DIAGNÓSTICO

ORGANIZACIONAL

SISTÉMICO

UNA RESPUESTA A LA INCÓGNITA ACERCA DE LA CAUSA DE LOS MALES DE

UNA ORGANIZACIÓN

LA BASE PARA TODO PROCESO DE CAMBIO

CON ÉNFASIS PARTICULAR EN ANÁLISIS DE PROCESOS

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INTRODUCCIÓN

Cualquiera que empiece a leer este libro, o que simplemente tenga una preocupación en el tema y lo vea en
el estante de exposición, se plantearía que su organización es demasiado pequeña para justificar la
inversión de tiempo que significa tenerlo en cuenta como material de consulta, o, contradictoriamente, que
tiene muy poco tiempo para ello porque sus problemas son tan grandes como su empresa. O, por otro lado,
si se justifica tanta lectura solamente para llevar adelante ese proyecto tan interesante de implementar un
plan de gestión de calidad que tiene en miras desde hace tiempo.
Para entender el significado del esfuerzo que se le esta proponiendo que haga, primero puede recurrir a los
elementos sobre los cuales se justifica la necesidad de un D.O.S., que se describen en el Capítulo siguiente.
Luego, si todavía le quedan dudas, tanto para hacerlo Ud. como para encargarlo a alguien en el
convencimiento de lo que puede esperar de la encomienda, puede recurrir a las conclusiones que aporta el
trabajo como producto concreto. Datos, cifras, causales, puntos fuertes y puntos débiles entre otras. Si se
presenta el caso también se puede calificar y/o rankear Organizaciones a partir de las propuestas al
respecto, por ejemplo. Todo esto se plantea en los capítulos finales y se discriminan de acuerdo al nivel de
detalle con el que se haga el trabajo.
Esto se acentúa en el caso de que se trate de diagnosticar procesos, que es un trabajo mas rápido, simple y
con resultados mas claros prontamente. Aunque no es completo para el análisis de la conducción superior
como uno organizacional, como se puede ver en el desarrollo del capítulo pertinente, es participativo y
suministra información valiosa en forma inmediata.
De la misma manera, podrá ver el lector que esta metodología es adaptable a cada caso y situación, por lo
que difícilmente existan incompatibilidades con la problemática que sufre su Organización.
Tanto la solución de una crisis organizacional como un plan de transformación, cambio o desarrollo, se
deben basar en un buen diagnóstico previo. Este libro trata de ayudar a inculcar esta idea, así como de
ayudar a que se haga con la mayor efectividad posible.

El presente es un trabajo que, tomando como base una recopilación de publicaciones y trabajos en campo,
ha sido encarado con el fin de contribuir a la desmistificación del cambio que señalamos antes y aportar
pautas para la formulación de un plan de trabajo en este sentido.
De esta manera, se busca delinear las estrategias mas útiles para desarrollar e implementar el relevamiento
de información, así como para producir un análisis de la misma, detectar los principales emergentes en los
que se asienta las disfunciones percibidas en la Organización y, finalmente, responder las preguntas que
originaron la consigna de trabajo.

Las fuentes principales, como se planteó entonces, son:

 “Taller de Diagnóstico Organizacional”, dictado por el A.G. Lic. Miguel Martín, en el 1º Programa de
Formación de Administradores Provinciales del Gobierno de la Provincia de Santa Fe.
 Trabajos realizados por miembros del Cuerpo de Administradores Provinciales en diferentes
Jurisdicciones y con diferentes tipos de Organizaciones durante los años 1992 a 1999.
 El examen y desarrollo de herramientas de análisis y evaluación de proyectos de inversión, realizado en
el proyecto CAI+D “Programa de Investigación y Extensión en Identificación, Formulación y Evaluación de
Proyectos que involucren recursos naturales o de índole axiológica compleja“, y en la cátedra sede del
mismo de “Análisis Económico y Ambiental de Proyectos”, de la Facultad de Ingeniería y Ciencias
Hídricas de la Universidad Nacional del Litoral.
 El aporte de la Teoría del TQM y de las pautas de los Sistemas de Aseguramiento de la Calidad,
emergente de los trabajos con Empresas a partir del posgrado en Gestión de Calidad del autor.
 El aporte del Control de Gestión como disciplina.

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 CAPÍTULO 1

LA NECESIDAD DE UN DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Las Organizaciones, se pueden considerar como entes con una “vida” propia. Es decir, que nacen, se
desarrollan y desaparecen o se transforman.
Esa forma evolutiva de ir por la vida implica, entonces, para toda organización una serie de cambios
1
permanentes si se pretende mantener la efectividad de la misma a lo largo del tiempo.
2
Para cualquier institución de carácter social, el estancamiento significa su ineficacia y/o su falta de
representatividad, desapareciendo con seguridad tarde o temprano. Para una empresa la no adaptación a
los cambios sociales y/o del mercado significa ni mas ni menos que la muerte a corto plazo.
Es decir la vida es un desarrollo contínuo, siempre implica crecimiento y adaptación. Las Organizaciones, en
mayor o menor medida, con mayor o menor velocidad, mas o menos frecuentemente, están atadas a este
precepto.
Si a este enfoque “evolutivo” se le agrega la consideración de los cambios contextuales, en el mercado, en
los beneficiarios o clientes, en el ambiente, etc., los conceptos de movimiento y de renovación permanente
se hace aún mas fuerte.
En este libro trata de contribuir a la desmistificación de la idea de que todo cambio es imposible o por lo
menos que resulta sumamente dificultoso y que tiene grandes costos de todo tipo. Esta fuerza, la resistencia
al cambio que esta idea genera, es la que ha detenido al mundo por años, siglos quizás.
Para ello, así como para contribuir a que no sólo no le tengamos miedo a lo nuevo, a desechar ideas y
dogmas que mantuvimos por años, sino que lo veamos como algo natural y, sobretodo, necesario, aquí se
quiere presentar una herramienta que contribuiría fuertemente a facilitarlo y hacerlo medido y mas seguro
sobretodo para los remisos.
En este sentido, consideraremos dos aspectos importantes de este proceso: la justificación de la necesidad
del cambio y la determinación de la base de partida de las acciones que lo efectivicen.
Para que un proceso de transformación sea justificado en forma concreta, debe ser avalado con datos
ciertos que expongan en las narices de todos la necesidad del cambio. Resulta imprescindible entonces un
esquema metodológico aplicable a ello, que identifique y sistematice la información que está en la misma
Organización pero procesada y almacenada en otras formas.
Para que tenga bases sólidas que fijen el punto de partida hacia ese ideal de futuro, se debe contar con
una idea bien identificada y dimensionada de los déficits existentes, como resultado de un análisis
3
comparativo de la situación actual proporcionada por el D.O.S. y la propia Visión de la Organización.
Esto es válido absolutamente en el caso de revisión de procesos en particular, ya que un cambio de
procedimientos debe sustentarse sobre datos concretos, de lo contrario se asemeja a un salto al vacío mas
que a la mejora continua.

Resulta conveniente, traer aquí a colación un tema relacionado con esto de los objetivos de desarrollo o
metas de crecimiento que queda planteado con lo expuesto recientemente.
En otra publicación de este autor, en la que trata la Viabilidad Institucional de los Proyectos de Inversión en
todos los ámbitos de la vida económica, pero sobre todo aquellos en que se recurre a financiamiento
externo, se da otra utilidad importante al D.O.S.
Sintéticamente, allí se plantea que no existe en la tecnología de Proyectos una oferta metodológica que
satisfaga la necesidad de bajar el índice de fracaso mas alto entre los proyectos financiados por el banco
Mundial o el B.I.D., aquel que se atribuye a la falta de capacidad institucional por parte del beneficiario para
ejecutarlo y/o gestionar eficientemente su operación y mantenimiento.
No existe en la bibliografía especializada y no es suministrada por los mismos organismos interesados en
que su inversión financiera sea recuperada. El único intento al respecto proviene del B.I.R.F. donde su
especialista Alain Tobelem produjo una oferta metodológica denominada Sistema de Análisis y Desarrollo de
la Capacidad Institucional, S.A.D.C.I.
Esta es una técnica de trabajo bastante interesante donde las fases fundamentales son tres.
En primer lugar se da la definición por parte de una Organización de aquello que se quiere hacer mejor o
aquello que se quiere hacer y hoy no se hace, denominados objetivos de desarrollo institucional D.I., se
plantean las actividades y tareas necesarias para el proyecto que de allí surge y se definen los recursos
necesarios para ello.
Luego, en base a las tareas definidas se encuentran los déficits de D.I. que posee la misma para lograrlos.
Esto surge de la comparación de las capacidades requeridas para desarrollar esas tareas eficazmente y las
que posee en la actualidad la Organización.

1
Efectividad: nivel porcentual de cumplimiento de los fines perseguidos.
2
Eficacia: condición de cumplimiento de un fin
3
Visión: así con mayúsculas, después la definiremos.

3
Finalmente, teniendo como fin satisfacer esos déficits se plantea la denominada Estrategia de Desarrollo
Institucional, la que se debe llevar a cabo conjuntamente, o en forma previa en todo caso con el Proyecto de
referencia a los efectos de contribuir a disminuir los riegos de fracaso. Entonces, el diagnóstico, si es que se
puede llamar así, se produce en base a la detección de los déficits mencionados, pero no se hace en base a
datos concretos sino a manifestaciones de informantes calificados solamente ya que así lo plantea la
metodología.
Su utilidad no es juzgada por estas líneas, solamente se trata de demostrar que a los efectos del diagnóstico
el D.O.S. es mas preciso, justifica con datos sus conclusiones y aporta una línea de base para cualquier
desarrollo.

El origen de los males de la Organización, un punto de partida claro para cualquier trayecto a recorrer, esto
es lo que busca aportar como metodología. Como lo hace?, veámoslo.

CUALES SON LAS MOTIVACIONES QUE INDUCEN A GENERAR PROCESOS DE CAMBIO?

En ciertas Organizaciones existen percepciones de que no se alcanzan los niveles adecuados de inmediatez
y ejecutividad en las actividades que se desarrollan para el cumplimiento de sus fines. Tampoco se alcanzan
los estándares necesarios para el óptimo funcionamiento de sus estructuras funcionales.
Tales percepciones son motivadas por indicadores como:

 Recursos financieros y materiales no disponibles o accesibles fuera de tiempo y forma: no se

cuenta con fondos cuando se los necesita, los insumos llegan tarde o en forma discontínua, etc.
 Distribución no planificada y desaprovechamiento de los recursos humanos capacitados que se
poseen: mucha gente en un lado y poca en el otro, el personal que necesito aquí esta allá, donde esta el
que sabe de esto?
 Crecimiento desordenado e inarmónico de sus estructuras: demasiados niveles jerárquicos del
operario a la conducción, demasiada gente en una reunión de directorio, áreas que superponen sus
funciones y funciones que no son cubiertas por ningún área.
 Ineficacia e ineficiencia administrativa: el inevitable exceso de papeleo, la falta de datos o los errores
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procedimentales, no son patrimonio exclusivo de los organismos públicos.

 Procedimientos y/o procesos obsoletos, trabados y sin pautas o standares: como podemos estar
haciendo esto de la misma manera hace tantos años?, cuanto produce cada área?, donde esta el
cortocircuito? Como puedo reducir costos operativos? Como mejorar la calidad de los productos a partir
de un cambio interno?
 Controles deficientes o inexistentes: las responsabilidades se diluyen, nadie asume los errores, nadie
tiene la culpa.

Estas percepciones, o sea “cosas” que se “ven” pero que no se pueden definir o explicitar fácilmente en
términos causales, pueden ser racionalizadas a través de una discusión de donde es posible detectar en
forma global o indicativa donde esta el origen del mal funcionamiento de una Organización o de, por lo
menos, la no optimización en la utilización de sus recursos.
Esto no es suficiente, hace falta detectar concretamente donde estan los males, hacen falta “radiografías” de
la Organización, que aporten datos concretos sobre los cuales basar la relación causa - efecto sobre la que
cae la responsabilidad de esas malas sensaciones.

CUAL ES LA LINEA DE BASE DE PARTIDA PARA ESOS MISMOS PROCESOS DE REFORMA?

La duda acerca de si se cuenta con el modelo de organización socialmente necesaria y, en todo caso, si no
es así cual es déficit institucional entre ese modelo y la organización actual, es una preocupación que debe
ser permanente sobretodo en Instituciones Públicas, estatales o privadas.
Por otro lado, ante la inquietud de nuevos proyectos o los cambios adaptativos se encuentra uno con el
interrogante sobre si se esta en condiciones de encarar nuevas cosas, o por lo menos, si se puede hacer
mejor lo que se hace desde hace años de la misma manera, o si se está en definitiva muy lejos de ello. No
esta ausente también la pregunta de ¿Cuanto me va a costar la adaptación?
Todo camino se inicia con un punto de partida, el que junto con el final indican una trayectoria a recorrer
para unirlos. Si no?, como sabemos cual largo y duro es el camino, si podremos con él, cuanto necesitamos
para recorrerlo?
Cada sector de la Organización tiene un desarrollo distinto, no sólo demanda capacidades distintas sino que
puede haber “crecido” relativamente más que otros por iniciativa personal de sus integrantes o por
“favoritismos” o por cualquier motivo.
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Eficiencia: condición de cumplimiento de un fin con la menor cantidad de recursos posible.

4
Otro caso que se puede dar es que no se sepa a ciencia cierta si el personal tiene o no las capacidades para
absorber tal o cual tecnología, o si la adaptación será muy fuerte.
Toda esta falta de certezas no sólo contribuye a la reacción al cambió, sino que aún vencida ésta, aumenta
el nivel de incertidumbre sobre el éxito del cambio.
A los efectos de dimensionar adecuadamente ese esfuerzo organizacional, personal y de los recursos
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necesarios, se debe realizar un estudio que determine la línea de base para el mismo. Para ello se pueden
considerar, en términos organizacionales, los siguientes ítems:

En cuanto a los objetivos de la Organización: Están definidos claramente? Es necesario difundirlos o

estos son conocidos y/o asumidos por todos los integrantes de ella?

En lo Jurídico: El marco jurídico de la Organización es completo y pertinente con respecto a sus objetivos o
no?

Cual es la situación económico - financiera: El nivel de autonomía financiera es adecuado para lo que se
pretende o hace falta pedir créditos? El nivel de deuda lo permite?.

En cuanto a la organización del trabajo: Existe una estructura básica de la Organización o se desarrollan
las tareas en forma improvisada? Cual es el nivel y en que direcciones se establece la comunicación?

Como funciona la Organización: Existe una base común de conocimientos sobre el funcionamiento global,
es necesario hacer seminarios o talleres de puesta en común?.

Existe la actividad de control:Es un control de legalidad, de pertinencia o de objetivos? Hace falta

contratar a alguien o tercerizar el servicio ?

El personal: Tiene una carrera dentro de la Organización, cual es el grado de calificación del nivel gerencial
de línea, se hace necesario una plan de capacitación, en que áreas temáticas?

En lo fisico y tecnológico: El espacio físico es adecuado o alienante? Las tecnologías y equipos de

operación favorecen o restringen los niveles de ejecutividad del personal?

La Organización y su contexto: Cuál es el valor de mercado de la Organización? Existe información

comparada con otras Organizaciones?

Si bien el D.O.S. no responde directamente a las preguntas que tratan de dimensionar el cambio, como
decíamos antes, si les da una base para realizar ese cálculo. Esa cuenta depende fundamentalmente de la
distancia entre la situación actual de cumplimiento de la Misión y la Visión planteada hacia delante.
Si no se cuenta exactamente con la dimensión de estos problemas a partir de una línea de partida, como
planificar actividades de difusión del programa de transformación, serán suficientes o demandará más
esfuerzo asumir los objetivos?, como diseñar un plan de capacitación si la estructura funcional, o lo que
haga las veces de, no asigna responsabilidades concretas al personal y se puede saber que habilidades
necesita para cumplir con lo que de él se espere?, como determinar la necesidad y, en todo caso,
factibilidad del cambio en términos de recursos necesarios si no se lo dimensiona previamente?
En esto de quienes somos y adonde vamos, resulta importante destacar que aporta una idea interesante la
Reingeniería como corriente metodológica.
Por un lado, el futuro de la Organización debe ser planteado formulando su Visión. Es decir, visualizar, y
explicitar luego el resultado, el sitio y la forma en que se “ve” en adelante a la Organización, en función de
las oportunidades y cambios que se detectan en los próximos años.
Por el otro, cada Organización debe definir claramente su Misión, es decir cuál es el objetivo central de la
misma y cual es la forma de lograr esa Visión, tanto en términos de que productos a que mercado, sino
también en servicios o valores que se aportan a los clientes. Esto debe diferenciar a la Organización del
resto, a la Empresa de su competencia, ahora y en el futuro.
La Visión aporta el enfoque dinámico a la Misión, dado que resalta la evolución necesaria para alcanzarla y
afrontar con éxito ese nuevo escenario.
En fin, tanto para decidir si realmente la Organización que tenemos puede o no con la Misión definida para
ella, como para saber de donde salir, por donde ir y adonde llegar para alcanzar su Visión, se debe entonces
realizar un Diagnóstico Organizacional.

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Linea de Base: término usado en evaluación de impacto ambiental para definir el estado del sistema en el momento actual, no el
original o prístino, sino el que se presenta antes de empezar las acciones del proyecto en miras.

5
Este, buscará causas, señalará fortalezas y debilidades, indicará orden o conflicto, éxitos o fracasos de una
gestión, pero, fundamentalmente, sentará las bases concretas de los objetivos de desarrollo que marcan el
camino de la superación de los déficits de una organización en el cumplimiento de sus fines y el alcance de
sus expectativas.
Una particularidad que ha tomado vigencia últimamente es poner énfasis, en el marco de la organización,
en los procesos y/o procedimientos, luego veremos la diferencia entre estos conceptos, como forma
particular de lograr dos objetivos principales.
Por un lado producir un fuerte impacto en variables críticas como la reducción de costos operativos y/o la
mejora en la calidad del producto lograda a través de la mejora de los procesos y por el otro,
consecuentemente, un cambio en la cultura del trabajo a partir del la visualización de los resultados en la
práctica.
Además, se debe mencionar que es un precepto de las mas modernas corrientes de la Administración como
disciplina, la organización por procesos. Es decir, que la estructura interna, la división del trabajo, las
responsabilidades, las variables de control, etc., se deben diseñar en torno a los procesos y no a las
funciones o áreas disciplinarias.
Mas adelante se trata este tema en un capítulo en particular, pero como una respuesta a esta realidad y
quizás como un punto de partida para el cambio global, pero reafirmando siempre la necesidad de atender a
la integralidad del sistema como enfoque.

Por último, una situación que se puede presentar es la confusión acerca de si el D.O. es parte de una
disciplina muy requerida en los ámbitos de la administración, tanto pública como privada, como es el Control
de Gestión.
Al respecto, debemos citar una definición aceptada de esta actividad como es la que dice: “. .es aquella
función que pretende asegurar la consecusión de los objetivos y planes prefijados.” Para esto debe “ . .
.comparar lo real con lo planteado. . “, “ . . medir la diferencia entre ambos” y “. . . actuar para corregir las
desviaciones”.
Como se ve, se trata una función dirigencial que debe realizarse en forma permanente y que tiene sus
propias pautas de trabajo, así como se pueden encontrar muchos punto en común con el D.O., de hecho en
el desarrollo metodológico se utilizarán muchos elementos que se tomaron de la bibliografía especializada,
pero debe quedar claro las diferencias substanciales que existen.
Primero el D.O. no es una actividad permanente, es ocasional, ad-hoc para una situación, se puede asociar
a una fotografía, es decir un momento en particular de su vida y el control a una filmación “cuadro por
cuadro” de la Organización.
Segundo el D.O. trata de identificar y exponer, además de las situaciones en sí mismas, sus causales
probables mas allá de los manifestado por la fuente de información. Esta cuestión se facilita enormemente al
estudiar los distintos subsistemas y cruzar la información emergente de cada uno con la de los otros.
Tercero, los datos recolectados en el D.O. se consideran en una gran medida sin una prueba documental de
su existencia, condición indispensable en una tarea sustantiva al Control como es la Auditoría, por ejemplo.
En general se puede decir que el D.O. es una visión integral de la Organización en un momento determinado
de su vida, detalle puntual que como dijimos es la base de acciones futuras, se formula con un enfoque de la
teoría de la organizaciones, mientras que el control de gestión es una actividad permanente, que trata de
detectar y corregir, es parte de ese camino a recorrer con una mirada mas desde lo operacional en sí.

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 CAPÍTULO 2

EL MARCO CONCEPTUAL: UN VISION SISTEMICA

Si bien este trabajo intenta ser lo mas sencillo posible en su prosa y práctico en lo metodológico, de manera
de hacerlo mas amigable para el lector inexperto, a los efectos de sustentar técnicamente la metodología
aquí planteada, es necesario definir y explicitar el enfoque con el que se la desarrolla, a los efectos clarificar
el marco de análisis en el que se plantea el trabajo.
De no ser pertinente para vuestros intereses, se puede saltear la lectura de este Capítulo, pero siempre es
mejor saber porque se hacen las cosas de una manera u otra.
Habiendo planteado como fundamentación de un Diagnóstico Organizacional, el hecho de buscar las causas
del mal desempeño de la Organización, o si se quiere identificarlas para enfocar adecuadamente un plan de
mejora de esa performance, a juicio del autor una visión como la que aporta la Teoría General de los
6
Sistemas ., la que cuando se intenta encarar y solucionar un problema es muy útil en este tema.
De que estamos hablando, veamos.
Una forma determinar el origen de una problemática es, en primer lugar, analizar el objeto de estudio,
desmenuzándolo y reconociéndolo. Seguidamente, se puede buscar patrones de comportamiento que
conduzcan al analista a una posición en la que pueda detectar funciones y disfunciones. Esta es la base a
partir de la cual se puede inferir, apoyado en la teoría aplicable a cada caso, las causas de unas y de otras.
Este es un esquema que se adapta perfectamente al plan de trabajo básico que se verá en el Capítulo
siguiente y para llevar adelante esta forma de trabajo no hay mejor marco conceptual que el que otorga la
visión sistémica
Entre los elementos que nos aporta esta escuela se puede rescatar, en función de su pertinencia con el
tema que aquí se trata, el hecho de que plantear una visión sistémica de cualquier organización, significa
verla como un conjunto integrado de elementos, con relaciones funcionales y estructurales entre ellos.
Significa también, poder definir un límite en el que se encuentran esos elementos, marcando un espacio
común y a la vez su separación con el contexto, De la misma manera se presenta la factibilidad de poder
efectuar divisiones y/o subdivisiones de distintos grados y/o niveles, diferenciando así los denominados
subsistemas, esto en términos de su estructuración interna.
Por otro lado, en cuanto a su dimensión funcional, un esquema sistémico implica considerar que, dada una
cierta interrelación entre los elementos componentes o entre los subsistemas de haber sido definidos,
ninguna acción ejercida o efecto detectado sobre alguno de ellos, es aislado o mas bien inocua para el resto.
Esto quiere decir que toda acción tiene consecuencias, mayores o menores, en algún otro elemento del
sistema, o en todos en ciertos casos. Esto aquí viene a colación en términos de que cada efecto detectado
tiene una mayor o menor relación de causalidad en algún otro componente determinado del sistema.
Pero el punto de búsqueda mas importante es el otro factor que marca la vida de un sistema, que es su
bucle de regulación. Se trata ni mas ni menos del mecanismo que cuantitifica y evalua su rendimiento, define
estándares óptimos y presenta al observador el desempeño y/o la historia del sistema en términos de
comparación entre lo primero y lo segundo. Esto es fundamental a la hora de diagnosticar el estado y
evolución de la Organización objeto del trabajo.
Por otro lado, en lo que hace al planteo y definición de trabajo a los efectos de su análisis pormenorizado,
debe definirse necesariamente un criterio para la definición de las partes o subsistemas en las que dividirá
aquél a los efectos de ordenar la tarea. En este sentido se pueden plantear en dos maneras bien
diferenciadas de establecer dimensiones o criterios de análisis.
Una de ellas es la que se basa en lo formal, es decir en la división de la Organización desde el punto de vista
de la definición en departamentos o divisiones o sectores, etc., establecidos en su marco jurídico, sea este
fijado por norma escrita o por uso y costumbre en todo caso.
Esta es una visión importante en el momento de formulación del plan de trabajo, ya que ayuda a la
programación de las tareas, pero atenta contra el enfoque sistémico en el momento de producir el análisis.
La otra, que trata de enfocar la visión sistémica esencial, es precisamente más útil en el momento de sacar
conclusiones, ya que considera los distintos elementos componentes de un sistema social, como son las
Organizaciones en general, mas allá de lo formal.
Tan es así, que define los subsistemas por las diferentes características o esencia de dichos elementos, así
como su forma de influencia y determinación sobre el desempeño de la Organización.
Una definición de los subsistemas, con algunos de los principales elementos que los caracterizan y a la vez
los componen, sería la siguiente:

TELEOLOGICO: considera los Objetivos de la Organización, su proceso de definición, su comunicación y

aceptación, así como su cumplimiento y adaptación por parte de sus integrantes en todos los niveles.

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JURIDICO: estudia la naturaleza y el marco jurídico de la Organización, su capacidad de contraer
obligaciones y los procedimientos jurídicos al efecto.

ECONOMICO – FINANCIERO: analiza sus aspectos presupuestarios, su autonomía financiera, su

capacidad y nivel de endeudamiento, sus niveles de inversión reales, el objeto y destino del gasto, la
determinación de costos operativos.

ORGANIZACIONAL: toma como objeto de estudio la estructuras formales y las reales, la distribución de
funciones en cada una, la comunicación intra -institucional, el sistema de toma de decisiones y de
comunicación interna.

FUNCIONAL: examina los métodos de organización del trabajo, la definición y estructuración de los
procesos, las destrezas del personal en los procedimientos, los de costos de operación, la planificación de
las tareas, la gestión de la información.

CONTROL: analiza los sistemas de control de gestión, su actualidad y pertinencia, el órgano de aplicación,
la eficacia y eficiencia del mismo.

SOCIAL Y PERSONAL: estudia el aprovechamiento de los Recursos Humanos, el desarrollo de sus

habilidades, la integración y el trabajo en equipos, los grados de capacitación y las actividades al respecto, la
gestión del conocimiento.

FISICO: busca determinar la influencia en el desempeño de la Organización tanto del espacio físico, los
ámbitos de trabajo y la infraestructura en general.

TECNOLOGICO: considera las distintas tecnologías utilizadas tanto en la gestión, como en la operación y
en los procesos de informatización de ambos.

CONTEXTO: establece la relación existente con el mercado, la normativa y las políticas públicas restrictivas
o propiciantes, los gremios y otras asociaciones intermedias relacionadas, los compromisos y convenios
asumidos, la interacción con los actores sociales relacionados con su accionar, la conformación o
participación de redes relativas a su problemática.

Como se puede apreciar, la división es temática, no física ni formal, es más atraviesa horizontalmente a la
estructura definida formalmente. Se pueden obtener tanto conclusiones a nivel global, por ejemplo en
términos de la eficacia de políticas de personal en una empresa, como particular, en términos de los déficits
de ciertas áreas en la capacitación de los agentes que la integran.
De esta forma, se trasvasa la estanqueidad burocrática, se respeta mas lo funcional aunque las áreas
formales no hayan sido pensadas en términos del proceso sustantivo de la Organización y se obtienen
conclusiones tanto generales como particulares.
Esto, en escencia, marca una visión global de la Organización mas que una particular o sectorizada.
Por otro lado, esta definición es tan útil en la consecución del objetivo del trabajo, en la medida de que se
pueda adaptar a cada uno de los casos en los que se aplique, lo que significa que los subsistemas pueden
ser estos u otros que agreguen o resulten de la disgregación de alguno de los listados mas arriba, siempre
justificando su inclusión desde el enfoque planteado de su definición de sus características intrínsecas. La
cantidad señalada en la descripción puede ser adecuada o se pueden fundir o subsumir aquellos que no
sean trascendentes para el objetivo del trabajo de diagnóstico.
Precisamente, este último aspecto es el que fija el alcance de la búsqueda y la profundidad del análisis y, en
definitiva, establece la dimensión global del trabajo que busca aportar información para la toma de
decisiones. Se puede decir que además se convierte en el marco del plan de trabajo en el proceso de
transformación.
Tan es así que cada dimensión indica una estrategia, es decir el plan de capacitación se basa en lo
detectado en el subsistema Personal y considerando las pautas que se definan en lo Organizacional y
Funcional, por ejemplo. De la misma manera el resto de acciones que llevan al cambio se fundan en cada
uno del resto de los subsistemas planteados, por supuesto los que sean pertinentes al caso en estudio.

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 CAPÍTULO 3

EL PLAN DE TRABAJO

La realización de un Diagnóstico Organizacional Sistémico en toda su dimensión, no es una situación

precisamente sencilla de aceptar por de cualquier Organización.
Efectivamente, existe en ellas una resistencia natural a los “cuerpos extraños”, tanto si el trabajo es realizado
por gente externa a ella, como si se lleva adelante por miembros de la misma. Lo primero es obvio, mientras
que lo segunda se da al indagar el equipo en sectores a los que no se “pertenece” normalmente.
En este sentido, se debe considerar que la perspectiva predominante es que el personal debe aportar la
información producto de “su” trabajo y que, merced a ello, pueden quedar expuestos en sus errores. Muy
probablemente no visualicen al Diagnóstico como parte de la búsqueda de soluciones, sino como la
determinación de los culpables.
Por ello, resulta sumamente importante atender a una serie de criterios éticos y actitudinales, que deberán
considerarse en la filosofía con que se encare la tarea concreta en el terreno. De los criterios mencionados,
se pueden destacar los siguientes:

a) Respetar la demanda: dar al trabajo la dimensión y profundidad definida por el comitente.

b) Mantener el ideal de servicio: es decir se trabaja para aportar y no para “usar” el producto
del mismo.
c) Mantener la neutralidad y la objetividad: las simpatías y antipatías desvirtúan el fin y el
resultado del trabajo.
d) Garantizar la confiabilidad y el derecho al secreto: las fuentes de los datos no siempre son
relevantes cuando aportan al esclarecimiento de un tema determinado.
e) Demostrar buena fe: en un sentido similar al punto b, en función de ser aceptado por la
gente.
f) Mantener juego limpio con los recursos intelectuales: reconocer en todo momento los
aportes de los miembros de la organización.
g) Abrir el juego a todos: ser participativo y amplio en el trabajo, no sólo en la recolección sino
también en las ideas de las causales
h) No involucrarse demasiado: en el mismo sentido del punto c, no “ponerse la camiseta” de la
organización, o si se la tiene “sacársela” por el tiempo que dure el trabajo.
i) No mostrar flancos débiles: disidencias en el equipo, desconocimiento de la realidad de la
organización o déficits técnicos pueden hacer dudar de la capacidad para concretar la tarea
encomendada eficazmente.
j) Dar sus tiempos al trabajo: en la era de que todo se necesita para “ayer” , esto puede hacer
pasar por alto elementos o apresurar juicios con que esto implica.

Una vez considerado el problema de la inserción, de cara ya al plan de trabajo, es conveniente tomar el tema
de la dimensión del trabajo es sí de diagnóstico.
Como ya se expuso al principio, este es un trabajo que se debe adaptar a las necesidades del demandante,
a su Organización tanto en tamaño como en complejidad, a sus objetivos y metas en ciernes.
La visión sistémica planteada, tanto como la seriedad y efectividad en la búsqueda de los déficits existentes
en mi Organización, no implican que el trabajo no pueda circunscribirse a ciertos sectores o en determinados
subsistemas, debiéndose extender a todos ello y/o a toda la misma.
En este sentido, se puede plantear los siguientes tipos de Diagnósticos y algunos ejemplos de su aplicación:

TIPO DE DIMENSIÓN DEL CASOS APLICABLES

DIAGNÓSTICO TRABAJO
Integral Abarca todos los Grandes y medianas
subsistemas definidos y Organizaciones,
todas las áreas de la procesos de cambio
Organización complejos
Sectorial Toma ciertas áreas
solamente, en todos o
algunos de los aspectos
del análisis
Simplificado Considera sólo uno o más Pequeñas
de los subsistemas Organizaciones,

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 planteados o subsume análisis rápidos o
varios en uno, an las áreas preliminares de otras
definidas para el trabajo de mayor envergadura.
Administrativo Deja de lado lo sustantivo Cuando este es el
a los fines de la sector en crisis.
Organización y solo
considera el sector de
apoyo
De procesos y/o Se centra en aspectos del Como base de una
procedimientos desarrollo funcional de la reingeniería de
Organización si considerar procesos.
las estructuras que los
soportan

Aquí se plantearan, como se citó al principio, el primero como integralidad de la que puede deducirse lo
particular y el último, como expresión de una de esas particularidades de amplia demanda en la actualidad.

En cuanto a las etapas del plan en si mismo, que en definitiva marcarán el avance del trabajo, se puede
destacar que el mismo debe buscar definir en primer lugar los objetivos propios del D.O.S. Luego resulta
necesario identificar las fuentes de información y finalmente obtener conclusiones, efectuando o no
recomendaciones al respecto.
La idea central es ir buscando avanzar de un análisis grosero, con una cierta cantidad de errores, a uno fino,
con los menos posibles. Los siguientes capítulos, precisamente, describirán cada uno de los pasos a seguir,
conjuntamente con las herramientas metodológicas para efectivizarlas.
Pero para ir planteando el tema, lo siguiente sería un plan de trabajo completo y, básicamente, para
implementar un D.O.S. Integral::

1. Formulación de la Demanda
2. Conformación del equipo de trabajo
3. Exploración de los Sistemas de la Organización
4. Redefinición de la demanda
5. Relevamiento de la Información
6. Pre-diagnóstico – Informe preliminar
7. Evaluación Crítica
8. Informe final

Como se puede ver existen una cierta redundancia o repetición en algunos de los pasos previstos. Esto,
básicamente, responde al criterio mencionado antes de realizar un estudio que transite por distintos grados
de exactitud en el diagnóstico.
Pero, como también se señaló, puede o debe, adaptarse a cada caso en particular. Esto es, suprimir las
etapas que se pueden superponer si la dimensión y/o complejidad de la Organización no lo justifica.

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 CAPÍTULO 4

PREPARANDO LA ACCIÓN

Pasos Nº 1 y 4: La demanda – La redefinición de la demanda

Como se puede apreciar hasta aquí, que por cierto continuará hasta el final, existe un hilo conductor en
términos de optimización de los esfuerzos, de ajuste del trabajo realizado a las necesidades reales de la
Organización. Esto no es una cuestión de “ahorrar” esfuerzos por considerarlos inútiles, sino que trata de
mantener un coherencia con los preceptos de análisis crítico que luego se plantearán. Es decir, si luego voy
ha criticar la dilapidación de recursos, no es posible no predicar con el ejemplo al desarrollar la tarea de
diagnóstico.
Entonces, para llevar adelante el trabajo con una cierta optimización de recursos y un grado mínimo de
efectividad, se debe tener en cuenta que es fundamental fijar claramente las consignas de trabajo, en
función de la demanda recibida.
Esto implica establecer, en primer lugar, los OBJETIVOS del Diagnóstico, de los cuales se podrá inferir o
explicitar de ser necesario su ALCANCE y PROFUNDIDAD como una consecuencia de ellos.
En esto es interesante rescatar lo planteado desde las técnicas de desarrollo de los sistemas de información
en cuanto a la determinación de los requerimientos, utilizando técnicas que luego se presentarán para el
desarrollo de entrevistas y/o cuestionarios ad-hoc.
Con objetivos definidos, se clarifica el trabajo, se optimiza la asignación de recursos y se puede planificar
adecuadamente las acciones de localización y captura de la información necesaria para el análisis.
Como se debe conformar el equipo de trabajo, en que áreas recolectar información, cuanto tiempo se tiene
para el trabajo, es decir una especie de contrato, escrito o no, entre el demandante o cliente y el técnico o
consultor o analista.
Como es obvio esto se plantearía en el Paso 1, pero que pasa si una vez explorada la Organización en
forma preliminar se encuentran datos que identifican ciertas restricciones a la consigna o al revés se detecta
ella fue insuficiente y debe ser ampliada.
Es por ello que debe re analizarse en forma interactiva con el demandante los alcances del trabajo a los
fines de ajustar esfuerzo.
Quizás, a los fines de las adaptación a la Organización objeto del estudio, el paso deba ser uno solo, o
quizás esta redefinición deba darse en mayor número de ocasiones debido a la envergadura de aquella.
Sea una, muchas o ninguna la redefinición de la consigna, siempre debe tenerse en cuenta la flexibilidad de
la misma en orden a la efectividad del trabajo y el carácter de estratégico del D.O.S., es decir la forma en
que interactivamente con el objeto da forma a un cuadro de situación que sienta las bases de un
crecimiento, se siga o no con esta idea, se tenga o no es meta.

Paso Nº 2: El Equipo de Trabajo

En este tema, resultan una fuente importante de consulta los criterios que se manejan en la práctica del
Auditor como profesional que también, aunque con otros objetivos, investiga en una Organización para
satisfacer ciertas y determinadas necesidades de información.
En este sentido, los equipos de trabajo pueden caracterizarse de acuerdo a la especialidad única o no de los
profesionales que los componen y de acuerdo a su pertenencia o no a la Organización.
Respecto a lo primero, se debe destacar la importancia de la conformación interdisciplinaria de cualquier
grupo de trabajo en la medida de las posibilidades que otorga. Esto dicho en función de que el
enriquecimiento del producto que surge de distintas visiones o filosofías conjugadas, así como del dominio
de distintas temáticas, son ventajas que eximen a esta alternativa de mayor análisis.
En cuanto al origen externo o interno de los miembros del equipo, se pueden señalar tres alternativas:

1. Equipo interno: conoce el terreno y la cultura organizacional dominante, pero por estar inmerso en ella
puede resultar parcial o influido en las conclusiones obtenidas del trabajo.
2. Equipo externo: es mas objetivo e imparcial, pero carece del conocimiento señalado, así como el trabajo
puede resultarle dificultoso por la señalada resitencia interna.
3. Equipo mixto: una combinación ideal en donde se pueden aportar las bondades de ambas alternativas
anteriores y buscar de neutralizar las desventajas existentes.

Estas alternativas no necesariamente deben ser preestablecidas o determinadas formalmente, lo que debe
buscar el equipo designado es que las visión señalada en la alternativa 3, predomine en la mecánica de
trabajo.

11
Paso Nº 3: Exploración de los Sistemas de la Organizacion

En el mismo sentido que los pasos 1 y 4, como forma de guiar el Relevamiento se puede producir una
Exploración previa pero que sea justificable por la dimensión y/o problemáticas intrínsecas de la
Organización objeto del trabajo. A través de visitas presenciales a la misma, se obtiene un primera impresión
de misma y de su cultura organizacional. Mediante entrevistas con las personas claves de su estructura, se
puede identificar las fuentes de información, la predisposición al cambio, con encuestas generales al
personal, se prepara el camino para una búsqueda mas profunda y para disminuir la resistencia a
suministrar información que naturalemente se encontrará luego, estudiando informes de trabajos similares
realizados previamente, se evitan solicitudes repetitivas de datos y se orienta mejor el trabajo, etc.
Recalquemos entonces que siempre es importante, sobre todo en grandes organizaciones, una orientación
en la búsqueda, un reconocimiento del terreno en que luego se va a incursionar. Esto allana el camino luego
y reduce tiempos y trabajo enfocando las tareas a lo sustantivo de los males de la Organización. Por lo tanto,
de no ameritar este trabajo la Organización objeto de estudio este paso puede ser una tarea más del
Relevamiento propiamente dicho.

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 CAPÍTULO 6

RECOLECTANDO LOS DATOS QUE DESPUES SERÁN INFORMACIÓN PARA GENERAR

CONOCIMIENTO SOBRE LA ORGANIZACIÓN

Paso Nº 5: El Relevamiento de Información

Siempre con una óptica adaptativa, dado el caso de una Organización de la suficiente envergadura se
pueden diferenciar entre la exploración de sus sistemas recién descripto y el relevamiento mismo de la
información para el diagnóstico. También aporta esta forma de trabajo al enfoque planteado de ir en el
análisis de lo superficial a lo profundo en el conocimiento.
Una cuestión es ir “descubriendo” la cultura organizacional imperante en la misma y otra cosa el la
recolección de informes, datos, documentos, entrevistas, etc. que aportan lo concreto.
El objetivo de esta tarea es relevar concretamente la información pertinente que sustente el análisis y la
evaluación de los sistemas de la organización. Esto significa determinar lo mas fehacientemente posible que
se hace, así como porqué, quien, cuando y como lo hace, a fin de
Inicialmente esta puede ser una tarea anárquica si uno no tiene en claro dos cuestiones: por un lado la
definición de subsistemas realizada antes y por otro la consigna que le otorga los grados de profundidad y
desarrollo al análisis.
En este sentido veremos seguidamente un detalle de las cualidades que pueden presentar los datos qye se
releven, así como luego los soportes en los que se puede encontrar la información que se busca.
Los atributos de la información que se deben considerar entre otros son los siguientes:

 Origen: en función de la fuente de la misma.

 Alcance: que su indica el nivel de detalle o granulidad.
 Concretitud: de acuerdo si es objetiva o no.
 Exactitud: en función de su aproximación al valor cierto.
 Horizonte: es como se presenta en el tiempo.
 Suficiencia: si puede soportar o no una decisión.
 Relevancia: sobre su pertinencia al respecto.

Resulta importante destacar que el D.O.S. no es una Auditoría por lo que no es necesario, y quizás tampoco
pertinente, exigir documentación respaldatoria de la información suministrada, en cualquiera de los
subsistemas, mas allá de una conveniente comprobación primaria de la misma. Es decir, se debe
comprobar lo relevado de una forma que no exija demasiado esfuerzo y no provoque rispideces que no son
deseables.
En cuanto al relevamiento de aquella información que no se encuentra en la documentación suministrada,
entre las técnicas de relevamiento mas utilizadas por su simpleza y efectividad, se pueden mencionar las
entrevistas con los personajes claves de la organización y los cuestionarios o encuestas al personal.
Las entrevistas, de acuerdo al nivel jerárquico del informante y al objetivo de la mismas, deben realizarce de
forma estructurada o semi estructurada. Las estructuradas son mas útiles a nivel operativo y de supervisión,
así como con personal técnico, ya que tienen un objetivo concreto, no dan margen a la elaboración de la
respuesta, sólo a contestar alrededor de alternativas fijas, y en general exigen una mínima colaboración para
ser fructíferas.
Las semi estructuradas son mas abiertas, se dan en una atmósfera de diálogo por lo que es necesario una
mayor predisposición del entrevistado, pero generalmente aportan un mayor nivel de creatividad en la
identificación de la fuente de los problemas.
Algunas pautas para su diseño son las siguientes:

 Elegir bien al informante, en términos de potencial informativo.

 Crear una atmósfera adecuada, sincera y amable de ser posible.
 El grado de estructuración de la entrevista depende de cuan abierta es la respuesta que se necesita.
 Registra las respuesta respetando la idea del entrevistado.
 Evitar las desviaciones mas frecuentes como reflejar percepciones mutuas y preconceptos.

Los cuestionarios o encuestas, sirven cuando el número de personas a relevar es grande o es imposible
llegar a todos físicamente. Si están bien elaborados, cuestión donde la formulación de las preguntas o
planteos es central, pueden aportar muchísima información en poco tiempo. La principal desventaja es la
imposibilidad de interactuar con el informante, por lo que debe tomarse la respuesta escrita, y nuestra
interpretación personal de la misma, como opinión definitiva.
Algunas pautas para su formulación son las siguientes:

13
 Se debe tener claro que tipo de información se busca, si son hecho u opiniones, si es necesario se
generales o específicos.
 Tener en cuenta esto al elegir entre respuestas abiertas o cerradas tipo multiple-choice.
 Debe ser acompañado de un instructivo de creerse necesario.
 Se puede hacer una introducción fijando el objetivo del mismo y los alcances en términos de precisión
de la información.
 Hacer preguntas concretas, claras concisas, útiles, es decir hacer las justas y necesarias.
 No inducir las respuestas.
 Cruzar el resultado con otra fuente.
 Quien es el encuestado, cuales son sus valores y puntos de vista.

Una interacción entre ambas, se puede dar cuando se utilizan los cuestionarios como forma previa de
seleccionar a los entrevistados, cosa que por otro lado salvaría ciertas desventajas de ambos instrumentos.
Como en muchos casos la información no esta sistematizada o no se encuentra más que en el acerbo
popular de la gente, se sugieren también formas de recolectarla ordenada y sistemáticamente.
La información correspondiente a cada uno de los subsistemas definidos, es entre otras que puedan surgir
en cada caso, por ejemplo la siguiente.

TELEOLÓGICO
Salvo que se presente el caso de que la Organización posea por ejemplo un sistema de Aseguramiento de la
Calidad donde los objetivos están explícitos, y aún así, para conocer su nivel de difusión, se pueden
confeccionar encuestas o planillas ad-hoc y realizar entrevistas en una muestra seleccionada del personal.
En la Tabla 1 se presenta un ejemplo de planilla donde se pueden volcar los frutos de las entrevistas para
una Organización de tipo público, pero que reducida se puede aplicar a cualquier empresa.
De la misma manera, en el Anexo 1 se presenta un cuestionario de carácter general, donde en uno de los
puntos se cuestiona sobre los niveles de difusión y asunción sobretodo, de los objetivos globales de la
Organización en los niveles inferiores de la estructura.

JURÍDICO
El marco jurídico de la Organización, en un Organismo público sobretodo, es un tema central. Las normas,
de todo nivel, que rigen su funcionamiento deben ser relevadas en forma ordenada, compilándolas por fecha
desde la mas antigua a la última en sancionarse.
La legislación aplicable, esto es toda la normativa relacionada con la actividad sustantiva que desarrolla la
Organización, también es pertinente sobre todo si es fácilmente recopilable por constar entre sus registros.
En el caso de Empresas privadas, de todo tamaño, resulta importante contar esta última información, así
como con las relaciones contractuales vigentes con proveedores y clientes.

ECONÓMICO – FINANCIERO
Aquí se debe relevar información en la medida que sea necesaria y separar “la paja del trigo”. Este es quizás
uno de los subsistemas que mas refleja la profundidad del análisis en función de la cantidad de información
a relevar.
Fundamentalmente, se debe contar con el presupuesto vigente y alguno de los anteriores si es posible, en
el caso de una empresa el último balance. Es necesario determinar la autonomía financiera funcional, o
sea detectar subsidios o financiamiento para cuestiones operativas y, en el mismo sentido, su nivel de
endeudamiento.
Los niveles de inversión reales deben ser determinados en forma segura por lo que si no surge del
presupuesto es necesario requerir documentación al respecto.
Es de rigor encontrar que en pocas organizaciones se determinan los costos de operación en forma
habitual y con miras a su optimización.

ORGANIZACIONAL
Solamente en las Instituciones públicas y estatales es posible encontrar un organigrama donde se describa
gráficamente las estructuras formales, por lo menos, y se puedan ve en contraste las reales. Es difícil que
esto ocurra en Empresas privadas o en otras Organizaciones públicas no estatales, por lo que en la medida
de lo posible debe ser reconstruido verbalmente con algún informante calificado, asentándolo en una forma
como la Planilla 2 o en forma indirecta, reonstruyéndolo a partir de lo expuesto por el personal en la Planilla
de Relevamiento que se presenta en el Anexo 1.
De la misma manera con el manual de misiones y funciones, donde se dirimen las responsabilidades de
cada uno en la Organización. La comunicación interna se puede relevar con la solicitud de los formularios de
memos o el detalle de los programas informáticos utilizables en las redes internas.

14
FUNCIONAL
Es difícil detectar el funcionamiento de una Organización a partir de observación directa por lo que debe
encontrase documentación que lo refleje. De existir un Manual de Calidad en la Organización esto sería
ideal, aunque por otro lado no se justificaría un diagnóstico tampoco.
En este sentido los manuales de organización y métodos, o los sistemas de organización del trabajo, se
presentan como la información pertinente. Los sistemas y prácticas de gestión de la información, planillas,
formularios, etc.
De no existir se debe buscar determinar los circuitos de flujo del trabajo y de la información, las destrezas
del personal, costos de operación determinados. Una propuesta al respecto es también la Planilla del
Anexo 1.

CONTROL
Los sistemas de control de gestión son habituales en Organismos públicos, constan en la normativa
seguramente, por no que no debe dificultarse su relevamiento.
En otros casos como empresas privadas este rol lo cumple un tercero, en general un estudio contable de
auditoría, el que debe ser entrevistado para establecer su presencia en la Organización y/o obtener
información de él con el consabido visto bueno del demandante del trabajo.

SOCIAL Y PERSONAL
Las plantas de personal, es un dato con el que seguramente se cuenta en toda Organización. Puede
presentarse en forma de planillas de sueldo o por separado, lo que es mejor ya que identifica el área de
pertenencia, la jerarquía y/ la función de cada agente. De no constar armada, se puede reconstruir una
síntesis con la Planilla 3 que se adjunta.
La carrera posible del empleado dentro de la Organización, en base a normativa de existirla, se debe
detallar conjuntamente con las formas de incentivo al mismo, ya sea en progreso en aquella como en
términos monetarios o de premiso en especies.
Los sistemas de control del personal, así como los datos y estadísticas al respecto deben recolectarse o
reconstruirse de ser necesario.
También es importante la identificación de las capacidades adquiridas del personal, que completan
también la Planilla 3, así como detectar la existencia de programas de capacitación de existir, así como de
entrenamiento en técnicas específicas de sus tareas o generales de gestión. Verificar si estas actividades
de formación, así como en las prácticas diarias de los procesos, el conocimiento es abarcado por una
persona o por un número determinado de ellas, o si por el contrario este se socializa de alguna manera.

FISICO
El relevamiento del espacio físico utilizado si es una cuestión que optimamente debe ser efectuada in-situ,
ya que esto permite hasta “respirar” la atmósfera imperante. Si se puede sustentar la relación personal -
espacio físico con planos es mejor así.
De la misma manera, es necesario listar o inventariar la infraestructura en general, mas allá de lo utilizable
específicamente en el trabajo diario.

TECNOLÓGICO
En un contexto donde la información es instantánea y accesible, se debe identificar obligatoriamente los
niveles de informatización, así como las tecnologías y equipos que sustentan la operación sustantiva de
la Organización. Si es posible se debería contar con inventarios actualizados de los mismos.

CONTEXTO
La relación existente con el entorno social, se puede detectar a partir de la cantidad y calidad de las
relaciones establecidas con el medio que rodea a la Organización. Así los compromisos y convenios
vigentes son una muestra de ello, la opinión de la gente al respecto, relevada por encuestas ad-hoc o a partir
de información periodística, también.
En todos los casos la normativa y políticas públicas restrictivas al accionar de la Organización es
importante de relevar sin superponerse con el subsistema Jurídico, sino complementándose.
Establecer si la Organización interactúa con los distintos actores sociales relacionados con su accionar, si
conforma o participa de Redes cuyo fin sea el de resolver problemas que la incumben.
Como recomendación final de esta parte, se puede hacer incapié en el orden de la documentación
recolectada, la que debe ser estrictamente clasificada. Los “papeles de trabajo”, según el profesional de la
auditoría, son de fundamental importancia en el momento del procesamiento de la información, ya que
apuntes, notas, etc., sustentan mejor las conclusiones sobre temas no escritos que la propia memoria del
analista.

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 CAPÍTULO 7

DONDE ESTAN Y CUALES SON? EL ANALISIS Y LA DETECCIÓN DE LAS DISFUNCIONALIDADES

Como se citó al principio de este manual, el objetivo del D.O.S. es la deterninación de una "línea de base"
sobre la cual determinar la distancia entre ella y la Organización que necesitamos para cumplir los fines que
se han impuesto. Esto, en términos generales, induce un análisis básicamente comparativo, es decir tomar
un modelo superponer la realidad organizacional detectada y determinar el déficit existente.
Pero cual es ese modelo? Depende de cada caso. Tiene que ver con que Organización necesaria para en
términos personales y/o sociales, o planteado desde la calidad, con la visión y con la misión definidas desde
lo estratégico.
La denominada Organización Necesaria en básicamente una definición política, es decir parte de la
conducción y esta enfocada a los objetivos que esta pretende alcanzar en su gestión. La Organización
Socialmente Necesaria en cambio, se construye desde un punto de vista colectivo.

Por otro lado, viendo la cosa desde otra disciplina, es necesario tener presente el punto de vista que nos
aporta el enfoque del planeamiento estratégico, si es que ya no se ha desarrollado en la Organización al
momento de realizar el diagnóstico, es decir como sería o como se ubica esa Organización en el futuro,
cuales son sus objetivos de crecimiento y desarrollo, adonde se “ve”.
Los autores mas modernos del management plantean que esa es su Visión.
Esto implica que debe ver donde está, dato que aportaría el D.O.S., y definir un camino para llegar allí, al
mismo tiempo que sigue con sus actividades de costumbre tratando, por lo menos, de sobrevivir.
Si tomamos el caso de una Organización pública, por ejemplo, esta debe simultáneamente planificar como
llega a ese modelo de Organización Socialmente Necesaria y responder a las demandas de la sociedad en
términos de bienes o servicios, que satisfagan demandas explícitas o implícitas, en relación con el fin o
metié específico de aquella, esa es su Misión.
En este sentido un Hospital deberá cubrir el servicio de salud en términos de que la sociedad satisfaga esa
necesidad, mientras implementa o lleva adelante ese proceso de cambio, misión, que sugiere el alcance de
por ejemplo, alcanzar el premio Nacional a la Calidad en el Sector Público.
Luego, o mas propiamente en forma simultánea, se deben contrastar las pautas de organización del trabajo
que rigen o que se pueden apreciar en la Organización objeto de estudio, con aquellas que delinean la forma
ideal de distribuir esfuerzos, asignar recursos y definir tareas que aporta la teoría de la Administración.

Asumiendo un enfoque moderno en esta materia, es decir considerar como fuente de inspiración los
postulados emergentes de los 70 a la fecha, aquí se debe recurrir a lo planteado por los principales autores
en la materia, tanto las mas clásicas teoría de las organizaciones o administración humanista o la misma
teoría general de los sistemas, como a los postulados planteados por el TQM, o Gestión Total de la Calidad,
la Reingeniería y los Sistemas de Aseguramiento de la Calidad, entre las corrientes mas modernas y
probadamente efectivas.
Por mas que es obvio, se debe recalcar que esto es necesario verlo principalmente en términos
estructurales, es decir no indagar acerca de ello en el uso o no de las herramientas que estas plantean,
como las 7 Herramientas para el Control Estadístico de la Calidad o la Reingeniería de Procesos, sino sobre
aquellas pautas globales que definen a la Organización como tal, es decir visión global del proceso, privilegio
del factor humano, descentralización interna o “enpowerment” , el diseño de sus estructuras, o la gestión de
sus procesos, los planes de capacitación, etc.
Con el riesgo de ser reiterativo, es necesario volver a puntualizar que estos dos pasos que pueden ser
similares en concepción se dan en el caso de que se justifiquen en función de la Organización que se trate y
con el criterio de ir de lo superficial a lo profundo en el conocimiento de la misma.

Paso Nº 6: Pre-diagnóstico e Informe Preliminar.

En línea con lo planteado, esta etapa consiste en realización de un informe de avance que refleje un cierto
nivel de acercamiento a las conclusiones finales. Fundamentalmente, persigue el objetivo de determinar el
adecuamiento del rumbo tomado por el trabajo con respecto a la consigna fijada en la Etapa 2. Se debe
considerar entonces si es necesario rectificarlo o profundizar la búsqueda en algún aspecto importante que
puede haber sido relativizado, o si en definitiva todo va como se preveía.

Paso Nº7: La Evaluación Crítica.

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Una vez reunida la información y sistematizada a los efectos de su análisis evaluativo, se procede a su
consideración crítica, contrastando la información recopilada con el modelo definido en base a lo
determinado en función de lo planteado en el párrafo introductorio.
Es decir, en forma concreta se debe, teniendo en cuenta las pautas que se venían señalando, comparar
estas con los datos del Diagnóstico y señalar las coincidencias y disidencias.
Un forma práctica de hacerlo es a través de listar una serie de preguntas que el analista deberá responder
para determinar esa coincidencia o no en el caso la Organización objeto de estudio. Muchas preguntas de
acuerdo al caso no tendrán respuesta, se debería obviarlas o señalar el déficit que se genera así
automáticamente.
En el marco del criterio de máxima adaptabilidad que busca regir a esta metodología, la idea es hacer un
listado lo mas completo posible de las mismas, de las que se debe elegir o seleccionar de acuerdo al nivel
de detalle deseado. De cualquier manera se plantea el análisis en por lo menos dos niveles de profundidad,
uno mencionado como Tema Global y el otro Preguntas de Detalle, en los que se podrá entrar o no a criterio
del analista según convenga a los objetivos del diagnóstico, así como también a condicionamientos
externos como tiempos contractuales, personal insuficiente, datos inexistentes, etc.
Se acompañará el listado de preguntas con un comentario para cada subsistema del “deber ser” en forma
general, donde el que efectúe el diagnóstico seguramente deberá profundizar de exigir el trabajo mayores
fundamentaciones a las conclusiones del mismo.

TELEOLOGICO:

TEMA GLOBAL DETALLE

Tiene la Organización definida su  Como se han definido, por parte de la conducción o con cierto
Visión y su Misión? grado de participación del personal?
 Tienen esto por escrito?
 Ha sido difundido entre todos los miembros de la
Organización?
Dispone la organización de un Plan  Que nivel de coincidencia tiene los objetivos estratégicos con
Estratégico que incorpore objetivos la Visión y con la Misión?
de calidad y productividad en todas  Es explícita la política estratégica de la Organización?
las áreas?  Esta asumida cabalmente por la conducción?
 Los objetivos están escritos y difundidos?
 Se detallan al nivel suficiente como para cuantificarlos?
 Son conocidos y aceptados por todos?
 Cuál es el nivel de compromiso con los mismos?
Que amplitud tienen las políticas de  Es deliberado el hermetismo de la línea frente al plan de
la conducción? acción?
 Coincide el producto individual con las expectativas de la
Organización?
 Son consistentes los objetivos en los períodos establecidos?
 Son aceptadas las metas señaladas?
Que coincidencia existe entre los  Le da a sus clientes lo que ellos quieren?
objetivos de la Organización y las  Tienen una política de calidad orientada hacia ellos?
necesidades de su público objetivo?  Satisfacemos todas sus necesidades?

El subsitema teleológico o de los objetivos de la Organización es habitualmente subestimado por los

analistas organizacionales. Los objetivos y metas concretas deben ser explícitas, conocidas y aceptadas por
todos, nadie adhiere a fines que no conoce. Tan es así que todos los postulados que hacen a la Calidad
como concepto, establecen que el primer requisito para su gestión es la toma de decisión al respecto de las
máximas autoridades de la Organización como condición “sine qua non”.
Las políticas deben ser amplias en su formulación a los efectos de ser mas ricas en su formulación y mas
fáciles de aceptar. Ambos ejes deben estar en línea con las posibilidades de la Organización y con la
satisfacción del cliente/ciudadano en primer término.

JURÍDICO:

17
 TEMA GLOBAL DETALLE

La Organización tiene un órgano  Están definidas las atribuciones del órgano jurídico con el
jurídico ? suficiente peso relativo?
 Cuál es su promedio de resolución de expedientes?
 Cuál es su nivel técnico?

El marco jurídico de la Organización  Posee la suficiente normativa que sustente legalmente su

es completo y pertinente con accionar?
respecto a sus objetivos?  Están identificados los déficits respecto de la necesaria para
implementar nuevas áreas de acción?
 Están establecidas todas las relaciones con proveedores,
clientes u otras instituciones en forma contractual?

Es importante, sobre todo en Instituciones de gran envergadura, que esté cubierto con capacidad y autoridad
el aspecto legal de la misión de la Organización, la que debe sustentarse en un marco jurídico adecuado y
completo, no sobreabundante o restrictivo. Las relaciones con proveedores, clientes, otras instituciones
deben ser formalmente establecidas.

ECONÓMICO - FINANCIERO:

TEMA GLOBAL DETALLE

Como esta formulado y distribuido su  Cual es el nivel de ejecución del presupuesto vs. la
presupuesto? reconducción de otros años?
 Presupuestan por Programas?
 Como está distribuido internamente entre las áreas el
presupuesto?
 Que incidencia tienen, de ser una unidad o subsidiaria, en el
presupuesto global?

Cual es el nivel de autonomía  Cuales son las fuentes alternativas de recursos financieros?
financiera?  Que nivel de endeudamiento exigible tiene y cual es el total?

Que niveles de inversión reales  Son suficientes para garantizar la amortización de

tiene? instalaciones y equipos ?
 Cual es el gasto en personal en relación al total?
 Tiene gastos de funcionamiento adecuados o excesivos?
 Que indicadores de productividad presenta?

Se realiza el costeo de todas las  Esta calculado el costo de producción, total y unitario?
actividades de la Organización?  Y las actividades administrativas, esta calculado su costo?
 Se costea por actividad o en forma global?
 Se costean las relaciones con proveedores y/o clientes?

El presupuesto de una Organización debe ser equilibrado en miras al los objetivos de la misma, debe poseer
niveles adecuados de gasto en personal y buen grado de asignación en actividades de inversión y
mantenimiento. Es deseable el máximo nivel de autonomía financiera, reflejado fluidas y diversas fuentes de
recursos y un nivel de endeudamiento controlable absolutamente. De la misma manera, resulta
imprescindible el costeo de todo proceso a fin de tener medidas ciertas de rentabilidad, así del efectos de las
acciones de mejora de los mismos en términos económicos.

ORGANIZACIONAL:

TEMA GLOBAL DETALLE

18
Existe una estructura básica de la  Esta definido explícitamente quien hace que?
Organización?  Cual es el grado de vigencia del organigrama en relación a su
norma aprobatoria?
 Están asumidos los roles importantes de la estructura?
 Posee un órgano de gestión de la calidad?
 Existen superposición y/o vacíos de responsabilidades en la
estructura?
 Cuantas divisiones sustantivas tiene?
 Cuantas de apoyo?
 Cuantos niveles jerárquicos posee?
 Son excluyentes las acciones previstas para cada unidad de
organización?
Cual es el nivel y en que direcciones  Se ocupa alguien de la resolución de conflictos?
se establece la comunicación?  Esta institucionalizada la presión de los jefes intermedios?
 Donde están ubicadas las fuentes de información clave de la
Organización?
 Existe el trabajo interáreas?
 Cual es el grado de estanqueidad entre las divisiones de la
estructura?

Es importante que la estructura formal de la Organización sea un reflejo de sus actividades reales, que las
responsabilidades se encuentren bien definidas y por escrito, que estén todas cubiertas si superposiciones ni
vacíos. Las áreas de apoyo deben poseer un mínimo peso en la estructura y los niveles jerárquicos debe ser
los menores posibles, siendo recomendable una descentralización de arriba hacia abajo en términos de
toma de decisiones. La comunicación fluida en sentidos horizontal y vertical es deseable y evita
estanqueidades internas

FUNCIONAL:

TEMA GLOBAL DETALLE

Cual es la prestación, servicio o  Están descriptos y/o detallados los procedimientos sustantivos
producto principal de la de la Organización?
Organización?  Se sustentan los procedimientos administrativos en el
subsistema normativo?
 Existe una base común de conocimientos sobre el
funcionamiento global ?
 Tiene el susbsistema funcional una base sobre la filosofía de
gestión de la calidad?

Cual es la performance de la  Practica formas de trabajo en equipo que potencien el

Organización? rendimiento y creatividad de los especialistas?
 Tiene establecido cada programa un standard de eficiencia?
 Se cumplen los plazos o los estándares establecidos?
 Se tercerizan las tareas que no agregan valor al producto de la
Organización?
 Ha desarrollado técnicas de medición y control de la evolución
de estándares de calidad?
 Cuál es el horario de trabajo en las distintas partes de la
Organización?
 Improvisan los niveles medios de decisión?
 Cual es la flexibilidad de respuesta a los cambios o exigencias
de sus clientes?

Cuál es el nivel de descentralización  La conducción toma las principales decisiones y se pone al

de la toma de decisiones? frente de su implementación?
 Participa e incentiva al mejoramiento contínuo?
 Los empleados tienen alguna capacidad para tomar

19
 desiciones?
 Estas se toman cerca del lugar de los hechos?
 Poseen la suficiente formación e información los empleados
para una adecuada práctica de esto?
 Lo asumen como una carga o como una responsabilidad?

Están inventariados los  Se actualiza periódicamente esta documentación?

procedimientos?  Están definidas claramente las responsabilidades sobre cada
paso de los procedimientos?
 Sabe el personal a quien informar y de quien solicitar ayuda?
 Existen gráficas del flujo de actividades?
 Se identifica cuales agregan valor?
 Se realizan actividades correctivas y/o preventivas de
problemas?

Como se realiza la gestión de la  Existen canales fluidos en todos los sentidos?

información?  Cual es la accesibilidad del personal a la la información que
necesita para su trabajo?
 Existen puntos obscuros u ocultismo de la información?
 Todos los procesos están informatizados?
 Existen procedimientos documentados sobre como capturar y
procesar los datos allí generados?
 Toda la información esta disponible para todos en su justa
medida de acceso?
Existe un sistema de control de  Con que frecuencia se inspecciona la línea de producción?
producción?  Se realiza un control estadístico de la producción?
 Existe la calibración y el mantenimiento de equipos?
 Se realiza un control de calidad del producto?

Tiene una unidad de organización y  Cual es el grado de centralización de los procedimientos?

métodos?  Quién tiene copia de las normas escritas?
 Existen propuestas para reducir costos en función de la
ejecutividad en los procedimientos?
 Se ha tercerizado en la Organización esta función?
 Se realiza habitualmente una análisi y rediseño de procesos en
la Organización?
 Existen técnicas de trabajo tendientes a la mejora contínua?

Cuales son los procedimientos para  Se prevén las exigencias de los clientes en las relaciones
la celebración de contratos? contractuales, tanto para el diseño del producto como para las
exigencias a los proveedores?
 Están formalizadas las relaciones con clientes y proveedores?
 Cuál es el grado de relación informal con los proveedores?

En lo funcional en estado ideal es donde los procesos centralizan la atención en términos de ajustes con
fines de calidad, “ . la Calidad se fabrica, no se controla”.
La organización en torno a los mismos, en un marco de hábitos generalizados de optimización en una
filosofía de mejora continua son deseables. Así como es conveniente y necesaria la explicitación por escrito
de responsabilidades, funciones, tareas, métodos para desarrollarlas, procedimientos, mas allá de su
caracterización como burocratizante. Esto involucra las demandas de los clientes y las exigencias a los
proveedores.
El control de calidad debe cernirse al adecuado cumplimiento de los procedimientos indicados en los
procesos, así como al adecuado mantenimiento del equipamiento, y no enfocarse en la calidad final del
producto.
De la misma manera la única forma de mejorar eficientemente es tener estándares sobre los que trabajar
como metas. Para ello se debe contar con un sistema de gestión de la información, que la provea en
cantidad y calidad para la toma de decisiones en todos los niveles de la Organización.
Es aconsejable la existencia de la función específica que atienda este tema en la Organización, ya sea por
personal propio o tercerizada.

20
CONTROL:

TEMA GLOBAL DETALLE

El sistema de control de gestión  Es un control de legalidad solamente, o también de pertinencia

alcanza a toda la Organización? o de objetivos?
 Se presenta a los tres niveles, es decir superior o estratégico,
de gestión o táctico y operativo?
 Resulta claro para todos la presencia del organismo de control
interno?
 Cuales son los promedios de detección de irregularidades?

El control es la única actividad de una Organización que no produce valor agregado, por lo que debe ser
reducido al mínimo indispensable para garantizar niveles adecuados de legalidad y cumplimiento de pautas
estratégicas. En este sentido, es aconsejable un control que se enfoque en la coherencia entre las acciones
y los objetivos, además de la legalidad de los actos. Esta función es conveniente tercerizarla en el caso de
empresas privadas.

SOCIAL Y PERSONAL:

TEMA GLOBAL DETALLE

El personal tiene una carrera dentro  Se reconocen habilidades y destrezas previamente

de la Organización ? adquiridas ?
 Se produce una evaluación del desempeño?
 La remuneración es fija o esta sujeta a rendimiento por lo
menos en un porcentaje?

Cuál es la actitud general del  Son los plazos un valor arraigado en las tareas del personal?
personal expresada en sus  Cual es la actitud del personal con los clientes?
comportamientos?  Cuál es el índice de ausentismo del último período?
 Como afecta a los individuos el nivel de automatización del
soporte técnico?
 Cual es su alineamiento con los objetivos de la
Organización?

Cuál es el nivel de ajuste entre la  Cual es el grado de calificación del nivel gerencial de línea?
aptitud real del personal y las Cuál es el nivel de capacitación general y específica del
necesidades de los puestos de personal?
trabajo?  Existen actividades de capacitación?
 Se establecen Programas permanentes al respecto?
 Existe una gestión de conocimiento o este se encuentra
inhomogéneamente distribuido en la Organización?
Existen conflictos entre los  Que creen que sucederá el personal con la implementación
funcionarios y el personal de línea? de un programa de transformación?
 Se utiliza todo el personal disponible?
 Se apoyan entre sí los grupos de trabajo?
 Cual es el grado de estanqueidad interna de la Organización?
 Quien conduce verdaderamente a la Organización?

El personal es un recurso estratégico en toda Organización, por lo que es conveniente que posea un carrera
dentro de ella, que sea motivado por sus superiores y por el sistema de remuneración.
La capacitación permanente, sistemática, del recurso humano es una inversión ineludible en toda
Organización que pretenda un desarrollo acorde al cumplimiento de un rol preponderante en su medio. Esta
debe estar enmarcada en una Gestión del Conocimiento, que homogeinice su distribución en la
Organización.

21
El estilo de liderazgo debe adaptarse a los tiempos donde se pretende otorgar al personal cada vez mayor
capacidad de decisión y protagonismo en la línea de producción y donde la motivación es el motor del
rendimiento de las personas en sus puestos de trabajo.

FISICO:

TEMA GLOBAL DETALLE

La infraestructura en general  Los puestos de trabajo son acogedores o alienantes?

sustenta las actividades o es  Existe un sistema de seguridad adecuado a la tecnología de
insuficiente y contraproducente? producción?
 Existen cortocircuitos de circulación o está la disposición
física orientada al proceso de producción?
 Existen comodidades para los clientes?

El equipamiento y/o mobiliario es  El mobiliario es cómodo y funcional?

pertinente a las actividades que se  El equipamiento es moderno y acorde a las necesidades de
desarrollan en la Organización? los procesos?
 El sistema de archivo es accesible y suficiente como para no
ocasionar molestias a las tareas diarias?
 Existen inventarios actualizados?

Es conveniente que la Organización considere al espacio físico como un factor importante en su rendimiento
general, en función de que debe ser la contención de las tareas diarias, dar soporte físico a las mismas y
crear o establecer el medio ambiente laboral adecuado al tipo de proceso productivo, así como contribuir a la
construcción de una cultura organizacional fuertemente positiva.

TECNOLÓGICO

TEMA GLOBAL DETALLE

Las tecnologías y equipos de  Los niveles de informatización de los procesos de la

operación favorecen o restringen los Organización son suficientes?
niveles de ejecutividad del personal?  Son accesibles para todo el personal?
 Cuál es el nivel de actualización de la tecnología de
producción?
 Existen un sistema de mantenimiento y reparación adecuado
al nivel de complejidad de los equipos?
 Están lo suficientemente difundidas las medidas de
operación segura de los mismos?
 La tecnología ha ayudado a hacer mejor las cosas o sólo a
hacerlas mas rápido?

Es pertinente la tecnología de  Esta sobre o subdimensionado el sistema productivo en

producción con el rol de la función de su rol y de su participación en el Mercado?
Organización en el mercado?  Cual es el peso real de los costos tecnológicos en el costos
total de producción, es adecuado?

La tecnología es una herramienta mas, muy importante por cierto, para mejorar la performance de una
organización, pero no constituye un fin en si misma. Es conveniente que la utilizada en los procesos
productivos de una Organización, se encuentre en correlación con sus objetivos y con su entorno social y
personal, niveles superiores o inferiores son inconvenientes. De la misma manera, es una inversión
improcedente aquella realizada en tecnología que sólo acelere los procesos, sin haberlos antes sometidos a
un proceso de replanteo y/o rediseño.

22
CONTEXTO:

TEMA GLOBAL DETALLE

Cuál es el valor de mercado de la  Existe información comparada con otras Organizaciones?

Organización ?  Que tipo de relación mantiene con sus beneficiarios?
 Cuál es la opinión de los clientes respecto de la
Organización?
 Cual es el concepto de los Organismos de regulación de su
actividad?

Cuál es el grado de adaptación de la  Los objetivos de la Organización son pertinentes en el actual

Organización a los contexto económico – social?
condicionamientos de la Política  Están en línea el modus operandi de la Organización con la
global? realidad el medio que la rodea?
 Participa institucionalmente de las actividades sociales?

Cual es su inserción en los distintos  Posee relaciones con actores relacionados a ella mas allá de
contextos local, regional, nacional e su ámbito específico?
internacional?  Tiene el nivel adecuado de productividad que la inserte en
buena posición en esos contextos?
 Es líder en su temática, si no lo es esta en una posición
cercana o distante?
 Como se sitúa con otras Organizaciones que disputen su
misma población objeto?
 Participa de Redes interinstitucionales referidas a su asunto
principal o Misión?

Cuál es la consideración por parte de  Tiene un adecuado control de su afección al medio ambiente
la Organización de las cuestiones en función de su proceso productivo y de la normativa
ambientales? vigente?
 Posee normas internas de gestión ambiental?
 Participa de actividades de protección ambiental?

Mas allá de la reconocida filosofía de enfoque “al cliente” en que toda Organización moderna debe estar
imbuida, tanto pública como privada, entre sus prioridades debe existir una buena relación con su contexto
inmediato, con su universo institucional en general y con sus beneficiarios y proveedores directos, en
particular. Esto en base a la característica abierta de todos los sistemas, es recomendable la adaptación al
contexto con fines de supervivencia y el aprendizaje del mismo con fines de crecimiento.

Luego de la formulación y de la contestación de esta batería de preguntas se debe hacer una recopilación y
ordenamiento de la información emergente de este acto.
A pesar de no considerar muy conveniente su uso, cuestión que luego se expondrá, pero tratando de ofrecer
al lector la mas amplia oferta metodológica existente en la bibliografía especializada, se puede utilizar una
tabla como la que se adjunta en el Anexo 2. Allí se puede ver el cruce de los subsistemas considerados, por
ejemplo en las columnas, con las fortalezas, debilidades y proyectos en las filas inferiores.
Sobre la fila inferior de la tabla debe señalarse que es conveniente constatar y exponer la existencias de
Proyectos de trabajo en cada sistema o subsistema, sobretodo si está destinado a subsanar algunas de las
debilidades señaladas.
Porque el autor no considera buena la utilización de la tabla presenta?
En primer lugar por considerar el eje debilidad – fortaleza útil dialécticamente pero no prácticamente. En el
discurso es ejemplificador hablar de fortalezas y debilidades como acreencias y defectos de un objeto de
análisis, pero en la práctica ¿como se separa una cuestión cuando en si misma su presencia es una
fortaleza y su ausencia es una debilidad?, y ¿cuando esto es parcial o matizadamente gris?
Es como que este esquema obliga o fuerza una definición que no es demasiado útil en definitiva. Si se
necesita poner en claro cuales son los problemas de la Organización, objeto de una plan de reformas, y
cuáles son sus puntos fuertes, sobre los que debe basarse el crecimiento, esto debe exponerse por parte del
analista en el informe final en ese sentido, no mas ni menos que eso.

23
Pero, como todo lo aquí planteado, es una decisión final del usuario de esta oferta metodológica el que debe
decidir esto y no atender a lo que puede ser sólo el gusto personal del autor.

Paso Nº 8: El Informe

En cuanto al informe final, se debe distinguir entre las conclusiones y las recomendaciones. Quizás ésta
parezca una verdad de perogrullo, pero cuantos informes hemos leído donde el título y lo que es peor el
texto del mismo, los incluye como un punto común.
Se debe considerar que el Diagnóstico Organizacional Sistémico no es una auditoría, por lo que debe inferir
causales además de señalar los déficits, debe concluir sobre los males de la Organización y su origen y sus
probables soluciones.
En este sentido entonces, las conclusiones deben resaltar las principales emergentes en cuanto a
fortalezas y debilidades de la Organización. Mientras que las recomendaciones son de carácter indicativo
del eje de la acción identificada para cubrir el déficit antes destacado, aunque no tanto como a nivel de
actividades de desarrollo concretas, ni mucho menos indicaciones metodológicas.

24
CAPÍTULO 8

LAS POSIBILIDADES DE EVALUACIÓN CUANTITATIVA

La intención de poner un “nota” a nuestra empresa, o ver que municipio es mejor “institucionalmente”
introduciéndolos en un ranking u orden de méritos, o definir una línea de crédito para quienes cumplan tal o
cual estándar, etc., pone a los métodos cuantitativos en la escena en esta temática de conocer que
Organización tenemos entre manos.
A respecto se puede decir que de hecho no existe una metodología ad-hoc, por lo que se debe identificar un
compatible con la característica esencial de esta situación cual es el hecho de combinar en la evaluación
criterios fácilmente cuantificables con otros que a prima facie son imposibles de poner en números.
Una situación muy ventajosa es aquella donde la empresa cuenta con lo que se denomina el Tablero de
Control, es decir una herramienta, generalmente informática, que presenta al decisor el estado de las
variables mas importantes de la Organización. Estas deberían reflejar la performance actual de la misma, de
manera de tomar decisiones si es necesario tomar acciones rectificadoras.
Es favorable por que aportará un buen número de las variables cuantificables, además de indicar una cierto
orden, pero no se completa el D.O.S. con ello por que seguramente no considera una cantidad de factores
que no hacen al monitoreo permanente que plnatea el tablero de Control como técnica.
La tecnología de Proyectos de Inversión, nos aporta un para de métodos interesantes que cumplen con
estas premisas: la Lista de Chequeo y el del Cuadro de Puntuación. Estas son herramientas enroladas en
las técnicas que surgen de la Teoría de la Decisión, que tienen como principal cualidad que las
hace útiles en este tema que pueden cuantificar lo subjetivo.
Esto se debe a que en primer lugar se puede ser explícitamente subjetivo ya que busca, a partir de la
aplicación de sus pautas, cuantificar los diferentes criterios en el marco de esa subjetividad. Esto le otorga
una gran aplicabilidad en la evaluación de situaciones cuyos indicadores no pueden ser evaluados en
términos monetarios o en indicadores numéricos y deben, de alguna manera, ser comparados y
jerarquizados.
En este sentido, su adaptación a la evaluación institucional es totalmente factible en función de la gran
versatilidad que se permite en la definición de los criterios de evaluación y la forma de cuantificar el alcance
o no de esos criterios.
La diferencia sustantiva entre ellos es el detalle de la cuantificación, es decir mientras que la Lista de
Chequeo se limita el planteo de los interrogantes, definiendo pocas opciones de valores para ellos y a un
mínimo procesamiento, o ninguno, características que lo hacen mas ágil, el Cuadro de Puntuación plantea
un mayor abanico de opciones y realiza un tratamiento de los valores primarios obtenidos que da un mayor
ajuste y cierta rigurosidad a los resultados, lo que lo hace mas pesado quizás.
Para finalizar la presentación de estas herramienta, conviene señalar que la efectividad de esta metodología
esta relacionada primero por la consistencia de la información que sirve como base a la cuantificación de
cada criterio y segundo por la expertez del equipo que se asigne al trabajo. Esto sobre todo en caso de que
los criterios no sean fácilmente cuantificables originalmente.

La Lista de Chequeo

Esta metodología es, sencillamente, adosar a una serie de cuestionamientos dos o tres opciones de valores
posibles, que asignen un punto de una escala cardinal nominal, que evalúa sobre cualidades, a una
característica de un objeto de estudio en particular que se quiere evaluar en forma rápida y sin mayor nivel
de detalle. Como se señaló esa evaluación puede ser sobre una escala del tipo nominal, o sea tiene o no
tiene, es bueno, neutro o malo, sin poner o establecer valores cuantitativos a priori.
La técnica consiste en ir realizando las preguntas a un experto o informante calificado, en este caso el
analista que desarrolló el D.O.S. deberá responderlas para evaluar la Organización objeto del trabajo, e ir
asignando a la respuesta una de las opciones posibles.
Lo evaluativo en sí consiste en definir una cantidad a cada una de las opciones, para luego sumar las
columnas obteniendo una cantidad que otorga una nota al objeto evaluado.
Veamos un ejemplo:

Si No
Están formulados y difundidos los objetivos de la Organización? X
1
El organigrama se presenta equilibrado? X
0

25
Otra forma sería:

Bien Neutro Mal

Están formulados y difundidos los objetivos de la X

Organización? 2
El organigrama se presenta equilibrado? X
0
Es adecuada la cultura Organizacional para iniciar un X
proceso de cambio? 1

Esta lista de preguntas se puede extender lo necesario a criterio del analista, pero se debe considerar que
un forma de lograr mayor justeza y justicia en la evaluación es formular un número suficiente que atienda a
un detalle de las distintas características de cada Organización evaluada.

El Cuadro de Puntuación.

En forma sintética, el método consiste en construir una grilla compuesta por cinco columnas, a saber:

1. El Criterio de evaluación
2. El número de orden del indicador
3. El Indicador, planteado en forma indagatoria
4. La Escala, o sea los valores que se pueden asignar en la evaluación de cada indicador
5. El Puntaje, cuantificación concreta del criterio en función de su sitio en la escala.

Cada criterio puede ser evaluado por una o mas preguntas, hecho este último que generalmente ocurre.
Esta adaptación especial de una método cuantitativo de Motley-Newton, es detallada en la bibliografía
específica y ampliamente reconocida por autores y especialistas en el tema, así como por los organismos
internacionales de financiamiento.
Otro punto importante de la metodología, es la ponderación de cada criterio en función de su relevancia. En
este caso dicha ponderación se dará en la cantidad de preguntas asignadas a cada criterio, lo que al tratarse
el puntaje final de un productoria, jerarquiza suficientemente los aspectos determinados como prioritarios.
A los efectos de ejemplificar algo tan abstracto como lo planteado mas arriba, seguidamente se presenta
una aplicación concreta en un caso de gestión pública y uno en la actividad privada.
En el Anexo 2, se encuentra una grilla confeccionada para un trabajo en particular donde se intentó construir
el método que otorgue un puntaje a cada Municipio de la Provincia de Santa Fe, donde consta el detalle de
los criterios e indicadores seleccionados, así como su escala y puntaje respectivo.
De la misma manera en el Anexo 2´ se presenta una formulado ad-hoc para la evaluación de empresas para
el otorgamiento de un línea de créditos, son en general del tipo manufactureras, de tamaño mediano, es
decir de unos 120 empleados, con un proceso productivo no demasiado tecnolgizado.
En primer caso, en cuanto a los criterios de evaluación, se seleccionaron aquellos que representará
eficazmente la situación de la Institución Municipal evaluada, fundamentalmente en sus planos
organizacional y económico financiero. Esto, básicamente porque, además de poder ser evaluados
cuantitativamente y, por lo tanto, objetivamente, indican la capacidad de gestión que presenta el municipio,
así como dan una primer indicio de su desarrollo institucional, objetivos estos centrales en todo este trabajo.
En una rápida inspección de la grilla, se puede apreciar que el criterio prioritario es el del Equilibrio
Económico - Financiero. Esta característica principal fue seleccionada por considerarse que el municipio que
la cumpla, tiene la base primera para desarrollar las otras características determinadas y que es el principal
insumo en la toma de decisiones a nivel central.
En el segundo caso, el enfoque tiene también un peso en su estabilidad económica y financiera, pero se
introduce en forma perentoria aquellas características que sustenten su estabilidad y competitividad. Este
enfoque le otorgará potencialidad a la Empresa para crecer y desarrollarse y en definitiva ser una buena
pagadora.
Aprovechando esta diferenciación se plantearán dos cuadros distintos, en el caso público se presentan
indicadores totalmente cuantificables, mientras que en el caso privado se mezclarán los subjetivos con
algunos también totalmente objetivos.
Ahora, una adecuada representación numérica del nivel de alcance o estado de situación de estos criterios,
se sustenta específicamente en los indicadores que los representan cuantitativamente, atendiendo a lo cual
se tuvo un alto grado de análisis en su construcción.
Para ello, se debe garantizar que estos reunieran las siguientes condiciones:

26
  Disponibilidad, oportunidad y calidad de los datos
 Compatibilidad en todos las fuentes
 Validez y pertinencia
 Poder de discriminación
 Significado conceptual
 Sensibilidad a las variaciones
 Eficiencia en costos de obtención

De haber cumplido con todas estas premisas, se ha garantizado un buena parte de la eficacia en la toma de
decisiones, fundamentalmente en función de la calidad de la información suministrada por esta evaluación.
Para la construcción de un Ranking, en ambos casos, a partir de esta evaluación, se procedería de la
siguiente manera:

1. Evaluación de cada pregunta de cada criterio, para lo que deberá calcularse el indicador que sugiere la
misma, determinar el intervalo de la escala al que pertenece el valor obtenido o la respuesta adecuada y
asignarle a la pregunta el puntaje correspondiente a ese intervalo.
2. Cálculo del puntaje subtotal de cada criterio por productoria de los puntos obtenidos en cada una de las
preguntas en el paso 1. Cabe consignar que la productoria es utilizada en lugar de la sumatoria, o sea
multiplicar los puntales individuales en lugar de sumarlos, ya que maximiza las diferencias entre los
evaluados, hecho muy útil a los efectos de la jerarquización u ordenamiento. Para un caso donde sólo se
deba atender a un criterio pasa no pasa, se puede usar muy bien la sumatoria del cada uno de los
indicadores.
3. Agrupamiento, en el primer caso que necesita jerquizar las evaluaciones, por el subtotal del criterio
Equilibrio Económico-Financiero en cuatro bandas según los siguientes intervalos:
A. 625 - 126
B. 125 - 26
C. 25 - 6
D. 5 - 1
4. Cálculo del puntaje total, por productoria de los puntajes subtotales de cada criterio.
5. Jerarquización dentro de cada banda según el puntaje total.

De esta manera, la evaluación ubica primero en la franja según la situación económico financiera de cada
Organización y luego sí las jerarquiza dentro de ella por el puntaje total conjugando también los otros
criterios.
A los efectos que sea necesario, el agrupamiento o las bandas pueden ser modificadas. Así, se podría
agrupar las comunas por un lado y las municipalidades por otro, o también discriminar por nivel de
accesibilidad por Empresa a un determinado monto de crédito u otra clasificación que satisfaga las
demandas de información elaborada para la toma de decisiones.

Por último, aquí se puede traer a colación lo planteado en el Capítulo 1 acerca del Análisis de Viabilidad
Institucional de proyectos de inversión, pública o privada, donde se expresaba que se había trabajado el
tema definiendo un cierto vacío metodológico al respecto y se proponía al D.O.S. como oferta.
Aquellos con responsabilidad sobre otorgar préstamos a Organizaciones que deben evaluar la credibilidad d
ellas mismas, definida como la capacidad de recibir créditos y devolverlos, pueden implementar una
metodología como la aquí planteada. Esto si la aplicación del S.A.D.C.I. se presenta como dificultosa por el
nivel de definición insuficiente del proyecto, ya que puede ser una opción evaluativa en ciertos casos.

27
 CAPÍTULO 10

EL DIAGNÓSTICO DE PROCESOS

Este capítulo tiene como objetivo desarrollar un poco más uno de los subsistemas que resulta crítico dentro
de la Organización: el FUNCIONAL, fundamentalmente por los motivos que se expusieron al principio, esto
es por su alto impacto en los costos operativos que involucra su optimización y por la exposición de
resultados en forma inmediata de los cambios implementados a fin de que la gente perciba y genere un
sinergia motivacional.
Pero también debemos decir que los procesos constituyen un eje sobre el cual los autores en
Administración, Management o disciplinas relacionadas, hacen incapié para su postulados. Es así que se
presenta la Reingeniería de Procesos, los Procesos vs. las Funciones, la Organización por Procesos, el
concepto de Cliente Interno en los procesos, etc.
Evidentemente, existe un concenso generalizado entre los colegas, al que me adhiero, sobre la importancia
de estudio y optimización permanente de los procesos de la Organización como forma aproximarse
sustantivamente a la mejora continua.
Como se verá al final de trabajo, el enfoque del diagnóstico es tal que solo media un paso luego su
desarrollo para una efectiva reingeniería del mismo por lo que aumenta la utilidad de la técnica que le
presentaremos a continuación.

Que es un proceso?

Existen un serie de términos que se confunden habitualmente como ser: procesos y procedimientos, tareas y
actividades, tareas y funciones, etc., lo que, por lo menos para este trabajo, trataremos de poner en claro.
Una cosa es que a partir de un estímulo determinado, tomar un insumo, realizar un cierta transformación del
mismo a partir de un conjunto estructurado de tareas y entregar un producto a su demandante,
respondiendo de cierta manera a ese estímulo generador, ya sea interno o externo. Esto es un proceso.
Otra cosa una serie de pasos a seguir para efectivizar una tarea básicamente de carácter individual o
localizada, como ser un tipo de ensayo químico o una estimación estadística o un control realizado por una
oficina administrativa, sin una necesaria transformación del insumo. Esto es un procedimiento.
Como se puede ver ambos involucran tareas, acciones concretas que implemetan un demanda, o también
actividades, de un nivel mas alto que la tarea, que de hecho pueden involucrar un número de tareas, por lo
que ellas se presentan como mas abarcativas de acciones que no necesariamente concretan el objetivo de
quien las desempeña.
Entonces, la importancia de enfatizar el proceso como objeto de estudio por sobre los otros elementos a
tomar en consideración del sistema para trabajar en una Organización, es simplemente el valor agregado
que estos generan. Es decir esa transformación sobre los insumos que redundan en el producto. La
diferencia entre lo que entra y lo que sale en términos de valor.
Si uno percibe la idea de la relación entre el fin de toda Organización, producir un bien o servicio, producto, y
la forma en que llega a ello, tomar un insumo y transformarlo en ese producto, ve la importancia de la
determinación de trabajar sobre ellos en forma permanente.

Como se define?

Para la definición de los procesos se debe tener en cuenta en primer lugar cuál es el metié de la
Organización, cual es su cliente y cual es su proveedor, como es la logística y, esencialmente, cual su
sistema de producción básico.
Mas allá de la definición que antes se presentó, esto puede definir procesos de distintos niveles: macro,
elementales y micro. Es decir de acuerdo a la posición estratégica, a los volúmenes que involucran, a los
costos de producción que insumen, a los tiempos de trabajo, a su incidencia en la calidad del producto final,
o quizás solamente al componente cultural existente en la gente.
Cada uno tendrá una cualificación en cada uno de estos rubros, pero lo importante es definir procesos de
distintos niveles, que pueden involucrar unos a otros, o mejor dicho que a través de los menores se terminan
desarrollando los mayores, y así con todos los inventariados.
En síntesis se debe establecer, luego del inventario como se verá en el plan de trabajo y antes del trabajo en
sí de diagnóstico, cuales son cada uno de los macroprocesos o procesos estratégicos, los procesos o
subprocesos elementales o críticos y los micro procesos o procesos/tareas.

28
Como se diagnostica ?

El plan de trabajo se puede inscribir en el proceso global del D.O.S. ya que guarda una linealidad completa,
pero de realizarlo en forma particular para procedimientos se puede llevar a cabo sobre los siguientes pasos:

1. Realizar un inventario de los procesos: es decir listar los procesos de los distintos niveles, desde lo
macro a lo micro, es importante mencionarlos a todos en una práctica tipo tormenta de ideas, es decir
nombrarlos a todos sin preguntarse su dimensión o importancia.

2. Definir sus niveles y sus límites: luego debe realizarse una clasificación en los distintos niveles de
acuerdo si involucra unos a otros y entre ellos a las pautas antes planteadas costos, volúmenes,
tiempos, impacto, cultura, etc. y ponerles límites como de cual es su insumo a cual es su producto.

3. Definir el alcance del trabajo: en una misma línea con lo planteado antes en el trabajo completo en la
Organización es necesario fijar previamente cual es el nivel de detalle de la investigación en función de
la transformación esperada, básicamente.

4. Recopilar información pertinente: en la búsqueda de los elementos descriptivos de cada proceso, es

decir objetivo, naturaleza, tiempos, insumos, costos, ubicación, personal, base jurídica, áreas de enlace,
diagramas, responsabilidades, productos, etc. En este sentido es difícil encontrar el hilo conductor entre
distintas tareas que pueden constituir un proceso, por lo que realizar encuestas al personal con el
modelo del Anexo 1 y entrevistar a informantes clave al respecto es fundamental.

5. Descripción de la situación actual: Mas allá de la descripción en prosa paso por paso del proceso,
resulta imprescindible el uso de diagramas de flujo, ya sea sectorizados o por áreas, integrales o de
procedimientos solamente, a los efectos de realizar su "mapeo", ya que esto es muy útil para mostrar la
forma en que actualmente se desarrolla el proceso. Una batería de preguntas para el análisis, que
también deberían tenerse en cuenta en el paso anterior, es la siguiente:

 Que?, para ver el objeto y la necesidad del trabajo. Es decir cuestionar que se hace, cual es el fin de
la operación, que ocurriría si fuera suprimida.
 Como?, para ver si se puede simplificar el trabajo, mas cómodo, mas rápido, con menos defectos.
Aquí se interrogaría sobre el procedimiento concreto, si no se puede hacer mas sencillo con la
misma o con otra tecnología, si el puesto de trabajo no podría ser mas ergonómico y mas seguro, si
existen mediciones de exactitud y si se puede mejorar la misma también considerando la tecnología
y en definitiva si no se conoce otra forma de hacerlo.
 Quien?, para asegurarse de la persona mas indicada esta a cargo del mismo. Esto es en relación si
el operario actual es el mas eficiente o hay otro que reemplazándolo mejoraría substancialmente el
rendimiento del proceso, o si con entrenamiento se superaría la performance actual.
 Donde?, para determinar si se hace en el lugar mas apropiado. Se preguntaría respecto a donde se
hace la operación, si debe si o si ser realizada allí o hay otro emplazamiento mas racional o que
economice costos.
 Cuando?, a los efectos de saber si hace en el momento mas oportuno. Esto significa develar la
ubicación de cada tarea en la línea, si es la mejor o debería alterase optimizando tiempos y
reprocesos, además de si se podría hacer en forma paralela reduciendo el tiempo total de
elaboración.

Toda esta batería no es lo único, ya que a cada una de la preguntas emergentes debe agregársele el
por que?, para que?, como?, donde?, cuando?, etc., ya que esto no solamente presenta la situación
actual, si no que es correspondiente a los fines de fundamentar las opiniones, así como orientar y dar
sustento a los potenciales cambios.

6. Análisis crítico: Todo proceso tiene trabajo, que le agrega valor, genera costos, ese trabajo es
pertinente o no, tiene desperdicios y tiempos muertos, que son una muestra de la ineficiencia del
mismo. Este es el eje principal sobre el que se debe analizar un proceso, todo lo que agregue valor es
útil y lo que no desechable, todo lo que genere desperdicio es nocivo mas allá de su justificación
tecnológica. En este sentido se pueden identificar los siguientes criterios para analizar esta cuestión:

 valor que agrega en la transformación,

 costos operativos y de producción,
 residuos o desperdicios que genera,
 repetitividad o redundancia,

29
  personal afectado,
 distancias recorridas,
 puntos críticos o "cuellos de botella",
 congruencia de cada acción con los objetivos del proceso,
 tiempos muertos implícitos o explícitos,
 tiempos de preparación,
 reprocesos que genera la tecnología utilizada,
 demanda o generación de stock.

Estos criterios cruzados con la información emergente del cuestionario del punto anterior evidenciará
los déficits y, por lo tanto, los potenciales puntos de intervención.

7. Recomendaciones: el desarrollo del paso anterior suministra los elementos para efectuar
recomendaciones sobre las medidas a tomar respecto a los déficits encontrados. Vale la pena citar que
este no es un punto esencial del D.O.S. pero es pertinente señalar lo que se puede hacer con las
disfuncionalidades encontradas, ello sería las siguientes medidas:
 adición,
 eliminación,
 combinación,
 modificación de procesos, subprocesos, tareas o procedimientos.

El final del trabajo es un informe completo al igual que el D.O.S. integral. Este debe contener la consigna de
trabajo, la descripción de la situación actual del o los procesos analizados, tanto en prosa como
gráficamente, sus disfuncionalidades y los perjuicios que estas generan, para finalmente realizar las
consideraciones sobre los cambios a realizar a nivel de recomendación.
Una sofisticación que el analista debe evaluar en términos de pertinencia, es la utilizar técnicas de
simulación para mostrar las recomendaciones realizadas para optimizar los procesos. Se plantea su
condicionalidad por los esfuerzos que normalmente demanda esta útil técnica y ciertamente, por lo menos
en la etapa de diagnóstico9 no se justifica plenamente.

Sistemas gráficos informatizados.

Resulta necesario para finalizar este apartado respecto al tratamiento de los procesos, que se mencionen
por lo menos las herramientas informáticas que se pueden utilizar en esta tarea y que la hacen seguramente
mas eficiente y llevadera.
En lo que hace al "mapeo" de los procesos se encuentran tres tipos de técnicas:
1. Diagramas de flujo: los que usan símbolos para definir y graficar cada tarea cada paso y cada derivación
hacia otra instancia del proceso, estos son muy apreciados en la presentación esquemática del proceso
y por las facilidades de apreciación visula que esto significa.
2. Herramientas CASE: estas proveen un esquema conceptual para modelar jerarquías y definir procesos,
están construidas sobre bases de datos relacionales que incluyen la capacidad de hacer análisis
lineales, estáticos y determinísticos.
3. Herramientas de simulación: son las mas sofisticadas e incluyen animación, permiten presentar como el
proceso se desarrollaría en determinadas condiciones, como los insumos fluyen y se transforman en el
sistema, en la configuración actual o en cualquiera que se quiera simular cambiando las mencionadas
condiciones.
Las ofertas son muy variadas y de distintos costos y complejidades, recurriendo a cualquier tienda del ramo
se puede uno surtir de lo que se condiga con nuestras necesidades, pero si es seguro que su utilidad por las
grandes facilidades que le incorpora al trabajo, justifican un esfuerzo por realizar su incorporación como
herramienta en el análisis.

30
CAPÍTULO 11

CONSIDERACIONES FINALES

Para finalizar con la presentación del Diagnóstico Organizacional Sistémico, es conveniente destacar dos
o tres cuestiones importantes a los efectos de valorar sus utilidad.
En primer lugar se debe recordar la versátil definición de los subsistemas, o sea su adaptación al objeto y a
los objetivos del trabajo. Esto quiere decir, remarcando lo planteado al principio, que los aspectos de la
Organización principales deben ser definidos por el analista en función de la realidad de cada caso, así
como también se deberá adaptar el Plan de trabajo y consecuentemente los elementos a tener en cuenta en
la evaluación crítica. No importa el tamaño, la cantidad de empleados, el volumen de producción, esta
herramienta es capaz de tomar cada situación institucional y desentrañarla perfectamente.
En segundo lugar no debe perderse la perspectiva sistémica que encuadra el enfoque propuesto, tanto en el
trabajo de relevamiento, como a la hora de la evaluación crítica en especial. Este es el rasgo distintivo del
D.O.S., es transversal a la Organización formal y contempla a la vez su división del trabajo, tiene una
perspectiva holográfica, pero también toma cada particularidad y la resalta, en fin suma al análisis de las
cuestiones sectoriales el del todo como unidad de funcionamiento.
Finalmente, es importante destacar que el analista se va a mover en un cuerpo extraño que no es otro que la
Organización objeto del trabajo, que por lo tanto generará resistencias como todo organismo que genera
anticuerpos ante una intrusión desconocida. Estos anticuerpos se presentan como desconfianza y falta de
colaboración, reticencia de la información, hasta agresividad. La precisión de los resultados del trabajo está
directamente relacionado con superar esta barrera y una forma de lograrlo es conformar un equipo mixto
como se planteó en la Etapa Nº 1 del trabajo, pero aún si se trabaja solo esto se debe tener en cuenta como
primordial.
No fueron solamente un planteo desde la ética profesional los consejos dados en el Capítulo 1, también
buscan garantizar el éxito del trabajo.
Los resultados óptimos pasan por aquello que se refería a dar al trabajo la dimensión y profundidad definida
por el comitente, lo que resguarda sus expectativas, así como también mantener el ideal de servicio busca
privilegiar el aportar y no “usar” el producto, y finalmente mantener la neutralidad y la objetividad, trata de
que las simpatías y antipatías no desvirtúen el fin y el resultado del trabajo.
En cuanto a como eliminar esas resistencias, si el analista se preocupa por explicitar que procura garantizar
la confiabilidad y el derecho al secreto, ya que las fuentes de los datos no siempre son relevantes, o que
busca demostrar buena fe, manteniendo también el juego limpio con los recursos intelectuales, al reconocer
en todo momento los aportes de los miembros de la organización. Otra forma de integrarse es abrir el juego
a todos, a partir de ser participativo y amplio en el trabajo, no sólo en la recolección sino también en las
ideas de las causales. Pero tampoco involucrarse demasiado, es decir no “ponerse la camiseta” de la
organización, o si se la tiene “sacársela” por el tiempo que dure el trabajo.
Todo esto, en definitiva, aportará como decíamos al resultado ya que el analista conseguirá mas y mejor
información.
Por último, la “salud laboral” del profesional a cargo, así como de su equipo, depende de no mostrar flancos
débiles. Ya que a partir de que las disidencias en el equipo, desconocimiento de la realidad de la
organización o déficits técnicos pueden hacer dudar de la capacidad para concretar la tarea encomendada
eficazmente. Además se debe dar sus tiempos al trabajo, porque en la era de que todo se necesita para
“ayer”, esto puede hacer pasar por alto elementos o apresurar juicios con que esto implica.

31
Bibliografía:

B.I.D.; Guía Para la Formulación de Solicitudes de Préstamo; 1990.

BACA URBINA, G.; Evaluación de proyectos, Análisis y Administración del Riesgo; Mc Graw - Hill 1990.
BEHRENS, W. - HAWRANEK, P.M.; Manual para la preparación de estudios de viabilidad industrial; ONUDI 1994.
BID - BIRF; Guía de Formulación de Proyectos - Programa de Financiamiento a Municipios; Secretaría de Desarrollo Social del
Gobierno Nacional; 1995
BUDGE, C. - BENEDETTI, H.; Evaluación de proyectos de extensión agrícola: aspectos metodológicos; Universidad Católica de Chile
1989
COHEN, E. - FRANCO, R.; Evaluación de proyectos sociales; Grupo Editor Latinoamericano; 1988.
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FULTOT, F.; Evaluación multicriterio de proyectos de inversión en ciencia y tecnología.
HAMMER, M. - CHAMPY, J.; 1993; Reingeniería; Ed.Norma.
HERMIDA, J.; 1991; Ciencia de la administración; Ed. Contabilidad Moderna S.A.
INFANTE VILLAREAL, A.; Evaluación financiera de proyectos; Norma 1988.
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KELETY ALCAIDE, A. DE; Análisis y evaluación de inversiones; EADA Gestión 1992.
MARTÍNEZ CHANER, V.M.; 1989; Teoría y práctica del diagnóstico administrativo; Trillas - México
MINTZBERG, H.;1994; Diseño de Organizaciones Eficientes; El Ateneo.
MUNIER, NORBERTO; Preparación técnica, evaluación económica y presentación de proyectos; Astrea 1979.
PÉREZ CARBALLO-VEIGA, J. F., “Control de la Gestión Empresarial”, ESIC Editorial, Madrid 1997.
SAPAG CHAIN, N. - SAPAG CHAIN, R.; Preparación y evaluación de proyectos; Mc Graw - Hill 1995.
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SENN, J., "Análisis y diseño de sistemas de información", Serie MacGraw-Hill, 1987.
TOBELEM, A. ; MANUAL DE OPERACIONES DEL S.A.D.C.I.; Publicaciones Ocasionales de LATPS; BIRF; 1993
TRABA, L., “Análisis de Viabilidad Institucional en Proyectos de Inversión” en “ …..Proyectos”, Arrillaga, H. y Otros – U.N.L. – 1997.
TRABA, L., “Optimización de Procesos”, Publicaciones del C.A.P., Gobierno de la Provincia de Santa Fe – 2004
Gestión y Planificación Integral S.A., Grupo ODE, Curso Práctico de Reingeniería, autores Varios, Barcelona, 1995.
O.E.A.; Curso de Formulación y Evaluación de Proyectos; 1976.
Secretaría de Agricultura, Ganadería y Pesca del Gobierno Nacional - BID - BIRF; 1994; Guía de Preparación de Proyectos -
Programa de Servicios Agropecuarios Provinciales
Subsecretaría de Gestión y Evaluación Financiera - Ministerio de Economía del Gobierno Nacional - BID - BIRF; Guía de
formulación de proyectos - Programa de saneamiento financiero de las Provincias Argentinas; 1992.

32
Planilla 1:

SUBSISTEMA TELEOLOGICO

OBJETIVOS DE LA GESTION: ...............................................................................................................................................................................

................................................................................................................................................................................................................................

AVANCE
POLITICA METAS OBSERV.

En Cartera En Diseño Implementación Evaluación

1
Planilla 2:

SUBSISTEMA ORGANIZACIONAL

ORGANIGRAMA FORMAL:
¿SE OBTUVO? SI NO

DIBUJO DE ORGANIGRAMA REAL

(CONTINUA)

2
Planilla 2 (CONTINUACION):

MISIONES Y FUNCIONES FORMALES:

¿SE OBTUVIERON? SI NO

AREAS QUE DESEMPEÑA CADA AREA SEGUN RELEVAMIENTO:

NOMBRE DEL AREA TAREA QUE DESEMPEÑA

3
Planilla 3:
SUBSISTEMA SOCIAL - PERSONAL
(FECHA:.....................................)
SITUACIONES TRANSITORIAS
PLANTA PLANTA NO PERMANENTE PLANTA

DETALLE PERMANENTE REAL

DE GABINETE TRANSITORIA CONTRATADA ADSCRIPCIONES OTRAS
CONDUCCION
POLITICA

UNIDADES
PERMANENTES

AGRUPAMIENTOS

PERSONAL SUPERIOR

PERSONAL DE
SUPERVISION

PERSONAL DE
EJECUCION

4
Planilla 3 (Continuación):
SUBSISTEMA SOCIAL - PERSONAL
(FECHA:.....................................)

PLANTA PLANTA NO PERMANENTE SITUACIONES TRANSITORIAS PLANTA

NIVEL DE CAPACITACIÓN PERMANENTE REAL

DE GABINETE TRANSITORIA CONTRATADA ADSCRIPCIONES OTRAS
PERSONAL SUPERIOR
UNIVERSITARIO
TERCIARIO
SECUNDARIO
PRIMARIO
SUPERVISION
TERCIARIO
SECUNDARIO
PRIMARIO
EJECUCION
SECUNDARIO
PRIMARIO
TOTAL

5
Anexo 1
RELEVAMIENTO GENERAL DEL PERSONAL

INSTRUCTIVO PARA EL LLENADO DE LAS PLANILLAS

1. El cuestionario debe ser completado en su totalidad, en forma individual, sin consultas entre los agentes o a sus superiores.

2. Los puntos 1, 2, 3 y 4, son de indentificación personal y deben responder a la situación real actual del agente, no a la que debería ser en función de derechos adquiridos u otra situación similar.

3. Los puntos 5 y 6, deben reflejar las tareas diarias del agente y el material con el que las realiza, debe ser completado en forma sintética pero descrptiva de sus actividades laborales. Si el agente no
identifica el procedimiento o a quienes deriva las actuaciones o la documentación sobre la que actua, formalmente hablando, deberá completar en forma nominal el cuestionario señalando a quienes
entrega el producto de su trabajo y de quienes recibe lo que usa para realizarlo, donde busca la documentación, etc.

4. En el último item, el número 7, el agente deberá plantear cuales serían aquellas modificaciones en los procedmientos que faciilitarían sus tareas y/o mejorarían el producto de su trabajo individual o
el de la oficina o sección a la que pertenece.

1- Datos personales del Agente

Apellido y Nombres
Domicilio
Teléfono
Documento
Fecha de Nacimiento
Estudios Completos

2- Situación escalafonaria

Cargo
Situación de revista
Categoría
Antiguedad en el cargo
Subrogante ?
Causa del reemplazo
Cobra subrrogancia ?
Desde

3- Individualización Jerárquica

Apellido y Nombres
Superior Jerárquico
Personal a cargo

6
4- Lugar físico de Trabajo:

Oficina
Edificio
Dirección
Teléfono

5- Funciones bajo su responsabilidad:

Operativas De supervisión de personal

Procedimiento

Recibe de
Deriva a
Procedimiento

Recibe de
Deriva a
Procedimiento

Recibe de
Deriva a

6- Documentación con la que opera diariamente:

Formularios

Libros o registros

Archivos

7- Propuestas para mejorar su trabajo:

8- Cual es su concidencia o no con los Objetivos estratégicos del Organismo:

7
FECHA / / . FIRMA:

8
Anexo 2:

SISTEMA TELEGOLÓGICO FUNCIONAL PERSONAL

FORTALEZAS

DEBILIDADES

PROYECTOS

9
Anexo 3
Método del Cuadro de Puntuación para la Categorización de Municipios y Comunas

CRITERIO INDICADOR ESCALA

ORGANIZACIONAL 1 ¿Cuál es el grado de equilibrio de la estructura en Es mayor al 80% 1

función a la importancia relativa del personal Está entre el 51% y el 80% 2
asignado a las unidades de organización de las Está entre el 31% y el 50% 3
áreas de apoyo y el total del municipio? Esta entre el 25% y el 30% 4
Es menor al 25% 5

2 ¿Cuál es la dimensión de la planta del municipio de Hay menos de 60 hab./emp. 1

acuerdo al tamaño de la población, expresada como Hay entre 61 y 80 hab/emp. 2
la relación entre el número de empleados Hay entre 81 y 100 hab/emp. 3
municipales y la población total de la localidad? Hay entre 101 y 120 hab/emp. 4
Hay mas de 120 hab/emp. 5

EQUILIBRIO ECONOMICO 3 ¿Cuál es el nivel de equilibrio presupuestario en Menor a 0,71 1

– FINANCIERO términos de relación total de ingresos y total de Entre el 0,71 y 0,80 2
egresos? Entre 0,81 y 0,90 3
Entre 0,91 y 1 4
Mayor que 1 5

4 ¿Cuál es el grado de autofinanciamiento en base a Menor al 30% 1

la relación entre el total de los recursos propios y los Entre el 31% y el 50% 2
egresos totales? Entre el 51% y el 70% 3
Entre el 71% y el 90% 4
Mayor al 91% 5

5 ¿Cuál es el nivel de endeudamiento determinado en Es mayor al 50% 1

relación al total de la deuda exigible y el monto total Esta entre 31% y 50% 2
del presupuesto ejecutado? Esta entre 21% y 30% 3
Esta entre 11% y 20% 4
Es menor al 10% 5

6 ¿Cuál es el nivel de efectividad en la recaudación en Es menor al 30% 1

función la relación promedio entre la recaudación y Está entre el 31% y el 50% 2
la emisión de las tasa general de inmuebles? Está entre el 51 y el 70% 3
Está entre el 71% y el 90% 4
Es mayor al 90% 5

10
CRITERIO INDICADOR ESCALA

UTILIZACION DE LOS 7 ¿Cual es el nivel de la inversión pública en relación Menor al 5% 1

RECURSOS con el monto total de egresos? Entre el 5% y el 10% 2
Entre el 10% y el 20% 3
Entre el 20% y el 30% 4
Mayor al 30% 5

8 ¿Cuál es el porcentaje que representan los gastos Mayor al 80% 1

en personal repecto del total de erogaciones? Entre el 70% y el 80% 2
Entre el 60% y el 70% 3
Entre el 50% y el 60% 4
Menor al 50% 5

RELACION FINANCIERA 9 ¿En que medida depende el municipio de los fondos Es mayor al 80% 1
CON EL GOBIERNO de coparticipación, expesado esto como el Esta entre el 51% y el 80% 2
PROVINCIAL porcentaje de fondos derivados en forma anticipada Esta entre el 21% y el 50% 3
respecto del total? Esta entre el 5% y el 20% 4
Es menor al 5% 5

10 ¿Cuál es el nivel de la deuda del municipio con el Es mayor al 80% 1

Tesoro Provincial, la Caja de Previsión Social y la Esta entre el 51% y el 80% 2
Obra Social IAPOS, en relación con el monto total Esta entre el 21% y el 50% 3
de la deuda? Esta entre el 5% y el 20% 4
Es menor al 5% 5

11
Anexo 3´
Método del Cuadro de Puntuación para la Selección de Empresas para una Línea de Crédito

CRITERIO INDICADOR ESCALA

TELEOLÓGICO 1 ¿Cuenta la empresa con una estrategia a No lo cree necesario 1

mediano y/o largo plazo? No tiene, ni piensa formular en breve 2
No tiene pero ve bien su definición rápidamente 3
Esta formulada pero no es bien asumida por todos 4
Es clara y definida siendo asumida firmemente por la Dirección.
5
ORGANIZACIONAL 2 ¿Qué concordancia existe entre una Es menor al 25% 1
organización interna ideal, definida, Esta entre el 25% y el 30% 2
horizontal, por procesos y la que presenta Está entre el 31% y el 50% 3
la Empresa? Está entre el 51% y el 80% 4
Es mayor al 80% 5
3 ¿Se presentan las responsabilidades y El trabajo es completamente informal 1
funciones correcta y completamente La mayoría son asumidas pero informalmente 2
asignadas y asumidas? Están asignadas pero algunas no se asumen formalmente 3
Están asignadas pero las principales no se asumen formalmente
Totalmente asignadas y asumidas 4
5
ECONOMICO – 4 ¿Cual es su estructura de costos respecto Mayor al 51% 1
FINANCIERO al nivel de costos fijos a un nivel habitual Entre el 31% y el 50% 2
de producción? Entre el 21% y el 30% 3
Entre el 11% y el 20% 4
Menor al 10% de costos fijos 5
5 ¿Cuál es el nivel de endeudamiento Es mayor al 50% 1
determinado en relación al total de la Esta entre 31% y 50% 2
deuda exigible y el nivel de facturación? Esta entre 21% y 30% 3
Esta entre 11% y 20% 4
Es menor al 10% 5
PERSONAL 6 ¿Existe una política de RRHH que Los RRHH no son valorados en lo mas mínimo 1
evidencie su importancia para la empresa, Son valorados pero no existe política la respecto 2
ya sea esta de promoción y/o La promoción no tiene en cuenta la capacitación y el desempeño del
capacitación? personal 3
Existe una cierta capacitación pero limitada y no planificada 4
Existe una política de capacitación y de selección para la promoción 5
7 ¿Cuál es porcentaje del personal que Es menor al 30% 1
posee las capacidades necesarias para el Está entre el 31% y el 50% 2
adecuado desarrollo de su puesto en una Está entre el 51 y el 70% 3
política de calidad? Está entre el 71% y el 90% 4
Es mayor al 90% 5

12
FUNCIONAL 8 ¿Cual es el nivel de la inversión en relación
Menor al 5% 1
con el monto total de egresos? Entre el 5% y el 10% 2
Entre el 10% y el 20% 3
Entre el 20% y el 30% 4
Mayor al 30% 5
9 ¿Posee un análisis de su mercado, cual es No tiene ni va a encargarlos 1
su participación, como ha evolucionado, No tiene estudios al respecto, pero cree bueno encargarlos 2
porqué? Los informes indican una participación mínima 3
Los informes indican un pobre participación pero una buena potencialidad 4
Los informes indican una participación importante y creciente 5
10 ¿Cuál es su estructura de clientes en Factura mas del 80% a uno o dos clientes 1
función de la dependencia de su Factura entre el 60% y el 80% a dos o tres clientes 2
facturación con uno o muy pocos clientes? EL 50% es absorbido por dos o tres clientes 3
Solamente uno o dos clientes superan el 10% 4
El cliente de mayor facturación es del 10% o menos 5
11 ¿Qué relación existe entre su nivel de Es menor al 25% 1
producción actual y la capacidad instalada? Esta entre el 25% y el 30% 2
Está entre el 31% y el 50% 3
Está entre el 51% y el 80% 4
Es mayor al 80% 5
12 ¿Cuál es el nivel de procedimientos Es mayor al 80% 1
estandarizados y/o documentados? Esta entre el 51% y el 80% 2
Esta entre el 21% y el 50% 3
Esta entre el 5% y el 20% 4
Es menor al 5% 5

13