫✧ ✦✖✦✧✤✕✘✙✦✖ ✭✘✛✘ ✙✘ ✦✖★✛✘★✦✜✕✘✂ ✆✛✦✘✧ ✙✘
✧✦✤✦✖✕✂✘✂ ✂✦ ✦✙✦✜✕✛ ✮ ✂✦✙✕ ✦✛✘✂✘✥✦✧★✦ ✙✕✥✕★✘✧ ✙✫ ✁✗✦ ✫✣✛✦✤✦ ✗✧✘ ✦✥✭✛✦✖✘✬✂ ✝✥✭✕✂✦✧ ✙✘✖
prácticas de abarcar o reposicionarse ya que los competidores que emplean esos
métodos menoscaban sus estrategias y disminuyen el valor de sus actividades
✦✄✕✖★✦✧★✦✖✬ (p 109).

En este sentido, la estrategia es diferenciación, fortaleciendo actividades esenciales y

dejando otras, en otras palabras consiste en renunciar, es decir en realizar trade offs.

36
4.5 Niveles de Estrategia

Niveles de Estrategia Concepto

Se ocupa del alcance general de la organización y de la

forma como se puede agregar valor a las diferentes
partes de la misma.
Estrategia Corporativa Puede adoptar la forma de una declaración explícita o
✆✌✝✡✒✄✆✖☛ ✠✁ ✡☛ ✄✌✆✂✆✞✟ ✠✁ ✡☛ ✔rganización.
Es la base de las demás decisiones estratégicas

Se ocupa sobre cómo se debe competir en

Estrategia de Negocios determinados mercados. En este nivel se define en qué
mercados se debe estar, las ventajas competitivas

Estrategia Operativa En este nivel se ocupa de qué manera los distintos

sectores de la organización aplican la estrategias de los
niveles anteriores, respecto a los recursos y procesos

Tabla 6: Los niveles de la Estrategia

5. Capacidades Estratégicas de la Organización

Tal como se ha expresado anteriormente, toda organización busca diferenciarse dentro

de su entorno competitivo y de esta manera cumplir con el objetivo de satisfacer, mejor
que la competencia, las necesidades del mercado meta.

En este sentido la estrategia será el medio para lograr este objetivo, para lo cual
dependerá de los recursos y capacidades que posea la organización y en la posibilidad
de transformar dichos recursos y capacidades en ventajas competitivas.

Las competencias de una organización son generalmente fruto de las habilidades y las
experiencias acumuladas a través del tiempo. Deben surgir de un proceso deliberado y
una búsqueda consciente, que permita desarrollar y adquirir una destreza dentro de las
actividades que se desarrollan.

Las competencias deben ser percibidas por los clientes como valiosas y capaces de
brindar beneficios, para que pueda transformarse en la base de la capacidad competitiva
de la organización. Dentro de las capacidades o competencias que se encuentran en la

37
Será vital para el éxito de la organización estar siempre atenta al desarrollo de nuevas
ventajas competitivas y a la forma de mantener las actuales competencias específicas.
✧ ✖✗ ✙✕ ✛✫ ✕✛✦✤✤✕✩✧ ✖★✛✘★✂✜✕✤✘✬☎ ✁✦✛✛✮ ✁✫ ✧✖✫✧☎ ✄✤ ✫✙✦✖ ✮ ✂ ✕★★✕✧✜★✫✧ (2006),
✛✦✂✦✣✕✧✦✧ ✦✙ ✤✫✧✤✦✭★✫ ✂✦ ✤✫✥✭✦★✦✧✤✕✘✖ ✧✗✤✙✦✘✛✦✖ ✮ ✙✘ ✂✦✣✕✧✦✧ ✤✫✥✫ ✙✘✖ ✘✤★ ividades o
procesos vinculados en los que se aplican los recursos de tal manera de lograr una
✔✦✧★✘✁✘ ✤✫✥✭✦★✕★✕✔✘✬✂ ✆✛✦✘✧ ✮ ✖✫✖★✕✦✧✦✧ ✙✘ ✤✘✭✘✤✕✂✘✂ ✂✦ ✖✘★✕✖✣✘✤✦✛ ✙✫✖ ✣✘✤★✫✛✦✖ ✤✛✁★✕✤✫✖✬
(p 126).

La solidez de la Capacidad Estratégica estará dada por la permanencia en el tiempo y

por la posibilidad de desarrollar competencias centrales que arrojen como resultado
dificultad para ser imitadas por la competencia.

Según estos autores, la ventaja competitiva sostenible se obtiene desarrollando

capacidades estratégicas que ofrezcan una ventaja a lo largo del tiempo y sean sólidas.
En este sentido, las Competencias Centrales deben cumplir con los siguientes criterios:

- Deben estar relacionadas a un conjunto de actividades o procesos vinculados

a los factores críticos del éxito.

- Las competencias deben llevar a niveles de rendimientos significativamente

superiores que la competencia.

- Las competencias deben ser sólidas, difíciles de imitar.

¿Cómo se cumplen estos criterios?:

Complejidad de las Competencias Centrales

Las competencias centrales estarán relacionadas con actividades o procesos que en

conjunto sostienen el valor o el factor crítico de éxito de las características del producto o
servicio desde la óptica del cliente.

Por otra parte, una relación muy cercana con los clientes permitirá desarrollar en
colaboración con ellos, ventajas competitivas que serán muy difíciles de imitar por parte
de la competencia (co-especialización).

Conocimiento y Cultura de la Organización

El conocimiento organizacional, definido ✤✫✥✫ ✙✘ ✦✄✭✦✛✕✦✧✤✕✘ ✤✫✙✦✤★✕✔✘ ✮ ✤✫✥✭✘✛★✕✂✘

acumulada en los sistemas, rutinas y actividades que se comparten en toda la

39
✫✛✜✘✧✕✚✘✤✕✩✧✬ ✠Johnson, Scholes y Whittington, 2008, p 196), junto a la cultura de la
organización, es decir los hábitos y las formas de trabajar, generan actividades que se
desarrollan de manera natural, que se difunden en base a la experiencia de la gente y
que por lo tanto resultarán difíciles de identificar e imitar.

Bajo el paraguas de estos conceptos, encontramos actividades y procesos que por las
características que la rodean pueden ser la base de una Capacidad Estratégica, donde la
ventaja competitiva sea compleja para identificarla dado que la fortaleza de la misma,
radica en la forma de ser de la organización y por lo tanto resulte muy difícil imitarla.

Estas características otorgan solidez a las competencias dada la dificultad que se les
presenta a los competidores para detectar las causas que generan una ventaja, como el
impacto que estas provocan frente al cliente. La competencia podrá observar y detectar el
mejor rendimiento en determinadas áreas, pero les resultará muy complejo identificar la
génesis por la cual se logra este mejor rendimiento

Se debe tener en cuenta, que el riesgo de imitación por parte de la competencia

aumenta, a medida que el proceso de transferencia de conocimiento sea más formal y
sistémico. En este sentido, el concepto de conocimiento se torna menos valioso en
términos de estrategia competitiva. (Johnson, Scholes y Whittington, 2006).

Es importante destacar, que estas competencias tan arraigadas a la cultura de la

organización pueden ser complejas de modificar ✮ ✭✫✛ ✙✫ ★✘✧★✫ ✤✫✧✔✦✛★✕✛✖✦ ✦✧ ✛✕✜✕✂✦✤✦✖
✧✗✤✙✦✘✛✦✖✬☎ ✘✣✦✤★✘✧✂✫ ✧✦✜✘★✕✔✘✥✦✧★✦ ✘ ✙✘ organización.

6. Las Ventajas Competitivas en un contexto dinámico

Se ha desarrollado ampliamente en las secciones anteriores que una de las

características distintivas de las ventajas competitivas será su capacidad para
permanecer en el tiempo. Ahora bien, ¿Cómo se vincula esta característica con la
realidad de un entorno dinámico, un contexto de hiper-competencia, ciclos de vida de los
productos cada vez más cortos, avances tecnológicos, etc.?

A continuación detallamos algunos de los impactos que específicamente la tecnología y

los cambios en el entorno tienen en las organizaciones:

La velocidad de las comunicaciones ha eliminado las fronteras

geográficas.

40
 Se amplía la posibilidad de acceso a recursos y tecnología a nivel mundial,
permitiendo una mejora en la productividad de los procesos.
La organización enfrenta la posibilidad de desarrollar nuevos mercados
Existen mayores posibilidades de vínculos entre empresas del sector de
distintas partes del mundo, a través de alianzas, sociedades. Generando
una sinergia entre las empresas, provocando muchas veces un salto de
calidad para la organización.
La relación con los proveedores ha cambiado, existe mayor posibilidad de
acceso a diferentes proveedores a nivel mundial.
El vínculo con los clientes se ha modificado, a partir del comercio
electrónico dado acceso a los clientes a mayor información y una mayor
oferta de productos o servicios. Esto generar consumidores más exigentes
y con mayor poder de negociación.
desde el momento que por la tecnología las fronteras comerciales han
desaparecido, las organizaciones se enfrentan a una mayor competencia

En principio se puede afirmar que mantener ventajas competitivas inalterables a lo largo

del tiempo en este contexto, será muy difícil. De esta forma se pueden encontrar por una
parte, organizaciones que han sabido desenvolverse en este contexto y mantener su
liderazgo, mientras que otras han cedido su lugar de liderazgo o en un extremo han
desaparecido.

Centrando la mirada en empresas exitosas, surgen preguntas tales como: ¿qué es lo que
hace diferente a una empresa?, ¿cuáles son las ventajas competitivas?, ¿cuál es su
elemento diferenciador? En este sentido, se pueden distinguir dos factores centrales que
explican, los motivos por los cuales algunas organizaciones se desempeñan
exitosamente en contextos cambiantes y turbulentos:

La primera característica, estará dado por el ✆ ✂✄✁✁ ✞✆✂☎✂✂✝✝✞✁✁✁ de las actividades de la

Organización, donde la verdadera fortaleza no está dado en una sola actividad, sino en el
conjunto de actividades y su forma de complementarse. A través del sistema de
relaciones que se genera entre las actividades, se provoca una sinergia que potencia la
generación de valor de la organización.

La segunda característica, estará dada en que las organizaciones que mantuvieron su

liderazgo, supieron adaptarse al entorno, fueron flexibles, abiertas innovadoras y leyeron
correctamente la voz del mercado hacia donde se dirigía. Estas organizaciones
desarrollaron los que algunos autores denominaron, Capacidades Dinámicas.

41
Las capacidades dinámicas, se interpretan como la habilidad para desarrollar y modificar
las competencias que permitan satisfacer las necesidades del entorno. Las capacidades
dinámicas pueden tener características formales, informales, visibles o invisibles.

Si se logra comprender el impacto y el alcance de los cambios tecnológicos y del entorno,

la organización podrá capitalizarlos y al final del camino comprender que estos cambios
han generado una empresa mejor. La mayor o menor apertura de la organización a estos
cambios estarán influidos por la cultura de la organización y la visión de quienes la dirijan.

En síntesis, la organización debe desarrollar ventajas competitivas a partir de sus

competencias centrales o nucleares, entendiendo que el éxito es el resultado de procesos
interrelacionado, dentro de un contexto donde la capacidad de innovar, la flexibilidad y la
apertura al cambio, deberán estar siempre presentes en cada uno de los procesos de la
organización.

6.1 El Calce Estratégico como Generador de Ventajas Competitivas

Así como la eficacia operativa se ocupa de lograr la excelencia en las actividades, el

posicionamiento estratégico determina las actividades que desarrolla la organización,
como se llevan a cabo cada una de las actividades y estructura un sistema de relaciones
entre las actividades, de tal forma de lograr un óptimo mix entre las actividades para
lograr una mezcla de valor única.

✧ ✦✙ ✤✘✭✁★✗✙✫ ✘✧★✦✛✕✫✛ ✖✦ ✕✧★✛✫✂✗✁✫ ✦✙ ✤✫✧✤✦✭★✫ ✂✦ Calce Estratégico, explicando la

importancia de lograr una excelente vinculación entre las diferentes actividades de la
organización.

Está visión donde prevalece la importancia de lograr un óptimo calce entre las diferentes
actividades, debe ser analizado como complementario a la corriente de pensamiento que
✖✦ ✦✧✣✫✤✘ ✦✧ ✙✫✖ ✤✫✧✤✦✭★✫✖ ✂✦ ✣✘✤★✫✛✦✖ ✤✙✘✔✦✖ ✂✦ ✂✄✕★✫✬☎ ✤✫✥✭✦★✦✧✤✕✘✖ ✤✦✧★✛✘✙✦✖✬ ✫
✛✦✤✗✛✖✫✖ ✤✛✁★✕✤✫✖✬✂

Es decir que sobre la base de identificar las competencias centrales, la organización se

encuentra en condiciones de desarrollar nuevas ventajas competitivas o fortalecer
ventajas competitivas ya existentes, como resultado de lograr un adecuado calce
estratégico entre las actividades que desarrolla.

Lo mencionado en el párrafo anterior, se fundamenta en que mucha de las actividades

centrales de la organización, se complementan entre sí, provocando un mejor
desempeño de dichas actividades (en términos de costos o diferenciación). Si bien en
gran medida la complementariedad de las actividades son genéricas, el calce más

42
 importante será aquel que se genera entre las actividades estrechamente vinculadas con
la estrategia definida por la Empresa, dado que de esta forma profundiza la diferenciación
de la organización y resalta los factores claves de éxito.

Michael Porter expresa en su artículo ✆ ✄☎✆✝ ✁✆ ✄✂ ✞✆✂☎✂✂✁✝✞✂✟✁ (2011), que existen tres
tipos de calce, los cuales no son excluyentes entre sí. En el siguiente cuadro, se define
cada uno estos calces y como aportan al logro de los objetivos de la organización:

Clasificación Concepto Principales Beneficios

Fortalecimiento de las ventajas competitivas, evitando
que se anulen o neutralicen entre sí.

Facilita la comunicación de la estrategia internamente

y en el Mercado.

Calce de Coherencia entre las Otorga mayor sustentabilidad a la estrategia.

primer orden actividades y la
estrategia general Facilita y agiliza la implementación de la estrategia.

Dificulta la posibilidad de imitación de la competencia

Disminución de los costos totales de las actividades

relacionadas.

Mejor penetración en la mente del consumidor final.

Calce de Las actividades se
segundo refuerzan entre sí Mayor alcance de la actividades
orden

Disminución de costos de inventarios de materia

prima.

Niveles de existencias óptimos en los Centros de

Distribución.

Mínimos niveles de stock de productos con baja

rotación.
Calce de Optimización del
tercer orden Esfuerzo Optimización con proveedores o canales de
distribución posibilidad de eliminar tareas internas
(eficacia operacional).

El diseño de productos ofrece la posibilidad de eliminar

servicios de posventa o transferir al CF la ejecución de
algunas tareas.

Tabla 7: El Calce de Actividades: Clasificación

43
 ✧ ✙✫✖ ★✛✦✖ ★✕✭✫✖ ✂✦ ✤✘✙✤✦☎ ✦✙ ★✫✂✫ ✦✖ ✥✢✖ ✕✥✭✫✛★✘✧★✦ ✁✗✦ ✤✗✘✙✁✗✕✦✛✘ ✂✦ ✙✘✖ ✭✘✛★✦✖✬✂
(Michael Porter, 2011, p 112). La posibilidad de ver la org✘✧✕✚✘✤✕✩✧ ✤✫✥✫ ✗✧ ★✫✂✫✬ ✮ ✧✫
como un conjunto de actividades, permiten potenciar a la organización, siendo las
ventajas competitivas un resultado de la red de actividades y no de una actividad puntual.
Esto otorga mayor complejidad a la posibilidad de imitación, generando en consecuencia
mayor sustentabilidad a las ventajas competitivas.

Lo expresado en los párrafos anteriores, ofrece un mirada desde otra perspectiva, que
✦✧✛✕✁✗✦✤✦ ✮ ✭✛✫✣✗✧✂✕✚✘☎ ✖✫ ✛✦ ✙✫✖ ✤✫✧✤✦✭★✫✖ ✛✦✣✦✛✕✂✫✖ ✘ ✙✘✖ ✣✫✛★✘✙✦✚✘✖✬ ✮ ✤✘✭✘✤✕✂✘✂ es
✤✦✧★✛✘✙✦✖✬ ✂✦ ✙✘ ✫✛✜✘✧✕✚✘✤✕✩✧✂ ☎✘✙ ✤✫✥✫ ✦✄✭✛✦✖✘ ✁
✕✤ ✘✦✙ ✫✛★✦✛ (2011)☎ ✦✙ ✤✫✧✤✦✭★✫ ✤✘✙✤✦
✦✖★✛✘★✂✜✕✤✫✬☎ ✔✕✧✤✗✙✘ ✘✙ ✂✄✕★✫ ✫✛✜✘✧✕✚✘✤✕✫✧✘✙ ✤✫✥✫ ✦✙ ✛✦✖✗✙★✘✂✫ ✂✦ ✤✫✧✤✦✭★✫✖ ✫ ★✦✥✘✖
estratégicos (costos bajos, un concepto de atención al cliente, una visión sobre los
producto, etc.), los cuales contienen a un conjunto de actividades relacionadas y
✤✫✫✛✂✕✧✘✂✘✖ ✦✧★✛✦ ✖✁☎ ✥✢✖ ✁✗✦ ✂✦ ✭✗✧★✫✖ ✣✗✦✛★✦✖✬ ✫ ✘✤★✕✔✕✂✘✂✦✖ ✤✦✧★✛✘✙✦✖ ✘✕✖✙✘✂✘✖✂

Tal como se expresa en el cuadro anterior, el calce de segundo y tercer orden otorga
sustentabilidad al posicionamiento estratégico y fomentan la eficacia operacional.

La sustentabilidad, está dada por la dificultad de imitación por parte de la competencia,

dado que un sistema de actividades interrelacionadas, será mucho más difícil de imitar
que actividades aisladas.

Por otra parte, la red de relaciones entre las actividades empuja para que cada una de
las actividades relacionadas se complemente y tengan un desempeño acorde que
permita lograr el objetivo establecido. De esta manera, las ineficiencias en las actividades
se reflejan rápidamente y resulta más fácil lograr la eficacia operacional.

7. Desviaciones Estratégicas

Generalmente las estrategias permanecen constantes durante largos períodos de tiempo

en la organización, pudiendo generar que la estrategia pierda capacidad para orientar la
posición estratégica de la organización. Esta situación se denomina
Desviación Estratégica.

Thompson ( Los conceptos y las técnicas de la administración estratégica✁), menciona

que para medir el desempeño actual de la estrategia de la organización y determinar la
necesidad o no de realizar ajustes, primero se deben tener claros los siguientes aspectos:

44
Consideraciones s/ la Estrategia Concepto

Enfoque Competitivo Líder por Bajo Costo o Diferenciación -

Nicho vs Amplio segmento de Clientes

Ámbito de acción Etapas de ✁ ✁✁✆✂✂✁ ✄✄☎✆☎✁✁✆✝✂ ✞ ✟✂✂✞✁✟ ✂✂ que

la Organización está presente

Cobertura geográfica Presencia de la Organización a nivel geográfico

Composición del Mercado meta Tamaño y perfil del mercado meta

Tabla 8: Claves para medir el desempeño de la Estrategia

En un contexto marcado por vertiginosos cambios tecnológicos, resulta normal la toma de

decisiones en escenarios de incertidumbre; lo que genera que los directivos minimicen la
situación de incertidumbre y tomen sus decisiones basadas en creencias arraigadas a la
cultura, o buscando soluciones sobre la base en lo que anteriormente dio resultado.

Sebastián Campanario es el autor del artículo titulado ✠ ✞ ✂✄✆✝✞✆✂✠✡✞ ✡✎✂☛☞✞ ✌ ✠☞✍✄✡✂ ✎

✌☞✝ ✏✍ ✟ ☛✍✂✄✆✞ ✄✞☛✡✝ ✑✂☛ ✄✆✞✍ ✏✍ ☞✓ (2017). En ese artículo el autor explica que la forma
de respuesta por parte de las organizaciones, mencionada en el párrafo anterior, se
denomina ✂✄✆✝✞✆✂✠✡✞ ✡✎✂☛☞✞ ✌ ✠ ☞✍✡✄✂✓✒ en la ✤✗✘✙ ✙✘✖ ✦✥✭✛✦✖✘✖ ✥✘✧★✕✦✧✦✧ ✙✘ misma
forma de trabajar, ignoran los cambios del entorno, cierran los ojos, se toman de la mano
✮ ✘✤✦✙✦✛✘✧ ✘✤✕✘ ✦✙ ✭✛✦✤✕✭✕✤✕✫✬☎ ★✘✙ ✤✫✥✫ ✖✦ ✥✫✖★✛✘ ✘ ✤✫✧ ✙✘✖ ✂✫✖ ✭✛✫★✘✜✫✧✕✖★✘ ✂✦ ✙✘
✭✦✙✁✤✗✙✘ ☎ ✦✙✥✘ ✓ ✫✗✖✕✦✬✂

Siguiendo esta línea, existen organizaciones que se sienten cómodas en el rol de

✛✦✘✤✤✕✫✧✘✛✬ ✣✛✦✧★✦ ✘ ✤✘✥ ✕✫✖ ✦✧ ✦✙ ✦✧★✫✛✧✫ ✮ ✭✕✦✛✂✘✧ ✙✘ ✤✘✭✘✤✕✂✘✂ ✂✦ ✘✧★✕✤✕✭✘✤✕✩✧ ✘
dichos cambios. Estas empresas, corren siempre detrás de los cambios, siguen a los
innovadores pero siempre manteniendo una brecha sin animarse a dar un paso adelante.
A esta categoría de e✥✭✛✦✖✘✖ ✙✘✖ ✂✦✧✫✥✕✧✘ ✦✧ ✦✙ ✘✛★✁✤✗✙✫☎ ✕✧✧✫✔✘✂✫✛✦✖ ✂✦✙ ✤✘★✤ ✗✭✬
(una traducción seria: organizaciones que realizan cambios o innovaciones para estar al
mismo nivel que otras organizaciones que realizaron antes las innovaciones).

El artículo busca explicar los motivos por los cuales se adoptan estas estrategias; (según
la opinión del autor y personas consultadas) y uno de los motivos es que las empresas
más allá de ✛✦✘✙✕✚✘✛ ✤✘✥ ✕✫✖ ✤✫✖✥✂★✕✤✫✖,✬ ✧✫ ✦✖★✢✧ ✥✗✮ ✂✦✤✕✂✕✂✘✖ ✘ ✕✧✧✫✔✘✛☎ ✘ ★✫✥✘✛

45
riesgos en situaciones de incertidumbre y en consecuencia se arraigan a los procesos y
competencias que anteriormente dieron resultados.

Lo anterior puede estar dado por una cuestión ✂✦ ✤✗✙★✗✛✘ ✫✛✜✘✧✕✚✘✤✕✫✧✘✙✬☎ ✂✫✧✂✦ ✦✧
✖✕★✗✘✤✕✫✧✦✖ ✂✦ ✤✫✧★✦✄★✫✖ ✥✗✮ ✤✘✥ ✕✘✧★✦✖ ✙✫✖ ✂✕✛✦✤★✕✔✫✖ ✂✦✤✕✂✦✧ ✦✧✣✛✦✧★✘✛ ✙✘✖ ✘✜✗✘✖
★✗✛ ✗✙✦✧★✘✖✬ ✤✫✧ ✂✦✤✕✖✕✫✧✦✖ ✮✘ ✭✛✫ ✘✂✘✖ ✘✧★✦✛✕✫✛✥✦✧★✦ ✭✛✕✔✕✙✦✜✕✘✧✂✫ ✛✦✖✗✙★✘✂✫✖ ✘ ✤✫✛★✫
plazo. Pero también puede ocurrir, que la organización ✂✦✤✕✂✘ ✧✫ ✖✘✙✕✛ ✂✦ ✖✗ ✚✫✧✘ ✂✦
✤✫✧✣✫✛★✬☎ ✥✘✧★✦✧✦✛ ✗✧ ✖★✘★✗ ✁✗✫ ✮ ✧✫ ✤✗estionarse sobre su negocio y cómo se encuentra
posicionado para los cambios que se están produciendo.

✧ ✖✗ ✙✕ ✛✫ ✆✫✥✭✕★✕✦✧✂✫ ✭✫✛ ✦✙ ✗★✗✛✫✬☎ ✁ ✁✘✥✦✙ ✮ ✆✂✂✂ ✁✛✘ ✘✙✘✂☎ ✂✦✣✕✧✦✧ ✦✙ ✭✛✫✭✩✖✕★✫

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interesante como este concepto enriquece a la estrategia, a través de un sentido de
✂✦✖✤✗ ✛✕✥✕✦✧★✫ ✮ ✫✛✕✦✧★✘✤✕✩✧✬ ✘✤✕✘ ✂✫✧✂✦ ✂✦ ✦ ✂✕✛✕✜✕✛✖✦ ✙✘ ✦✥✭✛✦✖✘✂

Es fundamental que las organizaciones desarrollen ✙✘ ✤✘✭✘✤✕✂✘✂ ✂✦ ✤✗✦✖★✕✫✧✘✛

✭✫✖✕★✕✔✘✥✦✧★✦✬ ✙✫ ✁✗✦ ✖✦ ✦✖★✢ ✛✦✘✙✕✚✘✧✂✫ ★✘✧★✫ ✂✦✧★✛✫ ✂✦ ✙✘ organización como lo que
ocurre en el entorno y salir de un statu quo, donde lo único que genera es alejarse cada
vez más de la posibilidad de satisfacer las necesidades de los clientes. Si la organización
renuncia a esto, se pierde toda posibilidad de innovación y desarrollar nuevas
oportunidades. con vistas al futuro.

8. Las Organizaciones: El equilibrio entre la Estrategia y la Eficacia

Organizacional

Han surgido en las últimas dos décadas diversas herramientas y técnicas de gestión
enfocadas en la búsqueda de lograr mayor productividad, mejorar la calidad, mayor
flexibilidad y velocidad de gestión: gestión de la calidad total, benchmarking,
tercerización, alianzas con empresas, reingeniería, entre otras.

En este sentido, las empresas han focalizado todos sus esfuerzos en pos de trabajar en
este camino, dentro de un contexto donde predominan paradigmas que refuerzan esta
forma de gestión: tercerización con el fin de lograr eficiencia en sectores claves; enfoque
en las competencias centrales; plan de calidad total en todas las áreas; plan de
productividad.

Si bien a través de estas técnicas de gestión, muchas empresas han logrado importantes
✘✔✘✧✤✦✖ ✭✗✦✛★✘✖ ✘✂✦✧★✛✫✬ ✠✤✘✙✕✂✘✂☎ ✭✛✫✂✗✤★✕✔✕✂✘✂☎ ✣✙✦✄✕ ✕✙✕✂✘✂☎ ✦★✤☛ ✭✘✛✘✙✦✙✘✥✦✧★✦ ✖✦ ✘

46
generado en muchos sectores de la economía una hiper-competencia. Resulta muy difícil
distinguir qué diferencia a una empresa de otra y rápidamente se producen cambios de
rumbos o enfoques.

Menciona Michael Porter ( ✁✂✂☛✄ ✘✗✧ ✁ ✗✦ ✙✘✖ ✁

✥✦ ✫✛✘✖ ✫✭✦✛✘✤✕✫✧✘✙✦✖ ✘✧ ✂
✖✕ ✫

impresionantes, muchas empresas no han sido capaces de convertir dichas ventajas en

✗✧✘ ✛✦✧★✘ ✂ ✂
✕✙✕ ✘ ✖✗✖★✦✧★✘ ✙✦✬ ✂ ✘ ✁ ✂
✛✘ ✚ ✦✙ ✭✛✫ ✙✦✥✘ ✛✘ ✂ ✕✤✘ ✦✧ ✗✧✘ ✂ ✂ ✂
✕✧✤✘✭✘✤✕ ✘ ✦

distinguir entre eficacia ope✛✘✤✕✫✧✘✙ ✮ ✦✖★✛✘★✦✜✕✘✬ ✠✭ ✂✁✂☛✂

EL objetivo de toda empresa es satisfacer las necesidades de sus clientes, de mejor

manera que sus competidores y de forma sustentable. Esto se logra básicamente de tres
formas:

Ofreciendo mayor valor que sus competidores

Ofreciendo un valor comparable a menor costo
Las dos alternativas anteriores en conjunto

La eficacia operacional significa realizar las mismas actividades mejor que la

competencia. Esto se genera en la realización de cada una de las actividades específicas
de manera más eficiente que la competencia (productividad, calidad, costos, tecnología,
innovación, gestión de los recursos humanos, etc.), impactando en la rentabilidad de la
empresa, al relacionarse directamente con la estructura de costos de la empresa.

La frontera de la productividad, entendida como la suma de las mejores prácticas

disponibles en un momento determinado, es el mejor valor que una Empresa puede
ofrecer de un producto o servicio con un costo determinado. En este sentido, las
empresas trabajaran para acercarse a dicha frontera, mientras que por otra parte, la
frontera se encuentra en permanente movimiento de expansión, a través de las nuevas
tecnologías, nuevos insumos.

Esta carrera hacia el perfeccionamiento ayuda a expandir la frontera de la productividad,

beneficia a los clientes y proveedores, pero sin provocar una mejora en la rentabilidad,
debido a la facilidad de imitación por parte de los competidores.

Por otra parte, a medida que las empresas se enfocan en prácticas tales como
benchmarkig, tercerización, las empresas comienzan a ser cada vez más idénticas y los
procesos se convierten en genéricos

Por otro lado, la estrategia competitiva en esencia implica buscar la diferenciación, a

través de la elección deliberada de un conjunto de actividades diferentes que permita

47
entregar una mezcla de valor única. Esto se logra a través de la realización de
actividades diferentes a la competencia o realizando las mismas actividades de forma
diferente.

Eficacia operativa y estrategia competitiva tienen su foco hacia el mismo lado; lograr un
mejor desenvolvimiento de la organización en su entorno competitivo. Ambas son
necesarias y se complementan a los fines de lograr un desarrollo sustentable y cumplir
con los objetivos planteados, pero realizándolo de distinta manera.

La Eficacia operativa es muy importante para lograr un desempeño interno eficiente y

eficaz, buscando la mejora continua en cada uno de los procesos intervinientes. Pero
esto no debe hacer perder el foco que en el entorno competitivo la organización debe
buscar un posicionamiento que la diferencie de la competencia.

Por lo dicho en los párrafos anteriores, resulta fundamental que la estrategia no sea
reemplazada o neutralizada por la eficacia operativa, ya que sin estrategia, será muy
difícil para la empresa lograr una diferenciación sustentable y que sea percibida por sus
clientes objetivos.

9. Monitoreo y Adaptaciones de la Estrategia

9.1 Balanced Scorecard

El concepto de Mapas Estratégicos, desarrollado por Kaplan & Norton en su libro

Strategic Maps✬ ✠ ✁✁ ☛, surge como una evolución del concepto Balance Scorecard
introducido previamente por estos autores en el libro ☎ ✦ ✁✘✙✘✧✤✦✂ ✄✤✫✛✦✤✘✛✂✬ ✠✂✂✂✄☛.

Originalmente el concepto Balance Scorecard, surge como resultado de una investigación

realizada en diferentes organizaciones donde detectan que las organizaciones se
guiaban únicamente por indicadores contables y financieros, pero carecían de
indicadores que hicieran foco en medir el desempeño de los activos intangibles, lo cual
tomaba relevancia ya que este tipo de activos comenzaban a tener cada vez mayor
preponderancia en el proceso de generación de valor en las organizaciones.

En ese contexto (con plena vigencia en la actualidad) Kaplan & Norton (2004), observan
la necesidad de introducir de manera complementaria indicadores no financieros
(manteniendo los indicadores contables ✪ financieros), con el objetivo de medir el
desempeño de las organizaciones, desde una visión más integral y haciendo énfasis en
los activos intangibles. Dichos autores llegan a la conclusión que no se podía gestionar

48
lo que no se medía✁ y por lo tanto el análisis y abordaje de la organización desde otros
ángulos era muy necesario. De esta manera, incorporan indicadores no financieros,
desde tres perspectivas: procesos internos, clientes y aprendizaje y crecimiento.

A partir de estos procesos, se podrían identificar los impulsores que potenciarán el

proceso de creación de valor y por otra parte, a través del análisis desde estas tres
✭✦✛✖✭✦✤★✕✔✘✖☎ ✫ ★✦✧✂✛✁✘✥✫✖ ✕✧✂✕✤✘✂✫✛✦✖ ✂✦ ★✦✧✂✦✧✤✕✘✬ ✛✦✖✭✦✤★✫ ✘✙ ✣✗★✗✛✫ ✂✦✖✦✥✭✦ ✫ ✂✦
los indicadores financieros. De esta forma surge el concepto y la aplicación del
Balance Scorecard.

9.2 Del Balanced Scorecard al Mapa Estratégico

Kaplan & Norton (2004) observan que si bien disponer de indicadores más completos
había sido muy bien recibido entre las organizaciones, existía además otra problemática
que se había acrecentado en el último tiempo y que obligaba a las organizaciones a
adaptarse. Esta problemática se resumía en la dificultad que tenían las empresas para
implementar y ejecutar sus estrategias.

Las organizaciones realizaban declaraciones muy elaboradas e inspiradoras sobre la

estrategia pero al momento de ejecutarlas fallaban y esta situación se hacía palpable en
un contexto que se encontraba en pleno proceso de cambio, donde obligaba a las
organizaciones a dar respuestas a mercados cada vez más exigentes y ejecutar
estrategias que logren diferenciarla de la competencia (Kaplan & Norton, 2004).

La estrategia entendida como el conjunto deliberado de actividades que la organización

elige para generar propuestas de valor sustentable para sus clientes, debe cimentar sus
bases a través del compromiso total de todas las personas que forman parte de la
organización.

En este sentido, Kaplan & Norton (2004) adhieren a la idea que en base a lo analizado en
las organizaciones, junto a un contexto competitivo caracterizado por: hiper-competencia,
clientes cada vez más exigentes, escasa rentabilidad y productos cada vez más difícil de
diferenciar, serán los activos intangibles (recursos humanos, información y capital
organizacional) los encargados de potenciar y dar sustentabilidad al proceso de creación
de valor.

La ausencia de compromiso y de involucramiento para la implementación de la estrategia

por parte de las personas que conforman una organización, tiene como una de sus
principales causas (de acuerdo a lo investigado Kaplan & Norton), la falta de una clara

49
comunicación y comprensión sobre lo que la organización pretende lograr y sobre cuál
será el conjunto de actividades que se deberán desarrollar para lograr los objetivos
propuestos. Estas limitaciones generan la imposibilidad de ejecutar las estrategias,
quedando las mismas en simples declaraciones muy bien desarrolladas, pero sin
posibilidad de ser ejecutadas.

En base a lo descripto en los párrafos anteriores, Kaplan y Norton llegan a la conclusión

de que si bien era importante definir indicadores por cada sector (Balanced Scorecard),
era aún más relevante definir objetivos para cada una de las áreas, de tal forma de lograr
que cada uno de los sectores de la organización se encuentren alineados y enfocados
con el proceso de creación de valor.

De esta forma, estos autores comienzan a observar que algunas de las organizaciones
que ya habían adoptado el Balance Scorecard, logran avanzar un paso más a lo
propuesto estrictamente por esta herramienta y ya estaban trabajando en el proceso de
gestión de la estrategia. Analizando a estas organizaciones, Kaplan y Norton observan
que habían logrado un desempeño superior al resto y que se distinguían por sobre las
demás, por haber conseguido en su organización alineación y enfoque. Habían logrado
alinear los diferentes sectores de la organización detrás de la estrategia planteada y
estaban enfocados estrictamente en los procesos que realmente generaban valor para la
organización.

Kaplan y Norton comienzan a trabajar en las organizaciones, definiendo objetivos

consensuados en cada área desde la óptica de las cuatro perspectivas, eligiendo
objetivos que se encuentren enfocados en el proceso de generación de valor. Kaplan y
Norton observan como los objetivos elegidos se vinculan en una relación causa ✪efecto y
a través del cumplimiento de los mismos, se logra ejecutar y trabajar sobre la propuesta
de valor diferencial para los clientes.

De esa forma, se había logrado alinear a los diferentes sectores detrás de la estrategia
planteada y estaban enfocados estrictamente en los procesos que realmente generaban
valor. Estas organizaciones que comienzan a trabajar sobre la gestión de la estrategia se
caracterizaban por haber logrado:

- Traducir la estrategia en acciones operativas

- Transformar la estrategia en una acción de todos los días
- Hacer de la estrategia un proceso continuo
- Involucrar a toda la Organización con la estrategia

50
Surge de esta forma, el concepto de mapa estratégico como la herramienta que a través
de la definición de objetivos desde las cuatro perspectivas (financiera, del cliente, de los
procesos internos y de aprendizaje y crecimiento) y estableciendo una relación de causa
efecto entre dichos objetivos, permite traducir la estrategia de la organización en las
acciones y procesos que verdaderamente generan valor en la organización,
transformando la estrategia en una tarea de todos los días e involucrando a toda la
organización.

Así como en un primer momento, Kaplan y Norton llegan a la conclusión de que

no se puede gestionar lo que no se mide✁, a través de la implementación del mapa
estratégico, llegan al siguiente concepto: ✆no se puede medir lo que no se describe✁
(Kaplan & Norton, 2004, p 14).

9.3 El Mapa Estratégico y su relación con el Calce de Actividades

Continuando en la línea del concepto de Michael Porter (2011), ✙✘ ✦✖★✛✘★✦✜✕✘ competitiva

consiste en ✖✦✛ ✂✕✣✦✛✦✧★✦✖✬, ✬✙✘ ✦✖✦✧✤✕✘ ✂✦ ✙✘ ✦✖★✛✘★✦✜✕✘ ✛✘✂✕✤✘ ✦✧ ✙✘✖ ✘✤★✕✔✕✂✘✂✦✖✬
(p 103). De esta forma, el mapa estratégico se presenta como una herramienta
fundamental para fortalecer dichos conceptos, considerando a la empresa como un todo
y sin enfocarse en actividades aisladas.

En este sentido, el mapa estratégico a través del enfoque que brinda esta herramienta y
de la posibilidad de plasmar los objetivos desde cada perspectiva, facilitará desarrollar un
calce de actividades que sea coherente al posicionamiento estratégico elegido por la
organización.

El mapa estratégico dará un ordenamiento, para que la organización configure con

claridad un sistema de actividades (calce de actividades) que en su conjunto y a través
de la complementariedad permitan de mejor forma, diferenciarse y satisfacer las
necesidades de los clientes.

Definiendo los objetivos, a través de los cuales la organización creará valor desde cada
una de las perspectivas de la organización (mapa estratégico),se permitirá identificar con
mayor claridad las principales actividades, dentro de la red de actividades, mientras que
se desarrolla simultáneamente las actividades complementarias.

En estrecha relación a lo antes mencionado, se podrán detectar aquellas actividades que

debilitarán al sistema de actividades en su conjunto, como así también aquellas que no
serán necesarias realizar debido a que no agregarán valor (disminución de costos).

51
9.5 Articulando los objetivos a partir del enfoque dado desde las cuatro
perspectivas:

La perspectiva financiera, describe el desempeño y los resultados tangibles de la

estrategia a través de indicadores financieros. El componente financiero de la estrategia
debe contener un equilibrio entre las dimensiones de corto plazo (productividad) y largo
plazo (crecimiento).

La perspectiva del cliente, define la propuesta de valor (diferenciada y sustentable) para

los clientes y por lo tanto establece las condiciones sobre las cuales se deberán
desarrollar los procesos de creación de valor.

La perspectiva de procesos internos, describe como se alcanzará la estrategia, a través

de la producción y la entrega de la propuesta de valor. Distingue los pocos procesos
críticos que se esperan que tengan mayor impacto en la estrategia.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento, identifica los activos intangibles más

relevantes para llevar adelante la estrategia planteada: ¿qué tareas? (capital humano),
¿qué sistemas? (capital de la información), ¿qué ambiente? (capital organizacional),
serán necesarios para apoyar y potenciar los procesos internos. En este sentido, los
activos intangibles deberán estar alineados y agrupados con los procesos internos.

A continuación se detallan las principales fortalezas que el mapa estratégico brinda a las
organizaciones a través de su implementación:

1. El mapa estratégico brinda la especificidad necesaria para que las declaraciones

del rumbo de la organización (misión, visión y estrategia), tengan más sentido y
✖✦✘✧ ✦✁✦✤✗★✘ ✙✦✖✬ ✭✘✛✘ las personas que conforman la organización.

2. El mapa estratégico establece una manera coherente de describir la estrategia a

través de las relaciones de causa efecto, desde la óptica de las cuatro
perspectivas planteadas que permiten gestionar los objetivos establecidos. De
esta manera se logra una visión integral y sistémica que permite atender a cada
uno de las variables que influyen en el proceso de generación de valor de la
organización.

3. El grado de detalle del mapa estratégico permite detectar cualquier variable que
sea omitida para lograr la ejecución exitosa de la estrategia. Establecer los
procesos internos que crean valor, será determinante para la ejecución de la

53
 estrategia, por lo tanto no considerar alguno de estos factores podría derivar en la
imposibilidad de la ejecución de la estrategia.

4. La ausencia de una correcta conexión entre los componentes de cada una de las
cuatro perspectiva (ej: programas de capacitación y procesos internos), podría
llevar al fracaso de la estrategia. El nivel de detalle que aporta el mapa
estratégico, permite que en caso de que existan las omisiones antes
mencionadas, puedan ser detectadas y corregidas.

5. El mapa estratégico establece las prioridades de los procesos que causarán

mayor impacto para la ejecución de la estrategia.

9.6 Principios del Mapa Estratégico

PRINCIPIOS CONTENIDO
Equilibrar Objetivos financieros a corto plazo de reducción de
costos y mejora de la productividad vs Objetivos a largo plazo
La Estrategia equilibra fuerzas para lograr un crecimiento sustentable de la Organización.
contradictorias
La Estrategia requiere determinar los clientes objetivos y una
La Estrategia se basa en una clara propuesta de valor para satisfacer sus necesidades.
propuesta de valor diferenciada para el
cliente
La perspectiva financiera y la perspectiva del cliente describen
los resultados que se esperan a través de la implementación de
las estrategias. Mientras que los Procesos Internos y de
El valor se crea a través de procesos Aprendizaje, describen la forma en que la Organización ejecutará
internos de la Organización la estrategia.
La Organización debe enfocarse en los pocos procesos claves
(temas estratégicos) que son críticos en la creación de valor.

La Estrategia consta de temas Para generar un crecimiento sustentable, la Organización debe

simultáneos y complementarios tener estrategias equilibradas y considerar al menos un tema
estratégico de cada uno de los grupos que componen los
Procesos Internos.

La alineación de la estrategia El valor de los Activos Intangibles (capital humano, de

determina el valor de los activos información y organizacional), dependerá de la capacidad que
intangibles aporten a la Organización para desarrollar exitosamente las
estrategias. Los AI impulsan a los procesos internos para que a
través de su ejecución, creen valor para los clientes.
Para esto es necesario una fuerte alineación entre estrategia y
los activos intangibles

Tabla 9: Principios del Mapa Estratégico

54
9.7 Los Activos Intangibles y su rol en las Organizaciones de la Actualidad

En la actualidad los activos intangibles cumplen un rol fundamental para que la

organización pueda crear valor para sus clientes. A través de su vinculación directa con
los procesos internos de la organización y por sus características, el proceso de creación
de valor con fuerte predominancia en los activos intangibles, aportará dos elementos muy
importantes para el proceso: diferenciación y sustentabilidad.

De esta forma, los activos intangibles se transforman en uno de los ejes para el
crecimiento de la organización (Fig 10):

Crecimiento de la Organización

Creación de Valor para los Clientes

Procesos Internos

Activos Intangibles

Tal como se mencionó anteriormente, la introducción del mapa estratégico como

herramienta para la organización, aporta el marco necesario para graficar de que forma la
estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor.

Será muy importante para las organizaciones tener presente que el proceso de creación
de valor enfocado en los activos intangibles, presenta particularidades. A continuación se
explica la manera en que los activos intangibles modelan el proceso de creación de valor:

1. La creación de valor es indirecta:

Los activos intangibles (conocimiento, tecnología, cultura organizacional) no afectan

directamente a los ingresos, costos o ventas. Los activos intangibles afectan a estas
variables a través de la cadena de relaciones (Fig 11):

55
Mayor Capacitación Mejor Calidad de los Procesos CF Satisfechos

Mayor lealtad de los CF

Mayor nivel de Ventas

2. El Valor es contextual

El valor de los activos intangibles depende de su alineación con la estrategia. Si la

organización no alinea la capacitación de sus empleados con su estrategia, el impacto de
la inversión en capacitación en el resultado final de la organización, será nulo.

3. El Valor es potencial

No existe un valor de mercado para determinar el valor que representa para la

organización la inversión en activos intangibles. Deben ser los procesos internos los que
se encarguen de poner en valor concreto las inversiones en los activos intangibles . Lo
cual podrá ocurrir en la medida que los procesos internos estén alineados a la estrategia
de la organización (punto 2), de lo contrario, la inversión de los activos intangibles nunca
se concretarán en valor para la organización.

4. Los Activos Intangibles están agrupados

Es muy difícil para los activos intangibles crear valor por sí solos o en forma aislada. El
valor surge cuando se agrupan eficazmente entre sí o se relacionan con activos
tangibles.

56
 CAPITULO III
Análisis Estratégico de Johnson Acero SA

En el siguiente capítulo se realizará una descripción de la estrategia actual de la

empresa. El análisis se centrará en el canal mayorista, dado que este canal concentra el
95% de las ventas de la empresa.

1. Reseña Histórica

Johnson Acero SA se dedica a la fabricación y comercialización de Amoblamientos de

Cocina, Placard, Vestidores, Sistema Open, Piletas y Mesadas de Acero Inoxidable. Con
tecnología de última generación, materia prima de primera calidad y un estricto control de
los procesos productivos, se conjugan para lograr productos de un alto valor agregado,
diferenciándose en el diseño, calidad y funcionalidad.

Los inicios de la e✥✭✛✦✖✘ ✖✦ ✛✦✥✫✧★✘✧ ✘ ✙✘ ✂✂ ✂ ✂

✤✘ ✘ ✦✙ ✁ ✁☎ ✂
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con la fabricación de mosaicos para luego emprender la fabricación de muebles de

cocina.

En el año 1986, Senger Hnos. adquiere el paquete accionario de

Johnson Acero SA perteneciente a una multinacional sueca, dedicada a la fabricación de
piletas y mesadas de acero inoxidable desde el año 1948 en Argentina.

En el año 1989, comienza un plan de desarrollo de los mercados, cuyo punto de partida
es la instalación de Centros de Distribución en las principales áreas del país tales como
Buenos Aires, Córdoba, Rosario y Mendoza

Se inicia en el año 1993 un período de profunda reconversión tecnológica que posibilitó la

incorporación de numerosas maquinarias europeas de última generación.

En el año 2002, la empresa logra la certificación de las Normas Internacionales de

Calidad ISO 9.001 otorgada por la certificadora DNV (Det Norske Veritas).

Durante el período 2005 ✪ 2010, se profundiza el proceso de inversión tecnológica, lo

cual continuará a lo largo de los años siendo una política que la empresa ha mantenido
constante más allá de los vaivenes de la economía del país. Como resultado de esta
política, actualmente la empresa cuenta en la actualidad con una planta fabril altamente
tecnificada que permite niveles de producción con altos estándares de calidad.

57
Finalmente la empresa incorpora en el año 2013, una nueva planta industrial para la
fabricación de piletas de acero inoxidable Esta planta posee 4500 m2, equipada con
tecnología de última generación, lo cual permite lograr la optimización de los procesos
productivos y un producto final de mayor calidad.

Misión Visión Valores

Johnson Acero SA no ha explicitado su misión, no obstante a partir de la entrevista

realizada a uno de los Directores de la empresa, se podría definir de la siguiente manera:

Misión:

La misión de Johnson Acero SA es ofrecer soluciones para los diferentes espacios del
hogar, a través de la fabricación de productos de alto valor agregado, calidad, diseño y
funcionalidad. Brindando un servicio de excelencia en todo el proceso de venta,
instalación y posteriormente durante la vigencia de la garantía del producto a través del
servicio de postventa. Acompañando siempre el desarrollo de la comunidad, junto a un
compromiso por el cuidado del medio ambiente.

Visión:

Liderar los mercados donde la empresa se enfoque, a través de la fabricación de

productos innovadores, con altos niveles de calidad y valor agregado, brindando un
servicio de excelencia en cada una de las etapas de la comercialización y la fabricación.

Valores:

✁ Ética
✁ Honestidad
✁ Compromiso con la red de Distribuidores y el cliente final
✁ Innovación
✁ Compromiso con la calidad
✁ Compromiso social y con el medioambiente

Objetivos Generales:

Ampliar la red de distribuidores en el canal de stock

Aumentar el valor de los distribuidores actuales
Desarrollar innovaciones para los segmentos de mercados elegidos
Fabricar productos que cumplan los niveles de calidad establecidos

58
2. La Estrategia Competitiva de Johnson Acero SA

A continuación se realiza una descripción de la estrategia competitiva de la empresa,

para posteriormente explicar el Mix de Marketing elegido como pilar fundamental para
llegar, a través de las ventajas competitivas, al consumidor final.

La empresa ha desarrollado desde sus inicios una clara estrategia de Diferenciación de

Producto. Inversión tecnológica, calidad en los procesos y en la materia prima, se
conjugan para fabricar productos con alto valor agregado y diseños de vanguardia de
acuerdo a las tendencias mundiales.

Existe también un compromiso por la excelencia en cada uno de los servicios asociados,
desde el asesoramiento inicial, el servicio de entrega e instalación, finalizando con el
servicio de post venta.

Lo expresado en los párrafos anteriores, han sido las bases sobre las cuales se
desarrolla la estrategia elegida y ha permitido a Johnson Acero SA posicionarse como
una marca líder en cada uno de los rubros en los que interviene.

En el rubro amoblamientos de cocina y placard, la Empresa se enfoca en la atención de

un segmento de mercado (ABC1, C2), para lo cual desarrolla una consistente política de
precios, producto, comunicación y localización. De manera complementaria a la
estrategia mencionada en el párrafo anterior, la empresa ha desarrollado una estrategia
penetración de mercado, incorporando nuevas modulaciones y/ o nuevos modelos, donde
se busca perfeccionar la forma de satisfacer los requerimientos de los segmentos de
mercado elegidos.

En el rubro piletas y mesadas, Johnson Acero SA mantiene la estrategia de

diferenciación de producto, desarrollando diferentes líneas de productos (calidad del
acero) lo que permite satisfacer las necesidades de un amplio segmento de mercado
desde el punto de visto socio-económico (alto, medio, bajo), como del destino final de los
producto (obra, vivienda unifamiliar, laboratorios, etc.).

Simultáneamente a lo expresado anteriormente, la empresa desarrolla, en el rubro piletas

y mesadas, una decidida estrategia de desarrollo de distribuidores, cuyo principal objetivo
se traduce en aumentar la cantidad de distribuidores que comercializan las diferentes
líneas de piletas y mesadas en todo el país. Los diferentes formatos que adoptan los
potenciales distribuidores (marmolerías, corralones, etc.) obligan a adoptar diferentes
acciones comerciales.

59
Lo expresado anteriormente toma mayor relevancia, cuando la conceptualización y
comunicación a toda la organización de cada una de estas etapas, han sido llevadas
adelante por su fundador, logrando el involucramiento y compromiso de cada uno de los
sectores de la empresa y transformando los conceptos de cada una de las etapas en la
filosofía de trabajo diario.

Realizada la introducción antes mencionada, a continuación se realiza un breve

desarrollo del mix de marketing, producto; precio; promoción y localización adoptado por
Johnson Acero SA, las cuales surgen como resultado de las estrategias explicadas
anteriormente.

2.1.1 Producto

A). Rubro Amoblamientos de Cocina

Este rubro se encuentra divido en tres series, cada una con particularidades y
características singulares, orientadas a diferentes necesidades y segmentos de clientes.
Esta apertura que la empresa ha desarrollado, ha permitido segmentar las diferentes
estrategias, como así también ante eventuales desarrollos de nuevos modelos, evaluar la
situación y la necesidad desde la óptica de cada Serie de manera individual.

El siguiente gráfico (Fig 13) ilustra la clasificación, desde el punto de vista del precio, de
las tres series de cocina:

Serie Premium Design

Serie Premium

Serie Nova

Serie Premium Design:

Modelos con una estética de vanguardia, diseños sofisticados y muy cuidados,

caracterizan a esta Serie. Las opciones de puertas enchapadas en madera o laqueado
gofrado, otorgan diferenciación y exclusividad a los modelos que la conforman.

61
 Serie Premium

En esta serie existe una mayor gama de posibilidades de combinación de materiales y

terminaciones, que permiten personalizar el espacio de acuerdo a los diferentes estilos y
necesidades. Una amplia variedad de opciones de colores y combinación de materiales
permiten lograr diseños innovadores.

Serie Nova

Se encuentran en esta serie, modelos con una amplia posibilidad de combinación de

colores, texturas y alternativas de herrajes, que permiten diferentes posibilidades de
diseño y ambientación. La versatilidad de esta serie, permite que los modelos que la
conforman sean una excelente alternativa para cubrir necesidades de obra (edificios,
complejos, etc.) o para clientes que desean amoblar la cocina de su primer hogar.

B): Sistema Open

Este nuevo rubro surge como respuesta a una tendencia que se afianza cada vez más en
los hogares. El Sistema Open se presenta como una solución para integrar y diseñar
creativamente la zona del living (no es excluyente para esta zona) con el resto de los
espacios del hogar. Permite una conexión entre cada ambiente, pero respetando siempre
el espacio y la funcionalidad de cada uno.

✦✖ ✂ ✦ ✘✤✦ ✗✧✫✖ ✘ ✫✖ ✦✙ ✦✖✭✘✤✕✫ ✂

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no sólo en la vida familiar sino como un espacio social. Es así que el diseño de los
hogares comienza a pensarse, desde hace unos años, como una continuidad entre los
diferentes espacios sociales de la casa, tales como la cocina, el living y otros ambientes.

C). Rubro Placard

El rubro Placard se encuentra divido para su comercialización en tres series, a través de

las cuales busca satisfacer los diferentes gustos, necesidades y requerimientos de los
clientes finales.

Cada uno de los modelos de las Series Elite, Classic y Kubia, ofrecen diferentes
posibilidades y alternativas de materiales, diseño y accesorios. Puertas con
terminaciones laqueadas, enchapadas en madera, junto a accesorios exclusivos, se
conjugan para que el cliente posea una amplia gama de opciones para elegir.

62
Al igual que en el rubro cocinas, cada una de las series mencionadas en el párrafo
anterior, buscan llegar a un segmento determinado considerando variables tales como,
precio, necesidades de uso, nivel socioeconómico, etc.

Las Nuevas Tendencias en el Mercado

El cambio de tendencias, el surgimiento de nuevos estilos de vida obligan a estar muy

atentos a las señales del el mercado. En este sentido, el desarrollo de los nuevos
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logro de un trabajo planificado y sistemático de investigación del mercado y de las nuevas

tendencias.

Este año se ha realizado el lanzamiento, en el rubro cocinas, de la Colección Vintage,

con diseños inspirados en épocas pasadas, pero con la funcionalidad y la tecnología de
la actualidad. Esta nueva colección se presentó con tres nuevos modelos, dando
respuesta a las nuevas tendencias del mercado.

D). Rubro Piletas y Mesadas

La dinámica del rubro piletas y mesadas presenta una estrecha relación con la evolución
del Sector de la Construcción (principalmente en el caso de las Piletas). La expansión o
contracción de dicho sector de la economía impacta de manera directa en este rubro.

Por sus características, productos con escasa diferenciación, las piletas y mesadas
históricamente han tenido un tratamiento similar a los commodities. Consecuentemente,
la principal estrategia competitiva que ha orientado a este rubro estuvo enfocada en la
variable precio.

La evolución de los gustos, costumbres y nuevas necesidades, otorgó un mayor

protagonismo del espacio de la cocina, creando la necesidad de desarrollar nuevas líneas
de productos con mayor énfasis en el diseño y la calidad.

Esta situación generó en las empresas líderes, la necesidad de cambiar el enfoque y

desarrollar nuevos modelos, de tal forma de lograr un mejor posicionamiento para
responder a los requerimientos de los nuevos segmentos de mercado que se fueron
generando.

63
 De esta manera surgen tres líneas claramente identificadas para el rubro piletas y
mesadas, con el objetivo de atender a los diferentes segmentos del mercado:

- Línea Económica
- Línea Standard
- Línea Alta Gama

Johnson Acero SA comercializa una amplia gama de modelos de piletas y mesadas para
atender las diferentes necesidades de uso en cocinas, baños y lavaderos, contando
además con un sector destinado a la fabricación de productos especiales para
laboratorios, hospitales, gastronomía, etc.

Con tecnología de última generación y con un estricto control de materia prima, tiene
como resultado piletas y mesadas con un excelente nivel de calidad, combinando en
todos los modelos funcionalidad y un cuidado diseño.

Principales características del Rubro Piletas y Mesadas de Acero:

Característica Línea Económica Línea Standard Línea Alta Gama

Diferenciación Baja Intermedia Alta

del Producto

Negocios del rubro Negocios del rubro Negocios del rubro

Canal Corralones Corralones Corralones
de Comercialización Marmolerías Marmolerías Marmolerías
Web Web Web

Segmentación Obras Privadas Obras Privadas Obras Premium

del Mercado Obras Públicas Obras Públicas Viviendas Unifamiliares
Viviendas
Unifamiliares

Nivel de Competencia Alto Alto Medio

Estrategia Precio ✄ Promoción Precio - Promoción Diferenciación

Fidelidad con la Marca

Bajo Bajo Alto
Tabla 10: Principales características del Rubro Piletas y Mesadas de Acero

64
2.1.2 Precio

Rubro Cocina y Placard

A partir de la estrategia de diferenciación de producto, sustentada por el diseño e

innovación, funcionalidad, calidad de los materiales y servicios adicionales, la empresa
enfoca sus esfuerzos para que los beneficios ofrecidos, tanto tangibles (producto,
logística e instalación), como intangibles (asesoramiento, valor de marca), sean
claramente percibidos por el segmento de mercado definido y generen una valoración en
el cliente final (valor captado por el cliente) superior al precio establecido.

Dentro de las políticas comerciales y de acuerdo a análisis coyunturales por región,

producto y muchas veces como respuesta a acciones de la competencia, se realizan
promociones puntuales en estos rubros. Por otra parte, existe también una política de
✂✦✖✤✗✦✧★✫✖ ✭✘✛✘ ✦✙ ✤✘✧✘✙ ✂✦ ✫ ✛✘✖✬✂

Rubro Stock

En el rubro de piletas y mesadas, Johnson Acero mantiene su estrategia de

diferenciación pero la amplitud de modelos permiten satisfacer diferentes necesidades
(obras, viviendas unifamiliares, comercial) y poder tener diferentes escalas de precios
que se adecúen a las diferentes necesidades de los segmentos de clientes.

2.1.3 Distribución

Las particularidades y la complejidad de cada uno de los rubros donde la empresa se

encuentra presente, generó desde hace varios años la decisión de establecer políticas
comerciales diferentes.

Para esto se decidió desarrollar dos canales: Canal de Stock (rubro piletas y mesadas) y
Canal de Muebles (rubro amoblamientos de cocina, placard y sistema open). Esta
decisión otorgó mayor enfoque y un abordaje con mayor profundidad en cada rubro,
permitiendo generar planes de acción diferenciales para cada canal.

Tal como ya se expuso en este trabajo en la etapa de Formulación y Justificación, resulta

igualmente oportuno repasar la caracterización de ambos canales, donde se evidencian
los motivos por los cuales comercialmente es necesario desarrollar planes de acción
diferentes para la comercialización de los productos:

65
 Canal de Stock Canal de Muebles

Productos con stock permanente en todos los Productos a medida con diferentes tiempos de
Centros de Distribución del País. fabricación (Cocina o Placard).

Amplia variedad de modelos de Piletas y Mesadas. Rubro Cocinas: tres líneas de Amoblamientos.
Rubro Placards: Tres líneas con diferentes modelos.

Canal de Ventas: Sanitaristas, Ferreterías, Poli Tres formatos de negocios:

rubros, Marmolerías. Mono marca Mono rubro
Mono marca - Multi rubro
Multi marca Multi rubro

Bajo impacto de los servicios adicionales en el Alto impacto de los servicios adicionales en el
proceso de ventas. proceso de ventas (asesoramiento, verificación, post
venta etc.).

Garantía: 5 años Garantía: 5 años

Productos para segmentos Socio-Económicos Alto, Productos principalmente para segmentos Socio-
Medio y Bajo. Económicos Alto, Medio (ABC ABC1).

Vendedores con conocimiento de las características Vendedores con alto nivel de especialización y
técnicas del producto. conocimiento técnico del producto.

Tabla 11: Características de los Canales de Comercialización de JOHNSON ACERO

De la lectura del cuadro anterior se pueden obtener varias conclusiones:

El canal de stock tiene un proceso de venta más corto, generalmente sólo

involucra un mínimo asesoramiento previo a la concreción de la venta.

El canal de muebles tiene un proceso de venta más largo: presupuestación,

verificación de medidas, fabricación, entrega, instalación.

El proceso decisorio del cliente final es diferente en cada uno de los canales.

En el canal de muebles, el consumidor final requiere un mayor asesoramiento en

aspectos técnicos, diseño, funcionalidad, etc.

66
 En el canal de muebles, la tendencia está marcando que el poder decisorio con
mayor frecuencia recae en especialistas (Arquitectos, Diseñadores).

Caracterización de la Red de Distribuidores

Johnson Acero SA posee aproximadamente de 1.000 Distribuidores en todo el país, los

cuales se encuentran divididos en función a los productos que comercializan: canal de
stock y canal de muebles:

a) Canal de Stock
Dentro de este canal se concentran los distribuidores habilitados para comercializar
exclusivamente piletas y mesadas. Bajo esta clasificación se encuentran, corralones,
sanitaristas, poli-rubros, marmolerías, etc.

A su vez existirá un segundo nivel de clasificación, dependiendo si el distribuidor es

exclusivo o no en la comercialización de los rubros (piletas y mesadas) que
Johnson Acero SA produce y comercializa. La exclusividad en la comercialización de los
productos de la empresa, otorga beneficios adicionales (descuentos extras, exposición
sin cargo, etc.).

b) Canal de Muebles
En este canal se ubican los distribuidores que comercializan todos los rubros. Dentro del
universo de distribuidores que se encuentran en este canal, la empresa ha realizado la
siguiente clasificación en función al formato comercial de cada distribuidor:

Monomarca-Monorubro: Distribuidores que comercializan única y exclusivamente

productos de marca Johnson Acero SA . Son los negocios que comúnmente el
✭ ✙✕✤✫ ✙✫✖ ✂✦✧✫✥✕✧✘ ★✫✂✫ ✁✫ ✧✖✫✧✬✂ ✖★✘ ✤✘★✦✜✫✛✁✘ ★✕✦✧✦✧ ✦✧✦✣✕✤✕✫✖ ✦✄✤✙✗✖✕✔✫✖
respecto al resto de los distribuidores.

Monomarca ✁ Multirubro: distribuidores que además de trabajar todos los

productos de marca Johnson Acero SA , comercializa otros rubros o líneas de
producto (ej; sanitarios, artefactos para la cocina, etc.).

67
 Multimarca ✁ Multirubro: Estos distribuidores tienen la característica mencionada
en el rubro anterior (multi-rubro), pero con la particularidad que dentro de los
rubros que comercializa la marca, esta categoría de distribuidores comercializan
artículos de Johnson Acero SA y de otras marcas también.

Puntos de Ventas

Emerge como primera variable fundamental para ✆✟☎✁✠✁✟✁☎ ✄✂ ✠✂☎✁✂✁, principalmente en

el canal de muebles: el ✆✟✆✞✂✁ ✄✁ ✟✁✞✂✂✁ (local del distribuidor).

✧★✦✧✂✕✂✫ ✤✫✥✫ ✦✙ ✭✛✕✥✦✛ ✭✗✧★✫ ✂✦ ✤✫✧★✘✤★✫ ✣✁✖✕✤✫✬ ✁✗✦ ✦✙ ✭✫★✦✧✤✕✘✙ ✤✙✕✦✧★✦ ★✕✦✧✦ ✤✫✧ ✙✘
marca, el ✆punto de venta✁ a través de las variables abajo detallas, resulta clave para
comunicar a los potenciales clientes todo lo que Johnson Acero SA desea transmitir:

✁ Exposición de los muebles.

✁ Lay out del local.
✁ Presentación y diseño del local.

A través de estas variables, el cliente podrá percibir los valores, la filosofía de la marca y
✤✫✥✭✛✦✧✂✦✛ ✦✧ ✂✦✣✕✧✕★✕✔✘ ✦✙ ✤✫✧✤✦✭★✫ ✁✫ ✧✖✫✧✬☎ ✜✦✧✦✛✘✧✂✫ ✗✧ ✖✦✧★✕✂✫ ✂✦ ✭✦✛★✦✧✦✧✤✕✘ ✮
fidelidad.

Lo anterior explica los motivos, por los cuales la Empresa presta especial atención al
momento de desarrollar un nuevo Distribuidor o durante la etapa de renovación de los
showroom.

Centros de Distribución

Johnson Acero SA estableció a partir del año 1989 Centros de Distribución en las
principales ciudades del país: Rosario, Córdoba, Mendoza y Buenos Aires, con el objetivo
de lograr un mayor acercamiento y rapidez de respuesta a los requerimientos de los
distribuidores, principalmente a través de la posibilidad de disponer de stock de piletas y
mesadas en cada uno de los centros de distribución,

Esta estrategia de descentralización resultó clave en el desarrollo comercial, produciendo

una serie de fortalezas muy importantes en el posicionamiento competitivo de la empresa
y generando simultáneamente una barrera de entrada frente a la competencia, que se fue
consolidando a lo largo de los años.

68
Principales fortalezas surgidas a partir de esta implementación:

o Stock de piletas y mesadas en cada centro de distribución con posibilidad de

entrega inmediata para los distribuidores de cada zona.

o Descentralización operativa de áreas tales como: cuentas corrientes,

administración, comercial. logística, reclamos, etc.

o Mayor proximidad con los distribuidores para la resolución de temas

operativos, comerciales.

o Posibilidad de acopio de pedidos terminados canal de muebles.

o Mayor rapidez para el desarrollo de nuevos Distribuidores.

2.1.4 Promoción

La imagen de marca que la empresa busca comunicar, genera que sea respetada una
línea comunicacional prolija y coherente sobre la propuesta de valor que la empresa
busca ofrecer al segmento de clientes para los cuale orienta sus acciones. En este
sentido, se presta atención no sólo al mensaje que se emite a partir de la publicidad, sino
que también los medios publicitarios que se utilizan.

Lo que se busca ante cada planificación publicitaria es que la misma llegue no sólo al
segmento de mercado elegido, sino que también llegue a las personas que tienen el rol
✂ ✦ ✕✧✣✙✗✮✦✧★✦✖✬ ✁
✠✘✛ ☎ ✂
✗✕★✦✤★✫✖ ✕✖✦ ✘ ✂ ☎ ✂
✫✛✦✖ ✂
✦✤✫✛✘ ✫✛✦✖☛✂ ✖ ✭✫✛ ✦✖★✫ ✁ ✗✦ ✧✫ ✖✩✙✫ ✖✦

realizan publicidades en medios masivos, sino que también en medios especializados.

Es importante destacar el programa que la empresa desarrolla en conjunto con los

distribuidores, donde organiza visitas de arquitectos a la fábrica. Esto permite un nivel de
✘✤✦✛✤✘✥✕✦✧★✫ ✤✘✛✘ ✘ ✤✘✛✘✬ con el profesional, generando la posibilidad de escuchar las
necesidades, requerimientos, conceptualización sobre el producto y la posibilidad de
mostrar los procesos productivos.

Finalmente, la presencia de la Marca en las redes sociales es una realidad que

evoluciona día a día y aumenta el uso de estas plataformas como medio para llegar a los
potenciales clientes. Aquí se abre otro desafío para la publicidad, donde el texto cede
terreno hacia una publicidad mucho más visual y gráfica.

69
3. Análisis de los Recursos y Capacidades de la Organización

Para una mejor comprensión de la actual estrategia de la empresa y el mix de marketing,

conceptos desarrollados anteriormente, y con el objetivo de mostrar el proceso
estratégico en su totalidad, resulta oportuno realizar una descripción de la situación de
Johnson Acero SA y del mercado en el cual se encuentra la empresa.

Para esto se utilizarán dos herramientas que permitirán por un lado, realizar una
descripción de la característica interna de la empresa y la situación en el mercado
(DAFO).

Por otra parte, la cadena de valor, a través del análisis de los principales procesos de la
empresa, permitirá describir las actividades relevantes que se desarrollan para la
obtención de las ventajas competitivas.

Cabe destacar, que para el desarrollo de las herramientas arriba mencionadas, ha sido
fundamental el proceso de recopilación de información a través de las entrevistas
realizadas. Las mismas se realizaron a uno de los Directores de la Empresa y a los
Gerentes de las diferentes áreas.

3.1 Entrevistas al Sector Gerencial - Principales Conclusiones

A continuación se realiza una recopilación de los principales conceptos surgidos durante

las entrevistas realizadas. Se puede observar la visión del entorno y de la organización
desde la óptica de cada gerencia, siendo las diferentes opiniones muy enriquecedoras
para el desarrollo del presente trabajo.

Las entrevistas se concentraron en los siguientes núcleos temáticos:

✁ Procesos críticos.

✁ Proceso de comunicación entre los diferentes sectores.

✁ Descripción de la situación interna de la empresa (fortalezas / debilidades) y el

contexto (oportunidades y amenazas). Información consolidada en la herramienta
DAFO.

✁ Nivel de integración entre los sectores (objetivos, comunicación, etc.).

✁ Próximos desafíos de la empresa.

70
3.1.1 Los Nuevos Desafíos con Vista al Futuro

Como resultado de las entrevistas realizadas se distinguen, según la opinión del autor del
presente trabajo, cuatro competencias centrales con amplias posibilidades de
profundizar en su desarrollo, de tal forma de lograr un mejor desempeño en los procesos
críticos de la organización.

Se detallan a continuación dichas Competencias Centrales y se explica la visión que

debería prevalecer en cada una de ellas:

a. Investigación e interpretación aplicada al desarrollo de los productos:

Realizar un análisis de las necesidades del cliente final, junto a las tendencias del
mercado, resulta clave durante el proceso de Desarrollo de Producto.

Será en dicha etapa donde la empresa deberá analizar y desarrollar procesos de

innovación cuyos resultados permitirán ofrecer productos con características superiores
a la competencia o con una funcionalidad diferente a la existente en el mercado.

Resultará muy importante durante el proceso de innovación ✦✙ factor tiempo✓ el cual

se interpreta como el lapso de tiempo en qué las nuevas funcionalidades estarán a
disposición de los clientes. Será fundamental lanzar nuevos modelos o productos con
mayor rapidez que la competencia.

Por otra parte, el posicionamiento de la empresa en el mercado, exige desarrollar

modelos de vanguardia que permitan marcar tendencias. Esto resulta clave como
fortalecimiento de la imagen y la propuesta de valor de JOHNSON.

b. Explotar las oportunidades del mercado:

En consonancia a lo mencionado en el punto anterior, ✂✄☛✍☛✎✞✝ ✞☛ ☞ ✂✝☛✞✑☞✓ resulta

fundamental, de tal forma de explorar y explotar las oportunidades del mercado.

Serán los distribuidores una de las principales fuentes de información primaria que
permitirán a Johnson Acero ★✦✧✦✛ ✦✙ ✭✗✙✖✫✬ ✂✦ ✙✘✖ ✧✗✦✔✘s necesidades y de las
oportunidades de mejora que la Empresa deberá afrontar.

En este sentido será muy importante segmentar la red de distribuidores, no sólo por
las variables tradicionales (nivel de facturación, zona geográfica), sino también a través
del perfil de los clientes finales que atienden. De esta manera se identificarán los

79
distribuidores, que por su contacto con un determinado perfil de clientes, estén en
condiciones de transmitir nuevas tendencias; innovaciones; nuevos gustos; etc.

c. Comunicación efectiva de los atributos que diferencian a la marca:

Tal como se ha mencionado en este trabajo, las fortalezas y capacidades centrales se

transforman en ventajas competitivas, sólo si son percibidas por el cliente final.

En este sentido, adquiere relevancia la posibilidad de desarrollar un plan de

comunicación integral que abarque los diferentes medios de comunicación (redes
sociales, gráfica, etc.) y con un mensaje que resalte la propuesta de valor y la forma en
que dicha propuesta satisface las necesidades de los clientes finales.

Resulta muy importante que el proceso de comunicación enfatice las características y

funcionalidades de los productos, poniendo sobre relieve el desempeño superior de los
productos respecto a la competencia. De esta forma, el cliente final podrá percibir y sentir
los beneficios de los productos.

El contenido de dicho plan de comunicación deberá contemplar los diferentes perfiles que
conviven dentro de un mismo segmento socio-económico de clientes (gustos, edades,
profesiones, etc.), de tal forma de diseñar un mensaje enfocado para cada realidad y
necesidad.

Esto adquiere cada vez mayor relevancia en un contexto en el cual la tecnología permite
elegir diferentes canales de comunicación y donde resulta posible desarrollar múltiples
segmentaciones hasta alcanzar (en el caso que se requiera) una comunicación uno a
uno.

d. Habilidades para desarrollar actividades de Marketing

Del análisis del presente trabajo, se observan determinadas características del contexto
competitivo y del actual posicionamiento de la empresa, que reflejan la relevancia de
considerar la factibilidad de desarrollar un sector de Marketing.

Se considera que la formalización de un sector de Marketing, podría propiciar los

siguientes beneficios:

Análisis del Mercado para detectar oportunidades

Mayor sistematización en el proceso de detección de necesidades y tendencias.

80
 Desarrollo de un Plan de Marketing para cada uno de los canales (Muebles y
Stock).
Planificación integral de las diferentes actividades, que permita la rápida
introducción de nuevos modelos a fin de crear lealtad a la marca.
Rápida respuesta a cambios del entorno competitivo.
Análisis e identificación de nuevos segmentos de mercados

2 Análisis de la Situación Interna ✁ Análisis Externo (DAFO) (Tabla 12)

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Imagen, nombre (Brand Equity) y posicionamiento Desarrollo de nuevos modelos, con nuevos
de la marca materiales (chapa madera, piedra) para la serie
Premium Design

Amplia red de Distribuidores exclusivos a nivel Crecimiento en Comercio Exterior

nacional. Sistema de distribución eficiente

Capacidad de innovación de los productos Alianza con Empresas de productos

complementarios

Tecnología de punta y en constante renovación. Cobertura nacional con Distribuidores de alto

potencial

Solidez económica y financiera Cambios en los gustos y en las costumbres de la

sociedad (mayor protagonismo de ciertos ambientes
en la construcción
de la casa; nuevas alternativas de maeriales)

Procesos exclusivos (acero inoxidable) Cambio en los formatos de ventas en el canal de

piletas (e-commerce )

Servicio al cliente y garantía de producto

Recursos Humanos con alto nivel de capacitación

DEBILIDADES AMENAZAS
Acotadas alternativas de accesorios en el rubro Incremento de la venta informal de competidores
Cocina y Placard (carpinterías locales en determinadas regiones)
Ausencia de un cronograma anual para Mayor poder de negociación de clientes y
lanzamientos de nuevos productos proveedores

Baja diferenciación en la matriz de producto Contexto económico con impacto en el consumo

Política de comunicación externa, con escasa Desarrollo de competidores (nacionales y

planificación y estructura extranjeros) con
nuevos líneas en el canal de muebles
Baja penetración del rubro Placard Reducción de ventas en determinadas localizaciones
amenaza la continuidad de los Distribuidores

81
 CAPITULO IV
Propuesta para la implementación de un
Mapa Estratégico en Johnson Acero

1. Introducción

Desde sus inicios Johnson Acero SA ha respetado una filosofía de trabajo basada en
conceptos claves, que desde su fundador se han difundido a toda la organización
encontrando un arraigo muy profundo en cada uno de los integrantes de la empresa.

Conceptos que surgen desde los valores mismos de la empresa y que han sido
fundamentales para mostrar el camino en épocas turbulentas o de crisis que han
atravesado a este país:

Compromiso por la calidad de los productos.

Pasión por la excelencia en cada uno de los procesos.
Responsabilidad hacia los trabajadores, distribuidores y la comunidad.
Innovación en el desarrollo de los productos.
Puntualidad en la entrega de los productos fabricados.
Liderazgo: buscar siempre ser líderes en cada uno de los rubros

Estos principios se han mantenido constantes en el tiempo y se encuentran subyacentes

en cada una de las acciones que lleva adelante la empresa. Dentro de un contexto, como
ya se ha descripto en este trabajo, con cambios sociales, tecnológicos y económicos muy
profundos que afectan y modifican a las sociedades en su conjunto, los estilos de vida,
las costumbres y la manera de vincularse entre las personas.

Este escenario explica la relevancia para la empresa, de desarrollar una mirada aguda
sobre la situación del entorno y trabajar en una sintonía fina, entre las necesidades del
mercado, las estrategias y los procesos internos de la organización.

El diagnóstico realizado en los capítulos anteriores, junto a la información recogida

durante las entrevistas y el análisis realizado del entorno competitivo, surgen como
argumentación para afirmar, que la implementación de un mapa estratégico en
Johnson Acero será una herramienta que nutrirá a la empresa de una visión diferente,

87
que facilitará el proceso de implementación y ejecución de las estrategias y
simultáneamente permitirá llegar de manera consistente a los clientes.

2. Estrategia de Johnson Acero

La empresa ha logrado un liderazgo en el mercado, a partir de una clara estrategia

basada en la diferenciación e innovación de los productos.

Un fuerte protagonismo en la etapa de desarrollo de producto, con un rol central en la

innovación, combinado con materias primas de alta calidad y una constante inversión
tecnológica, han sido las claves para el éxito de la estrategia planteada.

La imagen de la marca; la calidad de los productos y la constante innovación de los

mismos se presentan como las principales ventajas competitivas de la empresa, sobre
las cuales se sustenta el liderazgo de Johnson Acero en el mercado.

3. Desarrollo del Mapa Estratégico para Johnson Acero

El posicionamiento de Johnson Acero en el mercado y el entorno competitivo donde se

desarrolla, exige a cada sector de la empresa tener una visión clara de la estrategia
elegida y de los objetivos que se deben cumplir.

En este sentido el mapa estratégico a través de la visualización de los diferentes

procesos, permitirá que cada uno de los sectores de la empresa logre una mejor
comprensión de la estrategia elegida, como así también poder visualizar con claridad, la
manera que la interacción de los diferentes procesos contribuyen a lograr los objetivos
planteados.

El mapa estratégico generará en Johnson Acero un circuito virtuoso (Fig 17), a partir de la
internalización de cada uno de los siguientes conceptos en el día a día de la empresa:

enfoque en los procesos críticos de la organización;

visión integral para articular los planes de acción de cada sector con la
estrategia definida;

compromiso de los equipos de trabajo al definir cada sector sus propios

objetivos y de esta manera, comprender el aporte que cada sector realiza a la
estrategia de la empresa.

88
 Visión
Enfoque
Integral

Compromiso

Figura 17: Circuito virtuoso del Mapa Estratégico para JOHNSON ACERO

El mapa estratégico de Johnson Acero permitirá visualizar, de que forma la interacción de

los diferentes procesos internos confluyen para producir la propuesta de valor definida
por la empresa.

Para el desarrollo del mapa estratégico de Johnson Acero, se definen cinco temas
e ✁✂✄✁☎✆✝✞✟ ✠, los cuales concentran los procesos críticos que, de manera simultánea
y complementaria, permitirán impulsar y sostener la estrategia:

Comercial
Marketing
Desarrollo de Productos
Gestión de Compras
Producción y Logística

Dichos temas estratégicos, definidos como ✆✡✄✁☛✆✁✆ ✄✁ ✁✁✞✆✂☎✆✁✁✞☞✞✁ a partir de los

cuales se ejecuta la estrategia, consolidan los diferentes procesos internos que tendrán
un rol crítico en la generación de la propuesta de Valor definida por la empresa.

Se observa en la próxima figura (Figura 18) el gráfico del mapa estratégico diseñado para
Johnson Acero SA

89
A continuación se realiza una breve descripción de cada una de las perspectivas
definidas:

3.1 Perspectiva del Cliente

Desde esta perspectiva se define el segmento específico de mercado al cual la empresa

busca llegar y simultáneamente la propuesta de valor, a través de la cual Johnson Acero
comunicará lo que espera hacer mejor o diferente que la competencia.

En este sentido, la propuesta de valor define la estrategia, y brinda el contexto para que
los procesos internos y los activos intangibles de la empresa generen valor.
La propuesta de Johnson Acero surgirá como resultado de la estrategia elegida,
✑✁✂✄☎✄✆✝✁✞✝✁✟✆ ✄ ✁✆✆✠✡✞✝✁✟✆☛ y reflejará los factores críticos de éxito, necesarios para
estar en sintonía con las expectativas de los segmentos de clientes elegidos.

Esta combinación ☞✌✝ ✝✍✎ ✏ ✑✄✞✁✟✂✒ ✓✒ ✔✕✝✁✟ ✏ ✖✎✗✟✘✙✒✠✚ resultará una fortaleza
importante que dificultará la posibilidad de imitación de la propuesta de valor por parte de
la competencia.

Bajo esta premisa, desde este trabajo de tesis, se definen diferentes propuestas de valor
para cada uno de los rubros (muebles; piletas y mesadas). Si bien cada propuesta está
alineada a la misión y a la estrategia de la empresa, las características específicas de
cada uno de los rubros, el alto nivel de competencia, junto a las particularidades de los
mercados, generan la necesidad de definir propuestas de valor específicas.

Desarrollamos a continuación las propuestas de valor para cada uno de los rubros:

3.1 .1 Propuesta de Valor Canal de Muebles:

A partir de la estrategia definida a nivel empresa, Johnson Acero desarrolla en el rubro

✛✜✢✜✣✤✥✦ ✧ ★✩✥✜✥✪✫✬ ✭✤✥ propuesta de valor, basada en la exclusividad e innovación de
los diseños, la calidad de los materiales y la funcionalidad de los productos. La cual
estará destinada para un segmento de mercado: medio, medio ✮ alto y alto.

La propuesta de valor resalta los beneficios concretos de los productos de la marca,

pero además se enfoca en conceptos intangibles, que reflejan ✩✥ ✛★✯✪✜✯★✜✣✰✤ ✧ ✩✥
✯✱★✯✪✣✯✤✜✣✥ ✫✯✩ ✜✩✣✯✤✲✯✬ ✥✩ ✥✫✳✭✣✪✣✪ ✭✤ ★✪✢✫✭✜✲✢ ✛Johnson✴. De esta forma, la propuesta de
valor se ocupa de llegar a las sensaciones y emociones del cliente final.

91
Si bien estos conceptos son centrales en la propuesta al cliente final, resulta fundamental
ofrecer un servicio diferencial en cada uno de los puntos de contacto que tenga el cliente
final con la marca.

En este sentido, otro eslabón que deberá estar presente en la propuesta de valor, estará
dado por los servicios los cuales perfeccionarán el proceso de satisfacción al cliente final:

Atención y asesoramiento ofrecido desde el distribuidor.

Servicio de verificación, logística e instalación.
Servicio de Pos Venta.

En síntesis, el valor diferencial de la propuesta de la empresa estará dado por la

fabricación con tecnología de última generación, productos con alto nivel de calidad,
que se distinguen por el diseño e innovación y que llegan al cliente final a través de un
servicio de excelencia. Ambos conceptos, producto + servicio, serán fundamentales
para la satisfacción final del cliente.

La significativa ponderación que adquiere el concepto ✁✂erv✄✁✄☎✴ en la evaluación final del

cliente argumenta la importancia estratégica, que significa para Johnson Acero trabajar
sobre el nivel de gestión del distribuidor. Esto se visualiza perfectamente en el mapa
estratégico, a través de los objetivos internos críticos definidos para el sector comercial.

3.1.2. Propuesta de Valor Canal de Piletas

Las particularidades de los productos; la estructura del entorno competitivo y la amplitud

del mercado que demandará estos productos, configuran una realidad diferente a la
existente en el rubro de muebles. Esta situación explica la necesidad de llegar al cliente
final, con una propuesta de valor ✯✦★✯✜✁✆✣✜✥ ★✥✪✥ ✩✢✦ ✪✭✝✪✢✦ ✛★✣✩✯✲✥✦ ✧ ✞✯✦✥✫✥✦✬✂

Basándose en las características de los productos, piletas y mesadas, los mismos se

asemejan a un commodities, donde en una primera lectura podría pensarse que el
concepto de diferenciación e innovación resultaría difícil de aplicar. En este sentido,
Johnson Acero desafía dicha idea y desarrolla una propuesta de valor enfocada en las
particularidades del rubro, pero sobre la base de respetar la estrategia de diferenciación e
innovación definida a nivel corporativo. La amplitud de modelos (y precios) de piletas y
mesadas, permiten que la propuesta de valor cubra un amplio segmento del mercado.

92
En este sentido, la propuesta de valor se sustenta en ofrecer productos con un alto nivel
de diseño, calidad y fabricados con tecnología de punta. A esta proposición, se agregarán
dos conceptos particulares del rubro piletas y mesadas: entrega inmediata y garantía del
producto.

3.2 . Objetivos Generales

Definidas las propuestas de valor, se establecen dos objetivos principales los cuales, en
consonancia con la misión y la visión de la empresa, establecen los lineamientos
generales que deberán guiar a cada uno de los sectores de la organización, en la
producción y entrega de las propuestas de valor definidas:

Desarrollar el posicionamiento de la marca sustentado en la excelencia de la

gestión de la red de distribuidores, la calidad, diseño e innovación de los
productos.

Fabricar productos con materias prima que cumplan los parámetros de calidad
establecidos y a través de procesos productivos con los niveles de eficiencia y
productividad definidos

3.3 Perspectiva Interna ✁ Procesos Críticos

A partir de los temas estratégicos definidos anteriormente: comercial, marketing,

desarrollo de productos, compras y producción/logística, se desarrollarán a
continuación los objetivos de los principales procesos internos. Los cuales se ocuparán
de generar y entregar al cliente final, la propuesta de valor definida para el rubro muebles
y el rubro piletas mesadas.

Al finalizar el desarrollo de cada uno de los procesos, se enunciarán los principales

planes de acción sugeridos para los respectivos procesos, con el objetivo de brindar una
rápida comprensión sobre la implementación de cada proceso en la empresa.

3.3.1 Procesos del Sector Comercial

Se establecen cuatros objetivos críticos, totalmente interrelacionados entre sí, que desde
el sector comercial se deberán impulsar y gestionar ya que permitirán generar las
propuestas de valor definidas previamente.

93
El primer objetivo, desarrollar nuevos distribuidores, se focaliza en aumentar la base
(cantidad) de distribuidores (principalmente en el canal de stock), lo cual permitirá
aumentar el nivel de ventas (objetivo financiero). Este objetivo se deberá desarrollar
sobre la base de respetar el perfil de distribuidores definidos desde Johnson Acero.

La diversidad de formatos existentes en la cadena de comercialización del canal de stock

(corralón, marmolerías, etc.), obligarán a desarrollar estrategias de comercialización
diferentes. Es importante destacar, que la amplia oferta de productos en el rubro de
piletas y mesadas, la cual permite cubrir los diferentes segmentos (a nivel precio), resulta
una ventaja competitiva al momento del desarrollo de distribuidores. El proceso de
logística emerge como un tema a considerar, en el cumplimiento de este objetivo, en
determinadas zonas geográficas.

La segunda parte del objetivo, aumentar la penetración en distribuidores actuales☛,

se enfoca en incrementar la participación de venta en los distribuidores actuales,
respetando la propuesta de valor definida previamente.

El segundo objetivo, referido a definir los lineamientos a la red de distribuidores sobre

la propuesta de valor definida desde la empresa, se establece como uno de los
principales procesos dentro del área comercial. De tal forma de asegurar que desde el
distribuidor se brinde una experiencia de compra altamente satisfactoria,
consistente con un producto de alto valor agregado (tercer objetivo).

La posibilidad de desarrollar un vín✜✭✩✢ ✫✯ ✛✣✫✥ ✧ ✭✯✩✲✥✬ ✜✢✤ ✩✢✦ ✫istribuidores, con una
fuerte presencia desde Johnson Acero, generará las condiciones para que el distribuidor
se enfoque de acuerdo a las políticas comerciales definidas desde la empresa:

Política de exposición de los productos de la marca

Lay out del Salón de Ventas
Perfil del equipo de vendedores
Publicidad
Política de servicios (instalación y logística)

Se puede observar con claridad en el mapa la vinculación que existe entre los procesos
del sector comercial, con los procesos del sector de marketing. Donde las actividades
desarrolladas bajo la órbita del área comercial nutren de información al área de marketing
y donde a su vez ese sector proporciona planes de acción para ser ejecutados desde el
área comercial.

94
3.3.2 Procesos del Sector de Marketing

A través del análisis de las ventajas competitivas de la empresa, el entorno competitivo y

el posicionamiento de la marca en el mercado, se considera que el desarrollo de un
sector de marketing formalmente estructurado, aportaría a la organización la posibilidad
del desarrollo de un plan integral de actividades enfocados en la generación de las
propuestas de valor definidas. Actualmente las actividades vinculadas al área de
marketing, se realizan parcialmente entre diferentes sectores (comercial, desarrollo de
producto).

Realizada la consideración del párrafo anterior, se definen tres objetivos claves para
desarrollar desde el área de marketing.

El primer objetivo, ✆✞☛✁✁✞☎ ☛✞✂ ✆✄✝✄✂✁✑✞✑✄✂ ✑ ✄ ☛✠ ✂ ✂✄✄☞ ✄✆☎✠✂ ✎ ✆✁✝✆✠✂ ✄

✑

☞ ✄☎✝✞✑✠☛ se concentra en la capacidad de ✛✯✦✜✭✜ ✥✪ ✥✩ ✞ ✯✪✜✥✫✢✬✂ Cuanto más precisa

sea la detección de las necesidades y los requerimientos del mercado, mejor será el
posicionamiento frente a la competencia para satisfacer al segmento de mercado elegido.
Paralelamente, resultará clave para una empresa líder en el mercado y posicionada con
✭✤✥ ✣✞✥✝✯✤ ✫✯ ✛✫✣✆✯✪✯✤✜✣✥✜✣✰✤ ✯ ✣✤✤✢ ✥✜✣✰✤✬✞ ✫✯✦✥✪✪✢✩✩✥✪ ✭✤✥ ✞ irada aguda sobre las
nuevas tendencias.

La realización de investigaciones de mercado y la información brindada desde la red de

distribuidores, se presentan como las principales actividades para el objetivo planteado
en el párrafo anterior.

Cabe destacar que el objetivo planteado establece la diferenciación entre segmentos y

nichos, dado que dentro del segmento de mercado elegido se distingue un sector con
características diferenciales. En este sentido, se identifica un nicho caracterizado
principalmente por el nivel socio-económico alto, con mayor nivel de información sobre
las tendencias a nivel mundial, el cual requiere modelos de vanguardia, materiales
innovadores, nuevas funcionalidades, etc.

Construir una experiencia ✑✄ ☛✞ ☞ ✞☎✝✞☛ se presenta como un segundo objetivo clave.

Resulta crítico que los clientes perciban no sólo los beneficios tangibles que ofrece el
✛★✪✢✫✭✜✲✢ ✁✢ ✤✦✢✤✬, sino también la filosofía de la marca. Para lo cual resulta
fundamental lograr una coherencia en el mensaje, el contenido y la planificación del canal
de comunicación.

95
sectores, a partir del conocimiento de un cronograma de las diferentes actividades a
desarrollar para los nuevos lanzamientos.

El Plan Calendario otorga a la empresa una serie de beneficios que, de manera directa,
impactan positivamente con los principales objetivos definidos por la empresa:

Flujo de comunicación transversal en toda la Empresa.

Mayor compromiso y nivel de involucramiento del personal de la Empresa.

Anticipación en el entorno competitivo, a través de adelantarse en la

comunicación a la red de Distribuidores (pre lanzamiento), permitiendo un mejor
posicionamiento y escenario frente a la competencia.

El tercer objetivo estará centrado específicamente en Desarrollar Productos o

Innovaciones en los plazos definidos, siendo clave para cumplir este objetivo:

Definir lanzamientos anuales: la velocidad de los cambios tecnológicos y en el

entorno, las nuevas tendencias o simplemente las nuevas expectativas o
exigencias de los clientes, elevan la importancia de realizar lanzamientos anuales.

Establecer lanzamientos para todos los rubros: resulta crítico poder crecer en
términos de nuevos modelos o innovaciones, de manera equilibrada, en cada uno
de los rubros donde participa la empresa. Si bien el mercado en cada rubro
resulta diferente (por ende sus exigencias también lo son), es una constante el
fuerte nivel de competencia, poniendo sobre relieve la importancia de
diferenciarse en todos los rubros.

Cumplir las fechas establecidas para los lanzamientos: el cumplimiento del

segundo objetivo planteado (Plan Calendario), implica que todos los sectores
involucrados trabajen para cumplir con las fechas establecidas.

Evolucionar junto a los cambios del entorno: Será fundamental para el proceso de
✛✫✯✦✥✪✪✢✩✩✢ ✫✯ ★✪✢✫✭✜✲✢✬ ✳✭✯ ✯✩ ★✭✤✲✢ ✫✯ ★✥✪✲✣✫✥ ✦✭✪ ✥ ✥ ★✥✪✲✣✪ ✫✯ ✛✯✦✜✭✜✁✥✪ ✥✩

✞✯✪✜✥✫✢✬✂ ✯✦✫✯ investigar nuevas tendencias, conocer los gustos de los clientes,
hasta analizar el entorno competitivo. Los nuevos desarrollos deberán ser el
resultante de la mirada que se realice al mundo exterior.

97
 Cumplir con las expectativas: Los nuevos desarrollos deberán estar a la altura y
dar respuestas a los requerimientos del mercado, con una cuota de innovación en
cada uno de los nuevos productos.

3.3.4 Proceso de Compras

Para que la empresa cumpla con la propuesta de valor definida, sustentada en la

✁ ✄✁✂✄enciación e i☎☎☎✆✝✁✄☞☎✴ en todos los rubros, los objetivos en el proceso de compras
deberán tener una estrecha relación con el proceso de desarrollo de producto

El sector de compras, cumplirá un rol fundamental en la etapa de análisis de factibilidad

del desarrollo de innovaciones o nuevos modelos, por lo tanto el primer objetivo estará
dado a partir de la investigación y búsqueda de nuevos materiales, innovadores,
superadores

Simultáneamente el objetivo antes planteado generará un impacto positivo tanto en el

proceso de producción como en el producto final, entre los que se destacan:

Aumento de la calidad del producto final.

Mejora de la productividad y eficiencia de los procesos productivos.

El objetivo mencionado anteriormente, se complementa con el segundo objetivo,

✑ ✄✂✞☎☎✠☛☛✞☎ ✍ ✆✞ ☎✄✑ ✄ ✞☎✠✡✄✄✑✠☎✄✂☛✟ Es decir, para que la empresa desarrolle su
✑

estrategia, será vital nutrirse de proveedores que garanticen:

provisión de materia de prima con la calidad establecida.

rapidez para dar respuesta al requerimiento de nuevos materiales o
ante eventuales quiebres de stock.
cumplimiento de las fechas pautadas para las entregas.

Por último el tercer objetivo, funcionalmente vinculado al sector de almacén, se enfoca en

la capacidad de responder los requerimientos de los diferentes sectores de
producción en la provisión de materiales y materia prima. La velocidad en los procesos
productivos, la diversidad de materias primas, junto al amplio abanico de modelos
disponibles, explican la necesidad de disponer un circuito muy ágil para este proceso.

98
3.3.5 Proceso de Producción y Logística

Se define como primer objetivo, analizar los diferentes procesos de producción a fin
de analizar posibilidades de rediseño de los mismos. Procesos veloces; ágiles; flexibles;
eficientes y productivos, serán las características que deberán tener dichos procesos.

La estrategia elegida por la empresa, repercute en la producción al menos de tres

maneras, lo cual argumenta la necesidad de trabajar constantemente sobre la
optimización de cada uno de los procesos productivos:

Particularidades de acuerdo a la Estrategia Requerimientos para la Producción

Modificaciones en los modelos vigentes

(materiales, accesorios, colores, etc.) Procesos de producción flexibles y ágiles
por cambios en las tendencias del mercado

Materia Prima de alta calidad Tecnología de punta

Cumplimiento de los tiempos de fabricación Productividad, Eficiencia

Tabla 13 Proceso de Producción. Particularidades según la Estrategia de JOHNSON ACERO

Finalmente se definen dos objetivos enfocados en el mismo sentido, ✝✍☞✞☛✁☞✁✄✆☎✠ ✄✆

☛ ✠✂ ✞☛✞✁✠✂ ✞✝✠☎✑✞✑✠✂☛✟

El primero de dichos objetivos, se refiere ✝✍☞✞☛✁☎ ☛✠✂ ☎✁✄☞✞✠✂ ✞☎✠✄☎✞☞✞✑✠✂ ✑✄

✂✞ ☎✁✝✞✝✁✟✆☛. En estrecha relación con el objetivo anterior, la empresa deberá disponer
de procesos productivos que garanticen el cumplimiento de los tiempos de producción.

El segundo de estos objetivos, se enfoca en ✝✍☞✞☛✁☎ ☛✠✂ ☎✁✄☞✞✠✂ ✑✄ ✄✆☎☎✄✄✞☛✟ El valor

agregado que significa la entrega al cliente final (rubro muebles) o distribuidores (canal de
stock), implica desarrollar un servicio que garantice la entrega en el tiempo establecido

Resulta para el cliente final tan relevante como la calidad del producto adquirido, el
cumplimiento por parte de la empresa de los plazos de fabricación y entrega previamente
definidos. Siendo por lo tanto, uno de los aspectos de la propuesta de valor definidos por
la empresa.

99
una organización descentralizada donde cada integrante aporte sus ideas, donde no haya
temor al error y donde se incentive a la creatividad y la comunicación transversal.

Lo dicho anteriormente deberá estar enfocado en la satisfacción del cliente final y donde
la organización deberá tener un amplio grado de adaptación y flexibilidad que permita
adecuarse a los cambios del entorno y a las exigencias de los clientes.

b) Tecnología

El segundo de los activos intangibles será la tecnología, donde Johnson Acero SA, ha
tenido desde sus inicios una clara política de inversión tecnológica, siendo esta una de
las razones que la han permitido lograr el actual posicionamiento en el mercado. Las
exigencias del mercado, la competencia y los nuevos desarrollos, argumentan la
necesidad de continuar esta línea.

Complementariamente a lo mencionado en el párrafo anterior, el uso de la tecnología en

el proceso de generación de información resulta vital dentro del actual contexto.
Permitiendo tener un conocimiento más acabado de la gestión de los distribuidores y de
los clientes finales.

Resulta muy importante para potenciar los procesos internos, la utilización de la

información que la Empresa dispone, en tiempo real permitiendo realizar un abordaje de
✛ ✞✭✩✲✣- ✝
✥✪✣✥ ✩✯✦✬✞ obteniendo como resultado una organización ágil para la toma de
decisiones.

c) Recursos Humanos

Se considera a las personas como el activo más importante en una organización, dado
que son las responsables de generar e impregnar a la e✞★✪✯✦✥ ✫✯ ✯✦✯ ✛★✩✭✦ ✥✫✣✜✣✢✤✥✩✬✞

clave para lograr la diferenciación en el entorno competitivo.

Por lo tanto, será fundamental contar con colaboradores que desarrollen las
competencias y habilidades que exige el actual contexto. Simultáneamente, desde la
organización, se deberá estimular la motivación y el compromiso por los valores y los
objetivos de la empresa.

101
3.5 Perspectiva Financiera

El desempeño satisfactorio de los procesos descriptos en las perspectivas anteriores

tendrá como resultado el cumplimiento de los objetivos establecidos desde esta
perspectiva. Dichos objetivos, se consolidan en dos estrategias que, desde diferentes
ángulos, permitirán lograr el crecimiento de la empresa.

La primera estrategia, aumento de ingresos, se enfoca en el crecimiento de la red de

distribuidores y en el desarrollo de nuevos modelos y productos que componen los
rubros de muebles y acero:

1. Desarrollar nuevos Distribuidores y aumentar las ventas de los Distribuidores

vigentes:

a. La primer parte del objetivo, se encuentra enfocado principalmente en el canal de

piletas y mesadas, a través del aumento de la red de Distribuidores a nivel
nacional. Este desarrollo de nuevos distribuidores se realizará respetando las
políticas comerciales definidas por la empresa para este tema y adaptándose a las
variantes que este rubro presenta en el mercado (exclusividad, canal de venta
compartido, e commerce, etc.).
b. La segunda parte del objetivo planteado, se refiere a trabajar en conjunto con los
Distribuidores para detectar y generar nuevas oportunidades de negocio (canal de
obras), lo cual adquiere mayor preponderancia en el rubro de Muebles.

Tema Estratégico vinculado a este objetivo:

Comercial
Marketing

2. Desarrollar nuevos modelos o innovaciones: Este objetivo, si bien está dirigido a

toda la organización, está enfocado principalmente para el canal de muebles. Las
exigencias del mercado, los cambios de hábitos y el posicionamiento de la empresa,
provocan la necesidad de innovar, estar siempre a la vanguardia y ofrecer al
segmento o nicho de mercado elegido nuevos modelos o propuestas. Siendo estas
las fortalezas que permiten posteriormente, profundizar y perfeccionar las ventajas
competitivas.

102
 Temas Estratégicos vinculados a este objetivo:

Desarrollo de Producto
Marketing
Compras

La segunda estrategia se enfoca en la productividad, estableciendo como objetivo

principal mejorar la eficiencia en la utilización de los recursos de la empresa y
simultáneamente lograr una mayor productividad de cada uno de los procesos.

De esta forma, la mirada estará puesta en cada una de las etapas que componen la
cadena de valor de la empresa. Para la cual se establecen los siguientes objetivos
particulares:

1. Disminuir los costos directos e indirectos: Este objetivo busca detectar procesos
que no generan valor; problemas de calidad; procesos sobre los cuales sea factible
implementar mejoras; procedimientos obsoletos; etc. De esta manera, se podrán
disminuir los gastos improductivos o los costos generados desde l✥ ✛✤✢ ✜✥✩✣✫✥✫✬✂ ✦

importante destacar que en muchas ocasiones, estas situaciones generan costos

✝
✛✣✤✲✥✤ ✣✝✩✯✦✬ ✥ ★✥✪✲✣✪ ✫✯✩ ✣✤✜✭✞★✩✣✞✣✯✤✲✢ ✫✯ ✩✥✦ ✯✱★✯✜✲✥✲✣ ✥✦ ✫✯ ✩✢✦ ✜✩✣✯✤✲✯✦ ✆✣✤✥✩✯✦✂

2. Diseñar procesos productivos flexibles, optimizando la utilización de los

recursos: La estrategia de ✁✁✄✁✂✄✂☎✁✄✆✁✄☞☎ ✁✂ ✝✄☎✁✞✁✟☎✂✴✠ establecida por la empresa
implica que los procesos productivos deban cumplir con las siguientes características:

a. Suficientemente veloces, que permitan acompañar con rapidez los

lanzamientos de nuevos modelos.
b. Adaptativos, de tal forma que puedan ser modificados ante eventuales
cambios en la demanda que obliguen realizar modificaciones al producto o
modelo original.
c. Flexibles dada la necesidad de responder, sin generar cuellos de botella, a las
diferentes variantes que puede tener un mismo modelo del producto (color,
materiales, etc.).

Temas Estratégicos vinculados a estos objetivos:

Compras
Producción y Logística

103
4. Del mapa Estratégico al Desarrollo de un Cuadro de Mando Integral

Se desarrolló en el capítulo anterior el mapa estratégico, donde se muestra la relación de

✛✜✥✭✦✥ ✮ ✯✆✯✜✲✢✬ ✯✤✲✪✯ ✩✢✦ ✫✣✆✯✪✯✤✲✯✦ ✢✝ ✯✲✣ ✢✦ ★✩✥✤✲✯✥✫✢✦ ✫✯ ✩✢✦ ★✪✢✜✯✦✢✦ ✜✪ ✲✣✜✢✦ ★✥✪✥ ✩✥

creación de valor establecida desde la empresa.

El cuadro de mando integral (Balanced Scored) traduce los objetivos planteados en el

Mapa Estratégico, en indicadores, metas y un conjunto de planes de acción que se
sugieren desde este trabajo llevar adelante.

Cabe mencionar que en el cuadro que a continuación se desarrolla, se ha omitido

agregar las metas correspondientes a cada uno de los indicadores, dado que dicha
definición deberá ser definida oportunamente por la dirección de la empresa.

A continuación el cuadro de mando integral (Tabla 14), clasificado a partir de cada una de
los sectores estratégicos definidos en el mapa estratégico:

104
 Indicadores y Planes de Acción por Sector
SECTOR Objetivos INDICADORES PLANES DE ACCION
ESTRATEGICO Mapa Estratégico
Total de apertura de nuevos Distribuidores Definición de plan de visitas por zona desarrollo de nuevos Distribuidores (stock).
Total de Distribuidores (stock)
Desarrollar nuevos Desarrollo de Promociones por zona y rubro
Distribuidores (stock). Evolución de Ventas según objetivos (Stock)
Seguimiento de Operaciones con bonificaciones otorgadas
Comercial Evolución de Facturación por Distribuidor por Rubro
Definición de objetivos de ventas y mix de modelos (canal de stock)
Participación de ventas por zona geográfica

Tablero de control por Distribuidor Definir objetivos y establecer lineamientos comerciales

Establecer vínculos a largo plazo Porcentaje de Distribuidores estratégicos Organización Convención Anual de Distribuidores (canal de muebles)
con la red de Distribuidores
Distribuidores con desempeño satisfactorio Evaluación y análisis del Desempeño de Distribuidores (factores críticos)
Comercial
Total de Encuestas
Gestión con el Distribuidor sobre los resultados de encuestas de satisfacción
Total de ventas concretadas Visitas de titulares de Distribuidores a Casa Central (planificación, estrategias
Realizar seguimiento a la gestión Total de Presupuestos emitidos comerciales, plan de negocio)
de los Distribuidores
Total de Puntos de Ventas con exhibiciones actualizadas Diseño y mantenimiento actualizado de las exposiciones
Total de Puntos de Ventas (canal de muebles)

Definir estándares en la atención Total de Pedidos con consultas (por Distribuidor) Establecer cronograma de capacitaciones a los equipos de ventas
y servicios según la política de Total de Pedidos cursados
Comercial JASA Desarrollo y actualización del Manual de Ventas
Total de Distribuidores capacitados (vendedores) Realización de auditorías de instalaciones
Total de Distribuidores (canal de muebles)
Análisis de la forma de uso de los productos instalados
Consumidores Finales conformes con Instalación
Total de Encuestas Desarrollo y actualización del Manual de Instalaciones

Total de Distribuidores auditados (instalaciones) Definición de cronograma de capacitaciones a instaladores

Total de Distribuidores (canal de muebles)

105
 SECTOR Objetivos Mapa INDICADORES PLANES DE ACCION
ESTRATEGICO Estratégico
Desarrollar planes de acción Investigación y análisis del mercado y competidores por región
enfocados en el lanzamiento de
nuevos modelos Plan de comunicación para lanzamiento de productos
Distribuidores con desempeño satisfactorio
Marketing Comunicar la Propuesta de Valor de Total de Encuestas
la Marca Análisis de nuevas tendencias (Vista a Ferias)

Analizar necesidades de los Clientes que recomendarían al Distribuidor

segmentos y nichos de mercado Total de Encuestas Planificación de reuniones con arquitectos e influenciadores (por zona)

Identificar y analizar tendencias del

Mercado Clientes que recomendarían los productos Diseño de Plan de Marketing
Total de Encuestas
Identificación de nichos de mercado

Definición de estrategias para mejorar la satisfacción del cliente final

Plan Calendario para lanzamientos anual de productos

Desarrollar modelos y/o Evolución de Ventas nuevos modelos
innovaciones en los plazos definidos Total de presupuestos emitidos
Visitas a Ferias internacionales

Definir Plan Calendario anual de Total de proyectos a desarrollar anualmente

lanzamientos Vinculación con Empresas de productos complementarios

Total de lanzamientos realizados (anual)

Desarrollo de Investigar factibilidad de nuevos Total de proyectos analizados Desarrollo de nuevos modelos e innovaciones en modelos actuales
Productos desarrollos y/o innovaciones

106
 SECTOR Objetivos Mapa Estratégico INDICADORES PLANES DE ACCION
ESTRATEGICO
Duración Ciclo = Promedio días desde el ingreso del pedido Fabricación de los pedidos en el plazo previsto
hasta su entrega

Entregar el producto final en el plazo Duración Proceso = Promedio de días del pedido en Control de módulos terminados según parámetros de calidad
establecido producción
Rediseño de procesos no satisfactorios
Duración Proceso /Duración Ciclo
Producción y
Producir con la calidad definida en
Logística los plazos programados Funcionamiento de Maquinas Críticas mayor al 90% Mantenimiento preventivo de maquinarias críticas

% Cumplimiento nivel de stock en los Centros de

Distribución Desarrollo de mapas de procesos
Rediseñar procesos para mejorar la
eficiencia Productos fuera de tolerancia en control final Análisis de causas de productos con defectos
Total de productos fabricados
Controlar niveles de seguridad e Análisis de las causas de los reclamos
Pedidos terminados en plazo (stock o fabricar)
higiene ambiental Total de Pedidos programados
Tratamiento de los reclamos en los plazos establecidos
Reclamos resueltos en los 30 días
Cantidad de reclamos
Reclamos ingresados / Promedio anual de pedidos
terminados (stock o fabricar)

Realizar la entrega a Fábrica de % No Conformidad de materiales entregada por los Desarrollo de proveedores según los requerimientos establecidos
materia prima en tiempo y forma Proveedores

Desarrollar una red de proveedores Solicitud de materiales entregados en fecha Evaluación y categorización de proveedores según los parámetros
acorde a los parámetros Total de Solicitudes de Materiales definidos
Incorporación de nuevos productos
Total de nuevos productos Planificación para abastecimiento en tiempo y forma a sectores internos
Investigar incorporación de materias
Compras primas nuevas en el mercado

107
 SECTOR Objetivos Mapa INDICADORES PLANES DE ACCION
ESTRATEGICO Estratégico
(Perspectiva de
Aprendizaje e
Innovación)

Gestión de la Incorporar tecnología para producir Porcentaje de disponibilidad de sistemas activos Cronograma de desarrollo de sistemas solicitados por sectores internos
con alto valor agregado y calidad
Información
Implementación de programas desarrollados Planificación de desarrollo de sistemas que permitan la
Desarrollar tecnología aplicada a la Total de solicitudes aprobadas implementación de tecnología incorporada a los procesos productivos
gestión

Desarrollo de planes de capacitación

Desarrollar una comunicación % Rotación de empleados
transversal entre los sectores Desarrollo de planes de carrera
Nivel de desempeño de servicios contratados
Recursos Humanos Planificar actividades para incentivar la interrelación entre las
Crear equipos creativos y flexibles % Empleados con capacidades según objetivos de la personas de los diferentes sectores
Incentivar trabajo en equipo y Empresa
multisectorial Análisis de evaluación de desempeño y competencias
Evaluación de desempeño del personal
Incorporación de personal según perfil de puesto requerido
Estimular la motivación y el Resultado de Encuestas de clima laboral
compromiso de la Organización Encuesta de clima laboral

Buzón de Ideas o sugerencias (incentivas la innovación y participación)

108
 CAPITULO V
Principales Conclusiones

Conclusiones Generales

El trabajo de tesis realizado permitió alcanzar los objetivos planteados inicialmente y

desarrollar recomendaciones para que sean implementadas en Johnson Acero.

A través del desarrollo del proceso de planificación estratégica elaborado en el presente

trabajo, se definió la misión, la visión y los valores de Johnson Acero; los cuales no
estaban formalmente definidos en la empresa. A partir de la definición de dichos
conceptos, se estableció el marco necesario para definir la estrategia de la empresa

Johnson Acero ha desarrollado a lo largo de los años una estrategia de diferenciación

sustentada en tres pilares fundamentales: inversión en tecnología; calidad de la materia
prima e innovación. El análisis de los recursos y capacidades, determinaron que además
de las fortalezas mencionadas anteriormente, la imagen y el posicionamiento de la
marca, han sido claves para lograr el liderazgo de la empresa en el mercado

Johnson Acero ha generado una cultura organizacional orientada a los resultados, a la

vez que fomenta la participación, el desarrollo y la motivación de los equipos de trabajo.
El estrecho vínculo entre la dirección de la empresa y el resto de los integrantes de la
organización, tiene como resultado un fuerte compromiso y una visión compartida entre
cada uno de los que conforman la organización.

No obstante lo mencionado en el párrafo anterior y como una consecuencia lógica del

crecimiento de la empresa surge, de las entrevistas realizadas, la necesidad de
profundizar la comunicación interna en la organización. El entorno competitivo exige
respuestas cada vez más veloces, y por lo tanto adquiere relevancia lograr una
✛✜✢✞✭✤✣✜✥✜✣✰✤ ✲✪✥✤✦ ✯✪✦✥✩ ✧ ✁✢✪✣ ✢✤✲✥✩✬ ✜✢✤ ✞✥✧✢✪ ✆✩✭✣✫✯ .

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contexto actual obliga a Johnson Acero a repensar el proceso de creación de valor. En

este sentido, realizar una gestión efectiva de los activos intangibles tales como, recursos
humanos, conocimiento sobre las necesidades de los clientes, desarrollo de una marca
sustentable, resultan claves para el éxito de la empresa.

109
Dentro de este contexto, el mapa estratégico se presenta como una herramienta
fundamental para la ejecución de la estrategia al establecer un puente entre ella y las
tareas diarias. El mapa estratégico permitirá desarrollar una visión sobre toda la
organización al involucrar a cada uno de los sectores, logrando una mejor comprensión
sobre los objetivos y la estrategia de la empresa.

A partir de la gestión de los activos intangibles que impulsarán el cumplimiento de los

objetivos a través de los cuales se ejecutará la estrategia definida, el mapa estratégico
generará las condiciones necesarias para que la empresa se enfoque en los procesos
que verdaderamente crean valor para el cliente final.

Propuesta para Johnson Acero

El mapa estratégico diseñado para Johnson Acero durante el presente trabajo de tesis,
permitió posicionar en un lugar central al concepto de estrategia.

A través de desgranar la estrategia de la empresa en diferentes objetivos y poder

visualizar la misma desde diferentes perspectivas, el mapa estratégico permite visualizar
el rol de cada sector y los objetivos que deberán cumplirse para la ejecución de la
estrategia.

Claridad. Planificación. Compromiso. Equipo. Dinamismo. Resumen los principales

conceptos que Johnson Acero podrá profundizar y desarrollar a partir de la
implementación del mapa estratégico propuesto en este trabajo.

Claridad, ya que permite que todos los colaboradores comprendan en profundidad el

contenido y la esencia de la estrategia de Johnson Acero. Esto será el punto de partida
para que todos los integrantes de la empresa se involucren y trabajen desde la
estrategia.

El mapa estratégico será el puente a través del cual la estrategia deja de ser simplemente
una expresión estática, para transformarse en un Plan de trabajo que involucrará a cada
uno de los sectores de Johnson Acero. Permitirá generar un fuerte Compromiso, a partir
de la comprensión de cada persona sobre lo que aporta desde su lugar de trabajo.

La posibilidad de modificar el mapa estratégico, de acuerdo a los cambios del entorno o

de los planes de la organización, lo transforma en una herramienta Dinámica.
Es ✯✦✲✯ ✭✤ ✞ ✝
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110
Todo lo anterior solamente será posible a través de una cultura organizacional que
incentive el trabajo en Equipo. El logro de los objetivos, será el resultado de un trabajo
coordinado y no de esfuerzos aislados. En este sentido, el mapa estratégico será el
resultado de un trabajo en conjunto de todo Johnson Acero.

Cabe destacar que la motivación de realizar el presente trabajo de investigación, estuvo

dado en poder presentar a la empresa una herramienta de aplicación práctica. En este
sentido, la amplitud de abordaje que presenta el mapa estratégico permitirá aplicar esta
herramienta progresivamente en diferentes etapas.

Para concluir, me llena de satisfacción poder brindar a Johnson Acero una herramienta
que ha sido pensada desde una mirada estratégica, pero con énfasis en el trabajo que
día a día desarrolla cada uno de los colaboradores de Johnson Acero.

111
 Anexo 1

Referencias Bibliográficas

1. Bibliografía Principal

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assets into tangible outcomes✬ (1 edición). Boston, Mass.: Harvard Business School.

Robert, Kaplan; David, Norton; ✛Cómo utilizar el cuadro de mando integral✬:

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Garrido Buj (2006). ✛Dirección Estratégica✬ (2ª. Edición). España, McGrawHill

Johnson, Scholes, Whittington. (2006). ✛Dirección Estratégica✬ (7ª Edición). España,

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David Aaker (1992). ✛Management Estratégico del Mercado✬ (1ª Edición). España,
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Kottler, Phhilip y Keller, Kevin (2006)✂ ✛ ✣✪✯✜✜✣✰✤ ✫✯ ✁✥✪✂✯✲✣✤✝✬ ✁✄✱✣✜✢ Editorial

✂ ✂

Prentice Hall

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ESIC Editorial Madrid

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Mc Graw Hill.

O.C. Ferrel, Michael Hartline ✠✡☛✓✡☞ ✛ ✝

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Cengage Learning Editores.

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Harvard Business School

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Pearson Educación

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México. Pearson Educación.

2. Artículos

Michael Porter (1996). ¿Qué es la Estrategia?, Harvard Business Review

Sebastián Campanario (2017). Diario La Nación. Sumplemento Economía

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Robert Dolan (2000). Comentario sobre estrategia de Marketing. Harvard Business

Review.

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✦✲✪✥✲✯ ✣✥✬✂ ✤✲✪✯ ✣✦✲✥ ✜✢✤ ✩✥
CEO de Pepsico, Indra Nooyi. Harvard Business Review.

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3. Sitios Web

www.cadmada.org.ar Cámara Argentina de la Madera

www.indec.gob.ar Instituto Nacional de Estadísticas y Censo

www.hbr.es Harvard Business Review (versión español)

www.hbr.org Harvard Business Review

www.johnsonacero.com Johnson Acero SA

www.cronista.com ✝✝✝✝✂✂ ✩ ✍✪✢✤✣✦✲✥ ✍✢✞✯✪✜✣✥✩ ✠✏✭★✩✯✞✯✤✲✢✞ ✁✥✤✥✝✯✞✯✤✲☞

113
 tomando las principales tendencias que se ven en las Ferias más importantes de Diseño
en Europa.

-Propuesta de Valor: ¿se podría encuadrar, la propuesta de valor que ofrece la Empresa
en el canal de muebles, dentro del siguiente concepto?

Ofrecer productos con alto valor agregado que se identifiquen por la exclusividad del
diseño, la calidad de las materias primas, una excelente terminación y funcionalidad.
Proporcionando asesoramiento e instalación especializada, dentro de los plazo de entrega
preestablecido. Servicio de pos venta y garantía de los productos.

Respuesta: si la propuesta de valor elaborada, se encuadra dentro de los lineamientos

que la Empresa pretende ofrecer.

3. De acuerdo al posicionamiento actual en cada canal y a los procesos críticos definidos

anteriormente, comente cuales serían las principales Fortalezas y Debilidades de la
Empresa, y oportunidades y amenazas observa en el contexto?
FORTALEZAS DEBILIDADES
Recursos Humanos capacitados Necesidad de constante capacitación a
adecuadamente vendedores e instaladores del canal mueblero
Tecnología de punta y constante renovación

Solidez económica y financiera

Amplia red de distribución a nivel nacional y

adecuadamente preparada

OPORTUNIDADES AMENAZAS

En ciclos contractivos de la economía se En algunas localizaciones la reducción de ventas

produce una depuración de competidores hace peligrar la continuidad de Distribuidores
Oportunidad de crecimiento en mercados de Incremento de la venta informal de competidores
Comex por TC favorable
Cobertura nacional con Distribuidores de alto Contexto económico del país con vaivenes que
potencial impactan en el consumo

115
4. Los cambios tecnológicos, sociales, van transformando las necesidades, los hábitos de
las personas, en este sentido ¿Cuáles considera que son los próximos desafíos que
tiene hacia el futuro la Empresa?

Respuesta: mantener la capacitación del personal en los más altos estándares para
poder aprovechar al máximo la ventaja competitiva de contar con maquinaria de
última tecnología que permite ser más eficientes en costos y lograr productos de
altísima calidad y vanguardia.

5. Analizando la integración e interrelación que existe entre los diferentes sectores de la

Empresa, (objetivos compartidos, lineamientos establecidos, requerimientos, etc.),
¿Qué análisis realiza sobre lo conseguido hasta el momento y sobre qué puntos
considera que faltaría continuar desarrollando?

Respuesta: consideramos que la mejora no se agota en ningún sector de la compañía,

siempre hay posibilidades de mejorar procesos, productos, servicios y en esto es donde
deben trabajar los equipos multidisciplinarios en forma transversal y horizontal en todos
los niveles de la organización.

6. El Mapa Estratégico, puede ser interpretado como una herramienta que gráficamente
permita visualizar la estrategia de la Organización y a través de la definición de
objetivos desde los diferentes sectores, facilita la ejecución de las estrategias.

¿Considera que esta herramienta podría ser de utilidad a los fines de facilitar la
comunicación y la integración entre los sectores, como así también la implementación de
las estrategias?

Respuesta: toda implementación de estrategia para que sea efectiva debe ser
comunicada a los equipos de trabajo, para que las tomen como propia, propongan sus
planes de acción tendientes al logro de la misma y realizar un constante monitoreo del
avance sobre los objetivos delineados.

116
 3. ¿Cómo es el proceso de comunicación de los objetivos y lineamientos generales
desde la Dirección de la Empresa hacia este sector?

El proceso es directo e involucra a cada uno de los responsables de las áreas y sectores,
donde se hace saber a cada uno el objetivo acordado previamente

4. ¿Existe un proceso formal y pre-establecido para la formulación de los objetivos

de este sector? Explicar brevemente.

SI, mediante el análisis de la capacidad de producción cada sector se determina

teóricamente un objetivo, luego se discute con los sectores para establecer la
diferencia entre lo práctico y lo teórico, definiendo así el objetivo a cumplir,
analizando periódicamente la evolución y posible incremento o no del objetivo
acordado.

5. Enumerar los principales objetivos de esta Gerencia (sean explícitos o implícitos):

Terminar los pedidos dentro de un plazo no mayor a 40 dias

Tener un porcentaje de pedidos terminados mayor al 90%

Tener un porcentaje de pedidos de stock mayor al 90%

Tener un índice de funcionamiento de máquinas criticas mayor al

90%
6. Detallar los principales indicadores con los que se trabaja en el Sector.
a. Días de entrega
b. Terminado de pedidos
c. Terminado de pedidos de stock
d. Parada de máquinas criticas

7. ¿Conoce Objetivos o Indicadores de otros Sectores? En el caso que los conozca,

✄ ✁✂☎✂✆✝ ✞✟✁✠✟ ✡✝✁✠✟ ☛✠☞✠ ✌✂✍✎ ✁✏ ✎✝✑✝ ☎✝ ✒✞✟✁✂✓✍ ✔ ✞ ✕✡ ✑✞✝☎✂✆✝✖ Si

8. Analizando la integración que existe entre los diferentes sectores de la Empresa,

(objetivos compartidos, lineamientos establecidos, requerimientos, etc.). ¿Cómo

118
 considera el grado de avance, sobre lo conseguido hasta el momento y sobre qué
puntos considera que faltaría continuar desarrollando?

Respuesta: Bueno, siempre es necesario trabajar en mejorar cada día los

métodos de comunicación haciéndolos más eficaces y eficientes.

9. En función a la evolución y a los objetivos de la empresa, a los cambios del

mercado (gustos, mayor exigencia) a su criterio,
¿Cuáles son los principales puntos (desafíos) que la fábrica deberá desarrollar para
acompañar a estos cambios?: tecnología, personal, calidad materia prima,
optimización de procesos, otros.

Respuesta:

Creo que en este momento, y en virtud de lo que demanda el mercado, solo

podremos acompañar la tendencia si mejoramos puntualmente algo de tecnología
muy específica para el tratamiento de materias primas de muy alto diseño y
exclusividad, que es en definitiva el segmento de poder adquisitivo que puede
invertir en este momento

119
Anexo 1.3

Fecha: 15-11-18

Entrevistado: Gerente de Sistemas

1. De acuerdo a los objetivos generales y planes estratégicos de la Empresa, ¿Cuáles

serían los procesos críticos del Sector? Agradeceríamos un breve detalle de cada
uno.

Desarrollo de software para solicitudes específicas de sectores internos.

Análisis para mejoras continuas de sistemas ya establecidos.

Soporte técnico

2. ¿Cómo es el proceso de comunicación de los objetivos y lineamientos generales

de la Dirección de la Empresa hacia ese sector?

Hay una comunicación directa donde se informan los principales lineamientos

3. ¿Existe un proceso formal y establecido para la formulación de los objetivos en

este Sector? Explicar brevemente

Se establecen prioridades y a partir de las mismas se fijan los objetivos.

4. Enumerar los principales objetivos de esta Gerencia (sean explícitos o implícitos):

Tener en total disponibilidad los equipos informáticos para los usuarios

Realizar los desarrollos (software) e implementaciones dentro de los plazos

previstos.

5. Detallar los indicadores con los que se trabaja en el Sector.

Disponibilidad software
Sistemas Activos / Total de Sistemas

6. ¿Conoce Objetivos o Indicadores de otros Sectores? En el caso que los conozca,

✄ ✁✂☎✂✆✝ ✞✟✁✠✟ ✡✝✁✠✟ ☛✠☞✠ ✌✂✍✎ ✁✏ ✎✝✑✝ ☎✝ ✒✞✟✁✂✓✍ ✔ ✞ ✕✡ ✑✞✝☎✂✆✝✖

120
Si. Es un sector que en un alto porcentaje del trabajo que realiza se nutre de los
requerimientos de los otros sectores, con lo cual necesariamente hay que estar al tanto de
los objetivos del resto de los sectores.

7. Desarrollando una visión a largo plazo, considerando los avances tecnológicos y

los objetivos de la Empresa, ¿Cuáles serían los próximos desafíos / mejoras que se
podrían analizar a implementar (a nivel sistemas, procesos)?

Un d✁ ✂✄☎✆ ✁ ✝✆✞✁✟ ✂✠✆✟✡✂✟ ☛✂ ☞✟✁✠✌✂ ✁✍✡✟✁ ☛✆ ✎ ✏ ✡✁✑✂ ✂✠✡✒✂☛✁ ✓ ✔ ☛✂ ✡✁✠✍✆☛✆✕☎✂ ✖✒✁ ✁

incorpora en los procesos productivos.

8. Analizando la integración que existe entre los diferentes sectores de la Empresa,

(objetivos compartidos, lineamientos establecidos, requerimientos, etc.). ¿Cómo
considera el grado de avance, sobre lo conseguido hasta el momento y sobre qué
puntos considera que faltaría continuar desarrollando?

121
 Anexo 1.4

Fecha: 22-11-18

Entrevistado: Gerente Comercial

Propuesta de Valor:

1. ¿La propuesta de valor que ofrece la Empresa en el canal de muebles, se

podría encuadrar dentro del siguiente concepto?

Ofrecer productos con alto valor agregado que se identifiquen por la exclusividad
del diseño, la calidad de las materias primas, una excelente terminación y
funcionalidad. Proporcionando asesoramiento e instalación especializada, dentro
de los plazo de entrega preestablecido. Servicio de pos venta y garantía de los
productos.

Respuesta:

Si, responde a la propuesta de valor que desde la Empresa se busca para llegar al CF

Johnson Acero SA ha logrado un liderazgo en los mercados donde participa a través

de una clara estrategia de diferenciación de sus productos y desarrollo de mercado
por otra parte.

2. Considerando las estrategias de Johnson Acero SA tanto en el canal de Stock

como en el canal de Muebles, ¿cuáles serían los procesos críticos (Temas
Estratégicos) dentro del área Comercial?
Mantenimiento del vínculo con el Distribuidor y seguimiento de su desempeño
Gestión de la imagen del showroom (exposición actualizada)
Capacitación técnica a los vendedores (área de capacitación, manual de ventas)
Análisis del perfil del Distribuidor (para el alta de Distribuidores)
Seguimiento de la gestión integral de los vendedores (canal de muebles)
3. De acuerdo al posicionamiento actual en cada canal y a los procesos críticos
definidos anteriormente realice un análisis del FODA, desde el punto de vista
comercial:

122
 FORTALEZAS DEBILIDADES

Posicionamiento de la Marca Matriz producto con escasa

diferenciación
Innovación Tecnológica Ausencia de un sector formalizado de
Marketing
Amplia red de Distribuidores

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Comercio Exterior Empresas del exterior que se instalen en

el país
Incorporación de nuevos materiales para la Mayor Presencia publicitaria de la
serie Premium Design competencia (canal de muebles)

4. ¿Cómo se realiza el proceso de comunicación de los objetivos y lineamientos

generales de la Dirección de la Empresa hacia este sector?

A través de reuniones con la Dirección

5. ¿Existe un proceso formal y establecido para la formulación de los objetivos

del Sector? Explicar brevemente
No existe un proceso formal para la formulación de los objetivos. Si, existe un
presupuesto formalizado en el canal de piletas a través del cual se fijan
objetivos.
Canal de Muebles: mayoría de los objetivos son cualitativos.
Canal de Piletas: objetivos cualitativos y objetivos cuantitativos a través
de un presupuesto anual

6. Enumerar los principales objetivos de esta Gerencia (sean explícitos o

implícitos):
Mantener la presencia en la mayor cantidad de puntos de ventas a través de
exposiciones actualizadas

123
Lograr el objetivo de ventas anual establecido, cumpliendo con el mix de
productos definido. (Canal de Piletas).
Realizar seguimiento a la gestión de los Distribuidores para lograr la satisfacción
final del CF (canal muebles).

7. Detallar los indicadores con los que se trabaja en el Sector:

Evolución de ventas según objetivos (canal de stock)
Total de pedidos con consultas / Total de Pedidos cursados
Consumidores Finales conformes con instalación/ Total de encuestas
Distribuidores con desempeño satisfactorio / Total de Encuestas

8. ¿Conoce Objetivos o Indicadores de otros Sectores? En el caso que los

conozca, ¿utiliza estos ✡✝✁✠✟ ☛✠☞✠ ✌✂✍✎ ✁✏ ✎✝✑✝ ☎✝ ✒✞✟✁✂✓✍ ✔ ✞ se realiza desde
este sector?

Sí, se conocen indicadores de otro sector.

9. Analizando la integración que existe entre los diferentes sectores de la

Empresa, (objetivos compartidos, lineamientos establecidos, requerimientos,
etc.). ¿Cómo considera el grado de avance, sobre lo conseguido hasta el
momento y sobre qué puntos considera que faltaría continuar desarrollando?

Respuesta

Se ha logrado trabajar muy en conjunto con el sector de Desarrollo de Producto,

como así también con el sector de Instalaciones

124
 Anexo 1.5

Fecha: 08-11-18

Entrevistado: Gerente de Compras

1. De acuerdo a los objetivos generales y planes estratégicos de la Empresa, ¿Cuáles

serían los procesos críticos del Sector? Agradeceríamos un breve detalle de cada
uno.

- Análisis de inventario: proceso mediante el cual se determina que ítems se deben

reponer, en que cantidades y en que plazos, poniendo mayor énfasis en la gestión

de insumos determinados como críticos (productos que afectan sensiblemente al

sector productivo-productos que no son o sustituibles en el corto plazo o cuyo

reemplazo implica un costo elevado ✄ productos que afectan sensiblemente la

funcionalidad o calidad de nuestros productos finales ✄ entre otros parámetros). La

correcta gestión de los inventarios debe garantizar el abastecimiento de las líneas

de producción, alineados con el cumplimiento de los plazos de entrega definidos

por la empresa.

- A nivel de compras, desarrollar proveedores que permitan lograr un vínculo

comercial virtuoso y de largo plazo para ambas empresas.

- Búsqueda permanente de nuevos productos (componentes-insumos-materiales)

que permitan lograr ventajas competitivas a la empresa (mejor calidad del

producto final: mejoras que se traduzcan en optimización del proceso productivo,

menores costos, materia prima que permita incorporar un diferencial a nuestro

producto respecto al ofrecido por la competencia, etc. Vale mencionar que es una

actividad desempeñada mancomunadamente con áreas de I+D de la organización.

125
 2. ¿Cómo es el proceso de comunicación de los objetivos y lineamientos generales
de la Dirección de la Empresa hacia este sector?

Algunos de ellos, quizás los de alcance operativo, la comunicación se formaliza vía

mail y en ocasiones verbalmente. En el caso de objetivos y lineamientos de mayor
grado se definen y/o consensuan, y luego son plasmados formalmente en el
manual de procedimientos ISO (por ejemplo, objetivos de nivel de servicio de
almacén, que es un porcentaje definido)

3. ¿Existe un proceso formal y establecido para la formulación de los objetivos?

Explicar brevemente

No hay definido un proceso específico y taxativo. Los mismos se van definiendo y a su

vez revisando según diferentes factores (muchas veces de coyuntura)

4. Enumerar los principales objetivos de esta Gerencia (sean explícitos o implícitos):

Garantizar el abastecimiento a fabrica, tanto de productos (MP, repuestos e

insumos) como también de servicios requeridos, siempre en tiempo y forma. Esto

implica no solo el abastecimiento en si del almacén, sino también la posterior

logística interna para suministrar materiales a los diferentes sectores de la fábrica.

Lograr vínculos comerciales y negociaciones virtuosas con proveedores, que

resulten lógicamente convenientes y sustentables para ambas empresas (clientes y

proveedoras).

Búsqueda permanente de nuevas opciones de aprovisionamiento, con el objetivo

de lograr una mejora continua (nuevos productos, nuevos proveedores, precios

más competitivos, etc).

5. Detallar los indicadores con los que se trabaja en el Sector.

El principal indicador del sector es el que indica diariamente una tasa de cumplimiento
entre las solicitudes de fábrica (listado de materiales requeridos vía sistema por los
sectores productivos y no) versus las entregas reales efectuadas.
126
 Este indicador directa o indirectamente revela el nivel de eficiencia tanto de aspectos
comerciales como logísticos del sector

6. ¿Conoce Objetivos o Indicadores de otros Sectores? En el caso que los conozca,

¿utiliza estos dat✠✟ ☛✠☞✠ ✌✂✍✎ ✁✏ ✎✝✑✝ ☎✝ ✒✞✟✁✂✓✍ ✔ ✞ ✕✡ ✑✞✝☎✂✆✝✖

Son conocidos por el sector otros indicadores, por ejemplo:

- Índice de pedidos de clientes terminados en fábrica, en tiempo y forma. Des luego

es un input para almacén ya que de no contar con algún insumo afectará el
cumplimiento de dicho indicador.
- Índice de no conformidades por problemas de calidad. Al igual que el ítem anterior
mencionado, es un indicador sobre el cual compras-almacén debe estar alineado,
ya que de no poder garantizar la calidad especificada, terminará interfiriendo en el
logro de los objetivos fijados por fabrica

7. Analizando la integración que existe entre los diferentes sectores de la Empresa,

(objetivos compartidos, lineamientos establecidos, requerimientos, etc.). ¿Cómo
considera el grado de avance, sobre lo conseguido hasta el momento y sobre qué
puntos considera que faltaría continuar desarrollando?

Respecto a años anteriores se puede evidenciar una mayor interacción entre sectores en
este aspecto. En lo personal es gran importancia que así sea dado que es común en las
organizaciones que cada sector tenga objetivos de gestión de su área en particular,
muchas veces desvinculados o por lo menos desconocidos por otras áreas. Inclusive y en
casos en que cada sector ubica sus propios objetivos por sobre los objetivos generales de
la empresa.

127
 3. ¿Existe un proceso formal y establecido para la formulación de los objetivos?
Explicar brevemente

En cuanto a la formulación de los objetivos, la definición los mismos generalmente se da

en el ámbito directivo, y no existe un proceso formal.

4. Enumerar los principales objetivos de esta Gerencia (sean explícitos o implícitos):

Mantener una eficiente gestión de cobranzas.

Contrarrestar el impacto negativo del proceso inflacionario en las disponibilidades

de la compañía mediante colocaciones e inversiones financieras.

Eficiencia en el cumplimiento de las obligaciones fiscales y aprovechamiento de

beneficios fiscales útiles.

Optimización de recursos operativos, tanto humanos como materiales.

Asegurar un eficiente servicio de logística en el CD Bs.As. que implique una ventaja

comparativa respecto a la competencia.

5. Detallar los indicadores con los que se trabaja en el Sector.

Créditos y cobranzas. Indicadores de facturas vencidas, facturas en mora, e

incobrables.
Logística CD Bs.As.. Indicadores de cantidad de pedidos procesados, plazo de
entrega, entregas fallidas, optimización de cargas de camiones, entre otras.
6. ¿Conoce Objetivos o Indicadores de otros Sectores? En el caso que los conozca,
✄ ✁✂☎✂✆✝ ✞✟✁✠✟ ✡✝✁✠✟ ☛✠☞✠ ✌✂✍✎ ✁✏ ✎✝✑✝ ☎✝ ✒✞✟✁✂✓✍ ✔ ✞ ✕✡ ✑✞✝☎✂✆✝✖

Si conozco indicadores de otras áreas, principalmente área comercial, compras, comercio

exterior que permite realizar una proyección financiera en cuanto a recursos
(ingresos/egresos). También permiten prever el nivel de actividad en logística permitiendo
definir la necesidad de recursos con antelación.

129
 7. Analizando la integración que existe entre los diferentes sectores de la Empresa,
(objetivos compartidos, lineamientos establecidos, requerimientos, etc.). ¿Cómo
considera el grado de avance, sobre lo conseguido hasta el momento y sobre qué
puntos considera que faltaría continuar desarrollando?

Considerando la característica de típica empresa familiar, que se encuentra consolidando

un traspaso generacional que ha llevado su tiempo, se ha dado en los últimos años un
mayor nivel de comunicación y participación entre distintos sectores de la empresa, lo que
ha permitido resolver cuestiones que afectan a diversas áreas o sectores en común. No
obstante, creo que queda camino por recorrer aún en este sentido, donde es sumamente
beneficioso compartir con las distintas gerencias diversas problemáticas que muchas
veces son comunes a muchos sectores, como así también los proyectos y desarrollos que
se están llevando a cabo, tanto comerciales, como de productos, de procesos,
tecnológicos, etc.

130
3. ¿De qué manera se articulan las actividades de selección de personal, evaluación
de desempeño y capacitación, con los lineamentos generales establecidos desde
la Dirección?
A través de procedimientos escritos y registros. No obstante se trabaja en equipo
y la alta Dirección participa con decisión en todos los procesos.

4. ¿Existe un proceso formal y establecido para la formulación de los objetivos del

Sector? Explicar brevemente

Como explique más arriba a través de reuniones con la Dirección y Comité de

Calidad.

5. Enumerar los principales objetivos de esta Gerencia (sean explícitos o implícitos):

Promover acciones de capacitación específica para mejorar el desempeño

individual y colectivo del personal con vistas a reducir brechas de conocimiento y

capacidad existentes

Disminuir ausentismo por accidentes de trabajo y enfermedad inculpable

promoviendo las acciones necesarias de control interno y externo

Evaluación de desempeño a todo el personal

Análisis de rotación del personal

6. Detallar los indicadores con los que se trabaja en el Sector.

Trabajadores capacitados / cantidad total de trabajadores

Total de horas de capacitación / cantidad total de trabajadores
Total de horas de ausencia / horas totales
Horas de ausencia por accidente / horas totales
Horas de ausencia por enfermedad / horas totales

132
 Cantidad de renuncias / total de nómina
Cantidad de desvinculaciones / total de nómina

7. ¿Conoce Objetivos o Indicadores de otros Sectores? En el caso que los conozca,

✄ ✁✂☎✂✆✝ ✞✟✁✠✟ ✡✝✁✠✟ ☛✠☞✠ ✌✂✍✎ ✁✏ ✎✝✑✝ ☎✝ ✒✞✟✁✂✓✍ ✔ ✞ ✕✡ ✑✞✝☎✂✆✝✖

Sí los conocemos a través de reuniones gerenciales y reuniones de Gestión de Calidad en la

cual se comparten y analizan los objetivos de la organización y la evolución de los mismos.
Efectivamente son de utilidad para la gestión de RRHH ya que se puede requerir selección
de nuevo personal, capacitación para determinadas personas por problemas en un sector
de la empresa, ausentismo en puestos críticos, etc.

8. Analizando la integración que existe entre los diferentes sectores de la Empresa,

(objetivos compartidos, lineamientos establecidos, requerimientos, etc.). ¿Cómo
considera el grado de avance, sobre lo conseguido hasta el momento y sobre qué
puntos considera que faltaría continuar desarrollando?

Considero positivo el grado de avance logrado hasta el momento ya se pudo avanzar en

diversos temas desde establecer procedimientos escritos de trabajo, más y mejor diálogo
con la gente en cuanto a compartir evaluaciones de desempeño o motivos de cambios de
sectores, incremento de capacitación y evaluaciones por desempeño, sistematización de
procedimientos manuales, ordenamiento de documentación de la oficina,
establecimientos de indicadores de gestión, etc.

Considero que faltaría desarrollar algunos temas puntuales que tienen un tratamiento
parcial como los planes de carrera, clima laboral y Responsabilidad Social Empresaria.

133
Fecha: 23-11-18

Entrevistado: Gerente Desarrollo de Producto

1. De acuerdo a los objetivos generales y planes estratégicos de la Empresa,

¿Cuáles serían los procesos críticos del Sector Desarrollo de Producto?
Agradeceríamos un breve detalle de cada uno.

Recolección y análisis de tendencias del mercado

Articulación de los potenciales desarrollos con la factibilidad de producción

Definición de las etapas de los desarrollos de los nuevos productos/modelos

2. ¿Cómo es el proceso de comunicación desde Dirección de la Empresa hacia

este sector?, respecto a objetivos establecidos, lineamientos de trabajo?

Los lineamientos se realizan a través de reuniones

3. Considerando la situación actual del sector, ¿cuales considera que son los
desafíos y/o puntos a mejorar de cara al futuro?

Principales desafíos de cara al futuro:

Avanzar con desarrollos de productos en los diferentes rubros de

manera simultánea
☛ ✁✠✡✆✟ ✞✁ ✎ ✡✟✒✠✡✒✟✁ ✞✁ ✂✟✆✞✒✠✡✆✓ ✁ ✁✠✡✒✁☛✑✁✍✡✁ ✒✍ ✎✠✒✁☛☛✆ ✞✁
☞✆✡✁☛☛✁✓ ✁✍ ✁☛ ✝✟✆✠✁ ✆ ✞✁☛ ✞✁ ✁✟✟✆☛☛✆ ✄ implementación de nuevos
modelos
Nota: Estructura de Producto: es el sector que articula y traduce los nuevos
desarrollos en las estructura necesarias para la fabricación de los productos

4. Enumerar los principales objetivos del Sector de Desarrollo de Productos

(sean explícitos o implícitos):

134
 Investigar tendencias del mercado

Planificar las etapas de los desarrollos de productos definidos

Desarrollar Matriz de Producto

Definir Plan calendario de lanzamiento de productos

5. Detallar los indicadores con los que se trabaja en el Sector.

6. ¿Conoce Objetivos o Indicadores de otros Sectores? En el caso que los

☛✠✍✠✆☛✝✁ ✄ ✁✂☎✂✆✝ ✞✟✁✠✟ ✡✝✁✠✟ ☛✠☞✠ ✌✂✍✎ ✁✏ para la gestión que Ud realiza?

Sí, fundamentalmente desde el sector comercial, fábrica y compras.

7. Analizando la integración que existe entre los diferentes sectores de la

Empresa, (objetivos compartidos, lineamientos establecidos, requerimientos,
etc.). ¿Cómo considera el grado de avance, sobre lo conseguido hasta el
momento y sobre qué puntos considera que faltaría continuar desarrollando?

Respuesta:

Grado de avance es positivo. Es un sector que necesita nutrirse y escuchar

los lineamientos y objetivos de los otros sectores

135