La Importancia de La Teoría de La Jungla en La Administración

LA IMPORTANCIA DE LA TEORÍA DE LA JUNGLA EN LA ADMINISTRACIÓN.
NOMBRE: LIC. JOSÉ ANTONIO PATRICIO HIDALGO
MATRÍCULA: 05120965
DOCENTE: DRA. MARGARITA MONTAÑO SALINAS
ASIGNATURA: ADMINISTRACIÓN
BIBLIOGRAFÍA
Idalberto Chiavenato, “Introducción a la teoría general de la administración” séptima

edición, Mc Graw Hill.
Samuel R. Chand, “CÓMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL PODEROSA”,

Ebook.
OBJETIVO
Este movimiento surge en los años sesenta como un conjunto de ideas sobre el
hombre, la organización y el ambiente, con el propósito de facilitar el crecimiento y el
desarrollo de las organizaciones. El DO es el desdoblamiento de la teoría del
comportamiento en dirección al enfoque sistémico. No es una teoría sino un
movimiento que reúnen a varios autores con el propósito de aplicar las ciencias de la
conducta a la administración.
Los orígenes del DO se atribuyen a varios factores, que son:

1. La dificultar de operacionalizar: la teoría conductista al promover el cambio y la
flexibilidad contribuyo al origen del DO.
2. Los estudios sobre la motivación humana, el ser humano tiene diferentes

necesidades los cuales son diferentes a los de la organización, estas
necesidades tienen que ser tratadas por la organización para así motivar a sus
empleados dentro de la organización.
3. La creación del National Training Laboratorio (NTL) de Bethel, que realiza las
primeras investigaciones de laboratorio sobre la conducta.
4. La publicación de un libro, en 1964 por un grupo de psicólogos del National

Training Laboratory exponiendo sus investigaciones con T-Grupos.
5. La pluralidad de cambio en el mundo
a. Transformaciones rápidas e inesperadas del ambiente organizacional

b. Aumento del tamaño y de la complejidad de las organizaciones
c. Diversificación y complejidad de las organizaciones
d. Diversificación y complejidad de las personas, exigiendo la integración
entre actividades y personas y de competencias diferentes.
6. La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones, la unión de la
conducta humana con la estructura que se unen por medio del enfoque
sistémico.
7. Los estudios sobre conflictos interpersonales, el DO aparece como una

especialidad de la psicología y una continuación del conductismo.
Los cambios y la organización
8. El concepto de DO se relaciona con los conceptos de cambio y de capacidad de

adaptación de la organización a los cambios que ocurren en el ambiente.
a) Un nuevo concepto de administración
Para el DO el concepto de organización es típicamente conductista, una
organización es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes
individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el
ambiente.
PROCEDIMIENTO
Para cambiar la cultura y el clima organizacional, la organización necesita tener

capacidad innovadora, o sea:
a. Adaptabilidad. La capacidad de resolver problemas y de reaccionar de manera
flexible a las exigencias mutables e inconstantes del medio ambiente. Para ser
adaptable, la organización debe ser flexible, para poder adaptar e integrar nuevas
actividades; y ser receptiva y transparente a nuevas ideas, vengan éstas de dentro o
de fuera de la organización.
b. Sentido de Identidad. El conocimiento y la comprensión del pasado y del presente

de la organización, y la comprensión y el compartir de sus objetivos por todos los
participantes, en el DO no existe lugar para enajenación del empleado, pero para
el compromiso del participante.
c. Perspectiva exacta del medio ambiente. La percepción realista y la capacidad de

investigar, diagnosticar y comprender el medio ambiente.
d. Integración entre los participantes. Para que la organización pueda comportarse

como un todo orgánico e integrado. La tarea básica del DO es cambiar la cultura y
mejorar el clima de la organización.
El proceso de cambio adoptado por el DO se basa en el modelo de Kurt Lewin,
desarrollado más tarde por Schein y otros, y que se aplica a personas, grupos y
organizaciones.
El modelo consiste de tres fases o etapas distintas: descongelamiento, cambio y Re
congelamiento.
Descongelamiento del estándar actual de comportamiento.
Surge cuando la necesidad de cambio se hace tan obvia que la persona, grupo u
organización puede rápidamente entenderla y aceptarla, para que el cambio pueda
ocurrir. Si no existe descongelamiento, la tendencia será el retomo puro y sencillo
al estándar habitual y rutinario de comportamiento. El descongelamiento significa
que: las viejas ideas y prácticas se derriten y se desaprenden para ser sustituidas por
nuevas ideas y prácticas aprendidas.
Cambio.
Surge cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y conductas. El
agente de cambio conduce a personas, grupos o a toda la organización para promover
nuevos valores actitudes y conductas por medio de procesos de identificación e
internalización. Los miembros de la organización se identifican con los valores)
actitudes y conductas del agente de cambio para entonces interiorizarlo, ya que
perciben su eficacia en su desempeño. El cambio es la etapa en que se aprenden
nuevas ideas y prácticas de forma que las personas piensan y ejecutan de una nueva
forma.
Re congelamiento.
Significa la incorporación de un nuevo estándar de conducta por medio de mecanismos
de soporte y de refuerzo, de modo que ese estándar se transforme en la nueva
norma. Re congelamiento significa que lo que se aprendió fue integrado a la práctica
actual. Se convierte en la nueva forma en que la persona conoce y hace su trabajo.
Conocer solamente la nueva práctica no es suficiente, se necesita incorporarla y fijarla
a la conducta.
El proceso de cambio según Lewin ocurre en un campo dinámico de fuerzas que
actúan en varios sentidos. De un lado existen fuerzas positivas que actúan como apoyo
y so-porte al cambio y, de otro lado, fuerzas negativas que actúan como oposición y
resistencia al cambio. En la organización, existe una báscula dinámica de fuerzas
positivas que apoyan y soportan el cambio de fuerzas negativas que restringen e
impiden el cambio. El sistema funciona dentro de un estado de relativo equilibrio que se
denomina equilibrio casi estacionario. Ese equilibrio se rompe toda vez que se
introduce algún inten-to de cambio, el cual sufre presiones positivas (fuerzas de apoyo
y soporte) y negativas (fuerzas de oposición y resistencia) creando un momento de
fuerzas. El DO es vital para la organización que compite y lucha por la sobrevivencia
en condiciones de cambio: Los cambios que ocurren en el mundo moderno exigen) la
revitalización y la reconstrucción de las organizaciones. Ésas se tienen que adaptar a
los cambios del ambiente. Los cambios organizacionales no. pueden hacerse al azar,
por inercia* o improvisación, sino que deben planearse.
EL PROCESO DE CAMBIO
Cuando las fuerzas positivas son mayores que las negativas, el intento de cambio es
exitoso y ocurre en forma efectiva. Sin embargo, cuando las fuerzas negativas son
mayores que las positivas, el intento de cambio no tiene éxito y no ocurre,
prevaleciendo la situación anterior. El cambio sólo ocurre cuando se incrementan las
fuerzas de apoyo y soporte o cuando se reducen las fuerzas de resistencia y oposición.
En realidad, ambas deben ser influenciadas. La idea es incentivar a que el cambio se
acepte e integrarlo en las nuevas prácticas de la organización.
La administración del cambio comienza con el análisis de las fuerzas exógenas

(exigencias de la economía globalizada, de la tecnología, de los consumidores, de la
competencia, etcétera) y de las fuerzas endógenas (como decisiones y actividades
internas, demandas de nuevos procesos y tecnologías, nuevos productos o servicios,
exigencias de los empleados y sindicatos, etcétera) que crean la necesidad de cambios
en la organización. Las fuerzas externas e internas se transfieren para necesidades
percibidas en la organización. De donde se origina la brecha de desempeño
(performance gap), o sea, la disparidad entre los niveles existente y deseado de
desempeño. La brecha de desempeño ocurre debido a los procedimientos actuales que
no están adecuados a las nuevas exigencias. La organización debe estar atenta a
los problemas y oportunidades, porque la necesidad observada de cambio es lo
que permite la siguiente etapa, que es el diagnóstico del cambio. Se trata de verificar
lo que debe cambiarse en la empresa: estructura organizacional, cultura
organizacional, tecnología, productos o servicios. Por fin, la última etapa es la
implementación del cambio de forma planeada y organizada. El cambio es el
resultado de la competencia entre fuerzas impulsadoras y fuerzas restrictivas.
Cuando el cambio se introduce, existen fuerzas que la impulsan, mientras otras
fuerzas llevan a la resistencia.
RESULTADOS
Para implementar el cambio se hace necesario analizar ambas fuerzas que actúan en
el cambio con la finalidad de removerse o neutralizar las fuerzas restrictivas que la
impiden e incentivar las fuerzas impulsadoras. La Teoría del campo de fuerzas es
indispensable en ese enfoque. El cambio ocurre cuando las fuerzas impulsoras y
favorables son mayores que las fueras restrictivas e impeditivas.
A continuación se mencionan las pautas para movilizar la cultura organizacional:
1. Trabajar sobre las condiciones culturales actuales. Construir una cultura
organizacional no es tan sencillo como cambiar un programa informático; para
hacerlo de la forma más efectiva, hay que entender primero cuáles son los
rasgos predominantes existentes y discernir en qué condiciones estas
características son una ayuda o un obstáculo para la compañía.
2. Modificar los comportamientos para voltear la forma de pensar. Repartir dípticos
con los valores o escribir los nuevos principios en la entrada del edificio no va a
hacer que la plantilla los asuma. El cambio cultural es más una cuestión de
hacer que de decir, así que implementar medidas tangibles y procesable,
repetibles, observables y medibles es un buen punto de partida.
3. Determinar los puntos críticos. La clave para el cambio cultural radica en
centrarse en los factores críticos, un pequeño número de comportamientos que
tendría un gran impacto si conseguimos que se pongan en práctica por un
número significativo de personas.
4. Implicar a los líderes formales. Si deseamos conseguir un cambio de
comportamiento en la plantilla, los directivos y ejecutivos de la empresa deben
ser los primeros en seguir las pautas marcadas, pues cuando el personal
aprecia una desconexión entre lo que promulga la compañía y la actuación de
los líderes formales, tienden a imitar a estos.
5. Identificar los líderes informales. Junto a los profesionales que ostentan la
autoridad, todas las compañías cuentan con miembros que presentan fuertes
capacidades de liderazgo y de influencia en el resto del capital humano,
independientemente de su cargo o posición jerárquica. Estos colaboradores son
un gran recurso para difundir los comportamientos críticos de abajo a arriba
dentro de la compañía.
6. Conectar las conductas con los objetivos. Al hablar de cultura organizacional, es
fácil caer en la abstracción, por lo que es recomendable aportar ejemplos
prácticos y datos sobre cómo el cambio va a repercutir en la mejora del
desempeño y de los resultados de la compañía.
7. Demostrar el impacto de los esfuerzos culturales en los resultados de negocio.
En el mismo sentido, y dado que la transformación en un proceso largo, hay que
evitar que los trabajadores se desanimen al no ver resultados inmediatos. Por
ello, los directivos deben aportar pruebas y evidencias de los efectos del cambio
lo más rápido posible. Un medio eficaz para ello es poner en marcha programas
pilotos que sirvan de referencia.
8. Difundir el mensaje por todos los canales posibles. Se trata de utilizar todos los
medios disponibles (redes sociales, incluidas) para expandir las nuevas ideas de
forma viral en todos los departamentos y funciones de la organización.
9. Alinear esfuerzos programáticos con los comportamientos reales. Es importante
que la organización formal e informal tengan los mismos objetivos. De este
modo, la primera proporciona una motivación racional para que los empleados
actúen de un determinado modo, mientras que la segunda insuflará el
compromiso emocional del capital humano.
10. Supervisar la cultura organizacional constantemente. El hecho de que hoy
tengamos una sólida cultura organizacional no garantiza por sí mismo que
también lo sea mañana. Por tanto, es necesario permanecer alerta a posibles
desviaciones o nuevas implementaciones dentro de la compañía.
CONCLUSIÓN Y REFLEXIÓN DE APRENDIZAJE
Cuando una empresa requiere crecer, mejorar su calidad, aumentar la productividad,

incursionar en nuevos mercados, fusionarse, etc. La cultura organizacional ha
demostrado ser el elemento más importante en determinar el éxito o fracaso.
La integración implica entre las diferentes tecnologías ya utilizadas debates sobre

proyectos, compartir ideas, sugerencias de mejoras e involucrar al cliente aún en las
etapas iniciales del proyecto, además de software para medición de desempeño y del
progreso de proyectos, agendas virtuales colaborativas, entre otras herramientas.
Una de las misiones de RRHH es identificar los sesgos corporativos y desarmarlos

para dar a conocer la mala influencia y repercusión que tienen en la toma de decisiones
de la empresa.
Es inevitable cuando reduce las disonancias respecto a la misión, la visión y los

objetivos de la organización, y funciona como elemento que aclara los valores y
principios de la empresa, se crea una nueva cultura de compromiso y motivación de las
personas y las vuelve emprendedoras y creadoras de nuevos paradigmas de calidad.

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Samuel R. Chand, “CÓMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL PODEROSA”,

Los orígenes del DO se atribuyen a varios factores, que son:

2. Los estudios sobre la motivación humana, el ser humano tiene diferentes

4. La publicación de un libro, en 1964 por un grupo de psicólogos del National

5. La pluralidad de cambio en el mundo

a. Transformaciones rápidas e inesperadas del ambiente organizacional

7. Los estudios sobre conflictos interpersonales, el DO aparece como una

8. El concepto de DO se relaciona con los conceptos de cambio y de capacidad de

Para cambiar la cultura y el clima organizacional, la organización necesita tener

b. Sentido de Identidad. El conocimiento y la comprensión del pasado y del presente

c. Perspectiva exacta del medio ambiente. La percepción realista y la capacidad de

d. Integración entre los participantes. Para que la organización pueda comportarse

La administración del cambio comienza con el análisis de las fuerzas exógenas

Cuando una empresa requiere crecer, mejorar su calidad, aumentar la productividad,

La integración implica entre las diferentes tecnologías ya utilizadas debates sobre

Una de las misiones de RRHH es identificar los sesgos corporativos y desarmarlos

Es inevitable cuando reduce las disonancias respecto a la misión, la visión y los

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